pÄivittÄistavarakaupan arvoverkoston ...lib.tkk.fi/reports/2007/isbn9789512288045.pdfraportin...

Helsinki University of Technology Laboratory of Work Psychology and Leadership Report 2007/4 Espoo 2007

PÄIVITTÄISTAVARAKAUPAN ARVOVERKOSTON KEHITTÄMINEN Jari Ylitalo Hanna Timonen

Helsinki University of Technology Department of Industrial Engineering and Management Laboratory of Work Psychology and Leadership

P.O.Box 5500 FIN-02015 TKK Finland Phone: +358 9 451 2846 Fax: +358 9 451 3736 Internet: http://www.tuta.hut.fi

© Ylitalo Jari, Timonen Hanna

ISBN 978-951-22-8803-8 (print) ISBN 978-951-22-8804-5 (online) ISSN 1459-8035 (print) ISSN 1795-8857 (online)

Otamedia Oy

Espoo 2007

Teknillinen korkeakoulu Päivittäistavarakaupan arvoverkoston kehittäminen Projektiraportti

Tiivistelmä Tiiviit yhteistyösuhteet erilaisten kumppaneiden kanssa ovat yritysten arkipäivää. Yhteis-työllä haetaan esimerkiksi tehokkuutta toimitusketjuihin sekä uusia mahdollisuuksia tuot-teiden ja palveluiden kehittämiseen. Yhteistyön hyötyjen saavuttaminen ei kuitenkaan ole itsestään selvää. Päivittäistavarakaupassa suhteiden ja yhteistyön toimivuus on tärkeässä asemassa paitsi materiaali- ja tietovirtojen yhteisessä hallinnassa kysynnän ja tarjonnan kohtaavuuden varmistamiseksi, myös toiminnan tehokkuuden ja kuluttajalähtöisen vali-koiman kehittämisessä. Yhteistyön kehittämisessä kaupan ja elintarviketeollisuuden välillä on päästy varsin pitkälle, mutta toimialan kiristynyt kilpailu ja kansainvälistyminen ovat kuitenkin tuoneet uusia haasteita myös yhteistyösuhteisiin. Mihin suuntaan yhteistyö on kehittymässä? Etääntyvätkö yritykset toisistaan, vai syntyykö alalla uudenlaista verkostoyh-teistyötä?

Tämä loppuraportti on kirjoitettu osana Päivittäistavarakaupan arvoverkoston kehittäminen eli ARVO-tutkimusprojektia. Projekti tarkasteli suomalaisen päivittäistavarakaupan ja elin-tarviketeollisuuden välistä yhteistyötä ja sen tulevaisuuden näkymiä. Tavoitteena oli selvit-tää nimettyjen päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden edustajien näkemyksiä, kä-sityksiä ja tuntemuksia yritysten välisestä yhteistyöstä, sen kehittämisen tarpeista, mahdol-lisuuksista, edellytyksistä ja hyödyistä. Tutkimusta varten haastateltiin kolmekymmentä-kaksi kaupan (10), teollisuuden (14) sekä alan järjestöjen (5) ja tietotekniikka-alan (3) edus-tajaa, jotka kaikki kuuluivat oman organisaationsa ylimpään johtoon. Tutkimuksen toteutti Teknillisen korkeakoulun Tuotantotalouden osaston Human Capital and Leadership -tutkimusryhmä Fujitsu Services Oy:n toimeksiannosta.

Päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden yhteistyösuhteisiin vaikuttavat vahvasti yritysten liiketoimintastrategiat, yhteistyöstrategian kehitysvaihe sekä yrityksen organisoi-tuminen ja rakenne. Näiden pohjalta syntyvät erilaiset toimintatavat näkyvät yhteistyösuh-teissa, niiden päätöksenteossa, neuvotteluissa sekä yhteistyön hengessä. Tutkimuksen mu-kaan suurin osa toimialan suhteista on edelleen osta ja myy -tyyppisiä, kahdenvälisiä suh-teita. Suhteiden luonne on edelleen siis varsin perinteinen, eikä mitään erityislaatuista re-surssien yhdistämistä harjoiteta. Pitkien arvoketjujen tai arvoverkoston johtamisen koetaan olevan vielä pitkälti puheen tasolla.

Tutkimuksen mukaan yhteistyöstä koetaan saatavan erilaisia hyötyjä, jotka yritystasolla voidaan jakaa kustannus-, kasvu- ja kyvykkyyshyötyihin. Lisäksi pitkällä tähtäimellä tiivis-tyvän yhteistyön koetaan hyödyttävän koko toimialaa, ja parantavan suomalaisten yritysten kilpailukykyä myös kansainvälisesti. Hyötyjen realisoiminen ei kuitenkaan ole yksinker-taista: niiden saavuttaminen vaatii niin aikaa kuin resurssejakin. Haastateltavat kokivat myös, että panostusten ja hyötyjen jakaminen ei kaikilta osin ole tasapainoista. Yhteistyö-hyötyjen saavuttamiseen uskottiin silti varsin laajasti, vaikka panostusten ja hyötyjen suh-detta tarkasteltiin osittain kriittisestikin.

Haastateltavat luonnehtivat toimialan yhteistyötä yleisesti toimivaksi ja asialliseksi, vaikka teollisuuden edustajat toivatkin esiin kaupan lisääntyneen valtakäyttäytymisen mm. hinta-neuvottelujen yhteydessä. Yhteistyön vahvuuksina pidettiin sitä, että Suomessa eri yritysten edustajat tuntevat toisensa sangen hyvin, sekä mahdollisuutta ottaa yhteyttä ja puhua tarvit-taessa asioista suoraan avainhenkilöiden kesken. Luottamus koettiin keskeiseksi yhteistyön toimivuuden kannalta. Haastattelussa kuitenkin kerrottiin myös ongelmista, esimerkiksi luottamuksen väärinkäytöstä, kun teollisuuden tuoteideat ovat päätyneet kaupan omiksi merkeiksi. Turhauttavaksi mainittiin myös tilanteet, joissa kaupan edustajia ei yhteistyössä

Teknillinen korkeakoulu Päivittäistavarakaupan arvoverkoston kehittäminen

Projektiraportti .

ole kiinnostanut kuin hinta. Hintakilpailun ja yhteistyön yhteensovittaminen nähtiin kuiten-kin realistisesti: yhteistyö ja hintaneuvottelut täytyy kyetä sovittamaan yhteen.

Tutkimuksen perusteella teollisuus vaikutti kauppaa innokkaammalta yhteistyön kehittämi-sessä. Kaupan edustajat miettivät tarkemmin kenen kanssa yhteistyötä syvennetään, jotta siitä olisi hyötyä oman liiketoiminnan kokonaisuuden kannalta. Yhteistyön kehittämisessä nähtiin paljon haasteita. Tarvittavat panostukset koettiin suuriksi ja hyötyjen saavuttamises-sa on riskinsä. Haastateltavat kokivat, ettei yhteistyössä ole päästy pidemmälle esimerkiksi sen takia, ettei kumppanilta löydy riittävää kokonaisnäkemystä tai osaamista yhteistyön ke-hittämisestä, tai sitten kumppaniin ei ole luotettu tarpeeksi.

Suurin osa haastatelluista näki kehittyvän yhteistyön olevan koko toimialan menestymisen kannalta keskeistä. Nähtiin, että erilaiset kumppanuudet, sekä vuoropuhelu, yhteinen tiedon hyväksikäyttö ja toiminnan suunnittelu tulevat lisääntymään. Muutama haastateltu toi esiin, että myös toisenlainen, yhteistyön taantuva kehitys on mahdollinen, mutta tätä ei pidetty kovin todennäköisenä. Haastateltavat kokivat, että lisääntyvä kilpailu pakottaa yhteistyö-hön, koska kellään ei voi yksin olla kaikkea tarvittavaa tietoa ja osaamista hallussaan. Pitki-en arvoketjujen johtamiseen uskottiin kehittyvän uudenlaisia yhteisiä johtamis- ja ohjaus-malleja. Kehittämistyötä ei kuitenkaan pidetty helppona, koska se edellyttää uudenlaisia toimintatapoja ja myös joistain vanhoista ajatustavoista luopumista. Radikaalit toimintata-painnovaatiot voisivat muuttaa toimialan pelisääntöjä, mutta haastatellut eivät tienneet kuka tällaisia innovaatioita voisi synnyttää.

Tutkimuksen tulosten pohjalta luotiin kolme mahdollista tulevaisuuden kuvaa päivittäista-varakaupan ja elintarviketeollisuuden yhteistyösuhteiden kehittymisestä. Ensinnäkin toimi-ala voi kehittyä kohti hintakilpailun ylivaltaa, jossa merkittävästi kiristynyt hintakilpailu taannuttaa yhteistyösuhteet tiukaksi kilpailutuskaruselliksi. Tällöin teollisuuden mahdolli-suudet uusien tuotteiden ja toiminnan kehittämiseen hiipuvat, neuvotteluvoima ja kustan-nusten karsiminen nousevat yhteistyösuhteissa keskeiseen asemaan ja yhteistyökyvykkyy-det marginalisoituvat. Toinen mahdollinen tulevaisuuden kuva on nykymenon jatkuminen: yhteistyösuhteet jatkuvat nykyisellä mallilla, eikä uusiin avauksiin juuri päästä. Toimintata-poihin ei löydetä mitään uutta, toiminnan kehittäminen on asteittaista ja pitkien arvoketju-jen johtaminen jää johdon strategiaesityksiin, mutta ei vaikuta käytännön yhteistyöhön tai muuhun toimintaan. Kolmas mahdollinen tulevaisuuden kuva on uudenlaisen innovatiivisen verkostokulttuurin kehittyminen, jolloin toimialan keskeiset yritykset pystyvät löytämään uusia, radikaalejakin toimintatapainnovaatioita keskinäiseen yhteistyöhön. Arvoverkostoa pystytään johtamaan yhteisen tiedon avulla yli yritysrajojen, ja yhteistyökulttuuri kehittyy koko toimialalla auttaen osaltaan yrityksiä menestymään myös kansainvälisesti. Yritykset pystyvät yhdistämään tehokkuuden kuluttajalähtöiseen tuote- ja toimintatapakehitykseen.

Tässä loppuraportissa kuvataan kattavasti päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden välistä yhteistyötä ja sen kehittämistä. Toiveemme on, että tämä tutkimus osaltaan antaa li-sämateriaalia päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden yhteistyön kehittämiseen. Haluisimme myös herättää alan yrityksissä ja yhteisillä foorumeilla uudenlaista keskustelua siitä, mihin suuntaan yksittäiset yritykset haluavat kehittää yhteistyötään sekä minkälaiseksi koko toimialan kokonaisuudessaan halutaan tulevan.


Alkusanat Päivittäistavarakauppa on tärkeä tekijä suomalaisten arjen sujuvuudessa ja ihmisten hyvinvoinnissa. Niin päivittäistavarakauppa kuin elintarviketeollisuuskin työllistää merkittävän määrän suomalaisia. Päivittäistavarakauppa ja elintarviketeollisuus ei-vät kuitenkaan enää pitkään aikaan ole olleet suojassa kansainväliseltä kilpailulta, vaan ne toimivat avoimilla markkinoilla, jotka asettavat yrityksille ja niiden toi-minnalle uusia vaatimuksia. Kuluttajalähtöisten, turvallisten ja laadukkaiden tuot-teiden kehittäminen, tehokas ja tarkoituksenmukainen toimituslogistiikka sekä mo-nipuolisen valikoiman tarjoaminen kuluttajalle ovat yhä keskeisempiä tekijöitä yri-tysten toimivuuden ja kilpailukykyisyyden varmistamisessa. Tästä syystä myös yri-tysten väliset rajapinnat ja yritysten välillä tapahtuva yhteistyö ovat nousseet tär-keiksi kehityskohteiksi myös päivittäistavarakaupassa.

Tässä tutkimuksessa meillä on ollut mahdollisuus luoda katsaus päivittäistavara-kaupan ja elintarviketeollisuuden yhteistyön nykytilaan ja kehitysnäkymiin. Tutki-muksen aikana pääsimme haastattelemaan merkittävää joukkoa alan strategisia vaikuttajia, ja olemme heille kiitollisia siitä ajasta, jonka he meille kiireisestä aika-taulustaan soivat. Tutkimuksemme tavoitteena oli kartoittaa yhteistyön nykytilaa, mutta olemme erityisesti halunneet nostaa keskusteluun kysymyksen siitä, millaista tulevaisuutta päivittäistavarakaupassa halutaan rakentaa? Minkälaisessa roolissa yhteistyösuhteiden luonne ja toimivuus on tulevaisuudessa? Minkälaiset tekijät voivat viedä toimialaa ei-toivottuun suuntaan? Olemme halunneet valottaa niitä mahdollisuuksia ja uhkia, joita toimialalla on edessään, ja näin omalta osaltamme edistää toimialan sisäistä keskustelua siitä, minkälaista tulevaisuutta päivittäistava-rakaupassa halutaan rakentaa.

Tutkimus on liittynyt luontevasti osaksi Teknillisen korkeakoulun Työpsykologian ja johtamisen laboratorion tutkimusta organisaatioiden välisestä yhteistyöstä ja sen kehittämisestä. Haluamme kiittää projektin ohjausryhmän jäseniä professori Eila Järvenpäätä, vanhempaa tutkijaa Stina Immosta ja professori Eero Elorantaa TKK:lta sekä erityisesti Fujitsu Services Oy:n johtaja Miisa Heleniusta ja johtaja Pauli Liikalaa miellyttävästä ja innostavasta yhteistyöstä projektin aikana. Toi-vomme, että tämä raportti tukee niin Fujitsu Services Oy:tä kuin päivittäistavara-kaupan ja elintarviketeollisuudenkin yrityksiä yhteistyön kehittämisessä, ja omalta osaltaan rikastaa eri foorumeilla käytävää keskustelua toimialan kehityksestä.

Espoossa, 14. päivänä toukokuuta 2007,

Jari Ylitalo Hanna Timonen

Teknillinen korkeakoulu Päivittäistavarakaupan arvoverkoston kehittäminen

Projektiraportti .

Sisällysluettelo

1 Johdanto ........................................................................................................... 1 2 Päivittäistavarakauppa Suomessa.................................................................. 5

2.1 Päivittäistavarakaupan rakenne................................................................................. 5 2.2 Elintarviketeollisuuden rakenne................................................................................. 6 2.3 Kaupan ja teollisuuden järjestöjä ja yhdistyksiä........................................................ 8 2.4 Kaupan ja teollisuuden yhteistyöhön vaikuttavia tekijöitä......................................... 9

3 Arvoverkosto ja yritysten yhteistyösuhteet ................................................. 12 3.1 Arvoketjusta arvoverkostoon.................................................................................... 12 3.2 Yritysten väliset yhteistyösuhteet.............................................................................. 14

4 Kaupan ja teollisuuden yhteistyön nykytila ................................................ 20 4.1 Minkälaisia yhteistyösuhteet ovat nyt?..................................................................... 20 4.2 Miksi yhteistyötä tehdään?....................................................................................... 24 4.3 Miten yhteistyö toimii ja minkälaista sen luonne on? .............................................. 31

5 Kaupan ja teollisuuden yhteistyön kehittäminen........................................ 35 5.1 Halutaanko yhteistyötä kehittää?............................................................................. 35 5.2 Mitä haasteita yhteistyön kehittämiseen liittyy?....................................................... 36 5.3 Millaiseksi alan tulevaisuus arvioidaan?................................................................. 41

6 Pohdintaa kaupan ja teollisuuden yhteistyösuhteiden tulevaisuudesta .... 44 6.1 Yhteistyö teorian valossa.......................................................................................... 44 6.2 Yhteistyön mahdollisia tulevaisuuden kuvia............................................................. 45 6.3 Mahdollisuuksia ja haasteita yhteistyön kehittämisessä .......................................... 51

7 Päätelmiä ja tutkimuksen arviointia............................................................ 53 7.1 Tutkimuksen arviointia ............................................................................................. 53 7.2 Tutkimuksen rajoitteita............................................................................................. 55 7.3 Jatkotutkimusaiheita: ”Arvoketjujohtaminen arjessa” ............................................ 55

Lähteet.................................................................................................................. 57


1

1 Johdanto Yritysten väliset tiiviit yhteistyösuhteet ovat yleistyneet nopeasti viimeisten vuo-sikymmenien aikana. Tiiviimmillä ja syvemmillä yhteistyösuhteilla yritykset ha-kevat niin tehokkuutta ja nopeutta toimitusketjuihinsa kuin mahdollisuuksia hyö-dyntää kumppaneiden kautta saatavaa tietoa entistä paremmin esimerkiksi kustan-nusten hallinnassa tai uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä. Tiedosta ja tietopääomasta onkin tullut yhä keskeisempi kilpailutekijä, etenkin kun uudet in-tegroidut tietojärjestelmät tarjoavat uudenlaisia mahdollisuuksia yhteistyön kehit-tämiseen yritysten välillä. Hyötyjen saavuttaminen edellyttää kuitenkin muutoksia yritysten tavassa toimia osana toimialan arvoketjua ja -verkostoa.

Päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuudessa kilpailu- ja kustannuspaineet ovat Suomessa korkeat. Kotimaassa ei enää ole näkyvissä merkittävää kasvua, jol-loin toiminnan tehostaminen ja kansainvälistyminen ovat tänä päivänä yritysten ensisijaisia kasvun ja kannattavuuden lähteitä. Keskeisessä asemassa toiminnan tehostamisessa ovat viime aikoina olleet materiaali- ja tietovirtojen hallinnan ke-hittäminen. Menetykset kysynnän ja tarjonnan kohtaamattomuudesta sekä tuottei-den pilaantumisesta kohdistuvat sekä kauppaan että teollisuuteen, jolloin entistä tiiviimpi strategisen tason yhteistyö yli yritysrajojen voisi myös merkittävästi te-hostaa toimialan toimitusketjun hallintaa. Tällainen yhteistyö edellyttää kuitenkin paitsi uudenlaista yhteistä tietoteknistä infrastruktuuria, myös ennen kaikkea uu-denlaisia yhteisiä toimintatapoja kansainvälistyvässä arvoverkostossa.

Tässä tutkimusraportissa tarkastelemme suomalaisen päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden välistä yhteistyötä, sen luonnetta ja sen tuomia hyötyjä, sekä yhteistyön tulevaisuuden näkymiä. Raportissa käytämme yksinkertaistuksen vuoksi päivittäistavarakaupasta myös termiä kauppa ja elintarviketeollisuudesta termiä teollisuus. Raportti on Päivittäistavarakaupan arvoverkoston kehittäminen eli ARVO-tutkimusprojektin loppuraportti.

ARVO-tutkimusprojekti toteutettiin Teknillisen korkeakoulun Tuotantotalouden osastolla Fujitsu Services Oy:n toimeksiannosta Teknillisen korkeakoulun Tuo-tantotalouden osastolla toimivassa Human Capital and Leadership -tutkimus-ryhmässä. Tutkimuksen käytännön toteutuksesta vastasivat tekniikan lisensiaatti Jari Ylitalo ja diplomi-insinööri Hanna Timonen. Fujitsu Services Oy:n puolesta projektivastaavina toimivat johtajat Miisa Helenius ja Pauli Liikala Kauppa ja elintarviketeollisuus -liiketoiminta-alueelta

Fujitsu Services Oy:n toimeksiannon taustana oli pyrkimys syventää heidän omaa ymmärrystään päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden arvoverkoston dynamiikasta ja näin tukea uudenlaisten päivittäistavarakaupan liiketoimintapal-veluiden rakentamista. Tutkimus on jatkoa Fujitsu Services Oy:n vuonna 2003 to-teuttamalle selvitykselle päivittäistavarakaupan yhteistyösuhteiden tilasta.

2 Teknillinen korkeakoulu Päivittäistavarakaupan arvoverkoston kehittäminen

Projektiraportti .

Tutkimuksen tavoitteet ja toteuttaminen Tutkimuksen tavoitteeksi kiteytyi selvittää yhdessä Fujitsu Services Oy:n kanssa valittujen päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden edustajien näkemyksiä, käsityksiä ja tuntemuksia yritysten välisestä yhteistyöstä, sen kehittämisen tar-peista, mahdollisuuksista, edellytyksistä ja hyödyistä. Tavoitteen pohjalta muo-toiltiin seuraavat viisi tutkimuskysymystä:

1. Millainen on strategisen yhteistyön ja tietojohtamisen nykytila elintarvikete-ollisuuden ja päivittäistavarakaupan arvoverkostossa?

2. Millaisia hyötyjä nykyistä kehittyneempi yhteistyö ja tietojohtaminen toisivat elintarvikealan liiketoimintaan?

3. Millaista infrastruktuuria ja millaisia toimintatapoja syvempi yhteistyö ja kumppanuus edellyttävät elintarvikealan arvoverkostossa?

4. Mitkä ovat mahdollisia esteitä yhteistyön syventämiselle yritysten välillä? 5. Millaisia haasteita arvoverkoston johtaminen ja kehittyvässä arvoverkostossa

toimiminen tuo eri osapuolille?

Projektin toteutusaikataulu ilmenee taulukosta 1. Suunnittelu- ja valmisteluvai-heessa toimeksiantajan ja toteuttajan välillä laadittiin yksityiskohtaisempi suunni-telma projektin toteuttamisesta ja tarkennettiin tutkimuksen tavoitteita.

Taulukko 1. Projektin vaiheet ja aikataulu. Vaiheet Aikataulu

Suunnittelu ja valmistelu Syys-lokakuu 2006

Aineiston kokoaminen Loka-joulukuu 2006

Aineiston analysointi Tammi-helmikuu 2007

Raportin kokoaminen Maalis-huhtikuu 2007

Tiedon levittäminen Touko-kesäkuu 2007

Tutkimuksen alussa kriittiseksi tekijäksi arvioitiin haastateltavien saaminen mu-kaan tutkimukseen. Haastatteluajat saatiin kuitenkin sovittua vaivattomasti ja haastattelut onnistuivat suunnitellusti myönteisessä hengessä vuoden 2006 aikana. Haastattelujen lomassa tutkijat keräsivät myös tausta-aineistoa tapaamalla päivit-täistavarakauppaa ja elintarviketeollisuutta seuraavia asiantuntijoita sekä osallis-tumalla toimialan sisäisiin tapahtumiin.

Aineiston analysointi aloitettiin vuoden 2007 alussa. Alustavia tuloksia esiteltiin projektin ohjausryhmälle helmikuun alussa. Muut tutkimukseen osallistuneet kut-suttiin yhteiseen seminaariin maaliskuun alussa. Seminaariin osallistui kymmenen haastateltua, joiden kanssa seminaarissa käytiin monipuolista keskustelua projek-tin tuloksista.

Tämä raportti valmistui huhtikuun 2007 lopussa, ja se julkistettiin toukokuussa 2007.


3

Tutkimusaineistot ja niiden analysointi Tutkimuksen perusaineisto koostui toimialan strategisten vaikuttajien teemahaas-tatteluista. Tukimateriaalina käytettiin julkisia dokumentteja, lehtiartikkeleita, seminaarimateriaaleja sekä aiheeseen liittyvää kirjallisuutta. Projektin tavoitteena oli erityisesti selvittää kaupan ja teollisuuden edustajien tuntemuksia ja näkemyk-siä yhteistyön nykytilasta ja tulevaisuudesta. Näin ollen kirjallisuuskatsauksessa keskityttiin ensisijaisesti yritysverkostoja ja kumppanuuksia sekä päivittäistavara-kauppaa toimialana tarkastelevaan kirjallisuuteen. Lähteinä on lisäksi käytetty eri-laisten toimialajärjestöjen tuottamaa materiaalia ja aineistoja.

Haastatteluja kertyi kolmekymmentäkaksi, joista kymmenen oli päivittäistavara-kaupan edustajia ja neljätoista elintarviketeollisuudesta. Kahdeksan haastateltua edusti toimialajärjestöjä tai tietotekniikkapalvelutarjoajaa. Kaupan organisaatioita oli mukana neljä, teollisia toimijoita kahdeksan, järjestöjä kolme sekä yksi tieto-tekniikkapalvelun tarjoaja. Lisäksi taustakeskusteluja käytiin viiden päivittäista-varakauppa-alaa seuraavaan asiantuntijan kanssa. Haastatellut kaupan, teollisuu-den ja toimialajärjestöjen edustajat kuuluivat organisaatioissaan ylimpään joh-toon. Taulukosta 2 ilmenee haastateltujen organisatorinen asema.

Haastatteluissa käsitellyt teemat koskivat yritysten yhteistyöstrategioita, yhteis-työn todellisuutta (sisältöä, haasteita ym.), yhteistyön kehittämistä, toimialan yh-teisiä foorumeita, toimialan arvoverkostoa ja sen johtamista, sekä tietotekniikka-palveluiden roolia toimialalla ja yhteistyön kehittämisessä. Lisäksi kaikilta haasta-telluilta kysyttiin heidän omaa arviotaan siitä, miten toimiala ja sen yhteistyösuh-teet tulevat kehittymään tulevaisuudessa.

Taulukko 2. Haastateltujen organisatorinen asema.

Kauppa Teollisuus Järjestöt Tietotekniikka- palvelut

Yhteensä

Toimitusjohtaja/ varatoimitusjohtaja

6 4 3 13

Kaupallinen johtaja/ myyntijohtaja

7 1 8

Ketjujohtaja 3 3 Logistiikkajohtaja 1 3 4

Kehitysjohtaja 1 2 3 Muu 1 1

Yhteensä 10 14 5 3 32

Haastattelut kestivät vajaasta tunnista noin puoleentoista tuntiin. Haastattelut nau-hoitettiin ja litteroitiin yhtä lukuun ottamatta, josta tehtiin tarkat muistiinpanot. Kolmessatoista haastattelussa mukana oli kaksi tutkijaa. Muissa haastattelijoita oli yksi. Aineiston analysoinnissa noudatettiin aineistolähtöistä lähestymistapaa, jos-sa ei etsitä todistusaineistoa edeltäkäsin asetettujen hypoteesien vahvistamiseksi tai kumoamiseksi, vaan on pyritty antamaan tilaa haastateltujen esiin nostamille kysymyksille, kokemuksille ja huomioille. Aineistosta esiin nousseiden kokemuk-


Projektiraportti .

sien pohjalta jäsennettiin tämän raportin pohjanakin toimivat analyysikategoriat, joiden alle olemme koonneet haastateltujen omia sitaatteja. Sitaatteja olemme sti-lisoineet puhekielestä kirjallisempaan asuun.

Tutkimuksen alustavia tuloksia on esitelty useammassa vaiheessa projektin ohja-usryhmälle sekä toimeksiantajan edustajille. Lisäksi haastatellut kutsuttiin yhtei-seen seminaariin, jossa oli mahdollisuus käydä yhteistä keskustelua alustavista tu-loksista. Tutkijoita eri keskustelutilaisuudet ovat palvelleet tulosten luotettavuu-den arvioimisessa sekä esittämisen terävöittämisessä. Lopullisten tulosten esittä-misessä tässä raportissa huomiota on erityisesti kiinnitetty kokonaiskuvan raken-tamiseen päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden yhteistyön nykytilasta ja kehitysnäkymistä. Tästä syystä, sekä osittain myös projektin nopean aikataulun vuoksi, kiinnostaviakin yksityiskohtia ja näkökulmia on jouduttu jättämään pois. Tavoitteenamme on kuitenkin hyödyntää aineistoa myös jatkossa.

Raportin rakenne Tämän johdannon jälkeen raportissa seuraa lyhyt katsaus päivittäistavarakaupan nykytilaan. Katsauksessa kuvaan lähinnä tekijöitä, jotka vaikuttavat toimialan yh-teistyösuhteiden kehittämiseen sekä vallitsevaan yhteistyökulttuuriin. Toimialae-sittelyn jälkeen tehdään lyhyt katsaus valittuun kirjallisuuteen koskien erityisesti arvoverkostojen kehittymistä sekä yritysten välisen yhteistyön johtamista ja kehit-tämistä.

Raportin pääosa koostuu tutkimustulosten esittelystä, joka on jaettu kahteen osaan. Luvussa neljä esitetään haastateltujen näkemyksiä toimialan yhteistyön nykytilasta ja luvussa viisi siitä, miten yhteistyö tulee kehittymään ja minkälaisia haasteita kehittymiselle nähdään.

Lopuksi esittelemme näkemyksen siitä, minkälaisia erilaisia mahdollisia tulevai-suuden kehityskulkuja toimialan yhteistyösuhteille voidaan hahmottaa. Näitä ke-hityskulkuja kuvataan toisaalta sen mukaan, mitä niiden toteutuminen edellyttää, ja toisaalta sen mukaan, minkälaisia hyötyjä tai mahdollisuuksia ne mahdollisesti tuovat mukanaan. Lopuksi esitetään päätelmiä projektin tuloksista, arvioidaan projektin toteutusta ja esitellään jatkotutkimusehdotus.


5

2 Päivittäistavarakauppa Suomessa Tässä tutkimuksessa on tarkasteltu yhteistyötä suomalaisen päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden yritysten välillä. Päivittäistavaroilla tarkoitetaan elintar-vikkeiden lisäksi muita jatkuvasti käytettäviä kulutustavaroita, joita ostetaan ruo-kaostosten yhteydessä kuten juomia, tupakkatuotteita, kodin papereita, teknoke-mian tuotteita, lehtiä ja kosmetiikkaa. Päivittäistavarakaupoilla tarkoitetaan taval-lisesti edellä mainittuja tavaroita myyviä itsepalveluperiaatteella toimivia market-myymälöitä. EU-tilastoinnissa päivittäistavaramarkkinoihin lasketaan market-kaupan lisäksi erikoismyymälöiden, kioskien, huoltamoiden, halpahallien ja tori-myynnin myynti. Lisäksi mukaan lasketaan myös hotelli- ja ravintola-alan, sekä julkisten laitosten ja yksityisten henkilöstöravintoloiden myynti. (Päivittäistavara-kauppa ry., 2006)

Tässä tutkimuksessa keskitytään päivittäistavarakaupan osuuteen ja näkökulmaan päivittäistavaramarkkinoista, vaikka teollisuuden näkökulmasta hotelli- ja ravinto-la-ala sekä julkinen sektori ovatkin merkittäviä asiakkaita ja yhteistyökumppanei-ta. Suomalaisen päivittäistavaramarkkinan kokonaisarvo vuonna 2005 oli 20,7 Mrd. euroa, josta päivittäistavarakaupan osuus oli 11,9 Mrd. euroa (A.C. Nielsen/ Päivittäistavarakauppa ry., 2006). Tästä 11,2 Mrd. euron myynti tapahtuu päivit-täistavaraketjujen kautta. Ruoan osuus päivittäistavaramyymälöiden myynnistä on noin 80 prosenttia. Suomalaisen elintarviketeollisuuden bruttoarvo oli vuonna 2005 puolestaan 8,7 Mrd. euroa. Suomessa myydystä ruoasta vuonna 2005 oli 83% kotimaisen teollisuuden tuottamaa. Elintarviketeollisuuden asiakkaita ovat kaupan keskusliikkeet ja myymäläketjut, vähittäiskauppa ja kioskit, suurtaloudet ja ravintolat sekä muu elintarviketeollisuus (Elintarviketeollisuusliitto ry., 2006).

Seuraavaksi kuvataan lyhyesti päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden tämän hetkistä rakennetta Suomessa sekä määritellään toimialan keskeiset toimi-jat. Tämän jälkeen luodaan katsaus niihin erityispiirteisiin, jotka vaikuttavat ja määrittävät yhteistyösuhteita ja niiden luonnetta kaupan ja teollisuuden välillä.

2.1 Päivittäistavarakaupan rakenne Kauppa kokonaisuutenaan on merkittävä työllistäjä Suomessa. Kaupan alalla työskenteli vuonna 2005 keskimäärin yli 254000 palkansaajaa, mikä oli 9000 enemmän kuin vuotta aiemmin. Päivittäistavaroiden vähittäiskaupassa työskenteli vuonna 2005 runsaat 50000 henkeä, tavaratalokaupassa 22000 ja tukku- ja logis-tiikkatoiminnoissa 22000 palkansaajaa. Aukioloaikojen venyminen on osaltaan johtanut siihen, että jo noin puolet päivittäistavarakaupan työntekijöistä on osa-aikaisia. Osa-aikaisista noin puolet työskentelee yli 30 tuntia viikossa. (Päivittäis-tavarakauppa ry., 2006)

Päivittäistavarakaupan myymälät voidaan jakaa koon ja toimintatavan perusteella. Koon mukaan myymälät jaetaan tavarataloihin, hypermarketteihin, supermarket-teihin, valintamyymälöihin sekä pienmyymälöihin ja kioskeihin. Toimintatavan mukainen myymälätyypittely voidaan tehdä jakamalla myymälät lähikauppoihin,


Projektiraportti .

kyläkauppoihin, laatikkomyymälöihin, liikennemyymälöihin ja huoltamoihin, eri-koismyymälöihin ja sähköisiin kauppapaikkoihin. Lisääntyneet tehokkuusvaati-mukset, yhteiskuntarakenteen sekä kuluttajakäyttäytymisen muutokset ovat muut-taneet päivittäistavarakaupan rakennetta. Myymälöiden määrä on vähentynyt vuoden 1993 noin 6000:ta vuoden 2005 lopun 4109:ään, mutta kokonaismyynti on kasvanut samalla 8,3:sta 11,6:een Mrd. euroon. 30% myymälöistä vastaa jo lä-hes 80%:sta päivittäistavaroiden myynnistä. Pienten myymälöiden osuus myyn-nistä on vain 8% vaikka lukumääräisesti niitä on puolet koko myymälämäärästä. (Päivittäistavarakauppa ry., 2006)

Myymälämäärän pienenemisen ja myymäläkokojen kasvamisen myötä päivittäis-tavarakaupparyhmittymien ja -toimijoiden määrä on vähentynyt. Alalla on tapah-tunut merkittävää keskittymistä yritysjärjestelyjen myötä. Kehitystä on vauhditta-nut entisestään kaupan ketjuuntuminen ja hankinta- ja logistiikkatoimintojen kes-kittäminen. Kolmen suurinta ryhmittymää, S-ryhmä, K-ryhmä sekä Tradeka Oy, kattavat yli 80% päivittäistavarakaupasta. Ulkomaista kilpailua edustaa Lidl va-jaan neljän prosentin osuudellaan.

Suurin päivittäistavarakaupan ryhmä Suomessa on S-ryhmä, jonka muodostavat alueelliset osuuskaupat ja Suomen Osuuskauppojen Keskuskunta, SOK. S-ryhmän päivittäistavarakauppaketjuja ovat Prisma, S-market, Sale ja Alepa. S-ryhmän markkinaosuus oli vuonna 2006 lähes 40% (A.C. Nielsen/ Päivittäistava-rakauppa ry., 2006). S-ryhmällä oli vuonna 2005 yhteensä vajaat 800 myymälää ja päivittäistavaroiden kokonaismyynti oli 4275 milj. euroa. Inex Partners Oy on S-ryhmän hankinta- ja logistiikkayhtiö.

Toiseksi suurin päivittäistavarakaupparyhmittymä Suomessa on K-ryhmä. Ruo-kakesko Oy johtaa ja kehittää K-ruokakauppaketjuja, vastaa niiden markkinoin-nista, hankinta- ja logistiikkapalveluista, kauppapaikoista ja kauppiasresursseista. K-ruokakauppiaat vastaavat kaupan johtamisesta ja toiminnasta. K-ryhmä ketjuja ovat K-citymarket, K-supermarket, K-market ja K-extra. Vuonna 2005 ketjussa oli 1041 myymälää ja kokonaismyynti oli 4038 milj. euroa. K-ryhmän markkina-osuus vuonna 2006 oli 33,4% (A.C. Nielsen/ Päivittäistavarakauppa ry., 2006).

Kolmanneksi suurin päivittäistavarakaupan yritys on Tradeka Oy. Tradekan ket-jukonsepteja ovat Siwa, Valintatalo ja Euromarket. Tradekan toiminta ja johtami-nen on keskitettyä. Tradekalla oli vuonna 2005 yhteensä 730 myymälää ja koko-naismyynti oli 1286 milj. euroa. Tradekan markkinaosuus vuonna 2006 oli 11,9% (A.C. Nielsen/ Päivittäistavarakauppa ry., 2006). Hankinta- ja logistiikkapalvelut Tradeka ostaa Tuko Logistics Oy:ltä.

2.2 Elintarviketeollisuuden rakenne Elintarviketeollisuus on Suomen neljänneksi suurin teollisuuden ala. Suurimmat elintarviketeollisuuteen kuuluvat alat ovat lihanjalostus-, leipomo-, panimo- ja virvoitusjuomateollisuus sekä maidonjalostusteollisuus. Ala työllistää n. 36000 henkeä ja toimipaikkoja on runsaat 2000. Elintarviketeollisuuden käyttämästä


7

raaka-aineesta 85% on kotimaista alkuperää. Elintarviketeollisuuden päätoi-mialoille leimaa-antavaa on, että kullakin niistä on kaksi tai kolme isoa toimijaa, mahdollisesti muutama keskikokoinen sekä suuri joukko paikallisia ja alueellisia toimijoita, joista osa on hyvinkin pieniä yrityksiä. Suurimmat yritykset ovat kan-sainvälistyneet ja vastaavat pääosasta oman toimialansa tuotannon volyymistä. Tuotannon bruttoarvo oli vuonna 2005 8,4 Mrd. euroa. Kasvua vuodesta 1998 oli vain 0,3 Mrd. euroa. Samalla aikavälillä tuotannon jalostusarvo nousi 0,2 Mrd. euroa.

Lihanjalostus on elintarviketeollisuuden toimialoista suurin. Sen osuus tuotannos-ta ja henkilöstöstä on 27%. Lihanjalostusyrityksiä on lähes 300, joista 20 suurinta tuottaa 90% tuotannon bruttoarvosta. Suurimmat lihanjalostusyritykset ovat Atria, HK-ruokatalo, Saarioinen, Snellman, Järvi-Suomen Portti ja Pouttu. Suomalainen lihanjalostus on kansainvälistynyt lähialueille ja mm. Puolaan lähinnä suurimpien yritysten toimesta. Myös yrityskauppojen osalta Ruotsissa ollaan oltu aktiivisia.

Leipomoteollisuuden osuus elintarviketeollisuuden työvoimasta on 27%, mutta osuus tuotannosta on vain 11%. Leipomoala on työvoimavaltaista muihin elintar-vikealoihin verrattuna. Leipomoalalla on kaksi valtakunnallista yritystä, Fazer Leipomot Oy sekä Vaasan & Vaasan Oy. Lisäksi on 15 alueellista keskisuurta leipomoa, neljä ketjua ja satoja pieniä paikallisia leipomoita. Yhteensä leipomo-yrityksiä on yli 800, joista yli 700 työllistää alle 10 henkilöä. Yhdeksän yritystä työllistää yli 100 henkilöä. Leipomoteollisuus on vahvasti kotimarkkina-ala. Tuonti ja vienti ovat leipomotuotteiden osalta vähäistä.

Panimo- ja virvoitusjuomateollisuus on Suomen vanhimpia teollisuudenaloja. Alan yrityksissä työskentelee noin 3000 henkeä eli noin 7% elintarviketeollisuu-den koko henkilöstöstä. Välillisesti ala työllistää kymmenkertaisen määrän. Olu-en, vesien ja virvoitusjuomien osuus elintarviketeollisuuden bruttoarvosta on 8%. Noin puolet litramääräisestä kotimaanmyynnistä on olutta. Panimoala on varsin keskittynyttä. Kaksi suurinta, Sinebrychoff ja Hartwall, kuuluvat lisäksi alan kan-sainvälisiin konserneihin. Olvi on säilynyt suomalaisessa omistuksessa. Lisäksi on joukko alueellisia panimoita sekä pienpanimoita ja virvoitusjuomatehtaita. Ko-timaiset panimot ovat teknisesti kehittyneitä. Verotuskysymykset ovat keskeisessä roolissa alan kannattavuudessa.

Meijeriteollisuuden osuus elintarviketeollisuuden tuotannosta on 21% ja henkilö-kunnasta 13%. Toimialan henkilöstömäärä on yli 4600. Meijeriteollisuus on Suomessa pitkälle kehittynyttä. Suurin alan yritys on Valio Oy. Toiseksi suurin on Ingman Foods Oy, joka hiljattain myytiin ruotsalaiselle Arlalle. Kaikkiaan Suo-messa on noin 30 kuluttajatuotteita valmistavaa meijeriä. Perinteisesti meijerit ovat olleet osuustoiminnallisia. Tuotannosta litramääräisesti suurin osa on neste-mäisiä maitovalmisteita. Juustot ovat suurin vientiin menevä tuoteryhmä koko elintarviketeollisuudessa. Ulkomaisista tuotteista merkittäviä ovat jogurtit, juustot ja jäätelö.


Projektiraportti .

2.3 Kaupan ja teollisuuden järjestöjä ja yhdistyksiä Kaupan ja teollisuuden piirissä toimii useita erilaisia järjestöjä ja yhdistyksiä, jot-ka omalta osaltaan myös pyrkivät kehittämään ja helpottamaan kaupan ja teolli-suuden välistä yhteistyötä.

Päivittäistavarakauppa ry (PTY) on päivittäistavarakaupan alan edunvalvonta jär-jestö, johon kuuluvat kaikki keskeiset vähittäis- ja tukkukaupan toimijat. Yhdis-tyksen toiminta tähtää kaupan alan yritysten toimintaedellytysten ja kilpailukyvyn parantamiseen. Järjestö pyrkii vaikuttamaan aktiivisesti elinkeinopolitiikkaan ja ajaa tällä hetkellä mm. aukioloaikojen vapauttamista, sääntelyn vähentämistä, vä-lillisen verotuksen alentamista, kaavoitusasioita sekä käsikauppalääkkeiden ja mietojen alkoholijuomien myynnin sallimista päivittäistavaramyymälässä. Lisäksi yhdistys ohjeistaa ja ylläpitää kaupan omavalvontaa ja tuotetietojen ylläpitoa. Yh-distys julkaisee tilastoja, tutkimuksia ja kannanottoja. Yhdistyksen hallitus ohjaa toimintaa kuuden alaryhmän kautta, joiden puheenjohtajina toimivat jäsenyritys-ten edustajat. Yhdistyksen toimisto vastaa toiminnan käytännön toteuttamisesta. Päivittäistavarakauppayhdistys toimii läheisessä yhteistyössä muiden kaupan alan järjestöjen, teollisuuden vastaavien toimijoiden sekä ECR Finlandin kanssa.

Elintarviketeollisuusliitto (ETL) toimii elintarviketeollisuuden yhteisenä edunval-vonta- ja työmarkkinajärjestönä. Se edustaa noin 600 elintarvikealan yritystä. Lii-ton tavoitteena on edistää suomalaisen elintarviketeollisuuden kilpailukykyä ja toimintaedellytyksiä vaikuttamalla lainsäädäntöön ja edistämällä alan tutkimus-toimintaa. Se julkaisee tilastoja, kouluttaa ja tekee aloitteita. Lisäksi liitto panos-taa koko elintarvikeketjun turvallisuuden ja kuluttajalähtöisyyden edistämiseen. Liiton kanssa läheisessä yhteistyössä toimivat eri teollisuusalojen omat liitot. Lii-ton toimintaa kuuluvat sekä elinkeino- että työmarkkinapolitiikka. Liitto toimii vuorovaikutuksessa viranomaisten, kaupan, tuottajien ja muiden sidosryhmien kanssa.

ECR Finland on suomalainen yhdistys, jonka tarkoituksena on edistää suomalais-ta kaupan ja teollisuuden välistä yhteistyötä erityisesti tavararyhmähallinnassa se-kä logistiikassa. Yhdistys toimii lisäksi alan eurooppalaisen järjestön suomalaise-na yhteistyöjärjestönä. ECR Finlandin hallituksessa istuu niin kaupan kuin teolli-suudenkin edustajia, jotka yhdessä päättävät kunkin vuoden tavoitteista ja kehi-tyshankkeista. Yhdistykseen kuuluvat kaikki johtavat kaupan ja valmistavan teol-lisuuden yritykset, yhteensä noin 100 yritystä.

ECR tulee sanoista Efficient Consumer Response ja sen voisi suomentaa esimer-kiksi tehokkaaksi kuluttajalähtöiseksi yhteistyöksi. ECR on maailmanlaajuinen liike, jonka tavoitteena on kehittää toimitusketjun hallintaa erityisesti päivittäista-varateollisuudessa. ECR:n tavoitteena on sellaisten kaupan esteiden poistaminen, jotka tuottavat hyvin vähän tai eivät laisinkaan lisäarvoa kuluttajalle esimerkiksi parhaiden johtamismallien ja viimeisimmän teknologian avulla. Tällöin voidaan alentaa kustannuksia, lyhentää vastineaikoja sekä nostetaan kuluttajille tarjottavi-en tuotteiden ja palveluiden laatua. ECR-yhteistyön on Suomessa arveltu tuotta-


9

van vuositasolla taloudellista voittoa noin 659 Milj. euroa lisämyynnin ja 437 Milj. euroa kustannussäästöjen kautta (Finne & Kokkonen, 2005).

2.4 Kaupan ja teollisuuden yhteistyöhön vaikuttavia tekijöitä Tässä luvussa käsitellään suomalaiseen päivittäistavarakaupan alaan liittyviä eri-tyispiirteitä, jotka vaikuttavat kaupan ja tavarantoimittajien suhteiden luonteeseen ja kehittymiseen. Tekijät on kerätty haastatteluista, ennakkokeskusteluista sekä päivittäistavarakauppaa käsittelevistä artikkeleista. Tekijät liittyvät mm. toimialo-jen rakennekehitykseen, markkinoiden luonteeseen, kilpailutilanteeseen sekä toi-mijoiden kokemuksiin yhteistyöstä ja sen kehittämisestä.

Kaupan keskittyminen ja ketjuuntuminen Päivittäistavarakaupassa on ollut menossa sekä Suomessa että kansainvälisesti vahva keskittyminen, jonka myötä kaupparyhmien lukumäärä Suomessa on pu-donnut. Tällä hetkellä kolmen suurimman kaupparyhmän yhteinen markkinaosuus on noin 85%. Ollaan tilanteessa, jossa isoimmat kaupparyhmät eivät voi enää yh-distyä ilman, että syntyisi määräävää markkina-asemaa. Keskittymisen lisäksi merkittävä muutostekijä on kaupan ketjuuntuminen ja ketjukonseptien kautta joh-taminen. Lisäksi kaikilla kaupan ryhmillä on oma keskitetty hankinta- ja logis-tiikkaorganisaatio.

Kaupparyhmien koon kasvaminen, toiminnan keskittyminen ja ketjuohjaus ovat kasvattaneet kaupan valta-asemaa ja neuvotteluvoimaa suhteessa teollisuuteen. Kaupan toimijat ovat pyrkineet saamaan omaan ohjaukseensa ja hallintaansa yhä suuremman osan koko arvoketjusta, ja Esimerkiksi kaupan omien private label -tuotteiden esiinmarssi on ollut osa tätä kehitystä. Omien merkkiensä kautta kaup-pa on pystynyt uudella tavalla kilpailuttamaan teollisuutta ja toisaalta rakenta-maan ketjukonsepteihinsa ja brändiinsä sopivaa tarjontaa entistä itsenäisemmin.

Kaupan vahvistunut valta-asema päivittäistavarakaupan arvoketjussa tekee kau-pan yrityksistä keskeisimpiä toimijoita toimialan yhteistyökulttuurin ja yhteistyö-hengen rakentamisessa. Valta-asema suo mahdollisuuden sanelupolitiikkaan, jol-loin riskinä on luottamuksen väheneminen yritysten välillä ja yhteistyösuhteiden yksipuolistuminen. Kaupalla on mahdollisuus vaikuttaa koko arvoketjun hyvin-vointiin, mutta myös mahdollisuus maksimoida omaa katetta tavarantoimittajien kustannuksella. Isoimmilla kaupan ryhmillä on näin ollen myös isoin vastuu koko arvoketjun toimimisesta ja menestymisestä.

Kilpailuviranomaisten kiinnostus Kaupan ja teollisuuden keskittyminen on myös tuonut kilpailuviranomaiset mu-kaan toimialan seurantaan entistä tiiviimmin. Monet haastatellut, erityisesti kau-pan edustajat, toivat esiin, että kilpailulainsäädäntö ja kilpailuviranomaisten toi-minta voivat toimia yhtenä rajoitteena uudenlaisten yhteistyömekanismien kehit-tämisessä. Kilpailuviranomaiset eivät toistaiseksi ole konkreettisesti puuttuneet


Projektiraportti .

yhteistyöjärjestelyihin, mutta yrityksissä selvästi otetaan huomioon myös viran-omaisten mahdollinen kiinnostus näitä järjestelyjä kohtaan.

Hintakilpailun kiristyminen Elintarvikkeiden hintakehitys on Suomen EU:hun liittymisen jälkeen ollut nega-tiivista (katso kuva 1). Ulkomaisen kilpailun ja uudenlaisen kilpailukonseptin tulo Suomen päivittäistavaramarkkinoille saksalaisen halpahintaketju Lidlin myötä on entisestään kiristänyt suomalaisen päivittäistavarakaupan hintakilpailua. Lidlin tu-lo markkinoille on ennen kaikkea muuttanut monien päivittäistavaroiden hinta-mielikuvaa. Lidlin markkinaosuus ei kuitenkaan ole kasvanut niin dramaattisesti kuin muut kaupan yritykset ehkä olettivat. Vaikuttaisikin siltä, että uusi toimija on löytänyt oman paikkansa markkinoilta, mutta ei pysty enää pelkkien alhaisten hin-tojen avulla lisäämään markkinaosuuttaan.

Kuva 1. Elintarvikkeiden hintakehitys Suomessa 1994–2005 (Elintarviketeollisuusliitto ry., 2006).

Haastatteluissa tuotiin selkeästi esiin, että hinta on usein hyvin keskiössä yhteis-työneuvotteluissa. Haastateltavat jopa pitivät tätä kehitystä uhkana, sillä aleneva hintataso yhdistettynä nouseviin kustannuksiin voi leikata teollisuuden uudistu-mis- ja tuotekehitysmahdollisuuksia ratkaisevasti.

Kotimaisten markkinoiden pienuus ja kylläisyys Suomalaiset päivittäistavaramarkkinat ovat kylläiset, eikä määrällistä kasvua enää ole helppo saavuttaa. Suomalaisten ostovoima on kuitenkin kasvanut viime vuo-sina, joten kauppa ja teollisuus panostavatkin tällä hetkellä erityisesti pitkälle ja-lostettuihin tuotteisiin. Tämän seurauksena Suomalainen päivittäistavarakauppa kasvoi vuonna 2006 peräti 4,1%. Toisaalta teollisuudessa vallitsee suuruuden ekonomia, jolloin toimijoiden on edullista pyrkiä suuriin volyymeihin ollakseen kannattavia. Tämä kehitys on johtanut sekä kaupan että teollisuuden laajentamaan toimintaansa lähialueille ja Itämeren ympäristöön. Haastatteluissa tuotiin esiin, et-


11

tä suomalaiset kaupan ja teollisuuden toimijat voisivatkin saavuttaa synergiaa li-säämällä yhteistyötä nimenomaan kansainvälisillä markkinoilla.

Suhteellisen pienuuden lisäksi Suomen päivittäistavaramarkkinat ovat erityislaa-tuiset myös pitkien kuljetusetäisyyksien takia. Kuljetusten järjestäminen ennakko-luulottomammin etenkin pohjoisemmassa Suomessa voisi tarjota toimijoille mah-dollisuuden alentaa kustannuksia yhdessä.

Volyymitoimittajat toimittavat kaikille kaupparyhmille Kaikki isot ja keskeiset teollisuuden yritykset toimittavat tuotteita lähes kaikille kauppaketjuille, sillä riittävän volyymin saavuttaminen edellyttää kaikkien kaup-pojen valikoimassa olemista. Tämä paitsi vähentää kaupan mahdollisuuksia eri-laistaa valikoimaansa ja ketjukonseptejaan, myös kaventaa mahdollisuuksia sel-laisten kilpailevien arvoketjujen rakentamiseen, joissa teollisuuden toimijat olisi-vat yhteistyössä vain yhden kaupparyhmän kanssa. Päivittäistavarakaupan arvo-ketju tai arvoverkosto rakentuukin enemmän tai vähemmän koko toimialasta.

Yhteistyösuhteiden tiiviys eri toimijoiden välillä voi kuitenkin vaihdella. Teolli-sella toimijalla voi olla yhden kaupan ryhmän kanssa syvällinen kumppanuussuh-de, jossa tavoitteena on kehittää uusia tuotteita ja toimintamalleja, kun taas toisen ryhmän kanssa suhde nähdään pelkkänä tavarantoimittajasuhteena. Toimialan tii-viit yhteydet näkyvät myös varovaisuutena – huoli tietojen vuotamisesta kilpaili-joiden käyttöön on konkreettisesti läsnä.

Keskeiset toimijat tuntevat toisensa Suomalaisessa keskeisten kaupan ja teollisuuden yritysten lukumäärä on varsin rajallinen. Tämän lisäksi toimialalla työskennelleet pysyvät tyypillisesti toimialan sisäpuolella myös vaihtaessaan työpaikkaa, ja toimialalla on erilaisia foorumeita, joiden yhteydessä eri yritysten ihmiset tapaavat toisiaan säännöllisesti. Toimialan keskittyneisyyden ja yhteydenpidon tiiviyden vuoksi ihmiset tuntevatkin toisensa varsin hyvin. Tuttavalliset välit tekevät yhteydenpidosta ja keskustelusta par-haimmillaan hyvinkin mutkatonta. Haastatteluissa tuotiin usein esiin, että Suo-messa on varsin helppo saada kontakti tarvittaessa lähes keneen tahansa, toisin kuin monissa muissa maissa. Mutkaton yhteydenpitokulttuuri voi merkittävästi edesauttaa yhteistyösuhteiden syventämistä ja kehittämistä.

Vakiintunut yhteistyömalli ja -käsitteistö Toimialalla syntynyt ECR- viitekehys on Suomessa omaksuttu nopeasti, ja siitä on tullut lähes standardi alan yhteistyön kehittämisessä. Yhteinen käsitteistö ja toimintamalli mahdollistavat yhteistyön kehittämisen merkittävästi tehokkaammin kuin monella muulla toimialalla. Toimialalla ollaan siis myös merkittävästi pa-remmassa asemassa arvoverkostoajattelun kehittämisessä. Haastatteluissa ECR-toiminnalle annettiinkin huomattava asema ja painoarvo toimialan yhteistyösuh-teiden kehittymisessä.


Projektiraportti .

3 Arvoverkosto ja yritysten yhteistyösuhteet Yrityksillä on aina ollut yhteistyösuhteita, mutta viime aikoina ne ovat muodostu-neet yhä merkityksellisemmiksi liiketoiminnallisten tavoitteiden kannalta. Mikään yritys ei voi enää saavuttaa merkittävää menestystä keskittymällä toimimaan vain omin voimin tai sulkemalla organisaation rajat tiukasti. Arvoketjujen sijaan on alettu puhua arvoverkostoista,

Tässä luvussa luodaan lyhyt kirjallisuuskatsaus arvoverkostojen dynamiikkaan sekä toisaalta yritysten kahdenvälisten suhteiden johtamiseen ja kehittämiseen. Katsaus ei pyri aihetta käsittelevän tutkimuksen kattavaan tarkasteluun, vaan tar-koituksena on ollut tuoda esiin tekijöitä, joita voidaan hyödyntää pyrittäessä pa-remmin ymmärtämään päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden yhteis-työsuhteita ja niiden kehittämistä. Ensimmäiseksi luvussa kuvataan sitä ajattelun muutosta, joka vaaditaan siirryttäessä arvoketjuista kohti verkostomaista ajattelu-tapaa ja arvoverkoston määrittelyä. Tämän jälkeen keskitytään tarkemmin yritys-ten välisiin kahdenkeskisiin suhteisiin.

3.1 Arvoketjusta arvoverkostoon Eräs liiketoiminnan peruskysymyksistä tänä päivänä on se, kuinka luodaan arvoa asiakkaille ja loppukäyttäjille. Perinteinen vastaus kysymykseen on ollut arvoket-jun käsite. Arvoketju on malli arvonmuodostusprosessista, eli se kuvaa hyödyk-keen vaiheittaista jalostumista raaka-aineesta valmiiksi tuotteeksi ja edelleen sen toimittamista loppukäyttäjälle (Porter, 1985). Arvoketjun viimeinen vaihe on ja-kelu, esimerkiksi kaupan vähittäismyynti.

Yksittäinen yritys voi toimia joko yhdessä tai useammassa arvoketjun vaiheessa, eli supistetussa tai laajennetussa arvoketjussa. Jatkuvasti muuttuvassa kilpailuym-päristössä yritysten ei kannata pyrkiä itse kattamaan koko arvoketjun toimintoja, eli toimia laajennetussa arvoketjussa. Tällöin yritys voi keskittyä omaan ydin-osaamisalueeseensa, ja näin toteuttaa omaa vaihettaan arvoketjussa paremmin ja tehokkaammin. On kuitenkin muistettava, että tuotteen kilpailukyvyn markkinoil-la määrää lopulta se, kuinka tehokas arvoketju kokonaisuudessaan on, ja pitkiä arvoketjuja onkin kehitettävä yhteistyössä muiden yritysten kanssa. Tänä päivänä yritysten onkin pyrittävä muodostamaan syvempiä yhteistyösuhteita muiden yri-tysten kanssa koko arvoketjun kattamiseksi.

Arvoketjuajattelu on otettu vahvasti käyttöön myös päivittäistavarakaupan alalla. Esimerkiksi SOK:n pääjohtaja Kari Neilimo on todennut, että uudet päivittäista-varakaupan toimintamallit korostavat ”kaupan ja teollisuuden kumppanuustyyp-pistä yhteistyötä yhteisen pitkän toiminnan arvoketjun täsmäjohtamiseksi” (Nei-limo, 2006: 178). Myös ECR-liikkeen kautta toimialalle on iskostunut ajatus ar-voketjun (jakeluketjun) tehostamisesta kokonaisuutena sen sijaan, että tarkastel-taisiin sen osa-alueita erillisinä kokonaisuuksina. Kuluttaja- eli kysyntälähtöisessä hankintayhteistyössä tavoitteena onkin arvoketju, jossa tieto ja tuotteet virtaavat nopeasti ja varmasti sinne, missä niitä tarvitaan.


13

Arvoketjuajattelu juontaa juurensa perinteiseen teolliseen tuotantolinja-ajatteluun. Tänä päivänä yhä useammalla teollisuudenalalla verkostomainen tuotantotapa on kuitenkin syrjäyttänyt perinteisen tuotantolinjan, jolloin yritysten tulisi myös siir-tyä ajattelemaan arvon tuottamista arvoverkoston käsitteen kautta (Allee, 2000). Arvoverkosto määritellään taloudellisista toimijoista, esimerkiksi palveluntuotta-jista, yhteistyöyrityksistä jakelussa ja hankinnoissa sekä asiakkaista, koostuvaksi verkostoksi, jonka toimijat toisiinsa liittymällä tuottavat arvoa. Arvoverkostoajat-telussa teollinen yritys näkee siis itsensä yhtenä toimijana koko arvoverkostossa. Yrityksen on mietittävä omaa toimintastrategiaansa osana arvoverkostoa, eli osa-na kaikkien verkostoon kuuluvien yritysten toimintaa ja sen kehittymistä, koska sen omien tuotteiden ja palveluiden arvo määräytyy tässä verkostossa (Ellegaard ym., 2003). Esimerkiksi kaupan vähittäismyynnin arvon voisi ajatella määräyty-vän niin teollisuuden tuottamien elintarvikkeiden kuin tietojärjestelmätoimittajien tuottamien, kaupan asiakaspalveluita parantavien tietopalveluidenkin kautta.

Arvoverkoston tehokkuus ja elinvoimaisuus perustuu sen kykyyn organisoitua kokonaisuudeksi, joka tuottaa mahdollisimman suurta arvoa loppukäyttäjilleen. Arvoverkostoajattelussa keskeistä onkin ymmärtää kaikkien sidosryhmien rooli osana verkostoa: arvoverkoston tavoite voi esimerkiksi olla uuden teknologian tarjoamien mahdollisuuksien yhdistäminen markkinoiden tarpeisiin. Tällöin tieto-tekniikkapalveluiden tuottajat tuovat verkostoon oman osaamisensa tämän päivän ja tulevaisuuden teknologioista ja niiden mahdollisuuksista, jota liikkeenharjoitta-jat sitten voivat yhdistää omaan näkemykseensä ja osaamisestaan omasta liike-toiminnastaan ja asiakkaidensa tarpeista.

Kun yritykset rakentavat omia arvoverkostojaan omista strategisista tavoitteistaan lähtien, kilpailu muuttuu usein yritysten välisestä kilpailusta strategisten verkosto-jen väliseksi kilpailuksi (Jarillo, 1993). Tällöin verkosto luo yritykselle uusia mahdollisuuksia, mutta sillä on samalla sitova (lock-in) vaikutus: olemalla muka-na yhdessä verkostossa yritys voi olla poissuljettu muista verkostoista (Ford & Håkansson, 2002). Yksittäisen toimialan, kuten vaikkapa päivittäistavarakaupan yritysten keskinäisten liiketoimintasuhteiden muodostamassa laajassa arvoverkos-tossa tällaisia sitovia verkostoja voi syntyä vain, jos toimialan rakenne sen sallii. Suomalaisessa päivittäistavarakaupassa markkinat ovat kuitenkin niin pienet ja keskittyneet, ettei yksikään suuri kaupan yritys pysty tarjoamaan elintarviketeolli-suuden yrityksille yksinään tarpeeksi suurta markkinaa. Näin ollen eksklusiivisiin yhteistyösuhteisiin perustuvia sitovia verkostoja ei voi syntyä.

Kokonaisten toimialojen arvoverkostoissa yhteistyö on perinteisesti rakentunut alihankintatyyppisille yhteistyösuhteille. Näille suhteille on tyypillistä se, että hankkivana osapuolena toimiva yritys kilpailuttaa alihankintansa säännöllisesti. Tällainen toimintatapa kuitenkin johtaa siihen, että yritysten väliset suhteet jäävät etäisiksi, ja suhteen toiminta rakentuu pelkästään hinnan, toimitusaikojen ja laatu-vaatimusten perusteella (Möller ym., 2003). Arvoverkoston todellinen kehittämi-nen ei kuitenkaan voi rakentua puhtaasti perinteisen alihankintalogiikan varaan, vaan siinä tulee aina hakea selkeitä win-win-ratkaisuja (Möller & Halinen, 1999).


Projektiraportti .

Arvoverkosto tuottaa todellista arvoa vain jos kaikki siihen osallistuvat yritykset kokevat saavansa sen kautta enemmän lisäarvoa kuin toimiessaan yksin.

Myös suomalaisessa päivittäistavarakaupassa vähittäiskaupan yritykset ovat olleet määräävä osapuoli perinteisissä yhteistyösuhteissa. Neilimo on esittänyt, että vä-hittäiskaupan yritykset ovat toimialan arvoketjun ”prosessinomistajia, joilla on mahdollisuus ohjata koko arvoketjua tuottajalta asiakkaalle” (Neilimo, 2006: 178). Arvoverkoston kilpailukyky ei kuitenkaan voi syntyä pelkästään yhden yri-tyksen strategisista tavoitteista lähtien, koska se on suoraan riippuvaista arvover-koston yhteistyön tehokkuudesta. Jos kaikki arvoverkoston yritykset eivät hyödy toiminnastaan verkostossa, ei siihen panosteta, eikä yhteistyö ole tehokasta. Yk-sittäinen yritys voi toki ottaa erilaisia verkostorooleja, esimerkiksi orkestroida tai johtaa (orchestrate) verkostoa (Hacki & Ligton, 2001). Yrityksen tulee kuitenkin ottaa huomioon myös toisten yritysten tarpeet. Arvoverkoston johtamiseksi tulisi-kin rakentaa sellaisia yhteistyömuotoja, jossa kaikkien verkostossa toimivien yri-tysten tavoitteet ja tarpeet otetaan mukaan keskusteluun. Vain tällä tavoin voidaan erilaiset tavoitteet ja tarpeet huomioida, ja pystytään määrittelemään todellisia win-win-ratkaisuja.

Kuten edellä on esitetty, yritysten on toiminnassaan otettava huomioon koko ar-voverkoston toiminta. Kuitenkin itse yhteistoimintaa on johdettava yksittäisten yhteistyösuhteiden kautta. Jokainen yhteistyösuhde on tietyssä mielessä ainutlaa-tuinen, sillä niihin liittyvät strategiset tavoitteet ja yhteistyön prosessit ovat erilai-sia, ja yhteistyössä tarvittava luottamus on rakennettava erikseen jokaisen yhteis-työkumppanin kanssa. Tästä syystä käsittelemme näitä yksittäisiä yhteistyösuhtei-ta ja niiden johtamista tarkemmin seuraavassa luvussa.

3.2 Yritysten väliset yhteistyösuhteet Kehittäessään omaa arvoverkostoaan yritysten on aloitettava kahdenvälisten kumppanuussuhteiden rakentamisesta ja johtamisesta, mutta tämä on kuitenkin tehtävä koko verkoston näkökulmasta (Ellegaard ym., 2003). Jokainen yhteis-työsuhde sisältää omia ainutlaatuisia piirteitä (Kanter, 1994; Doz & Hamel, 1998) ja siten suhteita on yleisten periaatteiden lisäksi oltava valmis johtamaan ja kehit-tämään myös ottamalla huomioon nämä ainutlaatuiset piirteet (Ellegaard ym., 2003). Seuraavaksi käsittelemme ensin yhteistyön tasoja, ja tämän jälkeen keski-tymme yhteistyösuhteen johtamiseen ja kehittämiseen.

Yhteistyösuhteiden tasoja Yritysten välisiä suhteita on luokiteltu monien kirjoittajien toimesta eri tasoihin. Ståhle ja Laento (2000) jakavat yritysten väliset kumppanuudet kolmeen tasoon: operatiiviseen, taktiseen sekä strategiseen kumppanuuteen. Finne ja Kokkonen (2005) käyttävät myös kolmea tasoa luokitellessaan vähittäiskaupan kump-panuuksiksia: osta ja myy -suhteisiin, tuoteryhmäjohtamisen kumppanuuksiin se-kä strategisiin kumppanuuksiin. Hyötyläinen ja Simons (1998) ovat puolestaan tarkastelleet strategisten yritysverkostojen johtamista, ja jakavat alihankinta- ja


15

verkostoyhteistyön neljään tasoon: alihankkijoiden kilpailuttamiseen, alihankin-tayhteistyöhön, partneriyhteistyöhön sekä strategiseen verkostoyhteistyöhön.

Kaikissa luokitteluissa eritasoisten yhteistyösuhteiden tarkoitukset ja tavoitteet ovat erilaisia. Myös niihin liittyvät mahdollisuudet, riskit ja niiden vaatimat pa-nostukset ovat erilaisia. Erityyppiset yhteistyösuhteet vaativat myös erilaisen määrän luottamusta sekä osaamisen ja tietopääoman integrointia. Tarvittavan luottamuksen määrä kasvaa siirryttäessä operatiivisista yhteistyösuhteista kohti strategisia yhteistyösuhteita samalla, kun yhteistyösuhteen kontrolloinnin mahdol-lisuudet vähenevät. (Ståhle & Laento, 2000)

Myös päivittäistavarakaupan alalla yhteistyösuhteita on erilaisia. Kaupan suurilla ketjuilla voi olla tuhansia tavarantoimittajia. Suurimman osan kanssa yhteistyö on suoraviivaista toimittamista sovittujen ehtojen mukaan. Syvällisiin keskusteluihin ei yksinkertaisesti ole resursseja ja keskeistä on mahdollisimman tehokas ja sys-temaattinen toimitusprosessi. Tuoteryhmäjohtamisen kumppanuuksia voi olla muutamia kymmeniä. Tuoteryhmäkumppaneilta edellytetään riittävää kokoa, markkinaosuutta ja tietämystä tuoteryhmän markkinoista sekä mahdollisuutta ir-rottaa resursseja yhteistyöhön. Kaupan hyötynä tuoteryhmäkumppanuudesta on toimittajan tuoteryhmäasiantuntemuksen saaminen käyttöön ja tuoteryhmän ko-konaismyynnin maksimointi. Strategisia kumppaneita kaupan yrityksillä on kor-keintaan muutama. Strategisten kumppanuuksien tavoitteena on usein koko liike-toiminnan kehittäminen tai jonkin merkittävän liiketoiminnan osa-alueen kehittä-minen yhdessä pitkäjänteisesti. (Finne ja Kokkonen, 2005)

Siinä missä Finnen ja Kokkosen (2005) jaottelu on pitkälti linkitetty kaupan alan toimintoihin, muut jaottelut ovat tarkastelleet yhteistyösuhteiden eri tasoja ylei-semmin. Kaupan ja teollisuuden välisiä yhteistyösuhteita voidaan kuvata myös näiden yleisempien jaottelujen kautta. Seuraavassa esittelemme tarkemmin Ståh-len ja Laennon (2000) jaottelun, jossa erilaiset yhteistyösuhteet jaetaan operatiivi-siksi, taktisiksi ja strategisiksi kumppanuuksiksi. Nämä eri kumppanuusmuodot on kuvattu taulukossa 3.

Operatiivinen kumppanuus perustuu tavaran tai palvelujen ostamiseen ja keskei-senä kriteerinä on tehokkuus. Tavoitteena on usein kustannusten alentaminen. Yh-teistyön prosesseista pyritään rakentamaan mahdollisimman automaattisia. Ostet-tava tuote tai palvelu on selkeästi määriteltävissä ja rajattavissa. Palvelut ja tuot-teet ovat valmiita ja siten suoraan liitettävissä asiakkaan liiketoimintaan mukaan. Uuden oppimista ei useinkaan tarvita merkittävästi. Suhteen kriteerit ja osapuol-ten roolit on määritelty sopimuksella mahdollisimman hyvin. Luottamuksen pe-rusta on dokumentoitu ja luottamus syntyy, jos kumpikin osapuoli pystyy osaltaan täyttämään sovitut ehdot. Operatiiviseen yhteistyöhön on yleensä olemassa useita vaihtoehtoja ja kumppaneita halutaankin usein kilpailuttaa säännöllisesti. Joissain tapauksissa asiakkaan hallitseva asema ja toimittajien vaihtoehtojen puute voi joh-taa ehtojen saneluun ja vallankäyttöön kumppaneita kohtaan. (Ståhle & Laento, 2000)


Projektiraportti .

Taulukko 3. Erilaiset kumppanuudet, niiden tavoitteet, tietopääoma, lisäarvo sekä luottamus-perusta (Ståhle & Laento, 2000).

Operatiivinen kumppanuus istuttaminen

Taktinen kumppanuus

integrointi

Strateginen kumppanuus

innovaatio

Tavoite alentaa kustannuk-sia, omaan ydintoi-mintaan keskittymi-nen

yhdistää prosesseja, oppia tehokkaampia toimintata-poja

tuottaa merkittäviä strate-gisia etuja tuote- ja toimin-tainnovaatioina

Tieto-pääoma

määritelty tuote tai palvelu

ilmenee osaamisena, toimintaprosesseina ja kulttuurina

vaatii ydinosaamisen tai aineettoman varallisuuden paljastamista tai luovutta-mista

Lisäarvo taloudellinen toiminnan tehostuminen, uuden oppiminen

mahdollisuus nostaa liike-toiminta kokonaan uudelle tasolle

Luottamuk-sen perusta

sopimus vuoropuhelu, yhteistyö yhteinen aaltopituus ar-voissa, innovatiivisuudessa ja luottamuksessa

Taktinen kumppanuus on luonteeltaan avoimempaa kuin operatiivinen kump-panuus. Lisäarvo ja hyöty eivät synny enää pelkästään tavaran ja palvelujen vaih-dosta, vaan tavoitteena on oppia uutta, yhdistää kumppaneiden prosesseja ja re-sursseja uudella tavalla sekä poistaa päällekkäisyyksiä ja yhdistää toimintakult-tuureja. Taktinen kumppanuus koskee usein kuitenkin jotakin liiketoiminnan osa-aluetta, ei koko liiketoimintaa. Kustannustehokkuuden lisäksi kumppanuuden myötä opitaan myös uutta. Taktisessa kumppanuudessa tarvitaan syvempää luot-tamusta osapuolten välillä kuin operatiivisessa yhteistyössä, koska yhteinen hyöty syntyy tietopääomien ja osaamisten yhdistämisestä uudella tavalla. Yhteinen tie-topääoma perustuu yhteisen keskustelun kautta syntyneeseen ymmärrykseen. Luottamus rakentuu ajan kuluessa kumppaneiden välisessä vuoropuhelun ja yh-teisten kokemusten kautta. (Ståhle & Laento, 2000)

Strateginen kumppanuus on yhteistyösuhde, jossa molemmat osapuolet saavutta-vat merkittävää strategista etua itselleen. Kumppanit ovat aidossa riippuvuussuh-teessa keskenään ja yhteistyön tavoitteiden saavuttaminen edellyttää, että mo-lemmat osapuolet luovuttavat syvällistä strategista tietoa ja osaamista yhteiseen käyttöön. Tämä vaatii osapuolilta avoimuutta ja luottamusta, mutta myös oman tietopääoman suojaamista. Rajankäynti avoimuuden ja suojaamisen välillä onkin yksi keskeisistä kysymyksistä johdettaessa strategista kumppanuutta. Strategisen kumppanuuden tavoitteena on usein liiketoiminnan uudistaminen uudenlaisen osaamisen ja toimintamallien avulla. Tässä onnistuminen edellyttää muutoksia pe-rinteisiin johtamisen tapoihin. Oikeanlaisen ilmapiirin rakentamisella ja ylläpidol-la on myös suuri merkitys. Verkostomaisuuden ja monenlaisten yhteistyösuhtei-den ja yhteyksien mahdollistaminen on oleellista. (Ståhle & Laento, 2000)

Yhteistyösuhteiden toimintalogiikat Erilaiset yhteistyösuhteet asettavat erilaisia ehtoja organisaatioiden toimintatavoil-le. Ståhle ja Wilenius (2006) esittelevät kolme toimintalogiikkaa, joiden hallitse-


17

minen on heidän mukaansa keskeistä yritysten uudistumis- ja kilpailukyvyn kan-nalta. Nämä toimintalogiikat ovat mekaaninen, orgaaninen ja dynaaminen. Toi-mintalogiikka muodostuu periaatteista ja järjestelmistä, joiden mukaan organisaa-tion jäsenten ajattelu ja aikomukset yhdistyvät toiminnaksi, tuotteiksi ja palve-luiksi. Eri toimintalogiikat tukevat toisiaan yrityksen toiminnassa, mutta ne palve-levat erilaisia toiminnallisia tavoitteita.

Mekaaninen toimintalogiikka palvelee erityisesti silloin, kun on tarpeen saavuttaa merkittävää kustannustehokkuutta ja mittakaavaetuja. Näiden saavuttamisessa keskeisessä roolissa ovat toimintojen ja prosessien automatisointi, toistettavuus ja rutinoituminen. Orgaaninen toimintalogiikka palvelee puolestaan toiminnan asia-kas- ja markkinalähtöistä joustavuutta. Tämän saavuttamisessa oleellista on asi-akkaiden kokonaisvaltainen palvelu, tarpeiden ennakointi sekä nopea reagointi kilpailijoiden liikkeisiin. Keskeisessä roolissa on tiedon tehokas hyväksikäyttö. Dynaaminen toimintalogiikka palvelee parhaiten oloissa, joissa liiketoimintaym-päristön muutos on nopeaa ja on tarve luoda ennakoivasti aivan uusia liiketoimin-tamalleja ja tapoja toimia, ei pelkästään sopeutua muutokseen. Toimintalogiikan perustana on verkostomaisuus, itseorganisoituvuus ja hajautunut älykkyys. (Ståhle & Wilenius, 2006)

Kumppanuuksien johtamisessa mekaaninen toimintalogiikka soveltuu osta ja myy -tyyppisiin suoraviivaisiin suhteisiin, joissa tavoitteena on mahdollisimman suju-va ja tehokas tilaus-toimitusketju. Orgaanisen toimintalogiikan voi kuvitella pal-velevan kumppanuuksissa ja yhteistyössä, jossa tavoitteena on tuottaa palveluja ja tuotteita, jotka täytyy sovitella asiakkaantarpeiden ja tilanteen mukaan joustavasti. Strategisissa kumppanuuksissa, joissa tavoitteena on uudistaa liiketoimintamalleja ja luoda uusia tuote- ja palvelukonsepteja tarvittaneen dynaamista toimintalogiik-kaa, joka edistää tiedon ja osaamisen yhdistämistä uudella tavalla sekä tukee ris-kinottokykyä.

Yhteistyösuhteiden johtaminen ja kehittäminen Kaikenlaisten yhteistyösuhteiden eli kumppanuuksien rakentaminen toimiviksi vaatii aikaa ja aktiivisuutta yhteistyön eri osapuolilta. Yhteistyössä kohtaavat aina erilaiset organisaatiokulttuurit ja toimintamallit. Kumppaneiden erilaisuuden on todettu olevan yksi kriittisistä onnistumiseen tai epäonnistumiseen vaikuttavista tekijöistä (Blomqvist, 2002; Doz & Hamel, 1998). Toisaalta erilaisuus ei sinällään johda epäonnistumiseen, vaan kyvyttömyys sovittautua yhteen. Täydellisen kumppanin etsinnän sijaan yritysten kannattaa lisätä tietoisuutta erilaisuuksistaan ja kehittää kykyjään sovittaa toiminta- ja ajattelutapoja yhteen. Onnistumista yh-teistyössä edesauttavat realistiset odotukset yhteistyön tulosten vaatimista panos-tuksista ja tarvittavasta ajasta. Dozin ja Hamelin (1998) mukaan tyypillinen ase-telma epäonnistumiselle luodaan, kun yhteistyöstä saatavia mahdollisia etuja yli-korostetaan ja vaadittavia panostuksia aliarvioidaan.

Pitkäjänteinen onnistuminen yhteistyösuhteissa edellyttää yritykseltä tietoista kumppanuusstrategiaa sekä aktiivista johtamista (Spekman ym., 1998; Doz &


Projektiraportti .

Hamel, 1998). Yhteistyössä onnistumiseen ei riitä pelkkä yhteisymmärrys johdon tasolla, vaan yhteistyössä onnistuminen edellyttää koko organisaation kykyä ra-kentaa ja ylläpitää yhteistyösuhteita yli organisaatiorajojen. Yhteistyöstrategian toteuttaminen edellyttää ylimmän johdon huomiota jatkuvasti, ei vain uusien suh-teiden käynnistys- ja julkistusvaiheessa.

Luhmann (1995) korostaa keskinäisen riippuvuuden merkitystä onnistuneen yh-teistyösuhteen edellytyksenä. Suhteen perustana pitäisi olla molemminpuolinen, vapaaehtoinen, ja tunnustettu riippuvuus. Oleellista on, että molemmat osapuolet tarvitsevat toisiaan hyötyjen saavuttamiseksi ja että molemmat tiedostavat ja tun-nustavat keskinäisen riippuvuuden hyötyjen tuottamiseksi. Tasavertaisuuden saa-vuttaminen tai siihen pyrkiminen on erityisen haasteellista tilanteissa, joissa val-litsee epäsymmetria koon, vallan tai resurssien osalta. Tällöin keskeisessä roolissa on puheen ja käyttäytymisen yhdenmukaisuus. Tilanteeseen sopimattomalla val-lankäytöllä voidaan helposti rikkoa vahvakin luottamus.

Keskeisessä asemassa kumppanuuden rakentamisessa on yhteinen organisoitumi-nen ja yhteistyön prosessit. Kumppanuuden johtaminen edellyttää usein nimettyjä vastuita sekä resursseja suhteen hoitamiseen ja ylläpitoon (Kanter, 1994; Spek-man ym., 1998). Doz ja Hamel (1998) esittävät, että yhteistyörajapinnan toimi-vuutta voidaan parantaa yhteisillä tiimeillä, tiloilla, selkeillä vastuilla, yhdessä määritellyillä johtamisprosesseilla sekä ristiriitojen käsittelytavoilla. He korosta-vat myös symmetrian merkitystä yhteistyön johtamisessa. Tähän liittyvät mm. so-vitut vastinparit eri tasoilla organisaatiossa. Myös Ylitalo ym. (2006) tuovat esiin vastinparien ja symmetrisyyden merkityksen yhteistyösuhteen johtamisessa. Yh-teistyösuhde kannattaa nähdä dynaamisena rakenteena ja sosiaalisena todellisuu-tena, joka muovautuu oppimisen ja kokemusten myötä.

Ulkoisissa kumppanuuksissa onnistuminen kumpuaa organisaation sisäisestä yh-teistyökulttuurista. Jos yhteistyö tökkii osastojen ja toimintojen välillä organisaa-tiossa, on vaikea kuvitella, että se toimisi ulkoisten kumppaneiden kanssa yhtään paremmin (Ståhle & Laento, 2000). Yhteistyöstä vastuussa olevilta henkilöiltä edellytetään sosiaalista kyvykkyyttä toimia myös ristiriitaisissa tilanteissa. Yhteis-työsuhteesta vastuullinen joutuu toisinaan toimimaan ”organisaatioiden välissä”, eli toisaalta edustamaan kumppania oman organisaationsa sisällä, ja toisaalta toi-mimaan oman organisaationsa edustajana kumppanille. Yhteistyösuhdevastaaval-ta edellytetään usein rohkeutta poiketa rutiineista ja toimia intuition varassa, jotta yhteistyösuhdetta saadaan rakennettua tavoiteltuun suuntaan (Ylitalo ym., 2006).

Yhteistyösuhteen onnistumisessa on keskeisellä sijalla luottamuksen rakentumi-nen ja vahvistuminen kumppaneiden välillä. Suhteen rakentumiseen tarvitaan alussa riittävä määrä luottamusta, joka ei vielä perustu yhteistyökokemuksiin, vaan lupaukseen kyvystä tuottaa lisäarvoa. Alkuluottamus rakentuu mm. brändin, referenssien, pilotointien ja auditointien varaan. Varsinaisen yhteistyön alettua on tärkeää kiinnittää yhtäläinen huomio yhteisten prosessien tehokkuuteen ja tulok-sellisuuteen omalta osalta kuin myös sosiaalisten suhteiden ja yhteisen ymmär-


19

ryksen vahvistamiseen. Yhteinen ymmärrys edellyttää vuorovaikutusta ja vuoro-puhelua vastuuhenkilöiden välillä. Kommunikaatiota ja vuoropuhelua onkin kut-suttu liimaksi, joka pitää kumppanuuden koossa (Mohr & Spekman, 1994).

Kumppanuus ja luottamus vahvistuvat tuloksellisen toiminnan ja suhdetta raken-tavan vuorovaikutuksen yhteisenä tuloksena. Kommunikointi ei ole vain tiedon vaihtamista ja välittämistä, vaan se aina vaikuttaa myös yhteistyösuhteen luontee-seen. Ståhle ja Laento (2000) toteavat, että luottamus rakentuu aina ensisijaisesti ihmisten välillä, mutta voi laajentua ja vakiintua myös organisaatioiden väliseksi luottamusperustaksi. Heidän mukaansa yksilöiden tärkein kompetenssi kump-panuuksissa on suhteen rakentamisen taito. Ammatilliset kompetenssit tuottavat hyötyä vasta, kun yksilöiden väliset suhteet ovat luottamuksellisia. Myös Ylitalo ym. (2006) ovat korostaneet yksilöiden välisten suhteiden merkitystä yritysten vä-listen yhteistyösuhteiden onnistumisessa.

Oppiminen on usein yhteistyössä keskeinen tavoite. Larsson ym. (1998) pitävät kumppaneiden keskinäistä oppimista perustavana tekijänä yhteistyösuhteen onnis-tumisessa. Oppimistavoite liittyy usein oman liiketoiminnan kannalta uudenlaisen tiedon ja kyvykkyyden rakentamiseen kumppanin avulla tai kautta. Oppimista kannattaa kuitenkin tarkastella myös yhteistyösuhteen rakentumisen ja kehittämi-sen kannalta: Miten opimme toimimaan juuri tämän kumppanin kanssa? Ilman yhteistyön oppimista ja rakentumista yhteistyön hyödyt jäävät usein vähäisiksi. Yhteistyön oppiminen kumppanuudessa on haasteellista, koska se edellyttää avoimuutta ja kykyä omien toimintatapojen kriittiseen tarkasteluun ja sovittami-seen yhteen kumppanin kanssa. Oppiminen edellyttää kumppaneilta kykyä raken-tavaan keskinäiseen vuoropuheluun. Yhteistyökokemuksista oppiminen tehostuu, jos kumppanit pystyvät yhdessä käymään läpi syntyneitä kokemuksia ja ottamaan etäisyyttä yhteiseen prosessiin (Doz & Hamel, 1998). Etäisyyden ottamisessa voi olla hyödyksi käyttää neutraalia, ulkopuolista osapuolta.

Yhteistyön onnistuminen on kompleksinen ja monimuotoinen ilmiö. Kirjallisuu-dessa on esitetty paljon tekijöitä, jotka voivat johtaa yhteistyön epäonnistumiseen tai edesauttaa onnistumista. Yhteistyösuhteiden ainutlaatuisuudesta johtuen mi-tään yhtä ja yleispätevää reseptiä tai kaavaa onnistumiseen ei kuitenkaan voida nimetä. Tärkeää näyttää olevan yleinen hereillä olo ja herkkyys yhteistyösuhtees-sa (Kanter, 1994). Aktiivisuus ristiriitojen käsittelyssä ja yhteisen ymmärryksen vahvistamisessa edesauttavat suhteen kehittymistä. Kanter (1994) korostaa suh-teen hoitamisen merkitystä erityisesti ihmisten välisen vuorovaikutuksen näkö-kulmasta, vaikka yhdessä sovituilla rakenteilla, vastuilla ja prosesseilla on myös keskeinen sijansa onnistumisessa. Yhteistyö näyttää vaativan onnistuakseen yleensä paljon enemmän johtamista ja huomiota kuin etukäteen osataan ennakoi-da. Mikä on paljon ja riittävästi riippuu yhteistyön tavoitteista ja syvällisyydestä.


Projektiraportti .

4 Kaupan ja teollisuuden yhteistyön nykytila Tässä ja seuraavassa luvussa esittelemme tämän tutkimuksen tulokset. Tässä lu-vussa tarkastellaan kerätyn aineiston valossa kaupan ja teollisuuden yhteistyön nykytilaa. Luvun alussa luodaan katsaus siihen millaisia yhteistyösuhteita kaupan ja teollisuuden välillä tällä hetkellä on. Tämän jälkeen tarkastellaan sitä, millaisia hyötyjä yhteistyöstä koetaan tällä hetkellä saatavan ja miksi yhteistyöhön halutaan panostaa. Lopuksi pohditaan yhteistyötä sen toimivuuden kannalta: miten toimi-vaksi yhteistyö yleisesti koetaan ja mitkä tekijät koetaan toimivuuden kannalta merkityksellisiksi.

4.1 Minkälaisia yhteistyösuhteet ovat nyt? Haastateltavien näkemykset alan yhteistyösuhteista olivat hyvin samanlaisia. Kaupan ja teollisuuden välinen yhteistyö on alan luonteen mukaan päivittäistä tai lähes päivittäistä. Kauppa ja tavarantoimittajat neuvottelevat toimitus- ja hintaso-pimukset säännöllisin väliajoin. Yhteistyön perusprosessi on sovitun tavaramää-rän toimittaminen sovitulla tavalla sovittuun paikkaan. Ideaalissa tilanteessa tava-ravirta on mahdollisimman hyvin sovitettu kulloisenkin kuluttajakysynnän mukai-seksi siten, että turhia varastoja ei ole niin toimittajalla kuin kaupallakaan. Proses-sin optimointi on erittäin vaativaa valtavan muuttujamäärän vuoksi. Kaupalla on hyllyssään tuhansia tuotteita ja eri tavararyhmien vaatimukset poikkeavat paljon-kin toisistaan. Toimijoita on paljon ja monet tekijät vaikuttavat toisiinsa. Erilaisia haasteita ovat esimerkiksi kysynnän ennakointi vaihtelevissa tilanteissa (esim. se-songit ja kampanjat), tilausprosessin sujuvuus ja ajoitus, tavaravirran varmistami-nen kuluttajan saataville asti sekä valikoiman soveltuvuus ketjun asiakkaille. Pro-sessin optimointi edellyttää läpinäkyvyyttä ja tiedon yhteistä hyväksikäyttöä koko arvoketjussa. Kaupan toimijoilla on tarve varmistaa valikoiman osuvuus, saata-vuus ja kilpailukykyinen hinta. Toimittajilla puolestaan on tarpeena varmistaa omien tuotteiden haluttavuus kuluttajien osalta, riittävä volyymi ja oman toimin-nan tehokkuus. Osaoptimoinnin vaara on suuri, jos osapuolet toimivat liiaksi vain omista lähtökohdistaan. Osaoptimointia voi tapahtua myös organisaatioiden sisäi-sen työnjaon ja koordinoimattomuuden vuoksi, ei vain organisaatioiden välillä.

Viimeisen kymmenen vuoden aikana suomalaisessa päivittäistavarakaupan toi-minnassa on kuitenkin tapahtunut merkittävää kehitystä ja tehostumista. Kaupan ketjuuntuminen on lisännyt mahdollisuuksia johtaa kokonaisuuksia sekä tehostaa valikoimahallintaa, hankintatoimintaa ja logistiikkaa. Toisaalta teollisuuden kes-kittyminen on mahdollistanut kustannusten alentamisen ja tehokkuuden lisäänty-misen. Mitä enemmän toimintaa on kehitetty omassa organisaatiossa, sitä sel-vemmin on havaittu, että isoimmat hyödyt on saavutettavissa koko arvoketjua ke-hittämällä.

Yhtenä tekijänä yhteistyösuhteiden kehittymisessä mainittiin alun perin Yhdys-valloista liikkeelle lähtenyt kaupan ja tavarantoimittajien yhteistyön ECRviiteke-hys. ECR-toiminnan myötä yhteistyösuhteet kaupan ja teollisuuden välillä ovat


21

monimuotoistuneet. Toiminta on luonut yhteistä käsitteistöä ja kehittänyt työkalu-ja kaupan ja teollisuuden yhteistyön kuluttajalähtöiseen kehittämiseen. ECR-toiminnan ympärille on syntynyt myös yhteisiä foorumeita yhteistyön edistämi-seksi. Eräs teollisuuden edustaja kiteytti ECR:n merkityksen seuraavasti:

”Kaiken kaikkiaan tämä ECR-liike Suomessa sai yhteistyön aika hyvään malliin, pal-jon pidemmälle kuin mitä monessa muussa maassa mielestäni on tapahtunut.”

Kaupparyhmissä eroja Vaikka yhteistyösuhteet nähtiin hyvin samanlaisia, haastateltavat näkivät silti sel-viä eroja yhteistyön toteutustavoissa eri kaupan ryhmien välillä. Tähän vaikuttavat niin erilaiset toimintastrategiat, kaupparyhmän rakenne ja kehitysvaihe kuin histo-riallisetkin syyt. Yhden kaupparyhmän strategia on vahvasti kumppanuuspainot-teinen, jolloin pyrkimyksenä on teollisuuden asiantuntemuksen hyödyntäminen oman valikoiman optimoinnissa ja kysynnän ennustamisessa:

”Se (yhteistyöstrategia) perustuu nimenomaan siihen, että meillä mennään aika ohuilla resursseilla. Ei väitetä, että meillä on paras asiantuntemus, jolloin mielellään kuunnellaan teollisuuden asiantuntijoita ja jaetaan osaamista ja jopa resursseja yri-tysrajojen yli. Aika avoimesti ollaan valmiit tekemään asioita ja jakamaan tietoa. To-ki meillä on ostaja-myyjä-suhde myös mutta, monissa asioissa pyritään sitten ole-maan ikään kuin yhtä yritystä kumppaneiden kanssa.”

Toisen kaupparyhmän edustajien luonnehdinnat oman ryhmänsä suhteesta ja suh-tautumisesta tavarantoimittajiin kertoo toimintatavasta, jossa toimittajia pidetään hieman kauempana, mutta rakennetaan kuitenkin pitkäjänteistä ja systemaattista yhteistyötä:

”Meillä on hyvin tasanäkemyksinen suhde. Meillähän ei ole avaintoimittajia eikä mi-tään tällaisia ykköskapteenia niin kuin joskus on hienosti sanottu. Ei meillä ole sel-laisia, meillä on toimittajia. Meidän tehtävä on rakentaa asiakkaalle valikoima, kan-ta-asiakkaalle. Ja siinä toimittajat sitten tarjoaa tavaran. Ja meidän pitää osata täl-laisilla valikoima- ja hintamittareilla rakentaa meidän tarjonta. Siinä se on.”

”Sanoisin, että meillä on hyvät suhteet ja pitkäjänteiset mallit ja tiedän, että meidän suuret tavarantoimittajat arvostavat näitä. Me ollaan yritetty tässä meidän arvoket-jussa tällä kumppanuusperiaatteella rakentaa jo vuosien ajan monenlaisia pilotteja, joissa entistä enemmän pystytään raja-aitoja madaltamaan, prosesseja oikaisemaan, avointa tietoa lisäämään, yhteistä päätöksentekoa lisäämään…”

Kolmannen kaupparyhmän edustajat korostavat oman ryhmänsä lähestymistavas-sa sitä, että omia resursseja ja ajankäyttöä priorisoidaan yhteistyöhön suurimpien toimittajien kanssa:

”Vain isoimpien teollisuusyritysten kanssa meillä on aikaa syventää sitä yhteistyötä normaalista ostaja-myyjäsuhteesta. Niistäkin vain niiden kanssa, joilla on riittävää kyvykkyyttä tuottaa aitoa lisäarvoa niin että molemmat osapuolet voivat voittaa. (…) Meillä on 2 000 tavarantoimittajaa ja 20 suurinta muodostaa 65 prosenttia koko-naisvolyymistä, niin meidän prioriteetit on helppo määritellä.”


Projektiraportti .

Teollisuuden edustajat näkivät myös eri kaupparyhmien välillä eroja. Haastatte-luissa korostettiin esimerkiksi päätöksenteon ja neuvottelujen erilaisuutta, mihin vaikuttavat ainakin kaupan ryhmän strateginen tilanne, organisoituminen sekä ketjuohjauksen tapa. Strategian ja tahtotilan selkeys näkyy yhteistyön tavassa:

”X:llä on se vaikeaa, etteivät he tiedä mitä tahtovat tai voi olla, että tietävät, mutta eivät sitä, miten sinne voisi mennä. Samanlaista selkeää strategiaa, joka on ihan tut-tu kaikille Y:n ja Z:n osalta, X ei ole osannut ainakaan tavarantoimittajille viestiä. Tai sitten se on hyvin ristiriitaista, että tämä pää sanoo tätä ja toinen pää kumoaa juuri mitä äskeinen sanoi.”

Kolmen tason suhteita Vaikka eri kaupan ryhmien välillä on eroja, valtaosa kaikista kaupan ja teollisuu-den suhteista voidaan luokitella osta ja myy -suhteiksi. Suhteiden hoitaminen on pyritty rakentamaan mahdollisimman suoraviivaiseksi ja liittymäpinnat helpoiksi sekä tiedonvaihdannassa, että tavarantoimituksessa. Iso osa tiedonsiirrosta tapah-tuu elektronisessa muodossa, mutta on edelleen toimittajia, joiden tilaukset hoide-taan faksilla. Osta ja myy -suhteita voitaneen pitää joissain tapauksissa operatiivi-sina kumppanuuksina, vaikka tätä termiä ei käytetty.

Myös syvempiä yhteistyösuhteita kuitenkin esiintyi. Syvemmiksi kehitetyt yhteis-työsuhteet ovat tyypillisiä isojen tavarantoimittajien kanssa. Yhden kaupparyh-män strategiaan kuuluvat selkeät category captain -suhteet eli tuoteryhmäkump-panuudet, joiden tavoitteena on maksimoida tietyn tavararyhmän myynti antamal-la yhdelle toimittajalle mahdollisuus vaikuttaa muita enemmän valikoimaan ket-jun strategian ja asiakasprofiilin mukaisesti. Tällaisessa asemassa olevat toimitta-jat korostivat haastatteluissa luottamuksen merkitystä ja sitä, että tavararyhmän optimoinnissa ei voi vetää kotiinpäin, vaan hyllyyn on suositeltava myös kilpaili-jan tuotteita silloin, kun parhaaseen tulokseen pääsy sitä edellyttää. Tällaisten yh-teistyösuhteiden voidaan ajatella olevan taktisia kumppanuuksia.

Käytännössä yhteistyömallit eri kumppaneiden kanssa poikkeavat paljon toisis-taan, vaikka puhutaankin samantasoisesta yhteistyöstä. Kuten category captain -suhteita käyttäneen kaupparyhmän edustaja totesi:

”Siinä joukossa on hyvin eritasoisia toimintamalleja. Puhutaan siitä kuinka paljon teollisuusyritys on valmis laittamaan resursseja yhteistyöhön. Joillain firmoilla on pistää kymmenen hengen osasto miettimään niitä valikoimia ja yhteisiä tekemisiä, kun taas jollain toisella on yksi henkilö, joka hoitaa kaiken. Toki jälki voi olla ihan yhtä hyvää, mutta se on, hyvin erilaista se tekeminen.”

Muissa kaupan ryhmissä yhteistyö ei ole muotoutunut yhtä leimallisesti tuote-ryhmäjohtamisen suuntaan, mutta merkittävien toimittajien kanssa on kehitetty mm. logistiikkaa, yhteisiä prosesseja, tiedon hyväksikäyttöä, ennustamista sekä kampanjointia.

Muutamien yhteistyösuhteiden kohdalla haastateltavat puhuivat myös strategises-ta yhteistyöstä eli strategisista kumppanuuksista. Näilläkin suhteilla on kuitenkin


23

monenlaisia sisältöjä ja käytäntöjä. Syvimmillään näissä yhteistyösuhteissa on tehty pitkäaikaista kehitystyötä, johon on osallistunut yhtaikaa useampi toimittaja. Eri yritysten edustajat ovat istuneet samoissa tiloissa pohtimassa syvällisesti pro-sessien ja toimintatapojen kehittämistä. Teollisuuden puolen edustaja toteaa, että jonkinlaista polarisoitumista on tapahtumassa: joko ollaan tiiviitä kumppaneita tai sitten vain tavarantoimittajia, välimuotoja ei juuri ole. Haastatteluissa tuotiin myös esiin, että isoilla toimijoilla on alalla tiiviit suhteet joka tapauksessa, eivätkä ne silti aina ole strategisia kumppanuuksia:

”Kun on kaksi isoa toimijaa tällä hetkellä kaupan puolella samoin kuin tässä meidän alalla, niin totta kai meillä on lujat ja syvät suhteet näihin kumpaankin firmaan. Tunnemme ne erittäin hyvin. Mutta, en nyt voi luonnehtia niitä minkäänlaisiksi stra-tegisiksi yhteistyökuvioiksi, ne ovat syvällisiä päivittäisiä kaupallisia suhteita, ei sen enempää.”

Mainitaan myös, että toisinaan suhde nimetään helposti kumppanuudeksi ja va-kuudeksi allekirjoitetaan sopimus, jota asianmukaisesti juhlistetaan, mutta käy-tännön tasolla kumppanuuden suhteen ei tapahdu paljoakaan. Eräs teollisuuden edustaja painotti, että yhteistyön edistämisessä tulee lähteä liikkeelle käytännön tasolta ja vasta kun saadaan aikaan tuloksia, pitää yhteistyösuhde tarvittaessa vi-rallistaa sopimuksin.

Yhteistyösuhteen vaatimiin panostuksiin haastatteluissa suhtauduttiin kriittisesti. Mitä syvällisempää yhteistyötä halutaan harrastaa, sitä enemmän siihen pitää sat-sata resursseja. Syvällisiä suhteita ei voi olla kuin rajattu määrä. Teollisuus on ak-tiivisemmassa roolissa yhteistyön kehittämisessä. Kaupan toimijat ovat pidätty-väisempiä. Tämä on ymmärrettävää, koska kaupan puolella yhteistyöstä vastuulli-set joutuvat jakamaan aikaansa ja huomiotaan laajemmalle.

Yhteistyörakenteet vielä perinteisiä Kaikkiaan kaupan ja teollisuuden yhteistyösuhteet ovat tiivistyneet ja yhteistyön prosessit ja käytännöt kehittyneet, mutta sekä kaupan että teollisuuden puolen edustajat totesivat, ettei yhteistyörakenteissa ole vielä päästy mihinkään kovin eri-tyiseen ja poikkeavaan järjestelyyn. Eräs teollisuuden edustaja korosti, että työs-kentely on vielä varsin erillistä ja omissa organisaatioissa tapahtuvaa. Myös kau-pan edustaja kuvaa yhteistyötä tavarantoimittajien kanssa pitkälti perinteiseksi, jossa keskeisellä sijalla on ostaminen ja myyminen, tilaaminen ja toimittaminen:

”Kyllä se (yhteistyö) suurelta osin on vielä aika perinteistä. Se perinteisyys on sitä, että neuvotellaan ja väännetään kauheasti vuosiehdoista ja saadaan lopputulema. Sen jälkeen tavaraa tilataan sovituilla ehdoilla. Ja tavarantoimittaja toimittaa. (...) Kun kuvittelee, että kysymykselläsi tähtäät siihen, että onko sellaista syvää yhteistyö-tä, jossa yhdistettäisiin perinteistä poikkeavalla tavalla kaupan ja tavarantoimittajan resursseja yhteisen hyvän eteen, niin kyllä se aika vähäistä vielä on. Kyllä se on os-tamista ja myymistä, toimittamista.”


Projektiraportti .

Arvoketjut eivät vielä arkea Arvoketjujen johtaminen yli organisaatiorajojen on tunnistettu ja tunnustettu kes-keiseksi suunnaksi päivittäistavarakaupan johtamisessa ja toiminnan kehittämi-sessä. Kaupan alan strategiaesityksissä pitkien arvoketjujen johtaminen on perus-aineksena. Käytännön tasolla arvoketjujen johtaminen ei vielä kuitenkaan toteudu aiotulla tavalla, joskin arvoketjujen johtamisen perustana olevassa prosessien joh-tamisessa on kehitytty. Erään kaupan ryhmän edustaja luonnehti tilannetta seuraa-vasti:

”Kun on puhuttu hyvin paljon pitkistä arvoketjuista, niin hyvin monessa tapauksessa se on niin sanotusti toimitusjohtajien tai pääjohtajien PowerPoint-esityksissä, mutta ei sen pitemmällä... Vaikka siitä on niin pitkään puhuttu, se on aika vaikea käytän-nössä saattaa toimimaan.”

Arvoverkosto-käsitettä haastateltavat eivät juuri käyttäneet. Kysyttäessä toki tuo-tiin esille, että tavallaan arvoverkosto tai verkostomainen toiminta on jo tätä päi-vää, mutta ei kuvattu sen pidemmälle, mitä tämä tarkoittaa. Käytännössä syvem-mät suhteet ovat kahdenvälisiä. Tuotiin esiin yksi strateginen kehityshanke, jossa mukana oli ollut kaksi teollista osapuolta yhden kaupparyhmän kanssa pohtimassa yhteistyön, yhteisten toimintatapojen ja prosessien kehittämistä. Eräs kaupan edustaja kommentoi arvoverkostoajattelua ja kehittämismahdollisuuksia kuitenkin jossain määrin kriittisesti:

”Se on tällä hetkellä tämä arvoketjujen ja arvoverkkojen ajattelu akateemisissa pii-reissä kovasti pop ja mekin ollaan erilaisia hankkeita sen tiimoilta. Mistä olen petty-nyt, että niissä on vielä se vaihe tällä hetkellä, että ne ovat vielä aika jäsentymättö-mässä muodossa, jos nimenomaan puhutaan laajoista arvoverkoista. Useiden eri yri-tysten välillä toimintamallit ovat vielä kehittymättömiä ja ne eivät aiheuta käytännön toimintaa juurikaan. Meillä ei ole aikaa sellaiseen.”

Suvantovaihe yhteistyön kehittämisessä Viimeisten kymmenen vuoden toimialalla on ollut monia erilaisia kehittämis-hankkeita, mutta nyt koetaan, että on tarve jonkinlaiseen hengenvetotaukoon. Haastateltavat kokivat, että yhteistyön kehittämisessä kokonaisuutenaan on me-nossa jonkinlainen suvantovaihe. Tähän ovat vaikuttaneet mm. kaupan puolella tapahtuneet rakennejärjestelyt ja strategiatarkennukset, jolloin huomio on luonnol-lisesti kiinnittynyt sisäisiin prosesseihin ja organisaatiojärjestelyihin. Eräs teolli-suuden edustaja kiteytti vallitsevan tilanteen seuraavasti:

”No se on vähän silleen, että mikä on se seuraava aalto tai malli, jolla yhteistyötä sitten pystytään kehittämään, ollaan vähän tämmöisessä odottavassa tilanteessa. Mi-nun mielestä tässä on tämmöinen suuri suvantovaihe menossa kyllä...”

4.2 Miksi yhteistyötä tehdään? Kuten edellä on esitetty, toimialan yhteistyötä tehdään monilla eri tasoilla. Yksi syy tähän on varmasti se, etteivät yritysten tavoittelemat yhteistyön hyödyt ole samanlaisia. Seuraavaksi tarkastelemmekin niitä erilaisia syitä, joita haastatteluis-


25

sa esitettiin yhteistyön tekemiselle. Esitetyt hyödyt olivat siis joko yhteistyössä jo realisoituneita hyötyjä tai potentiaalisia hyötyjä, jotka voisivat realisoitua tulevai-suudessa. Esitetyt hyödyt voidaan jaotella neljään eri luokkaan: kustannushyötyi-hin, kasvuhyötyihin, kyvykkyyshyötyihin sekä toimialan kilpailukykyhyötyihin. Nämä hyödyt sekä haastateltujen näkemykset siitä, mistä ne syntyvät ja miten nii-hin päästään, on koottu taulukkoon 4.

Kustannushyödyt ovat hyötyjä, joissa taloudellista etua saavutetaan tehostamalla toimintaa tai muuten vähentämällä kustannuksia esimerkiksi hävikin pienenemi-sen kautta. Kustannushyötyihin on yhteistyössä perinteisesti tähdätty toimituspro-sessin tehostamisen kautta: hyödyt syntyvät tuotannon tehokkuudesta, hävikin pienuudesta ja tehokkaista logistisista ketjuista (katso taulukko 4). Kustannushyö-dyt perustuvat pitkälti arvoketjupohjaiseen ajatteluun: arvoketjua tarkastelemalla nähdään mikä on olennaisinta (eli mikä tuottaa arvoa) kussakin ketjun vaiheessa, jolloin toiminnan kehittäminen voidaan keskittää nimenomaan näihin osiin.

Vaikka kustannushyötyjä on haettu päivittäistavarakaupan alalla jo pitkään esi-merkiksi erilaisten ECR-kehittämishankkeiden kautta, ja teollisuuden ja kaupan tehokkuus on kasvanut huomattavasti 90-luvulta lähtien, niin kehitettävää riittää edelleen. Esimerkiksi automaattisten tilausjärjestelmien parantaminen sekä reaali-aikaiseen tietoon perustuvien ennusteiden käyttöönotto toisivat mukanaan uusia kustannushyötyjä.

Erityisesti yhteistyön kautta on kuitenkin löydettävissä myös uudenlaisia keinoja kustannusten pienentämiseksi. Esimerkiksi tuotepakkausten sekä kuljetuslavojen kehittäminen yhdessä vastaamaan sekä kaupan että teollisuuden tarpeita voisi tuoda mukanaan kustannushyötyjä. Kuljetuslavojen koko määrää kauppaan ker-ralla tuotavien tuotteiden määrän, ja näiden sovittaminen esimerkiksi pienten myymälöiden tarpeisiin voisi vähentää hävikkiä ja kasvattaa tuotteiden kiertono-peutta. Tämä osaltaan parantaisi myös tiettyjen hyllystä löytyvien tuotteiden tuo-reutta ja näin haluttavuutta kuluttajan silmissä. Samalla tavoin hyllyvalmiiden pakkausten kehittäminen toisi hyötyjä nimenomaan kaupan päässä, kun pakkauk-sia siirretään hyllyyn. Tällaisten hyötyjen saavuttaminen on kuitenkin keskeisesti kiinni yhteistyöstä, sillä usein hyödyt ja kustannukset eivät sijoitu samoihin osiin arvoketjua, eli yhteistyön toinen osapuoli hyötyy silloin kun toisen osapuolen kus-tannukset kasvavat. Kuten eräs teollisuuden edustaja kertoi:

”Jotkut asiat ovat sellaisia, että me tehdään ja se maksaa meille enemmän, mutta hyöty on kaupassa. Hyllyvalmiit pakkaukset ovat yksi tällainen. Mutta se on kuitenkin kokonaisuuden kannalta oikea asia tehdä ja sitä tehdään.”

Kustannushyötyjen saavuttamiseksi on siis yhteistyössä pystyttävä sopimaan myös siitä, miten uudistusten tai kehityshankkeiden kustannukset jaetaan, jotta hyödyt ja kustannukset jakautuisivat tasaisesti koko arvoketjuun.


Projektiraportti .

Taulukko 4. Yhteistyön realisoituneet ja potentiaaliset hyödyt.

Mistä hyödyt koostuvat Keinoja hyötyjen saavuttamiseen Kustannus-

hyödyt Isommat tuotantoerät, tehokkaampi tuotanto ja teollisuuden valmistuskus-tannusten aleneminen Hävikin pieneneminen Kustannussäästöt toimitusketjun eri vaiheissa (varastointi jne.)

Toimitusketjun parempi suunnittelu ja hallinta Ennustamisen ja automaattisten tilaus-järjestelmien kehittäminen (esim. postdatan hyväksikäyttö) Tuotepakkausten kehittäminen yhdes-sä

Kasvuhyödyt Toimintavarmuuden parantuminen Valikoimien parantuminen: hyllysaata-vuus, myymäläkohtaiset valikoimat, tarjotaan sitä, mitä kuluttajat todella haluavat ostaa Tuoteryhmän tekemän katteen paran-taminen (esim. tuotteiden jalostusar-von nostaminen, tuotemerkkiuskolli-suuden parantaminen) Markkinaosuuden kasvu Vaadittujen resurssien pieneneminen (esim. työn jakaminen)

Toimitusketjun parempi suunnittelu ja hallinta Ennustamisen ja automaattisten tilaus-järjestelmien kehittäminen Suunnittelun aikajänteen pidentämi-nen: esim. pitkäkestoiset, kaupan markkinointiin sidotut promootiot, pitki-en prosessien kehittäminen Tuotteiden jalostusarvon nostaminen: esim. vähemmän hintaan sidotut pro-mootiot, yhteistyö tuotemerkkien näky-vyyden nostamisessa Toiminnan asiakaslähtöisyyden kehit-täminen Yhteistyön keskittäminen tuoteryhmien hallinnan alla Vanhojen ajattelu- ja toimintatapojen muuttaminen yhteistyössä: esim. yh-teistyökumppanin tilanteen ymmärtä-minen, ihmisten yhteistyövalmiuksien kehittäminen, yritysten välisten rajapin-tojen uudelleensuunnittelu, tehtävien uudelleen jakaminen

Kyvykkyys-hyödyt

Parhaiden toimintamallien leviäminen yrityksissä Yhteistyökyvykkyyden kasvaminen Yhteinen oppiminen, tulevan yhteis-työn helpottuminen Kokonaisuuden parempi ymmärtämi-nen

Suunnittelun aikajänteen pidentämi-nen: esim. pitkäkestoiset, kaupan markkinointiin sidotut promootiot, pitki-en prosessien kehittäminen Vanhojen ajattelu- ja toimintatapojen muuttaminen yhteistyössä: esim. yh-teistyökumppanin tilanteen ymmärtä-minen, ihmisten yhteistyövalmiuksien kehittäminen, yritysten välisten rajapin-tojen uudelleensuunnittelu, tehtävien uudelleen jakaminen Yhteistyön avoimuus, kokonaisuuden pohtiminen ja ristiriitojen käsittely Todellisen kumppanuuden kehittämi-nen

Toimialan kilpailukyky-

hyödyt

Valikoimien ja asiakaslähtöisyyden parantuminen: tuoteinnovaatiot, kulut-tajia kiinnostavat tuotteet Koko arvoketjun parempi ymmärtämi-nen

Tiedon ja osaamisen jakaminen, esim. kuluttajatiedon jakaminen ja analysoi-minen yhteistyössä Tuotteiden jalostusarvon ja asiakas-lähtöisyyden nostaminen: esim. tuot-teiden kehittäminen yhteistyössä Yhteistyön pitkäkestoisuus, kokonais-valtaiset yhteistyösuhteet


27

Kasvuhyödyt, eli markkinaosuuden, myynnin ja erityisesti myynnin katteen kas-vu, saavutetaan osittain samoilla keinoilla kuin kustannushyödytkin. Esimerkiksi myyntiennusteiden kehittäminen ja tulevan myynnin parempi ennakoiminen tie-tyssä tuoteryhmässä voi myös kasvattaa sen myyntiä, jos tämän kautta on kulutta-jille saatavilla tuoreempia ja laadukkaampia tuotteita, tai jos hyllysaatavuus pa-rantuu (katso taulukko 4).

Kuitenkin kasvuhyötyjen saavuttamiseksi on tehtävä erilaista, syvempää yhteis-työtä kuin kustannushyötyjen saavuttamiseksi. Tämä johtuu siitä, että kasvu-hyödyt kehittyvät pidemmällä aikavälillä, jolloin myös yhteistyön tulee olla pitkä-jänteisempää, eikä perustua pelkästään yksittäisiin kehityshankkeisiin tai -projekteihin. Pitkäkestoisemmasta yhteistyöstä esimerkkinä on esimerkiksi uu-denlaisten tuotteiden kehittäminen osittain kaupan ja teollisuuden välisenä yhteis-työnä. Kun kauppa pohtii uusia tuotteita yhdessä teollisuuden kanssa, saadaan tuotteisiin mukaan alusta alkaen näkemys siitä, miten se myös myydään kulutta-jalle. Usein yhteistyön tuloksena saadaan aikaan myös innovatiivisempia ja asia-kaslähtöisempiä tuotteita, kuten eräs teollisuuden edustaja kuvaili:

”Meidän haaste on lähinnä se, että yhdessä kaupan kanssa voidaan tuoda kuluttajal-le tuotteita, että kuluttaja kokee, että niistä kannattaa maksaa vähän enemmän. Sitä kautta voidaan viedä sitä markkinan arvoa eteenpäin.”

Useat haastatellut näkivät myös, että kasvuhyötyjen saamiseksi yhteistyön tulisi myös keskittyä tuoteryhmiin ja niiden katteeseen, jolloin kauppa hyötyy teolli-suuden kyseisen tuoteryhmän osaamisesta, ja teollisuus kasvattaa myös omaa myyntiään ja myyntikatettaan. Tällainen pitkäkestoinen yhteistyö, jossa yhdessä pohditaan tuoteryhmän kehittämistä, saattaa usein kuitenkin vaatia erilaista lähes-tymistapaa kuin perinteinen, hinnan ja kustannusten pohtimiseen keskittynyt yh-teistyö. Kuten eräs kaupan edustaja kertoi:

”Siinä vaiheessa tultiin siihen, että ostaja ei ollut enää oikea henkilö rakentamaan sitä yhteistyötä, vaan siihen vaadittiin business manager -tyyppinen henkilö, joka oh-jaili resursseja ja käytti hyväksi muiden alueiden asiantuntijoita. Tämän business managerin kautta yhdistettiin näitä osaamisia, yhteistyösuhteen hyväksi, kun aikai-semmin se ostaja oli ainoa kontakti sinne myyjään.”

Kasvuhyötyjen saavuttaminen vaatii siis usein vanhojen ajattelu- ja toimintatapo-jen muuttamista, esimerkiksi ihmisten yhteistyövalmiuksien arvioimista ja kehit-tämistä, sisäistä uudelleenorganisoitumista ja uutta tehtävien jakoa, sekä syvem-mässä yhteistyössä myös yritysten välisen prosessin ja rajapinnan pohtimista ja uudelleen määrittelemistä yhdessä yhteistyökumppanin kanssa. Sisäistä uudel-leenorganisoitumista vaativat projektit eivät kuitenkaan ole helppoja toteuttaa.

Kun projektit eivät ole helppoja ja niistä saatavat hyödyt vaativat todellista panos-tusta yhteistyön onnistumiseen, vaaditaan yhteistyön osapuolilta myös pitkäjän-teisempää sitoutumista yhteistyösuhteeseen.


Projektiraportti .

Kyvykkyyshyödyt kehittävät yrityksen osaamista sekä ajattelu- ja toimintatapoja pitkällä tähtäimellä. Ne toki vaikuttavat yrityksen taloudelliseen menestykseen, mutta vaikutus on välillinen, eli uudenlainen osaaminen synnyttää mahdollisuuk-sia löytää uudenlaisia kasvu- ja kustannushyötyjä.

Kyvykkyyshyötyjen saavuttaminen edellyttää kuitenkin sitä, että yhteistyötä aja-tellaan ja kehitetään pitkällä tähtäimellä. Seuraavassa kommentissaan eräs kaupan edustaja korostaakin, että syvemmissä yhteystyösuhteissa tulee kyllä pohtia, mitä hyötyjä kumppanit yhteistyöstä saavat, mutta näiden hyötyjen pohtimisen ei tule rajoittua pelkästään taloudelliseen hyötyyn:

”Mielestäni, kun puhutaan näistä kumppanuuksista, ja jos jotakin ajatusta lähdetään toteuttamaan niin aina käydään läpi sitten, mitä hyötyä tästä on kellekin. On ihan hyvä avata se keskustelu. Toki siinä on aina teollisuudella se myyjän rooli. He voivat innolla lähteä semmoiseenkin, josta ei heille ihan suoranaisesti sitä taloudellista hyötyä ole.”

Kun yritykset sitoutuvat pitkän aikavälin yhteistyöhön, voidaan kuitenkin saavut-taa erilaisia kyvykkyyshyötyjä, jotka välillisesti vaikuttavat myös siihen, että yri-tykset pystyvät pitkällä tähtäimellä hankkimaan myös taloudellisia hyötyjä: yri-tykset oppivat tekemään yhteistyötä sekä kehittämään omia toimintatapojaan ja kokonaisuuden ymmärtämistään (katso taulukko 4). Eräs kaupan edustaja kertoi seuraavasti ensimmäisistä yhteistyökuvioistaan elintarviketeollisuuden kanssa ja niiden kautta syntyneistä hyödyistä:

”Se on vaikeaa mitata, mikä tulosparannus siitä johtuu. Yksittäisissä projekteissa, joita on ohjattu tässä kumppanuuden merkeissä, on toki saatu hyötyä, mutta semmoi-sia suurempia hyötyjä on kuitenkin se yhteinen oppiminen ja kokonaisuuden ymmär-täminen.”

Kyvykkyyshyötyjen syntyminen edellyttää kuitenkin aktiivista suhtautumista ja osallistumista yhteistyöhön kummankin yrityksen puolelta. Yhteistyössä saatetaan usein vaatia vanhojen toimintatapojen kyseenalaistamista, esimerkiksi avoimuutta yhteistyökumppania kohtaan niin, että yhteistyössä voidaan myös käsitellä ristirii-toja eri osapuolten välillä, vaihtaa oleellista tietoa asioita salaamatta ja muutenkin rakentaa luottamusta. On selvää, että kun tällaiseen yhteistyöhön pystytään yhden kumppanin kanssa, se myös kehittää valmiuksia kehittää yhteistyötä ja yrityksen omia toimintatapoja.

Toimialan kilpailukykyhyödyt ovat hyötyjä, joilla ei myöskään ole suoraa vaiku-tusta yksittäisen yrityksen taloudelliseen tulokseen. Sen sijaan niiden voidaan kat-soa nostavan koko toimialan arvoverkostoon kuuluvien yritysten kilpailukykyä suhteessa ulkomaisiin toimijoihin.

Useat haastateltavat näkivät, että yhteistyötä ja sen kehittämistä tulisi miettiä laa-jemmin koko toimialalla. Kehityshankkeita on tehty, mutta niiden perusteella ei vielä ole syntynyt todellisia konsepteja, joita voitaisiin levittää paitsi yrityksen si-


29

sällä, myös koko toimialalla, jolloin se kehittäisi myös kansallista kilpailukykyä. Eräs teollisuuden edustaja ilmaisi asian seuraavanlaisesti:

”Tässähän meillä on valtava potentiaali, jos me halutaan se tehdä. Aletaan miettiä, ilman mitään... pitää romuttaa kaikki tabut ja vanhat ajattelutavat. Se on samalla suomalaisen elintarviketeollisuuden pelastus, jos oikein hyvin onnistutaan, koska sii-hen ei tuontifirmat pysty.”

Eräs keino parantaa koko toimialan kilpailukykyä olisikin esimerkiksi kehittää uudenlaisia innovatiivisia ja kuluttajalähtöisiä tuotteita yhteistyössä kaupan ja te-ollisuuden välillä. Eräs järjestöjen edustaja näki tällaisen yhteistyön kehittyvän erityisesti kuluttajatiedon jakamisen ja yhteisen analysoinnin kautta:

”Pitäisi nykyistä paremmin vielä saada kuluttajatieto kaupasta teollisuuden käyt-töön. Että kyllähän sitä tietoa Nielsen välittää ja rahastaa... Mutta pitäisi vielä enemmän pystyä kuluttajien trendejä ja odotuksia (ennakoimaan), jotta se olisi (hyö-dynnettävissä) myös tuotekehityksessä. Yhdessä pitäisi enemmän tehdä niitä tuottei-ta.”

Uudenlaisten jalostusarvoltaan korkeampien tuotteiden kehittäminen toisi toki mukanaan erilaisia kustannus- ja kasvuhyötyjä, mutta se myös lisäisi yhteistyötä arvoverkoston eri yritysten välillä ja näin ollen lujittaisi toimialan suomalaista ar-voverkostoa. Tämän voidaan katsoa edistävän suomalaisten yritysten kilpailuky-kyä myös globaalia kilpailua vastaan. Muita koko toimialan kilpailukykyä kehit-täviä yhteistyön muotoja on näkyvillä taulukossa 4.

Yhteistyöhyödyt yhteydessä toisiinsa Yhteenvetona erilaisista yhteistyön hyödyistä voidaan todeta, että erilaiset hyödyt vaativat myös erilaista yhteistyötä teollisuuden ja kaupan välillä. Perinteiset, ar-voketjuun liittyvät osta ja myy -suhteet voivat toki toimia hyvin, ja niiden kautta voidaan saavuttaa erilaisia kustannus- ja kasvuhyötyjä. Esimerkiksi logistisen yh-teistyön kehittäminen ja tilaus-toimitusprosessin saaminen tehokkaasti voi synnyt-tää monia kustannussäästöjä, ja jopa joitain kasvuhyötyjä esimerkiksi hyllysaata-vuuden parantumisen kautta. Kaikkia yllä esitettyjä hyötyjä ei kuitenkaan voida saavuttaa pelkästään kehittämällä ja parantamalla näitä perinteisiä toimitussuhtei-ta, vaan ne vaativat yhteistyön syventämistä. Eräs haastateltava totesikin, ettei kauppa käy vaikka yhteistyösuhteita kehitettäisiin kuinka tehokkaiksi ja jousta-viksi, jos tarjolla ei lopulta ole kuluttajaa kiinnostavia tuotteita. Kustannushyöty-jen kautta saavutettujen hyötyjen konkretisoiminen saattaa siis usein vaatia myös muiden asioiden kehittämistä syvemmän yhteistyön kautta. Ilman syvemmän yh-teistyön kautta kehittynyttä kykyä toimia yhteistyössä ei voida ajatella, että olisi mahdollista yhdessä kehittää niin tuotevalikoimia kuin uusia innovatiivisia tuot-teitakaan.

Yhteistyöhyötyjen konkretisointi ajateltua vaikeampaa Vaikka sekä kauppa että teollisuus tunnistavat, että yhteistyön kehittämisen ja sy-ventämisen kautta voidaan saavuttaa erilaisia hyötyjä, on näiden hyötyjen konkre-


Projektiraportti .

tisointi osoittautunut käytännössä usein ajateltua vaikeammaksi. Kaikki haastatel-tavat olivat sitä mieltä, että yhteistyö kaupan ja teollisuuden välillä on paitsi vält-tämätöntä, myös hyödyllistä eri osapuolille. Yhteistyön kehittymisen yksi elinehto on kuitenkin se, että sekä hyödyt että kustannukset jaetaan yhteistyökumppanien välillä.

Jos yhteistyö suunnitellaan oikein ja oikealla asenteella, kaikki yhteistyön osapuo-let voittavat, eli löydettäisiin teoriankin edellyttämiä win-win-ratkaisuja – tai jopa win-win-win-ratkaisuja:

”Ainut kumppanuuden kestävä pohja on voitto, voitto, voitto. Win-win tarkoittaa tie-tenkin meitä ja sitä kumppania, mutta kolmas win on se, että myös sen kuluttajan pi-tää voittaa.”

Vaikka kaikki haastateltavat näkivät, että yhteistyö synnyttää hyötyä, he eivät kui-tenkaan aina pystyneet ilmaisemaan, mitä tämä hyöty konkreettisesti tarkoittaisi. Merkittävänä pidettiin, että hyödyt jakaantuisivat tasaisesti arvoketjussa. Yksit-täisten kehitys- tai yhteistyöhankkeiden kautta syntyvät hyödyt voivat hetkittäin hyödyttää vain toista osapuolta. Esimerkiksi hyllyvalmiit pakkaukset voivat alus-sa hyödyttää vain kauppaa, mutta logististen kustannussäästöjen kautta syntyviä taloudellisia hyötyjä voidaan pitkällä tähtäimellä jakaa esimerkiksi ostohinnan ko-rotuksella tai jonkin muun yhteistyöhankkeen kautta, vaikkapa ennustejärjestel-män kehittämisellä, joka puolestaan synnyttää hyötyjä nimenomaan teollisille kumppaneille. Kuten eräs haastateltava totesi, yhteistyö ja sen kautta syntyvät hyödyt voivat lopulta olla yksipuolisia ”vain jonkin aikaa”.

Se, etteivät haastateltavat aina pystyneet täsmentämään mitä kautta yhteistyön hyödyt todella konkretisoituisivat, kertoo osaltaan siitä, ettei nykyinen yhteistyö vielä ole niin hyvää kuin se voisi olla. Hyötypotentiaaleja on olemassa, mutta nii-tä ei nykyisenkaltaisen yhteistyön kautta ole vielä saavutettu. Näihin yhteistyön ongelmiin ja haasteisiin, jotka vaikuttavat siihen, etteivät nähdyt hyötypotentiaalit ole vielä konkretisoituneet, palataan tarkemmin luvussa 5.2, jossa käsitellään yh-teistyön kehittämisen haasteita ja edistäjiä.

Hyötyjen saavuttaminen edellyttää riittävää kattavuutta Toinen ongelma konkretisoinnissa on se, että kaupan ja teollisuuden yhteistyön kautta saavuttamat hyödyt ovat niin erilaisia, ja tämä myös määrittelee sitä, kan-nattaako yhteistyöhön panostaa missäkin tilanteessa. Voidakseen todella kehittää erilaisia hyötyjä, yhteistyön on oltava kaupalle ”riittävän suurta”. Samalla sel-lainen kehittäminen, joka hyödyttää elintarviketeollisuuden yritystä omalla toimi-alallaan, ei välttämättä hyödytä kauppaa, jos sen myynti vain siirtyy kyseisen ta-vararyhmän yritykseltä toiselle kasvattamatta itse tavararyhmän myyntiä laisin-kaan. Kuten eräs kaupan edustaja ilmaisi yrityksensä kriteerit yhteistyöhön lähte-miselle:

”Yhteistyön täytyy olla molemmille osapuolille riittävän suurta, että se satsaus mak-saa vaivan. Sitten meidän näkökulmasta toinen tekijä on se, miten me arvioidaan sen


31

organisaation ja henkilöstön kyvykkyys ja mahdollisuudet yhteistyöhön tällä saralla, tuottaako se lisäarvoa. Että heillä on sellaista kompetenssia, jonka avulla me voi-daan kasvattaa koko sitä kategoriaa ja liiketoimintaa.”

Toisaalta samanlaisen logiikan voidaan ajatella toimivan myös toiseen suuntaan. Esimerkiksi ennustamisen kautta teollisuus pystyy paremmin suunnittelemaan tuotantoaan ja näin painamaan yksikkökustannuksia alaspäin. Kuitenkin tuotan-non suunnittelusta syntyvät hyödyt konkretisoivat vain, jos ennuste kattaa riittä-vän suuren osan tuotannosta. Suomen tilanteessa tähän kuitenkin päästään vain, jos elintarviketeollisuuden yritys saa riittävän hyviä ennusteita kaikilta isoilta kaupparyhmiltä. Tästä näkökulmasta katsottuna alalla tulisikin kehittää nimen-omaan toimialan arvoverkostoa ja yleisempää yhteistyötä, jotta esimerkiksi eri kauppojen tuottamia ennustetietoja voitaisiin yhdistää ja analysoida yhtenä koko-naisuutena teollisuuden puolella. Toisin sanoen myös kustannushyödyt ovat riip-puvaisia laajemmista, koko toimialan kilpailukykyä kehittävistä hyödyistä ja nii-den edistämisestä.

4.3 Miten yhteistyö toimii ja minkälaista sen luonne on? Edellisessä luvussa tarkastelimme erilaisia hyötyjä, joita päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden yritykset kokevat voivansa saavuttaa yhteistyön kautta. Aikaisemmin olemme myös nähneet, että näitä hyötyjä tavoitellaan monenlaisten yhteistyösuhteiden kautta. Mutta millä tavoin nämä yhteistyösuhteet todella toi-mivat? Seuraavassa esitämme haastatteluiden tuloksia koskien yhteistyön toimi-vuutta.

Yhteistyö toimivaa ja asiallista Yhteistyötä kaupan ja tavarantoimittajien välillä voidaan yleisesti luonnehtia toi-mivaksi ja asialliseksi. Kovin isoja yhteentörmäyksiä ja merkittäviä ristiriitoja eri toimijoiden välillä ei tullut haastatteluissa esiin. Haastatteluissa nähtiinkin, että kyseessä ovat kaupalliset suhteet, joissa eri toimijoiden intressit ovat välttämättä joskus risteäviä. Yhteistyö koettiin kuitenkin pitkälti välttämättömyydeksi: ilman toimivia suhteita on tuloksen tekeminen sekä teollisuuden että kaupan yrityksille vaikeaa. Yhteistyössä nähtiin kuitenkin paljon kehittämismahdollisuuksia ja -tarpeita. Haasteena koettiin kaupallisten intressien ja yhteistyön yhteensovittami-nen. Tuotiin varsin selkeästi esiin, ettei tulosta enää ole mahdollista merkittävästi parantaa pelkästään omia prosesseja ja toimintatapoja parantamalla, vaan on kyet-tävä kehittämään koko arvoketjua tuottajasta kuluttajaan asti.

Mutkatonta yhteydenpito vahvuutena Yhteistyön toimivuuden taustatekijöistä merkittävänä nostettiin esiin esimerkiksi se, että yritysten johtajat ja avainhenkilöt tuntevat toisensa varsin hyvin. Lisäksi korostettiin, että suomalaisessa yrityskulttuurissa voidaan asioista puhua varsin suoraan, jolloin mahdollisissa ongelmatilanteissa voidaan olla suoraan yhteydessä toiseen osapuoleen. Tätä pidettiin suomalaisen päivittäistavara-alan vahvuutena verrattuna monien muiden maiden tilanteeseen verrattuna:


Projektiraportti .

”Koen, että täällä Suomessa on helppo toimia. Jos meillä on ongelmia, on aina help-po soittaa minne vaan. Niihin ihmisiin, joihin halutaan yhteyttä, niin saadaan hyvin nopeasti palaverit järjestymään ja voidaan sopia asiat aika välittömästi siinä. Me suomalaiset ollaan hyviä siinä suhteessa, että meillä on aika helppo puhua suoraan kuten asiat on. Meidän ei tarvitse lähtee joka kerta puhumaan ja toteamaan että, mi-kä tämä ilma nyt tässä näin on.”

”On sillä iso merkitys Suomessa, että ihmiset tuntevat toisensa. Kyllä se helpottaa kaikenlaista vuorovaikutusta, keskustelua ja asioiden käsittelyä. Se, että onko sitä osattu hyödyntää riittävästi, on ihan toinen kysymys.”

Luottamuksessa aukkoja Luottamus mainittiin keskeisenä onnistuneen yhteistyön edellytyksenä ja luotta-muksen olemassaoloa ja vahvistumista ydinkysymyksenä, jos yhteistyötä halutaan syventää. Luottamusta pidettiin haastatteluissa yleisesti tärkeänä, mutta haastatel-lut toivat esiin sekä epäilynsä luottamuksellisen aineksen valumisesta kilpailijoi-den tietoon että kertoivat myös kokemuksista, joissa luottamusta oli rikottu ja avoimuus oli kostautunut. Monet haastatellut ilmaisivat varauksensa ja varovai-suutensa oman tiedon tai suunnitelmiensa jakamisesta yhteistyökumppanille. Tä-mä tuli ilmi sekä teollisuuden että kaupan edustajien puheissa. Toisaalta haastatte-luissa tuotiin esiin myös, että on vaikeaa olla strateginen kumppani, jos yhteisten suunnitelmien aikajänne on kovin lyhyt tai jos luottamusta käytetään väärin. Eräs teollisuuden edustaja pohti aihetta seuraavasti:

” Jos me ollaan strategisia partnereita, niin täytyyhän meidän olla avoimia. Jos me ei tiedetä mitä kumppani haluaa tehdä 12 kuukauden päästä tai he eivät tiedä mitä me halutaan, niin ei me voida puhuu strategisesta kumppanuudesta. Sen pitää olla avointa ja luottamuksellista, koska tämä on niin helppo myös tuhota. Jos me men-nään kertomaan, että me lanseerataan 2008 tammikuussa joku kiva tuote ja siitä on sitten tarjolla samanlainen private label ennen sitä, niin arvaas miten kävisi strategi-selle kumppanuudelle? Se siitä sitten.”

Haastateltavien mielestä kaupparyhmien omat private label -tuotteet ovatkin muuttaneet yhteistyösuhteiden luonnetta jonkin verran. Yhteistyössä ollaan tällä hetkellä varovaisempia kuin aikaisemmin, eikä teollisuus enää halua kertoa uusis-ta tuoteideoistaan kaupalle, jotta ideoita ei kaapattaisi kaupan omiksi private label -tuotteiksi.

Vaikka private label -tuotteiden tulo markkinoille on muuttanut kaupan ja teolli-suuden välistä suhdetta enemmän kilpailulliseen suuntaan, private label -toimitussuhteet ovat kuitenkin perimmiltään samanlaisia yhteistyösuhteita kuin muutkin kaupan ja teollisuuden väliset suhteet. Suhteissa erilaista on kuitenkin se, että yritysten välinen työnjako muuttuu: teollisuuden sijaan kauppa hallinnoi tuot-teen ominaisuuksien määrittelyä. Joidenkin haastateltujen mielestä suomalainen kauppa onkin käyttänyt private label -tuotteita suoraan korvaamaan teollisuuden brändituotteita ja alentamaan elintarvikkeiden hintatasoa:


33

” Suomessa private labelit menee niin, että kauppa sanoo, että tehkää meille tästä private label. Ei siellä ole organisaatiota tuotekehittämässä sitä heidän kuluttajien tarpeisiin, vaan sitä käytetään käytännössä pelkästään hintakilpailujuttuna.”

Kuitenkin myös private label -tuotteissa kaupan ja teollisuuden yhteistyötä voitai-siin kehittää ja syventää. Yhteistyötä voidaan tehostaa esimerkiksi painamalla tuo-tantokustannuksia alas tarkemmilla ennusteilla ja suurilla tuote-erillä. Suhdetta voidaan kehittää käyttämällä hyödyksi sekä kaupan että teollisuuden erilaista osaamista uusien tuotteiden kehittelyssä Tällainen yhteistyö voisi lisääntyä erityi-sesti, jos Suomessa siirryttäisiin kohti jalostusarvoltaan suurempia private label -tuotteita, kuten on tapahtunut esimerkiksi Britanniassa.

Varovaisuudesta huolimatta luottamuksen rakentamista ja kehittymistä pidettiin haastatteluissa tärkeänä tavoitteena. Nähtiin, että ilman luottamuksen rakentumis-ta vahvemmaksi liiketoiminnallisia tavoitteita syvenevän yhteistyön kautta ei voi-da saavuttaa. Tuotiin esiin, että luottamuksen rakentaminen vaatii pitkän ajan ja on jopa kulttuurinen kysymys. Haastateltavat olivat kuitenkin optimismia, sillä kehitystä hyvään suuntaan on ollut näkyvissä:

”Mä luulen että se luottamuksen puute on mindset. Eli oikeastaan se ongelma on, ettei uskalleta olla avoimia. Suhtaudutaan vähän silleen että te ostatte ja me myy-dään. Vaikkei se välttämättä ole enää edes sitä pelkästään, vaan että tehdään bisnes-tä yhdessä. Ja se vaatii ehkä aikaa. Ihmismieli ei muutu kovin äkkiä, luulen että tästä on kyse. Nyt keskusliikkeet alkavat olla avoimempia. Tavallaan nyt maaperä on otol-linen, jos sen uskaltaa ottaa.”

Hintaneuvottelut ja yhteistyö on sovitettava yhteen Teema, joka yhteistyösuhteista puhuttaessa nousi myös esiin laajasti, liittyy yh-teistyön ja hintaneuvottelujen yhteensovittamiseen. Eräs alaa läheltä seuraava haastateltu totesi, että yhteistyön kehittäminen oli hyvässä vauhdissa kunnes Lidl tuli markkinoille. Tämän jälkeen keskeisimmäksi teemaksi nousi hinta, ja yhteis-työn kehittäminen jäi enemmän taka-alalle. Kaupan puolelta tuodaan esiin, että Suomessahan ei ole ”tappamisen meininkiä” kilpailuttamisessa verrattuna joihin-kin muihin maihin, vaan pitkälti suhtautumista pidettiin asiallisena. Neuvotteluil-mapiirin muutosta kuvasi kuitenkin eräs alaa läheltä seuraava haastateltu seuraa-vasti:

”Kun merkittävän teollisuusyrityksen toimitusjohtaja, sanoi, että kyllä hän ymmär-tää, että tämä on kovaa tämä neuvottelu, mutta, ettei sen pitäisi olla sitä, että elintar-viketeollisuutta kyykytetään. Kun tämän tason toimitusjohtaja käyttää termiä kyyky-tys, niin se kuvaa sitä, että siellä on todella kova hintakilpailu nyt menossa.”

Teollisuuden puolelta toisaalta todetaan realistisesti, että kyse on kaupallisista suhteista, joten hintaneuvottelut kuuluvat asiaan. Ei voi olla vain ”yhteistyötoimit-taja”, vaan hintaneuvottelut ja yhteistyön kehittäminen on kyettävä sovittamaan yhteen. Eräs teollisuuden edustaja kiteytti tilanteen seuraavasti:


Projektiraportti .

”Samaan aikaan kun me käydään kovia hintaneuvotteluja, niin voidaan viedä eteen-päin jotain fantastista logistiikkaratkaisua. Ei me niitä laiteta jäihin sen takia että samaan aikaan käydään jotain hintaneuvottelua. Kyllä uskon että ne hintaneuvottelut kärjistyvät ja ovat siellä jatkossakin. En usko että ne tulevat ikinä poistumaan. Jos katson muita maita, niin siellä ne hintaneuvottelut on ihan yhtä kovia. Kyllä meillä on Suomessa edelleen jonkun verran paremmat välit kaupan kanssa, kuin mitä muis-sa maissa.”

Toisaalta tuotiin esiin tilanteita, joissa on koettu turhauttavaksi kehittämisideoiden ehdottelu, kun kaupan puolelta on haluttu keskustella vain hinnasta. Turhautta-vaksi koettiin myös tilanne, jossa ei ole juurikaan mahdollisuutta lähteä keskuste-lemaan yhteisistä toimista markkinan arvon nostamiseksi ja koko arvoketjun kat-teen parantamiseksi, vaan kisaa toimittajien kesken käydään vain hinnan avulla. Kauppa valitsee sitten toimittajan, joka on halvin.

Tasapuolisuudessa vielä parannettavaa Kumppanuuksien toimivuudessa yhtenä keskeisenä tekijänä on koettu oikeuden-mukaisuus tai reiluus panostusten, riskien ja hyötyjen jakamisessa. Haastatteluissa tuotiin esiin, ettei panostusten ja hyötyjen jakamisessa ole päästy tasapainoon. Monet teollisuuden edustajat mainitsivat, että kauppa odottaa tai olettaa, että teol-lisuus panostaa enemmän kehityshankkeisiin. Näyttää, että kaupan puolelta pide-tään tätä luonnollisena, koska tavarantoimittajat ovat aktiivisempia ja halukkaam-pia yhteistyön syventämiseen. Tämä synnyttää epätasapainoisen tilanteen, joka voi vaikuttaa yhteistyön hyödyllisyyteen. Eräs teollisuuden edustaja kuvasi tun-temuksiaan seuraavasti:

”Se on aina, kun niiden kanssa tekee, niin joutuu aina maksumieheksi. En ole ollut yhdessäkään projektissa, jossa kauppa olisi ollut maksumies, vaan se on aina teolli-suus. Se on yksi syy miksi niiden kanssa ei ole aina niin kiva tehdä yhteistyötä. Ja ihan taatusti sanottaisiin, että tämähän on teidän tuoteryhmänne, miksi me olisimme mukana maksamassa. Se olisi vielä varmempaa että me kuitenkin oltaisiin maksu-miehenä. Ja jakamalla tieto sitten kaupalle, niin tietää että se menee kaikkialle muu-allekin se tieto, niin miksi me tekisimme niin?”

Panostusten ja hyötyjen jakamisessa nähtiin vielä haasteena sekin, ettei kovin monessa projektissa ja hankkeessa ollut oikeasti avattu taloudellisia laskelmia toi-sille, jotta oikeat katteet ja kustannukset olisi ollut yhteisessä tarkastelussa. Yksi tällainen uustuotelanseeraushanke tuotiin esiin haastatteluissa ja sitä pidettiinkin erittäin onnistuneena hankkeena, jossa uutuustuotteella saatiin aikaan merkittävä markkinaosuuden muutos aikaan. Yleisemmin tilanne riskien ja hyötyjen jakami-sesta kiteytyi kuitenkin erään kaupan edustajan sanoilla seuraavasti:

”Siinä on varmaan semmoisen syvällisen yhteistyön sellainen koetinkivi että, en minä tiedä onko sitä oikein tosissaan koeteltukaan. En tiedä onko yhtään semmoista yh-teistyötä, jossa kirjat ovat täysin avoimet, jossa riskit on oikeasti määritelty ja vaiku-tukset mitattu ja sitten siltä pohjalta sovittu, miten tuototkin jaetaan. Eipä juuri tapa-uksia ole tullut.”


35

5 Kaupan ja teollisuuden yhteistyön kehittäminen Kun aikaisemmassa luvussa käsittelimme kaupan ja teollisuuden välisen yhteis-työn nykytilaa, tässä luvussa keskitymme tarkastelemaan yhteistyön kehittämis-näkymiä. Luvun alussa kartoitetaan lyhyesti haastateltujen mielipiteitä yhteistyön kehittämisestä, jonka jälkeen kuvataan yhteistyön kehittämiseen liittyviä haastei-ta. Lopuksi tarkastelemme haastateltujen näkemyksiä siitä, mihin suuntaan toimi-ala ja sen yhteistyö tulevat kehittymään tulevaisuudessa.

5.1 Halutaanko yhteistyötä kehittää? Vaikka kaupan ja teollisuuden välistä yhteistyötä tehdään jo kohtuullisen paljon ja nykyiset yhteistyösuhteet ovat kohtuullisen toimivia, kokivat haastateltavat, ettei yhteistyössä ole vielä päästy tyydyttävälle tasolle. Toisin sanoen yhteistyö ei vielä ole sellaista, että siitä saataisiin kaikki mahdollinen hyöty esille:

”Sanotaan näin, että me ollaan kuitenkin jonkun matkan päässä siitä, että ihan ai-dosti mietittäisi yhdessä asiakkaan kanssa, että täällä on uusi segmentti aukeamassa, että eiköhän tehdä tähän joku uusi juttu… Siinä me ei vielä olla. Ehkä siihen suun-taan haluttaisiin kuitenkin mennä.”

Kuten edellä olevasta lainauksesta voidaan huomata, halua yhteistyön kehittämi-seen kuitenkin löytyy. Kaikki haastateltavat suhtautuivat yhteistyön kehittämiseen myönteisesti. Teollisuuden puolella yhteistyön kehittämiseen suhtauduttiin erit-täin myönteisesti, ja se koettiin välttämättömänä myös oman yrityksen kehittymi-sen ja pärjäämisen kannalta:

”No se on meille yksi tavoitetiloista, että saadaan syvennettyä tätä keskustelua asi-akkaiden (kaupan) kanssa, koska kyllä me heidän kanssa ja heidän menestyksen kautta eletään. Ei me minkään muun kautta eletä...”

Vaikka kaupan suhtautuminen yhteistyön kehittämiseen oli pääosin positiivista, kaupan edustajat asettivat kuitenkin yhteistyön toteutumiselle useita reunaehtoja tai edellytyksiä, jotka vaikuttavat paljon siihen, lähdetäänkö yhteistyöhön konk-reettisesti mukaan ja kenen kanssa yhteistyötä tullaan tekemään. Kaupan edustajat korostivat, että yhteistyöhön ei lähdetä, jos tietyt edellytykset eivät täyty:

”Kyllä uusia yhteistyömahdollisuuksia syntyy, mutta sitten (vaaditaan) halu ja mo-lemmin puolin riittävät resurssit, koska se vaatii sitten kumppaneitten kanssa työs-kentelyä tiiviimmin ja leveämmällä rintamalla. (…) Se vaatii sitä, että tavarantoimit-taja myös asettaa omia resurssejaan tällaiseen yhteistyöhön.”

Vaikuttaakin siltä, että teollisuus ajaa kauppaa aktiivisemmin yhteistyön kehittä-mistä tällä hetkellä, vaikka perinteisesti yhteistyön käynnistäjänä on pidetty suh-teen tilaajia, kaupparyhmiä. Kaupan edustajat korostivat haastatteluissa arvoketju-jen ja pitkien prosessien kehittämistä, mutta olivat samalla teollisuuden edustajia skeptisempiä sen suhteen, että todellista tasa-arvoista yhteistyötä lähdettäisiin heti kehittämään. Vastauksissa ilmenneet erot voivat johtua myös alojen erilaisesta markkinatilanteesta: kaupan alalla kilpailu on rauhallisempaa ja yritysten kannat-


Projektiraportti .

tavuus on korkeammalla tasolla kuin teollisuudessa. Eräs kaupan edustaja koros-tikin, että yhteistyötä tulisi kehittää, mutta asiat edistyvät hitaasti koska markkina-tilanne ei pakota muutoksiin:

”En tiedä, joskus on semmoinen fiilis, että tällaiset radikaalit muutokset eivät tapah-du ennen kuin on pakko. Pitäisi mennä riittävän huonosti.”

Voidaankin ajatella, että yhteistyön kehittämisen hyödyt toki nähdään, mutta kos-ka yhteistyön kehittäminen vaatii panostuksia ja hyödyt koetaan epävarmoiksi, siinä lähdetään hyvin varovasti liikkeelle. Yhteistyön edellytys on yleisesti se, että yhteistyölle syntyy todellinen tahtotila, eli että yritysten johto sitoutuu kehittämi-seen pitkällä tähtäimellä. Haastateltujen mukaan kehittämiseen kyllä sitoudutaan ja tahtotila syntyy, jos yhteistyöstä nähdään selkeästi syntyvän konkreettisia hyö-tyjä tai parannuksia. Toisin sanoen yhteistyön on oltava liiketoimintalähtöistä, jot-ta siitä syntyy konkreettisia tavoitteita, ja näin kummankin osapuolen kohdalla. Muussa tapauksessa ei saavuteta kummankin kehittämiseen osallistuvan yrityksen johdon sitoutumista, eikä kumpikin osapuoli hyödy yhteistyöstä.

Vastaus kysymykseen, halutaanko päivittäistavarakaupan yhteistyösuhteita kehit-tää, on siis selkeä kyllä, mutta kehittämiseen liittyy monia haasteita. Seuraavassa luvussa tullaankin käsittelemään näitä yhteistyön esteitä, ja toisaalta kartoitetaan niitä tekijöitä, joiden kautta yhteistyötä voidaan lähteä todella kehittämään.

5.2 Mitä haasteita yhteistyön kehittämiseen liittyy? Kuten edellisessä luvussakin jo todettiin, yhteistyön kehittämiseen liittyy monia erilaisia haasteita. Eri haastateltavat esittivät haasteita tietysti aina omasta näkö-kulmastaan, mutta yleisesti ottaen vastausten pohjalta on hahmotettavissa kolme perimmäistä syytä, miksi yhteistyössä ei vielä ole päästy pidemmälle: joko yhteis-työkumppaneilla ei ole kokonaisnäkemystä yhteistyön kehittämisestä, yhteistyö-kumppaneilta puuttuu luottamusta jolloin todellista yhteistyötä ei synny, tai yh-teistyökumppaneilla ei ole riittävästi yhteistyöosaamista, jotta yhteistyö toimisi tai jotta sitä voitaisiin kehittää. Seuraavassa näitä kolmea teemaa käsitellään tarkem-min pohtien niitä syitä, jotka ovat johtaneet näiden yhteistyön kehittämisen estei-den syntymiseen sekä mitä mahdollisia ratkaisuja eli yhteistyötä edistäviä tekijöi-tä voisi olla löydettävissä haasteiden ratkaisemiseksi.

Kokonaisnäkemys yhteistyön kehittämisestä ”hukassa” Haastateltavien puheista voidaan tulkita, että sekä kauppa että teollisuus näkevät yhteistyön kehittymisen keskittyvän nimenomaan pitkien prosessien ja arvoketjun kehittämiseen, tapahtuupa tämä sitten logistiikan, myynti- ja ostotoiminnan tai asiakassuhteen ylläpidon kautta. Kuten teollisuuden edustaja asian ilmaisi:

”Pitäisi katsoa yhdessä koko arvoketjua, ihan lähteä siitä, koska toimitetaan, mitä halutaan kuluttajalle tarjota yhdessä, minkälaista tuote- ja palvelumielikuvaa (halu-taan kehittää).”


37

Kaupalla ja teollisuudella on kuitenkin osittain hyvinkin erilaisia näkemyksiä sii-tä, mikä olisi tämän arvoketjun kannalta tärkeintä: mikä aiheuttaa säästöjä ja ke-nelle, miten yhteisiä prosesseja tulisi kehittää niin, että se helpottaisi itse kunkin toimintaa. Esimerkiksi logistiikan puolella toimittajat korostavat kustannussäästö-jä, joita saadaan keskittämällä toimituksia paitsi firmojen kesken myös terminaa-lien tasolla. Toisaalta kaupassa hyllytilan ja myynnin maksimointi on tärkeämpää, jolloin saatetaankin suosia pieniä kuljetuksia, jotka saadaan nopeasti hyllyyn.

Se, kumpi on lopulta kannattavampaa koko arvoketjun kannalta, on mahdotonta määritellä yksin. Yhteistyössä ei toistaiseksi ole päästy sille tasolle, että kumppa-nit luottaisivat toisiinsa riittävästi avatakseen esimerkiksi omat kustannusraken-teensa toisen tarkastelulle. Yhteistyö yritysten välillä ei ole tällä hetkellä niin sy-vää, että saavutettavissa olevia hyötyjä tai vaadittuja resursseja osattaisiin arvioida myös toisen yrityksen kannalta. Uusi idea yhteistyöstä voi oman yrityksen kannal-ta katsottuna vaikuttaa hyvältä ja hyödylliseltä, mutta voi toisen kannalta olla liian kallis, erityisen riskialtis, tai sitten saavutetut hyödyt toisen kannalta ovat liian pienet suhteessa panostettuihin resursseihin. Kuten eräs kaupan edustaja totesi:

”Jos meillä on joku hyvä ajatus, niin kumppani voi sanoa, että toi on kyllä meille näin kallista, että tehdään vaan, mutta sitten jaetaan se riski tässä tapauksessa.”

Perimmäinen syy yhteisen näkemyksen puuttumiselle saattaa kuitenkin olla se, ettei yhteistyötä rakenneta yhteistyökumppanin tarpeiden ja haasteiden ymmärtä-misen pohjalle, vaan yhteistyötä yritetään tehdä vain omista lähtökohdista käsin. Yhteistyötä tulisi kehittää pyrkimällä löytämään juuri näitä aikaisemmin mainittu-ja win-win-ratkaisuja. Jotta kummankin yhteistyöstä saamat hyödyt voidaan mää-ritellä, on kummankin yhteistyökumppanin tunnettava toisensa liiketoiminnan haasteet.

Jos yhteistyötä halutaan todella rakentaa kokonaisvaltaisesti, on kummankin yri-tyksen lähdettävä mukaan yhteistyöhön tällä asenteella. Eräs kaupan edustaja ku-vasikin yrityksensä kriteereitä yhteistyökumppaneiden valitsemiselle seuraavasti:

”Yksi hyvin tärkeä kriteeri (on), että on mahdollisuus puhua kokonaisuuksista, kehit-tää kokonaisuuksia, ja toinen on sitten semmoinen yleinen yhteistyöhalukkuus, ja ky-vykkyys, mikä lähtee tietysti aika paljon ihmisistä.”

Jotta yritykset voisivat yhteistyössä keskustella nimenomaan kokonaisuuksista, on kokonaisnäkemys tarpeen myös oman yrityksen sisällä, kun yritys pohtii omia yh-teistyösuhteitaan ja toteutettavia yhteistyöhankkeita. Yrityksellä tulisi olla selkeä näkemys siitä, mikä heidän oma liiketoimintastrategiansa on, ja miten yhteistyö ja arvoketjun tai jopa arvoverkoston rakentaminen tukee tuota liiketoimintastrategi-aa. Vain tätä kautta on mahdollista saavuttaa myös tarvittava ylimmän johdon tuki yhteistyölle.

Ylimmän johdon todellinen tuki yhteistyölle on oleellista, että voitaisiin toteuttaa pitkäkestoisia ja hyvin suunniteltuja kehityshankkeita ja todella viedä ne läpi myös käytännön tasolla. Kuten luvussa 4.2. todettiin, yhteistyöstä saavutettavat


Projektiraportti .

hyödyt konkretisoituvat hitaasti. Yhteistyöhön liittyy paljon sellaisia hyötyjä, jot-ka ovat nähtävissä vasta sen jälkeen, kun yhteistyöhön on jo sitouduttu, eli kun yhteistyö aloitetaan. Jos kehityshankkeilta odotetaan tuloksia liian nopeasti, ei pitkän tähtäimen hyötyjä ehditä realisoimaan ennen kehitysprojektien lopettamis-ta. Samalla tavoin huonosti suunnitellut, vain johdon sitoutumiseen perustuvat kehityshankkeet eivät tuota tulosta, jos niillä ei ole selkeitä tavoitteita:

”Oikeastaan parhaat hankkeet, joista on saatu todella hyvää palautetta, on ensin suunniteltu huolella. On tarkennettu se, mitä halutaan saada aikaiseksi. Ketä osallis-tuu, miten sitä ohjataan, miten seurataan, miten resursoidaan. Sitten hankkeet, joilla on ollut tiukoin aikataulu ja tiukimmat tavoitteet, niin niistä on myös saatu parhaat tulokset.”

Luottamusta kaivataan Yhteistyö ja sen onnistuminen vaatii aina luottamusta. Kuitenkin haastateltavat totesivat usein, että läheisistä suhteista huolimatta toimialan yritykset eivät aina ole toimineet läpinäkyvästi. Kuten luvussa 4.3. todettiin, luottamus kärsii esimer-kiksi kun uudet tuoteideat leviävät teollisuudesta kaupan private label -tuotteiksi. Myös kaupan edustajat myönsivät, että avoimuus ja luottamuksen säilyttäminen ovat aivan oleellisia yhteistyön kehittymisessä.

Luottamus koetaan siis yhteistyön kontekstissa paljon laajempana asiana kuin pelkästään toiseen osapuoleen asetetun luottamuksen pettämisenä. Yhteistyön ke-hittämiseen tai erilaisiin yhteistyöhankkeisiin liitetyt toteutumattomat lupaukset esimerkiksi liikevaihdon kasvattamisesta tai tehostuneesta logistiikkajakelusta voivat syödä luottamusta yhteistyökumppaniin, vaikka ne johtuisivat muista, yh-teistyöhön liittymättömistä syistä. Eräs teollisuuden edustaja kertoi esimerkiksi omasta tuotekategoriayhteistyöstään erään kaupan kanssa seuraavasti:

”Kyllä ainakin X:n kanssa se (luottamus) on erittäin hyvällä tasolla, ei siinä ole mi-tään ongelmaa. Varmasti se on tullut siitä, että me on toimittu aika avoimesti. Ja joudutaan sitten välillä ehdottamaan, että tarvitsisi toi (meidän) tuote korvata jollain muulla.”

Teollisuuden edustajan on siis omissa suosituksissaan niistä tuotteista, jotka sopi-sivat kaupan ketjuvalikoimaan, välillä myös suositeltava kilpailijoiden tuotteita, jos nämä aidosti ovat hänen omia tuotteitaan parempia. Hänen mukaansa saavu-tettua luottamusta ei tule käyttää väärin suosittelemalla tuotteita, joiden menesty-misestä ei ole varma, tai sitten on kerrottava myös kumppanille niistä epävar-muustekijöistä, joita suosituksiin liittyy.

Kaupan edustajat kertoivatkin muutamia tällaisia tapauksia, joissa he ovat koke-neet luottamuksensa tulleen petetyksi. Tällaiset tilanteet liittyvät usein sellaisiin yhteistyösuhteisiin, joissa yhteistyö on syvempää. Eräs kaupan edustaja kertoi esimerkiksi pettyneensä silloin, kun huomasi erään kumppaniyrityksen tarjoavan omia tuotteitaan kilpailijoille huomattavasti halvemmilla hinnoilla. Vaikka kump-paneiden kanssa ei suoraan sovita vaikkapa normaalia hintatasoa halvemmista


39

hinnoista, usein syvälliseen yhteistyöhön liitetään kuitenkin odotuksia siitä, että syvällinen yhteistyö jollain alueella palkitaan myös muilla alueilla, esimerkiksi hinnassa. Tällaisia ongelmia voitaisiin välttää, jos kanssakäymisessä oltaisiin avoimempia ja vaikkapa kerrottaisiin, miksi tuotteita ei voida tarjota kumppanille halvemmalla kuin muille: kun asiat otetaan rehdisti esille ja syyt päätösten takana ymmärretään myös kumppanin puolella, voidaan luottamus säilyttää myös tällai-sissa tilanteissa. Kuten eräs kaupan edustaja kuvasi asiaa, myös riskialttiita kehi-tyshankkeita voidaan toteuttaa silloin, kun luottamus on kunnossa:

”Tehokas kustannustehokas yhteistyö luo edellytyksiä sille, että voidaan tehdä yhteis-työtä alueilla, joissa on myös riskejä. Sitten riskit joskus toteutuu ja hampaat menee mettään, mutta jos perusyhteistyö on tehokasta ja luottamus muuten pelaa, niin siitä riskistä voidaan oppia ja sitä yhteistyötä edelleen kehittää.”

Haastatteluiden perusteella useat luottamukseen liittyvät ongelmat syntyvät myös silloin, kun siirrytään johtoportaan tasolta sille operatiiviselle tasolle, jossa yritys-ten edustajat todella joutuvat tekemään toisensa kanssa yhteistyötä ja ovat usein kanssakäymisessä toistensa kanssa. Jos johdolla ei ole realistista käsitystä siitä, mitä yhteistyön tekeminen käytännössä vaatii tai siitä, minkälaisia hyötyjä tai toi-saalta haasteita yhteistyön kehittämiseen juuri jonkin tietyn yrityksen kanssa liit-tyy, voi kehityshankkeiden läpivieminen tai odotuksiin vastaaminen olla ongel-mallista. Kokemukset epäonnistuneista yhteistyöhankkeista voivat myös syödä johdon luottamuksen tulevilta kehityshankkeilta. Samalla tavoin yhteistyö voi osoittautua ongelmalliseksi, jos luottamus on rakennettu vain johdon välillä, mut-ta sitä ei ole alemmilla, operatiivisella tasolla. Tällaiset kysymykset liittyvät usein joko henkilökysymyksiin tai sitten siihen yhteistyö- ja laajemmin koko yrityskult-tuuriin, joka yrityksessä vallitsee. Kuten eräs kaupan edustaja asiaa kuvasi:

”Monissa tapauksissa lähtee aika lailla yrityskulttuurista, millaista avoimuutta on totuttu tekemään. On edelleen tavarantoimittajia, jotka eivät ole ECR- toiminnassa ollut oikeastaan mukana, ja niillä on tiettyjä hankaluuksia ymmärtää… että siellä ajatellaan aika suppeasti.”

Samalla tavoin vuoropuhelun ja kanssakäymisen lisääminen yritysten välillä on suuressa roolissa siinä, että yritysten välille rakentuu yhteistä ymmärrystä paitsi itse yhteistyöstä ja sen tavoitteista, myös muista yhteistyöhön vaikuttavista asiois-ta kuten vaikkapa siitä mitä käytetyillä termeillä tarkoitetaan. Nimenomaan tämä vuorovaikutus koettiin myös avaimeksi luottamuksen rakentamisessa.

Yritysten olisi laajemmin kehitettävä avoimuuteen ja luottamuksen rakentamiseen perustuvaa yhteistyökulttuuria sen sijaan, että yhteistyössä ajateltaisiin lyhytnä-köisesti vain hetkellistä taloudellista hyötyä ja pimitettäisiin kumppaneilta oleelli-sia yhteistyöhön vaikuttavia tietoja. Yhteistyökulttuurin kehittäminen liittyy myös läheisesti siihen, että henkilöstöllä on riittävää yhteistyöosaamista.


Projektiraportti .

Osaamista on kehitettävä Useat haastatellut korostivat, että yhteistyön kehittämiseksi on päästävä irti perin-teisestä toimitusajattelusta. Tämä tarkoittaa sitä, että kanssakäymisessä toisten yri-tysten kanssa pelkkä osto- tai myyntiosaaminen ei enää riitä: yhteistyön syventä-minen ja kehittäminen vaatii yhteistyöhön osallistuvilta ihmisiltä moniosaamista. Sen lisäksi, että yhteistyössä keskeisten henkilöiden on osattava neuvotella hin-nasta, on heidän osattava ajatella yhteistyön hyötyjä laajemmin ja pystyttävä hin-taneuvotteluiden ulkopuolella olemaan yhteistyössään toiset huomioon ottavia. Yhteistyö vaatii myös kykyä sietää ristiriitaisten roolien luomaa painetta, jos sama ihminen vastaa niin hintaneuvotteluista kuin muustakin yhteistyöstä.

Vaikka useat toimialan yhteistyöhankkeet ovat liittyneet nimenomaan logististen prosessien ja tilaus-toimitusketjun parantamiseen, yhteistyössä tarvittava uuden-lainen osaaminen on siis nimenomaan viestintä- ja ihmissuhdeosaamista. Kuiten-kin monissa yrityksissä uskotaan, että automaattinen tilausjärjestelmä tarkoittaa myös yhteistyön automatisoimista ja siirtämistä osaksi erilaisia tietojärjestelmiä. Eräs teollisuuden edustaja kuitenkin kritisoi tätä näkemystä seuraavasti:

” Samaan aikaan (90-luvun lopulla) höyrähdettiin aika pahasti. Vähän ajan kuluttua ne sanoivat minulle, että tätä johdetaan pelkästään tämän (SAP) kautta. Olen kaik-kea muuta kuin sitä mieltä. Minun mielestä tällainen ihmisjohtaminen on lisääntynyt huikeasti tietotekniikan aikana. Kommunikaatiokykyä vaaditaan huomattavasti enemmän.”

Yhteistyö ei siis ole pelkästään tietojärjestelmiä ja prosesseja, vaan ihmissuhteita. Yhteistyön onnistumiseksi yrityksissä on myös opittava käsittelemään henkilöon-gelmia nimenomaan vain yksittäisiin henkilöihin liittyvinä ongelmina, henkilö-kemiana. Joidenkin ihmisten on vaikeampi ymmärtää ja tulla keskenään toimeen kuin toisten.

Yritysten tulisikin oltava valmiita tarvittaessa vaikka vaihtamaan henkilöitä, jotka huolehtivat yhteistyösuhteista muihin yrityksiin. Ongelmia voi syntyä yksinker-taisesti myös siitä syystä, etteivät ihmiset puhu samaa kieltä: logistiikkapäällikön on usein helpompi keskustella esiin tulleista ongelmista toisen logistiikkapäälli-kön kuin yhteistyösuhteesta vastaavan tuoteryhmäpäällikön kanssa. Yhteistyöstä vastaavan ihmisen on toki ymmärrettävää monia asioita, jotta hän voisi nähdä yh-teistyön kokonaisuutena ja näin arvioida myös sitä, miten yhteistyötä pitäisi kehit-tää, mutta hänen on tarvittaessa myös pystyttävä delegoimaan hoidettavia asioita niille ihmisille, jotka tuntevat ne yksityiskohtaisesti. Eräissä yrityksissä onkin ni-menomaan kehitetty yhteistyön toimivuuden takaamiseksi uudenlaisia yhteistyö-malleja ja -rajapintoja, jolloin kaiken yhteistyöyritysten välisen viestinnän ei tar-vitse kulkea yhden ihmisen kautta. Tämä kuitenkin vaatii myös yrityksiltä itsel-tään sitä, että yhteistyö oman yrityksen sisällä toimii, ja että vastuunjako on sel-vää niin logistiikalle kuin myynnille tai ostollekin.

Monet haastatellut korostivat, että yhteistyössä tarvittavaa osaamista voidaan yri-tyksessä luoda vain yhteistyötä tekemällä. Yritykset, jotka tuntevat ECR-


41

viitekehyksen tai jotka aikaisemmin ovat lähteneet ECR-asioihin mukaan, kehit-tävät itselleen niin osaamista, luottamuspääomaa kuin kykyä ajatella kokonaisuut-ta. Nimenomaan nämä yhteistyön kautta syntyvät kyvykkyyshyödyt (katso luku 4.2.) auttavat yrityksiä myös näkemään, missä asioissa yhteistyöstä on hyötyä, ja miten yhteistyöhankkeita tulee suunnitella ja toteuttaa, jotta niistä olisi hyötyä kummallekin osapuolelle. Eräs teollisuuden edustaja kuvasi tämäntyyppistä kehit-tymistä omassa yrityksessään seuraavasti:

”Me on X:n kanssa harjoiteltu ECR-viitekehykseen liittyvät asia, ja vähän muutakin asioit, ihan etuja takaperin, ennen kuin niistä asioista on edes puhuttu muualla. Ei ole yhtään asiaa tullut Y:ssä tai Z:ssä esille, joita me ei oltaisi jo X:n kanssa tehty. Meidän on hirveän helppo ollut ruveta keskustelemaan muiden kanssa...”

On kuitenkin muistettava, että jokainen yhteistyösuhde on kuitenkin omanlaisen-sa, eikä rakennettua yhteistyökäytäntöä voi suoraan siirtää toiseen yhteistyösuh-teeseen. Kuten eräs teollisuuden edustaja kertoi:

”Jokainen kumppanuus on erilainen, toimii eri tavalla. Kun se on opittu, niin voi-daan sparrata asiakkaan kanssa ja sillä tavalla siirtää, mutta kokonaisprosessin hal-lintaa ei voi suoraan kopioida, koska jokaisella asiakkaalla on erilainen toimintata-pa.”

Yhteistyöosaamisen kehittäminen vaatiikin yrityksiltä aina myös kykyä kyseen-alaista omia toimintamallejaan ja ajatuksiaan, sillä yhteistyössä kohtaavat aina kaksi erilaista yritystä ja kaksi erilaista yrityskulttuuria, ihmisistä puhumattakaan. Aivan kuten muissakin suhteissa, on myös yhteistyösuhteissa siis opittava teke-mään kompromisseja ja tulemaan toista osapuolta vastaan.

5.3 Millaiseksi alan tulevaisuus arvioidaan? Vaikka yhteistyön kehittämiseen liittyy monia erilaisia haasteita, suhtautuvat yri-tykset kuitenkin siihen myönteisesti. Yhteistyötä halutaan kehittää, mutta toisaalta muiden yritysten halukkuudesta ei aina olla tietoisia. Tässä luvussa käsittelemme-kin sitä, miten haastateltavat arvioivat toimialan yleistä kehitystä ja yhteistyön kehittymistä 5-10 vuoden aikajänteellä.

Kansainvälistyminen jatkuu, isot vahvistuvat Haastatellut uskoivat yleisesti, että suomalainen kauppa ja teollisuus kansainvälis-tyvät entisestään. Ulkomaisen omistuksen ennakoidaan lisääntyvän sekä kaupassa että teollisuudessa. Lähialueet ovat suomalaisille toimijoille entistä luonnollisem-pia ja saumattomampia markkinoita. Teollisuudessa voidaan nähdä fuusioita, jois-sa eri tuotealueiden toimijoita yhdistyy. Arvioitiin myös, että kaupan osalta Suo-meen voi rantautua jokin uusi ulkomainen ketju, joskin pidettiin tätä aika vaikea-na ja haastavana: markkinat ovat kylläiset ja uusia, hyviä kauppapaikkoja ei ole tarjolla rajattomasti.

Isojen toimijoiden arveltiin vahvistuvan entisestään, mutta tuotiin esiin arvioita myös siitä, että paikallisilla toimijoilla ja paikallisuudella on oma nosteensa jat-


Projektiraportti .

kossa. Heikoimmassa asemassa ovat keskikastiin juuttuvat toimijat, joilla ei ole riittävää volyymiä, mutta ei myöskään mitään omaa erikoisaluettaan ja erityislaa-tuisuuttaan. Eräs haastateltu pohti, että toimijoiden määrä voi jopa kasvaa, koska keskittymisen myötä syntyy aina myös tilaa erikoistuneemmille yrittäjille. Tätä pidettiin toivottavana ja rikastavana kehityksenä alalla.

Kuluttaja odottaa enemmän – haasteita tuotekehitykselle Haastateltavat uskoivat, että valikoimamäärät kaupassa jatkavat kasvamista. Vii-meisten kymmenen vuoden aikana nimikemäärä on kaksinkertaistunut ja sama trendi näyttää jatkuvan. Kysyntä pirstaloituu entisestään, mikä lisää paineita kauppojen tilankäytölle ja kilpailua hyllytilasta. Teollisuuden osalta tämä vaatii pienempien sarjojen tuottamista tehokkaasti. Silti pitäisi saavuttaa myös riittävä volyymi. Tuotekehitystä ja kykyä tuottaa kuluttajaa aidosti kiinnostavia tuotteita pidettiin elinehtona teollisuudelle. Jos osumatarkkuus ja kehityskyky hiipuvat, tuotteiden alhainen hinta nousee yhä merkityksellisemmäksi. Tämä voi johtaa kurjistumiskierteeseen: resursseja ja kehittämispanostuksia joudutaan leikkaa-maan entisestään, ja tuotekehityskyky rapistuu. Kauppa joutuisi tällöin turvautu-maan yhä enemmän ulkomaiseen hankintaan varmistaakseen kuluttajan kannalta monipuolisen valikoiman. Tätä kehitystä pidettiin merkittävänä uhkana suomalai-selle teollisuudelle. Vaihtoehtona haastatellut pitivät sitä, että suomalainen kauppa ja teollisuus todella työskentelevät yhdessä kehittääkseen kokonaisuutta tehok-kaammaksi. Kuten seuraavasta lainauksesta voidaan lukea, usko yhteistyön kehit-tämisen potentiaaliin eli haastateltujen mielissä vahvana:

”Me tehdään omat hommamme huonosti vielä tänä päivänä, kotimainen elintarvike-teollisuus ja kauppa. Meidän pitäisi lähteä hyllysaatavuudesta ja koko tämän putken optimoinnista. Miksei istuta alas kimpassa ja mietitä, miten koko tätä putkea pystyisi tehostamaan. Tässähän meillä on valtava potentiaali, jos me halutaan se tehdä. (…) Pitää romuttaa kaikki tabut ja vanhat ajattelutavat. Se on samalla suomalaisen elin-tarviketeollisuuden pelastus, jos oikein hyvin onnistutaan, koska siihen eivät tuonti-firmat pysty.”

Yhtenä ajatuksena kehittämisen aloittamiseksi esitettiin se, että sekä kaupan että teollisuuden puolella yritykset voisivat rohkeammin fokusoitua ja miettiä, miten ne haluavat olla erilaisia, mitkä ovat niiden ydinosaamista ja mitä toimintojaan ne voisivat ulkoistaa.

Kehittyvä yhteistyö kilpailukyvyn takeena Suurin osa haastatelluista näki tiivistyvän ja kehittyvän yhteistyön kaupan ja teol-lisuuden välillä olevan koko alan kilpailukyvyn ja menestymisen kannalta keskei-sessä asemassa. Tehostamisen ja kehittämisen mahdollisuuksia nähtiin olevan pal-jon. Nähtiin, että erilaiset kumppanuudet lisääntyvät, sekä vuoropuhelu, yhteinen tiedon hyväksikäyttö ja toiminnan suunnittelu monipuolistuvat ja tehostuvat. Muutama haastateltu toi esiin myös mahdollisuuden toisenlaisesta kehityksestä, jossa yhteistyösuhteet taantuvat, mutta tätä ei pidetty kovin todennäköisenä. To-dettiin, että kilpailu pakottaa yhteistyöhön, koska kellään ei voi yksin olla kaikkea


43

tarvittavaa tietoa ja osaamista hallussaan. Haastatellut uskoivat, että pitkien arvo-ketjujen johtamiseen kehittyy uudenlaisia yhteisiä johtamis- ja ohjausmalleja. Tä-tä pidettiin jopa keskeisenä tekijänä ulkomaista kilpailua vastaan:

”Tavallaan pitäisi olla kyky hahmottaa, miten suomalaisen elintarviketeollisuuden kansallinen arvoketju toimii. Kuvata se ja hakee siihen parempia rajapintoja, koska itse asiassa uskon siihen ajatukseen aika vahvasti, että liiketoimintaosaaminen ja lii-ketoimintamalli on tässä avoimessa, kansainvälisessä, globaalissa maailmassa se kilpailuetu, jolla suomalaiset voi pärjätä. Meidän pitäisi kehittää sellaisia johtamis-malleja, jotka ovat parempia kuin kilpailijoilla, koska volyymeillä me ei pärjätä.”

Haastatellut myös toivoivat, että tasapuolisuus ja tasavertaisuus kaupan ja teolli-suuden välillä lisääntyisi. He toivat esiin, että tällä hetkellä teollisuus on liian rähmällään kaupan suuntaan. Kehittämistyötä ei kuitenkaan pidetty helppona pro-sessina, koska onnistuminen edellyttää uudenlaisia toimintatapoja ja joistain van-hoista ajatustavoista luopumista. Pohdittiin jopa sitä, mistä voisivat löytyä sellai-set radikaalit toimintatapainnovaatiot, jotka voivat rukata alan pelisääntöjä uusik-si. Seuraavassa lainauksessa eräs teollisuuden edustaja hyvin kiteyttääkin kehityk-sen tarpeen vertaamalla sitä toiseen toimialaan, joka on radikaalisi muuttunut vii-meisten vuosien aikana:

”Minua kiinnostaa se, voiko tällä toimialalla tehdä jotain uutta kustannustehokkuu-den nostamiseksi. Olen heittänyt esimerkin, että miettikää valokuvausalaa. (…) Sen arvoketju muuttui aivan totaalisesti. Tuli digikamerat, ostat satasen printterin kotiin ja siihen pahvit. Niin yhtäkkiä (filminkehittäjiltä) katosivat markkinat alta. Ennen kuin ne löysi sen, että muistikortilta kannattaa laittaa kuvat paperiksi. Mutta se muutti sen logiikan. Tämmöistä voi yhtäkkiä tapahtua (meidänkin alalla) ja meidän pitää olla valmiita siihen."


Projektiraportti .

6 Pohdintaa kaupan ja teollisuuden yhteistyösuhteiden tulevaisuudesta

Tässä luvussa pohdimme tutkimuksen tulosten merkitystä. Aluksi vertaamme, mi-ten suomalaisen päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden yhteistyön to-dellisuus suhteutuu raportin alussa esitettyihin teoriatarkasteluihin arvoverkostois-ta, kumppanuuksista sekä yhteistyön johtamisesta ja kehittämisestä. Tämän jäl-keen tarkastelemme tulosten pohjalta mahdollisia tulevaisuuden suuntia kaupan ja teollisuuden yhteistyösuhteiden ja arvoverkostojen kehittymisessä. Olemme hah-mottaneet kolme vaihtoehtoista tulevaisuuden kuvaa, jotka osittain perustuvat haastatteluista saamaamme aineistoon ja sen analysoinnin tuloksiin, mutta toisaal-ta ovat myös oman luovan panoksemme tulos. Luvun lopussa teemme vielä yh-teenvedon yhteistyön kehittämisen haasteista ja arvioimme, mihin yhteistyösuh-teet tulevat todennäköisesti kehittymään.

6.1 Yhteistyö teorian valossa Suomalaisessa päivittäistavarakaupassa on puhuttu kauan pitkien arvoketjujen ja jopa arvoverkoston johtamisesta, mutta haastatellut eivät omatoimisesti tuoneet esiin arvoverkoston käsitettä. Arvoketjut ja niiden johtaminen sen sijaan ovat sel-keästi mukana käytetyssä puheessa ja johtajien strategiaesityksissä, mutta näyttää siltä, että näiltäkin osin käytännön johtamismallit ja -prosessit ovat vielä kehitty-mättömiä. Lisäksi toimialan yhteistyökäytännöt painottuvat vahvasti kahdenväli-siin suhteisiin, joita ei tarkastella arvoverkoston kokonaisuuden kannalta. Kirjalli-suudessa esitetyt mallit arvoverkostojen välisestä kilpailusta eivät voi sellaisenaan rakentua suomalaisessa päivittäistavarakaupassa, koska isot tavarantoimittajat ei-vät voi keskittyä toimittamaan tavaraan vain jollekin kaupparyhmälle. Koko toi-mialan kattavan arvoverkoston kehittymiselle ei kuitenkaan näyttäisi olevan peri-aatteellisia esteitä.

Kaupan ja teollisuuden yhteistyömuodot jakaantuvat samalla tavalla eri tasoihin kuin mitä kirjallisuudessa esitetään, ja toimialalla esiintyy niin operatiivista, tak-tista kuin strategistakin yhteistyötä. Myös yhteistyösuhteiden painotukset vastaa-vat kirjallisuudessa esitettyä, kun suurin osa yhteistyöstä on puhtaita osta ja myy -suhteita, eli operatiivista yhteistyötä. Toisaalta näiden toimitussuhteiden johtami-seen on tullut yhä enemmän vaatimuksia tehokkuudesta ja kauppa kilpailuttaa toimittajiaan aiempaa tiukemmin. Taktista yhteistyötä edustavat esimerkiksi tava-raryhmäjohtamiseen perustuvat category captain -suhteet. Strateginen yhteistyö on useimmiten kohdistunut yhteiseen kehittämiseen ja oppimiseen, ja se on ollut pitkälti projektiluonteista. Ståhle ja Wilenius (2006) esittävät kolme erilaista lo-giikkaa organisaatioiden toimintaan: mekaanisen, orgaanisen ja dynaamisen. Päi-vittäistavarakaupan yhteistyösuhteista oli tunnistettavissa mekaanisen ja orgaani-sen toimintalogiikan piirteet, mutta dynaaminen toimintalogiikan esiintyminen näyttää olevan vähäistä.


45

Kaupan toimijoilla on olemassa omia malleja ja viitekehyksiä yhteistyösuhteiden johtamiseen, mutta näiden soveltaminen käytännössä näytti vaihtelevan. Yhteis-työsuhteiden hoitaminen oli yleensä selkeästi vastuutettu. Käytännön haasteeksi mainittiin hintaneuvottelujen ja yhteistyön kehittämisen hoitaminen samojen hen-kilöiden voimin. Näiden yhteensovittaminen edellyttää yksilöiltä vahvaa ammatil-lista ja sosiaalista kyvykkyyttä. Henkilöistä riippuen eri näkökulmat saattoivat painottua eri tavoin. Kaikkiaan piirtyi kuva, ettei yhteistyökumppaneiden kesken kovin systemaattisesti käydä keskustelua yhteistyön tavoitteista ja luonteesta. Yh-teistyöstä oppimista sinällään pidettiin tärkeänä, mutta oppimiskäytännöt eivät vaikuta järjestelmällisiltä. Kaikkiaan suomalaisen päivittäistavarakaupan yhteis-työsuhteissa on teoriaan suhteutettuna paljon oikean suuntaista toimintaa ja pyr-kimystä, mutta yhteistyöstrategioiden ja -käytäntöjen systematisoinnissa näyttäisi olevan vielä kehittämisen varaa.

6.2 Yhteistyön mahdollisia tulevaisuuden kuvia Tässä luvussa esitettyjen tulevaisuuden kuvien on tarkoitus herättää keskustelua siitä, mihin suuntaan toimialan yritykset itse haluavat alan yhteistyösuhteita kehit-tää. Tulevaisuuden kuvien taustalla on ajatus siitä, että tulevaisuus ei vain ”ta-pahdu tai synny itsestään”, vaan nykyiset toimijat itse rakentavat sitä omilla toi-millaan. Jokainen toimija on siis osaltaan mukana muovaamassa koko toimialan tulevaisuutta. Toisaalta on kuitenkin muistettava, että alan kehitykseen vaikuttavat myös yritysten toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset. Kuten aikaisemmin olemme jo todenneet, kauppa ja teollisuus ovat Suomessa tiiviisti kytköksissä toi-siinsa, jolloin etenkin isojen toimijoiden päätöksillä on pitkälle meneviä seurauk-sia.

Kaupan ja teollisuuden kehittymistä on viimeisten viidentoista vuoden aikana leimannut keskittyminen ja ketjuuntuminen. Tämän lisäksi toimintaa on kyetty tehostamaan logistiikkaa ja toimintaprosesseja kehittämällä sekä tiedon parem-malla ja tehokkaammalla hyväksikäytöllä. ECR-toiminta on tuonut viitekehyksen, käsitteistön ja työkaluja kaupan ja tavarantoimittajien yhteistyön kehittämiseen. ECR-toiminnan myötä on syntynyt myös yhteisiä foorumeita keskustelulle yhteis-työstä ja sen kehittämisestä. Eri yritykset ovat kehittäneet omia kumppanuusoh-jelmiaan ja menettelytapojaan yhteistyörajapintojen johtamiseen.

Yhteistyöajattelu ja -yhteistyöosaaminen ovat kehittyneet toimialalla merkittävästi viime aikoina, vaikka havaittavissa on myös ollut merkkejä valtakäyttäytymisen lisääntymisestä kiristyneen kilpailun myötä. Kuvassa 2 on kuvattu toimialan yh-teistyön kehittymistä viimeisten viidentoista vuoden aikana. Merkityksellistä yh-teistyön tulevaisuuden kehittymisen kannalta on erityisesti se, että yhteistyön ke-hittäminen ei tähän mennessä ole edellyttänyt yrityksiltä kovin mullistavaa uuden-laista ajattelua, vaan toimintaa on pystytty kehittämään pitkälti olemassa olevien ajattelumallien pohjalta. Haastatteluissa tuotiin esiin, että tällä hetkellä yhteistyön kehittämisessä koetaan olevan jonkinlainen suvantovaihe. Mielenkiintoinen ky-


Projektiraportti .

symys on, millaiseen suuntaan yhteistyösuhteita toimialalla halutaan jatkossa ke-hittää? Millaiset tekijät ja toiminta viitoittavat tulevaa kehitystä?

Yhteistyönsyvyys

Osto-myynti -suhteet

Tuoteryhmä-yhteistyö

Syvälliset kumppanuudet

mekaaninen toimintalogiikka

orgaaninen toimintalogiikka

dynaaminen toimintalogiikka

1990 -luku 2000 -luku 2010 -luku

Perinteiset tilaus-toimitussuhteet

Syvemmät yhteistyösuhteetkeskittyen esim. logistiikkaantai tuoteryhmän kehittämiseen

Logistiikka- jait-ratkaisut,

Rakenteellinen uudistuminen,

prosessien tehostaminen,ECR-toiminta

Kansainvälistyminen, tiedon hyväksikäyttö,

arvoketjujen kehittäminen, uusien yhteistyömuotojen

pilotointi ?

Mitkä tekijät vaikuttavattulevaan kehitykseen?Mihin alan toimijoiden

kannattaa kiinnittäähuomio nyt?

Kehittyneet tilaus-toimitussuhteet

+

Kuva 2. Päivittäistavarakaupan yhteistyösuhteiden kehittyminen ja nykytila.

Olemme edellä esitettyjen tulosten pohjalta hahmottaneet kolme mahdollista tule-vaisuuden kuvaa kaupan ja teollisuuden yhteistyösuhteiden kehittymiselle (katso kuva 3). Olemme nimenneet nämä tulevaisuuden kuvat 1) hintakilpailun ylival-laksi, 2) nykymenon jatkumiseksi, sekä 3) innovatiiviseksi verkostokulttuuriksi. Hintakilpailun ylivallassa kaupan ja teollisuuden yhteistyösuhteita leimaa jatkuva voimakas kilpailuttaminen ja hintojen alentamisvaatimukset. Nykymenon jatku-minen kuvaa puolestaan yhteistyösuhteiden asteittaista kehittymistä nykyisten yh-teistyömuotojen mukaan. Innovatiivisessa verkostokulttuurissa sen sijaan pysty-tään rakentamaan uudentyyppisiä yhteistyömuotoja, joita johdetaan ja kehitetään arvoverkostona yli organisaatiorajojen.

Kuvatessamme näitä kolmea tulevaisuuden kuvaa olemme tietoisesti pelkistäneet kuvauksia, jotta vaihtoehtojen erilaisuudet korostuisivat. Yhteistyösuhteiden to-dellisuus on käytännössä kuvausta huomattavasti vivahteikkaampi ja monimuo-toisempi. Todennäköistä onkin, että todellisuudessa eri vaihtoehdot voivat toteu-tua yhtäaikaisesti erilaisina kombinaatioina ja hybridimuotoina. Etenkin jos eri kaupparyhmät erilaistavat omia strategioitaan suhteessa yhteistyöhön, yhteistyön todellisuus voi tulevaisuudessa olla hyvinkin monimuotoista. On myös todettava, että kuvissa emme tietoisesti ota kantaa siihen, mikä tulevaisuus tuottaisi toisaalta kuluttajan tai toisaalta alan yritysten kannalta parhaan mahdollisen tuloksen.


47

Yhteistyönsyvyys

Osto-myynti -suhteet

Tuoteryhmä-yhteistyö

Syvälliset kumppanuudet

mekaaninen toimintalogiikka

orgaaninen toimintalogiikka

dynaaminen toimintalogiikka

1990 -luku 2000 -luku 2010 -luku

Perinteiset tilaus-toimitussuhteet

Syvemmät yhteistyösuhteetkeskittyen esim. logistiikkaantai tuoteryhmän kehittämiseen

1) Hintakilpailun ylivaltaKiristyvä hintakilpailu

taannuttaa yhteistyön?

2) Nykymenonjatkuminen

Nykytasoisellayhteistyöllä pärjätään

kohtuullisesti?

3) Innovatiivinen verkostokulttuuri

Syvenevät ja monipuolistuvat yhteistyösuhteet?

Kehittyneet tilaus-toimitussuhteet

Kuva 3. Päivittäistavarakaupan yhteistyösuhteiden kehittyminen tulevaisuudessa.

1) Hintakilpailun ylivalta Ensimmäisenä tulevaisuuden kuvana esittelemme tilanteen, jossa hintakilpailun kiristyminen kaupparyhmien välillä on johtanut yhä kovempaan kilpailuttamiseen tavarantoimituksissa. Hinta on muodostunut tärkeimmäksi kriteeriksi toimittajien valinnassa. Markkinaosuustaistoon ovat vaikuttaneet kaupan omistusrakenteiden kansainvälistyminen sekä lisääntyneet ja nopeutuneet tuotto- ja markkinaosuus-vaatimukset. Isojen kaupparyhmien kilpailussa on päädytty hinnoilla nokittamisen kierteeseen, josta on vaikeaa päästä pois.

Kiihtyneen hintakilpailun myötä yhteistyömuodot kaupan ja teollisuuden välillä ovat ka-ventuneet. Organisaatioiden väliset prosessit ja rajapinnat ovat yksinkertaisia ja selkeitä. Tavarantoimittajien kilpailuttaminen on erittäin aktiivista. Kilpailuttamiseen on olemassa selkeät ja ymmärrettävät pelisäännöt. Kaupan ja teollisuuden väliset kehittämishankkeet keskittyvät pelkästään logistiikan tehostamiseen ja yksinkertaistamiseen, Jonka seurauk-sena tilaaminen on pitkälti automatisoitua. Kumppanuuksista ei puhuta kuin kaikkein kes-keisimpien tavarantoimittajien osalta. Näissäkin yhteistyösuhteissa kaupat hakevat koko ajan vaihtoehtoja, jotta voivat minimoida omaa riippuvuuttaan teollisuudesta. Mielenkiin-to kaupan ja teollisuuden yhteisiin foorumeihin on hiipunut. Käytännössä foorumeilla keskustellaan vain asioista, joita on välttämätön koordinoida viranomaismääräysten tai lakien vuoksi. Henkilösuhteet ovat etäisiä, ja kaupan puolelta tätä välimatkaa on otettu jopa tietoisesti.

Kaupparyhmät ovat saaneet valvontaansa yhä suuremman osuuden alan arvoketjusta ja näin lisänneet valtaansa entisestään. Kaupan omien merkkien osuudet ketjujen valikoimis-ta ovat kasvaneet. Merkittävä osa tuotteista hankitaan kansainvälisten hankintaketjujen kautta. Hintakilpailun korostuminen on nostanut kaupparyhmien avainpaikoille korostu-neen hinta- ja kustannustietoisia henkilöitä, eikä yhteistyöosaamista juuri arvosteta. Sane-lupolitiikka, joka on alkanut leimata joitain tavarantoimittajasuhteita, on paikoin hiipinyt osaksi myös sisäistä johtamiskulttuuria.


Projektiraportti .

Teollisuuden osalta kehitys on johtanut tilanteeseen, jossa isot toimijat ovat kyenneet kas-vamaan lähialueilla, mutta ovat kuitenkin joutuneet karsimaan tuotekehitystään. Vanhat brändituotteet ovat edelleen vahvoja, mutta uutuustuotteiden kehittäminen on hiipunut. Keskisarjan toimijat ovat joutuneet tiukoille, monet ovat lopettaneet tai ne on fuusioitu osaksi isoja toimijoita. Pienet paikalliset toimittajat ovat paikoin jopa vahvistuneet, mutta niiden kasvunäkymät ovat rajalliset. Kaikkiaan teollisuudessa ollaan jatkuvassa kurjista-vassa tehokkuuskilvassa, mikä ei juuri houkuta alalle uusia innovatiivisimpia ja uudistus-haluisimpia johtajia.

Kuluttajan kannalta hintakilpailu on tuonut entistä halvemmat hinnat ja kiihtyneen tar-joustulvan. Tehokkuusvaateet ovat kuitenkin kaventaneet valikoimaa ja kilpailevat tuotteet ovat muuttuneet toistensa kaltaisiksi. Tuotteiden laatu on teknisesti kohdallaan, mutta maultaan elintarvikkeet ovat latistuneita. Kuluttajat kyllä kaipaavat vaihtoehtoja mutta ovat ehkä ehdollistuneet alhaiseen hintatasoon, eikä halukkuutta maksaa päivittäistava-roista enempää laajassa mitassa näytä olevan. Asiointi on keskittynyt jättimyymälöihin ja pienet kaupat ovat kuihtuneet. Keskittyminen on vaikeuttanut ilman omaa autoa elävien kauppa-asiointia.

Edellä kuvattuun hintakilpailun ylivaltaan voi johtaa kehitys, jossa kaksi isoa kaupparyhmää alkaa enenevässä määrin kilpailla hinnalla. Ostohintojen alentami-nen ja kilpailuttaminen ovat suhteellisen yksinkertaisia ja nopeita tapoja parantaa tulosta ja varmistaa lyhyen tähtäimen kilpailukykyisyys.

2) Nykymenon jatkuminen Toisena tulevaisuuden kuvana esittelemme tilanteen, jota kutsumme nykymenon jatkumiseksi. Tässä kuvassa 90-luvun puolella alkanutta ja sinänsä hyvin toimivaa yhteistyötä kaupan ja teollisuuden välillä on kehitetty totutuilla ajattelu- ja toimin-tamalleilla, mutta mitään erityisen uutta toimintalogiikkaa yhteistyösuhteisiin ei ole tullut. Ulkomainen kilpailu ei ole lisääntynyt merkittävästi, ja suomalaiset ovat pystyneet vahvistumaan lähialueilla. Tämän seurauksena kilpailuasetelma kaupan ryhmien välillä on säilynyt tiukkana, mutta se ei ole ylikorostunut, ja toi-mijoiden välinen tasapaino on säilytetty.

Kaupan ja teollisuuden yhteistyössä ja yhteistyösuhteiden kehittämisessä ei ole juuri ta-pahtunut muutoksia, eikä uutta yhteistyön dynamiikkaa ole löytynyt. Perustoimittajayh-teistyö on terävöitynyt, yksinkertaistunut ja tehostunut entisestään. Tilausprosessit ovat automatisoituneet vielä pidemmälle. Kilpailuttaminen on arkipäivää, mutta yhteistyösuh-teet ovat säilyneet asiallisina. Hankintatoiminta on kansainvälistynyt, mutta se ei ole syr-jäyttänyt kotimaista yhteistyötä. Isoimpien ja tärkeimpien tavarantoimittajien kanssa on jatkettu yhteistä kehitystyötä tiedon tehokkaammassa hyväksikäytössä lanseerausten, kampanjoiden ja ennustamisen osalta. Yhteinen tuotekehitys ei kuitenkaan ole lisääntynyt. Luottamuspula vaivaa, koska kauppa kopioi herkästi uudet tuoteideat omiksi merkeikseen. Myös kaupan puolella ei aina luoteta teollisuuden kykyyn pitää luottamuksellista tietoa omanaan. Strategisista kumppanuuksista puhutaan, mutta niille ei ole saatu luotua erityis-tä sisältöä. Lähinnä kyse on sinänsä arvokkaista yhteisistä kehitys- ja keskustelufooru-meista ja yhteistyösuhteista, joissa kehitetään eteenpäin vain yksittäisiä osa-alueita.


49

Kaupan omien merkkien osuus valikoimasta on kasvanut ja siten kaupan valta-asema on vahvistunut suhteessa teollisuuteen. Kauppa on pystynyt lisäämään kontrolliaan päivit-täistavaroiden arvoketjuissa, mutta arvoketjujen johtamiseen ei ole löydetty uusia johta-mismalleja. Kaupan organisaatioissa korostetaan tehokkuutta, mutta myös yhteis-työosaamista osataan arvostaa. Kansainvälistyminen on luonut houkuttelevia uranäkymiä ja sitä myöten kaupan organisaatiot ovat suhteellisen haluttuja työnantajia. Kaupan toi-mijat ovat säilyttäneet kilpailukykynsä kohtuullisen hyvänä, mikä osaltaan on pitänyt ul-komaiset kilpailijat poissa markkinoilta.

Isoimmat teollisuusyritykset ovat pystyneet tehostamaan omaa toimintaansa, kasvamaan lähialueilla sekä säilyttämään suhteellisen hyvät edellytykset uusien tuotteiden kehittämi-seen. Fuusioiden myötä isoimpien toimijoiden kilpailukyky kansainvälisesti on vahvistunut ja toisaalta ykkösmerkkien toimittajien neuvotteluasema kaupan kanssa on vahvistunut. Vahvimmat brändit ovat edelleen haluttuja kaikissa kaupoissa. Toisaalta kilpailu kansain-välisten isojen toimittajien kanssa on lisääntynyt ja paineet tehokkuuden lisäämiseen ovat edelleen isot. Keskisuuret toimijat ovat ajautuneet ahtaalle, kun hyllyyn pääsy on haasta-vaa ja mahdollisuudet uustuotteiden kehittämiseen ovat rajalliset. Paikalliset pienet toimi-jat ovat kuitenkin paikoin vahvistuneet omilla niche-alueillaan.

Kuluttajan kannalta tilanne on kohtuullinen. Tutut merkit löytyvät hyllyistä ja valikoimat ovat kasvaneet, mutta kovin erityisiä asioimiskokemuksia ei juuri ole tarjolla. Ostamisen painopiste on siirtynyt yhä suurempiin myymälöihin ja lähikaupat ovat paikoitellen vähen-tyneet. Päivittäistavaroiden hintakehitys on pysynyt maltillisena, mutta toisaalta halutaan maksaa myös eettisistä valinnoista hieman enemmän. Tähän tarpeeseen kauppa ja teolli-suus eivät ole vielä laajassa mitassa pystyneet vastaamaan. Merkkejä yhä kriittisemmän kuluttajakunnan kasvusta ilmaantuu yhä enemmän.

Nykymenon jatkuminen ei edellytä kaupalta ja teollisuudelta mitään poikkeuksel-lisia ponnisteluja. Yhteistyökulttuuri on tähän asti kehittynyt varsin hyvin ja ny-kytason ylläpito edellyttää vain kohtuullisia satsauksia yhteiseen kehitystyöhön kuten yhteiseen tiedon hyväksikäyttöön, prosessien ja toimintatapojen hiomiseen, ECR-ajattelun ylläpitoon ja kouluttamiseen sekä yleisen arvoketjuajattelun kehit-tämiseen. Arvoketjujen yhteiseen johtamiseen ja uudenlaisten toimintatapojen luomiseen nykyisellä kehittämistavalla ei kuitenkaan päästä. Tämä puolestaan vä-hentää yritysten kykyä pitkäjänteiseen kilpailukyvyn kehittämiseen.

3) Innovatiivinen verkostokulttuuri Kolmannen tulevaisuuden kuvan olemme nimenneet innovatiiviseksi verkosto-kulttuuriksi. Tässä kuvassa korostuvat yhteistyösuhteiden monimuotoisuus ja nii-den strateginen merkittävyys. Verkostokulttuurin kehittymiseen ovat johtaneet kaupan ryhmien pitkäjänteinen panostaminen oman arvoverkoston kehittämiseen. Innovatiivisessa verkostokulttuurissa yhteistyöosaaminen leimaa koko toimialaa kaupasta tavarantoimittajiin. Arvoverkostojen johtamiseen on pystytty luomaan uudenlaisia organisaatiorajat ylittäviä johtamisjärjestelmiä ja kehittämisen malle-ja. Arvoverkostojen johtamisessa yhteinen tiedon hyväksikäyttö on keskeisessä asemassa.


Projektiraportti .

Verkostomaisesta, organisaatiorajat ylittävästä arvoketjujen tai arvoverkoston johtami-sesta on tullut sekä kaupan että teollisuuden toimintastandardeja. Kukin kaupan ryhmit-tymä johtaa nyt omaa arvoverkostoaan, jossa mukana ovat keskeiset tavarantoimittajat sekä muut yhteistyön mahdollistajat. Tavarantoimittajat ovat pystyneet sisäisesti organi-soitumaan siten, että luottamuksellinen tieto ei kulkeudu kilpaileville kaupparyhmille, vaikka yhteistyö kunkin kanssa on tiivistynyt. Tuotekehitykseen on luotu toimivat peli-säännöt kaupan omien merkkien kehittämisen ja teollisuuden uustuotekehityksen välillä. Kaupan ja teollisuuden välisistä yhteistyösuhteista suurin osa on osta ja myi -suhteita, mutta niitä leimaavat tehokkuuden ja sujuvuuden lisäksi myös keskinäinen yhteisymmär-rys suhteen luonteesta. Yhteistyösuhteisiin on olemassa selkeitä kriteereitä ja mittareita. Kauppa pyrkii myös tukemaan teollisuutta heidän omien prosessiensa ja toimintatapojen-sa kehittämisessä. Kaikkien tavarantoimittajien kanssa pyritään pitkäjänteisiin suhteisiin, ja yhteistyön keskeisenä kriteerinä on jatkuva toiminnan kehittäminen.

Toimialan arvoverkostoja johdetaan yhteisen tiedon avulla. Tiedolla johtamisessa apuna on uudenlaisia kolmansia toimijoita, jotka palvelevat tiedon jalostamisessa ja varastoin-nissa koko arvoverkostoa. Arvoverkostolla on operatiivisen johtamisen lisäksi yhteisiä strategisia kehitysohjelmia, jotka liittyvät yhteisten prosessien, osaamisen ja toimintamal-lien kehittämiseen. Arvoverkoston johtamisessa on pystytty luomaan yhteiset pelisäännöt panostusten, riskien ja hyötyjen jakamiseen. Yhtenä keskeisenä yhteistyön tavoitteena on myös kuluttajalähtöisten uutuustuotteiden jatkuva kehittäminen, mikä tapahtuu monenvä-lisenä yhteistyönä. Myös uudenlaisten asioimiskonseptien kehittäminen on osa arvover-koston yhteistä kehittämisagendaa.

Verkostomainen toiminta on merkittävästi monipuolistanut ja uudistanut osaamista sekä kaupan että teollisuuden yrityksissä. Yhteistyöhakuisuus on vahvistanut yritysten omia toimintakulttuureita yhteisöllisemmiksi ja avoimemmiksi. Kaupan ja teollisuuden yritykset ovat erittäin haluttuja työpaikkoja niiden innovatiivisen ja dynaamisen luonteen vuoksi. Suomalaista päivittäistavarakauppaa pidetään kansainvälisesti merkittävänä benchmar-king-kohteena, sillä sen innovatiivisuus on yhtaikaisesti pystytty suuntaamaan sekä toi-minnan tehokkuuden parantamiseen, että yhä kuluttajalähtöisemmän valikoiman kehittä-miseen.

Kuluttajan kannalta innovatiivisen verkostokulttuurin rakentuminen on tuonut runsaasti uusia vaihtoehtoja ja elämyksellisyyttä päivittäistavara-asiointiin ja näin vastannut hei-dän monimuotoistuviin tarpeisiinsa. Kauppaketjuissa on mukana niin lähikauppoja kuin suurmyymälöitä, ka myös uudenlaisia verkkokauppapalveluita on kehitetty. Kauppa pystyy tarjoamaan niin laadukkaita ja edullisia perustuotteita kuin pitkälle jalostettuja premium-tuotteita. Kuluttajat ovat kiinnostuneita uusista tuotteista ja ovat valmiita maksamaan niistä tuotteista ja palveluista, jotka vastaavat juuri heidän tarpeisiinsa. Kuluttajat ovat myös yhä kriittisempiä, ja seuraavat aktiivisesti elintarviketuotannon ja kaupan arvoket-jun eettisyyttä.

Kaupan ja teollisuuden organisaatioilta innovatiivisen verkostokulttuurin ja käy-tännön kehittäminen edellyttää uudenlaista ajattelua ja resursointia. Sisäisesti kunkin organisaation on kyettävä kehittämään omaa toimintakulttuuriaan ja omia toimintamallejaan yhteistyölähtöisiksi ja luottamukseen perustuviksi. Ilman si-säistä luottamuksen kulttuuria on vaikeaa rakentaa luottamusta yhteistyökump-paneidenkaan suuntaan. Koska verkostomaisen toimintamallin kehittäminen vaatii aikaa, edellyttää se myös määrätietoista työtä ja johtamista sekä pitkän tähtäimen


51

kehittämistä. Ilman kokonaisvaltaista lähestymistapaa toimintamallin etuja onkin vaikea saavuttaa. Riskinä on, että johdon puheet ja käytännön operatiivinen toi-minta elävät yrityksissä omaa elämäänsä, epätahdissa. Arvoverkoston suuntaan on edettävä määrätietoisin askelin aloittamalla kahdenvälisten suhteiden ja arvoketju-jen kehittämisestä.

6.3 Mahdollisuuksia ja haasteita yhteistyön kehittämisessä Kuten edellä esitetyistä tulevaisuuden kuvista voidaan päätellä, kaupan ja teolli-suuden välinen yhteistyö voi kehittyä monella eri tavalla, Suomalaisella kaupalla ja teollisuudella on kuitenkin erittäin hyvät mahdollisuudet vahvistaa olemassa olevia hyviä yhteistyösuhteita ja kehittää jopa innovatiiviseen verkostokulttuuriin perustuvaa toimintastrategiaa. ECR-toiminnan, alan yhteisten toimijoiden sekä yritysten omien kehittämisponnistelujen myötä on rakennettu vahva perusta, jolta voidaan ponnistaa eteenpäin. Tällä hetkellä toimialalla ollaan jonkinasteisessa su-vannossa, jossa kerätään voimia ja näkemystä seuraaviin askeliin. Odotuksia uu-denlaisille toimintamalleille on olemassa, mutta yhteistyön esteet eivät itsestään tule poistumaan, vaan niiden ylittämiseksi on nähtävä vaivaa. Haastatteluissa pohdittiin paljon myös sitä, mitkä voisivat olla päivittäistavarakaupan uudet radi-kaalit innovaatiot, jotka todella muuttaisivat toimialan totuttuja toimintatapoja.

Uudenlaisten toimintatapojen kehittäminen ja rakentaminen edellyttää mitä to-dennäköisimmin myös uutta tulokulmaa itse yhteistyön kehittämiseen. Uutta yh-teistyötä ei rakenneta vanhoilla keinoilla, ja verkostomaisen toimintamallin kehit-täminen edellyttäisikin kehittämishankkeiden toteuttamista monenvälisinä projek-teina, joissa sovittaisiin niin yhteisistä pelisäännöistä kuin uusista organisaatiora-jat ylittävistä johtamisprosesseista. Tällaiset kehittämishankkeet kuitenkin edellyt-tävät syvää luottamusta kumppaneiden kesken sekä riittävää valmiutta ja notkeut-ta sovittaa yritysten omia toimintatapoja verkostonäkökulman asettamiin uusiin vaatimuksiin. Verkostomaisen toimintatavan kehittämiseen on myös varattava riittävästi aikaa, jopa useita vuosia, mikä voi olla erittäin haasteellista liiketoimin-nan kiivaassa rytmissä. Hankkeiden onnistumisen edellytyksenä onkin saman-suuntainen vahva muutosjohtajuus kaikissa hankkeisiin osallistuvissa yrityksissä.

Tällä hetkellä todennäköisimmältä esitetyistä tulevaisuuden kuvista vaikuttaa ku-va nykymenon jatkumisesta, jossa yhteistyö kehittyy vain asteittain. Jotta toimi-alalla toteutuisi innovatiivisen verkostokulttuurin kuvailema tulevaisuus, tulisi toimialalla syntyä suurempia joko sisäisiä tai ulkoisia paineita muutoksen toteut-tamiseksi. Tällainen ulkoinen paine saattaisi esimerkiksi olla kotimaisen kilpailu-tilanteen muuttuminen uuden ulkomaisen yrityksen myötä. Sisäisiä paineita saat-taa myös syntyä toimialan sukupolvenvaihdoksen myötä, jos tuleva nuorempi joh-tajapolvi suhtautuu yhteistyön kehittämiseen entistä myönteisemmin. Viitteitä tä-hän suuntaan esitettiin myös haastatteluissa:

”Nythän on iso asia tapahtumassa elintarvikekaupassa, koska meillä on sukupolven vaihdos tällä hetkellä käynnissä. Se on todella merkittävä asia. Että tavallaan van-hat, jotka ovat saattaneet jämähtää johonkin asenteisiin, ovat pikku hiljaa poistu-


Projektiraportti .

massa. Ja uskon, että nyt alkaa kohta olla se ECR-sukupolvi ja tämä yhteistyösuku-polvi tavallaan vallassa.”

Kokonaisuudessaan erityisen isoja paineita radikaaliin uudelleenajatteluun ei kui-tenkaan näyttäisi tällä hetkellä olevan, vaan nykyisenkaltaisella toimintatavalla ilmeisesti pärjätään riittävän hyvin.


53

7 Päätelmiä ja tutkimuksen arviointia Tässä luvussa arvioimme vielä projektin onnistumista sekä esitämme arvioita tut-kimuksen toteutuksesta ja sen rajoitteista. Lopuksi esitämme ajatuksia jatkotutki-muksesta.

7.1 Tutkimuksen arviointia Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää nimettyjen päivittäistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden edustajien näkemyksiä, käsityksiä ja tuntemuksia yritysten välisestä yhteistyöstä, sen kehittämisen tarpeista, mahdollisuuksista, edellytyksis-tä ja hyödyistä. Tämän tavoitteen pohjalta muotoiltiin edelleen seuraavat viisi tut-kimuskysymystä:

1. Millainen on strategisen yhteistyön ja tietojohtamisen nykytila elintarviketeolli-suuden ja päivittäistavarakaupan arvoverkostossa?

2. Millaisia hyötyjä nykyistä kehittyneempi yhteistyö ja tietojohtaminen toisivat elintarvikealan liiketoimintaan?

3. Millaista infrastruktuuria ja millaisia toimintatapoja syvempi yhteistyö ja kumppanuus edellyttävät elintarvikealan arvoverkostossa?

4. Mitkä ovat mahdollisia esteitä yhteistyön syventämiselle yritysten välillä? 5. Millaisia haasteita arvoverkoston johtaminen ja kehittyvässä arvoverkostossa

toimiminen tuo eri osapuolille?

Mielestämme tässä tutkimuksessa kyettiin piirtämään varsin kattava kuva päivit-täistavarakaupan ja elintarviketeollisuuden yhteistyön nykytilasta ja kehitysnä-kymistä. Tavoitteena oli tarkastella yhteistyötä strategisesta näkökulmasta ja va-lottaa yhteistyön yleistä henkeä ja tilaa, mikä toisaalta jätti varjoonsa paljon mie-lenkiintoisia yksityiskohtia. Yhteistyön nykytilaa voi yleisesti luonnehtia toimi-vaksi ja tarkoituksenmukaiseksi, mutta samalla myös aika perinteiseksi. Yhteistyö on pääosin kahdenvälistä eikä arvoketjujen johtaminen ole vielä konkretisoitunut kovin pitkälle. Tiedon hyödyntäminen yli organisaatiorajojen nähtiin keskeisenä kehittämiskohteena, jonka myötä toimintaa pystyttäisiin tehostamaan entisestään. Varsinaista yhteistä tiedolla johtamista eli organisaatiorajojen ei vielä laajassa mi-tassa tapahdu, vaikka kauppa jakaakin joitain asiakastietoja myös teollisille kumppaneilleen.

Yhteistyön ja tietojohtamisen toteutuneista sekä vielä toteutumattomista hyödyistä saatiin myös varsin monipuolinen kuva. Yleisesti nähtiin, että yhteistyön toimi-vuus ja kehittyminen ovat strategisesti merkityksellisiä niin kaupan kuin teolli-suudenkin kannalta. Yhteistyöstä saatavat hyödyt jaettiin yritystasolla kustannus-, kasvu- ja kyvykkyyshyötyihin. Lisäksi nähtiin, että yhteistyökulttuurin kehittymi-nen toimialalla voi parantaa laajastikin suomalaisen kaupan ja elintarviketeolli-suuden kilpailukykyä kansainvälisesti. Varsinkin kasvu- ja kyvykkyyshyötyjen todellinen realisoituminen edellyttää yrityksiltä kuitenkin uusia ja entistä katta-vampia lähestymistapoja yhteistyörajapintojen johtamiseen.


Projektiraportti .

Kolmanteen tutkimuskysymykseen vastaaminen jäi erityisesti infrastruktuuritar-kastelun osalta ohueksi. Yritykset ovat panostaneet paljon omiin tietojärjestelmiin ja tietotekniikan kehittämiseen viime vuosina ja kehityskohteita ilmaistiin olevan edelleen merkittävästi. Haastateltavat kuitenkin toivat esiin, että tietojärjestelmät ja tiedon jakaminen sinällään eivät tuo hyötyä, vaan tiedon hyväksikäyttöön on luotava uudenlaisia toimintatapoja yhteistyössä kaupan ja teollisuuden välillä. Kolmannen tutkimuskysymyksen toiseen osaan tarvittavista toimintatavoista, jotta yhteistyössä päästäisiin syvemmälle saatiin jossain määrin vastauksia, mutta ei kovin konkreettista kuvausta. Kysymys syvemmän yhteistyön tarpeesta on sinäl-lään mielenkiintoinen, koska tuotiin esiin, että yhteistyö ei sinällään ole itseisarvo, vaan siitä saatavat hyödyt. Näin ollen yhteistyön syvyys ei voi olla yksinomainen tavoite, vaan yhteistyön tarkoituksenmukaisuus ja palvelevuus. Todettiin, että yh-teistyön hyödyllisyyttä on verrattava sen vaatimiin panostuksiin. Syvempi yhteis-työ on vaativampaa ja edellyttää enemmän resursseja. Lisäksi siitä saatavat hyö-dyt realisoituvat pitkällä aikavälillä ja ovat epävarmempia. Toisaalta ilman panos-tuksia yhteistyöhön, voi joidenkin hyötyjen saavuttaminen olla mahdotonta.

Yhteistyön kehittymisen esteitä tai haittaavia tekijöitä saatiin tutkimuksessa esiin varsin hyvin. Kuten jo aiemmin todettiin, toimialan yhteistyösuhteissa on tapah-tunut merkittävää kehittymistä ja halukkuus kehittää yhteistyötä ja yhteisiä pro-sesseja on ollut suhteellisen korkea vielä 2000-luvun alkupuolelle asti. Haastatte-luissa tuotiin kuitenkin esiin, että viime aikoina huomio on siirtynyt yhteistyön kehittämisestä hintoihin ja kustannuksiin. Teollisuuden puolelta tuotiin esiin use-alta taholta, että mielekästä keskustelua yhteistyömahdollisuuksista on toisinaan ollut vaikea synnyttää, kun kaupan edustajia on kiinnostanut vain hinta. Hintakil-pailun ylikorostumista pidettiin uhkana yhteistyön kehittämiselle. Toisaalta oltiin realisteja ja nähtiin, että tavoitteena pitää olla hintakilpailun ja yhteistyön yhteen-sovittaminen. Luottamusta pidettiin onnistuneen yhteistyön edellytyksenä. Tutki-muksessa nousi esiin, että kaupan ja teollisuuden toimijoiden välillä on molem-min puolin epäilyjä ja myös kokemuksia avoimuuden ja luottamuksen väärinkäy-töstä. Nämä epäilyt ja kokemukset elävät ihmisten mielissä ja ovat osaltaan hidas-tamassa yhteistyön kehitystä.

Arvoverkoston johtamisen ja arvoverkoston osana toimimisen haasteiden selvit-täminen jäi vielä hieman teoreettiseksi kysymykseksi, koska käytännössä arvo-verkostomainen toiminta ei vielä ole todellisuutta. Arvoverkoston voidaan katsoa olevan olemassa, mutta sitä ei johdeta yhteisesti. Todettiin, että arvoverkoston tai arvoketjujen johtamiseen tietoisemmin tarvitaan uudenlaisia organisaatiorajat ylit-täviä yritysten yhteisiä foorumeita ja prosesseja, jotka täydentävät ja tukevat kun-kin organisaation omia johtamisjärjestelmiä. Tällaisten kehittämiseen ja rakenta-miseen ei kuitenkaan tullut mitään konkreettista valaistusta tutkimuksessa. Toi-saalta arvoverkostoajatteluun suhtauduttiin myös kriittisesti ja tuotiin esiin, ettei sen mahdollisia hyötyjä ole vielä pystytty konkretisoimaan riittävästi. Yleisesti yhteistyösuhteiden kehittämisen haasteiden koettiin kohdistuvan ihmisten ja orga-nisaatioiden osaamiseen, toimintakulttuuriin ja ajattelutapoihin.


55

7.2 Tutkimuksen rajoitteita Vaikka tutkimus pystyttiin toteuttamaan suunnitellusti, valittuun toteutustapaan sisältyy tiettyjä rajoitteita. Tutkimusasetelma oli haastava ja asetetut kysymykset laajoja ja monitahoisia. Pääsimme tutkimuksen aikana haastattelemaan hyvinkin kattavan otoksen kaupan ja teollisuuden strategisia vaikuttajia, ja nämä haastatte-lut tuottivat hyvin runsaasti materiaalia. Aineiston analysointiin oli kuitenkin käy-tettävissä vain hyvin rajallinen aika aineiston laajuuteen nähden. Tästä syystä keskityimme analyysissä pelkästään tutkimuskysymysten kannalta keskeisiin asi-oihin, ja jouduimme jättämään muita mielenkiintoisia haastatteluissa näkyneitä aiheita ja teemoja syrjään. Toisaalta tutkimuksen näkökulma oli tarkoituksellisesti strateginen, mikä myös jätti piiloon operatiivisen tason kokemuksia ja yhteistyön arkitodellisuuden. Strategisen näkökulman mukaisesti analyysissä pyrittiin myös toimialatasoisiin yleistyksiin yhteistyön tilanteesta, mikä jätti piiloon yrityskoh-taisia yksityiskohtia. Kaikki yhteistyösuhteet ovat aina ainutlaatuisia, ja yleistyk-set eivät aina tee oikeutta tälle ainutlaatuisuudelle

Koska halusimme tässä raportissa tuoda esille haastateltujen omia kokemuksia yhteistyöstä heidän omilla sanoillaan, voi esiin nostamassamme aineistossa pai-koin ylikorostua yksittäisten haastateltujen näkökulmat ja kokemukset. Pyrkimyk-semme on ollut nähdä ilmiöt tarinoiden takana ja tuoda esille nimenomaan näitä ilmiöitä. Laadulliseen tutkimukseen liittyy kuitenkin aina tutkijoiden tekemiä va-lintoja, jotka vaikuttavat siihen, mitkä asiat laajasta aineistosta pääsevät esiin. Ko-emme kuitenkin, että olemme pystyneet tässä raportissa esittämään tutkimuksen tavoitteiden ja tutkimuskysymysten kannalta oleellista aineistoa. Toiveenamme onkin, että raportti osaltaan antaa lisämateriaalia kaupan ja teollisuuden edustajille keskinäisen yhteistyön pohdintaan ja kehittämiseen.

7.3 Jatkotutkimusaiheita: ”Arvoketjujohtaminen arjessa” Tässä tutkimuksessa kerättiin arvokas haastatteluaineisto, josta oli mahdollista tuoda tässä raportissa esiin vain valikoitu osa. Aineiston analysoinnin myötä meil-le syntyi myös paljon ajatuksia hedelmällisistä jatkotutkimusaiheista.

Mielestämme kiinnostavinta olisi seuraavaksi rakentaa toimintatutkimuksellinen hanke, jossa arvoverkoston pelisääntöjä ja johtamisprosesseja kehitettäisiin yh-dessä uudenlaisesta kumppanuusajattelusta kiinnostuneen yritysryhmän kesken. Hankkeen johtavana yrityksenä voisi esimerkiksi olla yksittäinen kaupparyhmä, joka kutsuisi hankkeeseen mukaan neljästä viiteen omaa avaintoimittajaansa. Hankkeen tavoitteena voisi esimerkiksi olla uudenlaisten vuoropuheluprosessien kehittäminen yhteistyössä kaupan ja teollisuuden kanssa. Näissä prosesseissa luo-taisiin yhteistä ymmärrystä verkoston toimintaehdoista ja pelisäännöistä, jonka jälkeen luotaisiin tarkoituksenmukaiset yhteiset foorumit ja prosessit tämän ver-koston johtamiselle. Näiden prosessien kehittämistä voitaisiin myös tukea tutki-muksellisin keinoin, esimerkiksi tuomalla toimialalle benchmarkattuja malleja muilta toimialoilta. Lisäksi hankkeen osaprojekteina voitaisiin tarkastella ja tukea niitä kulttuurisia ja toimintatapamuutoksia, joita kunkin yksittäisen yrityksen tuli-


Projektiraportti .

si tehdä omassa organisaatiossaan. On kuitenkin muistettava, että niin kuin yhteis-työn kehittäminen ylipäätään, myös tällaisen toimintatutkimuksellisen hankkeen toteuttaminen ja läpivieminen vie aikaa. Hankkeen edetessä verkostoon voisikin liittyä lisää yrityksiä ja mahdollisia muita toimijoita, jolloin saavutettuja tuloksia saataisiin myös todella levitettyä koko toimialalle.

Esitetyn kaltaisen toimintatutkimuksellisen hankkeen avulla saataisiin tutkimuk-sellisestikin arvokasta tietoa verkostomaisen toiminnan konkreettisista vaatimuk-sista ja tarvittavista johtamistavoista ja -resursseista. Me toivomme, että voisimme tulevaisuudessa osallistua tämän kaltaisen hankkeen suunnitteluun ja toteutuk-seen, ja näin jatkaa tämän tutkimuksen kautta alkanutta vuoropuhelua päivittäista-varakaupan ja elintarviketeollisuuden yritysten kanssa. Näin toivomme tulevai-suudessa pystyvämme edistämään alan yhteistyön kehittymistä myös aivan käy-tännön tasolla.


57

Lähteet

Allee, V. (2000) Reconfiguring the value network. Journal of Business Strategy, July/August 2000, s. 36–39.

Blomqvist, K. (2002) Partnering in the dynamic environment: The role of trust in asymmetric technology partnership formation. Väitöskirja, Lappeenrannan teknil-linen yliopisto, Lappeenranta.

Doz, Y. & Hamel, G. (1998) Alliance advantage: The art to creating value through partnering. Harvard Business School Press, Boston.

Elintarviketeollisuusliitto ry. (2006) Elintarvikkeiden hintakehitys Suomessa 1994–2005. Elintarviketeollisuusliiton tilastot, saatavilla http://www.etl.fi/tilastot/muut.asp (17.4.2007).

Ellegaard, C.; Johansen, J. & Drejer, A. (2003) Managing industrial buyer-supplier relations – the case for attractiveness. Integrated Manufacturing Systems, 14(4), s. 346–356.

Finne, S. & Kokkonen, T. (2005) Asiakaslähtöinen kaupan arvoketju – kilpailu-kykyä ECR-yhteistyöllä. WSOYpro, Helsinki.

Ford, D. & Håkansson, H. (2002) How should companies interact in business networks? Journal of Business Research, 55(2), s. 133-140.

Hacki, R. & Lighton, J. (2001) The future of the networked company. McKinsey Quarterly, 3, s. 26-39.

Hyötyläinen, R. & Simons, M. (1998) Strategisen yritysverkoston johtaminen. Teoksessa Verkostojen vallankumous: Miten johtaa verkostoyritystä, M. Ollus, J. Ranta ja P. Ylä-Anttila (toim.), Taloustieto Oy, Vantaa, s. 63-131.

Jarillo, J. (1993) Strategic networks: creating the borderless organization. But-terworth-Heinemmann, Oxford.

Kanter, R.M. (1999) Collaborative Advantage: The Art of Alliance. Harvard Business Review, 72(4), s. 96-101.

Larsson, R.; Bengtsson, L.; Henriksson, K. & Sparks, J. (1998) The interorganiza-tional learning dilemma: Collective knowledge development in strategic alliances. Organization Science, 9(3), s. 285-305.

Mohr, J., Spekman, R. (1994) Characteristics of partnership success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques. Strategic Management Journal, 15(2), s. 135-152.


Projektiraportti .

Möller, K. & Halinen, A. (1999) Business relationships and networks: Managerial challenge of the network era. Industrial Marketing Management, 28(5), s. 413–427.

Neilimo, K. (2006) Liiketoimintaosaaminen ja kauppayrityksen strategiset menes-tystekijät. Teoksessa Liiketoimintaosaaminen kilpailukykymme keskiössä, U. Leh-tinen ja T. Mittilä (toim.), Kauppatieteellinen yhdistys ry, Helsinki, s. 173-184.

Porter, M. E. (1985) Competitive advantage. The Free Press, New York.

Päivittäistavarakauppa ry. (2006) Päivittäistavarakauppa 2006–2007. SP-Paino, Hyvinkää.

Rajala, A.; Möller, K. & Svahn, S. (2003) Strategiset yritysverkot ja niiden joh-taminen. Hetky, 2/2003, s. 10–14.

Spekman, R.E.; Forbes, T.M.; III, Isabella, L.A. & MacAvoy, T.C. (1998) Alli-ance management: A view from the past and a look to the future. Journal of Man-agement Studies, 35(6), s. 747-772.

Ståhle, P. & Laento, K. (2000) Strateginen kumppanuus. WSOY, Porvoo.

Ståhle, P. & Wilenius, M. (2006) Luova tietopääoma – tulevaisuuden kestävä kil-pailuetu. Edita, Helsinki.

Ylitalo, J.; Mäki, E. & Ziegler, K. (2006) Leading collaboration in networked business. Projektiraportti. BIT Series 1/2006, Teknillinen korkeakoulu, Espoo.

pÄivittÄistavarakaupan arvoverkoston ...lib.tkk.fi/reports/2007/isbn9789512288045.pdfraportin...

Documents