UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FIANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS:

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA: USO DE LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE APOYO A LA CONTABILIDAD GERENCIAL

DOCENTE TITULAR: CPCC Héctor Acuña Suárez

Correo:rabbitrex@hotmail.com ALUMNO: ISMAEL SILVA CERQUERA (ricardocerk@gmail.com) CICLO: IX FILIAL: TARAPOTO REGION: SAN MARTIN FECHA: 28 OCTUBRE 2015

TARAPOTO – PERU AÑO 2015

INTRODUCCIÓN La globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los

que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un

elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más

esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia, existe una serie de

circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se presenta a los gerentes de forma

continua. Problemas tales como la centralización del poder, un mal clima laboral,

incumplimientos en los procesos de producción y entregan de productos, mal

mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de los artículos entre otros se pueden

derivar de una mala gestión o peor aun por aun inexistencia o falta de aplicación de las

denominadas “Herramientas Gerenciales”.

La Contabilidad Gerencial, utiliza Tal y como su nombre lo evoca las herramientas

gerenciales o administrativas no son más que un auxilio o una serie de técnicas modernas

que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de

disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo

sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales

se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el

funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas gerenciales se

pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es el caso just of

time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que también

existen técnicas que recogen información del exterior hacia el interior de la empresa

constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y

utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking

El uso de herramientas administrativas como apoyo de la contabilidad gerencial para el

desarrollo eficiente de las empresas, para mejorar la calidad de sus procesos todo esto

mediante la toma de decisiones gerenciales; algunos de ellos son los siguientes como la:

Ley general de sociedades,Legislación tributaria,Legislación laboral, La gestión del

conocimiento, El benchmarking, El Empowerment, El Coaching,La innovación, El

Outsourcing o tercerización, La matriz F.O.D.A., La calidad total, La planeación

estratégica (táctica o funcional y operativa), El merchandising, etc. De los cuales se

expondrá independientemente y detalladamente en el transcurso del desarrollo del

presente trabajo.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa. A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administración para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos 1. Ley general de sociedades

El Perú cuenta en la actualidad con una importante norma que consagra los lineamientos jurídicos de las sociedades, la Ley Nº 26887 -Ley General de Sociedades-, vigente desde el año 1998, y con algunas modificaciones, es un conglomerado de reglas jurídicas que forman parte del ordenamiento comercial buscando como fin mediato un comportamiento formal y adecuado de las diversas formas societarias. Reglas Aplicables a todas las Sociedades, La sociedad se constituye cuando menos por dos socios, que pueden ser personas naturales o jurídicas. Si la sociedad pierde la pluralidad mínima de socios y ella no se reconstituye en un plazo de seis meses, se disuelve de pleno derecho al término de ese plazo. No es exigible pluralidad de socios cuando el único socio es el Estado o en otros casos señalados expresamente por ley. En la constitución simultánea son fundadores aquellos que otorguen la escritura pública de constitución y suscriban todas las acciones. En la constitución por oferta a terceros son fundadores quienes suscriben el programa de fundación. También son fundadores las personas por cuya cuenta se hubiese actuado en la forma indicada en este artículo. Independientemente de su calidad de accionistas, los fundadores pueden reservarse derechos especiales de diverso contenido económico, los que deben constar en el estatuto. Cuando se trate de participación en las utilidades o de cualquier derecho sobre éstas, los beneficios no pueden exceder, en conjunto, de la décima parte de la utilidad distribuible anual que aparezca delos estados financieros de los primeros cinco años, en un período máximo de diez años contados a partir del ejercicio siguiente a la constitución de la sociedad.

2. Legislación tributaria OBLIGACIÓN TRIBUTARIA Relación de derecho público, consistente en el vínculo entre el acreedor (sujeto activo) y el deudor tributario (sujeto pasivo) establecido por ley, que tiene por objeto el cumplimiento de la prestación tributaria, siendo exigible coactivamente. Elementos Sujeto Activo o Acreedor Tributario: es aquél en favor del cual debe realizarse la prestación tributaria. Son acreedores tributarios el Gobierno Central, los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales, son acreedores de la obligación tributaria, así como las entidades

de derecho público con personería jurídica propia, cuando la ley les asigne esa calidad expresamente. La SUNAT en calidad de órgano administrador, es competente para administrar tributos internos: Impuesto a la Renta, Impuesto General a las Ventas, Impuesto de Promoción Municipal, Impuesto Extraordinario de Solidaridad, Impuesto Selectivo al Consumo, Impuesto a Sujeto Pasivo o Deudor Tributario: Deudor tributario es la persona obligada al cumplimiento de la prestación tributaria como contribuyente o responsable. Contribuyente: aquél que realiza, o respecto del cual se produce el hecho generador de la obligación tributaria. Se considera deudor por cuenta propia, en tanto éste realiza el hecho imponible. Responsable: aquél que, sin tener la condición de contribuyente -no realiza el hecho imponible-, debe cumplir la obligación tributaria. Se considera deudor por cuenta ajena. Pueden ser: a. Agentes de retención: sujeto que por su posición contractual o actividad, está

obligado por ley a responsabilizarse del pago del tributo, reteniendo el tributo al contribuyente señalado también por ley.

b. 2- Agentes de percepción: sujeto que por su actividad, función, está en posibilidad de percibir tributos y entregarlos al acreedor tributario. Nota: en defecto de la ley, mediante Decreto Supremo, pueden ser designados agentes de retención o percepción

c. 3- Representante o Responsables solidarios: están obligados a pagar tributos y cumplir con las obligaciones formales con los recursos que dispongan, en calidad de representantes y en calidad de adquirentes.

Capacidad tributaria Se entiende por capacidad tributaria a la posibilidad de ser sujeto pasivo de la relación juridica tributaria, sin que tenga relevancia la cantidad de riqueza que se posea. Tienen capacidad tributaria las personas naturales, personas jurídicas (empresas, S.A., SRL., etc.), Representación La representación de los sujetos que carezcan de personería jurídica (entidades) corresponderá a sus integrantes, administradores o representantes legales o designados. En caso de personas naturales que carezcan de capacidad jurídica para obrar, actuarán sus representantes legales o judiciales. Las obligaciones tributarias que correspondan a estas personas naturales, personas jurídicas o entidades podrán ser cumplidas por sí mismas o por medio de sus representantes. Domicilio - Domicilio Fiscal: es aquel domicilio que fija el obligado a inscribirse ante

la Administración Tributaria dentro del territorio nacional para todo efecto tributario. - Domicilio Procesal: el elegido por el deudor tributario al iniciar cada uno de

sus procedimientos. El domicilio procesal deberá estar ubicado dentro del radio urbano que señale la Administración Tributaria. Cuando no sea posible notificar al deudor tributario en el domicilio procesal fijado por éste, la Administración realizará las notificaciones que correspondan en su domicilio fiscal.

Nota: Se diferencia con la dirección domiciliaria, en que este es el lugar donde habitualmente reside una persona.

3. Legislación laboral

La legislación laboral peruana es confusa y dispersa. Tengo la impresión que malévolos intereses de abogados aliados con poderes fácticos hacen que esto siga así, precisamente para ganar en medio de tanto desorden. Por este motivo, las centrales sindicales, federaciones, sindicatos y trabajadores han pedido y exigido al ministerio de trabajo que se ordene este barullo. Lo ideal sería disponer de un Código Laboral como cualquier país civilizado, pero esto no es posible en el Perú, pues en los países civilizados, los trabajadores son vistos como iguales que los empleadores. Bueno, pero por lo menos algún funcionario hizo su trabajo y ahora tenemos un resumen "oficial" de las normas legales. El documento presenta los principales temas de legislación laboral, la norma vigente y sus modificatorias si las hubiera. Esta actualizado al 2009, así que servirá por buen tiempo. Si eres dirigente sindical, baja el documento. Imprimelo y anillalo. Luego ve a tu casa, y léelo todo. Si, todo. Lo que no entiendas, puedes preguntar dejando un comentario en este blog. Tenemos un amplio equipo de abogados debidamente vigilados, que responderán todas las preguntas.

4. La gestión del conocimiento

Es el esfuerzo de una organización por conseguir organizar, distribuir y compartir conocimientos entre todo su personal, dando un valor relevante al capital humano para conseguir los objetivos planeados.

5. El benchmarking Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido, demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.

Según Robert Camp el Benchmarking, es la justificación más creíble para todas las

operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si

ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización

facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida,

ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas

oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

Se adaptará lo aprendido para mejorar.

Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y

sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de

organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se

desarrollarán planes a corto y largo plazo.

Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

EL proceso de benchmarking según el modelo puede ser de diez pasos si se opta por

el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de

cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. En general a

cinco principales fases que un modelo de benchmarking debe tener presente:

1. Definición de objetivos

2. Diagnostico interno

3. Comparación

4. Definición de actividades

5. Implementación

A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas

ventajas, tiene críticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las

empresas a la copia, al espionaje y a la falta de interés por generar conocimientos

propios y nuevos.

Puede que las críticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un

verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender que

es el objetivo final de esta herramienta.

Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la empresa

es el siguiente:

“En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del

mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía

compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas

partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban

y su costo probable.

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74.

Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para

abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre el número de

piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que

requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.

Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos

costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de

Sunbeam”.

6. El empowerment

La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones. Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa. Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas. Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo. ¿Por qué darle mayor poder al empleado? En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados: • Se impulsa la autoestima y la confianza • El personal participa en la toma de decisiones • Se puede medir el rendimiento de los empleados • El trabajo se convierte en un reto, no en una carga • Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades. Palabras clave: empowerement, empoderamiento

7. El Coaching Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos. Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada. La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Que es el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones. No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son técnicos como los son asesorías en finanzas, producción, marketing, mientras el coach (persona que guía y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento y relaciones entre personas. Para Dezerega (2007), el Coaching “es asumido como un sistema de relación profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo específico, que mejora el desempeño en forma permanente, a través de la comunicación verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial, involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee”. Bajo la anterior definición podemos identificar los dos elementos esenciales del coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que expresa sus inconvenientes).

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el desempeño de la empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobre la persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los últimos años se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como: * Mejora el desempeño y la productividad. * Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas. * Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más rápido. * Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados. * Produce más ideas creativas.

8. La innovación

Tradicionalmente, la innovación ha estado casi siempre ligada a un contexto

exclusivamente industrial y tecnológico. Sin embargo, esta también puede basarse en

la detección de una nueva línea comercial o en la capacidad de las empresas para

mantener la mayor cuota de mercado posible. Estas ventajas competitivas abarcan

desde unos niveles de inversión e investigación básica elevados, hasta los más

pequeños cambios en el diseño o en la forma de presentar un producto ya existente,

así como la fabricación y apoyo en el mercado del mismo.

En ese proceso las empresas deben asumir que la innovación afecta a todas sus

áreas funcionales, desde la del diseño y el desarrollo de bienes y servicios, la

comunicación y el marketing, hasta la internacionalización, los recursos humanos, los

procesos o la gestión empresarial.

Por otra parte, la necesidad de adecuarse mejor y más rápido al avance tecnológico y

al actual mundo competitivo y globalizado precisa de la adopción de una serie de

medidas por parte de las empresas para alcanzar el nivel de competitividad que

demandan los mercados y optimizar la consecución de resultados.

Por estas razones es necesario desarrollar una verdadera cultura de la innovación que

se integre en los objetivos estratégicos de la compañía

Se define innovación como "La creación y modificación de un producto y su

introducción en el mercado". Más técnicamente, la innovación se define como "la

transformación de una idea en un producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso

operativo en la industria y en el comercio o en un nuevo método de servicio social"

(Frascati). Por su parte, la Fundación COTEC define innovación como "el arte de

convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o

mejorados que el mercado valore".

En conclusión, la innovación se puede considerar como la aplicación comercial de una

idea de forma que se originen productos, procesos o servicios nuevos o mejorados,

permitiendo generar beneficios empresariales. Tan vital como la innovación, es la

difusión y comercialización que permiten dar utilidad a la idea generada.

Tipos de innovación

Los diferentes tipos existentes de innovación se pueden analizar desde tres enfoques

distintos:

a. Según el Grado de la Innovación:

- Innovación Incremental: pequeños cambios dirigidos a aumentar la

funcionalidad y prestación del producto o servicios, sin modificar

sustancialmente la utilidad del mismo.

- Innovación Radical: supone una ruptura con lo anteriormente establecido,

siendo innovaciones que dan lugar a nuevos productos, diseños, tecnologías,

usos o formas organizativas, que no son resultado de una evolución natural de

los ya existentes.

b. Según la Naturaleza de la Innovación:

- Innovación Tecnológica: cuando la propia tecnología sirve como medio para

introducir un cambio en la empresa, mediante la aplicación industrial del

conocimiento científico o tecnológico.

- Innovación Comercial: variación de cualquiera de las variables del marketing

que influyen en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

- Innovación Organizativa: cambios orientados hacia la organización bajo la cual

se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa, posibilitando

un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos

materiales y financieros.

c. Según la Aplicación de la Innovación:

- Innovación de Producto o Servicio: nuevo bien o servicio o uno sensiblemente

mejorado respecto a sus características básicas, especificaciones técnicas y

otros componentes intangibles, finalidades deseadas o prestaciones.

- Innovación en Proceso: redefinición de los procesos productivos o en la

aplicación de una tecnología de producción nueva o sensiblemente mejorada,

con el fin de aumentar el valor del producto final. El resultado debe ser

significativo y podría afectar a la cadena de valor.

9. El outsourcing o tercerización

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo posible su tamaño de tal manera que todos los recursos de la organización (humanos, financieros, materiales, técnicos) sean enfocados a la creación de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellas actividades que no están directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal externo a la

empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de información y mantenimiento son eliminadas de la organización para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos: * Reduce costos * Optimiza la operación de la empresa * Permite atacar con prontitud mercados nuevos * Evita la dispersión del recurso * Permite explotar la potencialidad del negocio. Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las más relevantes son:

Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc.

“Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio (competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalización.

Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera, alcance de la solución propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.

Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de un proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención a la definición de acuerdos de Nivel de Servicio, así como a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio”.

Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.

Un ejemplo de cómo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atención oportuna y satisfactoria a sus pacientes (clientes), así que en esta parte ellos jamás harán uso del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta con el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no está relacionada con la satisfacción del cliente, por ello es posible optar porque compañías externas se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la innovación en maquinaria y procesos, la capacitación de su personal, etc. Otro ejemplo es la Contratación de Oqotech como departamento técnico de Korott Laboratorios. “Korott ha experimentado una evolución muy importante en los últimos años lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una ampliación necesaria en toda la infraestructura informática. Administrar toda la infraestructura de comunicación requiere un departamento técnico destinado a gestionar todo el equipamiento y configuración del material informático. Así que optaron porque Oqotech se encarga de la instalación, configuración, gestión y actualización de los equipos informáticos con la finalidad de que Korott no deba preocuparse de ningún problema sobre este tema. De esta forma la empresa se beneficia de:

- Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas e

informáticas. - Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y

habituados a implantar todo tipo de soluciones. - Servicio rápido y especializado. - Ahorro económico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a

nuevas tecnologías. - Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de

competencia, en su área”.

10. La matriz F.O.D.A.

La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de

análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en

una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones

estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado

por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La

matriz de análisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas

que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra

empresa.

a. ANÁLISIS EXTERNO

En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de

clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe

tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen

directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto el análisis externo en

oportunidades y en amenazas.

• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las

oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte

de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas

como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?,

¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro

mercado?

• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor

medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con

suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para

identificar las amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas

como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de

financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros

competidores?

b. ANÁLISIS INTERNO

En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,

producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación,

dónde la matriz de análisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos

débiles de la empresa.

• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la

empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.

Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos

respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?,

¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?

• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es

inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.

Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas

como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos

mejorar?, ¿qué evita que nos compren?

11. La calidad total

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante la satisfacción del cliente y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso son los principios básicos para el logro de la calidad: La calidad es la clave para lograr competitividad: Con buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él. La calidad la determina el consumidor: Es el quien califica la calidad del producto o servicio; de allí que la calidad es un valor relativo, en función al consumidor. Es necesario pues identificar con precisión las variantes en las necesidades y expectativas de los consumidores y su grado de satisfacción con relación a los productos y servicios. Las expectativas de los consumidores están dadas en términos de calidad en sus diferentes aspectos (calidad del producto o servicio en sí, calidad de la atención, costos razonables, etc.). No se puede forzar al consumidor a comprar un determinado producto. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo con sus requerimientos. La calidad se inicia en la demanda y culmina con la satisfacción de los consumidores. El proceso de producción esta en toda la organización: No sólo es toda la línea de producción, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso. La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos.

El proveedor es parte de nuestro proceso: Debe ser considerado como parte de la organización. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos: Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene clientes internos y proveedores internos. La calidad es lograda por las personas y para las personas: Exige un constante programa de capacitación y entrenamiento. Establecer la mentalidad de la eliminación total de los defectos: Tiene como propósito erradicar el desperdicio, eliminando las actividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Busca despertar la conciencia de no equivocarse. La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros en los Inventarios, personal, exceso de informes y reuniones. Controles internos innecesarios. La ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo: Allí radica la reducción de costos. Con el resultado de “Menores Costos” se puede: bajar precios, mejorar utilidades, mejorar el producto, etc. Participación colectiva: Reducir errores solo será posible con la participación cada uno de los miembros de la organización. Calidad: Responsabilidad gerencial, los mandos directivos deben ser líderes, capaces de involucrar y comprometer al personal Requiere una nueva cultura: “todos piensan y todos hacen” La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar, una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, o sea que sean de calidad, lo cual nos da mayores posibilidades de que sean adquiridos, logrando así el porcentaje de ventas planificado por la organización.

12. La planeación estratégica (táctica o funcional y operativa) - Es una herramienta importante de la Contabilidad Gerencial. Un objetivo central de

la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, por lo que la toma de decisiones deben ser correcta.

- Definición La Gerencia Estratégica, puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización. La determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones, fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión correcta de cuales escoger.

- Importancia El proceso de Gerencia Estratégica, permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque en la toma de decisiones es un método efectivo para sincronizar un funcionamiento en equipo entre la Gerencia y los empleados, lográndose empresas de éxito.

- Modelo de Gerencia Estratégica, para estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica se menciona a continuación un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias. El modelo o proceso de Gerencia Estratégica se resume en doce pasos que presentan una interrelación entre los componentes más importantes del proceso:

Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.

Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.

Fijar la misión de la empresa.

Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.

Fijar objetivos.

Fijar estrategias.

Fijar metas.

Fijar políticas.

Asignar recursos.

Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.

Medir los resultados y tomas las medidas correctivas del caso.

13. El merchandising El merchandising (término anglosajón compuesto por la palabra marketing, cuyo significado es mercadeo y la terminación -ing, que significa acción), o micro-mercadotecnia, es la parte de la mercadotecnia que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta. Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten ofrecer el producto o servicio en las mejores condiciones, tanto físicas como psicológicas, al consumidor final. En contraposición a la presentación pasiva, se realiza una presentación activa del producto o servicio utilizando una amplia variedad de mecanismos que lo hacen más atractivo: colocación, presentación, etc. El merchandising, incluye toda actividad desarrollada en un punto de venta, que pretende reafirmar o cambiar la conducta de compra, a favor de los artículos más rentables para el establecimiento. Los objetivos básicos del merchandising son: llamar la atención, dirigir al cliente hacia el producto, facilitar la acción de compra. Merchandising, es el conjunto de técnicas basadas principalmente en la presentación, la rotación y la rentabilidad, comprendiendo un conjunto de acciones llevadas a cabo en el punto de venta destinadas a aumentar la rentabilidad, colocando el producto en el lugar, durante el tiempo, en forma, al precio y en la cantidad más conveniente.

En la actualidad los objetos de merchandising se utilizan por innumerables empresas para lograr la atracción de nuevos clientes y compradores hablando de un ambiente comercial que brinde un buen producto y/o servicio. Las empresas buscan llamar la atención de los compradores con productos de merchandinsing innovadores, por así decirlo, fuera de lo común, gastando así fortunas en creaciones tanto para vender, como para regalar a clientes destacados. Para dar ejemplos específicos de productos de merchandising podemos citar: lapiceros, llaveros, gorros e innumerables productos muy costosos a los fines de agasajar a sus clientes tradicionales, como así también vender a los mismos aquellas cosas que anhelan con la marca de la empresa a la que los mismos representan. Merchandising, es la aplicación de las cinco right. Tener el producto adecuado, en la cantidad adecuada, al precio adecuado, en el momento adecuado y en el lugar adecuado. 1. Producto adecuado: (buen producto) corresponde con el surtido adecuado, donde

es fundamental una buena selección de la calidad y el número de los productos. 2. La cantidad adecuada: (buena cantidad) hace referencia a una buena gestión de

stock. 3. El precio adecuado: (buen precio) indica que hay que buscar el precio idóneo

teniendo en cuenta factores como rentabilidad, coherencia, clientes etc. 4. El momento adecuado. (Buen momento) tener los productos de acuerdo al

momento en que se ofrece (Productos estaciónales). 5. El lugar adecuado: (Buen sitio) relacionado con la implantación de los productos

en el punto de venta.

14. El Programa Neurolingüístico

La PNL es el estudio de la experiencia subjetiva, es decir, "cómo cada persona es

un mundo distinto, ya que tiene motivos conscientes, inconscientes y otros aún

más inconscientes que la hacen ser, actuar y comunicarse de una manera

determinada", describe el ecuatoriano José Torres, Director de la Escuela

Ecuatoriana de PNL y profesor de ESPOL, quien se dedica a la disciplina hace 16

años.

La PNL funciona con metaprogramas en los que se subdivide la disciplina. Uno de los

más importantes es el de sistemas de representación sensorial, el cual supone

que cada persona tiene una forma predominante de percibir la realidad, que

puede ser visual, auditiva o kinestésica (sensaciones).

• Las personas visuales son muy organizadas, hablan muy rápido, describen con

detalles objetos y personas, tienen ortografía impecable, se preocupan por su

aspecto personal, combinan muy bien su ropa y prefieren hablar de forma precisa y

objetiva. En general son bastante acelerados e impulsivos para tomar

decisiones.

• Las personas auditivas son rítmicas al conversar, están prestas a escuchar y a

formular preguntas, les encanta la música y suelen tener facilidad para los idiomas.

analizan a partir de lo que escuchan, y les gusta obtener información antes de

tomar decisiones. En general son más relajados y no tan impulsivos para

tomar decisiones.

• Las personas kinestésicas suelen preocuparse poco por el orden, les encanta la

comodidad, se expresan con facilidad a nivel emocional, hablan despacio, como

mimando las palabras, les gusta la comida y el mundo social. En general no son

nada impulsivos ni acelerados para tomar decisiones, y antes de tomarla, la

han pensado y meditado bastante.

Como explica José Torres, ninguno de estos sistemas es bueno ni malo por sí mismo,

pero “el problema se da, cuando nos quedamos actuando en un sólo extremo o canal

de comunicación al máximo y nos olvidamos de información valiosa que se

encuentra en los otros dos canales perceptuales o de comunicacion".

Lo que trata de hacer la PNL es potenciar los canales de comunicación que se

tiene menos desarrollados, de manera que se pueda sintonizar en ellos. Entonces,

proporciona herramientas y habilidades para que las personas puedan conocerse a sí

mismas y a las demás, con el fin de desarrollar mejor la comunicación y tener una

reprogramación de actitudes, lo que es útil y aplicable a todo campo de acción,

desde la familia hasta los negocios, incluyendo la superación de fobias. Todo a partir

de una mejora en las relaciones interpersonales.

La PNL en la empresa

Las empresas en el último tiempo "se han dado cuenta que los conflictos personales

influyen en la vida laboral y viceversa", indica José Luis García, director de

Comercialización del Instituto Venezolano de Programación Neurolingüística.

Es por eso que muchas empresas se han interesado en la PNL. “Se necesita que las

personas que trabajan en la empresa estén bien a nivel integral, especialmente

aquellas que tienen el poder de tomar decisiones”, dice García.

La PNL ofrece herramientas y técnicas sencillas para trabajar las relaciones

interpersonales con los clientes y compañeros de trabajo, tanto en la parte

horizontal como vertical de la organización. Además, permite negociar en forma

eficiente con clientes y proveedores, generando un clima de confianza.

Gracias a esa capacidad comunicativa y de relaciones interpersonales, se pueden

solucionar numerosos problemas y a la vez hacer la empresa más competitiva.

“Porque en la PNL importa más el cómo se dice que el qué se dice. Entonces,

sabiendo escuchar, hablar y sentir, se hace mucho más llevadero el conflicto”, dice

García.

Otro punto que se mejora es la situación emocional de los trabajadores, pues se logra

una mejor empatía con quienes rodean a la persona, mejora la comunicación en la

supervisión y evaluación de personal, o al reclutar o seleccionar personal en recursos

humanos.

También se pueden mejorar, por ejemplo, las estrategias de márketing. Según

Puche, se potencia la capacidad de compenetrarse con el grupo objetivo o

dirigirse en sus términos, usando todo el espectro de los sistemas de representación

sensorial y llegando a ambos hemisferios cerebrales a través del lenguaje lógico y el

uso de analogías y asociaciones de poder (con la música o las imágenes).

¿Y cómo es posible que la PNL sirva para todo eso?

Según García, si un profesional es capaz de conocerse mejor, puede potenciar sus

fortalezas y puede trabajar de forma más eficiente en todo sentido. “La comunicación

es un eje transversal de la empresa. Si ésta tiene un proceso de comunicación

eficiente, va a trabajar mucho mejor. Si se mejora la comunicación, tiende a

mejorarse todo el proceso”, asegura. 15. Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card)

Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal. Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo. El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuación.

Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y saber gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en España y vemos que actualmente las tasas de interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de interés será mayor que en nuestro país.

Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En ésta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación.

Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores – la onda larga – para muchas empresas es uno de los inductores más poderoso de la actuación financiera futura.

Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

16. Just of Time (Justo a Tiempo) para el mejoramiento contínuo en sus elementos proveedores, proceso productivo, personal y clientes. La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega.

17. La Reingeniería

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas. La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave. Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco. Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Líder. 2. Dueños o responsables del proceso. 3. Equipo de reingeniería; 4. Comité directivo; 5. Zar” de la reingeniería.

El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera; el responsable del proceso, es el gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente; el equipo de reingeniería es formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité directivo es el Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso; por último el zar de reingeniería es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

18. El Downsizing El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción

laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos: Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está

alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing.

Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).

Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que todo, pero no debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el común y equívocamente llamado “recorte de personal”.

19. El Seis Sigma

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio. “Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los niveles de calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la metodología 6σ, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). La metodología del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa”. Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de pasos: 1. Definir el producto y servicio. 2. Identificar los requisitos de los clientes. 3. Comparar los requisitos con los productos. 4. Describir el proceso. 5. Implementar el proceso. 6. Medir la calidad y producto. Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV. El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental. El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si un proceso actual requiere más que una mejora incremental. Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del proceso 6 Sigma.

Así esta metodología de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, ha permitido indicar la experiencia de grandes compañía desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric). Un caso actual es el del Grupo Telefónica, el cual comenzó a aplicar los principios de Seis Sigma en el año 2001 en el que, en Telefónica de España, activo un programa piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos prácticos y reales de la gestión diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente César Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versión española patrocinó la empresa. Casi a la vez el interés por Seis Sigma se suscita en otras empresas del Grupo Telefónica, como Terra, Atento y las operadoras de telefonía fija en Sudamérica que tienen actualmente sus propios (y muy sólidos) programas de Seis Sigma. Actualmente Telefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado de habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de comunicación y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalización bursátil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 países, si bien realiza operaciones en más de veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran compañía, dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementación continua de 6 sigma.

20. La Web - Empresas y Administración virtual. La Empresa Virtual es una estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptación y utilización de las Tecnologías de la Información de forma intensiva.” En términos generales podemos hacer una analogía con una empresa real, en cuanto al tipo de compra-venta que se pueden desarrollar en Internet y estos son: productos y servicios.

Se trata de una organización que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir

conocimiento. Tiene también la capacidad de modificar su conducta, su manera de

hacer las cosas, como efecto de haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de

vista, Y Con su edad Tratan de innovar al mundo, con su creatividad.

La empresa vrtual inteligente Atienden a sus clientes por medio de plataformas

virtuales on-line en donde les entrega soluciones para implementar en sus empresas

mejorando su productividad, seguridad, eficiencia por medio del portafolio tecnologico.

Las economías avanzadas han ido cambiando hacia sociedades de servicios. Los

servicios constituyen hoy cerca del 80% del empleo y del valor añadido de países

como Estados Unidos y alrededor del 75% en la Unión Europea. Dentro del sector

servicios, los servicios a empresas y los servicios culturales constituyen el mayor

segmento de crecimiento y dinamismo. En una parte significativa, este dinamismo se

debe al surgimiento de lo que conocemos como “Economía Digital”.

Los contenidos, en su versión digital, han dejado atrás su identidad tradicional como

producto cultural para ser utilizados por cualquier sector industrial como canal de

difusión y promoción de sus productos y servicios. La proliferación de formatos y

plataformas de acceso a estos contenidos han favorecido un crecimiento sin

precedentes de los mismos, apareciendo nuevas modalidades de contenidos que

conforman una constelación de tipologías de lo más variopinto, personalizables en

cualquier escenario.

Este creciente uso de contenidos por parte de las empresas, la incorporación cada vez

más intensiva de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) en los

diferentes procesos productivos y de gestión, junto con el uso del comercio electrónico

como principal canal de transacciones entre los diferentes agentes de la cadena de

valor, ha provocado que las economías de los países adquieran una nueva dimensión,

creándose un sector trasversal que hoy conocemos por Economía Digital.

se refiere a una nueva generación de Webs basadas en la creación de páginas Web

donde los contenidos son compartidos y producidos por los propios usuarios del portal.

El término Web 2.0 se utilizó por primera vez en el año 2004 cuando Dale Dougherty

de O’Reilly Media utilizó este término en una conferencia en la que hablaba del

renacimiento y evolución de la Web.

los consumidores de información se han convertido en “prosumidores”, es decir, en

productores de la información que ellos mismos consumen. La Web 2.0 pone a

disposición de millones de personas herramientas y plataformas de fácil uso para la

publicación de información en la red. Al día de hoy cualquiera tiene la capacidad de

crear un blog o bitácora y publicar sus artículos de opinión, fotos, vídeos, archivos de

audio, etc. y compartirlos con otros portales e internautas.

Ejemplos de la Web 2.0 El modelo de la Wikipedia copia la filosofía de la Web 2.0. En

lugar de que un autor erudito o un grupo de expertos escriban todos los contenidos del

portal, la Wikipedia recurre a miles de personas de todo tipo, que van desde los

verdaderos expertos hasta los lectores interesados, con una gran cantidad de

supervisores voluntarios que aprueban y vigilan las “entradas” o artículos ingresados.

21. La franquicia, etc. La franquicia es pues, un sistema de cooperación entre empresas diferentes, ligadas por un contrato que generalmente se denomina “Acuerdo de Franquicia” en virtud de la cual una de ellas denominada franquiciante o franquiciador, otorga a otra (ú otras) denominadas franquiciadas, a cambio de una contraprestación (pago), el derecho a explotar una marca y/o una fórmula comercial materializada en un signo distintivo, asegurándole al mismo tiempo la ayuda técnica y los servicios regulares necesarios destinados a facilitar dicha explotación.

La franquicia es entonces, un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, patentes, nombres comerciales, derechos de autor, etc.,

que deberán explotarse para la venta de productos o la prestación de servicios a los usuarios finales.

El Acuerdo de Franquicia comprende, por lo menos, el uso de la denominación o rótulo común y una presentación uniforme de los locales y/o los medios de transporte objeto del contrato; asimismo, la comunicación de un know-how por parte del franquiciador al franquiciado, y la prestación contínua de asistencia comercial o técnica durante la vigencia del acuerdo, del franquiciador hacia el franquiciado.

El objetivo de la franquicia consiste, por lo general, en crear una red de explotaciones a través de una serie de empresas y/o establecimientos comerciales que reproducen, de una forma completa, el modelo puesto a punto por el franquiciante. Es una forma de expansión empresarial que tiene como notas relevantes, las menores inversiones, el escaso o ningún riesgo para el franquiciador, donde el personal franquiciado no depende laboralmente del franquiciante o de la cadena, y además resulta una forma rápida de expansión, a diferencia del “sucursalismo”, es decir, el modo de expandirse a través de “sucursales” de la propia empresa, estrategia que lleva implícita grandes inversiones y la asunción de muchos riesgos.

Para algunos autores, el contrato de franquicia puede ser equiparado a una “unión matrimonial”, en la que cada una de las partes (esposo y esposa) ponen todo su empeño y contribuyen para lograr la felicidad y larga duración del matrimonio. En la franquicia, el franquiciante aporta elementos materiales (productos, mobiliario, etc.) y también elementos inmateriales (marcas, logotipos, imagen, know-how, técnica de venta y distribución, diseño, estilo, etc.) mientras que el franquiciado aporta capital, trabajo y locales. La asociación de franquiciante y franquiciado mediante un contrato radica en la importancia que día a día adquiere la distribución eficaz de los productos de la empresa matriz.

ANALISIS La Contabilidad gerencial, es uno de los sistemas de control formalizado por excelencia, puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y confección del presupuesto (proceso de planificación) y del cálculo y análisis de las desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es necesario conocer cuál es el resultado de cada una de los centros que componen la empresa. La contabilidad es una herramienta informativa que facilita el proceso administrativo y la toma de decisiones de una empresa y para esto debe utilizer las herramientas de apoyo administrativas para ayudar a su trabajo de la contabilidad gerencial. Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia, esto quiere decir que en las organizaciones siempre hay un tipo de competencias que hace a que los líderes se preocupen mas por lograr sus objetivos en productividad, toda empresa está expuesta a tener cambios tanta en lo social, económico, tecnológico etc.

La contabilidad administrativa es el mayor sistema de información cuantitativa en casi toda la organización que su finalidad es asistir al gerente en la toma de decisiones, los mejores administradores toman decisiones constantemente y lo hacen correctamente ya que siempre los administradores se enfrentan a un sinfín de problemas que tienen que solucionar. La contabilidad administrativa es de vital importancia en la actualidad, debido al desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información relevante que se posee actualmente en las empresas. La planeación es la que recibe ayuda de la Contabilidad Administrativa es básicamente en el diseño de acciones cuya misión es la de alcanzar Los objetivos que se sean en un periodo determinado, básicamente en lo referente a la operación de la empresa, usando diferentes herramientas tales como Los presupuestos el modelo costo volumen utilidad etcétera. Hay dos tipos de contabilidad la financiera y la gerencial también llamada (de costos) la contabilidad financiera se ocupa de la contabilidad servir a las personas que son ajenas a la empresa pero que toman decisiones que afectan a la empresa tales como accionistas, acreedores y otros la contabilidad gerencial esta sirve a la toma de decisiones dentro de la empresa tales como gerentes. En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por: - Estructuras organizacionales más ágiles. - Apalancamiento por medio de un excelente servicio. - Aprovechamiento de las ventajas competitivas. - Madurez en el mercado. - Diversificación de productos. Muchos autores coinciden en proponer el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI. Otro aspecto fundamental es la revolución informática que permite rápidas y amplias comunicaciones a un bajo costo, y de una manera cada vez más eficaz. Además la teleinformática ha permitido dar lugar tanto al surgimiento de las empresas virtuales, como así también al teletrabajo (llamado trabajo a distancia). El trabajo a distancia hace factible que profesionales, empresas de servicios e individuos en general puedan producir servicios desde su lugar de residencia y comercializarlos en lugares muy distantes. Hoy día ya se están efectuando operaciones quirúrgicas a control remoto, o bien se procesan informaciones en un país y se transfieren los resultados a un país distante, entre muchísimas más alternativas que están teniendo hoy lugar. El reconocimiento de estos profundos cambios implica la necesidad no sólo de modificaciones profundas en las estrategias nacionales, sino además en las de las empresas. Sumado a todo lo descrito, está la caída de las barreras aduaneras y el surgimiento de un gigantesco mercado internacional de capitales, de los cuales participan además de los países centrales los llamados países emergentes, ello facilitado por los modernos sistemas de información, lo cual genera enormes desplazamientos de capitales entre países, como así también la aparición de fuertes crisis monetarias y cambiarias (México, Brasil, Sudeste Asiático, Rusia, Argentina). Así tenemos que estos grandes cambios en el ámbito mundial que semejan a grandes movimientos y desplazamientos continentales, generan la fuerte necesidad de repensar las estrategias de la empresa vinculadas tanto al marketing, las finanzas, los costos y la producción, como también a la investigación y desarrollo. Hoy ya no sólo se compite con los inventores, creadores e innovadores de Europa, Japón, Estados Unidos y Canadá, sino también con los millones de creativos de China, India,

Corea, Brasil y el Sudeste Asiático. Basta con pensar en marcas de automotores y productos electrónicos de la India y Corea del Sur hasta hace poco impensadas en Occidente y hoy hechas realidad. Hoy la capacidad competitiva de una nación ya no está dada por sus recursos naturales, sino por su conocimientos, y su capacidad de generan: nuevas ideas comercializables en los mercados. Las empresas se ven así en la necesidad imperiosa de agregar, cada día nuevos valores a sus productos y servicios para diferenciados de los competidores. Las diferencias estarán dadas por mejores niveles de calidad, menores costos, mejor atención y capacidad de respuesta, satisfacción total del cliente y capacidad de diversificación (adaptación a segmentos particulares en lugar de estándares generales). CONCLUSION Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se

adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas según sus necesidades, y cambian rapidamente si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues es mejor tener bien dominada la conceptualizacion de cada herramienta para hacer uso y abuso cuando sea necesario.

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas según sus necesidades, y cambian rápidamente si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues es mejor tener bien dominada la conceptualización de cada herramienta para hacer uso y abuso cuando sea necesario.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional.

El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellas actividades que no están directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal externo a la empresa.

La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

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