UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARAD

FACULTAETA DE ŞTIINŢE UMANISTE, POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

INTRODUCERE ÎN PUBLICITATE

MODUL I

Managementul comunicării interne – consideraţii teoretice

SUPORT DE CURS

PENTRU UZ INTERN

LECT.UNIV. DR. EPURE LIA LUCIA

ARAD, 2013

Managementul comunicării interne – consideraţii teoretice

Motto: “ „Logos” e şi raţiune şi limbă (vorbire, rostire). Dar raţiunea nu poate

controla şi stăpâni limba. N-o poate pune în rost. (Aşa s-ar putea începe; cu această

tensiune interioară a spiritului.)”1 (Constantin Noica)

1.1. Managementul comunicării interne.

Comunicarea este o componentă importantă a vieţii sociale. În cadrul

relaţiilor interpersonale, oamenii comunică continuu; orice comportament uman are

o valoare informaţională, transmiţându-se ceva chiar şi atunci când nu se vorbeşte,

când se zâmbeşte, când există o depărtare între indivizi etc. Societatea

informaţională reprezintă, printre altele „un mediu de afaceri mai prietenos şi mai

eficient, descentralizare şi trasparenţă în activităţile publice, şanse în plus pentru

societate.”2 Oamenii, pe întreg parcusul lor, învaţă cum să comunice, atât în viaţa

privată, cât şi în cea profesională. A comunica nu este un proces natural sau o

abilitate înnăscută, nu este la fel de natural cu a respira, adică nu este suficient ca

cineva sa existe ca fiinţă umană pentru a comunica, uneori producând chiar şi

neajunsuri în relaţionarea de orice fel. Comunicarea este „omniprezentă, ea invadează

cu repeziciune toate locurile în care viaţa socială se organizează şi, unele după altele,

diferitele insituţii sociale sunt seduse de ea.”3 Fiecare act de transmitere a unui mesaj

„se înregistrează unei matrice mult mai vaste, comparabilă prin extensie cu cultura.

Această matrice primeşte numele de comunicare socială. Ea constituie ansmblul

codurilor şi regulilor ce fac posibile şi menţin în regularitate şi previzibilitate

interacţiunile şi relaţiile dintre membrii aceleiaşi culturi.”4 Putem spune că oamenii

1 Noica, C., Jurnal de idei, Humanitas, Bucureşti, 2007, 2008, p. 354, 6.2642 Prof.dr.Bibu, N., Conf.dr.Foltean, F., Managementul organizaţiilor publice, 2002, p. 2023 Miege, B., Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 1224 De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 152

trăiesc într-o continuă stare de comunicare, că fiecare individ este parte integrantă

din acest proces. Putem afirma că procesul comunicării este ca o orchestră, în care

fiecare interacţionează cu toţi şi toţi interacţionează între ei.

Un tip special de comunicare este cea organizaţională. Orice organizaţie este

compusă din angajaţi, echipamente, fonduri, materiale, conducere şi, nu în ultimul

rând, din scopuri comune. O organizaţie este „un grup mare de persoane, structurat

într-un mod impersonal şi care are menirea de a asigura anumite obiective

specifice.”5 Membrii unei organizaţii sunt persoane capabile să comunice între ele şi

să participe la realizarea şi atingerea unui obiectiv comun. Cea mai simplă explicaţie

cu privire la raţiunea apariţiei organizaţiilor porneşte de la constatarea că „prin

organizaţii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri.”6

Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un

proces complex, comunicarea antrenează însă, dincolo de latura structurală, şi alte

aspecte ale existentei organizaţiei: tehnice, educaţionale, psihologice, culturale,

economice, juridice etc. În funcţie de caracteristicile psiho-sociologice ale

organizaţiei, sesizăm şi necesitatea formării şi perfecţionării personalului, utilizând

o serie de abordari care se referă la „structurarea procesului educaţional pentru

fiecare categorie de oameni în funcţie de două elemente: perioada sau vârsta

ciclului de viaţă în care se află, şi gradul de realizare al persoanei respective.”7

Un aspect neglijat în organizaţii se referă la „calitatea de instrument a

comunicării interne: prin comunicare internă se creează, între altele, motivaţia

angajaţilor. Comunicarea în interior este considerată adesea un dat, un conglomerat

de reţele funcţionale a căror configuraţie şi calitate nu poate fi modificată, iar

motivaţia este privită ca fiind preponderent materială. Lipsa de creativitate în

proiectarea şi susţinerea motivării se reflectă la nivelul performanţei, care nu se

realizează la nivelul maxim.”8

5 Giddens, A., Sociologie, Editura ALL, Bucureşti, 1997, pp. 312-3136 Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 157 Nicolescu, O., Metode de Pregătire a Cadrelor de Conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982, p. 298 Cismaru, Diana – Maria, Comunicarea internă în organizaţii, Editura Tritonic, Bucureşti, 2008, p. 113

Literatura de specialitate consideră că succesul organizaţional şi comunicarea

se afla într-o strânsă legătură. Nu există un manageriat eficient fără o comunicare

eficientă, iar această teorie se bazează pe următoarele afirmaţii9:

există elemente general valabile care fac ca o organizaţie sa fie perfectă;

aceste elemente pot fi descoperite şi folosite în scopul schimbării (în bine) a

organizaţiei;

aceste elemente sunt utilizate pentru a produce efectele dorite;

comunicarea este unul din aceste elemente.

Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională

trebuie să prezinte următoarele caracteristici10:

să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi

obiectivele pe care şi le asumă organizaţia;

să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe

verticală etc.;

să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de

obiectiv;

să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui

sector de activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată;

să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile

care o favorizează.

Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi

natural. Ea implică „crearea unui sens, în funcţie de corelările neîntrerupte dintre

facultăţile noastre de percepere a semnalelor, de bogăţia vocabularului (pentru a le

decodifica), de imaginaţie (pentru a le interpreta), ca şi de memorie, pentru a le

menţine coerente atunci când, la rândul nostru, devenim emiţători şi adresăm

mesaje în retur.”11 Comunicarea organizaţională trebuie proiectată în aşa fel încât să

9 Pace, W. R., Faules, Don F., Organizational Comunication, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 199310 Iacob, D., Managementul organizaţiilor: Comunicare organizaţională, Curs Şcoala Naţională de Ştiinţe Poltice şi Administrative, Bucureşti, 2006, pp. 83-8411 Peretti, A., Legrand, J.A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 8

permită coordonarea (proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit,

necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei) şi armonizarea (activitate ce

are drept scop definirea unui obiectiv comun).

Trăsăturile proprii ale comunicării organizate merg în paralel cu cele ale

organizaţiei comunicante. Acest fapt reprezintă un lucru firesc pentru că procesul

de comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la atingerea

obiectivelor organizaţiei. Gestionarea comunicării trebuie să se efectueze în

concordanţă cu un plan strategic de ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. În

lipsa unui astfel de plan, comunicarea se desfăşoară în mod aleatoriu; în cazul în

care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces, acestea se

produc într-un mod cu totul întâmplător. Greşeala cea mai frecventă care se face în

acest context este aşa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile

comunicaţionale, mai ales cele în materie de tehnologie informaţională de ultimă

oră, sunt suficiente pentru asigurarea unui proces de comunicare permanent, fluent

şi eficient. Datorită importanţei lor, „informaţiile au devenit o resursă (conceptuală)

la fel de valoroasă ca şi resursele fizice (umane, materiale şi financiare) ale

organizaţiei. Managemetul acestei resurse este o preocupare de prim ordin în

organizaţiile moderne.”12 Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar. Dacă

tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de

ansamblu, folosirea lor devine irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de

organizaţie.

Mai mult decât atât, prezenţa acestora nu garantează exploatarea în avantajul

organizaţiei. Nu în ultimul rând, mai trebuie să se ţină seama de unele aspecte:

contextul social şi cultura proprie fiecărei organizaţii.

Pentru management, „informaţiile reprezintă o conditio sine qua non.

Acelaşi lucru poate fi spus despre procesul de comunicare din interiorul oricărei

organizaţii, dat fiind că în cadrul fiecărei organizaţii informaţia trebuie să ajungă la

12 Mathis, R. L., Nica, C. P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 364

instanţa (persoana sau secţie) potrivită şi la momentul necesar. Altminteri,

informaţia îşi pierde valoarea.”13

Coexistenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante

reprezintă un caz ideal de eficienţă. Pentru ca un astfel de fenomen să devină realitate,

trebuie să se acţioneze în două direcţii principale: să se favorizeze fluxurile de

comunicare la toate nivelurile şi să se amelioreze elementele funcţionale ale

organizaţiei.

Aici se impune o analiză asupra unor elemente distinctive între conceptele

de informare şi comunicare, termeni adesea confundaţi. Astfel, informarea ţine

exclusiv de transferul de conţinut (de la emiţător la receptor), în timp ce comunicarea

se referă la schimburile de structuri cognitive care au ca scop schimbarea

comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de

simplă informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea

primitorilor mesajului. În lipsa unui feedback consistent, deciziile se iau la nivelul

managerial, fără a se consulta şi opinia celor implicaţi direct în realizarea scopurilor

organizaţiei. Gestionarea informaţiilor „constituie o adevărată problemă de

management care priveşte întreaga conducere. Este nevoie deci de o implicare

colectivă şi ca acest lucru să fie înţeles la toate nivelurile ierarhice. Prin urmare,

gestionarea informaţiilor constituie o problemă de management care necesită

intervenţia managerului general.”14

Altfel spus, în cadrul acţiunii de informare se vizează situaţiile unde

receptorul devine actor principal, în timp ce acţiunea comunicării vizează un sistem

de relaţii interactive. Astfel, prin informare se reprezintă o serie de manifestări

relaţionale a oamenilor cu faptele, iar prin comunicare relaţionări interpersonale.

Informarea funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor.

Dimpotrivă, comunicarea se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător

13 Van Cuilenburg, J.J., Scholten, O., Noomen, G. W., Ştiinţa Comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 1998, p. 10914 Muchielli, A., Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p. 41

putând să devină la rândul lui receptor şi invers, în cadrul aceleiaşi secvenţe de

comunicare.

În acest context, se impune o reglementare din partea organizaţiei, atât a

fluxurilor informaţionale cât şi a celor comunicaţionale. În primul caz, ea emite

mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează mesajele provenite din

exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o parte vectorul

schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de altă parte cea

care reglează schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi

informal. Acest lucru reprezintă la rândul său un alt punct sensibil al organizaţiilor

aflate în plin proces de schimbare. Schimbarea schemelor organizaţionale arată că

„relaţia individului cu fiecare structură în parte (inclusiv obligaţiile şi

recompensele) este trunchiată, scurtată în timp.”15 Dacă importanţa relaţiei cu

exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru că în fond de ea depinde

supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele

care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul

canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.

În cadrul unei organizaţii comunicarea internă este procesată exact după

modul de activitate a respectivei organizaţii, după contextul organizaţiei, acest

context reprezentând, într-un final, chiar organizaţia însăşi. După Muchielli

„organizaţia nu este o entitate materială, întrucât nu este un obiect pe care să-l vezi,

să-l atingi, să-l miroşi, să-l guşti sau să-l percepi prin simţuri. Ea aparţine

universului entităţilor imaginate.”16

Managementul comunicării interne face referire la schimbul de mesaje ce

se produce în interiorul organizaţiilor, antrenând persoane şi grupuri, putând fi

formală şi informală. Este formală când mesajele sunt transmise prin canale

prestabilite şi ia forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor.

Un mare volum de informaţii circulă prin canale informale, sub forma dialogului în

afara contextului de subordonare.

15 Toffler, A., Şocul viitorului, Editura Politică, 1973, Bucureşti, p.14116 Ibidem, p. 241

1.1.1 Comunicarea formală.

Se poate vorbi despre componenta formală a comunicării ca fiind specifică

în special organizaţiilor mari, având loc în mod sistematic şi organizat. Există un

sistem ierarhic de delegări de sarcini, de responsabilităţi, în felul acesta, canalele de

comunicare sunt create în mod controlat. Diseminarea informaţiei prin canalele

formale este lentă. În ceea ce priveşte liniile formale de comunicare, acestea sunt de

trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală. Managerii din eşalonul

superior de conducere au iniţiat comunicarea managerială de sus în jos, îndreptând-

o către nivelurile subordonate. Comunicarea de jos în sus se produce dinspre

subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare, furnizând un oarecare feed-back

pentru manageri, facilitând implementarea deciziilor şi încurajând impunerea

ideilor valoroase.

Este foarte dificil de imaginat că mai pot exista activităţi, fie ele banale,

cotidiene, fie ele complexe, la nivel organizaţional, în afara procesului de

comunicare. Activităţile de comunicare cu celălalt „implică punerea în joc a unor

semnale sonore sau gestuale corespunzătoare unor coduri, într-un mediu ce

defineşte un număr de posibilităţi de fixare a unor obiective delimitate de roluri

exacte, în scopul producerii unor mesaje speciale şi a unor informaţii destinate a fi

primite, descifrate şi tratate metodic.”17

Realizarea coordonării diferitelor compartimente, intercorelarea

activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte, precum şi transmiterea de

informaţii între compartimente sunt facilitate de comunicarea pe orizontală.

În funcţie de structura ierarhică a organizaţiei se construiesc în mod deliberat

canale formale de comunicare care respectă în mod fidel prerogativele acesteia.

Acestea sunt proiectate şi gestionate în aşa fel încât transferul de informaţii să se

desfăşoare atât între niveluri (pe verticală) cât şi între departamente (pe orizontală).

După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate

17 Peretti, A., Legrand, J.A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 138

relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei

direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia

ideală de comunicare. Există însă foarte multe cazuri de comunicare în cadrul

organizaţiilor unde comunicarea orizontală lipseşte generând astfel dezechilibru.

Aceasta respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la

scăderea exactităţii şi autenticităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în

mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei

neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supravieţuirea

organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele

acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.

Comunicarea de sus în jos se desfăşoară pe relaţia manageri – subordonaţi.

Managerii (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi astfel, în anumite

cazuri scade interesul pentru aspectele legate de comunicare şi de modul în care

circulă informaţiile) iniţiază directive către eşaloanele subordonate. De obicei, este

folosită pentru transmiterea mesajelor formale: dispoziţii, explicarea

regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, delimitarea responsabilităţilor

salariaţilor. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi

motivarea angajaţilor, care reprezintă „una din funcţiile importante ale conducerii.

Principala problemă care se ridică din acest punct de vedere este aceea a creării

unui climat motivaţional optim”18 precum şi punerea acestuia la curent cu politica,

scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. O perioadă temporală cât mai densă este

foarte utilă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a procesului de

comunicare. În cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos

suferă de sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au

responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au un anumit nivel de

incompetenţă), acest lucru dobândind o tentă deficitară faţă de natura unei comunicări

eficiente a organizaţiei. Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când

managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se

18Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 27

interesa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de

conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.

Scopul principal al comunicării formale de sus în jos, în mod normal şi mai

ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare, ar fi acela de a influenţa

opiniile, pentru a produce schimbări la nivel atitudinal şi a le simula în conformitate

cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de

dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru

schimbările din organizaţie.

Comunicarea de jos în sus este foarte pretenţioasă, necesitând foarte multă

atenţie şi eficacitate întrucât aceasta poate produce stări de perturbaţie ale comunicării

în rândul managerilor datorită faptului că aceştia riscă desprinderea de realităţile din

organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos

trebuie va fi completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi

ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi dau acordul

felului în care au înţeles comunicarea venită din partea managerilor, fapt ce are rolul de

a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În

acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile

primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra

foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă

în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul

dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte,

managerii trebuie să promoveze un flux de comunicare constant care să favorizeze

crearea unei culturi organizaţionale flexibile. Flexibilitatea presupune „aptitudinea

structurii de organizare a unei întreprinderi de a se schimba în vederea adaptării la

constrângerile mediului sau anticipării evoluţiei strategiei sale.”19 Aceasta este

centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora

la valorile şi normele organizaţiei.

19Petrişor, I., Managementul strategic al organizaţiilor, Editura Marineasa, Timişoara, 2000, p. 117

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală,

comunicare ce se desfăşoară fie între organele de conducere aflate la acelaşi nivel în

cadrul organizaţiei, fie între alţi indivizi din cadrul diverselor departamente de

activitate. În general, prin acest tip de comunicare se ajunge la un numitor comun în

ceea ce priveşte coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales în cazul în care

acestea sunt interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea pe orizontală ( în cazul

în care aceasta se manifestă la un nivel real şi nu este numai simulată), este constant

trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma

discuţiilor purtate de şefi de departamente, lucru fundamental pentru un randament

pozitiv al comunicării. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată

(pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care

provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor

organizaţiei în exterior.

În urma unei comunicări formale ineficiente, primele simptome negative ce

apar ţin de slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel

macro. Un alt obstacol ce se produce vizează promovarea unei imagini negative a

organizaţiei în exterior. Fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor,

politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii

nu se pot constitui în purtători ai acestora, lucru care duce la scăderea eficienţei

organizaţionale.

1.1.2. Comunicarea informală

Mediul de desfăşurare al comunicării informale este reprezentat de

canalele create spontan, care apar şi există în mod necontrolat, modificându-se

permanent şi operând la toate nivelurile. Din anumite puncte de vedere merg în

paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt

ineficiente, sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou

important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să

funcţioneze fără greş, pentru că informaţia circulă oricum. Pericolul ce poate să

apară în cazul în care comunicarea informală este mediată de canale neobişnuite de

comunicare, este ca aceasta să se transforme în zvon sau în bârfa, ceea ce nu este un

lucru de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de

ansamblu a organizaţiei.

Zvonul şi bârfa sunt transmise pe canalele informale care iau naştere în

mod spontan. Zvonul – mesajul informal reflectă situaţii, evenimente şi întâmplări,

iar bârfa se referă la persoane, ambele conţinând informaţii legate de unele aspecte

mai delicate: percepţii, atitudini, sentimente, etc.

Apariţia şi existenţa acestor canale informale este de necontrolat, ele

modificându-se în permanenţă şi operând în toate direcţiile, avantajul lor constând

în rapiditate, selectivitate şi mare putere de influenţare, suplimentând în acelaşi

timp canalele de informare.

Un lucru demn de luat în considerare este reprezentat de faptul că aceste canale

nu pot fi nici interzise, nici suprimate. Pentru continuitatea şi buna desfăşurare a

organizaţiei ele trebuie pe de o parte neutralizate de informaţiile transmise prin

intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că se poate

oferi un model de feed-back optim. La fel se întâmplă şi cu canalele de comunicare

formală de jos în sus care la rândul lor sunt purtătoare de feed-back. Acesta însă are o

altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de

eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii

etc. Un feed-back "profesional" poate fi oferit din partea salariatului, omul şi

satisfacţiile sau frustrările sale nefiind incluse în această ecuaţie. Paradoxal, canalele

neobişnuite de comunicare au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a

organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească însă şi să le gestioneze în aşa fel

încât să cunoască şi să poată contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru

activitatea organizaţiei.

Pe lângă cele enunţate mai sus, aceste modele de comunicare neautorizată

realizează pulsul organizaţiei, precum şi legăturile directe dintre managerii din

eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, iar când organizaţia

trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel, canalele

informale au rolul cel mai activ.

În comunicarea managerială pot apărea dificultăţi, mai ales în cadrul

organizaţiilor cu o structură complexă privind reţelele de comunicare formală şi

informală. Structura organizaţiilor este definită în general prin „variabile care

descriu specificul organizaţiei ca întreg sau relaţiile dintre diferitele sale

subunităţi.”20 Bunăoară, managerii primesc balast de informaţii greşite sau inutile.

Se poate întâmpla ca informaţia să fie localizată în prea multe locuri din

organizaţie. Mai există posibilitatea fenomenului de distorsiune şi blocare datorită

interpretărilor greşite, a subiectivismului şi a intereselor personale. De regulă,

informaţia vitală soseşte după ce decizia a fost luată.

Important este ca aceste neajunsuri să fie mult reduse. În acest scop,

organizaţiile mari utilizează sisteme informatice pentru management. Ele vin în

ajutorul evaluării, abstractizării, indexării, diseminării şi stocării de informaţie. În

ce priveşte evaluarea, cu ajutorul acesteia se stabileşte exactitatea informaţiei şi

măsura în care aceasta devine utilă. Este indicat ca managerii să primească numai

date relevante, iar în acest scop, aceste date sunt abstractizate şi editate. Clasificarea

informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii ei cât mai rapide este asigurată de

funcţia de indexare. Diseminarea rezolvă transmiterea informaţiei persoanei

potrivite în timp optim. Nu mai puţin importantă este stocarea ce permite păstrarea

informaţiilor pentru utilizarea ulterioară.

În urma utilizării comunicării informale se poate întrevedea un avantaj

dublu: pe de o parte, aceasta are o valoare practică pentru organizaţie,

contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte, are un rol

terapeutic. Mai mult decât atât, contactele de tip informal sunt cele care formează într-

un mod foarte eficient relaţii stabile între salariaţii aceluiaşi, departament sau între

angajaţii unor departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge mână

în mână cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele

20 Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 73

complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care are

nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge

la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de

organigramă. Comunicarea informală indică în acelaşi timp două direcţii de

manifestare: exploatarea la cel mai avantajos nivel a ocaziilor de comunicare eficientă

care se pot ivi şi evitarea riscurilor ce pot apărea în urma unor probleme legate de

incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.

Comunicarea informală se potriveşte cel mai bine unei politici manageriale

care încurajează iniţiativa şi propria libertate, lărgind spaţiul de activitate al fiecărui

actor al organizaţiei. Promovându-se acest gen de comunicare informală se reduc

riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii,

probleme apărute de obicei în urma excesului de formalism.

Atât registrul formal, cât şi cel informal devin elemente de bază în

dimensiunea comunicării a fiecărei organizaţii care, pentru o funcţionare cât mai

eficientă, trebuie să facă uz major de noţiunile de comunicare respective. Dacă

informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru

foarte profitabil, mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Invers,

promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea,

dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste

condiţii, trebuie în primul rând, create cadre formale de comunicare, suficient de

flexibile însă, pentru a putea permite manifestarea de bun augur a fluxurilor

informale, acestea fiind purtătoarele de feedback şi de noutate.

Comunicarea reprezintă un act esenţial, un fapt fundamental ce priveşte directa

interacţiune dintre doi indivizi, lucru esenţial şi principal atât pentru viaţa personală

cât şi pentru cea socială a individului, întrucât „nu există comunicare internă

adevărată fără un minimum de construcţie colectivă a definirii problemei şi a

soluţionării ei.”21 Când informaţia este transmisă, se produce o acţiune asupra

receptorului şi un efect retroactiv asupra persoanei emitente. Astfel, comunicarea

constituie „ansamblul proceselor psihice şi fizice prin care se efectuează operaţia de

21Muchielli, A., Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p. 254

punere în relaţie a unei persoane sau mai multora, cu alta sau cu mai multe, în

vederea atingerii unor obiective.”22

Comunicarea este esenţială atât la nivelul unei organizaţii publice cât şi la

nivelul unei organizaţii neguvernamentale, dar modul de abordare diferiă în cadrul celor

două instituţii.

Activitatea unei organizaţii publice se desfăşoară în permanenţă sub

semnul nevoii de transparenţă faţă de contribuabil, cel care finanţează - prin sistemul

de taxe şi impozite - existenţa şi funcţionarea acesteia. Tocmai de aceea, este

important ca această activitate să fie cunoscută în detaliu de cei cărora se adresează -

cetăţean sau diverşi parteneri - aflaţi în amonte (sau în aval) pe fluxul relaţiei de

colaborare sau al contactului ocazional sau permanent.

1.1.3. Reţele de comunicare în organizaţii

Existenţa în cadrul organizaţiilor a unei structuri formale, precizată printr-

un ansamblu de texte (regulament de organizare şi funcţionare, descrieri de posturi,

descrieri de proceduri sau instrucţiuni de lucru) şi de scheme (organigrame, scheme,

diagrame de atribuţii etc.), şi a unei structuri informale (ce constă în ansamblul

relaţiilor de natură voluntară, care concretizează raporturile socio-afective stabilite

între membrii organizaţiei, în cadrul grupurilor acesteia ori între grupuri), creează

nevoia aplicării unor reguli, norme, etici, care, împreună, reprezintă suporturile

generatoare pentru o comunicare armonioasă.

Reţeaua canalelor de comunicare informală din cadrul organizaţiei diferă

adesea de cea formală. Studierea acestei reţele se face pe baza investigaţiilor

sociometrice, care constau în chestionarea fiecărui membru al unui grup cu privire

la modul în care comunică cu ceilalţi membri şi, în funcţie de răspunsurile primite, în

construirea unei sociograme. Sociograma prezentată evidenţiază existenţa în jurul

22Zlate, M., Fundamente ale psihologiei, partea III, Editura Hyperion, Bucureşti, 1994

unui lider A a unor grupuri de persoane aflate în cooperare strânsă la desfăşurarea

unei activităţi şi a unor persoane izolate, care nu comunică decât cu liderul.

Suprapunerea structurii formale cu cea informală este clară, fiind necesar

ca ambele să fie armonizate astfel încât să aibă o influenţă benefică asupra

funcţionării ansamblului organizaţiei. În exercitarea funcţiei de coordonare,

managerul trebuie să se bazeze pe reţeaua de comunicare formală, însă, în acelaşi

timp, să ştie să utilizeze abil şi reţeaua informală. Aceasta intersectează în

numeroase puncte reţeaua de comunicare formală şi, de asemenea, serveşte

vehiculării opiniilor autentice ale membrilor organizaţiei, suspiciunilor acestora,

atitudunii lor faţă de deciziile conducerii, zvonurilor.

Zvonul reprezintă o informaţie neîntemeiată, care circulă în cadrul

organizaţiei sau în mediul exterior al acesteia, şi constituie o formă de mesaj transmis

prin reţeaua de comunicări informale ce poate servi interesele organizaţiei (când este

lansat special în acest scop) sau, dimpotrivă, poate leza aceste interese şi submina

eforturile ei de dezvoltare (când este lansat în mod deliberat în acest scop, situaţie

regăsită în majoritatea zvonurilor lansate despre o organizaţie).

Tratarea cu realism a zvonurilor favorabile organizaţiei şi împiedicarea

lansării zvonurilor nefavorabile se pot asigura prin difuzarea intensă de informaţii

corecte sub formă de strategii, politici, planuri, programe, bugete, etc, astfel încât

netemeinicia zvonurilor să poată fi dovedită cu uşurinţă.

Atât în cadrul comunicării organizaţionale formale, cât şi al celei informale,

relaţiile între membrii organizaţiei, între manageri şi subordonaţii lor presupun

comunicări interpersonale, în care emiţătorul şi receptorul înţeleg, fiecare, mesajele

transmise în funcţie de pregătirea lor de bază, educaţia, experienţa, cadrul social de

existenţă, abilităţi. În acest context se impune evidenţierea metodei cazului, metodă

împrumutată de la ştiinţele juridice şi care „a devenit una dintre cele mai eficiente

metode care constă în implicarea intensă a participanţilor la procesul de pregătire în

abordarea şi soluţionarea unei situaţii problemă cu scopul aplicării creatoare a

cunoştinţelor dobândite şi a formării şi dezvoltării de aptitudini şi comportamente

de comunicare eficace.”23 Atitudinile şi personalitatea proprie reprezintă factori

determinanţi ai comunicărilor interpersonale, unde există diferenţe semnificative între

modul de participare a persoanelor la procesul de comunicare, între percepţiile lor şi

între stilurile interpersonale de comunicare, adică între preferinţele acestora de a

stabili raporturi cu alte persoane. Comunicarea dintre persoane presupune

„reversibilitatea activităţilor privind emisia şi recepţia, un tur-retur, prin efectuarea

unei serii de acordări succesive între memoriile respective şi atitudinile profunde sau

proiectele particulare.”24

Orice reţea complexă de comunicare formală sau informală „poate fi

descomăpusă în reţele simple de bază, ce determină, în funcţie de configuraţia lor

eficienţa comunicărilor organizaţionale şi comportamentul participanţilor la procesul

de comunicare. În figura următoare vor fi reprezentate unele dintre reţelele de

comunicare de bază:”25

Tipuri de reţele de comunicare de bază

23 Nicolescu, O., Metode de Pregătire a Cadrelor de Conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982, p. 12124 Peretti, A., Legrand, J.A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 13825 Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, 2001, p.55

În funcţie de configuraţia lor, cele patru reţele de bază se împart:

■ orizontale, respectiv:

cerc (fiecare persoană poate să comunice cu alte două persoane alăturate), este

„o reţea de comunicare ce reflectă o anumită descentralizare; nu se reliefează

un lider, mulţumirea participanţilor este mare, dar scad precizia şi rapiditatea

rezolvării sarcinii;

lanţ, ce reprezintă un sistem ce creează l ini i ierarhice, precizia şi viteza

realizării sarcinilor sunt ridicate, persoana aflată la mijloc este percepută ca lider,

iar satisfacţia participanţilor este redusă.”26 Această variantă este corespunzătoare

stilului laissez-faire;

■ verticale, respectiv:

în Y, în care conducerea începe să se centralizeze (membrul C are trei legături

de comunicare, D are două, iar ceilalţi trei au doar una);

în X sau stea, care este „corespunzătoare stilului autocratic (membrul C ocupă

un loc central în cadrul grupului, el comunicând separat cu fiecare dintre

ceilalţi patru membri ai grupului).”27

Descompunerea reţelelor de comunicare organizaţională complexe în

aceste tipuri de reţele de bază facilitează analiza lor, efectuată în diferite scopuri: 28

- aprecierea climatului de muncă, a atmosferei de lucru existentă în diferite

grupuri, evidenţiată de modul în care membrii acestora comunică între ei;

26 Boghaty, Z., Psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 22127 Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, 2001, pp.55-5628 Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, 2001, p.57

- identificarea modului în care sunt organizate diferitele grupuri din punctul de

vedere al concentrării puterii de decizie, deci al autorităţii;

- asigurarea corespondenţei logice care trebuie să existe între tipurile de reţele de

bază menţionate şi natura activităţii desfăşurate de diferitele grupuri din cadrul

organizaţiei.

Comunicarea organizaţională formală este cea în care mesajul circulă pe

canale corespunzătoare relaţiilor organizatorice. La scara întregii organizaţii,

comunicarea formală asigură stabilitatea şi menţinerea relaţiilor prevăzute prin

documentele care definesc structura organizatorică. Comunicarea organizaţională

formală se desfăşoară în trei direcţii: descendentă, ascendentă şi orizontală.

Comunicarea descendentă are loc „de la nivelurile ierarhice superioare la

cele inferioare ale managementului. Astfel, se comunică deciziile,

instrucţiunile, repartizările sarcinilor de muncă. De asemenea, aceasta este

direcţia în care se realizează feed-back-ul cu privire la calitatea şi cantitatea

performanţelor realizate. Cu cât numărul de niveluri este mai mare, cu atât creşte

posibilitatea distorsionării mesajului.”29 Stilul de conducere practicat de manager

inluenţează puternic ponderea acestei direcţii de comunicare în ansamblul

comunicărilor din cadrul organizaţiei şi anume: în organizaţiile conduse autoritar,

puternic centralizate, este modul de comunicare cel mai des utilizat; însă, dimpotrivă,

în organizaţiile în care stilul de conducere este democratic sau participativ, ponderea

unei astfel de comunicări se diminuează în favoarea celorlalte direcţii menţionate.

În marile organizaţii, facilitarea comunicărilor descendente se asigură de o

echipă de experţi în materie de comunicare organizaţională, „rolul acestora afirmându-

se în câteva direcţii:

■ difuzarea în rândurile tuturor salariaţilor a strategiei, politicilor şi programelor

majore ale organizaţiei, precum şi a modului în care are loc aplicarea acestora;

■ darea răspunsurilor oficiale ale conducerii organizaţiei la problemele

majore ridicate de personalul acesteia, la cererile, sugestiile şi criticile salariaţilor;

■ explicarea continuă şi detaliată a situaţiei organizaţiei, a modului în care aceasta

29 Boghaty, Z., Psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p.220

evoluează, a poziţiei ei în raport cu alte organizaţii din sectorul de activitate

respectiv.”30

Comunicarea ascendentă are loc prin transmiterea informaţiilor de la

eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare şi constă în informaţii cu privire la

performanţe, solicitarea intervenţiei sau sprijinului, respectiv reacţiile individuale la

comunicări realizate anterior. Acest tip de comunicare poate fi eficient dacă

climatul organizaţiei le permite subordonaţilor formularea mesajelor fără tema de

penalizare, dacă barierele sociale şi de statut se diminuează, favorizându-se

exprimarea spontană a angajaţilor.

În studiile experimentale a fost însă demonstrat că dintre comunicările

organizaţionale formale desfăşurate pe cele trei direcţii menţionate, cele ascendente

sunt cele mai puţin eficace, mai ales în organizaţ i i le de mari dimensiuni, în

care comunicările respective se fac de-a lungul mai multor niveluri ierarhice. La

această situaţie contribuie, în egală măsură, emiţătorii şi receptorii din cadrul

proceselor de comunicare: subordonaţii sunt reticenţi să transmită superiorilor lor

informaţii nefavorabile cu privire la rezultatele muncii lor; la rândul lor, şefii nu

acordă atenţie întotdeuna tuturor mesajelor subalternilor, ignoră deliberat anumite

mesaje şi nu răspund adecvat altora.

Comunicarea orizontală se mai numeşte şi comunicarea laterală şi

reprezintă comunicarea „ce se desfăşoară între persoane şi departamente aflate la

acelaşi nivel ierarhic, în scopul cooperării în desfăşurarea unor acţiuni complexe şi al

coordonării activităţilor orientate spre realizarea unor obiective comune, ceea ce

permite evitarea intervenţiei şefilor de la nivelurile superioare. Comunicările

verticale, ascendente şi descendente, sunt determinate de proiectarea

organizaţională prin relaţiile ierarhice pe care aceasta le defineşte în cadrul

structurii organizatorice; în acelaşi timp, deşi comunicările orizontale nu constituie

obiect distinct de preocupare în cadrul proiectării organizaţionale, acestea sunt, de

30 Nicolescu, O., Metode de Pregătire a Cadrelor de Conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982, p. 49

asemenea, importante pentru funcţionarea corespunzătoare de ansamblu a structurii

organizatorice."31

1.1.4. Instrumentele folosite în managementul comunicării interne

Instrumentele folosite în managementul comunicării interne pot fi formale

şi informale, scrise şi orale etc. Informaţia personală şi transmisă, în special pe

care orală de către manageri şi conducerea de la nivel mediu, are o importanţă

foarte mare, cu mare impact asupra angajaţilor.

Comunicarea orală are avantajul de a da posibilitatea receptorilor de a

realiza feed-back-ul, în mod imediat.

Este de mare importanţă realizarea declaraţiei de principii şi a unui plan de

comunicare internă. În felul acesta, folosirea instrumentelor are un scop precis, iar

efectele sunt mult mai însemnate decât atunci când instrumentele de comunicare

nu beneficiază de o asemenea bază sistematică.

Întotdeauna instrumentele de comunicare trebuie să fie în relaţie cu

obiectivele, grupurile ţintă, strategia organizaţională, viziunea asupra comunicării,

cultura, structura, etc. În felul acesta se poate realiza un proces sistematic şi

strategic de comunicare.

Câteva modele matriciale pot însuma rezultatele etapei de analiză ale

comunicării interne. Poate fi demonstrată relaţia dintre instrumentele (potenţiale

sau selectate) folosite în scris de o serie de variabile. Se poate studia – spre

exemplu – relaţia dintre News-letter, Revistă personal, Broşură, Avizier, Raport

social anual, Tăieturi din ziare în raport cu grupul ţintă, Timpul informaţiei,

Emiţătorul, Frecvenţa.

Este esenţial să se răspundă la câteva întrebări semnificative, cum ar fi:

31 Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, 2001, p. 50

sunt bine definite grupurile ţintă?

ajung suficiente informaţii la angajaţii de la toate nivelurile?

pentru distribuirea informaţiei şi implicarea fiecărui angajat al companiei,

există suficiente canale de comunicare?

există echilibru între instrumentele de comunicare în scris şi cele orale?

Menţionarea tuturor instrumentelor de comunicare internă nu poate fi

tratată exhaustiv. Poate fi totuşi prezentată o listă succintă a acestora:

1. Instrumente scrise: Publicaţie internă/ziar/revistă; Buletin

informativ/Newsletter; Publicaţie managerială; Afişier; Tăieturi din ziare;

Scrisori demonstrative; Raport anual; Rapoarte, memori, scrisori; Postere;

broşuri; Urnă sugestii;

2. Instrumente orale: Şedinţe de lucru generale pe departamente; Şedinţe de

consultanţă; Consilier personal; Întâlniri şi festivităţi ale personalului; Şedinţe

de acomodare; Discuţii funcţionale; Management interactiv (MBWA);

Discuţii de tip panel; dezbateri; Dejun brainstorming; Reuniuni în aer liber;

Ghişeu de informaţii;

3. Instrumente digitale: E-mail; Internet; Site pentru discuţii pe internet;

4. Instrumente audiovizuale: Jurnal video; teleconferinţe.

1.2. Managementul comunicării strategice în organizaţii

Prin conţinut şi formă, comunicarea managerială este subordonată

obiectivelor organizaţiei şi trebuie să sprijine implementarea strategiei acesteia.

Strategia acesteia reprezintă „o metodă prin care organizaţia „îşi găseşte, obţine şi

păstrează clienţii. În sens larg, se referă la legăturile şi modul în care organizaţia

interacţionează cu mediul său, inclusiv cu părţile interesate în activitatea sa.”32

Managerul va adopta o gândire strategică în legătură cu procesul de comunicare,

strategia comunicării făcând parte din planul strategic al organizaţiei.

32 Remenyi, D., Investiţiile în TI: elaborarea unui studiu de eficienţă, Editura Club Europa, 2001, p. 81

Un bun sistem de comunicare organizaţională scrisă trebuie să se bazeze

pe următoarele principii:

Eficienţă: unde documentele trebuie să fie adaptate nevoilor de comunicare

rezultate din activitatea practică a organizaţiei; ele trebuie concepute într-o

formă simplă şi concisă (acurateţe), trebuie sa fie complete şi întocmite /

procesate la timp. Reţelele de comunicare trebuie, la rândul lor, să fie explicit

stabilite ca structură şi direcţie de circulaţie a informaţiei. Termenii şi

responsabilităţile de procesare reprezintă target-uri de bază ale acestui fel de

proceduri de comunicare scrise.

Transparenţă: presupune cunoaşterea din partea întregii reţele de comunicare a

conţinutului şi a formei documentelor standardizate, a conţinutului şi a formei

orientative ale celor nestandardizate, precum şi reţelele (circuitul) şi

procedurile de procesare utilizate în cazul fiecărui document cu care lucrează.

Responsabilitate: reprezintă conştientizarea din partea fiecărui participant la

sistemul de comunicare organizaţională asupra asumării responsabilităţii

pentru emiterea, recepţia şi procesarea documentelor legate de sarcinile sale

de serviciu. În cadrul organizaţiilor cu un sistem eficient de comunicare se

stabilesc anumite proceduri standard de participare la sistemul de comunicare

comun care fixează în mod clar responsabilităţile fiecăruia şi previne orice

ambiguitate şi transmitere a responsabilităţii.

Pentru a putea îndeplini corespunzător toate funcţiile manageriale, precum

„previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea şi controlul, trebuie să ţinem

cont mereu de calitatea comunicărilor din cadrul organizaţiei. Comunicările

intense şi continue sunt vitale pentru o bună desfăşurare a activităţilor organizaţiei.

Totuşi, în cadrul unei organizaţii are loc un număr imens de comunicări, al căror

ansamblu formează o reţea densă, ce cuprinde toate cadrele organizaţiei şi le

conectează în vederea realizării unor obiective comune.”33

Există două funcţii majore ale comunicării privind viaţa organizaţiei,

prima dintre acestea referindu-se la unificarea activităţilor organizaţiei ce

reprezintă modalitatea care uneşte indivizii unei organizaţii în vederea atingerii

33 Nicolescu, O., Sistemul informaţional-managerial al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001

unui ţel comun; scopul comunicării într-o organizaţie este acela de a conduce la

schimbări, noutăţi şi de a influenţa acţiunile ce asigură prosperitatea şi

continuitatea organizaţiei. Cea de-a doua, determinată, este definită a fi funcţia de

integrare managerială care percepe comunicarea ca fiind „vitală pentru

funcţionarea internă a organizaţiei, pentru că integrează funcţiile manageriale;

comunicarea leagă, de asemenea, organizaţia de mediul exterior.”34 Acţiunea

managerială apare ca “un mod de intervenţie în ordinea externă şi internă a

managementului organizaţiei, de modelare, formare şi transformare, iniţiată

conştient de manager şi mijlocită instrumental.”35

O mare parte din eşecurile manageriale s-a datorat faptului că managerii nu

erau pregătiţi pentru desfăşurarea unei comunicări eficiente. Câteva dintre

condiţiile esenţiale pentru o comunicare adecvată ar fi:

informarea presupune faptul că managerii vor fi incapabili să comunice cu

ceilalţi dacă nu au informaţiile necesare cu privire la domeniul în care

activează şi dacă, de asemenea, nu le pot înţelege. Sunt şi manageri care nu

cunosc bine informaţiile pe care trebuie să le transmită. Este posibil să se

confrunte şi cu situaţii când nu vor putea răspunde la toate întrebările ce i se

vor adresa. În acest caz, conducătorul poate pierde din credibilitatea sa prin

inventarea unui răspuns sau să se plângă că nu i s-a spus lui nimic. În schimb,

el ar putea răspunde în felul următor: îmi pare rău, nu deţin această

informaţie, însă, cu siguranţă, voi afla pentru tine mai multe. Atunci când

managerul are o informaţie sigură, ar trebui sa o furnizeze şi subordonaţilor.

dezvoltarea unei atitudini pozitive de comunicare arată că mulţi dintre

manageri comunică foarte puţin la locul de muncă, fiindcă nu dau mare

importanţă acestui aspect. Prin faptul că le comunică angajaţilor sarcinile pe

care le au de săvârşit sau comunică ori de câte ori se simt constrâşi de situaţie,

unii manageri consideră că au dezvoltat o atitudine pozitivă de comunicare. Un

bun manager va face eforturi pentru a disemina informaţiile şi subordonaţilor

săi, ţinând mereu cont de nevoile lor.

34 Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 200435 Petrescu, I., Erno, D., Introducere în practica managerială, Editura T3, Sf.Gheorghe, 1995, p. 21

dezvoltarea încrederii indică importanţa tipului de comunicare dezvoltată între

emiţător şi receptor. „Când ne confruntăm cu o lipsă de încredere, informaţia

transmisă celorlalţi va fi redusă , nu va mai avea aceeaşi semnificaţie.

Receptorii vor fi mai puţin încurajaţi să ofere un răspuns, un feed-back şi, de

asemenea, vor avea şi mai puţine motive să le creadă pe cele primite. Fără

încredere, subordonaţii vor fi mereu sceptici şi, drept rezultat, fluxul

informaţiilor va fi restricţionat, vor exista reacţii negative din partea

acestora.”36

În condiţiile economiei moderne şi sub incidenţa progresului tehnologic

contemporan, organizaţiile îşi dau seama că trebuie „nu doar să fabrice produse

destinate transmiterii de informaţii, ci şi să urmărească produsul de-a lungul

întregului proces de fabricare, stabilind clar ceea ce vor să spună despre ele

însele”37, raţiunile efectuării comunicărilor organizaţionale în acest caz fiind

multiple:

asigurarea coeziunii unor colective de muncă cu membri având specializări tot

mai diversificate şi mai aprofundate, comunicarea oferindu-le acestora

informaţiile necesare orientării muncii lor şi evaluării propiei prestaţii

comparativ cu cea a celorlaţi membri şi cu cerinţele organizaţiei în ansamblu;

conectarea mai intensă şi la o scară mai amplă a activităţilor în continuuă

diversificare ale organizaţiei, obligate să răspundă adecvat provocărilor unui

mediu tot mai dinamic şi mai greu previzibil;

stabilirea unor relaţii corecte şi eficace între şefi si subordonaţi, între

persoanele din cadrul organizaţiei şi între acestea şi persoane exterioare

organizaţiei;

operaţionalizarea funcţiilor manageriale şi îmbunătăţirea semnificativă a

prestaţiei manageriale în îndeplinirea fiecăruia dintre rolurile esenţiale ale

managerului-interpersonal, informaţional şi decizional- comunicările fiind

determinante;

36 Davis, K., Newstrom, J.W., Human behavior at work: Organizational behavior- Seventh edition; Editura Mc.Graw-Hill Book Company, New York, 198537 Miege, B., Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 96

îndeplinirea funcţiei manageriale de coordonare ce constă în sincronizarea

timpului şi spaţiului diferitelor acţiuni ce se desfăşoară în cadrul organizaţiei,

care constituie astăzi un ansamblu de oameni, echipamente şi capitaluri din ce

în ce mai complex şi mai dinamic;

îndeplinirea funcţiei manageriale de antrenare ce constă în influenţarea

subordonaţilor de către manager astfel încât să-i determine să participe eficace

la realizarea obiectivelor organizaţiei, ceea ce presupune cunoaşterea detaliată

a nevoilor subordonaţilor şi a stimulentelor la care aceştia sunt sensibili în

vederea orientării comportamentului lor spre performanţe organizaţionale,

vizând şi „modul în care este organizată întreprinderea în vederea atingerii

directivelor şi la modalităţile pe care le utilizează pentru a le atinge.”38

1.2.1 Managementul comunicării ca variabilă strategică

Comunicarea eficientă depinde de felul cum se relaţionează într-o situaţie

dată, adică de stilul de a întreţine dialogul. Stilul de comunicare adoptat trebuie să

fie adecvat scopului şi obiectivelor comunicării, destinatarului ei, situaţiei şi

contextului comunicării, canalului de comunicare folosit. Stilul de comunicare are

un impact puternic asupra eficienţei actului de conducere. El asigură un anume

climat al relaţiilor interpersonale. Nu întâmplător a apărut sintagma că între două

persoane nu există decât comunicare sau înstrăinare – principiul terţiului exclus.

Există o clasificare privind stilurile de comunicare, evidenţiindu-se patru

stiluri fundamentale, după următorii parametri:

scopul şi obiectivele comunicării;

comportamentul de comunicare;

atitudinea faţă de sentimente;

motivaţia pentru schimbarea comportamentului;

rezultatele care se doresc a fi obţinute în urma comunicării într-un anumit stil.

38 Petrişor, I., Managementul strategic al organizaţiilor, Editura Marineasa, Timişoara, 2000, p. 116

a) Stilul de tip blamare are ca scop depistarea greşelii, critica, acuzarea şi

găsirea vinovatului. Într-o asemenea situaţie managerul are atitudinea de

judecător, folosind cuvinte cu încărcătură emoţională, evaluează, judecă şi nu-i

lasă interlocutorului dreptul la replică. Acesta se simte jignit, umilit, îi devine ostil

managerului, apare dorinţa de apărare şi de defulare. Apar ori reacţii de

contraatac, ori de abandonare a dialogului.

b) Stilul de tip informare-dirijare presupune oferirea de explicaţii,

instrucţiuni, dispoziţii. Indivizii de genul acesta nu ştiu că pe interlocutor nu-l

deranjează conţinutul poruncii, ci tonul folosit atunci când porunca este enunţată.

Cerinţa este motivată astfel: „este sarcină, deci trebuie îndeplinită. Apare

acceptarea pasivă, resentimentele, încolţirea unor gânduri privind sabotajul subtil

al acţiunilor şi dispoziţiilor managerului”. Acest stil poate fi folosit în situaţii

speciale, în cazul în care nu există alternative.

c) Stilul de tip convingere urmăreşte obţinerea acceptării unui plan, a

acordului, realizarea unei acţiuni, aplicarea unei schimbări. Pentru a fi

convingător managerul are în vedere motivaţiile interlocutorului. Latura

emoţională nu intră în discuţie. Motivarea se obţine cu ajutorul recompenselor

tangibile sau intangibile, aceasta presupunând o evaluare corectă a persoanei şi a

situaţiei. Se realizează astfel acţiunea cerută, dar motivarea este doar pe termen

scurt. Salariatul trebuie să accepte „valorile organizaţiei, să acţioneze în sensul

scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, să aibă dorinţa de a participa la viaţa

organizaţiei.”39

Acest stil poate fi folosit dacă informaţiile deţinute, referitoare la

posibilitatea de motivare sunt corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a

problemei nu au avut succes sau dacă se poate asigura obţinerea beneficiilor de

către interlocutor.

d) Stilul de tip rezolvare de probleme are drept scop rezolvarea de

probleme, stabilirea intereselor comune în desfăşurarea unor acţiuni efectuate în

39 Mihai Vărzaru, Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, p. 48

comun. Comportamentul de comunicare presupune adresarea unor întrebări de

explorare a trăirilor afective şi de descoperire a punctelor de vedere, acumularea

reciprocă de informaţie, împărtăşirea de idei şi opinii. Sunt recunoscute

sentimentele, acceptate ca bază a comportamentului, sunt explorate şi chiar

împărtăşite deschis de ambele părţi. În asemenea situaţie dominantă devine

problema şi nu persoana. În consecinţă, probabilitatea realizării acţiunii dorite este

maximă.

Se poate apela la acest stil atunci când se doreşte o schimbare durabilă de

comportament, când avem nevoie de informaţii de la alţii, dacă vrem să-l putem

critica pe interlocutor în îndeplinirea planului.

1.2.2 Strategii de comunicare la nivel de organizaţie

Strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se adapteze unei

strategii de comunicare unitară care să garanteze implementarea strategiei

organizaţiei, atât prin acţiune directă, cât şi indirect, prin intermediul climatului de

comunicare generat. Când comunicarea este concepută ca o activitate individuală,

„mecanismul care o fondează este acela al unei transformări a ideilor interioare în

cuvinte exterioare.”40

0 strategie presupune o acţiune coordonată şi luarea în calcul a unor diverşi factori41:

contextul comunicării ce reprezintă un cadru spaţial şi temporal care determină

constrângeri şi posibilităţi pentru schimbul de informaţii;

finalitatea mesajului, (scopul), intenţia generală a acestuia care este de a informa

sau a convinge;

natura mesajului, care presupune un mesaj logic şi raţional sau sensibil şi

emoţional, mesaj verbal sau nonverbal;

identitatea partenerilor, care se referă la statutul şi rolul interlocutorilor, al

40 De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 15141 Amado, G., Guittet, A., Psihologia comunicării în grupuri, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 59

relaţiilor afective şi ale relaţiilor de putere;

elaborarea mesajului ce presupune găsirea unei forme pentru a-1 exprima; de

exemplu, conform principiului retoricii: „Ceea ce este bine conceput se enunţă clar”;

efectele probabile ale mesajului asupra receptorului, ale reacţiilor şi înţelegerii sale;

ritualurile comunicării care reprezintă o serie de secvenţe de interacţiune codificate,

ritualurile de politeţe şi de luare de contact, ce permit iniţierea relaţiei sau

încheierea unui schimb.

Structura de specialitate menţionează şase tipuri de strategii de comunicare

la nivel de organizaţie:

strategia de control;

strategia egalitară;

strategia de studiere;

strategia dinamică;

strategia de acceptare;

strategia de evitare.

a) Strategia de control prezintă următoarele aspecte:

Managerul constrânge şi dirijează transferul de informaţie, acesta realizându-

se unilateral.

Acest stil are la bază stilurile individuale de tip „blamare” şi „informare-

dirijare”. Acest tip de comportament poate fi folosit în cazuri de urgenţă, când

managerul are nevoie de autoritate deplină asupra celor implicaţi, mai ales când

este vorba de noi angajaţi, care trebuie instruiţi, de cei mai puţin competenţi, sau

de cei care nu sunt motivaţi adecvat pentru munca efectuată. Nu este însă

recomandabil a fi folosită această strategie în situaţiile implementare a schimbării

b) Strategia egalitară presupune în primul rând transfer bilateral de informaţie,

influenţare reciprocă şi elemente de comunicare suportivă. În felul acesta,

luarea de decizii se bazează pe consens, atmosferă şi înţelegere reciprocă.

Stilul de comunicare este rezolvare de probleme. Este recomandabil ca în

formarea şi sudarea de grupuri să se implementeze managementul participativ

concept care a adus importante contribuţii în procesul de orientare a resurselor

umane. Toate cercetările realizate în această perioadă „au accentuat

importanţa cooperării dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea

obiectivelor şi a performanţelor cât şi în stabilirea responsabilităţilor şi a

exercitării autocontrolului în realizarea sarcinilor. Teoreticienii resurselor

umane au susţinut necesitatea introducerii practicilor participative ca mijloc de

utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane dintr-o organizaţie.”42

Aceasta este strategia indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi

pentru introducerea schimbării. Rezistenţa la schimbare apare şi atunci când

„oamenilor nu li se dă posibilitatea de a înţelege şi a-şi spune părerile cu privire la

natura şi direcţia schimbării.”43

c) Strategia de studiere este folosită cu succes de manageri în situaţia în care

este nevoie de stabilirea ordinii, de restructurarea organizaţiei, de clasificări şi

transmitere permanentă de instrucţiuni. Dominante în acest context sunt

stilurile de comunicare „informare - dirijare” şi „convingere”. Este evitată

această strategie în situaţii critice sau cu implicaţii emoţionale.

d) Strategia dinamică presupune o comunicare directă şi la obiect, un conţinut

pragmatic al mesajelor, orientat spre acţiune, stiluri de „informare-dirijare” şi

„convingere”. Comunicarea este orientată spre activităţi imediate cu care se

confruntă managerul şi organizaţia.

e) Strategia de acceptare denotă faptul că punctul de vedere al interlocutorului

este acceptat şi este foarte bine venită atunci când este solicitată părerea unor

specialişti privind procesele interne ale organizaţiei.

f) Strategia de evitare se utilizează atunci când trebuie evitată comunicarea în

legătură cu anumite situaţii, evenimente, stări, adoptându-se o astfel de

strategie. Locul ei, este binevenit şi atunci când se impune furnizarea de

informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare.

42 Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 4843 Ibidem, p. 55

Strategiile cele mai optime de comunicare trebuie adaptate şi în domeniul

resurselor umane, întrucât aici avem de-a face cu fundamentul de bază al

comunicării organizaţionale: individul. În concepţia lui Lawson, „domeniul

managementului resurselor umane se pretează la dubla standardizare în mult mai

mare măsură decât orice alt aspect de management al afacerilor. Indiferent de tip,

resursele umane sunt utilizate în încercarea de a realiza obiectivele firmei, de

obicei exprimate în termeni de profit, cotă etc. Resursele vor fi păstrate atunci

când continuă să contribuie activ la realizarea acestor obiective.”44 Astfel, după

Dalotă putem distinge trei tipuri de trategii ale dimensiunii de resurse umane:

strategia de personal orientată spre investiţii, cea orientată valoric şi cea orientată

spre resurse.

a) Strategia de personal orientată spre investiţii „are în vedere deciziile

privind investiţiile din cadrul firmei. În viziunea tradiţională, strategia

investiţională se limita la resursele materiale, financiare şi la aspectele tehnice. În

prezent, strategia în domeniul investiţiilor vizează tot mai mult şi aspectele

privind resursele umane.”45

b) Strategia de personal orientată valoric “are în vedere cerinţa de bază

privind respectarea intereselor, a aspiraţiilor personalului, simultan cu folosirea

corespunzătoare a potenţialului acestuia. Strategia de personal orientată valoric

are avantajul de a acorda o mai mare importanţă resurselor umane, însă ascunde

pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de

aspectele concurenţei.”46

c) Strategia de personal orientată spre resurse presupune „inversarea

raportului scop - mijloace. Prin această strategie, resursele umane influenţează

considerabil conţinutul strategiei globale a organizaţiei, iar funcţiunea de personal

contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.” 47

44 Michael, K., Lawson, Cum sa faci mai mult profit, Editura Codecs, 1998, p. 16145 Dalotă, M., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2000, p. 2046 Ibidem, pp. 20-2147 Dalotă, M., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2000, p. 21

1.2.3. Reducerea stresului organizaţional prin comunicare.

Climatul comunicării din organizaţie este creat de modul în care

dialoghează managerii ca indivizi, de politica organizaţiei privind comunicarea

formală, strategiile de comunicare adoptate precum şi de comportamentele de

comunicare ale angajaţilor. Climatul comunicării reprezintă modalitatea de

caselare între membrii organizaţiei şi organizaţia însăşi.

Există două tipuri de climat al comunicării: defensiv (de apărare) şi de

cooperare (de colaborare).

Se ştie că stresul este un factor reproductiv al climatului organizaţional,

deoarece afectează performanţa angajaţilor, atmosfera de lucru, calitatea

deciziilor, sănătate fizică şi psihică a angajaţilor. Stresul generează stări de

deprimare, frustrare, nervozitate, senzaţia că cineva ne sabotează, anxietate, etc.

Reacţia la stres îi va determina managerului eficacitatea, capacitatea de a lua

decizii bune şi la timp, îi influenţează modul de a acţiona în condiţii de

incertitudine sau ambiguitate. Totodată este influenţat modul de schimbare a

mediului intern şi extern al organizaţiei, precum şi reacţiile în situaţii complexe

sau dificile, lucru enunţat şi de Vlăsceanu care arată că „schimbarea în organizaţii

este considerată ca o funcţie atât a mediului extern (…) cât şi a relaţiilor dintre

membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor. Dezvoltarea

organizaţională implică schimbări majore atât la nivelul structurii sistemului (…)

cât şi la cel al membrilor organizaţiei.”48

Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale,

răspuns generat de acţiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort

fizic şi psihic deosebit.

Stresul este o reacţie de adaptare a individului. Este rezultatul oricărui

stimul pozitiv sau negativ (stresor) care solicită în mod deosebit (dincolo de

48 Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 49

normal) individual din punct de vedere psihic şi fizic. Stresul este mediat de

caracteristicile individuale: vârstă, sex, atitudini, credinţe, valori, grad de sănătate.

Există trei categorii majore de simptome ale stresului: emoţionale, fizice şi

crearea de obiceiuri.

În cadrul simptomelor emoţionale, sunt cunoscute: anxietatea, deprimarea,

enervarea, iritabilitatea.

Anxietatea este un sentiment pătrunzător de spaimă, groază, teamă; o stare

de nelinişte, de aşteptare încordată; este o reacţie la un pericol anticipat care poate

fi nerealist sau de natură neclară, necunoscută, nejustificată.

Frica diferă de anxietate în sensul că este o reacţie la un pericol cunoscut,

specific şi imediat.

O trăire apăsătoare şi demobilizatoare privind activitatea este deprimarea.

Ea se instalează ca o stare cronică de descurajare generală şi se caracterizează prin

tristeţe, inactivitate lipsă de energie, scăderea drastică a capacităţii de concentrare.

În cadrul simptomelor fizice, rezultatul cercetărilor în acest domeniu atestă

că 75% din bolile de inimă au drept cauză stresul. În altă ordine de idei,

manifestările fizice ale anxietăţii şi deprimării sunt insomnia şi durerile

musculare.

Crearea de obiceiuri – fumatul, consumul de băuturi alcoolice sau cafea,

mâncatul în permanenţă – care acţionează aparent ca relaxante, au efecte

ulterioare negative.

1.2.4. Perturbaţii ale comunicării organizaţionale

În cadrul procesului de comunicare între emiţător, ca sursă a mesajului de

comunicare, şi receptor, ca punct terminal al canalului de comunicare, există o

serie de perturbaţii ce diminuează uneori eficacitatea comunicării. Indiferent dacă

se referă relaţii dintre fiinţe biologice sau organizaţii sociale, „procesul de

comunicare răspunde acestei scheme lineare, care face din comunicare un proces

stochastic, adică afectat de fenomene aleatorii, între un emiţător, liber să aleagă

mesajul pe care îl trimite, şi un destinatar, care primeşte această informaţie

împreună cu toate constrângerile ei.”49 Chiar şi când receptorul primeşte mesajul

şi depune efort pentru a-1decodifica, sunt o mulţime de interferenţe care pot

deforma înţelegerea acestuia de către receptor. Toate aceste obstacole reprezintă

barierele de comunicare şi ele pot împiedica într-un totul o comunicare, doar o

parte din aceasta poate fi exclusă sau este posibil să-i ofere un alt înţeles, unul

incorect.

Barierele de comunicare50 reprezintă obstacole care reduc fidelitatea sau

eficacitatea mesajelor transmise în cadrul proceselor de comunicare. Gama

barierelor de comunicare, care produc deformări ale mesajelor transmise, filtrarea

conţinutului mesajelor, blocarea mesajelor, etc, este vastă, însă poate fi redusă la

trei categorii importante şi anume: bariere de limbaj, perceptuale şi contextuale.

Barierele de limbaj: în comunicarea organizaţională limbajul are o

semnificaţie mult mai cuprinzătoare decât cea de sistem de semne utilizat în

activitatea şi viaţa oamenilor, care formează învelişul material al gândirii

acestora. S-a demonstrat că deficienţele de comunicare între oameni sunt

determinate de descrierea inadecvată prin limbaj a ideii pe care emiţătorul

încearcă să o redea, întrucât simbolurile folosite nu asigură concordanţa

49 Mattelart, A., Mattelart, Michele, Istoria teoriilor comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 4550 Nicolescu, O., Sistemul informaţional-managerial al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001

perfectă a ideii cu descrierea ei. De asemenea, limbajul creează dificultăţi în

procesele de comunicare din cauza tehnicităţii lui excesive în raport cu

simplitatea mesajelor care sunt transmise sau a specializării sale prea

accentuate la nivelul grupurilor ce lucrează în diferite activităţi ale organizaţiei.

Putem adăuga faptul că, pentru multe persoane limbajul folosit de ele are o

orientare pronunţată egocentrică, spre sine, când ar trebui să fie invers, adică

orientarea să fie spre nevoile, percepţiile şi capacităţile interlocutorilor, ce

sunt, în cele din urmă, beneficiarii mesajelor comunicate.

Barierele perceptuale sunt determinate de procesul psihic de cunoaştere a

obiectelor şi fenomenelor din lumea obiectivă. Percepţia umană nu este

perfectă şi acest fapt este determinat de trei cauze:

• percepţia este selectivă, omul nefiind capabil să recepţioneze toţi stimulii la

care este expus din cauza limitelor sale biologice sau raţiunilor sale de

filtrare a stimulilor;

• percepţia este <obturată>, împiedicată de anumite stereotipuri de gândire

ale receptorului; deşi receptorul primeşte informaţii incomplete sau

selective, el se comportă totuşi ca şi cum acestea ar fi complete şi îi oferă

înţelegerea deplină a situaţiei;

• percepţia are loc într-un anumit context care, neîndoielnic, o influenţează.

Receptorii de mesaje de comunicare, indiferent că sunt şefi sau

subordonaţi, se referă în permanenţă la contextul realităţii pe care o percep tocmai

pentru a da un înţeles mesajelor; când contextul este distorsionat, derutant sau

confuz, receptorii sunt dezorientaţi şi interpretează deformat mesajele.

Barierele contextuale sunt determinate de imperfecţiunea mijloacelor tehnice

de comunicare (capacitatea redusă a mijloacelor tehnice de transmitere a

mesajelor, calitatea defectuoasă a transmiterii- bruiaje, zgomote de fond,

blocaje etc), precum şi de cauze subiective, ca stilul de conducere prea

autoritar care generează teama subordonaţilor de a-şi exprima deschis

gândurile, climatul de la locul de muncă, ce poate, de asemenea, stimula sau

inhiba comunicările deschise şi spiritul de colaborare etc.

Pe lângă cele trei categorii importante de bariere de comunicare, se pot

observa şi alte tipuri de bariere ce pot afecta procesul de comunicare. Astfel,

avem51:

Barierele personale sunt interferenţele ce provin din cauza emoţiilor umane,

valori, deprinderi sărăcăcioase de ascultare a celorlalţi. Fiecare individ trăieşte

momente în care simte că sentimentele personale îi pot limita comunicarea cu

alte persoane şi astfel de situaţii pot fi foarte frecvente atât la serviciu, cât şi în

viaţa privată. Deseori, barierele personale implică o distanţă psihologică între

doi oameni.

Procesele emoţionale filtrează toate mesajele primite prin intermediul unei

comunicări. De obicei, se vede şi se aude ceea ce, din punct de vedere emoţional,

fiecare individ este dispus să vadă şi să audă, aşadar nu se poate separa

comunicarea de propia personalitate. Comunicarea „implică nu numai exprimarea

valorilor şi semnificaţiilor individuale ale unui vorbitor, ci şi interpretarea lor de

către ascultător. O astfel de interpretare ar putea transforma ori relocaliza într-un

anumit fel semnificaţia unui vorbitor sau ar putea să o

asocieze/transfere/extindă.”52 Astfel se comunică propria interpretare a realităţii în

locul realităţii propiu-zise. Atunci când percepţiile emiţătorului şi cele ale

receptorului vor fi apropiate, comunicarea dintre cei doi va fi mult mai eficientă.

Barierele fizice se referă la problemele ce pot să apară în mediul în care se

desfăşoară comunicarea. O barieră fizică tipică este zgomotul neaşteptat care,

temporar, poate să împiedice auzirea unui mesaj transmis verbal. Printre alte

bariere fizice putem include şi distanţa dintre oameni, pereţii dintr-o clădire,

etc.

Diferenţele între cadrele de referinţă ale participanţilor la procesul de

comunicare reprezintă o serie de aspecte care le influenţează modul în care

51 Davis, K., Newstrom, J.W., Human behavior at work: Organizational behavior- Seventh edition; Editura Mc.Graw-Hill Book Company, New York, 1985

52 Duck, S., Relaţiile interpersonale. A gândi, a simţi, a interacţiona, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 72

codifică sau decodifică mesajul, participanţii la procesul de comunicare

organizaţională interpretând acelaşi mesaj de comunicare în mod diferit. Dacă

şi emiţătorul şi receptorul folosesc acelaşi limbaj, înţelegerea mesajului este

similară pentru ambii; însă, dacă ei au pregătire şi experienţe diferite, de cele

mai multe ori, acelaşi mesaj poate avea semnificaţii diferite pentru ei. Cu cât

diferenţele dintre cadrele de referinţă ale celor care participă la comunicare

sunt mai mari, cu atât comunicarea dintre ei va fi mai dificil de efectuat şi, de

asemenea, mesajele pot fi interpretate diferit mult mai uşor. Şi nivelurile

ierarhice din cadrul unei organizaţii au cadre de referinţă diferite, fiind

determinate de nevoile, obiectivele urmărite, valorile împărtăşite, atitudinile

adoptate etc.

Judecăţile de valoare ale mesajelor: receptorii atribuie mesajelor primite,

chiar înainte de terminarea procesului de comunicare, o valoare generală.

Judecăţile de valoare pe care receptorii le fac cu privire la mesajele primite

sunt determinate de aprecierile lor referitoare la emiţători, de experienţa lor

anterioară în relaţie cu aceştia, precum şi de sensul anticipat pe care-1 dau

mesajelor primite.

Diferenţele de statut între membrii organizaţiei: comunicările organizaţionale

sunt distorsionate şi afectate de diferenţele existente între statutele avute de

membrii organizaţiei, determinate fiind de poziţia lor ierarhică, titlurile

deţinute, remuneraţia primită. Deseori, reticenţa subordonaţilor de a comunica

deschis cu superiorii lor este direct proporţională cu importanţa statutului şi

dimensiunile puterii pe care le au cei din urmă; subordonaţii tind a fi

preocupaţi de reacţiile superiorilor lor la remarcile, sugestiile pe care le fac cu

privire la deciziile luate şi, ca o consecinţă, feed-back-ul în procesele de

comunicare cu superiorii va fi ineficace.

Credibilitatea surselor de mesaje informaţionale: încrederea pe care receptorii

o au în mesajele şi faptele emiţătorilor le influenţează foarte mult recţiile la

ideile, cererile şi acţiunile acestora din urmă. Spre exemplu, dacă există

adversitate între doi membri ai unui grup, chiar mesajele transmise corect vor

fi privite cu neîncredere.

Presiunea lipsei de timp: toţi cei ce acţioneză sub presiunea lipsei de timp nu

rezervă perioada necesară pregătirii şi transmiterii mesajelor, respectiv

recepţionării şi analizei temeinice a lor. Timpul în sine este „una dintre cele

mai importante resurse economice, chiar dacă nu se arată nicăieri in

inventarele vreunei companii. Timpul rămâne, efectiv, o resursă ascunsă. Mai

ales când se accelerează schimbarea, capacitatea de a scurta timpul – de

exemplu, printr-o comunicare rapidă sau aducerea promptă a unor noi produse

pe piaţă – poate însemna diferenţa dintre profituri şi pierderi. Noile cunoştinţe

grăbesc lucrurile, ne conduc spre o economie de timp-real, instantanee, şi

substituie consumul în timp.”53 Efectele negative pe planul comunicărilor

organizaţionale ale acţionării sub presiunea lipsei de timp sunt diverse: şefii nu

au timpul necesar să comunice frecvent şi temeinic cu subordonaţii lor,

canalele de comunicare sunt frecvent scurtate pentru ca mesajele să ajungă

mai repede la destinatarul lor final, canalele comunicaţionale formale sunt

simplificate adeseori execesiv pentru reducerea intervalului de timp necesar

străbaterii mesajelor.

Neînţelegerile semantice: aceleaşi simboluri, mai ales cuvintele, folosite de

către emiţători şi receptori în transmiterea mesajelor pot avea, totuşi, înţelesuri

diferite pentru ei. Aceste bariere semantice apar, mai mult, din limitările

simbolurilor cu care comunicăm. În general, ele au o varietate de înţelesuri şi,

astfel, trebuie să alegem un singur înţeles dintre toate cele existente. Ori de câte

ori interpretăm un simbol în funcţie de propia presupunere, percepţie şi nu în

funcţie de fapte, săvârşim o distorsionare a mesajului primit. Din moment ce

toate aceste interferenţe pot conferi un înţeles eronat mesajului recepţionat,

trebuie ca întotdeauna să fim conştienţi de ele şi să le evaluăm cu atenţie. Când

îndoielile se ivesc putem să apelăm la feed – back pentru lămuriri.

53 Toffler, A., Puterea în mişcare, Editura Antet, 1995, p. 93

Abilităţi de ascultare deficitare: dacă receptorul are abilităţile adecvate de

ascultare a interlocutorului, atunci înţelegerea deplină a mesajului este

posibilă. Acesta trebuie să aibă capacitatea de a-şi concentra atenţia asupra

celui cu care comunică, de a-1 asculta cu răbdare, de a înlătura orice cauze care

îi pot distrage atenţia şi de a înţelege de fond şi complet conţinutul mesajului.

Întrucât între frecvenţa cuvintelor care pot fi spuse într-un interval de timp şi

cea a cuvintelor care pot fi ascultate în acelaşi interval este un raport de circa

1/3 şi chiar 1/4, ascultătorul are faţă de vorbitor o disponibilitate de timp ce se

ridică la circa 75% din durata comunicării verbale; în acest timp disponibil,

atenţia receptorului poate fi distrasă de la conversaţie de diferite cauze

exterioare - înfăţişarea emiţătorului, ambianţa fizică, menţionarea unui subiect

controversat care îi aminteşte situaţii anterioare neplăcute etc.

Excesul de comunicare: se produce frecvent fenomenul de supraîncărcare

informaţională a receptorilor în condiţiile mijloacelor de comunicare moderne,

capabile să asigure transmiterea într-un anumit interval de timp a unui volum

imens de informaţii. Astfel, interlocutorii vor fi copleşiţi de excesul de

informaţii şi incapabili să le asimileze adecvat. Drept urmare, receptorii, în

primul rând, managerii "vizualizează" numeroasele informaţii primite, le

triază frecvent arbitrar, ceea ce poate conduce la ignorarea unor informaţii

relevante.

1.3. Etica în comunicarea organizaţională

Indivizii reprezintă inima şi sufletul unei organizaţii, ei dau naştere

procesului de comunicare, şi ei au nevoie de un anumit standard de etică, de

morală, pentru ca acţiunile lor să se îndrepte spre un ascendent cât mai practic şi

mai eficient. Etica organizaţională reprezintă „un domeniu de studiu aplicativ,

sistematic, cu privire la determinarea principiilor morale şi a codurilor de conduită

ce reglementează relaţiile interumane dintre organizaţii şi guvernează deciziile

oamenilor de afaceri şi ale managerilor.”54 Problema de etică implică decizii de a

comunica. Comunicatorul are opţiunea iniţială de a vorbi sau scrie, de a asculta

sau nu. Vorbind, comunicatorul decide să emită informaţii, idei, păreri,

sentimente, să se autoexpună.

Noţiunea de etică din cadrul unui proces de comunicare organizaţională

uzitează de o serie de atribute fundamentale necesare comunicării: corectitudine,

claritate, loialitate, precizie, integritate, oportunitate şi discreţie.

Pentru un manager, comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică,

ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise.

Există cel puţin trei moduri de a aprecia conceputul de etică: modul

utilitarist, modul individualist şi modul justiţiar.

Modul utilitarist presupune evaluarea acţiunilor organelor de decizie prin

urmările lor: dacă rezultatul este bun, atunci şi acţiunea este bună. Un rezultat este

interpretat ca bun dacă acesta corespunde şi se supune binelui majorităţii.

Modul individualist este bazat pe drepturile individuale şi are în centrul

atenţiei libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a

fiecăruia.

Modul justiţiar pune accent pe elemente juste care urmăresc principiile

morale de bază opuse discriminărilor, cum ar fi: echitatea, obiectivitatea, cinstea

şi imparţialitatea. În normele acestui fel de etică există preocuparea pentru binele

celuilalt. Întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este

cinstită. Acest model are însă şi un inconvenient: insistând asupra echităţii, se

elimină stimulentul pentru performanţa individuală.

De cele mai multe ori, nivelurile de aplicare ale eticii comunicării sunt clar

precizate în codurile morale. Multe din marile corporaţii au instituit programe

etice şi au încadrat funcţionari care să monitorizeze comportamentele etice în 54 Robert, L. M., Panaite, C. N., Costache, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Piteşti, 1997, p. 248

organizaţii, chiar şi în lipsa unor precizări bine determinate ale unor coduri de

conduită etică.

Apariţia şi dezvoltarea acestor coduri se datorează, la început, regulilor

deontologice enunţate de anumite grupuri specializate, pentru ca mai târziu aceste

reguli să îşi facă apariţia şi să ia amploare în interiorul procesului de comunicare

al organizaţiilor. Toate aceste procese determină şi o dezvoltarea durabilă a

organizaţiei, care este procupată „de comportamentul activităţilor umane într-un

mod care să pună în concordanţă nevoile oamenilor precum şi aspiraţiile lor, cu

capacitatea productivă şi cu cea a resurselor umane, în scopul de a asigura

prosperitatea (bunăstarea) generaţiilor prezente şi viitoare.”55 Din punctul de

vedere al specialiştilor, acest lucru devine posibil datorită faptului că, fără un

program şi o activitate cu caracter formal, nu pot fi încurajate şi asimilate

particularităţi etice.

Codurile etice pot fi asemuite unor reguli de bază ce încearcă rezolvarea

unor conflicte de interese din mediul intern al organizaţiei precum şi aplanarea

divergenţelor în relaţiile externe ale organizaţiei respective. De asemenea acestea

prevăd statuarea unor principii şi cerinţe care să-i facă pe manageri mai sensibili

la problemele etice. Ele nu conţin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaţii

practice, utile pentru toţi membrii organizaţiei.

Codul de etică nu trebuie perceput ca un principal garant al unui

comportament moral adecvat sau ca principal model de acoperire al tuturor

situaţiilor întâlnite în viaţa organizaţională. Limita de acţiune a codurilor etice

constă în formularea lor în termeni generali deoarece, la început, sunt foarte greu

de identificat toate problemele etice care pot aparea, managerii şi subordonaţii lor

aflându-se în incapacitatea realizării acestui fapt. Moralul acestei structuri de

muncă organizaţională se manifestă „ca stare subiectivă generalizată a membrilor

faţă de problemele specifice funcţionării grupului dat, având ca determinante

obiective dimensiunile cadrului sociometrial al muncii, ca izvor psihosocial

55 Prof.dr.Bibu, N., Conf,dr.Foltean, F., Managementul organizatiilor publice, 2002, p. 207

relaţiile dintre indivizi, iar ca izvor psihologic personalitatea membrilor

grupului.”56

Modul punerii în practică a codului etic rămâne, până la urmă, la

latitudinea managerilor şi a subordonaţilor acestora. Codul etic rămâne valabil

atâta timp cât este respectat de toţi membrii organizaţiei; dacă managerul nu

acordă importanţa cuvenită acestuia, cu siguranţă nici angajaţii nu vor urma

preceptele sale.

Solicitudinea faţă de un astfel de comportament etic în cadrul unei

organizaţii nu este chiar nouă, dar acum creşte intensitatea preocupărilor pentru o

serie de acţiuni morale care să fie în avantajul păstrării competitivităţii şi a

încrederii publicului în activităţile desfăşurate. Există o serie de căi deosebit de

relevante ce pot fi folosite în încurajarea comportamentului etic de cei care sunt

predispuşi la problemele responsabilităţii. O primă problemă de acest fel se referă

la orientarea previzională a instruirii cadrelor de conducere pe probleme de etică a

comunicării în organizaţii. Nicolescu considera că aceasta „decurge din luarea în

considerare a ansmblului aspectelor implicate în dinamica lor atât în prezent cât şi

în viitor, fiind necesară dezvoltarea capacităţii cadrelor de a sesiza şi aplica noul

pe dezvoltarea de structuri mentale şi comportamente creative, orientate pe

evoluţiile majore ale domeniului în cauză.”57

Acest demers continuă cu realizarea unor planuri de soluţionare a

conflictelor de natură etică, cu instituţionalizarea unor comitete de supraveghere a

comportamentului etic al comunicării şi cu acordarea unor recompense şi

sancţiuni adecvate.

Codurile etice deţin anumite roluri, datorită cărora acestea au avut un înalt

grad de apreciere din partea managerilor şi, deopotrivă, din partea membrilor

organizaţiilor, şi anume:

suport – codurile oferă asistenţă pozitiă celor ce sunt în căutarea unui

comportament etic;

56 Burloiu, P., Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1990, p. 58357 Nicolescu, O., Metode de Pregătire a Cadrelor de Conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982, p. 35

disciplina – codurile pot reprezentă forma legală în cazul investigării unor

comportamente ne-etice;

educatie şi întelegere reciprocă – codurile etice pot fi utilizate atât în sistemul

de învăţământ, cât şi în alte locuri în scopul promovării unor discuţii şi

reflecţii pe marginea unor probleme morale;

protejarea statutului profesiei – codurile pot stopa anumite disensiuni ce pot

apărea la nivelul celor care exercită o anumită profesie;

În esenţă, codul etic încearcă să armonizeze o serie de discontinuităţi

apărute între valorile unei comunităţi organizaţionale şi legile care guvernează

societatea.

Promovarea virtuţilor şi valorilor profesionale pot fi considerate două

obiective de bază ale formalizării etice în cadrul unui ansamblu de comunicare

organizaţională. Pe lângă acest deziderat, se pot remarca şi alte obiective:

stabilirea unui acord moral între beneficiari şi organizaţii, respectiv între

membrii aceleiaşi organizaţii;

protejarea organizaţiei de comportamente necinstite sau oportuniste;

promovarea unei imagini pozitive a organizaţiei;

oferirea unui mijloc de reglementare a adeziunii şi a devotamentului

colaboratorilor;

crearea (ca şi cultură organizaţională) a sentimentului de unicitate şi

apartenenţă pentru membrii grupului;

O ierarhizare mai amănunţită a nivelurilor la care ar trebui aplicate

standardele etice din cadrul unei organizaţii ar demonstra faptul că cele mai

elementare reguli ce trebuie respectate de organizaţii sunt legate de proprii clienţi

şi proprii angajaţi.

În privinţa clientului, desfăşurarea unei tranzacţii sau a unei negocieri

trebuie să aibe ca premise faptul că atât cel ce negociază cât şi grupul ţintă vizat

sunt dotaţi cu discernământ, sunt capabili să-şi dea seama de riscuri, sunt

responsabili şi bine intenţionaţi.

În privinţa angajaţilor, trebuie recunoscut faptul că, de multe ori oamenii

sunt trataţi ca o simplă forţă de muncă şi nu ca un scop în sine. Aşezarea relaţiilor

dintre angajaţi şi firme pe temeiuri etice este necesară cu atât mai mult cu cât

analiza sistemică a organizaţiilor pune în evidenţă existenţa celui mai valoros

activ utilizat în procesul muncii – resursele umane. „Resursele umane sunt unice

în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea

lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări

şi exigenţelor actuale şi de perspectivă. Sunt singurele resurse capabile să producă

şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.Oamenii

sunt resursele active ale organizaţiei deoarece potenţialul lor, experienţa şi

pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor, contribuie activ la creşterea eficienţei şi

eficacităţii organizaţionale.”58

La modul general, termenii cu ajutorul cărora operează etica managerială

sunt, în opinia specialiştilor: societatea, grupurile de interes, problemele interne şi

problemele personale.

societatea reprezintă categoria cea mai generală faţă de care etica managerială

trebuie să aibă prelucrat un indice al comunicării cât mai eficient încât să îşi

definească cât mai amplu comportamentul: instituţiile de bază ale societăţii

sunt bine construite şi ele promovează interesele generale? Implicarea statului

în mecanismele economiei de piaţă este benefică? Inegalităţile în statul putere

pot fi tolerate?

grupurile de interes reprezintă un domeniu particular şi cuprinzător în

problematicile eticii comunicării, definind căile şi strategiile corecte aplicate

în demersurile iniţiate pentru rezolvarea problemelor sociale ale grupurilor

interesate, precum şi modul în care sunt afectaţi de deciziile de comunicare.

Cum se implică acţionarii organizaţiei în relaţiile acesteia şi în gestionarea

resurselor financiare? Ce obligaţii are organizaţia faţă de furnizori său clienţi?

Care sunt căile prin care se realizează o bună cooperare cu comunitatea

locală?

problemele interne generează atitudini de comunicare ce trebuie să definească

natura relaţiilor dintre organizaţie şi angajaţi, inclusiv manageri. În ce termeni

58 Dalotă, M., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2000, p. 8

se realizează contractele? Care sunt obligaţiile mutuale ale managerilor şi ale

celorlalti angajaţi? Ce drepturi au angajaţii?

problemele personale sunt cele ce evocă felul de manifestare al relaţiilor

dintre doi indivizi ai organizaţiei. Care sunt drepturile şi obligaţiile rezultate

dintr-o structură ierarhică? Care sunt principiile de întrajutorare şi susţinere

morală?

În organizaţii mai pot fi identificate cel puţin două niveluri de aplicare ale

eticii: un nivel micro şi unul macro.

Nivelul micro se stabileşte la palierul individual în baza unui schimb cât

mai cinstit.

Nivelul micro este mai aproapiat de etica tradiţională şi cuprinde: sarcini,

promisiuni, calcule, rezultate. Toate acestea se află sub principiile schimbului

echitabil, a câştigului cinstit şi a tratamentului corect.

Nivelul macro se stabileşte la nivel instituţional, privind regulile atât

comportamentale cât şi cele privitoare la comunicarea din cadrul unei organizaţii.

La acest nivel problema eticii comunicării organizaţionale dobândeşte un

caracter mai stringent şi mai intens.

Având în vedere o serie de factori nocivi care pot apărea în urma

deficitului de etică în cadrul comunicării organizaţionale, cum ar fi: încunviinţarea

obţinută în urma unei informari deficitare său mincinoase, dreptul la un mediu

natural sănatos, utilizarea unor practici neloiale, se impune necesitatea implicării

elementelor de morală şi etică în cel mai serios mod în cadrul unei organizaţii

eficiente şi durabile.