Trabajo en Equipo Nivel 2

Manual del curso.. Este manual fue desarrollado por Ejecutivos OSMA S.A. DE C.V. para la Secretaria de Comunicaciones y Transportes. Junio del 2015.Prohibido la reproduccin total o parcial de esta obra, incluida su portada, por cualquier medio sin autorizacin por escrito de Ejecutivos OSMA S.A. DE C.V., lo contrario representa un acto de piratera intelectual perseguido y penado por la ley.

Objetivo General:El participante aprender y practicar una serie de herramientas y estrategias bsicas para lograr que los equipos de trabajo sean eficientes, adems de generar lecciones aprendidas y desarrollar habilidades para el manejo de las relaciones interpersonales dentro de los equipos de trabajo para el desarrollo de proyectos y generacin de soluciones.Objetivo Especfico:Que los participantes identifiquen la importancia y las ventajas de integrar equipos de trabajo con alto desempeo, de acuerdo con la estrategia y los objetivos organizacionales, reconociendo las habilidades, responsabilidades y retos relacionados

Tabla de contenidoUNIDAD 1. EN EQUIPO EXITOSO5UNIDAD 2. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO72.1 Tipos de equipos7UNIDAD 3. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO83.1. Caractersticas de un equipo efectivo83.2 Aptitudes requeridas103.3 Toma de decisiones y solucin de problemas113.4 Etapas de los equipos de alto rendimiento12UNIDAD 4. ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO154.1 Funciones y responsabilidades de los equipos18UNIDAD 5. TRANSICION DE LOS EQUIPOS215.1 Primera Etapa: Equipo Inicial.215.2 Segunda Etapa: Equipo de la Transicin225.3 Tercera Etapa: Equipo Experto.225.4 Cuarta Etapa: Equipo Maduro22UNIDAD 6. INTERVENIR CUANDO EL EQUIPO DE TRABAJO SE ESTANQUE28Bibliografa29

UNIDAD 1. EN EQUIPO EXITOSO. Los equipos no son exitosos por casualidad. De hecho, la mayora de los problemas que tienen que enfrentar los equipos no solo son predecibles sino tambin prevenibles. Para ponerlo en trminos sencillos, usted puede atajar la mayora de los problemas que se le suelen presentar a un equipo invirtiendo un gran esfuerzo en la seleccin de los miembros del equipo y la definicin del propsito del mismo y realizando un anlisis exhaustivo y realista de los problemas que su equipo va a enfrentar. Hacer las cosas bien desde el principio incrementa sustancialmente las probabilidades de que su equipo no solamente trabaje bien como un grupo cohesionado, sino lo ms importante de todo que cumpla con la tarea para la cual fue constituido. Se trata de una proposicin que puede ser difcil de ejecutar, especialmente en las situaciones en las que muchos de nosotros nos vemos forzados a trabajar. Sin embargo, resuelva de manera acertada las cinco reas crticas que se mencionan a continuacin y habr avanzado un gran trecho en crear un equipo y lograr que se mantenga unido.

Definir claramente el rumbo. Un sentido de propsito comn une a los miembros de un equipo y les ofrece un contexto dentro del cual pueden entender el funcionamiento del equipo y el importante papel que cumplen sus contribuciones.

Generar apoyo institucional. Los equipos son ms productivos cuando cuentan con el apoyo explcito de su organizacin y tienen acceso a recursos para respaldar sus esfuerzos. Asegrese de acordar dicho apoyo desde el inicio, ya sea con su superior directo o con la oficina principal.

Crear una estructura que empodere a los miembros del equipo.Tener expectativas comunes, identificar y organizar los recursos; idear formas en que todo el equipo pueda desempear su trabajo de la mejor manera posible.

Identificar relaciones clave.Establezca relaciones con personas individuales, otros equipos y toda la organizacin si tiene que hacerlo. Obtenga el mejor acceso posible a los recursos que necesita para su equipo.

Monitorear los factores externos.Recolectar y analizar informacin sobre las circunstancias del entorno externo que podran afectar los objetivos de su equipo le permitir hacer ajustes rpidamente posiblemente previniendo los problemas antes que se desaten. Un ltimo detalle: Cuando los equipos han dejado de trabajar bien juntos, esto a menudo se debe a que sus miembros tienen ideas distintas, contradictorias, con respecto a la misin del equipo y los resultados que se esperan de ellos. No olvide que un equipo efectivo empieza y termina con un propsito claramente definido.

El propsito no especifica la forma en que el equipo llevar a cabo su trabajo, pero s explica cul se supone que debe ser el resultado final. Cercirese de que el equipo rena estos requisitos bsicos y tendr la frmula para desarrollar equipos altamente exitosos dondequiera que se encuentre. Una frmula que puede ser repetida una y otra vez.

UNIDAD 2. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

2.1 Tipos de equipos

Existen 3 tipos de equipos:

Equipos de Trabajo. Estos equipos estn conformados por las personas que estn en la primera lnea de las organizaciones, ellos ejecutan la mayor parte de los trabajos que le agregan valor directo a la organizacin. Disean, manufacturan, entregan un producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Equipos de Perfeccionamiento. Estos equipos son como una especie de consultores, que sugieren los cambios en la organizacin, para los procesos, tecnologa, mejorar la calidad, reducir los costos o los tiempos de entrega de los productos o servicios. Son temporales, se crean para trabajar en un proyecto y luego se disuelven. Equipos de Integracin. Son los encargados coordinar el trabajo entre dos o ms equipos, se comportan como el vnculo entre los equipos de trabajo y los de perfeccionamiento.

Nota: los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento pueden ser funcionales (agrupados segn su especialidad, ejemplo: ventas) o interfuncionales (agrupacin de personas de diferentes disciplinas, ejemplo: comercial y mercadeo).Por lo general las organizaciones de alto rendimiento manejan equipos interfuncionales, porque les ofrecen ventajas en la reduccin de tiempos, en la solucin de problemas, satisfaccin de las necesidades de los clientes, en la generacin de ideas, desarrollo de nuevas capacidades tcnicas y profesionales.Esta clase de equipos asumen la mayor parte de las actividades que hara un director o un supervisor de una organizacin tradicional, como casi todas las partes estn involucradas, es una decisin ms conjunta, sin embargo, si la situacin sobrepasa la autoridad del equipo deber ser escalada a un agente superior, como un miembro de un equipo de integracin.

UNIDAD 3. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO3.1. Caractersticas de un equipo efectivo

Hay que tener un propsito claro, un plan definido y aceptado. Hay mucha participacin, discuten los temas, y animan a todos para que hablen. La opinin de todos es importante, y esto definitivamente va de la mano con aprender a escuchar. Habr de esperarse desacuerdos pero podemos manejarlos de forma civilizada y aprender a sentirnos cmodos con ellos sin reprimirlos. Toman las decisiones mediante un consenso. Asignan los roles y responsabilidades de forma clara y equitativa. Hay liderazgo compartido, es claro que hay un lder formal asignado, pero todos son lderes en diferentes momentos y conductas, por lo que se aprovechan estos momentos. As como el equipo tiene diferentes integrantes, cuenta con variedad de estilos, habilidades y tareas. Se autorregulan, tienen su propio seguimiento, monitoreo y control. Buscan siempre ser mejores y ser ms efectivos, concentrndose en lograr metas orientadas a las relaciones y a resultados.Para resumir, esencialmente lo que contiene un equipo de alto rendimiento son tres caractersticas:Competencia: Se refiere al saber, a los conocimientos adquiridos y a las habilidades innatas de sus integrantes. Motivacin: Se refiere a querer hacer las cosas con deseo y pasin

Recurso: Se refiere al poder, a tener disponibilidad de ciertas caractersticas fsicas y elementos materiales o en ciertos casos intangibles como el tiempo para el logro de los objetivos.

En el clima que se da dentro de un equipo de alto rendimiento se ven caractersticas como:

Flexibilidad

Responsabilidad

Estndares

Recompensa

Claridad

Espritu de equipo

Grfica 1. Caractersticas

EAR: Equipo Alto Rendimiento

Predominan: la claridad, el espritu de equipo y la responsabilidad

3.2 Aptitudes requeridas

Si un equipo piensa asumir nuevas responsabilidades necesitara nuevas aptitudes.

Tcnicas: tener los conocimientos conceptuales y prcticos. Un equipo de alto rendimiento debe ser entrenado para cubrir los roles que debe realizar cada integrante, solo los que se consideren pueden agregar valor a sus tareas. La idea es que el equipo tenga suficiente entendimiento sobre las habilidades de sus compaeros para poder discutir e intercambiar asuntos, evaluar las opiniones y tomar una direccin comn.

Administrativas: Debido a que el equipo empezar a asumir tareas y responsabilidades que eran trabajo de los supervisores e inclusive de los directivos necesitar fortalecer los siguientes temas:

Negociar recursos

Disciplinar a los miembros del equipo

Evaluar el rendimiento de los colaboradores

Entrevistar a futuros miembros del equipo

Dirigir reuniones eficaces

Revisar los informes financieros

Establecer horarios y programacin

Planificacin

Medir la actuacin y establecer los objetivos

Atender y resolver las quejas

Controlar la diversificacin Interpersonales: Formacin en habilidades interpersonales para solucionar conflictos, ensearles a escuchar, a expresar sus propias ideas, sentimientos, compartir sus conocimientos y trabajar para encontrar soluciones mutuamente aceptables.

3.3 Toma de decisiones y solucin de problemas

Es posible que ya se tengan procedimientos y manuales que nos digan cmo actuar y proceder, pero estos ltimos tambin pueden cambiar y ser mejores, recolectar una base de conocimiento conformada por buenas prcticas y experiencias puede ser de mucha utilidad.

Consideramos importante darle ms cabida al tema de la intuicin y la creatividad sin dejar atrs los hechos y la informacin de calidad, estamos seguros que les permitir combinar y asociar ideas de manera nica para lograr resultados nuevos y tiles. Cuando se es creativo, se es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas, y el poder generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo a la solucin del problema.

Sugerimos tener muy en cuenta el factor de experiencia en los supervisores de ventas, la misma es un elemento que les permitir tomar decisiones y responder con mayor agilidad a temas muy similares ocurridos en el pasado. Si no es el caso, el apadrinamiento, pasanta, capacitaciones, y las consultas en la misma base de conocimiento pueden ayudar al proceso. La idea es que la experiencia se mida prestndole ms atencin a las eventualidades y escenarios vividos y no tanto al tiempo laborado, en razn a que no tiene sentido evaluar experiencia para un tomador de decisiones que hace un proceso rutinario por aos.

Como siempre la investigacin y tratar de conseguir la mayor informacin de calidad interna y externa ser vital para la toma decisiones.

La informacin cuantitativa, las herramientas y mecanismos que puedan usar les brindara una visin ms clara de los hechos, pero nunca deben olvidar que los mismos no deben, ni pueden reemplazar el buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Los parmetros son: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. (Informacin disponible y la experiencia).

3.4 Etapas de los equipos de alto rendimiento

Existen 4 etapas en el proceso de maduracin de un equipo. Estas etapas siempre son las mismas, lo variable es el tiempo que transcurre entre una y otra y depende totalmente del equipo.

La primera es la formacin, la cual es cuando todos los integrantes del equipo se conocen, tiene el primer acercamiento a los objetivos del equipo, sea lo que espera la organizacin de ellos.

Los integrantes por lo general estn inseguros, ansiosos, confusos y estn evaluando las habilidades y aptitudes de los dems. El rendimiento es bajo. A veces se presenta que llega un integrante nuevo a un equipo ya formado, por lo que sera este nico integrante quien estara en la etapa de formacin (aqu es vital la capacidad de adaptacin).

Como actuar:

Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos

Sealar una direccin y propsitos claros

Involucrar a los dems en el desarrollo de los planes, en la clarificacin de las funciones y en el establecimiento de los mtodos para trabajar juntos. Proporcionarle al equipo la informacin necesaria para empezar a trabajar.

La segunda es la de Caos Creativo, confrontaciones, discusiones y luchas de poderes caracterizan esta etapa y prcticamente todos estn con mucha energa y con la mente en los objetivos, pero no saben cmo obtener resultados positivos, estn muy impacientes y por ms que trabajan no ven progreso.

Como actuar:

Resolver los temas del poder y la autoridad. No permitir que el poder de una persona aplaste las contribuciones de los dems.

Desarrollar y poner en prctica los acuerdos sobre cmo y quien toma las decisiones. Mucho liderazgo para lograr que el equipo se vuelva ms independiente

Motivar a los integrantes del equipo a asumir ms responsabilidades

La Tercera etapa es la Estabilizacin.El equipo cuenta con normas y principios que le facilitan el trabajo en equipo, el mismo tiene conciencia de estar trabajando por un objetivo comn. El alto sentido de pertenencia, y cooperacin, son caractersticas fundamentales de ellos. No hay avances considerables en los niveles de productividad y el paso de una etapa a la siguiente puede tomar algn tiempo.

Como actuar:

Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias del equipo. Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo

Estimular a los miembros del equipo a que trabajen en colaboracin

La Cuarta etapa: Mximo desempeo.

El equipo ya encontr su punto, la forma de trabajar, saca su mximo potencial, se trabaja en equipo, hay eficiencia y productividad en cada uno de los integrantes, sinergias entre los miembros que serian imposibles de lograr trabajando por separado , uso de procedimientos estructurados para comunicarse, resolver conflictos, administrar recursos y solucin de problemas.

Como actuar:

Actualizar los mtodos y procedimientos del equipo para favorecer la cooperacin

Ayudar al equipo a comprender como administrar el cambio

Representar y defender al equipo ante otros equipos e individuos

Controlar los progresos y celebrar los logros

UNIDAD 4. ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTOPara lograr una trasformacin de alto rendimiento en una organizacin, el tema se debe abordar no desde la modernidad de las instalaciones o la tecnologa, sino desde la gente y la cultura organizacional, de comportamiento, de actitud positiva, de servicio y de responsabilidad que requieren ms que de dinero de un gran esfuerzo y de tiempo para producir cambios.

Tabla 1. Anlisis comparativo organizacin tradicional vs de alto rendimiento

Hagamos un anlisis comparativo del comportamiento organizacional tradicional, frente a las nuevas propuestas gerenciales de alto rendimiento

ORGANIZACIN TRADICIONAL

ORGANIZACIN DE ALTORENDIMIENTO

Corresponde a los parmetros tradicionalesnuevas tendencias gerenciales

Se pasan por alto nuevas ideas. El lema es"no arregles esto si no est roto"Constantemente se buscan nuevas ideas yse ponen a prueba

La gente que se arriesga y fracasa espenalizadaLa gente que se arriesga y fracasa se leanima a que lo intente de nuevo

Hay pocas posibilidades que la genteaprenda nuevas habilidadesHay infinidad de herramientas para que lagente aprenda nuevas habilidades

El aprendizaje casi no es recompensadoEl aprendizaje es altamente premiado yrecompensado

Los cargos estn diseados de manera quepara ser desempeadosapenas serequieren mnimas habilidadesLos cargos estn diseados de manera talque se requieren altos niveles de competencias que son costosas de adquirir

La gente trabaja aisladamenteLa gente trabaja en equipos en los queregularmente los miembros se intercambianlos roles

Los directivos dicen a los empleados comotienen que hacer las cosas y controlan quelo hagan tal como les han explicadoLos directivos exponen los resultados que se buscan conseguir y ayudan a que el equipo lo logre.

Los directivos consideran que su trabajo escontrolar y dar ordenesLos directivos consideran que su trabajo esnser facilitadores que ayuden a sus colaboradores a triunfar. No dan rdenes

Existen varios niveles de direccinExisten nicamente unos pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el directivo. La organizacin es mas horizontal

La unidad organizacional bsica es eldepartamento funcionalLa unidad organizacional bsica es elequipo de trabajo

Solo unos pocos de la organizacin hablandirectamente con los clientes paraaveriguar que pueden hacer para mejorar elservicioTodos en la organizacin estn constantementebuscando determinar que quieren los clientes y como atender sus necesidades

Los que trabajan en una fase de laoperacin no consideran a las siguientesfases como sus clientesTodos tienen un cliente externo o interno yconstantemente se esfuerzan por satisfacersus necesidades

1

4

ORGANIZACIN TRADICIONALORGANIZACIN DE ALTORENDIMIENTO

La organizacin es lenta para responder alos cambios de su entornoLa organizacin es proactiva pararesponder a los cambios de su entorno

La organizacin tiende a producir unnmero limitado de productos y servicios ylos introduce lentamenteLa organizacin puede producir granvariedad de productos y serviciosfcilmente, adaptarlos con rapidez parasatisfacer nuevas o diferentes necesidadesde sus clientes

La gente solo se preocupa por ella misma.Normalmente no va ms all de susobligaciones cuando se trata de ayudar alos demsExiste un alto nivel de colaboracin entre lagente, el sentido de cooperacin prima a lahora de resolver conflictos comunes.Priman los intereses de la organizacinante los intereses personales

Los colaboradores se dedican a cumplirtareas especficas dentro del horario, y aesperar su pagoLos colaboradores van ms all de susobligaciones, se involucran con la visin dela organizacin y son creativos einnovadores en busca de resultados

Existen ms comparativos entre los dos tipos de organizacin, que involucran aspectos tan importantes como el ambiente laboral, la satisfaccin y el desarrollo del personal, la obtencin de metas, el crecimiento sostenido y la responsabilidad social empresarial, entre otros.

En las empresas de alto rendimiento se destaca el aumento de la productividad, la mejora de calidad, reduccin de la rotacin de empleados y ausentismo, reduccin de conflictos, incremento de la innovacin, flexibilidad y ahorros en los costos entre un 30% y un 70%.

Aunque son grandes los beneficios en la decisin de adoptar una transformacin de alto rendimiento, son pocas las empresas que logran asumir el cambio cultural, algunas consideran que el trabajo en equipo consume demasiado tiempo o es arriesgado, simplemente no les gusta tener que depender de otros o tener que escuchar o aprender diferentes puntos de vista. Posiblemente los directivos se sienten amenazados, para ellos los equipos representan una prdida de poder, de estatus, beneficios adicionales, autoridad y responsabilidad. 4.1 Funciones y responsabilidades de los equipos

Todos los equipos no estn preparados para asumir responsabilidades de directivos y supervisores, la idea es ir asumiendo responsabilidades de forma gradual, iniciando con actividades de gestin y supervisin y luego extenderse, esto tambin va muy de la mano con el grado de madurez que tenga el equipo (ver etapas de los equipos de alto rendimiento). Es bueno dialogar con el equipo este tipo de temas y generar acuerdos.

Generar una matriz de responsabilidades donde se deje por escrito cuales responsabilidades deben asumirse de inmediato, cuales en el futuro y cuales son solo para el directivo o supervisor.

Tabla 2. Ejemplo de matriz de responsabilidades

Responsabilidad

EquipoAhoraEquipodentro de 6mesesDirector y/oSupervisor

La eleccin de los horarios de descanso(vacaciones), nombramiento de lderes, o unliderazgo rotativoX

Asignacin de tareas especificas dentro delequipo de trabajo (rotativas, por antigedad delos miembros, o Simplemente se busca quetodos puedan hacer las tareas que ms lesgustan) buscando equilibrar el trabajoX

Solucionar problemasX

Dirigir reuniones de equipoX

Seguimiento individual y reporte de horas al supervisorX

Administracin del calendario de eventos y celebracionesX

Formacin de los nuevos miembros del equipo(apadrinamiento) o decidir qu tipo de formacin requieren para hacer mejor su trabajoX

Asesor sobre dificultades tcnicasX

Hacer cumplir normas tcnicasX

Nombrar personas para proyectos futurosX

Responsabilidad

EquipoAhoraEquipodentro de 6mesesDirector y/oSupervisor

Proporcionar asesoramiento vocacionalX

Desarrollar los objetivos del equipoX

Revisar y aprobar los objetivos del equipoX

Preguntar a los clientes sobre el desempeodel equipoX

Facilitar los datos para evaluar el desempeoX

Realizar evaluaciones de desempeoX

Tratar problemas disciplinariosX

Recomendar mejorasX

Crear presupuesto para el equipoX

Aprovisionamiento de recursosX

Inspecciones de control de calidad y reportede datosX

Fuente: Tabla tomada del libro de libro Hablan losGurus JosephBoyett y JimmieBoyett

UNIDAD 5. TRANSICION DE LOS EQUIPOS 5.1 Primera Etapa: Equipo Inicial. Tenemos a nuestro equipo de trabajo, llammoslo equipo de ventas, y nuestro lder de equipo (supervisor), nombrado por la directiva. En esta etapa el supervisor estar en las actividades diarias del equipo, pero necesita que l asuma algunas responsabilidades en los xitos y fracasos del mismo.

La premisa es que las tareas realizadas por el supervisor vayan siendo delegadas al equipo, primero a algunos integrantes y luego al resto. El equipo contara con el supervisor para ensearles y entrenarlos en cmo resolver los problemas, pero no debern acudir a ellos cada vez que surja algo.

Algunas de las funciones que deben asumir los supervisores en esta etapa son:Ayudarle al equipo a crear sus propias metas, propsitos y enfoques: Los supervisores son un miembro ms del equipo, pero deben mantener un equilibrio entre ser los guas y dar consejos ms directos, nos referimos a que deben mantener cierta distancia que les permita ayudarle al equipo a definir y comprometerse con una misin, unos objetivos y unos enfoques.Crear confianza y compromiso: Fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en conjunto, Retroalimentar sobre el trabajo realizado (positivo y negativo).Consolidar la mezcla y el nivel de habilidades que hay en el equipo: Animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevas responsabilidades y tareas. En esta etapa es muy importante que el supervisor este pendiente de adquirir y/o desarrollar habilidades tcnicas y funcionales, para la solucin de problemas, para tomar decisiones, interpersonales y de trabajo en equipo. El equipo necesitar esta ayuda para avanzar a las siguientes etapas.Gestionar relaciones externas y eliminar obstculos al desarrollo y a la actuacin del equipo: Los supervisores son los principales responsables de dirigir las relaciones del equipo, ser facilitador, es decir otorgarles lo que requieren para que puedan hacer su trabajo eficazmente e interceder por ellos cuando sea necesario.Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan: Los supervisores deben ayudar a los integrantes del equipo a crecer y formasen, permitirles asumir responsabilidades adicionales y asegurarse que sean reconocidos sus logros.Hacer el trabajo real: Todos en el equipo incluyendo el supervisor deben hacer la misma cantidad de trabajo real, el hecho de que el supervisor sea lder del equipo no significa que pueda eludir el trabajo, los lderes deben contribuir como todos y no pueden delegar trabajos aburridos.

5.2 Segunda Etapa: Equipo de la TransicinEl supervisor ya no dirige las actividades diarias: El equipo empieza a asumir ms responsabilidades en la gestin de las operaciones, van asumiendo gradualmente determinadas tareas para buscar informacin, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos sin que intervenga el supervisor, generan ideas en los cambios de los procedimientos y mtodos en la realizacin de las actividades diarias. Es entonces cuando el supervisor pasa a ser coordinador, dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades, se concentra en conseguir los recursos que el equipo necesita y dirigir las relaciones con otros equipos.

5.3 Tercera Etapa: Equipo Experto.

Para esta etapa, el coordinador se encuentra separado del equipo, no tiene el control directo e incluso desconoce el funcionamiento de las actividades diarias del equipo, este ltimo es quien se encargara de tomar decisiones diarias y son totalmente responsables de las consecuencias de sus decisiones y de las medidas que hayan adoptado.

El supervisor se encargara de recoger informacin de costos, de calidad, de productividad, de satisfaccin de los clientes, y cualquier otra variable que se considere importante, siempre retroalimentando sobre el desempeo, su enfoque debe ser siempre conseguir los recursos que necesite el equipo para realizar mejor su trabajo y ser mediador entre los equipos y los clientes externos.

5.4 Cuarta Etapa: Equipo Maduro:El equipo es responsable de su propio trabajo

Tenemos un equipo con las siguientes habilidades:

Responsable de su propio trabajo (asuntos administrativos, financieros y personales ) Asignacin de funciones y responsabilidades Solucin de problemas con publico externo El coordinador en esta etapa es un recurso para el para el equipo, el mismo es quien decide cuando necesita ayuda para temas sociales o tcnicos y el nivel de asistencia.

La velocidad en que los equipos deben hacer la transicin entre las diferentes etapas depende de varios factores:

El tamao del equipo: Entre ms sean los integrantes del equipo: ms difcil ser su coordinacin.

Y son los ms necesitados a contar con gente que desempee funciones de liderazgo.

El grado de interdependencia entre los miembros del equipo: Cuando la interdependencia entre los integrantes de los equipos es dbil o difusa es mas fcil conseguir coordinacin interna sin intervencin de un lder formal, pero cuando las tareas entre los integrantes estn muy interrelacionadas, el trabajo de uno influye significativamente en el otro, es entonces, cuando es requerido un lder que est al tanto de los temas, que organice las reuniones y que garantice que las personas adecuadas tomen las decisiones criticas.

La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplina: Tener un grupo diverso (en funciones y disciplinas) otorgara ms puntos de vista para enfocar y resolver los problemas, para estos casos se requiere de lderes que tengan una visin global y puedan entender estas perspectivas.

El grado de independencia del equipo: El grado de independencia del equipo afecta la manera como se procesa la informacin, como se maneja los recursos y como se toman las decisiones al interior del equipo.

El numero de cambios: La habilidad del equipo para responder rpida y adecuadamente a las situaciones que se presenten da a da.

Experiencia tcnica y habilidad: La habilidad para asumir responsabilidades de entrenar, formar y servir de mentores a los nuevos miembros del equipo y al sostenimiento de las normas tcnicas.

NOTA: si el proyecto es de corta duracin, no tiene sentido invertir recursos y tiempo para desarrollar plenamente el equipo.

Lograr un equipo de alto rendimiento no es fcil, sino todos lo haran, se requiere mucho esfuerzo, ayuda y compromiso de todos. Mencionamos puntos importantes para su desarrollo:

Tener conciencia de uno mismo , tener conciencia del equipo de trabajo

Crear empata y cultura de trabajo en equipo. Conocer el equipo, quienes somos? Que queremos? A donde nos dirigimos? como vamos a lograrlo? Con la mente en el juego.

Crear un ambiente participativo y de colaboracin donde se puedan compartir experiencias y aprovechar lo mejor de cada uno.

Educacin y capacitacin continua

Aprovecha los dones de tu equipo, cada integrante puede darte maravillas

Crear facilitadores que multipliquen las experiencias

Estar abiertos a la aceptacin de propuestas de mejoramiento

Uso de mejores prcticas y metodologas de trabajo.

Metas a corto y largo plazo como equipo y como personas a nivel profesional y como individuos. Un equipo debe tener una misin, unos valores, unas actitudes y unos compromisos claros construidos por el mismo equipo y lo ms importante es que todos ellos se encuentren alineados con la organizacin.

Cumplimiento de esos valores y metas enunciadas, porque de lo contrario se convertir en un papel ms que nadie ms leer.

Hay que crear confianza, porque es un componente importante para la construccin del liderazgo, es satisfactorio cuando nuestras expectativas esperadas sobre el comportamiento del otro se cumplen segn los valores o intereses que compartimos.

COMO ACTUARRedisear el Trabajo

Centrarse en pocos temas estratgicos en lugar de intentar redisear todos a la vez. Organizarse alrededor de los procesos globales Extender las responsabilidades: otorgar tareas al equipo que tradicionalmente serian del supervisor o el mismo director, dar autoridad para tomar decisiones. Disear el trabajo para la retroalimentacin: se refiere a que el quipo tenga la oportunidad de experimentar el impacto de sus acciones, que puedan ver sus informes de desempeo. Asegurarse de que los equipos tienen acceso a los soportes tcnicos y otros tipos de ayuda: Facilitar comunicacin entre los equipos. No disear demasiado: Disear lo bsico y darle espacio al equipo para que aadan los detalles, si los involucran en los diseos o estrategias mas dueos y responsables se sentirn.Redisear el Sistema de Compensaciones Compensar de acuerdo con el aprendizaje de habilidades: no necesariamente debe ser un incremento de salario base, hay que analizar si esa habilidad se usara a corto plazo o temporalmente. Crear amplios rangos de diferencia salarial: esto permite mas aumentos mientras los empleados siguen aprendiendo. Vincular la promocin al aprendizaje de nuevas habilidades Facilitar el acceso a la informacin a todo nivel Disear sistemas de informacin que faciliten la auto coordinacin y la autodireccin Facilitar el acceso a la informacin a cualquier rea de gestin

Segn Ed lawyer cuando empleamos este esquema de compensaciones, los empleados empezaran a preocuparse ms por obtener nuevas habilidades que podran ser criticas para el xito de la organizacin o por que contribuyen a aumentar su capacidad y competencia, particularmente las del equipo, en vez de habilidades que les ayuden a ascender jerrquicamente.

En conclusin la idea es fijar los salarios en funcin de las habilidades y conocimientos del empleado y no en funcin del puesto que ocupa.

Como estamos hablando de equipos de alto rendimiento se recomienda incentivarlos por resultados, de manera tal que remuneramos al equipo cuando los objetivos se cumplen por encima de las metas fijadas.Redisear el Sistema de Informacin. Segn Susan Mohrman el rendimiento de un equipo est asociado al acceso a la informacin tecnolgica que pueda tener, sistemas informticos que permitan comunicacin con los clientes, compaeros, con informacin de la empresa. Su uso permite la coordinacin y la retroalimentacin efectiva.

Informacin econmica Informacin de produccin Informacin de eficacia vs competidores Informacin de cmo se est atendiendo a los clientes Informacin sobre la direccin de la empresa (plan estratgico) Informacin que les permita a los empleados conocer sobre la compaa

Cambiar o eliminar las evaluaciones de desempeo individual. Segn W. Eduards Daming las evaluaciones individuales daan el trabajo en equipo y sobre todo combinadas con el sistema de clasificacin competitivo.Segn Glen Parker Cuando la gente sabe que est compitiendo, es menos colaboradora. Estamos enfocados a cambiar un equipo de ventas que en un ambiente tradicional est sumergido en la competencia individual, a un equipo de ventas que compite consigo mismo como equipo y que busca generar valor a la organizacin.Consideramos el manejo de evaluaciones por equipo sobre las individuales, sin embargo si se considera mantenerlas se aconsejan los siguientes aspectos: Cambiar el criterio de desempeo dando importancia al trabajo en equipo: para trasmitirles que es importante el trabajo en equipo incluya en las evaluaciones frases que apoyen esta premisa.

Comparte informacin con los dems. Negocia las diferencias eficazmente Anima y conoce las contribuciones de los dems Fomenta la cooperacin y trabajo en equipo.

Hacer participar a los miembros del equipo en los procesos de evaluacin: unos miembros del equipo evalan a otros, incluir esto como tarea administrativa del equipo.

Haga el proceso de evaluacin , lo ms simple e informal posible Establecer objetivos de desempeo especficos y exigentes

Incorporar a los participantes en la definicin de procedimientos agiles y mejores de lograr metas: definir objetivos generales y especficos.Mantener un equipo pequeo

Entre 5 y 9 miembros y en ningn caso mayor de 15 Cuando mayor el nmero de integrantes, menor el nivel de confianza

Crear el ambiente de trabajo adecuado

Crear un ambiente seguro, agradable y congruente con la filosofa de la organizacin. Espacio fsico comn y posibilidad de interactuar entre los miembros del equipo.

UNIDAD 6. INTERVENIR CUANDO EL EQUIPO DE TRABAJO SE ESTANQUE

Podemos identificar este estado cuando:

Perdida de energa y entusiasmo Sensacin de impotencia Discusiones indiferentes, no constructivas y unilaterales Desconfianza Ataques interpersonales Culpabilidad hacia las directivas

Que podramos hacer:

Volver a revisar las bases: volver al nivel cero, revisar la misin del equipo, los objetivos, tareas y como conseguirlas. Intentar pequeas victorias: definir objetivos especficos, alcanzables Introducir informacin y orientaciones nuevas: remodelar la orientacin y el objetivo, acceder a lecciones aprendidas y experiencias Aprovechar los expertos y formadores Cambiar a los miembros del equipo o el lder.

Bibliografaguila Lpez, Jos. Gestin del Lder (2003). Barcelona, Editorial Ariel, S.A., 1era Edicin.Albaez, Jess (1996). Curso de Integracin De Trabajo en Equipo. Mxico: McGraw-Hill Interamericana, 1 edicinBuyer, William G. (1995). Serie del desarrollo Organizacional, Colombia: Universidad Medellin, 3ra. EdicinCampos Pinar, Mara Isabel (2001).Relaciones Interpersonales y Trabajo en Equipo. Mxico, DF. Formacin Alcal.Davis, Keith, Newstrom, John. (2002). Comportamiento Humano en el trabajo, Mxico: McGraw-Hill Interamericana, 11 Edicin.Del Rosario Nerys (2008), Formacin de Equipos De Alto Rendimiento. Mxico: Cuauhtemoc.Ezequiel Ander, Aguilar Mara (2001). El Trabajo en Equipo. Mxico, Editorial: Progreso, S.A.George Bohlander, Scott Snell, Arthur (2001). Administracin de Recursos Humanos, Mxico: D.F., Dcima segunda Edicin.Germn Donnola IG, Equipos Competitivos, Desarrollo de Equipos de Trabajo. (JCI Argentina).Gido Jack, Clements James. (1999). Administracin Exitosa de Proyectos. Mxico, Thomson Editores, S.A.Katzenbach, Jon R. Smith, Douglas K., (1996). Sabidura de Los Equipos, Madrid (Espaa), Editorial, Daz de Santos.Lussier, Robert N., Achua, Christoper F. Liderazgo, (2005), Mxico, D.F., International Thomson Learning, Editores.M.T. Palamo, Mara Teresa (2008), Liderazgo y Motivacin de Equipos de trabajo. Pozuelo Alarcn, Madrid, 5ta. Edicin.Paul Muchinsky (2007). Psicologa aplicada al Trabajo, 8va. Edicin, Editor Thomson.Robbins, Stephen. (2004). Comportamiento Organizacional. 10 Edicin. Mxico: Pearson Educacin.Santos, Daz. (1998). Gestin Eficaz del Trabajo en Equipo, Espaa: Madrid, Editora Daz De Santos, S.A.Solano Ricardo (1993). Administracin de Organizaciones, Buenos Aires, Ediciones interoceanicas.Zepeda Herrera Fernando. (1999). Psicologa Organizacional, Mxico, D.F. Editorial Addison. Mxico.29