personĀla motivĒŠanas pasĀkumu pilnveide … · nemonetārā atalgojuma sistēmas...

83
ALBERTA KOLEDŽA Studiju programmas nosaukums „Iestāžu darba organizācija un vadība” LAUMA SIZOVA Kvalifikācijas darbs PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE PAKALPOJUMU SNIEGŠANAS UZŅĒMUMĀ ga – 2012

Upload: others

Post on 12-Sep-2019

3 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

ALBERTA KOLEDŽAStudiju programmas nosaukums

„Iestāžu darba organizācija un vadība”

LAUMA SIZOVA

Kvalifikācijas darbs

PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS

PASĀKUMU PILNVEIDE

PAKALPOJUMU SNIEGŠANAS

UZŅĒMUMĀ

Rīga – 2012

Page 2: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

2

Darba izpildes un novērtējuma lapa

Kvalifikācijas darbs kvalifikācijas iegūšanai

Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide pakalpojumu sniegšanas uzņēmumākvalifikācijas darba nosaukums

izstrādāts saskaņā ar studiju programmu „Iestāžu darba organizācija un vadība”(studiju programmas nosaukums)

Ar savu parakstu apliecinu, ka darbs izstrādāts patstāvīgi.Darba autore: studente Lauma Sizova

(Vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Iesaku darbu aizstāvēšanai.Darba vadītājs: lektors, Mg. paed., Armands Kalniņš

(Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Atļaut aizstāvēt studiju programmas „Iestāžu darba organizācija un vadība”(studiju programmas nosaukums)

kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijā.

Studiju programmas vadītājs:lektors, Mg. paed., Armands Kalniņš

(Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Kvalifikācijas darbs aizstāvēts Alberta koledžas kvalifikācijas darbu aizstāvēšanaskomisijas2012. gada sēdē un novērtēts ar atzīmi

Kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijasSekretārs (-e) (paraksts un tā atšifrējums)

Page 3: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

3

ANOTĀCIJA

Personāla attīstībā īpaša loma ir darbinieku motivēšanai. Motivēšanas problēma ir

bijusi aktuāla visos laikos, un arī pašlaik, mūsdienu sarežģītajos ekonomiskajos apstākļos tās

nozīme nav zudusi. Bez pareizas motivācijas pieejas ir grūti panākt darbinieku maksimālu

atdevi savam darbam, kas savukārt ietekmē uzņēmuma turpmāko attīstību.

Kvalifikācijas darba mērķis ir izpētīt personāla motivēšanas teorētiskās nostādnes un

motivēšanas politiku uzņēmumā ”A”, lai sagatavotu priekšlikumus darbinieku motivācijas

pasākumu pilnveidošanai. Izvirzītā mērķa sasniegšanai ir noteikti šādi uzdevumi:

1. Izpētīt motivēšanas sistēmas teorētisko bāzi.

2. Sniegt uzņēmuma vispārīgu raksturojumu un veikt tā SVID analīzi.

3. Analizēt uzņēmuma „A” personāla politiku.

4. Veikt darbinieku motivācijas analīzi, izmantojot darba autores sastādītas anketas.

5. Izvērtēt darbinieku anketēšanas rezultātus un formulēt tiem atbilstošus secinājumus.

6. Sagatavot priekšlikumus darbinieku motivēšanas sistēmas pilnveidošanai.

Kvalifikācijas darbs sastāv no trīs nodaļām un apakšnodaļām: motivācijas būtība un

loma personāla vadības procesos, uzņēmuma raksturojums, uzņēmuma personāla motivēšanas

sistēmas analīze. Pirmajā nodaļā darba autore apkopoja un izanalizēja teorētiskos aspektus par

darbinieku motivēšanas sistēmu, tādejādi radot iespēju izprast un salīdzināt gan motivēšanas

teorijas pamatlicējus, gan mūsdienu darbinieku motivēšanas elementus. Otrajā nodaļā darba

autore sniedza uzņēmuma „A” raksturojumu, kā arī izklāstīja veikto SVID analīzi. Trešajā

nodaļā darba autore veica uzņēmuma „A” darbinieku motivācijas analīzi ar anketas palīdzību

un veica personāla vadības procesa SVID analīzi, lai izteiktu motivēšanas sistēmas

novērtējumu un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā. Nobeigumā darba autore sagatavoja

secinājumus par uzņēmumā pastāvošo motivēšanu sistēmu un sniedza priekšlikumus

motivēšanas sistēmas pilnveidošanai. Secinājums – uzņēmumā ir iespējams pilnveidot esošo

motivēšanas sistēmu. Lai uzlabotu darbinieku motivāciju, uzņēmumam būtu jāsāk ar

nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu

struktūrvienību vadītājiem.

Kvalifikācijas darbā tika izmantotas tādas pētniecības metodes kā teorētiskā izpēte

(literatūras un interneta resursu analīze), empīriskā (aptauja, izmantojot anketas), grafiskā,

monogrāfiskā, datu statistiskā apstrāde, analīze, kā arī loģiski konstruktīvā metode.

Kvalifikācijas darbs sastāv no 61 lapaspuses, t.sk., 6 attēliem, 2 tabulām, 22

informācijas avotiem, grafiskās daļas un 21 pielikuma.

Atslēgvārdi: personālvadība, motivēšana, vadītājs, uzņēmums, analīze.

Page 4: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

4

ANNOTATION

In personnel development employee motivation plays a special role. The issue of motivation

has been topical in all times, and it has not lost its significance also in the present difficult economic

conditions. Without the correct motivation approach in place it is difficult to achieve maximum

employee dedication to their work, which, in turn, affects the future activity of the company.

The purpose of the Qualification Paper is to study the theoretical guidelines of personnel

motivation and the motivation policy in the enterprise “A” in order to prepare suggestions for

improving the employee motivation measures. In order to achieve the purpose, the following tasks

were set:

1. To study the theoretical basis of the motivation system,

2. To provide a general description of the enterprise and make its SWOT analysis,

3. To analyse the staff policy in the enterprise “A”,

4. To carry out employee motivation analysis by using survey questionnaires prepared by

the author,

5. To assess the employee survey results and draw appropriate conclusions,

6. To put forward suggestions for improving the employee motivation system.

The Qualification Paper consists of three chapters and sub-chapters covering the essence and

role of motivation in personnel management processes, a description of the enterprise, an analysis of

the personnel motivation system in the enterprise. In the first chapter, the author summarised and

analysed the theoretical aspects of the employee motivation system thereby allowing understanding

and comparing of both the founders of the motivation theory and the elements of the contemporary

employee motivation. In the second chapter, the author provides a description of the enterprise “A”

and sets out the SWOT analysis made. In the third chapter, the author of the Paper makes a motivation

analysis of the employees of the enterprise “A” with the help of the questionnaire and the SWOT

analysis of personnel management in order to evaluate the motivation system and potential

improvements in the enterprise. In the final part, the author draws conclusions on the motivation

system in place in the enterprise and provides suggestions for improvement of the system. Conclusion:

there is an improvement potential of the motivation system in the enterprise. In order to improve the

employee motivation, the enterprise should start with improvement of the non-monetary reward

system, as well as of the management style of the structural unit managers.

In the Qualification paper such research methods as the theoretical research (research of

literature and Internet resources), the empirical (survey using questionnaires), graphical, monographic,

statistical data processing, analysis, as well as the logical-constructive method were used.

The Qualification Paper contains 61 pages, incl. 6 figures, 2 tables, 22 information sources,

the graphical part and 21 annexes.

Keywords: personnel management, motivation, manager, enterprise, analysis.

Page 5: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

5

SATURS

IEVADS................................................................................................................................ 7

1. MOTIVĀCIJAS BŪTĪBA UN LOMA PERSONĀLA VADĪBAS PROCESOS ........... 9

1.1. Motivācijas vispārējs raksturojums .............................................................................. 9

1.2. Motivēšanas modeļi un motivāciju teoriju klasifikācija .............................................. 10

1.2.1. Klasiskās motivēšanas teorijas............................................................................. 10

1.2.2. Satura motivēšanas teorijas.................................................................................. 11

1.2.3. Norises motivēšanas teorijas................................................................................ 13

1.2.4. Stimulējošā motivēšanas teorija........................................................................... 14

1.3. Monetārais un nemonetārais atalgojums..................................................................... 15

1.3.1. Monetārais atalgojums ........................................................................................ 15

1.3.2. Nemonetārais atalgojums .................................................................................... 16

1.4. Motivēšanas prakse Latvijas uzņēmumos................................................................... 17

2. UZŅĒMUMA RAKSTUROJUMS................................................................................ 21

2.1. Uzņēmuma izveide un attīstība .................................................................................. 21

2.2. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra......................................................................... 22

2.3. Uzņēmuma SVID analīze........................................................................................... 23

3. PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS SISTĒMAS ANALĪZE ............................................ 26

3.1. Uzņēmuma personāla politikas raksturojums ............................................................. 26

3.2. Personāla vadības procesa SVID analīze.................................................................... 28

3.3. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot F.Hercberga teoriju

......................................................................................................................................... 33

3.4. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot D.Makklelanda

teoriju............................................................................................................................... 37

3.5. Motivēšanas sistēmas novērtējums un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā ................. 44

3.6. Vadītāju mācību iespējas un to izmaksu ietekme uz uzņēmuma finansēm .................. 46

SECINĀJUMI.................................................................................................................... 50

PRIEKŠLIKUMI............................................................................................................... 52

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS ................................................................................. 53

GRAFISKĀ DAĻA ............................................................................................................ 55

PIELIKUMI....................................................................................................................... 62

1. pielikums. Studentu kvalifikācijas darbi un to novērtējums........................................... 63

2. pielikums. Vispārējais motivēšanas modelis ................................................................. 64

Page 6: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

6

3. pielikums. A. Maslova vajadzību hierarhija .................................................................. 65

4. pielikums. D. Makklelanda vajadzību sadalījums.......................................................... 66

5. pielikums. Gaidu motivācijas teorija ............................................................................. 67

6. pielikums. L.Portera un E.Loulera motivēšanas teorijas modelis ................................... 68

7. pielikums. Raksturīgo pazīmju teorijas konceptuālais modelis ...................................... 69

8. pielikums. SIA „A” kabeļtelevīzijas programmu piedāvājums ...................................... 70

9. pielikums. SIA „A” interneta pieslēguma piedāvājums ................................................. 71

10. pielikums. SIA „A” organizatoriskā struktūra ............................................................. 72

11. pielikums. SIA „A” SVID analīze............................................................................... 73

12. pielikums. Uzņēmuma „A” darbinieki ........................................................................ 74

13. pielikums. Personāla vadības procesa SVID analīze.................................................... 75

14. pielikums. ANKETA pēc F. Hercberga teorijas .......................................................... 76

15. pielikums. ANKETA pēc D. Makklelanda teorijas...................................................... 77

16. pielikums. Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par darba

pienākumiem ................................................................................................................ 78

17. pielikums. Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par kolektīvu........... 79

19. pielikums. Uzņēmuma „A” motivācijas sistēmas novērtējums .................................... 81

20. pielikums. Uzņēmuma „A” vadītāju novērtējums........................................................ 82

21. pielikums. Apmācības programmu iespējamais saturs................................................. 83

Page 7: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

7

IEVADS

Pēc neatkarības atgūšanas Latvijā daudzas ražotnes likvidēja un lielāko uzmanību

tautsaimniecībā gan valsts pārvaldē, gan arī uzņēmēji veltīja pakalpojumu nozarēm. Rezultātā

šodien pakalpojumu nozaru īpatsvars iekšzemes kopproduktā veido 72 %, un tikai ap 10 % no

IKP veido ražošana [8]. Uzņēmuma stratēģiskie uzdevumi un mērķu sasniegšana ir uzticēta

realizēt tās personālam. Tāpēc personāla pārvalde ir viena no galvenajiem stratēģiskās

pārvaldes elementiem. Cilvēciskais potenciāls ir viens no svarīgākajiem un galvenajiem

iekšējiem resursiem, kā arī uzskatāms kā galvenais uzņēmuma izdevumu postenis. Bez

investīcijām profesionālā cilvēciskā potenciāla attīstības organizēšanā nevar iztikt. Personāla

attīstībā īpaša loma ir darbinieku motivēšanai. Motivēšanas problēma ir bijusi aktuāla visos

laikos, un arī pašlaik, mūsdienu sarežģītajos ekonomiskajos apstākļos tās nozīme nav zudusi.

Bez pareizas motivēšanas pieejas ir grūti panākt darbinieku maksimālu atdevi savam darbam,

kas savukārt ietekmē uzņēmuma turpmāko attīstību. Tātad kvalifikācijas darba temats ir

aktuāls un nozīmīgs.

Kvalifikācijas darba mērķis ir izpētīt personāla motivēšanas teorētiskās nostādnes un

motivēšanas politiku uzņēmumā ”A”, lai sagatavotu priekšlikumus darbinieku motivācijas

pasākumu pilnveidošanai. Lai sasniegtu mērķi, tiek analizēts uzņēmums, tajā esošā

personālvadības sistēma, aptaujāti uzņēmuma darbinieki. Balstoties uz analizētajiem

rādītājiem un to ietekmējošiem faktoriem, tiek noteiktas uzņēmumā pastāvošās problēmas

motivēšanas jomā un sniegti priekšlikumi problēmu novēršanai un motivēšanas

pilnveidošanai. Izvirzītā mērķa sasniegšanai ir noteikti šādi uzdevumi:

1. Izpētīt motivēšanas sistēmas teorētisko bāzi.

2. Sniegt uzņēmuma vispārīgu raksturojumu un veikt tā SVID analīzi.

3. Analizēt uzņēmuma „A” personāla politiku.

4. Veikt darbinieku motivācijas analīzi, izmantojot darba autores sastādītas anketas.

5. Izvērtēt darbinieku anketēšanas rezultātus un formulēt tiem atbilstošus secinājumus.

6. Sagatavot priekšlikumus darbinieku motivēšanas sistēmas pilnveidošanai.

Lai izstrādātu kvalifikācijas darbu, darbā tika izmantotas tādas pētniecības metodes kā

teorētiskā izpēte (literatūras un interneta resursu analīze), empīriskā (aptauja, izmantojot

anketas), grafiskā, monogrāfiskā, datu statistiskā apstrāde, analīze, kā arī loģiski konstruktīvā

metode.

Tiek pētīta informācija par uzņēmumu „A” laika posmā no 1989. gada līdz 2012.

gadam. Izstrādājot kvalifikācijas darbu, ir izmantoti uzņēmuma „A” nepublicētie dati,

Page 8: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

8

speciālie personāla vadības literatūras avoti, normatīvie akti, kā arī darbinieku sniegtā

informācija par uzņēmuma darbību. Lai kvalitatīvi un pilnvērtīgi izstrādātu kvalifikācijas

darbu, darba autore izpētīja un izanalizēja koledžā nodotos un aizstāvētos kvalifikācijas

darbus, kas atbilst autores pētījuma tematam (skat. 1. pielikumu). Par pamatu analīzei tika

ņemti labi novērtētie 2010., 2011, 2012. gada studentu darbi. Tika aplūkoti darbi dažādās

nozarēs, lai salīdzinātu motivēšanas pieejas un iegūtu priekšlikumus darba izveidei.

Apkopojot izpētītos darbus, darba autore nonāca pie secinājuma, ka dotajos darbos trūka

informācija par motivēšanas praksi Latvijas vai ārzemju uzņēmumos un salīdzinājums ar

citiem tā paša nozares uzņēmumiem.

Kvalifikācijas darbs sastāv no trīs nodaļām un apakšnodaļām: motivācijas būtība un

loma personāla vadības procesos, uzņēmuma raksturojums, uzņēmuma personāla motivēšanas

sistēmas analīze.

Pirmajā nodaļā darba autore apkopoja un izanalizēja teorētiskos aspektus par

darbinieku motivēšanas sistēmu, tādejādi radot iespēju izprast un salīdzināt gan motivēšanas

teorijas pamatlicējus, gan mūsdienu darbinieku motivācijas elementus. Pirmā nodaļa ļauj

izprast to, kas ir darbinieku motivēšana un kādu lomu tā ieņem personālvadības sistēmā.

Otrajā nodaļā darba autore sniedza uzņēmuma „A” raksturojumu, kā arī izklāstīja

veikto SVID analīzi. Lai pilnvērtīgi novērtētu uzņēmuma „A” personālvadības un

motivēšanas sistēmu uzņēmumā, darba autorei bija nepieciešams sniegt uzņēmuma „A”

vispārīgu aprakstu, kā arī veikt uzņēmuma SVID analīzi, lai izvērtētu gan uzņēmuma stiprās

puses un vājās puses, gan iespējas un draudus.

Trešajā nodaļā darba autore veica uzņēmuma „A” darbinieku motivācijas analīzi ar

anketas palīdzību un veica personāla vadības procesa SVID analīzi, lai izteiktu motivēšanas

sistēmas novērtējumu un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā.

Nobeigumā darba autore sagatavoja secinājumus par uzņēmumā pastāvošo

motivēšanas sistēmu un sniedza priekšlikumus motivēšanas sistēmas pilnveidošanai.

Kvalifikācijas darbs sastāv no 61 lapaspuses, t.sk., 6 attēliem, 2 tabulām, 22

informācijas avotiem, grafiskās daļas un 21 pielikuma.

Page 9: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

9

1. MOTIVĀCIJAS BŪTĪBA UN LOMA PERSONĀLA

VADĪBAS PROCESOS

1.1. Motivācijas vispārējs raksturojums

Motivēšana ir dinamisks process, kurā lietojot psiholoģiskās, sociālās, ekonomiskās un

tiesiskās metodes un līdzekļus, sekmē darbinieku un organizācijas mērķu sasniegšanu. [13,

340.lpp.]. Tātad, ikvienam vadītājam, kurš strādā ar cilvēkiem, ir jāpievērš uzmanība

darbinieku motivēšanai, lai stimulētu viņus kvalitatīvāk strādāt un veicinātu uzņēmuma

attīstību. Vispārējo motivēšanas modeli var aplūkot 2. pielikumā.

Motivācija attiecas uz cilvēku rīcības dinamisko aspektu, kad notiek pamanāmas

izmaiņas cilvēku uzvedībā vairākos aspektos [7, 118.lpp.]:

§ Intensitātē, aktivitātē, līdzdalībā, ierosmē (piemēram, cilvēks, kurš līdz šim strādājis

gausi un negribīgi, pēkšņi ķeras pie darba ar lielu dedzību un prieku);

§ Virzībā, saturā, mērķos (piemēram, darbinieks parāda skaidru ieinteresētību un

vēlmi veikt atsevišķas darbības vai kaut kādus īpašus pienākumus);

§ Norises formā – patstāvībā vai kolektīvismā (piemēram, darbinieks, mainoties

apstākļiem attiecībā uz patstāvību vai iesaistīšanos komandā, iesaistās darbā ar

pilnu atdevi).

Tātad, motivācija aptver visu cilvēka iekšējo un ārējo vajadzību kopumu, kas

pamudina strādāt, bet motivēšana ir process, kurš sekmē darbinieku veikt uzdevumus

uzņēmuma pastāvēšanai un attīstībai.

Izšķir iekšējo un ārējo motivāciju. Ārējā motivācija balstās uz ārējiem

pamudinājumiem un ārējiem apstākļiem, tādiem kā citu cilvēku uzvedība, apbalvojumi un

sodi, apkārtējo cilvēku vērtējums un reakcija katrā konkrētajā situācijā. Ārējā motivācija vai

nu veicina vēlamo uzvedību, vai bremzē nevēlamo. Ārējās motivācijas rezultātā cilvēks

galvenokārt ir orientēts uz rezultātu. Savukārt iekšējās motivācijas gadījumā uzvedību nosaka

personības ieinteresētība paša darbībā. Cilvēks veic kādu darbību pašas darbības dēļ, nevis lai

sasniegtu kādus ārējus apbalvojumus. Iekšēji motivēts cilvēks gūst lielāku gandarījumu

darbības procesā, viņu mazāk interesē darbības rezultāts, vairāk - darba process. Ārēji

motivēta uzvedība izzūd, ja izzūd ārējais pastiprinājums, iekšēji motivēta uzvedība var

turpināties arī bez apbalvojumiem un ārējiem mudinājumiem. Ārēji motivēti darbinieki parasti

izvēlas vieglākos darba uzdevumus un dara tikai tik, cik nepieciešams, lai sasniegtu definēto

rezultātu un iegūtu atalgojumu. Iekšēji motivēti darbinieki dod priekšroku interesantākiem

Page 10: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

10

(grūtākiem) darba uzdevumiem, jo tādējādi tiek izprasts process, rasti jauni risinājumi [17,

318.lpp.]. Var secināt, ka uzņēmuma vadītājam jāzina pēc iespējas vairāk par cilvēku,

pastāvīgi jābūt atgriezeniskajai saitei ar darbinieku, lai izprastu kā labāk motivēt un noturēt

savu darbinieku.

Nauda ir viena no nepārprotamākajām atlīdzības formām. Tai ir pārliecinošs spēks, jo

tā ir tieši vai netieši saistīta ar vajadzību apmierināšanu [18, 48.lpp.]. Atalgojums, piemaksas

un privilēģijas ir efektīvi līdzekļi, kas ļauj uzņēmuma personālu komplektēt no iespējami

augstāka līmeņa kandidātiem, taču ar šiem līdzekļiem neizdodas radīt ilgtermiņa motivāciju

[12, 12.lpp.]. Tātad, personāls ir motivēts strādāt efektīvi tad, kad ir apmierinātas ne tikai

dzīvības uzturēšanai būtiskas pamatvajadzības, bet nodrošināta arī sociālā un garīgā

izaugsme.

Var secināt, ka darbiniekam ir jābūt ieinteresētam veikt attiecīgo darbu, tam lieliski

noder motivēšana. Tādēļ ir radītas daudzās teorijas, kas cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību

un virzīt to vēlamajā virzienā.

1.2. Motivēšanas modeļi un motivēšanas teoriju klasifikācija

Motivācijas process pamatā balstās uz dažādām motivēšanas teorijām, kuras mēģina

izskaidrot detalizētāk, kas tas viss ir. Ļoti populārās un ietekmīgās teorijas, kuras izveidoja

A.Maslovs (Abrahams Maslovs (1908-1970) – humānistiskās psiholoģijas pamatlicējs) un

F.Hercbergs, tiek kritizētas, lai gan daudzi cilvēki tās joprojām uzskata par īstajām

motivēšanas teorijām. Diezgan daudz citu nozīmīgu un pārliecinošāku teoriju ir izveidotas un

dažādos veidos palīdz mums novērtēt motivēšanas procesa sarežģītību un to, cik veltīgi ir ticēt

tam, ka eksistē vieglas vai ātras atbildes, lai kādu motivētu.

1.2.1. Klasiskās motivēšanas teorijas

Laika gaitā ir izstrādātas daudzas teorijas, kuras mēģina noskaidrot darbinieku

uzvedību un virzīt to vajadzīgā virzienā. Pirmsākumos bija izveidojušies trīs motivēšanas

modeļi:

1. Tradicionālais modelis - modelis saistās ar F.Teiloru un zinātniskā menedžmenta skolu.

Saskaņā ar šo skolu svarīgs vadītāja uzdevums bija pārliecināties, ka darbinieki savu

garlaicīgo, vienmuļo darbu veic efektīvi. Lai motivētu strādniekus strādāt labi, eksistēja

apmaksas sistēma – jo vairāk strādnieks saražoja, jo vairāk viņš nopelnīja. Šīs motivācijas

pamatā bija pieņēmums, ka strādnieki ir slinki, nav ieinteresēti savā darbā un var tikt motivēti

tikai ar naudu [13, 341.lpp.]. Tātad, darbinieki centās saražot pēc iespējas vairāk, lai labāk

Page 11: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

11

nopelnītu, tādejādi ceļot saražoto produkcijas apjomu uzņēmumam. Pēc autores domām,

nauda ir svarīgs faktors, taču mūsdienās ar to vien nevar visu panākt.

2. Savstarpējo attiecību modelis - E.Meijo un citi savstarpējo attiecību skolas pārstāvji

atklāja, ka liela nozīme ir darba vides sociālajām attiecībām. Tāpēc viņi ierosināja, lai vadītāji

motivē darbiniekus paziņojot, ka viņi ir vajadzīgi un neaizstājami. Gandarījumu par darbu var

palielināt, informējot strādniekus par uzņēmuma mērķiem un uzklausot strādnieku

ieteikumus, kā arī izpētot citas darbinieku sociālās vajadzības [13, 341.-342.lpp.]. Pēc autores

domām, darbavietā tas, kā pret cilvēkiem izturas, būtiski vairo uzņēmumam pieejamās

konkurētspējas priekšrocības.

3. Cilvēku resursu modelis - šie teorētiķi apgalvoja, ka darbinieki tiek motivēti ar lielu

skaitu faktoru, kā, piemēram, vajadzība pēc sasniegumiem, pašapliecināšanās. Tāpat viņi

uzskatīja, ka strādnieki ir jau motivēti darīt darbu labi, ja no laba darba viņi gūst gandarījumu,

tāpēc darbiniekiem var piešķirt lielāku atbildību lēmu pieņemšanā un darbu izpildē [13,

342.lpp.]. Pēc autores domām, šāda pieeja var nest ļoti labus rezultātus, bet pēc tam noteikti ir

jānāk atzinībai vai atalgojumam, ja tā nav, tad to var nosaukt par manipulēšanu ar

darbiniekiem.

Var secināt, ka klasiskās motivēšanas teorijas ir bijušas vienveidīgas, akcentējot tikai

vienu motivēšanas pazīmi. Sākotnēji šie modeļi darbojās ļoti veiksmīgi, bet mūsdienās tos

vairs nevar pielietot. Praksē ir pierādīts, kas der visam, tas neder nekam, jo katram indivīdam

ir savi uzskati un vajadzības.

1.2.2. Satura motivēšanas teorijas

Satura motivēšanas teorijas koncentrē menedžera uzmanību uz darbinieku vajadzībām

un iesaka uzlabot darbu ar dažādām vajadzību apmierināšanas metodēm [13, 342.lpp.].

Motivēšanas teorijas un to izmantojums praksē ir visai plašs. Tiek izdalītas četras mūsdienu

satura motivēšanas teorijas:

1. A. Maslova vajadzību hierarhija - ir izstrādājis Abrahams Maslovs. Saskaņā ar šo

teoriju, cilvēku vajadzības veido hierarhiju un aktualizējas pakāpeniski viena pēc otras.

Cilvēks sākumā mēģina apmierināt viszemākā līmeņa vajadzības un tikai tad nākamais

līmenis kļūst par visspēcīgāk izteikto vajadzību, paaugstinot motivāciju to apmierināt [20].

Tādejādi nav ņemta vērā cilvēka individualitāte, kā arī tas, ka cilvēkam var būt svarīgas

dažādu līmeņu vajadzības. 3. pielikumā tiek attēlota A. Maslova vajadzības hierarhija. Ar šo

struktūru A. Maslovs pierādīja, ka zemāka līmeņa vajadzības prasa apmierināšanu un ietekmē

cilvēka rīcību ātrāk, nekā samērā augstāka līmeņa vajadzības.

Page 12: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

12

2. K. Alderfera ERG teorija - K. Alderfera teoriju sauc arī par ERG (existence (eksistence),

relatedness (piederība), growth (izaugsme)) teoriju. Viņš mēģināja pilnveidot A. Maslova

teoriju un piedāvāja vajadzību hierarhiju tikai 3 pakāpēs: eksistences, piederības un

izaugsmes. ERG modelis pieļauj, ka persona, kas nespēj panākt augstāko pakāpju vajadzību

apmierināšanu, var atgriezties uz zemākām un koncentrēties uz tām. Kamēr abi apakšējie

līmeņi ir ierobežoti savās prasības pēc apmierinājuma, izaugsmes vajadzība ir ne tikai

neierobežota, bet gūstot kādu apmierinājumu, vēl pastiprinās [13, 346.lpp.]. Pēc autores

domām, atšķirībā no A. Maslova teorijas ERG teorijā nav tik stingra progresa no pakāpes uz

pakāpi. Tas pieļauj iespēju, ka visas pakāpes kopā var būt aktuālas jebkurā laikā.

2. F. Hercberga divfaktoru teorija – pēc F. Hercberga teorijas visus faktorus, kas motivē

cilvēka attieksmi pret darbu, var iedalīt motivētājos (faktori, kas saistīti ar darba saturu) un

higiēnas faktoros (faktori, kas nepieciešami cilvēka darba spēju uzturēšanai) [13, 347.lpp.].

Šīs teorijas pamatdoma ir tā, ka pietiek ar vienu no motivētājiem, lai cilvēks būtu apmierināts

ar darbu, bet tajā pašā laikā, ja trūkst kaut viens no higiēnas faktoriem – cilvēks var just

diskomfortu, neapmierinātību ar darbu kopumā. Ja cilvēkam visi higiēnas faktori darbā ir

garantēti, viņš būs apmierināts, bet, lai darbs sniegtu patiesu gandarījumu un prieku,

nepieciešams arī kāds no motivētājiem. Pēc autores domām, teorijas trūkums ir stipra

kolerācija starp darbinieka apmierinātību un darba efektivitāti, jo ne vienmēr tā pastāv.

4. D. Makklelanda „pieredzes – vajadzību” teorija - D. Makklelanda teorija paredz, ka

cilvēku vajadzību komplekss veidojas dzīves pieredzē un šīs vajadzības būtiski ietekmē viņa

uzvedību. D. Makklelands iedalīja cilvēkus trijos uzvedības tipos: panākumu, sadarbības un

varas cilvēki. Par pamatu tika izmantota A. Maslova vajadzību piramīda (D. Makklelanda

vajadzību sadalījumu skat. 4. pielikumā). Pastāvot visām šīm kategorijām, katram cilvēkam

tomēr kāda no tām ir dominējoša visās dzīves jomās (personiskajā dzīvē, mājās, darbā,). Šīs

dominantes var mainīties atkarībā no vecuma, rutīnas, zināšanām utt. D. Makklelands ir

formulējis to, kā motivēt šādus cilvēkus [10]:

1. Saskarsmes cilvēks - nodibināt personiskas attiecības, personiski izteikt atzinību, rast

iespēju sadarboties ar citiem, uzdot tos uzdevumus, kas saistīti ar pakalpojumu sniegšanu;

2. Panākumu cilvēks - jādod konkrēti formulēts uzdevums, jādod darbs, kuram vajadzīga

piepūle, rakstiska atzinība, var dod izstrādāt kādu sistēmu vai kaut ko organizēt.

3. Varas cilvēks - noteikt uzdevumus un neiejaukties, dot pilnvaras, mainīt pienākumus, dodot

arvien jaunus uzdevumus, cienīt un novērtēt viņu citu klātbūtnē, publiski izteikt atzinību,

jādod uzdevumi, kurus pildot ir iespēja ietekmēt citus un kuros vajadzīga politiskā domāšana.

Page 13: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

13

Pēc autores domām, šie trīs sociālie motīvi ir saistīti ar katras personas darba

rezultātiem uzņēmumā. Katram cilvēkam ir visi motīvi, bet tie ir dažādās proporcijās. Tas

nozīmē, ka šīs vajadzības ir nevis bioloģiski nosacītas, bet gan veidojas cilvēka dzīves gaitā

un ir atkarīgas no vides, kurā cilvēks dzīvo un no cilvēka pieredzes.

Var secināt, ka mūsdienu satura motivēšanas teorijās ir apkopoti agrākās motivēšanas

teoriju pozitīvie aspekti. Šajās teorijās uzsvars tiek likts uz darbinieku dažādām vajadzībām,

iesakot darbinieku motivēt ar dažāda tipa vajadzību apmierināšanas metodēm, kas ļoti labi

noder praksē mūsdienu ekonomiskajiem apstākļiem.

1.2.3. Norises motivēšanas teorijas

Norises motivēšanas teorijas koncentrē menedžeru uzmanību uz iemesliem, kāpēc

darbinieki izvēlas noteiktu rīcību, lai apmierinātu savas vajadzības, un uz cilvēku

apmierinātības vērtēšanu pēc mērķu sasniegšanas [13, 352.lpp.]. Tiek akcentētas četras

norises motivēšanas teorijas:

1. Gaidu motivēšanas teorija – motivēšanas pamatā ir pieņēmums, ka vajadzības esamība

nav vienīgais cilvēka motivēšanas iemesls. Cilvēkam nepieciešama arī gaidīšana (cerība), ka

izvēlētais uzvedības veids patiešām nodrošinās vajadzības apmierināšanu (skat. 5. pielikumu).

Gaidu teorijas autori ir V.Vrums, D.A.Nadlers un E. Loulers, kuri darbojas atsevišķi un katrs

ir devis ieguldījumu teorijas attīstībā [13, 352.lpp.]. Gaidu teorijas modelis paredz saistību

starp motivējumu, piepūlēm, veikšanas rezultātiem un atalgojumu, kuram jābūt vērtīgam. Pēc

autores domām, mūsdienās ir pārāk mazs šīs teorijas pielietojums, jo darbinieks ne vienmēr

var sagaidīt (progresīvu) atalgojumu, ja uzņēmums gūst panākumus (kuriem ir progresīva

tendence). Savukārt, pārliecinot darbinieku, ka viņu darbs ir grūts un interesants, uzņēmums

var gūt lieliskus rezultātus attīstības ziņā.

2. Taisnīguma motivēšanas teorija – teoriju izstrādājis I.S.Adams 1963. gadā. Teorijas

pamatā ir indivīda subjektīvais vērtējums, salīdzinot savu ieguldīto darbu un par to saņemto

atalgojumu ar cita darbinieka ieguldīto darbu un atalgojumu. Atbilstoši šai teorijai cilvēki paši

nosaka šo attiecību un salīdzina to ar pārējo darbinieku rezultātiem. Tieši šī salīdzināšana ar

pārējiem darbiniekiem ļauj pilnīgāk novērtēt taisnīgumu. Saņemtais atalgojums, proti,

rezultāts, var būt gan materializēts (darba alga, prēmijas utt.), gan arī abstrakti veidots

(sociālās attiecības, pašapliecināšanās, karjera utt.). Lai šo rezultātu sasniegtu, vajadzīgs laiks,

prasmes, zināšanās [13, 354.lpp.]. Pēc autores domām, neizpaužot atalgojuma lielumu, tiek

noņemta liela daļa spriedzes darbinieku vidū, bet tajā pašā laikā neatrisina šo problēmu –

darbinieks vienmēr vēlēsies uzzināt cik saņem kāds cits darbinieks, darot līdzvērtīgu darbu.

Izskaidrojot darbiniekiem motivēšanas pieeju, uzņēmums var panākt darbinieku darba

Page 14: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

14

ražīguma paaugstināšanos, darbinieku prasmju un zināšanu pielietošanu uzņēmuma

vajadzībām.

3. L. Portera un E. Lourela modelis – 60. gados L.Porters un E.Loulers izstrādāja

kompleksu norises motivēšanas teoriju, kura aptvēra gaidu teorijas un taisnīguma teorijas

elementus. Šis modelis redzams 6. pielikumā. Pēc L.Portera un E.Loulera motivēšanas

teorijas modeļa var iegūt šādus secinājumus [13, 358.lpp.]:

§ Sasniegtie rezultāti atkarīgi no pieliktajām pūlēm, prasmēm un savas lomas

apzināšanās;

§ Pieliktās pūles līmenis atkarīgs no atalgojuma un pūļu un atalgojuma saistības

vērtējuma;

§ Pēc sniegtā darba rezultāta var būt iekšējas un ārējas atalgojuma formas;

§ Jāņem vērā, ka darbiniekam ir savs atalgojuma taisnīguma vērtējums par kādu

darba rezultātu un tas būtiski ietekmē garīgo apmierinājumu;

§ Apmierinājums ir iekšējās un ārējās atalgojuma formas rezultāts;

§ Apmierinājums ir atgriezeniska saite ar cilvēka rīcību nākotnē.

Pēc autores domām, taisnīgs atalgojums, kas sniedz apmierinājumu ir daudzu

darbinieku problēma visā pasaulē. Tā iemesla dēļ bieži ir sākti streiki, taču to risinājumiem

jāmeklē kompromisi. Pielietojot šo motivēšanas praksi, darbinieks izpratīs, ka sasniegtie

rezultāti ir atkarīgi no pieliktajām pūlēm, prasmēm, spējām un savas lomas apzināšanās, bet

uzņēmums iegūs kompetentu un strādīgu darbinieku.

4. Raksturīgo pazīmju teorija – šī teorija paredz, ka cilvēks pats analizē savu personīgo

rīcību, lai noteiktu sev raksturīgas motivēšanas pazīmes. Pēc uzvedības pētīšanas cilvēks lemj

par iekšējām un ārējām raksturīgām motivēšanas pazīmēm. Atkarībā no lēmuma par pazīmes

prioritāti, cilvēks dod priekšroku iekšējām vai ārējām pazīmēm [19, 451.lpp.]. Šī teorija

shematiski ir redzama 7. pielikumā. Pēc autores domām, šo teoriju ir iespējams pielietot

jaunizveidotos uzņēmumos vai cenšoties to pilnveidot jau esošā uzņēmumā.

Var secināt, ka norises motivēšanas teorijas apkopo tos iemeslus, dēļ kuriem

darbinieki izvēlas noteiktu rīcību, kas paredz viņu vajadzību apmierināšanu. Noteicošais ir

darbinieka pozitīvā situācijas uztvere un novērtējums.

1.2.4. Stimulējošā motivēšanas teorija

Stimulējošās motivēšanas teorija izskaidro atalgojuma un soda lomu cilvēku

pašreizējā un nākotnes rīcībā [13, 359.lpp.].

Pastāv četras stimulēšanas metodes:

§ pozitīvās, t.i. atalgojuma palielināšana, darbinieka uzslavēšana utt.;

Page 15: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

15

§ izvairīšanās, t.i. cilvēka atbrīvošana no sodīšanas ar cerību, ka viņš labāk strādās

nākotnē;

§ sodīšanas, t.i. cilvēka rīcības uzlabošanas stimulēšana, lai neatkārtotu savas kļūdas;

§ izzušanas, t.i. ignorēšana ar nolūku, lai tādā veidā rīcība vispār uzņēmumā izzustu.

Pēc autores domām, šo modeli pielieto uzņēmumos, kuros darbiniekiem ir skaidrs

uzņēmuma sasniedzamais mērķis, darba devējs zina, ko piedāvāt darbiniekam un darbinieks

apzinās, ko saņems par to pretī.

Kopumā var secināt, lai izvēlētos kādu no motivēšanas pieejām motivēšanas sistēmas

veidošanā vai tās pasākumu īstenošanā, ir nepieciešams pārzināt un izprast visas motivēšanas

teorijas, lai precīzi izvēlētos konkrētai situācijai atbilstošāko.

1.3. Monetārais un nemonetārais atalgojums

Atalgojuma sistēmas veidošana uzņēmumā ir viens no atbildīgākajiem personāla

vadītāja uzdevumiem. No sekmīgi izveidotas atalgojumu sistēmas ir atkarīgs tik daudz kas –

darbinieku motivācijas un lojalitātes līmenis, korporatīvās kultūras vērtības, vadības darbības

efektivitāte un godīgums, kā arī optimāla personāla izmaksu vadība. Uzņēmumu izmaksu

statistiskās analīzes liecina, ka personāla kopīgās atalgojumu izmaksas var veidot līdz pat

70% no visām uzņēmuma izmaksām gadā. Atalgojuma sistēmas izveide un uzturēšana ir

dažādu uzņēmuma dienestu sadarbības rezultāts: personāla nodaļa kopā ar grāmatvedības un

uzskaites, ekonomiskās kontroles un plānošanas, juridisko dienestu un informatīvo sistēmu

dienestu veido mainīgā un nemainīgā atalgojuma elementu apvienotu sistēmu, no kuras

efektivitātes, elastības un saprotamības atkarīga darbinieku motivācija, lojalitāte un

uzņēmuma izmaksu efektivitāte [6, 174.lpp.].

Pēc darba autores domām, atalgojuma sistēmai jābūt vienkāršai un viegli saprotamai,

lai būtu redzama skaidra saikne starp darbinieka vai darbinieku grupas ieguldīto darbu un

saņemto samaksu. Svarīgi, lai atalgojuma sistēma motivētu nevis saņemt naudu, bet gan pelnīt

naudu, tādejādi motivējot darbinieku gan ar monetāro, gan nemonetāro atalgojumu.

1.3.1. Monetārais atalgojums

Vislielākais izmaksu īpatsvars kopīgajā monetārā atalgojuma komponentu grupā ir

mēneša amata alga, kas noteiktas fiksētas un garantētas finansiālas atlīdzības veidā ir stabils

atalgojums [6, 194.lpp.]. Var secināt, ka neatkarīgi no tā vai darbinieks savu darbu izdara

ātrāk vai lēnāk, kvalitatīvāk, vai ne tik kvalitatīvi, darbinieks par to saņem atalgojumu.

Page 16: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

16

Atalgojuma daļa, kas saistīta ar darbinieku darba rezultātiem vai kvalitāti, uzņēmuma

peļņas vai apgrozījuma rādītājiem, biznesa plānu izpildi un attīstības dinamiku, tiek saukta par

atalgojuma mainīgo daļu. Tieši šai atalgojuma daļai būtiska nozīme īstermiņa jeb operatīvajā

personāla motivācijā, un šo atalgojuma daļu ikdienā var izmantot tiešie vadītāji, lai sekmētu

savus darba rezultātus. Praksē pielietotākās atalgojuma mainīgās daļas ir prēmijas (īstermiņa,

ilgtermiņa, individuālās, projekta, speciālo amatu un svētku), piemaksas, virsstundu apmaksa,

pabalsti, autotransporta kompensācijas, telefona izmantošanas kompensācijas, maksājumi par

laiku, kad netiek strādāts, komisijas un procentu maksājumi, pensiju fondi, atlīdzība, aizejot

no uzņēmuma.

Tātad, atalgojuma mainīgā daļa nav garantēta, nav stabila, tā ir it kā papildu labums,

ko darba devējs sniedz darba ņēmējam, lai viņu motivētu, un šī atalgojuma daļa nav garantēta

(var būt un var arī nebūt).

Finansiālie stimuli var motivēt darbinieku censties sasniegt grūtus mērķus, taču šādi

stimuli var arī pamudināt darbiniekus konkurēt citam ar citu, lai iegūtu šo naudu. Uzņēmuma

vadītāji iesaka izmantot finansiālos stimulus saprātīgi un vienmēr papildināt tos ar vārdos

izteiktu atzinību, tādejādi stiprinot darbinieku lojalitāti darba devējam [12, 90.lpp.]. Pēc

autores domām, darba devējam ir jābūt ļoti uzmanīgam ar savu izvēli šai ziņā un to

pamatošanu.

1.3.2. Nemonetārais atalgojums

Ar nemonetāro atalgojumu motivēšanu mēs saprotam visus pārējos labumus, ko darba

devējs sniedz darba ņēmējam un kas nav izteikti tiešā finansiālā izteiksmē [6, 194.lpp.].

Nemonetārais mainīgais atalgojums raksturojums kā dažādu veidu labumi, kurus darba devējs

sniedz darba ņēmējam par ieguldīto laiku un pūlēm. Parasti nemonetārajā atalgojumā tiek

ietverti tādi komponenti vai elementi kā autotransports, atvieglojumi, apmaksātas sporta un

veselības veicināšanas nodarbības, personāla akcijas, veselības, sporta un kultūras aktivitātes,

apmācību un komunikācijas pasākumi, izaugsmes iespējas, darbs prestižā uzņēmumā, elastīgs

darba grafiks, atraktīvs uzņēmuma tēls, portatīvais dators, uzņēmuma produktu un

pakalpojumu piešķiršana ar atvieglojumiem un dāvanas [6 , 199.lpp.].

Tātad, nemonetāro papildus labumu iegūšana darba vietā ir atkarīga gan no paša

darbinieka iniciatīvas, gan kopējās uzņēmuma politikas. To saņemšana var būt atkarīga ne

tikai no darbinieka darba kvalitātes un pildāmajām funkcijām, bet arī no citiem, iespējams -

subjektīviem faktoriem, piemēram, darbinieka spējas prasīt papildus atalgojumu. Ja kāds no

labumiem (automašīna, darba apģērbs, apmaksāts mobilais telefons) ir vajadzīgs, lai

Page 17: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

17

darbinieks varētu veikt savus pienākumus, tad darbinieki uzskata, ka darba devējam to

vajadzētu nodrošināt.

Diemžēl, diezgan bieži darbinieki samērā skeptiski novērtē savu nemonetāro

ieguvumu – vairākos gadījumos darbinieki uzskata, ka nav neko daudz ietaupījuši no sava

gada budžeta, vai arī nemaz nemēģina izmantot radušos nemonetāro iespēju (piemēram,

veselības apdrošināšanas kartes uzņēmuma apmaksātu sporta nodarbību gadījumā). Ja

uzņēmumam ir grūti atrast iemeslus, kas motivē komandu, tad jāizmanto Gaidu teoriju – tā

palīdz motivēt cilvēkus, saistot to centienus ar rezultātiem projektos [10].

Pēc autores domām, liela nozīme ir gan monetārajam, gan nemonetārajam

atalgojumam. Jebkurš no šiem atalgojuma elementiem var motivēt darbiniekus uz labākiem

darba rezultātiem, un labākiem darba apstākļiem.

1.4. Motivēšanas prakse Latvijas uzņēmumos

Latvijas uzņēmumos pastāv daudz problēmu, kuras ir saistītas ar motivēšanas politiku:

personāla un vadības savstarpējo attiecību problēmas, neapmierinātība ar darba algas apmēru,

neapmierinātība ar darba un dzīves apstākļiem. Par galveno šķērsli šo jautājumu risināšanā

var būt minēta vadības nevēlēšanās piedalīties personāla dzīves un darba apstākļos. Tomēr,

jebkurš labs vadītājs saprot, ka, lai iegūtu šo maksimālo darbinieka atdevi darbam ir jāveido

šis projekts. Mūsu jauktās ekonomikas apstākļos ir jāvelta sevišķa uzmanība nemateriālajai

stimulēšanai, radot elastīgu atvieglojumu sistēmu.

Daudzu uzņēmumu prakse parāda, ka darbinieku motivēšanu veido četri galvenie

aspekti: atalgojuma sistēma, organizācijas kultūra, vadības sistēma un darba saturs. Ikviena

darbinieka ikdienā ir svarīgi, kāda ir viņa apkārtējā darba vide. No tās lielā mērā ir atkarīgs

tas, cik labi konkrētajā darba vietā viņš jūtas un cik produktīvi strādā. Darba vide ir būtiska, jo

darbā parasti cilvēks pavada aptuveni trešo daļu diennakts. Nauda un atzinība ir divi

visparastākie vadītāju rīcībā esošie līdzekļi. Taču neskatoties uz to, ka atzinība ir viens no

visiedarbīgākajiem motivēšanas veidiem, tas ir arī vissliktāk izprastais motivēšanas

paņēmiens.

Praksē pieņemts, ka standarta motivēšanas līdzeklis var būt naudas balvas un cita

veida materiālie stimuli, tāpēc nereti tiek aizmirsts, ka arī atzinība var būt kā negaidīts,

patīkams un motivējošs apbalvojums. Lai gan nauda vienmēr ir bijusi un paliks galvenais

motivējošais faktors, ne vienmēr vairāk naudas nozīmē to, ka darbinieks būs laimīgāks un

Page 18: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

18

veiks savu darbu efektīvāk. Uzņēmumam ir lietderīgi izvērtēt un izstrādāt sev piemērotu

darbinieku motivēšanas paketi, kurā ietilptu dažādas metodes un paņēmieni [5].

Pēc darba autores domām, labs darbaspēks mūsdienās ir kļuvis par svarīgāko sekmīgas

konkurences atbalsta punktu. Slikts darbaspēks var sagraut uzņēmumu, bet viduvēji darbinieki

var padarīt uzņēmumu par nepamanāmu viduvējību. Savukārt, labi darbinieki var pat viduvēju

uzņēmumu izveidot par parauga uzņēmumu. Viss lielā mērā ir atkarīgs no darba devēja un

viņa rīcības.

Latvijas uzņēmumos par labu motivēšanas politiku tiek uzskatīts tas, ka darbiniekiem

regulāri tiek pārskatīta pamatalga, dota iespēja uzlabot darba rezultātus, iegūt prēmijas,

saņemt piemaksas un pabalstus, kā arī darbiniekiem tiek nodrošinātas visas sociālās

garantijas. Savukārt par pārdomātu un kvalitatīvu motivēšanas sistēmu tiek uzskatīts tad, kad

darbiniekiem tiek piedāvāts piedalīties starptautiskās apmaiņas programmās, uzņēmuma

darbiniekiem un viņu ģimenes locekļiem tiek rīkotas sporta spēles un atzīmēti ikgadējie svētki

(Lieldienas, Līgo diena, Ziemassvētki un Jaunais gads), kā arī darbiniekiem tiek piedāvāti

dažādi kursi un semināri. Svarīga, bet bieži aizmirsta darbinieku motivācija ir darba pārrunas

reizi gadā, ceturksnī vai mēnesī, kad darbinieki ar savu tiešo darba vadītāju pārrunā

sasniegumus aizvadītajā laika periodā un izanalizē esošās problēmas.

Pēc darba autores pētījumu apkopojuma, var secināt, ka Latvijā viens no

svarīgākajiem un populārākajiem motivēšanas veidiem ir darbinieku izaugsmes iespējas. Ar

katru gadu uzņēmuma vadītāji arvien vairāk domā par darbinieku kvalifikācijas celšanu –

apmaksā mācības kursos un semināros, sūta pieredzes apmaiņas komandējumos. Tā,

piemēram, uzņēmums SIA Consolis Latvija aktīvi piedāvā visu līmeņu darbiniekiem

piedalīties starptautiskās apmaiņas programmās, gūt labāko pieredzi no citiem Consolis

Grupas kolēģiem dažādās valstīs, kā arī pašiem dalīties savā pieredzē ar ārzemju kolēģiem,

strādājot citos Consolis Grupas uzņēmumos dažādās valstīs [3]. Šādi tiek parādīts tas, ka ļoti

būtiska ir uzņēmuma darbinieka intelektuālais kapitāls un tas nepieciešams kopīgo mērķu

sasniegšanai.

Daudzi uzņēmumi praktizē gada beigās rīkot balles un pasniegt dāvanas saviem

darbiniekiem. Tas parāda to, ka uzņēmums rūpējas par saviem darbiniekiem un tam ir svarīgs

katra darbinieka ieguldītās zināšanas un prasmes uzņēmuma attīstībai. SIA Consolis Latvija,

SIA CEMEX Latvia [14], A/S Cēsu alus, A/S AIR BALTIC CORPORATION, SIA RIMI Latvia,

SIA MAXIMA Latvija [4], SIA ARFI Line, A/S SWEDBANK, Tiesu administrācija un citas

iestādes darbinieki un viņu ģimenes tiek aicinātas piedalīties uzņēmuma rīkotajos pasākumos

– sporta spēlēs, Ziemassvētku ballēs un citos līdzīgos pasākumos. Tas ļauj iepazīt

Page 19: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

19

darbabiedrus un uzņēmuma vadību, satuvināties neoficiālā gaisotnē un motivē darbiniekus

turpmākam darbam.

Daudzos Latvijas uzņēmumos tiek pielietotas darba pārrunas reizi gadā, ceturksnī vai

mēnesī, kad darbinieki ar savu tiešo darba vadītāju pārrunā sasniegumus aizvadītajā laika

periodā un izanalizē esošās problēmas: darba vidi, izpildes kvalitāti, nepieciešamos

uzlabojumus darba procesā. Darba pārrunas ļauj bez papildus ieguldījumiem izcelt darbinieku

stiprās puses, izteikt atzinību, izanalizēt kādus mērķus ir izdevies sasniegt un kādi darbi nav

izdarīti no plānotā, kā arī izrunāt kādos aspektos darbinieku kompetencē būtu nepieciešama

attīstība. A/S Cēsu alus, lai labāk izprastu darbinieku vajadzības un motivācijas attīstību, katru

gadu uzņēmumā veic iekšējo darbinieku apmierinātības pētījumu, kā rezultātā regulāri

pilnveido motivēšanas politiku, iekšējo komunikāciju un darba vidi [9]. Veicot šādas

pārrunas, izkristalizējas tie darbinieki, kurus varētu virzīt pa uzņēmuma karjeras kāpnēm uz

augšu, kuri ir pelnījuši atzinību vai kuriem jācīnās ar nepilnību novēršanu. SIA RIMI Latvia

darbinieku novērtēšana notiek reizi gadā – pārrunu laikā tiek izvērtēts darbinieku iepriekšējā

gada sniegums (kompetences, izvirzītie mērķi), pārrunātas attīstības iespējas un uzstādīti

mērķi nākamajam gadam [11].

Reizēm pats svarīgāks par darba algu un citiem labumiem darbiniekam ir elastīgs

darba laiks. Latvijā ir ļoti maz uzņēmumu un darbības specifiku, jo šādu darba laiku var

piedāvāt pakalpojumu sniedzoši uzņēmumi – kā, piemēram, konsultācijas, apmācības,

informācijas tehnoloģiju pakalpojumi u.t.t. Tā piemēram, darba nedēļa SIA Narvesen Baltija

veikalā aptuveni sastāda četras līdz piecas dienas un divas līdz trīs dienas nedēļā ir brīvdienas.

Darba nedēļa šeit nav tāda, kā sabiedrībā tā parasti tiek uztverta (no pirmdienas līdz

piektdienai, brīvdienas – sestdiena un svētdiena). Darba grafiks šeit ir slīdošā tipa, t.i. nav

konkrēti noteiktas dienas, nedēļas, kad darbiniekam atkārtojas darba grafiks, piemēram,

darbinieks strādā no pirmdienas līdz piektdienai.

Pēc darba autores pētījumu apkopojuma, var secināt, ka tirdzniecības uzņēmumos tik

praktizēts progresīvais atalgojuma princips, kurā darbinieks saņem atbilstoši pārdotajam. SIA

GROS AUTO GRUPA darbinieku atalgojuma lielums ir atkarīgs no darbinieka un netiek

paredzēts nekāds limits. Pie pamatalgas klāt tiek saņemta procentu summa, kura rodas no

katras pārdotās automašīnas, ir reizes, kad procentu summa ir pat lielāka, nekā pati pamatalga.

Šādi ļoti pozitīvi tiek sekmēta darbinieku motivācija pārdot vairāk. Mēbeļu veikala ČIEKURS

(SIA DAIĻRADE KOKS) darbinieki ik mēnesi saņem darba algu ar piemaksu, kas ir atkarīga

no veikalā kopīgā mēneša apgrozījuma. Katram darbiniekam tiek veikta pārdošanas uzskaite

un mēneša beigās darbinieks saņem procentus no neto apgrozījuma pie pamatalgas. Tā kā

Page 20: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

20

kolektīvs ir mazs, tad šāda sistēma ir viegli kontrolējama. Šādas sistēmas priekšrocības ir

samērā zemas izmaksas uzņēmumam. Taču mīnuss ir tas, ka vadībai ir ļoti neliela iespēja

ietekmēt pārdošanas darbu un tā rezultātu, tādejādi uzņēmuma vadītājam ir grūti pārkāpt tiem

principiem, kad darbinieka atalgojums dažkārt var būt lielāks, nekā pašam uzņēmuma

vadītājam. Iepriekš minēto apkopojot, var secināt, ka:

§ uzņēmumos tiek pielietotas dažādas motivēšanas sistēmas;

§ daudzos Latvijas uzņēmumos un valsts iestādēs patlaban motivēšanas sistēmu

nav, par motivāciju kalpo darba vieta ar atalgojumu;

§ ar katru gadu pieaug uzņēmuma vadības centieni pilnveidot darbinieku

motivēšanas sistēmu, lai noturētu savus darbiniekus;

Veidojot kopsavilkumu par motivēšanas sistēmām Latvijas uzņēmumos, darba autore

nesaskārās ar publikācijām par uzņēmumiem, kuri nepielieto nekādu mērķtiecīgu motivēšanas

veidu saviem darbiniekiem, lai arī darba autore uzskata, ka praksē tādu uzņēmumu var būt ļoti

daudz. Parasti šādas situācijas izveidojas mazos uzņēmumos, kuros īpašnieki domā tikai par

sevi un uzņēmuma peļņu. Šajos uzņēmumos darbinieki ir sociāli neaizsargāti, darba apstākļi

ne vienmēr atbilst vajadzīgajām prasībām, un nepastāv izaugsmes un attīstības iespējas. Darba

autore uzsver to, ka ļoti būtiski ir tas, ka mūsdienās prese ļoti daudz atspoguļo to, kādas ir

motivācijas sistēmas uzņēmumos, tas dod iespēju cilvēkiem izanalizēt savu situāciju darbā un

veicina situācijas uzlabošanos darba tirgū. Katram uzņēmuma vadītājam vajadzētu ņemt vērā,

ka uzņēmumam ir nepieciešams:

§ iesaistīt darbiniekus problēmu risināšanā un kopīgu lēmumu pieņemšanā [A. Zute];

§ veikt zemākā un vidējā līmeņa vadītāju apmācību [J. Dambergs];

§ uzsvērt uzslavas gan par gala rezultātiem, gan arī par starprezultātu sasniegšanu [L.

Zumvalte];

§ īpašu uzmanību veltīt karjeras iespējām [B. Miezīte];

§ katru gadu aktualizēt un pārskatīt jau esošo izstrādāto personāla politiku un

motivēšanas sistēmu [A. Harlamova];

§ darba pienākuma sadales pārskatīšana reizi gadā [K. Kliesta].

Lai izmainītu darbinieku uzvedību, ir nepieciešams laiks un pacietība. Būs jāizmēģina

vairākas metodes, līdz nāks sapratne, kura no tām ir vispiemērotākā katram darbiniekam. Jāatceras arī

tas, ka vērtību sistēmas attiecībā pret darbu dažādām darbinieku kategorijām var būt ļoti atšķirīgas,

taču gala rezultāts ir pacietības un iedziļināšanās vērts [2].

Lai izvērtētu analizējamā uzņēmuma darbinieku motivēšanas sistēmu, ir nepieciešams

izveidot uzņēmuma vispārīgu raksturojumu un veikt SVID analīzi.

Page 21: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

21

2. UZŅĒMUMA RAKSTUROJUMS

2.1. Uzņēmuma izveide un attīstība

Uzņēmums „A” tika dibināts 1989. gada 10. oktobrī kā pašvaldības uzņēmums. 1992.

gada 16. aprīlī uzņēmums mainīja savu juridisko formu, reģistrējās LR Uzņēmuma reģistrā kā

sabiedrība ar ierobežotu atbildību Rīgas Ražošanas un komerciālā firma „A”, par uzņēmuma

īpašniekiem kļuva uzņēmuma esošie astoņi darbinieki. 2004. gada 13. septembrī uzņēmums

pārreģistrējās LR Uzņēmuma reģistrā kā sabiedrība ar ierobežotu atbildību „A” (turpmāk SIA

„A”). 2005. gada 23. septembrī visi uzņēmuma īpašnieki savas daļas pārdeva sabiedrībai ar

ierobežotu atbildību „C”, kura vienīgais dibinātājs bija fiziska persona, kurš pēc divu

sabiedrību apvienošanas 2006. gadā kļuva par vienīgo SIA „A” īpašnieku.

Uzņēmuma pamatdarbības vieta ir Rīga, kurā atrodas uzņēmuma vadība un ir

izveidots klientu apkalpošanas centrs. Uzņēmums savus pakalpojumus piedāvā arī Ogrē,

Ludzā un Zilupē. SIA „A” pamatdarbības veids ir elektroniskie sakari, specializējies

elektroniskajos pakalpojumos – piedāvā kabeļtelevīziju, un no 2007. gada piedāvā arī

interneta un telefonlīnijas pakalpojumus (skat. 8. un 9. pielikumu).

8. pielikumā ir redzams, ka SIA „A” saviem klientiem piedāvā kabeļtelevīziju gan

individuāli, gan sadarbojoties ar sadarbības partneriem. Kabeļtelevīzijas pakalpojumus Rīgā

izmanto ap 35 000 abonentu, tā ir viena no lielākajām Rīgas kabeļtelevīzijas tirgus daļām.

9. pielikumā ir redzams, ka uzņēmums „A” saviem klientiem piedāvā piecu interneta

pieslēgumu veidus par pieņemamām cenām. Šobrīd visās uzņēmuma „A” galvenajās stacijās

analogās televīzijas sistēmas aparatūra ir nomainīta pret digitālās televīzijas sistēmas

aparatūru, kas dod iespēju nepārtraukti un kvalitatīvi uztvert satelītprogrammu signālu.

Uzņēmuma „A” galvenais mērķis ir piedāvāt abonementiem kvalitatīvus

pakalpojumus par pieejamu cenu, lai nodrošinātu piedāvātos pakalpojumus lielākajai

iedzīvotāju daļai ar vidējiem un zemiem ienākumiem.

Veiksmīga uzņēmējdarbība ir atkarīga no vadības spējas organizēt personāla darbību,

stimulēt un motivēt darbiniekus, un arī no personāla kvalifikācijas līmeņa, tādēļ darba autore

veiks uzņēmuma analīzi un izpētīs uzņēmumā esošo motivācijas sistēmu.

Page 22: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

22

2.2. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra

Uzņēmuma darbības efektivitāti lielā mērā ietekmē strādājošo skaits un sastāvs.

Uzņēmumā „A” ir lineārā pārvaldes struktūra, kas nodrošina lielākas iespējas pieņemt

lēmumu bez pretrunām pēc demokrātijas principiem, dublēšanās nav iespējama, kā arī

kontrole pār darbiniekiem ir lielāka. Uzņēmumā ir nodarbināti 28 darbinieki, kurus vada

uzņēmuma valde. Uzņēmumā ir izveidotas 3 struktūrvienības. Darbinieki ir augsti kvalificēti

profesionāļi savā specialitātē, tiem piemīt labas komunikāciju spējas, ir laipni, zinoši,

prasmīgi un gatavi patstāvīgi pieņemt lēmumus. Darbinieki veic visas nepieciešamās

funkcijas atbilstoši savai kvalifikācijai - sākot ar pakalpojumu klāstu piedāvāšanu un beidzot

ar tās nogādāšanu klientiem. Uzņēmuma „A” organizatoriskā struktūra ir attēlota 10.

pielikumā.

10. pielikumā ir redzams, ka uzņēmumā ir izveidotas 3 struktūrvienības un 4 atsevišķi

darbinieki, kuri pakļauti uzņēmuma vadībai. Finanšu nodaļa nodarbojas ar grāmatvedības

kārtošanu atbilstoši LR normatīvajiem aktiem, budžetu plānošanu un to izpildes kontroli, kā

arī iekasē skaidras naudas līdzekļus no abonentiem biroja kasē. Par grāmatvedības darba

organizēšanu ir atbildīgs galvenais grāmatvedis. Abonentu nodaļa – nodarbojas ar klientu

norēķinu kontu apkalpošanu un uzturēšanu, reklāmas un mārketinga koncepcijas izstrādi,

informatīvo paziņojumu izstrādāšanu un nogādāšanu abonentiem un potenciālajiem

klientiem, datu apstrādi u.c. Abonentu nodaļai ir izveidoti divi dienesti, kur klientu

apkalpošanas sektors atbild par abonentu apkalpošanu uzņēmuma birojā un pa telefonu, bet

servisa dienests atbild par abonentu apkalpošanu dzīves vietā. Tehniskās apkalpošanas centrs

– nodarbojas ar abonentu tehnisko apkalpošanu. Par sadarbības līguma pienācīgu izpildīšanu,

kvalitatīvu abonentu tehnisko apkalpošanu un informāciju apmaiņu starp uzņēmumiem atbild

tehniskās apkalpošanas centra vadītājs. Juristkonsultants sagatavo vai palīdz sagatavot

juridiskus dokumentus: līgumus, licences, iesniegumus u.c., kā arī dod padomus par

uzņēmuma likumīgajām tiesībām un pienākumiem. Programmētājs raksta, papildina un

uzlabo detalizētas instrukcijas - programmas, programmatūru. Sekretāre nodrošina

uzņēmuma dokumentu vietējās un starptautiskās korespondences plūsmas pārraudzību

uzņēmumā. Apkopēja rūpējas par tīrību uzņēmumā.

Grāmatvedība un abonentu nodaļa ir organizētas uzņēmumā „A”, bet tehniskās

apkalpošanas centrs tika izveidots uzņēmumā „V”. Uzņēmuma „A” tehniskā abonentu

apkalpošana notiek saskaņā ar noslēgto sadarbības līgumu un dod iespēju uzņēmumam „A”

ietaupīt līdzekļus, kuri agrāk, sakarā ar darba specifiku (neiespējamību paredzēt abonentu

Page 23: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

23

tehniskās apkalpošanas izsaukuma skaitu), tika lieki tērēti uz centra uzturēšanu (inženieru

nepilnas slodzes dēļ). Tādejādi, uzņēmums „A” lielākus uzņēmuma līdzekļus var novirzīt

esošajiem darbiniekiem, piedāvājot kvalitatīvākus darba apstākļus, labāku atalgojumu.

2.3. Uzņēmuma SVID analīze

Stratēģiskā plānošana ir dzīvotspējīgu savienojumu starp organizācijas ilgtermiņa

mērķiem, resursiem un vides apstākļiem veidošana ar noteiktām metodēm un aktivitātēm.

Stratēģisko alternatīvu izpēti un analīzi lietderīgi veikt ar tā saucamo SVID matricas

palīdzību. Nosaukums SVID cēlies no angļu vārda SWOT (strengths (stiprās puses),

weaknesses (vājās puses), opportunities (iespējas), threats(draudi)) pirmajiem burtiem. Veicot

SVID analīzi, tiek izvērtētas iekšējo un ārējo faktoru sniegtās priekšrocības un problēmas [13,

224.-226.lpp.].

Var secināt, ka no vides uztveres un piemērošanās konkrētai situācijai ir atkarīga

uzņēmuma darbības efektivitāte.

Lai noskaidrotu uzņēmuma pozīciju noturību nozarē, kā arī pašreizējās stratēģijas

piemērotību ilgtermiņa darbībai un kā tas ietekmē uzņēmuma darbiniekus, darba autore veica

uzņēmuma „A” situācijas analīzi (skat. 11. pielikumu).

Uzņēmuma stiprās puses: pateicoties jau 7 gadus pazīstamajam firmas zīmolam, ir

izveidojies zināms lojālo pircēju skaits, kuri uzticas uzņēmuma zīmolam. Uzņēmums jau ir

ieguvis vietu tirgū un spēj analizēt savu darbību, lai veiksmīgāk piedāvātu savus

pakalpojumus. Tas parāda to, ka darbinieki ir ieguvuši labu darba pieredzi. Uzņēmums savus

pakalpojumus piedāvā ne tikai Rīgā, bet arī Ogrē, Ludzā un Zilupē, kas parāda to, ka

darbiniekiem ir labas sociālās spējas (komunikācijas, komandas darba, vadīšanas).

Pakalpojumu konkurētspēja attiecībā pret pārējo uzņēmēju piedāvāto pakalpojumu klāstu

nozarē, nodrošina darbinieku personīgās īpašības (profesionālā ētika, pašdisciplīna, spēja

strādāt stresa apstākļos, kreativitāte, optimisms, enerģiskums). Kvalitāte un plašais

pakalpojumu sortiments stimulē pircēju izvēlēties tieši SIA „A” piedāvātos pakalpojumus.

Uzņēmums spēj nodrošināt elastīgas cenas saviem pakalpojumiem, pateicoties darbinieku

zināšanām tās pielāgot attiecīgajai tirgus daļai. Uzņēmums tādejādi spēj piesaistīt vairāk

klientu. Stabili un ilggadēji līgumi ar programmu devējiem nodrošina ilgtspējīgu uzņēmuma

attīstību. Personāla vēlme pilnveidoties un mainīties, parāda to, ka darbinieki ir elastīgi un

gatavi pārmaiņām.

Page 24: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

24

Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma piedāvātajiem pakalpojumiem ir

paredzams arī turpmāks pozitīvs pieprasījums un pozitīva tirgus izaugsme, tomēr, lai

saglabātu šos pozitīvos pieauguma rādītājus ir jānodrošina mūsdienu prasībām atbilstoša

pakalpojuma kvalitāte, bet, lai to izdarītu ir nepieciešams noteikt darbinieku motivatorus un

demotivatorus.

Uzņēmuma vājās puses: lai arī uzņēmums savus pakalpojumus piedāvā četrās

Latvijas pilsētās, tas ir nepietiekams daudzums, lai nodrošinātu stabila uzņēmuma darbību arī

nākotnē. Diemžēl uzņēmums nespēj pagaidām atalgot vēl vairāk speciālistu, lai attīstītu savu

darbību. Speciālistu un augsti kvalificēto darbinieku trūkums ir negatīvs aspekts, jo

uzņēmumam nav iespēja profesionāli un kārtīgi novērtēt piedāvāto pakalpojumu nepilnības

un ieteikumus tās uzlabošanai. Tehnoloģisko iekārtu trūkums ir uzņēmuma vājā puse tādēļ,

ka ir vajadzīgs papildus darbaspēks un tas palielina izmaksas. Apgrūtināta iekļūšana pārējā

Latvijas tirgū, uzņēmumam samazina iespējas gūt lielākus ienākumus un uzlabot esošo

pakalpojumu kvalitāti. Augstās uzņēmuma izmaksas liek pacelt cenu pakalpojumiem un tās

sadārdzina. Nepietiekams programmu skaits lietotājiem ar augstiem ienākumiem nespēj

nodrošināt nepieciešamo programmu skaitu, tādejādi zaudējot klientus. Personāla

motivācijas trūkums vēl vairāk pavājina uzņēmuma attīstības iespējas.

Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma lielāko daļu vājās puses ietekmē

tieši uzņēmuma darbinieki. Kvalificētu darbinieku trūkums un esošo darbinieku motivēšanas

trūkumu būtu iespējams novērst, veicot personāls politikas analīzi un pilnveidojot esošo

sistēmu, tas uzlabotu ne tikai darba ražīgumu, bet arī palielinātu uzņēmuma ieņēmumus.

Uzņēmuma iespējas: jaunu pakalpojuma klāstu piedāvājums palielinātu pārdošanas

apjomus un papildinātu jau esošo pakalpojumu sortimentu. Jauna tirgus apguve palielinātu

pircēju skaitu un nodrošinātu pozitīvas tendences, radot vairāk darbavietu (ekonomiskā

izaugsme, globalizācija, tehnoloģiskā modernizācija). Palielinot reklāmas apjomus un

pārdošanas veicināšanas pasākumus, uzņēmumam ir lielāka iespēja realizēt pakalpojumus

tirgū un piesaistīt pircējus, kā arī darbinieks iegūtu iespēju parādīt savas darba spējas darba

devējam, ļaujot viņu motivēt strādāt ar lielāku atdevi. Piedāvājot pakalpojumus akciju veidā,

palielinātos uzņēmuma ieņēmumi. Profesionālu, kvalificētu darbinieku iesaistīšana vai

apmācīt esošos, tādejādi ceļot darbinieku motivāciju. Jaunu, modernu iekārtu iegāde

samazinātu darbaspēku, tīkla apkalpošanas un remonta izmaksas, kā arī iegūtu zinošus un

prasīgus darbiniekus.

Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, vairāk attīstot uzņēmumu konkurētspēju ir

iespējams vairāk investēt darbiniekos, gan jaunu kvalificētu darbinieku piesaistē, gan

Page 25: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

25

pilnveidot jau esošos darbiniekus, tādejādi veidojot harmoniju uzņēmuma iekšienē.

Motivējot darbiniekus strādāt tieši šī uzņēmuma labā, uzņēmums var samazināt izdevumus,

tādejādi ceļot darba ražīgumu un kvalitāti.

Uzņēmuma draudi: jauni konkurenti nozarē aizņemtu jau tā pārpildītos tirgus

segmentus, kā arī var pārvilināt uzņēmuma darbiniekus, piedāvājot konkurētspējīgākus darba

apstākļus un atalgojumu. Televīzijas programmu licenču cenu svārstības tirgū palielinātu

pakalpojuma izmaksas. Nelabvēlīgas demogrāfiskās un ekonomiskās situācijas izmaiņas

valstī samazinātu pircēju skaitu un pārdošanas apjomus, uzņēmums būtu spiests samazināt

darbinieku skaitu, radot demotivāciju pārējos uzņēmuma darbiniekos. Nelabvēlīgas izmaiņas

likumdošanā traucētu uzņēmumam veiksmīgi virzīt savus pakalpojumus tirgū un negatīvi

ietekmētu nozari, kurā tas darbojas, tādejādi radot ierobežotu profesionālo izaugsmi, rutīnas

darbu, izslēdzot paaugstinājuma iespēju. Lielais konkurentu skaits neļauj uzņēmumam dziļāk

iespiesties tirgū un aizņemt tās tirgus daļas, kur varētu iekļūt SIA „A” ar saviem

pakalpojumiem, tādejādi zaudējot iespēju paplašināt savu darbību un atvērt jaunas darba

vietas vairāk darbiniekiem. Ekonomiskās krīzes dēļ, valsts ir zaudējusi daudz labu, spēcīgu

kvalificētu darbinieku, tādejādi radot draudus ikvienam Latvijas uzņēmumam. Pakalpojumu

un preču kvalitāte strauji samazinās.

Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma lielākais drauds ir zaudēt savus

darbiniekus. Lai ar kāds sociālais vai ekonomiskais faktors ietekmētu uzņēmuma darbību un

tā attīstību, tas jebkurā gadījumā beigās atsauksies uz uzņēmuma darbiniekiem. Uzņēmuma

vadītājam vispirms ir jāsakārto iekšējā vide un tad ir jādomā kā tālāk attīstīt pašu uzņēmumu.

Kopumā var secināt, ka uzņēmumam „A” ir daudzas stiprās puses, kas spēcina

uzņēmuma pastāvēšanu un pakalpojumu virzību tirgū. Apzinoties savas iespējas, uzņēmums

var paplašināt pakalpojumu klāstu un nodrošināt pārdošanas apjoma palielināšanos tirgū.

Kaut arī vājās puses un draudi ir samērā nopietni, tos pastāvīgi ir jākontrolē un jācenšas

samazināt to ietekme. Lai samazinātu draudus, pēc autores domām, uzņēmumam būtu lielāka

vērība jāpievērš uzņēmuma darbiniekiem, jo cilvēciskais potenciāls ir viens no svarīgākajiem

un galvenajiem iekšējiem resursiem, kā arī uzskatāms kā galvenais uzņēmuma izdevumu

postenis. Pareizi motivējot darbiniekus, uzņēmums ne tikai samazinātu savas izmaksas, bet

arī palielinātu pārdošanas apjomus. Savā darbā motivētie darbinieki ir uzņēmuma lielākā

vērtība, viņi ir tendēti uz kvalitatīvu pakalpojumu sniegšanu un uzņemas atbildību par sava

darba kvalitāti.

Page 26: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

26

3. PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS SISTĒMAS ANALĪZE

3.1. Uzņēmuma personāla politikas raksturojums

Personāla politika ir paredzēta, lai izteiktu organizācijas ilgtermiņa programmu

darbinieku savstarpējo attiecību veidošanā. Vienreiz izveidojot šādus uzvedības noteikumus

gan rakstiski, gan ieviešot praktiskas tradīcijas, ir iespējams attīstīt stratēģiju saskaņā ar šiem

nosacījumiem [15, 25.lpp.].

Uzņēmums „A” uzskata, ka personāla veidošana ir ļoti grūts un darbietilpīgs process,

kurš prasa ne tikai lielus izdevumus, bet arī ietver sevī prasmi redzēt uz priekšu, pieņemt

svarīgus lēmumus ņemot vērā ne tikai labas, pamatotas zināšanas, bet arī prasmi izmantot

intuīciju. Tādejādi, uzņēmuma darbinieku politika uzņēmumā ir organizēta un sakārtota.

Šobrīd uzņēmumā strādā 28 darbinieki, no tiem 17 ir augsti kvalificēti speciālisti, kas

patstāvīgi pilnveido savas zināšanas un prasmes, nepārtraukti uzlabojot pakalpojumu kvalitāti

un veicinot klientu apmierinātību ar saņemtajiem pakalpojumiem. Uzņēmuma struktūru veido

20 vīrieši un 8 sievietes, to darba pieredze ir no pus gada līdz 22 gadiem. Uzņēmumā strādā

gan gados jauni cilvēki, gan arī tādi, kuri sasnieguši 60 gadu vecumu. Darbinieki ar labu

izglītību un darba pieredzi ieņem vadošos amatus uzņēmumā, bet arī pārējiem darbiniekiem

nav liegts izglītoties un pierādīt savas stiprās puses, tādejādi kāpt pa karjeras kāpnēm.

12. pielikumā ir redzams, ka vidējas darbinieku vecums ir 36 gadi, kas norāda uz to,

ka darbiniekiem ir gan zināma darba pieredze, gan zināšanas par uzņēmuma iekšējās un ārējās

vides ietekmējošajiem faktoriem, kas palīdz uzņēmumam attīstīties un noturēt savas pozīcijas

tirgū. Šobrīd uzņēmumā strādā 60 % darbinieku ar augstāko izglītību, bet 40 % ar vidējo

izglītību. Tas nozīmē, ka vairāk kā puse no darbiniekiem ir augstāk kvalificēti darbinieki,

tomēr diezgan liels procents ir ar vidējo izglītību, kas nav sevišķi labs rādītājs uzņēmumam.

Dotā tabula parāda vēl to, ka uzņēmumā dominē diezgan augsta kadru maiņa.

Minimālais darba stāžs ir pusgads, bet maksimālais - 22 gadi. Visilgāk uzņēmumā ir

noturējušies uzņēmuma dibinātāji un veidotāji, tad seko daži darbinieki, kurus darba devējs

cenšas noturēt jau 8 gadus.

Uzņēmuma “A” personāla vadības sistēma, kuru piedāvā vadība darbiniekiem, ietver:

§ Skaidrus un caurskatāmus noteikumus darbinieku piesaistei, atlasei, ievadīšanai

darbā un darba attiecību izbeigšanai - lai nodrošinātu personālu atlasi, tiek ievietoti

darba salutinājumi internetā. Darbinieku atlase notiek 3 kārtās - CV atlase, darba

intervija un praktisko uzdevumu risināšana. Visas darba tiesiskās attiecības tiek

Page 27: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

27

dibinātas uz darba līguma pamata, tādēļ arī ar darba tiesisko attiecību izbeigšanu

nav problēmas. Jaunajiem darbiniekam ir pārbaudes laiks – 3 mēneši. Pārbaudes

laikā darbiniekam tiek veikta novērtēšana viņa atbilstība ieņemamam amatam. Par

novērtēšanu un darbā ievadīšanu ir atbildīgs attiecīgās nodaļas vadītājs;

§ Taisnīgu un valsts ekonomiskajai situācijai adekvātu darbinieku atalgojuma sistēmu

- darbinieku atalgojums iekļauj kvalifikācijai atbilstošu darba samaksu, sociālās

garantijas, plašu motivēšanas sistēmu ar finansiālu atbalstu dažādās dzīves

situācijās, kā arī piemaksas un prēmijas;

§ Dinamisku un darbinieku vajadzībām piemērotu mācību un kvalifikācijas celšanas

sistēmu - izaugsmi nodrošina arī regulāras apmācības, kvalifikācijas celšanas kursi

un praktisko iemaņu nostiprināšana ārpus uzņēmuma – augstākajās mācību

iestādēs, izglītības centros;

§ Individualizētu un taisnīgu novērtēšanas un karjeras izaugsmes sistēmu -

darbiniekam vienreiz gadā tiek veikta novērtēšana, kura notiek ar anketas palīdzību

un interviju, tādejādi izvērtējot dotā darbinieka karjeras izaugsmes iespējas;

§ Sociālo aizsardzību, kā arī drošu darba vidi - uzņēmums „A” nodrošina veselībai

nekaitīgu darba apstākļus;

§ Regulārus pasākumus komandas gara un lojalitātes stiprināšanai – uzņēmums divas

reizes gadā rīko sabiedriskos pasākumus, uz Ziemassvētkiem tā ir balle, bet vasarā

sporta spēles [20].

Praksē var konstatēt, ka uzņēmuma personāla vadības politika nosaka, ka katram

darbiniekam ir jāzina savi darba pienākumi, atbildība, ieguldījums, kā arī godprātīgi jāveic

viņam uzticētie darba pienākumi. Attieksme pret darbu, pieredze un zināšanas - galvenās

vērtības, kuras visaugstāk tiek novērtētas uzņēmumā.

Intervējot uzņēmuma darbiniekus un analizējot personāla politiku uzņēmumā, darba

autore atklāja, to, ka tieši no uzņēmuma vadītāja un nodaļas vadītājiem veidojas darbinieku

demotivācija. Uzņēmuma vadības procesā dominē tiekšanās pēc varas un individuālisma.

Vadītāju vēlme atstāt iespaidu, būt stipram un ietekmīgam ir daudz nozīmīgāka par

nepieciešamību sasniegt mērķus vai vēlmi patikt. Tiekšanās pēc sasniegumiem kļūst

neproduktīva, kā rezultātā vadītāji tiecas paši paveikt nepieciešamo tā vietā, lai sadalītu

pienākumus starp vairākiem darbiniekiem. Vadītāji, kuri vēlas izpatikt, sliecas dot atlaides

atsevišķiem darbiniekiem, graujot vispārējos morāles principus uzņēmumā, kopumā padarot

kolektīvu mazāk efektīvu. Tādēļ ir nepieciešams, lai vadītāji sāk apzināties savus motīvus un

Page 28: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

28

vadības stilu. Lai sniegtu priekšstatu par uzņēmumā pastāvošo personāla vadības procesu,

darba autore veica personāla vadības procesa SVID analīzi.

3.2. Personāla vadības procesa SVID analīze

Kā jau iepriekšējā nodaļā tika minēts, tad SVID analīze ir viena no metodēm, ar kuras

palīdzību var veikt uzņēmuma auditu. Šī metode ir viena no galvenajam plānošanas

sastāvdaļām. Metodes pielietošana palīdz uzņēmumam koncentrēties uz būtiskiem

jautājumiem. Tādēļ, lai iegūtu skaidru priekšstatu par uzņēmumā pastāvošo personāla vadības

procesu, darba autore pielietoja SVID analīzi.

Ar SVID analīzes palīdzību, darba autore novērtēja personāla vadības procesa stiprās

un vājās puses, kā arī pastāvošās iespējas vai gaidāmos draudus.

Un tikai tad, kad visi četri kritiskie informācijas elementi bija noteikti, balstoties uz

tiem, darba autore varēja formulēt secinājumus un sniegt priekšlikums personāla motivēšanas

pilnveidei. Personāla vadības procesa SVID matrica ir redzama 13. pielikumā.

Stiprās puses: uzņēmumā „A” tiek pielietota personāla operatīvā vadība, kas ir

visvienkāršākā un vismazāk darbietilpīgākā. Uzņēmuma darbības efektivitāti lielā mērā

ietekmē strādājošo skaits un sastāvs. Uzņēmumā „A” ir lineārā pārvaldes struktūra, kas

nodrošina lielākas iespējas pieņemt lēmumu bez pretrunām pēc demokrātijas principiem,

dublēšanās nav iespējama, kā arī kontrole pār darbiniekiem ir lielāka. Personāla plānošana

sākas ar pašreizējo cilvēku resursu analīzi un novērtējumu, to amatu un pienākumu izpēti.

Uzņēmumā „A” veidojot jaunu vakanci sastāda un aprēķina divas izmaksu grupas –

personāla atlases izdevumi un personāla atalgojumu saistītās izmaksas. Aprēķinātie izdevuma

posteņi tiek iekļauti kopējā budžeta plānā, tādejādi izvērtējot kopējo ieguvumu vai

zaudējumus, kas rastos pieņemot jaunu vakanci. Uzņēmumā „A” tiek veidoti amata apraksti

katram darbiniekam. Pirms amata apraksta izstrādes uzņēmuma vadītājs kopā ar

struktūrvienības vadītāju veic amata analīzi. Amata analīzes rezultātā tiek izstrādāts amata

apraksts un kompetenču modelis. Kā jau iepriekš tika minēts, lai nodrošinātu personālu atlasi,

tiek ievietoti darba sludinājumi internetā. Darbinieku atlase notiek 3 kārtās - CV atlase, darba

intervija un praktisko uzdevumu risināšana. Visas darba tiesiskās attiecības tiek dibinātas uz

darba līguma pamata, tādēļ arī ar darba tiesisko attiecību izbeigšanu nav problēmas. Darba

līgumi tiek slēgti uz nenoteiktu laiku. Darba līgumā tiek ietverta visa nepieciešamā

informācija, ko pieprasa Latvijas normatīvie akti. Jaunajiem darbiniekam uzņēmumā ir

pārbaudes laiks – 3 mēneši. Pārbaudes laikā darbiniekam tiek veikta novērtēšana viņa

Page 29: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

29

atbilstība ieņemamam amatam. Par novērtēšanu un darbā ievadīšanu ir atbildīgs attiecīgās

nodaļas vadītājs. Personāla atlases izdevumos ietilpst personāla atlases kompānijas izdevumi

par sniegtajiem pakalpojumiem vai piemaksas vadībai par darbinieku meklēšanu un atlasi.

Uzņēmums „A” ir izstrādājis savu darbinieku adaptācijas pasākumu komplektu.

Pirmajā darba dienā vadītājs apsveic jauno darbinieku un iepazīstina viņu ar kolēģiem, kā arī

darbinieks tiek iepazīstināts ar savu jauno darba vietu un veicamajiem uzdevumiem. Tā kā

darba sākumā liela nozīme ir tīri psiholoģiskiem aspektiem, vadītāja un citu darbinieku

attieksmei pret iesācēju, tad pret jauno darbinieku visi izturas ļoti uzmanīgi un atsaucīgi.

Apmēram pēc vienas nedēļas notiek vadītāja saruna ar jauno darbinieku, kurā vadītājs

noskaidro to, kā viņš iejuties darbā, kādas viņam ir grūtības u.tml. Pārrunu noslēgumā

darbiniekam tiek lūgts aizpildīt novērtēšanas anketu. Kad anketa aizpildīta, darba devējs un

jaunais darbinieks izrunā kā piepildītas abu pušu vēlmes un kas būtu labojams, lai pilnveidotu

turpmāko sadarbību.

Uzņēmumā „A” darba samaksas sistēmu uzņēmumā organizē uzņēmuma vadītājs

atbilstoši normatīvajiem aktiem un darba koplīgumam. Uzņēmumā ir izstrādāta un

apstiprināta darba samaksas kārtība, pēc kuras tiek organizēta vienota darba samaksas un

materiālās stimulēšanas sistēma. Darba samaksā tiek iekļauta darba alga, piemaksas, prēmijas

un jebkura cita veida atlīdzība saistībā ar darbu, atvaļinājuma samaksa, pabalsti un atlīdzība,

ko izmaksā darba devējs likumdošanā noteiktā kārtībā.

Uzņēmumam „A” ir izstrādāti darba kārtības noteikumi, kuros ir iekļauta sadaļa -

Atvaļinājumu piešķiršanas vispārējā kārtība. Ar iekšējiem darba kārtības noteikumiem katrs

darbinieks iepazīstas un parakstās par iepazīšanos savā pirmajā darba dienā. Darba kārtības

noteikumi glabājas pie galvenās grāmatvedes. SIA „A” piešķir un aprēķina visus atvaļinājuma

veidus saskaņā ar darba likumu. Regulārus pasākumus komandas gara un lojalitātes

stiprināšanai uzņēmums divas reizes gadā rīko sabiedriskos pasākumus, uz Ziemassvētkiem tā

ir balle, bet vasarā sporta spēles.

Pēc darba autores domām, uzņēmumā „A” tiek domāts par katru darbinieku.

Uzņēmumā ir izstrādāta sava personālvadības sistēma, pēc kuras uzņēmuma vadītājs vadās

jau vairākus gadus, bet līdz šim nav pieņemts neviens personālvadības speciālists, kas pilnībā

sakārtotu un pilnveidotu personālvadības lietas uzņēmumā. Pēc darba autores domām,

uzņēmumam ir nepieciešams personāla vadības speciālists, jo tā klātbūtne uzņēmumā

nodrošinātu labāku cilvēku resursu vadības politiku un praksi.

Vājās puses: uzņēmumā „A” visus ar personāla organizāciju saistītos jautājumus lemj

un ietekmē uzņēmuma vadītājs (īpašnieks), uzņēmumā nepastāv atsevišķa struktūrvienība —

Page 30: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

30

personāldaļa. Šajā uzņēmumā vadītāja statuss nav krasi izteikts, jo vadīšanas funkcijas nav

atdalītas. Vadītāja un padoto attiecībām ir tiešs raksturs, jo vadītājs pats piedalās ikdienas

darbos. Autoritātes veidošanās noteicošie faktori ir lietišķās un personiskās īpašības. Katrs

darbinieks skaidri redz savu darba ieguldījumu, un tas veicina iniciatīvu un radošu pieeju.

Uzņēmumā „A” vadītājs ir atbildīgs arī par labvēlīgu psiholoģisko mikroklimatu

kolektīvā, viņam ir jārisina konflikti, regulāri jāorganizē pārrunas ar darbiniekiem, jāuzņemas

rūpes par darbinieku fizisko un psiholoģisko stāvokli, jāinformē darbinieki par uzņēmumā

notiekošo, kā arī jānodrošina viņiem atbilstoši darba apstākļi. Vadītājs ir atbildīgs par to, lai

tiktu ievēroti valsts noteiktie darba normatīvie akti un veidota personāla kartotēka. Tātad,

galveno personālvadības funkciju veic pats uzņēmuma vadītājs, bet sava darba laika sadales

dēļ, viņš to nevar veikt pilnīgi un kvalitatīvi.

Personāla vadības politikā uzņēmumā ir noteikts, ka katru gadu tiek atjaunots

darbinieku saraksts, samazinot, vai palielinot darbavietu skaitu, balstoties uz budžeta plānu un

iepriekšējā gada finanšu rezultātiem, diemžēl dažreiz tas ir par retu un uzņēmums pretēji tam,

lai gūtu peļņu, cieš zaudējumus, jo lēmums par jauna darbinieka pieņemšanu vai atlaišanu nav

pieņemts laicīgi. Personāla meklēšana un atlase tiek uzticēta ģenerāldirektoram, kurš sava

pienākuma izpildei iesaista arī attiecīgās nodaļas vadītāju. Tādejādi, darbinieku meklēšanai un

atlasei tiek veltīti pārāk lieli iekšējie resursi, noslogojot darbiniekus netiešo pienākumu

veikšanai. Darbinieku atlase un piesaiste ir pārdomāta un labi izstrādāta sistēma, bet tomēr

negatīva tendence ir tā, ka uzņēmums lielākoties piesaista jaunu darbaspēku no ārienes,

tādejādi nespējot nodrošināt darbiniekam karjeras izaugsmes iespējas. Galvenā priekšrocība -

šis variants var aptvert plašas iedzīvotāju masas ar attiecīgi zemām izmaksām. Dažkārt jauna

darbinieka piesaiste notiek ar esošo darbinieku palīdzību.

Pēdējos gados, ierobežotu naudas līdzekļu dēļ, uzņēmums ar vien mazāk nodrošina

kvalifikācijas paaugstināšanās iespējas darbiniekiem. Galvenokārt pie apmācībām tiek

augstāku amatu ieņemoši darbinieki. Dažas reizes gadā, pateicoties Latvijas Darba devēju

konfederācijas organizētajiem kursiem, darba devējs sūta darbinieku uz bezmaksas

semināriem. Bet diemžēl, tas grauj darbinieku motivāciju, jo darbinieki nesaskata pietiekamas

attīstības perspektīvas tādēļ, ka līdz 2008. gada beigām kvalifikācijas celšanas kursi visiem

darbiniekiem bija neatņemamam personāla politikas sastāvdaļa.

Vēl viens demotivators uzņēmuma darbiniekiem ir sliktais nodaļu vadītāju vadības

stils. Uzņēmumā ir vadītājs, kurš koncentrējas uz personīgo mērķu noteikšanu un sasniegšanu,

pārāk maz sadarbojoties ar saviem darbiniekiem, tādejādi neradot spēcīgu un pozitīvi ietekmi.

Kā arī vadītājs, kurš koncentrējas uz vēlmi patikt citiem darbiniekiem, pirmajā vietā nostādot

Page 31: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

31

personīgo popularitāti, nevis uzņēmuma izaugsmi, atstājot novārtā savus tiešos pienākumus.

Bet vadītāji, kuri apzinās, ka uzņēmums var gūt panākumus vienīgi tad, kad darbinieki tiek

ietekmēti, mēģina iegūt darbinieku uzticību sev, nevis uzņēmumam, kopumā padarot

kolektīvu mazāk efektīvāku.

Pēc darba autores domām, personāla plānošana ir labi strukturizēta un saplānota dotajā

uzņēmumā. Tomēr, labākai personāla plānošanai uzņēmumā būtu nepieciešams personāla

speciālists, lai pārējie uzņēmuma darbinieku laiku varētu plānot savu tiešo darba pienākuma

izpildei. Uzņēmums „A”, ņemot vērā savas finansiālās iespējas, ir mēģinājis nodrošināt

darbinieka kvalifikācijas celšanas iespējas, bet diemžēl pašreizējā ekonomiskā situācija to

neļauj darīt pilnvērtīgi, tādejādi darbinieki daļēji zaudē darba motivāciju. Uzņēmumam būtu

nepieciešams pārskatīt savus izdevuma posteņus un mēģināt pārstrukturizēt tos tā, lai

darbiniekiem rastos kvalifikācijas paaugstināšanas iespējas kaut vienu reizi gadā, ieviešot to

kā sistēmu, tādejādi uzlabojot darbinieku darba ražīgumu un motivāciju. vadības efektivitāti,

uzņēmums iegūtu pārdošanas apjoma un peļņas palielināšanos, samazinātos darbinieku

mainība un uzlabotos darbinieku un klientu apmierinātība ar uzņēmumu.

Iespējas: uzņēmumam „A” vajadzētu pieņemt darbā jaunu darbinieku, uzņēmuma

personālvadības speciālistu, lai sakārtotu un pilnveidotu personālvadības sistēmu uzņēmumā.

Jauns darbinieks atvieglotu un uzlabotu darba kvalitāti esošajiem darbiniekiem, kuri bija

iesaistīti personālvadības jautājumu risināšanā, kā arī uzlabosies personālvadības sistēma

uzņēmumā un darbinieku motivācija.

Uzņēmumam „A” vajadzētu ieviest regulāru mazāka apjoma darbinieku novērtēšanas

sistēmu - vienu reizi ceturksnī, papildus darbinieka novērtēšanai reizi gadā. Uzņēmuma

vadītājam būtu jāveido iknedēļas vai ikmēneša sapulces, kurās informētu visus uzņēmuma

darbiniekus par uzņēmumā notiekošajiem procesiem. Tādejādi, tiktu saliedēts uzņēmuma

kolektīvs un darbinieki vairāk justos piederīgi uzņēmumam, tas celtu darbinieku motivāciju

strādāt kvalitatīvāk un atbildīgāk.

Ieviešot darbinieku personāla plānošanas sistēmu, tiktu uzlabota uzņēmuma darbība

kopumā. Iesaistot uzņēmuma darbiniekus stratēģiski svarīgu uzdevumu plānošanā un izpildē,

darbinieki sajustu sava darba nozīmi visa uzņēmuma kontekstā.

Izveidojot konkrētā amata profilu, tas ļautu precīzi definēt kādam jābūt darbinieka

mācīšanās ātrumam, domāšanas stilam un profesionālajām interesēm un citām personības

iezīmēm, lai viņš būtu veiksmīgs konkrētā amata pienākumu veicējs. Amata profilu veidošana

ļauj papildināt amata aprakstus veidojot kompleksu, vispusīgu informāciju par konkrēto

Page 32: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

32

amatu. Ieviešot darbinieku rotāciju, mainot darba pienākumus, darbinieks iegūtu jaunas

zināšanas, veidotos darba motivācija un neveidotos ikdienas rutīna.

Uzņēmumam „A” ir nepieciešama vadības stilu uzlabošana vadītājiem atbilstoši katra

indivīda motivācijas pieejai - nepieciešams vadītājus novērtēt un izveidot atbilstošu

programmu. Uzņēmuma vadībai ir nepieciešami kursi un semināri, lai izprastu sevi, savus

darba pienākumus, savu ieņemamo amatu un attiecības ar padotajiem. Nodrošinot

atgriezenisko saiti par to, kā darbinieks veic savu darbu, salīdzinot ar nedaudz labāku

izpildījumu, plānojot regulāras pārrunas, kad kāds nespēj sasniegt savus mērķus, lai palīdzētu

darbiniekiem koncentrēties uz to, kas jāattīsta un paaugstinot darbinieku ticību sev, regulāri

sniedzot pozitīvas atsauksmes par to, kas jau sāk izdoties, kāds ir progress, lai viņi apzinās, ka

ieguldītajām pūlēm ir vēlamie panākumi, var veiksmīgi uzlabot nemonetāro motivācijas

sistēmu uzņēmumā, neieguldot tam papildus līdzekļus.

Pēc darba autores domām, personāla vadības iespējas paver plašas iespējas uzlabot

uzņēmuma darbību kopumā. Ja uzņēmums sākumā negrib ieguldīt tam papildus līdzekļus,

pilnīgi pietiktu ar nemonetārās motivācijas uzlabošanu darbiniekiem, lai sajustu darbinieku

darba efektivitātes uzlabošanos. Bet, lai nodrošinātu pilnvērtīgu uzņēmuma dzīves ciklu, būtu

nepieciešams realizēt visus augstākminētos procesus, kas ir laikietilpīgs un samērā dārgs

process.

Draudi: dažkārt darba vietas maiņa ir saistīta ar vecumu, gados veci darbinieki aiziet

pensijā, bet gados jauni darbinieki biežāk maina darba vietu, jo nejūt karjeras izaugsmes

iespējas savā uzņēmumā. Bet dažkārt darbinieki maina savu darba vietu, jo nespēj izturēt

spriedzi starp darba kolēģiem vai dēļ vadītāju vadības stila. Ļoti būtisks motivātors

darbiniekam strādāt uzņēmuma labā ir darba atalgojums. Ja darbinieks uzskatīs, ka nesaņem

atbilstoši savam ieņemtajam amatam, noteikti šis darbinieks ilgi nenoturēsies uzņēmumā, vai

arī darbinieks sāks strādāt nekvalitatīvi, radot uzņēmumam zaudējumus. Tādēļ, uzņēmumā

pastāv ļoti lielas iespējas, ka darbinieki varētu atstāt uzņēmumu vai veikt savus tiešos

pienākumus neatbilstoši savai kompetencei, ja viņus neapmierinās kāds no iepriekšminētajiem

faktoriem.

Nelabvēlīgas demogrāfiskās un ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī samazinātu

pircēju skaitu un pārdošanas apjomus, uzņēmums būtu spiests samazināt darbinieku skaitu,

radot demotivāciju pārējos uzņēmuma darbiniekos. Nelabvēlīgas izmaiņas likumdošanā

traucētu uzņēmumam veiksmīgi virzīt savus pakalpojumus tirgū un negatīvi ietekmētu nozari,

kurā tas darbojas, tādejādi radot ierobežotu profesionālo izaugsmi, rutīnas darbu, izslēdzot

paaugstinājuma iespēju. Ekonomiskās krīzes dēļ, valsts ir zaudējusi daudz labu, spēcīgu

Page 33: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

33

kvalificētu darbinieku, tādejādi radot draudus ikvienam Latvijas uzņēmumam. Neatbilstošas

kvalifikācijas darbinieki nespēj īsā laikā apgūt nepieciešamās iemaņas un veiksmīgi pārdot

uzņēmuma pakalpojumus, tādejādi uzņēmums var ciest tikai zaudējumus.

Pēc darba autores domām, personālvadības draudi var ļoti negatīvi ietekmēt

uzņēmuma attīstību, bet laicīgi pielāgojoties iespējamajām pārmaiņām, ir iespējams draudus

novērst.

Kopumā var secināt, ka uzņēmuma „A” personāla vadības procesam ir daudzas

stiprās puses, kas spēcina uzņēmuma darbinieku darba ražīgumu, tādejādi nodrošinot

uzņēmuma pastāvēšanu un pakalpojumu virzību tirgū. Apzinoties iespējas, uzņēmums var

piesaistīt personālvadības speciālistu, lai sakārtotu un pilnveidotu personālvadības sistēmu

uzņēmumā, tādejādi sakārtojot personāla vadības procesus uzņēmumā. Kaut arī vājās puses un

draudi ir samērā nopietni, tos pastāvīgi ir jākontrolē un jācenšas samazināt to ietekmi. Lai

samazinātu draudus, pēc autores domām, uzņēmumam būtu lielāka vērībā jāpievērš tieši

uzņēmuma darbiniekiem. Darbiniekam jājūt, ka uz viņu var paļauties, ka viņš ir nepieciešams,

jāprot viņu uzklausīt, jāprot uzslavēt par labi padarītu darbu un radīt cilvēkam sajūtu, ka,

pateicoties tieši viņa ieguldītajam darbam, uzņēmums spēj augt un attīstīties. Kopumā

jāsecina, ka motivēšanas pasākumu pilnveide uzņēmumā varētu uzlabot gan personāla vadību

tajā, gan panākt tā izaugsmi. Lai noskaidrotu, kā pilnveidot motivēšanas sistēmu uzņēmumā,

darba autore veiks divu veida anketēšanu, kurā iesaistīs visus uzņēmuma darbiniekus.

Tādejādi, darba autore iegūs rezultātu, kā sadalās darbinieku motīvi, kas ļaus darba autorei

nonāk pie priekšlikumiem motivēšanas sistēmas pilnveidošanai.

3.3. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos,

izmantojot F.Hercberga teoriju

Lai izvērtētu situāciju uzņēmumā „A” no darbinieku viedokļa, darba autore, kā

galveno pētījuma metodiku izmantoja anketu (skat. 14. pielikumu). Sastādot anketas

jautājumus, tika izmantota F. Hercberga teorija. Darba pētnieciskajā daļā tika iesaistīti 26

uzņēmuma darbinieki. Tas sastāda 93% no visa uzņēmuma darbinieku kopskaita. Šajā

pētnieciskajā daļā netika iesaistīts uzņēmuma valdes loceklis un ģenerāldirektors, jo pētījuma

mērķis bija izzināt tieši darbinieka viedokļus uzņēmuma motivācijas jautājumos. Aptaujas

rezultātā plānots atklāt, kādi motivēšanas faktori darbiniekiem trūkst un vai viņiem ir kaut

viens motivētājs, kas stimulētu viņu apmierinātību ar darbu. Uzņēmuma darbinieki tika

sadalīti četrās vecuma grupās – no 18 līdz 25 gadiem, no 26 līdz 40 gadiem, no 41 līdz 60

Page 34: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

34

gadiem, un no 61 gadiem un vairāk. Darba autore izdalīja tieši šādas grupas, jo pēc autores

domām, atbilstoši katrai vecuma grupai ir savs redzējums par uzņēmuma sasniedzamo mērķi,

savas vajadzības un motivācija. Vecuma grupā no 18 – 25 gadiem ir 6 darbinieki, 3 sievietes

un 3 vīrieši. Vecuma grupā no 26 – 40 ir 12 darbinieki, 8 vīrieši un 4 sievietes. Savukārt,

darbinieku vecuma grupā no 41 līdz 60 ir 8 darbinieki, 7 vīrieši, 1 sieviete. Visu anketēto

darbinieku kvalifikācija bija atbilstoša prasībām, kādas paredz amatu aprakstos.

Darba autore savu pētījumu sāka ar uzņēmuma darbinieku apmierinātību ar savu darbu

un tam atbilstoši saņemto atalgojumu (skat. 3.1. att.).

Darbinieku apmierinātība ar savu darbu Darbinieku apmierinātība par saņemto atalgojumu

3.1. att. Darbinieku apmierinātība ar savu darbu un tam atbilstoši saņemto atalgojumu [darba

autores sastādīts]

Att. 3.1. ir redzams, ka atbildes ir ne tik pozitīvas, kā to varētu gaidīt uzņēmuma

vadītājs. Pētījumā par darbinieku apmierinātību ar savu darbu, 18 darbinieki (6 sievietes

(vecumā no 28 - 56 gadiem), 12 vīrieši (vecumā no 27 - 60 gadiem)) ir apmierināti ar savu

izvēlēto amatu un veicamajiem pienākumiem uzņēmumā. 5 darbinieki (2 sievietes (vecums:

21 un 23 gadi), 3 vīrieši (vecumā no 19 - 45 gadiem)) ir daļēji apmierināti, bet 3 darbinieki (3

vīrieši (vecumā no 19 - 36 gadiem)) ir neapmierināti ar viņiem uzticētajiem darba

pienākumiem. Var secināt, ka daļēji apmierinātie darbinieki ir gados jauni un vēl joprojām ir

sava sapņa darba potenciālos meklējumos, bet neapmierinātie darbinieki ir vīlušies savos

tiešajos darba pienākumos. Tā kā darba tirgū ir diezgan grūti piemeklēt sev atbilstošu darba

piedāvājumu, tad darbinieki turpina strādāt, neradot sūdzības uzņēmuma vadībai, bet diemžēl

šiem darbiniekiem darba motivācija ir diezgan zema.

Savukārt pētījumā par darbinieku saņemto atalgojumu (skat. 3.1. att.), tikai 10

darbinieki (6 sievietes (vecumā no 23 - 36 gadiem), 4 vīrieši (vecumā no 33 - 55 gadiem)) ir

Page 35: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

35

apmierināti ar saņemto atalgojumu. 8 darbinieki (1 sieviete (vecums: 21 gadi), 7 vīrieši

(vecumā no 19 - 37 gadiem)) ir daļēji apmierināti un 8 darbinieki (1 sieviete (vecums: 56

gadi), 7 vīrieši (vecumā no 32 - 49 gadiem)) ir neapmierināti ar saņemto atalgojumu. Var

secināt, ka nodaļas vadītāju darbinieki jūtas atalgoti, jo uz viņu pleciem gulstas lielāka

atbildība, savukārt montieri un konta administratori nejūtas novērtēti un uzskata, ka viņu

tiešie pienākumi ir sarežģīti un par to būtu jāsaņem lielāks atalgojums. Kā arī ļoti lielu lomu

ieņem sociālais faktors, ģimenes cilvēki vienmēr vēlas saņemt vairāk, nekā gados jauni

cilvēku, kuri dzīvo vieni un ir atbildīgi tikai paši par sevi.

Att. 3.2. ir apkopoti faktori, kuri neapmierina uzņēmuma darbiniekus.

3.2. att. Faktori, kuri neapmierina uzņēmuma darbiniekus [darba autores sastādīts]

Att. 3.2. ir redzams, ka uzņēmuma darbinieki ir visneapmierinātākie ar attiecībām ar

kolēģiem (12 darbinieki (8 sievietes (vecumā no 21 - 56 gadiem), 4 vīrieši (vecumā no 36 - 49

gadiem))), tad seko uzņēmuma darbības politika (12 darbinieki (3 sievietes (vecumā no 28 -

34 gadiem), 9 vīrieši (vecumā no 21 - 55 gadiem))), attiecības ar vadību (11 darbinieki (4

sievietes (vecumā no 21 - 30 gadiem), 7 vīrieši (vecumā no 19 - 49 gadiem))), nav prestižs

darbs (10 darbinieki (4 sievietes (vecumā no 21 - 56 gadiem), 6 vīrieši (vecumā no 19 - 36

gadiem))), personīgā dzīve (9 darbinieki (3 sievietes (vecumā no 21 - 34 gadiem), 6 vīrieši

(vecumā no 27 - 45 gadiem))), darba apstākļi (9 darbinieki (1 sieviete (vecums: 28 gadi), 8

vīrieši (vecumā no 19 - 45 gadiem))), darba alga (8 darbinieki (1 sieviete (vecums: 56 gadi), 7

vīrieši (vecumā no 32 - 49 gadiem)), drošība (8 darbinieki (8 vīrieši (vecumā no 19 - 55

gadiem)) un tikai 4 uzņēmuma darbinieki (2 sievietes (vecums: 30 un 36 gadi), 2 vīrieši

(vecums: 31 un 32) ir ar visu apmierināti. Var secināt, ka šādu situāciju uzņēmumā ir

izveidojis patreizējais valsts ekonomiskais stāvoklis, kas ļoti lielā mērā ietekmē uzņēmuma

Page 36: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

36

darbību, kas savukārt atkal ietekmē uzņēmuma darbiniekus. Uzņēmums nespēj vairs

nodrošināt tādu algu, kāda tā bija līdz ekonomikas krīzei Latvijā, darbinieki uzņēmumā vairs

nejūtas tik droši un stabili, kā tas bija pirms četriem gadiem, kad darbinieku savstarpējās

attiecības bija daudz atvērtākas. Savā personīgajā dzīvē darbinieki jūtas daudz nomāktāki, kas

savukārt atkal atspoguļojas uz darba kvalitāti.

Att. 3.3. ir apkopoti faktori, kuri veicinātu darbinieku apmierinātību ar darbu.

3.3. att. Faktori, kuri veicinātu darbinieku apmierinātību ar darbu [darba autores sastādīts]

Att. 3.3. ir redzams, ka uzņēmuma darbinieki visaugstāk novērtē interesantu darbu (18

darbinieki (6 sievietes (vecumā no 23 - 36 gadiem), 12 vīrieši (vecumā no 19 - 55 gadiem))),

tad seko profesionālā izaugsme (16 darbinieki (7 sievietes (vecumā no 23 - 56 gadiem), 9

vīrieši (vecumā no 21 - 47 gadiem))), panākumi darbā (13 darbinieki (6 sievietes (vecumā no

24 - 56 gadiem), 7 vīrieši (vecumā no 21 - 47 gadiem))), patstāvība lēmumu pieņemšanā (12

darbinieki (6 sievietes (vecumā no 23 - 36 gadiem), 6 vīrieši (vecumā no 21 - 47 gadiem))),

karjeras iespējas (8 darbinieki (4 sievietes (vecumā no 28 - 56 gadiem), 4 vīrieši (vecumā no

31 - 47 gadiem))) un panākumu atzīšana (7 darbinieki (3 sievietes (vecumā no 28 - 36

gadiem), 4 vīrieši (vecumā no 31 - 47 gadiem))). Var secināt, ka darbiniekiem ir svarīgi, lai

darbs būtu interesants un darbinieks neieslīgtu ikdienas rutīnā. Kā arī par ļoti svarīgu viņi

uzskata profesionālās izaugsmes iespējas. Darbinieki grib justies novērtēti un brīvi pieņemt

lēmumus paši. Darbiniekiem arī ir svarīgas karjeras iespējas uzņēmumā, tādēļ uzņēmuma

vadībai būtu jāpārdomā personālvadības sistēma un darbiniekiem jāpiedāvā augstāks amats,

nevis jāmeklē cilvēki no malas. Kā arī svarīgi ir, lai darbinieks justos novērtēts, tādēļ

vadītājam biežāk būtu jāizsaka atzinība par labi padarītu darbu.

Page 37: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

37

Uz jautājumu par faktoru, kuru darbinieks uzskata par galveno darbā, 79% darbinieki

anketās uzrādīja motivāciju. Tas nozīmē, ka uzņēmuma darbiniekiem ir ļoti svarīgi, kā

uzņēmuma vadītājs motivē savus padotos.

Kopumā var secināt, ka uzņēmuma vadītājam būtu jāveic darbinieku izvērtēšana

atbilstoši darbinieka ieņemamajam amatam. Tādejādi, nodrošinot darbiniekam atbilstošus

viņa spējām darba pienākumus un tam atbilstošu atalgojumu. Tas radītu motivāciju

darbiniekam strādāt ar lielāku atbildības sajūtu, uzlabojot uzņēmuma darbību kopumā.

Uzņēmuma vadītājam, lai uzlabotu motivācijas situāciju uzņēmumā, būtu jāsaliedē kolektīvs,

tādējādi radot vienotu komandu uzņēmuma mērķa sasniegšanai, jo pagaidām darbinieku vidū

valda katra darbinieka individuāls mērķis – izdzīvot.

Veicot pētījumu pēc F. Hercberga teorijas, darba autore nonāca pie secinājuma, kas

apstiprināja: vajadzības ir nevis bioloģiski nosacītas, bet gan veidojas cilvēka dzīves gaitā un

ir atkarīgas no vides, kurā cilvēks dzīvo un no cilvēka pieredzes, tādēļ pilnvērtīgākai

motivācijas novērtēšanai darba autore sastādīja vēl vienu anketu un veica darbinieku viedokļu

pētījumu pēc D.Makklelanda teorijas.

3.4. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot

D.Makklelanda teoriju

Sastādītā anketa ir redzama 15. pielikumā. Šajā pētnieciskajā daļā tika iesaistīti visi

uzņēmuma darbinieki. Tas sastāda 100% no visa uzņēmuma darbinieku kopskaita.

Anketēšanas mērķis bija noskaidrot motivējošos faktorus uzņēmuma darbiniekiem un

noskaidrot, kādas ir primārās darbības darbinieku motivēšanas pilnveidošanai. Uzņēmuma

darbinieki tika sadalīti četrās vecuma grupās – no 18 līdz 25 gadiem, no 26 līdz 40 gadiem, no

41 līdz 60 gadiem, un no 61 gadiem un vairāk. Vecuma grupā no 18 – 25 gadiem ir 6

darbinieki, 3 sievietes un 3 vīrieši. Vecuma grupā no 26 – 40 ir 12 darbinieki, 8 vīrieši un 4

sievietes. Savukārt, darbinieku vecuma grupā no 41 līdz 60 ir 10 darbinieki, 9 vīrieši, 1

sieviete. Visu anketēto darbinieku kvalifikācija bija atbilstoša prasībām, kādas paredz amatu

aprakstos.

Veicot pētījumu, darba autore visus darbiniekus iedalīja 3 grupās: vadītāji, biroja

darbinieki un tehniskie darbinieki, lai vieglāk būtu izteikt secinājumus par esošo situāciju

uzņēmumā. Darba autore savu pētījumu sāka ar uzņēmuma darbinieku novērtējumu saviem

tiešajiem pienākumiem. 3.4. att. ir attēlotas uzņēmuma un nodaļu vadītāju atbildes par saviem

tiešajiem darba pienākumiem.

Page 38: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

38

3.4. att. Uzņēmuma un nodaļu vadītāju novērtējums par darba pienākumiem [darba autores

sastādīts]

Att. 3.4. ir redzams, ka atbildes ir diezgan dažādas, kas norāda uz to, ka vadītāji ir

dažādu motīvu vadīti. No pieciem darbiniekiem, kuri veic vadības funkcijas uzņēmumā, tikai

diviem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi)) ir svarīga darba kvalitāte un panākumu

novērtēšana. Vienam vadītājam (sieviete (vecums: 36 gadi)) ir svarīga augsta riska

uzņemšanās. Savukārt, gatavi uzņemties atbildību un risināt problēmas ir četri vadītāji (2

vīrieši (vecums: 45 un 47 gadi), 2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi)). Saspringtu un grūtu

darbu atzīst trīs vadītāji (2 vīrieši (vecums: 47 un 35 gadi), 1 sieviete (vecums: 36 gadi), bet

tikai vienam vadītājam (sieviete (vecums: 34 gadi)) ir nepieciešams atbalsts un norādes.

Var secināt, ka vienam nodaļas vadītājam (abonenta nodaļas vadītājai) ir spēcīga

izteikta rakstura īpašība – tiekšanās pēc panākumiem. Šis vadītājs koncentrējas uz mērķu

noteikšanu un sasniegšanu, pirmajā vietā tomēr nostādot personiskos sasniegumus un

atzinību. Uzņēmumā šis vadītājs strādā jau 3 gadus, pierādījis savas zināšanas un spējas vadīt

abonentu nodaļu, tomēr nodaļas darbinieki anketā atzīmēja, ka ar nodaļas vadītāju, darba

samaksu un darba apstākļiem ir apmierināti daļēji. Darbinieki atzina, ka karjeras izaugsmes

iespējas šajā uzņēmumā vispār nav. Kopumā darbinieki atzīst, ka ir vairāk apmierināti, nekā

neapmierināti, ka strādā šajā uzņēmumā.

Pēc autores domām, darbinieku neapmierinātība veidojas dēļ nodaļas vadītāja, kurš

pārāk maz sadarbojas ar saviem darbiniekiem, neradot spēcīgu un pozitīvi ietekmi.

Lai izvērtētu darbinieku atbildes, salīdzinājumā ar vadītāju atbildēm, darba autore

sagatavoja attēlu, kurš redzams 16. pielikumā.

Ja salīdzina vadītāju atbildes ar pārējo darbinieku atbildēm (16. pielikums), var

secināt, ka starp pārējiem darbiniekiem strādā arī spēcīgi darbinieki ar vadības dotībām. Ja

salīdzina biroja darbiniekus ar tehniskajiem darbiniekiem, tad pieciem biroja darbiniekiem (4

sievietes (vecumā no 23 - 30 gadiem), 1 vīrietis (vecums: 32 gadi)) no četrpadsmit, ir svarīga

Vadītāju skaits

Darba kvalitāte un panākumu novērtēšana

Augsta riska uzņemšanās

Problēmu risināšana un atbildības uzņemšanās

Saspringts un grūts darbsA

pgal

voju

ms

Nepieciešamība pēc norādījumiem

JāNēDaļēji

Page 39: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

39

darba kvalitāte un panākumu novērtēšana, savukārt tehniskajiem darbiniekiem šī pozīcija ir

svarīga tikai trīs darbiniekiem (3 vīrieši (vecumā no 19 - 29 gadiem) no deviņiem. Augstu

risku patīk uzņemties diviem biroja darbiniekiem (1 sieviete (vecums: 30 gadi), 1 vīrietis

(vecums: 32 gadi)) un trīs tehniskajiem darbiniekiem (3 vīrieši (vecumā no 19 - 29 gadiem)).

Viens biroja darbinieks (sieviete (vecums: 30 gadi) uzskata par svarīgu uzņemties atbildību un

risināt problēmas, tādejādi atbalstot saspringtu un grūtu darbu. Savukārt, no tehniskajiem

darbiniekiem, problēmas patīk risināt septiņiem darbiniekiem (7 vīrieši (vecumā no 19 – 45

gadiem)), bet saspringtus darba apstākļus atzīst tikai trīs darbinieki (3 vīrieši (vecumā no 19 -

29 gadiem)). Pieciem biroja darbiniekiem (3 sievietes (vecumā no 21 – 24 gadiem), 1 vīrietis

(vecums: 19 gadi)) un trīs tehniskajiem darbiniekiem (3 vīrieši (vecumā no 19 - 29 gadiem))

patīk situācijas, kad tiem dod norādījumus darba uzdevumu pildīšanai. Var secināt, ka

atbildīgākas, ar augstāku izturības līmeni ir sievietes, kas spēj uzņemties vairāk atbildības un

strādāt saspringtos darba apstākļos. Bet, ja analizē darbiniekus pēc vecuma struktūras, tad

vecumā no 19 – 40 gadiem darbinieki ir elastīgāki, spēj ātrāk pielāgoties un uzņemties lielāku

atbildību, bet vairāk iezīmējas tas faktors, ka šos cilvēkus ir jāvirza, lai sasniegtu mērķi.

Kopumā no visiem aptaujātajiem darbiniekiem, 36% darbiniekiem ir svarīga darba

kvalitāte, 21% patīk uzņemties augstu risku, 43% patīk problēmas risināšana un atbildības

uzņemšanās, 25% patīk saspringts un grūts darbs, bet 32% darbiniekiem ir nepieciešamība

pēc norādījumiem. Vidēji 31,4% no visiem uzņēmuma darbiniekiem ir nepieciešama

motivācija, kas vērsta uz panākumiem.

Pēc autores domām, labs vadītājs ir tas, kurš spēj ietekmēt savus darbiniekus, nevis

tas, kurš vislabāk strādā viens pats. Veiksmīgāks vadītājs būs tas, kuram būs lielāka vēlme

pēc varas, nekā sasniegumiem. Lai novērstu darbinieku demotivāciju, uzņēmuma vadītājam

būtu jāmaina vadības stils, radot motivāciju nodaļas vadītājā, tādejādi radot reakcijas ķēdi uz

darbiniekiem, arī darbinieki būtu motivēti strādāt ar lielāku atdevi.

Veicot pētījumu par darbinieku kolektīvu, tika secināts, ka vairākums respondentu ir

individuālisti. Nodaļu vadītāji uztraucas par savu darba vietas saglabāšanu, tādejādi cenšoties

pēc iespējas mazāk komunicēt un sadraudzēties ar darba kolēģiem. Vadītāji labāk noslēdzas

sevī, nekā veido vienotu darba komandu. Viņi neapzinās, ka noslēdzoties sevī, ne tikai

demotivē darbiniekus, bet arī grauj uzņēmuma reputāciju.

3.5. att. ir attēlotas uzņēmuma un nodaļu vadītāju atbildes par uzņēmuma darba

kolektīvu.

Page 40: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

40

3.5. att. Uzņēmuma un nodaļu vadītāju novērtējums par uzņēmuma darba kolektīvu [darba

autores sastādīts]

Att. 3.5. ir redzams, ka negatīvās atbildes ir vairāk nekā pozitīvās. Neitrālu pozīciju

izrādīja tikai 1 respondents (vīrietis (vecums: 35 gadi)). Diviem vadītājiem (2 sievietes

(vecums: 36 un 34 gadi)) ir svarīgi būt uzņemtiem komandā, trīs vadītājiem ir svarīgi veidot

savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi), 1

vīrietis (vecums: 47 gadi)), vienam vadītājam (sieviete (vecums: 34 gadi)) ir vēlēšanas savā

kolektīvā uzņemt citus komandas biedrus, tādejādi nebaidoties zaudēt savas pozīcijas un trīs

vadītājiem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi), 1 vīrietis (vecums: 47 gadi)) ir

nepieciešamība pēc sadarbības un vēlme labāk iepazīt savus darba kolēģus. Pēc datiem ir

redzams, ka sievietes ir daudz atvērtākas un vairāk gatavas atvērties saviem darba kolēģiem.

Vīrieši vairāk noslēdzas sevī, baidoties pazaudēt savas pozīcijas uzņēmumā. Tādēļ saskarsmes

cilvēkiem ir nepieciešamas divas dažādas pieejas, ja sievietēm pietiks ar motivācijas celšanu,

tad vīriešus vispirms būs jāmēģina atraisīt un tikai tad motivēt.

Var secināt, ka vienai nodaļas vadītājai (galvenajai grāmatvedei) ir spēcīga izteikta

rakstura īpašība – tiekšanās pēc saskarsmes. Uzņēmumā šī vadītāja strādā jau 8 gadus,

pierādījusi savas zināšanas finansēs. Šai vadītājai ir izteikta vēlme patikt citiem darbiniekiem,

kas ir svarīgāka par uzņēmuma mērķa sasniegšanu. Vadītājai ir svarīgāk palielināt personīgo

popularitāti, nevis atbalstīt uzņēmuma izaugsmi. Tas izskaidrojams ar to, ka grāmatvedis

vairāk veic izpildes funkciju, mazāk jūt saikni ar uzņēmuma mērķa sasniegšanu. Šīs nodaļas

vadītājas darbinieks anketā atzīmēja, ka ar nodaļas vadītāju un darba apstākļiem ir

apmierināts, bet ar darba samaksu un karjeras izaugsmes iespējām ir apmierināts daļēji.

Kopumā darbinieks atzīst, ka ir vairāk apmierināts, nekā neapmierināts, ka strādā šajā

uzņēmumā.

Vadītāju skaits

JāNēDaļēji

Svarīgi būt uzņemtiem kolektīvā

Svarīgas savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem

Vēlēšanās savā kolektīvā uzņemt citus

Nepieciešamība pēc sadarbības, darba grupā un ciešā saskarsmē

Apg

alvo

jum

s

Vēlme labāk iepazīt darba biedrus

Page 41: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

41

Pēc autores domām, šis nodaļas vadītāja pārāk daudz velta draudzības dibināšanai un

uzturēšanai ar visiem darba kolēģiem, atstājot novārtā savus tiešos pienākumus. Iespējams

vadītājai savā ikdienas darbā ir iestājusies rutīna.

Lai izvērtētu darbinieku atbildes, salīdzinājumā ar vadītāju atbildēm, darba autore

sastādīja attēlu, kurš redzams 17. pielikumā.

17. pielikumā ir redzams, ka biroja darbiniekiem ir ļoti svarīgas attiecības ar kolēģiem.

Deviņiem biroja darbiniekiem (4 sievietes (vecums: no 21 – 28 gadiem) un 5 vīrieši (vecums:

no 19 – 33 gadiem)) un vienam tehniskajam darbiniekam (vīrietis (vecums: 19 gadi)) ir

svarīgi būt uzņēmuma kolektīvā. Savstarpējās attiecības ir svarīgas astoņiem biroja

darbiniekiem (4 sievietes (vecums: no 21 – 28 gadiem) un 4 vīrieši (vecums: no 19 – 32

gadiem)) un trīs tehniskajiem darbiniekiem (3 vīrieši (vecums: no 19 – 29 gadiem)). Savā

komandā vēlas uzņemt vēl kādu darbinieku četri biroja darbinieki (4 sievietes (vecums: no 21

– 28 gadiem)) un viens tehniskais darbinieks (vīrietis (vecums: 19 gadi)). Par nepieciešamību

strādāt grupā atzīst desmit biroja darbinieki (5 sievietes (vecums: no 21 – 56 gadiem) un 5

vīrieši (vecums: no 19 – 33 gadiem)) un trīs tehniskie darbinieki (3 vīrieši (vecums: no 19 –

29 gadiem)), bet vēlme labāk iepazīt savus darba kolēģus ir vienpadsmit biroja darbiniekiem

(5 sievietes (vecums: no 21 – 56 gadiem) un 6 vīrieši (vecums: no 19 – 41 gadiem)) un

vienam tehniskajam darbiniekam (vīrietis (vecums: 19 gadi)). Tas izskaidrojams ar to, ka

biroja darbiniekiem ir svarīgs komandas darbs, bet tehniskie darbinieki ir vairāk

individuālisti, vadītājs norīko izpildīt uzdevumu un parasti viens tehniskais darbinieks dodas

komandas izpildē. Retos gadījumos uz vienu izsaukumu vietu dotas vairāki tehniskie

darbinieki. Bet, ja analizē darbiniekus pēc vecuma struktūras, tad vecumā no 19 – 40 gadiem

darbinieki ir nepatstāvīgāki, spēj ātrāk pielāgoties un nevēlas uzņemties lielāku atbildību, un

vairāk iezīmējas tas faktors, ka šos cilvēkus ir vairāk jāvirza, lai sasniegtu mērķi

Kopumā no visiem aptaujātajiem darbiniekiem, 46% darbiniekiem ir svarīgi būt

uzņemtiem kolektīvā, 50% ir svarīgi sasvstarpējās attiecības ar darba kolēģiem, 21% ir

vēlēšanās savā komandā uzņemt citus, 57% ir nepieciešamība pēc sadarbības, bet 54% ir

vēlme labāk iepazīt savus darba kolēģus. Vidēji 45,6% no visiem uzņēmuma darbiniekiem ir

nepieciešama motivācija, kas vērsta uz sadarbību.

Pēc autores domām, vadītājiem, kuriem dominē tiekšanās pēc saskarsmes, nevar būt

labs vadītājs, jo šāds vadītājs rada zemu morāles līmeni, jo neizprot, ka viņa nodaļas

darbinieki jebkuru izņēmumu uztvers kā negodīgu attiecībā pret pārējiem darbiniekiem. Var

secināt, ka šo vadītāju darbinieki uzskata, ka viņiem tiek deleģēts pārāk maz atbildības un

pienākumu sadale nav īsti saprotama, radot neapmierinātību ar komandas darbu.

Page 42: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

42

Lai novērstu demotivāciju, uzņēmuma vadītājam būtu jāmēģina vadītājiem mainīt

prioritātes, no vēlmes patikt citiem uz uzņēmuma mērķa sasniegšanu.

Veicot pētījumu par darbinieku individuālajām spējam, tika secināts, ka trīs nodaļas

vadītāji ir tipiski varas cilvēki. Šie vadītāji apzinās, ka uzņēmums var gūt panākumus vienīgi

tad, kad darbinieki tiek ietekmēti, nevis ar personīgo sasniegumu palīdzību. Šiem vadītājiem

piemīt spējas visvairāk saskatīt uzņēmuma mērķi un atbalsta komandas darbu. Salīdzinot ar

iepriekš analizētajiem vadības tipiem, šie vadītāji palīdz darbiniekiem justies stipriem un

atbildīgiem, atbilstoši izsaka atzinību par pienākumiem un nodrošina, ka ikviens darbinieks

izprot savus pienākumus. 3.6. att. ir attēlotas uzņēmuma un nodaļu vadītāju atbildes par

individuālajām spējām.

3.6. att. Uzņēmuma un nodaļu vadītāju novērtējums par individuālajām spējām [darba autores

sastādīts]

Att. 3.6. ir redzams, ka pozitīvās atbildes ir vairāk, nekā negatīvās, kas norāda uz to,

ka šajos vadītājos dominē vara. Trīs vadītājiem (3 vīrieši (vecums: no 35 – 47 gadiem)) ir

vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu. Četri vadītāji (3 vīrieši (vecums: no 35 – 47

gadiem), 1 sieviete (vecums: 36 gadi) ir gatavi uz lielu risku, mainīt sevi un apkārtējos,

tādejādi daudz vairāk domājot par uzņēmuma attīstību. Pieci vadītāji (3 vīrieši (vecums: no 35

– 47 gadiem), 2 sievietes (vecums: 35 un 36 gadi)) satraucas par savu reputāciju un cīnās par

savu vietu uzņēmumā. Trīs no šiem vadītājiem (3 vīrieši (vecums: no 35 – 47 gadiem)) piemīt

mērķtiecīgums, pašpārliecība un pārdzīvo sava statusa un prestiža izmaiņas. Pēc dotajiem

datiem var secināt, ka nodaļu vadītājiem zemapziņā ir varas motivācija, bet tā ir ļoti neliela,

šiem vadītājiem ir vidusmēra tiekšanās pēc sasniegumiem, bet vēlme patikt darbiniekiem ir

virs vidējā līmeņa. Skaidrs ir viens, uzņēmuma vadītājiem ir jāmainās.

Var secināt, ka trijiem vadītājam (uzņēmuma vadītājam, ģenerāldirektoram un

tehniskās apkalpošanas centra vadītājam) ir spēcīga izteikta rakstura īpašība – tiekšanās pēc

Vadītāju skaits

JāNēDaļēji

Vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu

Gatavi uz lielu risku - mainīties pašiem un mainīt apkārtējos

Rūpes par savu reputāciju un ieņemamo stāvokli

Piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība

Apg

alvo

jum

s

Pārdzīvo sava statusa un prestiža izmaiņas

Page 43: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

43

varas. Uzņēmuma vadītājs un ģenerāldirektors uzņēmumā strādā jau 22 gadus, bet tehniskās

apkalpošanas centra vadītājs – 12 gadus. Šiem vadītājiem ir izteikta vēlme iegūt varu, lai

virzītos pa karjeras kāpnēm, mēģina iegūt darbinieku uzticību sev, nevis uzņēmumam,

kopumā padarot kolektīvu mazāk efektīvāku. Tas izskaidrojams ar to, ka šos vadītājus

lielākoties raksturo tiešie labumi, nevis valsts sociālā labklājība. Šīs nodaļas vadītāju

darbinieki anketā atzīmēja, ka ar nodaļas vadītāju un atalgojumu ir apmierināti daļēji, ar

karjeras izaugsmes iespējām ir neapmierināti, bet ar darba apstākļiem ir apmierināti. Kopumā

darbinieks atzīst, ka ir vairāk apmierināts, nekā neapmierināts, ka strādā šajā uzņēmumā.

Lai izvērtētu darbinieku atbildes, salīdzinājumā ar vadītāju atbildēm, darba autore

sastādīja attēlu, kurš redzams 18. pielikumā.

Ja salīdzina vadītāju atbildes ar pārējo darbinieku atbildēm, var secināt, ka biroja

darbinieki daudz vairāk satraucas un rūpējas par savu reputāciju un ieņemamo amatu. 18.

pielikumā ir redzams, ka vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu ir trīs biroja

darbiniekiem (2 vīrieši (vecums: 41 un 60 gadi), 1 sieviete (vecums: 56 gadi)). Gatavi uz lielu

risku ir divi biroja darbinieki (2 vīrieši (vecums: 36 un 41 gadi)), bet rūpes par savu reputāciju

un ieņemamo stāvokli ir deviņiem biroja darbiniekiem (6 sievietes (vecums: no 21 – 56

gadiem), 3 vīrieši (vecums no 31 – 33 gadiem)). Sešiem biroja darbiniekiem (3 vīrieši

(vecums no 36 – 60 gadiem), 3 sievietes (vecums: no 28 – 56 gadiem)) un diviem

tehniskajiem darbiniekiem (2 vīrieši (vecums: 49 un 55 gadi)) piemīt mērķtiecīgums un

pašpārliecinātība, bet divi biroja darbinieki (2 sievietes (vecums: 30 un 56 gadi)) pārdzīvo

sava statusa un prestiža izmaiņas. Tas izskaidrojams ar to, ka biroja darbinieki ir vairāk

pakļauti tiešajam darba vadītājam, nekā tehniskie darbinieki. Tehniskos darbiniekus neviens

neuzrauga un nevērtē, vadībai galvenais ir lai darbs ir izdarīts un klienti nesūdzas, savukārt, ja

sūdzības sāk nāk par biroja darbiniekiem, tad tie tiek pakļauti lielākam stresam un parādās

izdzīvošanas instinkti par savu eksistenci uzņēmumā. Tāpēc biroja darbiniekam svarīgāk ir

pierādīt sevi savam darba vadītājam. Bet, ja analizē darbiniekus pēc vecuma struktūras, tad

vecumā no 30 – 60 gadiem darbinieki ir patstāvīgāki, pašpārliecinātāki salīdzinot ar gados

jaunajiem darbiniekiem. Sievietes ir jūtīgākas, bet vīrieši pašpārliecinātāki.

Kopumā no visiem aptaujātajiem darbiniekiem, 21% ir gatavi radoši un patstāvīgi

veidot savu darbu, 21% ir gatavi mainīties paši un mainīt apkārtējos, 50% rūpējas par savu

reputāciju un ieņemamo stāvokli, 39% piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība un 18%

pārdzīvo sava statusa prestiža izmaiņas. Vidēji 30% no visiem uzņēmuma darbiniekiem ir

nepieciešama motivēšana, kas vērsta uz varu.

Page 44: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

44

Pēc autores domām, vadītājiem, kuriem dominē tiekšanās pēc varas, jāspēj pozitīvi

ietekmēt savus darbiniekus, tā, lai motivācija būtu vērsta uz uzņēmuma vispārējiem mērķiem,

nevis vadītāja personīgā prestiža palielināšanu.

Lai uzlabotu motivēšanas sistēmu uzņēmumā, pēc autores domām, uzņēmuma

vadītājam būtu jāsāk ieviest korekcijas ar nodaļu vadītājiem. Dotais pētījums ļāva saprast kādi

vadītāji dominē uzņēmumā un kāds ir nepieciešamais primārais rīcības plāns vadības

uzlabošanai, tādejādi pozitīvi ietekmējot visus uzņēmuma darbiniekus.

3.5. Motivēšanas sistēmas novērtējums un pilnveidošanas iespējas

uzņēmumā

Analizējot personāla politiku un motivēšanas sistēmu uzņēmumā, tika secināts, ka

uzņēmumā ir nepilnīga darbinieku motivēšanas sistēma, kuru lielākā mērā ietekmē uzņēmuma

un nodaļas vadītāju vadības stils. 19. pielikumā ir redzams motivēšanas sistēmas novērtējums.

19. pielikumā ir redzams, ka viena no motivēšanas sistēmas pilnveidošanas iespējām ir

vadītāju vadības stila pilnveidošana. Lai to izdarītu, ir nepieciešams vadītājus novērtēt un

izveidot programmu. Uzlabojot vadības efektivitāti uzņēmums iegūtu:

§ palielinātos pārdošanas apjoms, kā rezultātā palielinātos peļņa;

§ samazinātos darbinieku rotācija;

§ uzlabotos darbinieku apmierinātība;

§ paaugstinātos klientu apmierinātība.

Lai vieglāk izprastu, kas motivē un kas demotivē vadītājus un kam vairāk vajadzētu

pievērst uzmanību, darba autore sastādīja tabulu, kura redzama 20. pielikumā.

Pēc autores domām, 20. pielikumā norādītie ieteikumi ir risinājumi, kuri jāņem vērā

uzņēmuma vadītājam. Ja semināri un apmācības prasa investīcijas, tad šie minētie risinājumi

neko nemaksā. Savukārt, uzņēmuma vadītājam ievērojot minētos risinājums un papildus vēl

apmācot, gūtu lielus panākumus uzņēmuma attīstībā jau pēc viena gada.

Lai uzlabotu darbinieku motivāciju, pēc autores domām, uzņēmuma vadītājam būtu

jāsāk ar nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu. Ir trīs ļoti vienkārši veidi, kā motivēt

darbiniekus, neieguldot uzņēmuma līdzekļus:

1. Nodrošināt atgriezenisko saiti par to, kā cilvēks veic savu darbu, salīdzinot ar

nedaudz labāku izpildījumu. Galvenais ir nodrošināt reālu piemēru salīdzināšanai,

kas ļauj darbiniekam ticēt, ka tas joprojām var darīt labāk. Šeit var būt saruna gan

par rezultātiem, kas jāsasniedz, gan par kompetencēm, kas jāattīsta;

Page 45: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

45

2. Plānot regulāras pārrunas, kad kāds nespēj sasniegt savus mērķus, lai palīdzētu

darbiniekiem koncentrēties uz to, kas jāattīsta. Svarīgi izvirzīt nelielus

sasniedzamus mērķus, kas palīdzētu darbiniekam apzināties un attīstīt savas spējas;

3. Paaugstināt darbinieku ticību sev, regulāri sniedzot pozitīvas atsauksmes par to, kas

jau sāk izdoties, kāds ir progress, lai viņi apzinās, ka ieguldītajām pūlēm ir vēlamie

panākumi. Šī apziņa palīdz ticēt sev un turpināt attīstību.

Rezultātā uzņēmuma vadītājs iegūs – uzņēmuma izdevumi nepieaugs, bet uzņēmuma

peļņa un apgrozījums palielināsies.

Secīgi, kad uzņēmuma motivācija ir uzlabojusies, peļņa palielinājusies, uzņēmumam

rodas naudas līdzekļi, kurus var ieguldīt darbinieku papildus motivēšanai. Pēc autores

domām, ir tīs ļoti svarīgas motivācijas programmas, kuras uzņēmumam ir jāpārskata:

§ Monetārais atalgojums – uzņēmuma vadītājam regulāri jāveic darbinieku

novērtēšana. Jāvērtē ir vienu reizi ceturksnī, nevis vienu reizi gadā un atalgojums

jāsaista ar rezultātiem – jāmaksā par darba būtiskajiem sasniegumiem un

komponentēm;

§ Karjeras un izaugsmes iespēju uzlabošana – svarīgi uzņēmuma vadībai ir saprast to,

ka ne tikai augstāka līmeņa darbiniekiem ir nepieciešamas izglītošanās iespējas.

Uzņēmuma vadībai ir jāizprot to, cik daudz laika konkrētais darbinieks pavada

konkrētā uzdevuma risināšanai. Iespējams šis uzdevums ir paveicam divreiz ātrāk,

bet darbinieku iemaņu trūkumu dēļ šis uzdevums paņem daudz vairāk laika, nekā

tam vajadzētu būt. Uzlabojot konkrētā darbinieka kompetenci, uzņēmums

paaugstina darbinieku motivāciju, radot tam pievienoto vērtību, kā rezultātā

darbinieks strādātu efektīvāk. Ļoti efektīvs veids, kā ļaut mācīties darbiniekam,

neieguldot papildus līdzekļus ir ieviest darbinieku rotāciju, mainot darba

pienākumus, tādejādi darbinieks iegūs jaunas zināšanas, veidosies darba motivācija

un neveidosies ikdienas rutīna.

§ Darba vides sakārtošana un uzlabošana - ir zināms, ka ikvienam patīk atrasties

drošā un patīkamā vidē. Uzņēmuma vadībai jādomā par uzņēmuma tēlu, nodrošinot

labus darba apstākļus – labākas telpas, aparatūru, aprīkojumu.

Uzņēmuma vadītājam ir jāsaprot, ka visiem šiem minētajiem motivācijas elementiem

ir jābūt harmoniskiem. Būtiski šajā procesā ir ievērot principu – labāk izdarīt vienu soli nekā

četrus, bet galvenais, lai abu pušu rīcība būtu vērsta vienā virzienā un uzņēmuma vadītājs to

spētu noturēt.

Page 46: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

46

3.6. Vadītāju mācību iespējas un to izmaksu ietekme uz uzņēmuma

finansēm

Lai motivētu darbinieku, pašam vadītājam jābūt motivētam un arī jāprot to darīt.

Vadītājs ir tas, kurš ikdienā motivē darbiniekus. Darbs ar padotajiem darbiniekiem, viņu

motivēšanu ir nepārtraukts, tas nav vienreizējs pasākums. Darbinieku motivēšanai uzņēmumā

vajadzētu būt nepārtraukti – sākot jau ar katra darbinieka ienākšanu kolektīvā, tikai tad ir

iespējams sasniegt gaidīto rezultātu, diemžēl ne visi vadītāji to prot. Tādēļ, lai uzlabotu

motivēšanas sistēmu uzņēmumā, pēc autores domām, uzņēmuma vadītājam un nodaļas

vadītājiem būtu nepieciešamas mācības par darbinieku vadību un motivēšanu uzņēmumā.

Lai izveidotu mācību projektu vadītājiem, ir nepieciešams:

§ izstrādāt apmācības plānu - apmācības plāns palīdzēs koncentrēt apmācību uz

iemaņām, kas ir būtiskas darbinieka un uzņēmuma panākumiem, un tas

pamatosies drīzāk uz īpašām un individuālām vajadzībām, nekā uz vispārējiem

pieņēmumiem par to, kāda veida apmācība ir nepieciešama;

§ piemērot apmācības programmu - kad ir definēts apmācības plāns, nākamais

uzdevums ir atrast apmācību programmas, kas atbilst uzņēmuma vajadzībām

attiecībā uz nevainojamu kvalitāti par saprātīgu cenu, jo apmācīšana ir dārgs

process un ir svarīgi, lai apmācībai domātā nauda tiktu izlietota saprātīgi;

§ saplānot darba grafiku - lai vadītājs apmeklētu kursus, arī viņam ir nepieciešama

sava veida motivēšana, tāpēc ir nepieciešams izplānot darba grafiku tā, lai kursi

būs darba dienas laikā, vispiemērotāk no rīta, jo kursi darba dienas otrajā pusē

nesniedz vairs maksimālu efektu;

§ veikt novērtējumu - pirms uzņēmums darba vadītājus ir nosūtījis apmācībā, ir

jāaprēķina sagaidāmie izdevumi un sagaidāmie rezultāti – jāizstrādā aptuvenais

nākotnes plāns;

Apkopojot anketas datus, darba autore nonāca pie secinājuma, ka uzņēmuma

vadītājiem būtu jāapgūst sekojošais:

§ vadītāju līmeņi, funkcijas un lomas uzņēmumā;

§ vadītāja efektivitāte;

§ mērķu noteikšana uzņēmumam un darbiniekiem;

§ darbu deleģēšana;

§ uz rezultātu sasniegšanu orientēta vadība ;

§ efektīvas saskarsmes pamati;

Page 47: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

47

§ uz pozitīvām pārmaiņām orientēta kritizēšana ;

§ darbinieku motivēšana;

§ vides un darba aizsardzība;

§ problēmu risināšana un lēmumu pieņemšana – vitāli svarīga vadītāja

kompetence;

§ vadītāja personības loma rezultātu sasniegšanā;

§ vadītājs – līderis;

§ principiālu sarunu metode - komunikācija, kas neveido konfliktus;

§ veiksmīga konfliktu risināšana;

§ vadītāja laika menedžments;

§ individuālais stresa menedžments.

Apmācības programmu iespējamais saturs ir redzams 21. pielikumā. Kopumā

uzņēmumam būs nepieciešami trīs programmu kursi - Vadītprasme I, Vadītprasme II,

Vadītprasme III, lai vadītāji spētu kvalitatīvi vadīt savus padotos. Visa kursa ilgums – 64

akadēmiskās stundas. Apkopojot datus par dažādām mācību iestādēm (SIA BUTS, Eiro

Personāls, SIA Latvijas Biznesa skola u.c.), darba autore nonāca pie secinājuma, ka vidējās

izmaksas uz 1 vadītāju varētu būt 450 LVL. Kopā nepieciešams apmācīt 5 vadītājus, tādejādi

kopējās izmaksas par vienu apmācības programmu varētu sastādīt 2250 LVL. Visas trīs

apmācības programmas uzņēmumam varētu izmaksāt 6750 LVL.

Tātad, apmācībās tiktu iesaistīti uzņēmuma un nodaļu vadītāji. Nepieciešamais mācību

ilgums būtu 4 mēneši. Lai vieglāk būtu izprotams mācību grafiks, darba autore izveidoja 3.1.

tabulu.

3.1. tabula

Apmācības programmas laika grafiks [darba autores sastādīts]

NedēļasMācību kursa nosaukums1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

IEVADS x1. Vadītprasme I x x x x x2. Vadītprasme II x x x x3. Vadītprasme III x x x xNoslēgums par apgūto teoriju unpraksi

x

3.1. tabulā ir redzams, ka darba autore ir izveidojis strukturētu mācību plānu.

Nepieciešamais mācību ilgums būtu 4 mēneši jeb 12 nedēļas, jo:

Page 48: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

48

1) darbinieks apmācībās nevar piedalīties visu darba dienu, uzņēmumam

motivēšanas sistēmas uzlabošanas periodā ir jādarbojas un jānotur uzņēmuma

ieņēmumi vienādā līmenī, salīdzinot ar iepriekšējo periodu;

2) mācoties īsāku laiku, darbinieki būtu virspusīgi iepazīstināti ar

nepieciešamajiem ieviešamajiem pasākumiem uzņēmumā, tas nedotu vēlamo

efektu.

Katru dienu mācības aizņemtu četras stundas, tas ir pietiekams laiks, lai darbinieks

iegūtu un apgūtu jaunu informāciju, kā arī laiks, lai darbiniekiem nekļūtu garlaicīgi un

tādejādi nezaudētu ieguldīto laiku un efektivitāti. Apmācību pamatmērķis ir darbinieka

profesionālo iemaņu paaugstināšana, lai efektīvāk sasniegtu uzņēmuma mērķus.

Lai noskaidrotu kā apmācību izmaksas ietekmēs uzņēmuma rādītājus, darba autore veica

peļņas faktora analīzi (skat. 3.2. tab.), aprēķināja un salīdzināja ieņēmumu un izmaksu tempu.

Uzņēmējdarbības efektivitāti ietekmē neto apgrozījums un izmaksu izmaiņas temps. Neto

apgrozījums ir atkarīgs no pārdošanas apjoma naturālās vienībās un no pārdošanas cenas

izmaiņām. Tieši tāpat mainās arī izmaksas, kuras ir atkarīgas no apgrozījuma un cenas.

3.2. tabula

Peļņas faktoru analīze [darba autores sastādīts]]

Nr.p.k Rādītāji 31.12.2011LVL

31.12.2010LVL Indeksi

1. Neto apgrozījums 1316917 1509587 0.872. Ražošanas izmaksas -759409 -771502 0.983. Bruto peļņa vai zaudējumi 557508 738085 0.764. Pārdošanas izmaksas -9770 -8716 1.125. Administrācijas izmaksas -297407 -397857 0.75

6. Pārējie saimnieciskās darbībasieņēmumi

104815 753791 0.14

7. Pārējās saimnieciskās darbībasizmaksas

-9974 -898730 0.01

8. Pārējie procentu ieņēmumi untamlīdzīgi ieņēmumi

16005 9609 1.67

9. Procentu maksājumi untamlīdzīgas izmaksas

-27261 -39653 0.69

10. Peļņa vai zaudējumi pirmsnodokļiem

333916 156529 2.13

11. Uzņēmumu ienākuma nodoklispar pārskata gadu

-82895 -95280 0.87

12. Atliktais uzņēmuma ienākumanodoklis

113 34760 0.00

13. Pārējie nodokļi -63 -171 0.37

14. Pārskata gada peļņa vaizaudējumi

251071 95838 2.62

Page 49: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

49

Pēc 3.2. tabulas ir redzams, ka 2011. gadā neto apgrozījuma temps salīdzinot ar 2010.

gadu samazinās gandrīz tik pat ātri kā izmaksas, tas nozīmē, ka uzņēmuma darbības

efektivitāte nav mainījusies. Savukārt, aplūkojot peļņu vai zaudējumus pirms nodokļiem, ir

redzams, ka peļņa 2011. gadā ir palielinājusies divas reizes salīdzinot ar 2010. gadu, kas ir ļoti

labs rādītājs uzņēmumam. Tas izskaidrojams ar to, ka 2011. gadā uzņēmums spējis samazināt

administrācijas izmaksas, pārējās saimnieciskās darbības izmaksas un procenta maksājumus.

Tā kā finanšu rādītāji ir labi, tad uzņēmums finansiāli var atļauties apmācību programmu

vadītājiem, tādejādi uzņēmumam būtu jāpalielina tikai administrācijas izmaksas par 6750

LVL, ja pieņem, ka uzņēmums savu finansiālo darbību 2012. gadā uztur tādā pašā līmenī, kā

2011. gadā. Lai uzlabotos uzņēmuma efektivitāte, neto apgrozījumam būtu jāpieaug straujāk,

nekā izmaksām, tāpēc uzņēmumam ir jādara viss iespējamais, lai uzlabotu neto apgrozījumu.

Šajā gadījumā, palielinot administrācijas izmaksas par 2.2%, uzņēmums varētu iegūt labāk

motivētus darbiniekus, kas pirmajā gadā nodrošinātu vismaz par 5% lielāku neto

apgrozījumu, salīdzinot ar 2011. gadu.

Vadītājam jāatceras, ka viņš uz saviem darbiniekiem var iedarboties materiāli,

intelektuāli un emocionāli, tomēr nekad nedrīkst uzskatīt, ka tikai viens no šiem veidiem ir

labs stimuls, kā uzmundrināt darbiniekus un veicināt lojalitātes rašanos - ir jāizmanto visi

veidi. Tādēļ, darba autore uzskata, ka ieguldot līdzekļus vadītāju apmācībā, uzņēmums iegūs

ne tikai kompetentus vadītājus, bet iegūs arī labi motivētus darbiniekus, kas savukārt stimulēs

sasniegt uzņēmuma mērķus.

Page 50: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

50

SECINĀJUMI

Izanalizējot uzņēmuma personālvadības sistēmu atbilstoši kvalifikācijas darba

tematam, var secināt, ka darba mērķis sasniegts un uzdevumi ir izpildīti. Nozīmīgākie

secinājumi atbilstoši veiktajai analīzei ir:

1. Lai izvēlētos kādu no motivēšanas pieejām, ir nepieciešams pārzināt un izprast visas

motivēšanas teorijas, lai precīzi izvēlētos konkrētai situācijai atbilstošāko.

2. Liela nozīme ir gan monetārajam, gan nemonetārajam atalgojumam. Jebkurš no šiem

atalgojuma elementiem var motivēt darbiniekus uz labākiem darba rezultātiem, un

labākiem darba apstākļiem.

3. Daudzos Latvijas uzņēmumos un valsts iestādēs patlaban motivēšanas sistēmu nav, par

motivāciju kalpo darba vieta ar atalgojumu.

4. Analizējot koledžā nodotos un aizstāvētos iepriekšējo gadu studentu kvalifikācijas darbus,

var secināt, ka darba devēji vēl joprojām pielieto maz motivēšanas pasākumus un ik gadu

uzņēmumiem var ieteikt vienus un to pašus priekšlikumus, lai uzlabotu personālvadības

sistēmu uzņēmumā.

5. Izanalizējot uzņēmuma personāla politiku pēc SVID analīzes, var secināt, ka, lai sakārtotu

un pilnveidotu personālvadības sistēmu uzņēmumā, uzņēmumam ir nepieciešams

personālvadības speciālists.

6. Lai pilnvērtīgi pilnveidotu motivēšanas sistēmu uzņēmumā, darba autorei bija

nepieciešams veikt divu veida darbinieku anketēšanu, kurā iesaistīja visus uzņēmuma

darbiniekus.

7. Anketa, kura sastādīta uz F. Hercberga teorijas bāzes, deva iespēju novērtēt darbinieku

viedokļus uzņēmuma motivācijas jautājumos, lai izvirzītu priekšlikumus motivēšanas

sistēmas uzlabošanai.

8. Pēc anketas datiem, ar saviem darba pienākumiem visvairāk ir apmierināti gados jauni

darbinieki, bet 11, 5 % no aptaujātajiem darbiniekiem ir neapmierināti ar saviem tiešajiem

darba pienākumiem, var secināt, ka šie darbinieki nekvalitatīvāk veic savus tiešos

pienākumus.

9. Ar savu saņemto atalgojumu ir apmierināti tikai 38,5 % darbinieki, tas nozīmē, ka

darbinieki jūtas finansiāli nenovērtēti.

10. Gandrīz puse no darbiniekiem (46 %) ir neapmierināti ar attiecībām ar darba kolēģiem, kas

rada saspringtu un nepatīkamu darba atmosfēru, tādejādi samazinot darbinieku motivāciju

strādāt kvalitatīvi. Kopumā tas negatīvi ietekmē uzņēmuma darbību.

Page 51: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

51

11. Anketa, kura sastādīta uz D. Makklelanda teorijas bāzes, deva iespēju novērtēt vadības

stilus uzņēmumā un darbinieku motivāciju kopumā, lai izvirzītu priekšlikumus

motivēšanas sistēmas uzlabošanai.

12. Pēc anketas datiem, struktūrvienību vadītāju mērķi saistībā ar motivēšanu būtiski atšķiras,

viens nodaļas vadītājs koncentrējas uz personīgo mērķu noteikšanu un sasniegšanu, pārāk

maz sadarbojoties ar saviem darbiniekiem, tādejādi neradot spēcīgu un pozitīvi ietekmi.

Savukārt, viens nodaļas vadītājs koncentrējas uz vēlmi patikt citiem darbiniekiem, pirmajā

vietā nostādot personīgo popularitāti, nevis uzņēmuma izaugsmi, atstājot novārtā savus

tiešos pienākumus. Bet trīs nodaļas vadītāji apzinās, ka uzņēmums var gūt panākumus

vienīgi tad, kad darbinieki tiek ietekmēti, šie vadītāji mēģina iegūt darbinieku uzticību sev,

nevis uzņēmumam, kopumā padarot kolektīvu mazāk efektīvāku.

13. Izvērtējot visus uzņēmuma darbiniekus, vidēji 31,4% ir nepieciešama motivēšana, kas

vērsta uz panākumiem, 30% uz varu, 45,6% uz sadarbību, tātad ir nepieciešamas dažādas

motivēšanas pieejas darbiniekiem.

14. Uzņēmuma vadītājam būtu nodaļu vadītājiem jāmēģina mainīt prioritātes, lai veicinātu

pāreju no savu personisko vēlmju dominēšanas uz uzņēmuma mērķa sasniegšanu, lai

uzlabotu darbinieku motivāciju un uzņēmuma darbību kopumā.

15. Uzlabojot nemonetāro motivēšanu darbiniekiem (atgriezenisko saiti, regulāras pārrunas,

darbinieku ticību saviem spēkiem), uzņēmuma vadītājs, nepalielinot izdevumus, palielinātu

apgrozījumu un peļņu, jo darbinieks strādās daudz efektīvāk, kad izjutīs, ka, pateicoties

tieši viņa ieguldītajam darbam, uzņēmums spēj augt un attīstīties.

16. Mācības, kuru izmaksas uz 1 vadītāju varētu būt 450 LVL, bet kopumā uzņēmumam

varētu izmaksāt 6750 LVL, attīstītu vadītāju vadības prasmes, tai skaitā motivēšanas

prasmes.

17. Palielinot administrācijas izmaksas tikai par 2.2%, uzņēmums varētu iegūt labāk motivētus

darbiniekus, kas pirmajā gadā nodrošinātu vismaz par 5% lielāku neto apgrozījumu,

salīdzinot ar 2011. gadu.

18. Ieguldot līdzekļus vadītāju apmācībā, uzņēmums iegūs ne tikai kompetentus vadītājus, bet

iegūs arī labi motivētus darbiniekus, kas savukārt stimulēs sasniegt uzņēmuma mērķus.

19. Uzņēmumā ir iespējams pilnveidot esošo motivēšanas sistēmu, tāpēc autore formulē

attiecīgus priekšlikumus.

Page 52: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

52

PRIEKŠLIKUMI

1. Uzņēmuma vadītājam būtu nepieciešams uzlabot vadības stilu struktūrvienību vadītājiem,

atbilstoši katra indivīda motivācijas pieejai - nepieciešams vadītājus novērtēt un izveidot

atbilstošu mācību programmu. Mācību programma uzņēmumam varētu izmaksāt 6750

LVL.

2. Uzņēmuma vadītājam būtu nepieciešams uzlabot nemonetāro motivēšanas sistēmu:

2.1. Nodrošināt atgriezenisko saiti par to, kā darbinieks veic savu darbu, salīdzinot ar

nedaudz labāku izpildījumu;

2.2. Plānot regulāras pārrunas, kad kāds nespēj sasniegt savus mērķus, lai palīdzētu

darbiniekiem koncentrēties uz to, kas jāattīsta;

2.3. Veicināt darbinieku ticību sev, regulāri sniedzot pozitīvas atsauksmes par to, kas

jau sāk izdoties, kāds ir progress, lai viņi apzinās, ka ieguldītajām pūlēm ir vēlamie

panākumi.

3. Struktūrvienību vadītājiem ieviest regulāru darbinieku novērtēšanas sistēmu - vienu reizi

ceturksnī, nevis vienu reizi gadā un atalgojums jāsaista ar rezultātiem – jāmaksā par darba

būtiskajiem sasniegumiem un komponentēm, tādejādi motivējot darbinieku strādāt

kvalitatīvāk un ar lielāku atbildību.

4. Struktūrvienību vadītājiem izpētīt darbinieku intereses attiecībā uz veicamajiem

pienākumiem un ieviest darbinieku rotāciju, mainot darba pienākumus. Tādejādi

darbinieks iegūtu jaunas zināšanas, veidotos darba motivācija.

5. Uzņēmuma vadītājam veidot iknedēļas vai ikmēneša sapulces, kurās informēt visus

uzņēmuma darbiniekus par uzņēmumā notiekošajiem procesiem,

6. Uzņēmuma vadītājam pieņemt darbā uzņēmuma personālvadības speciālistu. Darba

devējam tas varētu izmaksāt aptuveni 900.00 LVL mēnesī. Jauns darbinieks atvieglotu un

uzlabotu darba kvalitāti esošajiem darbiniekiem, kuri bija iesaistīti personālvadības

jautājumu risināšanā, kā arī uzlabosies personālvadības sistēma uzņēmumā un darbinieku

motivācija.

7. Struktūrvienību vadītājiem iesaistīt uzņēmuma darbiniekus stratēģiski svarīgu uzdevumu

plānošanā un izpildē, lai viņi sajustu sava darba nozīmi visa uzņēmuma kontekstā, tādejādi

radot atbildību par uzņēmumā notiekošajiem procesiem un motivējot strādāt.

Page 53: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

53

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. Bērnhems D., Fraijere B. u.c. Darbinieku motivācija / Grāmatu sērija „Harvard Business

Review on”. – Rīga: Lietišķās informācijas dienests, 2007. – 177 lpp;

2. Biruma Arta. Kā pārvarēt darbinieku demotivācijas augstāko punktu? [Elektroniskais

resurss] / Latvijas Personāla vadīšanas asociācijas mājas lapa. Tiešsaistes raksts. –

Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 20. aprīlī – Pieejas veids:

www.lpva.lv/index.php/lv/blog/1753/;

3. Consolis Latvija personāls [Elektroniskais resurss] / SIA Consolis Latvija mājas lapa.

Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 2. aprīlī

– Pieejas veids: http://www.consolis.lv/consolis_personals/personals/;

4. Divpadsmit iemesli strādāt MAXIMA / [Elektroniskais resurss] / SIA MAXIMA Latvija

mājas lapa. Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts

2012.gada 3. aprīlī – Pieejas veids: http://www.maxima.lv/darbs-maxima/12-iemeslit-

sradat-maxima/;

5. ENJOY RECRUITMENT LATVIA. Atzinība kā motivējošs apbalvojums

[Elektroniskais resurss] / Profesionālas personāla vadības portāls “Efektīva personāla

vadība”. Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.

gada 20. martā – Pieejas veids: tīmeklis http://www.enjoy24.lv/blog/2011/12/atziniba-ka-

motivejoss-apbalvojums;

6. Ešenvalde I. Personāla vadības mūsdienu metodes. – Rīga: Merkurijs LAT, 2008. – 349

lpp.;

7. Kehre M. Personālmenedžments uzņēmumā. – Rīga : Biznesa augstskola "Turība",

2004. - 225 lpp;

8. Latvijas Republikas Centrālā statistikas pārvalde: Datu bāzes internetā [Elektroniskais

resurss] / Latvijas Republikas Centrālā statistikas pārvalde. Tiešsaistes raksts. –

Nosaukums no tīmekļa lapas. - Resurss apskatīts 2012. gada 1. aprīlī. Pieejas veids:

tīmeklis http://www.csb.gov.lv;

9. Personāla motivācija [Elektroniskais resurss] / AS Cēsu alus mājas lapa. Tiešsaistes

raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 3. aprīlī – Pieejas

veids:http://www.cesualus.lv/lv/sociala_atbildiba/personala_attistiba/personala_

motivacija.html;

Page 54: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

54

10. Personāla motivācijas raksturojums [Elektroniskais resurss] / Elektroniskā enciklopēdija.

– Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 16.

martā – Pieejas veids: tīmeklis http://lv.wikipedia.org/wiki/Person%C4%81la_motiv%C4

%81cijas_raksturojums;

11. Personāla vadības politika [Elektroniskais resurss] / SIA RIMI LATVIA mājas lapa.

Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 3. aprīlī

– Pieejas veids: http://www.rimi.lv/karjera/personala-vadibas-politika/;

12. Pikeringa P. Personāla vadība. Rīga: SIA Jāņa Rozes apgāds, 2002. – 125 lpp;

13. Praude V., Beļčikovs J. Menedžments. – Rīga: Vaidelote, 2001. – 416 lpp;

14. Veicinām mūsu darbinieku izaugsmi / SIA Cemex Latvija mājas lapa. Tiešsaistes raksts.

– Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 2. aprīlī – Pieejas veids:

http://www.cemex.lv/ot/ot_cp.asp;

15. Vorončuka I. Personāla vadība. – Rīga: Latvijas Universitāte, 2001. – 318 lpp;

16. Vorotinska M. Īsumā seši ieteikumi darbinieku motivācijas celšanai [Elektroniskais resurss] /

Biznesa portāls BIZNESAM.LV. Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –

Resurss apskatīts 2012. gada 2. aprīlī – Pieejas veids: tīmeklis

http://www.biznesam.lv/?sub=publications&id=268http://www.biznesam.lv/?sub=publica

tions&id=268;

17. Armstrong M. Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice –

London: Kogan Page, 2009. – p. 1088;

18. Armstrong M. How to Manage People – London: Kogan Page , 2011. – p. 192;

19. Griffin R. Management 3rd edition. – Boston etc: Houghton Mifflin Company, 1990. –

p. 884;

20. Huitt W. Maslow's hierarchy of needs [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes

pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012. gada 23. martā –

Pieejas veids: tīmeklis http://www.edpsycinteractive.org/topics/conation/maslow.html;

21. McClelland, David [Elektroniskais resurss] / New World Encyclopedia – Tiešsaites

raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012. gada 23. martā - Pieejas

veids: tīmeklis http://www.newworldencyclopedia.org/entry/David_McClelland;

22. Uzņēmuma „A” nepublicētie dati no 1989. līdz 2012. gadam (iekšējie darba kārtības

noteikumi, darba samaksas nolikums, personāla kartiņas u.tml.).

Page 55: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

55

ALBERTA KOLEDŽA

Studiju programma „Iestāžu darba organizācija un vadība”(studiju programmas nosaukums)

Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā(kvalifikācijas darba temata nosaukums)

GRAFISKĀ DAĻA

Studente: ___________________________________________________________________ (paraksts, datums)

Rīga – 2012

Page 56: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

56

Page 57: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

57

Page 58: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

58

Page 59: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

59

Page 60: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

60

Page 61: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

61

Page 62: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

62

PIELIKUMI

Page 63: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

63

1. pielikums

Studentu kvalifikācijas darbi un to novērtējums [darba autores sastādīts]Darbaautors Nosaukums Gads Pozitīvais Negatīvais Izmantojamās

atsaucesAgneseZute

Personālamotivēšanassistēmaspilnveidošana valstspārvaldes iestādē

2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijasteorijas, aprakstīta iestādesmotivācijas sistēma un veiktspētījums par iestādesmotivēšanas sistēmu

Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.

Priekšlikums:Iesaistīt darbiniekusproblēmu risināšanā unkopīgu lēmumupieņemšanā, vadībaiuzklausīt darbiniekuviedokli, ieteikumus unidejas.

JānisDambergs

Darbiniekumotivācijas sistēmaspilnveidošanaražošanasuzņēmumā

2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijas teorijasun veikta motivācijas analīzeražošanas uzņēmumā.

Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.Virspusēja datu analīze.

Priekšlikums: veiktzemākā un vidējālīmeņa vadītājuapmācību.

LīgaZumvalte

Personāla pilnveidespolitika bankā

2010 Labi strukturēts darbs,apskatīta personāla politikasteorētiskā bāze, analizētapersonāla politika bankā unveikts pētījums par personālapolitiku bankā un iegūtsvērtējums no personālavadības departamentaspeciālistiem bankā.

Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.Trūkst salīdzinājumi arcitām bankām

Priekšlikums:Ieteikt vadītājiemuzsvērt, ka irnepieciešams uzsvērtuzslavas gan par galarezultātiem, gan arī parstarprezultātusasniegšanu.

BaibaMiezīte

Personālamotivēšanaspasākumu pilnveidepakalpojumuuzņēmumā

2012 Labi strukturēts darbs,apskatīta personālamotivēšanas būtība unnepieciešamība, analizētirespondentu viedokļi parmotivēšanas pasākumiemuzņēmumā

Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.Darbā izmantotavispusīga pieeja.Vispārējs secinājumuuzskaitījums, trūkstsecinājumi par darbagaitā iegūtajiempētījuma rezultātiem

Priekšlikums: sapulcēsvai individuāli analizētpieļautās kļūdas darbaprocesā.

AnastasijaHarlamova

Personālamotivēšanassistēmaspilnveidošanaceltniecībasuzņēmumā

2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijas teorijasun veikta motivācijas analīzeceltniecības uzņēmumā.Apskatītas motivācijasaktualitātes Latvijā.

Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.

Priekšlikums – lainoturētu esošosdarbiniekus vaipiesaistītu jaunusprofesionāļus , īpašauzmanība jāveltakarjeras iespējām.

EinārsFreimanis

Darbiniekumotivēšanaspilnveidepakalpojumusniegšanasuzņēmumā

2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijas teorijasun veikta motivācijas analīzeun apskatītas motivēšanaspilnveidošanas iespējaspakalpojumu sniegšanasuzņēmumā

Pārāk maz secinājumipar pētāmo uzņēmumu.

Priekšlikums: katrugadu aktualizēt unpārskatīt jau esošoizstrādāto personālapolitiku unmotivēšanas sistēmu,ņemot vērā tā brīžaekonomiskos unsociālos apstākļus, kāarī darbiniekuvispārējos darbamotīvus.

KristiānaKliesta

Nemonetāro stimulupilnveide darbiniekumotivācijas attīstībāvalsts pārvaldesiestādē

2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijasteorijas, nemonetārāsstimulēšanas veidi. veiktsnemonetārās sistēmasnovērtējums iestādē.

Nav salīdzinājuma arcitām valsts iestādām.

Priekšlikums:Darba pienākumasadales pārskatīšanareizi gadā.

Page 64: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

64

2. pielikums

Vispārējais motivēšanas modelis [13, 340.lpp.]

VajadzībasVajadzību

apmierināšanasiespēju

meklēšana

Rīcības izvēle,lai apmierinātu

vajadzības

Vajadzībuapmierināšanas

vērtējums

Jaunuvajadzībumeklēšana

Page 65: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

65

3. pielikums

A. Maslova vajadzību hierarhija [20]

PAŠĪSTENOŠANĀS

SOCIĀLĀ ATZINĪBA

SOCIĀLĀS VAJADZĪBAS

DROŠĪBA

FIZIOLOĢISKĀS VAJADZĪBAS

Page 66: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

66

4. pielikums

D. Makklelanda vajadzību sadalījums [21]

SOCIĀLĀS VAJADZĪBAS

PAŠĪSTENOŠANĀS

SOCIĀLĀ ATZINĪBA

DROŠĪBA

FIZIOLOĢISKĀS VAJADZĪBAS

VARA

PANĀKUMI

SASKARSME

Page 67: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

67

5. pielikums

Gaidu motivācijas teorija [19, 448.lpp.]

Spējas,prasme

Ārējāvide

PūlesMotivācija Rezultāts

Atalgojums Vērtība

Atalgojums Vērtība

Atalgojums Vērtība

Atalgojums Vērtība

Atalgojums Vērtība

Atalgojums Vērtība

Atalgojums Vērtība

Page 68: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

68

6. pielikums

L.Portera un E.Loulera motivēšanas teorijas modelis [13, 357.lpp.]

Apmieri-nājums

Pūles(centieni)

Prasmes,spējas

Darbarezultāts

Atalgojumauzturēšana(taisnīgs vainetaisnīgs)

Iekšējsatalgojums

ĀrējsatalgojumsDarbinieka lomas

apzināšanās darbaprocesā

Atalgojumavērtība

Pūļu unatalgojumasaistībasvērtējums

Page 69: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

69

7. pielikums

Raksturīgo pazīmju teorijas konceptuālais modelis [13, 452.lpp.]

Ārējie faktori

Motivēšanasārējās pazīmes

Savas uzvedības pētīšana(pašvērtējums)

Nākotnes uzvedībasprioritātes, priekšrocības

(iekšējās vai ārējās pazīmes)

Motivēšanasiekšējās pazīmes

Iekšējie faktori

Page 70: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

70

8. pielikums

SIA „A” kabeļtelevīzijas programmu piedāvājums [darba autores sastādīts]

Programmubloka

nosaukums

Programmuskaits

Cena,LVL Pieejamība Veids

Sociālais bloks 11 1,00

Pieejams tikai noteiktai sociālaiiedzīvotāju grupai:pensionāri, invalīdi,maznodrošinātās personas,bezdarbnieki, jaunās (bērns līdz1 gadam) un topošās māmiņām

Ekonomiskaisbloks 43 3,20 Pieejams bez ierobežojumiem

Paplašinātasbloks 57 5,70 Pieejams bez ierobežojumiem

Pied

āvā

klie

ntie

m,

sada

rboj

otie

s ar

sada

rbīb

as p

artn

erie

m

Kabeļtelevīzija 17 3,80 Pieejams bez ierobežojumiem

Pied

āvā

pats

uzņē

mum

s

Page 71: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

71

9. pielikums.

SIA „A” interneta pieslēguma piedāvājums [darba autores sastādīts]

Piekļuves ātrumsPieslēguma nosaukums Latvija

(lejupielāde)Ārzemes

(lejupielāde)Cena, LVL

Starta pieslēgums 5 Mbit/s 256 kbit/s 4,99Klasiskais pieslēgums 10 Mbit/s 512 kbit/s 6,99Aktīvais pieslēgums 15 Mbit/s 1 Mbit/s 8,99Profesionālais pieslēgums 20 Mbit/s 2 Mbit/s 12,99Biznesa pieslēgums 25 Mbit/s 2,5 Mbit/s 14,99

Page 72: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

72

10. pielikums

SIA „A” organizatoriskā struktūra [20]

VALDESLOCEKLIS

Ģenerāldirektors

Finanšunodaļa

Galvenaisgrāmatvedis

Grāmatvede -kasiere

Tehniskāsapkalpošanas

centrs

Vadītājs

Montieri

Abonentunodaļa

Servisadienests

Inženieri

Klientuapkalpošanas

sektors

Kontuadministratori

Jurist –konsultants

Programmētājs Sekretāre

Apkopēja

Page 73: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

73

11. pielikums

SIA „A” SVID analīze [darba autores sastādīts]

Uzņēmuma stiprās puses Uzņēmuma vājās puses§ Jau 7 gadus pazīstams firmas zīmols§ Savus pakalpojumus piedāvā Rīgā, Ogrē,

Ludzā un Zilupē§ Pakalpojuma konkurētspēja pateicoties to

kvalitātei un plašajam sortimentam§ Elastīgas cenas§ Stabili un ilggadēji līgumi ar programmu

devējiem§ Personāla vēlme pilnveidoties un mainīties

§ Pakalpojums tiek piedāvāts tikai 4Latvijas pilsētās

§ Kvalificēts darbaspēka trūkums§ Nepietiekami modernas iekārtas§ Grūti iekļūt pārējā Latvijas tirgū§ Augstas izmaksas§ Nepietiekams programmu skaits

lietotājiem ar augstiem ienākumiem§ Personāla motivācijas trūkums

Uzņēmuma iespējas Uzņēmuma draudi:§ Jaunu pakalpojuma veidu ieviešana tirgū§ Jaunu tirgu apguve§ Palielināt reklāmas apjomus un

pārdošanas veicināšanas pasākumus§ Piedāvāt preces akciju veidā§ Profesionālu, kvalificētu darbinieku

iesaistīšana vai apmācīt esošo§ Jaunu, modernu iekārtu iegāde§ Iegūt zinošus un prasmīgus darbiniekus§ Samazināt tīkla apkalpošanas un

remonta izmaksas

§ Jauni konkurenti nozarē§ Televīzijas programmu licenču cenu

svārstības tirgū§ Nelabvēlīgas demogrāfiskās un

ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī§ Nelabvēlīgas izmaiņas normatīvajos aktos§ Daudz esošie konkurenti§ Neatbilstošas kvalifikācijas darbinieki

Page 74: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

74

12. pielikums

Uzņēmuma „A” darbinieki [22]

Ieņemamais amats Dzimums Vecums Izglītība Darba stāžs(gados)

Valdes loceklis vīrietis 45 augstākā 22Ģenerāldirektors vīrietis 47 augstākā 22Galvenais grāmatvedis sieviete 34 augstākā 8Grāmatvede - kasiere sieviete 23 augstākā 2Tehniskās apkalpošanas centravadītājs

vīrietis 35 augstākā 12

Abonentu nodaļas vadītājs (1) sieviete 36 augstākā 3Jurist – konsultants sieviete 30 augstākā 4Programmētājs vīrietis 33 augstākā 2Apkopēja sieviete 21 vidējā 1Sekretāre sieviete 24 augstākā 3Inženieris (1) vīrietis 60 augstākā 19Inženieris (2) vīrietis 32 augstākā 6Inženieris (3) vīrietis 21 augstākā 2Inženieris (4) vīrietis 19 augstākā 1Inženieris (5) vīrietis 41 augstākā 8Kontu administrators (1) sieviete 28 vidējā 6Kontu administrators (2) vīrietis 31 vidējā 1Kontu administrators (3) vīrietis 36 vidējā 4Kontu administrators (4) sieviete 56 augstākā 2Montieris (1) vīrietis 45 vidējā 10Montieris (2) vīrietis 49 vidējā 3Montieris (3) vīrietis 37 augstākā 7Montieris (4) vīrietis 29 vidējā 1Montieris (5) vīrietis 38 vidējā 8Montieris (6) vīrietis 55 vidējā 1Montieris (7) vīrietis 27 augstākā 6Montieris (8) vīrietis 44 vidējā 4Montieris (9) vīrietis 19 vidējā 1

Page 75: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

75

13. pielikums

Personāla vadības procesa SVID analīze [darba autores sastādīts]

Personāla vadības stiprās puses Personāla vadības vājās puses§ Personāla operatīvā vadība§ Lineārā pārvaldes struktūra§ Personāla plānošana sākas ar pašreizējo

cilvēku resursu analīzi un novērtējumu§ Darbā tiek pieņemti darbinieki ar atbilstošu

izglītību§ Likumam atbilstoši darba līgumi§ Amata apraksti darbiniekiem§ Personāla vēlme pilnveidoties un mainīties§ Darbinieku adaptācijas pasākumu komplekts§ Jaunu darbinieku izmaksu aprēķins§ Stabila darba samaksas sistēma§ Visu veidu atvaļinājumi darbiniekiem§ Skaidri un caurskatāmi noteikumi darbinieku

piesaistei, atlasei, ievadīšanai darbā un darbaattiecību izbeigšanai

§ Taisnīga un valsts ekonomiskajai situācijaiadekvāta darbinieku atalgojuma sistēma

§ Individualizētu un taisnīgu novērtēšanas unkarjeras izaugsmes sistēmu

§ Sociālo aizsardzību, kā arī drošu darba vidi§ Regulārus pasākumus komandas gara un

lojalitātes stiprināšanai§ Kvalifikācijas paaugstināšanas

nepieciešamība tiek noteikta ar darbiniekuikgadējo novērtējumu

§ Nav personālvadības speciālista§ Cilvēku resursu analīzi veic pats

uzņēmuma vadītājs vienu reizi gadā§ Personāla meklēšana un atlase tiek

uzticēta ģenerāldirektoram§ Augstas izmaksas darbinieku piesaistei§ Darbinieku piesaiste no ārienes§ Personāla motivācijas trūkums§ Vadītāju vadības stils

Personāla vadības iespējas Personāla vadības draudi§ Pieņemt darbā jaunu darbinieku -

personālspeciālistu§ Ieviest regulāru darbinieku novērtēšanas

sistēmu§ Uzņēmuma vadītājam veidot iknedēļas vai

ikmēneša sapulces§ Iesaistīt uzņēmuma darbiniekus stratēģiski

svarīgu uzdevumu plānošanā§ Ieviest darbinieku personāla plānošanas

sistēmu§ Profesionālu, kvalificētu darbinieku

iesaistīšana vai apmācīt esošo§ Iegūt zinošus un prasmīgus darbiniekus§ Darbinieku amatu rotācija§ Vadības stilu uzlabošana vadītājiem§ Nemonetārās motivācijas uzlabošana

§ Bieža darbinieku maiņa, kas radanekvalitatīvu darba rezultātu

§ Darba algas samazinājums§ Nelabvēlīgas demogrāfiskās un

ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī§ Nelabvēlīgas izmaiņas normatīvajos aktos§ Neatbilstošas kvalifikācijas darbinieki

Page 76: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

76

14. pielikums

ANKETA

Aizpildot anketu, ar krustiņu atzīmējiet to novērtējumu, kas atspoguļo situāciju, kurā atrodies pašreiz.Izvēlieties tikai vienu atbildi katrā apgalvojumā. Konfidencialitāte, tiks izmantoti tikai kvalifikācijasdarba sagatavošanas nolūkā.

1. Vai esat apmierināts/a ar savu darbu?Jā Nē Daļēji

2. Vai esat apmierināts/a ar savu darba algu?Jā Nē Daļēji

3. Vai Jūsu darbs ir interesants?Jā Nē Daļēji

4. Kādas ir Jūsu attiecības ar darba kolēģiem?Labas Neitrālas Sliktas

5. Kādas ir Jūsu attiecības ar tiešo priekšnieku?Labas Neitrālas Sliktas

6. Kādi no zemāk norādītajiem faktoriem Jūs neapmierina:Attiecības ar vadību Darba alga

Darba apstākļi Uzņēmuma darbības politikaNav prestižs darbs Drošība

Attiecības ar kolēģiem Apmierina vissPersonīgā dzīve

7. Kuri no zemāk norādītajiem faktoriem veicinātu Jūsu apmierinātību ar darbu?Panākumi darbā Karjeras iespējas

Profesionālā izaugsme Interesants darbsPanākumu atzīšana Patstāvība lēmumu pieņemšanā

8. Faktors, kuru uzskatāt par galveno darbā ir ________________________________.

Jūsu dzimums: � Sieviete � VīrietisJūsu vecums: _______Jūsu ieņemamais amats: ___________________________________Jūsu izglītība ___________________Jūsu darba stāžs :� līdz 2 gadiem � no 2 – 5 gadiem � no 5 – 10 gadiem � no 10 – 15 gadiem � no 15 un vairāk

Paldies par atsaucību!

Page 77: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

77

15. pielikums

ANKETA

Aizpildot anketu, ar krustiņu atzīmējiet to novērtējumu, kas atspoguļo situāciju, kurā atrodiespašreiz. Izvēlieties tikai vienu atbildi katrā apgalvojumā. Konfidencialitāte, tiks izmantotitikai kvalifikācijas darba sagatavošanas nolūkā.

Jūsu dzimums: � Sieviete � VīrietisJūsu vecums: _______Jūsu ieņemamais amats: ___________________________________Jūsu izglītība ___________________Jūsu darba stāžs :� līdz 2 gadiem � no 2 – 5 gadiem � no 5 – 10 gadiem � no 10 – 15 gadiem � no 15 un

vairāk

Paldies par atsaucību!

ATBILDESJAUTĀJUMIJĀ NĒ DAĻĒJI

Darbs1. Vai Jums ir svarīga darba kvalitāte un panākumu novērtēšana

salīdzinājumā ar savu vai citu iepriekšējo darbību?2. Vai Jums patīk uzņemties augstu risku, pildot savus tiešos pienākums?3. Vai Jums patīk problēmu risināšana un atbildības uzņemšanās?4. Vai jums ir svarīga saspringta un grūta darba atzīšana?5. Vai jums ir nepieciešamība pēc īpašiem norādījumiem (kas pareizi,

kas nē), darba plāniem un to izpildi?Kolektīvs

1. Vai jums ir svarīgi būt uzņemtiem kolektīvā?2. Vai jums ir svarīgas savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem?3. Vai Jums ir vēlēšanās savā kolektīvā uzņemt citus?4. Vai Jums ir nepieciešamība pēc sadarbības, darba grupā un ciešā

saskarsmē?5. Vai Jums ir vēlme labāk iepazīt darba biedrus?

Individuālās spējas1. Vai Jums ir vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu?2. Vai Jums ir gatavība uz lielu risku - mainīties pašiem un mainīt

apkārtējos?3. Vai Jums ir rūpes par savu reputāciju un ieņemamo stāvokli?4. Vai Jums piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība?5. Vai Jūs pārdzīvojat sava statusa un prestiža izmaiņas?

Motivācija1. Visumā Jūs esat apmierināts ar savu vadītāju?2. Visumā Jūs esat apmierināts ar samaksu šajā uzņēmumā?3. Visumā Jūs esat apmierināts ar karjeras izaugsmes iespējām šajā

uzņēmumā?4. Visumā Jūs esat apmierināts ar uzņēmuma darba apstākļiem?5. Visumā Jūs esat apmierināts, ka strādāju šajā uzņēmumā?

Page 78: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

78

16. pielikums

Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par darba pienākumiem

[darba autores sastādīts]

Page 79: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

79

17. pielikums

Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par kolektīvu

[darba autores sastādīts]

Page 80: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

80

18. pielikums

Biroju (pozitīvais) un tehnisko darbinieku novērtējums par individuālajām spējām

[darba autores sastādīts]

Page 81: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

81

19. pielikums

Uzņēmuma „A” motivācijas sistēmas novērtējums [darba autores sastādīts]

Problēma Iemesls RisinājumsNepilnīgs vadībasstils

§ Vadības stilu uzlabošana vadītājiem

Nepilnīgamotivācijas sistēma

Vadībasneatbilstība vaivadītājuzināšanutrūkumspersonālavadīšanā unmotivēšanā

§ Monetārā un nemonetāra atalgojuma sistēmaspārveidošana

§ Karjeras un izaugsmes iespēju uzlabošana netikai augstāka līmeņa darbiniekiem, bet visiemdarbiniekiem

§ Darba vides sakārtošana un uzlabošana

Page 82: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

82

20. pielikums

Uzņēmuma „A” vadītāju novērtējums [darba autores sastādīts]

Vadītājs Motivācija RisinājumsUzņēmumavadītājsĢenerāldirektors

Tehniskāsnodaļas vadītājs

Vara

§ ļaut veikt darbu radoši un patstāvīgi§ uzticēt darbu, ko citi uzskata par neiespējamu§ ļaut riskēt§ cienīt un novērtēt citu klātbūtnē§ iesaistīt uzdevumos, kur nepieciešama tālredzība un

pedantiskums

Galvenāgrāmatvede Sadarbība

§ nodibināt personīgus kontaktus§ personīgi izteikt atzinību§ dot iespēju sadarboties arī ar citiem§ dot apziņu, ka viņa ir vadītāja konkrētam kolektīvam§ mazliet vairāk iedziļināties par viņu ģimeni, māju,

vaļaspriekiem

Abonentanodaļas vadītāja Panākumi

§ konkrēti formulēt viņa darba pienākumus§ ieviest darba novērtēšanas sistēmu§ ļaut strādāt patstāvīgi, bet regulāri jāpārbauda§ ļaut piedalīties projektu un plānu izstrādē§ jāatceras, ka viņas mērķis ir gūt panākumus,

pamatojoties uz kvalitatīvu darbu

Page 83: PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE … · nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas

83

21. pielikums

Apmācības programmu iespējamais saturs [darba autores sastādīts]

Mācību kursanosaukums Mācību kursa saturs

Mācībukursailgumsakad.

stundās

Apmācāmoskaits

Izmaksas uz1 cilvēku

Vadītprasme I

1. Vadītāju līmeņi, funkcijas un lomasuzņēmumā2. Vadītāja efektivitāte3. Mērķu noteikšana uzņēmumam undarbiniekiem4. Darbu deleģēšana5. Uz rezultātu sasniegšanu orientēta vadība6. Efektīvas saskarsmes pamati7. Uz pozitīvām pārmaiņām orientētakritizēšana8. Darbinieku motivēšana9. Vides un darba aizsardzība

24 5 450

Vadītprasme II

1. Problēmu risināšana un lēmumu pieņemšana– vitāli svarīga vadītāja kompetence2. Vadītāja personības loma rezultātusasniegšanā3. Vadītājs – līderis

20 5 450

VadītprasmeIII

1. Principiālu sarunu metode - komunikācija,kas neveido konfliktus2. Veiksmīga konfliktu risināšana3. Vadītāja laika menedžments4. Individuālais stresa menedžments

20 5 450