Negoziazione e soluzione della crisi d’impresa in ... ?· Negoziazione e soluzione della crisi d’impresa…

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<p>Corso Avanzato di Alta Formazione</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business </p> <p>plan e operazioni straordinarie</p> <p>Avv. Gabriella CovinoGianni, Origoni, Grippo, Cappelli &amp; Partners</p> <p>GCovino@gop.it</p> <p>Sommario</p> <p>Le fasi della crisi e le cause della crisi; Affrontare la crisi: il Decalogo;La scelta dello strumento attraverso cui garantire la continuit </p> <p>allimpresa in crisi;Le strategie di risanamento;Verifica dei risultati e meccanismi di aggiustamento;Le operazioni straordinarie nelle procedure concorsuali; Il caso dellaffitto dazienda nellambito del concordato preventivo </p> <p>con continuit</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 2</p> <p>Le fasi della crisi e le cause della crisi</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie</p> <p>Le fasi della crisi</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 4</p> <p>1. Incubazione: segnali di decadenza e di squilibrio economico-finanziario.</p> <p>2. Maturazione: perdite reddituali e diminuzione del valore del capitale economico.</p> <p>3. Ripercussione: perdite sui flussi di cassa che prima si attenuano e poi diventano negativi e conseguente diminuzione della fiducia e dellaffidabilit dellimpresa.</p> <p>4. Esplosione: situazione di insolvenza, cio lincapacit dellimpresa di adempiere alle proprie obbligazioni, in questa fase si ledono gli interessi di tutti gli stakeholders.</p> <p>Le cause della crisi (esogene)</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 5</p> <p>1. Motivi macro-economici: carenze del sistema paese, debolezza dei mercati finanziari, inadeguatezza del sistema bancario, ecc.</p> <p>2. Movimenti culturali: il movimento no global (come ad es. nel caso di Nike o di McDonalds), lecologismo, ecc.</p> <p>3. Eventi catastrofici: guerra, attacchi terroristici (es. 11 settembre 2001 per le compagnie aeree), disastri ecologici (es. Cernobyl per lindustria nucleare)</p> <p>4. Dinamiche settoriali: aumento dellintensit della concorrenza, calo della domanda, overcapacity, spostamento della competizione sul prezzo, affievolimento delle barriere allentrata, ecc.</p> <p>Le cause della crisi (endogene)</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 6</p> <p>1. Strategiche: errori nella pianificazione degli investimenti, entrata in nuovi business senza le competenze e la vocazione necessaria, avvio di fasi di sviluppo non supportate adeguatamente dal punto di vista finanziario o non sufficientemente pianificate, carenze nellinnovazione, incapacit a programmare con il consolidamento di un orientamento di breve termine, ecc.</p> <p>2. Declino da posizionamento competitivo e da decadimento dei prodotti: errori nella scelta dei mercati o dei segmenti da servire, caduta dimmagine del brand, errori nella composizione del mix di prodotto, carenze nellapparato distributivo, il mix di prodotto potrebbe non essere pi in grado di reggere la concorrenza a causa di scarse capacit innovative o della maggiore efficienza dei concorrenti, ecc.</p> <p>-segue-</p> <p>Le cause della crisi (endogene)</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 7</p> <p>3. Declino dimensionale ossia eccessi di potenzialit organizzative e di capacit produttiva: eccessiva capacit produttiva che genera costi fissi che vanno perduti in quanto non adattabili nel breve termine.</p> <p>4. Declino da inefficienze: limpresa opera a costi maggiori rispetto ai concorrenti (i.e. inefficienza organizzativa, produttiva, dellaerea commerciale, amministrativa, finanziaria)</p> <p>5. Declino da squilibrio finanziario e patrimoniale: eccessivo leverage, mancanza della correlazione temporale tra fonti e impieghi, insufficienza della riserva di liquidit, ritardi nelle scadenze di pagamento ecc.</p> <p>6. Crescita eccessiva: non adeguatamente pianificata e che quindi non avviene secondo una logica di fondo o che non supportata da sufficienti risorse.</p> <p>Affrontare la crisi: il Decalogo</p> <p>8Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie</p> <p>Affrontare la crisi: il Decalogo</p> <p>9Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie</p> <p>1. Continuit aziendale si o no?2. Quantificazione delle risorse disponibili per limpresa3. Mappatura delle garanzie prestate4. Organizzazione del periodo interinale5. Predisposizione del piano industriale 6. Coinvolgimento dei diversi attori (banche, fornitori, </p> <p>investitori) delloperazione di ristrutturazione7. Definizione delle richieste da sottoporre alle banche ed </p> <p>eventualmente ai fornitori8. Tempestivit degli interventi ristrutturativi 9. Monitoraggio dei flussi di cassa10.Pianificazione e gestione delle risorse finanziarie aziendali</p> <p>1. Continuit aziendale s o no?</p> <p>10Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie</p> <p> la decisione di base per capire se ha senso pensare a una ristrutturazione finanziaria dellazienda.</p> <p> In questa fase limprenditore deve valutare, con leventuale ausilio di advisor, la sussistenza delle condizioni oggettive per la continuit aziendale (stima delle reali prospettive di mercato dellazienda, valutazione degli asset e dei costi impliciti sia in relazione allo scenario liquidatorio sia a quello di continuazione dellimpresa, per valutare le possibilit di successo delle richieste di finanziamento al sistema bancario e le condizioni perch vengano accolte. </p> <p>2. Quantificazione delle risorse disponibili per limpresa</p> <p>11Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie</p> <p> Limprenditore deve eseguire un ricognizione delle risorse personali da investire per il rilancio dellimpresa La disponibilit dellimprenditore ad immettere risorse personali nella ristrutturazione dellimpresa rassicura gli altri soggetti chiamati ad intervenire nella ristrutturazione circa la seriet della complessiva operazione.</p> <p>3. Mappatura delle garanzie</p> <p> A complemento della fase 2, necessario rilevare quali e quante garanzie sono state prestate dallimprenditore, da terzi o dallazienda stessa alle banche, ai fornitori, ai clienti e quali altri condizionamenti gravano sui rapporti con questi ultimi.</p> <p> Questa attivit fondamentale per due motivi: stimare quanto del patrimonio dellimprenditore effettivamente disponibile e capire quanto i creditori dellazienda (le banche in primis) sono motivati alla sua sopravvivenza per recuperare il loro credito.</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 12</p> <p>4. Organizzazione del periodo interinale</p> <p> Limpresa deve adottare le misure necessarie per gestire la propria attivit fino alladozione di uno degli strumenti ristrutturativi previsti nella legge fallimentare:</p> <p> revisione della gestione finanziaria dellimpresa compatibilmente con la situazione di credito e di mercato attuale;</p> <p> riduzione dei costi; gestione attiva dei rapporti con i fornitori; gestione dei rapporti con gli istituti di credito (i.e. evitare </p> <p>sconfinamenti prolungati con la stessa banca, gestione continuativa del cash-flow; gestione anticipata del credito commerciale).</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 13</p> <p>5. Predisposizione del piano industriale</p> <p> La definizione del business plan ha lo scopo di individuare le linee guida della futura operazione di ristrutturazione che dovranno condivise tra limprenditore e gli altri soggetti coinvolti.</p> <p> Un business plan deve essere: credibile: gli obiettivi fissati devono essere raggiungibili; sostenibile: finanziariamente, ma anche sotto il profilo della </p> <p>gestione manageriale degli obiettivi; verificabile: il grado di dettaglio dei fattori determinanti (driver) </p> <p>dei ricavi e dei costi deve essere sufficiente per rendere comprensibili le variazioni di alcuni parametri rispetto agli anni precedenti;</p> <p> motivato: il raggiungimento degli obiettivi fissati deve essere conseguente ad azioni chiaramente identificate.</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 14</p> <p>6. Coinvolgimento dei diversi attori (banche, fornitori, investitori) delloperazione di </p> <p>ristrutturazione</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 15</p> <p> Dopo aver predisposto il business plan, limprenditore ne dovr condividere i contenuti con gli altri soggetti coinvolti nelloperazione. E fondamentale, a tal punto, che i principali termini e condizioni del piano siano dagli ritenuti credibili ed accettabili dagli interlocutori (banche, clienti, fornitori).</p> <p>7. Definizione delle richieste da sottoporre alle banche ed eventualmente ai fornitori</p> <p> Dopo aver condiviso il business plan con i soggetti attivamente interessati dalla ristrutturazione, limprenditore deve definire le richieste da rivolgere a questi ultimi. In questa fase opportuno valutare con estrema precisione la portata degli interventi richiesti, in quanto potrebbe rivelarsi particolarmente lungo e faticoso ottenere variazioni in corso di piano, senza giustificati motivi.</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 16</p> <p>8. Tempestivit degli interventi ristrutturativi</p> <p> La tempestivit dellazione di ristrutturazione dellazienda e del debito un elemento chiave.</p> <p> Dal momento della decisione a quello della messa in moto del meccanismo di ristrutturazione del debito prevista dal piano non devono passare pi di tre mesi. Perch aspettare significa deteriorare ulteriormente la situazione finanziaria e patrimoniale dellimpresa. </p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 17</p> <p>9. Monitoraggio dei flussi di cassa</p> <p> Generalmente gli istituti di credito finanziano il piano a condizione che i parametri aziendali non subiscano peggioramenti che possano astrattamente compromettere il buon esito delloperazione. Per tale ragione limprenditore deve monitorare costantemente i flussi di cassa, al fine di intervenire prima che limpresa possa registrare sbilanci pericolosi.</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 18</p> <p>10. Pianificazione e gestione delle risorse finanziarie aziendali</p> <p> La gestione delle risorse finanziarie, soprattutto con riferimento allindebitamento di breve termine, unattivit cruciale durante la gestione della crisi. Solo a fronte di unoculata gestione della finanza aziendale limprenditore pu scongiurare il rischio di trovarsi privo delle risorse necessarie al buon esito della ristrutturazione e della salvaguardia della continuit aziendale.</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 19</p> <p>Il processo di risanamento</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie 20</p> <p>La scelta dello strumento attraverso cui garantire </p> <p>la continuit allimpresa in crisi</p> <p>21Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie</p> <p>22</p> <p>La scelta dello strumento attraverso cui operare il risanamento dellimpresa:</p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie</p> <p>Il piano di risanamento ex art. 67 legge fall. </p> <p> Listituto Si tratta di un piano che permette allimprenditore in crisi di far fronte ai propri debiti, </p> <p>raggiungendo un equilibrio economico-finanziario. Il piano deve essere attestato da un professionista indipendente (dotato di precisi requisiti professionali specificati dalla legge), il quale verifichi la veridicit dei dati aziendali e la fattibilit del piano stesso. </p> <p> Il contenuto dellaccordo La legge non detta alcuna regola relativa al contenuto del piano, il quale pu quindi </p> <p>avere contenuto ampio e flessibile. </p> <p> Lesenzione dallazione revocatoria Ai sensi dellart. 67, comma, comma 3, lett. d), legge fall. sono esenti da revocatoria </p> <p>gli atti, i pagamenti e le garanzie concesse su beni del debitore purch posti in essere in esecuzione di un piano che appaia idoneo a consentire il risanamento della esposizione debitoria dellimpresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria; un professionista indipendente () deve attestare la veridicit dei dati aziendali e la fattibilit del piano. </p> <p>23Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie</p> <p> Listituto Si tratta di un accordo stipulato tra limprenditore in crisi e tanti creditori che </p> <p>rappresentino almeno il 60% dei crediti. Laccordo deve essere attestato da un professionista indipendente (dotato di precisi requisiti professionali specificati dalla legge), il quale verifichi la veridicit dei dati aziendali e lattuabilit dellaccordo, nonch lidoneit dello stesso al pagamento dei creditori non aderenti. </p> <p> Il contenuto dellaccordo La legge non detta alcuna regola relativa al contenuto del piano, il quale pu quindi </p> <p>avere contenuto ampio e flessibile. Il requisito fondamentale di tale piano quello di individuare le misure per risanare la crisi, garantendo il regolare pagamento dei crediti riferiti ai creditori non aderenti allaccordo proposto. </p> <p> Lesenzione dallazione revocatoria Tra le esenzioni dallazione revocatoria fallimentare, previste dal 3 comma dellart. </p> <p>67 L.F., la lettera e) considera gli atti, i pagamenti e le garanzie poste in essere in esecuzione () dellaccordo omologato ai sensi dellarticolo 182bis. </p> <p>24</p> <p>Laccordo di ristrutturazione ex art. 182-bis legge fall. </p> <p>Negoziazione e soluzione della crisi dimpresa in continuit aziendale: business plan e operazioni straordinarie</p> <p>Il concordato preventivo in continuit ex art. 186-bis legge fall.</p> <p>Le due ipotesi di concordato con continuit aziendale:Concordato con continuit cd. puro: la prosecuzione dellattivit dimpresa si realizza in capo alla stessa impresa e lestinzione di debiti avviene mediante gli utili che limpresa prevede di realizzare entro il periodo di durata del piano concordatario.Concordato con continuit con intervento di un terzo: la prosecuzione dellattivit si realizza con la separazione dellazienda dallimprenditore che ne era prima titolare, mediante:</p> <p>(i) la cessione (quanto meno non immediata) dellazienda a terzi; oppure</p> <p>(ii) il suo conferimento in una o pi societ, anche di nuova co...</p>