personĀla motivĒŠanas pasĀkumu pilnveide · praksē ir visai plašs, visbiežāk tiek minēta...
TRANSCRIPT
Alberta koledža
Iestāžu darba organizācija un vadība
DAINA PAEGLE
Kvalifikācijas darbs
PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS
PASĀKUMU PILNVEIDE
TIRDZNIECĪBAS UZŅĒMUMĀ
Rīga-2016
2
Darba izpildes un novērtējuma lapa
Kvalifikācijas darbs kvalifikācijas iegūšanai
Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide tirdzniecības uzņēmumā
izstrādāts saskaņā ar studiju programmu ‘’Iestāžu darba organizācija un vadība’’
Ar savu parakstu apliecinu, ka darbs izstrādāts patstāvīgi.
Darbu atļauts / nav atļauts publicēt (vajadzīgo pasvītrot).
Darba autore: studente Daina Paegle ___________________
(paraksts, datums)
Iesaku darbu aizstāvēšanai.
Darba vadītājs:
lektors, Mag. Paed. Mg.oec., Armands Kalniņš ___________________
(paraksts, datums)
Atļaut aizstāvēt studiju programmas ‘’Iestāžu darba organizācija un vadība’’
kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijā.
Studiju programmas direktors:
Armands Kalniņš, lektors, mag. paed., mg. oec. ______________________ (paraksts, datums)
Kvalifikācijas darbs aizstāvēts Alberta koledžas valsts noslēguma pārbaudījuma
komisijas
2016.gada _________________ sēdē un novērtēts ar atzīmi ________________
Valsts noslēguma pārbaudījuma komisijas
sekretārs(-e) _____________________________
3
ANOTĀCIJA
Kvalifikācijas darba nosaukums ir “Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide
tirdzniecības uzņēmumā”, tā autore ir Daina Paegle. Kvalifikācijas darbs ir izstrādāts ar mērķi
izpētīt personāla motivēšanas procesa teorētiskās un praktiskās nostādnes uzņēmumā, lai
sagatavotu priekšlikumus personāla motivēšanas iespēju uzlabošanai.
Kvalifikācijas darbs sastāv no 3 nodaļām, 13 apakšnodaļām un 2 apakšpunktiem.
Pirmajā nodaļā tiek analizēta motivācijas sistēmas būtība un motivācijas teorijas. Otrajā
nodaļā tiek analizēts uzņēmums ‘’X’’. Trešajā nodaļā tiek analizēta uzņēmuma ‘’X’’
personāla motivēšanas sistēmas pašreizējais stāvoklis, tiek noskaidrotas darbinieku
motivēšanas sistēmas metodes uzņēmumā, tiek veikta darbinieku anketēšana un analizētas
atbildes uz jautājumiem, tiek veikta intervija ar struktūrvienību vadītājām un intervijas
jautājumu atbilžu analīze. Nobeigumā darba autore sagatavoja secinājumus par uzņēmumā
esošo motivēšanas sistēmu un sniedza priekšlikumus motivācijas sistēmas pilnveidošanā.
Kvalifikācijas darba uzdevumi:
1. izpētīt motivēšanas sistēmas teorētisko bāzi un sagatavot pārskatu par izpētes
rezultātiem,
2. izveidot aptauju un interviju jautājumus,
3. veikt darbinieku motivācijas aptaujas, balstoties uz darba autores izveidotajām
darbinieku anketām un vadītāja intervijas,
4. salīdzināt divu uzņēmumu motivācijas sistēmas, darbinieku apmierinātību ar to,
5. sagatavot priekšlikumus motivācijas sistēmas pilnveidošanai,
6. raksturot uzņēmumu un motivēšanas pasākumu organizēšanu uzņēmumā, veikt tā
SVID analīzi.
Pētījuma metodes, kuras tika izmantotas kvalifikācijas darba sagatavošanā: teorētiskā
izpēte (literatūras un interneta resursu analīze), empīriskā (aptauja, izmantojot anketas,
intervija), dokumentu analīze, grafiskā, monogrāfiskā, statistiskā apstrāde, analīze un
salīdzinošā metode.
Kvalifikācijas darbā tika izmantoti 23 literatūras avoti, kuri visi ir norādīti
bibliogrāfiskajā sarakstā. Kvalifikācijas darbam ir pievienoti 11 pielikumi, kuri sastāv no 15
lapaspusēm. Kvalifikācijas darbs sastāv no 59 lapaspusēm, neskaitot pielikumus.
Kvalifikācijas darbā ir iekļauti 9 attēli.
Atslēgas vārdi: darbinieku motivācija, personāla motivēšana, motivēšanas veidi,
motivēšanas pilnveide, analīze, vadītājs.
4
ANNOTATION
Qualification work “Staff motivation measures improvement in Retail Company”,
author Daina Paegle. Qualification work main goal is to explore staff theoretical and practical
lines of business motivation process, to prepare proposals for staff motivation skills
improvement.
Qualification work consisting of 3 chapters, 12 subdivisions and 2 sub subdivisions.
The first chapter analyzes the essence of motivation and motivation theories. In the second
chapter author analyzes Retail Company. In the third part is analyzed company’s ‘’X’’ staff
motivation current state, are clarified employee motivation system methods in company, was
made employers survey and answers analysis to survey questions, was made interview with
unit managers and analysis of answers to interview. In the end of the work author summarized
conclusions about motivation system in company and made suggestions to improve the
motivation system.
Tasks of Qualification work:
1. to explore motivation system theoretical basis and prepare review about research
results,
2. create a survey and questions for interview,
3. make employee motivation survey and interview with company’s manager, based on
questionnaires prepared by work author,
4. compare two companies motivation systems and employers satisfaction with it,
5. prepare proposals to improve motivation system in company,
6. describe company itself and motivational events organization in company, prepare
company’s SWOT Analysis.
Research methods, which were used in the preparation of Qualification work:
theoretical research (literature and Internet resources analysis), empirical analysis (survey
questionnaires, interview), analysis of documents, graphical analysis, monographic analysis,
statistics treatment, analysis and comparative method.
The qualification work makes use of 23 sources that are listed in the list of references.
The qualification work includes 11 appendices that consist of 15 pages. In total, the
qualification work consists of 59 pages, excluding appendices. The qualification work
contains eight images and one scheme.
Key words: employee motivation, staff motivation, types of motivation, motivation
improvement, analysis, manager.
5
SATURS
IEVADS ..................................................................................................................................... 6
1. MOTIVĀCIJAS SISTĒMA ............................................................................................. 7
1.1. Motivācijas vispārējs raksturojums ................................................................................. 8
1.2. Uzņēmuma personāla motivēšanas būtība un mērķi ..................................................... 10
1.3. Motivēšanas teorija. ....................................................................................................... 13
1.4. Atalgojums kā motivācija .............................................................................................. 17
1.5. Motivācijas sistēmas izveide ......................................................................................... 22
2. UZŅĒMUMA RAKSTUROJUMS ................................................................................ 27
2.1. Uzņēmuma vispārējs raksturojums ................................................................................ 27
2.2. Uzņēmuma organizatoriska struktūra ............................................................................ 28
2.3. Uzņēmuma SVID analīze .............................................................................................. 29
3. PĒTĪJUMS PAR MOTIVĀCIJAS SISTĒMU UZŅĒMUMĀ ................................... 32
3.1. Personāla vadības loma uzņēmumā ............................................................................... 32
3.2. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot K. Alderfera teoriju
.............................................................................................................................................. 33
3.3. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot D. Makklelanda
teoriju .................................................................................................................................... 39
3.4. Uzņēmuma ‘’X’’ motivēšanas sistēmas salīdzinājums ar ‘’A’’ uzņēmuma motivācijas
sistēmu .................................................................................................................................. 45
SECINĀJUMI ......................................................................................................................... 47
PRIEKŠLIKUMI .................................................................................................................... 49
BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS ..................................................................................... 50
GRAFISKĀ DAĻA ................................................................................................................. 53
PIELIKUMI ............................................................................................................................ 60
1.pielikums. A.Maslova vajadzību hierarhija ....................................................................... 61
2.pielikums. K.Alderfera ERG teorija .................................................................................. 62
3.pielikums. Izredžu teorija .................................................................................................. 63
4.pielikums. Taisnīguma teorija ........................................................................................... 64
5.pielikums. L.Portera un E.Loulera modelis ....................................................................... 65
6.pielikums. Darbinieku struktūra uzņēmumā ‘’X’’ ............................................................ 66
7.pielikums. Uzņēmuma ‘’X’’ SVID analīze ....................................................................... 67
8.pielikums. Uzņēmuma ‘’X’’ motivēšanas procesu, ar to saistīto jaut. SVID analīze ....... 68
9.pielikums. Darbinieku anketa ............................................................................................ 69
10.pielikums. Struktūrvienību vadītāju intervija .................................................................. 72
11.pielikums. Uzņēmuma ‘’A’’ darbinieku anketu analīzes rezultāti .................................. 73
6
IEVADS
Galvenā motivācijas nozīme uzņēmumā ir motivēt darbinieku sasniegt uzņēmumam
vajadzīgos mērķus. Motivēšanas problēma ir bijusi aktuāla vienmēr, jo vienā uzņēmumā uz tā
liek likts liels uzsvars, citā tāda vispār nav, tāpēc ir aktuāli, lai panāktu darbinieka maksimālu
atdevi savam darbam. Svarīgi ir saprasts kāds tieši motivators spēj uzlabot esošos darbiniekus
un piesaista jaunos darbiniekus. Uzņēmumi, kuri ierobežoto resursu dēļ nespēj motivēt
darbiniekus ar atalgojumu, aizvien vairāk cenšas to kompensēt ar dažādām citām motivācijas
iespējām, piemēram, radot pozitīvu klimatu darba vietā, vai bonusu sistēmas ieviešana.
Aizvien vairāk cilvēki par galveno motivatoru vairs neuzskata tikai atalgojumu, bet aizvien
augstāk aug cilvēku prasības pret darba vidi, par izaugsmes iespējām, darba apstākļiem u.c.
Kvalifikācijas darba mērķis ir izpētīt personāla motivēšanas procesa teorētiskās un
praktiskās nostādnes uzņēmumā, lai sagatavotu priekšlikumus personāla motivēšanas iespēju
uzlabošanai. Lai sasniegtu mērķi tiek analizēts uzņēmums, tajā esošie personāla vadības
procesi, aptaujāti uzņēmuma darbinieku un veikta intervija ar tiešajiem vadītājiem. Balstoties
uz analizētajiem rādītājiem, tiek noteiktas motivācijas sistēmas efektivitāte, tās problēmas un
sniegti priekšlikumi motivācijas sistēmas uzlabošanai un pilnveidošanai. Izvirzītā mērķa
sasniegšanai ir noteikti šādi uzdevumi:
1. izpētīt motivēšanas sistēmas teorētisko bāzi un sagatavot pārskatu par izpētes
rezultātiem,
2. izveidot aptauju un interviju jautājumus,
3. veikt darbinieku motivācijas aptaujas, balstoties uz darba autores izveidotajām
darbinieku anketām un vadītāja intervijas,
4. salīdzināt divu uzņēmumu motivācijas sistēmas, darbinieku apmierinātību ar to,
5. sagatavot priekšlikumus motivācijas sistēmas pilnveidošanai,
6. raksturot uzņēmumu un motivēšanas pasākumu organizēšanu uzņēmumā, veikt tā
SVID analīzi.
Darbā tika izmantotas tādas pētniecības metodes kā teorētiskā izpēte (literatūras un
interneta resursu analīze), empīriskā (aptauja, izmantojot anketas, intervija), dokumentu
analīze, grafiskā, monogrāfiskā, statiskā apstrāde, analīze un salīdzinošā metode.
Kvalifikācijas darba struktūra: kvalifikācijas darbs sastāv no titullapas, darba izpildes un
novērtējuma lapas, anotācijas latviešu un angļu valodā, satura, ievada, trīs galvenajām
nodaļām, kurām ir apakšnodaļas un nodaļu apakšpunkti, secinājumiem, priekšlikumiem,
biogrāfiskā saraksta, grafiskās daļas un pielikumiem.
7
1. MOTIVĀCIJAS SISTĒMA
Kvalifikācijas darba autore teorijā izklāstīs personāla motivēšanas pasākumu
nozīmīgākos teorētiskos aspektus, kā, piemēram, kas ir motivācijas sistēma, tās vispārējs
raksturojums, motivēšanas būtība un mērķi, motivēšanas teorijas, motivēšanas modeļi,
atalgojums kā motivācija un motivācijas sistēmas izveide.
Darba autore izvēlējās aprakstīt šos teorētiskos aspektus, jo šo aspektu analīze autorei
palīdzēs labāk analizēt motivēšanas pasākumus un kvalifikācijas darba noslēgumā izstrādāt
priekšlikumus personāla motivēšanas pasākumu pilnveidei tirdzniecības uzņēmumā.
Organizācijas struktūra nedarbosies, ja darbiniekiem nebūs motīva strādāt. Darbinieki ir
katras organizācijas svarīgākais resurss [15, 126.lpp]. Var secināt, ka visu uzņēmumu
vadītājiem būtu jāpievērš tieši liela uzmanība, lai viņu darbinieki būtu motivēti gan strādāt
labāk, gan sasniegt izvirzītos mērķus.
Katrai organizācijai, kura ir ieinteresēta veiksmīgi strādāt un ilgstoši pastāvēt, būtiska
loma ir darbinieku motivācijas procesam. Ja darbinieks uzņēmumā būs motivēts, viņam
noteikti būs cita attieksme pret darbu, kā arī ieinteresētība uzņēmuma attīstībā. Motivēšana ir
dinamisks process, kas, lietojot psiholoģiskās, sociālās, ekonomiskās un tiesiskās metodes un
līdzekļus, sekmē darbinieku un organizācijas mērķu sasniegšanu [15, 126.lpp]. Var secināt, ka
ikvienas organizācijas galvenajam uzdevumam būtu jābūt tieši mērķu sasniegšana, lai gūtu
peļņu, līdz ar to būtu jāsaprot, ka galvenais ir motivēt savus darbiniekus uz konkrēto mērķu
sasniegšanu.
Lai radītu efektīvu motivācijas sistēmu organizācijā, darbinieku veicināšanai nepietiek
tikai ar atsevišķu motivācijas līdzekļu piemērošanu. Tām ir jāizveido vienota sistēma, kas
ietver visus galvenos personāla motivācijas aspektus [20]. Uzņēmumā izveidotā motivācijas
sistēma būs veiksmīga tikai tad, ja tā realizēs divus galvenos nosacījumus:
Jāmotivē darbiniekus sasniegt organizācijas mērķus.
Jārealizē darbinieku vēlmes [20].
Var secināt, ka galvenais, lai motivācijas sistēma būtu veiksmīga, ir svarīgi, lai
darbinieki būtu pietiekami motivēti, lai sasniegtu konkrētos organizācijas mērķus un ir svarīgi
realizēt darbinieku vēlmes.
8
1.1. Motivācijas vispārējs raksturojums
“Darba motivācijas mērķis ir izveidot nepieciešamos nosacījumus un stimulus katra
darbinieka iespējami vislielākajai sava darba potenciāla realizācijai konkrētajā darba vietā.”
[21, 319.lpp.] Var secināt, ka darba devējam ir jāizprot katra darbinieka individuālā
motivācija.
Motivēt citus cilvēkus nozīmē likt viņiem virzīties vēlamā virzienā, lai sasniegtu
noteiktu rezultātu. Cilvēki ir visvērtīgākais organizācijas resurss, bet tajā pašā laikā arī
vienīgais resurss, kas spēj rīkoties pret organizācijas mērķiem, tāpēc ir jāiegulda lielas pūles,
lai viņu enerģiju izmantotu organizācijas labā [12, 341.lpp.]. Var secināt, ka darbinieki ir
jāmotivē ne tikai materiāli, bet gan ar darbiniekiem ir jāuztur labas attiecības, jāizsaka
atzinība un jāprot tie novērtēt.
Motivējums ir noteiktu motīvu komplekss, kas veicina cilvēku rīcību noteiktā virzienā
[13, 282.lpp.]. Ja darbinieku stimulē ar īstajiem līdzekļiem, var panākt labākus darba
rezultātus.
Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties kādu no rīcības alternatīvām, lai
sasniegtu organizācijas un personiskos mērķus [13, 282.lpp.]. Pēc darba autores domām,
motivēšana ir kā cilvēka iedvesmošana darīt darbu labāk un vairāk.
Motivācijair darbinieka apzināta ieinteresētība veikt darbu, iekšēja izjūta kvalitatīvi
paveikt darbu [9, 59.lpp.]. Var secināt, ja darbiniekam apmierinās darba apstākļi, viņš būs
apmierināts ar savu darbu, viņš spēs darbu paveikt vēl labāk.
Motivācijas skaidrojumi zinātniskajā literatūrā ir dažādi:
1. Faktoru kopums, kurš nosaka uzvedību (K. Madsens, 1959);
2. Konkrētas darbības psihiskas regulācijas process (M. Š. Magomeds-Eminovs, 1998);
3. Mehānisms, kurš nosaka konkrētās darbības formas, virzību un attīstības paņēmienus
(I. A. Džidarjans, 1976);
4. Faktoru kopums, kurš nosaka personības aktivitāti, vajadzības, stimuli, situatīvie
faktori, kuru determinē indivīda uzvedību (S. Zaņuks, 2001);
5. Motivācija ir dinamisks process, kurš, izmantojot psiholoģiskās, ekonomiskās,
tiesiskās metodes un līdzekļus, sekmē indivīda izvirzīto mērķu sasniegšanu
(I.Forands, 2000).
Jēdzieni „motīvs” un „ stimuls” sākotnēji šķiet ar vienādu nozīmi. Tomēr jēdziens
motīvs ir daudz plašāks un ietilpīgāks. Motīvi aptver visu cilvēka iekšējo un ārējo vajadzību
kopumu, kas pamudina strādāt. Jēdziens „stimuls” savukārt vairāk attiecas uz līdzekļiem, ar
kuriem pamudināt cilvēku. Šis jēdziens vairāk attiecas uz uzņēmumu un organizāciju
9
vadītājiem. Pareizi stimulējot darbiniekus, labumu gūst gan darbinieki, gan arī paši vadītāji
(palielinās darba ražīgums, produktivitāte) [13, 283.lpp.]. Stimuls ir līdzeklis, ar kuru var
pamudināt darboties [9, 59.lpp.]. Var secināt, ka pareizi izprotot katra darbinieka motīvu
strādāt, pielietojot pareizo stimulu, darbinieki kļūst produktīvāki.
Motivēšana sākas ar darbinieku vajadzību noteikšanu. Lai noskaidrotu konkrētā
uzņēmuma darbiniekus motivējošus faktorus, var izmantot anketēšanu un intervēšanu [7,
127.lpp]. Tātad ļoti svarīgi ir nevis vienkārši izdomāt motivācijas sistēmu un to pielietot, bet
svarīgi ir arī uzzināt, vai darbiniekus šī sistēma apmierina un, kas katru darbinieku motivētu
individuāli. Motivācijas metodes jāizvēlas, vadoties no cilvēka socializācijas un
individualizācijas pakāpes, veidojot metožu kombinācijas, piemēram: vērtēšana + atalgojums
vai izglītošana + vadības stils + karjeras izaugsme. Motivācijas teorijas un to izmantojums
praksē ir visai plašs, visbiežāk tiek minēta A. Maslova (A.Maslou) vajadzību (satura) teorija,
kas pamatnostādnē akcentē zemāko vajadzību apmierināšanu, lai veidotos augstāka līmeņa
vajadzības, jo, nesaņemot gaidīto, cilvēks demotivējas [10]. Darba vietai būtu jāveido
vadoties pēc darbinieku vajadzībām, lai nodrošinātu šādu A. Maslova ieteikto vajadzību
apmierināšanu :
- pirmā līmeņa vajadzības (fizioloģiskās): komforts darba telpās; nodrošināta ēdināšana;
izveidots optimāls darba un atpūtas laiks;
- otrā līmeņa vajadzības (drošības): sakārtotas ugunsdrošības prasības; ievērota darba
aizsardzība; garantēts darbs un atalgojums; nodrošinātas evakuācijas iespējas; ārējo
draudu novēršana; aizsardzības pret ekonomiskām grūtībām;
- trešā līmeņa vajadzības (sociālās): labvēlīga saskarsme; kopīgi pasākumi; sociālā
palīdzība; konfliktu risināšana; kultūras vides izveide;
- ceturtā līmeņa vajadzības (atzīšanas): biežāka un patiesāka novērtēšana; atzinības
izteikšana kolektīva klātbūtnē; karjeras veidošana; komandas saliedēšana;
- piektā līmeņa vajadzības (pašapliecināšanās): iespēja attīstīt radošās spējas; iespēja
eksperimentēt; līdzdalība lēmumu izstrādē; sarežģītu uzdevumu izpilde [10].
Varētu teikt, ka šī te Maslova teorija ir diezgan vienkāršota un virspusēja un tāpēc arī ir
izveidotas laika gaitā dažādas un jau konkrētākas motivācijas teorijas. Tāpēc arī savā darbā
autore apskatīs tieši vairākas teorijas, kurai atbilst tieši uzņēmuma ‘’X’’ darbinieku
motivācijas sistēma un kā tā darbojas.
Motivācijas zelta likums – jūs nekad nespēsiet motivēt citus, ja paši nebūsiet motivēti.
Tikai motivēts līderis spēs iedvesmot citus [5, 99.lpp]. Var secināt, ka pirmkārt arī vadītājam
jābūt pārliecinātam par to kā tieši viņš motivē savus darbiniekus, un, vai šī motivēšana
10
darbojas darbiniekiem. Vadītāja uzdevums ir izmantot maksimāli efektīvi darbinieku iespējas.
Motivācijas sistēmā ir divas puses: viena, kura tiek motivēta, - darbinieks un otra, kura cenšas
motivēt, - vadītājs. Vairāk tiek uzsvērts tieši, ka darbinieks jāmotivē, bet aizvien vairāk
uzņēmumu sāk saprast, ka arī vadītājs, kuram jāmotivē, arī pašam jābūt motivētam, līdz ar to
ir ļoti svarīgas arī vadītāja īpašības, lai viņš spētu motivēt darbiniekus, piemēram, ļoti svarīgas
ir komunikācijas prasmes, jo svarīgi ir klausīties un uzdot jautājumus darbiniekiem, lai
izprastu, kas viņiem ir tas svarīgākais motīvs.
Iekšējā un ārējā motivācija. Iekšējās motivācijas pamatā ir faktori, kurus nosaka cilvēks
pats. Katram cilvēkam individuāli ir svarīgs kaut kas cits, un katrs rīkojas tā, lai sasniegtu
tieši viņam vajadzīgo [7, 10.lpp]. Tātad, lai arī daudzās darba vietās tiek uzsvērts tieši
komandas darbs, tomēr katru cilvēku, pirmkārt, motivē individuāli sev vajadzīgās lietas.
Darba dzīvē tie var būt tādi aspekti kā atbildības deleģēšana citiem, brīvība pieņemot
lēmumus, attīstības iespējas vai vienkārši interesants darbs [7, 10.lpp].
Ārējo motivāciju nosaka ārējie faktori. Cilvēku, kurš grib gūt labumu vai izvairīties no
ļaunuma, vada ārējie motīvi. Darba dzīvē ar motīviem, kas sniedz labumu, saprotam tos
stimulus, kuri sola materiālus labumus un augstāku stāvokli darbavietas hierarhijā, bet ar
motīviem, kas palīdz izvairīties no ļaunuma, - pasākums disciplīnas veicināšanai, t.i.,
sankcijas [7, 10.lpp]. Atšķirība starp abām motivācijām ir tā, ka ārējās motivācijas rezultātā
cilvēks galvenokārt ir orientēts uz rezultāta sasniegšanu, bet iekšējās motivācijas gadījumā
uzvedību nosaka personības ieinteresētības paša darbībā. Tieši pašas darbības dēļ, cilvēks veic
attiecīgo darbību, nevis tāpēc, lai sasniegtu rezultātu.
1.2. Uzņēmuma personāla motivēšanas būtība un mērķi
Aktīvs darbinieks var būt tikai tāds darbinieks, kuram ir nerealizētas vajadzības, kuras
viņš var realizēt tikai strādājot darbā. Ja darbinieks, kuram ir nerealizētas vajadzības, tās nevar
realizēt darba laikā, zūd motivācija, kas veicina darba izpildi. Uzņēmumam parasti ir dažādi
personāla vajadzību realizēšanas nosacījumi, tādēļ pareizi ir attīstīt tikai tās vajadzības, kuru
realizēšanai ir iespējas. Lai pareizi vadītu personālu, vadītājiem ir jāzina motīvi, kas veicina
personāla darbu, un tos pareizi izmantot [20]. Tātad, atgriežamies pie tā, ka ir ļoti svarīgi
uzzināt katra cilvēka individuālos mērķus un vajadzības, lai varētu viņus pareizi motivēt un
tas ir jādara regulāri, lai darbiniekam nezustu motivācija.
Lai vadītu personālu, īpaši svarīgi ir zināt materiālos motīvus. Tie veicina profesijas
izvēli, darba vietu, lai sasniegtu labākus darba rezultātus. Materiālo motīvu ietekme ir ļoti
11
sarežģīta. Cilvēki parasti cenšas saglabāt iepriekšējo darba atalgojumu vai iegūt lielāku. Vadot
personālu, ļoti svarīgs ir atalgojums un tā paaugstināšanas iespēja nākotnē. Ja darba
atalgojums nav pārāk liels un nav paredzēts to palielināt, darbinieks apšauba darba rezultātu,
bet citkārt pat izvairās no tā. Tādēļ darba atalgojuma ekonomija ļoti bieži ir ne tikai
neattaisnojama, bet rada zaudējumus darba atalgojuma rezultātā, kas nepalielinās vai pat
samazinās [20]. Mūsdienās diezgan daudziem cilvēkiem svarīgākais motīvs tieši ir
atalgojums, bet jāatceras, ka atalgojums ir viss, ko cilvēks uzskata par vērtīgu. Tātad tā ir ne
tikai pati alga, bet arī, piemēram, panākumi, uzlavas, karjera u.c. Bet jāatceras, ka ja
darbiniekam nebūs pietiekams atalgojums, viņš var sākt apšaubīt savu vajadzību
uzņēmumam.
Elementi, kuri var palīdzēt radīt augstu motivācijas līmeni un apmierinātības sajūtu par
darbu:
1. Daudzveidība – darbam nepieciešamas dažādas darbinieku prasmes, īpaši tās, kas
nepieciešamas, lai veiktu konkrētu uzdevumu;
2. Nosacījumu vienādums;
3. Nozīmīgums – tas ietver darbu, kas pēc darbinieka uzskatiem ir svarīgs nodaļai un
tas var ietekmēt rezultātus;
4. Autonomija – veicot uzdevumu, tiek nodrošināta konkrēta personas rīcības brīvība
un neatkarība;
5. Atgriezeniskā saite – paredzēta regulāra un nozīmīga atgriezeniskā saite starp paša
darbu un konkrētā līmeņa vadītāju;
6. Attīstība – tiek sniegta iespēja iegūt iespēju veikt augstākus pienākumus;
7. Atzinība – tiek piešķirta formāla un neformāla atzinība, kas atbilst pienesuma
nozīmīgumam nodaļas mērķu sasniegšanā [20].
Darba monotoniskums, rutīna, liela darba sadale, autonomijas trūkums, anonimitāte un
citi faktori, kopā ar vispārēju vērtību sistēmas neatbilstību noved pie neapmierinātības par
darbu un pie identiskuma zuduma [20]. Ļoti svarīgi ir vadītājam šīs lietas pamanīt un laicīgi
izlabot, jo tas var novest pie darbinieku nevēlēšanos vairs atrasties konkrētajā darba vietā.
Neapmierinātība par darbu rada lielu kadru nomaiņu, slimošanu, neierašanos darbā,
mazu darbīguma līmeņi un zemu darba novērtējumu, personiskos konfliktus, streikus,
sabotāžas u.c. [20]. Līdz ar to tas var ietekmēt ne tikai vienu darbinieku individuāli, bet gan
arī vairākus darbiniekus vienlaikus un tādējādi radot kritiskas situācijas uzņēmumā. Veiktās
studijas vairākās valstīs ierindoja strādājošo vēlamās darba vietas īpašības šādā kārtībā:
1. Interesants darbs;
12
2. Atbalsts un darba līdzekļi darba izpildei;
3. Pietiekama informācija darba vietā;
4. Pietiekama patstāvība darba vietā;
5. Labs atalgojums;
6. Speciālo zināšanu un spēju atzīšana;
7. Darba vietas drošība;
8. Spēja ieraudzīt sava darba rezultātus [20].
Cilvēkiem ir svarīgi, lai tiktu pildīti ne tikai uzņēmuma mērķi, bet tieši kā paša
darbinieka individuālie mērķi ved uz konkrētajiem uzņēmuma mērķiem. Darbiniekam ir
svarīgi apzināties, ka arī viņa individuālie mērķi tiek izpildīti.
Formējot personāla darba motivāciju nepieciešamajā virzienā, jāizmanto divi ietekmes
tipi – tiešais un netiešais. Pastāv divi tiešās iedarbības veidi [20]. Pirmā tiek dēvēta par tiešo
motivāciju - tās būtība ir tā, ka tiek izdarīta tieša iedarbība uz darbinieku, lai izmainītu tā
vērtību sistēmu un vienlaicīgi noformētu nepieciešamo darba motivācijas sistēmu. Efekts tiek
panākts ar dažādām metodēm un līdzekļiem (pārliecināšanu, paskaidrojumu, informēšanu,
propagandu, aģitāciju, piemēriem utt.). Ja šī iedarbības veids ir sekmīgs, vadīšanas mērķi
kļūst par vadīšanas objektiem [20]. Tajā pašā laikā tiek arī atklāta personiska darbinieku
ieinteresētība, lai sasniegtu efektīvus rezultātus. Šo darbību izmanto mazāk, jo tā prasa lielu
ieguldījumu individuālā darbā ar darbinieku. Netiešās vadīšanas ietekmes tips uz darbinieku
darbību ir stimulēšana. Šī ietekme uz indivīdu tiek izdarīta netiešā veidā, bet gan uz tā
darbības nosacījumiem un apstākļiem. Nosacījumi un apstākļi rada konkrētus vajadzības un
intereses. Izveidojas personiskās izvēles situācija, kuru darbinieks izmanto atkarībā no savas
prioritāšu sistēmas [20]. Tiek vairāk tieši izmantota nauda un nemateriālie stimuli, efektīvie
un morāles stimuli. Viens no svarīgākajiem stimuliem darbiniekiem ir tieši naudas stimuli, jo
naudas stimuli vienmēr palielina darba motivāciju. Visbiežāk cilvēks dodas strādāt, jo ir
vajadzīga nauda, līdz ar to, tas ir pirmais kāpēc cilvēks izvēlas konkrēto darba vietu, un tikai
pēc tam izskata citus stimulus, piemēram, izaugsmes iespējas, darba laiks u.c. Stimuli mūsu
motīvus pastiprina, reizēm pat ir nepieciešams stimuls, lai kādu snaudošu motīvu pamodinātu.
Cilvēkiem ir dažādas vajadzības un motīvi [7, 14.lpp].
Var secināt, ka ir ļoti rūpīgi darba devējam uzzināt savu darbinieku pareizos
motivatorus, lai veiksmīgi spētu tos motivēt. Protams, ka jāatceras, ka nauda vienmēr būs pats
galvenais motivators, jo darbinieks apzinās savu vērtību un mūsdienu pasaulē bez naudas
cilvēkam klātos ļoti grūti.
13
1.3. Motivēšanas teorija.
Ir divu veidu motivācijas teorijas – satura motivēšanas teorijas, kuru pamatā ir cilvēku
iekšējās vajadzības, kuras liek cilvēkam darboties un otra – procesa jeb norises motivēšanas
teorijas, kuru pamatā ir cilvēku rīcības un apmierinātības vērtēšana.
Satura motivēšanas teorijas koncentrē vadītāju uzmanību uz darbinieku vajadzībām [15,
131.lpp]. Tiek izdalītas četras mūsdienu satura motivēšanas teorijas :
1. A. Maslova vajadzību hierarhija. Izstrādājis Abrahams Maslovs. Teorijas
pamatā ir doma, ka cilvēka vajadzības sakārtojas noteiktā hierarhijā. Cilvēks no sākuma
cenšas apmierināt tieši viszemākā līmeņa vajadzības un tikai tad nākamais līmenis kļūs par
visspēcīgāk izteikto vajadzību, paaugstinot motivāciju to apmierināt [23]. Pēc autores domām
šajā teorijā ir viens liels mīnus, jo katrs cilvēks individuāli sakārto šīs savas vajadzības, līdz ar
to, Maslova teorija balstās, ka visiem cilvēkiem ir vienādi un neizskata individuāli katru
cilvēku. A. Maslova piramīda dalās divās daļās – zemākais līmenis un augstākais līmenis.
Zemākā līmeņa apakšā ir fizioloģiskās vajadzības – pamatprasības: apģērbts, pajumte u.c.,
tālāk seko drošības vajadzības – drošības un nepārtrauktības sajūta, aizsardzība pret
pastāvošās kārtības izjukšanas draudiem [15, 132.lpp]. Augstākajā līmenī seko sociālās
vajadzības – vajadzība piederēt pie sociālās vides un būt pieņemtam tajā, tad seko pašcieņas
vajadzības – vajadzība ieņemt sabiedrībā zināmu stāvokli un just cieņu pret sevi. Kā
vissvarīgāko Maslovs ir piramīdas augšā ielicis pašapliecināšanās vajadzību – vajadzība
justies piepildītam, radoši izmantot savas spējas un iegūtās iemaņas [15, 132.lpp]. 1.
pielikumā tiek attēlota A. Maslova vajadzību hierarhija.
2. K. Alderfera ERG teorija. Izstrādājis Kleitons Alderfers. Alderfera galvenā
doma bija pilnveidot A. Maslova vajadzību hierarhiju, jo uzskatīja to par nepilnīgu. Viņš
piedāvāja vajadzību hierarhiju tikai trīs pakāpēs : eksistences vajadzības, piederības
vajadzības, izaugsmes vajadzības. Alderfa doma bija, ka, ja cilvēks nespēj sasniegt augstākos
hierarhijas līmeņus, tad cilvēks var atgriezties pie zemākiem līmeņiem un pilnveidot tieši tos.
Eksistences vajadzības apvieno dažādas fizioloģiskās un drošības vajadzības - darba alga,
darba apstākļi un darba drošība [14]. Tātad, lai cilvēks varētu droši justies savā darba vietā.
Piederības vajadzības var apmierināt tikai kontaktējoties ar citiem. Tās iekļauj sevī vajadzību
būt saprastam un atzītam. Izaugsmes vajadzības ir cilvēka darbības un apkārtējas vides
savstarpējās iedarbes rezultāts. Tās iekļauj gan vēlēšanos pēc atzīšanas un cieņas, gan
pašapliecināšanos [14]. Lielākā atšķirība starp A. Maslova un K Alderfa teorijām ir tā, ka
Alderfa teorijā visas pakāpes var būt aktuālas gan kopā, gan jebkurā laikā, vairs nav tik
14
svarīga tieši A. Maslova doma, ka ir jābūt progresam no pakāpes un pakāpi. 2. pielikumā
attēlota K. Alderfa teorija.
3. D. Makklelanda pieredzes - vajadzību teorija. Izstrādājis Deivids Makklelands.
Makklelands uzsvēra, ka cilvēka vajadzības komplekss veidojas dzīves pieredzē un šīs
vajadzības būtiski ietekmē viņa uzvedību. Viņš iedalīja trīs vajadzības :
Varas vajadzība – vēlme ietekmēt citus cilvēkus. Cilvēkiem, kuriem ir izteikta varas
vajadzība, motivējošas ir karjeras iespējas;
Panākumu vajadzība – šīs vajadzības apmierināšanu nodrošina rezultatīvs darbs.
Cilvēkiem, kuriem ir izteikta panākumu vajadzība, jādod uzdevumi ar mērenu riska
pakāpi, jādeleģē pietiekamas pilnvaras, lai attīstītu iniciatīvu uzdevumu risināšanā;
Līdzdalības vajadzība – cilvēki ar izteiktu līdzdalības vajadzību ir ieinteresētu paziņu
loka paplašināšanā, draudzīgu attiecību veidošanā, palīdzības sniegšanā [15,
131.lpp].
Pēc autores domām darbiniekiem piemīt visas šīs vajadzības, bet katram vienas ir
svarīgākas, citas ne tik svarīgas un to var noteikt pēc darba rezultātiem, respektīvi, kuras
vajadzības piepildot palīdz sasniegt augstākus darba rezultātus. Šīs vajadzības veidojas dzīves
laikā, gūstot pieredzi.
Visas satura motivējošās teorijas ir balstītas tieši uz cilvēka vajadzībām.
Procesa jeb norises motivēšanas teorijas koncentrē uzmanību uz iemesliem, kāpēc
darbinieki izvēlas noteiktu rīcību savu vajadzību apmierināšanai, un uz cilvēku apmierinātības
vērtēšanu pēc mērķu sasniegšanas [15, 133.lpp].
Tiek izdalītas trīs procesa motivēšanas teorijas:
1. Izredžu teorija. Teorijas autori : D. A. Nadlers un E. Loulers. Pamatdoma ir saistīta ar
cilvēka cerībām, ka izvēlētais uzvedības veids nodrošinās vajadzību apmierināšanu [15,
133.lpp]. Cilvēkiem bija arī vajadzīgas cerības, ka patiešām izvēlētais uzvedības veids
nodrošinās vajadzību apmierināšanu. No teorijas viedokļa svarīgākās likumsakarības un ar
tām saistītās izredzes : darba ieguldījums = rezultāts, rezultāts = atalgojums, atalgojums =
vērtība [15, 133.lpp]. Vadītājiem ir svarīgi novērtēt piedāvāto atalgojumu darbinieka
vajadzībām, jo katrs darbinieks atalgojumu vērtē dažādi. Šajā gadījumā darbiniekam
svarīgākais ir atalgojums, tāpēc ir ļoti svarīgi, lai vadītājs noteiktu sakarību starp
sasniegtajiem rezultātiem un atalgojumu, jo atalgojumam jābūt tikai efektīvam darbam,
respektīvi efektīvi padarīts darbs, nozīmē attiecīgu atalgojumu par padarīto, tāpat svarīgi ir,
lai darba rezultāti, kas jāsasniedz darbiniekiem, būtu pietiekami augsti, bet arī sasniedzami.
Izredžu teorija 3.pielikumā.
15
2. Taisnīguma teorija. Teorijas autors : I. S. Adamss. Pamatā ir indivīda subjektīvais
vērtējums, salīdzinot savu ieguldīto darbu un par to saņemto atalgojumu ar cita darbinieka
ieguldīto darbu un saņemto atalgojumu. Šī teorija nosaka, ka pats cilvēks ir noteicējs un pats
salīdzina ar citu darbinieku paveikto darbu un atalgojumu un pēc tā nosaka, vai tas ir godīgs
vai nē. Ja salīdzināšana parāda neatbilstību, tad cilvēkā rodas psiholoģiskā spriedze. Lai
izmainītu šo spriedzi un izveidotu līdzsvaru cilvēks var mainīt pūles kādā sasniedz konkrēto
rezultātu vai mēģina izmainīt tieši atalgojuma lielumu [15, 133.lpp]. Taisnīguma teorija
4.pielikumā. I.S. Adams iepriekšējām teorijām pievieno domu par individuālo uztveri par
situācijas taisnīgumu. Piemēram, pat ņemot vērā to, ka ir pietiekami labi atalgots, darbinieks
var just netaisnīgumu, ja tādu pašu darbu veicot viņa kolēģim maksās vairāk. Pēc I.S.
Andersena domām, sanāk, ka jāskatās uz pūlēm, kuras tiek ieguldītas darbā. Var secināt, ka,
lai darbinieks justos pietiekami novērtēts par padarīto darbu, ir pietiekami jāsaņem
atalgojums. Mūsdienās daudzās organizācijās, slēdzot darba līgumu ir punkts, kurā ir teikts,
ka nedrīkst izpaust algas apmērus un, pēc autores domām, tas ir lielisks un pozitīvs veids kā
izvairīties no nevēlamās spriedzes darbinieku vidū un arī saliedētu kolektīvu kopīgiem
mērķiem, jo uzzinot, ka veicot tādu pašu darbu, kolēģis saņem vairāk, var rasties dažādi
konflikti un jautājumi, piemēram, kāpēc viņam ir vairāk, vai es daru ko nepareizi. Tāpēc ir
svarīgi, lai paši darbinieki saprot, ka savu algas apmēru nevajag nevienam teikt, jo tas var
negatīvi ietekmēt viņus pašus un rast neuzticību kolēģu vidū.
3. L. Portera un E. Loulera modelis. Teorijas autori : L. Porters un E. Loulers. Pamatā ir
abu iepriekšējo teoriju gan taisnīguma teorijas, gan izredžu teorijas elementi. Viņi uzsvēra, ka
darbinieka sasniegtie rezultāti ir atkarīgi no pieliktajām pūlēm, spējām, rakstura un savas
lomas apzināšanos. Pieliktās pūles ir atkarīgas no atalgojuma vērtības un tā, cik lielā mērā
darbinieks tic pielikto pūļu un atalgojuma atbilstībai. Sasniegto rezultātu sekas var būt
iekšējais atalgojums un ārējais atalgojums. Apmierinātība ir iekšējā un ārējā atalgojuma
rezultāts, ņemot vērā taisnīgumu vērtējumā. Viens no galvenajiem secinājumiem – rezultatīvs
darbs nodrošina apmierinātību [15, 133.lpp]. 5.pielikumā L. Portera un E. Loulera modelis.
1.4. Motivēšanas modeļi un veidi
Tradicionālais modelis. Šis modelis saistās ar F. Teiloru un zinātniskā menedžmenta
skolu. Pieņem, ka darbinieki savu darbu uztver kā garlaicību, vienmuļu un tiek pieņemts, ka
darbinieki ir slinki, tāpēc motivēt šādus darbiniekus var motivēt ar labu apmaksas sistēmu,
respektīvi cik izdara, tik nopelna. Pamatā ir uzskats, ka darbinieks ir slinks un vienīgā
16
motivācija ir samaksa. Protams, ka svarīgs ir atalgojums, bet mūsdienās ar to vien
darbiniekiem vairs nepietiek [17].
Savstarpējo attiecību modelis. Šī modeļa pamatā ir motivēt darbinieku, pasakot, ka
darbinieki ir neaizstājami un ļoti vajadzīgi uzņēmumam. Tāpat arī visu laiku ir darbinieks
jāinformē par uzņēmumā notiekošo, uzņēmuma mērķiem, un nozīmīgi ir uzklausīs darbinieku
ierosinājumus. Šāds modelis darbojas, kad tradicionālais modelis vairs nav svarīgs, respektīvi
atalgojums vairs nav pirmajā vietā un darbinieks grib kaut ko vairāk [17].
Cilvēku resursu modelis. Šī modeļa pamatā ir darbinieku iesaistīšana lēmumu
pieņemšanā, izmantojot viņu intereses un spējas, piešķirot lielāku rīcības brīvību. Vēlākie
teorētiķi kritizēja savstarpējo attiecību skolu, ka tā pamatā ir manipulēšana ar darbiniekiem.
Šie teorētiķi apgalvoja, ka darbinieki tiek motivēti ar lielu skaitu faktoru, kā piem., vajadzība
pēc sasniegumiem, pašapliecināšanās. Tāpat viņi uzskatīja, ka strādnieki ir jau motivēti darīt
darbu labi, ja no laba darba viņi gūst gandarījumu, tāpēc darbiniekiem var piešķirt lielāku
atbildību lēmu pieņemšanā un darbu izpildē [16].
Pēc autores domām cilvēku resursu modelis varētu būt mūsdienās visefektīvākais
veids kā motivēt darbiniekus, jo aizvien vairāk darbiniekiem ir svarīgi just, ka viņi ir svarīgi
uzņēmumam, ka viņi tiek uzklausīti un ieteikumi tiek īstenoti. Bet jāņem vērā, ka
vispopulārākais ir tieši tradicionālais modelis, jo daudzos uzņēmumos vadītājiem, vēl
joprojām ir uzskats, ka vienīgais un labākais motivators priekš darbinieka ir tieši nauda un
tāpēc viņi piekopj šo modeli, jo pēc autores domām priekš darba devējiem tas ir vieglākais
modelis, tāpēc, ka atliek nav jāpiestrādā pie darbinieku individuālām vēlmēm.
Motivatori ir faktori, kas atmodina un veicina indivīdu iekšējo vēlmi darboties. Visus
faktorus, kas motivē darbiniekus var iedalīt trīs lielās grupās: monetārais, atalgojums jeb
nauda, nemonetārais atalgojums, bailes. [21, 347.lpp.]
Daudzi pētnieki ir mēģinājuši atrast un noskaidrot lietas, ar kurām iespējams motivēt
cilvēku darbu. Četri motivatori cilvēka darbam:
1. Uzticēt darbiniekam lielāku atbildību un iespēju veidot savu darba stilu, mazināt
kontroli, kā arī deleģēt jaunus darba uzdevumus;
2. Iesaistīt darbinieku pēc iespējas dažādu darbu veikšanā un palielināt atbildības
līmeni, darba uzdevumus veidot tā, lai darbinieks redzētu sava darba rezultātus,
izvirzīt arvien jaunus mērķus;
3. Darba devējam ikdienā veidot individuālu kontaktu ar katru darbinieku un izteikt
atzinību, veidojot atgriezenisko saiti;
17
4. Uzticēt darbiniekam nestandarta uzdevumus, kas prasa netradicionālu un radošu
pieeju [2, 114.lpp.].
Analizējot motivatorus cilvēka darbam, var secināt, ka cilvēkam ir svarīgi justies
svarīgam un vajadzīgam, cilvēkam ir nepieciešama apziņa, ka viņa darbs var palīdzēt un
noderēt uzņēmuma attīstībai. Par sasniegtajiem mērķiem un darba uzdevumiem, cilvēkam ir
svarīgi saņemt atzinību no darba kolēģiem un uzņēmuma vadības. Var secināt, ka
darbiniekam ir svarīgi justies uzņēmuma svarīgam un saņemt atzinību no vadības, lai
turpinātu realizēt uzņēmuma mērķus.
Motivatori, kurus darba ņēmēji vērtē visaugstāk:
1. Menu tipa atalgojums (dažādu atalgojuma mainīgās daļas komponentu izvēles
iespējas atkarībā no sava vecumposma, dzīves stila un vajadzībām; atkarībā no amata
vērtības organizācijā menu var tikt paplašināts vai sašaurināts);
2. Augstais organizācijas sociālais statuss: finanšu sektors un konsultāciju bizness
tradicionāli liek atzīt par prestižām nozarēm;
3. Piederības sajūta: “mūsējie” un savstarpēja uzticība;
4. Izdevīga ģeogrāfiskā atrašanās vieta;
5. Elastīgs darba laiks, iespējas kombinēt darbu ar mācībām;
6. Interesants, aizraujošs darbs;
7. Izaugsmes iespējas, dinamiska vide;
8. Organizācijas stils [6, 146.lpp.].
Darba autore var secināt, ka ir dažādi motivācijas veidi, bet katram cilvēkam tie var būt
dažādi, piemēram, vienam var būt svarīgi, lai ir izaugsmes iespējas, bet citam atkal svarīgāk ir
piederības sajūta. Var secināt, ka dažādiem cilvēkiem var būt dažādi motivatori, kas norāda,
ka darba devējam ir svarīgi uzzināt katra darbinieka motivatorus, jo tas ir laikietilpīgs process.
1.5. Atalgojums kā motivācija
Viens no universālākajiem faktoriem, kas motivē cilvēkus strādāt, lai kā arī nebūtu, ir
atalgojums par darbu. Nav tik svarīgi, kāds ir faktiskais darba atalgojuma apjoms. Svarīgi ir
tas, ka cilvēks, kurš saņem atalgojumu par savu darbu. Svarīgi ir tas, ka persona, kas saņem
adekvātu atalgojumu attiecība pret ieguldīto darbu. Ja persona sajūt, ka, saņemot atalgojumu,
nav novērtēta adekvāti, tas veicina aizvainojuma sajūtu. Tas veicina pūļu samazināšanos,
kuras jāvelta darbam, noved pie domām par aiziešanu no darba. Taču tie, kas apgalvo, ka
nauda, ko darbinieks saņem par darbu, ir pats labākais motivācijas līmenis, ir tikai daļēji
patiesi. Nauda veicina cilvēkus strādāt tikmēr, kamēr nav realizētas to būtiskās, t.i.,
18
fizioloģiskās un drošības, vajadzības. Tiem, kuriem ir pietiekami naudas līdzekļu, papildu
naudas līdzekļu iegūšana motivē daudz mazāk, jo svarīgāki kļūst citi - sociālie motivatori
[20].
Nauda ir viena no nepārrotājamākajām atlīdzības formām. Tai ir pārliecinošs spēks, jo
tā ir tieši vai netieši saistīta ar vajadzību apmierināšanu [22, 48.lpp]. Tātad var secināt, ka
cilvēku vajadzību apmierināšanai pirmām kārtām būs nepieciešama nauda.
Līdz ar to var secināt, ka atalgojums kā motivācija daudziem darbiniekiem ir pietiekama
sākumā, sākot darbu uzņēmumā, bet ar laiku cilvēka prasības aug un parādās citi svarīgi
motivatori, bet darba devējiem jāņem vērā, ka darba atalgojums ir svarīgs, jo vēl joprojām
darbinieki kā vienu no neapmierinātības cēloņiem min tieši nepietiekamu atalgojumu. Kā arī
augstu jomu speciālisti apzinās savas profesijas vērtību un pieprasa aizvien augstāku darba
atalgojumu.
Atalgojuma sistēmas ieviešana organizācijā ir viens no atbildīgākajiem personāla
vadības pamatuzdevumiem. Atalgojums šā vārda paplašinātajā nozīmē skar tādas būtiskas
darba devēju un ņēmēju attiecības kvalitātes kā lojalitāte, gandarījuma sajūta par darbu un
savstarpējo uzticību. Pēdējo gadu pētījumi lielo korporāciju personāla aptauju un interviju
veidā liecina, ka tieši uzticība vadītājam un kompānijai ir galvenais motivators un
virzītājspēks. Šo uzticību ir ārkārtīgi grūti izveidot, un tās veidošanas process prasa daudz
laika, kompetences un pūļu no organizācijas vadības, savukārt uzticības sagraušana ir īslaicīgs
process, kam īpašas prasmes un ieguldījumi nav nepieciešami [6, 144.lpp.]. Darba autore var
secināt, ka atalgojums nav tikai saņemtā nauda par padarīto darbu, bet arī sajūtu kopums, kas
ietver ne tikai taustāmas lietas, piemēram, atzinība, uzticība un gandarījums par padarīto
darbu.
Atalgojuma sistēmas efektivitātes parametri:
1. Vienkāršība – darbiniekam jāzina par ko, kāpēc un kādā veidā viņa atalgojums tiks
pārskatīts, un ir jādarbojas ļoti skaidrai un caurspīdīgai shēmai, kuru ir viegli pamatot
un lietot.
2. Specifika – atalgojuma sistēmā jāparedz katrai konkrētai amata grupai atbilstoši
monetāri un nemonetāri elementi, kā arī konkrēti jānorāda mehānisms, kā un par ko
šie labumi tiks sadalīti.
3. Elastība – laba atalgojuma sistēma paredz izņēmumus.
4. Skaidri definēti pamatprincipi – darbiniekiem ir jāzina algas samaksa un
pārskaitīšanas termiņi. Kārtība, kādā tiek pārskatīts atalgojums, iespēja saņemt
prēmijas un bonusos [6, 152.-153.lpp.].
19
5. Pēc šiem atalgojuma sistēmas efektivitātes parametriem var secināt, ka darbiniekiem
ir skaidri jāzina, par ko viņi saņem atalgojumu (algu, prēmijas un piemaksas), kad
viņi to saņems, kas ir jāizdara, lai atalgojums būtu lielāks, lai būtu iespēja nopelnīt
piemaksu un prēmiju. Kā arī šī sistēma ir jāizstrādā visiem darbiniekiem, ne tikai
darbiniekiem, kas tiešā veidā nes uzņēmumam peļņu, bet gan visiem uzņēmumā
iesaistītajiem. Pretējā gadījumā radīsies nevienlīdzības, nenovērtējuma sajūta un
zudīs motivācija.
Viens no atalgojuma sistēmas veidošanas būtiskākajām iezīmēm ir elastība: efektīva
atalgojuma sistēma paredz izņēmumu ieviešanas iespējas un ļauj tās īstenot bez lieliem
konfliktiem un netaisnīguma sajūtu darbiniekos [6, 150.lpp.]. Darba autore var secināt, ka ir
svarīgi, lai atalgojums būtu pietiekami elastīgs, lai starp darbiniekiem nebūtu netaisnīguma un
nenovērtēšanas sajūta, kas varētu radīt konfliktus un neapmierinātību ar darbu.
Efektīva atalgojuma sistēma:
1. Motivē darbiniekus sasniegt organizācijas mērķus un palīdzēt racionāli izmantot
organizācijas resursus darba efektivitātes celšanai;
2. Ietver visu, ko darbinieks vērtē un vēlas saņemt par savu ieguldījumu no tā, ko darba
devējs grib un ir spējīgs piedāvāt;
3. Ietekmē darbinieku vajadzības, taisnības izjūtu, darba novērtējuma analīzi, gaidas un
mērķus, izmantojot apbalvojuma un soda elementus;
4. Ir cieši saistīta ar uzņēmuma biznesa uzdevumu plānošanu un personāla darba
izpildes novērtēšanu [6, 150.lpp.].
Var secināt, ka ir ļoti svarīgi, lai darbinieks zinātu un izprastu atalgojuma sistēmu, lai
mazinātu neuzticību vai baumas. Tāpat arī nav svarīgi, lai visi darbinieki zinātu kāds ir
atalgojums citam darbiniekam, bet galvenais, lai katrs darbinieks saprastu sava darba
atalgojuma sistēmu.
Par to, cik naudas nepieciešams, lai rezultatīvi motivētu darbinieku, strīdi notiek jau no
senām dienām. Saskaņā ar klasiskās vadības skolas teorijā pamatoto atzinumu – materiālais
atalgojums ir svarīgs un tā efektivitāte palielinās, ja cilvēki redz saistību starp atalgojumu par
darbu un darba ienesīgumu. Taisnīguma teorija, kuru pieskaita pie cilvēku uzvedības
regulēšanas teorijām, skaidro, ka cilvēki subjektīvi nosaka atalgojuma un pūļu attiecību, kuru
salīdzina ar tādu pa darbu strādājošo personu atalgojumu [20].
Tiem darbiniekiem, kuriem šķiet, ka to darbs ir adekvāti atalgots, cenšas arī tālāk strādāt
tikpat intensīvi, bet tie, kuriem šķiet, ka par darbu tiek saņemts pārāk mazs atalgojums, sāk
mazāk strādāt. Ir vērts pievērst uzmanību, ka taisnīgums tiek saprasts relatīvi – cilvēkiem
20
patīk sevi salīdzināt ar citiem, neņemot vērā darba pieredzi, kvalifikāciju, atbildības
atšķirības. Darba atalgojuma palielināšana būtībā neveicina vēlmi strādāt labāk [20].
Darbinieki strādās labāk, bet ideālajā gadījumā bez kļūdām – tikai tad, ja atalgojums būs
noteikts tā, ja tas sakritīs ar galveno motīvu, kas veicina sasniegt ideālu darba rezultātu.
Pamudinājums – ārējais atalgojums, papildu kompensācija personām par labi padarītu darbu,
kas ietekmē to darba rezultātus. Ar pamudinājumiem būtu jāatalgo tie darbinieki, kuri piedāvā
veidus, kā uzlabot organizācijas darbību vai par konkrētiem produktiem vai pakalpojumiem.
Pamudinājumi rada jaunas sadarbošanās iespējas un ļauj darbiniekiem būt par aktīviem
partneriem. Pamudinājumu programma ir ļoti efektīva, ja darbiniekiem ļauj saprast, ka tas, ko
viņa dara, tas tiek novērtēts. Atzinība – pateicība, uzmanības apliecinājums vai labvēlīga
atzinība – tiek izmantots kā līdzeklis, lai izceltu un psiholoģiski atlīdzinātu personām par viņu
ieguldītajām pūlēm, sasniedzot organizācijas mērķus. Tas ir iekšējais atalgojums, kas ļauj
indivīdam iegūt cieņas apliecinājumu. Vadītājiem vienmēr ir jāatceras, ka to darbinieki gaida
atzinību par savu veikto darbu. Atrodot laiku, lai pateiktos par labo darbu, vadītāji tādejādi
pamudina tos arī turpmāk labi strādāt organizācijas labā. Atlīdzība var būt gan materiāla, gan
arī morāla. Izmantojot morālus ietekmēšanas līdzekļus, darbiniekiem tiks izveidots
psiholoģisks komforts. Vienreizējās izmaksas (prēmijas) tiek piešķirtas grupai darbinieku vai
atsevišķām personām par īpaši nozīmīgiem rezultātiem, kas ievērojami ir palielinājuši
uzņēmuma peļņu un uzlabojusi darba kvalitāti, kurai ir pozitīva ietekme uz ilgtermiņa peļņu
[20].
Patstāvīgā darba atalgojuma daļas apjoma var ietekmēt:
Darba sarežģītība, no kuras ir atkarīga darbinieka kvalifikācija konkrēto pienākumu
veikšanai;
Nervu spriedzes līmenis darbā;
Konfidenciālās informācijas saglabāšanas obligātums, atbildības līmenis.
Vienreizējās izmaksas, kuras tiek piešķirtas par īpaši nozīmīgiem rezultātiem, kas
skaidri ir ietekmējušas organizācijas peļņu vai tās darbības kvalitāti, nedrīkst būt
parastas tām būtu jābūt īpašām un ievērojamām.
Darbinieka motivēšana tiek balstīta uz atsevišķu indivīdu motivācijas līdzekļiem un
neatklāj visas motivēšanas sistēmu iespējas. Tas ir motivācijas faktoru kopums, kuru ir grūti
kontrolēt kā vienotu visumu. Citkārt ir neiespējami izprast ikviena darbinieka vēlmes, izvērtēt
vidējo atalgojumu un censties regulēt darbinieku uzvedību, kas noteiktu augstus organizācijas
sasniegumus [20].
21
Darba autore var secināt, ka mūsdienās atalgojums ir ļoti svarīgs motivators, jo aizvien
vairāk cilvēki apzinās savas profesijas vērtību, bet apzinoties, ka ne katram uzņēmuma
līdzekļi ir bezgalīgi un nevar ik pēc laika pacelt darbiniekiem atalgojumu, darbinieki aizvien
vairāk sāk skatīties uz citiem motivatoriem, piemēram, izaugsmes iespējas, darba apstākļi u.c.
1.5.1.Monetārais atalgojums
Darba samaksa ir darbiniekam regulāri izmaksājamā atlīdzība, monetārais jeb
finansiālais atalgojums par darbu, kas ietver darba algu un normatīvajos aktos, darba
koplīgumā vai darba līgumā noteiktās piemaksas un regulārās prēmijas, kā arī piemaksas un
jebkuru cita veida atlīdzību par darbu [3].
Būtiskākais šīs atalgojuma sistēmas trūkums ir tas, ka uzņēmumiem ir ļoti grūti
izvēlēties svarīgākos mērījumus, kas nodrošina darbinieku motivāciju ilgtermiņā. Bieži vien
jāsaskaras ar to, ka vadītāji, izveidojot mainīgo atalgojuma sistēmu, motivē darbiniekus uz
pilnīgi pretēju darbību nekā cerēts. Piemēram, cerot uz ilgtermiņa attīstību, atalgo par mēnesī,
ceturksnī vai gadā paveikto vai, cerot uz komandas darbu, atalgo par individuāliem
sasniegumiem, tādējādi sevi pakļaujot varbūtībai, ka šie sasniegumi netiks sasniegti un tādā
veidā panāk pilnīgi pretēju darbinieku reakciju. Monetārai motivācijai ir vēl viens negatīvs
aspekts – darbinieki tiek vairāk fokusēti uz naudu nekā uz sava darba jēgu un uzņēmuma
pievienotās vērtības radīšanu ilgtermiņā. Līdz ar to netiek pildīti uzņēmuma mērķi, tikai
darbinieka individuālie, jo darbiniekam svarīgākais ir saņemt atalgojumu.
Monetāra atlīdzība pazemina cilvēka patieso motivāciju – pie tāda secinājuma pēc
atkārtoti veiktiem pētījumiem nonāca psihologs Edvards L. Deci. Viņš pētīja, kā atalgojums
ietekmē motivāciju. Vienā no eksperimentiem divām grupām bija jāveic vienāds uzdevums –
no puzles gabaliņiem jāveido figūras. Viena grupa par to saņēma samaksu, otrai grupai
maksāts netika. Eksperiments parādīja, ka tie dalībnieki, kuri saņēma naudu par puzles
likšanu, bija mazāk ieinteresēti to darīt tikai «prieka pēc» arī pārtraukumos. Tikko viņiem
pārtrauca maksāt, viņi pārtrauca spēlēties. Tiklīdz cilvēkiem sāka maksāt, viņus interesēja
vairs tikai nauda, neraugoties uz to, ka puzles likšana bija aktivitāte, ko viņi iepriekš bija
labprāt darījuši arī bez atalgojuma. Monetārās atlīdzības ieviešana panāca to, ka grupas
dalībnieki kļuva atkarīgi no atalgojuma – no spēles, interesantas nodarbes, kas rada prieku,
viņu fokuss novirzījās uz instrumentālu aktivitāti ar mērķi saņemt atalgojumu [4].
Kad cilvēki saka, ka nauda motivē, tad viņi patiesībā domā – nauda kontrolē. Šāda ārējā
kontrole bieži panāk to, ka cilvēki fokusējas tikai uz darba iznākumu, un tas noved pie īsākā
un vieglākā ceļa meklēšanas tā sasniegšanai. Piemēram, strādniekiem, kuriem sāk maksāt
22
papildus par to, lai viņi saražotu vairāk, strauji pazeminās darba kvalitāte. Cilvēki spēj būt ļoti
radoši, meklējot veidus, kā ātrāk tikt pie atalgojuma [4].
Darba autore piekrīt raksta autorei Artai Birumai, ka atalgojums kontrolē cilvēku, tādā
veidā pasliktinoties kvalitātei un to var novērot visā pasaulē, ka tas, kas tiek ražots lielā
daudzumā, bieži ir ne pārāk labas kvalitātes. Darba autore ar to ir saskārusies savā darba vietā,
kad, piemēram, tiek šūts darbiniekam viens komplekts, tad tā kvalitāte ir daudz labāka, nekā
ja tiek šūti simts komplekti.
Darba devējam ir ļoti skaidri jāsaprot, ko viņš vēlas panākt ar atalgojumu, vai tas ir kā
galvenais motivators, vai ir papildus vēl kādas motivācijas.
1.5.2. Nemonetārais atalgojums
Nemonetārais atalgojums ir darba devēja sniegtais nefinansiālais atalgojums darba
ņēmējam, kas var tikt piešķirts priekšmetu, pakalpojumu u.c. formās [3].
Mūsdienās aizvien vairāk darbinieku sāk novērtēt nemonetāro atalgojumu, it īpaši tas
tiek novērots augsta līmeņa vadītājiem, kuriem atalgojums ir augsts, bet ar to vien nepietiek.
Nemonetārais atalgojums ir kā papildus labums, kurš ir atkarīgs no darbinieka. Bieži
darbinieki domā, ka darba dators, mobilais telefons, ir pašsaprotami līdzekļi, kuri ir
nepieciešami, lai darbinieks spētu veikt savus darba pienākumus, līdz ar to nenovērtējot šos
priekšmetus, kaut gan arī tā ir papildus motivācija, jo ir iespēja tos lietot ne tikai darba
vajadzībām.
Pēc autores domām, darba devējam ir jāpadomā gan par monetāro, gan par nemonetāro
atalgojumu, jo abi motivācijas veidi var darbinieku motivēt strādāt efektīgāk.
1.6. Motivācijas sistēmas izveide
Katrā organizācijā ir ļoti svarīgi, lai tiktu izstrādāta pareiza motivācijas sistēma. Tāpēc
ir jāievēro dažādi nosacījumi pirms sistēmas izveides. Ir pieejamas daudz motivēšanas
teorijas, bet neviena no tām vadītājam priekšā nepateiks, kādu darbinieku motivēšanas
sistēmu izvēlēties konkrētā situācijā, tāpēc ir svarīgi, lai tiktu ieguldītas lielas pūles
uzņēmuma vērtīgākajā resursā – cilvēkā. Motivēšanas pamatā ir darbinieku vēlmju izzināšana
un to var noteikt dažādos veidos – intervijas, aptaujas, anketas. No pētījuma rezultātiem ir
svarīgi noteikt konkrētus secinājumus un no vadoties no tiem, jāizstrādā motivēšanas
programmas.
50:50 likums nosaka, ka cilvēkus var motivēt tikai līdz noteiktai robežai, jo puse
motivācija ir viņu pašu rokās [5, 97.lpp]. Tātad ir jāatrod attiecīgie motivatori, kas ir cilvēkā
23
pašā un jāliek akcents uz tiem, bet neaizmirstot, ka liekot klāt jaunus motivatorus, var panākt
vēl efektīgāku darba rezultātu.
Ļoti svarīgi ir, lai vadītājs, kurš motivē citus, pats būtu pietiekami motivēts to darīt.
Tātad pirmā lieta, kas obligāti ir jāatceras – jūs nekad nespēsiet motivēt citus, ja paši nebūsiet
motivēti [5, 99.lpp]. Var secināt, ka tikai motivēts vadītājs spēj dot iedvesmu saviem
darbiniekiem. Entuziasms iedvesmo, it īpaši apvienojumā ar uzticēšanos. Šīs kombinācijas
nozīmi vislabāk var novērtēt, to salīdzinot ar pretējo. Entuziasms ir lipīgs, un entuziasti
parasti ir arī zinoši, jo viņiem patīk sava nodarbošanās un viņi tic tam, ko dara [5, 99.lpp].
Svarīgi ir apzināties pašam vadītājam, vai viņam pietiek šīs motivācijas, lai to nodotu citiem,
jo darbinieki skatās uz vadītāja darbiem, nevis tikai klausās vārdos. Svarīgs ir piemērs kādu
parāda vadītājs.
Otra svarīgā lieta ir izvēlēties cilvēkus, kuri ir augsti motivētu jau pašā sākumā
pieņemot darbinieku darbā. Izvēloties darbiniekus vajag dot priekšroku augsti motivētam
cilvēkam ar pieticīgām spējām, nevis talantīgam cilvēkam bez jebkādas motivācijas. Bieži
sanāk, ka intervijas vadītājam pašam ir jāpieņem lēmums, vai attiecīgais kandidāts ir
pietiekami motivēts strādāt uzņēmumā, tāpēc ir svarīgi, lai intervētājs pievērstu lielu
uzmanību cilvēka uzvedībai intervijas laikā un tiktu arī iekļautu jautājumi, kur cilvēkam būtu
jāiedomājas attiecīgās situācijas darbā, kas prasa augstu motivāciju.
Trešā svarīgā lieta ir izturēties pret katru darbinieku kā pret personību. Ja cilvēkam
netiek jautāts, kas tieši viņu motivē, tad atbildes arī nav. Katrs cilvēks ir individuāla
personība, tāpēc ir motivācijas sistēma jāveido tā, lai katram darbiniekam būtu kāds labums
no tās, jo, kas vienam var būt lieliska motivācija, otram var nenozīmēt pilnīgi neko. Jāatrod
individuāla pieeja katram grupas loceklim. Daudziem darbiniekiem arī ir svarīgi, lai viņus
uzklausa, jo bieži gadās, ka darbinieki paši neizrāda nekādu iniciatīvu, neapmierinātību ar
esošo situāciju, līdz ar to ir svarīgas individuālas sarunas. Tāpat arī cilvēka motīvu var noteikt
pēc stimula, uz kuru viņš reaģē kādā situācijā [6, 14.lpp].
Viena no svarīgākajām lietām ir mērķi. Ikdienā ikvienam mūsu darbam ir kāds noteikts
mērķis. Mērķi ir mūsu motivācijas avots. Gudri izvēloties mērķus, var veiksmīgi motivēt sevi
un citus. Ja gribam mērķus izvirzīt veiksmīgi, mums tie jāformulē atbilstoši noteiktām
prasībām. Mērķiem jābūt:
• konkrētiem un specifiskiem,
• kā izaicinājumam, taču sasniedzamiem,
• nozīmīgiem un saistošiem,
• ar atgriezenisko saikni – informāciju, vai ir vērojams progress [7, 52.lpp].
24
Darba autore var secināt, ka noteiktajiem mērķiem jābūt konkrēti noformulētiem un
saprotamiem priekš visiem darbiniekiem, uz kuriem tas attiecas. Izvirzot mērķi ir jādomā par,
lai mērķi būtu lieli, bet tos ir iespējams sasniegt, jo ja notiks pretējā situācija, un mērķi tiks
uzstādīti pārāk augsti, tad notiek pretējā reakcija no darbinieku puses, jeb darbiniekiem nav
motivācijas šos mērķus sasniegt, tāpēc ir svarīgi atcerēties, lai mērķi būtu izaicinoši, bet
nepārkāptu iespēju robežas. Svarīgi ir arī apzināties, ka noteiktie mērķi veido atgriezenisko
saikni, lai tie nestu rezultātu, vai ir saistīti ar procesa norisi, respektīvi, jābūt informētiem, vai
darbinieki ir uz pareizā ceļa, vai nepieciešama lielāka spēku piepūle, vai jāmaina stratēģija, lai
sasniegtu izvirzīto mērķi [7, 58.lpp].
1.1. att. Shēma, kas parāda, kā praksē norit mērķu izvirzīšana [7, 62.lpp].
Kā redzams 1.1. att., praksē var novērot, ka viss sākas ar mērķa izvirzīšanu, tāpat arī
svarīgi ir mērķus jau pašā sākumā sadalīt starpmērķos [7, 62.lpp]. Tikai pēc tam ir jāsāk
plānot un tad īstenot mērķus un svarīgi ir visa procesa laikā kontrolēt visas darbības.
Piektā nozīmīgā lieta ir tā, ka jāatceras, ka progress motivē. Ja cilvēki redz, ka progresē,
tad viņi ir gatavi darbā ieguldīt vēl vairāk pūļu. Cilvēki iegulda panākumos [5, 107.lpp]. Te ir
svarīga tā atgriezeniskā saikne, lai darbinieks redzētu, ka tas ko viņš dara ir pareizi, ka tas
strādā labi, jo nezinot, vai darbinieks rīkojas pareizi, viņš neapzinās, vai tas kā dara un ko tieši
dara, novedīs pie izvirzītajiem mērķiem. Arī atsauksmes par relatīvu progresa trūkumu palīdz
motivēt. Negatīvs vērtējums liek koncentrēties uz to, kas jādara, lai tomēr gūtu panākumus. Ja
šādi iepazīstina cilvēkus ar situāciju, tad ‘’situācijas likums’’ motivēs viņus līdera vietā [5,
107.lpp]. Var secināt, ka cilvēkam ir jājūt progress tajā, ko viņš dara, jo apzinoties vai darbs
tiek pareizi vai nepareizi darīts, darbinieks spēs turpināt savu darbu to uzlabojot, lai spētu
progresēt aizvien vairāk.
Izvirzīt mērķusNospraust ''ceļa
stabiņus'' (starpmēķus)
Plānot
Organizācijas, darba, laika un kontroles plāns
ĪstenotKontrolēt
25
Sestā nozīmīgā lieta ir radīt motivējoši vidi. Organizācija, kas darbiniekus pārāk
kontrolē un piešķir tiem tikai pasīvu lomu, neparedzams un viegli aizkaitināms vadītājs, kas
neļauj padotajiem izteikties, nebūt neuzlabo cilvēku attieksmi pret darbu [5, 109.lpp]. Ir
svarīgi, lai uzņēmumā viena no prioritātēm būtu jābūt fiziskajai un psiholoģiskajai cilvēku
labklājībai. Darbinieki jākontrolē tikai tik, cik tas ir nepieciešams, jo pārlieku liela kontrole
mazina motivāciju. Īpaši liela uzmanība jāpievērš tam, lai cilvēki iesaistās to lēmumu
pieņemšanā, kas ietekmē viņu darbu, jo īpaši tad, ja tiek ieviestas pārmaiņas [5, 109.lpp]. Ļoti
svarīgi ir pievērst arī uzmanību pašam darba procesa, jo tas būtu pēc iespējas biežāk jādažādo,
lai neiestātos rutīna, jo vienveidīgs darbs ātri kļūst apnicīgs un neinteresants. Tāpat arī svarīgi
ir darbinieks redzētu sava darba augļus un pozitīvo ietekmi uz citiem.
Nākamā nozīmīgā lieta ir obligāta – atalgojums par paveikto. Galvenais, lai šis
atalgojums būtu taisnīgs, jeb atbilstu ieguldītajām pūlēm. Atlīdzinot naudas izteiksmē,
godīguma princips jāizmanto īpaši uzmanīgi. Ja atlīdzība nešķiet taisnīga, tā var radīt
motivācijas trūkumu un pasliktināt noskaņojumu. Kad atalgojums ir zems, strādnieki iegulda
mazāk pūļu. Nauda ir galvenais stimuls [5, 111.lpp]. Tātad var secināt, ka darbiniekiem ir
svarīgākais atalgojums, bet ir ļoti svarīgi, lai šis atalgojums būtu taisnīgs un atbilstu
padarītajam darbam. Ļoti daudz kas ir atkarīgs no tā kā vadība ir izveidojusi atalgojuma
sistēmu, tāpēc ir svarīgi izveidot gan monetāro, gan nemonetāro atalgojuma sistēmu. Tieši
nemonetārais atalgojums ir sevi pierādījis kā labāku motivatoru kā monetārais, jo
darbiniekiem tas liek justies īpašākiem.
Astotā nozīmīgā lieta ir izteikt atzinību. Daudzi cilvēki tiecas pēc atzinības no vadības
puses, jo tas liecina, ka darbinieks ir padarījis savu darbu labi un vadība to ir ievērojusi, bet,
ja ilgstoši vadītājs nesniedz šo atzinību, tad tas var radīt demotivāciju, jo darbiniekam, ja,
piemēram, ir fiksētā darba samaksa, zūd vēlme censties vairāk, viņš vienkārši izdara savu
darbu un viņš neredz iemeslu, kāpēc to darīt labāk, kvalitatīvāk. Ikviens cilvēks vēlas saņemt
atzinību. Apdāvinātiem cilvēkiem atzinības slāpes izpaužas kā alkas pēc slavas [5, 113.lpp].
Tādi vienkārši vārdi kā ‘’labi pastrādāts’’ un ‘’paldies’’ var veikt brīnumus ar darbinieku
noskaņojumu, tāpēc ir svarīgi vadītājam šos vārdus lietot vietā, kas tie ir nopelnīti. Bet
nedrīkst aizrautos ir šiem vārdiem, jo nereti bieži izteikti vārdi zaudē savu jēgu. Tomēr tikpat
svarīgi ir radīt darba vidi, kurā katram darbiniekam iespējams novērtēt savu kolēģu veikumu.
Jo tieši atzinību no saviem līdzstrādniekiem un kolēģiem mēs bieži vērtējam pat augstāk nekā
uzslavu no vadības [5, 113.lpp]. Tātad ir ļoti svarīgi, lai darbā valdītu tāda atmosfēra, kur
darbinieki viens otru māk arī uzslavēt, nevis tikai konkurēt, kuram būs augstāks rezultāts.
26
Tāpat ir jāsaprot, ka ne tikai par labu rezultātu ir jāsaka šie vārdi, bet arī darbības procesā, lai
vēl vairāk motivētu darbinieku strādāt labāk, kvalitatīvāk.
Darba autore var secināt, ka veidojot motivācijas sistēmu ir svarīgi, lai vadība
apzinātos šos punktus un tos ievērojot var izveidot labu motivācijas sistēmu. Bieži vadītāji
aizmirst, ka ne tikai atalgojums ir pietiekams motivators, ka ir vajadzīgs vairāk, it sevišķi, ja
darbinieki ir savas jomas profesionāļi. Lai noteiktu kādi motivatori virza darbiniekus ir
jāiegulda liels darbs, jāstrādā individuāli ar darbiniekiem, lai izprastu vēlmes. Protams, ir
jāsaprot, ka lielā uzņēmumā tas varētu būt grūtāk, bet tāpēc ir jābūt katras struktūrvienības
vadītājam, lai viņš jau varētu veikt šo attiecīgo izzināšanu. Uzņēmuma vadītājam ir jāuzticas
konkrētās struktūrvienības vadītājam un jāprasa viņa viedoklis par darbiniekiem, lai uzzinātu
individuālās darbinieku vajadzības.
27
2. UZŅĒMUMA RAKSTUROJUMS
Kvalifikācijas darba otrajā nodaļā darba autore izklāstīs informāciju par uzņēmumu, tā
vispārēju raksturojumu, organizatorisko struktūru. Autore veica arī uzņēmuma SVID analīzi,
kā arī personāla motivēšanas procesa un ar to saistīto jautājumu SVID analīzi. Iegūtā
informācija un SVID analīzes palīdzēs autorei kvalifikācijas darba noslēgumā izstrādāt
priekšlikumus personāla motivēšanas pasākumu pilnveidei tirdzniecības uzņēmumā.
2.1. Uzņēmuma vispārējs raksturojums
Sabiedrība ar ierobežotu atbildību ir slēgta sabiedrība, kuras daļas nav publiskas
apgrozības objekts. Sabiedrība ir juridiska persona un uzskatāma par nodibinātu ar dienu, kad
tā ir ierakstīta komercreģistrā. Sabiedrību var nodibināt juridiska vai fiziska persona, kā arī
viens vai vairāki dibinātāji kopā [16].
Dibinot sabiedrību, dibinātājiem ir jāveic šādas darbības:
1. jāizstrādā un jāparaksta dibināšanas dokumenti – dibināšanas līgums un statūti, ja
sabiedrību dibina viena persona, tad līguma vietā sastāda un paraksta lēmumu par
dibināšanu;
2. jāizveido pārvaldes institūcijas un jāieceļ revidents;
3. apmaksā pamatkapitālu noteiktajā apmērām un saņem no bankas izziņu par naudas
noguldījumu;
4. organizē mantiskā ieguldījuma novērtēšanu (ja tāds tiek izdarīts);
5. samaksā valsts nodevas;
6. iesniedz komercreģistra iestādei pieteikumu. [16]
Uzņēmums ‘’X’’ ir dibināts 2011.gadā un piedāvā:
• dažāda veida darba apģērbus,
• darba apavus,
• darba cimdus,
• individuālos aizsardzības līdzekļus.
• šūšanas pakalpojumus.
• logo uzdruku un izšūšanu uz apģērbiem.
Uzņēmuma ‘’X’’ sortimentā ir viss nepieciešamais drošam un ērtam darbam. Nodrošina
ar darba apģērbu, darba apavu un cimdu klāstu dažādas profesijas:
• metinātājiem,
• celtniekiem,
28
• elektriķiem,
• medicīnas darbiniekiem,
• pārtikas ražošanas uzņēmumu darbiniekiem.
Uzņēmumam ‘’X’’ ir savs veikals, kurš atrodas Stopiņu ielā 22, Rīgā.
Uzņēmumā ‘’X’’ strādā 27 cilvēki, no kuriem 10 cilvēki strādā uzņēmumam piederošā
apģērbu šūšanas cehā. Darbinieku skaits ir mainīgs, jo diezgan bieži mainās pārdošanas
menedžeri. Uzņēmuma ‘’X’’ šūšanas cehs var veikt dažādas sarežģītības šūšanas pasūtījumus
- vieglos darba apģērbus, siltos darba apģērbus u.c. [20].
Uzņēmuma misija – Mēs rūpējamies par to, lai dažādu sfēru uzņēmumi varētu
nodrošināt savus darbiniekus ar visu nepieciešamo drošam darbam. Mūsu darbības
pamatprincips ir piedāvāt kvalitatīvu produktu. Svarīgi ir būt lietderīgam uzņēmumam, kas
uzklausa klientu vēlmes un īsteno tās. Mēs rūpējamies par sabiedrības drošību, savu
darbinieku motivācija un novērtējam mūsu darbinieku ieguldījumu uzņēmuma attīstībā.
Uzņēmuma vīzija – Mēs vēlamies kļūt par līderi darba drošības produktu
vairumtirdzniecībā un mazumtirdzniecībā Latvijas tirgū. Mēs darbojamies komandā, lai
sasniegtu augstākos rezultātus.
Uzņēmuma stratēģija – Lai sasniegtu uzņēmuma mērķus uzņēmums realizē stratēģiju,
kuras galvenās prioritātes ir cieša sadarbība ar klientiem un darbības, kas vērstas uz kvalitātes
uzlabošanu. Uzņēmuma ‘’X’’ stratēģija ir balstīta uz 3 uzņēmuma galvenajiem mērķiem:
1. Līdz 2017.gadam atvērt veikala filiāles Valmierā un Ventspilī;
2. Līdz 2020.gadam ieņemt līdera pozīcijas darba drošības produktu tirdzniecībā
Latvijas tirgū.
3. Palielināt apgrozījumu par 50%.
Lai sasniegtu šos 3 galvenos mērķus, svarīgi ir vērst uzmanību uz produkta kvalitāti un
sadarbību ar klientiem. Mērķu sasniegšanai ir svarīgi apzināties uzņēmuma vājās un stiprās
puses, kā arī daudz strādāt tieši pie tā, lai darbinieki būtu pietiekami motivēti sasniegt gan
savus individuālos mērķus, gan uzņēmuma mērķus.
2.2. Uzņēmuma organizatoriska struktūra
Uzņēmumā ‘’X’’ ir nodarbināti 27 cilvēki, no kuriem 10 cilvēki strādā uzņēmuma
piederošā šūšanas cehā. Darbiniekus vada uzņēmuma valde, kur ir valdes priekšsēdētājs un
valdes locekle. Uzņēmumam ir izveidotas 3 struktūrvienības – veikals, administratīvā daļa un
pārdošanas komanda. Darbinieki ir kvalificēti profesionāļi savā specialitātē, tie ir prasmīgi
29
veikt savus darba pienākumus, zinoši, ar labām komunikācijas spējām, kā arī ir gatavi
pieņemt svarīgus lēmumus. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra ir attēlota 6.pielikumā.
Uzņēmumā ‘’X’’ ir trīs struktūrvienības, kurām katrai ir savs vadītājs. Pārdošanas
komandai tā ir tirdzniecības daļas vadītāja, administratīvajai daļai tā ir valdes priekšsēdētāja
un veikalam ir veikala vadītāja.
Pārdošanas komandā darbojas 5 cilvēki – 1 vadītāja un 4 tirdzniecības pārstāvji.
Pārdošanas komandas galvenie uzdevumi ir nest peļņu uzņēmuma, pārdodot attiecīgo preci,
slēgt līgumus un uzturēt komunikāciju ar klientiem. Pārdošanas komandai patstāvīgi, vismaz
reizi pusgadā, notiek apmācības, lai celtu darbinieku profesionalitāti.
Administratīvajā daļā darbojas 7 cilvēki – biroja administratore, valdes locekle, valdes
priekšsēdētājs, darba drošības speciālists, galvenā grāmatvede, grāmatveža palīgs, biroja
administratores palīgs. Biroja administratore ir atbildīga par personāla lietām, uzņēmuma
dokumentāciju un kārtību. Valdes locekle ir atbildīga par visiem svarīgajiem jautājumiem
uzņēmumā, praktiski viņa cenšas iesaistīties visās uzņēmuma darbībās un sekot tām līdz, kā
arī nodarbojas ar sagādes lietām un pieņem visus galējos lēmumus. Valdes priekšsēdētājs tiek
iesaistīts uzņēmumā tikai tad, kad valdes locekle netiek galā ar kādu jautājumu un ir steidzami
vajadzīgs pieņemt lēmumu. Grāmatvede un grāmatvedes palīgs ir atbildīgas par
grāmatvedības procesiem uzņēmumā un visu, kas saistās ar finansēm, piemēram, darbinieku
algas, pavadzīmes, samaksu kārtība, apmaksas sadarbības partneriem u.c. Biroja
administratores palīga galvenais uzdevums ir dokumentu (pavadzīmju) izrakstīšana un
uzskaite. Palīgs tika pieņemt darbā, jo biroja administratore ir atbildīga par ļoti daudz
uzdevumiem uzņēmumā, bieži darot vairāk kā ir noteikts darba pienākumos, līdz ar to bija
nepieciešams izveidot vēl vienu vakanci.
Veikalā darbojas 3 cilvēki – veikala vadītāja, tirdzniecības daļas vadītāja un
tirdzniecības pārstāve. Veikala vadītāja ir atbildīga par visu notiekošo ar veikalu ( preces
pasūtīšana, pieņemšana, klienti, dokumentācija u.c.), tirdzniecības daļas vadītāja un
tirdzniecības pārstāve ir atbildīgas par preces atlikumiem un klientu apkalpošanu.
2.3. Uzņēmuma SVID analīze
Iekšējās un ārējās vides analīze atspoguļojas SVID analīzē, kas iekļauj organizācijas
iekšējās vides stipro un vājo pušu un ārējās vides iespēju un draudu. Uzņēmuma stiprās puses
ir tie iekšējās vides faktori, kas nodrošina tā konkurētspējīgo priekšrocību un lielāku
ilgtermiņa rentabilitāti salīdzinot ar citiem nozares uzņēmumiem. Uzņēmuma vājās puses ir
30
tie iekšējās vides faktori, kas samazina tā konkurētspēju un rentabilitāti. Uzņēmuma iespējas
ir ārējās vides faktori, kurus uzņēmumam izmantojot, tas var palielināt savu konkurētspēju un
rentabilitāti [18, 48.-49.lpp.].
Uzņēmuma stiprā puse: uzņēmuma preču noliktava atrodas Rīgā, kā arī klientiem ir
iespēja apmeklēt veikalu, kurā var apskatīti uzņēmuma piedāvāto produktu un uzmērīt,
iegādāties sev nepieciešamo. Uzņēmums seko līdz tirgus aktualitātēm, lai kvalitāte būtu tādā
līmenī, lai tā spētu konkurēt ar tādas pašas sfēras uzņēmumiem. Darbinieki tiek pēc iespējas
vairāk apmācīti, lai sasniegtu teicamu klientu apkalpošanu un spētu pielietot zināšanas un
informāciju par piedāvāto produktu. Kvalitāte un plašais produktu sortiments stimulē
uzņēmumus iegādāties preci tieši no šī uzņēmuma. Uzņēmums spēj nodrošināt elastīgas cenas
saviem produktiem, pateicoties darbinieku zināšanām, tās pielāgot attiecīgai tirgu daļai.
Darba autore var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma piedāvātajam
produktam ir pozitīva nākotne, bet, lai to saglabātu ir jāpievērš uzmanība svarīgākajiem
faktoriem, piemēram, darbinieku motivācijas trūkumam un pamatlietu neapdomībai.
Uzņēmuma vājās puses: uzņēmumam nereti nākas saskarties ar situācijām, ka tiek
kavēti piegādes termiņi no sadarbības partneriem ārvalstīs, tāpēc arī tiek kavēti pasūtījumu
termiņi klientiem, kas rada nepatīkamas situācijas. Uzņēmumam ir viens veikals, kura telpas
ir diezgan šauras, līdz ar to veikalā nav iespēja izvietot visu uzņēmuma piedāvāto produktu,
tāpēc nereti pārdošanas pārstāvjiem ir jānosūta paraugi, bet ja klientam apskatot paraugu,
produkts nav nepieciešams, tad šis paraugs ‘’mētājas’’ noliktavā vai sliktākajā gadījumā ir
jātaisa tam liela atlaide un jāizpārdod. Uzņēmumā sliktā stāvoklī ir darbinieku motivācija, jo
notiek liela darbinieku rotācija un kā vienu no galvenajiem iemesliem, ko darbinieki ejot
prom min, ir tieši motivācijas trūkums. Izklaidība un pamatlietu nepārdomātība no vadības
puses noved darbiniekus pie dažādiem konfliktiem darbiniekus vidū un neapmierinātību ar
darba vidi. Tirgū pastāv ļoti liela konkurence, jo ir izveidojušies populārāki zīmoli, līdz ar to
jāiegulda daudz līdzekļi un laiks, lai popularizētu uzņēmuma zīmolu.
Darba autore var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma vājās puses visvairāk ir
tieši saistītas ar pasūtījumu izpildes termiņiem un darbinieku motivācijas trūkumu.
Uzņēmuma vadībai vajadzētu vairāk pievērst uzmanību tam, ko darbinieku saka, kāpēc notiek
tik liela darbinieku rotācija.
Uzņēmuma iespējas: papildus klienti nodrošinātu lielāku uzņēmuma peļņu, kas ir
jebkura uzņēmuma interesēs. Papildus klientus varētu piesaistīt, palielinot produkta tirgu.
Izmantojot konkurentu stiprās puses, uzlabot savu produktu. Jauninājumu un unikalitātes
ieviešana būtiski palielinātu klientu un pasūtījumu skaitu.
31
Darba autore var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmumam ir iespējas palielināt
produktu tirgu un tādējādi pievērst jaunu klientu uzmanību. Lielāka uzmanība jāpievērš
iespējamiem produktu jauninājumiem, lai kļūtu tirgū ar kādu preci unikāliem.
Uzņēmuma draudi: pats lielākais drauds ir konkurentu identiska produkta iegāde un
tirdzniecība, piegādātāju produkta cenas celšana un piegādes termiņi. Nelabvēlīga
ekonomiskā situācija valstī var mazināt klientu pirktspēju. Interneta portālos izvietotās
nelegāli iegūtās preces mazina iespēju iegūt mazos uzņēmumus kā potenciālos klientus, jo
viņi izvēlēsies lētāko sadarbības partneri. Konkurentu vakanču un darbinieku motivācijas
trūkuma dēļ, kvalificēti darbinieki aiziet no uzņēmuma pie konkurentiem.
Darba autore var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma lielākais drauds ir
konkurenti, jo sfēra, kurā darbojas uzņēmums ir diezgan šaura, līdz ar to ir jāatrod kaut kas
īpašs un unikāls, lai spētu konkurēt ar tās pašas sfēras uzņēmumiem.
Galvenie autores secinājumi veicot SVID analīzei: kopumā var secināt, ka uzņēmumam
ir daudz stiprās puses, kas spēcina uzņēmumu. Realizējot savas iespējas, uzņēmumam ir liels
potenciāls palielināt savu produktu Latvijas tirgū un uzlabot piedāvājuma kvalitāti, ieguldot
savos darbiniekos. Tāpat uzņēmumam ir nopietni draudi un vājās puses, pēc autores domām,
ir iespēja tos mazināt, pievēršot lielāku uzmanību produkta kvalitātei un motivēt esošos
darbiniekus, darboties visa uzņēmuma mērķu sasniegšanai, nevis tikai individuāliem
mērķiem. Uzņēmumā motivēti darbinieki ir lielākā vērtība, jo tad viņi ir tendēti uz labāku,
lielāku mērķu sasniegšanu un ir gatavi uzlabot klientu apkalpošanas servisu. SVID analīze 7.
pielikumā.
32
3. PĒTĪJUMS PAR MOTIVĀCIJAS SISTĒMU UZŅĒMUMĀ
Kvalifikācijas darba 3.nodaļā darba autore veica pētījumu par motivācijas sistēmu
uzņēmumā ‘’X’’, lai spētu labāk izprast tās trūkumus un izstrādāt priekšlikumus. Lai saprastu
pašreizējo motivēšanas sistēmas stāvokli uzņēmumā, autore veiks iegūto datu analīzi par
motivēšanas sistēmu uzņēmumā, intervijas ar struktūrvienību vadītājām. Autore izvēlējās šīs
pētījuma metodes, jo tieši šīs metodes autorei palīdzēs visprecīzāk analizēt motivēšanas
pasākumus uzņēmumā un kvalifikācijas darba noslēgumā izstrādāt priekšlikumus personāla
motivēšanas pasākumu pilnveidei tirdzniecības uzņēmumā.
3.1. Personāla vadības loma uzņēmumā
Jebkuras uzņēmējdarbības sekmīgai attīstīšanai nepieciešami triju veidu resursi: finanšu
resursi, informatīvo tehnoloģiju resursi un cilvēku resursi. Pirmos divus, ne bez grūtībām,
taču var atrast un administrēt salīdzinoši viegli, taču tieši cilvēku resursu atlase, novērtēšana,
motivēšana un apmācīšana ir izaicinājums ikvienam vadītājam, jebkuram uzņēmējam [8].
ņemot vērā to, cik strauji mainās pasaule visapkārt, gan ekonomika, gan likumdošana, gan
politiskās konjuktūras, cilvēku resursu vadībai ir īpaša nozīme uzņēmējiem, lai veidotos
sekmīga sadarbība darbavietā. Personāla praktiskā vadība uzskatāma par palīgu visu galveno
personāla vadības funkciju īstenošanai: personāla atlasei, novērtēšanai, apmācībai, karjeras
plānošanai, motivēšanai un darba tiesisko attiecību administrēšanai, kā arī sadarbībai ar
arodorganizācijām, korporatīvās kultūras izpratnei un attīstībai, pārmaiņu vadībai, kā arī
personāla vadības efektivitātes novērtēšanai [8].
Uzņēmumā nav struktūrvienības – personāla daļa, jo uzņēmums ir neliels, ar maz
darbiniekiem un ar personāla lietām nodarbojas grāmatvede, biroja administratore, pārdošanas
komandas vadītāja un valdes locekle. Pēc autores domām, uzņēmumā būtu ļoti svarīgi īstenot
divas funkcijas - biznesa un stratēģiskā partnera loma, kas nozīmē, ka personāla vadībā fokuss
tiek vērsts uz to, lai tādas darbības kā – personāla piesaiste, rezultātu novērtēšanas, atlīdzības
un motivācijas sistēmas, karjeras plānošanas un darbinieku attīstības utt. – nodrošinātu
uzņēmuma vienoto mērķu sasniegšanu, kas ir svarīgi uzņēmumam, lai gūtu panākumus un
darbinieku pārstāvība un atbalsts, ir vairāk tendēta uz to, lai darbinieks iesaistītos uzņēmuma
dzīvē, lai vide un kultūra uzņēmumā būtu motivējoša, lai katrs darbinieks apzinātos un
pilnvērtīgi izmantotu savas kompetences rūpēs par uzņēmumu un klientiem. Darbinieku
attīstībā šobrīd aktuāli izmantot uzņēmuma iekšējos resursus, izvirzot trenerus no darbinieku
33
vidus un pēc iespējas veidojot iekšējas profesionālās attīstības programmas, jo šobrīd
darbiniekiem trūkst vienots mērķis, kurš motivētu darbiniekus sastrādāties savā starpā un gūt
kopīgus panākumus. Uzņēmuma vadībai būtu jāsaprot, kāpēc uzņēmumā ir vajadzīgs tāds
viens cilvēks, kurs regulētu visas personāla lietas, jo virspusēji personāla lietas var kārtot kāds
cilvēks, bet, lai viss tiktu sakārtot augstā līmeni, uzņēmuma ir nepieciešams šīs jomas
speciālists, kurš pārzina, kas tieši attiecās uz personāla lietām un spēj konsultēt vadītājus,
palīdzot uzņēmumam iekarot un noturēt vadošo vietu tirgū. Jāsaprot, ka kļūdas, kuras tiek
pieļautas cilvēku resursu vadībā ir gandrīz neatgriezeniskas un nes lielu postu. Ņemot vērā
mūsdienu pasauli, kur izmaiņas ir neizbēgama lieta, personāla vadītājam ir jābūt tam
cilvēkam, kurš spēj darbiniekus pieņemt jauno, nevis baidīties no tā.
3.2. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos,
izmantojot K. Alderfera teoriju
Izmantojot A. Maslova vajadzību hierarhiju un cenšoties novērst tās trūkumus, K.
Alderfers piedāvāja ERG (existance, relatendness, growth) teoriju. Viņš mēģināja pilnveidot
A. Maslova teoriju un praktiski arī piedāvāja vajadzību hierarhiju tikai trijās pakāpēs:
eksistences vajadzības, piederības vajadzības, izaugsmes vajadzības [11].
Eksistences vajadzības apvieno dažādas fizioloģiskās un drošības vajadzības. Darba
alga, darba apstākļi, darba drošība.
Piederības vajadzības var apmierināt tikai kontaktējoties ar citiem. Tās ir atkarīgas no
savstarpējās saprašanās un sadarbības. Piederības vajadzības iekļauj vajadzību būt saprastam
un atzītam.
Izaugsmes vajadzības ir cilvēka darbības un apkārtējās vides savstarpējās iedarbes
rezultāts. Tās iekļauj gan vēlēšanos pēc atzīšanas un cieņas, gan pašapliecināšanos. Cilvēkam,
saskaroties ar problēmām, kuras atrisināt liedz ierobežotās spējas vai zināšanas, var rasties
iemesls sevis pašattīstībai. No vienas puses liekas, ka K. Alderfera teorija ir līdzīga A.
Maslova teorijai, tikai ar mazāku hierarhijas pakāpju skaitu – trīs pret piecām. Šī teorija
pieļauj iespēju, ka visas pakāpes kopā var būt aktuālas jebkurā laikā. Citiem vārdiem, ERG
teorija paredz, ka vienlaikus var motivēt vairāk nekā tikai vienas pakāpes vajadzības.
Piemēram, organizācijas menedžeri var motivēt darbinieku ar naudu (eksistences vajadzības),
ar līdzdalību neformālās grupās (piederības vajadzības), ar iespējām mācīties kursos un
paaugstināt kvalifikāciju (izaugsmes vajadzības) [11].
34
Darba autore izvēlējās šo motivācijas teoriju, jo tā vislabāk izskaidro pētāmā uzņēmuma
motivācijas sistēmu.
Lai izvērtētu situāciju uzņēmumā no darbinieku viedokļa, darba autore, kā galveno
pētījuma metodiku izmantoja anketu. Skatīt 9.pielikumā. Anketas jautājumi tika veidoti pēc
K. Alderfera teorijas, ka vienlaicīgi var būt vairāki motivējoši faktori. Anketas aizpildīja 13
uzņēmuma darbinieki, kuri darbojas dažādās struktūrvienībās. Tāpat arī tika intervētas 3
struktūrvienību vadītājas. Interviju ar vadītājām skatīt 10.pielikumā. Aptaujas rezultātā ir
plānots atklāt, kādi motivēšanas faktori darbiniekiem trūkst, un vai viņiem ir vairāki
motivatori, kas stimulētu darbinieku apmierinātību ar darbu.
Uzņēmuma darbinieki tika sadalīti 3 vecuma grupās – no 22 līdz 27 gadiem, no 28 līdz
40 gadiem un no 41 un vairākiem gadi. Darba autore izdalīja tieši šādas grupas, jo atbilstoši
katrai vecuma grupai ir savs redzējums uz uzņēmuma darbību, motivācijas sistēmu, jo katram
vecumam ir dažādi uzskati un motīvi, kas virza tos uz priekšu. Vecuma grupā no 22 līdz 27
gadiem ir 4 darbinieki, no kuriem 2 ir vīrieši, 2 ir sievietes, vecuma grupā no 28 līdz 40
gadiem ir 6 darbinieki, no kuriem 2 ir vīrieši, 4 ir sievietes, vecuma grupā 41 un vairāk ir 3
darbinieki, no kuriem 1 ir vīrietis un 2 ir sievietes.
Darba autore savu pētījumu sāka ar uzņēmuma darbinieku apmierinātību ar darbu, vai
darbiniekiem darbs ir interesants un kāds ir darba vietas klimats. 3.1. attēlā tiek parādīts
procentuāli darbinieku apmierinātība ar darbu.
3.1. att. Uzņēmuma ‘’X’’ darbinieku apmierinātība ar darbu, % [darba autores sagatavots]
Kā redzams 3.1. attēlā vairāk kā puse darbinieku, jeb 61%no darbiniekiem ir
apmierināti ar savu darba vietu, 31% no uzņēmuma darbiniekiem ir tikai daļēji apmierināti ar
savu darbu un tikai 8% ir neapmierināti ar savu darbu. Pēc kā var secināt, ka lielākā daļa
35
uzņēmuma darbinieku ir apmierināti ar darbu, kas ir pozitīvs rezultāts, protams, ka paliek vēl
nelielais skaits, kuri nav apmierināti ar savu dabu. Pētījumā par darbinieku apmierinātību ar
savu darbu, no 13 darbiniekiem ir lielākā daļa, jeb 8 darbinieki (4 vīrieši (1 vīrietis vecuma
grupā no 22 līdz 27 gadiem, 2 vīrieši vecuma grupā no 28 līdz 40 gadiem un viens vīrietis
vecuma grupā 41 un vairāk, un 4 sievietes (vecuma grupā 28 līdz 40 gadiem)). Pēc iegūtajiem
datiem var secināt, ka vairākums, jeb 11 no darbiniekiem, kuri ir apmierināti ar savu darbu, ir
vecuma grupā no 28 līdz 40 gadiem, tikai 1 darbinieks ir vecuma grupā no 22 līdz 27 gadiem
un 1 darbinieks ir vecuma grupā no 41 un vairāk gadiem. Tātad var secināt, ka uzņēmumā
‘’X’’ visvairāk apmierinātie darbinieki ar savu darbu ir vidēja vecuma cilvēki, jeb vecuma
grupa no 28 līdz 40 gadiem. Daļēji apmierināti ir 4 darbinieki (1 sieviete un 1 vīrietis vecuma
grupā 22 līdz 27 gadiem, 1 sieviete vecuma grupā 28 līdz 40 gadiem un 1 sieviete vecuma
grupā 41 vairāk gadi). Var secināt, ka daļēji apmierināti cilvēki ir visās vecuma grupās.
Neapmierināts ir 1 darbinieks (sieviete, vecuma grupā no 41 un vairāk gadi), no kā var
secināt, ka rezultatīvs ir pozitīvs, jo tikai 1 cilvēks ir neapmierināts ar savu darbu.
Var secināt, ka apmierinātībai ar darbu ir pozitīvs rezultāts, jo lielākā daļa ir apmierināti
vai daļēji apmierināti darbinieki, bet tikai viena darbiniece no 13 ir neapmierināta ar savu
darbu, kas norāda, kas iespējams, tā nav uzņēmuma vaina, ka darbinieks nav apmierināts, bet
gan paša darbinieka individuālā problēma.
3.2. att. Darbinieku ieinteresētība darbā, % [darba autores sastādīts]
Kā redzams 3.2. attēlā vairāk kā pusei darbinieku, jeb 69% darbs, ko viņi dara liekas
interesants, 23% darbinieku darbs liekas daļēji interesants un 8% darbinieku darbs liekas
neinteresants. Pēc kā var secināt, ka rezultāts ir pozitīvs, jo lielākai daļai darbs liekas
69%
8%
23%
Interesants darbs
jā
nē
daļēji
36
interesants vai daļēji interesants. No 13 darbiniekiem 9 darbinieki (4 vīrieši (1 vīrietis vecuma
grupā 22 līdz 27 gadi, 2 vīrieši vecuma grupā no 28 līdz 40 gadiem un 1 vīrietis vecuma grupā
41 un vairāk gadi) 5 sievietes (1 sieviete vecuma grupā 22 līdz 27 gadi, 4 sievietes vecuma
grupā 28 līdz 40 gadi) uzskata, ka viņu darbs ir interesants. Var secināt, ka gan uzņēmuma
jaunākie darbinieki, kuri ir vecuma grupā 22 līdz 27 gadiem, gan uzņēmuma vecākie
darbinieki, kuri ir vecuma grupā 41 un vairāk gadi, uzskata, ka viņu darbs ir interesants, bet
visvairāk interesants darbs liekas darbiniekiem vecuma grupā no 28 līdz 40 gadiem. No 13
darbiniekiem 3 darbiniekiem (1 sieviete un 1 vīrietis vecuma grupā no 22 līdz 27 gadiem, 1
sieviete vecuma grupā 28 līdz 40 gadiem) darbs liekas daļēji interesants. No kā var secināt, ka
daļēji interesants darbs ir tieši uzņēmuma jaunākajiem darbiniekiem. Neinteresants darbs ir 1
darbiniekam (sievietei vecuma grupā 41 un vairāk gadi), kas liecina, ka tieši gados vecākajai
darbiniecei ir uzskats, ka viņai ir neinteresants darbs. Var secināt, ka gan uzņēmuma vecākie
darbinieki, gan uzņēmuma jaunākie darbinieki uzskata, ka viņiem ir interesants darbs, tikai 3
darbinieki, kur ir gan gados jaunākie darbinieki, gan vidēja vecuma darbiniece ir daļēji
interesants darbs un tikai 1 darbiniece vecuma grupā no 41 un vairāk gadiem uzskata, ka viņas
darbs nav interesants, kas liecina, ka rezultāts ir pozitīvs.
3.3. att. Uzņēmuma ‘’X’’ darba vietas klimats, % [darba autores sastādīts]
Kā redzams 3.3. attēlā darba vietas klimats tiek vērtēts gandrīz vienādi uz pusēm, jeb
54% darbinieku liekas, ka uzņēmumā darba vietas klimats ir pozitīvs, bet 46% darba vietas
klimats ir saspringts. Neviens no darbiniekiem neuzskata, ka darbā valdītu negatīvs darba
vietas klimats. Pēc kā var secināt, ka darba vietas klimats ir vairāk pozitīvs nekā saspringts.
No 13 darbiniekiem 6 darbinieki (1 sieviete un 1 vīrietis vecuma grupā 22 līdz 27 gadiem, 1
54%
46%
0%
Darba vietas klimats
pozitīvs
saspringts
negatīvs
37
sieviete vecum grupā no 28 līdz 40 gadiem, 2 sievietes un 1 vīrietis vecuma grupā no 41 un
vairāk gadiem) uzskata, ka ir saspringts darba vietas klimats. Var secināt, ka saspringts darba
vietas klimats ir visās vecuma grupās, bet vairāk tās ir tieši sievietes visās vecuma grupās. No
13 darbiniekiem 7 darbinieki (1 sieviete un 1 vīrietis vecuma grupā 22 līdz 27 gadiem, 3
sievietes un 2 vīrieši vecuma grupā no 28 līdz 40 gadiem) uzskata, ka darba vietā ir pozitīvs
darba vietas klimats. Var secināt, ka vecuma grupā 41 un vairāk gadi nav neviens darbinieks,
kurš uzskatītu, ka ir pozitīvs darba vietas klimats. Pēc iegūtajiem datiem, var secināt, ka
darbinieki, kuri uzskata, ka ir pozitīvs darba vietas klimats, ir vecuma grupā no 28 līdz 40
gadiem, bet darbinieki, kuri uzskata, ka ir saspringts darba vietas klimats, ir visās vecuma
grupās.
3.4. att. Uzņēmuma ‘’X’’ darbinieku darba produktivitātes ietekmējošie faktori, % [darba
autores sastādīts]
3.4. attēlā var redzēt, kuri darba produktivitātes ietekmējošie faktori ir svarīgākie
uzņēmum ‘’X’’ darbiniekiem. Darbiniekiem bija iespēja atzīmēt vairākus atbilžu variantus (ne
vairāk kā 4). Pēc iegūtajiem datiem, var secināt, ka ir viens faktors, kuru ir atzīmējuši visi 13
darbinieki – darba alga. Tāpat ir 2 faktori, kurus nav atzīmējis neviens darbinieks – personīgā
dzīve un drošība, kas liecina, ka šie divi faktori ir vismazāk nozīmīgi uzņēmuma
darbiniekiem. Tāpat arī neviens no 13 darbiniekiem neatzīmēja, ka ir vēl kāds cits darba
produktivitātes ietekmējošs faktors. 2 no 13 darbiniekiem ir atzīmējuši, ka viņiem ir svarīgas
attiecības ar vadītāju. 9 no 13 darbiniekiem ir atzīmējuši, ka ir svarīgi darba apstākļi, lai spētu
0123456789
10111213
AT
TIE
CĪB
AS
AR
VA
DĪT
ĀJ
U
DA
RB
A
AP
ST
ĀK
ĻI
AT
TIE
CĪB
AS
AR
KO
LĒ
ĢIE
M
PE
RS
ON
ĪGĀ
DZ
ĪVE
DA
RB
A A
LG
A
BO
NU
SU
SIS
TĒ
MA
DR
OŠ
ĪBA
ST
AB
ILIT
ĀT
E
CIT
S
Darb
inie
ku
sk
ait
s
Darba produktivitātes ietekmējošie
faktori
38
strādāt pēc iespējas produktīvāk. 8 no 13 darbiniekiem ir atzīmējuši, ka viens no faktoriem ir
attiecības ar kolēģiem. 5 no 13 darbiniekiem ir atzīmējuši, ka darbinieku darba produktivitātes
ietekmējošs faktors ir bonusu sistēma. 6 no 13 darbiniekiem atzīmēja, ka svarīgs faktors ir
stabilitāte. Pēc rezultātiem var secināt, ka vismazāk ietekmējošie faktori ir attiecības ar
vadītāju, personīgā dzīve un drošība.
3.5. att. Pēc darbinieku domām lietas, kas jāuzlabo darba vietā, % [darba autores sastādīts]
3.5. attēlā parādītas lietas, kuras pēc darbinieku domām būtu jāuzlabo darba vietā.
Darbiniekiem bija iespēja atzīmēt vairākus atbilžu variantus (ne vairāk kā 4). Pēc darbinieku
atbildēm var secināt, ka ir divi faktori, kurus vēlētos uzlabot lielākā daļa darbinieku – darba
alga un attiecības ar kolēģiem. Tāpat arī ir divi faktori, kurus nav vajadzības uzlabot – drošība
un iekšējais klimats. No 13 darbiniekiem 9 darbinieki ir atbildējuši, ka vēlētos, lai viņiem
palielina darba algu. 2 no 13 darbiniekiem ir atbildējuši, ka vēlētos, lai tiek uzlabota bonusu
sistēma. 1 no 13 darbiniekiem ir atbildējis, ka vēlētos, lai uzlabo stabilitāti darba vietā. 1 no
13 darbiniekiem ir atbildējis, ka vēlētos, vajadzētu uzlabot attiecības ar vadītāju. 9 no 13
darbiniekiem ir atbildējuši, ka vēlas uzlabot attiecības ar kolēģiem. Darba autore var secināt,
ka darbiniekiem nav tikai svarīgi saņemt darba algu, bet arī savstarpējās attiecības ar
kolēģiem.
Analizējot darbinieku anketas, darba autore var secināt, ka vairākums darbinieki ir
apmierināti ar savu darba vietu, bet ir vairāki faktori, kurus viņi vēlētos uzlabot, lai strādātu
labāk, produktīvāk un gūtu labākus rezultātus. Pēc atbildēm var secināt, ka darbiniekiem ir
svarīgi, lai būtu piemēroti darba apstākļi un attiecības ar kolēģiem, bet pats galvenais, lai
0123456789
10111213
DA
RB
A A
LG
A
BO
NU
SU
SIS
TĒ
MA
DR
OŠ
ĪBA
ST
AB
ILIT
ĀT
E
IEK
ŠĒ
JA
IS K
LIM
AT
S
AT
TIE
CĪB
AS
AR
VA
DĪT
ĀJ
U
AT
TIE
CĪB
AS
AR
KO
LĒ
ĢIE
M
Da
rbin
iek
u s
ka
its
Jāuzlabo darba vietā
39
veicinātu darba produktivitāti pats svarīgākais ietekmējošais faktors ir darba alga. Pēc
darbinieku domām šobrīd darba vietā vajadzētu visvairāk uzlabot darba algu un attiecības ar
kolēģiem, jo vairāki darbinieki atzīmēja, ka šobrīd darba vidē valda saspringta gaisotne, kā arī
vairākumu darbinieku neapmierina uzņēmuma politika. Lai darbinieki būtu apmierināti ar
savu darbu, viņiem ir nepieciešams, lai darbs būtu interesants.
3.3. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos,
izmantojot D. Makklelanda teoriju
Lai gan D. Makklellanda (McClelland) teorija šķiet līdzīga jau iepriekš aprakstītajām,
jāuzsver būtiska atšķirība. Maslovs uzskatīja, ka personības galvenās vajadzības ir bioloģiski
nosacītas, t.i., katrs cilvēks jau piedzimst ar šīm vajadzībām, tālākās dzīves gaitā tās kļūst
nozīmīgākas, un šī aktualizācija var būt individuāli atšķirīga atkarībā no sociokulturālās vides,
kurā uzaug un dzīvo cilvēks. Izmantojot Maslova teoriju kā pamatu, acīmredzot arī Hercbergs
un Alderfers ir netieši pārņēmuši šo Maslova pieņēmumu. Makklellanda teoriju savukārt dēvē
par iemācīto jeb iegūto vajadzību teoriju. Tas nozīmē, ka šīs vajadzības ir nevis bioloģiski
nosacītas, bet gan veidojas cilvēka dzīves gaitā, ir atkarīgas no vides, kurā cilvēks dzīvo, no
cilvēka pieredzes.
D. Makklellands savu teoriju sāka veidot sešdesmito gadu sākumā, realizējot plašu
empīrisko pētījumu programmu. Viņa iegūtās atziņas kļuva par nozīmīgu ieguldījumu arī
līderības teorijā, pie kā mēs atgriezīsimies vēlāk. Autors izdala trīs vajadzības:
1. Vajadzība pēc sasniegumiem. Tā ir tieksme gūt panākumus, apsteigt pārējos,
patstāvīgi izvirzīt mērķus, uzņemties atbildību par to sasniegšanu. Lai gan izvirzītie mērķi var
būt grūti sasniedzami, tie tiek izraudzīti reālo iespēju ietvaros, t.i., bez nevajadzīga riska. Ļoti
svarīga ir pēc iespējas ātrāka atgriezeniskā informācija par savas darbības rezultātiem.
2. Vajadzība pēc varas. Tā var izpausties divējādi. Vienā gadījumā tā var būt tiekšanās
pēc varas pašas varas dēļ, vēlēšanās kontrolēt situāciju un citus cilvēkus, pat justies pārākam
par viņiem. Citos gadījumos cilvēki tiecas pēc varas, lai sasniegt grupas vai organizācijas
mērķus. Svarīga ir lēmumu pieņemšana, cilvēku organizēšana un motivēšana šo lēmumu
izpildei.
3. Vajadzība pēc attiecībām. Šo vajadzību dēvē arī par afiliāciju (no angļu vārda
affiliation – „piesaistīšanās”) vajadzību. Šajā gadījumā nozīmīga ir piederības izjūta grupai,
citu cilvēku atzinība, vēlēšanās sadarboties, uzturēt harmoniskas attiecības un izvairīties no
konfliktiem.
40
D. Makklellands uzskata, ka šīs vajadzības sāk veidoties jau agrā bērnībā un ir
raksturīgas katram cilvēkam. Cilvēki šajā ziņā atšķiras tikai ar to, kura no šīm vajadzībām
konkrētā brīdī ir vairāk izteikta [7].
Darba autore izvēlējās šo teoriju pēc kuras veidot intervijas un anketas jautājums, jo
piekrīt uzskatam, ka mūsdienu cilvēkam ir ļoti svarīgi apmierināt savas vajadzības.
Anketas jautājumi tika veidoti pēc D. Makklellanda teorijas, lai saprastu, kuras
vajadzības darbiniekiem ir svarīgi apmierināt un, ka tās var būt vienlaicīgi vairākas.
Uzņēmuma darbinieki tika sadalīti 3 vecuma grupās – no 22 līdz 27 gadiem, no 28 līdz
40 gadiem un no 41 un vairākiem gadi. Darba autore izdalīja tieši šādas grupas, jo atbilstoši
katrai vecuma grupai ir savs redzējums uz uzņēmuma darbību, motivācijas sistēmu, jo katram
vecumam ir dažādi uzskati un motīvi, kas virza tos uz priekšu. Vecuma grupā no 22 līdz 27
gadiem ir 4 darbinieki, no kuriem 2 ir vīrieši, 2 ir sievietes, vecuma grupā no 28 līdz 40
gadiem ir 6 darbinieki, no kuriem 2 ir vīrieši, 4 ir sievietes, vecuma grupā 41 un vairāk ir 3
darbinieki, no kuriem 1 ir vīrietis un 2 ir sievietes.
3.6. att. Uzņēmuma ‘’X’’ darbinieku apmierinātība ar motivācijas sistēmu, % [darba autores
sastādīts]
Kā redzams 3.6. attēlā lielākā darbinieku daļa, jeb 39% no darbiniekiem ir apmierināti
ar motivācijas sistēmu, gandrīz tik pat liela daļa, jeb 38% no darbiniekiem ir neapmierināti ar
motivācijas sistēmu, tikai 23% no darbiniekiem ir daļēji apmierināti ar motivācijas sistēmu.
No 13 darbiniekiem 5 darbinieki (1 sieviete un 1 vīrietis vecuma grupā no 22 līdz 27 gadiem,
1 sieviete un 1 vīrietis vecuma grupā no 28 līdz 40 gadiem, 1 vīrietis vecuma grupā no 41 un
vairāk gadi) ir apmierināti ar motivācijas sistēmu uzņēmumā. No kā var secināt, ka visās
39%
38%
23%
Apmierinātība ar motivācijas sistēmu
jā
nē
daļēji
41
vecuma grupās ir darbinieki, kuri ir apmierinātie ar motivācijas sistēmu uzņēmumā. No 13
darbiniekiem 5 darbinieki (1 sieviete un 1 vīrietis vecuma grupā no 22 līdz 27 gadiem, 1
sieviete vecuma grupā no 28 līdz 40 gadiem, 2 sievietes vecuma grupā no 41 un vairāk gadi)
ir neapmierināti ar motivācijas sistēmu uzņēmumā. No kā var secināt, ka visās vecuma grupās
ir darbinieki, kuri ir neapmierināti ar motivācijas sistēmu, interesanti ir tas, ka 2 no 5
darbiniekiem, kuri nav apmierināti ar motivācijas sistēmu ir vecuma grupā no 22 līdz 27
gadiem un 2 no 5 darbiniekiem, kuri nav apmierināti ar motivācijas sistēmu ir vecuma grupā
41 un vairāk gadi, tātad gan jaunākie, gan vecākie uzņēmuma darbinieki nav apmierināti ar
motivācijas sistēmu. No 13 darbiniekiem 3 darbinieki (2 sievietes un 1 vīrietis vecuma grupā
no 28 līdz 40 gadiem) ir daļēji apmierināti ar motivācijas sistēmu uzņēmumā. Var secināt, ka
daļēji apmierināti darbinieki ar motivācijas sistēmu, ir tikai vienā vecuma grupā – no 28 līdz
40 gadiem. Pēc iegūtajiem datiem, var secināt, ka ir vienāds skaits darbinieku, kuri ir
apmierināti ar motivācijas sistēmu un, kuri nav apmierināti ar motivācijas sistēmu un tikai 3
darbinieki ir daļēji apmierināti ar motivācijas sistēmu uzņēmumā. Var secināt, ka vecumam
nav nozīmes, jo gan starp pašiem jaunākajiem, gan arī gados vecākajiem darbiniekiem ir tādi,
kuri ir apmierināti ar esošo motivācijas sistēmu un tādi, kuri ir nav apmierināti vai ir daļēji
apmierināti ar motivācijas sistēmu uzņēmumā.
3.7.att. Faktori, kas veicinātu apmierinātību ar darbu, % [darba autores sastādīts]
3.7. attēlā var redzēt faktorus, kas veicinātu darbinieku apmierinātību ar darbu.
Darbinieki varēja atzīmēt vairākus atbilžu variantus (ne vairāk kā 4). 3 no 13 darbiniekiem
atzīmēja, ka viņu apmierinātību ar darbu veicinātu panākumi darbā. 3 no 13 darbiniekiem,
atzīmēja, ka viņu apmierinātību ar darbu veicinātu izaugsmes iespējas darbā. 5 no 13
0123456789
10111213
PA
NĀ
KU
MI
DA
RB
Ā
IZA
UG
SM
ES
IES
PĒ
JA
S
PA
NĀ
KU
MU
AT
ZĪŠ
AN
A
INT
ER
ES
AN
TS
DA
RB
S
LĒ
MU
MU
IET
EK
MĒ
ŠA
NA
PR
OF
ES
ION
ĀL
Ā
IZA
UG
SM
E
Darb
inie
ku
sk
ait
s
Faktori, kas veicinātu apmierinātību
ar darbu
42
darbiniekiem atbildēja, ka viņu apmierinātību ar darbu veicinātu panākumu atzīšana darbā. 11
no 13darbiniekiem atbildēja, ka viņu apmierinātību ar darbu veicinātu interesants darbs. 5 no
13 darbiniekiem atbildēja, ka viņu apmierinātību ar darbu veicinātu lēmumu ietekmēšana ar
darbu saistītos jautājumos. 4 no 13 darbiniekiem atbildēja, ka viņu apmierinātību ar darbu
veicinātu profesionālā izaugsme. Pēc darbinieku atbildēm var secināt, ka vissvarīgākais
faktors, kas veicinātu apmierinātību ar darbu ir, lai darbiniekiem būtu interesants darbs, bet
vismaznozīmīgākais faktors, kas veicinātu apmierinātību ar darbu ir panākumi darbā un
izaugsmes iespējas.
3.8. att. Faktori, kuri neapmierina darba vietā, % [darba autores sastādīts]
3.8. attēlā ir parādīti faktori, kuri darbiniekus neapmierina darba vietā. Darbinieki varēja
atzīmēt vairākus atbilžu variantus (ne vairāk kā 4). 1 no 13 darbiniekiem atzīmēja, ka viņu
neapmierina attiecības ar vadītāju, kas ir ļoti pozitīvs rādītājs, jo tas liecina, ka lielākai
uzņēmuma darbinieku daļai apmierina viņu attiecības ar vadītāju. 2 no 13 darbiniekiem
atzīmēja, ka viņus neapmierina darba apstākļi, kādos viņi strādā. 6 no 13 darbiniekiem
atzīmēja, ka viņus neapmierina attiecības ar darba kolēģiem, kas būtu izskaidrojam ar to, ka
divas no 3 struktūrvienībām ir atdalītas, līdz ar to darbinieki reti sazinās un tiekas, kā rezultātā
pat vairākus gadus kopā strādājoši cilvēki, vēlētos uzlabot attiecības ar kolēģiem un palielināt
savstarpējo komunikāciju. 4 no 13 darbiniekiem atzīmēja, ka viņus neapmierina darba alga. 9
no 13 darbiniekiem atzīmēja, ka viņus neapmierina uzņēmuma politika. 1 no 13 darbiniekiem
atbildēja, ka viņu apmierina pilnīgi viss. Pēc darbinieku atbildēm var secināt, ka visvairāk
darbiniekus neapmierina uzņēmuma politika, bet vismazāko neapmierinātību izraisa attiecības
ar vadītāju.
0123456789
10111213
AT
TIE
CĪB
AS
AR
VA
DĪT
ĀJ
U
DA
RB
A A
PS
TĀ
KĻ
I
AT
TIE
CĪB
AS
AR
KO
LĒ
ĢIE
M
DA
RB
A A
LG
A
UZ
ŅĒ
MU
MA
PO
LIT
IKA
AP
MIE
RIN
A V
ISS
Darb
inie
ku
sk
ait
s
Faktori, kuri neapmierina darba
vietā
43
Kvalifikācijas darba ietvaros tika veiktas 3 intervijas ar struktūrvienību vadītājiem.
Interviju skatīt 10.pielikumā.
Viena intervija notika ar tirdzniecības daļas vadītāju, kur atbild par pārdošanas
komandu. Pēc atbildēm, var secināt, ka vadītājai ir ļoti svarīgi, lai viņa darbinieki būtu
motivēti, jo viņam kā grupas vadītājam ir atbildība, lai tiktu sasniegti attiecīgie rezultāti.
Savas komandas darbu viņa vērtē kā kvalitatīvu, jo šī kvalitāte patstāvīgi tiek uzlabota ar
mācību procesu. Reizi divos mēnešos tiek organizētas pārdošanas apmācības, kas uzlabo
darbinieka kvalitāti strādājot ar klientiem. Kā galveno trūkumu, lai sasniegtu augstākus
mērķus komandai, vadītāja min nepārliecinātību ar sevi un produktu. Nereti gadās saskarties
ar to, ka tirdzniecības pārstāvis pats kritiski izsakās par preci ko viņš pārdod, jo ir bieži tas
jādzird no klientiem, ka kaut kas saplīsis vai nav atvests. Tāpat arī vadītāja izsakās par
nepārliecinātību par sevi, kad darbiniekiem ikdienā nākas dzirdēt daudzus atteikumus no
firmām, bieži pat sanāk, ka tiek liktas lielas cerības, kuras dažādu apstākļu dēļ neattaisnojas
un darbinieks vaino sevi. Šādās situācijās vadītāja cenšas atrast, kur ir darbinieka pieļautās
kļūdas, ko vajadzētu mainīt saskarsmē ar klientiem. Vadītāja mēģina risināt visas problēmas,
kas ir saistītas ar darbu, lai darbinieks justos pēc iespējas drošāk savā darba vietā, lai viņš
saprastu, ka ja ir problēmas, tad tiešā vadītāja ir tas cilvēks, kuram vajag uzticēties un izrunāt
šīs problēmas. Pēc vadītājas domām motivācija ir svarīgākā, lai darbinieks ilgstoši gribētu
strādāt uzņēmumā un nepietiek tikai ar materiālo atlīdzību, lai gan tā ir ļoti svarīga, bet
aizvien biežāk attiecības ar kolēģiem un darba klimats ir svarīgs, lai darbinieka, būtu vēlme
tur atrasties un kopīgi sasniegt uzņēmuma mērķus. Pašreizējā motivācijas sistēma pēc
vadītājas domām ir viduvēja, jo no vienas puses darbiniekam tiek doti dažādi materiālie
motivatoru, piemēram, darba dators, darba telefons, kurus var lietot savām privātām
vajadzībām, bet tiek piemirst par attieksmi no vadības puses, jo nereti tieši uzņēmuma
vadītājas attieksme ir bijusi tā, kuras dēļ darbinieks jūtas nenovērtēts uzņēmumā un viņam
zūd motivācija strādāt. Tāpat arī uzņēmuma politika nav pārāk labā stāvoklī, jo rodoties
problēmām, viņas netiek risinātas, tiek nostādīts kā ir tā ir, ja nepatīk, neviens ar varu netur.
Pret to pārdošanas komandas vadītāja vienmēr ir cīnījusies, bet, diemžēl, kā ir tā ir, jo
pārdošanas komandas vadītājas loma motivācijas sistēmas izveidē nav nekāda, jo viņai netiek
jautātas viņas domas par darbiniekiem. Šeit tiek pieļauta liela kļūda, jo netiek noskaidrotas
katra darbinieka individuālās vajadzības, bet gan tiek pieņemts, ka visiem tās ir vienādas.
Pārdošanas komandas vadītāja ir novērojusi, ka laika gaitā komandā ir izveidojušās lomas, bet
nereti ir gadījies, ka jaunam darbiniekam ienākot rodas konflikti, piemēram, kad ir bijis
44
izteikts līderis, bet ierodas darbinieks, kuram arī izteiktas līdera spējas un tādējādi sākas
savstarpēja cīņa par līdera lomu komandā.
Otra intervija notika ar veikala vadītāju, kur situācija ir krietni savādāka, jo viņas
komandas darbiniekiem ir konkrēts dienas plāns, kas viņiem ir jāizpilda, bet no tā nav atkarīgs
viņu atalgojums, līdz ar to šeit ir pavisam citi motivatori nekā tie ir pārdošanas komandai.
Veikala vadītāja uzskata, ka lielākā viņas komandas darbinieku problēma ir nenopietnība pret
darba pienākumiem, jo nereti viņai jāsaskaras ar neizpildītu darbu vai nekvalitatīvi izpildītu
darbu. Pildot savus tiešos pienākumus veikala vadītājai nav jāuzņemas risks par komandu,
vairāk risks ir jāuzņemas jautājumos, kas skar veikala telpas. Kā galvenos motivatorus savai
komandai, veikala vadītāja norāda, ka viņiem ir svarīgi, lai darbs būtu interesants un viņi gūtu
atzinību par paveikto. Motivācijas sistēmu viņa vērtē ļoti zemu, jo tā ir neizstrādāta, jo
uzņēmuma vadība uzskata, ka visu var panākt ar soda sistēmu.
Trešā intervija notika ar uzņēmuma vadītāju, kura ir arī administratīvās daļas vadītāja.
Viņa uzskata, ka visi darbinieki ir pietiekami motivēta ar to, ka visiem darbiniekiem ir bonusu
sistēma, kuru ievērojot ir iespējami materiāli bonusi. Kā lielāko iemeslu, kas šobrīd kavē
darba kvalitāti, vadītājs min, ka darbiniekiem trūkst attieksmes pret darbu, jo tiek pievērsts
vairāk uzmanības citām lietām, nevis darba procesam un rezultātam. Katru dienu uzņēmuma
vadītājai ir jāsaskaras ne tikai ar administratīvā bloka problēmu risināšu, bet ar visa
uzņēmuma problēmu risināšu, tāpēc nereti gadās, ka problēmas netiek atrisinātas uzreiz, bet
tās tiek atliktas, ja tās nav tik steidzamas kā citas svarīgākas. Motivācija ir ļoti svarīga
darbiniekiem, tāpēc ir izdomāta soda sistēma, kur darbinieks nesasniedzot uzstādītos mērķus,
tiek pie mazāka atalgojuma. Pēc uzņēmuma vadītājs domām pats galvenais motivators visiem
uzņēmuma darbiniekiem ir atalgojums, tāpēc ir bonusu sistēma, kur ja tiek izpildīti noteiktie
mērķi vai pārsniegti ieslēdzas bonuss un tiek nopelnīts vairāk. Uzņēmuma vadītāja uzskata, ka
attiecības starp darbiniekiem ir svarīgas, bet nedrīkst jaukt vadītāju attiecības ar padotajiem un
jāatceras, kurš ir padotais un kurš ir vadītājs.
Darba autore var secināt, ka visu trīs struktūrvienību vadītāju atbildes bija ļoti dažādas,
jo katrs no vadītājiem savādāk uztver savu komandu, bet darba autore gribētu izcelt vienu
lielu problēmu, kur ir uzņēmumā, jo pēc intervijas un anketu atbildēm var secināt, ka
uzņēmuma vadība nav pareizi izstrādājusi motivācijas sistēmu, jo ir aizmirsts ļoti būtisks
noteikums, proti, par individuāliem motivatoriem, jo pilnīgi visiem uzņēmum darbiniekiem ir
vienāda motivācijas sistēma, kura balstās uz to, ka ir mērķi, kurus jāsasniedz, ja tos
nesasniedz, tad ieslēdza sodu sistēma, bet ja tie tiek sasniegti, tad ieslēdzas bonusu sistēma.
45
Pēc autores domām ar to ir krietni par maz, lai darbinieks būtu pietiekami motivēts, jo to arī
parāda darbinieku anketu atbildes, kurās tika norādīts, ka nepatīk uzņēmuma politika.
3.4. Uzņēmuma ‘’X’’ motivēšanas sistēmas salīdzinājums ar ‘’A’’
uzņēmuma motivācijas sistēmu
Darba autore mācību laikā, koledžā izstrādāja kursa darbu, kura tēma bija par
motivācijas sistēmu lielā uzņēmumā, kurš nodarbojas ar netiešo tirdzniecību, jeb
telemārketingu.
Uzņēmuma ‘’A’’ darbinieki tika sadalīti trīs vecuma grupās – no 20 līdz 25 gadiem, no
26 – 30 gadiem, 30 un vairāk. Vecuma grupā no 20 līdz 25 gadiem vecuma grupa ir 4
darbinieki un visi vīrieši, vecuma grupā no 26 līdz 30 ir pieci darbinieki, no kuriem divi
vīrieši, trīs sievietes, vecuma grupā 30 un vairāk ir divi darbinieki, abas sievietes. Grupas
vadītājs ir 35 gadus jauns vīrietis. Kopā tika intervēti 11 uzņēmuma darbinieki. Anketu
rezultāti 11. pielikumā.
Uzņēmumā ‘’A’’ var skaidri redzēt , ka tieši vecākajā vecuma grupā bija
neapmierinātība ar darba vietu, kurā viņi strādā, kas ir līdzīgs rezultāts kā uzņēmumā ‘’X’’,
kur viena darbiniece atzīmēja, ka viņas darbs ir neinteresants un arī viņa ir vecākajā vecuma
grupā. Savukārt, darba autorei likās interesanti, ka uzņēmumā ‘’A’’ tikai 5 darbinieki no 11
bija pilnībā apmierināti ar savu darbu, savukārt uzņēmumā ‘’X’’ tie bija 9 no 13
darbiniekiem, kas liecina, ka tiešā pārdošana visās vecuma grupās vairāk apmierina
darbiniekus. Abos uzņēmumos darbinieki uzskata, ka viņu darbs ir interesants, jo katrā
uzņēmumā tikai viens darbinieks ir atzīmējis, ka viņu darbs viņiem liekas neinteresants
Uzņēmumā ‘’A’’ tas ir gados jaunākais darbinieks, bet uzņēmumā ‘’X’’ tas ir gados vecākais
darbinieks, kas parāda, ka vidēja vecuma darbinieki abos uzņēmumos, uzskata, ka viņu darbs
ir interesants, tātad gan tiešā, gan netiešā pārdošana ir interesanta tieši vidēja vecuma
darbiniekiem. Tāpat arī līdzīgs rezultāts ir ar darba vietas klimatu (atmosfēru), jo ir diezgan
augsts procentu rādītājs darbinieki uzskatam, ka uzņēmumos ir saspringts darbinieku
psiholoģiskais klimats un tie ir darbinieki no visām vecuma grupām, līdz ar to var secināt, ka
ja darba vietā valda saspringta gaisotne, tad tā ietekmē visus darbiniekus, neatkarīgi no
vecuma. Darba produktivitātes vismazāk ietekmējošie faktori abos uzņēmumos ir vienādi –
personīgā dzīve, drošība un attiecības ar vadītāju. Uzņēmumā ‘’A’’ pēc darbinieku domām
visvairāk tika atzīmēts, ka darba vietā būtu jāuzlabo iekšējais klimats, kas ir pilnīgi pretējs
rezultāts uzņēmumā ‘’X’’, kur visvairāk darbinieki atbildēja, ka vajadzētu uzlabot darba algu
46
un attiecības ar kolēģiem. Uzņēmumā ‘’X’’ visās vecuma grupās ir darbinieki, kuri ir gan
apmierināti, gan daļēji apmierināti, gan neapmierināti ar motivācijas sistēmu, savukārt
uzņēmumā ‘’A’’ apmierināti ar motivācijas sistēmu ir gados jaunākie darbinieki, kas liecina,
ka viņiem ir mazākas prasības un, iespējams, neapzinās kādas un cik daudz iespējas paver labi
izstrādāta motivācijas sistēma.
Darba autore var secināt, ka strādājot pārdošanā, neatkarīgi vai tā ir tiešā vai netiešā
pārdošana, visās vecuma grupās ir svarīgi, lai darbā valdītu pozitīvs klimats (atmosfēra) un,
lai darbinieki justu piederību uzņēmuma, jo aizvien vairāk darbinieki atzīmē, ka lai arī darba
alga ir svarīgs faktors, tomēr ir arī daudz citu faktoru, piemēram, lai darbs būtu interesants.
Gan lielā uzņēmumā, kur ir atsevišķi viena struktūrvienība un ir ļoti kārtīgi izstrādāta
motivācijas sistēma, kura visu laiku tiek uzlabota un attīstīta, gan mazā uzņēmumā, kur tāda
kā motivācijas sistēma nav izstrādāta, nav neviena rakstiska dokumenta, ir tikai bonusu
sistēma un soda sistēma, kura pēc uzņēmuma vadītājas domām ir pietiekošs motivators
darbiniekiem. Tāpat arī liels uzsvars tiek likts uz auto izmantošanu privātām vajadzībām, bet,
piemēram, pārdošanas komandā nav neviens darbinieks, izņemot vadītāju, kurš sasniedz
attiecīgos mērķus, lai varētu braukt ar auto privātās darīšanās, kas liecina, ka uzstādītie mērķi,
iespējams, ir pārāk augsti, ko arī atzīst pārdošanas komandas vadītāja. Abos uzņēmumos ir
viena liela atšķirība veidojot motivācijas sistēmu - uzņēmumā ‘’A’’ komandas vadītājs ir
iesaistīts motivācijas sistēmas izveidē un ir atbildīgs nodot vadībai, kādi tieši faktori motivētu
viņa komandas darbiniekus. Savukārt uzņēmumā ‘’X’’ komandas vadītāja nav iesaistīta
motivācijas sistēmas izveidē un līdz ar to, motivācijas sistēma ir nepārdomāta un neizstrādāta,
jo uzņēmuma vadītāja nezin kādi faktori ietekmētu katru darbinieku individuāli. Bet, lai arī
uzņēmumā ‘’A’’ ir kārtīgi izstrādāta motivācijas sistēma, darbinieki atzīmē citus faktorus, kas
ir jāuzlabo darba vietā, piemēram, iekšējais klimats, tātad var secināt, ka ne tikai materiālie
labumi motivē šī uzņēmuma darbiniekus. Tāpat arī uzņēmuma ‘’X’’ darbinieki ir atzīmējuši,
ka vēlētos uzlabot attiecības ar kolēģiem, kas tātad viņiem arī ir svarīgs faktors, lai strādātu
labāk un sasniegtu uzņēmuma izvirzītos mērķus.
47
SECINĀJUMI
1. Uzņēmuma vadītājiem ir jāsaprot, ka tikai motivēts darbinieks centīsies sasniegt
uzņēmuma mērķus.
2. Pētot motivācijas teorijas nostādnes tik secināts, ka motivācija sākas ar darbinieku
vajadzību noteikšanu, ko bieži aizmirst uzņēmuma vadītāji.
3. Ja darba devējs izprot darbinieku vēlmes, sniedzot darbiniekam pareizos motivatorus,
darbinieks spētu uzlabot darba rezultātu un gūtu par to gandarījumu.
4. Nauda bieži būs pats galvenais motivators, bet nedrīkst aizmirst par nemonetāro
motivēšanu.
5. Atalgojums kontrolē cilvēku, tādā veidā pasliktinoties kvalitātei, jo bieži ražojot ātri
un vairumā gadās, ka rezultāts ir nekvalitatīvs.
6. Cilvēka motivāciju ietekmē daudz un dažādi faktori, kurus veiksmīgi izzinot un
pielietojot var motivēt darbiniekus.
7. Darbinieku vēlmju izzināšanu var veikt dažādos veidos – intervijas, aptaujas, anketas.
8. Tikai motivēts vadītājs spēj dot iedvesmu saviem darbiniekiem.
9. Svarīga lieta ir izvēlēties cilvēkus, kuri ir augsti motivēti jau pašā sākumā, pieņemot
darbinieku darbā.
10. Gudri izvēlēti mērķi var veiksmīgi motivēt darbiniekus.
11. Mērķiem jābūt konkrēti noformulētiem un saprotamiem.
12. Ja darbinieks redz, ka progresē, tad viņš ir gatavs ieguldīt darbā vēl vairāk pūļu.
13. Pārlieku liela darbinieku kontrole mazina darbinieku motivāciju.
14. Uzņēmuma vadītājam ir jāuzticas konkrētās struktūrvienības vadītajam un jāprasa viņa
viedoklis par darbiniekiem, lai uzzinātu individuālās darbinieku vajadzības.
15. Uzņēmuma ‘’X’’ galvenā funkcija ir pārdošana, kas nemitīgi tiek attīstīta, organizējot
pārdošanas apmācības visiem pārdošanas komandas darbiniekiem, lai sasniegtu
augstākus rezultātus.
16. Uzņēmuma ‘’X’’ misija, vīzija un mērķi ir skaidri un saprotami formulēti, ir iekļauta
nepieciešamā informācija, tā lai darbiniekiem būtu skaidri viss saprotams.
17. Lai uzņēmums sasniegtu izvirzītos mērķus, svarīgi ir apzināties uzņēmuma vājās un
stiprās puses.
18. Uzņēmumā ‘’X’’ pastāv darbinieku motivēšana, bet tā ir nepilnīga un tā ir jāpilnveido.
48
19. Lai pilnvērtīgi pilnveidotu motivēšanas sistēmu uzņēmumā, darba autorei bija
nepieciešams veikt divu veidu darbinieku anketēšanu, kurā iesaistīja visus uzņēmuma
darbiniekus.
20. Visvairāk apmierināti darbinieki ar savu darbu uzņēmumā ir vecuma grupā no 28 līdz
40 gadiem, no kā var secināt, ka tieši vidēja vecuma darbinieki ir apmierinātāki ar
savu darbu.
21. Vairāk kā pusei, jeb 69% darbs, ko viņi dara liekas interesants, 23% daļēji interesants,
8% darbs liekas neinteresants, no kā var secināt, ka lielākā daļa uzskata, ka viņu darbs
ir interesants.
22. Darba vietas klimats, pēc darbinieku domām, dalās uz pusēm – 54% darbinieku
uzskata, ka klimats ir pozitīvs, bet 46% darbinieku uzskata, ka darba vietas klimats ir
saspringts, tātad nav pietiekami strādāt pie tā, lai visās struktūrvienībās būtu pozitīvs
klimats.
23. Visi uzņēmuma ‘’X’’ darbinieki kā galveno darba produktivitātes ietekmējošo faktoru,
ir atzīmējusi darba algu.
24. Tikai 39% no uzņēmuma darbiniekiem ir apmierināti ar motivācijas sistēmu, līdz ar to
uzņēmuma motivācijas sistēma nedarbojas labi.
25. Kā galveno faktoru, kas neapmierina darba vietā, darbinieki ir atzīmējuši uzņēmuma
politiku, tātad uzņēmuma politika nav sakārtota.
26. Vadības un darbinieku domas, par motivēšanas sistēmu, atšķiras, tātad darba devējs
izstrādājot motivēšanas sistēmu nav pievērsis uzmanību darbinieku vēlmēm.
27. Lai izpildītu kvalifikācijas darba mērķi, tika izstrādāti vairāki uzdevumi, kuri tika
veiksmīgi izpildīti.
49
PRIEKŠLIKUMI
1. Nepieciešams izstrādāt budžetu personāla vadības organizēšanai, tai skaitā jaunas
motivēšanas programmas izstrādei vai vecās programmas pilnveidei.
2. Regulāri, vismaz reizi gadā, veikt darbinieku anketēšanu un rezultātu analīzi, lai
noskaidrotu motivācijas sistēmas trūkumus. Pēc tam uzlabot motivācijas sistēmu.
3. Vadītājai būtu jāveic sava uzņēmuma SVID analīzi, lai noteiktu uzņēmuma stiprās un
vājās puses.
4. Uzņēmuma vadītājai jāveido ikmēneša sapulces, kurās informēt visus uzņēmuma
darbiniekus par uzņēmumā notiekošajiem procesiem.
5. Struktūrvienību vadītājām ieviest regulāru darbinieku novērtēšanas sistēmu, tā tika
izveidota prakses ietvaros, bet netiek ieviesta.
6. Uzņēmuma vadībai jāuzticas struktūrvienību vadītāju viedoklim par motivācijas
sistēmu, lai spētu izprast darbinieku individuālos motivatorus.
7. Uzņēmuma vadībai kopā ar struktūrvienību vadītājām būtu jāizveido motivācijas
sistēmai katrai struktūrvienībai, lai izveidotu pēc iespējas labāku motivācijas sistēmu.
8. Uzņēmuma vadītājai būtu jārīko vairāk kopīgi uzņēmuma pasākumi, lai veicinātu
kolektīva saliedētību un darbinieku lojalitāti uzņēmumam.
9. Struktūrvienību vadītājiem iesaistīt uzņēmuma darbiniekus stratēģiski svarīgu
uzdevumu plānošanā un izpildē, lai darbinieki justos svarīgi uzņēmumā, tādējādi radot
atbildības sajūtu par uzņēmumā notiekošajiem procesiem.
10. Uzņēmuma vadītājai būtu nepieciešams uzlabot nemonetāro motivēšanas sistēmu,
piemēram, nomainīt vecos telefonus uz jaunākiem.
50
BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS
1. Atalgojuma nozīme personāla motivēšanā [Elektroniskais resurss] – Nosaukums no
tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada 16.novembrī – Pieejas veids: tīmeklis
http://www.srpa.lt/konkurencingas_verslas/index_lv.php?id=66
2. Boitmane, I. Personāla atlase un novērtēšana. - Rīga: Lietišķās informācijas dienests,
2006. - 160 lpp.
3. Darba algas un to ietekmējošie faktori [Elektroniskais resurss] – Nosaukums no
tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada 16.novembrī – Pieejas veids: tīmeklis
http://www.lm.gov.lv/upload/esf/darba_algas.pdf
4. Darba izpildei piesaistīts atalgojums nav motivēšanas ‘’brīnumnūjiņa’’
[Elektroniskais resurss] – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts
2015.gada 14.novembrī – Pieejas veids: tīmeklis http://www.db.lv/blogi-
viedokli/blogi/arta-biruma/darba-izpildei-piesaistits-atalgojums-nav-motivesanas-
brinumnujina-234648
5. Edeirs D. Līderība un motivācija 50:50 likums un astoņi galvenie principi, kā
motivēt citus – Rīga, izdevniecība ‘’Lietišķās informācijas dienests’’, 2007;
6. Ešenvalde, I. Personāla praktiskā vadība. – Rīga: Merkūrijs LAT, 2004. – 308 lpp.
7. Felzers G. Motivēšanas veidi – Rīga, izdevniecība ‘’Zvaigzne ABC’’,2002;
8. Ikgadējais apmaksātais atvaļinājums [Elektroniskais resurss]. Tiešsaistes
pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada
13.novembrī – Pieejas veids: tīmeklis http://www.primum.lv/ikgadejais-apmaksatais-
atvalinajums/
9. Kalniņš, A. Personāla vadīšana un ētika [Elektroniskais resurss] / Lekciju konspekti,
2012. Tiešsaistes pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts
2015. gada 18. novembrī. – Pieejas veids: tīmeklis www.url: http://www.alberta-
koledza.lv/moodle/pluginfile.php/6619/mod_resource/content/1/konspekts.pdf
10. Motivācija darba vietā [Elektroniskais resurss] – Nosaukums no tīmekļa lapas. –
Resurss apskatīts 2015.gada 1.novembrī – Pieejamais veids :
http://www.diena.lv/motivacija-darba-vieta-3473
11. Personāla motivācijas raksturojums [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes
pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada
13.novembrī – Pieejas veids:
51
tīmeklishttp://dictionary.sensagent.com/person%C4%81la%20motiv%C4%81cijas%
20raksturojums/lv-lv/
12. Praude, V. Menedžments: teorija un prakse / V. Praude, J. Beļčikovs. - Rīga:
Vaidelote, 2001. – 508 lpp.
13. Praude, V. Menedžments: teorija un prakse / V. Praude, J. Beļčikovs. - Rīga:
Vaidelote, 1996. – 409 lpp
14. Psihoanalītiskā motivācijas teorija [Elektroniskais resurss] – Nosaukums no tīmekļa
lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada 17.novembrī – Pieejamais veids: tīmeklis
http://www.psihoterapijascentrs.lv/
15. Ruperte I. Uzņēmuma vadīšana – Rīga, izdevniecība ‘’Jumava’’, 2010
16. Sabiedrība ar ierobežotu atbildību [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes
pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada
14.novembrī – Pieejas veids: tīmeklis http://www.liaa.gov.lv/lv/uznemejdarbibas-
abc/uznemuma-registracija/kapitalsabiedriba
17. Sizova L. Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide pakalpojumu sniegšanas
uzņēmumā [Elektronisks resurss] kvalifikācijas darbs, 2012. Tiešsaistes
pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada
25.novembrī – Pieejas veids: tīmeklis http://www.alberta-
koledza.lv/docs2/f30b993f0e8ccb0d95a8d7f6d500d2ca.pdf
18. Šteinbergs K., Vadībzinību pamati [Elektroniskais resurss] / Lekciju konspekti, 2011.
Tiešsaistes pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.
gada 5. oktobrī. – Pieejas veids:
http://www.augstskola.lv/moodle/mod/resource/view.php?id=4050
19. Uzņēmuma “Almont” informācija [Elektroniskais resurss] / Tiešsaistes pakalpojums.
– Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015. gada 4. martā. – Pieejas
veids: tīmeklis
http://almont.lv/index.php?route=information/information&information_id=8
20. Uzņēmuma personāla motivēšanas būtība un mērķi [Elektroniskais resurss] –
Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada 16.oktobrī – Pieejamais
veids : http://www.srpa.lt/konkurencingas_verslas/index_lv.php?id=64;
21. Vorončuka I. Personāla vadība. – Rīga: Latvijas Universitāte, 2009. – 399 lpp.
22. Armstrong M. How to Manage People – London: Kogan Page, 2011. – p.192
52
23. Maslow's Hierarchy of Needs [Elektroniskais resurss] – Nosaukums no tīmekļa
lapas. – Resurssa pskatīts 2015.gada 17.novembrī – Pieejamais veids:
http://www.edpsycinteractive.org/topics/conation/maslow.html
53
GRAFISKĀ DAĻA
54
55
56
57
58
59
60
PIELIKUMI
61
1.pielikums
A. Maslova vajadzību hierarhija
PAŠĪSTENOŠANĀS
SOCIĀLĀ ATZINĪBA
SOCIĀLĀS VAJADZĪBAS
DROŠĪBA
FIZIOLOĢISKĀS VAJADZĪBAS
62
2.pielikums
K. Alderfera ERG teorija
63
3.pielikums
Izredžu teorija
64
4.pielikums
Taisnīguma teorija
ieguldījums saņemtais
Taisnīguma
sajūta
65
5.pielikums
L.Portera un E.Loulera modelis
66
6.pielikums
Darbinieku struktūra uzņēmumā ‘’X’’
1.
a.
Darbinieki: Darbinieki: Darbinieki:
Struktūrvienības vadītāja Struktūrvienības vadītāja Galvenā grāmatvede
4 menedžeri Auto vadītājs Grāmatveža palīgs
Kravas auto vadītājs Biroja administratore
Biroja administratores
palīgs
Noliktavas pārzinis
Noliktavas pārziņa
Valdes locekle
Valdes priekšsēdētājs
Darba aizsardzības
speciālists
SIA ‘’X’’
Valdes priekšsēdētājs
Valdes locekle
Pārdošanas komanda Veikals Administratīvais korpuss
67
7.pielikums
Uzņēmuma ‘’X’’ SVID analīze
Uzņēmuma stirpās puses Uzņēmuma vājās puses
Atrašanās vieta Cena, vērtība, kvalitāte Resursi, līdzekļi, cilvēki Teicama apkalpošana Pieredze, zināšanas, informācija Laba reputācija Attieksme pret klientu
Laika grafiki, termiņi, spiediens Maza ēka (veikals) Personāla motivācijas trūkums Izklaidība Pamatlietu nepārdomātība Augsta konkurence Cilvēku taupība
Uzņēmuma iespējas Uzņēmuma draudi
papildus klienti jauni tirgi akcijas sezonalitāte informācijas izpēte konkurentu vājās puses jauninājumi un unikalitāte
konkurentu līdzīga produkta izveide ekonomika likumdošanas ietekme tirgus pieprasījums svarīgu darbinieku aiziešana no
darba sezonalitāte, laika apstākļi nelegālas darbības
68
8.pielikums
Uzņēmuma ‘’X’’ personāla motivēšanas procesu un ar to saistīto jautājumu SVID
analīze
Uzņēmuma stirpās puses Uzņēmuma vājās puses
Labi darba apstākļi. Labs darba laiks. Stabils darbs. Labs kompānijas tēls. Notiek darbs komandā. Laba reputācija Notiek pienākumu deleģēšana Vairums darbinieku ir pieejams
darba auto un apmaksāts mobilais
telefons.
Uzņēmumam nav personāla
speciālista vai vadītāja. Mērķtiecīgi un regulāri netiek
plānota darbinieku novērtēšana. Darbinieki no vadības nesaņem
atzinību par paveikto Uzņēmums nepiedāvā veselības
apdrošināšanu. Nav ilgtspējīga darbinieku
motivēšanas sistēma/lojalitātes
programma.
Uzņēmuma iespējas Uzņēmuma draudi
Jāizstrādā karjeras izaugsmes
iespējas sistēma uzņēmumā Darbinieku novērtēšana jāveic
regulāri un visiem amatiem Jāveido tuvāks kontakts ar
darbiniekiem, jāizsaka atzinība
un uzslavas Motivēšanas sistēma jāpilnveido,
iekļaujot visus motivācijas
faktorus Ieviest uzņēmumā personāla
speciālista/vadītāja amatu
Augsta darbinieku mainība Nesaliedēts kolektīvs Finansiālās situācijas pasliktināšanās
valstī
Paaugstināti darbinieku nodokļi
69
9.pielikums
Darbinieku anketa
ANKETA
Aizpildiet anketu, apvelkot to novērtējumu, kas atspoguļo attiecīgo situāciju
uzņēmumā. Izvēlaties tikai vienu atbildi. Konfidencialitāte, tiks izmantota tikai kursa darba
sagatavošanas nolūkā.
1. Vai esat apmierināts/a ar savu darbu?
Jā
Nē
Daļēji
2. Vai Jūsu darbs ir interesants?
Jā
Nē
Daļēji
3. Kāds klimats (atmosfēra) valda Jūsu darba vietā?
Pozitīvs
Saspringts
Negatīvs
4. Vai esat apmierināts ar motivācijas sistēmu Jūsu darba vietā?
Jā
Nē
Daļēji
5. Kādi ir galvenie faktori, kas ietekmē Jūsu darba produktivitāti? (iespējami vairāki
atbilžu, maksimums 4)
Attiecības ar vadītāju
Darba apstākļi
Attiecības ar kolēģiem
Personīgā dzīve
Darba alga
Bonusu sistēma
70
9.pielikuma turpinājums
Drošība
Stabilitāte
Cits atbilžu variants
6. Kas Jūsuprāt būtu jāuzlabo darba vietā? (iespējami vairāki atbilžu varianti,
maksimums 4)
Darba alga
Bonusu sistēma
Drošība
Stabilitāte
Iekšējais klimats (atmosfēra)
Attiecības ar vadītāju
Attiecības ar kolēģiem
7. Kuri no zemāk minētajiem faktoriem veicinātu Jūsu apmierinātību ar darbu?
(iespējami vairāki atbilžu varinati)
Panākumi darbā
Izaugsmes iespējas
Panākumu atzīšana
Ineresants darbs
Lēmumu ietekmēšana
Profesionālā izaugsme
8. Kuri no zemāk minētajiem faktoriem neapmierina Jūs darba vietā?
Attiecības ar vadītāju
Darba apstākļi
Attiecības ar kolēģiem
Darba alga
Uzņēmuma politika
Apmierina viss
Jūsu dzimums: sieviete vīrietis
71
9.pielikuma turpinājums
Jūsu darba stāžs: No 1 līdz 3 mēnešiem No 3 līdz 6 mēnešiem 6 mēneši un vairāk
Vecums : No 22 līdz 27 No 28 līdz 40 41 un vairāk
Paldies par atsaucību!
72
10.pielikums
Struktūrvienību vadītāju intervija
INTERVIJA
Intervijas mērķis ir noskaidrot vadītāja lomu darbinieku motivācijas sistēmas izpildē un
īstenošanā.
1. Kā Jūs vērtējat darbinieku darba kvalitāti?
2. Kas Jūsuprāt pietrūkst darbiniekiem, lai sasniegtu augstākus mērķus?
3. Vai Jums patīk uzņemties augstu risku, pildot savus tiešos pienākumus?
4. Vai Jums patīk problēmu risināšana un atbildības uzņemšanās?
5. Cik svarīga ir Jūsuprāt darbinieku motivācija?
6. Kas pēc Jūsu domām ir galvenie motivatori Jūsu komandai?
7. Ko Jūs domājat par pašreizējo motivācijas sistēmu uzņēmumā?
8. Kāda ir Jūsu loma motivācijas sistēmas izveidē?
9. Kā Jūs pieņemat lēmumu, par motivācijas atbilstību konkrētai situācijai ?
10. Cik svarīgas Jums ir savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem?
11. Vai Jums ir nepieciešamība pēc sadarbības, darba grupā un ciešā saskarsmē?
12. Kā Jūs vērtējat darbinieku lomas komandā, kādas tās ir?
73
11.pielikums
Uzņēmuma ‘’A’’ darbinieku anketu analīzes rezultāti
74
11.pielikuma turpinājums
75
11.pielikuma turpinājums