Økonomidirektørforeningens Årsmøde

ÅRSMØDE 2013

Økonomidirektørforeningens Årsmøde 2013

1

Under overskriften ’Økonomisk ledelse i en forandringstid’ satte vi med årets møde i Økonomidirektørforeningen fokus på den offentlige lederrolle. Den er under forandring for alle offentlige ledere – men det er særligt gældende for os økonomidirektører, der med ansvaret for kommunekassen får en helt central og afgørende rolle i forbindelse med regeringens krav om en strammere styret kommunal økonomi.

Det betyder, at vi ikke længere kan forlade os på vores økonomifaglighed alene. Vi skal være bedre ledere. Vi skal være bedre til at samarbejde, forandre og skabe innovation. Vi skal være bedre til at skabe resultater. Og dette i en tid, hvor vi hele tiden mødes af udfordringer og krisestemning: Lockout, overenskomster, finanskrise, kontanthjælpsreform, fattige Carina, dovne Robert, Udbetaling Dan-mark og folkeskolereform – for blot at nævne nogle få temaer, der til stadighed sætter kommunal økonomi og god økonomisk ledelse på dagsordenen.

På ledelseskonferencen i Nyborg i april arbejdede vi med dette tema og fik input til, hvordan vi kan eksperimentere, bryde hierarkier og netværke os til bedre ledelse.

Temaet arbejdede vi videre med på Økonomidirektørforeningens Årsmøde den 6.–7. november 2013 på Munkebjerg Hotel. Oplæg fra bl.a. direktør Georg Sørensen fra Messecenter Herning og professor Eva Sørensen fra RUC gav os interessante indblik i, hvordan vi fremmer innovationskraften og skaber forandring gennem ledelse, og med afslutningsdebatten fik vi en lang række spændende perspektiver på bedre styring og effektivisering i kommunerne.

Derudover bød programmet på en række spændende oplæg, der gik tættere på det økonomifaglige. Nationalbankdirektør Per Callesen gav en status på rigets øko-

nomiske tilstand, formand Anders Bondo Christensen fra Danmarks Lærerforening fortalte om kvalitet i skolereformen fra et lærerperspektiv, og partiformændene Kristian Thulesen Dahl (DF) og Lars Løkke Rasmussen (V) gav deres bud på, hvordan det kommunale selvstyre og den kommunale økonomi ser ud fra opposi-tionens synspunkt.

Tak for god opbakningEfter fem år som formand for Økonomi-direktørforeningen giver jeg i år stafetten videre til en kollega. Jeg vil gerne benytte denne lejlighed til at takke jer alle for god opbakning og en dedikeret indsats under mit formandskab. Jeg glæder mig til at følge Økonomidirektørforeningens udvikling på sidelinjen.

I samarbejde med COK udgiver vi denne konferenceavis, der samler op på dagene og giver dig inspiration til dit videre lederskab. I konferenceavisen finder du reportager fra årsmødets oplæg, du kan møde din nye formand i et kort interview, og du kan læse artikler fra vores samar-bejdspartnere.

God fornøjelse!

Flemming StorgaardØkonomidirektør i Ikast-Brande Kommune og afgående formand for Økonomidirektørforeningen

Dovne RobeRt og fattige CaRina sætteR økonomisk leDelse på DagsoRDenen

Den årlige generalforsamling blev afholdt den 6. november i forlæn-gelse af Årsmødets første dag. Du kan finde bestyrelsens beretning og referat fra generalforsamlingen på:

www.bit.ly/årsmøde13Her finder du også slides og præsentationer fra Årsmødets oplægs-holdere samt billeder fra dagene.


2

vi skal køre længere på literen i den offentlige sektor. effektivisering er et vilkår, og vi kan lige så godt vænne os til, at vi ikke længere kan slå ud med armene. Den offentlige sektor har nået grænsen for, hvad den kan bære. sådan indledte Kristian Wendelboe Økonomi-direktørforeningens årsmøde.

Vi har en række alvorlige udfordringer, som vi skal forholde os til. Den kom-munale sektor skaber ikke arbejdspladser nok, udgifterne til overførselsindkomster kravler opad, folk i beskæftigelse skal for-sørge flere og flere, og vi har den største offentlige sektor i verden.

befolkningsforskydningerSom kommunernes økonomidirektører har I udfordringerne tæt inde på livet. Et problem, som er helt nærværende for jer, og som forstærker udfordringerne, er befolkningsforskydningerne. Det er en reel kapacitetsudfordring, at der er kraftig vækst i en række kommuner, mens der i andre er nulvækst, siger Kristian Wendel-boe.

Vi kan ikke stoppe udviklingen. Men hvad gør vi så? Skal man investere der, hvor væksten er? Skal vi flytte arbejdspladser? Skal vi lave bedre bredbånd i nulvækst-kommunerne og skabe flere hjemme-arbejdspladser? Det er en økonomisk og politisk diskussion, og selvom små tiltag kan ændre noget, handler det måske i højere grad om, at vi helt overordnet ser på, hvordan vi opfatter den offentlige sektor. Hvad er det for nogle tilbud, alle skal have? Hvordan fører vi politik? Og hvad betyder det for forhandlingerne, at landets kommuner er så forskellige?

mere komplekse reformerI lyset af disse udfordringer kan man stille sig selv spørgsmålet: Er reformerne tilstrækkelige? Ifølge Kristian Wendel-boe er de lavthængende frugter pluk-ket, og der er flere komplekse reformer i sigte. Det første eksempel herpå er folkeskolereformen, hvor der er fokus på udnyttelse af ressourcerne og på resultaterne. Man kan ikke finansiere den ekstra undervisningstid uden, at lærerne er mere til stede. Det er et præmis for

reformen. Om det er rimeligt eller ej, kan man diskutere – men vi skal have mere ud af ressourcerne i den offentlige sektor. Kristian Wendelboe forudser, at vi vil se flere af den slags reformer i de kom-mende år.

Fokus på resultatstyringOg her får I som økonomidirektører en ny rolle. Som I allerede ved, er det ikke længere nok kun at fokusere på bundlin-jen. Vi skal kunne levere, dokumentere og bevise, og vi skal ikke være bange for at stille krav, for ellers hænger det store billede ikke sammen. Det kan være kom-plekst, og der kommer spørgsmål, f.eks. om hvorvidt vi måler det rigtige. Det er noget, som vi i KL er meget opmærk-somme på, slutter Kristian Wendelboe.

Den nYe viRkeligHeD foR kommUnens økonomiske leDeRe


3

siden 2011 har per Callesens under-skrift prydet de danske pengesedler. Han er en af de tre direktører i Danmarks nationalbank, og med en for-tid i finansministeriet og valutafonden har han en helt unik stærk viden om den danske økonomi.

På årsmødet var han igen i år inviteret til at fortælle om rigets økonomiske tilstand. Selvom der fra Økonomidirek-tørforeningens side var et håb om mere positive budskaber end ved sidste årsmøde, måtte Per Callesen dog holde fast. ”Jeg mener grundlæggende det samme, som jeg gjorde sidste år”, indledte han.

Og hvad mente han så? Danmark har stadig en lav BNP og en lav økono-misk vækst. Det er en udfordring. Men til gengæld har vi oparbejdet et stort overskud på betalingsbalancen, hvilket giver en væsentlig tryghed i den danske økonomi: ”Når man er nationalbank, sover man bedre om natten, når der er overskud på balancen” udtaler han, inden han bevæger sig ind i diskussionen om, hvad vi skal gøre fremadrettet.

Stram men sikker styringSkal vi lempe finanspolitikken? Det er et af de store spørgsmål i regeringen, blandt vismændene og i Nationalbanken. Vismændene mener, at det er på tide med en lempelse, enten i form af lavere skatter eller en forøgelse af de offentlige udgifter, mens regeringen i første om-gang har besluttet at fastholde den finanspolitiske kurs, der fordrer stram men sikker styring af de offentlige finanser.

Per Callesen mener, at regeringens holdning er korrekt. Tiden er ikke inde til lempelser, og det er der flere årsager til.

en investering i troværdighedFørst og fremmest kan vi se, at de finans-politiske lempelser i 2004-2006 var en af årsagerne til, at den danske økonomi fik for meget fart på, og vi endte i en krise. Fra 2011-2013 kan man se en stramning i finanspolitikken, som er en direkte reak-tion på lempelserne fra 2004-2006. Der er tale om en planmæssig tilbagerulning af tidligere tiders lempelser, og vi begyn-der at kunne se resultaterne af det, idet der forventes en pæn vækst i 2014. ”Der skal med andre ord være gode grunde for at afvige fra planen”, mener Per Callesen, der ser en bevarelse af den nuværende kurs som en investering i troværdighed.

exceptionelt lavt renteniveauFor det andet er vores renteniveau excep-tionelt lavt, siger Per Callesen. På grund af fastkurspolitikken er vores renteniveau bestemt ud fra den økonomiske situation i hele EU-området, ikke bare i Tyskland. De sydeuropæiske forhold kombineret med, at vores nøgletal er stærkere end det generelle euroniveau betyder, at vi er ganske godt med. Det gør det yderligere svært at argumentere for en lempelse.

budgetterne skal holdes i bedre tiderVi fik travlt, da vi mod slutningen af oplægget kom til de kommunale budget-ter. Callesen fortalte, at efter mange år med næsten konsekvent overskridelse af de kommunale budgetter, har vi i 2011 og 2012 formået at fastholde dem, og vi forventer samme resultat i 2013. Og noget tyder på, at vi vil fortsætte sådan de næste par år. Det interessante bliver dog ifølge Callesen. om vi også fast-holder budgetterne, når vi igen får bedre økonomiske tider. Vi har ingen dokumen-tation for, at det er tilfældet, for det er aldrig sket før. Men det er nødvendigt, også under høj vækst og lav arbejds-løshed, fastholder Per Callesen. Ellers har vi jo ikke lært noget.

fastHolD finanspolitikken og oveRHolD De kommUnale bUDgetteR


4

kristian thulesen Dahl, partiformand for Dansk folkeparti, indledte sit oplæg med en snak om nødvendighedspolitik. Den økonomiske krise, de centrale ak-tører, eU og ratingbureauerne, de øko-nomiske vismænd og nationalbanken sætter en masse restriktive rammer for den økonomiske udvikling, og dermed er politikere kørt ud på et sidespor. Den reelle beslutningskraft hos politikerne er altså i den grad blevet reduceret. Hvem er det så, der styrer demokratiet?

Det er nemmest at vælge den sikre vej. Man kan tale om, at den politiske beslut-ningsproces på økonomiområdet er blevet demonteret, og Kristian Thulesen Dahl udfordrer salen og siger, at der skal være nogen, der tør stille sig frem – og gøre noget andet.

Vi skal effektivisere, og inden 2020 skal vi spare 12 mia. i den offentlige sektor. Hvordan arbejder vi med de 12 mia., og hvordan må den offentlige sektor udvikle sig? Tør vi gå den anden vej?

Den skæve udvikling Kommunerne konkurrerer på kom-muneskatten med uheldige følger. Hvor meget forskel ønsker vi? Vi er et meget lille land. Vil vi acceptere, at udviklingen i den offentlige sektor afhænger af, hvor man bor? Det tror jeg ikke, pointerer Kris-tian Thulesen Dahl og kommer med et konkret eksempel:

”Tjener man godt, ønsker man f.eks ikke at bo på Langeland, der har en høj kom-muneskat. Til gengæld lokker Langeland folk på overførselsindkomster til, fordi der er billige huse, når de rige sælger deres huse for at flytte til hovedstadsom-rådet, hvor skatteprocenten er lavere”.

Det resulterer i en skæv udvikling, mener Kristian Thulesen Dahl og præsenterer en idé, hvor man ensretter kommune-skatten og fjerner skatteudskrivnings-retten. Ved at acceptere samme økono-miske muskelkraft, vil man på landsplan sikre en mere ensartet service, og

konkurrenceevnen vil i højere grad afhænge af dygtigheden fremfor kom-muneskatter.

“Det kan være banebrydende. Og måske er det det fundament, man helt over-ordnet skal arbejde ud fra”, udfordrer Kristian Thulesen Dahl.

ensRet kommUneskatten og fJeRn skatteUDskRivningsRetten

Tidligere var medarbejdere i kommunale økonomifunktioner i høj grad kendetegnet ved at være generalister, der skulle kunne håndtere de fleste opgaver i økonomistyringen. Men udviklingen har taget fart, og i dag er der i langt højere grad behov for stærke specialistkompetencer. Det skyldes ikke mindst kommunalreformen i 2007, der reducerede antallet af kommuner og skabte store økonomifunktioner med speciali-serede økonomiafdelinger – placeret centralt i organisationen.

Hertil kommer, at økonomistyringen er blevet mere kompleks, måske navnligt på grund af de stramme rammebetingelser og den øgede statslige regulering, kommunerne arbejder in-denfor. Den kommunale økonomistyring skal understøtte en mere effektiv og innovativ serviceproduktion på alle niveauer – og i langt højere grad end tidligere. Den skal kort fortalt levere et endnu stærkere bidrag til bedre og mere velfærd for pengene. Men selvom kommunerne er underlagt de samme reguleringer og økonomiaftaler, arbejder de ud fra forskellige vilkår som f.eks. demografien. Det betyder, at der skal tænkes ud af boksen, når hver enkelt kommune skal fastlægge sin egen måde at styre på.

Tilsammen stiller det store krav til økonomistyringen i kom-munerne – og ikke mindst til de nye og skarpe kompetencer, der er nødvendige for at udvikle den. Det kræver speciali-serede læringsprodukter.

I COK – Center for Offentlig Kompetenceudvikling har vi fokus på at udvikle produkter, der matcher denne udvikling i kommunerne. Vi tilbyder en bred og stærkt fokuseret portefølje af uddannelser, kurser, temadage og konferencer målrettet både medarbejdere, team og ledere i de kommu-nale økonomifunktioner. Vi udvikler og tilbyder forløb på både akademi-, diplom- og masterniveau, og vi samarbejder med førende private og offentlige organisationer om udvikling og gennemførelse af dem. I alle vores tilbud lægger vi vægt på deltagernes praksis og de udfordringer, I møder i hverdagen.

fRa geneRalist til speCialist


5

2,7 milliarder kroner. Det er 200 mil-lioner kroner mere end albertslund kommunes samlede budget. så mange penge skal Forsvarskommandoen med økonomidirektør poul taankvist i spid-sen finde inden 2017.

Med Forsvarsforliget fra november 2012 har Regeringen lagt op til massive besparelser i Forsvaret. Ca. 12% af den samlede bevilling på 21 mia. kroner skal spares væk – vel at mærke med fasthol-delse af det nuværende investerings-niveau og uden at sænke den operative kapacitet.

Hver en sten er vendtDer er med andre ord lagt op til den helt store sparerunde, og hver en sten i Forsvaret er blevet vendt for at skrive et kæmpe sparekatalog med mere end 100 besparelser, som gør det muligt at nå målet i 2017. Og der sker ændringer på alle områder: Organiseringen af For-svaret, lønforhold, indkøb, uddannelse, afskaffelse af medarbejderordninger og etablissementer er blot nogle af de om-råder, som kommer til at mærke effekti-viseringskniven.

Ifølge Poul Taankvist er der tale om en økonomisk opgave, men opgaven bliver lige så høj grad kulturel. Det handler om at skrue budgetbissen på og turde rokke ved en ældgammel kultur, hvor medar-bejderne er vant til at gøre, som de plejer.

analyse er forudsætningenHvordan griber man overhovedet sådan en besparelse an? En af de væsentligste forudsætninger er et grundigt analysear-bejde, siger Poul Taankvist. Siden 2011 har et eksternt konsulentfirma analyseret indkøb, værksted, logistik og HR, og For-svaret har i samarbejde med ministeriet gennemført analyser på løn- og perso-naleområdet, så grundlaget var klart, da regeringen indgik aftale om besparelser. Selvom analyserne havde børnesyg-domme som følge af tidspresset og den dertilhørende manglende konsolidering, har det betydet, at man i dag har et ganske godt overblik over besparelses-mulighederne.

vi bygger flyveren mens vi er i luftenMan planlægger at nedlægge i alt 2.000 stillinger, hvilket betyder omkring 1.200 reelle fyringer. Det er naturligvis hårdt for de fyrede, men i effektiviseringsøjemed er det ikke den svære opgave. Den ligger i at arbejde med de, der er tilbage.

”Vi skal både effektivisere og organisere, og det er en udfordring i sig selv. Der er ikke et hjørne i Forsvaret, der står stille lige nu. Vi tvinger dem til at tænke i udvikling og forandring, samtidig med at de ikke ved, om de er her i morgen. Det skaber noget usikkerhed”, siger Taankvist, da han kommer ind på et andet vigtigt punkt i sit oplæg, nemlig organisationen.

oberst Hachel skal aflivesI sparekataloget vælger man nemlig også at rokke ved den struktur og de goder, som i mange år har været en del af hele Forsvarets organisering. Hvor chefer tidligere kun havde opgaveansvar, skal de nu til at være personaleledere. Majorerne skal på nye kontrakter, og man vil afskaffe tjenestemandsordningerne. Der er ikke længere tid til to timers idræt i arbejds-tiden, Forsvarets sundhedsvæsen er fremover kun for ansatte i aktiv tjeneste, løn under uddannelse falder til omkring SU-niveau og de tre værn, som har tradi-tion for at bekrige hinanden, skal nu til at arbejde endnu tættere sammen.

Det kræver naturligvis sin leder, og derfor er man allerede nu i gang med udviklingsforløb for top 100-ledelsen, som skal rustes til den nye organisation. Næste skridt bliver majorniveauet, der også kommer til at spille en væsentlig rolle i at sikre effektiviseringer, uden at det får ‘operative konsekvenser’. Oberst Hachel-karakteren skal aflives, og vi skal samarbejde om at nå målene, fastslår Taankvist.

man skal turdeHvad kan kommunerne lære af Forsvars-kommandoens spareprojekt? Ifølge Taankvist er det helt afgørende, at beslut-ningsgrundlaget er i orden. Hvis man har styr på sine analyser, bliver det nemmere at argumentere, for man vil blive ud-fordret. Et andet bud er, at der skal være plads til at give lidt tilbage. Der vil altid ske ændringer, så det er godt at have noget at rykke med. Det er godt med reserver, for man kan umuligt overskue hele processen. Der har Forsvaret været udfordret, fordi man fra starten har kendt måltallet og har skulle spare maksimalt.

Store besparelser giver et stærkt mandat til økonomidirektøren. Det er vigtigt, at man tør bruge det. Det er tredje bud fra Poul Taankvist: I sådan en proces er det nødvendigt at skrue budgetbissen på og stille det rigtige spørgsmål, også når det virker forkert: Får vi nok for vores penge? ”Det kræver en vis brutalitet, når man går i clinch med folks faglighed og deres syn på, hvordan ting hænger sammen. Man får nogle klask, og dem må man tage med”, siger Poul Taankvist.

man fåR nogle klask – Dem må man tage meD


6

Kvindelige økonomichefer deltager oftere i kurser og uddan-nelse end de mandlige. Det er en af de foreløbige konklu-sioner i en undersøgelse om økonomichefernes kompeten-ceudvikling, som Cok netop nu gennemfører i samarbejde med økonomidirektørforeningen.

Undersøgelsen er stadig i gang, men vi kan allerede nu løfte sløret for en række spændende tendenser.

Mænd har været ansat i leder- og chefstillinger længere end kvinder.

Mænd har fået mere træning i personlige lederkompeten- cer end kvinder. Til gengæld deltager kvinder oftere i rekvi- rerede eller skræddersyede læringsforløb.

Kvinder deltager i markant mere kompetenceudvikling end mænd. Kvinder bruger i gennemsnit ti dage om året på kompetenceudvikling, mens mænd i gennemsnit bruger syv dage om året.

Regnskabs- og økonomichefer deltager oftere i økonomi- faglige kurser end økonomidirektører.

Store kommuner benytter sig i højere grad af målrettede lederudviklingsforløb for chefer og direktører.

Store kommuner benytter sig i højere grad af organisa- toriske kompetenceplaner i forbindelse med planlægning af kompetenceudvikling.

De mest efterspurgte kompetencer er strategisk økonomi- styring, resultatbaseret økonomistyring og aktivitetsbaseret økonomistyring.

Omkostningsbaseret økonomistyring, institutionernes økonomistyring og omkostningsbaserede styringsprincip- per er de mindst efterspurgte kompetencer.

KL, COK og andre private kursusudbydere er de mest an- vendte til ledernes egne kompetenceforløb. Professions- højskolerne er mindst anvendt.

Beslutninger om medarbejderes kompetenceudvikling træffes oftest på baggrund af ønsker fremsat af medarbej- deren selv.

vil du være med?Hvis du vil være med til at påvirke resultaterne, kan du deltage i undersøgelsen via dette link:

www.bit.ly/oedf13Sidste frist for deltagelse er søndag den 10. november. Vi trækker lod om en brunch for to blandt alle, der deltager i undersøgelsen.

innovationsleDelse på HeDenUnder overskriften ’Sådan bedriver vi innovationsledelse på heden’ gav georg Sørensen, administrerende direktør for mCH – messecenter Herning og idémand bag mCH’s vision for 2025, et bud på, hvad der efter hans mening skal til for at ledere lykkes med at fremme in-novationskraften i store organisationer.

“At drive innovation kan være en kæmpe udfordring for os ledere. Der er krav og forventninger til vores arbejde, men det gør også, at vi holder os i gang, og at vi kan innovere. Det er hårdt arbejde, og det kan jeg med sikkerhed sige, for jeg har prøvet det på egen krop”, siger Georg Sørensen.

Ifølge Georg Sørensen er det afgørende, at man formår at motivere samtlige af sine medarbejdere, for de er den vigtigste ressource. MCH afholder 450 arrangementer årligt og favner over 1.500 medarbejdere. Det er oftest de medarbej-dere, der arbejder på ‘gulvet’, der er de

vigtigste – de er tættest på kunden. Hvis ikke de er motiverede og føler vished, tryghed og sikkerhed, forsvinder funda-mentet for at drive innovation.

mod, mål og samarbejdeI MCH driver Georg Sørensen innova-tionsledelse ud fra det, han kalder en MMS-model. ”MMS står for mod, mål og samarbejde – modet til at nå et mål i et samarbejde – sådan driver jeg in-novationsledelse”, siger Georg Sørensen og fortsætter: “Som ledere skal vi turde tage det første skridt, men man skal også turde afslutte. Jeg tager altid udgangs-punkt i mig selv. Du kan ikke lede andre, hvis du ikke kan lede dig selv. Du kan kun forvente andre går forrest, hvis du selv også går forrest. Jeg kan godt tillade mig at stille høje krav til andre, hvis jeg gør det til mig selv.”

Sidst men ikke mindst pointerer han, at det er det vigtigt, at man tør drømme. Lad idéerne flyve, og så kan man altid

bagefter hamre idéen ned. For vi har naturligvis en økonomisk ramme, men hvis vi begynder med at sige: “Vi har X antal kroner, hvad gør vi? Ja, så dræber vi visionen og idéerne.”

læReR kvinDeR meRe enD mænD?


7

Dagens måske mest konfliktfyldte oplæg blev leveret af anders bondo Christensen, formand for Danmarks lærerforening. vi kender ham fra det sidste års debat i medierne omkring reformen af landets folkeskoler, og her giver han sit bud på, hvordan engage-ment og begejstring kan være med til at skabe bedre kvalitet.

”Jeg var ikke hovedaktør i en konflikt. Jeg var repræsentant for hovedofrene i en konflikt, som vi ikke havde ønsket”, siger Anders Bondo Christensen som reaktion på introduktionen til hans oplæg. Ifølge Bondo var der dog ikke meget forhand-ling. Da Ziegler meddelte, at forhandlingerne var brudt sammen, mente Bondo slet ikke, at de var begyndt. Men i dag skal det ikke handle om politik, siger han og springer videre i programmet.

engagement er forudsætningenIfølge Bondo er den vigtigste forudsæt-ning for at skabe en bedre folkeskole, at eleverne møder dygtige og engagerede lærere, der vil noget med eleverne og med deres eget liv. Otte timer med kedelige Kurt vil aldrig være lige så værdi-fulde som fire timer med engagerede Erik: ”Med engagerede lærere er der en vis risiko for, at der sker en indlæring. Derfor er det vigtigere at skabe engage-ment hos lærerne end at øge timerne”, siger Bondo.

Derfor mener han også, at skoleledelse i bund og grund handler om at skabe begejstring og engagement hos lærerne. Nu skal de på kurser og lære at være engagerende pædagogiske ledere, men

sådan har det været i 30 år. Tænk hvis vi havde brugt den tid på at skabe engage-ment, siger han.

Stemningen er dramatisk dårligIfølge Anders Bondo er stemningen på folkeskolerne dramatisk dårlig. Normalt er lærerne engagerede, men i dag kan de slet ikke se, hvordan de skal løfte deres opgave med de rammer, der er stillet til rådighed. Med andre ord er lektiehjælp og nye lokaler ligegyldigt. Folkeskolens største udfordring er at få skabt rammer omkring undervisningen, som gør, at lærerne tror på det.

bruger pengene forkertEt eksempel er den førnævnte obligato-riske lektiehjælp. En undersøgelse fra Norge viser, at lektiehjælpen rent faktisk gør de dårlige elever dårligere. Udbyttet bliver negativt, og det bliver dyrt i den lange ende, mener Anders Bondo.

Et andet eksempel dukker frem, når man sammenligner Danmark med Finland, som har et af verdens bedste skolevæsener. Finland og Danmark er på mange måder sammenlignelige. I Fin-land underviser lærerne lidt færre timer. Til gengæld bespiser de alle elever, har lavere klassekvotient og flere små skoler. Alligevel er der stor forskel på, hvordan man bedriver skolevæsen. I Danmark er læreruddannelsen en professionsbach-elor med 39% frafald, mens finske lærere gennemgår en populær femårig kandida-tuddannelse, hvor kun 20% af ansøgerne optages. Også på udgiftssiden er der stor forskel, i Finland anvender man 9.256 $ pr. elev, mens man i Danmark bruger

hele 11.185 $. Det er med andre ord 17% billigere at bedrive skolevæsen i Finland, hvor lærerne er mere engagerede.

skal vi f jerne fordyrende mellemled?Ifølge Anders Bondo Christensen sætter regeringen snublesten op for sig selv, som gør det meget svært at nå målene. Hvordan skal man så handle, hvis man som Lærerforening vil være med til at skabe verdens bedste folkeskole?

Måske er kommunerne et fordyrende led? Måske skal folkeskolen i virke-ligheden være en selvejende institution? Kan vi springe et led over og skabe et økonomisk potentiale samtidig med, at vi skaber engagement hos lærerne? Det er nogle af de tanker, man leger med i Dan-marks Lærerforening. Der er endnu ingen konklusion, men vi bliver mere og mere tilhængere af den tankegang, afslutter Anders Bondo drilsk, inden mikrofonen gives videre til spørgsmål fra salen.

vi lærer ved at snakke sammenOg dem var der mange af. Spørgsmålene gik på alt fra Lærerforeningens eget arbejde med at skabe god stemning på lærerværelserne til de økonomiske grund- principper for skolereformen. Og selvom det blev tydeligt, at dette programpunkt både er aktuelt og præget af konkrete udfordringer hos økonomidirektørerne, bevarede alle den gode stemning. ”Jeg har tiltro til, at vi kan lære fra hinanden ved at snakke sammen”, sagde Flem-ming Storgaard som afslutning på dagens måske mest konfliktfyldte debat.

lektieHJælp og lokaleR eR ligegYlDige UDen læReRengagement


8

Dagens sidste oplæg på årsmødets første dag stod eva sørensen, profes-sor ved RUC for. Her satte hun fokus på ledelse i en forandringstid.

Ifølge Eva Sørensen handler ledelse helt kort fortalt om at få en gruppe til at gøre noget, som fremmer et mål. “Som leder skal du kunne dagsordensætte et problem, der kræver en handling, anvise en problemløsningsstrategi, og så skal du mobilisere støtte og opbakning til gruppen. For hvis vi skal have dem til at flytte sig, skal de tro på løsningen”, siger Eva Sørensen.

Men hvad er så offentlig ledelse? Her talte Eva Sørensen om to former for ledelse – den administrative og den politiske. Politisk ledelse er rettet mod borgerne, mens administrativ ledelse er rettet mod de offentlige medarbejdere. Eva Sørensen pointerede vigtigheden af, at vi ikke kun fokuserer på administrativ ledelse. For hvem har snoren i de store reformer? Det er jo i sidste ende poli-tikerne, der kan få reformer igennem til borgerne.

fra silotænkning til npgOg så til noget helt andet. For der er sket et paradigmeskifte i måden, vi arbejder på i den offentlige sektor.

Vi er gået fra at tænke i siloopdelte for-valtningsbureaukratier, hvor det handlede om at styre ‘dem derude’ til nu at tale om New Public Governance forstået som en netværksbaseret offentlig sektor, der skaber midlertidige rum på tværs af sek-torer. Samfundet bliver en ressoruce – en del af løsningen, og det skal være med til at løfte opgaven.

Paradigmeskiftet stiller nye krav til ledel-sesrollen og kræver nye kompetencer. Som leder skal man kunne fungere som designer af tværgående samarbejder, og man skal lede processer, man ikke ved, hvor ender. Det kan være angstprovo-kerende, for det er svært at søge uden for sit ledelsesmæssige kongedømme og be-væge sig væk fra sin faglighed, fortæller Eva Sørensen og pointerer, at det her også handler om, at der bliver udarbejdet en økonomi-styringsmodel, der under-støtter denne form for ledelse.

Selvom forskere og teoretikere taler om New Public Governance, er det så også der, kommunerne er? Eva Sørensen spørger ud i salen.

Her er der enighed om, at siloerne stadig findes, men at der i højere grad end tidligere arbejdes på tværs. En deltager kommer med et konkret eksempel. ”Vi har taget en modig beslutning og samler nu økonomifunktionerne centralt, for på den måde i højere grad at arbejde med økonomi på tværs af områderne i et forsøg på at sikre en bedre service for borgerne”.

Eva Sørensen afslutter med at spørge, om der i virkeligheden er et para-digmeskift på vej. Kan man tale om et nyt styringsparadigme? Kommunerne har stramme rammebetingelser, og vi bevæger os væk fra decentral og mod central styring. Hvad sker der med kommunernes frihed? Og er vi måske på vej tilbage til før 80’erne? Under alle omstændigheder bliver det interessant at følge udviklingen.

nYe stYRingsUDfoRDRingeR – nYe leDelsesfoRmeR


9

Regeringen har for 2014 afsat en låne- og deponerings-fritagelsespulje på 150 mio. kr. med opfordring til, at opp overvejes som samarbejdsform ved større drifts- og anlægs-investeringer, hvis det er økonomisk forsvarligt.

De danske pensionsselskaber har vist deres interesse for at finansiere danske OPP-projekter, men samtidig er stat og kommuner i dag i stand til selv at fremskaffe finansiering til meget konkurrencedygtige priser.

Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen har defineret tre forskel-lige OPP-modeller, som kan finde anvendelse i forbindelse med udbudsprocessen. Disse modeller giver mulighed for at gennemføre OPP med anvendelse af såvel offentlig som privat finansiering.

KommuneKredit kan finansiere OPP-projekter og har allerede været finansiel part i en række OPP-projekter. KommuneKredit har herigennem opbygget erfaringer på området.

Erfaringerne viser bl.a., at kommunen bør gøre sig en række overvejelser i forbindelse med OPP, herunder:

Risici skal bæres af den part i OPP’et, der er bedst egnet. Det er ikke alle risici, som kan afløftes mest effektivt af den private part, f.eks. regulatoriske risici, jordbundsforhold mv.

Ved udbud af OPP-projekter bør der gives oplysning om finansieringsomkostningerne. Dermed kan der skabes overblik over forskellen i ydelserne ved anvendelse af hhv. privat- og offentlig finansiering.

Ved udbud af OPP-projekter med privat finansiering bør kommunen overveje de prismæssige konsekvenser af såvel offentligt som privatejerskab ved aftalens udløb – dette giver gennemsigtighed og sætter pris på de relevante ydelser i OPP-kontrakten.

Har kommunen de nødvendige kompetencer til at etablere en effektiv projektorganisation? Erfaringerne viser, at det er vigtigt, at projekterne kommer godt fra start og med de nødvendige ressourcer.

Man skal overveje om OPP-projektet er stort nok til at bære transaktionsomkostningerne. Erfaringer viser, at projektet skal have en investeringssum på minimum 150-200 mio. kr. for at opnå ”economy of scale”.

Med KommuneKredits gode kreditværdighed har kom-munerne de bedste muligheder for at finansiere OPP-projek-ter på favorable vilkår. Selv en lille renteforskel mellem den offentlige og private finansiering kan have stor betydning for OPP-projektets samlede økonomi. Derfor bør Kommune-Kredit altid indgå i kommunens OPP-overvejelser.

opp – HvoRfoR og HvoRDan?

Den 19. november er der kommunalvalg, og den 1. januar 2014 tiltræder 98 nye byråd. Hvad er det for en økonomisk virkelighed, de møder? og hvor længe holder den?

Morten Mandøe er kontorchef i KL’s økonomiske sekretariat. I dagens workshop gav han et overblik over status på den kommunale økonomistyring, og økonomidirektørerne fik et par gode overvejelser omkring kommunalvalg og budgetter med hjem.

For når de nye byrødder i januar indtager pladsen i kommu-nalbestyrelsessalen, ser det meget godt ud rent økonomisk. Politikerne vil se en kasse, som bugner af penge, og de overordnede budgetrammer er fornuftige. Og fordi vi – med mindre det bliver udskrevet tidligere – har folketingsvalg i september 2015, vil økonomiaftalen for 2014 formentlig ikke være helt så hård, som den kunne være.

Det ser med andre ord ud som om, at der er penge på kiste-bunden til nye tiltag. Derfor bliver det naturligvis svært for kommunalpolitikerne at forstå økonomidirektørens argumenter om, at vi skal spare.

Men hvad sker der, når kommunal- og folketingsvalget er overstået? I følge Morten Mandøe vil vilkårene helt sikkert ændres fra 2016. Uanset farve vil en ny regering komme til at forholde sig til de kommunale budgetter, og der vil uden tvivl komme flere besparelser. “Politikerne vil tro, at det er en dans på roser de første to år, og de næste to år skal de så forholde sig til drastiske beskæringer i deres rammer”, siger Morten Mandøe.

to åRs Dans på RoseR – så skal DeR spaRes


10

en enig generalforsamling valgte den 6. november vicedirektør tom ahmt, aabenraa kommune, som økonomi-direktørforeningens nye formand. vi har mødt ham til en snak om foreningens opgaver og fremtid, om studieture og om cykelturen til paris.

Hvordan vil du arbejde for at positio-nere øDf over for kommunale aktører og samarbejdspartnere?Først og fremmest vil jeg fortsætte den nuværende linje med gode og tillidsfulde samarbejdsrelationer, som Flemming Storgaard har været eksponent for. Som formand skal jeg løfte den opgave, men jeg tror på, at øvrige bestyrelsesmedlem-mer og foreningen generelt har meget at byde ind med her, både i forhold til positionering i pressen og i vores samar-bejdsrelationer. Og så er der et enormt stort fokus på økonomistyring i disse år, så vi får også en del forærende. Det er nemmere at positionere ØDF i forhold til mange andre foreninger i denne tid, og det skal vi selvfølgelig tage som noget positivt og udnytte bedst muligt. Hvordan vil du understøtte øDf’s regionale afdelingers arrangementer og initiativer? Økonomidirektørforeningens struktur med fem regionale afdelinger er en af vores største styrker, fordi vi får skabt tættere netværk og bedre videndeling økonomidirektørerne imellem. Det vil fortsat være regionsformændenes opgave at styrke og udvikle de regionale initiativer. Som formand bliver min op-gave i højere grad at stille rammerne til rådighed. Det gælder f.eks. i forbindelse med vores årsmøder og i forbindelse med tildeling af midler, men også når vi går i dialog med de centrale samar-bejdspartnere. Og så vil jeg have bedre muligheder for at pleje foreningens in-teresser i landsdækkende medier. Vi kan noget hver især, og det er foreningens store styrke.

Studieturen er efterhånden et veldisku-teret emne i øDf. skal vi afsted? Hvis efterspørgslen er til stede, giver det god mening at tilbyde studieture. Det er vigtigt med inspiration, også udefra, men

vi skal fortsat fokusere på det praksis-nære. Jeg tror ikke, at ØDF skal begive sig ud i at være en ledelsesforening. Det er der andre, der kan bedre end os. Vi skal holde fokus på økonomifaglig ledelse og relevante problemstillinger i forhold til økonomifaglighed.

Hvordan vil du nå både formandspos-ten og dit vicekommunaldirektørjob?Det bliver selvfølgelig en udfordring, og det har jeg tænkt meget over. For mig er der tre ting, som bliver afgørende for, at det kan hænge sammen: Delegation, prioritering og en stor arbejdsindsats. Jeg vil levere alle tre.

meget af øDf-arbejdet ligger uden for normal arbejdstid. Hvordan vil du balancere arbejdsliv og fritidsliv? Jeg skal cykle til Paris med Team Rynkeby til foråret, så det kommer naturligvis til at tage lidt tid! Men jeg færdiggør snart min masteruddannelse i ledelse, så jeg får også lidt ledig tid på hænderne nu. Heldigvis er jeg god til at balancere min tid. Jeg skelner ikke så stærkt mellem arbejdsliv og fritidsliv, jeg kan sagtens arbejde om aftenen den ene dag og koble af mentalt, mens jeg sidder med mine regneark den næste. Og så har jeg jo en forventning om, at vi i bestyrelsen løfter i flok. Det gør det til en spændende, men også overkommelig opgave, som jeg glæder mig meget til.

bag om tom ahmtTom Ahmt er vicedirektør i Aabenraa Kommune. Han har været ansat i kom-munen siden kommunalreformen, hvor han som stabsdirektør var med til at etablere den nye kommune. Før det var han vicedirektør og økonomidirektør i det hedengangne Sønderjyllands Amt. Tom Ahmt er 42 år og cand. polit. med en diplom i ledelse og snart også en master. Privat bor han i Haderslev med sin hustru Tina og deres tre børn. Fritiden bruges på cykling og kajak.

fem HURtige til Din nYe foRmanD


11

anne kirstine svanholts forsknings-projekt handler om økonomistyring på det specialiserede socialområde. på økonomidirektørforeningens årsmøde fremlagde hun sine foreløbige konklu-sioner på forskningsprojektet.

Det er vanskeligt at styre økonomien på det specialiserede socialområde. Ingen ved hvor mange, der har brug for hjælp de kommende år, og derfor er budget-lægningen ofte præget af stor usikker-hed. Hvis vi skal bruge velfærdskronerne bedre, har vi behov for mere viden om, hvordan der lægges budgetter på området, og bedre værktøjer til løbende økonomisk styring og opfølgning. Det er argumentet bag Anne Kirstine Svanholts forskningsprojekt, som er blevet til i samarbejde med Økonomidirektør- foreningen og Randers Kommune.

Økonomistyring er en samlet pakkeDet centrale element i forskningen er at se på, hvordan man skaber balance mel-lem de to overordnede og ofte konflik-tende mål: Budgetrammen, som der er kommet større fokus på over de seneste år, og de lovgivningskrav, der danner de strukturelle rammer for det speciali-serede socialområde. Hvordan designer og udvikler man kommunale design- og

styringsmodeller, som kan imødekomme den udfordring? Og hvordan håndterer de ledere, som har til opgave at styre denne balance, opgaven i hverdagen?

Ifølge Svanholt er det ikke nok blot at styre et budget. Der er en masse andre parametre, som har indflydelse på økonomistyringen, og derfor giver det stor effekt, hvis man formår at se økonomistyring som en samlet pakke. Det handler med andre ord om at forstå hvilke redskaber, man har til rådighed og sætte dem i system i forhold til hinanden og i forhold til de overordnede økonomi-styringsmodeller.

Solid økonomistyring skaber rum for faglighed“Solid og grundlæggende økonomisty-ring skaber rum for udvikling af faglighed og kvalitet. For et par år siden var denne udtalelse kontroversiel. Man mente, at jo mere man fokuserede på systemer, desto mindre kunne man fokusere på faglighed”, siger Svanholt. Men det er ikke tilfældet. Forskningsprojektet viser nemlig, at de rette økonomistyrings-systemer er med til at skabe ro omkring budgetpresset og dermed plads til at dyrke fagligheden.

Koblingen mellem økonomistyring og de faglige redskaber er med til at skabe ensartethed i sagsbehandlingen. Men lykkes det at få koblet den faglige styring, altså rammerne, metoderne og princip-perne for sagsbehandlernes arbejde, med økonomistyring og organisation-ens og områdets strategier og værdier, er der langt bedre forudsætninger for budgetoverholdelse. Hvis sagsbehand-leren forstår sammenhængen mellem budgettet og den service, de yder til borgerne, kan man i højere grad sætte sagsbehandlingen fri. Det giver en fagligt stolt målgruppe autonomi i opgaveløs-ningen inden for rammerne af det faglige system.

fakta om ph.d-projektetAnne Kirstine Svanholt er tilknyttet Aalborg Universitet og Randers Kom-mune som erhvervs-ph.d. Projektet med titlen ’Økonomistyring på det specialis-erede socialområde: Modstridende mål og omskiftelige betingelser’ er startet i april 2010 og forventes afsluttet i 2015. Det er blevet til i et samarbejde mellem Økonomidirektørforeningen, Aalborg Universitet og Randers Kommune, og oprettelsen af forskerstillingen er med-finansieret af COK – Center for Offentlig Kompetenceudvikling og KMD.

økonomistYRing og fagligHeD kan gå HånD i HånD


12

også partiformand for venstre, lars løkke Rasmussen, lagde vejen forbi årsmødet og præsenterede sine betragtninger om den offentlige sektors udfordringer.

Den offentlige sektor er stor og dyr – og tendensen har i en lang årrække været, at den er blevet endnu større og endnu dyrere. Betyder det så, at vi har skabt et harmonisk samfund med et fintmasket sikkerhedsnet, som ingen kan falde igennem? Nej, det ved vi jo godt, at det ikke gør. Og det bør vi fokusere allermest på, pointerede Lars Løkke Rasmussen.

Det er et smerteligt dilemma, for der er stadig børn, der svigtes, børn, der ikke kan læse, når de går ud af folkeskolen, ældre, der ikke får den hjælp, de har brug for, og unge, der bliver hægtet af og passiviseret. Vi er ikke i mål. Det lette politiske svar er selvfølgelig, at så må vi gøre noget mere og bruge flere penge på velfærd. Og dilemmaet mellem velfærd og skattelettelser har da ifølge Lars Løkke Rasmussen også været omdrej-ningspunktet i den politiske debat i rigtig mange år.

velstand kommer før velfærdHeldigvis har vi efterhånden en kollektiv forståelse for, at vi har været gennem en krise, og vi bliver nødt til at sætte en prop i. Det handler ikke om, at vi skal fyre sygeplejersker, lærere og pædagoger. Vi skal have råd til at bevare og udbygge de arbejdspladser, vi har – det er en forud-sætning for, at vores samfund genererer den velstand, som er forudsætningen for velfærden. Velstand kommer før velfærd, pointerer Lars Løkke Rasmussen.

Det er vigtigt, at vi f.eks. gør det mere attraktivt for folk med små indkomster at arbejde, og det er vigtigere at skabe bedre rammevilkår for vores virksom-heder end at skabe en større offentlig sektor. Det kan true os, at vi har fået en fordobling af østeuropæisk arbejdskraft samtidig med, at vi oplever en stigning i antallet af kontanthjælpsmodtagere. Det er et paradoks. Hvordan kan vi løse det? “Grundlæggende skal vi kigge på, hvad det er for mekanismer, der gør nogle job mere attraktive end andre. Og her mener jeg, at penge gør en forskel. 18.000 dan-skere går på arbejde uden at få en egent-lig gevinst. Det skal vi gøre noget ved, for konsekvensen bliver, at arbejdsfunktioner ikke kan opretholdes i Danmark, og at vi får en forkert syn på udlændinge, fordi vi føler, at de truer os på vores eksistens”, siger Lars Løkke Rasmussen.

Den offentlige sektor skal konkurrence-udsættesI sit oplæg inddrog Lars Løkke Rasmus-sen også andre samfundsmodeller end den danske og nævnte bl.a. Korea, der fra at være et af de fattigste lande i verden nu er det 15. rigeste land. Lars Løkke Rasmussen pointerer, at det måske ikke er en sådan samfundsmodel, vi skal efterligne i Danmark, men at det giver stof til eftertanke, når et land på så få år rykker sig så meget.

Når krisen slipper os, skal vi passe rigtig meget på, at vi ikke tænker: Det var så det! For vi vågner op til et gældsat Europa med demografien imod sig og en verden, der dygtiggør sig, og som gerne vil opleve de goder, vi andre tager for givet. Vi er nødt til at stramme os an.

Når vi opgør offentlige ydelser, er det altid opgjort i ressourcer – både i den politiske og mediebårne debat. Den burde jo handle om, hvor langt pengene rækker.

Flere private leverandører på banenInteressant er det, at medierne fortæller succeshistorier om direktører fra de store danske virksomheder, som har formået at vende krisen. De har været handlekraf-tige, skåret ind til benet og fyret medar-bejdere. Samtidig kan vi læse historienom en kommune, der har måtte ned-lægge ti lærerstillinger – nu sparer vi på folkeskoleområdet. Men det er jo i virkeligheden også et forsøg på at skære fedtet fra og skærpe konkurrencekraften. forklarer Lars Løkke Rasmussen. Og vi skal øge konkurrencekraften i den offent-lige sektor, for ellers kommer vi aldrig i mål. Konkurrencen øger omkostnings-bevidstheden og presser omkostnings-niveauet ned. Ifølge Lars Løkke Ras-mussen skal vi bl.a. have flere private leverandører på banen. Det handler også om frihed for den enkelte borger – frihed til at vælge. Og så handler det også om, at vi skal turde være lidt mere dristige og sige, at vi kan noget i forhold til børnepasning, handicapområdet, skolevæsenet, sundhedsvæsenet osv.

Falck er succeshistorien, for der kan man tale om en privat aktør, der leverer en ydelse, der ligeså godt kunne være of-fentlig. Hvis ikke vi arbejder aktivt med at flytte en række af de offentlige kerneydel-ser, så forpasser vi også muligheden for at nyttiggøre den viden, vi har opbygget i generationer.

velstanD føR velfæRD


13

årsmødet 2013 blev afsluttet med en paneldebat mellem eva sørensen pro-fessor ved RUC, Jan olsen, cheføkonom i kl, Jan Rose skaksen, direktør i koRa, og niels gotfredsen, direktør i moderni-seringsstyrelsen. Her fik de fire panel-deltagere mulighed for at præsentere deres synspunkter i forhold til effektivi-seringsdagsordenen.

Hvad er effektivitet, og hvordan kan vi skabe en bedre effektivitet i den offentlige sektor? ”På den ene side handler det om produktivitet og på den anden side effekt. Hvad er effekten af det, vi gør? Det er afgørende, at vi ikke kun fokuserer på produktiviteten, for hvis produktiviteten skal øges, skal den kobles på effekten”, siger Eva Sørensen og fortsætter:

”Hvordan får vi så formuleret de rigtige effektmål? Lederne skal i dialog med de fagprofessionelle. Lægger man sig så ned for de fagprofessionelle? Nej, man skal skabe en dialog, hvor de også forstår alvoren af den økonomiske ramme.”

en udfordring at finde fælles fodslagJan Olsen tager over, og med folkeskolereformen som case forsøger han at eksemplificere udfordringerne i at finde et fælles fodslag politikere, ledere og fagprofessionelle imellem. Men han ser det som noget positivt, at politikerne er kommet mere på banen og stiller nationale krav. ”Politikerne har i høj grad

drevet de mange reformer og tiltag, der er sket i den offentlige sektor de sidste mange år”, siger Jan Olsen.

Tilbage til eksemplet med folkeskolere-formen. Regeringen vil ikke længere acceptere, at så mange børn går ud af den danske folkeskole uden at kunne læse og skrive. Det er ikke den danske velfærdsmodel. Hvad betyder det så fremadrettet? Der skal ske en kultur- ændring i det fagprofessionelle miljø, skoleforvaltningen skal omstilles, der er krav om dokumentation, vi skal se stærkere lederroller og kommunalbesty-relsen får resultatfokus. Jan Olsen er enig med Eva i, at man ikke opnår resultater, uden at lærerne går engagerede ind i det. Men det er en kæmpe udfordring. “I hørte selv i går, hvor voldsomt opgøret har været”, siger Jan Olsen og refererer til Bondos oplæg på årsmødet.

Det handler om ledernes mindsetJan Rose Skaksen overtager mikrofonen. Hvis gevinsterne af produktivteten skal høstes, kræver det en styrket offentlig ledelse, der har mere fokus på outcome og resultater, og som får mere frihed til at lede og styre.

I forlængelse af Jan Olsens eksempel om folkeskolereformen er spørgsmålet, om de offentlige ledere og medarbejderes mindset overhovedet gør dem parate til at øge produktiviteten?

KORA har spurgt ledere og tillids-repræsentanter i både den private og offentlige sektor om, hvad de vægter højest i deres arbejde. I den private sek-tor indtog produktivitet førstepladsen, mens de adspurgte fra den offentlige sektor svarede work/life-balance. Det er interessant, og det er måske i virke-ligheden her, udfordringen er, slutter Jan Rose Skaksen.

Niels Gotfredsen er helt enig og ind-drager Produktivitetskommissionens rapport. ”Rapporten er et godt udgangs-punkt for denne snak. Hvordan bliver den offentlige sektor lige så innovativ og produktiv som den private? Rapportens rammesætning og konklusion er, at vi i høj grad kan kopiere fra den private til den offentlige sektor. Det er umiddel-bart sund fornuft. Det grundlæggende problem er bare, at rammesætningen ikke er der endnu i den offentlige sektor”, fastslår Niels Gotfredsen.

Hvordan kommer vi så videre? Vi skal fokusere og blive meget mere skarpe på, hvad vi skal bruge vores meget begræn-sede ledelsesrum til. Vi skal lave klare effektmål, og så skal vi arbejde med ledelseskulturen, slutter Niels Gotfred-sen.

stYRing og et nYt minDset afgøRenDe foR at øge pRoDUktiviteten


14

produktivitetskommissionen og koRa publicerede i juni 2013 en rapport om kommunale serviceniveauer og produk-tivitet. formålet med rapporten var dels at udvikle et samlet indeks for kommunal service samt at identificere størrelsen af et kommunalt produktivitetspotentiale.

Efter offentliggørelsen af rapporten har både Produktivitets-kommissionen og KORA oplevet en betydelig interesse for beregningerne.

metodeBenchmarkinganalysen er baseret på 47 indikatorer, der hver især bidrager til at kaste lys over den konkrete service, kommunerne leverer til borgerne. Det er f.eks. indikatorer for de faglige resultater i folkeskolen, personalenormeringer i dagtilbud, omfanget af hjemmehjælpstimer til ældre, bib-lioteksudlån, vejkvalitet osv. Detaljerede beskrivelser af de udvalgte indikatorer fremgår af rapporten om kommunale serviceniveauer og produktivitet fra juni 2013.

Indikatorerne er så vidt muligt korrigeret, så de afspejler reelle forskelle i service, og ikke blot forskelle i kommunernes befolk-ningssammensætning. De faglige resultater i folkeskolen er f.eks. korrigeret for forskelle i elevernes sociale baggrund. Indikatorerne på ældreområdet er korrigeret for forskelle i aldersfordelingen blandt kommunens ældre. Indikatorerne for børns tandsundhed er korrigeret for forskelle i fluorindholdet i

drikkevandet. Ved vurderingen af den kommunale indsats for at hjælpe folk i arbejde tages hensyn til forskelle i de arbejds-løses sociale baggrund samt lokale arbejdsmarkedsforhold osv.

Desuden er sammenligningerne mellem kommunerne begrænset, så en kommune ikke sammenlignes med andre kommuner, der har en meget anderledes social sammensæt-ning.

Serviceindikatorerne er blevet vægtet sammen for at give et samlet billede af kommunernes service. Denne sammen-vægtning er foretaget på en sådan måde, at den enkelte kommune stilles i det bedst mulige lys, dvs. får den højest mulige beregnede service. Kommuner med under 10.000 indbyggere indgår ikke i analysen, som derfor kun omfatter 94 kommuner.

Læs mere om den nye målemetode på www.kora.dk

pRoDUktivitet og seRviCe i 94 kommUneR

ledelsesmæssig forankring er helt afgørende, hvis it-projek-ter skal lykkes og gevinsterne realiseres. Det var budskabet fra poul Ditlev Christiansen, forretningsudviklingschef i kombit og Jim staffensen, direktør i assens kommune, på deres fælles workshop.

Poul Ditlev Christiansen fra KOMBIT tog afsæt i monopol-bruddet og den kæmpe opgave, der nu ligger ude i kom-munerne og som kræver stort ledelsesmæssigt fokus: ”Vi oplever, at de it-ansvarlige ansvarlige i kommunerne står med en lang række udfordringer. Dem vil vi være med til at løfte op på direktionsgangen. Uden forankring i direktionen er der en risiko for, at den ønskede gevinst udebliver.”

Jim Staffensen sammenligner den opgave, kommunerne står overfor med at skulle spise ikke bare én elefant, men en hel flok. I Assens Kommune prøver de at gøre det en bid af gan-gen. Det kræver først og fremmest overblik over de ønskede effekter og en efterfølgende stram porteføljestyring, så effekter kan bogføres i økonomisystemet.

Derudover har de arbejdet målrettet med at øge den ledel-sesmæssige bevågenhed på implementering af digitale it-projekter. Det har de blandt andet gjort ved helt bevidst at adskille it-driften fra arbejdet med implementering og strate-gier på det digitale område. De har etableret en velfærds- og digitaliseringsafdeling, som er placeret med direkte reference til direktionen for på den måde at sikre topledelsens ejerskab.

Jim Staffensen fremhævede desuden, at man i Assens Kom-mune helt bevidst har valgt ikke at arbejde med egne strategi-er på området: ”Vi skal ikke lægge vores kræfter i udviklingen af egne strategier på it- og digitaliseringsområdet. Der kom-mer så mange nationale strategier. Det giver langt mere mening, hvis vi forøger at sikre, at de rent faktisk bliver til noget. At de bliver implementeret, og at vi sikrer maksimal effekt.”

it-pRoJekteR kRæveR leDelsens bevågenHeD

ØKONOMIDIREKTØRFORENINGENS ÅRSMØDE 2013

Den offentlige lederrolle har forandret sig drastisk i de senere år. Samtidig har den stramme kommunale økonomi bragt økonomidirektøren og økonomifunk-tionen i en ledelsesmæssig stærk rolle, som udfordrer nogle andre ledelseskvaliteter end de økonomifaglige. Tidligere var der primært fokus på regelfølge, løsning af bestemte opgaver og intern regulering og økonomi- styring i den enkelte forvaltning. Økonomistyringen er stadig central i snart sagt alle kommunale beslutninger, men i dag lægges der stadig større vægt på resultat-opnåelse gennem tværgående samarbejde om opgaveløsning med andre forvaltninger såvel som med relevante samfundsaktører – og navnlig på at skabe forandring og innovation gennem processerne. Det stiller helt nye krav til de økonomiske ledere om at tænke ud af ’kongedømmerne’ og arbejde aktivt sam-men med andre om at definere og løse opgaverne. På vores ledelseskonference i april i Nyborg satte vi dette tema på dagsordenen med et spændende pro-gram, hvor vi blandt meget andet fik input til, hvorfor det nu er så vigtigt at eksperimentere som leder, at bryde hierarkierne op og få inspiration i tværgående ledernetværk. På Årsmødet 2013 arbejdede vi videre i samme spor og kom tættere på vores nye økonomiske lederroller og vores nye strategiske forandringsfokus.

KONFERENCEAVISKonferenceavisen er produceret i samarbejde med COK – Center for Offentlig Kompetenceudvikling.

REDAKTION Louise Thinesen Bendtsen, COKDorthe Bach Andersen, COK

FOTOStella Kilt, ØDFAnne Skjelborg, COK

LAYOUTLouise Thinesen Bendtsen, COK

KONTAKT Hvis du har spørgsmål vedr. avisens indhold eller fotos, er du velkommen til at kontakte: Kommunikationskonsulent Louise Thinesen BendtsenT: 8779 6342 E: [email protected]

Økonomidirektørforeningens Årsmøde

Documents