1. Kako reagujete na pojam preuzetništvo? Na šta Vas to asocira?

Preduzetništvo ili biznis je fenomen novijeg datuma. Preduzetništvo obuhvata mikro (od 2 do 9 zaposlena), mala (od 10 do 49 zaposlena) i srednja preduzeća (do 49 do 250 zaposlenih). Ova klasifikacija preduzeća je izvrešena prema broju zaposlenih, ukupnom prihodu koji ostvaruju i kapitalu kojim raspolažu. Preduzetništvo je delatnost pojedinca (preduzetnika) usmerena na pokretanje, organizovanje i neprekidno inoviranje organizacije (preduzeća), s osnovnim ciljem stvaranja novog tržišta i ostvarivanja dobiti.

Razvoj informacione tehnologije je omogućio kapitalu da traga za novim investicionim prilikama znatno efikasnije i efektivnije. Uspeh se vidi mnogo brže, a neuspeh kažnjava bez imalo samilosti. Preduzetništvo se potvrdilo kao odgovor na mnoge probleme u potrošnji, kao pravi put u pronalaženju novih mesta i pozicija na postojećim tržištima uprkos masovnoj ponudi i konkurenciji. Zato se preduzetništvo smatra novim sektorom savremene privrede , zahvaljujui kome brže raste broj novih poslova.

2. Ko je po Vašem mišljenju preduzetnik? Šta je njegov posao?

Preduzetnik je pojedinac koji organizuje posao s ciljem da ostvari dobit. Preduzetnik mora da bude inovativan, da uvodi novine u posao i mora da bude motivisan. On kombinuje faktore proizvodnje (kapital, sredstva za rad, predmete rada i radnu snagu) sa poslovnom informacijom. Preduzetnici preuzimaju inicijativu u proizvodnji i novim načinima poslovanja, reorganizuju ekonomske mehanizme za efikasniju upotrebu resursa i preuzimaju rizik mogućeg neuspeha. Time potvrđuju svoju poslovnu veštinu i snagu i stiču prepoznatljivo ime. Preduzetnici su i kreatori novih radnih mesta, jer zahvaljujući preduzetništvu brže raste broj novih poslova nego zaposlenih u postojećim organizacijama i preduzećima.

Preduzetnik mora da sprovede nekoliko koraka prilikom otpočinjanja posla: 1. korak – donošenje odluke; 2. korak – ideja; 3. korak – pokretanje biznisa i 4. korak – samotestiranje (procena sposobnosti).

Preduzetnik je lice nadareno poslovnim duhom i rukovodećim sposobnostim, uvek budno i spremno da prepozna i iskoristi nove poslovne prilike odgovarajućim kombinovanjem faktora proizvodnje i odlučno da preuzme rizik upravljanja organizacijom na temelju inoviranja i permanentnog razvoja, s ciljem stvaranja nove vrednosti.

Na današnjoj ekonomskoj sceni dominiraju preduzetnici koji se međusobno nadmeću za određenu tržišnu nišu i čiji je uspeh opravdan jer su dovoljno preduzetni, lukavi i razboriti.

3. Kada i u kojim uslovima se pojavljuje preduzetnički zamah u strukturi svetske privrede?

Preduzetništvo je fenomen novijeg datuma. Savremeni svet karakterišu promene i dinamika. Razvoj informacione tehnologije omogućio je kapitalu da traga za novim investicionim prilikama znatno efikasnije i efektivnije nego ranije. Krajem 50-ih godina prošlog veka dolazi do prodora većeg talasa preduzetništva. Potrošači očekuju stalna unapređenja proizvoda i usluga. Reakcije na takve novine i turbulentnost moraju biti gotovo trenutne. Preduzetnici, kao „manji“ i fleksibilniji privredni subjekti su pre u stanju da se prilagode promenama nego rigidni giganti koji su do tih godina dominirali tržištem.

4. Da li znate koliko danas ima aktivnih preduzeća na prostoru EU i kakav je njihov ekonomski doprinos privrednom razvoju EU ekonomija?

Postoji oko 21,3 miliona aktivnih preduzeća na teritoriji EU (najviše je malih i srednjih preduzeća). Od ovog broja 99,8% su preduzeća koja zapošljavaju manje od 250 zaposlenih. Ona zapošljavaju oko 67,1% ukupne radne snage i doprinose sa 58% stvaranju nove vrednosti na prostoru evropske ekonomije. Najveća „koncentracija“ preduzetnika beleži se u Češkoj, Portugaliji, Grčkoj, Italiji i Španiji. Mikropreduzeća obezbeđuju posao za oko 30% ukupne radne snage (najviše u oblasti nekretnina i ugostiteljstva), mala za oko 20% (metalska i elektromašinaska industrija), srednja za 17% (hemijska, tekstilna, industrija papira), a velika za oko 30%.

Evropska povelja o malim preduzećima - pravni i politički okvir za praćenje, ocenjivanje i upoređivanje napretka u 10 oblasti: obrazovanje i obuka za preduzetništvo, povoljniji i brzi „start up“, bolje zakonodavstvo i propisi, raspoložive sposobnosti, unapređenje on line pristupa, unapređenje poslovanje malih preduzeća na domaćem i inostranom tržištu, porezi i finansijska pitanja, jačanje tehnološkog kapaciteta u malim preduzećima, modeli uspešnog elektronskog poslovanja i prvoklasne podrške malom biznisu, razvoj jačeg i efikasnijeg predstavljanja interesa malih preduzeća na nacionalnom i strukturnom nivou.

Opšti razvojni ciljevi preduzetništva i sektora malih i srednjih preduzeća: otvaranje novih radnih mesta, jačanje ekonomskog razvoja, unapređenje konkurentnosti i regionalni tj. strukturni razvoj.

5.Koliko je aktivnih MP u Srbiji?Kakva je struktura MSP sektora?Koliko ovi privredni subjekti (mikro, mala i srednja preduzeća) doprinose privrednom razvoju naše zemlje?

U Srbiji je trenutno aktivno oko 305.750 firmi, od toga su oko 99,8% mala i srednja preduzeća. U ovakvim preduzećima zaposleno je gotovo dve trećine radnika u privredi (oko 220.000 su preduzeća sa organizacionom formom preduzetničkih radnji), jednu trećinu čine preduzeća (pravna lica) i 40% ukupno zaposlenih u Srbiji. Ovaj sektor uvodi nove i inovativne proizvode, podstiče konkurenciju i predstavlja izazov monopolu. Teško je reći koliko je ovakva uloga ovog sektora prisutna na teritoriji naše zemlje. Svedoci smo da u privredi gospodare velike firme, koje se vremenom merdžuju i vrše akviziciju, s naglaskom da su ovakve pojave češće u trgovini nego u proizvodnom sektoru. Mala trgovinska preduzeća polako propadaju, a primat preuzimaju krupni maloprodavci sa sopstvenim maloprodajnim lancima. Ipak su ostale one „tržišne niše“ (nezasićeni tržišni segment) u kojima preduzetnici i sitni trgovci mogu da dođu do izražaja, a to su oni segmenti usko specijalizovane ponude namenjene posebnim potrebama potrošača. U proizvodnji je ta dominacija krupnih privrednih subjekata manje izraženija, te je rasprostranjenost proizvođača u obliku malih i srednjih preduzeća vidljivija.

6. Kako biste opisali ličnost preduzetnika u Srbiji?

U Srbiji 90-ih godina većina preduzetnika je imala srednje obrazovanje (55%), a manje je bilo onih sa višim (15%) i visokim (27%). Među preduzetnicima je bilo dece poljoprivrednika (14%), privatnih zanatlija (7%), dece radnika (30%), a 40% su bila deca iz stručnih ili sličnih srednjih slojeva. Novi preduzetnici su uglavnom bili mladi ljudi između 36 i 45 godina. Najmanje je bilo starijih od 55 godina (4%), dok mlađih od 26 godina je bilo 7%. Većinu preduzetnika u Srbiji činili su muškarci (79%), a 21% su žene. 60% novih preduzetnika dolazilo je iz privatnih firmi, 25% su iz kruga nezaposlenih, a 8% je radilo u inostranstvu ili nekom predstavništvu strane firme kod nas. 85% poslovalo je u oblasti trgovine i raznih usluga, a 15 se bavilo proizvodnjom, zanatstvom i građevinarstvom. Preduzetnički sektor čine najviše mala preduzeća, a 70% preduzeća ima jednog vlasnika.

Početkom 21. veka u Srbiji je bilo 58% muškaraca preduzetnika, 42% žena. Što se tiče starosne strukture, najviše ima onih između 30 i 44. godine. Obrazovanje preduzetnika je gotovo isto kao i devedesetih godina. Najviše je onih sa srednjom školom. Preduzetnici spadaju u bolje stojeći deo društva. Više od polovine preduzetnika ima ,,viši srednji’’ ili ,,visok’’ materijalni položaj, 30% ima ,,srednji’’, dok 13% ima ,,niži srednji’’ materijalni status. Na osnovu svega, Srbija još uvek nije u znaku početnih očekivanja o združivanju znanja i kapitala.

Statistički, tipičan srpski preduzetnik je muškarac sa završenom srednjom školom, vlasnik male privatne firme sa ne više od 10 zaposlenih, bavi se trgovinom i uslugama, a kvaliteti koje najviše ceni su radinost i upornost, dok su mu manje bitni spremnost na rizik i kreativnost. U razvijenom svetu, pak, upravo te osobine određuju preduzetnike, a ne vlasništvo nad privatnom radnjom, kako to posmatra domaća statistika.

7. Koje potrebe motivišu (pokreću) pojedinca u preduzetničkom smislu?

Motivacija je unutrašnja pobuda zbog koje se preduzetnici ponašaju na određeni način. Usmerena je na budućnost. To je psihološka karakteristika koja utiče na stepen predanosti. Motivacija se sastoji od faktora koji izazivaju, kanališu podržavaju ponašanje u određenom željenom pravcu. Motivisanost je proces koji započinje potrebom, nastavlja se nagonom, zadovoljenjem, a završava se prestankom motivacije. Potrebe koje motivišu preduzetnika su:

ekonomske potrebe - podrazumevaju zahtev da zarada treba da bude predvidiva i stabilna i da oslikava potrebu za egzistencijalnim opstankom i ličnom satisfakcijom

socijalne potrebe - su lična želja za pripadnošću određenoj društvenoj grupi, u okviru koje se ostvaruje društveni položaj tako da je pojedinac prepoznat i poštovan od strane drugih i

razvojne potrebe - želja pojedinca za ostvarenje ličnih ciljeva, slobode u poslu, mogućnost da se iskaže kreativnost.

Odnosno, ljudska motivacija je posmatrana kao hijerarhija pet potreba (razvio Abraham Maslov):

Osnovne (fiziološke) potrebe za hranom, odmorom, komforom..., bezbednost i sigurnost - potreba za radom, lična sigurnost i zaštita od straha i

neizvesnosti društvene potrebe - potrebe za socijalnim životom, prihvatanjem, emocijama

poverenjem,.... poštovanje - samopoštovanje i poštovanje od strane drugih..., samodokazivanje - potreba za ispunjenjem svojih potencijala, slobode u poslu,

iskazivanje kreativnosti...

8. Kako biste uporedili postojeće zaposlenje (konvencionalnu karijeru) sa izazovom pokretanja preduzetničkog poduhvata (preduzetnička karijera)?

Preduzetnička karijera pretpostavlja različite puteve za zadovoljenje pomenutih potreba i tu se mora poštovati: a) znanje o postojanju preduzetničke opcije i svest o njenom potencijalu, b) mogućnost da se ona realizuje, c) rizik koji postoji d) način na koji će se potencijalni preduzetnik postaviti prema sopstvenim potrebama. Preduzetnička karijera pruža mogućnost visoke zarade na duži rok (uz preuzimanje određenog rizika neuspeha), preduzetnik kreira organizacione promene i kontroliše sopstvenu sudbinu, kreira potpuno novi svet. Konvencionalna karijera pruža nisku i predvidivu zaradu

(rizik je mali), preduzeće pruža dobre i sigurne uslove za socijalne odnose (status menadžera je promenljiv) i pruža dobar potencijal za lični razvoj koji mora biti usklađen sa ciljevima organizacije (razvoj karijere je ograničen).

9. ,,Push’’ - ,,pull’’ motivacioni faktori.

Faktore koji motivišu preduzetnika da se iz konvencionalne karijere pokrene ka preduzetničkoj, možemo posmatrati kao one koji ga podstiču da pokrene sopstveni biznis (tzv. push faktori) i kao one koji ga vuku napred (tzv. pull faktori).Push faktori ohrabruju zainteresovanog pojedinca na preduzetništvo kao rezvojnu opciju. Ovi faktori uključuju:- ograničenu zaradu u konvencijalnom zaposlenju,- ograničene radne perspektive,- nefleksibilan menadžment,- premeštanje sa jednog na drugo radno mesto,- osećaj ,,vezane vreće'' u postojećoj organizaciji.Pull faktori ohrabruju pojedince da postanu preduzetnici. Ti faktori su:- finansijska nagrada za uspeh preduzetničkog poduhvata,- sloboda i osećaj nezavisnosti,- osećaj postignuća i rezultata sopstvenog posla,- kreativnost i mogućnost trajnog inoviranja,- socijalni status i ugled u sredini.

10. Šta su to inhibitori?

Između push i pull faktora nalaze se ograničenja u pokretanju sopstvenog biznisa i ta ograničenja se nazivaju inhibitori. Oni podrazumevaju:→ otežan pristup izvorima finansiranja za nekoga ko pokreće biznis prvi put,→ visoki troškovi početnog kapitala,→ rizik i pretnje iz okruženja (dobavljači, konkurencija, mediji i dr.),→ zakonska ograničenja,→ nedostatak treninga, edukacije i savetodavnih usluga za buduće preduzetnike,→ problemi sa obezbedjenjem neophodnih i kvalitetnih ljudskih resursa,→ lična sumnja i strah u razradi preduzetničke ideje.

11. Navedite koje smo to osobine preduzetnika naveli kao ključne za uspeh njenog/njegovog preduzetničkog poduhvata. Tumačite neke od njih.

Potreba za postignućem - ključna karakteristika, definiše se kao motiv za ličnim uspehom i afirmacijom, teško se meri i često je nagrada za nju zadovoljstvo ostvareno ličnim uspehom, a ne novac, pojedinci s ovom karakteristikom su ambiciozni i puno postižu.Spremnost za preuzimanje rizika - obazriv ulazak u preduzetnički poduhvat i sklonost umerenom riziku, snose fin.rizik jer ulažu novac; rizik gubitka karijere zbog napuštanje postojećeg posla; psihološki rizik zbog dugog radnog vremena i zapostavljanja porodice,Visok interni lokus kontrole (samopouzdanje) - uverenje da uspeh zavisi od vlastitog zalaganja i truda; žele da imaju glavnu reč u svojoj sredini; da imaju kontrolu nad svojom sudbinom; previše samopouzdanja može štetiti biznisu.Kreativnost - omogućuje mu da identifikuje prazninu – gep na tržištu, ali i da ga popuni; sposobni da identifikuju poteškoće, traže rešenja, predviđaju i formulišu hipoteze o

poteškocama, testiraju ih i konačno saopštavaju rezultate; dolaženje do rešenja na kreativan način.Inovativnost- sposobnost da se uvode novine koje dovode do promena. Inovacije se odnose na: sirovine, proizvode, tehnološke procese i otvaranje novih tržišta. Rezultat inovacija visok kratkotrajan profit nestaje kad se pojave imitatori inovacije. Inoviranje treba biti permanentno. Potreba za samostalnošću – ogleda se u autonomnom donošenju odluka i ličnoj kontroli, postizanje ambicija samostalno, samostalnost dovodi do zadovoljstva koje je rezultat ličnog postignuća. Povoljno utiče na kreativnost i fleksibilnost, ali donosi veći rizik, odgovornost i puno rada. Vizija - Globalna predstava gde i kako vidi svoj biznis u narednom periodu; slika „novog sveta“ koji kreira; pomaze definisanje ciljeva, strategije, pridobijanje partnera...

12. Za koje veštine kažemo da pripadaju grupi opštih upravljačkih veština?

U opšte upravljačke veštine spadaju:1. strategijske veštine predstavljaju sposobnost da se biznis posmatra kao celina, kako isporučiti kupcima novu vrednost i uraditi to bolje od konkurencije;2. veštine planiranja predstavljaju sposobnost da se uoči šta donosi budućnost, jer neuspešno planiranje dovodi do neuspeha;3. marketing veštine predstavljaju moć da se razumeju potrebe kupaca, kako ih zadovoljiti i šta predstavlja korisnost proizvoda za kupca;4. finansijske veštine su sposobnost da se upravlja novcem na efikasan i efektivan način;5. veštine upravljanja projektima su sposobnost da se organizuju odgovarajući projekti, odrede njihovi ciljevi, organizuju potrebni resursi i da se kroz monitoring vrši kontrola efekata realizovanog projekta;6. veštine upravljanja vremenom predstavljaju moć korišćenja vremena kao specifičnog resursa na ekonomski racionalan način.

13. Analizirajte ukratko osnovne zadatke i uloge preduzetnika u privrednoj strukturi. Kako vidite razliku između zadatka i uloge?

Osnovni zadaci preduzetnika u privrednoj strukturi su:a) Vlasništvo nad organizacijom – vezuje se za one koji investuraju u biznis i vlasnici su akcija, dok se upravljanje organizacijom poverava profesionalnim menadžerima.b) Osnivanje nove organizacije – ovo je posebno važno za one privredne strukture koje se nalaze u procesu tranzicije. Nova organizacija može se osnovati kada preduzetnik započinje preduzetnički poduhvat “od nule”, potom kada preduzetnik kupuje već postojeći biznis i onda ga razvija ili pripaja već postojećoj organizaciji.c) Uvođenje inovacija na tržište – inovacije su najvažniji deo preduzetničkog procesa. Ovaj zadatak preduzetnika u privrednoj strukturi veoma je usko povezan sa njegovim individualizmom - motivacijom, odnosno željom da zadovolji svoje lične potrebe, spremnošću da preuzme rizik i dr. Inovacija može značiti novi proizvod ili uslugu, može biti i novi metod informisanja potrošača o proizvodu – inovacija jednostavno znači: raditi nešto na nov, drugačiji i bolji način.d) Identifikovanje i procena poslovnih prilika – konstantno istraživanje i uočavanje neiskorišćenih poslovnih okruženja je samo početak i potrebno je obezbediti nastavak u vidu inovacije. Poslovna prilika je samo kalup za testiranje nove poslovne ideje.

e) Liderska pozicija - vođstvo je jedna od veština, sposobnosti ka preduzetničkom uspehu. Sposobnost vođstva je veoma važan faktor u preduzetničkom procesu, iako je generalno treba više posmatrati kao upravljačku veštinu (funkciju) pre nego preduzetničku sposobnost.Osnovne uloge preduzetnika su:A) Poslovanje u uslovima neizvesnosti – u zavisnosti od uspeha u odmeravanju alternative dolazi do stanja sigurnosti (zna zadatak i ima prave informacije o svim opcijama), stanja rizika (nije u stanju da sa sigurnošću predvidi budućnost iako ima dovoljno podataka), stanja nesigurnosti (malo se zna o alternativama).B) Maksimiranje povrata na uložena sredstva investitora - podrazumeva kreiranje i vođenje organizacije koja će na dugi rok generisati veći profit nego što bi doneli ulozi u neka druga poslovna područja. Često je praćeno i specifičnim socijalnim pitanjima.C) Korišćenje tržišnih informacija – informacije o poslovnim prilikama nisu uvek dostupne ali preduzetnik njihovim korišćenjem i obradom izvlači prednost i time ostvaruje profit.

14. Objasnite EU definiciju malog preduzeća.

Prema EU definiciji malo preduzeće je bilo koji entitet angažovan u ekonomskoj aktivnosti, bez obzira na njegovu legalnu formu. Postoje dva kriterijuma po kojima je izvršena definicija malog preduzeća: Ona označava formu samozapošljavanja, porodičnog biznisa, partnerstva i krupnijih poslovnih asocijacija. Po ovoj definiciji preduzeća su: broj zaposlenih i investirani kapital ili bruto prihod. Mikro, mala i srednja preduzeća imaju danas centralnu ulogu u ekonomiji Evropske Unije. Ona se smatraju pokretačkom snagom evropske ekonomije, jer su osnovni izvor radnih mesta, preduzetničkog duha i  inovativnosti. Mikro preduzeće ima do 10 zaposlenih, godišnji prihod do 2.000.000 eura i vrednost poslovne imovine do 2.000.000 eura; malo preduzeće ima do 50 zaposlenih, godišnji prihod do 10.000.000 eura i vrednost poslovne imovine do 10.000.000 eura; srednje preduzeće ima do 250 zaposlenih, godišnji prihod do 50.000.000 eura i vrednost poslovne imovine do 43.000.000 eura.

15. Kako naš Zakon o računovodstvu i reviziji (2006) klasifikuje preduzeća po veličini?

Prema našim zakonskim propisima - Zakonu o računovodstvu i reviziji iz 2006. godine, preduzeća (pravna lica) se razvrstavaju na mala, srednja i velika u zavisnosti od prosečnog broja zaposlenih, godišnjeg prihoda i vrednosti imovine, utvrđene na dan sastavljanja finansijskih izveštaja u poslovnoj godini.U srednja pravna lica (preduzeća) razvrstavaju se ona pravna lica koja na dan sastavljanja finansijskih izveštaja ispunjavaju najmanje dva od sledećih kriterijuma: da je prosečan broj zaposlenih u godini za koju se podnosi godišnji izveštaj od 50 do 250;da je godišnji prihod od 2.500.000 eura do 10.000.000 eura u dinarskoj protivvrednosti, i da je prosečna vrednost poslovne imovine (na početku i na kraju poslovne godine) od 1.000.000 do 5.000.000 eura u dinarskoj protivvrednosti.

U duhu ovog zakona, pravna lica koja imaju niže od najnižih iznosa u pokazateljima kod najmanje dva od navedenih kriterijuma, razvrstavaju se u mala pravna lica (preduzeća), a pravna lica koja imaju veće iznose od najvećih u pokazateljima od najmanje dva od navedenih kriterijuma, spadaju u velika pravna lica (preduzeća).

16. U kojim oblastima je malo preduzeće uspešno u odnosu na velika preduzeća?

Generalno govoreći, mala preduzeća su više radno intenzivna nego velika. Mala proizvodna preduzeća omogućavaju angažovanje više direktne i indirektne radne snage u

proseku po jedinici investiranog društvenog kapitala, dok je to u uslužnim delatnostima često i povoljnije.Svuda gde je optimalna veličina proizvodne ili uslužne jedinice mala, racionalno je ići na mala preduzeća. Ona su obično usmerena na ograničena ili specijalizovana tržišta, koja nisu posebno atraktivna za velika preduzeća. Postoji shvatanje, da mala preduzeća sa malim obimom investicija po radniku ostvaruju veću produktivnost kapitala nego kapitalom intenzivna preduzeća. Za manja preduzeća, od inovacije do komercijalizacije potreban je mnogo kraći vremenski period, jer su u najvećem broju slučajeva usmerena na jedan tržišni segment.

Malo preduzeće je uspešno tamo gde je tehnološka inovacija ekonomična, kako na maloj, tako i na velikoj skali i uspešnije je u poslu koji zavisi od specijalizovanih znanja i uloga. Takođe je često uspešno na malim, izolovanim ili ,,nesavršenim’’ tržištima i često posluje na nedovoljno proverenim ii nestabilnim tržištima ili ispunjavanjem marginalne tražnje. Mala preduzeća opstaju jer su u uskom kontaktu sa tržištem i reaguju brzo i mudro na njegove promene ,ali opstaju i zahvaljujući organizovanju sopstvenih kontratežnih ekonomija veličina.

17. U čemu se ogleda ekonomski doprinos malih preduzeća privrednom razvoju?

Obezbeđuju nova radna mesta (nova radna mesta potiču od rađanja novih preduzeća i njihove kasnije poslovne ekspanzije. I veliki privredni subjekti otvaraju i šire nova radna mesta, međutim neke statistike pokazuju nesrazmerno veći doprinos malih preduzeća).Uvode inovacije (mnoga značajna naučna dostignuća vode poreklo od nezavisnih pronalazaka i malih preduzeća. Prema istraživanjima Nacionalne fondacije za nauku SAD, mala preduzeća su 2,5 puta inovativnija i 24 puta efikasnija u svojim inovacijama od velikih). Prednost MP, kada je reč o inovacijama, je u marketingu, dinamičnom preduzetničkom upravljanju i internom komuniciranju.Stimulišu konkurenciju ( savremena konkurencija koja se javlja u mnogo varijeteta: cene, usluge, poboljšanje proizvoda i dr. poistovećena je sa rivalstvom za naklonost potrošača).Pomažu velikim preduzećima (činjenica je da mala preduzeća uspešnije obavljaju neke funkcije, stoga su u mnogim zemljama uključena u proizvodne programe velikih. Dakle, daju značajan doprinos uspehu velikih preduzeća).Efikasno proizvode i pružaju usluge u suprotnom bi bili neefikasne i brzo izbačene sa tržišta.Dinamiziraju lokalni razvoj (brojna istraživanja pokazuju da se putem malih preduzeća znatno bolje mogu iskoristiti lokalne prednosti i upotrebiti, valorizovati, sopstveni resursi).

18. Navedi i diskutuj osnovne pretpostavke za uspešno funkcionisanje novonastalog MP

Pretpostavke za uspeh planiranog poduhvata preduzetnika, odnosno osnivanja ili funkcionisanja novoosnovanog malog preduzeća, veće su ukoliko se raspolaže sa:

jasnom, tržišno valorizovanom idejom o proizvodu, odnosno usluzi, obezbeđenom finansijskom i drugom vrstom podrške u sredini, adekvatnom organizacionom infrastrukturom za podršku realizaciji preduzetničke ideje, tehničkim know – how, uspostavljenim ličnim kontaktima sa poslovnim partnerima, dostupnim izvorima snabdevanja.Kod preduzetništva prvenstveno je reč o stvaranju nove vrednosti, tj. što veće razlike

između vrednosti upotrebljenih resursa i vrednosti proizvoda i usluga dobijenih tim sredstvima. Postoji mnoštvo mogućnosti za stvaranje nove vrednosti, a svaka od njih može dovesti do stvaranja nove vrednosti ako je neko realizuje.

19. Zašto kažemo da je poslovni plan osnovno oruđe preduzetnika?

Poslovni plan je osnovno oruđe preduzetnika jer on predstavlja ogledalo pretenzije, poslovne filozofije i veštine konkretnog preduzetnika da upravlja svojim poslovanjem. Osnovna mu je svrha da pomogne da ostvari postavljene ciljeve uz što manje potresa, iznenađenja i neplaniranih događaja. Može se reći da je poslovni plan “putna mapa” koja omogućava da se što lakše pređe put od početne faze biznisa pa do konačne realizacije.

Poslovni plan je predmetno, prostorno i vremenski usaglašen set ciljeva, strategija i zadataka i kao takav predstavlja osnovni instrument upravljanja u planskom periodu. Radi se o svojevrsnom konceptualnom okviru za osmišljavanje i povezivanje poslovnih ciljeva, principa i kriterijuma. Na njegovom temelju vrđi se programiranje aktivnosti za ključna funkcionalna područja (marketing, prouzvodnja, finansije, kadrovi...)

20. Koje sve ključne aspekte budućeg biznisa možemo predvideti poslovnim planom?

1. Sistematski pristup u kreiranju poslovnog plana - omogućava preduzetniku da svoju ideju prvo proveri na papiru, a ne na tržištu; tako se proverava opravdanost ulaska u biznis;2. Poslovni plan - omogućava da se precizno definišu objektivne mogućnosti za realizaciju poduhvata3. Biznis plan - pokazuje koliko novca je potrebno za ulazak u posao ili širenje postojećeg posla tj. postoji li ekonomska opravdanost i sigurnost finansijske konstrukcije. On treba da pokaže u kojim vremenskim intervalima, kojom dinamikom i kako će se kanalisati novac;4. poslovni plan je svrsishodan instrument pristupa relevantnim faktorima kao što su bankari, potencijalni investitori, partneri i savetodavne agencije;5. Priprema poslovnog plana zadire u poslovno planiranje kao proces. Suština poslovnog plana je priprema biznisa na promene sa kojima se potencijalno može suočiti da može brzo reagovat i prilagoditi se novonastalim situacijama.

21. Kome i zašto je sve namenjen poslovni plan?

Poslovni plan je namenjen:1) Preduzetniku (malom preduzeću) jer i preduzetnik i svi zaposleni treba da sagledaju viziju i strategiju poslovanja;2) Preduzetničkom timu za kontrolu, odnosno ocenu uspešnosti na pojedinim segmenitima; 3)Spoljnim akterima: bankari, kreditori, dobavljači, akcionari - u smislu sagledavanja aktivnosti i pouzdanosti, odnosno plasmana kapitala i dr.4)Državnim i drugim organima: revizori, sindikati, nadzorni odbor i dr. koji valorizuju preduzetničku ideju, ocenjuju legitimnost i realizaciju poslovnog poduhvata5) Porodici u smislu podrške da se uđe u biznis.

22. Diskutujte osnovne elemente i strukturu poslovnog plana.

Poslovi plan treba da pruži odgovore na sledeća pitanja: Vrste i nivo poslovnih ciljeva koji se moraju ostvariti Izbor proizvoda odnosno usluge, koji će se proizvoditi i plasirati u zavisnosti od kategorije kupca Na osnovu kojih će se elemenata ostvarivati premoć u odnosu na konkurenciju Koju poslovnu strategiju će odabrati i kada će je koristiti Uticaj predhodnih rešenja na zadatke relevantnih poslovnih funkcija

Preduzetnici u razvijenim privrednim strukturama poslovnom planiranju pridaju značaj ključnog činioca uspešnosti i razvojnog ponašanja preduzeća. Postupak izrade i struktura poslovnog plana:1. Donošenje odluke da se uđe u posao uz uočavanje svih potrebnih parametara da bi se donela pravilna odluka2. Analiza sopstvenih mogućnosti, uočavanje dobrih i loših strana i spremnosti preduzetnika da prihvati izazove3. Izbor proizvoda - usluge je jedan od najvažnijih delova poslovnog plana jer pogrešan izbor smanjuje šanse za uspeh, a učenje na greškama je veoma skupo4. Istraživanje tržišta tj. proces prikupljanja registrovanja, klasifikovanja i analiziranja svih podataka u vezi sa potrošačima, konkurencijom i svim drugim faktorima koji vezuju kupca i prodavca5. Projekcija prihoda od prodaje i mora biti utemeljena na realnim pretpostavkama,uzimajući u obzir glavne konkurente i vreme potrebno za realizaciju postavljenih ciljeva6. Izbor lokacije - treba naći balans između ličnih želja i logike, treba biti spreman na kompromise, važna je blizina i dobavljača i tržišta kome se gravitira7. Modeliranje plana proizvodnje, tehničko - tehnološka analiza odabranog proizvodnog rešenja8. Plan marketinga - potencijalni investitori marketing plan vide kao ključni element uspeha pa treba uložiti truda i vremena u izradu9. Organizacioni plan podrazumeva da se malo preduzeće osposobi da brzo reaguje na šanse i pretnje iz okruženja, da uspešno koordinira svoje aktivnosti, da ostvari optimalan odnos između inputa i outputa tj.d a posluje efikasno10.Pravna regulativa –i zbor odgovarajuće legalne forme poslovanja (lično vlasništvo,partnerstvo,odgovarajuća forma privrednog društva)11.Računovodstveni plan - knjigovodstveni podaci i poslovna dokumentacija se moraju ažurno voditi, biti verodostojni i kontrolisati se kod inspekcijskih tela12.Plan osiguranja-ovim planom treba predvideti moguće vrste poslovnih rizika,njihov karakter a potom i izvore osiguranja13.Plan računarske podrške - poslovni i informacioni sistem predstavlja vrlo efikasno oruđe preduzetnika u nastojanju da poboljša poslovanje tj.d a poveća produktivnost, predvidi promenu trendova i troškove14.Finansijski plan treba da pokaže da li je ulazak tj. otpočinjanje poslovnog poduhvata ekonomski i finansijski opravdano

23. Koji su to osnovni elementi strategijskog planiranja?

Strategijsko planiranje definišemo kao upravljački proces kojim se razvijaju i podržavaju strategijski pravci za utvrđivanje resursa i ciljeva organizacije sa dinamizmom - šansama tržišnog okruženja. Kada je tzv. “strategijski prozor”otvoren preduzeće treba da investira na tržištu. Proces strateškog planiranja podrazumeva sledeće korake:a) analiza okruženjab) analiza resursa – koji su potrebni da bi se ostvarila predviđena struktura i nivo performansic)definisanje ciljeva – primarna planska odluka, pri čemu ciljevi postaju kriterijum racionalnosti pri izboru alternativnih pravaca akcije i standard kontrole efikasnosti.d) kreiranje strategije, koja usklađuje 3 osnovna elementa: poslovno područje, alokaciju faktora i proizvodnje i konkurentku prednost.e)dizajniranje organizacijef)marketing inf.sistem (planiranje i kontrola marketinga).

24. Šta sve obuhvata analiza okruženja?

Internu sredinu, koju čine poslovne funkcije u organizaciji, odnosno akcionari, bord direktora (ako postoje), partneri, principali, saradnici i zaposleni.Tržišno okruženje, koje se sastoji od stejkholdera organizacije, odnosno pojedinaca, grupa i organizacije koje direktno ili indirektno utiču na ostvarenje poslovnih ciljeva malog preduzeća. To su: kupci, dobavljači, konkurencija, distributeri, banke, vlada, mediji, razni profesionalni saradnici i drugi.Društveno okruženje, koje predstavlja grupe i organizacije koje nalaze interes u poslovnoj aktivnosti konkretnog malog preduzeća. To mogu biti razna profesionalna udruženja, agencije, javni aktivisti, različiti mediji, kao i opšta javnost.Konkurentsko okruženje, koje čine pojedinci i organizacije, kao i konstelacija brojnih faktora koji određuju poslovni ambijent i intenzitet konkurencije u konkretnoj delatnosti.Makrookruženje, koji podrazumeva široki spektar fundamentalnih komponenti koje oblikuju šanse i uslovljavaju određene opasnosti po organizaciju. Makrosredina predstavlja specifičan miks demografske, ekonomske, tehnološke, pravne, političke i socijalne sredine. Stoga, vrlo je važno, a istovremeno i vrlo složeno, sagledati sve faktore makrosredine koji su van mogućnosti kontrole preduzeća.

25. Analizirajte ukratko opasnosti (pretnje) i šanse koje dolaze iz okruženja.

Pod opasnostima okruženja podrazumevamo: specifične izazove prouzrokovane nepredviđenim događajima i poremećajima u okruženju, koji, u uslovima odsustva svrsishodne marketing aktivnosti, vode ka stagnaciji i padu poslovne aktivnosti i/ili demisiji organizacije, odnosno nekih njenih proizvoda/usluga. Sve pretnje iz okruženja ne zahtevaju istu pažnju i brigu preduzetnika. Potrebna je procena svake opasnosti prema njenoj potencijalnoj oštrini i verovatnoći događaja.

Uspešno upravljajući šansama iz okruženja, organizacija čini korak napred. Tržišne šanse definišemo kao: atraktivnu arenu relevantnih marketing aktivnosti kojima konkretno preduzeće ostvaruje superiornu konkurentsku prednost. Pojedinačne prednosti mogu biti procenjene kroz prizmu moguće atraktivnosti i verovatnoće uspeha.

26. Šta preduzetku donosi analiza resursa?

Osnovni cilj ove analize jeste da identifikuje glavne resurse koje organizacija poseduje (jake strane) i njene slabosti. Temeljno uporište ove analize nalazi se u zahtevu da poslovni ciljevi i razvojna strategija malog preduzeća treba da proisteknu, odnosno da budu konkurentni sa njegovim jakim stranama (snagom).

Ova forma (checklist) omogućava preduzetniku da svaki pojedinačni resurs analizira kroz prizmu njegovih potencijala, odnosno jakih strana (visoka, srednja, niska), neutralnosti i slabosti (niska, srednja, visoka).

Kada je reč o jakim stranama organizacije, od posebnog značaja je određenje distinktivne konkurentnosti (kompetentnosti). To su, pre svega, oni resursi i sposobnosti koje jedno malo preduzeće (organizaciju) čine posebno snažnim.Ali one nisu dovoljne ako glavni konkurenti poseduju identične sposobnosti. Zato je važno sagledati jake i slabe strane konkurencije tj. kritične faktore poslovnog uspeha: tržišno učešće, prodajna snaga, proizvodna sposobnost, korporativni imidž, dubina proizvodne linije, snaga finansijskih resursa, kvalitet proizvoda, menadžmentska kompetencija.

27. Koji su to najvažniji ciljevi MP? Diskutujte osnovni kratkoročni cilj MP.

Ciljeve malog preduzeća treba postaviti tako da oni predstavljaju glavnu determinantu onoga što će se raditi, podlogu za razvijanje efektivnih planova, seta individualnih poslova aktivnosti, kao i procenu ostvarenih rezultata. Bez jasno definisanih i opšteprihvaćenih ciljeva, nemoguće je uspostaviti planske standarde i sistem kontrole. Konkretni ciljevi su:

Osnovni cilj je proizvod visokog kvaliteta Ostvariti dugoročnu uposlenost radnika Stvoriti novac Opstanak (nivo prodaje sada i u budućnosti) „igra“ je PROFIT! I obavezno, prodaja proizvoda.

Ključni kratkoročni cilj malog preduzeća je optimiziranje njegovog „cash flow“ pozicije, dok je u uslovima dugoročnog poslovanja to svojevrstan amalgam različitih ciljeva, odnosno miks između veličine i profitabilnosti. Veličina ovde može biti definisana kroz prizmu vrednosti angažovanih sredstava, odnosno visine ostvarenog prihoda od prodaje. U takvim uslovima, profitabilnost (prinos na ulaganje, investicije) postaje neophodan cilj.

Cash flow je osnovni kratkoročni cilj MP zato što tok gotovine na specifičan način pokriva sve finansijske aspekte biznisa, iako gotovo svako preduzeće u početnoj fazi poslovanja ima problema sa cash flow-om.

28. Objasnite ukratko koje strategije preduzetnik razvija u svom poslovanju.

Pod strategijom podrazumevamo plansku odluku kojom se definiše bazični način ostvarenja ciljeva malog preduzeća. Strategija je orjentisana na izbor glavnih pravaca za realizaciju postavljenih ciljeva i alokaciju podržavajućih resursa, s ciljem da se kreira i održi konkurentska pozicija u okruženju. Da bi strategija bila uspešna, ona mora biti konzistentna sa ciljevima, organizacionom strukturom, raspoloživim resursima, kao i sredinom u kojoj se posluje. Kada je reč o poslovnoj aktivnosti malog preduzeća, posebno je važno razlikovati srategiju od taktike, koja predstavlja izvedenu aktivnosti s ciljem razrade i prilagođavanje, pojedinih strategijski odluka.

TOP-DOWN STRATEGIJA BOTTOM-UP STRATEGIJA

Pokušava da nameće događanje - Orjentisana je ka potrošaču Ponaša se liderski (zatvoreno u sebi) - Koristi ukazane šanse Funkcioniše na postojećem tržištu - Traži nova tržišta Veruje u dugoročni uspeh i eventualne - Veruje u kratkoročan (ali i kratkoročne gubitke dugoročan) uspeh

Proces formulisanja strategije malog preduzeća podrazumeva razvijanje: (1)Proizvod/usluga portfolio strategije, kojom se identifikuje profitni potencijal preuzeća, (2) Strategije tržišne ekspanzije proizvod/usluge kao sistematskog pristupa identifikovanju šansi za rast.

29. Diskutujte ukratko (marketing) strategiju tržišnog cilja

Prema Kotleru tri bazične komponente marketing strategije su: startegija ciljnog tržišta, startegija konkurentske pozicije i marketing miks strategija.

Osnovni korak u pripremi marketing strategije treba da bude potpuno razumevanje tržišta kao seta svih ljudi i organizacija koji imaju aktuelni ili potencijalni interes za konkretnim proizvodom, odnosno uslugom, i mogućnost da ga-je plate. Svako tržište sačinjeno je od potpuno različitih tipova potrošača. U cilju identifikacije najvažnijih grupa potrošača vrlo korisna može biti šema tržišne segmentacije, na osnovu koje može doneti odluku da li će servisirati sve ove segmente ili se koncentrisati na one sa uočljivim šansama za uspeh.(ciljni marketing)

30. Objasnite (marketing) strategiju tržišnog pozicioniranja

Strategiju konkur. pozicioniranja predložio je Michael Porter. Prema ovom modelu, konkurentska pozicija preduzeća bazira se na četiri ključna faktora: 1) snazi i slabosti organizacije, 2) šansama i opasnostima iz okruženja, 3) ličnim sposobnostima i vrednostima preduzetnika i vlasnika, 4) eksternim uticajima, kao što su vladina politika, socijalna zaštita i sl. Ovi faktori direktno determinišu ciljeve preduzeća.

31. Kako izgleda marketing plan malog preduzeća? Šta su njegovi osnovni elementi?

Marketing plan preduzetničke organizacije predstavlja disciplinovani upravljački pristup dizajniranju i realizaciji marketing aktivnosti i kao takav ima 3 osnovna cilja: Prvo, sigurnost da postoji sasvim jasan odnos između seta poslovnih ciljeva i specifičnih aktivnosti. Drugo, individualni napori svi zaposlenih moraju biti skoncentrisani na ove aktivnosti. Treće, aktivnosti moraju biti tako modelirane da se mogu meriti, održavati i unaorediti.

Modeliran marketing plan čine 3 osnovna dela: 1. finansijski model (trodimenzionalan je – prvi deo predstavlja odnos između željenih poslovnih rezultata i veličine ulaganja; drugi deo se odnosi na cilj ulaganja; treći na rezultate)2. analiza tržišta (osnovu čini selekcija potrošača i veza između ciljnog tržišta i trećeg dela prethodno razmatranog finansijskog modela. Suština analize je sagledavanje uslova po kojim će potrošači kupovati proivod ili uslugu) i3.program akcije (da bi se došlo do racionalnog i svrsishodnog programa preduzetnik mora ponuditi razlog za kupovinu i time privukao potrošače).

32. Navedite i diskutujte neke od najvažnijih marketing ciljeva

1) Povećanje tržišnog učešća – kroz segmentaciju i koncentraciju resursa na odabrane segmente i razvijanje aplikacija proizvoda ili usluga;2) Ekspanzija postojećeg(ih) tržišta – uvećati kupovnu frekvenciju, proširiti upotrebne vrednosti, otvoriti nove poslovne ogranke;3) Razvoj novih proizvoda/usluga za postojeće tržište, 4) Razvoj novih tržišta za postojeće proizvode/usluge – ekspanzija na nove tržišne segmente;5) Razvoj novih proizvoda/usluga za nova tržišta – uz pomoć diversifikacije, tehnološke ekspanzije, eksploatacije resursa organizacije;6) Unapređenje profitabilnosti postojeće poslovne aktivnosti – kroz postojeći ,,paket’’ proizvoda ili usluga i uz pomoć marketing kontrole i analize produktivnosti.

33. Diskutujte finansijske poteškoće (zahteve za kapitalom) preuzetničke organizacije u početnoj i fazi rasta i razvoja

Tokom inicijalne faze, preduzeće se bori za opstanak ali i dobija šansu za rast. Potom malo preduzeće ulazi u fazu rasta, pre nego što dostigne stabilan rast a kasnije i zrelost.

Tokom početne faze preduzetnik se oslanja na sopstvena sredstva ili na finansijske izvore obezbeđene uz pomoć rodbine i/ili prijatelja.I ako su razvojni zahtevi u ovom periodu umereni, sasvim je izvesno da i ova faza generiše određene probleme.To se pre svega odnosi na nedovoljnu kapitalizaciju i nedostatak likvidnosti,s obzirom da su svi dostupni izvori finansiranja u ovoj fazi usmereni ka investiranju u osnovna sredstva – proizvodnu opremu, objekte i sl. Razvojem potencijalnih tržišta i ulaskom u fazu početnog rasta, finansijske potrebe se neproporcionalno uvećavaju u odnosu na raspoložive izvore finansiranja.Neke od ovih potreba će biti spontano pokrivene putem kredita od strane dobavljača, ali je sasvim sigurno da ce preduzetnik morati da obezbedi dodatno finansiranje. Postojeća ograničenja i uslovi koje nameću ovakvi izvori finansiranja sputavaće na izvestan način ubrzani rast organizacije. U tom smislu, moguće je osloniti se na specijalizovane institucije, koje su spremne da prihvate mnogo veći poslovni rizik nego što je slučaj sa bankama.

Posebno je značajna mogućnost javne emisije akcija, koju preduzeće dobija u fazi stabilnog rasta, dok u fazi zrelosti finansijski problemi opadaju.

34. Šta je to prag rentabilnosti i zašto je on važan za poslovne (finansijske) projekcije preduzentika?

Znatan broj novoosnovanih malih preduzeća suočava se sa poteškoćama pribavljanja potrebnih finansijskih sredstava u početnoj fazi životnog ciklusa. Paradoksalno zvuči činjenica da je jedan od glavnih razloga neuspeha velikog broja poslovnih poduhvata upravo u tome što je veliki deo početnog kapitala (start-up kapitala) uložen u osnovna sredstva. Što su viši fiksni troškovi, malom preduzeću će trebati više vremena da dostigne prag profitabilnosti.Vreme obično nije na strani “novorođenih” biznisa - ili će postati profitabilno relativno brzo ili će doživeti poslovni neuspeh. U tom smislu prag rentabilnosti ili breakeven analiza je od posebne važnosti za preduzetnika kako u pripremi poslovnog plana, tako i u svakodnevnoj poslovnoj aktivnosti. Breakeven analiza ukazuje na onaj obim proizvodnje na kojem se izjednačava realizovana vrednost proizvodnje (ukupni prihodi od prodaje) sa ukupnim troškovima. To je onaj stepen korišćenja proizvodnih kapaciteta na kojem preduzetnička organizacija (malo preduzeće) počinje da ostvaruje profit.

35. Tumačite Greiner-ov koncept životnog ciklusa preduzetničke firme

Široko prihvaćeni koncept životnog ciklusa (model rasta) je Grajnerov model. Grajnerov model se sastoji iz pet faza i svaka faza pokazuje specifičan stil preduzetničkog menadžmenta. Kod ovog modela je karakterističan linearan, kontinuiran odnos između vremena i rasta, sa periodima postepenog rasta – evolucija i periodima promene, odnosno krize – revolucija, koju je potrebno prevazići. Prve tri faze u ovom modelu odnose se na male organizacije.

Pet faza Grajnerovog modela:Rast kroz kreativnost – preduzetnik zanemaruje menadžerske aktivnosti i njegov fokus je na razvoju proizvoda, odnosno usluga. Preduzetnik sve poslovne odluke donosi na osnovu informacija sa tržišta do kojih je lako doći, često na osnovu „sluha za biznis“, a manje na osnovu analiza. Kriza vođstva nastaje u trenutku kada se broj odluka koje treba doneti drastično uvećava. Rešenje ove krize je uvođenje profesionalnog menadžment tima u organizaciju.Rast kroz upravljanje – karakteriše: profesionalizacija i povećanje hijerarhijskih nivoa menadžmenta, redefinisanje baznog modela organizacije i izgradnja funkcionalne organizacione strukture, razvoj sistema planiranja, informisanja i kontrole. Kriza samostalnosti predstavlja rezultat sve veće distanciranosti top menadžmenta od operativnih poteškoća. Kriza se rešava delegiranjem autoriteta i izgradnjom efikasnog sistema kontrole delegiranih odluka.Rast kroz davanje ovlašćenja – rezultira u znatno kompleksnijoj organizaciji, u kojoj se izdvajaju poluautonomne organizacione jedinice na osnovu proizvoda ili tržišta, koje se pozicioniraju kao profitni centri. Strateške odluke u organizaciji se donose i dalje na nivou vrha, dok se srednjem nivou menadžmenta delegiraju kompentencije operativnog karaktera. Delegiranjem kompetencija srednjem nivou menadžmenta za donošenje operativnih odluka pojavljuje se kriza nadzora, zbog problema kontrolisanja denetih usluga. Izlaz iz ove krize je implementacija jednog složenijeg i efektivnijeg sistema praćenja i kontrole.Rast kroz usklađivanje – predstavlja fazu u kojoj preduzeće dolazi do nivoa divizione organizacije, naglašeno birokratskog. Ova birokratizacija podrazumeva veoma razvijen sistem praćenja i kontrole, pa organizacija postaje potpuno mehanistička. Kriza birokratije nastaje jer procedure planiranja postaju važnije od rezultata; birokrate postaju veoma udaljene od stvarnog poslovanja organizacije, dobijaju veliku moć, a proces odlučivanja je veoma spor zbog mnogobrojnih procedura.Rast kroz saradnju – je svojstven fazi zrele organizacije, sa matričnim organizacionim modelom, naglašenom timskom funkcijom i razvijenim informacionim modelom. Organizacija se suočava sa krizom koju je Grajner označio sa ?, jer u poslovnoj praksi nije mogao da pronađe nijedan dokaz koji bi upućivao na njenu prirodu. Dao je tumačenje da se radi o krizi nastaloj usled „psihološkog zasićenja zaposlenih“, koja je logička posledica informacionog doba.

36. Uporedite model rasta organizacije sa konceptom životnog ciklusa proizvoda/usluge

Proizvod ili usluga, kao i preduzeće, ima ograničen životni ciklus. Životni ciklus proizvoda, nakon razrade proizvoda, obuhvata 4 faze: uvođenje, rast, zrelost i opadanje. Faza uvođenja proizvodaJeste faza uvođenja proizvoda na tržište. Proizvod je nov, a kupci preuzimaju rizik da im se ne dopadne. Konkurencija je mala, a marketing ciljevi su usmereni ka upoznavanju potorošača sa novim proizvodom, što podrazumeva visoka novčana davanja za propagandu i distribuciju, kako bi se osvajali tržišni segmenti. Profit je minimalan ili čak i negativan.Faza rasta proizvoda Nastupa kada proizvod zadovolji potrebe potrošača i kada su tržišne reakcije povoljne. Profit raste sa rastom prodaje i postaje interesantan za konkurente. Marketing cilj je okrenut maksimiziranju tržišnog učešća sto znači smanjenje prodajne cene i veću dobit u masi.Faza zrelosti proizvodaDonosi nižu stopu rasta prodaje. Razlog je zasićenost tržišta, pojava novog proizvod, izdiferenciranost potrošača itd. Ovde opstaju samo proizvodi sa dokazanim i stabilnim kvalitetom, sa uspešnom marketing strategijom.Faza opadanja proizvodaNastupa kada prodaja, o dnosno prihodi od prodaje počnu da opadaju. Cilj je smanjiti troškove i maksimalno iskoristit robnu marku. Prodajnu cenu treba smanjivati do granice profitabilnosti ili ga povlačiti sa tržišta.Iako je kod modela rasta preduzeća karakterističan linearan, kontinuiran odnos između rasta tj. evolucije i krize odnosno revolucije, između životnog ciklusa preduzeća i životnog ciklusa proizvoda postoji izvesna međuzavisnost. Početne faze oba ciklusa se poklapaju. Međutim za dalji napredak preduzeća neophodno je balansirati između uvođenja novih proizvoda i onih koji u određenom trenutku prave gubitak, ali imaju veliki potencijal za tržišni rast. Tako da u fazi rasta imamo proizvode koji su u fazi uvođenja i proizvode koji su u fazi zrelosti.

37. Kako se menja uloga preduzetnika kroz faze životnog ciklusa organizacije, a kako kroz faze životnog ciklusa proizvoda-usluge?

Tokom prve faze životnog ciklusa organizacije preduzetnik je angažovan na opertaivnim zadacima, uz direktne kontakte sa zaposlenima. U drugoj fazi, dolazi do podele nekih poslovnih funkcija, kao što su marketing i proizvodnja. Preduzetnik mora da prihvati i ovlada sa više upravljačkih pravila. Fokus u ovoj fazi je na efikasnosti operacija. U trećoj fazi dolazi do decentralizacije organizacione strukture, gde menadžeri divizija dobijaju veću autonomiju. Preduzetnik samo donosi strateške odluke. Akcenat u ovoj fazi je na efikasnosti menadžerske strukture, obzirom da preduzetnik ima direktnu kontrolu nad njom.U četvrtoj fazi dolazi do slabljenja veze između preduzeća i preduzetnika. Organizacija više nije preduzetnička, a fokus menadžmenta je na optimalnoj koordinaciji organizacije.

Uloga preduzetnika u toku prve faze životnog ciklusa proizvoda tj. uvođenja novog proizvoda je autokratski stil upravljanja jer daje najbolje rezultate. To podrazumeva davanje naloga, svojevrsna prisila, komandovanje i mala sloboda podređenih. U fazi rasta fokus se pomera na upravljanje radnicima uz davanje mogućnosti zaposlenima za saradnju sa nadređenima, tzv. konsultativni stil menadžmenta. Nadeređeni zadržava pravo donošenja odluka, ali vodi računa o mišljenju zaposlenih. U fazi opadanja, stil postaje sve više konzervativan i autokratski.

38. Zašto je neophodno planirati poslovnu ekspanziju?

Preduzeće mora stalno pratiti i interpretirati promene uslovljene razvojem okruženja. Ovakve promene mogu da obuhvate: potrošačku bazu, proizvod ili usluge za kojima postoji

tražnja, konkurenciju, privrednu klimu koja utiče na tržište, zakonske propise koje determinišu poslovanje.

Preduzetnik je opterećen potrebom da brzo reaguje i anticipira promene u okruženju i da da pravi odgovor na pritiske različitih grupa i pojedinaca (stejkholdera). Za organizaciju, kao socioekonomski i tehnički entitet relevantni su elementi direktne akcije okruženja (socijalne, ekonomske, rtehnološke, i političke varijable).

Suštinske poteškoće proizilaze iz činjenice da u u slovima tranzicije privrede, tj. preduzeća, postoji diskontinuitet, koji primorava preduzetnički menadžment da pravi selekciju sistema planiranja i da povezuje i kombinuje strategijske (krupne) i inkrementalne (skromne) promene.

Vitalnost preduzetničke firme potencira njenu sposobnost da, anticipirajući šanse i opasnosti i spoznajući jake i slabe strane, bira strategiju kojom će maksimizirati prednosti, odnosno minimizirati opasnosti koje dolaze iz okruženja.

Ekspanziju kao rast i razvoj posmatramo ne kao cilj za sebe, nego kao napor kojim preduzetnička organizacija, usklađujući svoju veličinu, strukturom delatnosti i poslovnom kulturom obezbeđuje propulzivno poslovanje.

U dinamičnim uslovima privređivanja, malo preduzeće mora da očuva žilavost kako bi izdržalo pritiske iz okruženja i brzo stvaralo i koristilo šanse za rast. Politika rasta treba da bude sposobna da napravi razliku između zdravog i štetnog (degenerativnog) rasta, s obzirom da rast može da bude zdrav, trom i kancerogen.

Najveće šanse za rast malog preduzeća koja vode dinamična rukovodstva leže u ostvarvanju inovacija. Mogućnost za egzistenciju malih preduzeća pruža i postojanje “međuprostora” ili niša, kao područja tržišta na kojima preduzeće koje dominira ne želi da se angažuje, jer mu se ne čini dovoljno značajnim ili atraktivnim. Niše na tržištu nastaju zbog toga što postoje granice ekspanzije svake firme, uključujući i one velike i najveće. Problem malih preduzeća jeste kako da postanu velika, a da ne izgube brzinu i fleksibilnost i ne zapadnu u krizu upravljanja, a problem velikih jeste kako se odupreti konkurenciji malih, prevazići neefikasnost i zadržati ekonomiju veličine. Velika preduzeća to postižu različitim manevrima u vlasničkoj i organizacionoj strukturi, dok mala preduzeća nastoje da balansiranjem internog i eksternog rasta kompletiraju strukturu i veličinu svog biznisa.Iako se ekspanzija smatra vrlo korisnom i često neophodnom strategijskom akcijom za mnoga mala preduzeća, postoji niz ograničenja i smetnji (cash - flow pozicija, nedostatak detaljnih i tačnih informacija o tržištu i faktorima koji opredeljuju tržišna kretanja, planirana versus neplanirana ekspanzija - dilema)

Ekspanzija, u uslovima nedovoljno iskorišćenog proizvodnog potencijala ili neangažovanog radnog prostora, je sredstvo za unapređenje poslovne efikasnosti i smanjenje ukupnih troškova po jedinici proizvoda. Plan ekspanzije mora biti vrlo studiozno pripremljen i zasnovan na realnim pokazateljima.

Ključni faktor u prevazilaženju barijera u ekspanziji poslovne aktivnosti je detaljno i temeljno planiranje. Pažljivim planiranjem, koje obuhvata analize i procenu aktuelnih i potencijalnih ograničenja, moguće je uočiti prednosti određenih pravaca rasta u odnosu na one za koje postoji bazično opredeljenje.

39. Koji su to najznačajniji pravci, a koji metodi ekspanzije?

Plan ekspanzije može da obuhvati neke od sledećih pravaca:1. Ekspanzija postojeće poslovne aktivnosti - U ovom pravcu je akcenat na postojećem tržištu, na temelju postojećih proizvoda ili usluga stoga je brzina je mala, rizik nizak, potencijal strogo ograničen, finansijska sredsta mala i velika.

2. Ekspanzija na nova tržišta - Nastoji se pronaći nove grupe kupaca za postojeće proizvode i na taj način obezbediti rast prodaje i proizvodnje. Brzina umerena, rizik nizak, potencijal ograničen, sredstva mala i velika.3. Ekspanzija pomoću novih proizvoda ili usluga - Bazira se na uvođenju novih proizvoda i njihovoj prodaji postojećim kupcima. Brzina umerena, rizik srednji, potencijal ograničen, sredstva mala.4. Ekspanzija putem diversikfikacije - Podrazumeva uvođenje potpuno novih proizvoda na sasvim nova tržišta. Brzina umereno velika, rizik visok, potencijal veliki, a sredstva takođe velika.Metode ekspanzije obuhvataju:1. Ekspanzija putem merdžera ili akvizicije - Odnosno pripajanje ili preuzimanje drugih preduzeća, s ciljem da se na brži način obezbedi rast, odnosno osvoji određeno tržište ili dođe u posed atraktivnih resursa ili tehnologije. Brzina velika, rizik visok, potencijal neograničen, potreba finansijska sredstva mala i velika.2. Uzimanje licenci - Licencu, kao pravo korišćenja tuđeg zaštićenog patenta ili bilo kog drugog oblika industrijske svojine. Ova strategijska transakcija može se realizovati uzimanjem, odnosno davanjem licence. Brzina umerena, rizik nizak, potencijal razumno veliki, potrebna sredstva umereno velika.3. Ekspanzija pomoću franšizinga - Podrazumeva model distribucije ili marketinga, u kojem preduzeće daje putem ugovora pimaocu pravo da obavlja posao na isti način, na određenoj lokaciji, u određenom periodu. Franšizing je privilegija da se marketira proizvod ili usluga, tj. da se vrši prodaja proizvoda matične organizacije, uz upotrebu imena, primenu njenih metoda prodaje, kopiranje njenih simbola, marke, dizajna. Brzina velika, rizik nizak, potencijal ograničen i veliki, sredstva mala i velika.4. Ekspanzija putem racionalizacije - Često je povećanje profitabilnosti moguće ostvariti oslobađanjem, odnosno gašenjem određenih neprofitabilnih aspekata konkretnog biznisa. Brzina umerena, rizik nizak, potencijal ograničen, a sredstva mala.

40. Šta je SWOT matrica i u čemu je njen značaj z aplaniranje poslovne ekspanzije. Nacrtajte matricu i kratko diskutujte moguće strategijske opcije.

unutrašnje okruženje

SNAGE SLABOSTI

spoljašnje okruženje

OPASNOSTIST strategija(suprotstaviti se)

WT strategija(izbeći)

ŠANSESO strategija(iskoristiti)

WO strategija(tražiti)

Jedna od ključnih tačaka analize sveukupne situacije preduzeća je tzv. SWOT koncept. Osnovu ovog koncepta čini sistematska analiza pretnji i šansi iz okruženja i njihovo uravnoteženje sa jakim i slabim stranama preduzeća. Analizom okruženja dolazi se do ocene šansi, opasnosti i rizika, a analizom profila organizacije utvrđuju se spremnost i slabosti preduzeća. Analiza okruženja podrazumeva sledeće faktore: ukupna privredna kretanja, socijalne i kulturne promene, tehnološke promene, političke promene. Ovi faktori mogu biti međusobno povezani, pri čemu promene u jednom mogu izazvati određene (knock-on) efekte na druge.

SWOT koncept podrazumeva i analizu internih mogućnosti organizacije. Uz pomoć ovakve analize preduzetnik može utvrditi svoju poziciju prema najvažnijim konkurentima,

odnosno sučeljavanjem eksternih (šanse i pretnje) i internih (slabosti i sposobnosti) faktora, može identifikovati nekoliko tipova mogućih strategija ekspanzije. U svakom slučaju SWOT analizu neophodno je uraditi pre nego što se započne planiranje ekspanzije.ST strategija (Strenghts-Threats: snaga-opasnosti) se odnosi na situaciju kada je preduzeće jako, ali je eksterna konstelacija takva da predstavlja pretnju obimu i vrsti dosadašnje delatnosti. U takvim uslovima preduzeće se mora prilagođavati okruženju, činiti ponekad kompromise, a postoji mogućnost preorijentacije proizvodnog programa.WO strategija (Weaknesses-Opportunities: slabosti-šanse) nastaje kada preduzeće sa aspekta stanja eksternih faktora ima dobre šanse, ali je opterećeno internim slabostima. Preduzeće razvojem kooperantskih odnosa sa drugim, može da svede na najmanju meru svoje slabosti.WT strategija (Weaknesses-Threats: slabosti-pretnje) preduzeće primenjuje kada se nađe u poziciji da mu je okruženje nepovoljno, a i suočava se sa nizom internih slabosti. Preduzetnik je u dilemi, da li da ide na gašenje preduzeća ili da se bori nekim od mogućih aktivnosti (integracijom sa drugim preduzećem) SO strategija (Strenghts-Opportunities: snaga-šanse) predstavlja najpovoljniji tip strategijske situacije. U takvim uslovima preduzeće će maksimalno koristiti svoje prednosti i raspoložive šanse.

Razmatrane strategijske opcije potrebno je rangirati i prema kriterijumima: prikladnosti, izvodljivosti i prihvatljivosti.

41. Pojedine strategije ekspanzije poslovne aktivnosti zahtevaju relativno male sume finansijskih sredstava. Koje su to strategije?

Ostvarenje pojedinih pravaca rasta je determinisano, kako sopstvenim mogućnostima, tako i spremnošću drugih preduzeća da pomognu u realizaciji pojedinih razvojnih poduhvata. Nužno je istovremeno razmatrati pravce, metode i tempo rasta, sučeljavanjem ciljeva rasta, raspoloživih internih resursa i eksternih mogućnosti.U osnovi se razlikuju: interni rast, eksterni rast i kombinacija ova dva metoda.

Kod internog rasta preduzeće nastoji da pojedine pravce rasta ostvari sopstvenim snagama, odnosno razvijajući sopstvene proizvode ili gradeći sopstvene kapacitete. Ovaj metod se naziva još i “prirodnim rastom” ili “širenjem preduzeća oko svog prvobitnog jezgra“. Realizacija internog rasta može se temeljiti na samofinansiranju kao i na svakom obliku spoljnog finansiranja. Kod većih preduzeća, bazira se na razvijenom internom preduzetništvu. Najznačajniji metodi internog rasta su: ekspanzija postojeće poslovne aktivnosti, diversifikacija i uzimanje, odnosno davanje licenci. Kod metode davanja licenci potrebna su mala finansijska sredstva, a kod uzimanja licenci, umerena.

Eksterni rast podrazumeva integraciju, tj. spajanje ili udruživanje sa preduzećima ili njihovim delovima, ili kupovinu celog preduzeća, odnosno jednog dela koji u organizacionom smislu predstavlja zaokruženu celinu. Razlike se prave i u načinu na koji se plaća kupljeno preduzeće. Ako se kod finanijskih transakcija istovremeno ne povećava i kapital, onda se radi samo o promeni oblika imovine. Ako realizacija eksternog rasta podrazumeva plaćanje sopstvenim učešćem ili se kapital spaja, onda se radi o stvarnom povećanju kapitala i odgovarajućem rastu preduzeća. Najznačaajniji metodi eksternog rasta su: akvizicija, zajednička ulaganja i strategijske alijanse. Strategijeske alijanse danas beleže rastuću popularnost u pogledu mogućnosti za korišćenje određene tržišne šanse. Uz, pre svega, planski pristup, one mogu da osiguraju značajan potencijal za rast na tržištu, gde malo preduzeće, kao nezavisan privredni subjekt, ne bi moglo tako lako da konkuriše.Strategije ekspanzije poslovne aktivnosti koje zahtevaju relativno male sume novca su : davanje licenci, određene forme strategijskih alijansi i pojedini oblici franšizinga.

42. Koje korake podrazumeva pristup finansiranju poslovne ekspanzije?

Proces pribavljanja potrebnih sredstava podrazumeva postupnost ili strategiju “step by step“. To su sledeći koraci:1) Pravilna procena zahteva za finansijskim sredstvimaPodlogu za ovo čini poslovni plan, odnosno modelirani plan akcije za odabranu strategijsku opciju, zajedno sa računom dobitka/gubitka, kao i projektovanim bilansom i tokovima gotovine. Osnovne faze u projekciji tokova gotovine: a) gruba projekcija dobitka/gubitka za sledeću godinu,b) deoba ovih iznosa na pojedine mesece (deljenjem sa 12) ; za mesečene projekcije prodaje uzeti u obzir sve moguće sezonske fluktuacije, tj. varijacije u prodaji pod uticajem sezone, računati na troškove ¨start up¨ faze u realizaciji plana ekspanzije i preduzeti korektivne akcije, ako je potrebno,c) korigovati tj. izbalansirati mesečne troškove prodaje prema novoostvarenim vrednostima prodaje,d) u slučaju zarada obuhvatiti novozaposlene radnike i planirati iznos sredstava za tu namenu,e) prognozirati prihod od prodaje i uključiti eventualne dužnike,f) proceniti troškove prodaje,g) napraviti procenu odliva gotovine iz preduzeća.2) Analiza i procena sopstvenih resursaU ovoj fazi može se primeniti odgovarajuća kontrolna lista, sa odgovorima na sledeća pitanja:Da li preduzetnik poseduje ličnu gotovinu koju je spreman da uloži?Da li je moguće izvršiti jači pritisak na dužnike i obezbediti povrat sredstava?Da li postoji mogućnost uključivanja postojećih potrošača u plan tj. finansiranje ekspanzije?Preuzimanje debitorskih obaveza kroz faktoring, koji ima za glavni efekat da smanji obim neophodnih obrtnih sredstava i da omogući sigurno planiranje raspoloživih sredstava. Ovo je prilično skup način obezbeđenja potrebnih finansijskih sredstava, ali on mnogim organizacijama omogućava realizaciju plana ekspnzije.Da li je, prodajom poslovnih sredstava, koja nisu u funkciji, moguće doći do potrebne gotovine?3) Kontakti sa profesionalnim savetnikom U ovoj fazi preduzetnik kontaktira svoju banku i razmotrava mogućnosti za pribavljanje potrebnih sredstava.4) Identifikovanje i procena dostupnosti pojedinih izvora finansiranjaDva osnovna načina finansiranja novih poslova su zaduživanjem (debts) i ulaganjem, odnosno stvaranjem osnivačkog uloga (equities) od sopstvaenih i tuđih resursa. Pozajmljena sredstva se vraćaju sa dogovorenom kamatom iz prihoda od posla, a osnivački ulog obezbeđuje ulagaču deo vlasništva nad poslom, tj. udeo u profitu.

43. Diskutujete efekte intervencionalističke uloge države i ograničene domete takve politike u ekonomijama u tranziciji.

Uloga države u prvim godinama tranzicije je vrlo naglašena, čak i u suprotnosti sa preduzetničkim težnjama. Ključni razlozi za snažnu državu leže u sledećem :

- privatna incijativa je bila sistemski ograničena, a preduzetnici i MSP bili u strukturno lošijem položaju u odnosu na veća preduzeća, pa država nastoji da otkloni učinke ranijih delovanja

- strukturne probleme ovih ekonomija treba rešavati primerenim programima podrške- država koristi značajna finansijska sredstva za prestrukturiranje državnih preduzeća,

od čega imaju korist i već privatizovana.

Ograničena podrška i mali efekti na poboljšanje poslovne aktivnosti preduzetnika nalaze razloge u tome da je:

- ograničen obim podrške i pomoći dospeo je samo u deo MSP sektora;- niz malih preduzeća nije imao pregled mera podrške, pa ih nije mogao ni koristiti;- brojni instrumenti pomoći nisu bili dovoljno prilagođeni zahtevima i stvarnim

potrebama;- neki programi podrške bili su ciljano orijentisano samo ka jednoj, uskoj grupaciji;- sam proces prijave za program podrške i pomoći je bio komplikovan i dugotrajan;- institucije za podršku su bile u nastajanju i bez iskustva pa je njihov doprinos izostao;- u realizaciji programa podrške uočeni su problemi koordinacije zbog nepovezanosti

sporova i nadležnosti. 44. Objasnite ukratko trougao državne podrške preduzetništvu.

Državna politika ima uticaja na razvoj preduzetnišva i jačanje malih i srednjih preduzeća :

makroekonomskom politikom koja podraumeva stabilan privredni ambijent zakonodavstvom koji poštuje različitu veličinu i poziciju preduzeća uključivanjme presuzetnika i malih preduzeća u industrijsku politiku promocijom preduzetništva u okruženju razvijanjem ,,preduzetničke kulture’’Državna podrška ogleda se u sprezi tri elementa: određenoj strategiji i politici razvoja

sektora, razvoju institucija koje preuzimaju realizaciju strategije i njenih razvojnih planova i programima podrške Na 1. Nivou, najvišem, je DRŽAVA (odgovorna za definisanje politike –pravca)Na 2. novou INSTITUCIJE (zadužene za implementaciju strategije )Na 3. nivou PODRUČJA DELOVANJA(neposredni oblici podrške i pomoći preduzetnicima)

45. Šta je osnovni cilj strategije konkurentnosti i inovativnosti MSP u Srbiji 2008 - 2012? U čemu se ogleda?

Ova druga strategija (prva 2003-2008) kao osnovni cilj predstavlja snažniji MSP sektor koji treba da podigne konkurentnost privrede i životni standard u Republici Srbiji približi standardu Evropske unije. Ovaj se cilj ogleda kroz:

Više preduzeća Veći izvoz (poboljšanje trgovinskog bilansa Srbije) Veću zaposlenost (naročito za visokokvalifikovanu i produktivnu radnu snagu) Ravnomerniji regionalni razvoj.

Ova strategija je zasnovana na: (1) konkretnim prioritetima razvoja MSP u Srbiji, (2) pristupu koji su usvojile zemlje EU u politici razvoja MSP (3) primeni Evropske povelje o malim preduzećima.

46. Koje su to ključne institucije/organizacije koje čine infrastrukturu za podršku razvoju preduzetništva?

Ključne institucije / organizacije koje čine infrastrukturu za podršku su : Nacionalna vlada (resorna ministarstva i lokalna uprava), Državne razvojne agencije / centri/ institucije, Nevladine organizacije, Univerzitet i naučno istraživačke agencije, Konsultantske organizacije, Privredna komora, Udruženja preduzetnika, Preduzetnički inkubatori, tehnološki centri, Poslovne banke, Specijalizovane finansijske insistucije i fondovi, Međunarodne institucije za podršku, donatori, Poslovna uduženja u pojedinim sektorima.

47. Navedite najvažnije institucije i tela, koji čine infrastrukturu za razvoj preduzetništva u Srbiji. Diskutuj mesto i ulogu neke od ovih institucija koja Vam je poznata.

Neke od najvažnijih institucija i tela koji čine infrastrukturu su : poslovne banke, konsultantske organizacije, medjunarodne institucije za podršku -donatori...

Uloga konsultanstkih kuća se definiše kao „mek“ oblik pomoći jer se bave nefinansijskom podrškom. Njihova uloga u državama sa razvijenim preduzetništvom je velika jer od njihovih usluga zavise čitavi preduzetnički poduhvati i/ili preduzeća. Informacije poput: istraživanja tržišta, izbora finansiranja (tuđim) kapitalom, izbora opreme preko izbora kvalitetnih kadrova i savetovanja u vezi plasmana robe/usluga su informacije od osnovnog značaja za poslovanje preduzeća.

Osnovu institucionalne infrastrukture za nefinansijsku podršku MSP čini Republička agencija za razvoj MSP sa 14 regionalonih agencija/centara. Osnovna uloga Republičke agenecije leži u odgovornosti za implementaciju strategije razvoja; u koordinaciji rada regionalnih agencija i saradnji sa vitalnim stejkholderima u privrednoj strukturi. U regionalnim centrima preduzetnici dobijaju usluge u vidu obuke, pravnog i finansijskog konsaltinga, mentoringa, poslovnog povezivanja... U podsticanju razvoja MSP treba spomenuti Nacionalne službe zapošljavanja, Privredne komore Srbije, Republički zavod za razvoj, Agencije za privredni registar, Savet za MSP.

48. Od čega zavise oblici pomoći koje preduzetnici trebaju?

Oblici pomoći zavise od stepena obrazovanja i poslovnog iskustva preduzetnika, ličnih sposobnosti i mogućnosti preduzetnika, prirode poslovne aktivnosti i karakteristika privredne grane, nivoa poslovne organizacije, faze razvojnog odnosno životnog ciklusa preduzeća (početna faza, ekspanzija), raspoložive preduzetničke infrastrukture u okolini.

49. Koje su to najvažnije kategorije savetodavnih usluga za preduzetnike?

Najvažnije kategorije savetovanja su: u domenu finansija; podrška u pripremi biznis plana, pravne usluge, registracija preduzeća; sastavljanje ugovora i druge pravne usluge, marketing usluge; informacije o tržištu; preduzetnička obuka i obuka menadžmenta; internacionalizacija poslovanja, uspostavljanje saradnje sa stranim partnerima.

Preduzetnički savetnici stavljaju na prvo mesto finansiranje, a zatim usluge lokalnih preduzetničkih centara. 50. Kako bi ste definisali lokalni ekonomski razvoj? Koje su to dve glavne strtegije LER-a? Diskutujte o savremenom značaju ovih strategija.

Koncept lokalnog ekonomskog razvoja (LER), moze biti definisan kao rast kapaciteta lokalne ekonomije da stvara bogatstvo za stanovnike date lokalne zajednice, a time i da unapreduje kvalitet njihovog zivota povecanjem zaposlenosti, realnih zarada, vrednosti licne imovine, obima i kvaliteta usluga lokalnih vlasti i si. U užem smislu kao proces strateškog planiranja kroz partnerstvo lok. vlasti, privat. sektora i nevlad.organiz., usmereno na podsticanje invest. s ciljem obezbeđenja stabilnog rasta lok.zaj.

Postoje dve glavne strategije podsticanja lokalnog ekonomskog razvoja: podsticanje lokalnih grupa od strane lokalnih vlasti da razviju poslove i na taj način ubrzaju ekonomski razvoj zajednice i privlačenje stranih firmi da investiraju u datoj lokalnoj zajednici , kroz podsticaje koje lokalna vlast daje pojedinim firmama, kao sto su: jeftino zemljište, poreske olakšice i sl.