persona humana en la empresa

8/18/2019 Persona Humana en La Empresa

http://slidepdf.com/reader/full/persona-humana-en-la-empresa 1/24

LA PERSONA HUMANAEN LA EMPRESA DE FIN DE SIGLO

CARLOS

LLANO

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

63índice volver anterior siguiente buscar im prim ir

índice

índice volver anterior siguiente buscar im prim ir



INDICE

SISTEMA Y PERSONA

LA EMPRESA, REFLEJO DE LA PERSONA

MAGNANIMIDAD DE LA PERSONA

SENCILLEZ DE LA ORGANIZACION

PERSONA Y TRABAJO ASOCIADO

ASOCIACION Y DESCONCENTRACION

EL SISTEMA DEL MERCADO

NOTA BIOGRAFICA

CARLOS LLANO LA PERSONA HUMANA EN LA EMPRESA DE FIN DE SIGLO

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3

volver anterior siguiente buscar im prim iríndice




Hablando de un modo general, las empresasal comienzo del siglo que da en estos años susúltimas bocanadas apostaban las cartas de sueficacia a la aplicación de los sistemas racio-

nales. Podría decirse que toda organización depretensiones magnas aspiraba a expulsar fuerade sí los aspectos sentimentales propios de lasrelaciones familiares, impropios de la durezade los negocios. El hombre de negocios, preci-samente, era aquél que actuaba con la frialdadde la cabeza (hombre de postura rígida y man-díbula cuadrada) y aplicaba sin contempla-

ciones los sistemas racionales bajo los que todaempresa debería de actuar, si quería hacerlocientíficamente. Se acuñó muy pronto untérmino efímeramente clásico, valga laparadoja: administración científica de lasempresas.

Era el t iempo -recuérdese- en que FrederickTaylor 1 es tablecía la industrialización en línea,

y descuartizaba las operaciones humanas ensus elementos átomos, inspirándose en losmovimientos de la máquina. Era el tiem po -recuérdese tambiénen que Henry Fa yol 2dividía analíticamente las tareas de la organi-zación en departamentos, y su direccióngeneral en etapas secuenciales que debíanrecorrerse rigurosamente so pena de fracaso.

La administración científica de las empresasnació con pretensión de universalismo: a fuerde ciencia, era válida para todas las ramas deproductos, para todos los individuos produc-

tores y para todas las culturas en dondehubieran de aplicarse esos universales sistemasde producción. No olvidemos que incluso

Lenin vio en el taylorismo el secreto de laeficacia del operario y el punto de partida parasu liberación, siguiendo las ensoñaciones deMarx: el operario estaría indefectiblementesujeto a los sistemas racionales de trabajodurante muy pocas horas, para dedicarse en lasrestantes a la caza, la pesca y la crítica literaria,como decía en sus tesis contra Feuerbach. Estaconsideración del trabajo de las empresas, quese hizo efectivamente universal, tiene queverse desde un panorama cultural más amplioque el de la propia empresa, ya que sólo conuna óptica en verdad abierta podrá valorarse

justamente, y prudentemente atemperarse.

SISTEMA Y PERSONA

La racionalización del modo de hacer laempresa, la primacía de los sistemas racionalesa que debían someterse sus operaciones, noera sino un aspecto de ese racionalismo ilus-trado que recibió el nombre de modernidad.


324

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3





En efecto, el proceso de modernizaciónatendía fundamentalmente a los aspectos quepueden ser definidos y resueltos con criteriostecnológicos, ignorando o desacreditando

aquellas otras facetas que tienen una relacióndirecta con la identidad de los individuos. Enesta modernización, así entendida, desa-parece, queriéndolo o sin qu ererlo, la refe-rencia seria a las persona s 3 . La aceptación delproceso de modernizació n traí a consigo, juntoal rechazo de las consideraciones sobre lapersona, la marginación de la tradición y delpatrimonio cultural de los pueblos, factoresque resultaban incómodos, por lo menos, a esamanera de organizar el trabajo presunta-mente universalista.

Se sustituye al sujeto individual y real decarne, corazón, cabeza y hueso, siempre miste-rioso e inseguro, “por el absoluto impersonal einhumano de la supuesta objetividad delhombre racional y objetivo, matemático y

experimentable, e rigido como proyecto cien-tífico del mundo ” 4 . El hombre personalquedaba convertido, como asentó mi compa-triota José de Vasco ncelos, e n “una pueril abs-tracción de la realid ad” 5 .

Este racionalismo tuvo su punto cimero,como se sabe, en “esa colectivización de laconciencia del hombre por parte del poder

uniformad o” 6 , seg ún dijo en ocasión solemneVaclav Hav el, colec tivización que se instauró,también con aspiraciones definitivas, en lospaíses del Este europeo, hasta el desplome,

después de 70 años, del muro de Berlín y lasimbólica apertura de la puerta de Brandem-burgo. El poder uniformado que se instauratiene a mi juicio aquí un doble sentido: setrataba de un poder uniforme -es decir, uni-formado y sin matices- y un poder ejercido porindividuos con uniforme, distintivo inequívocode que el oficio prevalecía sobre la persona.

En la empresa privada, más pragmática yrealista que las grandes concepciones de losEstados, no fue preciso el aparatoso y abruptodesplome de ninguna cortina de hierro. Muypronto, ya en el primer tercio del siglo, fueronapareciendo tímidamente ciertas fisuras porlas que se introducirían los valores de las per-sonas, y las costumbres étnicas y culturales quese mostraron tercas como montes, dándole así

la razón a Pérez Galdós, que consagró con estaexpresión el carácter casi inamovible del cos-tumbrismo. La empresa se fue desprendiendode lo uniforme y del uniforme, para dejar a lapersona en su carne natural.

No afirmo con esto que los sistemas racio-nales en la empresa se hayan marginado; deninguna manera. Los grandes racionalizadores


424

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




de las organizaciones -los Taylor y los Fayols-siguen en vigor, porque han formado, tal vezventurosamente, mentalidad: hay modos dehacer la empresa que habrán de permanecer

por muchos años, más de los que le restan aeste siglo. Los hombres de acción hanadquirido una mentalidad sistemática de laque no pueden fácilmente desprenderse.Sabemos que para muchos pensar se identificacon poner las manos en el ordenador elec-trónico. Y no va a ser sencillo desequilibraresta coordinación entre la cabeza y las manos,que tanto le gustaría a Aristóteles. Paradójica-mente, la cibernética nos ha regresado alremedo de las notas del trabajo artesanal yartístico, en el que el pensamiento y los movi-mientos manuales se encontraban estrechísi-mamente sincronizados.

Los sistemas no han perdido -y hay conje-turas de que no perderán- importancia en elmanejo de las organizaciones.

A veces in cluso parece que el sistema y sufunción (los c oncep tos de sistema y de funciónson inseparab les 7 ), adquieren un papel prota-gónico y hasta exclusivo en los conglomeradossociales. Muchas cosas ocurren, en efecto,como si Sociedad y Sistem a, la obra másconocida de Niklas Luhman n 8 , fueran con-ceptos idénticos, esto es, que la sociedad será

propiamente tal cuando logre estar sistema-tizada. El axioma básico de los funcionalistases, en efecto, éste: cualquier sociedad, cual-quier organización, cualquier sistema, con tal

de que funcione. Como lo dice Robert Spa-emann, con Luhmann, la subjetividad hamuerto.

Parece que no ya teóricamente sino real-mente, los hombres no cuentan: Internetcarece de administración central y es práctica-mente incontrolable. El material depositadoproviene de todas las partes del planeta, y esimposible asignarles una responsabilidad con-creta a las fuentes de datos; como tampoco esposible intervenir en lo que los usuarios ponenen la red.

La sociedad funcional, la sociedad siste-mática, nos ofrece modelos que se basan enoperaciones mecánicas, libres de valores. Unabuena parte de lo que se enseña en las univer-sidades es puro funcionalismo, cuyo ideal es la

homeóstasis: entender cómo funciona lasociedad, cómo operan las organizaciones,para lograr una funcional inserción en ellas.

Pues bien: uno de los aspectos de mayorinterés, apasionante diremos, en el estudio dela empresa en el momento actual, y del vis-lumbre de su embocadura hacia el futuro, esprecisamente la relación entre el sistema que


524

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




se impone y la persona a la que se impone elsistema; la conjugación, armónica a veces, y aveces desentonada, entre el sistema y elhombre.

Porque independientemente de la fuerzaindiscutible de los sistemas y de su obvio poderde eficacia, el hombre, la persona, sigue con-tando, y sigue siendo decisiva. Richard Jovelnos dice irónicamente que el propio Luhmannha sido llamado para reformar la adminis-tración alemana.

En el fondo, todos estamos convencidos deque ninguna sociedad puede proceder comomáquina autómata, por atrofiada que esté lacapacidad de historia o el proyecto del hombreindividual; estamos convencidos, en unapalabra, de que el funcionalismo no funciona.Las acciones de un Gorbachov, Yelhtzin,Walesa, Thatcher, Wojtila, no pueden darsepor descontadas porque son las que hacen la

historia. Los sistemas parten del individuo envez de configurarlo. O mejor aún, los sistemasconfiguran al hombre, sí, pero previamentehan partido de él mismo. Lo que tiene másfuerza, más virtualidad revolucionaria, mayoríndice de cambio, más incisivo poder de trans-formación, es la energía del espíritu personal ysu relación directa con otra persona.

El valor propiamente humano, por debajo ypor encima de la organización racional, apa-reció muy pronto, en pleno movimiento de lamodernización. Había algo que se resistía a ser

administrado científicamente: la personahumana se presentaba como un factor insus-ceptible de racionalizarse mediante sistemashomogéneos y universalistas. Chester Barnardreconoce ya en 1938 las características pecu-liares de ese factor, características de tantorelieve y signif icación, que no podían quedarmarginad as 9 .

Esta aparición del individuo, con su fuerzarelevante propia, y siempre atípica, será ya, apartir de entonces, una constante reconocidacomo digna de tenerse en cuenta en todas lasdisquisiciones sobre el manejo eficaz de lasempresas.

No siempre la convivencia entre el diseño delsistema y el reconocimiento de las singularidadeshumanas ha sido afortunada. A veces, la incrus-tación de los individuos en la estructura haadquirido incluso tintes ridículos. En varias impor-tantes empresas de Norteamérica, se ha creadoun departamento de valores, que se encargaría -como otros departamentos de producción o decomprasde la promoción y mantenimiento de losvalores humanos. Esta ocurrencia no es menosextraña que aquella, ya consagrada en nuestras


624

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




organizaciones, por las que se instaura un depar-tamento de personal, como si el personal, igualque los valores, fuera departamentable, junto conel almacén o las ventas. Cuando vemos que se

establece un departamento de valores o de per-sonal, nos invade el deseo de crear un departa-mento de utilidades o beneficios, para que seocupe de obtenerlos, igual que aquellos otros seatribuyen el desarrollo de los hombres o la encar-nación humana de los valores.

LA EMPRESA, REFLEJO DE LA PERSONA

Pero quien lleva a cabo un giro de cientoochenta grados en este difícil equilibrio, eneste armónico o desarmónico entreveramientodel hombre y el sistema es tal vez Rensis Likert,en su i mportan te obra New patterns of mana-gemen t 10 . Se nos dice ahí que hay dos modosdistint os de con cebir la empresa, sea una orga-nización centrada en la tarea que deben hacer

los hombres, sea una organización centrada enlos hombres que deben hacer la tarea. No cabeduda que ambos aspectos del trabajo sonindiscutiblemente complementarios. Pero laalternativa, la crucial alternativa se encuentraen el énfasis prevalente otorgado a cada unode ellos. Si el factor principal se deposita en latarea, el menester clave de la dirección es ima-

ginarla, describirla y enseñarla a quienes ladeben llevar a cabo, y controlarlos para que lalleven a cabo tal como se imaginó, describió oenseñó: el hombre queda supeditado a la sis-

tematización de la tarea. Si en cambio el pernode la empresa gira sobre los hombres, lo queinteresa son las aspiraciones de éstos, que hande configurarse en objetivos, suscitando enellos ese deseo de lograrlos que ha dado en lla-marse motivación. No se trata ya de que elhombre se ajuste a una tarea que se le haenseñado, sino que la tarea arranque de esehombre en el que se ha alentado el ímpetu delogro de un objetivo. Aquí es el ser humano elque configura un sistema de trabajo en lugarde quedar configurado por él. La tareadirectiva no es la de controlar el modo dehacer el trabajo, sino la de mantener elestímulo del trabajador. No estamos haciendouna indebida simplificación de los problemas.Nuestra experiencia nos dice que en el fondo

de todas las decisiones de empresa, seencuentra latente ese binomio ante el que senos ofrece siempre el apremio de optar conacierto. La vida de los negocios en este final desiglo nos exige que hagamos explícita laopción.

Sin que tenga nada que ver con mis deberesde cortesía en relación con mis anfitriones no


724

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




puedo dejar de decir, en este décimo año devida del Seminario Permanente “Empresa yHumanismo”, de cuyos inicios tuve la suerte deser sorprendido espectador, ya que no prota-

gonista, que Empresa y Humanismo fue laprimera iniciativa seria conocida que sepercató de la importancia de atender con pro-fundidad a los aspectos verdaderamenteantropológicos de las empresas. Lo que hoy,después de diez años, es moneda de usocorriente, estaba muy lejos de serlo entonces.La moneda quizá estuviera acuñada, perofuera de circulación: la relevancia de la éticaantes que la técnica, de la cultura antes que losprocesos, de los valores humanos antes que susestructuras, la primacía del hombre sobre elcapital, y de la persona sobre el sistema,fueron afortunados atisbos que se han idoexplicitando y reforzando en los trabajos sub-siguientes de este proyecto, que resultó nosolo certero, sino necesario.

Necesario, porque hoy sabemos ya lo queantes sólo se intuía: la empresa no es elresultado de un plan frío y objetivo dibujadoal margen de quienes deben emprenderla, noes el producto de una administración científicauniversalmente válida. La empresa arranca delfondo de las personas, responde al estilo devida de quienes la crean, es el reflejo del

carácter de los que la llevan a cabo, florece apartir del modo de ser de quienes las con-ducen, es el fruto del espíritu, empuje y ánimode los que la dirigen, y responde al meollo

existencial de sus hombres.No estamos haciendo tampoco meras extro-

versiones de aniversario, sino refiriéndonos afenómenos empíricamente comprobados.Tomemos dos empresas en el mismo mercado,con los mismos recursos financieros, para ela-borar los mismos productos o prestar losmismos servicios. Al cabo de cinco años noshallaremos ante dos empresas de configura-ciones diferentes y tal vez de perfiles adversos.Si nos retrotraemos en la búsqueda del origende la diferencia, encontraremos sin duda losrasgos caracterológicos de sus directivos.

Es verdad que los planes estratégicos de lasempresas influyen decisivamente en su futuroy restringen o amplían los espacios de sus posi-bilidades. Pero lo que deseo subrayar es que,

día a día, esos planes estratégicos respondencada vez menos a ejercicios desarrollados porel computador, porque se entintan de valoreshumanos, adquieren una tonalidad clara-mente antropológica; no necesariamente sub-

jetiva o caprichosa, pero sí personal.Como dijo hace muchos años Peter Drucker,

la manera de conducir las organizaciones no


824

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




ha variado substancialmente desde los modosde Alejandro Magno descritos por Jenofonte ylas maneras de las empresas norteamericanasque se leen en Harvard Business Review. Hay

una cierta homogeneidad y un cierto universa-lismo en las conocidas secuencias estratégicas:oportunidades, objetivos, políticas, problemasy estructuras. Pero tales etapas han venidoadquiriendo una progresiva hominización. Lasoportunidades se transforman paulatinamenteen descubrimientos creativos; los objetivos, enideales; las políticas, en principios y criterios;los problemas, en retos; y las estructuras, en

equipos solidarios de trabajo. La inventiva, elideal, el criterio, el reto y la acción asociadacon otros hombres, son el lado humanista dela empresa que debe ser detenidamenteatendido, aunque no sea sino porque antesfue miopemente descuidado.

La importancia del ser humano, desta-cándose por encima de la que poseen sin duda

los sistemas, las funciones y las estructuras,acarrea corolarios y consecuencias graves en elmodo de visualizar la acción del management y de configurar su capacitación en las escuelasde negocios y en los entrenamientos de lasorganizaciones.

La preparación de quienes habrían de sus-tentar la responsabilidad en las organizaciones

mercantiles sufrió los resultados -malos resul-tados- que se derivan del gap, de la grietaindebidamente abierta en los estudios supe-riores, con salvadas excepciones: la formación

de la inteligencia desgajada de la formacióndel carácter. El progreso de los conocimientoscientíficos y técnicos se hizo hipertrofiando eldesarrollo del carácter de quien habría deejecer la ciencia y la técnica y, peor aún, dequien habría de dirigir y orientar los trabajostécnicos y científicos. La sorprendente y por-tentosa fuerza de las técnicas contemporáneasqueda así en manos de personas conducidaspor sus pasiones de orgullo, vanidad, des-mesura y empecinamiento, capaces tanto dedesencadenar una guerra del Golfo Pérsico,una masacre en los Balcanes o una hecatombesilenciosa y casi oculta en las experimenta-ciones de la fecundación artificial.

Hoy día nos adherimos más a personas quetienen un carácter sólido y bien constituido,

antes que a quienes defienden modelos, sis-temas o ideologías sociológicas más o menosafortunadas, como lo ha señalado reciente-mente William Benett en su Libro de las Vir-tudes y como lo ha manifestado recientementetambién Samuel Hungtington: lo que a lasgentes les importa en definitiva no es la ideo-logía política o el interés económico: la fe y la


924

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




familia, la sangre y las creencias, son las reali-dades con las que los pueblos se identifican ypor las q ue están dispuestos a luchar y amor ir11 . Franco Kuharic, primado de Croacia,

que bien sabe de esto, añade a estas tradicio-nales ideas, el lugar donde se ha nacido ydonde se vive (Excélsior, México, 20-III-94).

MAGNANIMIDAD DE LA PERSONA

Dirigir la empresa se ha convertido así enuna tarea de formación caracterológica de laspersonas que la integran. Lo que estoydiciendo atenta directamente en contra deaquello de lo que más se precia el hombre deempresa: de su pragmatismo. Y es que hagoreferencia a la debida orientación del trabajoemprendedor. La empresa se encuentraincluida en la definición de una de las virtudesde mayor atractivo para el ser humano, que yaen su mismo nombre encierra su rasgo

esencial: la magnanimidad se define precisa-mente como el espíritu de las grandesempresas. Ello querría decir, a su vez, que lasgrandes empresas habrían de ser conducidaspor espíritus magnánimos.

No hay en el universo nada más grande quela persona humana, ápice y suma del ámbitointramundano. El desarrollo propio y el desa-

rrollo de las potencialidades de quienes connosotros trabajan representa por eso la tareade mayor radio y alcance de cuantas puedanemprenderse. Esta es, precisamente, la pro-

funda equivocación pragmática: el juicioerróneo según el cual lo grande se encuentraen las obras vistosas, la consideración de que lagrandeza reside en las dimensiones materiales.

Pragma en griego significa cosas. El pragma-tismo es el deseo de que el trabajo tenga resul-tados visibles y métricos en el mundo realexterno. Prevalecen en el pragmático las cosassobre las personas (incluyendo su propiapersona interior). Representa el activismovolcado sobre lo que se puede ver y medir. Nopocas veces hay en el pragmático una falta deseguridad en sus propias capacidades y en supropia valía personal, con la consecuente ten-dencia de que su capacidad y su valía quedemostrada con pruebas inequívocas.

A los pragmáticos ha de hacérseles ver quela magnanimidad, el apetito de las grandesempresas o gestas, no se satisface ni se logramás que mediante el perfeccionamiento de laspersonas, que son, como dijimos, las realidadesmás valiosas del universo. Las obras materialeso físicas, por grandes que parezcan, seránsiempre pequeñas comparadas con laexpansión, crecimiento y desarrollo de los indi-


1024

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




el trabajo; más confianza entre la dirección ysus subalternos.

SENCILLEZ DE LA ORGANIZACION

Como prueba de cuanto estoy asegurandopuedo presentar la curiosa tendencia a la sim-plificación de las organizaciones en la mismamedida en que se valora la alta cualidad de laspersonas. Hoy se buscan organizaciones sen-cillas, delgadas, se dice. A partir d e la o bra yainsustituible de Peters y Waterman 13 se sabeque la exc elenc ia del trabajo, el wood work deScumache r14 n o se encontrará nunca yendopor el camino de la complejidad de las organi-zaciones. Se supuso durante muchos años quela complicación creciente de las situaciones denegocio se debía enfrentar con estructuras deorganizaciones proporcionalmente más com-plejas. Cada nuevo aspecto del problema delos negocios habría de ser resuelto con un

nuevo departamento que llevase a cabo unafunción hasta entonces inexistente. Llegamosa un punto en que el problema residía ya noen lo abstruso de la situación sino en lo com-plejo de la organización establecida para resol-verla.

A partir de entonces el verdadero desarrollode la organización se orientó al desarrollo del

hombre. Cuando contamos con verdaderoshombres, caracterológicamente firmes, consentido de pertenencia y con deseos de trabajoasociativo, la organización se simplifica. Ya no

es necesario crear nuevos departamentos o sis-temas, sino uno solo, como lo recomienda lacuriosa teoría neozelandesa: un sistema decontrol que -dicen los creadores de la teoría-denominamos sistema para mantenerlo sen-cillo; “Lo que deb e controlarse es la hipertrofiadel contro l” 15.

Una propuesta de tal naturaleza nos ponede manifiesto que si la dirección se centra enexpandir la capacidad de sus hombres no serequieren sistemas organizativos más com-plejos. Se requiere el desarrollo de los hombresde la organización; no el desarrollo de la orga-nización de los hombres. Y se arriba al conven-cimiento de que dirigir mejor no es dirigir más;que dirigir más se encuentra en el ámbito de lacantidad, mientras que dirigir mejor pertenece

al orden cualitativo. De manera que no es con-tradictorio afirmar que para dirigir mejor sedebe dirigir menos.

En honor a la verdad, debe confesarse queno pocas firmas de importancia mundial hanreducido sus organizaciones no por el caminode potenciar a sus hombres sino por el de des-pedirlos. Pero se debe reconocer -y los mismos


1224

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




factores de este proceso lo reconocenque laamputación es un mal remedio cuando no seocuparon previamente de la potenciación desus recursos humanos.

No todo es negativo en el triste crecimientodel desempleo: los hombres empiezan aperder la mentalidad de funcionarios aposen-tados y burócratas, para adqu irir un a creati-vidad y una capacidad de riesg o que la segu-ridad social les había adormecid o16 .

Uno de los impulsores de este seminario,Tomás Calleja, ha hecho una acertada analogía

entre la estructura u organización de lasempresas c on la estructura de la ingeniería enlos edificio s 17, cuya lectura recomiendo poriluminador a y -pr ecisamente- simplificadora. Aeste punto de vista, que persigue, como Petersy Waterman, y como la teoría K, la simplifi-cación de las organizaciones por la vía de lapotenciación de los hombres, debemos añadirel interesante y hoy imprescindible estudio de

Bartlett y Ghoshal, quienes nos hacen ver quela estructura de las organizaciones requiereuna previa estructuración mental. Antes dediseñar una nueva organización, antes de esta-blecer nuevos diagramas de flujos o p roceso sdeben suscitarse nuevas actitudes vital es 18.

Los usos del management iban antes endirección contraria, porque los elementos

duros (hardware) de la organización (tecnoló-gicos, estratégicos, estructurales) se suponíanmás importantes que sus aspectos blandos(software) (psicológicos, axiológicos, a ntropo -

lógicos, es decir, propiamente culturale s) 19.a) Se hacían primero los cambios de

estructura, que Bartlett y Ghoshal denominanla anatomía de la empresa; el armazón óseo,que diríamos nosotros.

b) Se diseñaban después los procesos dedirección y los diagramas de flujo del trabajo,que nuestros autores comparan con la fisio-

logía (y nosotros lo ejemplificamos con elsistema nervioso).c) Y se inducía por último un cambio de acti-

tudes individuales, esto es, lo más parecido a la psicología.

Pero debería actuarse precisamente demanera inversa. Los cambios culturales son losmás importantes; aunque llevan más tiempo y

requieren más profundidad, hacen frecuente-mente innecesarios los demás, que suelen sercostosos e impopulares. De otra manera, loscambios estructurales o anatómicos sedemuestran inútiles si al mismo tiempo no sehacen transformaciones de relación y deproceso; y éstas a su vez quedan vacías sincambios de actitud y mentalidad.


1324

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




¿Cuáles son los cambios antropológicosnecesarios para simplificar la organización? Lasimplicidad obliga a pensar en lo esencial y aclarificarlo; obliga también a la consistencia:

poder decirles no todo a todos pero sí a todoslo mismo. La simplicidad se consigue dando sulugar a la persona: cuando pretendemos quela persona deje de serlo, todo se complica.

En resumen, la verdadera simplificaciónadministrativa no se consigue con el expe-diente de la supresión de niveles de mando,sino por la disposición personal del trabajo en

equipo. Los sistemas, las funciones y las estruc-turas no crean esa disposición: a veces danganas de decir que la malbaratan. El trabajoasociado es un problema antropológico. Nosólo psicológico sino también ético. La primerasimplificación de la organización debe partirde la sencillez del individuo. No olvidemos,aun a riesgo de parecer moralizantes, que lafilosofía clásica ha puesto siempre la sencillez como contrapunto del orgullo.

Hemos llegado a la conclusión, intencional-mente paradójica, de que la atención a lapersona -a la persona singular individualizada-es lo que hace a la empresa magnánima; y quela empresa encuentra su magnanimidad en lasencillez de su organización.

Pero hemos incoado también el inicio deotra conclusión paralela: la atención que pres-temos a la persona hará que la empresa lleve acabo un trabajo asociado, comunitario.

PERSONA Y TRABAJO ASOCIADO

Charles Hampden-Turner en s u obra Las siete culturas del capitalism o 20 n os describeel modo de trabajo de cientos de empresariosen Estados Unidos, Japón, Alemania, Ingla-terra, Francia, Holanda y Suecia.

Los autores de este valioso trabajo señalan,en su estudio de la empresa en Estados Unidos,hoy todavía el país económicamente máspoderoso del mundo, como sus rasgos sobresa-lientes, el universalismo de la gestión de losnegocios -del que ya hemos hablado- y el indi-vidualismo de quienes ejercen esa gestión uni-versal.

No nos extraña esta coincidencia entre eluniversalismo de los sistemas y el individua-lismo de quienes se someten a ellos. Los sis-temas son el medio por el que logramos que losindividuos trabajen juntos sin necesidad deformar una comunidad de personas. Dicho deotra manera, gracias a un sistema biendiseñado puede lograrse lo que de otro modopodría parecer imposible: que un grupo de


1424

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




individuos puedan trabajar juntos sin aban-donar su individualismo. Los sistemas no estánpensados para que las personas se desprendande su individualismo, sino para que trabajen

juntos lo más eficazmente que puedan, y nopodrán mucho permaneciendo individualistas.

El análisis del lugar de la persona en laempresa contemporánea arroja un resultadodesconcertante: se ha confundido la persona-lidad con el individualismo; se ha consideradoque el individualismo es el antídoto del ano-nimato y de la homogeneidad. Nos incapaci-

tamos así para “conectar el propio interés conla benevolencia”. El individualismo nos indicaque de lo que tenemos que liberarnos es de labenevolencia y el interés social. El individuo seconsid era prioritario de cualquier [otra]relació n 21 que no sea la de sí mismo. Recor-demos que la racionalización de los sistemas,para ser universalistas, se ve precisada a

suprimir la identidad del sujeto. Toda la filo-sofía de la Ilustración se ha empeñado endefinir la identidad a partir de la diferenciapor oposición, repitiendo el argumento de laFenomenología del Espíritu de Hegel, endonde la búsqueda del reconocimiento de símismo es inseparable de la lucha por eldominio del otro.

Tal esquema no sólo se impone en el Esteconfigurándose como la dialéctica de la his-toria y la lucha de clases, sino con análogafuerza en el Occidente, en donde la otredad es

un elemento exclusivo de la definición de laidentidad del sujeto; en donde, además, sefundamenta la legitimidad de la competencia:la identidad del triunfador, que tiene unaversión televisiva, más real que caricaturesca,en el antes popular Llanero solitario; lo queRoberto Reich, investigador del InstitutoKennedy de Harvard y entonces ministro deTrabajo en Estados Unidos, d io en ll amar el

mito del individuo triunfado r 22. MorandéCourt define estos prolíferos fenó menos co n eltérmino de identidad por oposició n 23 .

Nada de esto ocurre en la consideración delser humano como persona. La persona, segúnel propio Morandé Court, no se identifica poroposición sino por pertenencia: el destino decada persona no se separa del de los demás

sino que se vincula con ellos. El nombre depersona responde a la pregunta por el linajedel que es oriundo, de la patria a la que per-tenece, de la comunidad en que participa, deloficio en que trabaja...

Y esto vale incluso para esas personas quehan dado en llamarse triunfadoras, aunque elaire olímpico del calificativo me moleste.


1524

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




Howard Gardner, en la anatomía del liderazgoque describe en su recentísima y valiosa obra,señala como el primer rasgo esencial del lide-razgo efectivo el vínculo con la comunidad, de

manera que las personas sobre las que el líderinfluye no son propiamente unos seguidores, alos qu e arras tra, sino una audiencia, que leescuch a 24 .

En efecto, el clásico y venerable concepto depersona, tal como es abordado en sus aproxi-maciones filosóficas y aun teológicas, noentraña ningún factor de oposición ni declausura, sino que la persona se define como el modo propio e irrepetible de relacionarse conlos demás. No es extraño que, así consideradala persona humana, tenga en Centesimus

Annus el papel preponderante de innovación,descubrimiento, creatividad, e incluso pragma-tismo, pero al mismo tiempo -y esto es loimportante- sociabilidad o, para decirlobárbara y exactamente, asociatividad. Para tra-

bajar conjuntamente, no es necesario que nosconvirtamos en diente del engranaje de unamáquina o registro en una base de datos delcomputador.

El concepto y la realidad de persona es máshumanista que técnico. Se acaba de decir enThe Mont Pelerin Society, sin fines morali-zantes, que las investigaciones económicas nos

están llevand o hacia las áreas humanísticas, endonde la re ligión y la ética desempeñanpapeles crítico s 25.

Como se ha hecho patente, las culturas deorganización que se basan en las personas asíentendidas (es decir, que tienen su identidaden la pertenencia) fundamentan las relacionesde negocios en sus estrechos conocimientosmutuos, previos a la asociación, en los valoresque representan, en el carácter con que tra-bajan. Así ocurre, al parecer, en Japón y Ale-mania. Las culturas de organización, encambio, que se fundamentan en los individuoscuya identidad se logra por oposición, fincansus relaciones mercantiles en las cláusulas delos contratos, que resultan voluminosos einmanejables, porque se asume que cada unade las partes asociadas velará prioritariamentepor su inte rés adversativo al interés de la otrapar te 26. En las relaciones mercantiles sajonasel asunto principal no se halla en las personas

relacionadas sino en los abogados que las rela-cionan.Hace cien años León XIII hizo la recomen-

dación de que los estrictos contratos detrabajo, entre la empresa y el subordinado,adquiriesen en lo posible la forma de contratosde sociedad. Esta recomendación haempezado a tener fuerte vigencia en el


1624

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




momento presente, apareciendo por veri-cuetos del todo inadvertidos quizá para el Pon-tífice: las causas de esta exigencia vienen preci-samente por otro lado: el éxito obtenido por

las organizaciones japonesas en donde hayuna vinculación solidaria entre los capitalistasy los trabajadores que resultaba insospechadaen Occidente. Es una paradoja que hayan sidolas culturas orientales quienes vengan ademostrarnos empíricamente el alcancepráctico de la solidaridad.

De cualquier manera, es llamativo advertircómo en un contexto diferente al de una reco-mendación pontificia, se acaba de hacer enFortune una afirmación casi idéntica. Para salirdel desempleo, se dice allí, es necesario com-portarnos treating each employee like an asso-ciate , trata ndo a cada empleado como unsocio 27 . Porque esta participación ensocie dad ge nera el empeño y el impulso paraasumir la responsabilidad por l os logro s y las

fallas de la comunidad del trabaj o28

.Desde marcos conceptuales completamentedistintos a los que he expuesto, el discutidoautor del Fin de la Historia, Francis Fukuyama,nos ha sorprendido muy recientemente subra-yando la importancia de lo que James Colemanha llamado Capital social versus capital mone-tario: el coeficiente de confianza, de fiabilidad

que permiten la formación de grupos estables,porque habilita a las personas a confiar unasen otras, sin necesidad de pertenecer a lamisma familia sanguínea. Que la confianza

sólo prospere entre los que se encuentran vin-culados con lazos de sangre, es signo de escasocapital social y límite para el crecimiento de lasempresas.

De acuerdo con esto, Francia e Italia ten-drían un déficit de capital social y un exceso defamilismo -traducción española de estefenómeno que reduce la confianza a los lazossanguíneos-, mientras Japón y Alemania con-tarían con un alto grado de confianza socialcapitalizada. Estados Unidos se encontraría enuna zona intermedia. El país que admiró aAlexis Fukuyama, está en un proceso de disgre-gación y -dice con ironía- sus ciudadanos seestán volviendo tan individualistas comosiempre creyeron ser.

ASOCIACION Y DESCONCENTRACION

Esta posibilidad de asociarse firmementecomo personas abiertas, más que relacionarselegalmente como individuos cerrados, nosfranquea la puerta para llevar a cabo con éxitoese fenómeno verdaderamente contempo-ráneo que denominamos desconcentración. La


1724

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




No estoy haciendo consideraciones abs-tractas. Cualquiera de nosotros es capaz de dis-cernir entre las realidades materiales y las rea-lidades espirituales. Se llaman, simplemente,

realidades materiales aquéllas que se pierdeno se destruyen al repartirlas; se llama, encambio, realidades espirituales a las que comola amistad y la alegría se esponjan, se acre-cientan y agigantan cuando se comparten.

Diré que estoy de acuerdo con Lipovettsky en que las grandes utopías ya no tienen credi-bilidad (Reforma, Cultura, México, 1-V-94);pero falta decir que sí tienen aún credibilidadlas pequeñas utopías, aquellas que hierven enel mundo subterráneo de la vida corriente, dela callada dinámica familiar, del mundo de losverdaderos amigos. Las utopías de cada uno,las ambiciones más altas de vivir una vida quevalga verdaderamente la pena, son perfecta-mente posibles. Y, aunque no lo fueran,siempre tendrá vigencia la sensata observaciónque Aristóteles le hace a Zenxis: lo imposibleverosímil debe ser preferido a lo posible noconvincente; lo cual tiene su preludio en losUpanishads: vale más proponerte la meta de laexcelencia y no lograrla, que la de la medio-cridad y conseguirla.

Quienes vivimos en el ambiente del mundoprofesional mercantil, hemos de ser cons-

cientes de que con todo lo anterior estamoshaciendo afirmaciones muy serias y no siemprepacíficamente admisibles. Estamos diciendo,en sustancia, que la economía de mercado -

aun teniendo insuperables ventajas sobre laeconomía estatal, que deja de ser economía,como los países del Este nos patentizanpro-picia la privatización, pero no la personifi-cación verdadera. Esto nos lleva fundamental-mente a sustentar tres graves condicionantespara las actividades mercantiles.

Primero, la ley de la oferta y la demanda,cuyo espacio vital es el mercado, no esabsoluta, porque en el lebenswelt, en elmundo de la vida corriente, hay bienes que nopueden comprarse y hay bienes que no sedeben vender. Por ello en nuestra propuesta seda relevancia a los valores espirituales y cultu-rales que trascienden -con los de la familia-toda mercantilidad. El amor es aquello que nose cobra, porque no tiene precio. Sólo el necio-dice Manuel Machado- confunde valor conprecio.

En segundo lugar, la ley de la oferta y lademanda no es tampoco absoluta porqueexisten principios del fair play, del juegolimpio, que en las relaciones de negocios sedeben respetar si no queremos vivir en un capi-talismo salvaje. Por ello en nuestra propuesta


2024

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




se realza el valor social de la ética. Y la éticatiene su fuente insustituible en un válido con-cepto del hombre.

En tercer y último lugar, el mercado no es el

habitat general de los seres humanos, porquehay grupos sociales y países enteros que seencuentran (no ya por causa propia sino porinsoslayables carencias de recursos y edu-cación) incapacitados para entrar en el rejuegode las relaciones mercantiles; la globalizacióndel mercado es un eufemismo imaginativo: enbuena parte del mundo no hay bienes quecomprar porque no hay bienes que vender. Por esto en nuestra propuesta se estimula la soli-daridad, que es un concepto antiguo y no devigencia temporal. El verdadero universalismosería el de la solidaridad.

NOTA BIOGRAFICA

Carlos Llano es Doctor en Filosofía y empre-

sario. Ha sido durante varios años Rector de la

Universidad Panamericana en México D. F., asícomo Presidente del Instituto Panamericanode Alta Dirección de Empresa (IPADE), tambiénen México. Fundador y Director de la revista

cultural Itsmo.Entre sus publicaciones, cabe destacar

numerosos artículos especializados en revistaseuropeas y americanas, además de los libros:

Análisis de la Acción Directiva (1979; 6ª ed. en1992), Formas actuales de la libertad (1983), Lavertiente humana del trabajo en la Empresa(1990), El empresario y su mundo (1991), El empresario y su acción (1991), El empresarioante la motivación y la responsabilidad (1991),y Postmodernidad en la Empresa (1994).

En la actualidad es miembro de la Comisiónde Derechos Humanos de la Ciudad de Méxicoy Medalla de Oro de la Cámara de Comercio deMéxico.


2124

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




1 .- Frederick Taylor, The principles of Scien-tific Management (1911).

2 .- Henry Fayol: Administration Générale et Industrielle (1916).

3 .- Pedro Morandé Court, “La religión en lacultura iberoamericana y su contribución a laformación de la identidad histórica”, CuestiónSocial, IMDOSOC, México, 1995. pp. 358 y ss.

4 .- Cfr. Havel, Vaclav, “La política y la con-ciencia”, Atlántida, Madrid, marzo 1990.

5 .- Vasconcelos, José: Ulises Criollo, La

novela revolucionaria en México T. I, AguilarMéxico, p. 569.6 .- Havel, Vaclav, loc. cit.7 .- Bauer, Raymond A.: “Problem Solving

Behavior in organizations: a Functional Pointof View”, en M. K. Hargrove, Y. H. Harrisonand E. Swearington: Business Policy cases withBehavioral Science Implications, Homewood

Illinois, Irkin, 1963. Leighton, Alexander H.:Human Relation in a Changing World, E. P.Duxxon, New York, 1949. Bronislaw Mali-nowski en Encyclopedia of the Social Sciences,Vol. IV McMillan Co., New York, 1931 (Voz“Culture”) Cfr. Eliot Dismore Chapple and Car-leton Stevens Coon; Principes of Antropology,Henry Hold and Co., New York, 1942.

8 .- Luhmann, Niklas: Sociedad y sistema, Ed.Paidos, Barcelona, 1990; “Complejidad ydemocracia” en Cúppolo, Marco: Sistemas

políticos: términos conceptuales, UAM,

México, 1986. Cfr. también Fin y racionalidad de los sistemas: sobre las funciones de los finesen los sistemas sociales, Ed. Nacional, Madrid,1983.

9 .- Bernard Chester, The functiones of theexecutive, 1938.

10 .- R. Likert, New Patterns of management,McGraw-Hill Book, Nueva York, 1966, cap. 5,pp. 182 y 211.

11 .- Samuel Hungtington, Foreing Affairs,Nov-Dic. de 1993, en respuesta a las críticas asu artículo “The clash of civilizations?” Idem,Julio-Agosto 1993.

12 .- Robert Levering y Milton Moskowitz,The 100 Best companies to work for in

America, Currency Doubleday, (New York,London, Toronto, Sydney, Auckland), últimaedición, 1993.

13 .- Peters y Waterman, En busca de la exce-lencia, Lasser Press, Mexicana. México, 1984.

14 .- Schumacher, Fritz, El buen trabajo, Ed.Debate, Madrid 1980, p. 180.


2224

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




15 .- Lorenz Christiplier: “Theory X. Y... andK”, Financial Times, 1-IV-87. Cfr. Equipo K enTheory K corporation, Takapuna, New Zeland.

16 .- Cfr. Llano, Carlos, La creación del

empleo, Panorama, México, 1995.17 .- Calleja, Tomás, La Universidad como

empresa. Una revolución pendiente. Rialp,Madrid, 1991.

18 .- Bartlett y Goshal, “Matrix Mana-gement”, Harvard Business Review, Julio-Agosto 1990.

19 .- Sobre los elementos duros o técnicos yelementos blandos o humanísticos en laempresa, Cfr. Pascal y Athos, El secreto de latécnica empresarial japonesa, Grijalbo, México,1984.

20 .- Charles Hampten-Turner, y Alfons Trom-penaars, Las siete culturas del capitalismo,Vergara, Buenos Aires, 1995.

21 .- Charles Hampden-Turner, Las siete cul-turas del capitalismo. Cap. 3. “El individua-lismo triunfador”, 1995, p. 70.

22 .- Robert B. Reich. Tales of a New America,N. Y., Times - Minor, 1987.

23 .- Pedro Morandé, Court, “La religión enla cultura iberoaméricana y su contribución ala formación de la identidad histórica”,

Cuestión Social, IMDOSOC, México, 1995, p.359.

24 .- Howard Gardner, Leading Minds: An Anatomy of Leadership, New York, BasicBooks,

1995. Cfr. Warren Bennis, “Dos puntos de vistadel liderazgo. El dirigente como narrador”.Harvard BusinessReview, Enero-Febrero de

25 .- Michel Novak, “This Hemisphere ofLiberty”, The Mont Pelerin Society, Cancún,México, 1996.

26 .- Charles Hampden-Turner, Las siete cul-turas del capitalismo..., Caps. 3,7 y 8.

27 .- Carla Rapoport, “How Europe cancreate Jobs”. En Fortune, Agosto 9, 1993, p. 18y ss.

28 .- Jack Stack, “The great game ofbusiness”, Junio, 1992.

29 .- Coriat., op. cit, p. 113.30 .- Philip Glouchevitch, Juggernant. La

empresa alemana. Ed. Andrés Bello, Santiagode Chile, 1993, pp. 61 y ss.

31 .- Benjamín Coriat, Pensar al revés Trabajo y organización en la empresa japonesa, SigloXXI, México, 1992. p. 118.

32 .- Charles Hampden-Tames, Las siete cul-turas del capitalismo..., p. 71.


2324

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y H

U M A N I S M O

N º 6 3




33 .- Max Weber, Economía y Sociedad,Fondo de Cultura Económica, México, 1994.T.II, p. 297.


2424

C U A D E R N O S

E M P R E S A

Y

H U M A N I S M O

N º 6 3


persona humana en la empresa

Documents