paperjam2 mars 2015

WWW.PAPERJAM.LU • MARS 2015

Entre stratégie de communication et business development d’une entreprise, l’osmose

se doit d’être parfaite pour gagner en efficacité. Au point que la première est, parfois,

susceptible d’influencer le second.

Dossier COMMUNICATION

Une alchimie à trouver

Luc Welter, directeur Marketing & Communication, Post Group

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― Mars 2015 ― 003

DANS CE NUMÉRO :

ÉditorialMars 2015

Michel Schuetz (Avery Dennison Europe) a dit :

Herbert Muck (Clearstream Services) a dit :

Jennifer Cunningham (East-West United Bank) a dit :

« L’unité de Rodange, c’est un peu notre champion du monde. » page 18

« Nous devons être incontour nables aux yeux du marché. » page 30

« Nous concevons notre département comme un service de conciergerie cinq étoiles. » page 40

ÉDITORIALPar Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de PaperjamE-mail : [email protected] Twitter : @jmgaudron

E ntre un annonceur et son (ses) agence(s) de commu-nication, les relations oscillent souvent entre passions enfl ammées et regards en chiens de faïence… une ver-sion moderne du « Je t’aime, moi non plus ». Les deux parties ont pourtant un intérêt commun à ce que la fl uidité et l’effi cacité prévalent dans leurs diff érents échanges.

Les « belles histoires », heureusement, sont légion et ils sont 10 annon-ceurs à avoir témoigné d’une expérience réussie en la matière dans le cadre de l’événement 10x6 « Tales of happy clients », organisé par le Paperjam Club et qui a réuni le plus grand nombre de spectateurs (plus de 300) jamais atteint dans l’histoire de ce genre de manifestation.

L’importance d’une bonne relation entre les deux parties est d’au-tant plus cruciale aujourd’hui que la fonction « communication », au sein des entreprises, prend une importance grandissante en termes de développement stratégique. « La communication infl ue sur la stratégie et vice versa. L’une ne va pas sans l’autre », affi rme ainsi Véronique Cioli, mar-keting and business development manager chez Linklaters, dans le cadre du dossier spécial publié dans cette édition de Paperjam2.

Il n’est alors pas forcément question de la quantité de moyens à mettre en œuvre, mais bien davantage de la qualité et de la précision de leur déploiement.

Cela vaut pour tout type de communication, qu’elle soit « tradition-nelle » ou, comme cela est désormais de plus en plus le cas, « digitale ». Car après plusieurs années de tâtonnements, ce type de communication est passé à la vitesse supérieure, porté par un certain rajeunissement de ses acteurs plus que jamais à l’aise avec les outils numériques. « Aujourd’hui, on ne peut plus considérer la communication digitale comme une entité dif-férente. Elle fait partie d’une démarche d’ensemble à 360° », indique Dana van der Zee, digital marketing and online sales chez ING Luxembourg.

Du reste, cette approche « numérique » est celle qui a principale-ment été retenue dans la démarche actuelle de réfl exion autour du nation branding, pour consulter le plus largement possible la popula-tion concernée, qu’elle soit résidente ou frontalière, luxembourgeoise ou étrangère. « Il est important d’impliquer un maximum de personnes, soit autant d’ambassadeurs potentiels par la suite », résume Sasha Baillie, présidente du comité interinstitutionnel pour le nation branding et chef de cabinet adjoint auprès du vice-Premier ministre Étienne Schneider.

Des « ambassadeurs » qui sont aussi autant de « consommateurs » au quotidien de la « marque » Luxembourg, et qu’il convient de ne pas décevoir.

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MariagesÉvénements

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“Tout ce qui peut être imaginé est réel” — Pablo Picasso

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― Mars 2015 ― 005

SommaireMars 2015

026 Laurent Brochmann(Deloitte)

012Management, Leadership & Stratégie

012INTERVIEW MARC PONCÉ

Le renouvellement permanentSodexo gère une large palette de services et de métiers que le groupe propose au niveau mondial. Luxembourg garde une place de choix parmi les incontournables structures locales.

016ANALYSE PHILIPPE RICHELLE

De nouvelles perspectivesAprès les interrogations soulevées par la crise et les « leaks », le managing partner de HRT Group pense que des opportunités s’offrent à la Place, pour les acteurs agiles.

018Business administration, Finance & Legal

018INTERVIEW MICHEL SCHUETZ

Rester au taquetProducteur d’étiquettes autoadhésives, Avery Dennison doit travailler vite et rester proche de ses clients. Rodange fait figure de centre d’excellence parmi les 18 sites européens du groupe.

022ANALYSE PASCAL DENIS

Demain est une aubaineTechnologies et réglementations en mouvement font se recomposer des industries, dont celle des fonds alternatifs. Pour le head of advisory de KPMG, le meilleur est à venir.

024Droit des entreprisesPour que tout se déroule dans de bonnes conditions, un entrepreneur a intérêt à prévoir et organiser sa succession.

026ICT, Innovation & Entreprise 2.0

026INTERVIEW

LAURENT BROCHMANN

Imbriqué dans le businessChez Deloitte depuis plus de 20 ans, il a tout connu. Et il prépare déjà le déménagement à Gasperich prévu en 2018. Son département IT est clairement passé au statut de pilier stratégique.

030ANALYSE HERBERT MUCK

Se repositionnerSubir les nouvelles directives et lois ou les percevoir comme une possible création de valeur pour les clients ? La seconde option, pour le head of sales & account management de Clearstream Services.

032Case studyLe cloud computing confirme son ascension sans remettre en cause la vague d’externalisation qui grossit. Nicolas Hurlin, partner de The Recruiter, observe une demande croissante en profils spécialisés pour des prestataires de services IT.

040Ressources humaines & Formation

040INTERVIEW

JENNIFER CUNNINGHAM

Comprendre avant de rassemblerEngagée chez EastWest United Bank pour construire le département RH, ellea tout remis à plat et repensé l’ensemble des processus. Elle doit aussi promouvoir une culture commune au sein d’une équipe presque entièrement renouvelée.

044ANALYSE GILLES RISSER

La plateforme de demainLes job boards « ancienne version » font face à une concurrence toujours plus vaste et qui s’appuie, avec succès, sur les nouvelles technologies. Pour le directeur de Moovijob, proximité et innovation sont les deux clés du succès.

046CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

052Real estate & Workspace

052INTERVIEW NICO STEINMETZ

& ARNAUD DE MEYER

Vivre positivement le contexteInstallé historiquement à Clausen, le bureau d’architecture vient de déménager à la Gare, un autre quartier à forte identité. Le pari était d’exploiter une parcelle difficile, mais en ville. Le résultat stimulant change leurs habitudes de travail.

055ANALYSE JEAN-MARC KIEFFER

Il en faut, des bâtisseursLe dynamisme de l’immobilier profite au secteur de la construction. L’ensemble du marché national a des atouts à faire valoir, selon l’administrateur délégué de CDCL.

010AgendaTour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

094Mon argentAvec les prix du pétrole en chute libre ces derniers mois, la tentation peut être grande de vouloir investir dans de telles matières, premières mais aussi complexes. Mais les apparences sont parfois trompeuses…

096Droit du travailLe déroulement de l’entretien d’embauche ainsi que l’ensemble des documents exigés des can di dats sont laissés à la discrétion de l’employeur. Ce dernier ne dispose que de quel ques minutes pour se faire une idée du candidat qu’il souhaite recruter… Que dire ou ne pas dire ? Le réveil peut parfois être douloureux.

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― Mars 2015 ― 007

SommaireMars 2015

076Sasha BailliePrésidenteComité interinstitutionnel pour le nation branding

068 Luc Welter

Directeur marketing & communication

Post Group

084DIGITAL

Nouveaux canaux, nouveaux contenusLes stratégies de commu nication digitale ne sont plus seulement des déclinaisons de la communication classique. Le numérique en général et les réseaux sociaux en particulier exigent une réactivité nouvelle. Le contenu informatif doit être de qualité, mais ce sont les données qui permettent de toucher les cibles.

090 Regards croisés

076NATION BRANDING

À l’image d’un pays, d’une sociétéLa stratégie de nation branding nécessite une phase de réflexion sur le pays. En première ligne dans la promotion du Luxembourg, les décideurs économiques doivent être correctement outillés. La présidence européenne constituera le premier grand test.


068COMMUNICATION

ET STRATÉGIE

Main dans la mainUne bonne stratégie d’entreprise ne peut pas se passer de l’appui d’une bonne stratégie de communication. Dans certains cas, les besoins de communication influent même sur les orientations prises par le business.


058EXPÉRIENCES

Les bons contes font les bons amis« Tales of happy clients » était le thème du 10x6 Communication organisé par le Paperjam Club le 11 février, qui a permis d’avoir un aperçu d’expériences positives vécues par les annonceurs. Témoignages sur les recettes efficaces destinées à faire d’une relation agenceannonceur un succès certain.


056DOSSIER

Communication : une alchimie à trouverEntre stratégie de communication et business develop-ment d’une entreprise, l’osmose se doit d’être parfaite pour gagner en efficacité. Au point que la première est, parfois, susceptible d’influencer le second.

084Christian CarbonneMarketing manager airlinesLuxair

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011_PUB_BRASSERIE SCHUMAN.indd 11 20/02/2015 12:15 PM

― Mars 2015 ― 009

SommaireMars 2015

101 Workshops à Neimënster

106Delano Birthday Party

10910x6 Communication

113Happy birthday!Découvrez à quels décideurs vous pourrez souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire !

114Luxembourg’s got talentUn étudiant à l’Université du Luxembourg : un talent de demain à découvrir aujourd’hui.

098PaperjamClubUne quinzaine de nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand club business du Luxembourg. Découvrez qui ils sont !

099AgendaAteliers, conférences, débats, déjeuner carrousel… Retrouvez les prochains événements organisés par le Club.

101WorkshopsMatin et / ou aprèsmidi : l’offre de formation est multipliée par deux cette saison. Demandez le programme !

10210x6 Finance : le bonheur est dans la niche Le 28 janvier au Tramsschapp, les nouvelles niches du secteur financier ont été passées en revue. Qu’elle soit sectorielle ou géographique, le futur semble résider dans la diversification.

104Picture reportsEn plus de celles du 10x6 Finance, retrouvez les images du 10x6 Communication, de la Delano Birthday Party, de la journée de workshops à Neimënster ou du CEOonly Cocktail « Prediction Evening ».

Book 1.indb 9 23/02/2015 11:41 AM

010 ― ― Mars 2015

AGENDAAgendaÉvénements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

02/03SEMINAR

EU environmental law for non-lawyers

With more than 200 legal acts currently in force at EU level, environment represents one of the densest and furthest-reaching areas of EU law. Environmental legislation also confers rights to individuals or NGOs, such as access to justice, access to infor-mation, and public participation in environmental matters. This seminar off ers a comprehensive overview of the main areas of environmental protection at EU level, including the obligations it imposes on member states and sometimes on the private

sector, as well as rights it creates for individuals and NGOs.

Organisation: European institute of public administrationLocation: European centre for judges and lawyers (Luxembourg-Kirchberg)

Timing: 09:00-17:00Info & registration: http://seminars.eipa.eu

13/03SALON

Moovijob Tour DeLux 2015

C’est le retour du grand salon de recrute-ment et de la formation du Luxembourg et de la Grande Région. L’occasion de ren-contrer plus de 120 entreprises luxembour-geoises qui recrutent massivement dans tous les secteurs (plus de 2.000 off res d’em-ploi disponibles) et plus de 25 organismes de formation. L’événement est enrichi par une dizaine de conférences thématiques et l’intervention du ministre du Travail et de

l’Emploi Nicolas Schmit.

Organisation�: MoovijobLieu�: Luxembourg Congrès

(Luxembourg-Kirchberg)Horaires�: 09:30-17:00Infos et inscriptions�: tour-delux.moovijob.com

25/03CONFÉRENCE

L’Union économique et monétaire

Conférence organisée sous la présidence de Gaston Reinesch, président de la Banque centrale du Luxembourg, au cours de laquelle le ministre des Finances, Pierre Gramegna, exposera les liens forts qui unissent le Luxembourg et l’Union écono-

mique et monétaire.

Organisation�: The Bridge Forum Dialogue asbl

Lieu�: Chambre de commerce (Luxembourg-Kirchberg)Horaires�: 18:00-21:00

Infos et inscriptions�: www.cc.lu

12/03CONFERENCE

Performance-based dismissals

In recent years, labour courts have had a tendency to be stricter in their assessment of the “real and serious reasons” underlying dismissals, and notably performance-based dismissals. In the course of this conference, Marielle Stevenot, partner at MNKS, will update the audience on the most recent case-law developments and will provide practical tips in order to manage under-performance and be well prepared to limit

the risks of unfair dismissal claims.

Organisation: MNKSLocation: MNKS, Vertigo Polaris

Building (Luxembourg Cloche d’Or)Timing: 08:00-09:30Info & registration:

http://seminars.eipa.eu

24-25/03ALFI

Spring conferenceThis conference is one of the leading events in the European fund industry calen-dar. It attracts the biggest names in the fund industry from Europe, the US, Asia and the Middle East and brings together in a single venue the world’s most innovative and best-known fund managers with the most knowledgeable service providers.

With among others: Peter De Proft, Efama’s director general.

Organisation: Alfi Location: Luxembourg Congrès (Luxembourg-Kirchberg)

Timing: 08:30-17:00Info & registration: www.alfi .lu

AlfiEfamaLuxembourg CongrèsInstitut français du LuxembourgChambre de commerceEuropean institute of public administrationEuropean centre for judges and lawyersMNKSMoovijobThe Bridge Forum Dialogue

Peter De ProftStefano MissirMarielle StevenotNicolas SchmitPierre Gramegna

27/02RENCONTRES

Salon études et carrières

Rendez-vous clé de ce début d’année, qui s’inscrit dans la politique de promotion et de valorisation de l’enseignement supérieur français auprès des étudiants, des parte-naires universitaires et du monde de l’entre-prise. Il permet aux lycéens et étudiants de rencontrer, d’une part, des représentants d’établissements d’enseignement supérieur et, d’autre part, des acteurs du marché de l’emploi luxembourgeois dans la perspective d’un stage, d’un premier emploi ou pour s’in-

former sur leur future profession.

Organisation�: Institut français du Luxembourg

Lieu�: Chambre de commerceHoraires�: 10:00-17:00

Infos et inscriptions�: www.cc.lu

Book 1.indb 10 23/02/2015 11:41 AM

LES INGRÉDIENTS DE L’AMITIÉ(FAÇON REPAS LUXEMBOURGEOIS)

un feu de bois

un Judd mat Gaardebounen

une Diekirch Grand Cru

015_PUB_DIEKIRCH.indd 15 20/02/2015 12:14 PM

012 ― ― Mars 2015

▲Ingénieur industriel de formation, Marc Poncé a repris en main la division luxembourgeoise de Sodexo à un moment crucial.

Monsieur Poncé, dans la large palette des métiers de Sodexo, quels sont ceux qui sont développés au Luxembourg ? « Nous sommes fondamentalement une société de services. Nous avons fait le choix de nous différencier de nos concurrents en proposant des articles de qualité de vie, parce que nous sommes convaincus que c’est un facteur de bien-être pour les individus au travail. Et donc de performance pour les entreprises. La stratégie de Sodexo Luxembourg s’inscrit dans la philosophie du groupe et est donc orientée sur trois activités principales. Premièrement, les services sur site. Nous essayons de propo-ser des offres globales de services qui vont de notre métier de base, la restauration, à d’autres offres comme le gardiennage, les espaces verts, la maintenance technique, le nettoyage ou la conciergerie. Deuxièmement, les services avantages et récompenses, via les Pass repas et chèques cadeaux. Ces deux services sont fortement représentés au Luxembourg. Les services sur site touchent environ 30.000 personnes par jour et 30 à 35.000 personnes bénéficient de ‘chèques’. Enfin, nous commençons à développer le pilier des services aux particuliers à domicile.

Devez-vous tenir compte, dans votre approche, de spécificités propres au marché luxembourgeois ? « C’est un petit pays où tout se sait. Ce qu’on fait bien se sait vite ; ce qu’on fait mal se sait encore plus vite. Nous devons donc être en permanence très performants parce que le bouche-à-oreille est très important. Un autre élément non négligeable est que le Luxembourg est un pays riche qui a les moyens de s’offrir des services de qualité. Par rapport à mes collègues qui gèrent d’autres pays, la situation est très différente. Eux commencent à discuter prix, puis accessoirement qualité. Nous, nous parlons avant tout de qualité et un peu de prix.

► Sodexo Luxembourg propose aux entreprises la large palette de services que le groupe a développée au niveau mondial.► Une des difficultés est de gérer des métiers très diversifiés, dont les prestations sont effectuées sur les sites des clients.► « Le groupe est en train de bouger. Nous allons supprimer des structures intermédiaires, mais pas les structures locales. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari

Le renouvellement permanent

Management, Leadership & Stratégie Marc Poncé – Directeur général (Sodexo Luxembourg)

Marc Poncé

Sodexo Luxembourg

ISI, Pierrard

Lamesch

Elco

Pôle emploi

Adem

Ministère du Travail

Eures

Book 1.indb 12 23/02/2015 11:41 AM

― Mars 2015 ― 013

Parcours Un aller simple

Originaire d’Arlon, le directeur général de Sodexo affiche ce qu’il appelle lui-même « un parcours on ne peut plus simple ». À la suite d’études à l’Isi de Pierrard (Virton) où il obtient un diplôme d’ingénieur industriel (1980), il entre d’abord au sein de la société luxembourgeoise Lamesch. Il y a géré le département Recyclage. Il effectue ensuite un passage assez rapide chez Elco, une autre firme grand-ducale spécialisée dans les installations électriques et de ventilation. « J’étais dans mon domaine, mais ça ne m’a pas beaucoup plu », admet-il rétrospectivement. Bien que se qualifiant de bricoleur, aimant faire des choses de ses mains, il s’est rapidement découvert de plus grandes affinités avec les métiers du commerce. Ainsi, lorsqu’il apprend que Sodexo, présent au Luxembourg depuis 1980, se cherche un directeur général, il postule et obtient le poste. « Le haut management hésitait entre poursuivre avec un manager local ou arrêter les frais », explique Marc Poncé. Depuis lors, les résultats ont grimpé en flèche et la question du maintien de la division luxembourgeoise ne se pose même plus. J.–M. L.

Marc Poncé est ce qu’on appelle un fidèle. Il est entré chez Sodexo Luxembourg en 1989 en tant que directeur général et occupe toujours les mêmes fonctions 25 ans plus tard.

Sur les 1.800 employés de Sodexo Luxembourg, 43 % affichent une ancienneté de plus de 6 ans. Ce qui prouve une certaine fidélité à l’entreprise.

6

Vous gérez aussi des structures d’hébergement pour personnes âgées… « Oui, ce n’est pas tout à fait un métier de Sodexo, mais nous nous sommes lancés dans cette niche au début des années 1990, quand le gouvernement de l’époque a voulu créer rapidement des lits de soins pour personnes âgées. Ce sont des partenariats de type public-privé à travers lesquels il fallait concevoir, construire, financer et gérer des établissements destinés à accueillir des personnes âgées médicalisées. Nous en gérons six et disposons de 600 lits. C’est d’ailleurs une activité qui représente entre 35 % et 40 % de notre chiffre d’affaires.

Est-ce que certains métiers ont particulièrement le vent en poupe ? « Je ne pense pas qu’il y ait un service qui se développe plus qu’un autre. Par contre, je constate une tendance plus lourde à l’exter-nalisation de tous les services. Cela dit, le Luxembourg a toujours eu tendance à externaliser plus que les autres pays d’Eu-rope. Mais cette tendance continue à avancer vu que tout le monde a besoin de se recen-trer sur son core business et que, souvent, des économies d’échelle peuvent être réalisées par cette voie-là.

D’où vient ce souci d’externaliser ? « De nombreuses sociétés, écoles ou hôpitaux se sont rendu compte que ça ne servait à rien de vouloir s’occuper de services dans lesquels ils ne sont pas des experts. Concer-nant la restauration collective au sens large, un des éléments qui ont joué est l’ensemble des lois concernant l’hygiène et la sécurité alimentaire apparu après les incidents alimentaires qu’on a connus dans un passé récent. La restauration est un domaine complexe qui touche à la santé des gens. Les entreprises veulent donc s’appuyer sur des experts. Et, de fait, nous avons des équipes qui ne font que de la veille sanitaire, qui sont en contact avec l’inspection sanitaire, les administrations, etc.

Jusqu’à une époque pas si lointaine, la restauration collective était liée à un certain paternalisme de la part des employeurs. Quelles sont actuellement les motivations pour offrir un repas à ses employés ? « Effectivement, il y a 15 ou 20 ans, on était dans des pratiques liées au paternalisme. Les entreprises se sentaient un peu obligées de participer d’une manière ou d’une autre à la restauration de leur personnel. Aujourd’hui, c’est clairement un plus que les employeurs veulent offrir à leurs employés. Si on regarde les investissements consentis par les entreprises dans les formules de restaura-tion en faveur de leur personnel, on n’est plus

du tout dans la configuration ‘soupe / plat du jour / dessert’. Il s’agit de prestations très évoluées, relativement complexes, variées et qui répondent aussi à certaines habitudes du moment. Sur le plan qualitatif, l’offre a aussi fortement évolué. On propose des possibilités variées et de qualité. En fait, le management veut faire passer le message qu’il considère son personnel. Il met donc les moyens pour qu’il soit le plus productif au travail en offrant des repas de qualité, mais aussi des services qui lui facilitent la vie professionnelle et privée. Au Luxembourg particulièrement, les entreprises ont besoin de retenir leur personnel. Il faut mettre des atouts dans son jeu pour conserver ses talents.

Ça veut donc dire qu’un restaurant de collectivité doit pouvoir se renouveler comme le fait un restaurateur tradition-nel ? « Nous sommes effectivement tous les jours confrontés à la même question : que faire de différent ? Nous questionnons donc régulièrement nos clients. Ils sont à l’affût de nouveautés. Ils veulent des choses jamais vues dans des restaurants d’entreprise, mais qu’ils savent exister dans la restauration classique. Si on n’est pas capable de se renouveler, on a un souci. La restauration collective évolue donc fortement dans ce sens-là.

Un restaurant d’entreprise ne peut plus compter sur une clientèle captive ? « Dans certains cas, ça reste captif. Notam-ment, si vous gérez un restaurant d’entre-prise dans une zone industrielle autour de laquelle il n’y a rien. Par contre, si on prend le cas d’une banque en plein centre de Luxembourg, le personnel a tout le choix qu’il veut dès qu’il sort dans la rue. Nous devons donc encore plus nous surpasser. Il y a aujourd’hui une concurrence réelle entre la restauration publique et collective.

Une société comme Sodexo est confron-tée au besoin de trouver le personnel adéquat. Connaissez-vous des difficultés de recrutement ? « Nous employons 1.800 collaborateurs, ce qui fait de nous le neuvième employeur privé du pays. Donc, effectivement, nous devons recruter entre 200 et 250 personnes par an. Rien que l’an dernier, nous avons dépassé les 260 per-sonnes recrutées. Mais, si nos besoins sont ►


Si on n’est pas capable de se renouveler, on a un souci.

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014 ― ― Mars 2015

Sodexo assure des repas pour 30.000 per sonnes par jour au Luxembourg. L’offre va de la sandwicherie à la brasserie avec service à table en passant par le restaurant self-service. Dans la zone artisanale de Bourmicht à Bertrange, où elle est installée, la société Sodexo exploite les trois types de restaurants qui lui servent aussi de laboratoires pour développer de nouveaux produits et services.

La restauration de collectivités est sortie du canevas des traditionnels plateaux-repas pour aller vers des prestations de plus en plus sophistiquées. Pour rester à la hauteur face à l’offre de la restauration classique, elle doit sans cesse se renouveler. La chance, selon Marc Poncé, c’est qu’au Luxembourg on peut souvent parler de qualité avant de parler prix.

importants, la spécificité de Sodexo vient du fait que ces emplois sont très variés. Il y a du personnel de restauration, mais aussi tous les autres métiers que nous assurons. Nous recrutons donc également des infirmières, des aides-soignantes, des kinésithérapeutes, des éducateurs, des concierges, des réception-nistes, du personnel de nettoyage… Nous avons dû adapter nos méthodes de recrute-ment. Avant, nous étions assez traditionalistes, on travaillait par annonces ou via des forums pour l’emploi. Nous avons depuis peu amorcé d’autres méthodes, notamment une méthode par simulation qui porte ses fruits.

En quoi consiste cette méthode par simulation ? « Elle permet de recruter des candidats adaptés au poste de travail sans tenir compte de l’expérience ni du CV, mais en se focalisant uniquement sur les compétences et les aptitudes, en comparant les résultats des tests de candidats à ceux obtenus par notre personnel. Nous avons pu la mettre en place grâce à nos excellents rapports avec Pôle emploi, l’Adem et Eures. Depuis 2012, nous avons recruté une bonne cinquantaine de gens via cette méthode innovante. Parallèlement, il y a un an, nous avons lancé un programme d’engagement de jeunes en situation difficile. Avec l’Adem et le ministère du Travail, nous avons recruté 14 personnes et nous les avons formées pendant un an. En avril prochain, elles recevront un CDI. Cette expérience sera reconduite cette année.

Quand on travaille avec un spectre aussi large de professions, quel est le secret pour fédérer les gens autour d’un même projet ? « Ce n’est pas toujours évident. La difficulté d’une entreprise comme la nôtre est que nous sommes présents sur une centaine de sites répartis sur l’ensemble du territoire. Il faut donc faire en sorte que le personnel employé s’identifie à Sodexo et pas à nos clients. Or, ceux-ci, lorsqu’ils en sont contents, ont tendance à les assimiler à leur propre personnel. Il faut donc trouver un juste milieu. Nos employés sur site doivent évidem-ment être orientés clients, mais ils doivent aussi faire partie de notre entreprise. Pour faire le relais, nous comptons beaucoup sur les district managers qui chapeautent plusieurs sites. Ils sont le ciment de l’entreprise. Nous devons aussi clairement faire comprendre que le capital humain, c’est notre capital. Nous ne devons jamais oublier de reconnaître le travail que les gens font tous les jours sur tous les sites. Pour mieux consolider l’esprit Sodexo, nous favorisons par exemple la promotion interne, lorsqu’un remplacement se présente.

Le Luxembourg est un mix de nom-breuses cultures. Comment gérez-vous cela ? « Ma devise est de dire que si tout le monde me ressemblait dans l’entreprise, elle n’existerait plus depuis très longtemps.

La mixité pour moi, c’est une incroyable source d’innovation, de développement. Nous nous remettons en question tous les jours parce que les gens ont différentes manières de penser. La diversité est un élément fort d’une société. Au départ, ça peut faire un peu peur, mais ça apporte beaucoup plus de réponses à des problèmes que cela en crée. Nous recensons 42 nationalités qui viennent des cinq continents ; 35 % de nos cadres sont des femmes alors que, a priori, nous sommes plutôt dans des métiers d’hommes.

Dans des groupes internationaux, on constate de plus en plus de concentrations dans des structures Belux, voire Benelux. Vous maintenez le choix d’une structure nationale au Luxembourg. C’est impor-tant ? « Le groupe est en train de bouger. Auparavant Sodexo était plutôt organisé en continents. Ainsi, le Luxembourg dépendait de la région Europe occidentale, en dessous de laquelle on trouvait le Benelux puis le Luxem-bourg. Cette organisation est en train d’évoluer. Mais plutôt que de retirer les patrons de pays, on supprime la structure Europe. Nous resterons donc intégrés au Benelux, mais qui rapportera directement à la structure Monde. En fait, nous avons décidé de créer 14 régions dans le monde, dont le Benelux. Il est évident que nous profitons tous de notre organisation mondiale, il y a des synergies à aller chercher. Mais le neuvième employeur du Luxembourg ne peut pas être laissé sans patron alors que c’est lui qui fait le lien entre les clients, l’administration, le personnel, etc. Le groupe est bien conscient qu’un DG sur place est un plus.

Par contre, quand vous avez été engagé, en 1989, Sodexo, qui était au Luxembourg depuis 1980, hésitait à rester… « Oui, pendant 10 ans le chiffre d’affaires n’avait quasi pas décollé. Le groupe s’est donc rendu compte qu’il fallait un vrai patron à Luxembourg, qu’il ne pouvait pas se contenter de déléguer le marché à des gens qui venaient occasionnelle-ment de Belgique. Quand je suis arrivé, l’activité a commencé à décoller et a pris une belle vitesse. Il fallait quelqu’un qui connaisse le marché, les gens et puisse percevoir les opportunités. C’est peut-être plus difficile ici. Tout le monde se connaît, il faut donc être intégré. Par contre, une fois que les gens vous font confiance, les relations durent bien plus longtemps qu’ailleurs. La durée de nos contrats n’a rien à voir avec ce que l’on voit en Belgique ou en France. Pour autant, évidemment, que l’on reste capables de s’adapter aux souhaits des clients. » ◄

En résumé Neuvième employeur privé du Luxembourg, avec plus de 1.800 salariés, Sodexo duplique, au Grand-Duché, la large palette de services que le groupe a développée au niveau mondial, avec le souci de coller au plus près des spécificités locales. L’un des défis majeurs en termes de management consiste à gérer des métiers très variés dont les prestations sont effectuées sur les sites des clients.


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016 ― PAPERJAM 2 ― Mars 2015

▲Philippe Richelle• 52 ans• Managing partner de HRT Group depuis 2011• Associé au sein de HRT Group depuis 1996

Philippe Richelle

FIRMEHRT GroupPKF

Le réseau PKF compte des bureaux dans 440 villes de 150 pays, représentés sur les cinq continents.

150

J’ai tendance à croire que si les choses sont claires pour moi, elles le sont pour tout le monde.

Monsieur Richelle, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Je pense à l’affaire LuxLeaks, non pas tant par son contenu relayé par les médias, que par les interroga-tions qu’elle suscite. Quels seront notamment les impacts sur notre façon de travailler avec certains de nos clients ? D’autant plus qu’eux également se posent de multiples questions. Mais au-delà de cela, je pense que cette ‘affaire’ peut dégager de nouvelles opportunités, une fois que cet événement aura été digéré. Le Luxembourg est et restera attractif dans un environnement réajusté qui demandera une adaptation des acteurs en fonction de cette nouvelle donne.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Il y a trois mois, nous avons adhéré au réseau international PKF, qui fait partie du top 10 internatio-nal. Ce réseau surfe sur une très bonne dynamique et se caracté-rise par une approche entrepre-neuriale orientée qualité, tout en laissant à ses membres une grande part d’autonomie et d’indépendance. Une philoso-phie qui est la nôtre. Cette adhésion nous permet en outre d’accompagner nos clients à l’international et, inversement, de servir les sociétés désireuses de s’implanter au Luxembourg. Elle nous offre l’opportunité de partager les expériences, les

compétences au sein du réseau. Par ailleurs et grâce notamment à une alliance stratégique avec une firme réputée de la Place, nous souhaitons accélérer le développement de l’activité d’audit externe sur le marché réglementé. Enfin, notre croissance passera également par une organisation optimale des ressources et des outils ainsi que par un travail accentué dans les domaines de l’audit interne, la fiscalité et le resourcing à haute valeur ajoutée.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Il n’est pas toujours évident d’embaucher des experts dans différents métiers qui se prévalent également de capacités à gérer une équipe et à dévelop-per leur activité. Les profession-nels de top niveau sont plus particulièrement difficiles à toucher. D’autre part, les profils luxembourgeois et germano-phones se font plutôt rares.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je privilégie les relations d’égal à égal dans un cadre souple. Je laisse beaucoup d’autonomie à mes collabora-teurs et leur donne le droit à l’erreur.

Quelles sont vos princi-pales qualités ? « Je dirais de moi que je suis optimiste, lucide, généreux et honnête.

Et vos principaux défauts ? « Parfois trop impatient. J’ai tendance à vouloir aller trop vite

comme j’ai tendance à croire que si les choses sont claires pour moi, elles le sont pour tout le monde.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’ai toujours dit que je voulais occuper une fonction dirigeante. Tel est le cas. Je suis un entrepreneur dans l’âme et je m’épanouis pleinement dans mon activité.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « HRT Group va continuer à croître en maintenant son ADN intact, qui se définit par une multidisciplinarité, une qualité de services et une approche personnalisée pour chacun de nos clients. Nous allons pour-suivre sur cette voie tout en maintenant nos valeurs de respect, de confiance, de professionnalisme et d’esprit d’équipe. » ◄

► L’épisode LuxLeaks a soulevé bien des interrogations. Toutefois, le temps faisant son œuvre, le managing partner de HRT Group pense que de nouvelles perspectives s’offrent à la Place, pour les acteurs capables de s’adapter.― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

De nouvelles perspectives

Management, Leadership & Stratégie Analyse – Philippe Richelle

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018 ― ― Mars 2015

▲En tant que responsable des aspects

production en Europe, Michel Schuetz insiste sur la flexibilité de l’outil.

Monsieur Schuetz, pourriez-vous décrire brièvement l’activité d’Avery Dennison ? « Avery Dennison est une multinationale américaine, basée à Pasadena, en Californie. Elle a deux grandes activités : la division Materials group, la plus impor-tante, produit des étiquettes autoadhésives. La division RBIS (Retail branding and information solutions) est surtout active dans le textile via l’identification et le marquage de vêtements ainsi que les impressions pour t-shirts.

Quelle est la spécificité de l’usine de Rodange ? « Notre unité luxembour-geoise est intégrée dans la division euro-péenne de production d’étiquettes autoad-hésives qui, elle-même, se subdivise en trois sections selon la technique de production. Rodange est la plus grande usine d’Europe par rapport à la technique de l’émulsion. Sa spécificité est de travailler les produits à très faibles marges et à très hauts volumes. Sur les 18 sites européens d’Avery Dennison, elle assure 50 % des volumes de production. Elle a aussi pour mission d’être notre centre d’excellence. Vu les produits qui sont faits ici, il faut être les moins chers, donc les plus innovants.

Business administration, Finance & LegalMichel Schuetz – Vice president supply chain (Avery Dennison Europe)

Rester au taquet

► En tant que producteur d’étiquettes autoadhésives, Avery Dennison doit travailler vite et rester proche de ses clients.► L’unité de production de Rodange fait figure de centre d’excellence parmi les 18 sites européens du groupe.► « Dans l’industrie, les coûts de logistique deviennent de plus en plus un facteur de décision dans le choix d’une implantation. »― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari

Michel Schuetz

Avery Dennison

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― Mars 2015 ― 019

L’homme est luxembourgeois. Ce n’est pas pour autant qu’il est facile à attraper. Responsable de 18 sites en Europe (neuf sites de production et neuf autres de distribution) en tant que vice president supply chain & operations depuis 2010, il passe en effet 60 % de son temps à l’étranger. C’est pourtant sur le site de Rodange qu’il a entamé sa carrière, en novembre 1994, après des études secondaires au Lycée classique Robert Schuman à Luxembourg et cinq années à l’université allemande de Kaiserslautern où il a obtenu un diplôme d’ingénieur mécanicien. Neuf ans plus tard, après avoir occupé différentes fonctions sur le site, il en prend la direction pour quatre ans. Puis part pour des fonctions internationales, toujours pour le groupe américain. Parlant cinq langues, il orchestre actuellement la production avec plus de 2.200 employés et est aussi en charge de la construction du nouveau siège de la division Materials group Europe à Oegstgeest, aux Pays-Bas. J.-M. L.

Il y a 20 ans et des poussières, Michel Schuetz avait été employé comme intérimaire sur le nouveau site de Rodange. Aujourd’hui, il veille au bon fonctionnement de l’ensemble des sites européens de la division d’Avery Dennison orientés vers la production d’étiquettes autoadhésives.

Parcours

Collé à son job

En 2014, l’unité de Rodange a reçu 14.000 suggestions de la part de son personnel pour améliorer la production.

14.000

Comment décririez-vous votre clien-tèle ? « Elle est extrêmement large et diversi-fiée. Nous produisons aussi bien pour l’industrie alimentaire que pour l’électro-nique, la bureautique, le pharmaceutique, etc. L’industrie des produits de grande consommation recourt énormément aux étiquettes autoadhésives. Au point que, aux États-Unis, la consommation d’étiquettes autoadhésives est considérée comme un indicateur économique. Elles sont en effet présentes sur quasi 75 % des produits. Si la consommation diminue, leur production aussi. Par ailleurs, cette palette très large de clients fait que nous pouvons mieux résister aux cycles économiques sectoriels. Les crises ne viennent pas partout en même temps.

Vous êtes vice president supply chain & operations materials group Europe. Quelles sont vos responsabilités au sein du groupe ? « Le responsable supply chain est responsable des opérations, de la supply chain, du transport, de l’engineering, du service et de la sécurité. Bref, de tout ce qui concerne la production. Dans ce métier, les quatre indicateurs les plus importants sont donc la sécurité, la qualité, le service et les coûts. Mon rôle est d’assurer tout cela au niveau des 18 sites européens. En fait, le consommateur ne réagit pas simplement au coût d’un produit, mais aussi par rapport à sa qualité et notamment à sa disponibilité. Mon métier est donc de produire le meilleur produit, au meilleur service et au moindre coût. Ensuite, il faut aussi faire attention aux aspects sécurité et hygiène pour le personnel, mais aussi aux aspects environnementaux et de soutenabilité.

Est-ce important pour vous la durabi-lité ? « Nous sommes une compagnie califor-nienne, or la Californie a les règles environne-mentales les plus sévères au monde. Bien souvent, nos critères excèdent la législation. En termes de soutenabilité, notre principale matière première étant le papier, nous nous interdisons par exemple d’utiliser de la pulpe qui ne soit pas issue de forêts gérées de manière responsable. Enfin, au niveau des déchets, tout est valorisé. Soit c’est recyclé, soit c’est valorisé au niveau énergétique.

La décision d’implanter une unité de production à Rodange, au cœur du Pôle européen de développement, reste-t-elle un bon choix ? « Ce qui est clair, c’est que nous bénéficions d’une main-d’œuvre très qualifiée. Nous avons 10 nationalités repré-sentées sur le site. Avec les salaires proposés au Luxembourg, ce n’est pas compliqué de motiver quelqu’un qui vient de France ou de Belgique. En moyenne, nous recevons 2.000 à 3.000 candidatures spontanées par an.

Cette unité a aussi toujours bénéficié d’importants investissements technolo-giques. Elle n’a que 20 ans, c’est donc une des unités les plus récentes, mais elle a toujours su justifier l’intérêt pour de nou-veaux outils. Enfin, il y a un atout logistique. La situation géographique fait que l’on peut servir un marché important qui est proche.

La proximité avec le client reste-t-elle un élément important aujourd’hui ? « Dans l’industrie, les coûts de logistique deviennent de plus en plus un facteur de décision dans le choix d’une implantation. C’est d’autant plus vrai chez nous que les cycles de production sont très courts. Pour 85 % de notre production, il se passe moins de 48 heures entre la prise de la commande et sa livraison. C’est logique. Nous servons des industries où la demande varie très vite. Les entreprises alimentaires, par exemple, ne produisent pas trois mois à l’avance. 80 % de ce qui est produit seront consommés dans les deux ou trois jours. Donc, à partir du site de Rodange, par exemple, nous livrons essentiellement vers l’Allemagne, la France, le Royaume-Uni et le Benelux, puis, dans une moindre mesure, l’Italie, l’Europe de l’Est et la Russie.

Comment fait-on pour s’adapter, non seulement à la rapidité, mais aussi à la diversité de la clientèle ? « Au niveau de la division Europe, nous gérons 14.000 références. Pour le site de Rodange, c’est 400 à 500. On ne peut évidemment pas prévoir ce que les gens vont manger demain, mais on connaît certains cycles. On sait notamment qu’on vendra plus de glaces en été. Donc tout est question de stratégie de planification. En regardant l’historique, on peut connaître la probabilité qu’un produit soit commandé rapidement. C’est une science, c’est de la mathématique… Il faut parvenir à faire tourner les bons algorithmes.

Vous dites que l’usine de Rodange a bénéficié de beaucoup d’investissements. À combien les estimez-vous ? « Pour l’instant, nous développons un projet de 8 millions d’euros pour installer une unité de stockage automatique. Mais, en moyenne, elle reçoit entre 2 et 4 millions par an. Soit pour du remplacement de matériel, l’implan-tation de nouvelles technologies, mais surtout dans l’amélioration de la producti-vité. La croissance des volumes dans cette unité a été très forte. Mon travail c’est de maintenir le coût par unité. L’équation est simple, je peux contrôler deux choses : les coûts ou les unités produites. Un des challenges de cette usine a toujours été de créer plus de capacité pour produire plus sans augmenter les coûts. ►


Book 1.indb 19 23/02/2015 11:41 AM

020 ― ― Mars 2015

Le marché européen des étiquettes autoadhésives en Europe représente 8 milliards de m2. La part de marché d’Avery Dennison est de 40 %. Mais la palette des applications est très large et exige d’avoir un stock diversifié à portée de main pour pouvoir réagir vite. Cette année, le site de Rodange investit dans une unité de stockage automatique.

Les applications autoadhésives d’Avery Dennison permettent aussi bien de produire des étiquettes de bananes que de fabriquer les autocollants pour couches-culottes ou des surfaces colorées pour la peinture des voitures. À Rodange, la direction les a utilisées pour donner des touches de couleur au bâtiment.

Quelles sont ses forces et faiblesses par rapport aux autres unités du groupe que vous gérez ? « Sa force, c’est le côté interna-tional de son personnel et l’avantage techno-logique. L’unité de Rodange, c’est un peu notre champion du monde. Avec le désavan-tage qu’il est plus difficile de rester champion du monde que de le devenir. Les autres sites voient que le Luxembourg est moins cher, plus productif et de meilleure qualité. Ils vont donc se donner comme mission de chasser le champion de son trône. Et souvent, à défaut d’avoir la technologie dont le site de Rodange bénéficie, ils offrent de la créativité que ce site a un peu perdue. Je m’explique : pour chaque problème, il y a toujours plusieurs solutions envisageables. Elle peut être financière, technologique, organisation-nelle, etc. Au Luxembourg, bien souvent on dira qu’il faut mettre de l’argent pour régler un problème. Dans une autre usine, on va travailler avec les moyens du bord et ça marchera tout aussi bien. Il faut donc rester humble et admettre que les autres peuvent proposer des solutions, peut-être moins avancées technologiquement, mais sans doute aussi moins coûteuses et qui fonc-tionnent aussi bien.

À vous entendre, doit-on comprendre que les différents sites d’Avery Dennison Europe sont en concurrence interne ? « Oui, absolument. Ils se battent pour le volume. La société ira produire là où c’est le moins cher. Tout le monde se bat donc pour un volume fini. Donc, oui, il y a un challenge, mais il n’est pas malsain. On n’en est pas au point de dire qu’on fermerait une unité si elle n’atteint pas tel objectif. C’est plus du benchmarking. Chacun essaie de voir ce qu’il peut apprendre des autres, de copier leurs best practices.

On parle souvent de la désindustriali-sation de l’Europe. Quel est le secret pour rester compétitif face aux autres régions du monde ? « Il n’y a pas de réponse globale, chaque situation est différente. Ça dépend de l’industrie dans laquelle on travaille, de la localisation des marchés et des contraintes de ces marchés. Si je prends notre exemple, le jour où l’on pourra téléporter de la matière de la Chine vers l’Europe, on aura un

problème. Aujourd’hui, on est protégé par le fait que la demande est par ici et qu’il faut réagir vite. Une chose est sûre, c’est qu’il faut toujours avoir un œil sur les marchés pour voir ce qu’il s’y passe. D’un autre côté, je pense qu’une industrie a aussi les moyens d’influencer ces marchés. Moi, par exemple, si j’achète une voiture, je n’ai pas envie d’attendre trois mois parce qu’elle est produite au bout du monde. Il y a peut-être donc encore moyen de la produire en Europe si on garantit des délais beaucoup plus courts. Ça peut être un incitant. Je suis certain qu’un producteur peut créer de nouveaux leviers pour influencer son marché et ses clients en jouant sur la qualité, les coûts ou le service. Mais on ne fait pas assez ça.

Y a-t-il un manque de volontarisme ? « Mais, regardez, on parle toujours de crise. Pour moi, il n’y a plus de crise ! On a simple-ment vu apparaître un nouvel environne-ment économique dans lequel il faut qu’on apprenne tous à opérer. Il faut être flexible, agile et suffisamment entreprenant pour s’y retrouver. Et ça, Avery Dennison le fait bien. C’est une des forces de notre société d’avoir su accepter les conditions externes pour ce qu’elles sont et de travailler sur les choses que nous pouvons maîtriser. De s’adapter pour survivre dans un environnement qui a changé.

La recette de la réussite, c’est quoi pour vous ? « Premier ingrédient, la passion. Sans passion, ça ne fonctionne pas. Et au Luxembourg, nous avons vraiment des gens passionnés. Ensuite, il faut savoir motiver ses troupes. Et pour cela, il faut une communica-tion claire. Savoir expliquer pourquoi on prend telle ou telle décision. Les gens ne sont pas bêtes… Nous, nous tentons de motiver notre personnel par tous les moyens. Ici, à Rodange, nous avons un système de sugges-tions d’idées. N’importe quel membre du personnel peut suggérer une idée pour améliorer le travail. Et bien, rien que sur ce site qui emploie 400 personnes, nous avons reçu 14.000 pistes rien qu’en 2014. Après cela, ce n’est évidemment pas fini. Il faut donner du suivi, du feed-back, donner les moyens aux gens, en temps, en support ou en argent, pour mettre leurs idées en place. Passion, communication, motivation, exécution… C’est plus facilement dit que fait, mais c’est la clé du succès. » ◄

En résumé Parmi les sites européens d’Avery Dennison, l’unité de Rodange est considérée comme un centre d’excellence. Sa proximité avec des marchés importants lui permet de livrer rapidement une clientèle très diversifiée. Pour Michel Schuetz, il faut en permanence trouver un équilibre entre les coûts, le service et la qualité.


L’unité de Rodange, c’est un peu notre champion du monde.

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Réseau européen. Siège luxembourgeois.

r Ma résidence secondaire à cannes

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MON PATRIMOINeGÉRÉ PAR MA bANque PRIvÉeà LuxeMbOuRG

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Pascal Denis

KPMGAccenture

▲Pascal Denis• 44 ans• Head of advisory et membre de l’executive committee chez KPMG depuis juillet 2014• Country managing director chez Accenture de 2010 à 2014• Executive partner chez Accenture de 2004 à 2010

C’est le nombre de rapports AIFMD produits par KPMG en 2014.

10.000

Être un coach qui développe l’esprit d’équipe.

Monsieur Denis, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « L’entrée en vigueur de la directive AIFMD, qui a signifié sur le plan du marché un vif intérêt pour le Luxembourg quant au développement des fonds alternatifs. Cette directive a déclenché une nouvelle vague d’arrivée de gestionnaires de fonds, avec comme corollaires une dynamisation de ce secteur, la création de nouvelles structures et un impact positif sur le marché de l’emploi. Dans ce contexte de transformation, la tendance à recourir à des acteurs tels que nous pour de l’outsourcing spécialisé et à haute valeur ajoutée n’en est qu’à ses débuts.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « J’en identifie-rais trois. Nos clients d’abord, car ils sont soumis à des pressions et des transformations de plus en plus importantes. Nous devons leur apporter proximité, compré-hension de leurs problèmes et réponses multidisciplinaires adaptées. Ensuite, le développe-ment de trois métiers complémen-taires au sein de l’advisory : le conseil, pour aider nos clients à passer le cap du changement, les services opérationnels, pour permettre aux acteurs écono-miques d’externaliser certaines complexités et opérer une mise à niveau réglementaire, et enfin la technologie, digital analytics et big data en particulier, qui sous-tendent les autres métiers. Le troisième pilier est l’innovation. Nous avons par exemple mis en place une ligne de services permettant de supporter, en tant

que hub européen, les start-up d’où qu’elles viennent, avec un accent sur le secteur des fintech. Autre exemple : dans le domaine digital, nous avons développé un système permettant à nos clients d’accéder à différents services réglementaires dont nous disposons.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Notre capacité à attirer des talents et notre image de marque ont pour conséquence de drainer un flux continu de candidatures. Certains types de profils expérimentés et en particulier les talents qui com-binent compétences technolo-giques et connaissances métiers et réglementaires sont plus difficiles à recruter. Mais d’ordre général, notre défi réside tout autant dans le fait d’attirer les meilleurs talents que de les garder.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je sais ce que j’essaie d’être : un manager qui est en quelque sorte un coach, qui développe l’esprit d’équipe, qui définit un objectif, une ambition, une direction, des rôles et des règles et, in fine, qui fait en sorte que les talents émergent et se mettent au service du collectif.

Quelles sont vos princi-pales qualités ? « Je suis une personne optimiste et positive avec de l’enthousiasme et de la passion. Je me vois également comme quelqu’un d’ouvert, abordable, humble et humain.

Et vos principaux défauts ? « Je suis assez exigeant, avec moi-même et avec les autres. Je

dois avouer aussi que je ne brille pas par ma ponctualité… mais je me soigne. Enfin, de gourmet, je passe parfois à gourmand, dans la vie, comme dans mon métier.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Travailler dans le monde de la musique, soit en tant que rock star, soit plus modestement en tant qu’ingé-nieur du son. Je me contente de jouer dans un groupe de rock avec des amis…

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Notre objectif est de devenir LE trusted advisor pour nos clients, le partenaire multidisci-plinaire et de confiance les accompagnant sur le long terme. Une des conséquences pourrait être que, d’ici cinq ans, notre nouveau bâtiment s’avère déjà être trop étroit ! » ◄

► Les changements successifs de réglementations et les évolutions technologiques entraînent une recomposition des industries, dont celle des fonds alternatifs. Pour le head of advisory de KPMG, le meilleur est à venir.― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Demain est une aubaine

Business administration, Finance & LegalAnalyse – Pascal Denis

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soon to become

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3Vous mentionnez la fondation patrimoniale, sur laquelle la Chambre va être amenée à se prononcer sous peu. Ne s’agit-il tout bonnement pas de la version luxembourgeoise du trust anglo-saxon ? « En quelque sorte. On retrouve dans le projet de loi des éléments caractéris-tiques du trust comme l’organisation tripartite de la structure autour du constituant, du gestionnaire et du bénéficiaire. Mais la fondation patrimoniale s’en distingue par le fait qu’elle dispose de la personnalité juridique. Elle peut en conséquence détenir elle-même des biens ou des parts de sociétés, sans passer par le patrimoine d’un trustee. Par ailleurs, son traitement fiscal est intéressant, puisque cette fondation devrait bénéficier des conventions internatio-nales relatives à la double imposition.

4Est-ce que, dans le cadre d’une succession, un family office peut aussi être une solution ? « Tout à fait. Le family office permet également de gérer et d’administrer un patrimoine mêlant des biens de différentes sortes. Il peut satisfaire aux mêmes demandes de cohésion, de conservation et de structuration du patrimoine familial dans la perspective d’une succession. Depuis deux ans maintenant, l’activité est régulée au Luxembourg, c’est-à-dire que ces structures doivent obtenir un agrément spécifique du ministère des Finances et qu’elles sont soumises à la supervision de la CSSF, comme tout autre profes-sionnel du secteur financier implanté au Luxembourg. Il est important de noter que les mono-family offices, c’est-à-dire ceux qui s’occupent d’un seul entrepre-neur ou d’une seule famille, n’entrent pas dans le cadre de cette règlementa-tion. Les clients qui s’adressent aux family offices luxembourgeois ont donc affaire à des professionnels qualifiés, tout à fait habitués à fournir des conseils et des services de cette nature. »

2Quel conseil donneriez-vous à un entrepreneur cherchant à planifier sa succession ? « Je conseillerais de choisir un trust, qui est un contrat engageant plusieurs personnes : le constituant, qui est à l’origine du trust ; le trustee (ou gestionnaire), qui acquiert la propriété juridique des biens placés dans le trust et les gère ; et le bénéficiaire, pour le compte duquel le trust est géré. À noter que le constituant peut très bien se désigner comme bénéficiaire. Le Luxembourg reconnaît les trusts constitués à l’étranger. Il est donc possible, par exemple, que des biens situés au Luxembourg soient placés dans un trust qui, lui, a été constitué à l’étranger. Par ailleurs, le Grand-Duché pourrait disposer bientôt d’un nouvel outil dans ce domaine, la fondation patrimoniale, qui viendrait compléter la palette déjà disponible, aux côtés notamment de la société de gestion de patrimoine familial (qui concerne exclusivement les actifs financiers) et du fonds d’investissement spécialisé (qui couvre un éventail d’actifs plus large).

1Maître Dif, pourquoi est-il important pour un entrepreneur d’organiser son patrimoine dans une optique de transmission ? « Prendre les devants en matière successorale s’avère important. Tout d’abord parce qu’un décès n’est pas le moment propice à ce genre de réflexion, et ensuite parce que certaines possibilités sont fermées aux héritiers si rien n’a été fait au préalable. C’est le cas du trust, par exemple. Le trust peut être utilisé par un particulier à des fins de transmission de patrimoine, et c’est particulièrement indiqué en présence d’un patrimoine composé de biens immobiliers et de valeurs mobilières comme des actions ou des obligations dont les héritiers ne souhaitent pas reprendre la gestion et l’administration. Les auxiliaires de justice sont là pour accompagner les particuliers dans leurs démarches, leur présenter le cadre législatif, s’assurer de leur volonté et la mettre en œuvre. C’est encore plus vrai pour un entrepreneur qui détient des biens très divers.

Droit des entreprisesEntreprise et succession

SAVOIR PRENDRE LES DEVANTS

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur

une problématique du droit des entreprises.

Ce mois-ci : entreprise et succession.

Avec :

Julien Dif, associé au bureau luxembourgeois

de l’étude Bonnard Lawson.

► Pour qu’une succession se déroule dans de bonnes conditions, un entrepreneur a intérêt à anticiper le devenir de ses affaires.

Une précaution qui évite des soucis supplémentaires à un moment délicat.― Interview : Émilie Di Vincenzo

Julien Dif

Étude Bonnard Lawson

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Quand le Luxembourg résoudra

ses soucis de logement...vous l apprendrez par Lessentiel

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Laurent Brochmann

Deloitte

026 ― ― Mars 2015

Imbriqué dans le business

ICT, Innovation & Entreprise 2.0Interview – Laurent Brochmann – CIO (Deloitte)

▲Engagé par le Big Four en 1994,

Laurent Brochmann y occupe le poste de CIO depuis 14 ans. Il a contribué à sortir l’IT de la cave pour en faire le bras droit

du business.

► Chez Deloitte depuis plus de 20 ans, Laurent Brochmann a tout connu : installation à Neudorf, arrivée de l’e-mail ou démocratisation des smartphones ; il prépare déjà le déménagement prévu à l’horizon 2018 au Ban de Gasperich. ► Aux commandes de l’IT depuis 14 ans, il a fait passer son département de bureau des plaintes à pilier stratégique. ► Interlocuteur clé de tout projet, il participe activement à la définition de la stratégie globale : « C’est le business qui nous donne du travail. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photos : Mike Zenari

Monsieur Brochmann, depuis plus de 20 ans chez Deloitte, vous avez progressivement aidé à bâtir le département IT. Quel a été votre parcours en interne ? « J’ai rejoint l’équipe IT il y a plus de 20 ans. Elle n’était alors composée que de cinq personnes. Au total, nous étions une centaine. J’ai repris le rôle de CIO, qui était plus celui de responsable informatique, au tournant de l’an 2000. J’ai eu la grande chance de voir tous les cycles de vie de l’évolution du job. C’est une expertise de terrain que je ne regrette pas du tout. L’IT, ce n’est à présent plus uniquement un groupe de techniciens qui touchent à leurs racks à la cave, ni un centre de coût où les gens viennent râler. Le département est désormais reconnu à sa juste valeur. Il est perçu comme un pilier de l’organisation, un partenaire stable et flexible.

Quelles ont été les grandes étapes de la constitution du département ? « Énormé-ment de choses ont changé depuis mes débuts. L’environnement technologique était à des années-lumière de celui d’aujourd’hui. Un des caps majeurs a été l’arrivée d’internet et des e-mails à la fin des années 90. La venue du monde interconnecté a chamboulé nos manières de travailler. Le partage et la

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collaborateurs forment le département IT, qui s’est considérablement développé et structuré au fil des ans.

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Ayant grandi au Luxembourg, il y fait toutes ses primaires. Il choisit ensuite d’étudier au Lycée technique Mathias Adam de Pétange. Il y acquiert le goût de l’informatique. Il démarre ensuite sa carrière en 1992 dans le monde IT chez feu Topdata. Il y reste deux ans et découvre les bases du métier. Entré chez Deloitte en juillet 1994, le CIO vient de célébrer ses 20 ans au sein du célèbre Big Four. Il y a vu le département IT progressivement devenir un pilier de l’organisation et a contribué à construire sa fonction en insistant sur le « learning by doing ». Fan de nature comme de technologie, il s’est lancé, avec passion, dans l’élevage d’alpagas il y a quelques années. F. T.

Passant du français à l’anglais, au luxembourgeois ou à l’allemand sans problème, Laurent Brochmann connaît le monde de l’IT grand-ducal comme sa poche.

Parcours

Expertise de terrainun groupe opérationnel qui emploie une vingtaine de personnes et une équipe projet qui en compte environ le même nombre.Le premier s’assure que l’infras-tructure, les applications et le réseau tournent, que les utilisateurs ont bien leur ordinateur ou leurs moyens de communica-tion. Le volet projet est une sorte de division de consultance interne. Il a pour mission centrale d’accompagner le business et sa croissance. Ce sont avant tout des développeurs, des project managers ou des techniciens. Leur job est de rendre l’IT plus compréhensible. Ce sont de grands traduc-teurs. Dès qu’un collaborateur détient une idée de projet, l’équipe examine le business case, le sizing, le budget… Il y a un an, nous avons créé un troisième pilier plus trans-versal et dédié à la sécurité. Autrefois intégrée dans l’opérationnel, elle est à présent partout, de manière beaucoup plus structurée. Dans notre métier, des ques-tions comme la confidentialité des données ou la classification des data sont centrales. Constituer une équipe spécialisée était incontournable. Dans la foulée, nous avons créé le poste de chief information security officer pour la chapeauter. En ce moment, nous avons quelques postes ouverts. Les profils les plus difficiles à trouver sont habituellement ceux qui sont très spéciali-sés, notamment ceux liés à SAP. Ce sont mes senior managers qui gèrent le recrute-ment. S’ils le souhaitent, j’interviens à la fin. Je tiens à ce qu’ils aient le libre choix, ce sont eux qui doivent travailler avec les nouveaux. Plus que la technique, c’est l’ouverture d’esprit, la flexibilité et la volonté d’apprendre qui font la différence. La marque ‘Deloitte’ séduit beaucoup, nous n’avons généralement pas trop de mal à attirer des profils pointus.

Deloitte a prévu de déménager au Ban de Gasperich en 2018. Quel est l’impact d’un tel projet sur un département IT ? « Nous occupons aujourd’hui cinq bâtiments. Après plusieurs projets d’optimisation de l’espace, nous commen-çons à être à l’étroit. Nous sommes déjà en train de définir la typologie du bâtiment et de réfléchir aux zones techniques prévues avec les architectes. Sur les trois prochaines années, nous allons optimiser nos investis-sements en infrastructure afin d’avoir du budget pour gérer l’arrivée. Un déménage-ment est toujours une bonne occasion de renouveler ses technologies et d’essayer de nouvelles choses. Nous essayons déjà de nous projeter, même s’il est difficile d’anticiper les innovations à l’horizon de trois ans. En 2004, nous avons suivi la même philosophie lors de l’installation à Neudorf. On commence à être bien rodés ! ►

collaboration, qui semblent tellement naturels aujourd’hui, n’existaient pas. Le deuxième grand changement a été l’arrivée des télé-phones mobiles. La téléphonie a d’ailleurs évolué beaucoup plus vite que l’informatique. Vers 2002-2003, l’utilisation de l’IT a explosé. En ce moment, de nouvelles cartes technolo-giques se jouent. Nous ne sommes qu’au début de l’ère de l’interconnexion. Chez Deloitte, il y a près de 15 ans, nous avons adopté notre premier système de gestion d’entreprise. Faire tourner une société de services sans un tel outil est devenu aujourd’hui presque impossible. Ensuite, le déménagement à Neudorf a été une étape importante. Il nous a permis de remettre toutes nos procédures à plat. Tout ce qui a eu trait à la digitalisation de la facturation et à l’automatisation des processus a aussi été un grand pas en avant pour nos services.

Comment l’IT atelle accompagné la croissance de l’organisation durant toutes ces années ? « J’insiste depuis longtemps pour que mon département collabore de près avec le business. En ce sens, je travaille étroitement avec tous les associés de la firme. L’IT est un département qui doit constam-ment s’adapter aux demandes extérieures et se montrer souple. J’apprends à mes équipes à bannir le mot ‘non’. Il n’y a aujourd’hui plus de produits ou de services sans dimension IT. Je constate qu’on est même consultés pour l’achat de meubles, pour des questions de connectivité, de câbles, etc. Là où la stratégie IT, essentiellement orientée technologie, était souvent rédigée sur un bout de papier et laissée dans un tiroir, aujourd’hui elle intéresse de plus en plus de profils dans l’organisation. Elle est davantage questionnée et challengée. Désormais, un CIO ne peut plus se passer d’une vision à cinq ans. Ma stratégie est actuellement 100 % axée business. Les éléments à prendre en considé-ration sont plus diversifiés qu’avant. Si on prend l’exemple du roll-out de l’iPhone 6, nous avons opté pour ce smartphone, non pas parce que l’équipe IT appréciait la marque, mais bien suite à une demande du business. C’est un élément différenciateur en termes de recrutement, l’IT doit s’aligner. C’est le business qui nous donne du travail !

À quoi ressemble votre département aujourd’hui ? « Depuis deux ans, notre département est divisé en plusieurs pôles :

Aujourd’hui, il n’y a plus de projets sans IT. On est même consultés pour le choix des meubles.

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À la tête de l’IT depuis 14 ans, Laurent Brochmann s’est entouré notamment d’un CTO, d’un CISO et d’un project director, dans une équipe de plus de 40 personnes. Une équipe qui est dans tous les coups, notamment les déménagements et projets immobiliers.

bâtiments différents hébergent pour l’instant l’ensemble des équipes de Deloitte à Luxembourg. Le projet de déménagement à Gasperich pour 2018 devra rassembler les forces.

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Qui sont vos interlocuteurs récurrents dans l’entreprise ? « Mon équipe collabore avec l’ensemble des services de support, qu’il s’agisse des RH, de la finance, de la formation ou des événements. Les prestations que nous offrons à l’organisation doivent être cohé-rentes et l’IT est partout. En matière de gouvernance, nous sommes tous beaucoup en contact. À côté de cela, en tant que CIO, je suis en relation directe avec l’ensemble des industry leaders, dans des steering commit-tees ou des one-to-one. J’ai besoin de connaître leur vision. Une fois les décisions stratégiques prises, je dois les accompagner.

Comment travaillezvous avec les autres CIO du groupe Deloitte ? « Nous sommes amenés à nous rencontrer assez régulièrement, entre autres grâce au réseau interne CIO net. Je suis au sein du groupe depuis longtemps, je connais la plupart de mes homologues. Je fais notamment partie d’un IT management council Deloitte au niveau EMEA et j’y représente les antennes qui n’ont pas de siège permanent. On se rejoint physiquement trois fois par an pour des workshops ou des conférences, le reste se passe en virtuel. En moyenne, on parvient à être entre 50 et 80 selon les périodes. Nous avons habituellement au minimum deux conference calls par mois. En général, je rencontre un CIO par mois (Deloitte ou non Deloitte). J’apprécie particulièrement le contact avec les gens. Je vois aussi mes confrères des Big Four quelques fois par an. On fait le même métier, c’est très riche d’échanger nos problématiques respectives.

Quelle est la politique en matière

d’outils ? Peuton parler de stratégie bring your own device ? « Chez Deloitte, nous sommes très standardisés. Comme dans tous les Big Four, le turnover est assez élevé. Il y a beaucoup de mouvements. L’IT doit être capable, en septembre par exemple, d’équi-per 120 personnes en un jour. Il faut les rendre opérationnels en un minimum de temps. Pour cela, tout le monde dispose des mêmes outils, qu’il s’agisse d’applications, de téléphones ou d’ordinateurs. La base est la même, nous affinons ensuite quand c’est nécessaire. C’est le seul moyen de rester efficace au niveau des coûts.

Comment suivezvous les innovations qui sortent sur le marché ? « Nous opérons une veille technologique constante dans tous les domaines. Cela fait partie de notre core business. En tant que CIO, c’est mon devoir de rester à jour en matière de nouveautés. Des sujets comme le cloud computing ou le socializing interpellent tout le monde. Je fais également partie d’un council of young professionals. Nous échangeons beaucoup sur leurs outils privés. C’est essentiel de rester connecté avec les générations Y ou Z

et de se montrer à l’écoute. Du côté IT, on doit être techniquement prêts à répondre à leurs attentes, pour ne pas créer de décalage entre ce qu’ils utilisent à la maison et le matériel du bureau.

Avec une grande partie de l’équipe à l’étranger ou chez les clients, comment vous assurezvous de la sécurité des données ? « Nous n’avons aujourd’hui plus de stations fixes. Chaque utilisateur dispose d’un portable avec lequel il peut se connec-ter à distance sur nos systèmes en VPN. L’ensemble de nos applications est dispo-nible en clientèle ou en homeworking. Le service est le même à l’étranger, dans n’importe quel pays ou bureau Deloitte. En moyenne, nous avons entre 500 et 600 connexions par jour, soit un tiers de l’entreprise. Nous avons mis en place tous les mécanismes possibles en termes d’en-cryption ou de double authentification. Ce n’est pas une option, mais bien une néces-sité. Pour offrir cette flexibilité, il faut être sûr qu’il n’y a pas de faille. L’avantage est qu’en cas de désastre, comme un incendie, il nous suffit d’une connexion internet pour continuer à délivrer. Lors du welcome day, chacun suit une formation informatique et éthique pour savoir ce qu’on peut faire / ne pas faire. Notre population est assez jeune, cette étape est importante. Tout employé doit également signer plusieurs chartes. Notre code de conduite est thématisé.

Durant ces deux dernières décennies,

le rôle du CIO a bien changé. Comment percevezvous l’évolution de votre fonction ? « Si autrefois le CIO était un peu seul sur son navire, aujourd’hui il est crucial qu’il s’entoure. Les technologies et l’environ-nement se complexifiant, il ne peut plus rester au courant de tout. Il a progressive-ment endossé un rôle plus stratégique et s’occupe moins de technique pure. La base IT doit toujours tourner, être stable et fiable, mais cela ne suffit plus. Avant, on pouvait trouver plusieurs types de CIO, aujourd’hui, on fait presque tous le même métier, quel que soit le secteur. Les challenges sont les mêmes.

À quels changements pourraiton s’attendre ces prochaines années ? « Va-t-il devenir le chief integration officer ou chief digital officer ? Ce qui est certain, c’est que le rôle du CIO va certainement encore évoluer. Les attentes changent constamment. L’intégration du monde digital dans la sphère business devient de plus en plus cruciale. » ◄

En résumé Laurent Brochmann a connu toutes les évolutions de Deloitte à Luxembourg. En particulier, le boom techno-logique, le développement des métiers, du business et du personnel, le rassemblement des forces qu’implique un projet de concentration à Gasperich en 2018. Tout cela touche le département IT, incontournable partout.

Originaire de Wormeldange, le CIO élève une famille d’alpagas dans la campagne luxembourgeoise. Loin de l’atmosphère du bureau et de la technologie, ce passionné leur consacre en moyenne une heure par jour.

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Herbert Muck

Clearstream ServicesClearstreamDeloitte LuxembourgDeutsche Börse

2004

Nous devons être incontournables aux yeux du marché.

Cette année-là, Clearstream Services IT a été accréditée en tant que PSF. La plateforme donne sur 26 pays, via quelque 6.000 réseaux interconnectés, en mode 24 x 7 x 365.

▲Herbert Muck• 35 ans• Head of sales & account management chez Clearstream Services depuis novembre 2014• Sales manager chez Clearstream de novembre 2013 à novembre 2014• Senior manager chez Deloitte Luxembourg de 2011 à 2013

Monsieur Muck, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Le discours du Premier ministre sur la mise en place de la TVA électronique, que je considère comme l’occasion d’accroître la compétitivité des entreprises luxembourgeoises à l’international. Jusqu’à mainte-nant, les acteurs économiques du Luxembourg pouvaient compter sur l’attractivité fiscale du pays pour rester compétitifs. Aujourd’hui, ils doivent faire évoluer leur modèle de création de valeur pour conserver leur rang. C’est ce que nous faisons... Nous avons diminué l’importance que nous accordions à l’attractivité du Luxembourg dans l’acquisition de nouveaux clients et nous avons accru nos efforts dans la relation que nous avons avec nos clients existants ainsi que nos prospects. Nous sommes passés d’un modèle client-fournisseur à un modèle client-partenaire.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Notre croissance est fonction de trois vecteurs stratégiques. Le Grand-Duché reste compétitif notamment grâce à son contexte régulatoire opportun et à la proximité entre les acteurs écono-miques et les responsables politiques. Il y a aussi la tendance actuelle du marché à migrer vers des solutions IT de plus en plus externalisées. La pression réglementaire, à laquelle s’ajoute une recherche continue d’optimi-sation des coûts, pousse les sociétés vers des solutions plus sécurisantes et flexibles. C’est justement l’offre de services sur laquelle s’appuie Clearstream

Services IT pour se développer. Enfin, nous misons sur la diversité dans l’activité de nos clients. Aujourd’hui, nous ouvrons notre portefeuille à de nombreux autres acteurs, pour beaucoup confrontés aux mêmes enjeux que le secteur bancaire. Nous avons diversifié et adapté notre offre de services pour répondre aux attentes d’un nouveau profil client.

Quels sont les talents que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous recherchons des profils qui soient à la fois de bons généralistes et d’excellents coordinateurs ayant une grande capacité d’écoute. Jusqu’à présent, nous n’avons pas connu de réelles difficultés à recruter. Les sociétés de conseil ou de services informatiques regroupent ce type de profils avec lesquels nous sommes régulièrement en contact.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je suis à la fois pragmatique et dynamique. Selon moi, le leadership doit reposer sur deux capacités majeures : la réflexion et l’action. Et je me dois, à chaque instant, d’être un modèle pour mes collaborateurs.

Quelles sont vos principales qualités ? « Mon enthousiasme et ma positivité. Quelle que soit ma charge de travail, je tente toujours de rester à l’écoute. J’y parviens notamment en restant bienveil-lant envers mes collaborateurs et en ayant cette capacité à prendre du recul sous la pression. Je suis également apprécié pour aller au bout des choses. À chaque instant, j’essaie de concilier exigence et qualité.

Et vos principaux défauts ? « Le pendant de mes qualités… Il y a de l’intransigeance, à la fois sur la qualité des livrables et sur l’engagement en retour que j’attends de mes collaborateurs.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Franchement, je ne changerais rien. J’ai la chance d’exercer un métier passionnant par son contenu, et enrichissant par la diversité des personnes que je côtoie. J’aime ce métier, car il allie relations humaines, dévelop-pement du commerce, résolution de problèmes et expertise.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je nous vois encore plus ouverts qu’aujourd’hui aux attentes des clients et des profils clients. Je nous vois également un acteur central tant pour le monde de la finance que pour les secteurs qui gravitent autour. Nous devons être incontournables aux yeux du marché. » ◄

► 2015 est marquée par l’entrée en vigueur de nouvelles directives et lois. Subir ces changements ou les percevoir comme une nouvelle opportunité de création de valeur pour les clients ? La seconde option, pour le head of sales & account management de Clearstream Services. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0Analyse – Herbert Muck

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▲Nicolas Hurlin• 40 ans• Partner de The Recruiter depuis fin 2013• DRH chez BR Gaming de 2012 à 2013• Responsable commercial chez Rowlands International de 2010 à 2012• Associé au sein de Schneider Consulting de 2000 à 2010• Commercial au sein d’Europe 2 de 1997 à 2000

D’aucuns prévoient une remise en cause voire la fin programmée de l’externalisation, corollaire à l’avènement et à la généralisation

du cloud computing. S’il est indéniable que le nuage simplifie de nombreux aspects de l’informatique et des services métiers, il est également vrai qu’il en complique nombre d’autres. Il ne fait toutefois aucun doute que l’outsourcing s’en trouvera, sinon bousculé, du moins réajusté. Nicolas Hurlin, partner au sein de l’agence The Recruiter, s’il ne peut s’exprimer quant aux questions d’ordre technique, observe néanmoins, depuis quelques années déjà, un mouvement et un changement profond au sein des ressources humaines dans le secteur de l’IT. En lien avec le cloud ? « En tous les cas, ce changement atteint tous les métiers liés aux technologies de virtualisation », affirme-t-il. Les entreprises ont depuis amorcé un mouvement de transfert de compétences et de ressources de leur département interne vers des prestataires de services. Le constat d’une augmentation notable de l’externalisation des services IT ne peut être lié temporellement à l’émergence du cloud dans les entreprises mais, à l’inverse, n’en semble pas remis en cause. « Cette tendance a par contre modifié les profils des collaborateurs. Aujourd’hui, les professionnels du secteur IT doivent avoir, pour une grande majorité, un sens du service prononcé, car ils travaillent en qualité de prestataire externe. Ils ont également comme obligation de faire preuve d’une plus grande agilité dans la mesure où ils œuvrent en qualité de professionnels multi-clients, ce qui suppose une faculté d’adaptation à de nouveaux environnements, à différentes cultures, méthodes et techniques de travail, etc. », explique-t-il. Le métier est également plus segmenté et plus concurrentiel, ce qui pour des professionnels ayant une longue expérience au sein d’un même service suppose de repenser leurs activités. Le métier change, les compétences et aptitudes évoluent et dans ce mouvement, le turnover s’accroît. « Ceci est compréhensible. En travaillant pour des prestataires externes, le sentiment d’appartenance des salariés à la structure qu’ils servent n’est plus forcément une réalité. » Le constat est là : s’il n’était pas rare de compter des employés qui avaient

plus de 10 ans d’ancienneté au sein d’un même département IT il y a quelques années, aujourd’hui cette tendance se fait plus rare au sein des prestataires de services, les compétences étant en évolution permanente au fil du développement des technologies.

Des besoins que le cloud ne freine pasD’un point de vue ressources humaines, l’outsourcing ne semble donc pas être impacté par le cloud. « On sent une demande permanente, à la fois d’experts techniques à différents niveaux de séniorité et des généralistes, de type chef de projet par exemple », ajoute M. Hurlin. La problématique reste ainsi de trouver les bons candidats qui maîtrisent entre autres l’anglais en plus d’une des langues véhiculaires du pays (français, allemand). Et comme les demandes émanent de plus en plus des prestataires IT, les certifications techniques et méthodologiques deviennent un prérequis indispensable. « Ceci est compréhensible, puisqu’un prestataire doit pouvoir justifier auprès de son client des compétences de ses experts. Certains professionnels sur le marché ont développé leur expérience sur le tas et n’ont pas forcément

les certifications demandées. Selon mes observations, les chefs de projets certifiés en provenance de pays de l’Est comme la Pologne, la Bulgarie ou la Roumanie, entre autres, sont de plus en plus nombreux ; les certifications deviennent un véritable facteur de valorisation et de reconnaissance d’un socle de compétences professionnelles. »Enfin, dans le secteur IT toujours, les professionnels liés au marketing digital ainsi qu’au développement web sont relativement difficiles à recruter, car ils sont très courtisés partout en Europe. « Mais cette tendance ne peut être liée au cloud, même si certains de ces métiers touchent plus ou moins au cloud, dans le domaine des services d’e-commerce par exemple », conclut-il. ◄

L’externalisation croît dans l’IT► Le cloud computing confirme son ascension sans pour autant remettre en cause la vague d’externalisation qui grossit, depuis quelques années déjà, au Luxembourg. Nicolas Hurlin, partner au sein de The Recruiter, observe une demande croissante en profils spécialisés pour des prestataires de services IT.― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

ICT, Innovation & Entreprise 2.0Case Study – Externalisation

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034 ― ― Mars 2015

ICT, Innovation & Entreprise 2.0Case study – Externalisation

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Tommy LehnertSales account manager(SAS Institute)

Coût, choix et simplicité�: mots-clés en matière de cloud

La réalité du cloud au Luxem-bourg est tout à fait diff érente par rapport au reste du

monde étant donné l’approche pru-dente par rapport aux données clients et la confi dentialité. Nous per-cevons dans le marché qu'il y a de plus en plus d’intérêts et de demandes qui doivent être adressés diff éremment. Les clients commencent à vouloir établir leurs applications dans des environne-ments virtuels et dans le cloud. L’ap-proche cloud comme premier ou deu-xième choix ne passe certainement pas à côté des sujets de contrôle des coûts, fl exibilité de déploiement et self-service. De nos jours, ce sont des attentes essen-tielles en termes de relations clients, image de marché et compétitivité. Coût, choix et simplicité sont en eff et les mots-clés qui accompagnent une approche cloud.

Les mots-clés�: coût, choix et simplicité.

Les possibilités du … as a service sont innombrables et vont jouer un rôle impor-tant à l’avenir, même si l’outsourcing ne rime pas encore forcément avec les mots-clés du cloud. Il reste encore des challenges à surmonter en matière de coût, choix et simplicité dans ce domaine, mais le trend se dirige dans le bon sens. C’est vers cette agilité que nous devrions nous tourner pour devenir un pôle très compétitif au niveau internatio-nal tout en considérant la réalité de la protection de données. Au Luxembourg, beaucoup d’acteurs très performants participent à cette évolution, et le chan-gement «�culturel�» qui doit avoir lieu au sein des entreprises en matière d’out-sourcing et de cloud tend à s’y inclure et, en eff et, le cloud est en train de chan-ger l’approche outsourcing avec l’adop-tion des mots-clés et de l’agilité.

Jean-François HugonHead of marketing & innovation(EBRC)

Daniel SantariniAdministrateur délégué(CBC Informatique)

Une évidente complémentarité

S’il est vrai que le cloud est un modèle qui, à première vue, semble plus simple

pour la fourniture de services, va- t-il, pour autant, signer l’arrêt de mort de l’outsourcing�? La réponse est clairement «�non�», car la complexité des mises en œuvre et l’optimisation des connexions confèrent un nouveau rôle aux prestataires qui va nécessiter énormément de prudence et par conséquent des connaissances poin-tues sans cesse remises à jour. En ce sens, il va immanquablement contri-buer à relever le niveau actuel des pres-tataires�; une bonne chose fi nalement… Mais si le cloud simplifi e certains aspects de l’informatique, il en com-plique également de nombreux autres.

Savoir diff érencier les off res entre grand public et entreprises.

En eff et, si tous les clients avaient les mêmes besoins, l’aff aire serait enten-due, mais, à ce point de vue, l’évalua-tion et le dosage du cloud deviennent indispensables pour optimiser les ins-tallations et faire les bons choix. La régie des eaux vous délivrera un débit brut et constant qu’il conviendra d’adapter et de distribuer aux diff érents consommateurs�; c’est là que les com-pétences des prestataires prendront tout leur sens et fi niront par révolution-ner le secteur de l’externalisation pour faciliter l’apparition d’off res diff éren-ciées. Le cloud aura favorisé l’émer-gence d’une nouvelle génération d’out-sourcing. En conclusion, le cloud s’ins-talle inexorablement dans notre quoti-dien et les prestataires en sont parties prenantes�; ils devront être vigilants et savoir diff érencier l’off re grand public de celles de nos entreprises. C’est un impératif qui conditionnera leur survie.

La réalité du cloud change-t-elle

l’approche en matière d’outsourcing ?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 13 entreprises.

Plus de compétitivité, d’agilité, de fl exibilité et de réactivité.

gie permet aux organisations de dispo-ser de plus de compétitivité, d’agilité, de fl exibilité et de réactivité�: l’améliora-tion du time to market étant un élé-ment déterminant. La question est désormais de savoir comment cette révolution promise par le nuage (et non la nébuleuse�!) s’opère et comment garantir ses bénéfi ces et la fi abilité du modèle. Charge aux acteurs du secteur ICT d’apporter toutes les garanties�: protection et localisation des données, sécurité, service level agreements adaptés, etc. Dans un monde globalisé, le Luxembourg affi che une réelle valeur ajoutée�: culture historique de la confi -dentialité et de la protection des don-nées, gestion et maîtrise du risque, cadre réglementaire, réversibilité des données, compétences pointues, infrastructures de pointe, etc. 2015 devrait ainsi voir les annonces d’infogé-rance se succéder, nourrissant ainsi le cercle vertueux qui dopera la capacité des prestataires luxembourgeois à améliorer la compétitivité de la Place.

Cloud computing�: le dopant naturel (et virtuel) de l’infogérance

Les départements informa-tiques ont souvent été pion-niers en matière d’outsour-

cing et le périmètre des activités externalisées ne cesse de croître. Souvent, la démarche conduisant à l’in-fogérance s’opère graduellement, de l’externalisation des activités data cen-ter jusqu’à l’outsourcing progressif des opérations informatiques. Les motiva-tions qui poussent une entreprise à l’ex-ternalisation varient selon son secteur d’activité, ses besoins, ses ressources disponibles, sa taille… bref, sa gouver-nance, mais également sa culture. Contrairement aux idées reçues, les bénéfi ces recherchés vont au-delà des classiques économies d’échelle ou des objectifs de réduction des investisse-ments. Accéder à un meilleur niveau d’expertise pour une plus grande capa-cité d’innovation et de développement «�business�» est aujourd’hui le facteur décisif. L’irruption du cloud computing a incontestablement accéléré la ten-dance à l’externalisation. Cette straté-

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Daniel Santarini

Jean-François Hugon

Tommy Lehnert

CBC Informatique

EBRC

SAS Institute

Plus de compétitivité, d’agilité, de fl exibilité et de réactivité.

Book 1.indb 34 23/02/2015 11:42 AM

Est-ce que ceci vous ressemble?« Je suis à la recherche de solutions adaptées à mes besoins uniques et correspondant à mon entreprise. Mon modèle d'entreprise est différent de celui de mes compétiteurs ou partenaires, quelle que soit leur taille, donc je m’attends à ce que les modèles d’infrastructure et de services informatiques répondent à mes spécificités.

Dans quelques années, je sais que mon entreprise évoluera, se développera, et mon infrastructure sera obsolète. Je me demande alors combien cette mise à niveau pourrait me coûter en termes de ressources humaines, de temps et d'argent, et s’il existe un moyen simple de le faire.

Le concept de Cloud et tout le jargon technologique autour est parfois compliqué à comprendre. J’aurai besoin du soutien d’ingénieurs hautement qualifiés qui me guident pour évaluer les différentes possibilités afin de franchir les nombreuses étapes lors de l’installation technique.

Quand il s’agit de ma solution Cloud, j’ai un certain nombre d'exigences et d’attentes. J’ai donc besoin d'un partenaire avec des services souples, une grande réactivité et l'assurance que mes données sont toujours sécurisées. En fait, quelqu'un qui se soucie réellement de mon entreprise et de mes besoins. »

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036 ― ― Mars 2015


Jean-Philippe RicardAssocié IT consulting(PwC Luxembourg)

Il y a deux ans, Gartner avait rebaptisé le CIO «�broker de ressources informatiques�»,

qu’elles soient internes ou externes, à usage exclusif ou mutualisé. Le boom des off res de services cloud, repo-sant sur une infrastructure, des logiciels et une expertise partagés, n’a fait qu’ac-célérer ce phénomène. CIO, plus généra-lement CxO, doivent avoir à l’esprit trois éléments clés, dont la bonne gestion per-mettra d’atteindre les objectifs attendus.Premier élément�: quelles activités out-sourcer�? Quelles sont les expertises uniques à l’entreprise et ses avantages compétitifs�? Cette réfl exion doit per-mettre de préserver le cœur et l’ADN de l’entreprise et d’identifi er les activités secondaires pouvant être sous-traitées, en tenant compte des avantages du cloud. Deuxième élément�: la défi nition et la mise en œuvre du target operating model, défi ni par l’assemblage et l’inté-

Bharat MadanManager(EY Luxembourg)

Cloud computing et outsourcing�: nouveau regard sur les services IT

Le cloud computing s’affi che désormais comme une réa-lité qui a changé la façon

dont les services IT sont fournis et utilisés aux niveaux professionnel et personnel. Le point fort du cloud computing réside dans ses versions fl exibles et économiques, qui en font une option attractive pour tous les acteurs du monde des aff aires souhai-tant faire des économies, mais égale-ment de l’outsourcing. Il est intéressant de souligner que les modèles de l’out-sourcing et du cloud partagent les mêmes valeurs, ayant été créés tous deux pour optimiser l’off re en matière de services IT. Le cloud a un impact très important sur l’industrie de l’outsour-cing, dans la mesure où il modifi e la structure organisationnelle, la défi nition des services et accords, les modèles de gouvernance, ainsi que la structure contractuelle et stratégique.

Des valeurs partagées.

Des impacts ont déjà été observés dans plusieurs entreprises ayant recours à l’outsourcing et investissant dans des solutions en cloud computing. Par ail-leurs, une émergence drastique en termes d’acteurs indépendants en SaaS (software as a service) remet en ques-tion les fournisseurs de solutions d’out-sourcing via les services du cloud. Pen-dant que l’outsourcing continue d’évo-luer et de s’aligner sur les modèles incluant le cloud, il est très peu pro-bable que l’outsourcing devienne un modèle obsolète dans les prochaines années.Ainsi, avant d’entamer un chan-tier de remise en question de votre modèle d’entreprise, il est essentiel d’élaborer un programme de transfor-mation visant à tirer le meilleur des modèles du cloud et de l’outsourcing.




Avoir à l’esprit trois éléments clés.

Des modes d’outsourcing plus innovants grâce au cloud

►

► gration des prestations des diff érents opérateurs retenus. Les objectifs de cette étape sont multiples�: sélectionner les bons prestataires, assurer une vision de bout en bout des processus et de leur fl uidité, conserver la fl exibilité nécessaire sans perturber la relation avec les clients pour lesquels ce type d’opération doit rester transparent. Troisième élément�: plus éclaté que les organisations tradi-tionnelles, composé d’experts ne dispo-sant pas d’une culture d’entreprise com-mune, demandant d’être constamment revu et amélioré, un tel modèle néces-site un mode de gestion adapté.Le cloud off re de nouveaux horizons et accélère les réfl exions autour de modes d’out-sourcing toujours plus innovants, allant au-delà des seules activités de support. De plus en plus, la capacité des entre-prises à croître et à se développer dépendra du bien-fondé des choix réalisés dans ce domaine.

Jérôme PinneauDirecteur des opérations(Vision IT)

Le cloud, une alternative pour réduire les coûts de l’outsourcing

L’outsourcing est une alter-native qui permet une forte réduction des coûts liés à l’in-

formatique des utilisateurs métiers. Cette réduction des coûts est proposée grâce à la mutualisation de l’équipe dédiée à la gestion des systèmes, les res-sources et moyens pouvant être partagés entre plusieurs clients. C’est le cas pour nos centres de services centralisés. Les matériels et logiciels, en revanche, étaient dédiés à chaque client, surtout sur le ter-ritoire luxembourgeois pour les profes-sionnels du secteur fi nancier (PSF). L’avè-nement du cloud (privé ou hybride à Luxembourg) participe grandement à améliorer le retour sur investissement des services externalisés.

Améliorer le ROI des services externalisés.

En eff et, au lieu d’héberger et de gérer l’infrastructure dédiée de nos clients, nous proposons aussi des services applicatifs incluant les ressources techniques infor-matiques qui sont du coup adaptées aux besoins des utilisateurs à un moment donné�; ceci est rendu possible en propo-sant des services eux-mêmes appuyés sur nos propres plateformes cloud localisées sur deux centres de données Tiers IV à Luxembourg. Par exemple, dans le cas d’un plan de continuité d’activité, nos off res d’outsourcing appuyées sur nos plateformes cloud permettent à nos clients de se garantir les ressources informatiques nécessaires en cas de désastre, disponibles 24�h/24 et 7�j/7 sans devoir investir à l’année s’ils devaient avoir une infrastructure dédiée à cette activité. Ce sont les infrastruc-tures cloud à la demande qui permettent cette nouvelle approche globalisée et adaptable de l’outsourcing, créant ainsi de la valeur auprès des utilisateurs du métier tout en réduisant considérable-ment les coûts informatiques.

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Avoir à l’esprit trois éléments clés.

Bharat Madan

Jean-Philippe Ricard

Jérôme Pinneau

EY Luxembourg

PwC Luxembourg

Vision IT

Book 1.indb 36 23/02/2015 11:42 AM

― Mars 2015 ― 037


Manuel GérardSenior manager(KPMG Luxembourg)

Outsourcing vers le cloud�: le meilleur des deux mondes�?

Les arguments en faveur d’une initiative d’outsour-cing vers le cloud sont nom-

breux. Force est de constater que ceux-ci se concentrent essentiellement sur la perspective de rationalisation des coûts à diff érents niveaux de la fonction IT selon qu’il s’agisse de IaaS, PaaS, SaaS. Les diverses missions et inter-views de décideurs IT au sein de notre réseau de fi rmes (cf. Strategic Visions on the Sourcing Market 2015, KPMG Shared Services and Outsourcing Insti-tute) nous mènent à recentrer le débat des motifs d’externalisation sur deux thèmes intrinsèques au concept du cloud et du modèle commercial dans lequel s’inscrit ce mode de prestation.

Rationalisation des coûts et amélioration des services.

Ces deux thèmes sont la mutualisation des compétences au sein d’un seul acteur et la fl exibilité de la prestation de services IT. La légitimité du premier thème réside dans la capacité d’un prestataire de services dans le cloud à mettre indirectement des profi ls IT best in class à disposition de clients n’ayant pas une taille critique leur permettant de concentrer de tels profi ls en interne. En suivant cette idée, et contrairement aux idées reçues, de nombreux déci-deurs estiment améliorer le degré de sécurisation des données sensibles de leur entreprise par un stockage au sein d’un cloud. Le second thème combine les notions de rapid elasticity et mea-sured service telles que défi nies par le NIST (cf. www.nist.gov). Au-delà des aspects technologiques et des modèles fi nanciers mis en œuvre, ces concepts induisent une réduction drastique de l’eff ort alloué à la gouvernance de la relation d’outsourcing d’une part et à la gestion quotidienne des services IT aux utilisateurs métier d’autre part. Au fi nal, l’outsourcing vers le cloud permet de réconcilier la démarche de rationalisa-tion des coûts à celle d’une améliora-tion de la qualité de services.

Jean-Marc Graff Pre-sales consultant production printing(Charles Kieff er)

Stéphane HurtaudPartner(Deloitte Luxembourg)

Un avantage compétitif majeur

Avec un développement fulgurant des off res ces dernières années, le cloud

a favorisé la sous-traitance de l’in-formatique à grande échelle, et ce indépendamment de la taille des entreprises. L’approche traditionnelle de la sous-traitance freinait l’adoption du modèle, notamment par les petites et moyennes entreprises à cause parti-culièrement du manque de capacités en gestion de projet, d’immédiateté dans l’activation du service, d’élasticité du service, de maîtrise des coûts (préa-vis pour annuler le service) ainsi que la complexité de la mise en œuvre.

Des arguments marketing diff érenciateurs.

D’un autre côté, les off res de cloud computing ont trouvé des arguments marketing diff érenciateurs, en mettant en avant le nombre de caractéristiques incitant les entreprises à sous-traiter leur informatique pour se recentrer sur leur cœur de métier. Les principales spécifi cités des off res sont la disponibi-lité quasiment immédiate d’un service à la fois varié et sans limites, la factura-tion à la consommation (pay as you go) et la facilité d’accès du service. Ceci est désormais réalisable grâce au dévelop-pement en masse de la virtualisation et la standardisation des infrastructures qui off re en «�quelques clics�» la créa-tion, la modifi cation et la suppression d’un système informatique complet.Les décideurs voient donc dans les off res de cloud computing la possibilité de sous-traiter plus facilement leur informatique, de maîtriser leurs coûts sans investissement et surtout d’ac-croître rapidement leur capacité en termes de time to market.

Une approche et une philosohie mal comprises

De nos jours, la technologie du cloud est de plus en plus pré-sente, mais son approche et

sa philosophie sont mal comprises et entraînent beaucoup de réticences, malgré la certitude que le cloud transformera le paysage de l’héberge-ment de données. Nous suivons de près cette évolution au travers de nos diff érents départements, via des services tels que le scan-to-cloud, le mobile printing ou encore le BYOD (Bring Your Own Device). Dans une société où vitesse, mobilité, accessibilité et souplesse d’utilisation sont de rigueur, la solution du cloud devient incontournable. En 2014, la vente de smartphones dépasse celle des ordina-teurs personnels, ayant pour conséquence que le nombre de travailleurs mobiles représente 37,2�% de la population active (source�: IDC multiclient investigation)�; ce pourcentage ne cessera de grimper au fi l des années et ces travailleurs mobiles ont de fortes demandes d’impression�!

Les limites géographiques de l’externalisation n’existent plus.

Selon son niveau de compétence, le client fi nal peut accéder à ses documents parta-gés, permettant ainsi une délocalisation de sa structure informatique et l’utilisation de documents professionnels et privés de manière plus créative, à tout moment, en tout lieu. Grâce au cloud, votre bureau peut vous suivre partout dans le monde, le mobile printing quant à lui répond à vos besoins d’impression à tout moment en utilisant des ressources externes. La faci-lité d’accessibilité à ces données permet d’outsourcer ses besoins d’impression. Hier, l’externalisation se faisait en local ou bien dans un rayon géographique limité. De nos jours, cette limite n’existe plus et il est possible de partager et d’accéder à tout moment, en tout lieu, à ses informa-tions et documents. Il est donc évident que le cloud facilite un outsourcing et qu’il continuera à se développer au fi l des avan-cées technologiques pour répondre aux attentes et besoins des utilisateurs.

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Stéphane Hurtaud

Manuel Gérard

Luc Halbardier

Deloitte Luxembourg

Charles Kieffer

KPMG Luxembourg

POST Telecom

Luc HalbardierHead of ICT cloud – product development & innovation(Post Telecom)

C’est le client qui décide�!

Cette question est-elle perti-nente�? Le cloud est-il une réa-lité en 2015 à Luxembourg�? En

eff et, s’il n’y a aucun doute sur la pertinence des clouds publics (Google, Amazon, Micro-soft...), il n’en va pas nécessairement de même pour l’off re cloud locale ou régionale. Considérant, cependant, que l’off re cloud luxembourgeoise arrive petit à petit à matu-rité, reste donc à savoir si elle impacte les clients et les intégrateurs qui ont fait de l’outsourcing un mode de vie depuis de nombreuses années. Tout dépend forte-ment du profi l du client.

Un modèle diff érent, des services inchangés.

D’une part, les très grands opérateurs de la Place (banques, assurances, insti-tutionnels…) se sont, à divers niveaux, dotés des services d’outsourcers et ont plus récemment challengé ceux-ci afi n qu’ils adaptent leur catalogue de ser-vices aux modèles cloud actuels, lesquels entendent des services fl exibles, consom-més en mode utility et facturés sur base d’unités (beaucoup) plus petites que celles utilisées habituellement (mois, jour, voire heure). Dans ce cas, le cloud a per-mis aux clients de forcer leurs prestataires à revoir leurs modèles sans que le ser-vice ne soit fondamentalement changé. L’intérêt principal est alors surtout économique.D’autre part, les clients de taille plus modeste sur la Place (opérant alors dans l’ensemble des secteurs d’acti-vité), et qui jusqu’à présent faisaient appel à divers intégrateurs ou fournisseurs de services, voient l’avènement du cloud sous un nouvel œil�: la possibilité de vraiment se tourner vers une forme d’outsourcing, et ce à des prix attractifs, tout en visant à se doter d’un modèle économique et technologique beaucoup plus simple – un one stop shop. Pour ces clients, le cloud représente alors une réelle oppor-tunité de se doter d’outils modernes et performants et ce au meilleur prix.

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038 ― ― Mars 2015


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David BarbaroSales department manager, products & solutions, sourcing & managed services(Telindus)

Le cloud, véritable booster de l’outsourcing

Le cloud a pour vocation de sim-plifi er l’usage de l’informatique. Le mode self-service permet aux

clients d’accéder à certaines applications et ainsi de ne plus devoir confi er leur ges-tion à un prestataire externe. Cette approche n’est valable que dans une vision verticale des besoins métiers. Le cloud, considéré de manière indépen-dante, ne participe que très peu à la stra-tégie d’entreprise et les réponses aux besoins business sont limitées. Dès qu’il s’agit d’intégrer de multiples plateformes, d’assurer le service utilisateur, cela devient tout de suite assez délicat. On constate que les clients se focalisent sur les aspects les plus simples et négligent la complexité de certains autres.

Ce n’est pas l’un ou l’autre, mais bien l’un et l’autre.

De ce fait, l’apport d’un partenaire à forte valeur ajoutée constitue un atout considérable. Les besoins des DSI et des utilisateurs trouvent ici une réponse qui fait la diff érence. Le cloud, combiné aux services d’outsourcing, confère une nou-velle fonction au prestataire de services. Grâce à ses compétences d’intégrateur, celui-ci conseille et accompagne le client dans la phase de transition et de transformation. Il lui fournit durant tout le cycle du contrat un modèle de gou-vernance qui garantit la qualité de ser-vice. La solution fl exible apportée per-met de suivre les évolutions et change-ments de l’activité du client. De plus, le dispositif de sécurité est renforcé par une gestion proactive du risque et un modèle de gouvernance éprouvé. Le cloud, lui, renforce les avantages de l’outsourcing. En eff et, il permet d’auto-matiser les processus, d’optimiser les coûts grâce à la mutualisation des res-sources et permet d’améliorer la dispo-nibilité des données et les performances SI. Le cloud – l’outsourcing�: ce n’est pas l’un ou l’autre, mais bien l’un et l’autre.

Georges MullerDirecteur(Cegecom)

Olivier SpahnManaging director (Delaware Consulting)

Un changement de paradigme pour les intégrateurs

Pour pouvoir répondre à cette question, il est utile de défi nir quelles sont les

caractéristiques d’un projet cloud. Déploiement rapide�: un projet cloud permet – le plus souvent - un déploie-ment très rapide de solutions out of the box. Ces solutions sont orientées mobi-lity et vu leur ergonomie axée sur le user experience, la formation des utili-sateurs fi naux est souvent réduite de façon drastique. Pour les intégrateurs, cela signifi e que les consultants sont beaucoup plus focalisés sur la solution fonctionnelle et non plus sur le custom development.

Davantage focalisé sur la solution fonctionnelle.

Déploiement, confi guration et intégra-tion agile�: l’adoption de la solution doit être rapide pour une solution cloud, la confi guration et l’intégration doivent être basées sur la méthodologie «�Agile�» et donc, c’est un changement de paradigme pour les intégrateurs qui doivent répondre à cette demande.Innovation plus fréquente�: les éditeurs de solution cloud font de multiples releases par an. L’ajout de nouvelles fonctionnalités est souvent dirigé par le feed-back donné directement par le client ou l’intégrateur. Le lien entre les intégrateurs et l’éditeur est donc ren-forcé (ce n’est plus l’intégrateur qui fait les modifi cations du système à la demande du client).Donneur d’ordre�: fi nalement, le plus gros eff et d’un projet cloud est le chan-gement de donneur d’ordre. En eff et, c’est le plus souvent le business, avec ou sans l’accord du CIO (!), qui achète un projet cloud et non plus le départe-ment Informatique. À nouveau, cette réalité change profondément l’ap-proche en matière d’outsourcing�!




Bien connaître les acteurs qui interviennent tout au long de la chaîne.

d’une externalisation vers le cloud ne repose pas uniquement sur la compé-tence et la disponibilité du prestataire de services, mais aussi et surtout sur la transparence et la confiance. Il est donc important que les clients connaissent les différents acteurs qui interviennent tout au long de la chaîne du cloud (fournisseur, opérateur, hébergeur). Nous avons fait le choix du made in Luxembourg�: nos clients sont non seulement directement rac-cordés au réseau et à l’infrastructure télécom publics du pays, mais les data centers qui hébergent physiquement leurs données y sont également basés. Une traçabilité et un choix stratégique qui répondent aux attentes de nos clients.

Maîtrise des coûts, confiance et transparenceLe cloud change fondamentalement l’approche des entreprises et des prestataires de services en termes de sous-traitance d’activités jugées essentielles ou stratégiques, mais éloignées de leur cœur de métier.

Contrairement à l’outsourcing traditionnel, il offre aux clients un service adapté à leurs

besoins d’affaires immédiats, qui peut être rapidement mis à niveau au gré de leur développement et de leur crois-sance, selon le modèle du pay as you grow. Le tout sans investissement informatique lourd de leur part. Aussi, pour l’externalisation de leur infras-tructure IT, de plus en plus de grandes entreprises, PME et services publics choisissent le cloud. En tant que facili-tateur dans le domaine ICT, Cegecom répond à leurs attentes, avec sa nou-velle offre EASY | CLOUD. Conçue selon le modèle de l’infrastructure en tant que service (IaaS), celle-ci est par ail-leurs appelée à s’étoffer. La réussite

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Bien connaître les acteurs qui interviennent tout au long de la chaîne.

Olivier Spahn

David Barbaro

Georges Muller

Delaware Consulting

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040 ― ― Mars 2015

▲Jennifer Cunningham

participe au chantier de transformation

globale de la banque.

Madame Cunningham, vous venez de démarrer chez East-West United Bank au mois de juin dernier. Quelles ont été vos missions initiales ? « J’ai été engagée avant tout pour bâtir un département RH capable de soutenir la nouvelle stratégie de la banque suite à une volonté de changement de nos actionnaires. Je suis arrivée en pleine transformation de l’organisation. En effet, mi-2013, toute la structure de la banque a été repensée. Sur une période d’un an, la banque a été entièrement réorganisée, l’effectif a été doublé et en grande partie renouvelé. Il nous faut aujourd’hui apprendre à vivre ensemble et trouver une culture commune à laquelle tout le monde peut s’identifier. Mon rôle est d’aider à comprendre l’organisation, de contribuer à son bon fonctionnement et d’anticiper les besoins futurs afin de partici-per efficacement à l’accomplissement de cette stratégie.

Votre ancien employeur était une société japonaise, vous travaillez à présent pour une équipe majoritairement russe. Quelle est la clé pour s’adapter rapide-ment à un nouveau contexte culturel ? « Au contact d’une autre culture, j’essaye toujours de bien en appréhender les fondements.

► Depuis presque huit mois chez East-West United Bank, Jennifer Cunningham a été engagée pour construire le département RH. Si les fondations étaient déjà là, elle a tout remis à plat et repensé l’ensemble des processus.► Outre la palette de fonctions de base, de la formation aux évaluations, elle a la lourde tâche de créer du liant et promouvoir une culture commune au sein d’une équipe presque entièrement renouvelée.► « Le DRH doit se montrer courageux. Il lui faut prendre son bâton de pèlerin, s’imposer et défendre sa fonction. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photo : Mike Zenari

Comprendre avant de rassembler

Ressources humaines & FormationJennifer Cunningham – Head of HR & internal communication (East-West United Bank)

Jennifer Cunningham

Svetlana Fedotova

Sergey Pavlov

Sofitel

Intercontinental

Hôtel Parc Bel

Luxmark

Vodafone

Louis Delhaize

Hays

Edouard Franklin

FinAdmin EIG

Mizuho Trust & Banking

POG

Book 1.indb 40 23/02/2015 11:42 AM

― Mars 2015 ― 041

Après plusieurs fonctions administratives et commerciales chez Luxmark, Vodafone ou encore Louis Delhaize, et un détour par la consultance chez Hays et Edouard Franklin, elle endosse la fonction de HR BP chez FinAdmin EIG, une société d’assurance. Deux ans après, elle accepte le challenge de chapeauter les RH du japonais Mizuho Trust & Banking. Spécialisé dans les services financiers, le groupe emploie 125 personnes au Luxembourg. Pendant plus de trois ans, elle effectue un travail de promotion des services RH en interne et œuvre à la refonte de l’employer branding. « Au contact d’une culture différente, la phase de traduction des besoins des clients est plus longue. Il faut travailler deux fois plus sur son adaptabilité. Dans cette optique, les RH jouent alors le rôle de traducteur et de facilitateur », explique-t-elle. En marge de cette expérience, elle complète sa formation par un master en RH à l’université Panthéon-Assas. Administratrice du POG depuis mai 2013, elle contribue à définir les thématiques porteuses pour la communauté, ainsi qu’à l’organisation des événements. « Cinq ans avant, j’étais celle qui demandait conseil. À présent, on vient me solliciter. Ce métier est une passion pour moi, j’apprécie particulièrement de le transmettre aux plus jeunes. » F. T.

Après des études en gestion hôtelière et un début de carrière dans plusieurs hôtels de luxe principalement au Luxembourg, chez Sofitel, Intercontinental et Hôtel Parc Belair, Jennifer Cunningham tombe dans le bain des ressources humaines en 2009.

Parcours « Les RH sont des facilitatrices »

2013C’est l’année du début d’un vaste projet de transformation de la banque privée. Il s’accompagne d’un nouveau CEO, d’un département RH flambant neuf, ainsi que d’une équipe presque entièrement renouvelée.

Ce n’est jamais facile, il faut toujours faire des efforts pour s’adapter et surtout comprendre l’autre. Cette démarche permet de relativiser ses propres certitudes. Dans cette optique, je commence à prendre des cours de langue, d’histoire et de religion russes afin de mieux comprendre les besoins de mes clients internes et pouvoir donner des réponses appropriées. Tous ceux qui le souhaitent peuvent suivre des cours de langue deux heures par semaine. Notre CEO est russe, notre CFO est slovaque et nous comptons 15 nationalités au sein de nos 75 employés. Bien sûr, créer une confiance mutuelle prend du temps. Certaines coutumes comme le fait de célébrer ensemble les anniversaires, une fête importante en Russie, aident à favoriser le contact. Aujourd’hui, j’ai le luxe d’avoir une page blanche pour créer des rites et des événements communs. Je dispose des moyens et du temps pour le faire, c’est une grande chance. Pour se comprendre, il faut se voir et se parler, c’est aussi simple que cela.

À quoi ressemble le département RH de la banque ? Quels sont les profils qui le composent ? « Nous sommes trois, un nombre confortable pour une organisation de notre taille. Mon collègue français a une longue expérience de la banque et prend en charge l’opérationnel. La troisième personne, de nationalité bulgare, a un profil plus administratif. Nous sommes très complémen-taires. Nous concevons notre département comme un service de conciergerie cinq étoiles. Nous voulons mettre en place un suivi individualisé pour chaque personne. L’ambi-tion affichée est de faire des RH un levier stratégique. Même si certains projets sont encore à un stade embryonnaire, la volonté est bel et bien là. La première étape passe par la constitution d’un département opération-nel qui fonctionne bien. Un travailleur sur trois est un expatrié qui vient de Russie. Nous devons être une des banques de la Place qui demandent le plus de permis de travail ! Leur suivi ainsi que l’intégration de leur famille nécessitent une attention particulière. Il faut les aider à comprendre leur nouvel environ-nement, trouver un appartement, déménager, se déclarer à la commune, choisir une école pour leurs enfants… Sans être intrusives ni ‘maternantes’, les RH sont là en support pour leur faciliter la tâche.

La banque est présente depuis plus de 40 ans au Luxembourg, mais a en grande partie renouvelé ses équipes en 2013. Quels sont vos chantiers prioritaires pour les mois à venir ? « Sous l’impulsion de notre nouvelle CEO, l’idée est de créer une toute nouvelle banque sur les fondations de l’ancienne. Le projet se conçoit à l’image du lancement d’une start-up. Concernant les RH, le département avait autrefois une vocation purement administrative. Nous avons récemment lancé en parallèle plusieurs grands projets, dont un axé sur la rémunéra-tion et un autre dédié à l’évaluation / forma-tion. Je souhaite établir des plans de dévelop-pement individualisés et liés aux évaluations d’ici la fin de l’année. De manière transver-sale, ma priorité est avant tout de consolider la base (gestion des salaires, des formations, des absences), et d’assurer tous les standards RH afin de pouvoir libérer du temps pour d’autres projets. Nous souhaitons également accroître notre visibilité sur la Place.

Comment avez-vous conçu votre processus d’évaluation ? « Dans ce domaine, le plus difficile est de trouver un point d’entrée qui parle à tout le monde. Comme pour tout le reste, nous avons souhaité garder la procédure la plus simple possible, pour ensuite l’agré-menter en fonction de l’utilisation afin d’être flexibles et de rester créatifs. Nous sommes très à l’écoute des retours éventuels. À mes yeux, les évaluations ne sont que la formalisa-tion d’une collaboration annuelle. C’est l’occasion de remercier ses équipes et de prendre du recul. Ce moment officialise des contacts établis toute l’année.

Dans une telle entreprise de transfor-mation, quel est le rôle alloué aux RH ? Comment parvenir à rassurer ceux qui restent ? « Dans un tel contexte, mon équipe peut jouer un vrai rôle d’agent de change-ment. Les tâches ont été redistribuées et les départements redessinés. Tout a été remis en question. Pour certains, le changement a été particulièrement difficile, voire doulou-reux. Beaucoup de nouveaux arrivants proviennent de l’étranger et ont souvent travaillé dans de grandes organisations, ils ont eu l’habitude de lieux de travail très structurés, il faut bien comprendre leurs attentes. Dans ce contexte, je veux faire des RH un endroit accueillant, sécurisant et bienveillant. J’essaye d’adopter un rôle de stabilisateur et de facilitateur et d’adapter au maximum les solutions à chacun. Le rôle des RH est plus que jamais de contribuer à créer du liant et insuffler un esprit de corps pour que les équipes trouvent leur équilibre. Depuis plusieurs mois, je sens un vrai intérêt pour notre travail. On vient de plus en plus me consulter, c’est très gratifiant. ►


Nous concevons notre département comme un service de conciergerie cinq étoiles.

Book 1.indb 41 23/02/2015 11:42 AM

042 ― ― Mars 2015

Ambitieux, le projet de transformation vise à créer une toute nouvelle banque.

Un des objectifs 2015 : augmenter la visibilité des équipes.

Quelles sont les difficultés majeures ? « J’ai rejoint la banque en tant que DRH il y a huit mois. La difficulté de ma fonction est de réussir à mener de front la gestion des tâches quotidiennes et les ambitions stratégiques. Pour créer un département, il faut beaucoup de persévérance, avoir une image claire du résultat à atteindre et mettre toute son énergie vers le but fixé. Gérer les attentes, ainsi que les ressources, fait partie des points les plus difficiles. Il faut connaître ses limites, trouver le fil conducteur et ne pas se disper-ser. Une fois la base solidifiée, mon numéro deux me permettra bientôt de me dégager de l’opérationnel et pouvoir ainsi jouer un rôle plus stratégique.

En mai 2013, Svetlana Fedotova a succédé à Sergey Pavlov, pilier de la banque pendant 22 ans. Comment travaillez-vous ensemble ? « Notre nouvelle CEO a un profil atypique. C’est une vision-naire qui parvient à donner l’envie à ses équipes de se dépasser. Elle est convaincue de l’importance stratégique des RH, c’est un atout dans notre collaboration. Fonctionnel-lement, je rapporte à mon CFO, qui est davantage un homme de chiffres. Ils sont très complémentaires. Avec le temps, j’apprends à appréhender leurs attentes respectives. Ils me demandent tous deux d’être force de proposition et de jouer un rôle moteur dans les transformations. C’est un vrai challenge.

Suite à la multiplication des réglemen-tations, ainsi qu’à la fin du secret ban-caire, la banque privée est en pleine transformation. Quel est l’impact sur vos équipes ? « L’environnement actuel est très compétitif. Nous recherchons des collabora-teurs très compétents et qui disposent d’un esprit entrepreneurial. Chacun doit pouvoir mettre sa pierre à l’édifice afin de créer une émulation collective. Nous sommes toujours dans une phase de recrutement, nous visons les 85 personnes d’ici la fin de l’année. Tout dépendra du développement de nos activités. La formation est également essentielle car il ne sert à rien d’engager les bonnes personnes sans plan de développement à la clé.

Vous êtes un membre actif du Person-

nel Officers Group depuis plusieurs années. Qu’est-ce-qui vous motive dans ce réseau ? « Je vois vraiment le POG comme ma récréation. C’est un lieu privilégié pour apprendre, se nourrir de nouvelles idées et pour échanger avec nos pairs. Je l’envisage comme une extension logique de ma fonc-tion. Nous discutons beaucoup de notre rôle au sein des organisations, de nos ambitions pour le métier. À mon sens, c’est aussi un lieu pour rêver !

Quels sont les sujets qui animent la communauté RH en ce moment ? « Nous travaillons pour l’instant sur la maladie dans l’entreprise en passant en revue ses impacts administratifs, financiers, pra-tiques… Ce sujet préoccupe de nombreux professionnels des RH. Gérer la maladie d’un proche, un décès fait aussi partie de notre quotidien et ne devrait pas être tabou. Dans toute thématique, nous essayons de mettre en valeur les meilleures pratiques et d’apporter des réponses pratiques à nos membres.

Vous avez démarré dans le monde de l’hôtellerie, quel regard portez-vous sur la fonction RH ? « Mon parcours dans l’hôtellerie constitue mon épine dorsale. Cette expérience impacte qualitativement mon niveau de service, j’ai été formée à aller au-delà du besoin, à trouver des solutions par moi-même. Dans l’hôtellerie-restauration de luxe, nous sommes condi-tionnés à viser l’excellence, à être attentifs aux autres, ainsi qu’à leurs habitudes. C’est une excellente école, exigeante et accapa-rante. Je suis très fière d’avoir commencé ma carrière dans ce secteur, je pense que c’est un atout non négligeable.

Quelle évolution du métier perce-vez-vous ? « Le capital humain est une ressource essentielle dans une organisa-tion, il est nécessaire de lui donner sa juste place. Il est unique et fait la différence. Nous touchons à l’humain, au cœur de l’organisation, par définition, nous abor-dons des sujets sensibles : vie privée, rémunération, etc. Les missions sont infinies et multiples. Le rôle RH est condamné à devenir plus stratégique. Ainsi le DRH doit être ambitieux. À l’instar du CFO, il doit gagner sa place au côté du CEO. Il doit être crédible et démontrer ses compétences. Il lui faut aussi être coura-geux, prendre son bâton de pèlerin, s’imposer et défendre sa fonction. » ◄

En résumé Aux manettes des RH d’East-West United Bank, la première banque luxembourgeoise aux capitaux russes de la Place, Jennifer Cunningham est en train de construire le département propre à celles-ci. Parmi les projets incontour-nables : la rémunération, des plans de formation individualisés, ainsi qu’un système d’évaluation formalisé.


Je veux faire des RH un endroit accueillant, sécurisant et bienveillant.

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C’est la croissance de l’effectif d’East-West United Bank entre 2013 et 2014.

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Recovery and Resolution Plan

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Recovery and Resolution Plan

Art of Strategy The Shaolin Way

12 March 2015

S’affi rmer positivement

5 mars 2015

VAT for Banks5 March 2015

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PwC’s Academy Luxembourg

Principles of Transfer Pricing

13 March 2015

VAT: “Ready for FAIA?”

FR: 12 mars 2015EN: 17 March 2015

L’essentiel de la sécurité sociale au

Luxembourg

9 mars 2015L’organisation logistique, un

élément incontournable de

la formation

26 mars 2015

Reporting Requirements Under AIFMD

16 March 2015Introduction to Securitisation

19 March 2015

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Gilles Risser

MoovijobMonster.luJobs.luRépublicain lorrainPublicis

▲Gilles Risser• 42 ans• Directeur général associé de Moovijob depuis juin 2007• Directeur commercial du groupe Républicain lorrain de décembre 2005 à juin 2007• Directeur de la publicité du groupe Publicis de mars 1999 à novembre 2005

La plateforme de demain► Les job boards « ancienne version » souffrent d’une concurrence toujours plus vaste et qui s’appuie, avec succès, sur les nouvelles technologies. Pour le directeur de Moovijob, proximité et innovation sont les deux clés du succès. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Ressources humaines & FormationAnalyse – Gilles Risser

Je me vois plutôt comme un chef d’orchestre.

8.400

Le nombre d’offres d’emploi disponibles sur Moovijob début février.

comprendre pourquoi ils font ce job et leur indiquer clairement les objectifs.

Quelles sont vos principales qualités ? « Malgré les doutes qui peuvent m’assaillir, je suis quelqu’un qui fait confiance aux personnes. Je prends le temps d’estimer au mieux le potentiel de chacun puis de l’amener à gravir les échelons de la meilleure façon qui soit.

Et vos principaux défauts ? « L’impatience certainement. C’est ce qui, d’après moi, me joue le plus de tours.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’ai commencé des études de droit, arrêtées à la licence. J’aurais peut-être pu m’épanouir en tant qu’avocat en droit pénal.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Si je me fie à notre business plan, notre société est déjà au top. Notre objectif d’ici cinq ans est d’être le leader sur la Grande Région, d’être incontournable. J’espère que d’ici là, les entre-prises comme les candidats, lorsqu’ils penseront recrute-ment, penseront Moovijob ! » ◄

Monsieur Risser, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Nous constatons, au Luxembourg, un phénomène de concentration qui s’opère au niveau des job boards. Faute d’innovation et d’investisse-ments, monster.lu connaît quelques difficultés. Quant à jobs.lu, il a été racheté par StepStone, qui vient aussi de mettre la main sur icjob.lu. Mais quels profits et avantages en tirent les utilisa-teurs ? Derrière ces deux grands acteurs, nous nous employons à développer notre potentiel et notre marché avec comme particularité de rester proche des candidats et des acteurs économiques.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nos piliers de croissance sont notre site innovant et nos méthodes de sourcing offrant une garantie de résultats à nos clients. Nous allons profiter de 2015 pour lancer un site internet révolutionnaire qui répond de manière cohérente au triptyque emploi / formation / gestion des carrières. Au travers d’une boutique d’aide à l’employabilité, par exemple, les candidats auront la possibilité de profiter de multiples services tels que la rédaction de CV avec l’aide de consultants ; l’accès à des entraînements pour des entre-tiens en français, anglais ou allemand ; l’analyse et évaluation

du profil ou encore la proposi-tion de formations, de coaching, etc. Quant aux recruteurs, nous leur offrons un matching optimisé entre offres et demandes. Et en cas de pénurie de candidats, nous leur propo-sons des réponses graduelles : révision du texte de l’offre, des critères ; recherche de candidats dans notre base de données ; diffusion de l’offre sur des réseaux sociaux spécialisés, etc.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Aujourd’hui, nous sommes structurés et donc nos besoins sont pourvus. Et lors de notre dernière phase de recrute-ment, nous n’avons eu aucun mal à trouver les bonnes personnes, heureusement !

Quel type de manager êtes-vous ? « Je préfère le terme de chef d’orchestre. À moi d’écrire la bonne partition, de trouver les bons musiciens, de leur donner goût à la musique qu’ils vont jouer et maintenir cette harmonie ainsi trouvée. Mon rôle est aussi de faire en sorte que notre musique soit audible et mélodieuse depuis l’extérieur. En d’autres termes, une partie de mon job consiste à faire travailler les gens ensemble, leur faire

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CARRIÈRESRessources humaines & FormationCarrières

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Promotions chez OP F Partners (1)

Aline Nassoy, 28 ans, a été promue senior associate au sein du département Corporate.

Aurore Marchand, 33 ans, arrivée en 2010, a été promue senior associate au sein du département Litigation.

Andreea Antonescu, 31 ans, arrivée en 2012, a été promue senior associate au sein du département Corporate.

Raphaële Kamoun, 31 ans, arrivée en 2007, a été promue senior associate au sein du département Tax.

Après plus de 10 ans d’expérience dans le secteur des services informatiques chez Dimension Data, Sylvie Favaut a décidé de donner une nouvelle orientation à sa carrière en intégrant le groupe Sodexo. À 36 ans, elle succède à Frédéric Vandervliet au poste

de managing director pour l’activité Sodexo Benefi ts & Rewards à Luxembourg.

Six mois après l’annonce du retour de Philippe Schrantz dans les rangs de la Police grand-ducale, un successeur lui a été trouvé au poste de directeur RH et de l’organisation au sein des CFL. Il s’agit d’Yves Baden, 44 ans, qui prendra ses fonctions au 1er mai prochain. Il était, depuis 2008,

chez ArcelorMittal où il a occupé diff érentes fonctions, en dernier lieu head of social relations and recruitment mobility redeployment-CDR.

Frédéric Kieff er, 34 ans, a été promu head of retail banking chez ING Luxembourg. Entré au sein de la banque orange en 2006 en tant que conseiller dans le Desk Entreprises du retail banking, il fut ensuite responsable, entre 2009

et 2012, de la partie locale de cette même agence, avant d’être nommé directeur de l’agence de Strassen en 2012.

Gisèle Lippolis a rejoint HRT Group (membre de PKF International) en tant que senior manager administration interne. Après plus de 16 ans d’expérience en tant qu’executive assistant chez Deloitte puis ArcelorMittal,

elle avait passé plus de six ans chez Capita où elle s’est occupée des ressources humaines et de projets internes avant de devenir responsable de la communication et du marketing.

Laurent Thailly, 37 ans, vient d’être promu managing associate au sein du cabinet Ogier. Spécialisé en droit des sociétés, il y était arrivé en 2012 après avoir précédemment travaillé pour OPF Partners (2006 à 2011), ainsi que pour Ashurst à Londres.

Après avoir rejoint le groupe Pictet en août 2013, Claude Pech, 46 ans, vient d’être nommé au comité de direction de Pictet & Cie (Europe), avec eff et le 1er mars 2015. Il était en charge de l’activité front (commerciaux et

chargés de relations) pour Pictet Asset Services et siège au comité exécutif de cette ligne de métier à Genève.

Alain Lam a rejoint HRT Group (membre du réseau international PKF) en tant que CEO. Réviseur d’entreprises et ancien associé chez Deloitte, il avait, en 2006, rejoint Fidei en tant qu’associé puis était devenu managing director de la société, devenue Capita en 2009. Depuis deux ans, il était partner de Multi Management Services.

Alain LamSylvie FavautYves BadenFrédéric KiefferGisèle LippolisLaurent ThaillyClaude PechAline NassoyAurore MarchandAndreea AntonescuRaphaële Kamoun

SodexoHRT GroupCFLING LuxembourgOgierPictet & Cie (Europe)OPF Partners

Corporate.

département Tax.

département Litigation.

Digital l MobileIT I Telecom Cleantech Industry l Serviceswww.therecruiter.lu

département Corporate.

Book 1.indb 46 23/02/2015 11:43 AM

PAPERJAM 2 ― Mars 2015 ― 047

Ressources humaines & FormationCarrières

Promotions chez OP F Partners (2)

Élodie Duchêne, 31 ans, arrivée en 2006, a été promue principal au sein du département Corporate.

Pawel Hermeliński-Ayache, 35 ans, arrivé en 2007, a été nommé principal au sein du département Corporate.

Carmen André, 27 ans, arrivée en 2008, a été promue senior associate au sein du département Corporate.

Ngoc-My Nguyen, 29 ans, a été promue senior associate au sein du département Tax.

Âgée de 36 ans, Anissa Bali vient d’être promue au poste de head of communication au sein du cabinet d’avocats Castegnaro. Elle y était arrivée en mai 2013 en tant qu’avocate à la Cour et counsel, après cinq années passées chez Legitech.

Vandenbulke élargit son partenariat avec la venue d’un nouvel associé�: Peter-Jan Bossuyt. Avec une expérience de plus de 10 ans au sein de cabinets comme Cliff ord Chance et White & Case, il rejoint le département

Banking, Finance and Capital Markets.

Pierre-Alexandre Lechantre a été promu partner au sein du cabinet Sedlo Jimenez Lunz. Arrivé en 2011 après plus de cinq années passées chez Linklaters, il est spécialisé en matière de fusions-acquisitions, joint-ventures

et restructurations de groupes.

Alex Alexandrino, âgé de 50 ans, a été promu senior sales advisor de M-Plify, après avoir assuré, pendant 11 ans, la gestion des relations commerciales de la société.

Yves Biewer, 51 ans, rejoint le comité de direction de la banque Raiff eisen, en charge du métier clientèle retail. Arrivé en 2013, il était auparavant CEO d’Experta Corporate and Trust Services Luxembourg, mais compte

également plus de 15 ans d’expérience au sein de la Bil où il a occupé diverses fonctions dirigeantes.

La Chambre de commerce a promu Anne-Sophie Theissen aux fonctions de directrice Avis et Aff aires juridiques. Elle était arrivée au sein de l’institution en 2008 après une expérience de plus de 10 ans dans diff érents cabinets d’avocats

en Belgique et au Luxembourg.

Frédéric Lemoine, qui avait rejoint le cabinet Bonn & Schmitt en 2005, y a été promu associé. Il est notamment spécialisé dans les domaines du droit des sociétés, du corporate fi nance, des fusions-acquisitions et du private equity.

Pierre Hirtt, un des cofondateurs de Hitec Luxembourg, jusqu’alors chief technology offi cer, a été promu chief scientist au sein de la société.Il est désormais spécifi quement en charge du suivi des produits en noir de carbone.

Après avoir été cofondateur de Baker & McKenzie en 2010, Raphaël Collin, 41 ans (ex-Allen & Overy), récidive et crée le cabinet d’avocats Collin Maréchal.

Benoît Maréchal, 35 ans (ex-Linklaters), qui dirigeait le département Employment & Immigration chez Baker & McKenzie Luxembourg, a suivi Raphaël Collin (lire par ailleurs) pour créer le cabinet d’avocats Collin Maréchal.

Malik Zeniti vient d’être désigné pour reprendre le poste de manager du Cluster for Logistics Luxembourg, laissé vacant depuis le départ d’Alain Krecké il y a un an. Ingénieur de forma-tion âgé de 54 ans, il compte plus de 20 ans de carrière chez DuPont au Luxembourg. Il était, depuis 2008, business development manager pour la branche Protection technologies.

Élodie DuchênePawel Hermeliński-Ayache,

Carmen André Ngoc-My Nguyen

Malik ZenitiAnissa Bali

VandenbulkePierre-Alexandre Lechantre

Alex AlexandrinoYves Biewer

Anne-Sophie TheissenFrédéric Lemoine

Pierre HirttRaphaël Collin

Benoît Maréchal

OPF PartnersCluster for Logistics Luxembourg

Castegnaro.Vandenbulke

Sedlo Jimenez Lunz.M-Plify

RaiffeisenChambre de commerce

Bonn & SchmittHitec Luxembourg

Collin Maréchal

"Communiquer, collaborer, à tout endroit, à toute heure"

IT & Unified Communicationswww.cel.lu

Corporate.

du département Corporate.

du département Corporate.

Book 1.indb 47 23/02/2015 11:43 AM



Pierre Verdoodt, 30 ans, a rejoint Robert Half en tant que consultant pour la division Finance & Accounting du bureau du Luxembourg.

Gilles Gerber (ex-Bil et LCL) a rejoint Alpha Financial Markets Consulting en tant qu’analyst.

Solenne Laurent, 27 ans (ex-Crédit Mutuel), vient de rejoindre Axis Legal en tant que consultante en recrutement.

Mari-Wenn Caroff , 25 ans (ex-Profi lerConsulting puis Banque populaire du Nord à Lille), rejoint le cabinet de recrutement

et de chasse GoToFreedom comme consultante.

Mélissa Sahin, 24 ans (ex-Bil), a rejoint Axis Luxembourg en tant que consultante en recrutement.

Arnaud Juhé, 43 ans (ex-Dexia, Lombard International, RBC, UBS), a rejoint q-leap en tant que business process analyst.

François Gambuto, 39 ans (ex-atHome Group), a rejoint Immotop.lu en tant que senior key account manager.

Julie Becker, 39 ans, vient d’être nommée membre du comité de direction de la Bourse de Luxembourg. Arrivée en 2013 en tant que conseillère de direction, elle exerce la fonction de head of legal & compliance. Elle compte une longue expérience acquise au sein du groupe Dexia, avec un intermède de près de deux ans à la BCL.

Lorraine Chéry, avocate à la Cour chez Castegnaro depuis 2009, senior associate au sein des départements Conseil et Contentieux, a été promue au poste de head of knowledge.

Stéphanie Juan, 37 ans, vient d’être promue associée au sein de l’étude d’avocats Molitor où elle est active depuis 2006. Elle y est spécialisée en real estate, zoning and environment.

Sascha Bremer, 37 ans, a rejoint Luxembourg for Finance en tant que conseiller en market intelligence après une carrière de près de 10 ans en tant que journaliste économique et politique et membre de la rédaction en chef du Tageblatt.

Bernard Lhermitte, head of IT au sein d’ING Luxembourg, a été nommé COO ad interim. Depuis 25 ans au sein de la banque, il a occupé diff érents postes au sein de l’IT et dirige le département depuis plusieurs années.

Flavien Carbone, 27 ans, quitte Baker & McKenzie, où il était associate, pour rejoindre Collin Maréchal en tant que senior associate, spécialisé en matière de fusions-acquisitions et d’opérations fi nancières.

Evita Katsimani a rejoint l’étude OPF Partners en tant qu’associate au sein du département Fonds d’investissement. Cette ancienne avocate à Bruxelles et Athènes a aussi forgé son expérience au sein

du service Juridique de la Commission européenne.

Christopher Licht, âgé de 30 ans, rejoint l’équipe de M-Plify en tant que sales representative en charge des ventes d’AlarmTilt pour la gestion du ERP (Emergency response plan) du secteur Aviation. Auparavant, il a travaillé au sein

de Luxaviation (Allemagne) dans le département Ground Operations.

Armel Waisse vient d’être promue counsel au sein du cabinet Bonn & Schmitt où elle est active depuis 2011. Elle est spécialisée dans les domaines du droit bancaire et fi nancier, du contentieux et des procédures

collectives et a notamment traité de nombreux dossiers d’insolvabilité et de restructuration transfrontalière.

Après une parenthèse d’un an chez McKinsey, Philippe Osch revient chez Hitec au poste de chief technology offi cer laissé vacant par Pierre Hirtt (lire par ailleurs). Il avait rejoint Hitec en 2010 après avoir travaillé pour Altran et

Quarewise aux Pays-Bas.

cabinet de recrutement et de chasse GoToFreedom

recrutement.

tant que process analyst

account manager

Julie BeckerLorraine ChérStéphanie JuanSascha BremerBernard Lhermitte,Flavien Carbone,Evita KatsimaniChristopher LichtArmel WaissePhilippe Osch

Bourse de LuxembourgCastegnaroLuxembourg for FinanceING LuxembourgCollin MaréchalOPF PartnersM-Plify Bonn & SchmittHitecRobert HalfAlpha Financial Markets ConsultingAxis LegalGoToFreedomQ-LeapImmotop.lu

recrutement.

Finance & Accounting du bureau du Luxembourg.

qu’

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Myriam Rachid, 23 ans, rejoint le cabinet de recrutement et de chasse GoToFreedom comme talent researcher.

Claude Rodisio, 35 ans (ex-LeasePlan) a rejoint la société Robert Half en tant que consultant en charge de l’implémentation de

la division IT du cabinet à Luxembourg.

Lola Aranda, 29 ans, a rejoint Robert Half en tant que consultante pour la division Finance & Accounting du bureau de Luxembourg.

Danail Surudzhiyski, 35 ans (ex-Commission européenne), a rejoint q-leap en tant que senior system engineer.

Arrivé au sein de la rédaction de Paperjam en août 2012, Thierry Raizer, 34 ans, vient d’être promu rédacteur en chef de Paperjam.lu.

Sebastiano Ligotti, 50 ans (ex-Tatiana Fabeck architectes), vient d’être promu architecte associé au sein de SchemelWirtz Architectes.

Sandra Rapp a été promue counsel au sein du département du Droit du travail de l’étude Kleyr Grasso. Elle était arrivée au sein du cabinet en 2012 après six années passées chez Linklaters.

Catherine Nicolay, 34 ans, a été promue manager dans le département Comptable de RSM FHG & Associés, une société où elle est active depuis plus de 12 ans.

Chloé Martellotta, 26 ans, a été promue sales representative de M-Plify. Elle est désormais responsable du développement des ventes d’AlarmTilt dans le cadre de la continuité des aff aires (BCP) des domaines fi nances et

assurances et de l’entretien des relations commerciales.

Joëlle Marsot, 38 ans, intègre MNKS au poste de directrice des ressources humaines. De 2005 à 2011, elle avait travaillé pour Deloitte Luxembourg, où elle a fondé et dirigé l’équipe RH du département Audit.

Jérôme Guilmain vient de prendre la tête de la direction clients d’Editus. Spécialiste du B2B, il compte une longue expérience à l’international auprès de Kompass. Il y a développé le réseau en Amérique puis a occupé la

direction marketing et stratégie au niveau du groupe.

Éric Peyer, arrivé chez Raiff eisen en 1995 après une première expérience au sein du cabinet d’audit Fiduciaire Montbrun, vient d’y être promu au sein du comité de direction. Il avait été nommé, en 2013,

responsable support opérationnel et organisation.

Arrivé en 2010 au sein du cabinet Bonn & Schmitt, Laurent Henneresse vient d’ y être promu senior associate. Il est spécialisé dans les domaines du droit bancaire et fi nancier, du corporate fi nance et des OPC.

Benjamin Devouassoux, 29 ans, jusqu’alors associate chez Baker & McKenzie, rejoint le cabinet Collin Maréchal en tant que senior associate, spécialisé dans les questions liées aux opérations sociétaires et investissements immobiliers.

Après 11 ans de service au sein du groupe Ateac en tant que manager pour le Luxembourg, puis directrice réseau au niveau européen, Barbara Brecko a rejoint la direction de Ginkgo Solutions Facilities en qualité de managing director en participant notamment à la création et au développement de deux centres d’aff aires au Luxembourg.

GoToFreedom comme

consultant en charge de l’implémentation de

& Accounting du bureau de Luxembourg.

system engineer

rédacteur en chef de Paperjam.lu

au sein de Architectes

Sandra RappCatherine NicolayChloé MartellottaJoëlle MarsotJérôme GuilmainÉric PeyerLaurent HenneresseBenjamin DevouassouxMyriam RachiClaude RodisioLola Aranda,Danail SurudzhiyskiThierry RaizerSebastiano Ligotti

Ginkgo Solutions FacilitiesKleyr GrassoRSM FHG & AssociésM-PlifyMNKSEditusRaiffeisenBonn & SchmittCollin MaréchalGoToFreedomRobert HalfQ-LeapPaperjam.luSchemelWirtz Architectes

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Real estate & WorkspaceNico Steinmetz et Arnaud De Meyer – Architectes (SteinmetzDemeyer)

Vivre positivement le contexte► Installé historiquement dans le quartier de Clausen, le bureau d’architecture vient de déménager à la Gare, un autre quartier à forte identité.► Ils ont fait le pari d’exploiter une parcelle difficile, mais en ville. ► Un résultat stimulant qui change leurs habitudes de travail.― Interview : Céline Coubray ― Photo : Annabelle Denham

▲Nico Steinmetz et Arnaud De Meyer sont à la fois investisseurs, maîtres d’œuvre, maîtres d’ouvrage et occupants de leurs nouveaux bureaux.

Messieurs, votre bureau d’architecture était jusqu’à présent très fortement lié au quartier de Clausen. Pourquoi avoir choisi de quitter ces locaux ? Arnaud De Meyer : « C’est vrai que Clausen est le décor de notre histoire et que le caractère de l’atelier a toujours été intimement lié à ces lieux particu-liers. Nico a fondé l’atelier en 1989 au rez-de-chaussée de ce qui était sa petite maison dans ce faubourg très particulier. Ce rez-de-chaussée de la maison est vite devenu trop petit, et nous avons occupé pendant quelques années une partie d’une autre maison du quartier. 2001 a vu la naissance de SteinmetzDemeyer ainsi que l’extension de l’habitat et de l’atelier dans les deux maisons voisines. L’équipe s’est à nouveau retrouvée rassemblée en un seul lieu. La famille et l’atelier ont évolué côte à côte pendant des années, suivant l’évolution de notre recherche architecturale, une sorte de laboratoire. Si bien qu’avec le temps, l’atelier a fini en 2008 par occuper la totalité de l’espace, épuisant jusque fin de l’année dernière la moindre ressource des lieux. Nous étions pour finir 40 personnes réparties dans trois petites maisons. L’arbre a bien grandi, calmement et à son rythme, mais il est devenu trop impo-sant pour le lieu, et le lieu trop étroit pour lui. L’évidence nous est apparue en 2010 quand nous avons remporté le concours pour la nouvelle Luxexpo. Alors s’est posée la question : ‘Comment transplanter cet arbre sans nuire à ses racines ?’ Clausen nous a marqués, comme nous avons marqué la rue Malakoff par nos projets. Comment bouger, se donner un nouveau cadre, en renforçant l’âme du bureau ? Comment trouver un lieu qui nous corresponde, qui nous ressemble et où l’on nous reconnaisse ? C’était le défi qui était devant nous.

Comment s’est alors passée la recherche de votre nouveau lieu ? Nico Steinmetz : « Tout d’abord, il était évident pour nous de rester en ville. La proximité des transports en commun nous était chère aussi, de manière à limiter l’utilisation de la voiture. Le quartier de la Gare a donc été ciblé puisqu’il correspondait à nos critères

Nico Steinmetz

Arnaud De Meyer

SteinmetzDemeyer

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C’est le nombre d’employés au sein du bureau SteinmetzDemeyer.

40


Une taille qui leur permet d’avoir accès à des concours d’envergure. La signature d’un projet SteinmetzDemeyer est avant tout un contexte initial placé au cœur du processus de conception. Par « contexte », on entend lieu, en corrélation avec les attentes et les besoins du maître d’ouvrage, et surtout compréhension du site, ce lieu auquel il va falloir donner un nouveau sens. Parmi leurs réalisations marquantes, on relève le Centre Guillaume II à Luxembourg, l’imprimerie Victor Buck, le bâtiment du Meco, l’ascenseur du Pfaffenthal, des logements collectifs (Jardins de Luxembourg, Baulücken) et de nombreuses maisons privées. Nico Steinmetz, Luxembourgeois de 52 ans, a fondé son atelier d’architecture et d’urbanisme à Luxembourg en 1989. Depuis 2013, il est président du conseil d’administration de la Fondation de l’architecture et de l’ingénierie, désormais rebaptisée Luca. Arnaud De Meyer, lui, est Belge. Âgé de 43 ans et diplômé, tout comme M. Steinmetz, de l’Institut supérieur d’architecture Saint-Luc à Bruxelles, il collabore depuis 1995 (l’année de son diplôme) à l’atelier d’architecture de Nico Steinmetz. Les deux hommes se sont associés en 2001 pour fonder ce qui est toujours aujourd’hui SteinmetzDemeyer. C. C.

Associés depuis 2001, Nico Steinmetz et Arnaud De Meyer dirigent le bureau SteinmetzDemeyer qui compte aujourd’hui 40 collaborateurs, constitués d’architectes, dessinateurs, techniciens, collaborateurs administratifs.

Parcours SteinmetzDemeyer

et offrait un bon compromis entre la ville et sa connectivité, et les prix de l’immobilier.

A. D. M. : « Nous souhaitions pouvoir concevoir notre nouveau cocon, tout comme nous avions pu expérimenter à Clausen, en nous rendant bien compte que cette fois ce serait plus grand, un design plus global, avec d’autres possibilités d’évolution et de variations internes. Nous voulions un lieu chaleureux et brut, qui reflétait l’esprit ‘atelier’ qui nous est cher, pas un bureau propre et aseptisé.

N. S. : « Dans un premier temps, nous avons cherché parmi les bâtiments existants. Toutefois, aucune opportunité d’acquisition ne s’est présentée à ce moment-là. Par ailleurs, nous ne souhaitions pas aller dans un grand bâtiment au sein duquel nous aurions été noyés au milieu d’autres entreprises. Le quartier de la Gare est aussi intéressant car il offre un parcellaire qui permet des largeurs de façade généreuses. Nos bureaux à Clausen avaient le charme des petits bureaux imbri-qués. Mais ce type d’espace n’est plus du tout charmant lorsqu’on atteint 40 membres dans une équipe et nous recherchions donc un espace où nous pourrions nous rencontrer, nous parler facilement.

Et finalement, vous avez opté pour une parcelle occupée par des logements. N. S. : « Cet emplacement est en fait une opportu-nité. Nous avons vu une affichette de vente qui traînait depuis plusieurs mois sans que la maison ne trouve acquéreur. Il faut dire que la situation n’est pas aisée : nous sommes en bordure de la rocade, à proximité immédiate des voies de chemin de fer. Nous avions déjà l’expérience de travailler dans un lieu totalement improbable à Clausen, ce type de configuration ne nous a pas effrayés et nous nous sommes lancés dans un projet qu’aucun promoteur n’aurait osé faire. Nous avons discuté avec le propriétaire, puis la Ville de Luxembourg pour le PAP. Ce qui a joué en notre faveur, c’est que nous sommes aussi urbanistes et que cette question d’insertion dans le tissu urbain existant ne nous effrayait pas. De plus, nous n'avons pas le discours d'un investisseur voulant maximiser les surfaces habitables. C’est grâce à ce position-nement différent que nous avons pu relever ce défi.

Avez-vous eu un partenaire financier pour ce projet immobilier ? N. S. : « Au début, nous ne savions pas vraiment si nous allions avoir les reins assez solides pour supporter ce projet. Nous avons commencé à travailler, à faire les estimations et nous nous sommes dit que nous verrions en cours de route s’il était nécessaire de prendre un partenaire ou non. Finalement, nous avons choisi de monter une société immobilière, Edacor, qui est détenue par Arnaud De Meyer

et moi, et qui est propriétaire de l’immeuble. Le bureau SteinmetzDemeyer est locataire de quatre étages ; le 1er étage et le rez-de-chaus-sée sont disponibles à la location. La BCEE nous a bien encadrés et nous avons pu bénéficier de taux très bas, ce qui rend l’effort plus digeste.

Parlez-nous un peu des caractéris-tiques de ce nouveau bâtiment ? N. S. : « C’est un petit immeuble urbain passif (classe A) et low-tech, avec une surface commerciale de 110 m2 au rez et cinq niveaux de bureaux de l’ordre de 125 m2 chacun. Une structure de béton atypique, conçue avec Marc Ewen du bureau InCA, comportant des dalles à épaisseur variable, offre des surfaces à portée libre intérieures de 11×12 m. Les allèges sont des poutres inversées, pour éviter les retombées de béton en façade, permettant aux fenêtres de toucher le plafond, pour maximiser l’entrée de lumière naturelle. Nous avons travaillé avec une majorité de parois en prémurs béton, laissés apparents à l’inté-rieur. Les bétons des voiles et dalles coulés sur place, sans souhait particulier de finition, sont également restés apparents, avec leurs défauts et irrégularités. Des parquets de chêne massif apportent la chaleur, et le fini noble apporte le contraste avec le gros œuvre ‘brut de décoffrage’. L’escalier, balancé pour être le plus compact possible, est assez particulier : en acier brut ciré, une grande tôle centrale de plus de 15 m de haut est suspendue à la dalle de toiture, les marches en tôle pliée sont fixées aux voiles béton périphériques et à la tôle suspendue via des écarteurs qui laissent glisser la lumière le long des parois.

Ce déménagement a-t-il eu une influence sur votre organisation de bureau ? A. D. M. : « La configuration des lieux de la rue Malakoff y est probablement pour quelque chose. Avec toutes les petites pièces, notre atelier s’est organisé comme une fédération de petits ateliers : six équipes, menées chacune par un architecte-directeur, qui prennent en charge le suivi et la production des différents projets attribués, avec un ►

Le choix de l’emplacement de notre bureau était intimement lié aux possibilités d’utiliser les différents modes de transport.

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maximum d’autonomie sur le plan opération-nel. Une équipe administrative est le support logistique et graisse les rouages de la méca-nique au quotidien. Ces différentes équipes sont rendues solidaires et unies par des spécialisations transversales. Cette organisa-tion permet aux deux associés de se consacrer au maximum à la conception architecturale, à l’animation des séances de conception des projets, à la valorisation et la communication de notre production. L’esprit et l’identité individuelle de chaque équipe sont très forts et très chers aux collaborateurs. À Bonnevoie, nous avons non seulement voulu retrouver cette caractéristique humaine, mais égale-ment renforcer l’esprit général de l’atelier. Nous ne sommes plus dans des espaces distincts, mais partageons des espaces communs ouverts. Il faut donc faire attention que chacun puisse se retirer pour une tâche spécifique, pour la concentration, pour une réunion improvisée.

Qu’avez-vous fait comme choix pour l’aménagement intérieur ? N. S. : « Nous avons laissé les plafonds le plus nus possible. Tout l’équipement technique et électrique provient du sol. Pour le mobilier, nous avons choisi des meubles de bureau sobres auprès d’un équipementier. Il n’y a que la banque d’accueil qui est faite sur mesure. Les finitions sont simples et brutes, aussi pour une question de budget. Nous avons préféré investir en ville et économiser sur les finitions. Par contre, pour chaque élément, nous avons recherché l’optimisation en restant cohérents avec nos positions.

Au niveau énergétique, comment se comporte votre bâtiment ? A. D. M. : « Le bâtiment est très bien isolé et pourvu de triples vitrages généreux optimisant l’éclairage naturel et cadrant de belles vues sur les paysages urbains voisins impressionnants de la gare et des rotondes, avec en arrière-plan les forêts et champs du sud de la ville. Des protections solaires extérieures et automa-tiques limitent les charges externes en été et une ventilation naturelle par des fenêtres automatisées permet de réactiver l’inertie thermique des dalles en béton les fraîches nuits d’été. Aucune production de froid n’a dû être installée. La ventilation des espaces de travail se fait par des simples VMC indivi-duelles à chaque étage, qui ont un rendement de récupération de chaleur particulièrement élevé et qui évitent les lourdes installations de groupes de ventilation et gaines de distribu-

tion à travers tout l’immeuble. Le chauffage, quand nécessaire, profite du raccordement au chauffage urbain et se limite ainsi à de simples pompes de distribution et calorimètres.

Le lien avec le contexte urbain est très fort. Pouvez-vous nous en parler ? N. S. : « Cet immeuble se trouve dans une rue en pente. Son gabarit marque le dénivellement de la rue, mais avec un accent dans la descente, qui est donné par le volume saillant. La façade est en bardage de mélèze carbonisé, ce qui le rend très dur et forme une protection naturelle. À l’intérieur, nous profitons également de notre environnement grâce aux larges fenêtres ouvertes sur le paysage. Nous avons vraiment l’impression d’être dans la ville. Nous sommes attentifs à la symbiose entre intérieur et extérieur dans l’ensemble de nos projets, à ce que l’architec-ture donne à son environnement et ce que l’architecture prend du site. Il est intéressant de s’adapter au contexte, de le vivre positive-ment, sinon, c’est un conflit perpétuel.

Comment avez-vous abordé la ques-tion de la mobilité ? N. S. : « Le choix de l’emplacement de notre bureau était intime-ment lié aux possibilités d’utiliser les différents modes de transport. En étant proche de la gare, on bénéficie de la situation idéale du pôle intermodal avec les trains, les bus, prochainement le tram, mais aussi les taxis, les voitures, la marche, les vélos. Auparavant, nous avions sept emplacements de parking. Aujourd’hui, nous en utilisons trois pour le bureau et en avons deux de disponibles pour nos futurs locataires, via des locations à long terme dans le parking Rocade. Nous avons trois voitures qui peuvent être empruntées par un système de réservation géré par le secrétariat. Par ailleurs, nous avons acheté des vélos élec-triques. Mais surtout, avant de démarrer un chantier, nous étudions précisément les moyens de déplacement qui sont à notre disposition. Un petit groupe de travail analyse les différents modes de transport, le temps de déplacement, le coût, les disponibi-lités, la fréquence, etc. pour déterminer quel est le mode de transport à privilégier. On observe surtout que ce sont les habitudes qui doivent évoluer. Par ailleurs, en tant qu’urba-nistes, cela nous semble important que nous puissions expérimenter la ville autrement que derrière le volant d’une voiture. Cette question nous a beaucoup stimulés dans le choix cet emplacement. » ◄

En résumé SteinmetzDemeyer, bureau d’architecture et d’ur-banisme, vient d’emménager dans un immeuble de bureaux citadin, construit par lui-même pour ses propres besoins. Situé juste derrière la gare, cet emplacement a été motivé par une volonté de rester en milieu urbain et d’être à proximité des transports en commun. Passif, l’immeuble s’inscrit durable-ment dans son environnement et crée un dialogue avec le contexte urbain. L’identité de l’atelier s’en trouve renforcée.

Croquis de la façade de l’immeuble avec son bardage en bois.

Étude comparée Le bureau SteinmetzDemeyer et le Meco vont réaliser une étude comparée de leurs bâtiments respectifs, tous deux passifs, l’un étant en béton, l’autre en ossature bois, pour en conclure les avantages et les inconvénients de chaque type de construction.


Nous sommes attentifs à la symbiose entre intérieur et extérieur.

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Vue d’une des salles de réunion, donnant sur les rotondes.

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Real estate & WorkspaceAnalyse – Jean-Marc Kieffer

Jean-Marc Kieffer

CDCLGroupement des entreprises de construction et de génie civil

Monsieur Kieffer, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Ce pourrait être l’annonce de la hausse de la TVA, qui n’a pas été reçue avec enthousiasme par les acteurs du secteur. Mais il est prématuré d’en tirer un quelconque bilan. De ce fait, l’événement le plus marquant à mes yeux est le renouvellement de la convention collective. Cet exercice aura duré trois années au terme desquelles un accord a été trouvé qui convient à toutes les parties concernées.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « En premier lieu, notre métier de base, qui est le gros œuvre. Notre croissance continuera à s’appuyer sur cette activité historique qui a construit notre notoriété. Notre volonté est également de nous positionner plus encore dans des solutions globales, des offres clés en main à travers la contractance générale. Nous allons également continuer à développer la promotion immobilière, en mettant l’accent, notamment, sur le résidentiel. La rénovation de l’ancien est un marché qui croît de plus en plus et sur lequel nous souhaitons progresser encore. Les problématiques sont tout autres, mais la préservation du patrimoine immobilier est un beau défi pour une société de notre envergure. Enfin, nos ressources humaines sont cer-tainement la fondation indispen-sable à notre croissance. Sans elles, point de chantiers.

▲Jean-Marc Kieffer• Administrateur délégué de CDCL depuis 2009 • DRH de CDCL de 2005 à 2009• Administrateur du groupement des entreprises de construction et de génie civil depuis 2011

Il en faut, des bâtisseurs► Le secteur immobilier connaît un beau dynamisme qui profite au domaine de la construction. C’est l’ensemble du marché natio-nal qui a des atouts à faire valoir, selon l’administrateur délégué de CDCL. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Olivier Minaire

Je fais parfois trop confiance...

15.654

Le nombre d’heures de formation suivies par CDCL entre 2012 et 2014 (soit 5.218 heures en moyenne par an).

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Principalement les ouvriers spécialisés, ces salariés de production manuels polyva-lents et qualifiés. Pour complé-ter nos équipes, nous recrutons de jeunes candidats que nous formons en interne et au sein de l’IFSB Luxembourg. De manière plus générale, mais ceci n’est, je pense, pas spécifique à notre secteur, nous avons de grandes difficultés à engager des Luxembourgeois.

Quel type de manager êtes-vous ? « En tant que manager, je me qualifierais de persévérant, exigeant, transparent, qui est orienté résultats et qui encourage autant que possible le travail en équipe, dans une bonne ambiance et avec un zeste d’humour. De façon générale, la collaboration entre personnes et services me tient tout particulièrement à cœur.

Quelles sont vos princi-pales qualités ? « J’ai les qualités qui favorisent mes caractéristiques de manager : j’ai une bonne maîtrise de soi, une grande capacité d’écoute (ma porte du bureau est

toujours ouverte) et je suis quelqu’un qui donne sa confiance aux autres.

Et vos principaux défauts ? « Je fais parfois trop confiance et de temps à autre, des gens un peu moins bien intentionnés pourraient en tirer avantage. Je pense aussi que, quelquefois, j’ai la faiblesse de me baser trop sur mon intuition et pas assez sur le rationnel. Mais c’est un penchant que je m’efforce de corriger.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’aurais apprécié exercer en tant que pilote de ligne ou capitaine de paquebot de croisière. Non pas qu’on s’y amuse, mais parce que j’aime être à la barre d’un engin motorisé et j’apprécie l’aspect relationnel qui caractérise ces deux métiers.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je vois CDCL comme l’acteur majeur de notre secteur d’activité, sur base de nouveaux projets que nous avons prévu de développer dans les mois et les années à venir. L’excellence permanente et nos ressources humaines continue-ront d’être parmi nos valeurs fortes. » ◄

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056 ― ― Mars 2015

DossierLuxair

Post Group

Groupe interinstitutionnel pour le nation branding

Christian Carbonne

Luc Welter

Sasha Baillie

Entre stratégie de communication et business development d’une entreprise, l’osmose se doit d’être parfaite pour gagner en efficacité. Au point que la première est,

parfois, susceptible d’influencer le second.― Textes : France Clarinval, Jean-Michel Gaudron et Thierry Raizer ― Photos : Julien Becker

COMMUNICATION


Book 1.indb 56 23/02/2015 11:43 AM

― Mars 2015 ― 057

DossierCommunication – Une alchimie à trouver

Sasha BailliePrésidente

Comité interinstitutionnel pour le nation branding

076

Christian CarbonneMarketing manager airlines Luxair

084

Luc WelterDirecteur marketing & communicationPost Group

068

Book 1.indb 57 23/02/2015 11:44 AM

058 ― ― Mars 2015

« Une expérience client est réussie lorsque, après chaque campagne ou projet, le ou les objectifs fixés par le client (durée, budget, hausse du chiffre d’affaires) ont pu être atteints. Mais cette expérience client réussie est aussi liée à la relation entre l’annonceur et l’agence, et ce durant tout le processus. Des situations de stress trop fréquentes qui engendrent des décisions hâtives et coûteuses vont avoir un impact négatif sur l’expérience client.

Pour atteindre une expérience positive ou réussie, il faut que les deux parties travaillent en binôme, soient complémentaires et pour-suivent un même objectif. Le respect mutuel et le fait de voir la relation agence-annonceur comme un vrai partenariat sont primordiaux. Un brief clair, compris et accepté par les deux parties est obligatoire. Bien communiquer – par écrit si possible – pendant tout le processus de

► Entre un annonceur et son agence, la relation se doit d’être la plus complice possible pour envisager la réussite.

► « Tales of happy clients » était le thème du 10x6 Communication organisé par le Paperjam Club le 11 février, qui a permis d’avoir un aperçu

d’expériences positives vécues par les annonceurs. ► Voici neuf témoignages sur les recettes efficaces destinées à faire

d’une relation agence-annonceur un succès certain.

EXPÉRIENCES

Les bons contes font les

bons amis

Dossier10x6 – Une alchimie à trouver

Thibault de Barsy

Mike Koedinger

Frank Weber

Pascal Koster

Dominique Godin

Éric Hieronimus

Jessica Koeune

Thierry Krombach

Jean-Louis Zeien

Éric Anselin

Pierre Laurent

Elvira Mittheis

neimënster

RTL

Maison Moderne

Design Luxembourg

Orchestre de chambre du Luxembourg

Join

BGL BNP Paribas

Hieronimus Consulting

Les 2 Musées de la Ville de Luxembourg

Bofferding

Fairtrade Lëtzebuerg

Luxair

Comed

Keytrade Bank

Pascal KosterManaging director, Join

l’élaboration de la campagne facilite les prises de décisions et évite les malentendus. Les rôles de chacun doivent être clairement établis afin d’éviter le double emploi et des situations de stress et de frustration, des deux côtés. L’an-nonceur ne doit pas surestimer les capacités de l’agence et l’agence doit avoir le courage de dire quand elle a le sentiment qu’elle a atteint ses limites en matière de compétences.

Il est clair qu’avec la venue du numérique, de nouvelles compétences sont demandées, et certains annonceurs se posent la question de quelles compétences recruter en interne et lesquelles externaliser vers l’agence. Certaines agences se disent full service alors que d’autres ont décidé de se spécialiser dans le secteur des nouvelles technologies. La relation annonceur-agence dépend donc beaucoup de la réparti-tion des rôles entre les deux acteurs. »

« Voir la relation agence-annonceur comme un vrai partenariat est primordial. »

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― Mars 2015 ― 059


Dominique GodinHead of communication, BGL BNP Paribas

« Le client doit rester le spécialiste technique et l’agence le spécialiste créatif. »

« Confiance, échange, complicité, respect, parler ‘vrai’, transparence décrivent, d’après moi, l’ambiance de travail idéale de la relation agence-client. À ceux-là s’ajoutent d’autres termes plus professionnels tels que créati-vité, compétence, respect des délais et des contraintes de part et d’autre, retour sur inves-tissement…

Il est primordial que les personnes respon-sables du projet de part et d’autre aient envie de le faire réussir et se sentent embarquées dans la même aventure. Le client doit rester le spé-cialiste technique et l’agence le spécialiste créa-tif. L’agence doit garder une certaine distance par rapport au produit / service, son job est de développer une campagne qui s’intégrera dans le marché et se déclinera dans tous les médias.

Il est vital que le client exprime ses attentes concrètes (en termes de tonalité, de message, de résultats escomptés, etc.) et ceci bien en amont, de sorte que l’agence ait le temps de digérer, de remonter les questions et les points de désaccord éventuels.

En résumé, une campagne doit être le résul-tat d’une collaboration, basée sur le respect et l’échange, dans laquelle les deux parties se reconnaissent et dont elles sont fières. Bref, une relation de couple en quelque sorte.

Les valeurs fondamentales d’une relation réussie ne changent pas, même si la manière de communiquer a beaucoup évolué. Les agences compétentes ont réussi à faire face au challenge de la diversification et digitalisation des sup-ports de communication, malgré des budgets clients souvent en régression. »

Éric HieronimusFormateur, Hieronimus Consulting

« Il s’agit que les deux partenaires se sentent solidaires pour tendre vers l’objectif commun. »

« On peut comparer la relation agence-annonceur à la relation affective au sein d’un couple. Il est essentiel que l’annonceur et l’agence de communication vivent une relation dans laquelle chacun respecte la personnalité de l’autre, ses opinions et son histoire. Il s’agit que les deux partenaires se sentent solidaires pour tendre vers l’objectif commun. Il est très dangereux pour l’harmonie du ‘couple’ quand l’un des deux veut par force imposer un chan-gement non souhaité par l’autre.

Le secret d’une relation réussie reposera principalement sur un dialogue permanent avec son partenaire et la pratique de l’empa-thie pour comprendre son ADN. Ensuite, il s’agira de répondre au mieux à ses diverses attentes dans un climat de respect mutuel. L’annonceur attend de son agence-conseil qu’elle le séduise et qu’elle l’étonne encore après quelques années de vie commune en évitant la routine.

Il faut bien constater que la relation annon-ceur-agence vit également une petite ‘crise de couple’. L’annonceur a changé, il est moins ‘amoureux’, il est très critique et perçoit tous les petits manquements de son partenaire. La relation ‘pour la vie’ est remise en question. Sans vouloir donner trop d’importance au paramètre budgétaire, il faut bien constater que l’entreprise a le choix parmi des dizaines d’agences et qu’elle sera parfois sensible aux appels intéressés de nouveaux partenaires. »

Pierre LaurentDirecteur, Orchestre de chambre du Luxembourg

« Une implication réelle de l’agence comme faisant quasi partie inté-grante de l’entreprise. »

« La relation unissant une entreprise et son agence de communication est avant tout basée sur la compréhension extrêmement rapide et pointue des besoins et du mode de fonctionne-ment de l’entreprise. Une agence de communi-cation qui peut réagir promptement, dans un monde où l’information est particulièrement rapide et volatile, sera toujours garante d’une relation de confiance aboutissant bien évidem-ment à une expérience client aussi efficace que réussie. Il en va de même si ladite agence, par la parfaite connaissance de l’entreprise, peut anti-ciper les effets de mode, les attentes des consom-mateurs, aussi bien que mettre en valeur les atouts de l’entreprise et ses produits. Mais avant tout, le vrai moteur d’une collaboration réussie est une relation de confiance et de compréhen-sion profonde ; une relation durable, efficace et transparente qui définit l’implication et la respon-sabilité de chacun à chaque étape de création et qui permet maintenant d’envisager des modes de communication futurs qui devront, pour le moins dans notre domaine, radicalement changer.

Étant issu du monde culturel, non marchand par excellence, je peux vous assurer que la mise en valeur de l’entreprise et de son ‘produit’ (une offre musicale et la mise en valeur d’un savoir-faire non tangible en ce qui me concerne) demande une implication toute particulière de l’agence de communication dans un univers par-fois difficile à cerner, à décrypter. La communi-cation sera encore plus dépendante de la bonne compréhension du mode de fonctionnement, du positionnement de l’entreprise dans un sec-teur assez uniformisé. Le meilleur moyen de rendre la relation agence-client fructueuse me paraît donc être une étroite collaboration, une implication réelle de l’agence comme faisant quasi partie intégrante de l’entreprise. Depuis mon arrivée à la direction générale de l’OCL, je n’ai connu qu’une seule et unique agence de communication, avec laquelle l’expérience client me semble particulièrement réussie. »

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060 ― ― Mars 2015


Jean-Louis ZeienPrésident, Fairtrade Lëtzebuerg

« La règle des quatre C : communication, connais-sance, compréhension et confiance. »

« Réussir veut dire pour moi : atteindre des objectifs. Dans ce sens, il est certes formidable de gagner un Media Award avec une campagne comme celle de ‘Fairtrade Kaffi Dag’ en 2010. L’objectif a été de faire bouger et sensibiliser des milliers de gens. Ce sont 166.678 tasses de café Fairtrade qui ont été bues suite à la campagne réalisée par ‘notre’ agence Comed avec la par-ticipation de partenaires dans le commerce, les communes, les administrations, les écoles et de personnes privées. Mission accomplie !

Notre relation au cours des 11 dernières années se résume en quatre C : communication, connaissance, compréhension et confiance.

Une relation fructueuse s’inscrit dans le long terme, comme nous le faisons aussi dans le commerce équitable avec les partenaires du Sud. Néanmoins, afin que le succès soit au ren-dez-vous, il faut sans cesse faire preuve de créa-tivité et d’innovation. Pour nous, l’agence de communication n’est pas seulement un pres-tataire de service, mais un partenaire à part entière !

Une relation évolue au cours du temps. Le marché évolue, les budgets diminuent, les contraintes sont parfois plus exigeantes et pourtant il faut continuer à réaliser le meilleur ‘produit’ possible. Mais, et c’est ici la clé du succès, l’essentiel reste : sensibiliser le grand public sur une noble cause qui est le commerce équitable. »

Éric AnselinVice-président marketing, Luxair

« Construire une démarche globale qui enrichisse à long terme la valeur de la marque et la relation client. »

« La réussite de l’expérience client passera pour l’annonceur par la satisfaction de ses attentes qui sont au nombre de quatre. Tout d’abord, une réflexion stratégique sur le positionnement de la marque en ligne avec l’ADN de l’annonceur. Ensuite, des propositions créatives permettant de marquer un territoire identifiable par le client. Plus loin, une relation de qualité intégrant notam-ment confiance, souplesse, réactivité… Enfin, de l’excellence et de la rigueur dans le processus.

La relation entre l’annonceur et l’agence de communication dépasse les simples rap-ports client / fournisseur. Elle passe aussi par un feeling positif entre les équipes qui doivent éta-blir une relation fluide et équilibrée. Il s’agit tout d’abord de construire la relation sur des bases professionnelles, puis d’établir un contrat de par-tenariat définissant les rôles et responsabilités, les moyens, la rémunération et le mode de fonction-nement. Sur ce dernier point, il est important de désigner réciproquement un interlocuteur qui sera à la fois le point de passage et le chef d’or-chestre de la relation.

La relation devra aussi être basée sur la confiance et la transparence, mais aussi sur un respect mutuel et une implication forte : les deux partenaires doivent jouer ensemble une même partition, celle qui va conduire à créer de la valeur autour de la marque de l’annonceur. Il s’agit de réussir un projet commun où cha-cun va enrichir la relation avec ses propositions. L’environnement publicitaire a changé : les nou-velles technologies, internet, la multiplication des supports, l’internationalisation des activités et des marques, la fragmentation des cibles, un consommateur mieux informé et plus exigeant, une plus forte attente en termes d’éthique…

Précédemment, le travail de l’agence se concentrait énormément sur la créativité. On cherchait plus à ‘faire un coup’ médiatique. Main-tenant, il faut construire une démarche globale qui enrichisse à long terme la valeur de la marque et la relation client. L’annonceur et l’agence doivent travailler ensemble, en partenariat. »

Jessica KoeuneCommunication & marketing, Les 2 Musées de la Ville de Luxembourg

« L’élaboration d’une stratégie interne cohérente précède toute communication pertinente. »

« Lorsque l’on se rend compte, lors d’une présentation par l’agence, que cette dernière a essayé de comprendre le briefing en entier et a cherché une solution réelle à vos besoins, alors oui, on peut parler d’expérience réussie.

Il en est de même si l’agence réussit à visua-liser graphiquement les idées, parfois com-plexes, qui correspondent aux valeurs qu’on souhaite conférer à sa marque. Si en plus, les projets touchent ou au mieux surprennent et que le retour du public est positif, alors l’expé-rience est plus que réussie.

Pour que cette relation réussisse, comme pour toute relation, il faut d’abord se connaître soi-même et connaître ses besoins, ses forces et faiblesses, être à l’écoute et savoir que l’on est à deux dans l’aventure. Je pense que l’éla-boration d’une stratégie interne cohérente pré-cède toute communication pertinente. Le défi est aussi de toujours se parler ouvertement, même en cas de désaccord. Ce n’est qu’ainsi qu’on arrive à faire évoluer le projet.

L’élaboration de plans de communication est devenue plus complexe aujourd’hui avec l’arrivée des nouveaux médias, des publics plus fragmentés et des budgets restreints. Il faut donc faire des choix et fixer des priorités. Le choix de la stratégie média et la formulation des attentes vis-à-vis de l’agence demandent un plus grand effort. Cependant, je pense que les pratiques pour maintenir de bonnes relations sont toujours les mêmes. »

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Il fut un temps, pas si éloigné que cela, où le marché de la communication récompen-sait, dans un même événement, les meil-leures campagnes de publicité, quels que soient les supports, mais aussi les meil-leures pratiques en matière de packaging, de corporate identity ou encore les réali-sations de stands ou de signalétiques. Petit à petit, pourtant, la valeur « design » du marché a été un peu délaissée, ce qui a incité la fédération Design Luxembourg (qui rassemble une cinquantaine de profession-nels du secteur, sociétés et indépendants) à reprendre les choses en mains et à créer les Luxembourg Design Awards : un événe-ment qui se tiendra désormais tous les deux ans, en alternance avec les Media Awards. Pour l’édition 2015, dont la soirée de clôture se tiendra le 11 juin à Neimënster, pas moins de 11 catégories seront proposées aux parti-cipants : aux côtés des « classiques » product design, corporate design ou packaging design sont ainsi prévues des catégories de segments professionnels (illustration, photo, anima-tion) ou des ensembles plus larges (digital, éditorial, information). Le tout sera complété par une catégorie self-promotion et un prix design management, comprenant l’ensemble d’un processus et son adéquation à l’offre.Les inscriptions sont ouvertes jusqu’au 31 mars pour des projets réalisés en 2013 et 2014. Les professionnels de la publicité plus « classique », eux, devront attendre le 3 février 2016 pour festoyer. C’est la date à laquelle se tiendra, à la Rockhal d’Esch, l’édition 2016 des Media Awards, l’événe-ment coproduit depuis 2013 par RTL et Maison Moderne (éditeur de Paperjam). Comme annoncé en septembre dernier, à l’occasion du Maison Moderne Show, ces Media Awards se tiendront désormais tous les deux ans. Le concours, lui, garde sa structure, avec pour objectif de récom-penser les meilleures publicités above the line « made in Lëtzebuerg » dans six caté-gories : TV / cinéma, radio, internet, presse, magazine B2B et cross-media. Les dos-siers éligibles devront concerner des publi-cités produites entre le 21 octobre 2013 et le 19 octobre 2015. Elles seront dépar-tagées par un jury élargi. Les inscrip-tions seront ouvertes à l’automne 2015, mais il est déjà temps d’y penser, car… c’est à peine dans neuf mois. J.-M. G.

Excellence

À chacun ses Awards ! Après avoir, un temps, été récompensés lors d’un même événement, publicité et design ont choisi de (re)faire bande à part pour célébrer les meilleures pra-tiques dans leurs secteurs respectifs.

062 ― ― Mars 2015


Thibault de BarsyCEO, Keytrade Bank

« La créativité est une denrée très rare. »

« Une expérience réussie, c’est lorsque l’agence parvient à littéralement ‘s’imbiber’ de l’expérience de nos prospects et clients. Au lieu de faire une proposition créative en guise de pitch, je leur conseille d’immédiatement ouvrir un compte chez nous et me faire un rapport sur tout ce qu’ils amélioreraient : du call to action jusqu’à la première transaction. Je vois vraiment l’agence comme l’ambassadeur du prospect idéal. À partir de là, on peut se comprendre.

L’immersion dans la culture du secteur du client est essentielle. J’ai travaillé dans les télé-coms et la finance, et j’ai toujours été effaré du manque de connaissance des dynamiques stra-tégiques du secteur que je représentais, alors qu’il s’agit de produits du quotidien… au même titre que les marques FMCG (Fast-moving consu-mer goods ou biens de grande consommation, ndlr). Hélas, dans les écoles de communication, on ne vous parle que de shampoing et jamais de compte d’épargne. Pourtant, les mécanismes psychologiques de décision sont les mêmes !

On partage les KPI de l’entreprise avec l’agence et on leur fait un feed-back campagne après campagne. J’ai toujours attaché peu d’im-portance aux mesures absolues de notoriété de marque pour privilégier l’activation, soit le nombre de nouveaux clients. Le stade ultime serait de rémunérer l’agence en fonction des résultats, mais j’ai rarement vu des résultats très probants en la matière.

Ce qui a changé, ces dernières années, c’est que les agences gagnent beaucoup moins d’argent qu’avant, alors que le coût des médias est plutôt stable. Il y a un vrai problème de valo-risation de la créativité : tout le monde croit en avoir, alors que c’est une denrée très rare. L’espace média disponible en revanche est un univers en perpétuelle expansion. Cela met le client dans une position de force assez inédite. »

Thierry KrombachDirecteur marketing, Bofferding

« Trouver une solution qui, idéalement, dépasse les attentes. »

« Pour qu’une relation client-agence fonc-tionne, il faut que les deux parties arrivent à comprendre les besoins et contraintes de l’autre et à trouver une solution qui, idéale-ment, dépasse les attentes. Ceci n’est pos-sible que si l’entreprise arrive à articuler cor-rectement sa situation et ses contraintes et si l’agence arrive à se mettre dans la peau de son client pour identifier des solutions taillées sur les besoins de ce client spécifique.

Du côté de l’entreprise, je pense que le secret réside en une communication ouverte et respectueuse. Il est toujours plus facile pour une entreprise de parler de ses forces que de ses faiblesses. Pourtant, c’est exactement ce qu’il faut faire avec son agence pour pouvoir les surpasser ensemble.

Le défi pour l’agence est à mon avis plus complexe. Plus la relation avec l’entreprise dure longtemps, plus elle la connaît et sait ce qu’elle recherche. D’un autre côté, elle doit éviter de tomber dans une routine et res-ter innovante et créative envers cette même entreprise. Il faut donc régulièrement qu’elle se réinvente pour rester pertinente. »

Book 1.indb 62 23/02/2015 11:44 AM

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MASTER

MARKETING ET COMMUNICATION DES ENTREPRISESEN PARTENARIAT AVEC L’UNIVERSITÉ PANTHÉON-ASSAS PARIS

SÉMINAIRES MARKETING, COMMUNICATION ET VENTE

OBJECTIFS :Préparer les candidats à l’exercice progressif de responsabilités professionnelles en entreprise dans les domaines de la communication publicitaire, promotionnelle, corporate, internationale, globale et intégrée, chez l’annonceur, en agences conseil en communication, en régies publicitaires ainsi que dans des sociétés d’études et de conseil en marketing.

PUBLIC CIBLE : Organisé sous la formule « formation continue », le cursus s’adresse exclusivement à des cadres salariés. Le programme d’études, spécialement aménagé pour les salariés en temps partagé, permet de concilier activité professionnelle et formation. Cette formation est idéale pour des personnes ayant déjà une expérience du marketing et de la communication, mais qui ont besoin de parfaire leurs connaissances afin de pouvoir mieux évoluer au sein de la profession et d’être en mesure d’exercer, à moyen terme, de hautes responsabilités en entreprise.

DURÉE : une année académique, ± 230 hrs de formation et rédaction d’un mémoire

DÉBUT : octobre 2015 HORAIRES : 18 blocs de 2 jours (vendredis et samedis) ; 7hrs de formation par jour

NEW S8015 Exploring marketing key concepts 10th March 2015

NEW S8003 Maîtriser la communication marketing intégrée et apprendre à créer ses supports médias et hors-médias 12 et 13 mars 2015

NEW S8006 L’expérience client : créer l’effet « wahou » pour une différenciation marketing 20 mars 2015

NEW S8016 A “Wow” customer experience for a marketing differenciation 3rd April 2015

NEW S8000 Techniques de négociation commerciale 20 et 21 avril 2015

NEW S8014 Effective storytelling 21st April 2015

NEW S8002 Gestion de la relation clients, l’attitude client comme clé du succès 23 et 24 avril 2015

NEW S8001 Diagnostic du département commercial 29 et 30 avril 2015

NEW S8017 LinkedIn : créer le profil idéal et développer votre réseau professionnel 30 avril 2015

S8011 Twitter : un outil de réseau social et professionnel 6 mai 2015

S8010 Les réseaux sociaux - Overview 6 mai 2015

S8009 Digital Marketing : optimisez votre visibilité sur le net 8 mai 2015

S8012 Mettre en place un plan marketing performant 4 et 5 juin 2015

NEW S8008 Marketing et lancement de nouveaux produits / services 12 juin 2015

S8013 La communication interne : une technique de management 22, 23 et 24 septembre 2015

NEW S8004 Boostez votre référencement et augmentez le trafic sur votre site web 11 novembre 2015

NEW S8005 Facebook : optimisez votre communication professionnelle 18 novembre 2015

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Regards croisés

3 QUESTIONS À

Quels sont les éléments indis-pensables au développement d’une bonne relation client ?« Dès le départ, pour qu’une relation soit effi ciente, vous ne devez pas la baser sur une relation client / four-nisseur mais sur une relation de par-tenaires. Si au début d’une collabora-tion nous parlerions plus d’un excellent feeling, la confi ance, elle, se gagne au fi l du temps. Comment ? Tout d’abord en basant ce partena-riat sur des critères professionnels très stricts de part et d’autre. Côté annonceur, des objectifs bien défi nis et smart, une transparence sur les problématiques rencontrées, un briefi ng complet et enfi n, avoir des attentes en phase avec la réalité (deadline, budget). Du côté de l’agence : rigueur, professionnalisme, souplesse, transparence, réactivité, créativité, audace… Elle devra appor-ter le conseil, challenger l’annonceur et, surtout, exceller dans la réfl exion stratégique. Au top de tous ces ingré-dients, il conviendra de ramener les valeurs humaines au premier plan et de mettre un point d’honneur à égayer le quotidien de l’autre. En étant de véritables alliés, ensemble contre vents et marées. Les victoires n’en seront que plus savoureuses.

Quels sont les indicateurs per-mettant de mesurer le succès d’un projet ? « Les indicateurs sont très variés en fonction du type d’ac-tion que vous souhaitez mener. Quoi qu’il en soit, il conviendra que vous analysiez les statistiques à votre dis-position (ventes, participations, tra-fi c, engagement conso…). Grâce au marketing digital, on peut se rendre compte de l’effi cacité d’une cam-pagne en analysant son taux de clic. Toutefois, il est judicieux de bien envisager ce qui se passe après le clic. Vous devrez donc analyser le comportement de l’internaute (pourcentage du taux de rebond, nombre de pages consultées, com-portement, transformation en contact…). Via les réseaux sociaux, nous analyserons l’interaction des consommateurs avec la marque ou encore l’augmentation de fans. Au fi nal, ce qui nous intéressera, ce sont les ventes. Une bonne campagne couplée à une bonne stratégie doivent être synonymes d’augmen-tation de la fréquentation des clients et donc du chiff re d’aff aires. En fi n de projet, recoupez autant que pos-sible toutes les données et interpré-tez-les. Ces statistiques seront une mine d’or pour redéfi nir les objectifs de vos actions futures.

Quels avantages peut tirer un client d’une relation s’inscri-vant dans la durée avec son agence ? « Si vous placez la confi ance au premier plan, les avantages seront nombreux. Le premier, pour autant que l’agence ne se repose JAMAIS sur ses acquis, c’est l’anticipation. Si elle connaît parfaitement les problématiques de la marque, elle pourra réagir et proposer des solutions effi caces très rapidement. Un autre avantage est qu’en cas de remplacement d’une personne clé au sein de l’en-treprise, l’agence pourra servir de ‘tampon’. Mais l’avantage le plus signifi catif est qu’avec le temps, les craintes s’eff acent et laissent place à la confi ance. La magie va alors opérer et les contraintes vont lais-ser place au plaisir de proposer des idées, parfois innovantes voire audacieuses. En eff et, si l’agence a le maillot de l’annonceur, c’est bien plus qu’avoir un contrat. C’est un engagement profond entre deux parties et c’est véritablement cette confi ance mutuelle qui vous don-nera des ailes. »

David GavroyCEO(Noosphere)

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.— Portrait par Sara Giubelli (Maison Moderne)


David Gavroy

Noosphere

Être de véritables alliés, ensemble contre

vents et marées.

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Quels avantages peut tirer un client d’une relation s’inscrivant dans la durée avec son agence ?

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Netty ThinesAdministrateur délégué(Mediation)

«�Les avantages qu’un client peut tirer d’une relation à long terme dépendent de la transparence de la relation, de la confi ance instaurée et également de ses attentes envers l’agence. Une relation basée sur des projets uniquement ne permet pas au prestataire de s’approprier et de suivre l’évolution de la culture de l’entreprise. Marketing et communication deviennent de plus en plus complexes. C’est une des raisons pour lesquelles les agences n’ont jamais été aussi utiles qu’aujourd’hui.

Les agences n’ont jamais été aussi utiles qu’aujourd’hui.Mais c’est uniquement en partenariat que l’entreprise et l’agence peuvent obtenir des résultats tangibles. L’entre-prise est experte dans son domaine d’ac-tivité, connaît la culture de l’entreprise, défi nit ses objectifs. Stimulée en perma-nence par les diff érents marchés sur les-quels elle travaille, l’agence présente l’atout du regard extérieur, la capacité d’innovation et bien sûr l’expertise de son métier. Elle suit l’évolution des médias et des technologies. Une colla-boration étroite entre les deux est la clé du succès.�»

Julien NaramskiAccount manager(plan K)

«�Il faut concevoir une relation client comme une amitié de longue date, avec les mêmes mots-clés�: confi ance, écoute, transparence, respect et honnêteté. Ce n’est que comme ça qu’on peut réellement construire une relation durable. Tout le monde sait vendre un projet one shot qui se passe plus ou moins bien (‘Merci et au revoir�!’). Mais une bonne relation client demande énormément d’investissements et d’eff orts, et ça, de la part des deux parties. N’oublions pas que pour le client aussi c’est une démarche importante que de s’engager avec un nouveau partenaire. Il faut lui expliquer le fonctionnement de sa struc-ture ou encore les valeurs de sa société. Lui aussi fait tout pour que ça marche.

Ne pas fuir ses responsabilités.À vous derrière de le rassurer sur son choix, de l’épauler au mieux et de ne pas hésiter à débattre avec lui. Il aura tou-jours le dernier mot, mais ce n’est pas pour ça qu’il faut abandonner son rôle de conseil. Il est trop facile pour une agence de se dire que de toute façon, c’est le client qui a choisi et que le client est roi. Il faut discuter, contre-argumen-ter, peser le pour et le contre de telle ou telle solution. Enfi n, quand on est sûr qu’il a toutes les cartes en mains pour prendre la bonne décision (et pas seule-ment la plus fructueuse pour vous�!), alors seulement il pourra décider. Et là, il sera roi. Il ne faut pas non plus fuir ses responsabilités. Parfois, tout ne se passe pas comme prévu, on rate un délai, une production… Dans ces cas, il faut répa-rer, trouver un compromis, discuter. C’est ça aussi une bonne relation client�: trouver des solutions et être honnête.�»

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Carole PlatzManaging director(Emotion Event Management)

«�Le client est plus que jamais au cœur des enjeux de l’entreprise. La relation client prend toute son importance dans un environnement économique de plus en plus concur-rentiel. Le but est de créer et d’entrete-nir une relation mutuellement bénéfi que entre les deux parties�: l’entreprise s’at-tache la fi délité du client en lui off rant une qualité de service qu’il ne trouverait pas ailleurs. Cette fi délité doit être récompensée et le prestataire doit connaître les attentes de son client. Plus vous comprenez vos clients, plus vous pouvez répondre à leurs besoins. Ne jamais oublier que le client est un parte-naire et la principale source de revenus. Avec une concurrence de plus en plus rude, les fournisseurs se sont multipliés�; cela permet au client d’opérer son choix en fonction de ses attentes. Les critères de choix sont d’ordre économique ou basés sur la réactivité de l’entreprise, mais également basés sur l’estime et�/�ou la reconnaissance.

Relation client = stratégie d’entreprise.L’entreprise a de nouveaux défi s à rele-ver�: identifi cation et meilleure connais-sance du client�; optimisation de l’im-pact des opérations marketing�; aug-mentation de l’effi cacité commerciale�; amélioration de la satisfaction client. La gestion effi cace et l’amélioration de la relation client sont l’un des leviers les plus effi caces pour accroître les perfor-mances de l’entreprise. Elles sont d’au-tant plus nécessaires que les canaux d’interaction avec le client se multi-plient�: téléphone, GSM, e-mail, internet, chat, SMS... L’entreprise devra considé-rer la bonne relation client comme une véritable stratégie d’entreprise qui vise à instaurer des relations individualisées, durables et profi tables tant pour le client que pour le prestataire.�»


Quels sont les éléments indispensables au développement d’une bonne relation client ?

Netty Thines

Carole Platz

Julien Naramski

Mediation SA

Emotion Event Management)

plan K)

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Quels sont les éléments indispensables au développement d’une bonne relation client ?

Quels avantages peut tirer un client d’une relation s’inscrivant dans la durée avec son agence ?

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Dany LucasProduction manager & managing director(Toolbox)

«�Si le client nous a choisis pour notre savoir-faire, notre expertise ou notre excellente réputation, il faut ensuite confi rmer et solidifi er cette nouvelle relation. Elle doit être mutuel-lement bénéfi que pour s’établir dans la durée et la périodicité. Tout d’abord il est primordial de connaître sa culture d’en-treprise et ses attentes spécifi ques en fonction également de la cible. U ne fois la relation établie et la collaboration enta-mée sur ces bases essentielles, il nous est alors possible de développer une démarche proactive, de travailler dans la continuité en proposant une évolution dans l’approche de l’événement avec, par exemple, l’ajout de nouveaux produits, d’idées plus originales ou plus ciblées.

Une approche franche, honnête et transparente.Il convient aussi de savoir dire ‘non’ à son client lorsque ce qu’il envisage n’est pas réalisable ou déplacé. Nous sommes à ses côtés pour le guider et investir dans des solutions effi cientes, en réfé-rence à notre expérience reconnue. Une approche franche, honnête et transpa-rente permettra d’évoluer en confi ance, tout en maintenant une distance profes-sionnelle appréciable et en proposant des alternatives constructives. Un brainstorming commun peut également devenir un outil très utile pour élargir les discussions et construire les projets d’avenir. Nous ne cherchons pas à vendre, mais bien à conseiller la meil-leure prestation adaptée, en affi chant exactement la valeur des choses. Le chef de projet, qui développe l’événement dès le début, sera également présent le jour J�! Cette disposition est impérative pour rassurer le client et opérer ce qui a été décidé, balayant ainsi toutes les pistes improvisées.�»

Laure ElsenDirectrice générale(Accentaigu)

«�Pour réussir en tant qu’agence de communication, nous devons bâtir une relation de confi ance à long terme avec nos clients et redoubler d’eff orts pour devenir un partenaire clé dans l’évolution de leur entre-prise. Les enjeux sont tels qu’il convient pour l’annonceur de choisir avec soin l’agence avec laquelle il va travailler, en prenant en compte, au-delà de ses spé-cialités et de son expérience, les relations qu’elle entretient avec d’autres prestataires spécialisés, son appartenance à un groupe… Avoir des aspirations et objectifs communs… Il peut d’ailleurs être intéres-sant d’étudier en amont la clientèle de l’agence ainsi que les campagnes déjà réa-lisées. Le défi principal auquel l’agence doit faire face pour favoriser une relation s’ins-crivant dans la durée avec son client, et pour qu’il en retire tous les avantages, réside dans l’identifi cation de ses attentes.

La différence se fait sur le conseil et la création.Après cette période d’expectative, l’agence sait vers où diriger son travail et quels types de résultats sont attendus. Avec une parfaite connaissance des ambitions de son client et une interpréta-tion commune de celles-ci, l’agence garantira les résultats attendus et ainsi instaurera une relation de confi ance qui amènera à l’entreprise un gain de temps évident. La créativité reste tout de même le point clé de la relation à long terme. C’est même l’atout déterminant et l’inté-rêt fondamental du client… Il faut tou-jours apporter quelque chose de nouveau et ne surtout pas tomber dans la routine. Nous sommes sortis de l’ère où nous nous contentions de répondre à une demande. Les annonceurs ne recherchent plus la sécurité. La diff érence se fait sur le conseil et la création. Cette dimension constitue la vraie valeur ajoutée. Les annonceurs sont eux-mêmes en quête de sens. C’est l’impact sur leur réputation et leur image qui sont en jeu�!�»

Julien BattuDirecteur(Come Com – Agence de communication)

«�Il est important pour un client de s’inscrire dans une relation durable avec son agence de communication lorsque cette dernière a su identi-fi er, défi nir et valoriser ses attentes. Au fur et à mesure qu’une relation à long terme se met en place, les deux prota-gonistes vont apprendre à se connaître et une confi ance réciproque s’installera naturellement. Cette confi ance et la connaissance de l’autre permettront dans le temps de pouvoir élaborer une stratégie marketing sur plusieurs années afi n d’atteindre des objectifs fi xés.

Une remise en question permanente.De plus, une entente qui perdure per-mettra à l’annonceur de se projeter à long terme dans le développement de l’image de sa marque et sa communica-tion d’entreprise, de réduire ses coûts en allant droit au but sans avoir à passer, à chaque nouveau projet, par une phase de compréhension de la marque et de l’ADN de l’entreprise et de travailler sereinement en mettant en place un planning de production avec des échéances précises. Ce type de collabo-ration permet également d’obtenir une forte implication et une remise en ques-tion permanentes de l’agence vis-à-vis de la marque du client afi n de la faire évoluer dans le bon sens et de la voir progresser. Au gré du temps, l’agence se positionnera comme experte de la marque en se l’appropriant, situation dont l’annonceur tirera profi t.�»


▼Dany Lucas

Laure Elsen

Julien Battu

Toolbox

Accentaigu

Come Com – Agence de communication

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Couleurs eclatantes PJ 230x300.indd 1 20.02.15 16:04067_PUB_MIL SCHLIME.indd 67 20/02/2015 04:40 PM

068 ― ― Mars 2015

Luc WelterDirecteur marketing & communication(Post Group)

Sarah KhabirpourHead of strategy, regulatory affairs & markcom(Bil)

Véronique CioliMarketing and BD manager(Linklaters Luxembourg)


COMMUNICATION ET STRATÉGIE

Main dans la main

► Une bonne stratégie d’entreprise ne peut pas se passer de l’appui d’une bonne stratégie de communication.

► Dans certains cas, les besoins de communication influent même sur les orientations prises par le business.

― Texte : Jean-Michel Gaudron ― Photos : Julien Becker

Véronique Cioli

Luc Welter

Sarah Khabirpour

Luc Frieden

Linklaters

Post Luxembourg

Bil

Dexia

Book 1.indb 68 23/02/2015 11:44 AM

« Trouver le juste équilibre entre l’expertise et la vision, la stratégie. »Sarah KhabirpourHead of strategy, regulatory affairs & markcom(Bil)

― Mars 2015 ― 069

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« La communication influe sur la stratégie. L’une ne va pas sans l’autre. » Véronique CioliMarketing and BD manager(Linklaters Luxembourg)

C RISE OU PAS CRISE, la fonction « com-munication » au sein d’une entreprise n’a pas toujours la place qu’elle mérite. Par-fois considérée comme superflue quand tout va bien (quel intérêt y a-t-il à com-muniquer quand les affaires tournent à plein régime ?) ou reléguée au rang des

dépenses compressibles quand ça va moins bien, elle a encore du mal à trouver sa bonne place au sein de l’orga-nisation d’une entreprise.

La multiplication des canaux de diffusion de l’informa-tion, entraînant, en toute logique, une multiplication des formes que peut prendre la communication, a néanmoins quelque peu changé la donne. Et au-delà de l’importance même de la mise en place d’une stratégie de communica-tion, c’est désormais sa position au cœur de la stratégie de développement de l’entreprise qui suscite la réflexion.

« La communication influe sur la stratégie et vice versa. L’une ne va pas sans l’autre », affirme Véronique Cioli, marketing and business development manager chez Linklaters. « La stratégie de communication doit venir tout naturellement s’intégrer dans la stratégie business development. »

Une proximité maximale entre le management opé-rationnel d’une société et son service de Communication est donc indispensable. Le cabinet d’avocats Linklaters l’a bien compris, lui qui, pour améliorer sa visibilité sur un marché très concurrentiel, a davantage intégré la dimen-sion communication dans son approche. « Malgré l’im-portance de notre réseau à l’international, il fallait ren-forcer notre stratégie de communication et de visibilité à Luxembourg, afin de mieux nous positionner », explique Mme Cioli, arrivée il y a un an pour, justement, dévelop-per cet aspect. « Nous avons procédé à une analyse de marché et à une veille concurrentielle afin de déterminer notre stratégie de communication. »

Éviter les contradictions

Et c’est ainsi qu’a été dévoilée, en début d’année, la toute nouvelle campagne de communication de Linklaters, dans laquelle un lion pixellisé s’affiche fièrement au pied de la Philharmonie. « Chacun des pixels du lion représente nos collaborateurs, dans leurs différences et leurs multiples compétences », explique Mme Cioli.

Pour arriver à ce résultat, il a évidemment fallu des liens étroits à tous les niveaux décisionnels de la firme. Du reste, le comité de direction de Linklaters compte, parmi ses membres, le marketing & business development mana-ger. Et dans certains cas, il peut même arriver que ce soit la communication qui amorce une partie de la stratégie même de l’entreprise. « Nous avions organisé l’année der-nière un événement dédié à la finance et aux technologies, afin d'amener une réflexion sur le positionnement de la Place, se souvient Mme Cioli. Nous avons ensuite développé toute une stratégie business autour de cette thématique, laquelle retient maintenant plus largement l'attention. »

La frontière entre les deux est donc ténue, voire inexis-tante selon les circonstances. Chez Post Luxembourg, par exemple, le grand rebranding mené en 2013 ne s’est pas uniquement traduit par un nouveau logo et un nou-veau nom : il a suivi l'adoption par l'entreprise d'une nou-velle stratégie, accompagnée d’une nouvelle organisation interne. « Le volet marketing était, auparavant, rattaché aux directeurs de nos différents métiers. Il dépend, depuis, directe-ment du directeur général », explique Luc Welter, directeur du marketing et de la communication chez Post. « Il était impossible d’envisager un tel rebranding sans connaître la stratégie, les valeurs et les missions de l’entreprise. Tout est intimement lié et indissociable. »

Le lancement de l’offre Scoubido, au début de l’au-tomne dernier, illustre par l’exemple cette indissocia-bilité, pour un produit qui, à lui seul, peut intéresser potentiellement près d’un tiers de la clientèle mobile de Post, puisqu'il remplace une quinzaine d’offres et for-faits déjà existants. « Dans une première approche, se rappelle M. Welter, il y avait deux produits Scoubido, selon que le client possédait ou pas un device. Mais après des semaines de réflexion et de discussions auxquelles le département ‘Markcom’ a été étroitement impliqué, nous avons estimé qu'il valait mieux miser sur la simplicité. Alors la forme du produit a été modifiée et il a finalement été décidé qu’il n’y aurait qu’un seul produit. Le volet com-munication a été essentiel dans ce changement. »

La complexité d’une structure telle que celle de Post – avec des métiers aussi divers que les télécoms, les ser-vices postaux et les services financiers – oblige bien sou-vent à une gymnastique intellectuelle nouvelle : « Il est très important d’éviter les ‘eux’ et les ‘nous’, confirme Luc Welter. Quand il y a des experts dans un des métiers qui font appel au service de Communication, nous devons évi-ter qu’il y ait une approche du style ‘Nous avons décidé que et vous devez appliquer’. C’est plus compliqué, mais c’est aussi plus intéressant, car cela amène à envisager des synergies et une vision globale qui l’emporte sur la vision d’un seul secteur… On évite ainsi des incohérences ou des entrechoquements, voire des contradictions dans le message à transmettre. »

La problématique n’est guère éloignée du côté de la Bil. La Banque internationale à Luxembourg, elle aussi, abrite sous un même toit plusieurs métiers. Mais à la diffé-rence de Post, son histoire récente pour le moins mouve-mentée (liée à l’effondrement de sa maison-mère Dexia, qui a failli l’entraîner dans sa chute) l’a obligée à revoir en profondeur ses stratégies en termes de business et de communication. L’arrivée d’un nouveau CEO fin sep-tembre 2014 contribue évidemment largement à cette réflexion à laquelle Sarah Khabirpour est étroitement liée depuis son arrivée en juin dernier en tant que head of business development & regulatory affairs. Une double compétence à laquelle est venue ensuite se greffer celle du marketing et de la communication. « Nous sommes au cœur d’un plan de réflexion ‘Bil 2020’ », explique l’ancienne directrice de cabinet de Luc Frieden lorsque celui-ci était


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070 ― ― Mars 2015

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« Ce sont les échanges qui enrichissent les décisions. »Luc WelterDirecteur marketing & communication(Post Group)

ministre des Finances. « Nous devons repositionner la banque sur cinq ans et nous poser un certain nombre de questions : quelle est sa stratégie ? Quels sont les défis et les attentes inhé-rents à une banque moderne souhaitant avoir un rôle à jouer dans l’innovation ? D’ailleurs, ‘innovation’ constitue pour nous le terme fédérateur. »

Banque privée, corporate banking, retail, marchés finan-ciers : les métiers et les compétences de la Bil sont multiples, voire fragmentants en termes d’image. D’où la volonté de mettre en place une réelle stratégie globale pour la banque, portée par l'idée directrice que la Bil est une seule banque avec un ancrage local indéniable. « Les choses changent : nous devons sortir d’une approche essentiellement réactive et deve-nir plus proactifs en communiquant davantage lorsque nous avons envie de communiquer, précise Mme Khabirpour. Nous souhaitons un réel dialogue avec le marché luxembourgeois et nous y positionner comme un acteur qui s’intéresse à autre chose qu’au seul secteur bancaire et financier, mais aussi au développement de la société en général. »

AINSI, LA COMMUNICATION telle qu’elle est actuellement structurée au sein de la Bil concerne tout autant un produit que l’identité même de la banque, qui est en cours de (re)construction. En redéfinissant les focus, les métiers, la banque se forge de nouveau une iden-

tité et une culture qui, mécaniquement, vont influer sur la stratégie. « Dans une structure multi-business telle que la nôtre, il y a la nécessité de trouver le juste équilibre entre la verticalité, qui sert à créer l’expertise, et l’horizontalité, qui sert à créer la vision, la stratégie, un cadre conceptuel et une démarche cohérente. C’est à l’intersection de cette horizontalité et de cette verticalité que se trouve le département Communi-cation. Il ne s’agit pas d’une superstructure qui vient s’ajouter à celle déjà existante de la banque, mais au contraire un outil de collaboration entre les services, porteur de valeur ajoutée. La communication externe se construit d’abord sur la commu-nication en interne. C’est le fruit d’une culture de confiance, d’adhésion et de transparence. »

Le facteur humain

L’implication et l'information de l’ensemble des salariés d’une entreprise dans le processus constituent une des clés de sa réussite, même si elle n’est évidemment pas la seule. Là aussi, cela demande une adaptation dans la façon de faire : « C’est à nous de faire l’effort et non pas aux gens d’aller chercher eux-mêmes l’information, note ainsi Luc Welter. Et nous devons aussi faire attention à la régularité de l’infor-mation. En 2014, par exemple, nous avons publié 292 news sur notre intranet, c’est-à-dire plus d’une par jour ouvrable. Et les employés sont demandeurs ! » Le tout dans le respect minimum des valeurs de l’entreprise. « Si nous ne sommes pas en adéquation avec ce que nos collaborateurs pensent, nous ne pourrons pas réussir », estime Véronique Cioli (Linklaters). Pour autant, la politique du « tout communi-cation » n’emporte pas forcément l’adhésion de tous. En gardant à l’esprit que ce sont les employés d’une entre-prise qui en sont aussi les premiers ambassadeurs et relais vers l’extérieur. Ce qui représente une masse critique non négligeable. « J’ai une hésitation par rapport à une telle culture de consommation d’informations, tempère Sarah Khabirpour. Communiquer, c'est dialoguer. Ce qui

m’importe, c’est qu’il y ait aussi du répondant. C’est une culture que j’appellerai ‘responsabilisante’. Et lorsque l’on crée une telle culture, il est alors essentiel de la faire col-ler en termes de culture générale RH d’une entreprise. »

Incontestablement, la mise en œuvre d’une collabora-tion toujours plus étroite entre communication et business development est un concept qui fait largement son chemin. Plus rien ne semble devoir arrêter le mouvement. Bien au contraire. « Cela n’est pas près d’en être autrement, surtout dans le contexte concurrentiel que l’on connaît. Je pense même que les liens seront toujours plus renforcés, indique Véronique Cioli. Cela ne passera pas systématiquement par un renforce-ment des équipes, mais des moyens, avec davantage de pré-sence, de participations à des événements… Ce n’est pas en augmentant les équipes que l’on atteindra les objectifs, mais en fédérant les collaborateurs et en les faisant adhérer au pro-jet. À partir du moment où ils se reconnaissent dans les valeurs, ils n’auront alors aucun souci pour les trans-mettre. Ils sont nos ambassadeurs. »

Le facteur humain restera, quoi qu’il en soit, un élé-ment déterminant, quel que soit le niveau hiérarchique des personnes considérées. « Ce sont toujours des êtres humains qui doivent collaborer ensemble, résume Sarah Khabirpour (Bil). L’environnement change, les structures changent. Il est essentiel d’avoir une vision claire, mais flexible. Peu importe la façon dont on le traduit dans la structure. »

Et Luc Welter de conclure : « Personne ne détient seul la vérité et ce sont les échanges qui enrichissent les déci-sions. Il y a du plaisir à travailler tous ensemble. Le temps des silos ne permet plus à une entreprise moderne d’évo-luer. C’est sans doute plus simple pour prendre des déci-sions, mais ce n’est pas efficace. Il y a un intérêt à coopé-rer, à partager et à avancer ensemble. » ◄


Investissement ou coût ?

Quels moyens pour communiquer ?La question est sans doute au moins aussi vieille que ne l’est la fonction : la communication représente-t-elle un coût ou un investissement ? Vu du côté de ceux qui font la communi-cation, cette question ne se pose évidemment même pas.

« Même une marque comme Coca-Cola y consacre un bud-get impressionnant alors qu’elle est mondialement établie, fait remarquer Sarah Khabirpour (Bil). On n’est jamais vraiment au bout du chemin. »Quand on s’appelle Linklaters, Bil ou Post, cela est encore plus vrai. « Il est évident que c’est un investissement, tranche sans hésiter Véronique Cioli (Linkla-ters). Depuis que les règles du Barreau en la matière se sont assouplies, tout le monde com-munique. Il nous a donc fallu dégager un budget pour cela. Il faut montrer que l’on est bien présents, tout en démontrant que les coûts engagés sont rai-sonnés et contrôlés. » Contraire-ment à ce qu’on pourrait imagi-ner, cet investissement n’est pas nécessairement appelé à être

chaque année plus élevé. « La tendance n’est pas forcément à la hausse des moyens, mais à mieux les utiliser, plus effi-cacement », estime Luc Welter (Post). Un souci d’efficacité que Sarah Khabirpour (Bil) résume dans la formule « faire plus avec moins ». « Et il y a matière, pré-cise-t-elle. Pas forcément en termes de ressources humaines, mais plutôt en termes d’adap-tation et d’attentes de l’envi-ronnement. Il est par exemple toujours possible d’initier plus d’insourcing, de savoir-faire et d’expertise, au delà du savoir-faire métier, et sur laquelle on ne capitalise jamais assez. Ce n’est pas une question de bud-get, mais de culture et d’attitude. Ensuite, évidemment, lorsqu’une décision est prise, il faut se résoudre à investir. » J.-M. G.

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Regards croisés

Philip Van WoenselManaging partner(Nvision)

Comment mesurer le retour sur investissement d’un projet ponctuel de communication ?« La notion de retour sur investisse-ment n’est jamais évidente à appré-hender. Elle est cependant au cœur des préoccupations des clients. Si le ROI est diffi cile à mesurer, c’est parce que les eff ets d’une cam-pagne peuvent avoir des retom-bées à trois, six ou neuf mois. Une variation sur le plan des ventes peut découler aussi de nombreux facteurs, qui ne sont pas forcément liés à l’eff ort de communication. En outre, tout projet de communica-tion ne vise pas directement une augmentation des ventes. L’objectif peut être la création de valeur de marque, un renforcement de la présence d’une société ou d’un ser-vice dans l’esprit des consomma-teurs. Mesurer le ROI exige d’avoir bien défi ni, au préalable, les objec-tifs de communication, afi n de savoir ce qu’il faut évaluer. Le fait qu’une personne aime une marque, cela n’a pas de prix. S’assu-rer un bon ROI nécessite en outre de placer tout projet ponctuel au cœur d’une stratégie de communi-cation plus large, en lien avec l’ap-proche portée par l’entreprise, avec ses valeurs.

Quels sont les indicateurs clés permettant de mesurer le ROI d’une stratégie globale de com-munication ?« Le meilleur indicateur reste l’in-dice de préférence de marque. Quand on sait que 70 à 80 % du volume de vente sont liés directe-ment à ceux qui reconnaissent la marque comme étant leur préfé-rée, on comprend que c’est un élé-ment important à travailler. Il existe bien d’autres indicateurs par ail-leurs. On peut évoquer le chiff re de vente, des indices de connaissance et reconnaissance de la marque. Via les canaux digitaux, on peut mesurer beaucoup d’éléments. On peut déterminer dans quelle mesure la cible a été touchée. Mais si l’on veut savoir si, eff ective-ment, les gens ont acheté, c’est déjà plus diffi cile.

Avec quels représentants du management d’une société faut-il travailler pour garantir la réussite d’un projet ou d’une stratégie de communication ?« Avec le premier ambassadeur de l’entreprise, son CEO. Tout projet de communication doit recevoir le soutien du CEO, et ce pour la bonne raison que c’est lui qui est le premier ambassadeur de l’entre-prise tant à l’extérieur qu’à l’inté-rieur de l’entreprise. Ceci ne veut pas dire que le CEO doit être en charge de la communication, mais il est important qu’il puisse s’y identifi er afi n de soutenir la straté-gie de communication de son management. »

3 QUESTIONS À

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

— Portraits par Sara Giubelli (Maison Moderne)


▼

Elisabeth De Sousa Responsable communication (IFSB)

«�La communication d'un projet ponc-tuel doit être réfl échie et gérée avec la même exigence qu'on appliquerait à un autre projet. Dès le départ, il faut être rationnel sur les objectifs à atteindre et sur les moyens dont on dispose pour les réali-ser. Il s’agit de lister l’ensemble des actions de marketing et communication�: e-mailing, site web, Facebook, LinkedIn, événement, relations presse… Ensuite, on cherche les indicateurs de résultat. En marketing et communication, on travaille toujours sur deux niveaux�: le branding (l’image) et le marketing (le résultat direct).

Mesurer le marketing plus que la notoriété.L’image apporte de la construction sur le long terme, le marketing veut du résultat immédiat avec une augmentation rapide des ventes. Il est donc plus simple de mesurer le marketing que la notoriété. Par exemple�: quels sont les indicateurs qui montrent que telle action à un résultat�? Nous avons récemment mis en place un e-mailing avec un point de contact nou-veau et unique. Ce qui nous a permis de centraliser les demandes d’informations et de faire un suivi pour mesurer le retour sur investissement. Nous savons combien a coûté la campagne de marketing direct et nous y rapportons le montant des off res signées pour cette action. Une planifi cation effi cace implique également une autre question�: quel est le chiff re d’aff aires mini-mum à générer pour qu’une campagne soit rentable�? Y réfl échir permet de prendre des décisions en connaissance de cause et de dimensionner les actions les plus effi caces.�»

Comment mesurer le retour sur investissement d’un projet ponctuel de communication ?

Mike SergonneManaging partner(Nvision)

Elisabeth De Sousa

Philip Van Woensel

Mike Sergonne

IFSB

Nvision

Le fait qu’une personne aime une marque,

cela n’a pas de prix.

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073_PUB_IMPRIMERIE CENTRALE.indd 73 20/02/2015 03:38 PM


Comment mesurer le retour sur investissement d’un projet ponctuel de communication ?

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Nicola P. S. TroiloMarketing specialist(ING Life Luxembourg)

«�La méthode de calcul du ROI d’un projet de communication varie en fonction des activités marketing. Dans le cadre de promotions, c’est le taux de rédemption (la participation à une opération commerciale) et les ventes additionnelles générées qui seront pris en compte. En marketing direct, le ROI est calculé en combinant le taux de rédemption, la fi délisation et le taux de conversion (le pourcentage de contacts ayant eff ectué l’action fi nale-ment recherchée). Enfi n, en marketing digital, le ROI se mesure normalement par le nombre de clics et d’impressions et le coût par clic. Dans le cas de projets de communication menés dans un sec-teur d’aff aires exclusif (banque et assu-rance, par exemple) de type B2B2C, des facteurs intangibles tels que la notoriété de la marque et la relation avec les par-tenaires d’aff aires constituent des élé-ments prépondérants dans le calcul du ROI.

Complexe et épineux.Afi n de tirer des données quantitatives, le calcul prend essentiellement en consi-dération les mêmes facteurs que le mar-keting direct. Néanmoins, la méthode permettant de collecter les données sta-tistiques pour calculer le ROI peut s’avé-rer complexe et épineuse. Aussi, afi n de réduire le risque d’erreurs et garantir la fi abilité des données, la collecte se fait lors du contact entre les commerciaux et les partenaires d’aff aires. La relation de confi ance entre les acteurs garantit la qualité des données. Aujourd’hui, dans le cadre de notre projet rebranding, qui amènera notre compagnie à devenir pro-chainement NN Life Luxembourg et à adopter une nouvelle image de marque, nous appliquons ces méthodes afi n d’évaluer les investissements eff ectués dans nos projets de communication.�»

Elvira MittheisResponsable marketing(Neimënster )

«�Peu importe que ce soit dans le domaine culturel ou commercial, il faut toujours veiller à augmenter la fréquentation et attirer toujours une clientèle et des publics nouveaux (leads). Quelle est donc la stratégie pour arriver au meilleur résultat�? Pour les réseaux sociaux, on utilise la stratégie multichannel, dont il est facile de mesu-rer le succès (statistique). On peut comptabiliser les followers sur Twitter ou les likes sur Facebook. Par les chiff res que nous donnent les réseaux sociaux, on détermine s’il s’agit de fans ‘qualita-tifs’ ou ‘quantitatifs’, donc de personnes qui participent réellement aux événe-ments ou de fans acquis par de la publi-cité payante mais qui ne sont pas néces-sairement des clients. Mais ces statis-tiques, utiles par ailleurs, ne nous donnent pas de chiff re ROI exact. Il est plus facile d’établir le ROI par des actions publicitaires spécifi ques sur le site, par une newsletter ou même sur Facebook par exemple.

Utiliser la stratégie multichannel.De cette manière le feed-back direct est possible (réponses à un concours ou une action ‘soldes’ de courte durée par exemple). Par des affi chages ciblés ou la présence dans des foires, il est possible de déterminer si l’argent et le temps investis correspondent au résultat mesuré. Toutefois des actions publici-taires ou la création de réseaux peuvent être faites en tant qu’investissement pour le futur. Elles n’apportent pas de résultat sur le moment, mais elles ouvrent de nouveaux marchés�/�domaines et attirent de nouveaux clients ou publics à long terme.�»

Aurélien LuiselliResponsable marketing(Vous)

«�‘Half the money I spend on adver-tising is wasted; the trouble is I don’t know which half ’, disait John Wanamaker (1838-1922), homme d’aff aires et un des pères de la publi-cité moderne. S’il était encore de ce monde, je l’imaginerais volontiers piloter sa communication grâce à de magni-fi ques balanced scorecards remplis de KPI tous aussi intéressants les uns que les autres�: ROI, PDM, ventes, vues, visi-teurs uniques, leads, taux de conver-sion, CPA, CPM, CPV, nombre de fans, followers, taux d’engagement, etc. Des dizaines de KPI macros et micros peuvent être défi nis. Parmi les plus importants�: CA, coût par lead, ROI d’une campagne, customer value, etc. Le web analytics permet d’aller encore plus loin�: trafi c, taux de conversion, social media reach, performances SEO, goal completion rate, email engagement score, online marketing ROI…

L’analyse humaine est indispensable.Les outils de mesure produisent une quantité phénoménale d’informations et de rapports. C’est une véritable mine d’informations dont disposent les annonceurs et leurs agences. Mais attention à l’interprétation des chiff res�! Un taux de rebond important sur un site internet est-il positif ou négatif�? Une campagne peu génératrice de chiff re d’aff aires est-elle forcément ratée�? Vaut-il mieux 10.000 fans Facebook avec un taux d’engagement de 0,001�% ou 1.000 fans avec un taux de 3�%�? Ces quelques exemples démontrent qu’il faut creuser et pousser l’analyse jusqu’au bout pour tirer parti des données collectées. Aussi, c’est en défi nissant dès le départ les objectifs stratégiques poursuivis et en associant aux KPI des objectifs quantita-tifs et qualitatifs à atteindre que l’on dis-posera d’un bon outil d’aide à la déci-sion, et non d’un simple reporting. C’est là que l’analyse humaine devient indispensable…�»


Quels sont les indicateurs clés permettant de mesurer le ROI d’une stratégie globale de communication ?

Pascale Kauff manManaging director(Apollo Strategists)

«�L’exécution d’une stratégie de com-munication se traduit dans la mise en œuvre d’instruments de commu-nication intégrés. Il faut mesurer d’abord chaque instrument individuelle-ment dans son contexte et ensuite ses interactions avec les instruments avoisi-nants. Seul ce qui est mesuré s’améliore, et ce qui est mesuré et rapporté s’amé-liore d’une façon exponentielle. Les ins-truments utilisés se scindent en principe en deux groupes�: des mesures de résul-tat (les retombées dans les médias ou les valeurs de publicité équivalente) ou des mesures d’effi cacité qui impliquent l’utilisation d’instruments plus cérébraux et souvent aussi plus coûteux (des éva-luations internes et des sondages).

Certains points d’interaction sont souvent sous-estimés.Ainsi, l’interactivité des médias en ligne demande qu’une approche de segmen-tations, reposant sur des bases de don-nées, soit appliquée aux stratégies de communication afi n de pouvoir capitali-ser sur son caractère unique. Or pour bon nombre d’instruments, les indica-teurs sont plus diffi ciles à mettre en place�: les retombées médias se mesurent en volume, en quantité, mais surtout en qualité du contenu. Cette qualité n’est mesurable que si les objec-tifs sont clairement défi nis au préalable. La perception de la marque d’une entre-prise ou institution se fait à travers une très large panoplie de points d’interac-tion, dont certains sont souvent sous-estimés�: la mesure de perception des employés au moment de l’engagement, mais aussi au moment de leur sortie d’entreprise, le potentiel de recrutement de talents, la perception des clients et prospects, les aspects de la marque qui peuvent être octroyés à la concurrence et la rétention des clients.�»

▼Pascale Kauffman

Mittheis Elvira

Aurélien Luiselli

Nicola P. S. Troilo

Apollo Strategists

Neimënster

Vous

ING Life Luxembourg

Book 1.indb 74 23/02/2015 11:45 AM

Partir d’une page blanche nous permet de créer...

pendant que d'autres ne font que se répéter!

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FAR

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045_PUB_TOOLBOX.indd 45 20/02/2015 12:00 PM

076 ― ― Mars 2015

Laurent ProbstAssocié(PwC Luxembourg)

Sasha BailliePrésidente(Comité interinstitutionnel pour le nation branding)

Charles MargueDirecteur de recherche (TNS-Ilres)


NATION BRANDING

À l’image d’un pays, d’une société

► La stratégie de nation branding nécessite une phase de réflexion sur l’état de la société, d’un pays.► En première ligne dans la promotion du Luxembourg, les décideurs économiques doivent être correctement outillés.

► La présidence européenne du deuxième semestre représente le premier grand test en la matière.― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Julien Becker

Sasha Baillie

Étienne Schneider

Laurent Probst

Charles Margue

DP

LSAP

Déi Gréng

Luxembourg for Business

Concept X

PwC’s Accelerator

TNS Ilres

Comed

Luxembourg for Finance

ONT

Cour grand-ducale

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― Mars 2015 ― 077

« Susciter la fierté dans le pays. »Charles MargueDirecteur de recherche(TNS-Ilres)

C EST UN PAYS dont l’histoire est profon-dément marquée par l’aventure euro-péenne. Un pays dont l’identité est à la croisée des chemins. Un pays qui est défini par certains concepts, des mots-clés, souvent partagés, mais pas tou-jours utilisés de manière cohérente.

C’est aussi un – petit – pays qui a bien résisté à la crise et a su, au fur et à mesure des défis, faire évoluer son économie pour s’adapter. Un pays qui doit aujourd’hui se pencher sur son identité, son image, son branding, à l’aube de nouvelles perspectives économiques mar-quées par le sceau de l’ICT.

Décrié dans certains médias étrangers (souvent frontaliers), le Grand-Duché de Luxembourg, puisque c’est de lui qu’il s’agit, doit dans ce contexte historique et compte tenu des événements récents se doter d’une stratégie de nation branding digne de ce nom. À une époque où les outils de communication nourrissent les perceptions des uns sur leur éventuelle destination de vacances autant que celles-ci défont les appétits des investisseurs potentiels.

En phase d’incubation depuis 2012 (voir p. 080), la réelle mise sur pied d’une stratégie de nation bran-ding est revenue en haut de l’agenda avec l’arrivée du gouvernement DP-LSAP-Déi Gréng fin 2013. Le comité interministériel qui était chargé de la question est, dans la foulée, devenu interinstitutionnel (avec Luxembourg for Business, Luxembourg for Finance, l’Office natio-nal du tourisme, la Cour grand-ducale). Son action a été formalisée en trois phases de travail et dotée d’une enveloppe de 380.000 euros (qui était prévue par ail-leurs pour la promotion du pays) pour la première et la deuxième phase.

Principe essentiel pour réussir toute campagne de communication et donc pareil chantier : impliquer un maximum de parties prenantes – des citoyens aux déci-deurs – pour réfléchir sur la perception du pays et ses valeurs. C’est l’approche qu’a choisie le gouvernement via le comité, lors de la première étape récemment bouclée. Elle a consisté en un vaste sondage mené auprès des rési-dents et frontaliers sur la perception des forces du pays. Elle a permis de déterminer une sorte de portrait-robot du Luxembourg par l’association d’idées (voir p. 078).

La deuxième phase du travail comporte une série de workshops participatifs dont les conclusions devraient être tirées d’ici à fin mars. « Tout le monde

doit faire partie de la démarche, du processus qui va mener à la création des messages et à la mise en place des actions concrètes », déclare Sasha Baillie, présidente du comité pour le nation branding et chef de cabi-net adjoint auprès du vice-Premier ministre Étienne Schneider. Un peu à la façon d’un brainstorming pré-cédant le briefing donné à une agence de communica-tion, les points de vue sont confrontés avant d’élaborer quelques premiers messages. « Il est important d’impli-quer un maximum de personnes, soit autant d’ambassa-deurs potentiels par la suite », poursuit Sasha Baillie.

ENCORE FAUT-IL STRUCTURER les bonnes idées, retirer l’essence des échanges. D’où la mise en place de ces workshops où prennent part acteurs de la société civile, obser-vateurs avertis et experts du sec-teur économique. Des séances de

réflexion qui permettent de confirmer certaines per-ceptions, mais surtout d’apporter des premiers éclai-rages sur des atouts que les Luxembourgeois eux-mêmes sous-estiment parfois.

Garnir la boîte à outils

« La démarche qui est entreprise est stratégique, car dans de nombreux cas les observateurs étrangers du pays nous indiquent que nous avons des messages fantastiques à communiquer, mais que nous ne le faisons pas ou pas assez », souligne Laurent Probst, associé chez PwC, en charge du réseau PwC’s Accelerator dans différents pays. Une position qui lui permet notamment de jau-ger les opportunités du Grand-Duché dans le champ de l’ICT. « Les fondations existent pour que les messages diffusés soient cohérents et crédibles, mais nous devons analyser précisément comment le faire, tant en interne qu’en externe. »

« Nous devons travailler sur la perception du Luxem-bourg à l’étranger en racontant des histoires, sur base d’une méthodologie et d’une boîte à outils entre autres digitaux », estime Charles Margue, directeur de recherche chez TNS-Ilres. Car l’un des freins potentiels à une nouvelle stratégie de nation branding lorsque celle-ci aura abouti serait de voir l’utilisation de la marque de manière incohérente par les acteurs qui en auront l’utilité. ►


Book 1.indb 77 23/02/2015 11:45 AM

« Le nation branding ne sera pas une solution à tous les problèmes. »Sasha BailliePrésidente(Comité interinstitutionnel pour le nation branding)

078 ― ― Mars 2015

►

C'est, en euros, le montant de l'enveloppe budgétaire attribuée par l'État pour les premières phases de la stratégie de nation branding.380.000

« Beaucoup d’entreprises représentent le Luxembourg à l’étranger, dans différents domaines, c’est la raison pour laquelle il est très difficile d’avoir un message unique ou qui ne porte que sur une dimension. Nous devons effectivement avoir une boîte à outils complète pour s’y référer et décliner le message selon le besoin », ajoute Laurent Probst.

Cette demande pour une boîte à outils qui puisse être adaptée aux différents acteurs représentant à leur manière le Luxembourg sur la scène régionale ou internationale ne restera certainement pas lettre morte dans le processus amorcé par le comité nation branding, en collaboration avec deux agences de com-munication : la luxembourgeoise Comed et l’allemande Concept X.

« La méthodologie choisie a été apportée par Concept X et testée dans le secteur privé par celle-ci pour créer des marques de produit ou service, note Sasha Baillie. Nous l’appliquons, mais avec une tout autre envergure. » L’appliquer à une telle dimension est un défi. Trouver les messages qui conviennent, le ton juste, en sera un autre. D’autant que la réputation de l’autre côté de la frontière est parfois peu reluisante.

LA COHÉSION DE LA COMMUNAUTÉ (tant les résidents que les frontaliers) sera donc d’autant plus importante pour parvenir à changer la perception du Luxembourg. « Le nation branding ne sera pas une solution à tous les pro-blèmes, mais il permettra de cristalliser

les points forts du Luxembourg et de mieux communi-quer afin d’améliorer la compréhension de notre pays », ajoute Sasha Baillie. Loin d’être un processus figé, il sera plutôt un processus en évolution constante.

Car si le Luxembourg est parfois mal perçu, il reste tout simplement inconnu depuis certains centres de décision situés à plusieurs centaines ou milliers de kilomètres. Leur rappeler les arguments de base du Grand-Duché n’est donc pas une démarche vaine. Loin de là. « Le Luxembourg possède un modèle social unique en Europe qu’il faut présenter, estime Laurent Probst. Dans le contexte de la nouvelle révolution industrielle et technologique, de la globalisation qui n’a pas encore produit tous ses effets, le travail autour du nation bran-ding est aussi une occasion de pouvoir envisager le futur


Perception

Un pays, des motsL’intérêt pour donner une nouvelle image au pays percole au sein des responsables écono-miques. Il n’aura pas fallu attendre les résultats du groupe de travail pour voir des premières com-munications fleurir autour du sujet et se multi-plier les discussions en ligne sur la question.TNS-Ilres a, pour le compte du gouvernement, interrogé la population résidente et fron-talière en novembre dernier sur les forces du Luxembourg. Accord unanime sur le carac-tère multilingue du pays qui est salué tant par les résidents (Luxembourgeois et étran-gers) que les travailleurs fron-taliers. Autre exercice inté-ressant mené par l’institut de sondage : décrire le profil du Luxembourg par différents qua-lificatifs, tels que protecteur, amant, joker, rebelle, explora-teur, créateur… Si les notions de « protecteur » et de « sage » ressortent et laissent ainsi per-cevoir une image quelque peu conservatrice, l’aspect « magi-cien » n’est que peu soulevé, reflet d’un manque de promo-tion de ses capacités à transfor-mer les difficultés en opportu-nités. Exercice de style auprès

des experts rencontrés pour ce dossier. Quelle serait l’image choisie pour décrire le pays ? Sasha Baillie : « Un pays de médiation, qui dis-pose d’une capacité à trou-ver des solutions. Je choi-sirais l’image d’un pont. » « L’image du pont qui ras-semble les différents talents, les personnes aux origines et expertises différentes, que l’on peut regrouper de façon quasi improbable me paraît aussi adéquate », ajoute Laurent Probst. « Le pays est en chantier. C’est une chance unique de susciter l’adhésion de tout le monde aux diffé-rents changements en cours. Il est important de ne pas laisser des gens sur le bord du chemin. Je choisirais la photo d’un aiguillage pour accompagner les propos », ponctue Charles Margue. T. R.

ensemble. » Et de cerner les éléments d’une certaine fierté nationale.

Le nation branding passe donc – et avant tout – par une certaine évolution de l’attitude des habitants du pays, souvent modestes, et rarement enclins à passer outre une certaine discrétion ou modestie naturelle. Ce qui a prévalu pour la place bancaire, secret oblige, ne devrait plus forcément valoir dans les années à venir. ►

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plus on rit.PROVERBE FRANÇAIS

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petits et grands citoyens. Activités ludiques, aires de jeux attrayantes

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Concertation

Un précédentLes récents sondage et workshops autour du nation branding et la prise en main du sujet par les autorités marquent le début d’une ère vers une nouvelle image du pays. Une préoccupation qui est évoquée depuis plusieurs années dans les couloirs des ministères et qui avait même valu l’organisation en février 2012 d’une conférence sur l’image du Luxembourg

à l’étranger. Une initiative qui allait faire salle comble à la Chambre de commerce et ouvrir progressivement la voie à une prise de conscience de l’impor-tance du sujet. T. R.

080 ― ― Mars 2015


Le 1er juillet, le Luxembourg prendra la présidence du Conseil européen. Dans ce contexte s'ouvrira la « Luxembourg House », une vitrine politique et économique pour le pays.01/07

► tion des messages appliqués aux différents domaines en se concentrant sur les bénéfices et ce qu’ils signifient pour les investisseurs. » Partant de valeurs partagées, d’une nouvelle identité générale, les messages devront aussi être adaptés et adoptés par les dirigeants des socié-tés luxembourgeoises, souvent émanations de grands groupes internationaux. Les CEO de la Place devront donc, eux aussi, jouer leur rôle d’ambassadeur du nation branding.

Ce qui replace la portée de ce vaste chantier de communication et, plus largement, de cohésion d’un pays dans une perspective à moyen et long termes. « Il doit nous permettre de faire mieux connaître le Luxembourg, de manière plus positive et cohérente, indique Sasha Baillie. Le Luxembourg doit être perçu comme un pays où il fait bon vivre et travailler, dont nous pouvons être fiers. » « Nous devons mettre en avant nos solutions pour faciliter les développements à l’inter-national de sociétés et mettre en lumière la capacité du pays à créer une relation gagnant-gagnant-gagnant pour le pays, les sociétés et les travailleurs », estime Laurent Probst. Attirer un visiteur ou un investisseur étranger peut se révéler difficile. Le retenir en cas de désillu-sion face à la réalité sur place peut l’être encore plus. Réalisables si le chantier est correctement mené à son terme, les objectifs ne pourront cependant être réalistes que si le budget nécessaire est pérennisé. Et que les décisions politiques passent aussi par le filtre du nation branding. ◄

Contrairement au lancement de certaines nouvelles marques, le nation branding luxembourgeois devrait se dérouler par étapes, par touches successives et autant de balises lancées pour tester le retour des cibles visées.

En plusieurs temps

L’un des premiers moments privilégiés est la pré-sidence luxembourgeoise du Conseil européen, qui se déroulera à partir du 1er juillet. Une vitrine pour le pays sur le plan politique et économique. Il est prévu que la « Luxembourg House » ouvre cet été dans ce contexte. Destinée à être un lieu de relais permanent de ce qui se fait au Luxembourg au sens large, elle devrait aussi être un outil de promotion durant la présidence. « Nous voulons tester certains éléments sans pour autant faire le roll-out global », ajoute Sasha Baillie.

OUTRE DES ACTIONS de communica-tion spécifiques, les interventions des décideurs luxembourgeois per-mettront aussi de diffuser d’autres messages, avant de reprendre une nouvelle phase des travaux après la présidence, lorsque les ressources

seront davantage libérées. « La présidence européenne doit être l’occasion de susciter la fierté dans le pays, d’autant que cette période est souvent marquée par une trêve au niveau politique », ajoute Charles Margue.

À plus long terme, l’enjeu sera aussi d’attirer des talents en jouant sur une nouvelle image. Les mes-sages devront inspirer confiance et optimisme auprès de ces derniers ainsi que des entrepreneurs. Sans pour autant « survendre » le pays. « Il ne faut surtout pas faire dans la tromperie », prévient Charles Margue. Les observateurs attentifs rencontrés indiquent aussi qu’il ne faudra pas forcément copier les bonnes pratiques à l’étranger. Même si des réalisations en dehors des frontières inspirent forcément en termes de méthodologie, les messages doivent s’adapter aux réalités locales. Et Laurent Probst de citer le Chili et son opération séduction pour attirer massivement des start-up. Un exemple parmi d’autres qui montrent bien que de nombreux pays veulent se distinguer au niveau international dans des créneaux que le Luxembourg convoite également.

« Il sera important de décliner les messages en fonc-tion des priorités de développement économique du pays, ajoute Laurent Probst. Il faut se poser la ques-

« Nous avons des messages fantastiques à communiquer. »Laurent ProbstAssocié(PwC Luxembourg)

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Regards croisés



3 QUESTIONS À

Nation branding : quels sont les trois principaux éléments qu’il faut réunir pour réussir ? « Pre-mièrement, l’identifi cation d’un atout spécifi que et diff érenciant du pays est essentielle. Cet élément permet la défi nition d’une commu-nication claire et cohérente, néces-saire pour la création d’une image de marque positive pour le pays. La défi nition du message clé doit ensuite être supportée par toutes les parties prenantes, non seule-ment lors de la phase de réfl exion mais aussi durant toute la durée du processus de communication – qui peut s’étendre sur plusieurs années. Ceci nous amène ainsi au troisième élément clé nécessaire au succès d’une stratégie de nation branding : la patience ! Pour construire de la valeur de marque, un pays a besoin de temps. Il est donc essentiel de faire preuve de patience et de pour-suivre sa stratégie sur le long terme, car les résultats ne sont pas immé-diatement visibles.

Quelles sont les trois erreurs à éviter ? « Les trois erreurs à éviter sont liées aux facteurs-clés mentionnés ci-avant. La première erreur fréquente est de défi nir un message qui n’est pas clair ou qui est communiqué d’une façon inco-hérente, ce qui crée de la confusion chez le ‘consommateur’. De plus, il est capital que l’engagement des acteurs concernés dans l’implé-mentation du projet soit complet et durable dans le temps. Finale-ment, il faut éviter que la marque soit dénuée de toute émotion.

Quels sont les exemples réus-sis de projets à l’étranger ? « Un exemple récent de projet de branding qui a eu beaucoup de succès en réunissant les trois éléments clés décrits est la Ville de Düsseldorf. Ayant une forte tradition dans le domaine des télécommunications, la Ville de Düsseldorf, en partenariat avec les acteurs les plus notables, a lancé il y a cinq ans une campagne de branding en tant que Mobile World Capital. Cette campagne qui porte sur un atout clair de la ville a été soutenue par toutes les parties prenantes et poursuivie sur le long terme. »

Petra Hazenberg Associée(Deloitte Luxembourg)

Pour construire de la valeur de marque,

un pays a besoin de temps.

Petra Hazenberg

Deloitte Luxembourg

Book 1.indb 82 23/02/2015 11:45 AM

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084 ― ― Mars 2015

Patrick GoldschmidtÉchevin

(Ville de Luxembourg)

Christian CarbonneMarketing manager airlines(Luxair)

Martin StozMarketing manager(Inowai)

DIGITAL

Nouveaux canaux, nouveaux contenus

► Les stratégies de communication digitale ne sont plus seulement des déclinaisons de la communication classique.

► Le digital en général et les réseaux sociaux en particulier exigent une réactivité nouvelle.

► Le contenu informatif doit être de qualité, mais ce sont les données qui permettent de toucher les cibles.

― Texte : France Clarinval ― Photos : Julien Becker


Christian Carbonne

Martin Stoz

Dana van der Zee

Patrick Goldschmidt

Sonia Hoffmann

Luxair

Join

Inowai

ING

Ville de Luxembourg

Sonia HoffmannChief marketing(Join)

Dana van der ZeeDigital marketing and online sales(ING Luxembourg)

Book 1.indb 84 23/02/2015 11:45 AM

« Ce n’est pas parce que l’on a quelque chose à communiquer que cela intéresse forcément les gens. »Patrick GoldschmidtÉchevin(Ville de Luxembourg)

― Mars 2015 ― 085

« Plus la communauté est importante, plus il est difficile de l’exploiter et de l’engager. »Christian CarbonneMarketing manager airlines(Luxair)

la Ville de Luxembourg, notamment en charge des ques-tions informatiques. « Pour chaque campagne, chaque communication, le service Communication choisit les canaux en fonction des cibles. » Ainsi, diverses newslet-ters existent sur des thématiques ponctuelles (les chan-tiers par exemple) et une communication immédiate par SMS est en train d’être testée pour le service des bus.

Les personnes à besoins spécifiques, aveugles notam-ment, sont également aidées par le biais d’application pour smartphones ; des applications ponctuelles (Fouer) ou des services pratiques (SMS4Ticket, horaires des bus, localisation des Vel’oh, etc.) connaissent un grand suc-cès auprès des utilisateurs. De nombreuses autres appli-cations – vente de billets de théâtre, plans interactifs – sont à l’étude.

Adaptation des contenus

« Je suis en relation directe avec le product marketer qui travaille sur les campagnes. Les budgets sont mis en commun pour optimiser et voir, campagne par cam-pagne, où mettre les ressources, dans le print, le digital, voire le street marketing », explique Dana van der Zee, qui constate que le digital n’est pas forcément le média le plus adapté à chaque produit ou service.

Le digital apparaît comme plus immédiat, mais pas moins cher. La création de contenu, notamment photo et vidéo, peut s’avérer au moins aussi coûteuse que pour le print et nécessite des compétences spécifiques. « La publicité dans les magazines ou sur les affiches est perçue comme telle. Alors que sur les réseaux sociaux, les gens veulent de l’information et du concret. L’écriture n’est pas la même, les sujets non plus », confirme Sonia Hoffmann. Les réseaux sociaux induisent une autre forme de com-munication et d’autres types d’informations. « Les mes-sages de la Ville sur sa page Facebook, qui compte près de 50.000 fans, sont beaucoup plus relax, moins cadrés », confirme Patrick Goldschmidt. « Le post sur Facebook doit être informatif, utile et sympathique et ne peut pas être assimilé à de la publicité », ajoute Sonia Hoffmann.

LUXAIR PEUT SE VANTER d’être la pre-mière marque sur Facebook au Luxem-bourg, avec plus de 52.000 fans. « Plus la communauté est importante, plus il est difficile de l’exploiter et de l’enga-ger », tempère Christian Carbonne. Une analyse fine a permis de voir que

ce ne sont pas les mêmes messages et les mêmes infor-mations qui suscitent l’intérêt sur les réseaux sociaux et ailleurs. La présence sur les réseaux est pour beau-coup de marques l’occasion d’acquérir de la notoriété et du capital sympathie. ►

A PRÈS PLUSIEURS ANNÉES de tâton-nement, la communication digitale semble enfin passer à la vitesse supé-rieure en se différenciant et en com-plétant la communication classique. Les responsables de communication et de marketing, s’ils ne sont pas

encore tous des digital natives, sont globalement rajeu-nis et les outils digitaux ne leur font pas peur. Une évo-lution qui aura mis du temps à être pleinement admise et où Luxembourg figure plutôt dans les suiveurs que dans les précurseurs.

Ainsi l’opérateur téléphonique Join ambitionnait de n’utiliser que des canaux digitaux, « mais on s’est vite aperçus que le public n’était pas encore prêt », constate Sonia Hoffmann, chief marketing, qui considère son service encore en « phase d’apprentissage », après seu-lement un an d’existence. Newsletters ciblées (B2B, B2C, pour le Luxembourg et pour la Belgique) ; site web développé en responsive design ; forte présence sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Youtube, Lin-kedIn) et bientôt une application spécifique : l’arsenal développé par Join en peu de temps montre l’impor-tance de ces canaux.

« Aujourd’hui, on ne peut plus considérer la com-munication digitale comme une entité différente. Elle fait partie d’une démarche d’ensemble à 360° », indique Dana van der Zee, digital marketing and online sales chez ING Luxembourg. « Les supports se complètent et se renforcent les uns avec les autres, dans une réflexion globale. » Ainsi, le blog mymoney.lu, créé il y a un an, approche les questions financières de manière pratique et proche de la vie quotidienne. Les sujets abordés sont régulièrement liés à des thématiques de campagnes publicitaires ponctuelles (prêts immobiliers, Autofes-tival, transactions en ligne, etc.) et également partagés sur la page Facebook de la banque. « Avant, l’essentiel des campagnes allait vers le print. Aujourd’hui, le digital prend clairement le dessus. »

« Le parcours client dans le tourisme passe forcé-ment par le digital. Le client attend de nous d’être pré-sents sur ces supports, que ce soit web ou mobile », sou-ligne Christian Carbonne, marketing manager chez Luxair, qui constate que les investissements dans le domaine croissent d’année en année. Il confirme que la démarche de communication, qu’elle soit digitale ou non, « doit être globale et homogène pour raconter la même histoire, de différentes façons, sur différents sup-ports, à différentes cibles ».

Dans un domaine non commercial également, « la communication digitale connaît une croissance impor-tante, mais le print reste essentiel pour une grande partie de la population », insiste Patrick Goldschmidt, échevin à


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« Le post sur Facebook doit être informatif, utile et sympathique et ne peut pas être assimilé à de la publicité. »Sonia HoffmannChief marketing( Join)

« Dans le secteur du tourisme, où l’acquisition client est chère et où le parcours d’achat est long, nous travail-lons sur la préférence de marque en donnant des rai-sons de nous préférer à nos concurrents », détaille le mar-keting manager de Luxair. Une manière de communi-quer qu’Inowai a également mise en place, notamment pour toucher le marché résidentiel. « Nous proposons des e-books avec des conseils pour bien vendre ou ache-ter. Une manière de nourrir la relation au client pour que Inowai lui vienne à l’esprit quand il sera vendeur », détaille Martin Stoz, marketing manager. Même idée avec la chaîne Youtube de Luxair qui fait découvrir des des-tinations en quelques minutes et le développement de city guides sur l’application mobile.

PLUS RÉCEMMENT APPARU dans l’ar-senal des réseaux de communication, Twitter apporte d’autres types de contacts et nécessite donc une autre communication. Ce dont Christian Carbonne a bien conscience : « Pendant longtemps, le compte Twitter était la

copie du compte Facebook. Mais aujourd’hui, nous met-tons en place un contenu spécifique à ce canal, plus immé-diat, comme les informations sur les retards d’avions. »

Quant à LinkedIn, il apparaît comme le canal le plus sérieux. Dana van der Zee résume : « À chaque canal, sa cible, son moment et sa manière de communiquer : Face-book est plus convivial, Twitter plus corporate, LinkedIn plus professionnel. » Il faut non seulement un contenu adapté, mais qui soit aussi facile d’accès et qui apporte une plus-value : « Il faut éviter d’ajouter des étapes ou des informations inutiles. Sinon, on voit le taux d’abandon grimper », constate Christian Carbonne.

Qui dit réseau social dit aussi réactivité et immédia-teté. « Contrairement au call center, Facebook est ouvert 24 h/24 », sourit Sonia Hoffmann ( Join) qui utilise Face-book pour son service client. « Il se sert de tous les canaux qu’on lui offre : le client essaye de téléphoner, il envoie un e-mail et un message sur Facebook, voire un courrier. Il faut donc que les contacts soient centralisés et que les réponses soient cohérentes. »

La réactivité est non seulement une attente des clients, mais est aussi utile aux entreprises : « On attend de nos clients un feed-back constructif sur les produits et services existants voire, à terme, qu’ils participent à la création d’une campagne », espère Sonia Hoffmann. Grâce, ou à cause de cette immédiateté, les réseaux sociaux sont le lieu de tous les dangers en matière d’e-réputation. « Avec le digital, le consommateur devient acteur et se sent copropriétaire de la marque », estime Christian Carbonne, qui rappelle les mésaventures de Nestlé avec l’huile de palme dans certains chocolats. Les sites de recommandation et les commentaires des autres clients sont plus scrutés que jamais.


Relation client

Les données au pouvoirPour atteindre ses objectifs commerciaux ambitieux, Luxair est en train de mettre en place une stratégie CRM et une nouvelle plateforme de relation client.

Elle aura nécessité plus d’un an de travail et des ressources « conséquentes », selon les termes de Christian Carbonne, marketing manager chez Luxair. La nouvelle plateforme de rela-tion client devrait être opéra-tionnelle dans le mois à venir. « Elle permettra de recon-naître un client et son profil au moment où il entrera en contact avec nous, ce qui nous donne la possibilité de lui appor-ter un service / un conseil sur mesure », détaille-t-il. La constitution d’une base de données de l’ensemble des clients des marques du groupe Luxair servira également de base aux futures actions marke-ting, qui pourront dès lors être personnalisées dans les offres et les messages. Une segmenta-tion des clients selon le type de consommation (fréquence des vols, destinations, historique des achats, problèmes éventuels, etc.) et leur profil social per-

mettra de répondre de manière nuancée à leurs demandes : un client « gold » attendra moins longtemps au call center. Ce projet a mobilisé toute l’entre-prise (services Relation client, Ventes, Marketing, etc.), pour offrir une vision globale / trans-versale des clients, prospects et partenaires. « Il va de soi qu’il y a eu un travail d’évangélisa-tion dans l’entreprise, qui passe par des objectifs communs et une implication de l’ensemble du personnel, mais celui-ci com-prend que la technologie est là : car soit on l’embrasse, soit on la regarde passer avec les risques que cela sous-entend. »« L’expérience client fait désor-mais partie intégrante de l’offre, à l’instar du marketing produit qui doit désormais s’intéresser davantage à l’usage d’un pro-duit ou service plutôt qu’à ses attributs, et ce afin de fidéli-ser durablement des clients de plus en plus volatils. » F. C.

« À chaque canal, sa cible, son moment et sa manière de communiquer. »Dana van der ZeeDigital marketing and online sales(ING Luxembourg)

« Les mauvais commentaires peuvent aussi être utili-sés et retournés à notre compte », raconte Dana van der Zee, qui se souvient qu’on a beaucoup reproché à ING de ne pas avoir d’application pour Android. « Quand elle a été disponible, on a invité les mécontents à la tester avant sa sortie… Ils sont devenus des fans ! »

Avec quelles ressources ?

En la matière, il est une règle d’or absolue : ne jamais laisser un client insatisfait sans réponse. « Il faut reconnaître ses erreurs et être honnête », estime Martin Stoz. « Ne pas répondre à chaud, mais ne pas tar-der à répondre », ajoute Sonia Hoffmann. « Donner des réponses transparentes », complète Christian Carbonne. Il remarque aussi que les clients se répondent entre eux et sont les meilleurs défenseurs de la marque. Avec des canaux de plus en plus spécialisés, il importe d’avoir les ressources nécessaires, en termes financiers aussi bien qu’en termes humains. ►

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► la marque en étant utiles au client », établit Christian Carbonne. Impossible donc de tout faire, d’offrir tous les services en digital, même si la technologie le per-met. « Ce n’est pas parce qu’on a quelque chose à commu-niquer que cela intéresse forcément les gens », soupire Patrick Goldschmidt en constatant la multiplication des publications existantes.

Des données pour des cibles

Outre la qualité du contenu, la communication digitale doit être précisément ciblée : « Avoir un bon contenu ne suffit pas, il faut toucher les bonnes per-sonnes », estime Dana van der Zee, qui considère que l’exploitation des données sera le prochain enjeu du marketing digital, où l’éthique et les chartes internes (particulièrement sévères dans le monde bancaire) doivent garder toute leur place. Elle complète : « Les départements Marketing sont de plus en plus occupés par des analystes qui regardent les chiffres : où mettre l’annonce, dans quelle langue, avec quel ROI… » Dans un marché aussi fragmenté et morcelé que le Luxem-bourg, ces analyses s’avèrent indispensables, mais complexes à mener. « Le rêve ultime est de s’adresser à chaque personne de manière personnalisée. »

C’est pour être maître de ses données que Join a développé une plateforme de type réseau social où les membres (environ 500 à ce jour, alors que la page Facebook compte près de 6.000 fans) peuvent partager des photos et des commentaires, participer à des jeux et gagner des points pour avoir des cadeaux. « Contrai-rement à la page Facebook, ici les données nous appar-tiennent et peuvent être utilisées pour différentes cam-pagnes. Le client veut être considéré comme une personne unique et non comme un numéro. Mieux le connaître c’est mieux le servir. »

De son côté, Luxair est en train d’implémenter un nouvel outil CRM (customer relationship manage-ment) qui devrait lui permettre de mieux connaître les consommateurs à travers des données personnelles et transactionnelles. « La finalité est de mettre en place une meilleure segmentation des clients pour leur propo-ser des offres qui leur correspondent et un traitement en fonction de leurs attentes », détaille Christian Carbonne (lire par ailleurs).

La difficulté d’avoir des statistiques et de les analy-ser est constatée par tous : « Les données existent, mais personne n’arrive ou n’a le temps de leur donner du sens », regrette Sonia Hoffmann. « Il est temps que la big data devienne de la smart data, d’autant que 20 % des données expliqueraient 80 % des comportements des consomma-teurs », renchérit le représentant de Luxair, qui sait à quel point connaître le parcours client est essentiel. ◄

Les ressources allouées à la communication digitale sont généralement difficiles à quantifier, car peu d’entreprises voient les attributions du service Communication et Mar-keting de manière aussi précise.

Si à la Ville de Luxembourg, le service Communica-tion englobe deux personnes uniquement pour le digital, les divers autres services fournissent du contenu qu’ils veulent voir en ligne. En outre, les services informa-tiques et le service e-City, qui comprend 10 personnes, sont concernés pour les aspects plus techniques et plus conceptuels. À titre de comparaison, l’échevin cite la Ville de Strasbourg, où 10 personnes sont mobilisées uni-quement pour la communication digitale avec un budget de 700.000 euros par an pour le webmarketing.

Martin Stoz, chez Inowai, apporte quand même un éclairage chiffré : « Je suis la seule personne chargée du marketing et le digital correspond à 15 % de mon temps et 15 % de mon budget. » Il se voit en outre aidé par un community manager pour les réseaux sociaux et doit aller à la pêche à l’information dans les différents dépar-tements pour nourrir le contenu. « Le marketing digital demande un effort constant, une présence régulière. C’est très chronophage, ce dont les directions ne se rendent pas forcément compte. »

CE QUE CONFIRME Dana van der Zee, qui travaille dans un département de quatre personnes en marketing direct : « Il ne suffit pas de dire qu’on va créer une page Facebook, il faut la nourrir et la nourrir régulièrement de façon intéressante. » Tous déplorent que les

autres départements ne sont pas forcément enclins à fournir du contenu. « Ce n’est pas leur priorité. »

Un constat que partage Christian Carbonne : « Il y a un décalage entre les ressources disponibles et le chantier à fournir. » Ce qui pousse certaines sociétés à externa-liser une partie du travail. « C’est un partenaire externe qui est chargé de la modération sur les réseaux sociaux. » C’est aussi le cas de Join, dont le site B2B est géré à dis-tance alors que le site grand public est réalisé et nourri en direct. C’est le cas aussi des réseaux sociaux : « Tout le monde a accès au site, y compris nos partenaires lors d’événements ponctuels », affirme Sonia Hoffmann, qui fait confiance à ses équipes pour suivre les lignes corpo-rate. « Il faut parfois recadrer, souvent corriger les fautes, mais le contenu est plus riche et plus vivant. »

De nouveaux métiers et de nouvelles compétences ont émergé ces dernières années, qui vont devoir être encore développés et intégrés aux équipes. Il ne s’agit pas seulement de l’aspect technologique, mais aussi de la valeur ajoutée du contenu : « On est passé du content au rich content et au brand content, qui servent

« Le marketing digital demande un effort constant. C’est très chronophage. »Martin StozMarketing manager(Inowai)

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Regards croisés

Daniel EischenCEO(Interact)

Le ROI d’une communication digitale est-il réellement mesu-rable ? « Oui ! Tout contact digital laisse des traces mesurables qui sont a priori non connectées. Le fait de relier ces traces, de les faire suivre un chemin orchestré d’avance confère à ces échos un sens qui peut s’exprimer autant par des métriques quantitatives que qualitatives. La communication digitale est donc mesurable ! Mais est-ce le cas pour son ROI ? Sans aucun doute, pour autant que les termes ‘investissement’ et ‘retour’ soient clairement déterminés ! Le problème réside dans le fait que le concept de ROI nous vient d’un monde matérialisé ; on y compare des revenus et des coûts / frais. Si vous vendez des produits ou ser-vices sur internet, le raisonnement est similaire et vous pouvez en déterminer le ROI. Le nombre d’en-treprises luxembourgeoises exer-çant une activité commerciale sur internet est néanmoins réduit. Le ‘retour’ est donc diffi cilement quantifi able si on est juste présent : image de marque, notoriété spon-tanée, intention d’achat, fi délisation envers la marque… Idem pour l’in-vestissement. Quels frais et coûts

doivent être considérés ? Calculer un ROI tangible sur internet va plus loin que d’additionner des mon-tants de ventes. L’approche est plus complexe, les enseignements qu’on peut en tirer sont néanmoins aussi beaucoup plus riches. Connaître sa cible, la suivre, créer de l’engage-ment, établir un dialogue durable, comprendre les motivations d’un marché… : les conclusions peuvent avoir un impact fondamental sur l’organisation, la stratégie et la sur-vie de notre entreprise. Mais il faut avoir le courage d’en découler les bonnes décisions. Une seule conclusion : si vous ne pouvez pas calculer le retour, laissez tomber !

Réseaux sociaux et communi-cation B2B : rêve ou réalité ? « Un client ou prospect profession-nel est diff érent d’un client privé. Les produits diff èrent, le cycle d’achat est plus long, le processus de validation est plus complexe, l’exigence de dialogue de la part du vendeur est essentielle… Mais l’im-portance accordée aux avis profes-sionnels, aux recommandations, à l’identité d’autres clients et à l’image de la marque est identique au monde du B2C. Si dans le temps,

nous parlions d’un tunnel de conversion, nous devons aujourd’hui considérer le customer journey dans son intégralité et dans sa complexité. Pour une marque, les médias sociaux permettent d’af-fi rmer sa présence sur le marché, d’activer des prescripteurs d’opi-nions, de connecter avec les clients potentiels et de collecter les don-nées métriques nécessaires pour prendre des décisions réfl échies. N’oublions surtout pas que les digi-tal natives (Y) affi rment leur pré-sence dans les centres de décision des entreprises.

Quelles sont les grandes ten-dances en matière de commu-nication digitale qui se pro-fi lent ? « Le mobile sous toutes ses formes, surtout dans son intercon-nexion avec d’autres devices, les technologies smart, la wearable tech, les paiements mobiles, le tar-geting et surtout le pre-targeting, le marketing automation, les métriques et la valeur qu’on leur accorde. Un désir qui devient un besoin vital : comprendre le client, le suivre dans son voyage et ne plus le lâcher. »

3 QUESTIONS À


Le ROI d’une communication digitale est-il réellement mesurable ?

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Olivier ManciniStrategic planner new media(Dete – mad about soul)

«�Le ROI d’une campagne de commu-nication digitale est tout autant mesurable que celui d’une campagne traditionnelle. Cependant, pour refl é-ter une analyse objective, il faudra défi -nir en amont et avec le client des objec-tifs pertinents et réalistes et les adapter aux nouvelles habitudes de consomma-tion et d’information. En matière de ROI, d’aucuns diront que le seul facteur à considérer sont les ventes réalisées post-campagne alors que d’autres s’ap-puieront sur le ‘tout’ statistique pour défendre le succès de leur approche digitale. Mais, pour mesurer le ROI d’une campagne numérique, de nombreux autres facteurs doivent entrer en ligne de compte. Dès lors, donner trop d’im-portance aux seules statistiques reste restrictif et subjectif.

Préserver le client du piège du ‘trop de statistiques’.D’une part, l’annonceur doit mettre en confrontation les résultats des ventes avec les coûts d’agence, de médias et du travail interne indispensable au bon fonctionnement de la campagne et, d’autre part, l’agence doit préserver son client du piège du ‘trop de statistiques’ qui consiste à mesurer le ROI sur des paramètres non pertinents au risque de se perdre dans une analyse incompré-hensible. En conclusion, pour mesurer le ROI d’une campagne digitale, il faut avant tout prendre en considération des facteurs objectifs qui tiennent compte de l’évolution des habitudes de consom-mation online comme l’augmentation de la fréquentation du site, la prise de contact directe et le gain de notoriété, car ils sont, aujourd’hui et plus que jamais, des éléments de succès à part entière.�»

Comprendre le client, le suivre

dans son voyage et ne plus le lâcher.

Daniel Eischen

Olivier Mancini

Interact SA

Dete – mad about soul

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Nancy DelhalleManaging partner(Serviceplan)

«�Je pourrais vous parler de la montée en puissance des réseaux sociaux (Ins-tagram en tête) et de son corollaire le #hashtag. Ou du native advertising ou encore des objets connectés (pour les-quels le plus grand défi de demain sera la miniaturisation et la longévité des batte-ries). De la réalité virtuelle ou mieux encore de la ‘tinderisation’ de tous les services, du baby-sitting à l’adoption d’un animal de compagnie, mais je vais me cantonner à l’omni-channel retail. Vaste sujet quand on sait qu’aujourd’hui 42�% des achats de biens et services se font sur des sites e-commerce… à l’étranger�!

La boutique du futur sera connectée ou ne sera pas.La boutique du futur sera donc connectée ou ne sera pas. Le retail physique ne va pas disparaître mais il va devoir réinventer son business model pour off rir une expérience globale aux consommateurs qui pourront choisir entre diff érents canaux pour acqué-rir un objet ou un service. Imaginez une vitrine qui s’adapte à votre profi l�: affi chage de vêtements féminins si vous êtes une femme, d’un prix préférentiel car vous êtes une cliente fi dèle. Passez la porte et découvrez la cabine d’essayage connectée qui, sans vous déplacer, vous montre les combinaisons possibles en fonction du vêtement choisi ou de celles choisies par votre meilleure amie grâce à une connexion aux réseaux sociaux. Bien sûr, en quittant le shop, vous réglerez vos achats à l’aide de votre smartphone et vous pourrez choisir de les emporter directe-ment ou de les faire livrer à votre domicile. Sans oublier la récolte et le traitement de précieuses data que le retailer pourra exploiter en temps réel pour gérer son stock ou fi déliser le client. Toutes ces tech-nologies et d’autres sont visibles au sein d’une boutique opérationnelle développée en collaboration avec Vitrashop, Cisco et Serviceplan à Munich.�»

Quelles sont les grandes tendances en matière de communication digitale qui se profi lent ?

Jérôme GuilmainDirecteur clients(Editus)

«�Une attitude s’impose�: se mettre à la place du consommateur et de l’utilisa-teur pour mieux le satisfaire. L’ère du consom’acteur prend toute sa place. Il recherche plus d’écoute, moins d’intrusion et une relation personnalisée. Il veut choi-sir lui-même les canaux de contact avec nous et quand il le souhaite. Il veut que son information ne soit collectée que pour pousser uniquement les contenus qui l’in-téressent. Il s’engage avec la marque si elle lui parle autrement qu’en vendant ses off res et en créant une relation plus colla-borative. Il attend que nous soyons simples avec une off re claire, un service client répondant à ses doutes, une com-munication le valorisant parce qu’il est adepte du produit. Et en termes de com-munication digitale à mettre en œuvre, ça change quoi�? 70�% des décisions d’achat sont prises avant de contacter la marque�: l’important n’est plus le produit acheté, mais le parcours l’ayant mené à l’achat. Il nous faut créer une expérience originale et similaire par une démarche multicanale et une approche web to store. L’engagement devient plus complexe mais une démarche relationnelle structurée permet de nourrir l’acte d’achat jusqu’à son optimisation.

Structurer la démarche relationnelle.Face à ces changements, que va-t-on retrouver en 2015 au menu du communi-cant�? Le content management pour engager une relation positive et le marke-ting automation pour faire grandir l’appé-tence. Le social media, l’e-mail marketing et SEM comme outils de cet engagement. Le data analytics pour qualifi er le com-portement, comprendre les attentes et pousser des messages personnalisés. Et se préparer au big data… puisque 70�% des données internes sont encore inex-ploitées et moins de 1�% des données externes sont collectées.�»

▼▼

Tanja Kinnen Responsable communication & events(Rosport)

«�La réponse est du genre ‘oui, mais…’ Pourquoi�? Tout simplement parce que la thématique est bien plus complexe qu’elle n’y paraît à première vue. Les médias digitaux se veulent mesurables, la disponibilité des chiff res ainsi que leur diversité sont impressionnantes et l’accès facile. En quelques clics les analytics vous off rent le taux de clic, le taux de rebond, le taux d’engagement, etc. Mais justement, comment interpréter les chiff res et en tirer les bonnes conclusions afi n d’opti-miser la prochaine campagne�? Le ROI d’une communication digitale suit fi nale-ment la même logique que celui de toute autre campagne indépendamment du champ d’application. Avant de commen-cer, il faudra veiller à défi nir les objectifs à atteindre.

Définir les objectifs à atteindre.Dans le cas d’une communication digitale, le but pourrait être par exemple d’aug-menter la notoriété de ma marque ou d’être en contact avec mes clients. Sur ces objectifs se baseront la conception de la campagne et la défi nition des KPI afi n de pouvoir évaluer l’output de l’action par la suite. Des indicateurs de mesure pour-raient être entre autres le nombre de fans, le nombre et la qualité des mentions ou encore l’engagement des fans. C’est grâce à cette réfl exion en amont du lancement d’une communication digitale que le ROI pourra être jugé de manière pertinente et aider à optimiser le résultat des actions futures. Force est de constater que les outils sont disponibles, tout comme les chiff res utiles – c’est donc possible de mesurer. L’importance dans le futur sera de gérer ce champ d’action de manière rigoureuse afi n d’en tirer un maximum pour un investissement consenti. Comme les Anglo-Saxons disent�: ‘You can’t manage what you don’t measure.’�»

Le ROI d’une communication digitale est-il réellement mesurable ?

Tanja Kinnen

Nancy Delhalle

Jérôme Guilmain

Rosport

Serviceplan

Editus

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Quelles sont les grandes tendances en matière de communication digitale qui se profi lent ?

Réseaux sociaux et communication B2B : rêve ou réalité ?

▼ ▼

▼Jérémy CoxetDirecteur associé(Vanksen)

«�De nombreuses entreprises, et en particulier celles actives dans la sphère du B2B, pensent toujours que la communication digitale se limite à un site internet, à une simple vitrine. Alors, retrouver ‘réseaux sociaux’ et ‘B2B’ dans la même phrase peut sembler une hérésie�! Et pourtant… Lorsque vous interrogez des dirigeants du secteur et leur demandez sur quoi reposent leurs stratégies commerciales, ils vont en général vous citer ‘le relationnel de nos commerciaux’, ‘les contacts initiés sur des foires’, ‘notre image d’expertise’… Quels autres médias que les réseaux sociaux pourraient être les plus complé-mentaires à ces leviers commerciaux�?

Nouveaux supports, nouvelles organisations.En eff et, par exemple, l’inbound marke-ting permet de capter effi cacement de nouveaux leads grâce à des prises de parole expertes (livres blancs, webinars, études de cas…), ce qui fait appel systé-matiquement aux réseaux sociaux pour off rir de la visibilité à ses contenus. De nombreuses entreprises exploitent éga-lement les capacités d’échange de tels réseaux pour entretenir des relations initiées sur des événements. Évidem-ment, les logiques B2C ne s’appliquent pas à la sphère B2B�: point de Facebook ou Snapchat, mais une concentration des eff orts sur des supports spécifi ques (un blog, LinkedIn, SlideShare, voire Twitter...) en fonction des cibles. Le tout doit s’inscrire dans une stratégie globale d’entreprise, des ponts avec le brand content et le CRM doivent être mis en place. L’organisation même doit s’adap-ter à cette approche, le marketing devant travailler main dans la main avec le commercial, la communication, le ser-vice clientèle, voire le département R&D. Bref, nouveaux supports, nouvelles approches, nouvelle organisation, mais de nouvelles opportunités pour renforcer son avance concurrentielle�!�»

Mathieu LepinasseAccount manager(Dechmann Communication)

«�Réalité présente et future. Selon le Baromètre de l’internet B2B 2014 publié par Infopro Digital, 55�% des entreprises B2B utilisent les réseaux sociaux pour promouvoir leur activité, contre seule-ment 35�% en 2012. En eff et, comme dans toute stratégie de communication, la stratégie social media d’une entre-prise B2B se construit sur base d’objec-tifs à atteindre, de cibles, de messages à diff user et du choix du ou des réseaux sociaux adaptés à cette équation. C’est une réfl exion sur la marque B2B en tant que ‘marque personne’ qui doit guider l’entreprise à communiquer à la fois de façon rationnelle sur son business, mais aussi de façon émotionnelle.

Partager valeurs et émotions.La vision de l’entreprise en tant ‘qu’indi-vidu’ doit favoriser la publication de contenus plus décalés, inspirants, inti-mistes, facilitant un attachement, un partage de valeurs et d’émotions entre le public et la marque. Or, bien souvent, l’utilisation isolée des réseaux sociaux dits professionnels (LinkedIn, Viadeo) ne permet pas l’optimisation de la liberté d’expression de la marque en tant que personne par manque d’ergonomie. Par ailleurs, l’avantage des réseaux sociaux pour les entreprises du B2B réside égale-ment dans la capacité de créer des com-munautés�/�groupes par secteur d’acti-vité, type de service, segment. Ceci per-met d’être précis dans son ciblage. Citons encore quelques intérêts non exhaustifs d’utiliser les réseaux sociaux en B2B�: regrouper un réseau, maintenir à jour l’actualité de son entreprise, renfor-cer son image de marque, eff ectuer une veille de son e-réputation, démontrer son expertise, obtenir des réponses de votre marché (sondage), constituer un canal de relation client complémentaire, qualifi er les leads, améliorer sa visibi-lité… Alors, qu’attendez-vous�?�»

Amélie Staquet Media consultant(Mikado)

«�Côté utilisateurs�: l'attraction gran-dissante des marques pour capter un public volatil. Nous sommes deve-nus multi-écrans, c’est-à-dire que nous surfons sur notre tablette en même temps que nous regardons la télévision tout en étant sur notre smartphone. L’utilisateur se connecte plus souvent sur son mobile, mais pour des courtes périodes. Les marques souhaitant le toucher doivent être attractives et cap-ter rapidement son attention. L’utilisa-teur aime se sentir privilégié. Il veut avoir l’impression que le produit a été créé pour lui. Un bel exemple est le succès de la campagne réalisée par Coca-Cola, celle qui permettait de retrouver son prénom sur sa bouteille. On aime se sentir unique. Il est nécessaire de sans cesse innover afi n d’engager le consom-mateur sans être intrusif.

Notre société se lasse très vite...Côté réseaux sociaux�: Rookies vs pion-niers. Impossible de parler de communi-cation digitale sans aborder les réseaux sociaux. On pense inéluctablement à Facebook ou Twitter. Pourtant de nou-veaux réseaux sociaux apparaissent régulièrement mais seuls quelques-uns arrivent à capter l’intérêt des utilisateurs tels que Vine, Chaze, Snapchat… Notre société se lasse très vite, il faut donc sans cesse évoluer. Facebook l’a bien compris. Très régulièrement des modifi -cations sont apportées et des nouveau-tés sont mises en ligne. Il a d’ailleurs comme gros projet en 2015 de concur-rencer LinkedIn en proposant un réseau professionnel�: Facebook at Work. Le challenge des gros réseaux sociaux est d’innover en permanence tandis que celui des nouveaux est de ne pas être qu’éphémères.�»

▼

George LavricConversation marketer(Sitecore)

«�L’intégration des réseaux sociaux dans les stratégies numériques fi gure dans le Top 5 des tendances 2015 révélées par une récente étude menée par Sitecore. Mais une présence sur les réseaux sociaux est-elle requise sans une stratégie sociale�? Avoir des tas de fol-lowers ou des centaines de ‘j’aime’ sur un billet ne suffi t pas. Une présence sur les réseaux sociaux devrait augmenter la notoriété commerciale, générer des pros-pects et fournir systématiquement une expérience client dans la lignée de vos autres campagnes numériques. La manière dont les marques sont perçues sur les réseaux sociaux aura une énorme infl uence sur les conversions et les ventes. Tout commence par une stratégie de contenu solide. La plus grosse erreur com-mise lors du lancement de campagnes sur les réseaux sociaux est l’incapacité à se tenir à l’écart d’une forme active de vente sociale et à passer à la création d’un contenu captivant et créatif qui suscite l’intérêt de leur public. Le secret consiste à pouvoir se retenir de dire à quel point votre marque est géniale, et à se concen-trer plutôt sur la manière dont vos clients peuvent interagir avec vous, jusqu’à vou-loir partager ce que vous publiez.

Tout commence par une stratégie de contenu solide. Comment mettre en œuvre une stratégie sensée en matière de réseaux sociaux�? Des sociétés telles que Komfo ont déve-loppé des outils puissants d’écoute des réseaux sociaux pouvant permettre de comprendre votre public par la collecte et l’analyse des données que vous rassem-blez. Ainsi, les spécialistes du marketing peuvent investir dans les choses qui fonc-tionnent. Une présence sur les réseaux sociaux B2B se doit donc d’être couplée à une stratégie, un contenu et un contexte adaptés. Sans quoi les spécialistes du marketing passeront à côté de l’une des techniques de marketing numérique les plus puissantes du 21e siècle.�»

George Lavric

Jérémy Coxet

Mathieu Lepinasse

Amélie Staquet

Sitecore

Vanksen

Dechmann Communication

Mikado

Book 1.indb 92 23/02/2015 11:46 AM

A bit of history as a forewordSGG Luxembourg was founded in 1953, as the corporate services division of a large bank, specializing in financial engineering and asset protection, mainly for high net worth families and entrepreneurs. In 2010, the decision was taken to perform a management buy-out (MBO). This was the start of a new partnership with a large investment company, which established itself as the main shareholder next to management. This privately-held company supported SGG’s ambitions to become a leading multi-jurisdictional provider of financial services based on a high degree of client intimacy, combined with the highest responsiveness in delivering tailored solutions and all in the most transparent and cost-efficient manner. After acquiring IMFC in the Netherlands and FACTS in Luxembourg in 2011, SGG acquired ANT in 2012, covering more jurisdictions, such as the Caribbean, Hong Kong and Belgium; while also opening new offices in Cyprus, New York and Malta. In 2013, the Mumbai and Jersey offices were opened, followed by London, Miami and Singapore in 2014; meanwhile further service solutions were set up in France, Germany and Ireland. Next in line will be our openings in Dubai and the Bahamas, taking place this quarter.

Moreover, new lines of services were launched, allowing us to offer the full range of services required by private equity and real estate managers in a global turnkey solution framework. Today our Group is present on 5 continents, employs 550 people and prides itself on its excellent reputation. The challenges we facedAt present, our brand is consistently conveyed across all markets we cover, and the main challenge towards our clients was to convince them that this evolution would reinforce our responsiveness and tailored approach in a cost-efficient manner. Our growth model is similar to theirs; we strive towards international development, while complying with existing and new regulations and delivering innovative global corporate solutions. Thus, it was key for us to convey the same message across our various client segments, around the world and across our teams.

In addition, all of our stakeholders had to experience such change as a positive one. Hence, it was key to convince our staff that despite this evolution, our DNA and values would still be the same. In fact, our know-how and expertise have grown substantially through organic growth and some acquisitions. We have taken every opportunity to hire some of the best professionals to run our new lines of services. We have started from a solid service model to make it robust and agile. Our teams’ journey has made us stronger and better. Our approach> We have a DNAOur people make our business. Since day one, our identity has been shaped by our values: leadership, entrepreneurship and quality. These values remain unchanged and define our DNA. My colleagues embrace them, they are hard workers and we are set to develop them together as an organization. Success today requires leadership. > We know where we are goingOur vision is clear and ambitious: We support our clients and partners’ ambitions in a tailored way through robust, yet agile global solutions and leadership empowerment across our teams.

> ADVERTORIAL - MARCH 2015

We support your ambitions. www.sgggroup.com

> We have a planHaving a vision is important, but what is even more important is to have a plan that supports your vision. We have expanded globally in order to be by our clients’ side and support their ambitions so they become their achievements. Therefore, we constantly work on providing effective solutions to ongoing market and regulatory changes and anticipating the future needs of our clients. In response to such changes, we launched new lines of services, opened new offices and established a stronger global network. For example, our global accounting and consolidation solution grants our international clients increased speed-to-market, expertise and reduced accounting delivery deadlines and costs in a truly unique way. Another example would be our Plug&Play solution, which provides our clients with turnkey back-office services to support them comply efficiently with the changing regulatory and tax environment.

> We follow the planMy colleagues and I have clear objectives and we have a strong understanding of the impact of our roles in the success of our growth plans. This, combined with leadership empowerment allows us to grow in our functions and support our firm, but also contribute to our clients’ success. > We measure and readjustWhen changes occur, we adapt and embrace the potential for further opportunities. For example, in recent years, regulatory changes led us to set up depositary capabilities early last year to service private equity and real estate managers. Existing and new clients have considered that we took a refreshing approach to the business which was in line with their expectations and they have immediately entrusted us with their assets. The next solution we are implementing for fund managers involves establishing a third-party AIFM platform for clients that do not wish to go through the complexities and costs of setting up their own infrastructure or require specific support on some areas such as risk management or reporting.

Another example is that internally, we have initiated an internal quality assurance strategy to continue ensuring a high level of client satisfaction. > We believe in simplicityWe are a servicing company evolving with our clients in a complex world. Our job is to make business simple for our clients when supporting their ambitions for optimal solutions. We have built our track record upon the deep understanding of our clients’ needs and the tailored answers we bring to them.

While many indicators are used to promote performance, leadership, expertise, etc. we focus on just one key element: client satisfaction. To date it is very high and it is what matters the most to us.

Olgert GoraniMarketing & Commercial Support LeaderSGG Group E [email protected] +352 46 61 11 38 07

Reach furtherIn this article I wish to share some thoughts on an interesting topic which, from a marketing perspective keeps me very busy.

“How to grow a well-known local brand into new markets and expand the service solutions portfolio?”

This is a key topic on which the company I work for, SGG, has invested time in. It is also a continued challenge that our clients face, as well as any market player that expands its reach from a service or geographical point of view.

094 ― ― Mars 2015

3Quels sont les pièges à éviter quand on veut investir dans les matières premières ?« Investir dans les matières premières est complexe car accessible essentiellement au travers des marchés à terme ou de futures, qui exigent une certaine techni-cité. La performance de l’investissement est en effet affectée par le coût de portage lorsque les prix futurs sont plus élevés que le prix au comptant (courbe en ‘contango’). Ce phénomène s’explique, entre autres, par la difficulté et les coûts de stockage de quantités importantes de matières premières. Il y a également un coût pour l’investisseur financier car à chaque échéance de contrat à terme, il devra payer plus cher le prochain contrat pour maintenir son exposition. Le développement des ETF a permis de faciliter l’accès à ce type d’investissement mais en contrepartie d’une volatilité accrue des prix en raison de la hausse de la part des investisseurs financiers. Enfin, les matières premières n’ont pas de rendement à la différence des actions ou des obligations : leur valorisation dépend de l’offre et de la demande, dont l’évolution est difficile à anticiper. Néanmoins, ce sont des placements qui apportent de la décorrélation dans les portefeuilles et conservent donc un attrait à ce titre. »

2Vers quelles autres matières premières est-il intéressant de se tourner ?« Nous sommes globalement négatif sur cette classe d’actifs. Le cycle haussier des matières premières, conséquence de l’essor rapide des pays émergents, est achevé. La forte demande de ces pays a encouragé une expansion importante des capacités de produc-tion, par exemple dans les métaux industriels. Nous entrons dans un environnement de dispersion accrue des performances qui accompagnera les transfor-mations en profondeur de pays importants comme la Chine, dont la croissance sera davantage tirée par la consommation privée que les investissements en infrastructure à l’avenir. Les métaux précieux, l’or en tête, ont perdu de leur lustre depuis fin 2011 et nous continuons à tabler sur une poursuite de la baisse des prix. Cependant, dans les mois à venir, les politiques d’assouplissement quantitatif des banques centrales européenne et japonaise vont soutenir le prix de l’or, en pesant sur les taux d’intérêt, réduisant ainsi le coût d’opportunité de détention de l’or.

1Compte tenu de la chute des cours, est-ce définitivement le bon moment pour investir dans le pétrole ?« Le pétrole a perdu la moitié de sa valeur au cours des six derniers mois sous l’effet d’un excès d’offre et d’une demande plus faible qu’attendue. Côté offre, il convient de souligner l’impact de la production non convention-nelle aux États-Unis – en à peine deux ans, les volumes ont pratiquement doublé. Les pays membres de l’Opep, sous l’impulsion de l’Arabie Saoudite, ont décidé de privilégier le maintien de leurs parts de marché en conservant leurs quotas de production malgré la baisse des prix. À ce jour, le déséquilibre offre-demande n’a pas été corrigé et le récent rebond des prix ne nous semble pas significatif. Il est encore aujourd’hui trop tôt pour réinvestir dans le pétrole car la guerre des prix pourrait se prolonger. Nous tablons cependant sur un prix du baril de brent aux alentours de 60-65 dollars US en fin d’année.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants

d’une bonne stratégie d’investissement.

Ce mois-ci : Xavier Denis,

économiste-stratégiste chez Société Générale

Private Banking.

► Avec les prix du pétrole en chute libre ces derniers mois, la tentation peut être grande de vouloir investir dans de telles matières

premières. Mais les apparences sont parfois trompeuses…

ATTENTION, MATIÈRES COMPLEXES

Mon argentMatières premières

Xavier Denis

Société Générale Private Banking

Book 1.indb 94 23/02/2015 11:46 AM

Nos marques sont là pour les vôtres.

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1Maître Loehr, que doit-on dévoiler sur son état de santé lors de l’entretien d’embauche ?« Le candidat est tenu de dévoiler toute pathologie préexistante. Une affaire récente avait pour protago-nistes un employeur et un salarié cuisinier. Ce dernier présentait depuis quelques mois une déficience cardiaque. Cet état n’a pas été mentionné à l’employeur lors de l’entretien d’embauche. Après signature du contrat de travail et avant de passer son examen médical obligatoire (article L.326-1 du Code du travail), le salarié a subi une opération et n’est plus retourné à son poste de travail. L’employeur licencia le cuisinier qui saisit alors le tribunal. La loi admet la possibilité que le salarié (sauf travailleur de nuit ou poste à risques) se présente à l’examen médical après signature du contrat de travail (dans les deux mois de la conclusion du contrat). Dans ce cas, ce contrat de travail est conclu ‘sous condition résolutoire’. Dans cette affaire, la condition résolutoire étant réalisée, le contrat de travail pouvait être résilié de plein droit, du fait de l’inaptitude du salarié à l’occupation envisagée. En l’espèce, la Cour estima que l’employeur n’avait pas commis de faute et qu’il avait été dupé par le salarié.La Cour a notamment déclaré fondée la demande en nullité du contrat de travail faisant ainsi droit aux prétentions de l’employeur. En conclusion, le candidat aurait dû informer l’employeur de son état de santé.

3Le salarié peut-il mentir sur ses qualifications professionnelles ?« La Cour retient que la qualification du salarié retenue dans le contrat de travail est sans valeur juridique, mais que les juridictions doivent se reporter à la qualification effective du salarié au moment de l’engagement par l’employeur, ce dernier ayant l’obligation de s’enquérir auprès du salarié de sa qualification effective et de l’engager en tenant compte de cette qualification. Une obligation de renseignement repose en cette matière sur l’employeur, qui ne peut par après s’exonérer en invoquant de faux renseignements fournis par le salarié. L’employeur ne doit donc pas hésiter à se renseigner et ne reste pas totalement démuni dans les cas les plus graves où de faux documents lui seraient présentés. »

2Une femme doit-elle mentionner qu’elle est enceinte ? « Lors de l’entretien d’embauche, l’employeur doit éviter de poser des questions qui peuvent se rattacher de manière directe à des critères discriminatoires : situation familiale, état matrimonial, religion, etc. D’un point de vue théorique, le salarié mis dans une telle situation n’est pas obligé de répondre à ces questions indiscrètes qui n’ont rien à voir avec la qualification de celui-ci. Imaginons toutefois le cas d’une petite structure qui veut engager une secrétaire pour faire face à une charge de travail additionnelle. Lors de l’entretien d’embauche, la candidate ne révèle pas qu’elle est enceinte. L’employeur signe le contrat de travail avec elle et découvre, plus tard, qu’elle devra s’absenter pour une longue période. Est-ce que l’employeur peut licencier la salariée enceinte pour erreur sur la personne ? Rappelons qu’une femme enceinte est protégée contre le licenciement dès le moment où elle informe l’employeur par un certificat médical attestant de sa grossesse ; tout licenciement intervenant à son encontre est susceptible d’être annulé. La femme enceinte a-t-elle dès lors l’obligation d’informer l’employeur de son état de grossesse lors de l’entretien d’embauche ? La Cour d’appel de Luxembourg s’est prononcée clairement sur le sujet : non ! Un contrat de travail ne peut pas être résilié au motif qu’au moment de l’embauche, la salariée n’a pas informé l’employeur de son état.

QUE FAUT-IL DIRE OU NE PAS DIRE ?

Ce mois-ci : les limites de l’entretien

d’embauche.

Avec : Me Max Loehr,

avocat au sein de l’étude MCM Avocats à la Cour.

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect

du droit du travail, vu du côté des salariés.

Droit du travailEntretien d’embauche

► Le déroulement de l’entretien d’embauche ainsi que l’ensemble des documents exigés des candidats sont laissés à la discrétion de l’employeur. Ce dernier ne dispose que de quelques minutes pour se faire une idée du candidat qu’il souhaite recruter… Le réveil peut parfois être douloureux.

― Interview : Émilie Di Vincenzo

Max Loehr

MCM Avocats à la Cour

Book 1.indb 96 23/02/2015 11:46 AM

« Chef, nos commerciaux réclament le paiement d’un 13ème mois.

Dois-je le leur verser, comme les 2 dernières années ? »

L’employeur pourrait le cas échéant être contraint de régler ce montant, 1) si le contrat de travail des salariés concernés ne prévoyait

pas que toute gratification est discrétionnaire et 2) si les paiements antérieurs devaient remplir les critères de généralité (paiement à

tous les membres d’une catégorie de personnel), de constance (pratique régulière) et de fixité (fixité dans les conditions auxquelles les

salariés peuvent y prétendre et dans les modalités de calcul).

La Cour d’appel vient de juger que « le paiement pendant deux années consécutives d’une gratification correspondant chaque fois au

salaire du dernier mois de l’année suffit pour établir les caractères de constance et de fixité de la gratification ».

Cour d’appel, 15 janvier 2015, n°40682 du rôle.

CASTEGNARO-Ius Laboris Luxembourg est le plus grand cabinet d’avocats spécialisé en droit du travail au Luxembourg,

conseillant et défendant exclusivement les employeurs. CASTEGNARO est fondateur et membre de Ius Laboris, une alliance

internationale composée des cabinets d’avocats spécialisés en droit du travail les mieux cotés dans leur pays respectif.

L’EMPLOYEUR RISQUE-T-IL DE SE VOIR CONTRAINDRE DE PAYER CE MONTANT, BIEN QU’UN TEL AVANTAGE NE SOIT PAS PRÉVU PAR LE CONTRAT DE TRAVAIL ?

Take the right decision.www.castegnaro.lu

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« Désolé, nous ne pourrons malheureusement pas cette année ! »

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Paperjam ClubDepuis 2008

098 ― ― Mars 2015

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club. Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club.

Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois�:

JEUDI 05/03Journée thématique�:

la propriété intellectuelle, en pratique

MARDI 10/03Workshops�: 14 ateliers sur une journée

MERCREDI 18/0310x6 Family business:

from generation to generation

JEUDI 26/03Déjeuner carrousel

JEUDI 23/04Workshops�: 14 ateliers sur une journée

MERCREDI 29/0410x6 Finance�:

le fonds sous toutes ses formes

MERCREDI 03/0610x6 The future of business

LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

Blue Iris | Bopro Luxembourg | Cequoya | Coface | Comptoir de style | Dagli atelier d’architecture | Drees & Sommer | Elgon | Hansen & Muller | International Fire Control | John Paul | myAgency | Ogier Luxembourg | ProGroup | PWS Consult | Quant Qi Harmony | Tax Connected |

Book 1.indb 98 23/02/2015 11:46 AM

14 ateliers sur une journéeChaque mois, le Club vous pro-pose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept work-shops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la sai-son. Tous les ateliers sont assu-rés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expé-rience de manière concrète et opé-rationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de diff érents métiers, dans un contexte convivial.

Lieu�: Neimënster Horaires�: À partir de 08:30 et de 13:30

MARDI

10MARS

― Mars 2015 ― 099

Paperjam ClubMars 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTSLa propriété intellectuelle, en pratiqueJEUDI

05MARS

EXTRA

Une journée complète de formations sur la propriété intellectuelle, animée par les experts de l’Offi ce Freylinger. En plus de ses jour-nées de workshops classiques, le Club vous propose une journée de six ateliers diff érents, consacrés à la problématique de la pro-priété intellectuelle. Tous les ateliers sont assurés par les experts de l’Offi ce Freylinger qui viennent partager leur savoir et leur expé-rience de manière concrète et opérationnelle. En plus de ces work-shops, des experts se tiendront à la disposition des participants pour répondre aux questions concrètes dans des IP clinics à accès libre.

Horaires�: 08:30 – 17:00

Déjeuner carrouselEntrée, plat, dessert, le chef vous souhaite un bon networking. Le déjeuner carrousel est une nou-veauté de la saison 7. C’est l’occa-sion pour nos membres d’allier busi-ness et contacts d’aff aires dans une ambiance conviviale. Quelles sont les règles�? Un déjeuner trois ser-vices, des tables de quatre convives et enfi n un changement de places et de convives à chaque plat – neuf contacts en un déjeuner�!

Lieu�: Aka Cité Horaires�: 12:00 – 13:45

JEUDI

26MARS

Orateurs�:Germain Becker (Becker�& Asso-

ciés), Antoine Clasen (Caves Bernard-Massard), Carlo

Cravat (Grand Hôtel Cravat), Laura Ferber (Ferber Hair & Style),

Nicolas Graas (Her-mès Luxembourg),

Fabien Knopes (Café Knopes, en photo),

Alexis Meeù s (Banque Degroof ), Alain

Meunier (Pwc), Frank Rodenbourg

(Rodenbourg Participations),

Marc Sales (Sales-Lentz).

MERCREDI

18MARS

WORKSHOPS 10X6 EXTRA

Family business: from generation to generationTransmettre une entreprise fami-liale est une étape primordiale qui nécessite d’être anticipée. Ce cap peut être diffi cile à surmon-ter si la préparation en amont n’a pas eu lieu. Nous avons l’honneur de vous présenter 10 perspectives diff érentes, lorsqu’un chef d’en-treprise décide de passer le fl am-beau à la génération suivante.

Lieu�: Centre culturel TramsschappHoraires�: 18:30 – 21:30

Avec les experts de l’Office Freylinger�:

Nathalie Cailteux, Henri Kihn, Olivier

Laidebeur, Michèle Lé onard, Philippe

Ocvirk, Nicolas Savary, Anne Trigaux.

Nathalie CAILTEUXHenri KIHN

Olivier LAIDEBEURMichèle LÉ ONARD

Philippe OCVIRKNicolas SAVARYAnne TRIGAUX

Germain BECKER Antoine CLASEN

Carlo CRAVAT Laura FERBER

Nicolas GRAAS Fabien KNOPES

Alexis MEEÙ S Alain MEUNIER

Frank RODENBOURG Marc SALES

Office FreylingerBecker & Associés

Caves Bernard-MassardGrand Hôtel Cravat

Hermès LuxembourgCafé Knopes

PwcFerber Hair & Style

Rodenbourg ParticipationsSales-Lentz

Book 1.indb 99 23/02/2015 11:46 AM

100 ― ― Mars 2015

Paperjam ClubMars 2015

Dominique Rizzi

Nicolas Henckes

Événements organisés à l’intention

des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur

www.Paperjam.club.

Politics: Luxembourg is better off with the "Gambia coalition"In collaboration with the Oxford Union Society, considered to be the �world’s most prestigious debat-ing society”, we decided to launch a series of stimulating debates. Two opposing parties, composed each of two speakers, will pres-ent their arguments around the motion �Politics: Luxembourg is better off with the ‘Gambia coali-tion’” in the hope of winning over the audience’s acclaim. At the end of the debate, the public will be asked to vote for or against the motion. The debate will take place a few days after the �Discours sur l’état de la Nation” by Xavier Bettel.

JEUDI

23AVR

14 ateliers sur une journéeChaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles pro-posés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expé-rience de manière concrète et opérationnelle. Chaque jour-née est une occasion de faire des rencontres entre profes-sionnels de diff érents métiers, dans un contexte convivial.

Lieu�: Neimënster Horaires�: À partir de 08:30 et de 13:30

Orateurs�: Entre autres, Laurent Annet (WSI), Ed Goedert (Autopolis), Jean-Marc Kieffer (CDCL), Jeremy Leslie (MagCulture, en photo).

Finance�: le fonds sous toutes ses formes Le cadre légal et réglementaire a propulsé la place fi nancière de Luxembourg au premier rang des centres de fonds d’investissement en Europe et au deuxième au niveau mondial, derrière les États-Unis. L’adminis-tration et la distribution internationales de fonds d’in-vestissement sont devenues la spécialisation du pays. Nous vous proposons 10 orateurs qui nous présen-teront leur savoir-faire reconnu dans ce domaine.


10X6

EXTRA

MAY

MERCREDI

29AVR

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

Orateurs�: Arnaud Bon (SGG), Marie-Jeanne Chèvremont (MJC Conseil, en photo), Jean-Marc Chiaradia (CapitalAtWork – Foyer Group), Me Claude Kremer (Arendt & Medernach), John Pauly (Banque Degroof ), Laurent Pichonnier (Global Finance Consult), Olivier Portenseigne (Fundsquare), Yves Tambour (FundGlobam), Jérôme Wigny (Elvinger, Hoss & Prussen), Miriam Wilson (Elite Advisers).

MERCREDI

03JUIN

The future of businessEn 1964, Isaac Asimov, le visionnaire et auteur de science-fi ction américain, livrait sa vision du monde de 2014, prévoyant l’arrivée des robots et des ordi-nateurs, des appareils électriques sans fi l, des satel-lites synchronisés en orbite... Étonnamment, 50 ans plus tard, ses prédictions sont si proches de la réa-lité que nous avons demandé à 10 orateurs de dif-férents domaines d’activité de se prêter au même exercice en tentant de prédire le futur proche – et si possible le futur lointain – de leur secteur.


Date and location: to be announcedSchedule: 18:30 – 21:30

With: Franç ois Bausch (Déi Gréng),

Sven Clement (Piratepartei

Lëtzebuerg, en photo), Étienne

Schneider (LSAP), Claude Wiseler (CSV).

Arnaud BON Marie-Jeanne CHÈ VREMONT Jean-Marc CHIARADIA Claude KREMER John PAULY Laurent PICHONNIER Olivier PORTENSEIGNE Yves TAMBOUR Jé rô me WIGNY Miriam WILSON Elite AdvisersLaurent Annet Ed Goedert Jean Marc Kieffer Jeremy Leslie Franç ois BAUSCH Sven CLEMENT Étienne SCHNEIDER Claude WISELER

MJC ConseilCapitalAtWork – Foyer GroupArendt & MedernachBanque DegroofGlobal Finance ConsultFundsquareFundGlobamElvinger, Hoss & PrussenWSIAutopolisMagCultureCDCLDéi GréngPiratepartei LëtzebuergLSAPCSV

WORKSHOPS 10X6

Book 1.indb 100 23/02/2015 11:47 AM

Paperjam ClubWorkshops

14H

9H

9H

14H

Plus d'informations et inscriptions sur www.Paperjam.club.

Matin et�/�ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à Neimënster.

Inscription obligatoire sur www.Paperjam.club.

Comment définir une stratégie stable dans un environnement (très) instable�?

Marc Ant (Université de Bonn-Rhein-Sieg)Avec la réalité économique de plus en plus instable, comment faire pour défi nir une stratégie à la fois pérenne, pertinente et stable�?Français, tous niveaux

STRATEGY & OPERATIONS

Agile for human resources, hacking organizational culture

Pierre Neis (We & Co)De nombreuses entreprises se transforment actuellement pour répondre aux impératifs d’un monde en perpétuel mouvement. Français, niveau confi rmé

PERSONAL DEVELOPMENT

Gestion de la différence

Nathalie Donnadieu (Donnadieu Coaching et psychologue en entreprise)Une entreprise est avant tout l’expression des diff érences. De l’intégration à la performance, toutes les étapes d’une carrière reposent sur une bonne gestion de nos diff érences et leur potentialisation. Français, niveau débutant à confi rmé

Votre image est votre CV visuel�!

Corinne Migueres (Atout Image Conseil)De la façon dont on s’entretient dépend le niveau de respect des autres. Pourquoi travailler son image, son look�? Français, tous niveaux

Quels talents faut-il gérer, et comment�?

Eric Sjögren(Hudson)Le manager moderne n’a pas la vie facile. Les attentes sont toujours plus complexes�: fl exibilité intellectuelle, agilité opérationnelle, dextérité interculturelle, etc. Français, niveau débutant à confi rmé

MANAGEMENT & LEADERSHIP

How to give and take constructive feedback

Artur Sosna (Berlitz)Without question, learning how to give and receive feedback is one of the most important development strategies you can employ at work. English, all levels

Une contractualis-ation efficace pour un projet réussi

Claude Jonniaux(SQLI)Les projets informatiques requièrent de plus en plus de compétences pointues avec des «�livrables�» de plus en plus complexes à défi nir en quelques lignes.Français, niveau confi rmé

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

Knowledge management�: mise en pratique... d’une communauté de pratique

Philippe Herrou (KM Conseils)Le savoir-faire de votre entreprise est essentiel à vos succès futurs�: imaginez que votre savoir-faire stratégique, celui qui fait le succès de votre entreprise, disparaisse lors du départ de vos experts… Français, niveau débutant

Mobilité internationale – développements juridiques et fiscaux, évolution des pratiques et tendances

Joëlle Lyaudet (BDO, en photo), Angela Gebert (BDO)Les animateurs feront le point sur les développements juridiques et fi scaux aff ectant les diff érentes situations de mobilité internationale�: détachés, expatriés, frontaliers... Français, niveau confi rmé

HUMAN RESOURCES

Obligations sociales et fiscales de l’employeur�: législation et pratiques courantes

Stéphanie Ballof (Securex, en photo), Valérie Van de Vliet (Securex)Disposant de sièges à l’étranger, de nombreuses sociétés implantées au Grand-Duché ont des diffi cultés à s’y retrouver en matière de fi scalité, de sécurité sociale, de déclaration de salaires et d’incapacités de travail. Français, niveau débutant

Financement d’entreprise et relations avec sa banque

Audrey Jarreton(Beerens & Avocats)Comment se fi nancent les entreprises au Luxembourg, et quelles sont les garanties généralement demandées par les banques�? Français, niveau débutant

FINANCE & LEGAL

Évaluer la valeur de votre entreprise

Yves Courtois(KPMG)Combien vaut une entreprise�? Qu’on la cède, la reprenne ou cherche un fi nancement externe, les points de vue diff èrent. Français, tous niveaux

Documentation contractuelle des marchés publics

Benjamin Marthoz (MNKS)L’approche consistera à se focaliser sur les diff érents documents qui constituent la base contractuelle des marchés publics.Français, niveau confi rmé

COMMUNICATION, SALES & MARKETING

Les relations presse

Patrick Lesage (Takaneo Consulting)Comprendre le fonctionnement des relations presse, leurs enjeux, objectifs et avantages. Français, niveau débutant à confi rmé

MARDI

10MARS

EN

― Mars 2015 ―101

Book 1.indb 101 23/02/2015 11:47 AM

Luc RasschaertFernand GrulmsMartial MernierOlivier ReischVéronique SimoninMichel MaquilPierre Siffrein-GuilletSvetlana FedotovaDavid SteineggerGregory WeberYves JeanbaptisteRémy SacconeMaël ToledanoPhilippe KauffmanPascale KauffmanRobert WagenerEugenia PaliyRaphaël HenryDimitri CriqueliereThierry Pouliquen

TramsschappIWIPecomaTalk FinanceLinklatersNPG Wealth ManagementInFineSGGEast West United BankGatsby and WhitePwC LuxembourgFaber Digital SolutionsPictetIWIEdison Capital PartnersApollo StrategistsADABanque européenne d’investissementEBRCIBMBonn Steichen & Partners

«�Les pensions sont au cœur de la finance. C’est un métier qui touche à tout, de l’allocation des actifs, au choix des produits d’investissement, en passant par des aspects comptables et fiscaux.�»Fernand Grulms (Pecoma)

«�Les monnaies virtuelles seront un jour pour les systèmes financiers comme l’e-mail pour la communication.�»Olivier Reisch (Linklaters)

«�Dans notre métier, nous sommes face à des individus, des histoires, des problématiques, familiales, person -nelles et profession -nelles tous les jours. C’est passionnant.�»Véronique Simonin (NPG Wealth Management)

«�Aucune société ne peut être performante partout et à tout moment. Faire des choix est un élément déterminant dans la stratégie d’une société.�»Luc Rasschaert (IWI)

«�Le succès, comme l’échec, viennent avec les gens qu’on engage.�»David Steinegger(Gatsby and White)

10X6Retrouvez toutes ces présentations

en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

102 ― ― Mars 2015

Philippe Kauff man (Edison Capital Partners) et Pascale Kauff man (Apollo Strategists)

Rémy Saccone (Pictet) et Maël Toledano (IWI)Yves Jeanbaptiste (Faber Digital Solutions)

Book 1.indb 102 23/02/2015 11:47 AM

«�Certains pensent que choisir une niche, c’est limiter ses opportunités de croissance. Se disperser en ratissant le plus large possible est bien plus mal avisé.�»Martial Mernier (Talk Finance)

«�Dans notre métier, nous sommes face à des individus, des histoires, des problématiques, familiales, person -nelles et profession -nelles tous les jours. C’est passionnant.�»Véronique Simonin (NPG Wealth Management)

«�Si on prend les bénéficiaires de la finance durable, c’est bien plus qu’une niche, ce sont les deux tiers de l’humanité.�»Michel Maquil (InFine)

«�En nous adressant aux gérants de fonds, notre stratégie est d’occuper une niche dans la niche.�»Pierre-Siff rein Guillet (SGG)

«�Pour réussir à transformer la banque privée, il faut parvenir à vivre la vie de ses clients.�»Svetlana Fedotova (East West United Bank)

«�Le Luxembourg a tous les atouts pour devenir un centre financier RMB. Je suis convaincu que cette niche a le potentiel de devenir mainstream.�»Grégory Weber (PwC Luxembourg)

Pour le premier rendez-vous 2015 du 10x6, le 28 janvier au Tramsschapp, les nouvelles niches du secteur fi nancier ont été passées en revue. Qu’elle soit sectorielle ou géographique, le futur semble résider dans la diversifi cation.― Texte : Florence Thibaut

― Photos : Luc Defl orenne

FINANCE�: LE BONHEUR EST DANS LA NICHE

― Mars 2015 ― 103

Raphaël Henry (EBRC) et Dimitri Criqueliere (IBM)Robert Wagener (ADA) et Eugenia Paliy (Banque européenne d’investissement)

Thierry Pouliquen (Bonn Steichen & Partners)

Book 1.indb 103 23/02/2015 11:47 AM

Christian EilertSarah LentiniConor SweeneyCarlos Antunes RobertoDavid SteineggerFrédéric RuazJulie BouchatMichel MaquilRobert WagenerJulien HoffmannAnton ChamounAdel NabhanMichel BaricJean-Michel WaltzingJames DoyleMarco CaldanaNicoletta MorsutMathieu MeyerBastien SchilsJean-François TouschÉric AnselinLuciana RestivoStéphane HaotRené MeyerJean Birgen

ACAIWIESMFundsquareGatsby & WhiteAériumLuxairMaison Moderne Media SalesBGL BNP ParibasBNP Paribas Securities ServicesFarad InternationalFIA Asset ManagementZwiseDC PostalADAInFineSGGActive RelocationInstal

104 ― ― Mars 2015

Paperjam ClubPicture report

Christian Eilert (ACA) et Sarah Lentini (IWI) Frédéric Ruaz (ADA), Julie Bouchat et Michel Maquil (InFine) et Robert Wagener (ADA)

Julien Hoff mann (Aérium), Éric Anselin (Luxair) et Luciana Restivo (Maison Moderne Media Sales)

Stéphane Haot (SGG)

René Meyer (Active Relocation) et Jean Birgen (Instal)

Anton Chamoun, Adel Nabhan et Michel Baric (BGL BNP Paribas) et Jean-Michel Waltzing (BNP Paribas Securities Services)

Bastien Schils (Zwise) et Jean-François Tousch (DC Postal)

James Doyle et Marco Caldana (Farad International), Nicoletta Morsut (FIA Asset Management) et Matthieu Meyer (FARAD International)

Conor Sweeney (ESM), Carlos Antunes Roberto (Fundsquare) et David Steinegger (Gatsby & White)

Retour en images sur le premier 10x6 de l’année, qui s’est déroulé le 28 janvier au Tramsschapp, en présence de plus de 200 personnes.


Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

10x6 FinanceLe bonheur est dans la niche

Book 1.indb 104 23/02/2015 11:47 AM

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105_PUB_HOTEL CHATELET.indd 105 20/02/2015 02:28 PM

Peadar CarpenterTimo RantaAlice WalpoleDilek AyaydinJean BatalThierry LeterrePietro NamècheDonato RotunnoMorad DahoumaneCecile SomersFouad RathleXavier RoblinChristian CarbonneDenise RyanAnne SchroederSinéad O'DonnellRaoul ThillMark HoustonMario WillemsCarole Miltgen

Ambassade d'IrlandeAmbassade de FinlandeAmbassadrice de Grande-BretagneAmchamMiami UniversityDechmann CommunicationTarantulaITSMLuxairFinelineProlinguaDO RecruitmentSiYouM&G Real EstateCoachDynamixPrismaIP LuxembourgGaranti Bank

106 ― ― Mars 2015

La publication anglophone de Maison Moderne a soufflé sa quatrième bougie et accueilli, pour l’occasion, plus de 600 personnes au Melusina le 3 février sur le thème de la Scandinavie.

― Photos : Luc Defl orenne et Lala La Photo


Delano Anniversary Party Skål�!


Fouad Rathle (Garanti Bank)

Peadar Carpenter (ambassadeur d’Irlande), Timo Ranta (ambassadeur de Finlande) et Alice Walpole (ambassadrice de Grande-Bretagne)

Sinéad O’Donnell (DO Recruitment), Raoul Thill (SiYou) et Mark Houston (M&G Real Estate)

Cécile Somers (IP Luxembourg)

Dilek Ayaydin (Amcham), Jean Batal et Thierry Leterre (Miami University)

Xavier Roblin et Christian Carbonne (Luxair)

Denise Ryan (Fineline) et Anne Schroeder (Prolingua)Mario Willems (CoachDynamix) et Carole Miltgen (Prisma)

Pietro Namèche (Dechmann Communication), Donato Rotunno (Tarantula) et Mourad Dahoumane (ITSM)

Book 1.indb 106 23/02/2015 11:48 AM



Grégory Demeulenaere (TNT Express Luxembourg) et Giovanni Cannella (Ordina)

Estelle Gottardi (Buro Design) et Mélissa Rossi (Groupe Procedo)

Sophie Cuny (Arendt & Medernach)

Marion Autissier (Société de recherche cosmétique)Aurélie Blot (English World Institute)

Fiorenzo Tristaino (Edenred)

William Raphose (WR Group)

Alain Blondlet (Audit Conseil Services)

Aida Espinosa (Elgon)

FormationJournée de workshopsPrès de 250 personnes ont assisté, le jeudi 12 février, à la journée de workshops qui s’est déroulée à Neimënster.

― Photos : Luc Defl orenne et Jan Hanrion


William RaphoseMarion Autissier

Aida EspinosaAurélie Blot

Grégory DemeulenaereGiovanni Cannella

Alain BlondletEstelle Gottardi

Mélissa RossiFiorenzo Tristaino

Sophie Cuny

WR GroupSociété de Recherche Cosmétique

ElgonEnglish World Institute

TNT Express LuxembourgOrdina

Audit Conseil ServicesBuro Design

Groupe ProcedoEdenred

Arendt & Medernach

Book 1.indb 107 23/02/2015 11:48 AM

Marie-Christine MarianiNicolas GraasCamille GroffClaude NesserLaurent MeiersJonathan DernellePatrick GalampoixIsabelle FerlinXavier SimonettiJérôme GrandidierNicolas MoutschenDanièle PicardGrégory DemeulenaereOlivier MichotDenise VossJean Baptiste Bois

MCM SteelLoriers LuxembourgMikadoMad About SoulBanque DegroofBesix RedISM ConseilIF ConseilBlue IrisTelecom Luxembourg Private OperatorZwiseAction coachTNT ExpressDevoteamFranklin TempletonEquatus



Camille Groff (Mikado), Claude Nesser (Mad About Soul) et Laurent Meiers (Banque Degroof)

Grégory Demeulenaere (TNT Express) et Olivier Michot (Devoteam)

Jérôme Grandidier(Telecom Luxembourg Private Operator)

Marie-Christine Mariani (MCM Steel) et Nicolas Graas (Loriers Luxembourg)

Jean-Baptiste Bois (Equatus)

Nicolas Moutschen (Zwise) et Danièle Picard (Action coach)

Denise Voss (Franklin Templeton) Isabelle Ferlin (IF Conseil) et Xavier Simonetti (Blue Iris)

Jonathan Dernelle (Besix Red) et Patrick Galampoix (ISM Conseil)

ÉvénementPrediction eveningLe traditionnel cocktail qui réunit deux fois par an les CEO des entreprises membres était enrichi, ce 22 janvier chez Banque Degroof, de la présence de cinq orateurs de niveau international qui ont présenté leurs visions du futur. Près de 300 dirigeants les ont écoutés religieusement.



Book 1.indb 108 23/02/2015 11:49 AM



10x6Tales of happy clients

Jamais autant de personnes n’avaient assisté à un 10x6�: plus de 300 sont venues au Tramsschapp, le 11 février, pour l’événement dédié à la communication.



Heike Fries (indépendante) et Olivier Laidebeur (Offi ce Freylinger)

Matthieu Meyer (Farad International), Christophe Verelst (Infos-com), Vincent Raucroix (IBM) et Erik Chapier Maldague (ReachTheFirst)

Claude Muller, Thierry Wunsch (Comed) et Anouk Wies (Cercle Cité)

Patrick Wittwer (Format) et Dany Lucas (Toolbox)

Daniel Eischen (Interact), Marc Clemens (Bil) et Françoise Reuter (Concept Factory)

Serge Lebrun (Imprimerie Faber) et Emma Taurino (UBI Banca International)

Céline Hieronimus (Stëftung Hëllef Doheem) et Joanna Grodecki (Monopolka)

Geneviève Krol (Fairtrade) et Marianne Kollmesch (Cactus)

Pedro Castilho (Verbalius), Barbara Daniel (Euraxess – Uni), Patrizia Luchetta (Dzign 2B) et Filipe dos Santos Oliveira (Lola)

Matthieu MeyerChristophe Verelst

Vincent RaucroixÉric Chapier Maldague

Pedro CastilhoBarbara Daniel

Patrizia LuchettaFilipe dos Santos Oliveira

Patrick WittwerDany Lucas

Daniel EischenMarc Clemens

Françoise ReuterHeike Fries

Olivier LaidebeurSerge Lebrun

Emma TaurinoCéline Hieronimus

Joanna GrodeckiClaude Muller

Thierry WunschAnouk Wies

Geneviève KrolMarianne Kollmesch

Farad InternationalInfos-com

IBMReachTheFirst

VerbaliusEuraxess – Uni

Dezign 2BLola

MonopolkaComed

Cercle CitéFairtrade

CactusTramsschaapp

FormatToolboxInteract

BilConcept FactoryOffice FreylingerImprimerie Faber

UBI Banca InternationalStëftung Hëllef Doheem

Book 1.indb 109 23/02/2015 11:49 AM

110 ― ― Mars 2015

INDEX

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier

580 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de Paperjam2.

AAccentaigu 66Accenture 22Action coach 108Active Relocation 104ADA 102, 104Adem 12Advisers Elite 100Aérium 104Alexandrino Alex 47Alfi 10Allen & Overy 47Alpha Financial Markets Consulting 48Altran 48Ambassade d'Irlande 106Ambassade de Finlande 106Ambassadre de Grande-Bretagne 106Amcham 106André Carmen 47Annet Laurent 100Anselin Éric 58, 104Antonescu Andreea 46Antunes Roberto Carlos 104Apex 51Apollo Strategists 74, 102Aranda Lola 50ArcelorMittal 46Arendt & Medernach 100, 107Arthur Welter Transports 113Ateac 50atHome Group 48Audit Conseil Services 107Autissier Marion 107Autopolis 100Avery Dennison 18Axis Legal 48Ayaydin Dilek 106

BBaden Yves 46Baillie Sasha 56, 76Baker & McKenzie 47Bali Anissa 47Banque Degroof 100, 108Barbaro David 38Baric Michel 104Batal Jean 106Battu Julien 66Bausch François 100BCL 48Becker & Associés 99Becker Germain 99Becker Julie 48BEI 102Besix Red 108Bettel Xavier 113BGL BNP Paribas 58, 104Biewer Yves 47Bil 47, 68, 109Birgen Jean 104Blondlet Alain 107Blot Aurélie 107Blue Iris 108BNP Paribas Securities Services 104Bofferding 58Bois Jean-Baptiste 108Bon Arnaud 100Bonn & Schmitt 47, 48, 50Bonn Steichen & Partners 102Bouchat Julie 104Bourse de Luxembourg 48BR Gaming 32Brasserie Schuman 11Braz Félix 113Bremer Sascha 48Brochmann Laurent 26Buro Design 107

CCactus 109Café Knopes 99Cailteux Nathalie 99Caldana Marco 104Cannella Giovanni 107Capita 46CapitalAtWork – Foyer Group 100Carbone Flavien 48Carbonne Christian 56, 84, 106Carpenter Peadar 106Carte Blanche 8Castegnaro 47, 48, 97Castilho Pedro 109Caves Bernard-Massard 99CBC Informatique 34CDCL 55, 100Cebi International 113Cegecom 38CEL 46, 48Cercle Cité 109Cetrel 113CFL 46Chambre de commerce 10, 47Chambre des salariés 63Chamoun Anton 104Chapier Maldague Erik 109Charles Kieffer 37Chéry Lorraine 48Chèvremont Marie-Jeanne 100Chiaradia Jean-Marc 100Cioli Véronique 68Clasen Antoine 99Clearstream 30Clearstream Services 30Clemens Marc 109Clement Sven 100Clifford Chance 47Cluster for Logistics Luxembourg 47CoachDynamix 106Collin Maréchal 47, 48, 50Collin Raphaël 47Come Com – Agence de communication 66Comed 58, 76, 109Comité interinstitutionnel pour le nation branding 56Commission européenne 48, 50Concept Factory 109Concept X 76Cour grand-ducale 76Coxet Jérémy 92Cravat Carlo 99Crédit Mutuel 48Criqueliere Dimitri 102CSV 100Cunningham Jennifer 40Cuny Sophie 107

DDahoumane Morad 106Daniel Barbara 109Data Center Luxembourg 35DC Postal 104de Barcy Thibault 58De Meyer Arnaud 52De Proft Peter 10De Sousa Elisabeth 72Dechmann Communication 92, 106Déi Gréng 76, 100Delaware Consulting 38Delhalle Nancy 91Deloitte 2, 26, 46, 50Deloitte Luxembourg 30, 37, 82Demeulenaere Grégory 107, 108Denis Pascal 22Denis Xavier 94Dernelle Jonathan 108Design Luxembourg 58Dete – mad about soul 90, 108Deutsche Börse 30

Devoteam 108Devouassoux Benjamin 50Dexia 48, 68Diekirch 15Dif Julien 24Dimension Data 46DO Recruitment 106dos Santos Oliveira Filipe 109Doyle James 104DP 76Duchêne Élodie 47DuPont Luxembourg 47 Dzign 2B 109

EEast West United Bank 102EBRC 34, 102Edenred 107Edison Capital Partners 102Editus 50, 91Edouard Franklin 40Efama 10Eilert Christian 104Eischen Daniel 90, 109Elco 12Elgon 107Elsen Laure 66Elsen Yves 113Elvinger René 113Elvinger, Hoss & Prussen 100Elvira Mittheis 74Emotion Event Management 65English World Institute 107Equatus 108ESM 104Espinosa Aida 107Étude Bonnard Lawson 24Euraxess – Uni 109Eures 12Europe 2 32European centre for judges and lawyers 10European institute of public administration 10Experta Corporate 47EY Luxembourg 36

FFaber Digital Solutions 102Fairtrade 109Fairtrade Lëtzebuerg 58Farad International 104, 109Favaut Sylvie 46Fedotova Svetlana 40, 102Ferber Hair & Style 99Ferber Laura 99Ferlin Isabelle 108FIA Asset Management 104Fidei 46Fiduciaire Montbrun 50Filholding 105FinAdmin EIG 40Fineline 106FNR 113Fondation de Luxembourg 113Format 109Franklin Templeton 108Frieden Luc 68Fries Heike 109FundGlobam 100Fundsquare 100, 104

GGalampoix Patrick 108Garanti Bank 106Gatsby & White 102, 104Gavroy David 64Georges Christophe 85

Gérard Manuel 37 Gersemann Olaf 43Gervis Marie-Adelaïde 60Giabbani David 42Gillen Erny 38Gillen Victor 16Ginkgo Solutions Facilities 50Gintzburger Thomas 68Girls in Tech 60Global Banking & Finance Review 87Global Finance Consult 100Gobelet & Lavandier 74Godin Dominique 58Goedert Ed 100Goldschmidt Patrick 84GoToFreedom 48, 50Gottardi Estelle 107Graas Nicolas 99, 108Gramegna Pierre 10, 14, 36, 64, 87, 102Grand Hôtel Cravat 99Grande Duchesse Maria Teresa 37Grand-Duc héritier Guillaume 14Grandidier Jérôme 68, 108Greco Michel 61Grodecki Joanna 109Groff Camille 108Gross Vincent 53Groupe CK 29Groupe Procedo 107Groupe Saint-Paul 80Groupement des entreprises de construction et de génie civil 55Grulms Fernand 102Guillet Pierre-Siffrein 102Guilmain Jérôme 50, 91

HHalbardier Luc 37Haot Stéphane 104Hays 40Hazenberg Petra 82Henneresse Laurent 50Henry Raphaël 102Hermelinski-Ayache Pawel 47Hermès Luxembourg 99Hieronimus Céline 109Hieronimus Consulting 58Hieronimus Éric 58Hirdman Tonika 113Hirtt Pierre 47Hitec 48, 113Hitec Luxembourg 47Hoffmann Gérard 113Hoffmann Julien 104Hoffmann Sonia 84Hôtel Parc Belair 40Houston Mark 106HRT Group 16, 46Hugon Jean-François 34Hurlin Nicolas 32Hurtaud Stéphane 37

I - J - KIBM 102, 109IF Conseil 108IFSB 72Ilnas 39Immotop.lu 48Imprimerie Centrale 73Imprimerie Faber 61, 109Imprimerie Mil Schlimé 67InFine 102, 104Infos-com 109ING Life 23ING Life Luxembourg 74ING Luxembourg 46, 48, 84Inowai 84Instal 104Institut français du Luxembourg 10

Book 1.indb 110 23/02/2015 11:49 AM

― Mars 2015 ― 111

Interact 90, 109Intercontinental 40IP Luxembourg 106ISI (Pierrard) 12ISM Conseil 108ITSM 106IWI 102, 104 Jeanbaptiste Yves 102Jobs.lu 44Join 58, 84Juan Stéphanie 48Kamoun Raphaële 46Katsimani Evita 48Kauffman Pascale 74, 102Kauffman Philippe 102KBL 21KBL European Private Bankers 113Keytrade 116Keytrade Bank 58Khabirpour Sarah 68Kieffer Frédéric 46Kieffer Jean-Marc 55, 100Kihn Henri 99Kinnen Tanja 91Kleyr Grasso 50Knopes Fabien 99Koedinger Mike 58Koeune Jessica 58Kollmesch Marianne 109Kompass 50Koster Pascal 58KPMG Luxembourg 22, 37Kremer Claude 100Krol Geneviève 109Krombach Thierry 58

LL'essentiel 25Laidebeur Olivier 99, 109Lam Alain 46Lamesch 12Laurent Pierre 58Lavric George 92LCL 48LeasePlan 50Lebrun Serge 109Lechantre Pierre-Alexandre 47Legitech 47Lehnert Tommy 34Lemoine Frédéric 47Lentini Sarah 104Léonard Michèle 99Lepinasse Mathieu 92Les 2 Musées de la Ville de Luxembourg 58Leslie Jeremy 100Leterre Thierry 106Lhermitte Bernard 48Licht Christopher 48Ligotti Sebastiano 50Linklaters 47, 50, 68, 102, 115Lippolis Gisèle 46Loehr Max 96Lola 109Lombard International Assurance 48Loriers Luxembourg 108Louis Delhaize 40LSAP 76, 100Lucas Dany 66, 109Luchetta Patrizia 109Ludwig Roland 113Luiselli Aurélien 74Luxair 56, 58, 84, 104, 106Luxaviation 48Luxembourg Congrès 10Luxembourg for Business 76Luxembourg for Finance 48, 76Luxmark 40

MM-Plify 47, 48, 50M&G Real Estate 106Madan Bharat 36MagCulture 100Maison Moderne 25, 31, 58Maison Moderne Media Sales 95Mancini Olivier 90

Maquil Michel 102, 104Marchand Aurore 46Maréchal Benoît 47Margue Charles 76Mariani Marie-Christine 108Marsot Joëlle 50Martellotta Chloé 50MCM Avocats à la Cour 96MCM Steel 108Mediation 65Meeus Alexis 99Meiers Laurent 108Mernier Martial 102Meunier Alain 99Meyer Matthieu 104, 109Meyer René 104Miami University 106Michot Olivier 108Mikado 92, 108Miltgen Carole 106Ministère du Travail 12Missir Stefano 10Mittheis Elvira 58Mizuho Trust & Banking 40MJC Conseil 100MNKS 10, 50Monopolka 109Monster.lu 44Moovijob 10, 44Morsut Nicoletta 104Moutschen Nicolas 108Muck Herbert 30Muller & Associés 113Muller Claude 109Muller Georges 38Muller Laurent 113Multi Management Services 46

N - ONabhan Adel 104Namèche Pietro 106Naramski Julien 65Nassoy Aline 46Neimënster 58, 74Nesser Claude 108Nguyen Ngoc-My 47Nicolay Catherine 50Noosphere 64, 81NPG Wealth Management 102Nvision 72O'Donnell Sinéad 106Ocvirk Philippe 99Office Freylinger 99, 109Ogier 46ONT 76OPF Partners 46, 47, 48Orchestre de chambre du Luxembourg 58Ordina 107Osch Philippe 48

P - QPaliy Eugenia 102Paperjam.lu 50Pauly John 100Pavlov Sergey 40Pech Claude 46Pecoma 102Peyer Éric 50Picard Danièle 108Pichonnier Laurent 100Pictet 102, Pictet & Cie (Europe) 46Pinneau Jérôme 36Piratepartei Lëtzebuerg 100PKF 16Plan K 65Platz Carole 65POG 40Point Comm 87Pôle emploi 12Poncé Marc 12Portenseigne Olivier 100Poscic Mark 114Post Group 56Post Luxembourg 68Post Telecom 17, 37

Pouliquen Thierry 102Prisma 106Probst Laurent 76ProfilerConsulting 48Prolingua 49, 106Publicis 44PwC Luxembourg 43, 99, 36, 102PwC’s Accelerator 76Q-Leap 48, 50Quarewise 48

RRachi Myriam 50Raiffeisen 47, 50Raizer Thierry 50Ranta Timo 106Raphose William 107Rapp Sandra 50Rasschaert Luc 102Rathle Fouad 106Raucroix Vincent 109RBC 48ReachTheFirst 109Reisch Olivier 102Républicain lorrain 44Restivo Luciana 104Reuter Françoise 109Ricard Jean-Philippe 36Richelle Philippe 16Risser Gilles 44Robert Half 48, 50Roblin Xavier 106Rodenbourg Frank 99Rodenbourg Participations 99Rodisio Claude 50Rosport 91Rossi Mélissa 107Rotunno Donato 106Rowlands International 32RSM FHG & Associés 50RTL 58Ruaz Frédéric 104Ryan Denise 106

SSaccone Rémy 102Sales Marc 99Sales-Lentz 99Santarini Daniel 34SAS Institute 34Savary Nicolas 99SchemelWirtz Architectes 50Schils Bastien 104Schmit Nicolas 10Schneider Consulting 32Schneider Electric 33Schneider Étienne 76, 100Schroeder Anne 106Schuetz Michel 18Sedlo Jimenez Lunz 47Sergonne Mike 72Serviceplan 91SGG 93, 102, 104Simonetti Xavier 108Simonin Véronique 102Sitecore 83, 92SiYou 106Société de Recherche Cosmétique 107Société Générale Private Banking 94Sodexo 46Sodexo Luxembourg 12Sofitel 40Somers Cecile 106Spahn Olivier 38Staquet Amélie 92Stëftung Hëllef Doheem 109Stein Yves 113Steinegger David 102, 104Steinmetz Nico 52SteinmetzDemeyer 52Stevenot Marielle 10Stoz Martin 84Surudzhiyski Danail 50Sweeney Conor 104

TTageblatt 48Talk Finance 102Tambour Yves 100Tarantula 106Tatiana Fabeck Architectes 50Taurino Emma 109Telecom Luxembourg Private Operator 108Telindus 38, 113Thailly Laurent 46The Bridge Forum Dialogue 10The Recruiter 32, 47, 50Theissen Anne-Sophie 47Thill Raoul 106Thines Netty 65TNS-Ilres 76TNT Express Luxembourg 107, 108Toledano Maël 102Toolbox 45, 66, 109Tousch Jean-François 104Traiteur Steffen 71Tramsschapp 102, 109Trigaux Anne 99Tristaino Fiorenzo 107Troilo Nicola 74

U - VUBI Banca International 109UBS 48Université du Luxembourg 114van der Zee Dana 84Van Woensel Philip 72Vandenbulke 47Vanksen 92Verbalius 109Verelst Christophe 109Ville de Luxembourg 79, 84Vision IT 36, 89Vodafone 40Voss Denise 108Vous 74

WWagener Robert 102, 104Waisse Armel 48Walpole Alice 106Waltzing Jean-Michel 104Weber Frank 58Weber Gregory 102Welter Luc 56, 68Welter Marianne 113White & Case 47Wies Anouk 109Wigny Jérôme 100Willems Mario 106Wilson Miriam 100Wiseler Claude 100Wittwer Patrick 109WR Group 107WSI 100Wunsch Thierry 109

ZZeien Jean-Louis 58Zeniti Malik 47Zwise 104, 108

Book 1.indb 111 23/02/2015 11:49 AM


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ÉDITEUR

EU Ecolabel : FI/11/001

WWW.PAPERJAM.LU • MARS 2015

MARS 2015

Entre stratégie de communication et business development d’une entreprise, l’osmose

se doit d’être parfaite pour gagner en efficacité. Au point que la première est, parfois,

susceptible d’influencer le second.

Dossier COMMUNICATION


Luc Welter, directeur Marketing & Communication, Post Group

Dossier C

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KEYTRADE_Ann_Paperjam_230x300_Pleurs.indd 1 12/01/2015 12:00

DIRECTEUR DE LA PUBLICATIONMike KoedingerRÉDACTEUR EN CHEFJean-Michel GaudronCOVER PHOTOJulien Becker

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxem bourg) Maison Moderne�™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A.

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire «�une fois par an, au premier numéro diffusé�». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25�%, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

PROCHAIN NUMÉRO PAPERJAM 2 �: 26 MARS 2015PROCHAINS DOSSIERS�:COMPLIANCEComment concilier compliance et développement des affaires, sous une pression réglementaire toujours plus forte�?

RECHERCHELe paysage de la recherche évolue. Comment le rendre encore plus efficient pour attirer et retenir la matière grise au Luxembourg�?

PROCHAIN NUMÉRO �:12 MARS 2015

Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine.

Conseil d’administration�: Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Maison Moderne ™www.maisonmoderne.luTéléphone (+352) 29 66 18-1E-mail [email protected] Courrier BP 728, L-2017 LuxembourgBureaux 10, rue des Gaulois,Luxembourg-Bonnevoie

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ISSN 2354-4627

RédacteursFabrice Barbian Émilie di Vincenzo Sébastien Lambotte

Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Eric Chenal Luc Deflorenne Annabelle DenhamOlivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari

Correction Pauline Berg Muriel Dietsch Benjamin GérardCynthia Schreiber

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@jmgaudronRédacteur en chef

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@Ducat_paperjamSecrétaire de rédaction

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Directeur associé Francis Gasparotto (-33)

Directrice commerciale Luciana Restivo (-53)

Assistantes Tania Henriques (-235) Nathalie Sohn (-234)

Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42) Laurent Goffin (-34) Barbara Wiesen (-64)

Assistante commerciale Céline Bayle (-32)

Administration Isabelle Ney (-233)

STUDIO GRAPHIQUE

Maison Moderne StudioDirecteur associé Guido Kröger

Directeur de la créationJeremy Leslie

Studio manager Stéphanie Poras

Directeur artistique Stephanie Post

Design original Maxime Pintadu

CoordinationMonique Bernard

Mise en pageMonique BernardNathalie Petit

IMPRESSION Imprimerie Centrale

Book 1.indb 112 23/02/2015 11:49 AM

― Mars 2015 ― 113

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter�! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site guide.Paperjam.lu

Happy Birthday!

16/03Félix Braz

Ministre de la Justice49 ans

PaperjamAnniversaires

René ElvingerXavier Bettel

Yves ElsenYves Stein

Tonika HirdmanMarianne Welter

Gérard HoffmannFélix Braz

Laurent MullerRoland Ludwig

Cebi InternationalHitecFNR

KBL European Private BankersFondation de Luxembourg

Arthur Welter TransportsMuller & Associés

CetrelTelindus

02/03René Elvinger

Chairman & CEO, Cebi International

64 ans

23/03

Gérard Hoff mannChairman & managing

director, Telindus 52 ans

12/03Tonika Hirdman

Directrice générale, Fondation de Luxembourg

49 ans

04/03Yves Elsen

Managing partner & CEO, Hitec

Président, FNR57 ans

22/03Laurent MullerAdministrateur-

délégué, Muller & Associés

35 ans

03/03Xavier Bettel

Premier ministre42 ans

15/03Marianne Welter

Directrice générale, Arthur Welter

Transports47 ans

22/03Roland Ludwig

CEO, Cetrel40 ans

06/03Yves Stein Group CEO,

KBL European Private Bankers52 ans

Book 1.indb 113 23/02/2015 11:50 AM


Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

PaperjamTalents

Luxembourg’s got talent

« Améliorer l'efficacité des plus jeunes grâce

à l'expérience des plus anciens. »

Formation Depuis septembre 2011Bachelor in Economics, Université du Luxembourg

Qui êtes-vous, Mark ?Ma vertu favorite :Jour de défaite = veille de victoire.

Les qualités que je préfère chez un homme :La sincérité, l’intelligence et la loyauté.

Les qualités que je préfère chez une femme :La sincérité et son indépendance.

Mes forces :Ma rapidité de compréhension et ma facilité d’adaptation.

Mon principal défaut :Le perfectionnisme qui me pousse parfois à passer plus de temps pour réaliser une tâche afin de peaufiner les détails.

Mon hobby préféré :Les échecs. J’ai été champion des -20 ans au Luxembourg ainsi que des -18 ans en Belgique. J’ai également participé au championnat du monde des jeunes. Ce jeu m’apporte un esprit logique et de la patience, étant donné mon caractère, cela ne peut me faire que du bien !

Mon idée du bonheur :Trouver un équilibre de vie qui me permettrait de m’épanouir dans tous les domaines. De préférence, à bord d’un yacht tout en dégustant une coupe de Dom Pérignon.

Mon idée de la misère :La perte de mon autonomie.

Mes héros / héroïnes dans la fiction :Leonardo DiCaprio dans Le Loup de Wall Street.

Mes héros / héroïnes dans la vie réelle :Vladimir Poutine qui, je pense, de par son charisme et son intelligence, est un véritable héros, pour sa nation en tout cas.

Le cours que je préfère à l’université :Passionné par la gestion de fortunes depuis plusieurs années, le cours que j’ai préféré (et sans doute le seul) est Banques et marchés financiers.

Ma vision du monde du travail :Avant tout, je dirais le respect mutuel. Je trouve également que la transmission de connaissances est très importante : améliorer l’efficacité des plus jeunes grâce à l’expérience des plus anciens afin de créer un effectif plus performant.

Ma devise favorite :À vos femmes, à vos chevaux, et à tous ceux qui les montent !

Mark PoscicNé le 10 juin 1993

à Baranovitchy (Biélorussie)Belgo-biélorusse

[email protected]

Mark Poscic

Université du Luxembourg

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Today's increasingly complex world brings with it new opportunities aswell as unprecedented risks. Keeping one step ahead of this ever-evolving environment and anticipating the needs of business, we support our clients wherever they are based and help shape the regulatory landscape of tomorrow.Our lawyers have proven excellence in providing advice across borders andin delivering a quality of experience that is naturally different.

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paperjam2 mars 2015

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