opas johtamisongelmien syyt...ja ovat vuorovaikutuksessa muiden kanssa ja sen avulla vinkkejä...

Johtamisongelmien syyt – ja mitä niil le voi tehdä

Ulla Vilkman

Miksi johtamisongelmia on niin paljon? Hyvän esimiestyön kriteerit

Yksilöllinen johtaminen vahvistaa motivaatiota

Sisällysluettelo Sisällysluettelo ..................................................................................................................... 2

Esimiestyön laatu vaikuttaa tuottavuuteen .......................................................................... 3

Miksi johtamisongelmia on niin paljon? ............................................................................... 3

Mihin esimiesmääritelmää tarvitaan? ............................................................................... 4

Miksi yleiset esimiesprofiloinnit eivät toimi? ..................................................................... 4

Mitä tiedetään esimiehen motivaatiosta? ......................................................................... 6

Esimiehen koeaika ........................................................................................................... 6

Hyvän esimiestyön kriteerit .................................................................................................. 6

Hyväksi esimieheksi opitaan ................................................................................................ 7

Yksilöllinen johtaminen vahvistaa motivaatiota .................................................................... 8

Itsetuntemus on lähtökohta hyvälle esimiestyölle ............................................................ 9

Yksilöllinen johtaminen käytännössä ............................................................................... 9

Työpersoonallisuustestit esimiestyön apuna ..................................................................... 10

Miten persoonallisuustestejä tulee käyttää? .................................................................. 10

Työpersoonallisuustestien hyödyt esimiehelle ............................................................... 11

Master Suomi lyhyesti ........................................................................................................ 12

Lähteet ............................................................................................................................... 12

Johtamisongelmien syyt – ja mitä niille voi tehdä

© Master Suomi Oy 3

Esimiestyön laatu vaikuttaa tuottavuuteen Hyvä esimies on oman ammattitaitonsa ohella myös taitava ihmisten kanssa, sillä esimiestyö on ennen kaikkea ihmisten johtamista – puhutaanpa asiasta organisaatiotasolla, tiimitasolla tai yksilötasolla. Tosiasiassa esimiesten taidot ihmisten johtamisessa vaihtelevat suuresti ja siksi esimiestyön kehittämiseen käytetäänkin valtavasti aikaa ja rahaa. Tässä oppaassa on tarkoitus keskittyä esimiestyön parantamiseen organisaatioissa ihmisten johtamisen näkökulmasta. Tutkimusten valossa esimiesosaamisen laadulla on merkitystä. Vakuutusyhtiö Ilmarisen suomalaisissa pörssiyhtiöissä teettämässä tutkimuksessa kävi selvästi ilmi, että johtamisen laatu oli yhteydessä yksikkökohtaiseen kannattavuuteen. Huonolla esimiestyöllä on siis merkittäviä taloudellisia vaikutuksia yrityksen menestymiseen. Tutkimuksen mukaan huonosti johdetuissa yksiköissä oli puutteita muun muassa esimiesviestinnässä, palautteen antamisessa, tavassa kohdella ihmisiä, tavoitteiden selkeässä asettamisessa sekä viestimisessä ja palkitsemisessa. Toisen tuoreen tutkimuksen (O. Aura, G. Ahonen, T. Hussi) mukaan henkilöstöprosessien ja esimiestyön laadulla on vaikutusta sairauspoissaolojen määrään. Tässä oli toki vaihtelua toimialakohtaisesti. Tarkasteltaessa samojen organisaatioiden eri yksiköitä löydettiin kuitenkin eri syitä korkeisiin sairauspoissaoloprosentteihin. Niitä olivat yhdessä organisaatiossa esimerkiksi työn hallinta, työn tavoitteiden tunteminen ja esimiesten koettu toiminta. Toisessa organisaatiossa taas suureen sairauspoissaoloprosenttiin pystyttiin yhdistämään puutteet osaamisessa, kehno esimiestyö sekä työntekijöiden huono fyysinen kunto. Molemmissa oli yhtenä vaikuttavana tekijänä esimiehet. Sairauspoissaolot ja terveydenhoito synnyttävät merkittäviä kustannuksia organisaatioille ja jos niitä alentamalla voidaan parantaa kannattavuutta, on tämäkin erittäin perusteltu syy käyttää resursseja esimiestyön laadun parantamiseen. Esimiestyön laadulla on erilaisten tutkimusaineistojen valossa siis valtavasti vaikutusta siihen, miten työntekijät työssä viihtyvät ja jaksavat, sekä minkälaista tulosta organisaatio tekee. Esimiestyön laatuun kannattaa kiinnittää huomioita.

Miksi johtamisongelmia on niin paljon? Johtamisongelmia syntyy, koska esimiehiksi valitaan henkilöitä, joilla ei ole todellista halua ja kykyä tehtävään, eikä luultavasti halua kehittyäkään tehtävässä. Organisaatioissa ei vielä tarpeeksi syvennytä siihen, soveltuuko esimiestehtävään harkittava henkilö toimimaan työntekijöiden työn mahdollistajana ja onnistumisten edistäjänä, vai tappaako hän motivaation ja innostuksen. Esimiestehtäviin valitaan yhä pitkälti asiantuntijatehtävässä menestymisen perusteella (Lawrence Principle). Se ei kuitenkaan anna minkäänlaista ennustetta siitä, miten henkilö pärjää esimiehenä. Esimiesvalmiuksien ja -halukkuuden selvittäminen olisi kuitenkin tärkeää, koska sillä on suora vaikutus organisaation tulokseen.



Mihin esimiesmääritelmää tarvitaan? Omassa työssäni olen havainnut, että monessa organisaatiossa ei ole kunnollista määritelmää siitä, mitä hyvä esimiestyö tarkoittaa. Toki tietyt lainalaisuudet pätevät kaikkialla. Helposti hyvälle esimiestyölle on kuitenkin melkoisen monta toisistaan eroavaa määritelmää, koska jokainen käsittää asioita omalla tavallaan ja omasta näkövinkkelistään. Siksi onkin tärkeää, että yrityksessä keskustellaan siitä, miltä hyvä esimiestyö näyttää juuri meillä. Erään asiakkaamme kohdalla huomasimme hyvää esimiestyötä määriteltäessä, että johtoryhmän jäsenten näkemykset hyvästä esimiestyöstä heidän organisaatiossaan vaihtelivat joidenkin ominaisuuksien kohdalla paljonkin - johtajat arvostivat saman ominaisuuden eri ääripäitä - kun taas toisten ominaisuuksien kohdalla yhteisymmärrys löytyi heti. Kannattaa siis käyttää hieman aikaa ominaisuuksien määrittelyyn ja miettiä mitkä ominaisuuksista ovat ratkaisevia. Mikäli esimieheyteen tarvittavia ominaisuuksia ei ole määritelty, on vaikeaa valita tehtävään oikeasti sopivaa henkilöä - kyse on silloin lähinnä arpapelistä ja arvailusta. Hyvän esimiehen kriteerit auttavat myös suuntaamaan kehittämistoimenpiteitä oikein. Esimiesten kouluttamiseen ja valmentamiseen käytetään organisaatioissa todella paljon aikaa ja rahaa. Olisi paljon tehokkaampaa ja hyödyllisempää kehittää sitä, mitä oikeasti on tarve kehittää.

Miksi yleiset esimiesprofiloinnit eivät toimi? Johtaminen ei ole kaikissa tilanteissa ja kaikilla tasoilla samanlaista. Myös organisaatio-kulttuureissa, niiden toimintatavoissa ja johtamistyyleissä on suuria eroja. Johtaminen tulee linkittää vahvasti organisaation strategiaan – mihin organisaatio on menossa ja millä keinoilla sinne halutaan päästä. Avainkysymys onkin, minkälaista johtamista se edellyttää. Alla olevan kuvan avulla voidaan tarkastella johtamisen erilaisia painopisteitä.



Muutoksen johtamisessa tarvitaan osaamista arvioida muutostarve ja suunnitella tarvittavat uudistukset sekä johtaa uudistuksen toteuttamista. Tiimin tukeminen ja ohjaus edellyttävät kykyä sitouttaa, motivoida ja lisätä tuottavaa toimintaa sekä kannustaa työntekijöitä, arvioida työsuoritusta sekä antaa palautetta. Tavoitteiden saavuttamista tukevan strategisen johtajan taas pitää kyetä arvioimaan tarvittavaa henkilöstön määrää, osaamista, organisaation rakennetta ja hyvinvointia, jotta organisaatio voisi päästä tavoitteisiinsa. Infrastruktuurin johtamiseen kuuluu toimivien järjestelmien johtaminen, kuten rekrytointiprosessi sekä kehittämis- ja palkitsemismallit. Vaikka johtamista voidaankin tarkastella edellä mainitun kuvan avulla myös prosessikeskeisesti, on tärkeää muistaa, että esimiestyö on aina ihmisten johtamista. Yleiset esimiesprofiilit ovat myös haasteellisia siitä syystä, että jokainen organisaatio on erilainen. Alla olevan kuvan avulla voi tarkastella sitä, minkälaiset asiat vaikuttavat siihen, miten organisaatiossa toimitaan ja mitä se esimiehiltä edellyttää.

Hyvä esimiestyö ei välttämättä edes ole samanlaista saman organisaation eri yksiköissä tai eri tiimeissä. Eräs asiakkaamme kertoi tilanteesta, jossa heillä hyvää palautetta esimiehenä saanut henkilö siirrettiin myyntiyksiköstä kehittämisyksikköön. Samainen esimies ei onnistunutkaan esimiehenä siellä. Todennäköisesti syy siihen oli myynnin hyvinkin erilainen kulttuuri verrattuna kehittämiseen sekä siinä, miten erilaisia ihmiset olivat näissä eri yksiköissä.



Mitä tiedetään esimiehen motivaatiosta? Ollaanpa esimiestä valitsemassa organisaation sisältä tai ulkopuolelta, on tärkeää määritellä, minkälainen esimies tarvitaan sekä tunnistaa, löytyykö ehdokkaalla tarvittavia ominaisuuksia. Tärkeää on myös selvittää, onko henkilöllä ylipäätään halua toimia esimiehenä. Huomaathan, että haluakin on monenlaista. Ihmisiä motivoi esimiestehtäviin hyvin erilaiset asiat ja kaikille se ei ole intohimo tai kiinnostus ihmisten johtamiseen. Pyrkimistä esimiestehtäviin voi motivoida myös raha, titteli tai valta. Mikäli motivaation lähde on pelkästään jokin jälkimmäisistä, voidaan olla melko varmoja siitä, että henkilö ei onnistu esimiestehtävässä kovin hyvin, sillä hänellä todennäköisesti on vain vähän halua johtaa ihmisiä. Esimiehen vaikutus työssä innostumisen näkökulmasta on merkittävä, joten siksi esimiehen motivaatio ihmisten kanssa toimimiseen on tärkeä tekijä. Esimies voi helposti tappaa motivaation ja innostuksen, ja HR-ihmiset tietävät, että hyvin usein lähtöhaastatteluissa todelliseksi syyksi lähdön taustalla mainitaan lähiesimies. Tutkimusten mukaan vain 13 prosenttia työntekijöistä on motivoituneita ja sitoutuneita, joten todellinen tuottavuuden lisääminen tapahtuisi helposti kiinnittämällä enemmän huomiota esimiesvalintoihin ja esimiestyön laatuun.

Esimiehen koeaika Esimiestyössä voisi käyttää koeaikaa samalla tavoin kuin uuden työsuhteen alkaessa. Esimiehen koeaika mahdollistaisi sen, että esimies voitaisiin kasvoja menettämättä helposti siirtää pois tehtävästä, jos nähdään, että hän ei sovikaan tehtävään. Tai esimieheksi itse valittu voisi vetäytyä tehtävästä takaisin asiantuntija- tai muuhun työhön. Aika harvassa organisaatiossa tällä hetkellä löytyy rohkeutta siirtää esimiestehtävässä huonosti menestyviä sivuun. Vastaan on tullut todella vähän sellaisia organisaatioita, joissa käytäntönä on, että toistuvasti huonoja arvioita saavat esimiehet siirretään toiseen tehtävään. Tavanomaisempaa todennäköisesti on se, että esimies saa yhteenvedon tuloksistaan, mutta kukaan ei käy niitä tarkemmin hänen kanssaan läpi kertoen, mitä tulokset käytännössä tarkoittavat. On myös mahdollista, että tällaista esimiestä eivät tulokset edes kiinnosta. Todennäköisesti HR ryhtyy järjestämään koulutusta esimiehille ja toivoo, että huonosti suoriutuvat esimiehet ottaisivat opikseen. Näin todennäköisesti kuitenkaan ei käy. Huonot esimiehet jatkavat toimimistaan entiseen malliin. Paras tapa parantaa esimiestyön laatua on siis kiinnittää jatkossa enemmän huomiota esimiestehtäviin valittavien henkilöiden soveltuvuuteen kyseiseen tehtävään.

Hyvän esimiestyön kriteerit Hyvä esimiestyö täytyy siis määritellä, jotta tiedetään, minkälaisia tyyppejä esimiestehtäviin halutaan. Miten hyvää esimiestyötä kannattaisi ryhtyä määrittelemään? Esimiestyön määrittelyssä on hyvä ottaa erilaisia seikkoja huomioon. Apua määrittelyyn saat seuraavista kysymyksistä:

• Mitkä ovat esimiestyön tärkeimmät tehtävät?



• Minkälaista osaamista esimiestehtävässä tarvitaan? • Mitä asioita esimiehen täytyy tietää? • Minkälainen käyttäytyminen ja asenne ovat tärkeitä tehtävässä menestymisen kannalta?

Kysymyksiin vastattaessa on tärkeää huomioida, että vastauksissa keskitytään esimiestyön tehtäviin ihmisten johtamisen näkökulmasta. Tehtävien määrittelyn ohella on hyödyllistä myös kirjata ylös kuinka usein esimiestehtävässä tapahtuvat toimenpiteet toistuvat ja minkälaisia seuraamuksia on, jos niissä tehdään virheitä. Kun tärkeimmät esimiestehtävässä tapahtuvat toiminnot on määritelty, on tärkeää miettiä minkälaista käyttäytymistä se edellyttää ja minkälainen esimiehen asenne tulisi olla. Jotta määrittelystä on hyötyä, on tärkeää myös miettiä millä keinoilla esimieheksi harkittavilta henkilöiltä edellä mainittuja asioita selvitetään tai mitataan.

Hyväksi esimieheksi opitaan Lähtökohtana hyvälle esimiehelle on siis se, että henkilöllä itsellään on halu toimia esimiehenä ja hän arvostaa hyvää johtamista itsekin. Hyvä uutinen kehittämisen näkökulmasta on se, että hyväksi esimieheksi ei synnytä, vaan opitaan. Yksi koulutus tai kurssi ei kuitenkaan tee esimiehestä vielä loistavaa, vaan hänellä itsellään tulee olla halua kehittyä.

• Mitä osaamista tarvitaan?

• Mitä asioita työntekijän täytyy tietää?

• Mitkä ovat työhön sisältyvät tärkeimmät työvaiheet ja -sisällöt?

• MITÄ HENKILÖ TEKEE

• Millainen käyttäytyminen ja asenne on tehtävässä menestymisen kannalta oleellista?

• MITEN HENKILÖ TOIMII

Käyttäytyminen/asenne Tehtävä

Taidot/kyvyt Tiedot



Monet organisaatiot suunnittelevat itse omat esimiesvalmennuksensa ja tavallaan onkin hyvä, että valmennus räätälöidään juuri kyseisen organisaation esimiehille sopivaksi. Yllättävän usein nämä omat valmennusohjelmat kuitenkin painottavat strategista ja talousosaamista sekä liiketoiminnan, prosessien ja järjestelmien tuntemista. Ihmisten johtaminen kuitataan ehkä yhdellä valmennuskerralla, johon taas moni tarvitsisi ja kaipaisi enemmän tukea. Minkälainen sitten on hyvä esimies? Hyvän esimiehen määritelmään voidaan sisällyttää muun muassa seuraavia asioita.

• Arvostaa itse hyvää johtajuutta • Haluaa toimia ihmisten johtajana • Tuntee itsensä; omat vahvuutensa ja kompastuskivensä • Ymmärtää työn tavoitteet ja päämäärät • Osaa motivoida ja innostaa työntekijöitä • Osaa antaa kiitosta ja rakentavaa palautetta • On läsnä, tukee ja auttaa tarvittaessa • Kuuntelee henkilöstöä päätöksenteossa • Tarttuu jämäkästi asioihin • Osaa johtaa itseään: toimii suunnitelmallisesti ja ennakoivasti

Yksilöllinen johtaminen vahvistaa motivaatiota Motivaatiota on tutkittu runsaasti viime vuosina Suomessa ja ulkomailla. Työterveys-laitoksen Työn imu –tutkimusten mukaan motivoinut työntekijä on yritykselle neljä kertaa tuottavampi kuin kollegansa. Ulkomailla tehdyissä tutkimuksissa on pystytty todistamaan niiden yritysten olevan jopa 20 prosenttia kannattavampia, joiden työntekijät ovat motivoituneita ja sitoutuneita työhönsä. Huolestuttavaa on kuitenkin se, että toisen tutkimuksen mukaan vain noin 30 prosenttia työntekijöistä yltää parhaaseen suoritukseensa työssä. Toisin sanoen seitsemän kymmenestä ei ole innostunut työstään tai osaaminen ei vastaa työtehtävää (osaamista on siis liikaa tai liian vähän tehtävään nähden) tai henkilö ei ominaisuuksiltaan sovellu työhön. Työmotivaatioon voidaan katsoa vaikuttavan

1. persoonaan liittyvät tekijät eli työntekijän mielenkiinnon kohteet, asenteet työtä ja itseä kohtaan sekä erilaiset tarpeet

2. työn ominaisuudet eli esimerkiksi työtehtävän sisällön mielekkyys, työn merkityksellisyys sekä työn vaatimien taitojen moninaisuus

3. työympäristötekijät kuten organisaation johto, kuukausipalkka, työkaverit, työolosuhteet ja

työpaikan turvallisuus

4. elämänvaihe eli työn merkitys eri elämäntilanteissa vaihtelee ja siten myös työmotivaatio on eri aikoina erilainen



On tärkeää huomioida, että ihmisten käsitys työstä on täysin henkilökohtainen. Yksi kokee työn mielenkiintoisena, työkaverit mukavina ja palkan hyvänä, kun taas toinen voi kokea jossakin edellä mainitussa tai kaikissa puutteita. Kuten voit huomata yllä olevasta listasta, ovat motivaatioon vaikuttavat tekijät aika moninaisia ja siten myös ihmisten asenne ja motivaatio omaa työtä kohtaan voivat vaihdella merkittävästi. Nämä erilaiset motivaatiotekijät vaikuttavat siihen, mistä me työssämme innostumme. Esimiehen on siten tärkeää ymmärtää, mikä omia johdettavia motivoi, jotta hän voi mahdollisuuksien mukaan tukea ja vahvistaa tuota motivaatiota, tai ainakin varoa murentamasta sitä.

Itsetuntemus on lähtökohta hyvälle esimiestyölle Esimiehenä kehittyminen edellyttää säännöllistä itsetutkiskelua ja omien vahvuuksien ja kompastuskivien punnitsemista. Ilman itsetutkiskelua ei pysty kehittymään. Apua itsetuntemuksen lisäämiseen tuovat myös erilaiset testit. Useimpiin esimieskoulutuksiin sisältyykin jonkinlainen menetelmä tai testi, jonka tarkoituksena on lisätä itsetuntemusta. Esimiehen on siis tunnistettava omat vahvuutensa ja osattava hyödyntää niitä tehtävässään. Yhtä tärkeää on tunnistaa ja tunnustaa omat kompastuskivensä eli ne haasteet, joita omalla toiminta- ja vuorovaikutustyylillä on. Kaikille kompastuskivien tunnustaminen ei aina ole helppoa tai omassa käyttäytymisessä ei nähdä sitä, minkä ympäristö kokee ongelmaksi. Hyvä esimies osaa myös kohdella erilaisia ihmisiä tasapuolisesti ja löytää jokaisen vahvuudet. Aina se ei ole helppoa, jos johdettava on hyvin erityyppinen luonteeltaan ja toimintatavaltaan. Siksi tärkeä ominaisuus esimiehelle on uteliaisuus ja kiinnostus johdettaviin. Tuntemalla ja ymmärtämällä jokaisen yksilöllisiä vaikuttimia, pystyy parhaiten tukemaan ihmisiä onnistumaan ja kehittymään työssään.

Yksilöllinen johtaminen käytännössä Yksilöllinen johtaminen tarkoittaa siis sitä, että ihmisten erilaisuus huomioidaan johtamisessa. Käytännössä se edellyttää esimieheltä seuraavia asioita:

• Esimiestyössä on tärkeää oppia tuntemaan ihmiset mahdollisimman hyvin: tarvitaan kiinnostusta työntekijöiden kiinnostuksen kohteista, unelmista, henkilökohtaisista tavoitteista, työssä innostavista asioista, elämäntilanteesta jne.

• Ihmisiä tarkkailemalla esimies saa näkemystä siihen, miten työntekijät toimivat työssään ja ovat vuorovaikutuksessa muiden kanssa ja sen avulla vinkkejä siihen, miten työntekijöiden kanssa kannattaa viestiä ja miten ohjata heidän työtään.

• Esimies tarvitsee ymmärrystä siitä, kaipaako työntekijä esimieheltä paljon ohjausta vai

haluaako työskennellä mahdollisimman itsenäisesti. Esimiehen tulisi osata antaa mahdollisuuksien mukaan vapauksia tai olla läsnä ja käytettävissä sen mukaan, mitä kukin työntekijä odottaa.



• Keskustelua siitä, mitä työntekijät odottavat esimieheltä tai minkälaista heidän mielestään on hyvä esimiestyö. Koska olemme kaikki erilaisia, ajatukset siitä, minkälainen on hyvä esimies, myös vaihtelee.

• Toisten kanssa on helpompi tulla juttuun kuin toisten. On osattava arvostaa jokaisen

vahvuuksia - jokaisella meillä on osaamista ja vahvuuksia, jokaisella meistä on myös kehitettävää. Esimiehen ei tarvitse pitää kaikista, mutta jokaista on arvostettava.

• Kiinnostus vuorovaikutustaitojen kehittämiseen. Oman viestintätyylin mukauttaminen

tilanteeseen ja keskustelukumppanin tyyliin sopivaksi mahdollistaa paremman vuorovaikutuksen. Toisille vuorovaikutuksen sopeuttaminen tai mukauttaminen keskustelukumppanin tyyliin sopivaksi on luontaisempaa, mutta kaikille se on opittavissa.

• Halua opetella hyväksi palautteenantajaksi. Jokainen janoaa palautetta. Hyvin

perusteltu kiitos ja kehu innostaa ja motivoi. Rakentava palaute auttaa kehittymään. Varsinkin nuoret odottavat palautetta, koska oma osaaminen tehtävässä on vasta kehittymässä. Rakentavan palautteen antaminen ei ole helppoa, mutta harjoittelemalla sitäkin oppii.

Työpersoonallisuustestit esimiestyön apuna Esimiesten vaihtelevia taitoja voidaan tukea prosesseilla ja työkaluilla. Yksi esimiestyön tukena aivan liian vähän käytetty työkalu ovat työpsykologiset testit. Usein niitä hyödynnetään edellä esitetyssä itsetuntemuksen lisäämisessä, mutta niiden tuoma hyöty sivuutetaan tai sitä ei osata hyödyntää johtamisessa. Työpsykologiset testit tarjoavat hyödyllistä tietoa työntekijästä esimiehen ja työntekijän välillä käytävien keskusteluiden pohjaksi. Voi myös olla, että työntekijät ja esimiehet on testattu moneen kertaan, mutta johtamisosaaminen ei ole siitä parantunut. Testien tekeminen ja tulosten saaminen ei sellaisenaan tee esimiehestä parempaa johtajaa. Oleellista on, miten kerättyä tietoa hyödynnetään ja mitä työkaluja esimiehellä on käytävien keskusteluiden tueksi. Parhaimmillaan persoonallisuustestit auttavat esimiestä ymmärtämään työntekijöitä paremmin, löytämään heidän vahvuutensa sekä käymään parempia keskusteluita johdettavien kanssa.

Miten persoonallisuustestejä tulee käyttää? On olemassa erilaisia ja erilaisiin käyttötilanteisiin tarkoitettuja työpsykologisia testejä. Osa testeistä soveltuu monenlaisiin tilanteisiin, mutta eivät silti välttämättä ole optimaalisia kaikkiin käyttötarkoituksiin. Tärkeää sopivan testin valinnassa on, että se soveltuu siihen käyttötarkoitukseen, johon aiot sitä käyttää ja että testi on laadukas ja luotettava. Laatua ja luotettavuutta voi selvittää kysymällä taustateorioista, validiteetista ja reliabiliteetista. Lisäksi on hyvä varmistaa, että testi on pätevä käyttöympäristössään eli että sillä on esimerkiksi suomalainen vertailuaineisto, johon vastaajien tuloksia verrataan.



Työpersoonallisuustestien hyödyt esimiehelle Persoonallisuustesti antaa esimiehelle objektiivisempaa tietoa henkilöstä ja tämän testitulosten perusteella oletetusta tavasta toimia työssä. Tulokset toimivat keskustelun pohjana ja yhdessä työntekijän kanssa on hyvä käydä tulokset läpi. Työntekijä on itse paras asiantuntija oman itsensä suhteen ja osaa kertoa, mitä tulokset hänen kohdallaan tarkoittavat.

Auttaa erilaisten ihmisten kohtaamisessa Niin hassulta kuin se saattaa kuulostaa, niin aika moni kokee haasteita juuri erilaisten ihmisten kohtaamisessa. Tulemme helposti toimeen niiden kanssa, jotka ovat samankaltaisia kuin me itse. Vaikeudet ilmenevät, kun meidän täytyy tulla toimeen ja osata keskustella niiden kanssa, joiden tapa toimia ja vuorovaikuttaa poikkeaa omastamme. Toisaalta meitä saattaa myös ärsyttää toisessa juuri ne samat piirteet, jotka itsessämme ovat vahvoja. Persoonallisuustestit havainnollistavat käyttäytymistä ja erilaisuutta. Niiden avulla on paljon ymmärrettävämpää, miksi joku käyttäytyy, kuten käyttäytyy. Saamme selityksen Pekan töksähtävälle kommentille tai Anitan innostuneelle puheripulille. Kun saamme eri työntekijöistä samalla testimenetelmällä laaditun kuvauksen työntekijälle tyypillisestä käyttäytymisestä, on paljon helpompi suhtautua häneen, ymmärtää häntä ja käydä keskustelua hänen kanssaan, ja väärinymmärryksiä syntyy vähemmän.

Auttaa tiedostamaan työntekijän vahvuudet Persoonallisuustestin tulos on kuvaus henkilölle tyypillisestä käyttäytymisestä. Testitulos voi kuvata esimerkiksi henkilön käyttäytymis- ja vuorovaikutustyyliä työssä. Tyylin perusteella testituloksissa voi olla määriteltynä henkilölle todennäköiset vahvuudet. Vahvuuksia tunnistamalla esimies ymmärtää paremmin, minkälaisissa tilanteissa työntekijä on parhaimmillaan ja pystyy hyödyntämään tätä tietoa esimerkiksi tehtävien jakamisessa.

Selvittää motivaatiotekijöitä Osa persoonallisuustesteistä selvittää henkilön motivaatiotekijöitä. Motivoituminen ja työstä innostuminen on todettu tärkeäksi tekijäksi työn tulosten kannalta ja siksi yhä useammat organisaatiot ovat kiinnostuneita työntekijöiden motivaation vahvistamisesta. Esimies on motivoitumisen kannalta avainasemassa. Tieto motivaatiotekijöistä ja siitä, miten motivoitunut henkilö tällä hetkellä on työstään, on esimiehelle ensiarvoisen tärkeää tietoa. Sen pohjalta käytävä keskustelu auttaa ymmärtämään työntekijää paremmin sekä selvittämään tarvitaanko toimenpiteitä motivaation kehittämiseksi.

Helpottaa keskustelua kehittymistarpeista Persoonallisuustestin tuloksen perusteella on helpompaa tarkastella työntekijän kehittymistarpeita. Hän jopa saattaa nostaa ne itse keskusteluun tarkasteltaessa kompastuskiviä ja heikkouksia. Pohtimalla yhdessä kompastuskiviä liittyen työtehtäviin, syntyy hyödyllistä keskustelua työstä ja työntekijän toiminnasta työssään.



Selvittää tiimidynamiikkaa ja auttaa tiimin johtamisessa Erilaisista ihmisistä koostuvaa tiimiä tulee johtaa eri tavalla kuin samankaltaisista ihmisistä koostuvaa tiimiä. Molemmat tiimit voivat toimia hyvin tai toiminnassa voi olla haasteita. Esimiehen on kuitenkin hyvä olla tietoinen siitä, minkälainen tiimi on kyseessä. Koko tiimin testituloksia tarkastelemalla saa käsityksen tiimidynamiikasta sekä tiimin vahvuuksista ja kompastuskivistä. Johtamisen kannalta on tärkeää nähdä, jos jokin tyyli tiimissä korostuu tai jotakin käyttäytymistä puuttuu. Tiimiprofiili antaa hyödyllistä tietoa johtamisen tueksi ja auttaa esimiestä kiinnittämään johtamisessa huomiota oikeisiin asioihin. Toisinaan on myös hyödyllistä tarkastella esimiehen omaa profiilia suhteessa tiimiin. Tämä voi selkiyttää tilannetta ja antaa vinkkejä, jos esimiehellä on ollut tiimin kanssa haasteita.

Mahdollistaa ristiriitojen helpomman selvittämisen Ristiriidat syntyvät ihmisten erilaisesta tavasta tarkastella asioita. Meillä voi olla vaikeuksia ymmärtää, miksi joku kyselee mielestämme ihan epäolennaisia kysymyksiä juuri esittämäämme asiaan liittyen, vaikka todellisuudessa on kyse hänelle tyypillisestä tavasta tarkastella asioita. Jos keskustelussa tulee törmäys ja sitä ei osata heti käsitellä, syntyy ristiriitatilanne, joka voi pitkittyä johtuen persoonallisuuden eroista. Ristiriidan osapuolten tulosten tarkasteleminen yhdessä esimiehen johdolla voi toimia objektiivisena tapana lähestyä asiaa. Erilaisuuden havainnollistaminen ja siitä keskusteleminen vie fokuksen pois ristiriidasta. Se myös ohjaa keskustelun henkilön sijasta käyttäytymiseen, jolloin keskustelu on turvallisemmalla pohjalla ja voidaan yhdessä miettiä ratkaisua asian selvittämiseen.

Master Suomi lyhyesti Parannamme yritysten rekrytointi- ja kehittämisosaamista tuomalla asiakkaidemme käyttöön työpsykologisia testejä sekä alustan tämän tiedon tehokkaaseen analysointiin. Asiakkaamme hyödyntävät asiantuntemustamme muun muassa

• Hyvän esimiestyön kriteerien määrittelyyn • Rekrytointiprosessin tehostamiseen ja laadun parantamiseen • Ihmisten johtamisessa tarvittavan osaamisen kehittämiseen • Henkilöstöön liittyvän datan hyödyntämiseen liiketoimintastrategiaa tukevissa päätöksissä

Lähteet

• Huono lähiesimiestyö pilaa kannattavuuden, Ilmarinen, https://www.sttinfo.fi/data/attachments/00559/f1bbf2bc-0048-417c-8c68-2a346cb497b7.pdf

• Sairauspoissaolot – tuo monimutkainen ilmiö! Ossi Aura, https://www.linkedin.com/pulse/sairauspoissaolot-tuo-monimutkainen-ilmiö-ossi-aura

• Kohti innostuksen spiraaleja, Jari Hakanen et al., Työterveyslaitos, http://www.ttl.fi/partner/inspi/inspi-tuloksia/Documents/INSPI%20raportti.pdf