1.POJAM, DEFINISANJE i SADRAJ STRATEGIJSKOG MENADZMENTA Strategija predstavlja trite na kome se vodi borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti. Razlikujemo strategijski menadment i operativni menadment. Strategijski menadzment je kontinuirani, iterativni proces usmeren ka odravanju organizacije podesnom da odgovori svojoj sredini (eksternoj i internoj). To je sistemski pristup, gde glavnu i poveanu odgovornost ima top menadment, jer treba da odgovori zahtevima okruenja na nain koji obezbeuje njen kontinuirani uspeh i obezbeenje od iznenaenja. Glavni koraci strategijskog menadmenta: menadmenta: I korak: Analiza sredine II korak: Usmeravanje organizacija III korak: Formulisanje strategije IV korak: Implementacija strategija V korak: Strategijska kontrola Higgins i Vineze: I korak: Formulisanje vizije, misije i ciljeva II korak: Odreivanje strategijskih ciljeva III korak: Formulisanje strategija IV korak: Implementacija strategija V korak: Ocena i kontrola strategije Opti zakljuak: zakljuak: I korak: strategijska i situaciona analiza internih i eksternih faktora organizacije strategijska II korak: definisanje vizije, misije i ciljeva III korak: formulisanje strategija, strategijski izbor IV korak: implementacija: sporovenje u realnost V korak: kontrola Osnovni cilj: odranje organizacije podesnom da odgovori na okruenje

2.EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADZMENT SISTEMA 2.EVOLUCIJA predstavlja zakon drutvene apsorpcije,poveanje stope difuzije promene. zakon Draker: organizacija mora da naui: 1.kaizen 2.razraivanje novih primena iz svog uspeha 3.inovaciju kao proces Podela istorijskog razdoblja: doba industrijske proizvodnje, doba masovnog marketniga i postindustrijsko doba. Promena poslovne sredine Ranije: 4S Sada: 4D Static Dinamic Single Diverse Simple Difficult Safe Dangerous Pojava pojma glokalizacija.Pojava strategijskih alijansi .Premetanje ekonomske moi na ekonomske integracije. MENADMENT je znanje: praktino, struno, univerzalno, nauno u procesu: 1.)planiranja, 2.)organizovanja, 3.)voenja, 4.)kontrole, sa ciljem postizanja efektivnosti i efikasnosti. STRATEGIJSKI MENADMENT je kontinuirani, iterativni proces usmeren ka MENADMENT odravanju organizacije podesnom da odgovori svojoj sredini (eksternoj i internoj). To je sistemski pristup, gde glavnu i poveanu odgovornost ima top menadment, jer treba da odgovori zahtevima okruenja na nain koji obezbeuje njen kontinuirani uspeh i obezbeenje od iznenaenja Menadment sistemi: bazino finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predvianju, eksterno orijentisano planiranje i koncept strategijskog menadmenta Prema Igoru Ansofu i Mc Donellu 1.Menadment sistem pomou kontrole 2.Menadment sistem pomou ekstrapolacije 3.Menadment sistem pomou anticipiranja promena 4.Menadment sistem koji se zasnivaju na brzim odgovorima Faze razvoja strategijskog menadment sistema Faza 1: Bazino finansijsko planiranja (budunost je ponavljanje prolosti a promena je spora) Faza 2: Planiranje zasnovano na predvianju (budunost primenljiva ekstrapolacijom prolosti) Faza 3: Eksterno orijantisano planiranje (situaciona analiza i procena konkurencije) Faza 4: Strategijski menadment (kreativni, fleksibilni, brzi, kontinuirani i iterativni menadment) Evolucija menadement sistema 1.Menadment sistem pomou kontrole 2.Menadment sistem pomou ekstrapolacije 3.Menadment sistem pomou anticipacije promena 4.Menadment sistemi koji se zasnivaju na brzom odgovoru (radi se o real-time na konceptima SM): kontigentno planiranje, upravljanje strategijskim pozicijama,

strategijsko upravljanje pomou slabih signala i upravljanje iznenaenjima. 3.STRATEGIJSKO PLANIRANJE 3.STRATEGIJSKO Karakteristike strategijskog planiranja su: 1. donoenje sadanjih odluka u svetlu budunosti, 2. proces koji poinje utvrivanjem organizacionih ciljeva, 3. predstavlja nain ivota, 4. to je sistem povezan sa 3 vrste planova (strategijski plan, srednjoroni program i operativni plan) Strategijsko planiranje je orijentisano na: na: -identifikovanje ansi i pretnji (OT), -dentifikovanje snaga i slabosti (SW), -identifikovanje postojeih i potencijalnih komparativnih prednosti, -definisanje: misije, vizije i ciljeva. Polazi se od oekivanja glavnih stejkholdera i baze podataka GDE idemo, KUDA idemo i KUDA bi trebalo da stignemo. stignemo. Strategijsko planiranje koristi tehnike portfolio matrice, scenario metode, analizu gapa.On je sutina strategijskog menadmenta 4.UPRAVLJANJE STRATEGISJKIM POZICIJAMA 4.UPRAVLJANJE -mora da postoji pozicioniran menadzment sistem, - u uslovima diskontinuiteta koji je predvidljiv, -anticipiranje promena, -poloaj preduzea na tritu u odnosu na konkurenciju: trino uee, finansijska snaga, tehniko-tehnoloke barijere, ulazne barijere... 5.KONTIGENTNO(VIEVARIJANTNO) PLANIRANJE 5.KONTIGENTNO(VIEVARIJANTNO) je planiranje koje prati frekvenciju promena i smanjenje predvidljivosti. prati Nastalo je 70-tih godina XX veka.Prethodi pravovremenom (real-time) sistemu. Zasnovan je na kontigentnoj teoriji ako... onda, a ne na standardni nain. Razvoj alternativnih softverskih programa, scenario metod (set mogunosti)... Primena Sokratovog pristupa: ta ako ...... 6.UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA 6.UPRAVLJANJE je kada prethodni sistem ne moe da prati promene -real time pristup Sistemska procedura za rano identifikovanje i brz odgovor na iznenadne promene u i izvan preduzea. Pitanja se sortiraju zajedno sa planom, po kategorijama: hitno, srednje hitno, nije hitno, lana uzbuna. Sastoji se iz nekoliko koraka: 1.Kontinuirana prismotra nad: sredinom, biznisom, tehniko-tehnolokim 1.Kontinuirana dostignuima,... 2.Praenje bitnih trendova na sastancima top menadmenta gde reava pitanja 2.Praenje nadgledanjem strategijskih i taktikih implikacija 3.Top menadment dri aurirane preglede liste pitanja 3.Top 4.Pitanja se sortiraju zajedno sa planom, po kategorijama: hitno, srednje hitno, nije 4.Pitanja hitno, lana uzbuna 5.Hitna pitanja se prouavaju odmah 5.Hitna Zasniva se na Paretovom pristupu 20/80 (20% uzroka prouzrokuje 80% zbivanja). 20% pitanja strategijskog karaktera zahtevaju hitnu akciju jer uzrokuju 80%

uspenosti poslovanja. 7.UPRAVALJANJE POMOU SLABIH SIGNALA Pitanja identifikovana prismotrom razlikuju se kao slabi i jaki signali. Neka pitanja identifikuju se odmah i predstavljaju se kao jaki signali. Jaki signali se reavaju odmah.U meuvremenu e neki slabi signali postati jaki,a reavaju sa druge strane, neki slabi signali e nestati 8.MENADMENT IZNENAENJA 8.MENADMENT To su nepredvidljiva iznenaenja.Strategijska iznenaenja znae: nepredvidljiva 1.stvari se deavaju neoekivano stvari 1. 2. deavaju se sa malo prethodnog iskustva 3.nemogunost odgovora vodi finansijskom gubitku ili gubitku anse 3.nemogunost 4.odgovor je hitan, a normalne procedure ne mogu da ree novonastalu situaciju 4.odgovor hitan, Bitni elementi koncepta upravljanja strategijskim iznenaenjima: iznenaenjima: -plan mree komunikacija u sluaju opasnosti, -plan -u okviru mree komunikacija odreen je centar za evaluaciju informacija, -plan odgovornosti top menadmenta, -plan -plan operativnih grupa. Da bi se odabrao menadyment sistem za organizaciju menadzment iznenaenja potrebno je: 1.Istraiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti okruenja-adekvatan menadment 1.Istraiti sistem 2.diverzifikovane organizacije treba da kombinuju sisteme 2.diverzifikovane 3.redukcija kompleksnosti 3.redukcija 9.PORTFOLIO MENADMENT 9.PORTFOLIO je kombinovanje poslovnih jedinica na optimalan nain. kombinovanje Jedinice koje imaju brz rast/gladne za gotovinom, kombinuju se sa onim u zreloj fazi ili potencijalnim naslednicima jedinica, iji se ivotni ciklus blii kraju. Strategijske poslovna jedinicaje najmanja proizvodno-trina kombinacija za koju profitni potencijal moe biti logino identifikovan i za koje moe biti definisana samostalna razvojna strategija. Stretegijska pozicija organizacije predstavlja zbir profitnih potencijala SBU(strategic business unit).Osnovni zadatak SM je da odri i kreira nove dugorone profitne potencijale.Idendifikacija SBU je jedan od najteih zadataka potencijale.Idendifikacija menadmenta. General electric instrukcije: instrukcije: svaka SBU ima nezavisnu i jedinstvenu poslovnu misiju, da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili liniji, koja e biti razliita od drugih proizvoda po ceni, kvalitetu, primeni...,da bude konkurent za tritu, a ne da proizvodi delove za korporaciju,da ima mogunost primene integralnog strategijskog plana. Treba da plana. ima svoje trite, investicije, org. strukturu i ciljeve. trite,

10.BCG PORTFOLIO MATRICA 10. je dvodimenzionalna matrica.Strategijska pozicija se odreuje prema 2 obeleja: dvodimenzionalna 1.stopa relativnog uea 2.stopa rasta trita Stopa relativnog uea Komparira se trino uee proizvoda u odnosu na najveeg konkurenta. konkurenta. Ako je RTU 1 ili vie: proizvodi generiu gotovinu. Stopa rasta trita SRTje eksterna atraktivnost trita za posao preduzea. SRTje SRT=ukupno trite (t) ukupno trite (t-1)/ ukupno trite (t-1) SRT=+ rastue trite na koje se lake ulazi SRT=0 statino trite SRT=- opadajue trite u perspektivi Trino uee odreuje sposobnost generisanja gotovine (prikupljanje gotovine), a rast trita odreuje potrebe za finansijskim sredstvima (troenje gotovine). (troenje Dugorona profitabilnost se postie zahvaljujui sposobnosti kombinovanja postie poslova sa razliitim stepenom rasta trita i razliitim relativnim trinim ueem. 4 strategijske pozicije u 4 kvadrata matrice prema relativnom trinom ueu i relativnoj stopi rasta trita su: 1.KRAVA MUZARA: Gotovinski tok pozitivan, zbog malih ulaganja i velikih zarada 1.KRAVA (jaka konkurentska pozicija). Spor rast trita ne zahteva velika ulaganja za odravanje pozicije. Najee se izvori gotovine kombinuju sa finansiranjem proizvoda pod upitnikom. 2.ZVEZDE su osnovni nosioci razvoja, jer su vodei ili trini lideri. Zbog velike 2.ZVEZDE stope rasta trita, oni zahtevaju investiranje i veliku panju da bi se pozicija na tritu zadrala. Skroman gotovniski tok, ili skoro negativan. Izraena potreba za reinvestiranjem da bi zvezde postale krave muzare (zbog opadajue stope rasta trita) a ne pozicije pas proizvoda 3.UPITNIK:Nisko trino uee na tritu koje je rastue. Ovi proizvodi obeavaju, 3.UPITNIK: ali nema garancije da e napredovati, jer brz rast trita zahteva velika finansijska ulaganja da bi se odralo ovo slabo trino uee.Bez jasne strategije mogu ostati za stalno nosioci negativnog gotovinskog toga. Dezinvestiranje na vreme. 4.PSI:Mali stvaraoci profita, ali zbog male mogunosti za rast oni su i mali potroai 4.PSI sredstava.Mali + ili - finansijski tok.Imaju veoma slabu konkurentsku poziciju.Najee je najbolje eliminisati. Zamerka bazinom BCG konceptu: -prilino jednostavna matrica od 4 bloka ne omoguava da do izraaja dou sve -prilino specifinosti svake SBU -nova BCG matrica 1981 -nova -organizacija treba da ima uravnoteenu portfolio kombinaciju -organizacija -optimalno kombinovanje SBU kako bi se ostvario optimalan portfolio i sinergijski -optimalno efekat

11.Nova BCG matrica 11.Nova -zamena koordinate relativno trino uee sa veliinom prednosti koja e biti -zamena kreirana u odnosu na druge konkurente. -zamena kooridinate stopa rasta trita sa brojem jedinstvenih naina kojima se -zamena mogu kreirati prednosti. etvorokvadratna mrea koja oznaava 4 kategorije poslova: 1.Poslovi sa kompleksnim obimom 2.Poslovi u pat poziciji 3.Fragmentarni poslovi 4.Specijalizovani poslovi Poslovi sa Kompleksnim obimomsu: obimomsu: kompleksni proizvodi i oprema,auto industrija,mogunosti za sticanje profita su industrija,mogunosti velike ali je broj naina za tu realizaciju ogranien. Poslovi u Pat poziciji Profitabilnost je niska za sve i ne zavisi od veliine organizacije.Profitabilnost nije organizacije.Profitabilnost vezana za trino uee.Prednost je mala i mogunost za sticanje profita je mala Fragmentirani poslovi Fragmentirani poslovi Niski uslovi ulaska na trite, a profitabilnost nije u vezi sa trinim ueem, nego trinim sa sposobnou za sticanje prednosti (koje su velike).Dobri efekti su nezavisni od veliine organizacija ali zavise od sticanja distinktnih prednosti. Specijalizovani poslovi Organizacije su orijentisane na prave vrednosti, orijentisane na potroae sa specijalnim zahtevima.Prednost se postie:diferenciranjem i trokovnom zahtevima.Prednost usmerenou. 12.Mc Kinsey/General Electric matrica 12.Mc Zasniva se na kriterijumima :atraktivnost industrije i snaga preduzea.Atraktivnost: :atraktivnost veliina trita, stopa rasta trita, ciklinost, konkurentska struktura, barijera, stopa profitabilnost, tehnologija, inflacija, regulativa, raspoloivost radne snage, drutvene, ekoloke, politike i pravne odluke i ogranienja.Snaga preduzea: trino uee, prodajna snaga, marketing, potroaki servis, istraivanje i razvoj, imid, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, irina proizvodne linije, kvalitet, pouzdanost i menaderska kompetentnost.Merenje na bazi istorijskih podataka, sadanjih kretanja i predvianja.Intenzitet: nizak, srednji i visok.Iako je matrica 3x3, i ima devet polja, ima samo etiri zone. Prva zona je gornji levi kvadrat.Visoka atraktivnost industrije, visoka snaga preduzea.To je SBU koju treba podrati. Druga zona su dijagonalne bele povrine.Selektivnost.SBU koje su osrednje atraktivne.SBU koje visoko/nisko atraktivne ali je njihova atraktivnost obrnuto srazmerna u odnosu na atraktivnost industrije. Trea zona-Srednja atraktivnost grane i visoka snaga SBU, tj. srednja snaga SBU zona-Srednja a visoka atraktivnost industrije. Selektivan rast etvrta zona-SBU sa opadajuom poslovnom snagom, i opadajuom atraktivnou zona-SBU industrije kojoj pripadaju SBU.Ima sposobnost kreiranja gotovine, ali ako to nije mogue treba razmiljati o liavanju i dezinvestiranju .Ako atraktivnost

industrije ili SBU ima tendenciju pada, ne treba ii na investiranje u takve SBU, ve etvu korisiti za razvoj u adekvatne SBU. 13. MATRICA POLITIKE UMSERAVANJA (SHELL MATRICA) Perspektiva poslovnog sektora zavisi od:trita,konkurencije,tehnologije,ekonomije,vlade,dobavljaa,geografije,drutva. Svaki faktor se razlae na kofaktore. Pozicija preduzea zavisi od:trita,tehnologije,proizvodnih faktora,kadrovskih faktora i finansijskih faktora. Intenzitet uticaja dimenzija: slaba prosena jaka.Matrica ima 9 blokova i 12 aspekata.Svaki faktor se vrednuje sa stavnovita vanosti (0 do 5) i snage (-5 do +5).Maksimalno mogua ocena vanosti i snage svakog faktora je 5x5=25, izraeno u procentima.Idealno kretanje proizvoda je politika usmeravnja ABC, usklaena sa politikom kretanja finansija i proizvoda. 14.METOD SCENARIJA 14.METOD Scenario je-hipotetiki niz dogaaja konstruisan da bi se panja koncentrisala na uzroke i take odluivanja i sistematski napor stvaranja kompleksnog stava o buduim uslovima sredine relevantnih za preduzee Organizaciji treba da bude jasno kako da odgovori na scenario.Cilj je da se scenario.Cilj argumentovano pretpostavi to realniji broj moguih scenarija (moguih budunosti). Od drugih tehnika se razlikuje: -daje kvalitativnu i optu deskripciju kako e sadanjost izgledati u budunosti a ne -daje numerike podatke (matematiku verovatnou) -nastoji da identifikuje set mogunosti od kojih se svaka moe desiti, ali nije -nastoji izvesna -prednost u turbulentnom okruenju -prednost -turbulentno okruenje zahteva vievarijantne planove koji su zasnovani na -turbulentno korienju metoda scenarija. To su uslovi predvianja koji nemaju istoriju, u privreivanju u uslovima uslovi diskontinuiteta. Bolje biti priblino taan, nego precizno netaan. SRI International: 1.Intuitivno logika analiza: razvijanje scenarija pretopstavlja da se odluke baziraju na setu odnosa: ekonomski, politiki, tehniki faktori 2. Trend-impact analiza: statistiko-ekonomski modeli, Brainstoriming, delfi, delfi, sinektika (nezavisno predvianje kljunih zavisnih varijabli, koji se modifikuju kasnije efektima od uticaja na njih)... 3. Kros-impact analiza: nerealno je predviati jedan dogaaj nezavisno od drugih 15.ANALIZA JAZA (GEP-a) 15.ANALIZA je odreivanje aspiracija za budunost i sadanje mogunosti, i iznalaenje odreivanje strategije za popunjavanje jaza.Predstavlja period od 5-10 godina(gde emo verovatno biti i gde elimo biti) Ansoff: a) konkurentski jaz (gap linije ekstrapoliranih podataka iz prolosti preduzea i a) linije maksimizacije tekuih potencijala preduzea) b) diverzifikacioni jaz (sadanje linije i linije ambicija top menadmenta u projektovanim ciljevima) U uspenim preduzeima rezultati su iznad ekstrapoliranog rasta (iskazani u

stopama rasta profita ili prodaje).Koristi se u procesu primene kontigentnih prodaje).Koristi planova. 16.KRIVA ISKUSTVA 16.KRIVA Kada se akumulirano iskustvo udvostrui, trokovi po jedinici kompleksnih proizvoda i usluga, po pravilu, padaju za 20-30%, posle korekcije za % inflacije. inflacije. Formula krive iskustva: -a Cn=C1n , gde su Cn - trokovi za n-tu jedinicu C1 - trokovi prve jedinice n - iskustvo (kumulativna proizvodnja) a - koeficijent elastinosti funkcije Konstruisanje krive je jednostavno ako se znaju trokovi po jedinici proizvoda. Kada se trokovi i akumulirani obim proizvodnje daje na duplom logaritamskom grafikonu, kriva iskustva postaje prava linija.Krivoj iskustva je prethodila kriva linija.Krivoj uenja (za proizvodne radnike). Faktori koji deluju na snienje trokova akumuliranjem obima su:uenje,specijalizacija i promena radnog zadatka,poboljanje proizvoda i procesa,metodi i sistemi racionalizacije,ekonomija veliine i know-how. Dobrobiti ove strategije se postiu smanjenjem trokova proizvodnje. 17.SWOT ILI TOWS ANALIZA 17.SWOT Na engleskom jeziku znai:snaga,slabost,ansa i pretnje.To je najee koriena tehnika u strategijskom planiranju i strategijskom menadmentu.Mora biti trajna menaderska aktivnost istraivanja i monitoringa.Neke od snaga u meuvremenu postaju slabosti, pojavljuju se nove interne slabosti i pretanje iz okruenja.Osnovna ideja je da se omogui razvojno ponaanje organizacije koja e obezbeivati maksimalno korienje ansi i snaga i minimizirati slabosti i pretnje.TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT ali prvo polazi od analize eksternih faktora, tj. obrnutim redosledom.

18.KONCEPT IVOTNOG CIKLUSA 18.KONCEPT Metodologija omoguuje da se uoi razlika izmeu normalnih problema koji se reavaju internim snagama i nenormalnih problema koji zahtevaju intervenciju spolja.Organizacija nema problema samo kada nema ni promena, a to znai da je spolja.Organizacija takva organizacija-mrtva.Upravljanje organizacijom se svodi na upravljanje promenama.Faze: udvaranje, novoroene, go-go, adolescencija, top-forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija i smrt. Faza udvaranje i novoroene Kompanija jo ne postoji. Osnivai su opsednuti idejom i mogunostima koje nudi postoji. sredina i budunost. Odbacivanje posla je FLERT. Ne odustajanje dovodi do faze NOVOROENETA. ime e se oranizacija baviti, na koje nain e to postii, kada to treba uiniti, ko e i zato to uiniti? Faza Go-go Da bi stiglo u Go-Go faze, organizaciji su potrebne periodine infuzije mleka stiglo (gotovine) i roditeljska ljubav (osnivaeva reenost). Go-go su bebe kad ponu da puze-svuda ih ima. Organizacije ne vide nigde probleme, samo mogunosti. Arogancija osnivaa dovodi do rasplinjavanja i pada u osnivaevu zamku. Faza adolescencija je faza u kojoj se ide ka profesionalnom menadmentu. Karakteristini problemi: konflikti starosedelaca i pridolica, osnivaa i menadera, osnivaa i kompanije, zajednikih i individualnih ciljeva.Ako preivi ovu fazu i ne ciljeva.Ako otpusti najbolji kadar, i najpreduzimljivije dolazi do faze top-forme. Faza top-forme je ravnotea samokontrole i fleksibilnosti.Karakteristike: fleksibilnosti.Kar institucionalizovana vizija, orijentacija ka rezultatima, organizaciona struktura, planovi koji se slede i potuju, organizacija posluje sve bolje.Velika je vetina menadmenta to due ostati u top formi, jer organizacije raste, to predstavlja proces. Stabilna faza najavljuje ulazak kompanije u starenje.Kompanija je jo snana, ali kompanij poinje da gubi fleksibilnost prema promenama, to je osnovna karakteristika organizacija koje rastu. Faza aristokratije Karakteristike: kratkovena orijentacija na rezultate, novac se troi na nagrade i kontrolu, klima je ustajala, internih inovacija je malo, ivi se od stare slave, vreme za reavanje internih konflikata i meusobno oslovljavanje, smanjenje elje za bilo kakvom promenom. promenom. Faza rane birokratije predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti,opadanje tranje i profita.Fokus je na unutranjim sukobima i borbi, umesto borbi protiv konkurencije. Faza birokratije i faza smrti U fazi birokratije, organizacija je iscrpljena unutranjim sukobima.Organizacija je sukobima.Organizacija neorganizovana.Smrt nastupa kada niko od stakeholdera nije zainteresovan da organizacija preivi.Moe nastati vrlo brzo ali i tek nakon niza godina. brzo

19.TEHNIKE ZA POVEANJE KREATIVNOSTI 19.TEHNIKE Brainstorming predstavlja generisanje i razvijanje novih ideja,znaaj podsvesnih tehnika.To je generisanje najpoznatija i najee koriena tehnika.Organizovanje kreativnog sastanka za prikupljanje ideja, miljenja i stavova.Kritika nije dozvoljena, poeljan je to vei broj ideja i oekuje se podsticanje kombinovanje i unapreenje ideje. Delfi metod nastao da bi se eliminisao psiholoki efekat grupnog rada.Eksperti se ispituju da upitnicima, pri emu je anonimnost obezbeena.Principi: anonimnost izmeu eksperata, do konsenzusa se dolazi u iterativnom postupku, koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom.Problemi: pravilno postavljanje pitanja u anketi, nastabilnost panel lanova na poetku delfi postupka, subjektivnost eksperata. 20.POJAM,VRSTE I PROCES BENMARKINGA 0.POJAM,VRSTE je tehnika komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje tehnika organizacije.To je savremena re koja oznaava: standard za poreenje, reper, standard referentne take, oznaka vetine i modela.Tehnika u stretagijskom upravljanju.Benmarking omoguava da se ui na iskustvu najbolje tue ili sopstvene prakse.Dva fokusa: kontinuiran i sistematski proces merenja i komparacije sa najboljom praksom poslovnih procesa, proizvoda i usluga. procesa, Podruja primene Strategijsko planiranje, predvianje, nove ideje, komparacija proizvoda i proizvodnih procesa i utvrivanje ciljeva 10.Komplementaran je sa ostalim 10.Komplementaran taktikama (alatima): Kaizen, Total quality management (TQM), proces reinenjeringa, analiza vrednosti. Vrste banchmarkingaInterni i eksterni. banchmarkingaInterni Eksterni: 1.Eksterni konkurentski benmarking (sa slinim/identinim organizovanjem, konkurencijom). Kupovina i analiza. 2. Eksterni kompetitivni benmarking podrazumeva kompariranje pojedinih funkcija organizacije sa istim ili slinim funkcijama.Predstavlja sutinu benmarkinga. 3.Eksterni industrijski ili funkcionalni benmarking Eksterni generiki benmarking: slian funkcionalnom benmarkingu, ali je benmark fokusiran na generike poslovne procese koji su isti u svim privrednim granama. Interni benmarking: kompariranje delova i organizacionih celina u okviru organizacije. Intenzivno interno istraivanje. Radi utvrivanja internih standarda poslovanja. Kombinovani: interni i eksterni benmarking: najei. Proces benmarkinge: planiranje,analiza,integracija i akcija.