negoziazione win win

LA NEGOZIAZIONE WIN WIN

Maria Cristina Rocco

2015 Maria Cris(na Rocco 1

•  L’approccio alla trattativa: dal “devo” al “voglio” fino al “posso” •  La percezione del contesto negoziale •  Le strategie negoziali •  Dalla negoziazione di posizione alla negoziazione di principi: la

soluzione win win •  Strategie distributive e tecniche di persuasione •  Le fasi del processo negoziale •  Il ruolo attivo nel rapporto con l’interlocutore: l’ascolto e le

domande aperte •  Trappole cognitive e trappole emotive nei negoziati •  Come arricchire il tavolo negoziale

Programma


Cosa è la negoziazione?

Quali sono gli elementi che caratterizzano una situazione come negoziale?


Cosa penso quando negozio?


La percezione del contesto negoziale

Il primo passo verso la comprensione del contesto e la gestione delle dinamiche negoziali è capire come noi esseri umani “funzioniamo”, ovvero come costruiamo i nostri modelli mentali (pensieri, strategie, orientamenti e credenze). Questi rappresentano le lenti attraverso le quali osserviamo e valutiamo il mondo; attraverso loro interpretiamo e diamo un senso a tutto ciò che ci accade.

Per renderci conto delle nostre credenze e punti di vista possiamo esaminare ciò che facciamo e come reagiamo, e riconoscere i presupposti con cui interpretiamo

e giudichiamo quanto succede intorno a noi…

Il pensiero sistemico O’Connor- McDermott

I modelli mentali ci forniscono un punto di riferimento stabile: li utilizziamo per distinguere e stabilire ciò che è importante e ciò che non lo è. In tal modo, diamo significato alle cose, arrivando al punto di confondere la realtà oggettiva con la nostra realtà soggettiva.


REALTA’

Linguaggio

MAPPA

Filtri neurologici

(i 5 sensi)

Filtri sociali •  cultura •  valori

•  credenze

Filtri individuali

•  obiettivi •  immagine di sé

•  decisioni •  ricordi

La costruzione del modello (mappa del mondo)


… La mappa non è il territorio che essa rappresenta ma, se è esatta, ha una struttura simile a quella del territorio, che ne

spiega l’utilità… A. Korzybski

… Ogni comportamento umano, per quanto bizzarro possa apparire dall’esterno, è sempre perfettamente

coerente con il modello di mondo in cui viene alla luce, ed in esso acquista un senso.

… La nostra rappresentazione del mondo determina in larga misura l’esperienza del mondo che avremo, il

modo in cui lo percepiremo, le scelte che ci sembreranno disponibili vivendoci dentro …

Bandler e Grinder

Il modello soggettivo


La saggezza non è il risultato di un’educazione, ma del tentativo

di una vita intera di acquisirla

Albert Einstein

Molte persone credono di pensare ma in realtà stanno

solo riorganizzando i loro

pregiudizi

William James

L’esplorazione è divertente,

ma anche tanto faticosa …


La stratificazione dei cervelli

Il cervello rettiliano è la parte che gestisce le funzioni fisiologiche, gli stati di emergenza (rabbia, ansia, depressione), i battiti del cuore e del respiro, i movimenti corporei, le impressioni sensoriali e i bisogni primari (fame, sonno, desiderio sessuale) necessari per l’istinto di sopravvivenza dell’Io e della specie.

Il sistema limbico è il nostro "software", capace di gestire i p r og rammi au tomat i c i d i comportamento, di soddisfazione dei bisogni e delle pulsioni, s e n z a n e c e s s a r i a m e n t e p r e n d e r n e c o s c i e n z a . E ’ considerato la sede del le emozioni, governa il sistema immunitario e l’auto-guarigione, c o n t r o l l a l e r e l a z i o n i , l’apprendimento, la memoria, i legami affettivi. Grazie ad esso, per esempio, camminiamo, parliamo, in breve, compiamo tutte quelle azioni per le quali non v i è b i sogno d i una riflessione in merito.

Il cervello corticale è la nostra parte più evoluta, in cui si sviluppa la capacità del ragionare, dell’intuizione, d e l l ' a n a l i s i , dell'immaginazione, del creare artistico e del desiderio dello scoprire. E’ molto flessibile e si adatta facilmente alle circostanze.

Paul McLean

Con quale parte del cervello

negoziamo?


•  Come interpreto il contesto negoziale?

La percezione del contesto negoziale

•  Come una torta?


TRATTATIVA DI POSIZIONE: DIVIDERSI LA TORTA

TRATTATIVA DI PRINCIPIO: AMPLIARE LA TORTA

Scegliere la strategia competitiva/distributiva

a discapito di quella integrativa è come

iniziare a tagliare le fette di una torta prima di averla fatta lievitare,

e poi lamentarsi che sono scarse!

RIVENDICARE VALORE

CREARE VALORE

La torta del valore


La negoziazione

La negoziazione è l’unico meccanismo di coordinamento in grado di risolvere

conflitti creando valore.

Un negoziato si rivela quindi efficace quando ha prodotto valore, ovvero

quando entrambe le parti si ritrovano, alla fine, in una posizione migliore

rispetto a quella di partenza


Le strategie negoziali

Competitivo

Vincere/ perdere

Collaborativo

Vincere/ vincere

Sfuggente Perdere/ perdere

Accomodante

Perdere/ vincere

- Attenzione ai propri bisogni +

Att

enzi

one

ai b

isog

ni

-

de

lla c

ontr

opar

te

+

compromesso


Alla genesi del conflitto c’è:

•  una risorsa percepita come preziosa e scarsa

•  la percezione di un bisogno/interesse che possa essere soddisfatto SOLO attraverso la risorsa scarsa

•  un’altra parte interessata alla fruizione della risorsa stessa in una misura ritenuta incompatibile con la propria soddisfazione

•  un’ambiguità di dominio e di relazione tali da non consentire una immediata ricomposizione della divergenza.

Tutto questo fa innescare nelle parti una rappresentazione vincita/perdita della situazione, nel senso che ciascun guadagno della controparte viene interpretato immediatamente come propria perdita e viceversa.

Presupposti del conflitto

E il nostro cervello si chiude…


Tipologie di conflitto

Conflitto cognitivo: la divergenza riguarda la dimensione razionale del problema

Conflitto emotivo: la divergenza è a livello relazionale, non sul problema ma sulle persone


Nella negoziazione di posizione o distributiva ciascuna delle parti prende una

posizione e la difende facendo di volta in volta concessioni per raggiungere un

compromesso.

L’obiettivo fondamentale di questa negoziazione è portare a casa il valore maggiore di

una risorsa ritenuta scarsa e impossibile da espandere.

Il guadagno di una parte avviene a spese dell’altra (gioco a somma zero).

Discutere su posizioni …

ü  è inefficiente, e spesso frustrante per entrambe le parti

ü  danneggia il futuro dei rapporti impedendo nuove negoziazioni

ü  non si risolve con la gentilezza

La negoziazione di posizione


Concedere Abbandonare il negoziato Non agire Richiedere

L’uso di tattiche distributive spesso produce accordi negoziali con una limitata utilità comune e rende più probabile la rottura del negoziato. Questo perché l’attenzione dedicata alla gestione delle tattiche sottrae ai negoziatori risorse cognitive utili a scoprire soluzioni originali e creative vantaggiose per tutti.

Il negoziatore immerso nelle sue tattiche rischia di diventare rigido ed ottuso.

Inoltre, quando un negoziatore si accorge che l’altro fa uso sistematico di tattiche distributive, tende a chiudersi definitivamente per paura di essere manipolato.

Strategie distributive


Robert Cialdini ha evidenziato che le più efficaci strategie di persuasione sfruttano la propensione degli esseri umani a valutare e scegliere in base ad “automatismi” (euristiche) che sono cognitivamente economici ed in genere consentono un buon adattamento all’ambiente fisico e sociale (ad es. prezzo = qualità).

Questi automatismi, però, possono essere fatti scattare strumentalmente dal persuasore.

simpatia

principio del contrasto

regola della reciprocità

ripiego dopo un rifiuto

riprova sociale

impegno e coerenza

autorità

argomentazione contraria ai propri interessi

principio della scarsità

reattanza psicologica

Una valida strategia di persuasione deve essere impiegata con

attenzione e delicatezza tali da farla passare inosservata.

Le armi della persuasione


La teoria dei giochi dimostra su basi logico-matematiche che la cooperazione è la condotta razionalmente più efficiente se le parti considerano congiuntamente le utilità di entrambe. Nella realtà, però, la negoziazione viene influenzata:

ü  da particolari distorsioni sistematiche nella valutazione delle informazioni e nella previsione degli eventi o degli effetti di una certa condotta e

ü  dal sistema di credenze del negoziatore sulla rappresentazione della situazione conflittuale e sull’adozione di strategie e tattiche negoziali orientate alla competizione più che alla cooperazione

Prendere atto della soggettività della percezione ci aiuta perché:

ü  sospendiamo il giudizio nella fase iniziale della relazione e trattativa;

ü  valutiamo quanto la percezione iniziale ci abbia influenzato nel comportamento;

ü  capiamo che i nostri interlocutori sono soggetti ai nostri stessi meccanismi percettivi.

Rino Rumiati Teoria e pratica


La negoziazione è, in definitiva, “una decisione congiunta tra due o più parti che non hanno gli stessi interessi” (Bazerman e Lewicky). Essa risente quindi delle distorsioni cognitive dei singoli individui, ovvero di quelle deviazioni sistematiche e inconsapevoli della nostra mente dalla razionalità ideale finalizzate a ridurre l’incertezza e i costi delle decisioni:

Le trappole cognitive nei negoziati

Tversky e Kahneman

ü  disponibilità (memorizziamo meglio dati salienti e vicini nel tempo)

ü  rappresentatività (stereotipi…)

ü  ancoraggio (soprattutto alla prima offerta)

ü  costi sommersi (vincolarsi alle decisioni passate)

ü  ragionamento per analogia

ü  l’illusione del controllo (overconfidence)

ü  l’incorniciamento dell’esito (l’avversione alle perdite è generalmente maggiore dell’attrazione per il guadagno, anche per l’effetto endowment)


Il negoziatore tende a percepire la controparte come portatrice di interessi perfettamente speculari ai propri. In realtà invece siamo diversi ed abbiamo diversi INTERESSI, con diversa INTENSITA’ e quindi diversa PRIORITA’. Le differenze sono dovute principalmente a: ü  differenze nelle stime circa la probabilità di

accadimento di eventi futuri ü  differenze nella propensione al rischio ü  differenze nella tolleranza alla posticipazione

(concezione sul passare del tempo).

Le controparti: opposte o diverse?

Se esistono differenze, è sempre possibile la negoziazione integrativa, la quale incrementa il

rendimento negoziale comune dal momento che il guadagno che ciascuna parte ricava dalle

concessioni che riceve è maggiore del costo di quelle che concede.


Win win

compromesso win loose

La negoziazione win win

Posizione A

Dal compromesso alla terza alternativa

Posizione B


Nella negoziazione integrativa si devono rispettare 3 regole:

Le regole per il win win

1.  approccio di problem solving congiunto sulle questioni

prioritarie per entrambe le parti, per trovare un’alternativa

reciprocamente vantaggiosa

2.  mutua disponibilità (accettazione a cedere

su questioni secondarie, se sono prioritarie per la

controparte)

3.  onestà dei segnali: trasparenza e chiarezza sull’intensità delle proprie esigenze (rinuncia all’overbidding =

esagerazione delle richieste)

Le regole vengono rispettate se c’è fiducia. La fiducia viene promossa principalmente dalla prospettiva della continuità della relazione.


Nella negoziazione di principi o integrativa (win win) le parti cooperano per ottenere i massimi benefici integrando i loro interessi in un accordo e poi mettendosi in competizione per dividerne il valore.

Nella negoziazione di principi o generativa l’obiettivo delle parti è duplice:

1.  creare il massimo valore per sé e la controparte

2.  accaparrarsi una quota consistente di quel valore

Quattro elementi definiscono la negoziazione di principi:

ü  Persone: scindere le persone dal problema

ü  Interessi: concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni (vi danno molte più alternative!)

ü  Opzioni: generare una gamma di possibilità prima di decidere cosa fare

ü  Criteri: insistere affinché i risultati si basino su qualche unità di misura oggettiva

La negoziazione di principi


Inventate soluzioni vantaggiose per entrambe le parti.

Le parti faticano a trovare accordi specialmente quando mancano informazioni significative sugli interessi della controparte; può accadere infatti che entrambi non scoprano le proprie carte per il timore di rivelare informazioni compromettenti sulla propria situazione. Evitate il senso critico teso a cogliere i difetti di una nuova idea. Sospendete il giudizio.

Allargate le vostre opzioni e sviluppate lo spazio nel quale negoziare.

Usate il pensiero creativo. Non vi accontentate di “perdere il meno possibile”, lasciate come ultima possibilità il compromesso

Identificate gli interessi comuni e combinate ad incastro gli interessi complementari.

Gli interessi comuni sono latenti in ogni negoziazione anche se possono non essere immediatamente visibili; le divergenze tra le due parti portano spesso alla soluzione. Riconoscete gli interessi della controparte come parte del problema; ognuno tende ad essere preoccupato dei propri interessi e fa poca attenzione a quelli della controparte.

Insistete su criteri oggettivi (evitano il ricorso a pressioni)

“Uno taglia, l’altro sceglie”; fare a turno; estrarre a sorte; lasciar decidere qualcun altro … Il ricorrere a criteri oggettivi: ci porta a dirimere eventuali momenti di stallo; può aiutare a non sentirsi il più debole, colui che “non l’ha vinta”. Preparate quindi per tempo tutta una serie di riferimenti da produrre nella negoziazione.

La negoziazione di principi


Fisher-Ury-Patton

Le fasi del processo negoziale

PREPARAZIONE • Analizzare il contesto e i fatti

• Chiarirsi gli obiettivi

• Pianificare la strategia

PARTENZA • Indagare interessi e bisogni

• Aprire la trattativa • Impostare lo stile negoziale

CONTRATTAZIONE • Comunicare • Ascoltare e osservare

• Generare alternative

• Usare strategie e tattiche

ACCORDO • Riformulare • Esplicitare l’accordo

• Definire il piano di azione

GESTIONE DELLE EMOZIONI


Assumersi la piena responsabilità della

negoziazione

Chiarirsi l’obiettivo che si vuole raggiungere

Indagare interessi e bisogni in gioco

Riconoscere l’intenzione positiva

della controparte Capire e gestire le proprie emozioni

Gestire la relazione (evitando l’up-

down)

Osservare ed ascoltare

attivamente

Utili ed efficaci SE il nostro

obiettivo è il NEGOZIATO WiN-WIN

Il percorso per una negoziazione win win


IO

ALTRO

SISTEMA

OSSERVATORE

IO - IN METAPOSIZIONE


Per comprendere meglio un contesto negoziale, possiamo assumere posizioni percettive diverse dalla prima (IO): ü la seconda posizione (l’ALTRO) ü la metaposizione (IO al di fuori di

me) ü la terza posizione (l’OSSERVATORE) ü la posizione we-space (il SISTEMA

entro cui ci muoviamo)

Le posizioni percettive

Per comprendere la seconda posizione, ricercare

l’intenzione positiva!

Mettersi nei panni dell’altro significa:

•  Ricercare l’intenzione positiva della controparte

•  Assumere che l’altro “ha ragione”, cercando di vedere le cose dal suo punto di vista

•  Ascoltare attivamente dimenticando il proprio modello soggettivo

•  Fare domande aperte per approfondire interessi e bisogni anche latenti dell’altro

Mettersi nei panni dell’altro


La gestione delle emozioni

• E’ necessario riconoscere e comprendere le emozioni in gioco: • Quale sensazione sto

vivendo? • Quali emozioni mi stanno

spingendo ad agire così?

Definizione emozioni

• E’ necessario esplicitare le emozioni e renderle legittime: •  Quale mia interpretazione

sta generando queste emozioni?

• Quali prove e fatti ci sono a sostegno di questa interpretazione?

Razionalizzazione • Cosa voglio davvero? • Cosa non voglio

assolutamente che accada? • Quante soluzioni e-e riesco

ad inventare? • Quale comportamento

decido di adottare?

Lasciare la presa

Fisher-Ury-Patton

• Consentite alla controparte di

sfogarsi

• Non reagite agli sfoghi emotivi

• Fate gesti simbolici


Il rapporto simmetrico

Tra i principi fondamentali di Watzlawick troviamo:

“nella comunicazione esiste un rapporto di simmetria e complementarietà”

Nel rapporto simmetrico le relazioni si fondano su un rispecchiarsi, ovvero sull’uguaglianza e sulla minimizzazione della differenza. Nel rapporto complementare le relazioni si fondano su un completarsi, ovvero sulla differenza e la sua accentuazione. La differenza può essere di ordine anagrafico, culturale, sociale, ecc

Nel rapporto simmetrico non esiste un potere che

possa influire sulla distribuzione delle risorse

…


Sappiamo ascoltare?

L’ascolto attivo è una tecnica di comunicazione e negoziazione. In quanto tecnica, non ha nulla a che vedere con la cortesia, l’educazione o l’essere gentili.

L’ascolto “vero”, spesso definito “attivo”, richiede grande impegno e concentrazione (non ci viene così naturale…).

Consiste nel:

•  sospendere l’attività mentale impegnata “altrove” (nella difesa dei propri modelli ed interessi, nella costruzione di giudizi o nel recupero di PREgiudizi);

•  focalizzare il cervello sull’apertura verso nuovi pensieri e schemi cognitivi;

•  concederci il lusso di introitare nuove informazioni (ad es., sui reali interessi/bisogni della controparte).

L’ascolto attivo ci consente quindi di cogliere tutta una serie di informazioni sul modello mentale dell’interlocutore (ovvero il modo in cui interpreta i fatti, le sue aspettative e motivazioni), per poi rimodulare il messaggio in funzione del destinatario e scegliere la migliore strategia negoziale; non solo, mantiene e rafforza la sintonia con l’interlocutore, in quanto favoriamo nell’altro l’approfondimento cognitivo e la produzione di pensiero.

L’ascolto attivo


Affermazioni o domande?

Le domande:

•  obbligano a cercare una risposta

•  stimolano i processi di pensiero

•  facilitano il mantenimento dell’iniziativa

Le affermazioni:

•  obbligano ad agire o a difendersi

•  precludono ulteriori informazioni


Le domande nella negoziazione

•  Cosa voglio io?

•  Cosa vuole l’altro?

•  Qual è il contesto?

•  Quali sono i fatti? I comportamenti degli attori?

•  Le convinzioni ed i valori?

•  Cosa sto provando?

Le aree di attenzione:

•  riconoscere le emozioni in campo

•  rimanere in sospensione di giudizio

•  mantenere la relazione aperta (“generativa”)

•  ascoltare con attenzione


Certi uomini vedono le cose come sono e si chiedono: ”Perché?” Io sogno cose mai esistite e mi chiedo: “Perché no?”

G. Bernard Shaw

Esistono solo 3 colori, 10 cifre e 7 note; è ciò che facciamo con loro che è importante.

Ruth Ross

La legge della “varietà necessaria”, in

Cibernetica, afferma che in ogni sistema l'elemento che

possiede la più ampia gamma di variabilità di

comportamento sarà quello che detiene il controllo del

sistema stesso.

La creatività è l’utilizzo

eccellente della mente, la

capacità di trattare le

informazioni in totale libertà,

generando nuove idee.

Alla ricerca della soluzione creativa


Esistono numerose procedure per arricchire il tavolo negoziale:

ü  Allargamento orizzontale delle questioni (incrementando la risorsa)

ü  Allargamento verticale (disgregando una questione in tante proprietà quanti sono gli interessi di quelli che la guardano: sempre, almeno, sostanza e forma in cui viene discussa)

ü  Compensazioni specifiche (nuove risorse aggiunte al tavolo negoziale al fine di indennizzare la parte che ha fatto le concessioni più consistenti. Il potenziale integrativo della trattativa cresce quanto più tale indennizzo richiede un basso costo per chi lo concede e rappresenta una valida compensazione per chi lo riceve, in termini di soddisfazione degli interessi primari)

ü  Compensazioni aspecifiche (in tal caso la compensazione riguarda interessi diversi. L’allargamento del dominio negoziale è proponibile solo dopo aver approfondito la relazione e la conoscenza tra le parti)

ü  Bridging (nessuna parte ottiene ciò che chiedeva all’origine, ma viene sviluppata in modo creativo una nuova opzione capace di soddisfare gli interessi sottostanti alle richieste delle parti).

Arricchire il tavolo negoziale

L’obiettivo iniziale è vincere la scarsità cercando di aumentare il numero delle questioni in gioco. Il punto NON è restringere la distanza fra le posizioni, ma allargare la gamma delle opzioni possibili. Più questioni si considerano, più differenze emergono e più cresce il potenziale integrativo della trattativa.

Rumiati-Pietroni 2015 Maria Cris(na Rocco 37

PROBLEMA Trattativa di posizione: quale gioco giocare?

SOLUZIONE Cambiare gioco: negoziare sul

merito Negoziazione morbida Negoziazione dura Negoziazione di principi

Le parti sono amici Le parti sono avversari Le parti sono persone che risolvono un problema

Lo scopo è accordarsi Lo scopo è vincere Lo scopo è un buon esito raggiunto con efficienza e amichevolmente

Fare concessioni per coltivare il rapporto

Chiedere concessioni come una condizione per il rapporto

Scindere le persone dal problema

Essere morbidi con le persone e con il problema

Essere duri con il problema e con le persone

Essere morbidi con le persone e duri con il problema

Fidarsi degli altri Diffidare degli altri Procedere indipendentemente dalla fiducia

Cambiare posizione facilmente Trincerarsi sulla propria posizione

Concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni

Fare offerte Fare minacce Esplorare gli interessi

Modello di Fisher – Ury _1


PROBLEMA Trattativa di posizione: quale gioco giocare?

SOLUZIONE Cambiare gioco: negoziare sul

merito Negoziazione morbida Negoziazione dura Negoziazione di principi

Svelare fin dove potete scendere

Nascondere fin dove potete scendere

Evitare di avere un limite invalicabile

Accettare perdite unilaterali pur di raggiungere l’accordo

Pretendere guadagni unilaterali come prezzo dell’accordo

Inventare soluzioni vantaggiose per entrambi

Cercare una sola risposta: quella che essi accetteranno

Cercare una sola risposta: quella che voi accetterete

Sviluppare molte opzioni fra le quali scegliere: deciderete più tardi

Insistere sull’accordo Insistere sulla propria posizione Insistere sui criteri oggettivi

Cercare di evitare la prova di forza

Cercare di vincere la prova di forza

Cercare di raggiungere un risultato che si basi su criteri indipendenti dalla volontà

Cedere alla pressione Far pressione Ragionare ed essere aperti: inchinarsi ai principi e non alle pressioni

Modello di Fisher – Ury _2


ü  Conoscere a fondo la cultura ed il modo di pensare delle controparti ü  Mettersi nei panni della controparte

ü  Comportarsi in modo difforme dagli stereotipi che gli altri possono nutrire su di noi

ü  Mettere l’interlocutore a proprio agio

ü  Esprimere direttamente le proprie opinioni, richieste ed emozioni

ü  Esplorare le ragioni, le diverse basi di partenza del ragionamento facendo domande aperte

ü  Fornire e controllare le informazioni parafrasando ü  Verificare interessi e valori

ü  Dimostrare reale comprensione e disponibilità ad approfondire, ascoltare, arricchire l’analisi

ü  Inviare segnali positivi

ü  Accettare soluzioni intermedie

ü  Fare proposte

ü  Se la discussione inizia in modo acceso accettare momentaneamente le critiche senza controbattere

ü  Consentire gli sfoghi altrui senza reagire (spostando l’attacco sulla persona al problema)

ü  Se la discussione continua ad essere accesa chiudere la comunicazione

ü  Interrompere l’interazione e utilizzare le pause

ü  Usare sotto-processi negoziali sulle regole del gioco e le procedure accettabili di comportamento

Le “prescrizioni” di Fisher e Ury


•  Ricordate sempre che è in gioco CIO’ A CUI LA PERSONA DA’ VALORE, NON il valore della persona. Quindi esplorate gli interessi ed i bisogni!

•  Costruite ponti tra modelli e stili di pensiero

•  Guardate dall’alto, allargando lo scenario, e da lontano, allungando l’arco temporale

•  Cercate i presupposti, i bisogni e le aspettative anche implicite

•  Chiedetevi a cosa non potreste proprio rinunciare

•  Se individuate comportamenti diametralmente opposti, vuol dire che occorre cercare altre soluzioni

•  Le differenze hanno la loro dignità e il diritto di esistere

•  Riconoscete le intenzioni positive della controparte

•  Salvate la faccia delle persone

•  Siate persistenti

In sintesi, da ricordare …


Bibliografia

I must

Per chi vuole approfondire…

•  L’ARTE DEL NEGOZIATO, di R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Ed. Corbaccio

•  LA NEGOZIAZIONE di R. Rumiati, D. Pietroni, Ed. Cortina Raffaello

•  DECIDERE E NEGOZIARE, di M. Mariani, Ed Il Sole 24 Ore

•  LE ARMI DELLA PERSUASIONE, di R. Cialdini, Ed. Giunti

•  ARTE DI ASCOLTARE E MONDI POSSIBILI, di M. Sclavi, Ed Le vespe

•  IL NO POSITIVO, di W. Ury, Ed TEA

Buon lavoro!

Da Maria Cristina Rocco [email protected]


negoziazione win win

Leadership & Management