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NOTAS SOBRE: Gestión Estratégica
INTRODUCCION
La administración estratégica tiene como objetivo central en investigar por qué
algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas
determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante
mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para
diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización. La
existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones
estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la
organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la
industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios
recursos, capacidades y estrategias.
Entender el éxito de una empresa, tal entendimiento proporcionará una mejor
apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y
reducir la posibilidad del fracaso.
MARCO TEÓRICO
1. DEFINICIÓN
La administración estratégica, según Drucker es “…hacer bien lo que se debe
hacer, pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que
no sirve para nada”.
Por su parte, Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de
que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."
Así mismo, Chiavenato dice: “se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar la decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos”.
2.TIPOS DE ESTRATEGIA
2.1 Estrategias de integración.
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres
tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia
atrás e Integración Horizontal.
a. Integración Vertical hacia delante
La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable
cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia
adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su
industria básica falla.
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios
productos.
Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la
demanda de sus productos por medio de la integración hacia delante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes
de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra
hacia adelante.
Ejemplo:
Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
b. Integración Vertical hacia Atrás
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran
velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia
adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización
para diversificarse en una industria a la baja.
Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de
un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas
y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que
sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada
es una empresa que vale la pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Ejemplo:
Plaza Vea exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.
c. Integración Horizontal
La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una
zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente”
a reducir la competencia.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para
administrar debidamente la organización expandida.
Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia
administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí
tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.
Ejemplo:
Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de
autos en Europa.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió
Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la
compañía más grande del mundo.
2.2 Estrategias intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo
intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos
existentes.
Penetración en el Mercado
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del
mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:
Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio
concretos.
Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales
han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.
Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en
dólares ha sido históricamente alta.
Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.
Ejemplo:
Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la
participación en el mercado.
Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones
Desarrollo del Mercado.
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar
nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La
Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y
de buena calidad
Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita
para administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a
gran velocidad.
Ejemplo:
Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica en
Europa
Patagon.com expande su mercado a varios países latinoamericanos.
Desarrollo del Producto
La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas
mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable
cuando:
Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la
experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organización.
Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la
velocidad de los avances tecnológicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y
desarrollo.
Ejemplo:
Las empresas cerveceras de EE.UU.
Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.
2.3 Estrategias de diversificación
Las Estrategias de diversificación se da cuando la organización diversifica la
cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de
estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada.
En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para
administrar las actividades de negocios diversos.
a. Diversificación Concéntrica
La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o
servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
La diversificación concéntrica es aplicable cuando:
Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o
nada.
Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las
ventas de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios
muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales
de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.
Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del
ciclo de vida del producto.
Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.
Ejemplos:
El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de
la programación de videos.
Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el primer gran
proyecto estadounidense de energía eólica.
Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere
Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.
b. Diversificación Horizontal.
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o
servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta
estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores
actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la
organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos
no relacionados.
Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.
Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden
aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en
comparación con los productos presentes de la organización.
Ejemplos
Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.
Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.
Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere
Shared Financial Systems, fabricante de software.
c. Diversificación Conglomerada
La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de
productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La
estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:
Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez
menos ventas y utilidades anuales.
Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que
necesita para competir con éxito en una industria nueva.
Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;
nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la
diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún
punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la
segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organización están saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por
tradición de ha concentrado en una sola industria.
Ejemplos
General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores.
Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones
comerciales que American Airlines.
Seagram adquiere 13.1% de Time Warner
2.4 Estrategias defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar
los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las
estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint
Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación.
Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)
Encogimiento.
Desinversión.
Liquidación
a. Empresa de riesgo comparativo
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas
constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido
es aplicable cuando:
Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa
mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece
ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas
ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital.
En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden
combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.
Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con
una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa
doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero,
reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los
funcionarios del país anfitrión.
Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se
complementan especialmente bien.
Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere
una cantidad enorme de recursos y riesgos.
Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con
una empresa grande.
Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda
velocidad.
Ejemplo
Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.
b. Encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la
reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades.
El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la
organización. El Encogimiento es aplicable cuando:
Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia
claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma
consistente.
Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una
industria determinada.
Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad,
ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los
resultados.
Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las
oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas
internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las
estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad,
reemplazados por personas más competentes)
Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una
reorganización interna importante.
Ejemplo
U.S Surgical se declara en quiebra.
c. Desinversión
La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte
de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir
capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión
puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una
organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado
capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La
estrategia de desinversión es aplicable cuando:
Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha
podido lograr las mejoras que necesita.
Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que
puede proporcionarle la compañía
Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la
organización entera.
Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación
se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede
obtener en otras fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la
organización.
Ejemplo
Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio
aeronáutico.
d. Liquidación
La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una
compañía por su valor tangible. La liquidación es aplicable cuando:
Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la
estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación
representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de
dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar
primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital
que necesita.
Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo
los activos de una organización.
Ejemplo
Se liquida el Banco de Crédito y Commerse Internacional (BCCI)
3. FASES DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
Según Stoner, el proceso de la administración estratégica consta de dos fases:
Planificación e implementación de la estrategia.
Sin embargo, Certo propone un modelo de cinco pasos continuos y
secuenciados:
a) Análisis del entorno
b) Establecimiento de una dirección para la organización.
c) Formulación de estrategia
d) Ejecución de la estrategia
e) strategic de control.
A. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Es el estudio del ambiente organizacional para señalar los factores
ambientales que puedan influir significativamente en las operaciones de la
organización.
El estudio del entorno(o ambiente) organizacional reconoce: un entorno
general y un entorno operativo.
Entorno generales
Es nivel de entorno externo de la organización que tiene componentes que
afectan ampliamente y a largo plazo a la organización.
Los componentes del entorno general son:
Componente económico: Es la parte del entorno general que muestra como se
distribuye y utiliza los recursos de este. Se basa en la economía, es decir la
ciencia que se centra en la comprensión de cómo la gente de una comunidad
produce, distribuye los diversos bienes y servicios.
Componente social: Es parte del entorno general que describe las características
de la sociedad en la que existe la organización. Dos rasgos que se estudia durante
el análisis del entorno son: la demografía y los valores sociales.
Componente político: Es la parte del entorno general que se relaciona con los
asuntos del gobierno.
Componente legal: es la parte del entorno general que contiene las leyes
aprobadas. Este componente influye las leyes o normas que los miembros de una
sociedad sigue.
Componente tecnológico: Es la parte del entorno general que influye las nuevas
aproximaciones para produce bienes y servicios. Esas aproximaciones pueden ser
nuevo procedimientos como equipos.
Entorno operativo
Es el nivel del entorno externo empresarial que contiene las implicaciones
específicas e inmediatas para la administración de la organización.
Los componentes del entorno operativo son:
Componente clientes: Es el segmento del entorno operativo que tiene factores
relacionados con aquellos que compran bienes y servicios suministrados por la
organización.
Componente competencia: Es el segmento del entorno operativo compuestos
por factores que influyen en la oferta de trabajadores disponibles para
desempeñar las tareas que necesita la organización.
Componte proveedores: Es el segmento del entorno operativo que incluye todas
las variables relaciona con los individuos o entidades que suministran a las
organizaciones, los recursos necesarios para reproducir bienes y servicios.
Entorno interno: Es el nivel del ambiente de una organización que existe dentro
de ella y normalmente tiene implicaciones inmediatas y especificas para la
administración de la organización.
B. ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCION PARA LA ORGANIZACIÓN
Mediante la interpretación de la información recogida durante el análisis del
entorno, la gerencia puede determinar hacia donde debe dirigirse una
organización. Hay dos elementos importantes para fijar la dirección de una
organización: la misión y los objetivos.
Misión: Es el propósito para el cual, o la razón por la cual, existe una
organización.
Una declaración de la misión es un documento escrito elaborado por la gerencia,
normalmente basado en la información tanto de gerentes como de personal no
gerencial que describe y explica la verdadera misión de una organización.
La Relación entre Misión y Objetivos: Los objetivos de una organización se
define como las metas hacia las cuales se dirige un sistema administrativo. Los
buenos objetivos fluyen y reflejan el propósito de la organización. la declaración de
la misión expresa ese propósito.
C. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Es el proceso de determinar los planes de acción adecuados para alcanzar los
objetivos de la organización y así cumplir el propósito.
Hay herramientas especiales que pueden utilizar para ayudarse en la formulación
de estrategias. Entre estas herramientas se incluye:
Análisis de preguntas criticas
Es una herramienta de desarrollo estratégico que consta en responder preguntas
básicas sobre los propósitos y objetivos actuales de la organización, su orientación
y su entorno actual y las acciones que debe tomarse para alcanzar los objetivos
organizacionales en el futuro.
Análisis JODER
Es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las
debilidades y fortalezas internas de una organización, con las oportunidades y
amenazas externas.
Análisis de Portafolio de Negocios
Es el desarrollo de una estrategia relativa a los negocios basada primordialmente
en la participación de los negocios en el mercado y el crecimiento de los mercados
en que se halla el negocio.
Modelo de Porter para el análisis de la industria.
Es la herramienta más conocida para formular una estrategia, en esencia, esboza
las fuerzas básicas que determina la competitividad de la industria e ilustra cómo
se relaciona estas fuerzas.
D. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Es poner en acción las estrategias formuladas, sin la implementación
sucesiva, las estrategias valiosas, desarrolladas por los gerentes, no valen nada.
La implementación exitosa de la estrategia requiere de cuatro habilidades
básicas:
Habilidad de Interacción: es aquella que maneja al personal durante la
implementación.
Habilidad de colocación: es la capacidad de suministrar los recursos para
implementar una estrategia.
Habilidad de supervisión: es aquella que utiliza la información para determinar si
un problema ha surgido y está bloqueando la ejecución.
Habilidad de organizar: es aquella que crea en la organización una red de gente
que puede ayudar a resolver problemas de ejecución
E. DE CONTROL ESTRATÉGICO
Consiste en supervisar y evaluar este proceso como un todo para
asegurarse de que opere adecuadamente.
4. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGIGA:
4.1 Investigación Estratégica:
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración
las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y
de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión,
etc.
4.2 Planificación estratégica:
La planificación estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y
análisis de la misión y visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de
recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un
enfoque que abarque a toda la organización. El propósito general de la planeación
estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a
partir de las fortalezas y debilidades de la organización.
El plan estratégico, es el conjunto de actividades que permite orientar la
organización; compuesta por:
Misión
Visión
Valores
Objetivos
Análisis JODER
Análisis DAFO
Análisis de sector
Análisis de la cadena de valor
Elaborar actividades
4.3 Organización estratégica:
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan
sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o
señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo
esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas
disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera
que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre
o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él
numero o en lacalidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se
enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de
la empresa.
Actividades importantes de organización.
a) Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos).
b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. por dpto.)
c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d) Aclarar los requisitos del puesto.
e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organización.
g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h) Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
4.4 Dirección Estratégica
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner al grupo en
acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensación a esto se le llama ejecución.
Actividades importantes de la ejecución.
a) Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la
decisión.
b) Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c) Motivar a los miembros.
d) Comunicar con efectividad.
e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f) Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g) Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h) Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
4.5 Control de Estratégico
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé
está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de
cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
Actividades importantes de control
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control
5. CONCLUSIÓN:
La administración estratégica se centra en la integración de la gerencia, el
marketing, las finanzas, la contabilidad, la producción las operaciones, la
investigación y desarrollo de los sistemas de información que obtenemos mediante
la computadora para lograr el éxito de la empresa que queramos formar o dirigir.
James Stoner propone que las fases de la administración estratégica se
dividen en dos Planificación e Implantación mientras que Certo menciona 5 pasos;
el análisis del entorno, establecimiento de una dirección para la organización,
formulación de la estrategia, ejecución de la estrategia, control estratégico pero
nos hemos dado cuenta que las dos definiciones van de la mano o conforman a la
otra ya que la planificación puede contener el análisis del entorno, establecimiento
de una dirección para la organización, formulación de la estrategia; y la
implementación a , ejecución de la estrategia, control estratégico, esto nos facilita
para así poder elaborar nuestro plan de contingencia pero también aquí están los
tipos de estrategias está la integración; que hacen interactuar a los proveedores,
consumidores, etc., las intensivas actúan mas en un solo factor así le
corresponda, las diversificadas se trata de sectorizar a los factores este tipo ya no
es tan usado en la actualidad y por último la estrategia defensiva que nos permite
salvaguardar los activo de la empresa para que estos no se vean afectados ante
cualquier crisis.
Las fases también se entrelazan, es decir es necesario uno para la ejecución
del otro.
Por este motivo toda la definición encontrada de la administración estratégica es
válida y nos da una retroalimentación muy bien elaborada.
6. CASO PRÁCTICO
INTERNACIONAL Machine Corporation
Gilbert Brown, presidente de International Machine Corporation (IMC), se recargo
en su silla y reflexiono con satisfacción bien merecida sobre el éxito de su
compañía, que produce y distribuye una línea de maquinaria agrícola.
Esa tarde, en una junta de distribuidores de varias partes del mundo, se le había
pedido que presentara modelos nuevos para satisfacer las exigencias cambiantes
de los consumidores.
El presidente, que tenía el conocimiento de ingeniería, reconoció las implicaciones
de la sugerencia de los distribuidores. Requerían mayores inversiones en
investigación y desarrollo. Además, los cambios en la línea de producción
altamente automatizada serian en verdad muy costosos. Así mismo el hecho de
tener una mayor variedad de modelos requería almacenar mucho mas
refacciones. Según los tipos de cambios, también serian necesarios capacitar de
nuevo a los mecánicos.
Reflexionando acerca de juntas anteriores de staff el presidente comprendió que el
personal de ventas y mercadotecnia siempre quería una mayor variedad de
modelos pero nunca reconocía los costos que ellos acarreaban. Después de todo,
la firma había tenido mucho éxito con unos cuantos modelos. En consecuencia el
presidente decidió rechazar la introducción de nuevos modelos. En vez de ello,
considero oportuno mejorar los modelos actuales y reducir el costo y el precio.
Pensaba que lo que el consumidor quiere en verdad es valor. Sin embargo, para
probar su punto de vista le pidió su opinión a un consultor.
1. ¿Cómo formularía usted la misión de la empresa?
La misión: Producción y distribución de maquinaria agrícola para satisfacer las
exigencias cambiantes de los consumidores a nivel mundial contando con una
tecnología muy buena y personal que será constantemente capacitado para así
generar productos de una excelente calidad.
2. ¿Cuáles crees que son las oportunidades y las amenazas en el ambiente
externo?
Las oportunidades:
Una de las oportunidades es que los proveedores le brindan información así como
también ayuda a la empresa.
Les dan la oportunidad de innovar con sus productos examinando las necesidades
que pedían los clientes.
Las amenazas:
Los jefes de los departamentos se fijaban mucho en los modelos sin tener en
cuenta el aspecto económico o sea que no se daban cuenta de cuanto iba a costar
hacer toda esa innovación.
3. ¿Cómo evaluaría las fortalezas y debilidades de a firma? ¿Qué factores son
decisivos para el éxito en el fracaso?
Las fortalezas:
El éxito ya obtenido.
Las debilidades:
Sus factores son la unión que parece representar así como la comunicación
4. Se dice a menudo que, para tener éxito una organización debe ser un sistema
abierto. ¿Qué significa esto y como se aplica en este caso?
Sistema abierto se denomina aquel sistema que admite intervenciones de otros
conceptos o definiciones acerca del tema a tratar ya sea por otras ciencias o
personas ajenas al entorno al que esta sometido.
En este caso nos hace notar este tipo de sistema por lo que el gerente no solo
sigue conceptos acerca de la administración sino también conceptos de ingeniería
que viéndolo así no logramos unir eso con el tema que estamos tratando pero sin
embargo la ingeniería estudiada mas a fondo nos lleva a conceptos que están
relacionados con la administración. Así como también acepta información de sus
distribuidores.