mar - korporativne komunikacije i upravljanje odnosima sa stejkholderima

lanci/Papers

195

UvodPosedovati mogunost da efektno i efikasno komuniciramo je izuzetno korisna prednost u ivotu i predstavlja jednu od osnovnih kompeten-tnosti uspenih ljudi. Moderan poslovni svet postavlja visoke standar-de koje menaderi moraju da ispune da bi komunikacija bila efektivna, kako unutar organizacije, tako i van nje. Jedan od zadataka menadera je postizanje ciljeva organizacije komunikacijom i koordinacijom zadataka koje zaposleni obavljaju (Jovanovi, ivkovi, Cvetkovski, 2003).

Ako bismo organizaciju predstavili kao ivi organizam, komunikacija bi predstavljala krvotok tog organizma. Ona se jednostavno deava, sva-kodnevno, bez obzira na to da li je ta komunikacija dobra i funkcionalna, ili je veoma loa sa pogrenim informacijama. Zaposleni meusobno ko-municiraju, nezavisno od adekvatnosti kanala komunikacije, a menade-ri mogu provesti ak i do 90% radnog vremena priajui sa drugima. Po-znavanje teorije i prakse komunikacije e svakako doprineti u stvaranju bolje radne klime, u kojoj e cvetati uspena komunikacija. Naravno, po-trebno je poznavanje i razumevanje metoda komunikacije koji se rapidno razvijaju, kao i njihova implementacija radi to uspenije komunikaci-je izmeu zaposlenih, snabdevaa, klijenata i okruenja. Svrsishodnost se ogleda u tome to se poruka koju organizacija eli da poalje jasno prenosi i razume, to zaposleni shvataju svoju ulogu i ispunjavaju je, to snabdevai imaju konkretnu predstavu o tome ta se od njih oekuje i to i isporuuju, i konano, to klijenti tano znaju ta organizacija nudi, ime se iskljuuje faktor razoarenja.

Ciljnom, planskom i sistematskom komunikacijom se utie na for-miranje stava okruenja prema kompaniji. Rezultat, uspeh ili neuspeh te komunikacije ogleda se u reputaciji koju kompanija ima u javnosti. Reputacija, koja se gradi stvaranjem dobrih odnosa sa okruenjem, di-rektno utie na trinu poziciju i poslovne rezultate. Svojim znaajem odnosi sa okruenjem zavreuju da budu vaan deo poslovne politike svake kompanije, a time i resurs za top menadment u kompanijama. Poverenje i interes kao osnova u zasnivanju trajnih odnosa na tritu, bilo meu poslovnim partnerima ili sa klijentima, ujedno su i bitan predmet bavljenja korporativnih komunikacija. Izgradnja poverenja i realizacija interesa su procesi koji, ako se odvijaju u kontinuitetu, dugorono pozi-tivno utiu na poslovne rezultate. Ukoliko se zanemare aktivnosti kojima se gradi poverenje sa okruenjem, menadment kompanije moe na vrlo

Apstrakt: Korporativnekomunikacijepredstavljajumodernukomunikacijskudisciplinukojasekoristiuposlovimai-romplaneteradikomunikacijesakljunimstejkholderima.CEOitimoviizvrnihdirek-toraseboredastvore,zatiteiunapredekorporativnureputacijukrozkorporativnekomunikacije.tavie,komunicirajuisakljunimstejkholderima,kompanijasenaadekvatannainpripremazabudunost,izadobrestvariizaprobleme.Uzkorie-njetehnologijaiveetransparentnosti,buduekorporacijeenastavitidakoristeprilazekorporativnekomunikacijezaunapreenjesvogposlovanja.Reputacijakompanijeproistieiznainanakojistejkholderidoivljavajuorganizaciju,tamisle,oseajuiliineuodnosunanju.Odvitalnogjeznaajadaorganizacijekojesuzainteresovanezaizgradnjuirazvojsvojereputacijedobroobratepanjunatokakoihdrugidoivljavajuidasvojeodnosesarazliitimstejkholderimakoristekaostra-tegijskiresurs.Stejkholderizakompanijupredstavljajupodjednakoiopasnost,iansu.Naprimer,akonekainstitucijaimadobrureputacijukodstejkholdera,onijojmogudativiemanevarskogprostora.Sdrugestrane,loareputacijamoedove-stidodonoenjatakvihzakonaodstraneregulatora,daseposlovanjekompanijejovieotea.

Kljune rei: korporativnakomunika-cija,stejkholderi,reputacija,korporativniidentitet,menadment

Korporativne komunikacije i upravljanje odnosima sa stejkholderima

Miraorevi

UDK 659.23, Pregledni rad

196 Miraorevi

brutalan nain otkriti zato su komunikacije i dobri odnosi sa okruenjem neophodni u poslovanju, ali na razvijenim tritima se to uzima kao nasleeno znanje koje su neke kompanije skupo platile pre gotovo jed-nog veka. Ugled i odnose koji kompanija gradi vreme-nom utiu na poverenje koje okruenje gradi prema kompaniji.

Bitno je napraviti razliku izmeu iroke (ili opte) javnosti, pod kojom se podrazumevaju uglavnom kupci, potencijalni kupci i klijenti, od ostalih javnosti u komunikacijama koje su takoe vrlo bitne, ali e-sto zapostavljene. Pored kupaca, klijenata i medija, za kompaniju su bitni odnosi sa poslovnim partnerima, zaposlenima, bankama, Vladom, vladinim institucija-ma, nevladinim organizacijama, pojedincima. Svi od-nosi koje kompanija gradi mogu da utiu na svaku od ciljnih javnosti. Greka je ukoliko kompanija veruje da intenzivni odnosi sa javnou uvek pozitivno uti-u i na odnose sa vladinim institucijama jer ukoliko ne postoji direktan kanal komunikacije sa adekvat-nim vladinim institucijama donosioci odluka u Vladi mogu da donesu odluku koja moe da negativno utie na poslovanje kompanije ne uzimajui u obzir intere-se kompanije koji esto mogu biti od ireg drutvenog znaaja. Poznato je da ukoliko kompanija sama ne ti-ti svoje interese, da ih drava nee prepoznati. Drasti-an primer znaaja odnosa sa Vladom se dogodio pre desetak godina u Nemakoj kada je uveni nemaki proizvoa automobila Daimler Benz objavio da kom-panija razmatra mogunost premetanja proizvodnih pogona u drugu dravu koja nudi povoljnije uslove odnosno manje obavaze plaanja poreza za zaposlene. Nakon toga je usledio hitan sastanak menadmenta kompanije sa tadanjim kancelarom koji je uticao na to da se radi ouvanja desetina hiljada radnih me-sta obaveze za poslodavce revidiraju i Daimler Benz nastavi proizvodnju automobila u Nemakoj. Pozna-ti su problemi sa kojima se susreu globalni trgovci i preraivai nafte koji su dugo ignorisali odnose sa odlino organizovanim nevladinim organizacijama za zatitu ovekove okoline, kao to su Green Peace i druge. Poznato je da su kompanije kao to su Philip Morris, Benetton, Evian, McDonalds, Coca Cola, Nestle i druge bile takoe meta nevladinih organizacija, ali su koristei komunikacijske mehanizme najveim de-lom uspele da sauvaju reputaciju i nastave uspeno da posluju. Zanemarivanje odnosa prema zaposleni-ma rezultira esto trajkovima i gubitkom profita za vreme trajanja rajka koji je bilo mogue spreiti pra-vovremenom komunikacijom i dugoronom izgrad-njom partnerskih odnosa sa zaposlenima. Slino je i sa ostalim ciljnim javnostima iz poslovnog okruenja,

ali je injenica da menadment ozbiljno shvata odno-se sa njima tek po naruavanju tih odnosa (Regester, Larkin, 2008).

1.korPorativnakoMUnikacijaiUPravljanjeodnosiMasastejkolderiMa

Iako je kod nas ustolien termin poslovna komuni-kacija, treba imati u vidu da on u svom elementar-nom znaenju nema tu irinu koja mu se kod nas pri-dodaje. Sutinski, poslovna komunikacija predstavlja disciplinu pisanja, prezentacije i komuniciranja u profesionalnom kontekstu. Poslovna komunikacija je vie primenjena, s fokusom na komunikacijske ve-tine koje se uglavnom odnose na komunikaciju dva subjekta, ili manjih grupa unutar jedne organizacijske celine. S druge strane, korporativna komunikacija je proces upravljanja komunikacijama izmeu organiza-cije i kljunih stejkholdera (ukljuujui trita i jav-nost) u njenom okruenju. Korporativna komunika-cija se fokusira na organizaciju kao celinu i na vanost njenog predstavljanja kljunim stejkholderima, kako spoljanjim, tako i unutranjim (Dolphin, 2000).

Savladavanje komunikacijskih vetina, samo po sebi, ne dovodi do razumevanja koncepta stejkholde-ra, korporativnog identiteta ili ugleda kompanije. Po-trebno je i posedovanje menaderskih kompetencija da bi se analizirala pozicija i ugled kompanije, odredio korporativni profil/identitet (korporativne vrednosti, poruke), projektovao i razvio komunikacijski plan, i na kraju, procenili rezultati nakon sprovoenja plana. Tu na scenu stupa i strategijski menadment, u okviru kojeg se pretpostavlja da menaderi moraju biti u mo-gunosti da prate i kritiki shvataju preduzete akcije, kao i da stvaraju komunikacijske programe odgova-rajue korporativnim ciljevima. Organizacija mora shvatiti, gledano iz stratekog ugla, koji je najefikasniji nain funkcionisanja korporativnih komunikacija, i kako se one mogu koristiti za ostvarivanje korporativ-nih ciljeva, kako ih organizovati, i kojim sredstvima upotpuniti njihov potencijal. Korporativne komuni-kacije imaju i znaajnu ulogu u donoenju odluka i ukupnoj korporativnoj strategiji. One su integrisane u korporativne ciljeve, i to uglavnom sa dugoronim implikacijama.

Iz svega navedenog, zakljuujemo da su korpora-tivne komunikacije:

funkcija menadmenta koja od komunikatora tra-i kompletno sagledavanje komunikacije i objedi-

Korporativnekomunikacijeiupravljanjeodnosimasastejkholderima 197

njavanje komunikacijske strategije sa korporativ-nom strategijom i ciljevima (strategijski planiran niz aktivnosti koji sledi iz sveukupne korporativne strategije);

menaderski okvir za upravljanje svim komunika-cijama koje organizacija koristi u izgradnji reputa-cije i odnosa sa stejkholderima u svom okruenju;

set tehnika za razumevanje i upravljanje komuni-kacijama izmeu organizacije i njenih stejkholde-ra. Mnoge organizacije danas posmatraju okru-enje organizacije ne samo kao trite ili javnost, nego kao razne grupe stejkholdera od kojih kompanija zavisi.

Po Cornelissen-u (2004), jedna varijanta definicije korporativne komunikacije bi mogla da zvui ovako: Korporativna komunikacija je funkcija menadmenta koja nudi okvir efikasne koordinacije svih sredstava ko-munikacije, sa krajnjim ciljem uspostavljanja i odra-vanja eljene reputacije kod grupa stejkholdera od kojih organizacija zavisi.

Zahvaljujui svim ovim karakteristikama, korpo-rativne komunikacije su prirodno kompleksne. To je posebno izraeno kod kompanija koje imaju iri geo-grafski opseg poslovanja, kao to su multinacionalne kompanije ili kompanije sa irokom lepezom proi-zvoda i usluga, gde komunikacija esto predstavlja balansiranje izmeu glavne direkcije i raznih ograna-ka i poslovnih jedinica koje pripadaju datoj kompa-niji. Meutim, korporativne komunikacije su nain upravljanja komunikacijama koji je bitan za sve tipove kompanija, bez obzira na njihovu veliinu i oblast u kojoj se nalaze. Manje kompanije, kao to su porodi-ni poslovi ili manje fabrike, kao i vee organizacije u javnom sektoru (bolnice i univerziteti) moda nemaju potrebu za brojnim sredstvima komuniciranja u od-nosu na velike kompanije. Ipak, komunikacija sa ra-zliitim grupama stejkholdera i vrstama organizacija mora biti usmerena i integrisana potreba koja se moe ostvariti kad vam je korporativna komunikacija ideja vodilja.

Da bismo jo vie pojasnili sam pojam korporativ-nih komunikacija, daemo pregled osnovnih termina koji se sa njima dovode u vezu. Misija, kao sama svr-ha postojanja organizacije, esto se konkretizuje pita-njem kojim se poslom bavimo?. Vizija ili strateka namera predstavlja eljeno budue stanje organizaci-je. Ambiciozni pogled generalnog pravca ka kome se kompanije kree, formulisan od strane senior menad-menta, koji zahteva posveenost lanova kompanije. Ciljevi su preciznije (kratkorone) smernice, koje se ostvaruju putem strategija ili stratekih inicijativa.

Strategije podrazumevaju akcije i komunikacije koje se povezuju prema cilju, i esto su specifine za odre-ene organizacione funkcije (npr. finansije, proizvod-nja, upravljanje ljudskim resursima itd.).

Svest o korporativnom identitetu kompanije je kljuna za formiranje strategije korporativnih komu-nikacija bazini profil koji kompanija projektuje na sve vane grupe stejkholdera i nain na koji e je te grupe prepoznavati u smislu korporativnog imida i reputacije koju ima. Da bi obezbedila prepoznava-nje projektovanog korporativnog identiteta od strane stejkholdera, kompanija mora dobro da se potrudi da integrie sve komunikacije od broura do vebsajta u tonu, temi, vizuelnom izgledu i logotipu.

Koncept stejkholdera zauzima centralno mesto u upravljanju korporativnim komunikacijama, na kon-to posmatranja okruenja kompanije u okvirima tri-ta i javnosti. Do toga ne dolazi ukoliko su se stavovi i razmiljanja o tritu i javnosti promenili, jer su to jo uvek bitne grupe kojima se kompanija obraa, ali se teite prebacuje na koncept po kome kompanija prepoznaje veliki broj grupa od kojih i sama zavisi (i koji doslovce dre ulog u organizaciji). Stejkholde-ri obuhvataju grupe koje primarno imaju ekonom-ske ili ugovorne odnose sa kompanijom, kao to su zaposleni, sindikati, distributeri, dobavljai, deonia-ri i klijenti, kao i grupe iji je odnos iri, po prirodi stvari drutven ili etiki (mediji, grupe od posebnog interesa, nevladine organizacije, lanovi drutva i Vla-da). Do promene u konceptu stejkholdera je dolo sa shvatanjem kompanija da potreba za novim pristu-pom obuhvata aktivnu komunikaciju sa svim grupa-ma stejkholdera od kojih kompanija zavisi, a ne samo sa deoniarima i klijentima. Novi pristup se pojavio poetkom devedestih kao potreba nakon to je u ne-kim poznatim kompanijama usled nedostatka komu-nikacije sa odreenim grupama stejkholdera, do-lo do krize i ozbiljne tete za datu kompaniju. Nova perspektiva stejkholdera je rezultat restrukturirajuih trendova koji su protutnjali poslovnim svetom tokom 80-ih i 90-ih godina prolog veka, i ustoliili stav da svaka kompanija zavisi od veeg broja ulagakih komponenti, a ne samo od odabrane grupe finansi-jera ili samih potroaa. Pojaana konkurencija, vei drutveni zahtevi za korporativnim dravljanstvom, kao i presije od strane vlade i meunarodne zajednice su doveli do toga da je nova perspektiva stejkholdera ne samo poeljna, nego standardna opcija za poslo-vanje u novom milenijumu. Stav je opte prihvaen, sa zakljukom da kompanija ima primetnu ulogu u drutvu koja se protee izvan sutine poslova i prav-

198 Miraorevi

nih zahteva, i koja vodi ka dodatoj vrednosti kako za samu kompaniju, tako i za drutvo u celini.

U konvencionalnoj neo-klasinoj perspektivi uveden je ulazno-izlazni model strategijskog me-nadmenta. U njemu je kompanija prikazana kao transformator, koji doprinosee inpute (investitori, dobavljai, zaposleni) pretvara u autpute za klijente. U takvom sistemu, mo je u rukama kompanije, od koje ostali lanovi zavise, i pri emu je interes tih grupa, kao i njihov odnos prema kompaniji, iskljuivo finan-sijske prirode. Ovaj model je prikazan na slici 1.

Nasuprot prethodnom stanovitu, stejkholder me-nadment (prikazan na slici 2.) pretpostavlja da sve osobe ili grupe koje imaju udela u kompaniji, to ine

da bi imale koristi. Iz toga proizilazi da njihov ulog u kompaniji, bilo da je isto finansijski, trino orijen-tisan ili neto tree, stvara vezu sa kompanijom koja nije linearnog, jednosmernog tipa, ve meuzavisna. Drugim reima, umesto da se na kompaniju gleda kao na nezavisnu od vlade ili javnog mnjenja, mo-del upravljanja odnosima sa stejkholderima pokazuje meusobnu zavisnost kompanije i grupa stejkholdera grupa na koje rad kompanije utie, ali koje podjed-nako mogu da utiu na kompaniju, njen rad i funkci-onisanje.

Prema miljenju Frimana (1984) stejkholderi se mogu kategorizovati po svojim ulozima u kompani-ji (stake ulog), koji mogu biti: akcije, ekonomski ili

Slika 1. Ulazno-izlaznimodel

Slika 2. Stejkholdermenadementmodel

Izvor: Cornelissen,2004.


trini ulozi i ulozi uticaja. Prvi pripadaju grupi koja ima direktno vlasnitvo u kompaniji, kao to su de-oniari, direktori ili manjinski vlasnici. Drugu grupu ine oni pojedinci koji imaju ekonomski (ne vlasni-ki) interes, zaposleni, klijenti, dobavljai i konkuren-cija. I na kraju, grupu koja nema ni ekonomske ni vlasnike interese, ali ima uticaja, ine zatitnici prava potroaa, grupe za ouvanje ivotne sredine, trgo-vinske organizacije i vladine agencije. Posmatrajui grupe na ovaj nain, Friman zakljuuje da je u zavi-snosti od interesa odreene grupe stejkholdera, odre-en i oblik njenog vezivanja za kompaniju da li je u pitanju ugovor ili moralna obaveza. S tim u vezi, na same uloge se moe gledati kao na prvenstveno eko-nomske ili moralne. Drugi nain je posmatranje veza stejkholdera sa kompanijom da li je utvrena nekim oblikom ugovora ili formalnim dogovorom, pa tako imamo ugovorne i drutvene stejkholdere.

Kompanija podjednako brine i komunicira sa svim svojim stejkholderima, nezavisno od njihovih eko-nomskih/moralnih interesa, ili ugovornog, obavezu-jueg odnosa spram moralnih obaveza. Jo jednom istiemo potrebu kompanije da projektuje odgova-rajuu sliku na sve grupe stejkholdera, koristei sve svoje odnose sa javnou i marketinke aktivnosti. Taj sveobuhvatan koncept stejkholdera se najbolje prikazuje kroz korporativnu drutvenu odgovornost (CSR corporate social responsibility) koju su mno-ge kompanije prihvatile poslednjih godina. Korpora-tivnu drutvenu odgovornost moemo objasniti kao prihvatanje kompanije da snosi odgovornost za akcije koje nemaju isto finansijske implikacije i koje se od kompanije, po nekim (implicitnim ili eksplicitnim) odredbama ugovora oekuju. CSR obuhvata filantro-piju, uee u radu i ivotu drutvene zajednice, kao i poslovnu praksu koja ne kodi ivotnoj sredini i koja je etiki ispravna (orevi, 2007). CSR se uredno uklapa u stejkholder filozofiju strategijskog menad-

menta, i naglaava da je ulazno-izlazni model postao deo prolosti.

Impuls za stvaranje CSR-a je nastao sa prihvata-njem potrebe da poslovanje treba da prui iru dru-tvenu vrednost, mimo deoniarske i trine vrednosti, i zadnjih godina je podran od strane meunarodne zajednice, nevladinih organizacija, grupa od uticaja i mnogih drugih strana na tritu. Uz veliku homoge-nost proizvoda i konkurenciju na tritu, sa konstan-tnim praenjem svih afera od strane medija, mnoge kompanije su shvatile da poslovanje na odgovoran i fer nain prua i strateke i reputacijske prednosti.

Da bi pokazala koliko je ozbiljna, kompanija bi tre-balo da postavi jasne godinje ciljeve u drutvenom i ekolokom smislu, i da sistematski izvetava o po-stignutim rezultatima. Ciljevi bi trebalo da pokriva-ju stvari bitne za stejkholdere, i da budu povezani sa standardima (na nivou industrije) kad god je to mo-gue. Izvetavanje bi trebalo da bude poteno, tran-sparentno i bez ulepavanja podataka, i mora biti potvreno od strane osoba od kredibiliteta (rauno-voa ili konsultanata) kad god ima uslova za to.

U modelu upravljanja odnosima sa stejkholderima otvara se pitanje identiteta. Za razliku od ulazno-izla-znog modela, gde su korporativne strategije usmerene iskljuivo ka deoniarima ili klijentima, i gde organi-zacija ne mora da razmilja o drugim stvarima (posao kojim se bavi, po emu eli da bude prepoznatljiva i sl.), u ovom tipu modela identitet je kljuan i to iz ne-koliko razloga:

1. Pojedinac moe imati vie uloga u odnosima sa kompanijom, i mora se voditi rauna da slika koju kompanija alje bude uvek ista, kako ne bi dolo do meusobno suprotnih poruka (npr. zaposleni koji su esto i klijenti kompanija za koje rade menadment pria jedno, a druga poruka se alje na trite.)

2. Posebnost koja se stvara identitetom, takoe poma-e stejkholderima da nau/prepoznaju kompaniju. Konzistentan identitet koji se komunicira stvara svest o kompaniji, izaziva prepoznavanje, a moe i pojaati samopouzdanje kod grupa stejkholdera, jer e oni imati jasniju sliku o kompaniji.

3. Unutar kompanije, jak identitet pomae u podiza-nju motivacije i morala meu zaposlenima usai-vanjem zajednikog oseaja pripadnosti, ime se omoguava ljudima da se identifikuju sa svojom kompanijom.

Sve navedeno ukazuje na znaaj koncepta identite-ta, opseg strategija i nain upravljanja komunikacija-ma sa stejkholderima. S jedne strane, postoje pitanja

Tabela 1. Ugovorniidrutvenistejkholderi

Ugovornistejkholderi drutvenistejkholderi

KlijentiZaposleniDistributeriDobavljaiDeoniari

Iznajmljivai

PotroaiRegulatoriVladaMediji

LokalnazajednicaUticajnegrupe

200 Miraorevi

vezana za kompaniju i ono to ona predstavlja, odno-sno pojam organizacionog identiteta. S druge strane, identitet podrazumeva i slanje poruka organizacije stejkholderima kroz kampanje, ponaanje zaposle-nih, kao i proizvode i usluge. Upravljanje svim tim komunikacijama i gestovima prema stejkholderima se naziva korporativni identitet. injenica da korporativ-ni identitet poiva na organizacionom identitetu, ne samo da izdvaja kompaniju na tritu, ve i osigura-va da imid koji se projektuje nije samo kozmeti-ke prirode, ve autentian i da se sprovodi od strane lanova organizacije. Posebno je bitno da lanovi koji predstavljaju kompaniju (kao to su direktori, front-office personal, prodavci), zajedno sa ljudima zadu-enim za marketing i komunikacije, imaju jasnu ide-ju o tome koje su kljune vrednosti i ideologije date kompanije.

U sutini, korporativni identitet se bavi stvaranjem identiteta koji e diferencirati poziciju kompanije na tritu i njenu ponudu u oima bitnih stejkholder gru-

pa. Organizacioni identitet ima dublji znaaj kod lju-di unutar kompanije, i vodi ka stvaranju zajednikih vrednosti, identifikacije i pripadanja. Sutinski, ono to zaista izdvaja jednu odlinu kompaniju od njenih konkurenata na tritu, u smislu snage njenog imida i proizvoda, moe se nai u njenim vrednostima koje su autentine i jedinstvene za svaku kompaniju, pa sa-mim tim i teke za imitaciju.

Smisao korporativnog identiteta je pruanje kon-stantne i izuzetne slike kompanije, to vodi ka stva-ranju eljenog imida i reputacije kod stejkholdera. Da bi vane grupe stejkholdera smatrale kompaniju legitimnom, ona mora da poseduje reputaciju finan-sijski zdrave organizacije, sa kvalitetnim proizvodima i solidnim drutvenim i ekolokim dosijeom. Kor-porativna reputacija vremenom evoluira, kao rezul-tat konstantnog performansa, pojaanog efektivnom komunikacijom nasuprot korporativnom imidu, koji predstavlja trenutnu mentalnu sliku koju imamo o kompaniji.

Slika 3. Identitet,reputacijaistejkholdermenadment


2.internekoMUnikacijeiinternistejkholderi

Kraj dvadesetog veka je obeleen rapidnim razvojem digitalnih tehnologija, koja je prodrla u bukvalno sve sisteme, i ije su drutvene i ekonomske posledice izu-zetno velike. Sve ljudske vetine, procesi ili procedure su, ili e eventualno postati, pretvorene u kompjuter-ski algoritam. Dolazak novog, elektronskog doba ima dalekosene posledice na nain funkcionisanja kom-panija, a posebno na nain na koji se one meusobno diferenciraju. Borba za konkurentsku prednost stavlja radnu snagu, danas vie nego ikada pre, u prvi plan bez jedinstva zaposlenih, njihove fleksibilnosti, kre-ativnosti i intuicije, malo e toga jednu kompaniju ra-zlikovati od druge. Time je i ve donekle otrcana fraza koja se javlja u svakom godinjem izvetaju kompa-nija nai zaposleni su nae najvee bogatstvo dobila potpuno novi smisao. Ukoliko menadment kompa-nije eli da dobije najbolje od svojih zaposlenih, mora raditi na ispunjenju njihovih potreba i stremljenja. Ako u kompaniji izostane svesni, energini napor na neutralizovanju statusnih razlika meu zaposlenima, klasni antagonizam e zatrovati atmosferu i upropa-stiti i najpametnije planove. Prvi posao menadera je da naui da komunicira sa zaposlenima, tako da i zaposleni i kompanija ostvare zajedniki cilj (Imaj, 2008). Meutim, mnogo je ei sluaj jednosmerne komunikacije uprave i zaposlenih, pri emu klijenti predstavljaju kolateralnu tetu. Prethodno navedeno moemo slikovito predstaviti na jednom primeru.

U ogranku inostrane (u ovom sluaju japanske) kompanije, sa pedesetak zaposlenih radnika (admi-nistrativno osoblje), svi su regrutovani iz redova lo-

kalnog stanovnitva. Izvrni direktor je Japanac, tipi-an predstavnik japanskog menadmenta. Obilazio je osoblje na radnim mestima i priao sa njima o po-rodici i hobijima. Imao je otvorenu kancelariju, to znai da su zaposleni mogli da ga posete u svako doba. U vreme pregovora o platama objanjavao je optu ekonomsku klimu i uslove trine konkurencije da bi pomogao zaposlenima da shvate i prihvate novi nivo plata. Prvi korak njegovog naslednika, Evropljanina, bio je propisivanje procedure za zakazivanje sastan-ka. Zaposleni koji su bili zainteresovani za sastanak sa njim su odsad morali da zakau sastanak kod njegove sekretarice. Novi menader je odluku o poviicama zakaio na oglasnu tablu. Bez upozorenja je otpustio nekoliko zaposlenih, ocenivi da predstavljaju viak radne snage.

Svet postaje sve manji, globalno selo. Sve vie ljudi razliitih nacionalnosti, etnikog porekla i kulturnog naslea rade zajedno. Postoji sve izraenija potreba za meukulturalnim razumevanjem i komunikacijom. Paljiv pogled na unutranjost kompanije pokazuje da je menaderska klasa ona kojoj je uenje tih komuni-kacionih vetina najpotrebnije. Veina menadera kao da ne zna kako da se obraa radnicima. injenica da govore istim jezikom nije garant uspene komunika-cije.

Godinama se daju velike svote novca na oglaava-nja i propagandne kampanje, dok se interne komuni-kacije apsolutno zapostavljaju. Zaposleni se posma-traju samo u smislu brojnog stanja, a ne kompanijskog bogatstva. Menaderi tek danas uviaju da taj koncept na need-to-know osnovi i takav odnos prema za-poslenima predstavlja kamen spoticanja u daljem

Slika 4. Tradicionalanprocesrazvojakomunikacijskihkampanja

1. Definisanjekomunikacije/

ciljevi kampanje

ta se dogaa(analiza situacije)

4. Evaluacijakampanje

3. Preuzimanje akcijei komuniciranje

2. Planiranjekampanje

Kako smo proli?(procena)

ta komuniciramo i zato(poruka/kreativna strategija)

Kada i kako kaemo?(implementacija/media plan)

202 Miraorevi

napretku i razvoju kompanije. Interne komunikacije predstavljaju istinski izazov u ohrabrivanju, upravlja-nju i usmeravanju kreativnog potencijala zaposlenih. U okviru kompanijskih ciljeva i vizija, moraju se na-laziti i osnove za rast i razvoj kreativnih komunika-cija u kompaniji. Na slici 5 se nalazi generalni prikaz internih komunikacija u kompaniji, s tim da bi svaka konkretna kompanija morala da ima sopstvenu emu, prilagoenu uslovima u kojima funkcionie. Naravno, u veini sluajeva, interne komunikacije se distribu-iraju kroz dva specifina odeljenja - odeljenja za ko-munikacije i odeljenja za ljudske resurse, koja moraju tesno da sarauju da i komunikacija bila efektna.

Da bi se stvorila dvostrana komunikacija, po-trebno je stvoriti uslove u kojima bi zaposleni bili deo tima, mogli da iznose probleme sa kojima se susre-u i u kojima uestvuju, da o njima govore otvoreno i iskreno. Samo tako pruanje usluge moe biti efek-tno, jer u protivnom, ako se ne reavaju problemi za-poslenih koji rade direktno sa klijentima, klijenti e postati svesni internih problema u kompaniji. Sva skorija istraivanja pokazuju da sutinsku razliku ine kvaliteti menadera, a ne naini komunikacije. Kva-litet odnosa menadera sa njegovim/njenim timom je kljuan za oseaj dobrobiti zaposlenih, njihovo za-dovoljstvo i performanse. To dalje znai da je jedna od glavnih uloga HR menadera organizacija obuke menadera u oblasti interpersonalnih vetina i komu-nikaciji, a potom uspostavljanje sistema koji podra-va dobar menadment i komunikacije. Veina ljudi je u stanju da podnese mnogo toga, sve dok znaju ta

se deava i oseaju da imaju svoje mesto i pripadaju kompaniji. Ukoliko su uplaeni, boje se da e se neto desiti, a ne znaju ta, nee funkcionisati kako treba. Iz tog razloga je potrebno pruiti im to je vie infor-macija mogue (u granicama razuma), i oni e se bo-lje oseati. Ali, vie od toga, ako im se predoi da su svi zajedno u istom problemu, da su svi spremni za odstrel odnosno kandidati za otkaz, onda se zajed-niki, kao tim, mogu posvetiti realnim problemima. Problem veine HR menadera je to svako za sebe smatra da je odlian komunikator, a pri tome je veina arogantna i uglavnom ne ume da ba dobro da slua. Takoe, sama funkcija HR jo uvek tei boljem kredi-bilitetu, jer, gledano povrinski, upravljanje ljudskim resursima se ini prilino pravolinijskim poslom, ali kad se malo zagrebe ispod povrine, ekstremno je teko unaprediti performanse jedne kompanije kroz njene zaposlene.

Za formiranje uspene kompanijske dvosmerne komunikacije meu zaposlenima, uprava se mora po-truditi da stvori sredinu u kojoj e to moi da funkci-onie i da se razvija. To neizostavno znai da je posve-enost internim komunikacijama apsolutna na nivou cele kompanije, i da je zaposlenima omogueno da, do odreenog nivoa, uestvuju u stvaranju kompanijske politike. Za stvaranje takvog radnog okruenja, a koje svaka kompanija individualno mora da stvori, moe se krenuti od anketnog ispitivanja koja bi se sprovela meu zaposlenima. Anonimnost je naravno kljuna, zaposleni moraju biti sigurni da im se bilo ta to kau nee uzeti za zlo u nekom buduem periodu, inae

Slika 5. Internekomunikacijeukompaniji

Izvor: Langford-Wood,Salter,2002.


je celo istraivanje uzalud. I naravno, pre nego to se krene sa svim tim istraivanjima, treba se osigurati da e top menadment, kada sagleda rezultate, neto ui-niti po tom pitanju. Uzalud se propagira ovlaivanje zaposlenih i potpuna interna komunikacija ako se top mendment ponaa suprotno od toga.

Daemo primer jednog tipinog istraivanja meu zaposlenima. Prvenstveno, opti demografski poda-ci: nivo menadmenta, pozicija u kompaniji, duina radnog staa (manje od 2 godine, 2-5, 6-10 i preko 10 godina radnog staa), godine ivota (manje od 25, 25-34, 35-44, 45-54 i preko 55 godina starosti), i kod svakog pitanja staviti izbor od 7 opcija (1.apsolutno se slaem, 2.slaem se, 3.donekle se slaem, 4.nisam si-guran/sigurna, 5.donekle se ne slaem, 6.ne slaem se, 7.apsolutno se ne slaem). Pitanja, ija bi obrada dala zaokruenu sliku stanja, bi bila sledea:

Dobro je raditi za ovu kompaniju Razumem kompanijske ciljeve i prioritete Kompanija ima dobru reputaciju u Evropi Siguran/na sam u budunost kompanije Top menadment obavlja dobar posao u sveuku-

pnom voenju kompanije Moja funkcija je dobro organizovana Prema kompaniji oseam lojalnost Moj nadreeni ini da se oseam ukljuenim i

konsultovanim Moj nadreeni mi odaje priznanje za dobro obav-

ljen posao Moj nadreeni mi pomae da dobro obavim svoj

posao Moj nadreeni se odnosi prema meni sa dunim

potovanjem Ja volim svoj posao Moj posao je zanimljiv i pun izazova Imam sva sredstva potrebna za obavljanje svog

posla Meni se veruje da dobro obavljam svoj posao i da

donosim dobre odluke Svi zaposleni rade u pravcu ostvarivanja zajedni-

kih ciljeva Ljudi sa kojima radim ine jedan efikasan tim Radim u srenoj i prijateljskoj sredini Moje sposobnosti su u potpunosti iskoriene Motivisan/a sam da dobro obavim posao Dovoljno sam obuen/a da obavljam svoj posao Ima dobrih prilika za unapreenje Pravila i procedure se primenjuju efikasno i ko-

rektno Problemi zaposlenih se efikasno reavaju

Moji prihodi (plata plus beneficije) su veoma zadovoljavajui

Zadovoljan/na sam osnovnom platom Zadovoljan/na sam kompanijskim beneficijama Moje radno vreme je razumno Pritisak koji trpim na poslu je razuman Radno okruenje je prihvatljivo

Za originalni fidbek, ukoliko budet dozvoljava, mogu se postaviti i pitanja sledeeg tipa:

ta stvarno ne volite u ovoj kompaniji? ta vam se najvie dopada u ovoj kompaniji? Kad biste mogli da birate, koju biste jednu stvar u

kompaniji najpre promenili?

Nakon analize rezultata, obavezno treba podeliti zakljuke sa zaposlenima uz osiguravanje poverljivo-sti podataka i anonimnosti, u protivnom, dalja ispi-tivanja nee imati nikakve rezultate. Ako se pravilno obavi, ovakva anketa moe dati gomilu korisnih infor-macija, to moe imati izuzetno dobar efekat na moral zaposlenih.

Problem svake kompanije, od njenog postanka pa na dalje, je to se paraleleno sa formalnom komunika-cionom mreom stvara i ona neformalna koja se hrani raznim glasinama, tzv. vinova loza. Klasina studi-ja glasina je napravljena pre vie od pedeset godina, i tom prilikom je utvreno (a kasnije i potvreno) da svega 10 posto prenosi informacije veem broju lju-di, dok preostali informaciju prosleuju samo jednoj osobi (Davis, 1953). Vinova loza je vaan deo komu-nikacijske mree svake kompanije, a neka istraivanja pokazuju da je ak 75% onoga to se prenosi tano. A kako one uopte nastaju? Glasine se javljaju kao od-govor na situacije koje su bitne zaposlenima, koje su dvosmislene (mogu se tumaiti na najmanje dva nai-na), i u uslovima koji kod nezaposlenih izazivaju za-brinutost ili strah. esti primeri su postavljanje novog efa, premetanje kancelarija, preraspodela poslova, i u kriznim situacijama, oekivana smanjivanja radne snage. Dobra strana vinove loze je to menadmentu moe da ukae na pojave koje izazivaju zabunu, koje zaposleni smatraju bitnim i koje izazivaju zabrinutost. Predstavlja mehanizam za filtriranje informacija (koja su pitanja vana za zaposlene), prevodi formalne in-formacije u argon zaposlenih i menaderi je mogu iskoristiti za testiranje reakcije na razliite odluke pre njihovog konanog donoenja. Takoe, dobra strana je to se informacije vinove loze mogu analizirati i predvideti, poto mali broj pojedinaca prenosi po-datke na vie od jedne osobe (Robbins, 1995). Da-kle, glasine se ne mogu odstraniti. Kako se boriti sa

204 Miraorevi

njima? Odgovor na to je stvaranje strategije kako bi se uspeno nosilo sa njima, to e se postii podsti-canjem pitanja i komentara i davanjem povratnih in-formacija, ime e se, vremenom, zadobiti apsolutno poverenje zaposlenih. Naravno, mora se voditi rauna o tome da poruke koje se prenose zaposlenima, i one koje se iznose u javnost putem PR slube, nikako ne smeju biti u suprotnosti. Ipak su zaposleni ambasa-dori svoje kompanije i svaka informacija e na ovaj ili onaj nain dospeti u javnost. Zato je neophodno da ta informacija bude usklaena sa onima koje daje PR sluba, jer, u protivnom, ako se u javnosti pojave dve kontradiktorne informacije, kredibilitet kompani-je e biti doveden u pitanje, kao i moral zaposlenih. Oni e poeti da se preispituju, razmatrajui ta im je uopte prvo reeno i koja je informacija tana. To je sasvim dovoljan razlog da se upravljanje komuni-kacijama prepusti toj slubi, a ne recimo upravljanju ljudskim resursima, mada je njihova vrsta saradnja i prijateljstvo neophodno da bi implementacija inter-nih komunikacija bila uspena. Par stvari koje bi svaki menader trebalo da ima na umu:

Jednostavno je dobro Pre formulisanja komunikacionog plana, postaviti

pitanje Zato? i ta time elimo da postigne-mo?

Odeljenje za komunikacije ide ruku pod ruku sa HR odeljenjem

U komunikacijsko preoptereenje se lako upada, a podjednako je tetno za kompaniju kao i nedosta-tak informacija.

Veliki broj kompanija i dalje funkcionie po siste-mu mi odreujemo ta nai zaposleni misle to je politika unapred osuena na propast. Razlog je jedno-stavan: zaposleni na prvoj liniji su u svakodnevnom kontaktu sa klijentima. Ukoliko menadment nema sluha za njihove probleme, oni e postati frustrirani, nezadovoljni, nebitni i moda nee pruiti klijentu uslugu kakvu bi trebalo. Nekadanji menaderi su na zaposlene gledali kao na peurke treba ih drati u mraku, bez ikakvih daljih objanjenja. Sa svim pro-menama u poslednjih nekoliko godina, uzimajui tu u obzir i tehnologiju, i standarde i nain ivota i rada, moralo je doi i do promena u tom stavu. Za-dovoljstvo zaposlenih koji znaju zato su tu, iji se glas uje, raste. Samim tim pruaju i bolju uslugu, a u procesu dobijaju i vredne povratne informacije od klijenata, to pomae u daljem usavravanju strategi-je kompanije. Kada su zaposleni informisani o stanju u kompaniji i kad menadment pokazuje da brine o njima, da su i oni deo tima, uzajamno poverenje ra-

ste i ciljevi kompanije postaju opti ciljevi. Komentari menadmenta u smislu oni to ne treba da znaju ili zato im govoriti? samo pokazuju njihovu kulturu, koja se moe formulisati frazom ne mogu da se za-maram time. Meutim, uprava ne moe jednostavno oekivati lojalnost od zaposlenih, lojalnost se mora zasluiti. Ukljuenost zaposlenih u tokove kompanije podrazumeva i njihovu posveenost, to predstavlja osnov za uspeh. Takoe, uvek treba nai nain da se zaposleni obaveste o trenutnom stanju u kompaniji. Treba spreiti razna nagaanja i spekulacije, a u peri-odu promena ili zatija u radu kompanije, ak i ako se preporuuje opta tajnovitost, neto ipak moe da se uradi. Prvo, treba obavestiti sve zaposlene o razlo-zima zbog kojih se ne moe priati o detaljima u radu, kao i koliko e ta situacija (okvirno) potrajati. Drugo, treba nastaviti sa informisanjem zaposlenih, ak i ako se ne mogu otkrivati detalji. I tree, traiti od zapo-slenih povratne inoformacije kako bi mogli na vreme prekinuti neeljene glasine. Ukratko: komunikacija je dvosmerna ulica.

zakljUakReputacija kompanije se gradi razvijanjem dobrih od-nosa, partnerstva i poverenja sa okruenjem odnosno sa svakom ciljnom javnou pojedinano. Za izgrad-nju reputacije bitne su stalne aktivnosti na pokaziva-nju opredeljenosti za iste ili sline vrednosti, uverenja i kulturu, kao i razumevanje socio-ekonomskog polo-aja pripadnika ciljne javnosti.

Cilj i svrha informacije je komunikacija. Ukoliko ne postoji komunikacija, informacija ne postie pot-puni efekat. Informacija se prua kao poruka sa ciljem da utie na formiranje stava. Kada je plasiranje infor-macije planska i ciljna aktivnost onda se otvara mo-gunost uticanja na formiranje stava kod ciljne javno-sti. Informacija o proirenju proizvodnih kapaciteta kompanije alje jasnu poruku o uspenom poslovanju i posveenosti kompanije da ostvari vee prisustvo na tritu. Za oekivati je da ciljne javnosti za plasiranje te informacije budu zaposleni, vlada i vladine institu-cije, lokalne vlasti, mediji, kupci i potencijalni kupci. Ukoliko menadment kompanije uveri metane gra-dia u kome su smeteni njeni proizvodni pogoni, da ima u planu da pomogne izgradnju porodilita, kom-panija ne treba da strahuje da e metani blokirati put kamionima koji su krenuli ka kupcu u inostranstvo, ak iako kamioni oteuju puteve u tom gradiu jer se sa dobrim odnosima poveava i prag tolerancije, a metani imaju direktan interes upoveanju profita


kompanije. Slinih primera smo imali u naoj ne-davnoj praksi u kojima kompanije nisunale nain da izgrade partnerske odnose sa lokalnom zajednicom. Ignorisanje odnosa sa sredinom ukojoj kompanija po-sluje se pre ili kasnije pokazuje kao greka koja moe ozbiljno da ugrozi poslovanje.

Praksa pokazuje da se veliki broj kompanija siste-matski bavi sopstvenom reputacijom povrno i uglav-nom kada je ona ugroena. Tada je posao ouvanja reputacije vrlo sloen, a efekti mnogo manji nego da se kompanija reputacijom bavila u kontinuitetu (Rayner, 2003). Angaman strunjaka ili agencije za krizne situacije esto nije dovoljan da bi se anulirala nastala teta. Drastian primer krize u koju kompa-nija moe da zapadne je krizna situacija kompanije Humana, poznatog proizvoaa mleka za bebe, iji je proizvod uzrokovao smrt 9 beba u Izraelu. Uz ra-zvijene komunikacije, brzo i adekvatno reagovanje, kompanija je uspela da sauva trini udeo na gotovo svim ostalim tritima jer je istinito i brzo pruila in-formaciju o uzroku smrti beba, kao i planu kompanije za zatitu svojih potroaa. Incident je identifikovan u medijima kao lokalni, a sporan otrovni proizvod se distribuira iskljuivo u Izraelu - koer mleko za bebe. Kompanija je od poetka ostvarila saradnju sa poli-cijom na utvrivanju uzroka pojave otrova u mleku i nezavisno i brzo informisala javnost putem medija i posebno instaliranih pozivnih (call) centara koji su 24 sata dnevno pruali informacije korisnicima o pro-izvodima, kao i o incidentu. Sline situaciju su imali proizvoai okolade u vajcarskoj, proizvoai mle-ka u Japanu ili mnogi restorani u svetu u kojima usled korienja pokvarenih namirnica dolazi do masovnog trovanja hranom. Mnogi od njih su posle kriza vrlo brzo obnavljali svoj ugled i poveavali svoj trini udeo. Bilo je i onih za koje je takva kriza predstavljala nepremostivu prepreku i koji su zavravali bankrotom

ignoriui oekivanja trita i sopstvenu odgovornost (Regester, Larkin, 2008).

Koristei postojee i kreirajui nove kanale komu-nikacije kompanija stvara siguran nain da plasira po-ruku i igra aktivnu ulogu u graenju stava okruenja prema kompaniji. Informisanje javnosti o poslovnim rezultatima i planovima je ve postalo standardan vid komunikacije sa javnou koji je u nekim dravama i zakonska obaveza. Efekat informacije se uveava uko-liko se informacija plasira ciljno na kreativan i inte-resantan nain koji podie nivo interesovanja javnosti za poslovanje i ponudu kompanije. Posebno je bitna prednost koju kompanija stvara u odnosu na konku-renciju ukoliko efikasno koristi komunikacije.Veliki deo trita percipira proizvod, a ne brend ili kom-paniju i da bi kompanija ostvarila prepoznatljivost u odnosu na konkurenciju neophodno je konstantno komunicirati i zainteresovati trite za brend o kome se toliko pria. Nisu nepoznate situacije da se kompa-nijama promet duplirao nakon objave informacije da kompanija radi na najsavremenijem prototipu moto-ra ili na leku za neizleivu bolest. Ovakve informacije uvek znatno utiu na reputaciju kompanije, ali nose sa sobom i odreene rizike. U naoj javnosti i poslovnoj praksi pod korporativnim komunikacijama se uglav-nom podrazumeva PR, a pod tim neposredni odnosi sa javnou nastupom u medijima ili distribuiranjem saoptenja kao osnovnog oblika pruanja informaci-ja javnosti. esto postoji zabluda o istovetnosti PR-a i korporativnih komunikacija koja korporativne komu-nikacije svodi samo na jednu ciljnu javnost, kupce ili potencijalne kupce, a zanemaruje druge veoma bitne ciljne javnosti. Iako u sve veem broju domae kompa-nije imaju odeljenja ili osobe zaduene za PR, metode i tehnike korporativnih komunikacija se veoma ograni-eno koriste jer menadment pokazuje sumnju prema poslovnom efektu korporativnih komunikacija.

1. Cornelissen, J., (2004), Corporate Communcations Theory and Practice, Sage Publications

2. Davis, K. (1953), Management Communication and the Grapevine, Harvard Business Review, septembar-oktobar, str. 43-49.

3. Dolphin, R.R. (2000), The Fundamentals of Corporate Communication, Butterworth-Heinemann

4. Imaj, M. (2008), Kaizen klju japanskog poslovnog uspeha, Mono i Manjana, Beograd

5. Freeman R. E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach., Pitman, Boston

6. Jovanovi, M., ivkovi, M., Cvetkovski, T., (2003), Organizaciono ponaanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd

7. Langford-Wood, N., Salter, B., (2002), Critical Corporate Communications, John Wiley & Sons

8. Rayner, J. (2003), Managing Reputational Risk, John Wiley & Sons, England

reference:

206 Miraorevi

9. Regester, M., Larkin, J. (2008), Risk Issues and Crisis Management in Public Relations, Kogan Page

10. Robbins, S. (1995), Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate, Zagreb

11. orevi, B. (2007), Korporativna drutvena odgovornost kljuni faktor profitabilnosti, V Meunarodni nauni skup Poboljanje efektivnosti i efikasnosti preduzea i privrede, Zbornik radova, Megatrend, Beograd, str. 173-184.

Corporate communications represent a modern commu-nications discipline used by businesses across the globe to communicate with key stakeholders. Chief executive offi-cers and executive management teams strive to create, pro-tect and advance corporate reputation through corporate communications. Further, by communicating with key stakeholders the company adequately prepares for good news and future problems. With the benefit of technology and greater transparency, corporations of the future will continue to use corporate communications approaches to advance their business. Companys reputation derives from the way stakeholders perceive the organization, how they think, feel or act towards it. It is therefore vital

that organizations interested in developing and building their reputational capital; pay careful attention to the way they are perceived and that they manage the relationships with their various stakeholders like a strategic resource. Stakeholders represent both opportunity and threat for the organizations. For instance, if an institution has a good reputation with stakeholders they may provide the organi-zation more latitude to operate. On the other hand a poor reputation may result in creating the legislative that can make it more difficult for an institution to operate.

Key words: corporate communications, stakeholders, reputation, corporate identity, management

summary

Corporate Communications and Stakeholder Management

Miraorevi

kontakt:mr Mira orevisaradnikunastavi

FakultetzamenadmentZajear,MegatrendUniverzitetBeograd

[email protected]

mar - korporativne komunikacije i upravljanje odnosima sa stejkholderima

Documents