manual de fortalecimiento de competencias gerenciales (1)

8/10/2019 Manual de Fortalecimiento de Competencias Gerenciales (1)

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CONSULTORÍA Y COACHING INTEGRAL®

Manual de Fortalecimientode Competencias

Gerenciales

Herramienta para los Jefes

Este manual es una herramienta del ‘Programa de Fortalecimiento de CompetenciasGerenciales de la Universidad Nacional de Colombia, donde los participantes reciben un taller

introductorio al Coaching Integral® que pretende facilitar la labor siguiente de

acompañamiento mutuo entre los directivos de la universidad.



2

ContenidoI. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 6

A. Descripción del Programa de Fortalecimiento de Competencias ........................................... 6

1. Objetivos ............................................................................................................................. 6

2. Principios ............................................................................................................................. 7

3. Pasos .................................................................................................................................... 7

B. Partimos del Éxito.................................................................................................................... 9

C. Las 8 Competencias ............................................................................................................... 10

D. Narrativas .............................................................................................................................. 11

DOMINIO PERSONAL ........................................................................................................................ 13

II. DOMINIO PERSONAL ................................................................................................................. 14

A. Definición y contexto ............................................................................................................ 141. Definición .......................................................................................................................... 14

2. Relevancia ......................................................................................................................... 14

3. Comportamientos Deseados (el Qué) ............................................................................... 15

4. Análisis de comportamientos actuales ............................................................................. 15

B. Actividades de Desarrollo ...................................................................................................... 16

1. Auto-observación en su entorno de trabajo ..................................................................... 16

2. Prácticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo ................ 17

3. Auto-observación integral: más allá de su trabajo ........................................................... 20

4. Prácticas y ejercicios integrales ......................................................................................... 20

5. Lecturas, material audiovisual........................................................................................... 27

COMUNICACIÓN ............................................................................................................................... 29

III. COMUNICACIÓN .................................................................................................................... 30

A. Definición y contexto ............................................................................................................ 30

1. Definición .......................................................................................................................... 30

2. Relevancia ......................................................................................................................... 30





2. Prácticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo ................. 35



3


4. Prácticas y ejerciciosde vida .............................................................................................. 44

5. Lecturas, material audiovisual........................................................................................... 52

TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................................ 54

IV. TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................................. 55


1. Definición .......................................................................................................................... 55

2. Relevancia ......................................................................................................................... 55




1. Auto-observación en su entorno de trabajo ..................................................................... 592. Prácticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo ................. 60


4. Prácticas y ejercicios de vida ............................................................................................. 65

5. Lecturas / videos / bibliografía .......................................................................................... 69

EFECTIVIDAD ..................................................................................................................................... 71

V. EFECTIVIDAD.............................................................................................................................. 72


1. Definición .......................................................................................................................... 72

2. Relevancia ......................................................................................................................... 72






3. Auto-observación integral: más allá de su trabajo ........................................................... 824. Prácticas y ejercicios de vida ............................................................................................. 83

5. Lecturas sugeridas; Material audiovisual .......................................................................... 89

LIDERAZGO ........................................................................................................................................ 91

VI. LIDERAZGO ............................................................................................................................ 92




4

1. Definición .......................................................................................................................... 92

2. Relevancia ......................................................................................................................... 92






3. Auto-observación integral: más allá del trabajo ............................................................. 100

4. Prácticas y ejercicios de vida ........................................................................................... 101

5. Lecturas sugeridas, Material Audiovisual ........................................................................ 107

SERVICIO ......................................................................................................................................... 109

VII. SERVICIO .............................................................................................................................. 110A. Definición y contexto .......................................................................................................... 110

1. Definición ........................................................................................................................ 110

2. Relevancia ....................................................................................................................... 110

3. Comportamientos Deseados (el Qué) ............................................................................. 110

4. Análisis de comportamientos actuales ........................................................................... 111

B. Actividades de Desarrollo .................................................................................................... 114

1. Auto-observación en su entorno de trabajo ................................................................... 114

2. Prácticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo .............. 115


4. Prácticas y ejercicios por fuera del trabajo ..................................................................... 118

5. Lecturas sugeridas / Material Audiovisual ...................................................................... 122

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 125

VIII. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 126

A. Definición y contexto .......................................................................................................... 126

1. Definición ........................................................................................................................ 1262. Relevancia ....................................................................................................................... 126



B. Actividades de Desarrollo .................................................................................................... 129

1. Auto-observación en su entorno de trabajo ................................................................... 129



5

2. Prácticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo .............. 130



5. Lecturas sugeridas, Material audiovisual ........................................................................ 136

ADAPTACIÓN AL CAMBIO .............................................................................................................. 137

IX. ADAPTACIÓN AL CAMBIO .................................................................................................... 138

A. Definición y contexto .......................................................................................................... 138

1. Definición ........................................................................................................................ 138

2. Relevancia ....................................................................................................................... 138



B. Actividades de Desarrollo .................................................................................................... 1401. Auto-observación en su entorno de trabajo ................................................................... 140

2. Prácticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados en el trabajo ............... 141

3. Auto-observación integral: más allá de su trabajo ......................................................... 142


5. Lecturas sugeridas, Material audiovisual ........................................................................ 147

X. ANEXO 1 - RECURSOS ADICIONALES ....................................................................................... 149

XI. ANEXO 2 - GUÍA PARA ELABORAR EL PLAN DE DESARROLLO ................................................... 61



6

I. INTRODUCCIÓN

¡Bienvenido/as a la Guía de Competencias Laborales! En esta guía encontrará

herramientas para fortalecer sus propias competencias y aquellas de los colegas con

quienes desarrollará relaciones de coaching mutuo, así como las de otras personas en suvida actual. En el Taller de Coaching Integral® lo/la capacitaremos para utilizar esta guía.

Para cada competencia se propone una definición, se identifica su relevancia para la

Universidad Nacional de Colombia, se sugieren unos indicadores comportamentales, es

decir comportamientos deseados que indican la presencia de la competencia, se facilita

un autoanálisis de comportamientos actuales, se proveen prácticas y ejercicios para el

trabajo y por fuera del mismo, y por último, se sugiere bibliografía adicional. Encontrará

también un formato anexo para diseñar un plan de desarrollo de la competencia a

trabajar.

Al momento de diseñar dicho plan de desarrollo para su cliente de coaching (miembro de

su tríada o dúo) o de complementar el que le han diseñado,apóyeseenlos múltiples

recursosque esta guía le ofrece por competencia. Sabemos que cada usuario de este

documento tieneun gran conocimiento previo y preferencias frente a prácticas de

crecimiento personal:lo invitamos a complementar los contenidosde esta guía con sus

propias ideas.Esperamos que sea de utilidad como un punto de partida en la elaboración

de su propia caja de herramientas como coach.

A.

Descripción del Programa de Fortalecimiento de Competencias1. Objetivos

Esta guía hace parte del Programa de Fortalecimiento de Competencias para la

Universidad Nacional de Colombia (‘El Programa’), cuyo objetivo es expandir y fortalecer

la capacidad de los directivos de la UN para potenciar su labor y sus relaciones

interpersonales en la universidad.

Objetivos secundarios:

Fortalecer las competencias individuales y el apoyo mutuo para desarrollarlas.

Crear una cultura de Coaching dentro de la UN, al generar un esquema de apoyo por

Tríadas y Grupos de Coaching.

Ofrecer al personal directivo de la UN una experiencia edificante y motivante.



8

a. Entrevistas iniciales: 8 entrevistas con directivos de la UN dieron el

contexto para enfocar el programa. Durante estas conversaciones se habló

de los picos de efectividad logrados, las fortalezas y debilidades existentes y

los objetivos estratégicos de la universidad. Se recogió información

preliminar sobre las competencias más importantes a desarrollar.

b. Definición de competencias a construir: Utilizando diversos insumostales

como los resultados de los talleres de Competencias Laborales y las

entrevistas, se escogieron 8 competenciasatrabajaren el programa.

c. Taller de Lanzamiento: Este taller, realizado el jueves 3 y viernes 4 de

marzo, involucró 80 participantes y empleó la metodología del Café

Mundial y la Indagación Apreciativa para descubrir las fortalezas intrínsecas

o “el corazón positivo” de la UN, desde el cual comenzó este ejercicio. El

propósito del programa es construir sobre lo existente—soñar un futuro a

partir de las competencias con las que ya se cuentan—e integrarlo a los

eventos y sucesos trascendentes en la UN.

d. Difusión del programa. Los directivos de la UNrecibieron una invitación

electrónica a los talleres de Coaching Integral® medianteuna comunicación

atractiva con los principales resultados del taller de lanzamiento y la

descripción general del programa.

e.

Elaboración de Guías: Dos guías facilitan la participación en el programa –

laactual Guía de Competencias Laboralesconrecursos para fortalecer cada

una de las 8 competencias (incluye un anexo para la elaboración del plan de

desarrollo personal), y un Manual de ‘Coaching para la Excelencia’ con los

contenidos del taller de Coaching Integral®.

f. Talleres de Coaching: En estos talleres se capacita a los participantes en

destrezas básicas de Coaching, de forma que puedan diseñar su propio plan

de desarrollo de competencias y el de algún colega o colaborador de su

equipo de trabajo. Se ofrecerán 8 talleres de 20-25 personas, cada uno de

dos días, para que los participantes descubran su potencial como coach y su

nivel de desarrollo en una de las 8 competencias. Durante estos talleres, se

conformarán grupos de apoyo a dos niveles: la Tríada o Dúo para la

elaboración y el seguimiento de los planes de desarrollo individuales, y los

Grupos de Coaching, conformados por lasTríadas establecidas en cada



9

taller.Estos gruposson espacios de reflexión colectiva sobre las

competencias. Se espera que los miembros de las Tríadas se reúnan al

menos 2 veces al mes. Los Grupos de Coaching se reunirán cada 2 meses.

g. Sesiones de seguimiento y apoyo: Durante los primeros dos meses después

de los talleres de Coaching Integral®, habrá un acompañamiento adicional

consistente en sesiones de apoyo a losGrupos de Coaching. En sesiones de

medio día por grupo , se revisará el avance de los planes de desarrollo

individuales y se acompañará la reflexión colectiva sobre las competencias.

h. Estrategia de comunicación durante el proceso: Para lograr mayor

entusiasmo y reconocimiento del Programa, se contará con una estrategia

de comunicación más allá de las invitaciones a los talleres. Se trata de una

serie de boletines mensuales, que resaltan temas de interés, participantes

destacados y herramientas adicionales, para mantener viva la conversación

sobre el Programa.

i.

B. Partimos del Éxito

En el taller de lanzamiento del programa se generó una oportunidad para resaltar los

éxitos que enorgullecen a los directivos de la UN. El propósito fue identificar las

competencias que se han utilizado en logros pasados, y construir sobre ellas. En elambiente se pudo ver el entusiasmo que despiertan las historias que demuestran el

compromiso y la capacidad en la UN. Algunos de estos logros fueron:

“La creación del programa de educación virtual y la Dirección Nacional de Servicios

Académicos Virtuales representó la apertura de nuevas modalidades pedagógicas para la

comunidad. Nuevos estudiantes cursan hoy maestrías y doctorados virtuales”.

“Un resultado de la presentación y aprobación del plan de ordenamiento de la

infraestructura y recursos físicos de la Universidad fue tener un campus armonizado…La

planeación de obras y vías—mantener la congruencia con lo proyectado—fue unaevolución urbanística que nos permitió interactuar con la sociedad.”

“A través de UNISALUD, contribuí a reemplazar una visión curativa de la atención por una

de prevención y promoción de la salud. Buscamos que la comunidad universitaria —

profesores, administradores y estudiantes—asuma su responsabilidad en el cuidado de su

salud…y reciba una atención rápida.”



10

“Fortalecer UNIMEDIOS” y “crear la Editorial UN”, reportadas como experiencias exitosas

para divulgar el trabajo de la Universidad.

C.

Las 8 Competencias

Como se evidenció en el Taller de Lanzamiento, son muchos los logros que muestran las

competencias de los equipos de la UN. Para alinear a los participantes del programa en

torno a un lenguaje común, se eligieron 8 competencias que recogen las habilidades

prioritarias a fortalecerpara llevar a cabo un trabajo efectivo en la UN. Estas

competencias, desarrolladas en los capítulos siguientes, son:

Representación Gráfica de Cada Competencia Laboral 1

1 Ilustraciones hechas por Zulma Patarrollo



11

D. Narrativas

En el Taller de Coaching Integral® se habla de las narrativas personales que incidenen su

desempeño actual en alguna competencia. Estas narrativas son “cuentos que nos

contamos a nosotros mismos” o que “nos creímos” en algún momento y de los cuales

parte nuestro accionar.

El Taller de Lanzamiento del programa evidenció algunas de las narrativas que afectan el

desempeño colectivo de la UN:

Narrativas Encontradas en el Taller de Lanzamiento2

El Coaching busca desafiar narrativas que limitan y cimentar nuevas narrativas en lasmentes, corazones y cuerpos de los colegas de la UN, como algunas de las sugeridas en el

Taller de Lanzamiento:

NARRATIVALIMITANTE NUEVA NARRATIVA

“Siempre se ha hecho así” “Busquemos si hay otra forma de hacerlo”

“Eso no va a funcionar…” “Intentémoslo…”

“No hay forma de hacerlo…” “Seamos creativos…”

“No hay presupuesto” “¿Cómo hacerlo mejor con lo que tenemos?”

“¿Usted no sabe quién soy yo?” “Mucho gusto mi nombre es: …”

“No delego, porque no va a salir bien” “Juntos logramos más…”

2 Ilustraciones hechas por Zulma Patarrollo



12

“Con esa persona no se puede…” “¿Qué puedo hacer para que se pueda?”

“Para eso no me contrataron” “¿Cómo le puedo ayudar?”

“Yo soy docente…” “¡Chévere! Ambos somos importantes para la U…”

“Eso es bla, bla, bla, bla” “Hagamos que pase algo mejor” Paradigmas y Contra paradigmas en la UN

Ésta no es la única lista posible. Lo/la animamos a que piensey consulte con sus

compañeros cuáles narrativas limitanhoy su excelencia a todo nivel. A continuación,

iniciamos el análisispor competencia.

El primer paso es definir la competencia prioritaria para su desarrollo. Para esto, hemos

incluido en los capítulos siguientes, un análisis de su comportamiento actual. Según su

nivel en cada competencia, defina cuál es la competencia que necesita fortalecer y

comuníquelo a su coach durante el taller, quien lo/la apoyará a diseñar un plan de

desarrollo para los próximos meses.

PRIMER PASO:

¿Cuál es mi nivel en cada competencia?

Indique su nivel actual en cada competencia, diligenciandola Sección A.4. de cada

capítulo: 'Análisis de comportamientos actuales. En cada tabla, marque el nivel en

el que se encuentra con mayor frecuencia.

¿Cuál es mi competencia prioritaria a fortalecer?

Defina la competencia que más relevancia tiene para usted en este momento y

comuníquelo a su coach durante el Taller de Coaching Integral®



13

DOMINIO PERSONAL



15

3. Comportamientos Deseados (el Qué)

Fuente: Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at work: models of superior performance.

4. Análisis de comportamientos actuales

Ante situaciones que le generan estrés o incertidumbre, revise su manera particular de

responder y marque el nivelal que corresponden sus comportamientos en la casilla de la

izquierda.

A.-1 Pierde el control . Las emociones propias interfieren con la efectividad

del trabajo. Comunica frustración y/o otras emociones negativas y

expresa los sentimientos de manera inapropiada; se involucra de

manera inapropiada con subordinados, compañeros o clientes, o se

desgasta y pierde el control con el estrés.

A.0 Evita el estrés. Evita personas o situaciones que le provocan emociones

negativas.

A.1 Evita actuar impulsivamente. Evita comportamientos impulsivos.

A.2 Controla las emociones. Siente emociones fuertes tales como ira,

1.

No actúaimpulsivamente.

2.Evita

involucrarse ensituaciones

inapropiadas

3.Mantiene la

calma ensituacionesestresantes

4.

Encuentra manerasaceptables de

canalizar el estrés

5.

Respondeconstructivamente a

problemas aún ensituaciones de

estrés



17

¿Qué factores a favor y en contra apoyan u obstaculizan la puesta en práctica

de esta competencia? (Ej. ambiente de trabajo, creencias propias, hábitos,

acciones de otros, situaciones particulares por las que la Universidad

atraviesa.)

Revise con su coach cómo maximizar los factores a favor y minimizar losfactores en contra al poner en práctica esta competencia.

Diseñe con su coach un plan de desarrollo con los objetivos, estrategias,

acciones y apoyo requeridos para desarrollar esta competencia.

Registre los aprendizajes significativos que va logrando a medida que avanza en

la puesta en práctica de esta competencia: ¿qué le ha funcionado?, ¿qué no le

ha funcionado?, ¿qué aprendizajes tiene y qué va a hacer en adelante para

continuar desarrollando esta competencia?

2. Prácticas y ejercicios para cultivar comportamientosdeseados en el trabajo

1. No actuar impulsivamente

Tómese un descanso de 10 minutos cada 2 horas para los ejercicios de respiración,

estiramiento y para centrarse.

Con ayuda de su coach, identifique narrativas limitantes que lo influencian. Escriba

nuevas narrativas en tarjetas y pegúelas en un lugar visible. Reflexione sobrelas

situaciones específicas que desatan su reacción basada en una narrativalimitante, y

cuando se presenten de nuevo, elija la nueva narrativa.

Identifique el tipo de personas que le generan rechazo en la universidad y dosveces a la semana tome la iniciativa de abordar a una persona de estascaracterísticas en una conversación. Interésese por el mundo de esta persona y

exploren puntos en común.

Observe sus reacciones negativas, tómese el tiempo para analizarlas, identifique

quéaspecto de la situación desencadena estas reacciones. ¿Por qué?

2.

Evite involucrarse en situaciones inapropiadas



18

Conozca bien las normas, políticas y cultura de trabajo de la universidad. Invite a

una persona conocedora de este tema y proponga una conversación con su equipo

de trabajo al respecto.

Haga una lista de sus valores y para cada uno enumere comportamientos quelos

evidencian. Asocie cada valor con los propósitos y la visión personal y de equipo.

Comparta este ejercicio consu grupo de trabajo actual.

Genere espacios de aprendizaje sobre actuaciones pasadas erróneas.Identifique

lecciones aprendidas en temas de valores, normas y mejores maneras de proceder

ante las dificultades.

3.

Se mantiene calmado en situaciones estresantes

Documéntese acerca de las reformas y cambios que afectan su trabajo en la

universidad y genere acciones proactivas para anticiparse a los mismos.

Ante situaciones estresantes/ambiguas/de cambio, encuentre la manera de

mantenerse alineado y centrado con sus objetivos y propósitos, así como de

mantener un trato apropiado: pongalímites, tolere la diferencia, mantenga el

optimismo y visualice opciones y posibilidades.

Al sentir emociones fuertes como la ira o el rencor, déjelas pasarrecordandoelpropósito dela situación.

4.

Encuentra maneras aceptables de canalizar el estrés

Identique historiasen que directivos de la universidad mantuvieron la calma en

situaciones de alto estrés (la bibliografía abajo busca inspirarla/lo a iniciar la

conversación).

Al sentirseen fuerte desacuerdo, tome distancia y busque medios eficaces paraexpresar su desacuerdo o crítica.

Recuerde qué situaciones ambiguas o de crisis ha manejado efectivamente en el

pasado, analice qué conductas utilizó y cómo se sintió.Tenga presente las

estrategias exitosas utilizadas en el manejo de esas situaciones, utilícelo en

situaciones similares en el presente.



19

Anticípese a posibles reacciones adversas suyas o de otras personas, busque

contener sus emociones y o las de los demás, visualice nuevos escenarios que

brinden nuevas opciones y alternativas para un manejo proactivo a la dificultad.

Manténgase actualizado sobre los eventos o situaciones de tipo político, ambiental

económico, social o tecnológico que afectan directa o indirectamente a su entidad.

Utilice fuentes como periódicos, revistas, boletines internos, charlas con

compañeros de otras áreas de la universidad o con personas en sectores afines que

lo mantengan informado de la situación, sus riesgos, alcances, oportunidades.

Esté atento a cambios de ritmos de trabajo propios o de otros, sea perceptivo,

actúe con tolerancia, observe e indague los motivos y si se requiere, tome acciones

al respecto.

Busque herramientas que le permitan mantener organizado su trabajo y el de los

demásen periodos de mayorexigencia.

5.

Responde constructivamente a problemas aún en situaciones de estrés

Ante la incertidumbre y la desmotivación, mantenga a su equipo centrado en el

propósito y el impacto de los proyectos bajo su responsabilidad.

Elabore un plan de contingencia ante las posibles dificultades que puedan surgir

con base en experiencias anteriores.

Genere con su equipo de trabajo nuevas posibilidades y alternativas para enfrentar

los problemas.

Construya un espacio seguro con su equipo de trabajo para la indagación, donde el

compromiso con la verdad sea la norma y donde se esperen desafíos al status quo,

especialmente cuandohaya aspectos de la realidad actual que la gente procuraeludir4.

Promueva el crecimiento personal y genere en la universidad un entorno que lorespalde, aliente la visión personal, la construcción de visiones conjuntas, el

4 SENGE, Peter. La Quinta Disciplina en la práctica: cómo construir una organización inteligente. Bogotá:

Grupo Editorial Norma, 2009.



20

compromiso con la verdad y la voluntad de enfrentar honestamente las brechasentre ambas cosas.

Mantenga con su equipo de trabajo una visión deseada del área de trabajo, la

universidad, el país y la sociedad. Busque el diálogo con su equipo para incluir

propósitos altruistas y trascendentes, asuma junto con ellos la responsabilidad deconstruir una sociedad mejor, dedíquele empeño y tiempo a esta situación.

3. Auto-observación integral: más allá de su trabajo

Declare una separación interna: divídase en dos personas, la que

actúa/reacciona en la vida y la que observa pausadamente la vida.

Comience a observar su vida. En espacios calmados, repase sus estados

mentales y lo que muestra al mundo.

Inicialmente, deténgase 3 veces al día y responda las preguntas que siguen.

Considere escribir sus repuestas para empezar a evidenciar patrones:

1.

¿En qué momento estuve centrado? ¿Qué contribuyó a que lo estuviera?

2.

¿Cuándo reaccioné calmadamente? ¿Cuándo fui proactivo en vez de

reactivo? ¿Qué estaba sintiendo en mi cuerpo, mente y corazón en ese

momento?

3.

¿Cuándo reaccioné con impulsividad o reactivamente? ¿Qué estabasintiendo en mi cuerpo, mente y corazón en ese momento?

4. ¿Qué emociones fuertes sentí? ¿Cómo las manejé?

5. ¿Qué quisiera hacer con lo que observé?

Al final de cada día, revise e identifique lo que ha ocurrido y la forma como ha

reaccionado. Considere escribir sus observaciones para empezar a evidenciar

patrones.

Luego intente observarse cuando esté actuando, pensando y sintiendo.

4. Prácticas y ejercicios integrales



21

RELACIONES Y CULTURA CONCIENCIA INDIVIDUAL

Prácticas

Respirar antes de hablar

Centrar al grupo

De juicio a emociónEjercicios

“Asuma el ataque como regalo”5

“Mimesis verbal”

Sentimientos acalorados

Prácticas

Meditación

Mirar el cielo

“Jardinería emocional”Ejercicios

Nombrar emociones

30 días de proactividad

Aclarar mis valores6

AMBIENTE EXTERNO CUERPO Y COMPORTAMIENTO

Prácticas

Ordenar espacio físico

Decoración expresiva

Arreglar lo que está dañadoEjercicios

Relajación en el carro

Rincón de desahogo

Objetos relajantes

Prácticas

Centramiento

Yoga o Tai Chi

Ejercicio físico Técnicas de relajación

Ejercicios

Masajes

Boxeo

Descripción de las Prácticas y Ejercicios

CONCIENCIA INDIVIDUAL

Meditación: Durante 2 meses como mínimo, ensaye algún tipo de meditación con la que

se sienta cómodo/a (ej., meditación trascendental (MT), meditación zen, otra que usted

quiera experimentar) y le ayude a hacer conciencia sobre la respiración. Ubíquese en una

posición cómoda en el suelo o silla, con la espalda recta y las piernas entrecruzadas. Deje

pasar los pensamientos, sentimientos o sensaciones que tenga. Practique la meditación al

menos 10 minutos, preferiblemente 20 minutos, 5 veces por semana.

Mirar al cielo: Esta práctica consiste en diariamente tomarse un respiro de 1 o 2 minutos

para mirar al cielo. Dese la oportunidad de desconectase de su cotidianidad por este

tiempo, para admirar la grandeza del universo y abrir su panorama visual y mental.

Practique esto 3 veces al día.

5 The Life we Are Given, Leonard et al.

6 WHITWORTH et al. Co-Active Coaching.



22

Jardinería emocional: Si ha leído “El Principito” de Antoine de Saint Exupéry, recordará

que el Principito empieza su día haciéndole ‘jardinería’ a su planeta para que no lo

invadan los baobabs. Esta práctica busca algo similar: manejar sentimientos negativos que

queremos deshierbar, al darles la atención que se merecen. La práctica consiste en

empezar o terminar el día con lapicero en mano y un diario. Dedique mínimo 15 minutos a

escribir, sin censura, todos los pensamientos, sentimientos, anécdotas y deseos presentes

en ese momento. Al observar y descargar sus sentimientos y emociones, al darle un

espacio en su vida, es posible manejarlos mejor.

Nombrar emociones: Tome la lista de emociones provista como anexo y haga un

seguimiento diario de todas sus emociones y sus posibles causas. Escriba por ejemplo:

Lunes, 9am: entusiasmo (ver a mis compañeros de trabajo); 10am ansiedad (ver el

volumen de trabajo al que me enfrento); 11:30am impaciencia (3 llamadas consecutivas

que interrumpieron mi trabajo), etc. Haga este ejercicio durante una semana.

30 días de proactividad: Tomado del libro “Siete hábitos de la gente altamente eficaz”,

este ejercicio aplica en todas las áreas de la vida, para fortalecer su capacidad de

responder proactivamente en lugar de reaccionar. Primero, familiarícese con el lenguaje

reactivo versus el lenguaje proactivo en la siguiente tabla:

LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO

No hay nada que pueda hacer Miremos las alternativas

Asi soy yo Puedo elegir un enfoque diferente

l/ ella me pone muy bravo (a) Yo controlo mis emociones

Ellos(as) no lo van a permitir Hare una presentación efectiva

Yo tengo que hacer eso Elegiré una respuesta adecuada

No puedo yo elijo

Yo debo Yo prefiero

Si acaso… Yo lo haré

Lenguaje Reactivo / Proactivo

El lenguaje proactivo representa las nuevas narrativas a reforzar. Durante 30 días,

enfóquese en este tipo de lenguaje y sea intencionalmente proactivo(a): cumpla todas las

promesas, sea luz y no juez, dé ejemplo en lugar de ser crítico(a), y sea parte de la

solución y no del problema. Oblíguese a mirar las fortalezas de los demás en lugar de



23

enfocarse en las que usted juzga como debilidades; enfóquese en usted mismo y lo que

puede cambiar en lugar de culpar, sino enfocarse en usted mismo y en las cosas que si

puede cambiar. Al final de estos 30 días discutir con su coach sobre los efectos de esto en

su vida.

Aclarar mis valores: De forma a actuar más consistentemente con mis valores (y menosde forma reactiva), se recomienda aclarar los valores propios. Utilizando la tabla y la lista

de valores en el anexo 1. Una vez tenga la lista clara, llene las tablas correspondientes.

CUERPO Y COMPORTAMIENTO

Centrarse: Esta práctica es muy útil para volver a “sus cabales” luego de momentos

estresantes, o simplemente para reconectarse con el centro. Durante dos meses, parar

tres veces al día, ojalá al principio, medio y final del día y hacer los siguientes pasos:

Ejercicio de Centramiento

Yoga o Tai Chi: Ambos el yoga o el tai chi contribuyen a un ritmo más pausado y a tener

más consciencia sobre los movimientos. Durante 2 meses, tomar una práctica de

cualquiera de los dos, dependiendo de sus preferencias. Tomar entre 2 y 3 clases

semanales de una hora cada una, siguiendo atentamente las instrucciones del maestro.

•Sentirse enraizado en el piso, con piernas fuertes que apoyan el cuerpo.

Enraizamiento:

•Enderezar espalda al crear una curva sana en los dorsales, relajar loshombros y estirar la cabeza.

Rectitud:

•Regular la respiración.

Respiración:

•Liberar tensiones del abdomen y conectarse con la fuerza de este centro degravedad del cuerpo.

Abdomen:

•Sentir el calor que se emana de todo el cuerpo que es el campo energéticoque proyectamos en todas las direcciones. Conectarse con cada rincón deeste campo y armonizarlo (atrás, adelante, a los lados, arriba, abajo).

Campo energético:



24

Ejercicio físico: Hay pocas cosas como el ejercicio físico para ayudar a mitigar el estrés.

Acuda a un gimnasio, haga natación, atletismo, o tome clases de aeróbicos, lo que usted

prefiera. Haga 3 horas de ejercicio aeróbico a la semana en incrementos de mínimo 20

minutos.

Técnicas de relajación: Existen varias técnicas de relajación, aquí recomendamos unascuantas. Durante dos meses, ensaye estas técnicas una vez al día, preferiblemente al final

del día, durante 10 minutos:

Técnicas de Relajación

Acuéstese boca arriba en un lugartranquilo, y donde no vaya a sentir

frio. Cierre los ojos.

Empiece por respirarprofundamente, unas 10

respiraciones

Luego empiece a enfocarse endistintas partes del cuerpo,

empezando por los pies, subiendo alas piernas, abdomen, tronco,

espalda, cuello, hombros, brazos,manos, cabeza, cara. Sienta cada

parte de su cuerpo.

Luego vuelva a hacer lo mismo, estavez tensionando cada parte y luego

relajando.

Por último vuelva a hacer 10respiraciones conscientes y abra los

ojos.



26

Mimesis verbal: Este ejercicio tiene dos partes. El primero se hace con un compañero. Su

compañero lo ataca de frente, tomándole la muñeca. Usted da un paso hacia delante y se

ubica de tal forma que quede mirando en la misma dirección a su compañero. En esta

posición, puede soltarse más fácilmente, atacar o promover la cooperación. La segunda

parte de este ejercicio es metafórica. La próxima vez que alguien ataque algo que usted

acaba de decir, “tome un paso hacia delante” y mire las cosas desde la perspectiva del

otro. Lo más probable es que el nivel de agresividad de la persona baje y usted también se

sienta más tranquilo como resultado.

Sentimientos acalorados: Para fortalecer su capacidad de resistir emociones más fuertes,

la próxima vez que tenga un encuentro “acalorado” con alguna otra persona, en vez de

huir y salir de la situación, exprese lo que está sintiendo y quédese firme con la emoción,

hasta que esta empiece a diluirse. Luego explore con su coach el resultado de este

ejercicio en su bienestar y el de la relación.

AMBIENTE EXTERNO

Ordenar espacio físico: Muchas veces el desorden en nuestro espacio contribuye a la

agresividad y el estrés. Practique todos los días durante 10-30 minutos el ordenar su

espacio físico donde usted pasa el tiempo, puede ser el hogar o la oficina. El ordenar y

limpiar funciona también como metáfora de limpiar las cargas emocionales que quedaron

del día anterior. Haga esto consistentemente durante 2 meses y observe sus resultados.

Comente lo que observa con su coach.

Decoración expresiva: Luego de hacer el ejercicio de arriba “Aclarar mis valores”, cree

figuras de cada valor, como la que encuentra abajo y péguelas en lugares donde los vea a

diario.

Arreglar lo que está dañado: El dejar cosas dañadas sin

arreglar contribuye a un ambiente y sentimiento de

descuido. Hacer una lista de todos los objetos,

herramientas, ropa, etc. que están dañados y tomar

acción inmediata para arreglarlos. Usted no tiene que

hacerlo directamente, puede delegarlo, más no aplazar

más la tarea. Asumir un hábito de hacer esto

continuamente.

Relajación en el carro: Si carece de espacio para la relajación, aproveche el tiempo en el

carro para hacerlo. Se recomienda poner música suave y respirar profundamente.



27

Rincón de desahogo: Cree un rincón de “desahogo” en su oficina, donde se traen juguetes

des estresantes, tiras cómicas, muñecos y colores.

Objetos relajantes: Tenga algún objeto en cada espacio (carro, casa, baños, cocina) que

represente paz para usted – velas, un muñeco, una cara feliz, una planta.

5. Lecturas, material audiovisual

BAYGORRIA, A. Autodominio [en línea].

http://www.leonismoargentino.com.ar/INST136.htm [consultado el 25/03/2011]

COVEY, Steven. Siete Hábitos de la Gente Altamente Eficaz . Buenos Aires: Paidós, 2003.

---. Creencias Positivas en el ambito

empresarial :http://www.dailymotion.com/video/x60q4x_creencias-positivas-en-el-ambito-empresarial_people[consultado el 24/03/2011]

---. Cuestión de honor (escena

Autocontrol):http://www.youtube.com/watch?v=VPnlxN5xm9s[consultado el

24/03/2011]

GUEVARA, José M. Conoce tus emociones: Funciones del miedo y la sorpresa [en línea].

Actualizado el 16/07/2010. http://enbuscadeantares.wordpress.com/2009/09/18/la-

ventaja-de-controlar-las-emociones/ [consultado el 24/03/2011]

GUEVARA, José M. La ventaja de controlar la emociones [en línea]. Actualizado el

18/09/2009. http://enbuscadeantares.wordpress.com/2009/09/18/la-ventaja-de-

controlar-las-emociones/ [consultado el 24/03/2011]

GUEVARA, José M. Las emociones determinan nuestra calidad de vida.¿Cómo está tu

cuenta corriente emocional? [En línea]. Actualizado el 16/03/2011.

http://enbuscadeantares.wordpress.com/2011/03/16/la-cuenta-corriente-emocional-

determina-tu-calidad-de-vida/ [consultado el 24/03/2011]

MARTÍNEZ GÓMEZ, Carlos Freddy. El autocontrol. Medellín: Universidad de Antioquia,1990.

PIÑA LÓPEZ, Martha Rosario. El Dominio Personal Factor de Crecimiento y Desarrollo de los

Individuos y de las Organizaciones. Revista Universidad Incca de Colombia No. 15 (Nov.

1997).

http://www.leonismoargentino.com.ar/INST136.htm


http://www.dailymotion.com/video/x60q4x_creencias-positivas-en-el-ambito-empresarial_people




http://www.youtube.com/watch?v=VPnlxN5xm9s



http://enbuscadeantares.wordpress.com/2009/09/18/la-ventaja-de-controlar-las-emociones/






http://enbuscadeantares.wordpress.com/2011/03/16/la-cuenta-corriente-emocional-determina-tu-calidad-de-vida/















29

COMUNICACIÓN



30

III. COMUNICACIÓN

A. Definición y contexto

1. Definición

Es la capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo (la) haciéndole preguntas,

mirándole a los ojos y considerándole un

ser humano igual. Inclúyela capacidad de

expresar verbalmente y por escrito

conceptos e ideas en forma efectiva,

positiva, clara y concisa, así como

comprender la dinámica de grupos y el

diseño efectivo de reuniones. También

implica la capacidad de negociar y llegar a

un acuerdo de forma en que se sienta un

gana-gana.

En un directivo perteneciente a una comunidad pública y educativa cobra importancia el

hecho de valorar y fomentar la comunicación basada en la argumentación crítica de

eventos y sucesos, que promueva espacios de construcción de realidades posibles.

2.

Relevancia

La comunicación fue resaltada por el personal de la UN como una competencia

fundamental. La mayoría de los entrevistados hablaron de la importancia de saber

escuchar, tener empatía y considerar las necesidades de los otros. Por un lado, para

conocer estas necesidades se requiere consultar y tener esta información en cuenta a la

hora de tomar decisiones. Por el otro, algo tan simple como tomarse el tiempo y mirar al

interlocutor a los ojos puede hacer una gran diferencia. Subyacente a la comunicación,

debe estar la noción de que todas las personas son igualmente valiosas. También, según

los entrevistados, se debe hacer un esfuerzo en entender los estilos de comunicación de

los otros y buscar compatibilizar las diferencias.

¿Qué opinión le merece el comentario “falta…comunicación en todo...” que salió a relucir

en el taller de lanzamiento del Programa? ¿O las expresiones, “Como usted es nuevo, no

conoce, no sabe…”, “¿no sabe quién soy yo”? y “¿con quién cree que está hablando?”

Muchos participantes las identificaron como barreras inmediatas a la comunicación



31

positiva e igualitaria, y soñaron con reemplazarlas por un “Mucho gusto, mi nombre es…”

y “¡Chévere, todos somos importantes para la U!” Entender y escuchar para entender

fueron resaltadas como claves para alcanzar historias de éxito como la implementación

logística de la 1ª Minga Indígena en el campus o la reivindicación salarial de 1995 con base

en la autonomía universitaria, que “fue una concertación entre las directivas, trabajadores

y líderes sindicales.”

Le ofrecemos la posibilidad de humanizar su comunicación con las actividades sugeridas a

continuación.


Fuente: Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at work: models of superior performance.

1.

Percibe lossentimientos y

estados deánimo de los

demás

2.Utiliza su

comprensiónbasada en la

escucha yobservación

para predecir yprepararse paralas reacciones

de los otros.

3.

Comprende lasactitudes,intereses,

necesidades yperspectivas de

los demás.

4.

Se expresa demanera verbal

en forma lógica,organizada y

asertiva

5.

Se asegura que suinterlocutor haya

entendido el mensajeenviado. Delegaefectivamente,

solicita y da feedback.

6.

Se comunicafacilmente con losdistintos usuarios yniveles jerarqicos.

7.

Utiliza las reuniones olas presentaciones en

publico de maneraefectiva para

comunicar e impactaren otros.



32


Revise sus propios comportamientos frente a esta escala y marque la casilla de la

izquierda si presenta dicho(s) comportamiento(s).7

DIMENSIÓN 1: Comprende la posición del otro

A.-1 Falta de Comprensión. No comprende bien o es sorprendido por los

sentimientos u acciones de otros; u observa a los demás principalmente en

términos de estereotipos raciales, culturales o de género.

A.0 No Muestra Conocimiento. O no muestra conocimiento explícito de otros,

pero tampoco muestra serias malinterpretaciones.

A.1 Entiende o la Emoción o el Contenido. Entiende las emociones del momentoo el contenido explícito, pero no ambas.

A.2 Entiende Ambos la Emoción y el Contenido. Entiende ambos las emociones y

los contenidos explícitos.

A.3 Entiende Significados. Comprende los pensamientos no expresados

verbalmente, preocupaciones o sentimientos; involucra a otras personas

para que desarrollen acciones deseadas por la persona que habla.

A.4 Comprende Asuntos de Fondo. Entiende problemas no explícitos: la razónpor la cual alguien presenta recurrentemente, sentimientos,

comportamientos, preocupaciones; o presenta un punto de vista

balanceado en relación a las fortalezas y debilidades de alguien.

A.5 Comprende Asuntos de Fondo Complejos. Comprende causas complejas de

actitudes de fondo, patrones de comportamiento, problemas, que se

mantienen en períodos prolongados de tiempo.

7 Fuente: Competence at work, models of superior performance, spencer and spencer 1993,



33

DIMENSION 2: Sabe escuchar

B.-1 No es simpático. Ofende a las otras personas, las hace “callar”.

B.0 No hace esfuerzo por escuchar o responder a otros.

B.1 Escucha. Detecta pistas sobre los sentimientos o significados, o escucha

cuando es solicitado por otros. Hace preguntas que confirmen el

diagnóstico acerca de la persona que habla. Hace uso de la comprensión

para explicar el comportamiento pasado de otros.

B.2 Está disponible para Escuchar . Mantiene la “puerta abierta”, se sale de la

rutina para invitar conversaciones, o activamente busca comprender (por lo

general con el objetivo de influenciar, desarrollar, ayudar o liderar a otros)

B.3 Predice las respuestas de otros. Hace uso de la comprensión basado en la

escucha y la observación para predecir y prepararse a las reacciones de los

demás.

B.4 Escucha activa. Refleja las preocupaciones de las personas, es una persona

con quien es fácil charlar; o responde a las preocupaciones de las personas

alterando el comportamiento propio de un modo útil y proactivo.

B.5 Actúa para Ayudar . Ayuda a las personas con problemas presentados u

observados.

DIMENSION 3 impacto e influencia

C.-1Obtiene para sí mismo, beneficios que brinda su posición dentro de laUniversidad. Compite con otros en pro de obtener beneficios individualesanteponiéndolos a los de la comunidad universitaria.

C.0No aplica. No evidencia ningún comportamiento de influencia o persuasiónen otros.

C.1 Tiene la intención de influir pero no toma acciones al respecto. Expresa lapreocupación y la importancia que tiene el evento pero no actúa.

C.2Toma acciones simples para persuadir a otros. Al argumentar o persuadir noadapta su discurso a la audiencia, da ejemplos simples o muy puntualesque no sirven de referente para impactar en la audiencia lo suficiente.

C.3Toma acciones de mayor complejidad en el orden de persuadir a otros.Realiza un esfuerzo en adaptar la información obtenida de acuerdo a su



35

Elija situaciones actuales donde poner en práctica esta competencia y

coméntelas con su coach.



acciones de otros, situaciones particulares por las que la Universidadatraviesa.)

Revise con su coach cómo maximizar los factores a favor y minimizar los

factores en contra al poner en práctica esta competencia.




la puesta en práctica de esta competencia: ¿qué le ha funcionado?, ¿qué no leha funcionado?, ¿qué aprendizajes tiene y qué va a hacer en adelante para



1.

Percibe los sentimientos y estados de ánimo de los demás

Familiarizarse con los sentimientos y estados de ánimo básicos y construir un

vocabulario de emociones. Desarrollar una ficha de ayuda y guardarla en un lugar

de fácil alcance en el trabajo. Para esto puede usar la ficha de vocabulario de

emociones provista en el Anexo 1.

Elegir 2 personas al día con quien va a interactuar e identificar la emoción y estado

de ánimo que esta persona presenta. En un cuaderno tomar nota sobre sus

observaciones y que le ayudó a identificar la emoción y estado de ánimo.

Luego de 2 semanas de observación, hacer el mismo ejercicio más incluir la

apreciación en la conversación para validar que tan cierta es la percepción. Se

puede decir algo como “noto que te sientes frustrado en este momento” o “noto

que últimamente tienes un ánimo más alegre”.



36

Hacer un ranking de los aspectos que más lo motivan a usted y a sus

colaboradores, contrastar las respuestas:

Buen salario

Seguridad laboral

Promoción y crecimiento en la organización

Buenas condiciones laborales

Trabajo interesante

Lealtad a los empleados

Disciplina

Aprecio por lo que hago

Apoyo a mis problemas personales

Sentirme útil y encima de las cosas

Comparta el concepto de empatía con alguien cercano a usted, dígale que

quiere trabajar en la escucha autentica a otros y pídale un comentario al

respecto al cabo de una semana. ¿Cómo le fue? ¿Cómo hizo que se sintiera

aquella persona?

Cuando tenga la oportunidad de observar a otras personas comunicándose,

concéntrese durante unos minutos y observe. ¿Qué emociones se comunican,

no transmisible únicamente con palabras?

Antes de dar consejos o evaluar o sondear o interpretar busque comprender,

ubicándose en la posición del otro.9

Señale experiencias o comportamientos que se le dificultan cuando se

comunica con otros. Identifique qué comportamientos o conductas encuentra

poco satisfactorias o quiere modificar. Tenga en cuenta esta lista de

comportamientos o conductas no satisfactorias que pueden entorpecer la

comunicación con otros10.

Adulador meloso Tono de voz Excesivo

nerviosismo

Rudo, frases

asperas

Grita, levanta la

voz

Fatiga constante Monopoliza la

comunicación

Lenguaje y postura

amenazante

9 COVEY, Stephen. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.

10 Susana del tio Barracas. Escuela de padres 2005. Colmenarejo.



37

Juzga y critica Dispersión Hablar de si

mismo

Forma de vestir,

peinarse

Mutismo no

expresa

Actitud pesimista timidez No decir la verdad

Apático nodemuestra

interés

Fanfarronea Habla de lo quedesconoce

Desconocimientovalores de otros

Irritable con

frecuencia

Espíritu burlón Falta de

confianza y

seguridad

inexpresividad

Habla en primera

persona

Expresión facial

exagerada o

inexistente

Exagera Contradice

frecuentemente

Insensibilidad

hacia los demás

Perfeccionismo Hablar al oído de

una persona

delante de otra

Responde una

pregunta con otra

pregunta

2.

Utiliza su comprensión basada en la escucha y observación para predecir y prepararse

para las reacciones de los otros.

Buscar comprender primero y luego ser comprendido, supone un cambio de

paradigma muy profundo. La mayoría de las personas no escuchamos con laintención de comprender sino para contestar. Escuchamos para prepararnos

para hablar, lo filtramos todo a través de nuestros propios paradigmas, de

nuestras propias razones, queremos que nos comprendan. Busque el diálogo

antes que el monologo, escuche con atención.11

Elija una relación en la que usted sienta que hay rencor, diferencias, distancia,

e intente comprender y describir por escrito la situación desde el punto de

vista de la otra persona. En la próxima interacción, escuche para comprender,

comparando lo que escucha con lo que haya escrito. ¿Hasta qué punto eranvalidos sus supuestos? ¿Comprendió realmente la perspectiva del otro?

Antes de cada reunión, hacer una preparación adicional al contenido, donde

responda las siguientes preguntas:

11 COVEY, Stephen. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.



38

¿Cómo van las personas a recibir el contenido que voy a presentarles?

¿Qué he observado hasta ahora de su disposición hacia el tema?

¿Cómo puedo aumentar la probabilidad de una mejor receptividad al

tema, transmitiendo el mensaje de manera más empoderadora (de

forma a disminuir la resistencia y la actitud defensiva)?

¿Qué experiencias anteriores me puede ilustrar sobre formas efectivas

de abordar esta situación?

¿Cómo puedo volver esta comunicación/informe/conversación más

creativa? ¿Cómo podría sorprender positivamente?

Hacer el mismo ejercicio anterior a escalas más pequeñas, es decir, con

conversaciones puntuales que se presenten.

3.

Comprende las actitudes, intereses, necesidades y perspectivas de los demás.

Antes de una conversación difícil con alguien12 hacerse las siguientes preguntas:

HISTORIAS: ¿Cuál es mi historia sobre el tema? ¿Cuál puede ser la

historia de la otra persona?

INTENCION E IMPACTO: ¿Cuál fue mi intención? ¿Cuál fue el impacto

que la situación generó en mí? ¿Cuál creo que fue la intención del otro?

¿Cuál pudo haber sido el impacto de la situación sobre la otra persona?

CONTRIBUCION: ¿Cómo contribuí yo a esta situación? ¿Cómo considero

que contribuyó la otra persona?

SENTIMIENTOS Y JUICIOS: ¿Qué sentimientos tengo presentes frente a

esta situación? ¿Qué juicios tengo y que sentimientos pueden estar

detrás de estos juicios? ¿Qué sentimientos y juicios puede estar

teniendo la otra persona?

IDENTIDAD: ¿Esta situación como amenaza mi concepto de mi

mismo(a)? ¿Esta situación como puede estar amenazando la identidad

de la otra persona?

Luego de responder estas preguntas, socializarlas con la otra persona

con ánimo de aprendizaje, abierta a sus perspectivas.

4.

Se expresa de manera verbal en forma lógica, organizada y asertiva

Prepare un esquema de lo que usted quiere transmitir, usando el esquema de la

siguiente pirámide13:

12 STONE et al. Difficult Conversations.



39

Pirámide para la Expresión de ideas

Sea directo en sus comunicaciones, en especial cuando se trata de decir que no

puede cumplir con una solicitud o no sabe la respuesta a alguna pregunta.

Minimizar el uso de adjetivos y descripciones, juicios o calificaciones para

transmitir un mensaje.

Analice el perfil de su audiencia, sus necesidades y preocupaciones e intereses.

Liste los factores que son relevantes de informar, prepare la estrategia de

comunicación según la audiencia. En manejo del desempeño del equipo, establezca limites, fije estándares,

establezca prioridades, confronte de manera abierta y directa los resultados del

equipo, busca opciones de mejora de manera conjunta, llegue a acuerdos de

consecuencias por faltas a los compromisos por parte de los miembros del equipo.

5.

Se asegura que su interlocutor haya entendido el mensaje enviado. Delega

efectivamente, solicita y da retroalimentación

Al delegar una tarea, o dar instrucciones asegure que su colaborador entiende elmensaje, sus requerimientos sean recibidos con claridad, solicite retroalimentación

cuando comunica.

Al delegar tenga en cuenta:

13 McKinsey &Co., Documentos varios sobre la Pirámide.

Idea principal quesintetiza todo el

contenido

Tres o cuatro factores quecontribuyen o explican la

idea principal

Ejemplos, detalles o anécdotas quesustenten lo dicho anteriormente, que se

mencionan si es requerido por elinterlocutor



40

Identifique las tareas a delegar.

Dibuje sobre un papel el flujo del proyecto asignado

Identifique a la persona adecuada (capacidades y tiempo )

Explique la asignación o la tarea a delegar

Explique los beneficios

Explique las normas/ políticas.

Trata la fecha final, los tiempos esperados de ejecución.

Establezca el método de información o de seguimiento.

Anime a plantear preguntas

Dirija la comprobación del progreso.

Evalúe los resultados.

Elogie/sugiera mejoras

Solicite retroalimentación: Durante conversaciones difíciles, preguntarle al

interlocutor “¿puedes contarme lo que entendiste de esta conversación?”. Indagar

si la persona entendió el mensaje al hacer preguntas puntuales sobre los pasos a

seguir o detalles específicos.

De retroalimentación: Cuando esté escuchando, acostumbre hacer preguntas

sobre lo que usted considere importante: qué, cómo, cuándo, dónde y por qué, le

permiten a usted elaborarse una idea clara del mensaje recibido.

6. Se comunica fácilmente con los distintos usuarios y clientes de la Universidad y con

personas de todos los niveles de esta misma.14

Analice el perfil de su audiencia antes de una comunicación. Pregúntese lo

siguiente:

¿Qué le(s) interesa más a la(s) persona(s): los antecedentes,

conclusiones, estadísticas y otros datos, o los conceptos generales?

¿Qué intereses o agendas pueden tener las personas hacia quienes me

voy a dirigir?

¿Qué quiero lograr con esta comunicación?

Tomar nota de los atributos de la(s) persona(s) diferentes a usted, hacia quienes se

dirige y observar cualquier juicio consciente que usted pueda emitir hacia ellos y

que le obstaculice la comunicación. Respirar profundo, hacer una rutina de

14 HPI Assessment y desarrollo de competencias. 2009. Estudios empresas sector privado.



41

centramiento (refiérase arriba), e intentar ver a la(s) persona(s) con nuevos ojos de

aceptación.

Practique el ejercicio de mirar a los ojos a las personas, para expandir su

percepción de ellas que se vieron en el taller de Coaching.

Ante una audiencia compleja, elija las ideas que soportarán sus argumentos de

forma eficiente, soportados en hechos y datos pues estos tienen peso a la hora de

argumentar ante públicos diferentes.

Si usted desea comunicar algo importante a una persona fuera de su área, trate de

especificarle a esa persona el tiempo que usted necesita para exponer sus ideas y

en qué horario le queda a usted mejor. Permítale escoger según las prioridades de

ella y no sobre las suyas.

7. Utiliza las reuniones o las presentaciones en público de manera efectiva para

comunicar e impactar en otros.

Con su equipo de trabajo:

Mantenga a su equipo enfocado frente a cómo sus tareas o

responsabilidades tienen implicaciones sobre las demás personas del

equipo o de otras áreas. Mantenga reuniones frecuentes de al menos dos veces al mes con su

equipo de trabajo

Sugiera aproximaciones frecuentes con cada colaborador, al menos una

vez al mes, en la medida de lo posible evitando los correos y buscando

la aproximación directa, para ver reacciones, no verbales.

Ante presentaciones masivas o ante un público no habitual para usted, tenga en

cuenta:

•Al iniciar la presentación unas pocas y cortas inspiraciones profundas ayudarán.Inspirar profundamente con el abdomen controla la respiración y permite que lavoz y la mente trabajen libremente. Colocando la mano sobre el estómago yrespirando con esta área, observaremos el abdomen moviéndose contra la mano.Esa respiración ocurre normalmente cuando estamos totalmente relajados

•Recuérdese de donde está localizado su diafragma y trate de expandir esa regiónmuscular hacia afuera, en vez de hundir su estómago hacia dentro.

Manejo de la Respiración



42

•Su voz y sus recursos visuales son los responsables de la trasmisión del mensaje alpúblico. La voz, particularmente, tiene un papel muy importante en la obtención yretención del interés del público.

Control de la voz

•La articulación incluye hablar nítida y claramente. Para una buena enunciación, sedebe evitar pronunciar las palabras juntas o cortar el final de las mismas.

Articulación y enunciación

•Modulando o cambiando el tono de su voz usted puede adicionar variación y crearinterés en su charla. Evite hablar con una voz monótona, que puede hasta seragradable pero que acaba dándole sueño al público.

Modulación y entonación

•Un volumen suficiente es importante. Si el público tiene que esforzarse para oírlo,puede inconscientemente decidir desconectarse y pensar en otras cosas. Si haymicrófono disponible, es probable que sea conveniente usarlo.

•Las variaciones en el volumen, énfasis y ritmo son eficaces para captar y mantenerel interés del público. Asegúrese de haber introducido una variación o cambio en elmomento adecuado. Por ejemplo, usted puede querer aumentar su volumen y suénfasis en un punto importante. O puede querer hacer una pausa después de unconcepto o idea provocativa y dar tiempo al público para absorberla. Lasvariaciones sirven para puntuar, antes de pasar a un tema diferente.

Volumen, énfasis y ritmo

•Además de su apariencia personal y de su voz, usted necesita considerar supostura y movimientos. Estos factores pueden contribuir tanto positiva comonegativamente en una presentación.

Postura y Movimiento

•Donde usted se ubica para hablar es importante. Normalmente hay un lugarespecífico (un podio por ejemplo) en la parte delantera de la sala. Asegúrese deque esa posición no interfiera con sus ayudas visuales.

Ubicación

•Hacer contacto con los ojos del público es extremadamente importante paraestablecer contacto. Antes de hablar, tómese un tiempo para recorrer con la vistaal público de un lado a otro de la sala. A las personas les gusta que las miren y esemomento de contacto con los ojos ayuda a mostrar que usted está relajado y listopara hablar con ellos.

Contacto visual



43

Evite la tentación de curvarse sobre los auxilios visuales para explicarlos.

Prepárelos de antemano y use un puntero para marcar los puntos a destacar.

Siempre calce zapatos confortables y no permita que el cabello le caiga sobre su

rostro.

El lenguaje corporal expresa mucho sobre usted a su audiencia. La lista siguiente

ilustra algunas de las señales que usted puede estar mandando. Los mismos tipos

de señales pueden ayudarlo a interpretar a los miembros de su público.


Declare una separación interna: divídase en dos personas, la que actúa/reacciona

en la vida y la que observa pausadamente la vida.

Comience a observar su vida. En espacios calmados, repase sus estados mentales y

lo que muestra al mundo.



1. ¿En qué momentos me sentí abierto(a) y dispuesto(a) para la comunicación?

¿En qué momentos no lo estaba? ¿Qué contribuyó en cada caso?

2.

¿En qué momentos me tomé el tiempo de darle a alguien toda mi atención?

•Los gestos y modales deben ser naturales. Evite una postura robótica militar perono sea demasiado informal. Tenga cuidado para no agarrarse a algún mueble o almicrófono como si fuese una muleta. Evite también haceranotaciones de maneranerviosa, coger el lápiz, lapiceros u otros objetos.

•Las manos pueden y deben hacer gestos naturales, similares a los que usted haríaal hablarle a una persona individualmente. Los gestos pueden ser usados paraenfatizar algunos puntos. Y usted puede usar un puntero para mostrar ítems en sutransparencia.

Gesticulación y modales

•Modulando o cambiando el tono de su voz usted puede adicionar variación y crearinterés en su charla. Evite hablar con una voz monótona, que puede hasta seragradable pero que acaba dándole sueño al público.

Lenguaje corporal



45

Descripción de Prácticas y Ejercicios


Mensajes Principales: Cada semana, reflexione sobre su mensaje (Sí, No, No sé, Gracias,

Perdón, Te amo) frente a temas importantes de su vida. Empiece por definir, en cada caso,¿hacia qué y a quién quiere emitir ese mensaje? Por ejemplo: ¿A qué le dice que sí o que

no? Esto ayuda a aclarar y concretar su orientación. También enseña a quienes les cuesta

trabajo, a decir que ’No’ o ‘No sé’ cuando sea el caso.

SI

NO

NO SE

PERDON

GRACIAS

TE AMO

Reflexión Multi-perspectiva: Llevar un diario y escribir una vez por semana cómo fue su

semana y la de sus personas cercanas (familia y colegas cercanos) ayuda a desarrollar su

apreciación por múltiples perspectivas. Puede usar estas preguntas: ¿Cuál fue el estado de

ánimo (mío y de los otros), cuáles fueron los quiebres, qué nuevas posibilidades se

abrieron, qué es necesario para dar el siguiente paso, qué apoyo se requiere?

Carta desde el Corazón: Cada semana elija una persona a la cual dar un mensajeimportante. Escríbale una carta desde el corazón. No siempre será para enviársela; lo

importante es que se sienta libre al expresarse y lo haga cabalmente. Entregue su carta si

considera que contribuirá a fortalecer la relación.

Tipos de conversación: Lo más importante en la comunicación es lo más simple: cómo

hablar y escuchar. Lo que se busca en el nuevo tipo de comunicación es SUSPENDER (los

juicios, pensamientos, su agenda) y fortalecer al OBSERVADOR. En primera instancia, es

importante saber reconocer los 4 tipos de conversación:

Descarga: Hablamos en solitario, sólo planteamos nuestro propio discurso comocon un proyector, oímos los discursos de los otros, pero no pasa nada.

Debate: Cada uno da su opinión buscando convencer al otro. El debate se

mantiene hasta que se determina quién tiene la razón o una de las dos partes se

de clara convencida. No se produce nada nuevo sino que un punto de vista se

impone sobre el otro.



47

O h, M aestro, haced que yo no busque tanto ser consolado, sino consolar;

ser comprendido, sino comprender;

ser amado, como amar.

P orque es:

Dando, que se recibe;Perdonando, que se es perdonado;

Muriendo, que se resucita a la

V ida E terna.


Ejercicios de apertura y flexibilidad: Empiece cada día con unos ejercicios de

estiramiento, apertura y flexibilidad. Aquí se ofrece una serie sencilla que contribuye a

tener un cuerpo más dispuesto, abierto y flexible para las comunicaciones inesperadas de

la vida.

Tobillos: calentar tobillos, rotándolos en ambos sentidos.

Piernas: calentar piernas al darle vueltas a un lado y otro

Caderas: gire su cadera hacia un lado y hacia el otro como trazando un círculo en el

aire

Brazos: abra brazos simultáneamente, tomando aire y luego hacia el lado contrario

Cabeza: rote el cuello hacia un lado y luego hacia el otro completando un círculo

Centrarse: Para estar más presente en la comunicación, evitando reacciones y realmente

escuchando, recomendamos hacer una práctica para centrarse.

Por favor parar dos o más veces al día, ojalá al principio del día, en el medio y al final, y

hacer los siguientes pasos:

1. Enraizamiento: Sentirse enraizado en el piso, con piernas fuertes que apoyan el

cuerpo.

2.

Rectitud: enderezar espalda al crear una curva sana en los dorsales, relajar los

hombros y estirar la cabeza.

3. Respiración: regular la respiración.

4.

Abdomen: liberar tensiones del abdomen y conectarse con la fuerza de este centro degravedad del cuerpo.

5.

Campo energético: sentir el calor que se emana de todo el cuerpo que es el campo

energético que proyectamos en todas las direcciones. Conectarse con cada rincón de

este campo y armonizarlo (atrás, adelante, a los lados, arriba, abajo).



48

Arte marcial: Las artes marciales, especialmente el Aikido, promueven un tipo de

interacción entre los seres humanos que es equilibrado en términos de poder y donde la

fuerza del otro se utiliza como una herramienta para llegar a la paz y al equilibrio. Durante

3 meses, ensaye tomar dos clases de Aikido semanales, y después de cada clase, escriba

en el diario lo que aprendió sobre la comunicación con otro ser humano.

Baile: El baile es una excelente forma de aprender nuevos tipos de comunicación usando

el cuerpo. Al concebir la comunicación como una danza, estamos abiertos a alternar el

liderazgo y a fluir con la música. Durante 3 meses, tome clases de algún baile que realice

en pareja, por lo menos una clase a las emana. Reflexione sobre los aprendizajes.

Mímica: Los juegos son una excelente forma de aprender nuevas destrezas, incluida la

competencia de la comunicación. La mímica es un ejemplo que fortalece la comunicación

no verbal al sustituir la palabra por el movimiento/actuación silenciosa o el dibujo para

transmitir una idea que otros deben adivinar.

RELACIONES Y CULTURA

Hablar de sí mismo: En momentos de mucha emoción, es difícil abstenerse de juzgar y

culpar al otro por lo que está pasando. Esta práctica lo(a)invita a esto justamente. Asuma

el reto de referirse a sí mismo en toda comunicación: cómo se sintió, qué impacto le

causaron los eventos, que intenciones e interpretaciones tuvo usted. No hable de que la

otra persona causó o hizo nada, pues cada uno siempre tiene la libertad de elegir cómo

sentirse frente a cualquier situación.

Imago23: Este es un ejercicio profundo e importante al momento de comunicar

sentimientos intensos. Se sugiere seguir esta práctica idealmente con la pareja, mínimo

una vez por semana, para abordar los sentimientos que han quedado por expresarse. La

práctica consiste en lo siguiente:

Escuchar: Una persona habla, la otra escucha y luego va repitiendo, por partes lo

que la primera está diciendo. La persona que habla expresa sus mensajes por

partes, para que la otra persona pueda absorber y luego repetir.

Resumen: Cuando la persona que habla ha terminado, la que escucha hace unresumen de lo que escuchó.

Validación: la persona que escucha luego expresa su comprensión y valida lo que la

persona que habla dijo, manifestando, por ejemplo: “lo que dices tiene sentido

porque…”, “tu perspectiva es muy válida porque…”, “teniendo en cuenta lo que ha

23 Hendrix et al. Getting the Love You Want.



49

pasado, tu punto de vista es válido por qué…”, o “si yo estuviera en tu lugar, yo

también…”

Si es necesario, inviértalos papeles para que a persona que escuchó ahora exprese su

perspectiva.

Aprender a Vernos24: Úsela meditación para “Aprender a vernos” desarrollada en clase, y

repítala con personas cercanas para ejercitar su capacidad de ver al otro y ponerse en su

lugar. Aquí está el texto:

Siéntense en parejas. Quédense en silencio. Siéntense de frente. Tomen unas

respiraciones, centrándose, y exhalando la tensión. Mírense a los ojos. Si sientes

incomodidad o ganas de reírte, o de mirar a otro lado, solo nota esa incomodidad

con paciencia y con suavidad, y regresa, cuando puedas a la mirada de tu

compañero. Tú pueda que nunca vuelvas a ver esta persona de nuevo: la

oportunidad de apreciar lo único y particular que este ser humano y que la vida te

ha entregado hoy.

Mientras que miras los ojos de esta persona, permítete empezar a concientizarte de

los poderes que están ahí…abre tu consciencia a estos dones y fortalezas y la

inteligencia…y paciencia, persistencia, humor y sabiduría….hay muchos dones ahí,

que esta misma persona no está consciente….Considera que podrían estos dones

contribuir para sanar al planeta, si creyéramos en ellos y actuáramos con base en

ellos… Mientras consideras esto, vuélvete consciente de tu deseo de que esta

persona se libere de su propio miedo… experimenta cuanto tu quieres que esta persona se libere de su rabia, de su sufrimiento y de las causas de su

sufrimiento….date cuenta que lo que estás experimentando es la gran compasión.

Ahora, mientras miras a esos ojos, permítete darte cuenta del dolor que está ahí.

Hay dolores acumulados en esa vida, como en todas las vidas humanas, que tú a

duras penas puedes imaginarte. Hay desilusiones y fracasos y pérdidas, soledad y

abuso… hay dolor más allá de lo que se puede decir…Permítete abrirte a ese dolor,

a los dolores que esta persona pudo no haberle dicho a nadie nunca…tú no puedes

arreglar este dolor, pero puedes estar con él. Acompañarlo. Al permitirte estar

simplemente con ese dolor, date cuenta que estás experimentado la gran

compasión. Esta es muy buena para sanar a nuestro mundo…

Al mirar a los ojos de esta persona, considera lo bueno que sería trabajar juntos…en

un proyecto conjunto, hacia un fin común… como sería tomar riesgos juntos…

24 Material pedagógico de New Ventures West.



50

conspirar juntos en entusiasmo y risa…celebrando los éxitos y consolándose en los

retrocesos, perdonándose cuando cometen errores… y simplemente estando ahí el

uno para el otro… Al abrirse a esta posibilidad, a lo que se abren es a la gra n

abundancia, a la gran riqueza: el placer de encontrar los poderes del uno y del otro,

la dicha de la alegría mutua.

Para terminar, deja que tu consciencia baje hacia el fondo de ti como una roca,

hundiéndose hasta niveles que ni las palabras pueden expresar, a la profunda red

de relaciones que subyace toda experiencia. Es la red de la vida donde has

escogido encarnar, donde tú estás apoyado, y que nos une a todos a través del

tiempo y del espacio… Mira a la persona en frente de ti, como si estuvieras viendo

la cara de alguien, que en otro momento, en otra época, en otro lugar, fue tu

amante o tu enemigo, tu padre, madre o hijo. .. y ahora se vuelven a encontrar en

este momento… y saben que sus vidas están profundamente unidas como las

neuronas de la mente de un gran ser…en esa gran red, tu nunca puedes

caer…ninguna estupidez, o acto de cobardía, o falla te puede desconectar de esa

gran red viviente. Pues eso es lo que eres…descansa en esa consciencia. Descansa

en la gran paz. Desde ahí podemos actuar, desde ahí podemos emprender cualquier

cosa…y permite que todos los encuentros que tengas sean como un reg reso a casa

a tu propia esencia.

Decida su interacción25: Si es una persona visual y necesita VER las opciones que tiene de

forma clara, esta tabla le servirá para entender la diferencia que puede marcar al

momento de interactuar o relacionarse con alguien.

Puede ignorara una persona (dejarla de lado) haciéndola sentir menos importante que

usted. Eso le otorga un punto negativo o un “-”. Si sólo se ocupa del asunto formal que los

compete, le habrá proporcionado a esa persona una experiencia neutral, puntuada con

“0”. Sin embargo, en toda relación que maneja, tiene la oportunidad de establecer una

conexión humana, reconociendo que cada persona es única y particular, dejándola con

una experiencia “”. Aquellos que interactúan con usted son un poco más felices por el

trato recibido.

Una frase de la Madre Teresa de Calcuta te puede inspirar al hacer esta práctica:

Derrama Amor donde quieras que vayas, ante todo en tu propia casa, no dejes que

nadie se acerque a ti sin que se despida sintiéndose mejor y más feliz.

25 Care Packages for the Workplace, Glantz.



51

Lo invitamos acopiar la tabla abajo y diligenciar la durante una semana. Cada vez que

interactúe o desarrolle una relación con alguien, marque la columna correspondiente,

evaluando qué tipo de experiencia ha creado para esa persona. Si al final de la semana

tiene más marcas en la columna “”, no solamente ha contribuido a crear un espíritu más

positivo en su organización, sino que ha hecho del mundo un lugar un poco mejor.

¡Ríndase un homenaje! Ha hecho la diferencia.

ignora

(-)

Transacción- Asunto Formal

o sólo Negocios

(0)

Conexión de Nivel Humana

(+)

Su Decisión en cada Relación o Interacción

AMBIENTE EXTERNO

Dónde y cómo comunicar: Es importante tener en cuenta las circunstancias de las

comunicaciones. El espacio físico puede jugar un papel importante. Analice su elección de

lugares para comunicarse. Por ejemplo: ¿recibe a la gente detrás de su escritorio? ¿O más

bien los recibeen una mesa de reunión donde es más fácil estar como iguales? ¿Usa

ayudas visuales para transmitir mejor su mensaje? ¿Qué necesita para que transmitir

mejor su mensaje?

Oficina comunicativa: Tener en la oficina elementos que impulsen la conversación (fotos,

chistes, artículos, avisos) y decorarla en ocasiones especiales (cumpleaños, Navidad, al

inicio de un nuevo ciclo) le permite al visitante mirar a su alrededor y recibir mensajes del

ambiente mismo sobre la identidad y la cotidianidad de este grupo de personas. Le

sugerimos tener un tablero que comunique los temas importantes del grupo, de forma

que cada persona sepa dónde ir para saber qué es lo importante en una semana en

particular.

Herramientas lúdicas: Innovar en la comunicación es una excelente idea para mantener a

la gente motivada e interesada. Usted puede inventarse muchas formas de volver sus

comunicaciones más divertidas. Por ejemplo, puede incluir imágenes en sus memos; en

reuniones puede darle a la gente platos de colores para que voten por distintos temas

(plato verde: sí, plato rojo: no, plato amarillo: indiferente). Por último, puede ponerle



52

calcomanías con caritas felices en los computadores de las personas que cumplieron una

fecha límite o que recibieron buenos comentarios por parte de los usuarios.

Tarjetas de Apreciación: Proponga este juego de la apreciación en su casa o trabajo. Para

empezar, cree unas “tarjetas de apreciación” que pueden decir algo como, “Gracias, con

su gesto o actitud me ha alegrado el día”. Distribuya estas tarjetas entre su equipo co n lainstrucción de entregarlas en cualquier momento a alguien que haya hecho algo especial y

que le inspire entregarle una tarjeta. Tener una manifestación física de aprecio frecuente

fomenta una cultura de agradecer y apreciar al otro, con más frecuencia.

5. Lecturas, material audiovisual

ANDRADE RODRÍGUEZ DE SAN MIGUEL, Horacio. Comunicación organizacional interna:

procesos, disciplina y técnica. Madrid: Netbiblo, 2005.

CÁRDENAS CAICEDO, Ana María. Estrategias de comunicación basado en un diagnóstico

empresarial en THE NATURAL

SOURCE http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/comunicacion/tesis122.pdf [consultado

el 28/03/2011]

COVEY, Steven. Siete Hábitos de la Gente Altamente Eficaz. Buenos Aires: Paidós, 2003.

GARRIDO M., Francisco Javier. Comunicación estratégica. Barcelona: Ediciones Gestión

2004.

GOLEMAN, Daniel. La Inteligencia emocional. México:Ed. Javier Vergara, 1995 .

GONZÁLEZ, Isabel. Comunicación Interpersonal y Comunicación Organizacional [En línea].

http://www.coninpyme.org/pdf/ComunicacioninterpersonalyComunicacioninterpersonal.

pdf [consultado el 28/03/2011]

HPI. Consultores, estudios de assessment y desarrollo de competencias en empresas

sector privado. 2009.

ISERN, Albert. El diseño y la comunicación en la gestión empresarial . Barcelona: GuíaCreativity,2009.

---. Kramer vs. Kramer [película].

---. La Guerra de los Roses [película].

http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/comunicacion/tesis122.pdf


http://www.coninpyme.org/pdf/ComunicacioninterpersonalyComunicacioninterpersonal.pdf








53

LEÓN MEJÍA, Alma Berta. Estrategias para el desarrollo de la comunicación profesional .

México: Editorial Limusa, 2002.

MAESTRES, R. El Liderazgo que no pasa de moda [en línea]. Actualizado en 10/2008 [Base

de datos EBSCO Host, ‘Academic Search Complete’+ *consultado el 04/04/2011+

MARTÍN CORTÉS, Irene. Retos de la comunicación corporativa en la sociedad del

conocimiento de la gestión de información a la creación de

conocimientohttp://recursostic.javeriana.edu.co/cyl/syp/components/com_booklibrary/e

books/5105.pdf

MINISTERIO DE ECONOMÍA de ESPAÑA. Guía creatividad, el diseño y la comunicación en la

gestión empresarial . Barcelona: Ministerio de Economía, 2000-2004, 2007.

MOIX, J. Recursos humanos: comprender a los demás [en línea]. Actualizado el

29/10/2009. http://jcvalda.wordpress.com/2011/03/26/recursos-humanos-comprender-a-los-demas/ [consultado el 04/04/2011]

MORA BUITRAGO, Ángela Patricia. Plan de negocios para una empresa de consultoría y

capacitación empresarial especializada en formación de cultura del servicio, comunicación,

motivación y liderazgo estratégico [Recurso electrónico]: 1 CD-ROM disponible en la

Universidad Javeriana.

ROBLES, A. Inteligencia interpersonal [En línea].

http://www.galeon.com/aprenderaaprender/intemocional/intinterpersonal.htm

[consultado el 04/04/2011]

http://recursostic.javeriana.edu.co/cyl/syp/components/com_booklibrary/ebooks/5105.pdf



http://jcvalda.wordpress.com/2011/03/26/recursos-humanos-comprender-a-los-demas/













54

TRABAJO EN EQUIPO



55

IV. TRABAJO EN EQUIPO


1. Definición

Trabajar en equipo implica la capacidad

de formar parte de un grupo de personas

que ejecuta procesos, tareas y objetivos

compartidos (ej., la definición más amplia

de equipo: lo opuesto a hacer algo

individual y competitivamente). Para que

esta competencia sea efectiva, la actitud

debe ser genuina. Si la persona es cabezade área o empresa, esta competencia

“trabajo en equipo” no significa que sus

subordinados serán pares sino que

operarán como equipo en su área/grupo.

Esto implica la capacidad de enseñar a otros a cooperar y colaborar efectivamente.

También incluye la capacidad de asociación, la generación de sinergias y la posibilidad de

juntos lograr un mejor resultado que solos.

Trabajar en equipo implica hacer parte de un grupo de personas con habilidadescomplementarias, comprometidas con un propósito común, que comparten metas de

desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables. La esencia

de un equipo es un compromiso común26.

Trabajar en equipo requiere de cooperación, de trabajar efectivamente de manera

conjunta, de dar resultados y de enseñar a otros a hacerlo, incluye también la capacidad

de asociación, el encuentro de sinergias y la posibilidad de juntos lograr un mejor

resultado que sólos.

2.

Relevancia

En las entrevistas en la UN, el trabajo en equipo fue resaltado como una competencia

importante para mantener la motivación y lograr los objetivos de forma más efectiva. Los

entrevistados hablaron de sus experiencias positivas al compartir con sus departamentos,

26 Katzenbach, Jon. El trabajo en equipo. Ed Granica, 1987



56

lo que a su vez promovía que la gente empezara a colaborar entre sí de manera

espontánea. Los entrevistados hablaron de la importancia de fomentar la participación de

las personas en los programas y proyectos, que los hace sentir parte del proceso y más

animados a ofrecer su apoyo. Otros hablaron de la importancia de generar sinergias y

crear colaboración entre varios actores para generar cambios importantes.

La complejidad de la Universidad, los continuos cambios y el pertenecer a una entidad de

carácter público en ocasiones afecta la estabilidad de los equipos conformados. Esto no

siempre incide de manera favorable en sus formas de relacionarse y su posibilidad de

brindar resultados trascendentes ante las necesidades y retos actuales. Ante la

incertidumbre, las personas pueden adoptar posiciones individualistas de baja

colaboración con otros o de sobresalir a costa de su equipo. Sin embargo, la consigna en el

taller de lanzamiento fue reiterada: “¡Más trabajo en equipo, más relaciones personales,

objetivos comunes, logros!” Ante paradigmas recurrentes como, “Eso no es asunto mío…”,

“Eso no me compete…”, “No confío en nadie, por eso lo hago yo mismo…” o “No delegoporque no va a salir bien”, el contra paradigma de trabajar en equipo se hizo respuesta

evidente para los asistentes. Las historias de éxito también resultaron una y otra vez de la

aplicación de esta competencia.


Indicadores Comportamentales de Trabajo en Equipo

1.

Solicita ideas yopiniones paraacordar planes y

decisiones.

2.Mantiene a las

personas informadas yal tanto de los avances

y manejos desituaciones que los

afectan, utiliza y brindainformación relevante.

3.Expresa expectativas

positivas de los demás,y da crédito a losdemás de manera

publica por sus logros yresultados.

4.

Reta y empodera a otrospara hacerlos sentir

fuertes e importantes. .

5.

Identifica y aprovechalas capacidades

complementarias de susintegrantes, evita

rigideces.

7.Explora de manera

conjunta mediante eldialogo y la concertación

asuntos complejos ysutiles, las perspectivasgrupales priman sobre

las individuales.



57

4. Análisis de comportamientos actuales27


izquierda si presenta dicho(s) comportamiento(s).

A-1 No Cooperativo. Problemático, disruptivo.

A- 0 Neutral . Neutral, pasivo, no participa, o no es un miembro del equipo.

A.1 Coopera. Participa con entusiasmo, apoya las decisiones del equipo, es un

buen “trabajador en equipo”, hace su parte del trabajo.

A.2 Comparte la Información. Mantiene informadas y actualizadas a las personas

sobre el avance del grupo, comparte toda la información útil y relevante.

A.3 Expresa las expectativas positivas. Expresa las expectativas positivas acerca de

los demás. Habla sobre los miembros del equipo en términos positivos.

Demuestra respeto por la inteligencia de los demás al apelar a la razón.

A.4 Solicita colaboración. Valora genuinamente la colaboración y la experiencia de

los demás, está dispuesto a aprender de los demás (especialmente de

subordinados). Solicita ideas y opiniones para desarrollar decisiones

específicas o planes. Invita a todos los miembros de un grupo para que

contribuyan a un proceso.

A.5 Empodera a los demás. Públicamente empodera a otras personas quienes han

mostrado buen rendimiento. Motiva y empodera a otros, les hace sentir

fuertes e importantes.

A.6 Construye equipos. Actúa para promover un ambiente amigable, de buena

moral, y de cooperación (se mantiene imparcial y es promotor de la unidad,

crea símbolos de identidad para el grupo). Protege y promueve la reputación

del grupo ante agentes exteriores.

A.7 Resuelve conflictos. Hace visible el conflicto al interior del equipo y motiva o

facilita la solución benéfica del primero (debe incluir acción para resolver el

conflicto, no esconder o evitar el problema).

27 SPENCER, L. & SPENCER, S. Op. Cit.



58

DIMENSION 2 : Confianza28

B.-1Los miembros del equipo ocultan entre si sus errores y debilidades

B.0

Conocen las fortalezas y aspectos de mejora de sus integrantes pero no se

interviene sobre ellos

B.1El lider del equipo o cualquiera de sus miembros son capaces de visualizarse

como vulnerables ante los demas miembros del equipo

DIMENSION 3: Conflicto

C.-1Tienen reuniones aburridas

C.0Los miembros asisten a las reuniones

C.1Tienen reuniones interesantes y con vida

C.2El lider del equipo modela comportamientos y conductas a favor del manejo

de los conflictos

DIMENSION 4: Compromiso

D.-1Hay ambigüedad entre los miembros del equipo y la organización acerca de ladirección y las prioridades

D.0Se realiza las tareas y responsabilidades asignadas

D.1Hay claridad alrededor de la dirección y las prioridades

DIMENSION 5: Responsabilidad

E.-1Crea resentimiento entre miembros del equipo que tienen diferentesestándares de desempeño

E.0Hay estandares de los que se espera en terminos de productividad

28 Disfunciones mas comunes de los equipos de trabajo. Lencioni.



59

E.1El equipo ejerce una influencia en todos sus miembros para que los que se

desempeñan pobremente se sientan presionados a mejorar

E.2El lider promueve una cultura de exigir responsabilidades

DIMENSION 6: Orientación de resultados

F.-1El equipo se estanca / no crece

F.0Cada integrante conoce los resultados esperados y enfoca su trabajo a cumplir

con ellos

F.1El equipo retiene personal 100% orientado a cumplir con los logros

F.2El líder establece la pauta para centrarse en los resultados

B. Actividades de Desarrollo

1. Auto-observación en su entorno de trabajo

Enumere comportamientos suyos o de otros que quiere lograr en pro de

mejorar el desarrollo de esta competencia. Relacione estos comportamientos

con su propósito y visión personal y/o de equipo29.

Piense en personas que usted cree reflejan esta competencia: ¿qué les ha

observado hacer o decir?

¿Qué ha hecho recientemente o en el pasado que demuestre el uso efectivo de

esta competencia?

¿Qué considera que puede mejorar al analizar sucesos, hechos o situaciones en

las que no evidenció esta competencia?

Considere qué oportunidades le brinda su entorno de trabajo para practicar

esta competencia.

29 Lee Hecht Harrison. Mejores prácticas en el desarrollo de competencias.



60

Elija situaciones actuales donde poner en práctica esta competencia y

coméntelas con su coach.



acciones de otros, situaciones particulares por las que la Universidadatraviesa.)

Revise con su coach cómo maximizar los factores a favor y minimizar los

factores en contra al poner en práctica esta competencia.




la puesta en práctica de esta competencia: ¿qué le ha funcionado?, ¿qué no leha funcionado?, ¿qué aprendizajes tiene y qué va a hacer en adelante para



1.

Solicita ideas y opiniones para acordar planes y decisiones.

Reúnase con su equipo de trabajo, establezca el propósito y utilice técnicas como

lluvia de ideas, fijación de prioridades, mapas conceptuales para de una manera

organizada y sistemática solicitar posiciones, conceptos u opiniones de personas

involucradas en las decisiones que redunden en una mejor toma de decisiones.

Si la problemática es compleja por la diversidad de puntos de vista, utilice la

metodología de grupo focal para indagar posiciones y puntos de vista entre varios

actores partícipes de una misma problemática.

Adopte un rol de promotor dentro de su equipo:

Realice una lista de las iniciativas que han expresado sus compañeros. Analice cuáles son críticas de implementar teniendo en cuenta su impacto y

relevancia para su equipo, área u organización y su viabilidad.

Reúnase con la persona o personas responsables de la idea y

propóngale(s) hacer realidad la iniciativa.

Analicen pasos a seguir para implementar la idea y ejecútenla.



61

2. Mantiene a las personas alineadas e informadas y al tanto de los avances y manejos de

situaciones que los afectan, utiliza y brinda información relevante.

Utilice las reuniones periódicas para mantener informado a su equipo de los

procesos y avances, comparta con ellos información relevante.

Identifique cuáles personas son claves en el manejo y las decisiones que se

toman dentro de la universidad. Establezca una estrategia de acercamiento a

estas personas, para que usted se mantenga informado del avance y el manejo

de asuntos que pueden afectar los resultados en su equipo de trabajo.

Recuerde delimitar los alcances y fijar reglas claras de comportamiento, por

ejemplo: “Aquí todos realizamos trabajo real…no se señalara a nadie con el

dedo…todos reciben una tarea y la realizan…lo importante son los hechos…las

únicas cosas que salen de aquí son las que acordemos…no hay “vacas

sagradas”…todo se debate de manera libre dentro del equipo…no hay

interrupciones mientras estamos reunidos”.

3. Expresa expectativas positivas de los demás y da crédito a los demás de manera

pública por sus logros y resultados.

Ayude a sus compañeros a conocer las fortalezas de las demás personas.

Durante el próximo mes asuma el rol de comunicar los logros o trabajos

sobresalientes de los integrantes de su equipo.

Cada semana comparta de manera informal con por lo menos un miembro del

equipo sus experiencias exitosas y mejorares prácticas y estimule a su

compañero(s) a hacer lo mismo. Reflexione sobre la información que recibe y

sobre qué experiencias o mejores prácticas podría implementar en su trabajo o

vida personal.

Los hábitos son conductas que llevamos a cabo diariamente y de las cuales no

nos percatamos. Algunos hábitos pueden minar las relaciones y la efectividad

del trabajo en equipo. Realice un auto diagnóstico sobre las siguientes

conductas:

Interrumpir abruptamente a otras personas.

Utilizar frases como “usted debería”. Estos comentarios

desaprueban las opiniones de su interlocutor.



62

Burlarse de las ideas de los demás.

Utilizar frases amenazantes.

Enviar mensajes a través de terceros. Esta actitud hacer pensar que

está evitando a la persona.

Comentar los problemas que tiene con sus compañeros a terceros y

no abordarlos directamente con los implicados.

Enviar mensajes donde su lenguaje corporal y actitud contradicen lo

que está diciendo.

Precipitarse a dar consejos sin antes conocer que es lo que la

persona está sintiendo.

Evitar el contacto visual cuando otras personas le están hablando.

Promueva entre los miembros del equipo la rendición de cuentas, con un habito

dentro de las reuniones de seguimiento a las metas colectivas.

Delegue de manera clara, detallada, precisa y oportuna las responsabilidades

según las capacidades y competencias individuales, suministre recursos, tiempo,

herramientas para su realización.

4. Reta y empodera a otros para hacerlos sentir fuertes e importantes.

Practique la entrega de “estrellas doradas” o algún método que reconozca y alinee

los comportamientos que se espera tengan los integrantes de su equipo yreconozca los esfuerzos individuales ej. Si un integrante es tímido y hace una

presentación pública de algún tema puede entregársele su estrella dorada puesto

que esta actividad a esta persona en particular puede costarle más trabajo que a

otros.

Establezca un panel de instrumentos del equipo, para que el equipo supervise su

marcha y sepa cuando cambiar de rumbo, asegure la excelencia funcional como

requisito a la excelencia del equipo, establezca tareas, cronogramas, costos,

calidad esperada, rendimientos, capacidades críticas de sus miembros paracomplementar el proceso.

Recuerde en los miembros de equipo el impacto de su trabajo con los objetivos y

la estrategia de la Universidad, brinde capacitación para que el equipo idee sus

propias mediciones.



63

Los principios son la base para guiar nuestra acción son las raíces de las que nos

nutrimos y los criterios que encauzamos para nutrir nuestras vidas, los principios y

valores logran la coherencia y la inspiracion necesaria para lograr una entidad

saludable.

Si es líder de equipo, cree condiciones para que las personas utilicen su potencial e

inteligencia, para esto desmonte paradigmas y falsas creencias de que nos piensan

y otros ejecutan, una verdadera sinergia se logra cuando se faculta el uso de la

inteligencia colectiva. 30

5.

Identifica y aprovecha las capacidades complementarias de sus integrantes, evita

rigideces.

Realice una lista sobre las fortalezas y áreas de mejora de los miembros de su

equipo. Tenga claro en qué podrían ayudarle cada uno de ellos (basado en sus

fortalezas) y que podría aportarles usted o los demás (basado en sus áreas de

mejora).

Retenga las personas con potencial y generadoras de resultados de impacto en su

equipo, diseñe estrategias de retención de los talentos, bríndeles oportunidades

que les motive como aprender, asumir responsabilidades diferentes, interactuar

en proyectos fuera de su área, permítales estudiar formarse en nuevas habilidades

y conocimientos que la Universidad le brinda a sus funcionarios.

Periódicamente busque el apoyo de uno de sus compañeros según la labor que

esté desarrollando y teniendo en cuenta la lista de fortalezas que construyó y así

mismo busque apoyar a cada uno de los integrantes de su equipo teniendo en

cuenta las áreas de mejora que usted identificó.

Al momento de elegir quienes conformaran su equipo de trabajo selecciónelos

según sus habilidades y su potencial no por su personalidad.

6.

Explora de manera conjunta mediante el dialogo y la concertación asuntos complejos y

sutiles, las perspectivas grupales priman sobre las individuales.

30 Ricardo Matamala. El desafio es el arte de gerenciar talentos



64

Sea el promotor de reuniones periódicas destinadas específicamente a evaluar las

ejecuciones y el desempeño del equipo, esto permitirá medir el avance del logro

de las metas propuestas y tomar acciones correctivas en caso de ser necesario.

Favorezca el aprendizaje grupal en su equipo, promueva el dialogo

vs la discusión, en las discusiones se toman decisiones y los diálogos

se retoman asuntos complejos. Véase como colegas al dialogar con

el propósito de una búsqueda de mayor claridad y percepción.

De un tono positivo a las conversaciones, suspenda los supuestos y

nombre un árbitro que conserve el contexto, evitando posiciones

propias. Utilice perspectivas de otros para ampliar la propia.

Ante caminos sin salida apele a visualizar alternativas para

enriquecer el nivel de dialogo al interior del equipo, comparta las

metas entre sus integrantes, busque resolver las dificultades sin

forzar el consenso.

Genere sinergia mediante el consenso inteligente, y la sana confrontación,

incremente la creatividad la innovación y la productividad en su equipo de trabajo,

lograr sinergia con grupos homogéneos es relativamente fácil pero nunca se logra

el mismo impacto que con grupos heterogéneos, promueva la discusión y el

dialogo constructivo.

Establezca retos, oportunidades y espacios comunes de disertación y dialogo entre

los miembros del equipo, evite controles innecesarios, tramites burocráticos sin

necesidad, retrocesos, devoluciones, esto genera desmotivación en las personas y

las enfoca a realizar labores mecánicas no generadoras de un real valor en la

entidad31.


Declare una separación interna: divídase en dos personas, la que actúa/reacciona

en la vida y la que observa pausadamente la vida.





31 MATAMALA, Ricardo. El desafío de liderar talentos.



66



Reflexión sobre equipo: Buscar un espacio de reflexión y pensar en las necesidades de su

equipo, en sus logros y en los retos que su equipo podría asumir. Semanalmente hacer

una lista de necesidades, ideas y actividades que podrían fortalecer a sus equipos. Al

tiempo, agradezca por cada miembro, teniendo presente la contribución que cada

persona brinda para el bienestar de todos. Dedique a esta reflexión por lo menos 10

minutos.

Mi impacto en los demás: antes de cada decisión, preguntarse “¿esto como impacta a mi

equipo?” y según la respuesta, estar abierto(a) a modificar algún aspecto de la decisión

para estar más acorde con las necesidades del equipo.

Escuchar al equipo: Una vez por semana, siéntese a escuchar música orquestal o de algún

grupo que a usted le gusta. Escuche a cada instrumento o voz por turnos, apreciando el rol

de cada uno en el todo.

Conocer a mi equipo: Hacer una descripción de cada uno de los miembros de mi equipo,

basado en mi conocimiento de ellos. ¿Qué nuevas preguntas me genera? ¿Cómo nos

podríamos apoyar mutuamente? Mejor aún, se podría usar alguna herramienta de

diagnóstico de personalidad, como el eneagrama, el instrumento de Myers Briggs o algún

test de personalidad que pueda dar luz sobre las diferencias entre las personas y que

ayuden a promover una mejor comunicación.

Estudiar equipos: Vuélvase un estudioso de equipos de alto desempeño. Pregunte a sus

contactos alrededor quien conoce algún equipo de alto desempeño e infórmese sobre sus

prácticas, su lenguaje, sus rituales e inspírese de ellos. Adicionalmente, elija un equipo de

algún deporte que a usted le guste y cree un hábito de observarlos en acción. ¿Cómo se

apoyan unos a otros? ¿Qué hace que su desempeño sea ejemplar? ¿Qué puede aprender

de ellos y aplicar en su propio equipo?



67

Ubicar mis equipos: Haga una lista de los equipos a los que pertenece y llene la siguiente

tabla:

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3

Nombre del equipo

Propósito del equipo

Mi visión para el

equipo

Prácticas actuales del

equipo

Prácticas por añadir

Prácticas por

eliminar

Valores por reforzar


Equipo Deportivo: Ingresar a un equipo de un deporte que le guste (basketball, volleyball,

ultímate frisbee, fútbol, etc), y practicarlo regularmente, mínimo 2 veces por semana

durante 3 meses o más. Si no conoce ninguno, organice uno con la gente de su oficina o

de su barrio.

Cantar en coro: Si le gusta cantar, ingrese a un coro donde practique por lo menos una vez

por semana. Esto le ayudará a cultivar las cualidades necesarias para estar en armonía con

los otros del grupo.

Danza folclórica: Bailando también incrementará su consciencia de grupo, al pertenecer a

un grupo de danza folclórica o algo similar, donde sea necesario una coordinación con un

grupo de personas. Practique por lo menos una vez por semana y observe los resultados

de esta práctica.

Juegos vendados: La confianza en el grupo es una característica importante paradesarrollar. Estos juegos se pueden hacer con un facilitador o simplemente entre los

integrantes del grupo. Un posible juego es así: que un integrante del equipo está vendado

y debe caerse hacia atrás, para ser recibido por el resto del grupo. Otro juego es: todos los

integrantes del equipo están vendados menos uno, que será el líder. El líder da

instrucciones verbales sobre donde hay que ir, y los demás las siguen con la confianza de

ser guiados efectivamente. El rol de líder se turna entre todos.



68

Camisetas de equipo: Mande a hacer camisetas que respondan a la pregunta “si mi

departamento fuera una camiseta, ¿qué diría?”35

Prendedores entusiastas: Cuando se logra algo importante, mande hacer unos

prendedores con un mensaje evocador, para que se pongan todos los integrantes. Esto

eleva la consciencia de pertenecer a un equipo y ayuda a levantar el ánimo por los logroscumplidos.


Compartir comida: Una vez por semana traer comida para compartir, de esta manera

fomentando el intercambio y el compartir entre las personas del equipo. Promover que

todos traigan algo para hacer un gran “picnic” de distintas cosas que se puedan poner en

común.

Ritual de iniciación: Hacer un evento especial para cada nuevo integrante del equipo.

Puede inventarse un desayuno con toda la oficina, una salida a tomar onces, o un paseo

todos juntos por la universidad. Lo importante es que sea algo que integre a todos y le de

la bienvenida a la persona de manera especial.

Día Diferente: cree espíritu de equipo estableciendo un día a la semana o al mes con un

tema especial. Puede ser el día verde (donde todo el mundo se viste de verde), el día

“Universidad Nacional” donde todo el mundo se tiene que poner una prenda con el logo

de la universidad o lo que a usted se le ocurra.

Teambuilding: Esto significa “construcción de equipos” en inglés. Existen facilitadores

especializados en esto y vale la pena contratar a alguien por un día e invertir en el

fortalecimiento de su equipo. El facilitador creará una serie de dinámicas y juegos que

ofrecerán una serie de aprendizajes, refrescarán las interacciones entre ustedes y llenarán

a todos de buenos recuerdos para alimentarse por largo rato. Un ejemplo de estas

dinámicas es una carrera de observación. Si no se dispone de facilitador, ustedes mismos

pueden diseñarla, y dedicarle la mañana o tarde de un sábado en la universidad.

Retos locos: los equipos se fortalecen en el momento de salirse un poco de la rutina y

generar una experiencia retadora y que una a las personas. Esto se puede hacer en algo

como plantear el reto a dos (o más) grupos diferentes de hacer una pequeña

representación teatral de alguna situación que haya que resolver. A parte de causar

mucha risa, este ejercicio unirá a las personas y arrojará nueva perspectiva sobre la

situación. Lo mismo se puede hacer al pedirle a los grupos que pinten la solución del

35 Care Packages for the Workplace, Glantz.



70

GONZÁLEZ, J. Por qué es mejor trabajar en equipo… [en línea]. Actualizado el 03/05/2011.

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equipo%E2%80%A6/ [Consultado el 04/04/2011]

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http://ideasvida.wordpress.com/2011/04/02/cualidades-del-trabajo-en-equipo/










71

EFECTIVIDAD



72

V. EFECTIVIDAD


1. Definición

La efectividad recoge todas las capacidades

funcionales que se requieren para llevar a cabo

las tareas de los puestos de trabajo en la UN.

Aquí definiremos la efectividad como la

capacidad de determinar eficazmente las

metas y prioridades de su tarea/área/proyecto,

logrando una planeación efectiva, garantizando

la ejecución, los plazos y los recursosrequeridos, teniendo también la capacidad de

delegar y de asignar el personal idóneo para

una labor determinada.

Incluye la instrumentación de mecanismos de

seguimiento y verificación de la información y

de la ejecución.

La efectividad organizacional es la capacidad de "hacer las cosas." Requiere de un

entendimiento de las estructuras formales e informales que envuelven las situaciones,Implica, saber a quién acudir para obtener ayudas. Mantener una red de contactos de los

cuales obtener asistencia, saber que los recursos son escasos y manejarlos con cuidado.

2. Relevancia

La relevancia de esta competencia se pudo ver en los talleres de Competencias Laborales,

en donde se hizo el ejercicio de definir la misión, objetivos y objetivos específicos de cada

puesto de trabajo. De ahí salieron los comportamientos y los factores críticos de éxito

para cada labor, pertinentes para la efectiva implementación de la misión y los objetivos

de los puestos de trabajo.

Durante el taller de lanzamiento del Programa y las entrevistas, los directivos de la UN

evidenciaron cómo la efectividad contribuyó al logro de proyectos como la construcción

de la sede Tumaco, el fortalecimiento de Unisalud y la vitalización de programas

académicos. “Es de resaltar que en esa ocasión no se cambiaron fechas de publicación de

resultados, ni tocó hacer resoluciones aparte. Es el compromiso de varios, cientos de



73

jurados, muchas facultades y diversos equipos de trabajo…” es un testimonio de una

visión o propósito alineado con los resultados, donde la efectividad se tradujo en

búsqueda de alternativas, en superar obstáculos y en hacer seguimiento a proyectos cuyo

impacto en la comunidad se tenía claro.


Indicadores Comportamentales de Efectividad



izquierda si presenta dicho(s) comportamiento(s).

1.

Visualiza oportunidades ydesarrolla opciones y

alternativas queproporcionan resultadosfavorables para la

Universidad.

2.

Asegura que su equipotengan las capacidades

tecnicas y losconocimientos requeridos

para realizar el trabajo.

3

Planea, dirige, controla y

verifica, haceseguimiento, delcumplimiento de los

planes y procedimientosdel area.

4.

Obtiene el mayor

provecho de los recursosde los que dispone,optimiza el manejo del

tiempo propio y el de suscolaboradores.



74

DIMENSIÓN 1: Habilidad de planear y ejecutar36

A-1 Es pasivo. Atiende requerimientos de otros, aun cuando incumple los

propios. Le preocupa más ser aceptado por los demás que cumplir con su

trabajo. Le teme a incomodar a otros.

A.0 No da órdenes. No da dirección cuando le es solicitada o atiende los asuntos

de manera poco precisa, dilata, contesta con un “tal vez”, “puede ser “.

A.1 Brinda instrucciones rutinarias de la operación diaria. Da una adecuada

dirección, establece de manera clara sus requerimientos y necesidades.

A.2 Brinda una dirección clara, oportuna, detallada y veraz. Delega en los demás

tareas para estar disponible a asumir nuevas responsabilidades que brinden

una mayor efectividad e impacto en la Universidad, sin ser un directivo enocasiones puede asumir la dirección de tareas o procesos cuando nadie

más lo asume

A.3 Se expresa de manera asertiva. De manera firme dice No a solicitudes o

requerimientos no razonables, o establece límites en los comportamientos

de los demás, puede darle un manejo a situaciones para limitar opciones en

los demás, o forzarlos a obtener los recursos posibles si la situación lo

amerita.

A.4 Demanda un alto nivel de ejecución en su equipo de trabajo. De manera

unilateral establece el objetivo, exige niveles superiores de ejecución,

estándares, calidad del trabajo, optimización de recursos, persevera en el

cumplimiento de sus órdenes o solicitudes. Este nivel de desarrollo lo

logran personas con responsabilidades complejas en servicio, calidad,

proyectos de alta complejidad bajo su cargo.

A.5 Monitorea el desempeño. Realiza un seguimiento y retroalimenta de

manera directa el cumplimiento o no de los objetivos.

A.6 Confronta a los demás si es necesario. Confronta a sus colaboradores de

manera abierta y directa cuando hay dificultades en su nivel de ejecución,

productividad, eficiencia o desempeño;




75

A.7 Establece consecuencias frente al desempeño. Con anterioridad da las

pautas claras de lo que se espera, en que tiempo, condiciones, calidades,

especificaciones, y la consecuencia de no hacerlo.

A.8. Utiliza medios y recursos para verificar el cumplimiento. Ejerce controles,rutinas que aseguren el cumplimiento del trabajo.

A.9 Toma decisiones si el personal a su cargo no cumple. Toma acción ante el

incumplimiento repetido, una vez agotados todos los recursos para

promover el aprendizaje, la destreza y la capacidad de realizar el trabajo. Si

todo es esfuerzo no genera resultados, toma acciones dentro del marco

legal de la Universidad.

DIMENSIÓN 2: Pertenencia y compromiso

B.-1 Desconoce o ejerce una oposición abierta a las normas y las politicas en la

Universidad.

B.0 Hace un mínimo esfuerzo para encajar dentro del equipo y la universidad,

hace lo mínimo requerido para sostenerse en su cargo.

B.1 Realiza un esfuerzo activo para adaptarse respeta las normas de la

Universidad.

B.2 Modela comportamientos ideales en un entorno como el de la Universidad.

Demuestra lealtad, interés por apoyar a otros en la realización de sus

tareas, respeta las decisiones tomadas y las acoge en su área o proceso.

B.3 Mantiene un sentido de propósito, de manera activa soporta y se alinea a

los intereses y mandatos en la Universidad, coopera en pro de que la

universidad logre resultados más a largo plazo.

B.4 Realiza sacrificios a nivel profesional o personal. Antepone los intereses de

la universidad antes que sus intereses particulares en su rol o profesión,

B.5 Toma decisiones impopulares que benefician a la Universidad y su área de

trabajo, así impliquen impopularidad o controversia.

B.6 Sacrifica su propia área de trabajo en beneficio de cumplir con los

proyectos o retos de la comunidad universitaria, toma trabajos adicionales,



76

se asume responsable de resultados fuera de su área funcional.

DIMENSIÓN 3: Coordina con los demás37

C.-1 Le cuesta visualizar prioridades y aceptar y dirigir recursos para lograr losobjetivos pautados en tiempo y forma. Se le dificulta retroalimentar de

manera objetiva a su equipo. L e cuesta trabajo visualizar cambios y re

direccionar recursos a la luz de nuevas circunstancias

C.0 Maneja sus propios plazos, actividades, tiempos y recursos.

Brinda instrucciones y ofrece sugerencias de mejoras,

Brinda retroalimentación cuando se lo solicitan

Realiza algunas acciones formales a fin de despejar dudas y brindar

alternativas que aclaren propósitos y objetivos.

C.1 Demuestra una clara orientación al entorno Universitario, dirige sus

esfuerzos hacia el cumplimiento de los objetivos y metas.

Planifica, comunica el alcance de los proyectos, las prioridades y las

disponibilidades, manejando y controlando los resultados.

Dirige proyectos inter grupales.

C.2 Dirige e integra el trabajo ante tareas complejas.

Responde a las dificultades con creatividad y efectividad.

Permanece atento al seguimiento en el cumplimiento de los propósitos por

parte de su equipo de trabajo.

Brinda retroalimentación constructiva a fin de superar las dificultades

habituales.

C.3 Diseña y coordina proyectos complejos, hace uso de las herramientas

existentes de manera eficiente innova en sus procesos, visualiza las

prioridades y utiliza los recursos de manera optima.

37 Diccionario de competencias, Martha Alles.



78




la puesta en práctica de esta competencia: ¿qué le ha funcionado?, ¿qué no le

ha funcionado?, ¿qué aprendizajes tiene y qué va a hacer en adelante paracontinuar desarrollando esta competencia?


1. Visualiza oportunidades y desarrolla opciones y alternativas que proporcionan

resultados favorables y de impacto para la Universidad.

Identifique las señales de alarma que de manera recurrente suceden en su entorno

de trabajo. Revise si éstas señalan que algún proceso requiere de mejoras.

Coméntelo con su equipo de trabajo.

Utilice herramientas creativas de análisis y solución de problemas, visualice

opciones no contempladas anteriormente, realice reuniones con su equipo

periódicas con el fin de establecer las mejores acciones para generar opciones o

alternativas de posible solución.

Investigue que se hace en otras Universidades o áreas de trabajo para enfrentar

estas mismas dificultades, tome ideas de otros adaptándolas a su entorno y

posibilidades.

Dedique tiempo para el análisis y la visualización de opciones, prevea planes de

contingencia si lo requiere, visualice el impacto de estas posibles decisiones o el

impacto de no tomarlas.

2. Asegura que su equipo tengan las capacidades técnicas y los conocimientos requeridos

para realizar el trabajo.

Manténgase actualizado y competente en el manejo de los temas en los que usted

y su equipo son expertos.



79

Busque espacios para mantenerse informado sobre nuevas metodologías, nuevas

políticas, formas de realizar el trabajo de manera más eficiente, comparta logros

propios con otros.

Promueva el intercambio de experiencias en pro de la eficiencia de sus propios

procesos.

Rétese y a su equipo. Realice labores que le exijan, que antes no había realizado,

mantenga una actitud positiva hacia el cambio, sea flexible, mantenga la

persistencia en el propósito y deje pasar asuntos sin trascendencia para sus

objetivos.

3. Planee, dirija, controle, verifique y haga seguimiento a planes y procedimientos,

mantenga al equipo enfocado en el propósito.

Periódicamente, reúnase con su equipo de trabajo o con personas de otras áreas

que compartan propósitos similares y revisen de que manera están cumpliendo

con aspectos misionales, planteen estrategias conjuntas, creen sinergias de apoyo

a temas de prioridad para la Universidad y el sector académico.

Busque maneras eficientes de hacer seguimiento a las tareas dadas por usted,

establezca indicadores de manera conjunta, revíselos periódicamente, de

retroalimentación de los avances o retrocesos, valore los esfuerzos, mantenga la

motivación, brinde empoderamiento sin perder el control por los resultados.

Fortalézcase en dar una retroalimentación positiva, hable basado en hechos y

datos evite temas de personalidad, no juzgue, ni critique, enfóquese más en el

trabajo y menos en la manera de ser de la persona, cuando deba abordar a una

persona que trabaja con usted muéstrele de que manera Ud. recibe lo que esa

persona hace, que podría esa persona hacer mejor o diferente para usted, busque

contener a la persona al darle la retroalimentación es decir cuidar su autoimagen

su auto concepto y su autoestima.

Llegue a acuerdos con las personas de las consecuencias de realizar o no el trabajo,

y cumpla con lo acordado.

Esté atento a realizar actividades con falso sentido de la urgencia, por ejemplo un

entendimiento de resentimiento u hostilidad puede llevar a dedicar tiempo y

energía propia a insistir en buscar la confrontación en terrenos infértiles, o una

ansiedad o temor puede llevarle a que dedique tiempo y esfuerzo en buscar



80

refugio en posiciones o lugares no amenazantes para usted, que no le impliquen

enfrentar ningún cambio.

Realice planes de proyectos y tareas junto con las personas involucradas, teniendo

en cuenta la disponibilidad de recursos humanos, tecnológicos y físicos.

Documente claramente los planes, entregue copias actualizadas a las personas

involucradas y guarde su propia copia en un lugar accesible permanentemente.

Planee reuniones de seguimiento junto con el equipo de trabajo, ejecútelas

disciplinadamente y documente los resultados.

En las reuniones periódicas de seguimiento, revise la ejecución y cumplimiento de

los planes de acción individuales o de equipo. Involucre a los responsables de la

ejecución de las diferentes actividades del plan. Durante estas revisiones:

Identifique las consecuencias y el impacto de demoras, y ajuste el plan

para minimizar ese impacto (reduciendo el tiempo destinado a otras

tareas, cambiando el orden de ejecución de las tareas, involucrando

más recursos humanos, tecnológicos o físicos en el proyecto, etc.)

Identifique si no es posible solucionar las demoras para reajustar el

plan, y defina estrategias de acercamiento y comunicación a las

personas afectadas por las demoras para minimizar el impacto negativo.

Identifique oportunidades de mejora tanto en la planeación como en laejecución de proyectos y tareas con el fin de no cometer los mismos

errores en el futuro

Pida retroalimentación a los miembros de los equipos de trabajo o proyectos que

usted coordina en cuanto a los sistemas, herramientas y procedimientos de

planeación, seguimiento y control que aplicó.

Pida retroalimentación a sus clientes / usuarios en cuanto al

cumplimiento con tiempos, fechas de entrega, calidad, costos y uso de

recursos.

Ajuste los tiempos y la metodología de seguimiento a las necesidades y

ritmo de trabajo de cada colaborador

Antes de tomar una decisión, visualice las posibles consecuencias de su

proceder, establezca planes de contingencia para esos posibles efectos,

revise procesos de toma de decisiones pasadas, analice el impacto que



81

estas produjeron en su momento, analice que personas o áreas se

pueden ver afectadas por la decisión.

No postergue decisiones que pueden acrecentar que la situación siga

pasando.

4. Obtenga el mayor provecho de los recursos y materiales que dispone, optimice el

manejo del tiempo propio y de su equipo de trabajo.

Identifique que actividades de las que usted realiza diariamente no son prioritarias

ni para los objetivos de la Universidad ni para usted en su rol de trabajo, reúnase

con su equipo de trabajo o su jefe y busque alternativas de solución en pro de una

optimización de su tiempo.

Dedique un tiempo, libre de interrupción para planear y realizar mejoras que

aporten valor a su rol y a temas misionales de la Universidad.

Aplique el concepto de rentabilidad del tiempo, calcule el valor de la hora suya y

de las personas que trabajan con usted vs. en que invierte ese tiempo, re diseñe

como administra su tiempo para que el tiempo invertido en términos de dinero

tenga el mayor provecho.

Haga ejercicios de priorización de tareas, haga una lista de todas las actividades

por hacer, las que tengan una consecuencia grave si no se hacen hágalas de

primero, las que sean prioridad para su jefe, también, las que ha postergado pero

son importantes para los propósitos de la Universidad o su rol también, planifiqueen que tiempo real puede cumplir con estas responsabilidades, tenga en cuenta el

tiempo del manejo de imprevistos que usualmente le ocupan un tiempo en su

agenda.

Trabaje con sentido de urgencia, mantenga el ritmo de ejecución, no descuide lo

importante, mantenga el foco en el propósito.

Cuando realice planes de trabajo, ya sea para tareas específicas o para proyectos,

recuerde definir los recursos que utilizará durante la ejecución (tiempo, gente,

dinero, recursos físicos, recursos tecnológicos, etc.).

Cuando haga el seguimiento de la ejecución del plan, revise el consumo de

recursos real vs. presupuestado y analice las posibles causas de las diferencias (ya

sean positivas o negativas) para:



82

Definir acciones correctivas para la continuación y terminación del

proyecto o actividad.

Documentar los resultados de su análisis y compartirlos con las

personas involucradas en la planeación o utilización de los recursos con

el fin de generar aprendizajes para el futuro.

Junto con su equipo de trabajo, establezca estándares de utilización de recursos

para cada proyecto, póngase metas y defina indicadores para medir su efectividad

permanentemente.

Asigne a sus colaboradores responsabilidades por el uso adecuado o inadecuado

de los recursos. Infórmeles constantemente sobre presupuestos, gastos, ahorros

etc. para que ellos también tengan conciencia sobre el estado de los mismos.


Declare una separación interna: divídase en dos personas, la que

actúa/reacciona en la vida y la que observa pausadamente la vida.

Comience a observar su vida. En espacios calmados, repase sus estados

mentales y lo que muestra al mundo.



1. ¿Cuándo estuve enfocado? ¿Cuándo estuve disperso?

2. ¿Cómo manejé las interrupciones?

3. ¿Cómo estuvo mi nivel de energía física, emocional, mental y espiritual?

4. ¿Cuándo me dejé llevar por el sentido de urgencia?

5. ¿Cuándo atendí a lo realmente importante?

6.

¿Qué quiero hacer a partir de lo observado? Al final de cada día, revise e identifique lo que ha ocurrido y la forma como ha


patrones.




83

4. Prácticas y ejercicios de vida


Prácticas

Pedir apoyo en lo que necesita

Tomar descansos juntos

Hacer reuniones caminandoEjercicios

Recortar las reuniones

Inter-dependencia en roles

Prácticas

Enfocar la atención

Instrumento musical

Jardinería mental

AfirmacionesEjercicios

Roles y prioridades

Confrontar barreras

AMBIENTE EXTERNO CUERPO YCOMPORTAMIENTO

Prácticas

Contabilidad personal39 Organizar su espacioEjercicios

Herramientas al día

Prácticas

Rutina de ejercicio Dormir bien

Alimentación sana

DescansosEjercicios

Monitorearse (energía,sueño, ejercicio, comida,descanso)

Cuidado médico



Enfocar la atención: Para tener efectividad, es necesario tener la capacidad de enfocarse

en algo y llevarlo a su feliz término, en vez de dejarnos dispersar por las miles de

interrupciones que nos llegan día a día.Se recomienda entonces adquirir una práctica de

enfocar la atención, que puede ser meditación. En la meditación, se busca enfocarse en larespiración, y no dejarse llevar por los pensamientos que pueden interrumpir este

enfoque, sino simplemente notar que están allí y volver a la respiración. Inicialmente, se

puede intentar con 10 minutos diarios e ir incrementando hasta llegar a 20 o 30 minutos.

39 The Artist’s way at Work, Cameron – p96



84

Instrumento musical: El tocar un instrumento musical ayuda considerablemente en

desarrollar una gran capacidad de enfoque y atención, necesarios para ser efectivos en

cualquier campo. Muchas veces lo que hace que alguien no sea efectivo es su inhabilidad

de entregarse completamente a algo y dedicarle toda su atención. Cuando se toca un

instrumento, esto es precisamente lo que se desarrolla. Elegir un instrumento musical y

tomar una clase semanal, practicando mínimo 30 minutos diarios.

Jardinería mental: A veces no nos enfocamos porque tenemos demasiados pensamientos

o sentimientos sin procesar. Escribir en un diario puede servir para observarse y

explorarse más profundamente opera como una especie de jardinería mental. Nos ayuda

a liberarnos de algunas cargas y de estar más disponible para responder a las demandas

de la vida más oportunamente. El ejercicio consiste en cada día, en la mañana o en la

noche, escribir mínimo 3 páginas en su diario, sin censurar lo que usted escribe,

simplemente deje su estilógrafo fluir y que sus palabras vayan llenando la página sin

pensar mucho. Tampoco es necesario leer lo que escribió. Simplemente busqueconectarse con sus pensamientos, sentimientos y sensaciones y plásmelos en el papel

como le vaya saliendo, sin preocuparse de que esté bien escrito. Este ejercicio toma entre

20 minutos y una hora.

Afirmaciones: A veces no logramos ser efectivos porque tenemos creencias erróneas de

que no somos capaces, no somos lo suficiente o no tenemos lo que se requiere. Al

pronunciar estas frases diariamente, sin pensar demasiado, vamos empezando a

reemplazar nuestras creencias anteriores con estas frases, más empoderadoras y que

abren más posibilidades. Por la mañana o por la noche, buscar un momento tranquilo

todos los días para pronunciar estas frases, y ver el efecto que esto tiene en usted cada

día y con el tiempo. Estas son algunas frases sugeridas, aunque usted puede añadir otras

adicionales que le parezcan.

Soy un ser radiante, pleno de luz y amor.

Tengo todo lo que necesito para disfrutar mi aquí y ahora.

Soy el (la) dueño(a) de mi vida.

Todo lo que necesito ya está dentro de mí.

Logro amar y ser amado(a).

Cuanto más me quiero a mí mismo(a), más amor tengo para brindar.

Puedo dar y recibir amor libremente.

Lleno mi vida de relaciones de amor, satisfactorias y felices.

Soy un canal abierto de energía creativa.

La abundancia es mi estado natural de ser.

Infinitas riquezas fluyen a mi vida.



85

Cuanto más tengo, más tengo para dar.

Cuanto más doy, más recibo, y más feliz me siento.

Me hace muy bien divertirme y disfrutar, ¡por eso lo hago!

La luz de Dios dentro de mí obra milagros en mi vida aquí y ahora.

Doy las gracias por la sanación de mi mente, mis emociones, mi cuerpo, misproblemas económicos y todas mis relaciones.

Reconozco, acepto y practico el plan divino de mi vida como se me revela paso a

paso.

Doy las gracias por mi estado de salud, fortuna, felicidad y perfecta auto expresión.

Roles y prioridades: El tener claros los roles y sus prioridades ayuda a enfocarse en lo más

importante. Haga una lista de cada rol que usted tiene, tanto en su vida profesional como

personal (ejemplo: madre, esposa, administradora del hogar, jefe de unidad, presidente

de asociación de padres, etc.). Para cada uno de estos roles, defina cuales son las

prioridades que tiene para llevar a cabo su rol de manera efectiva (ejemplo: madre,

prioridad- apoyar y guiar a mi hijo). Defina también que metas tiene (ejemplo: asociación

de padres- planear una actividad de integración este año).

Confrontar barreras: Confrontar cuáles son sus barreras más frecuentes a la efectividad le

ayudará a atender su problema de manera más enfocada. Sea honesto consigo mismo al

hacer este análisis. El primer paso es aceptar donde está aquí y ahora. Siempre hay

posibilidad de mejorar. Aquí le ofrecemos una lista inicial de barreras, para que usted

seleccione las más frecuentes y también agregue otras posibles que no estén en esta lista.

Circule las que aplican y discútalo con su coach.

Baja energía

Impaciencia

Defensividad

Actitud negativa

Criticar a otros

Baja tolerancia al estrés

De mal genio, irritable

Inflexible- rígido

Falta de enfoque

Mucha ansiedad

Pobre manejo del

tiempo

Falta de confianza en

otros

Falta de integridad

Indecisión

Falta de motivación

Falta de auto-confianza

Dependiente de otros

para tomar decisiones

Falta de balance en la

vida

personal/profesional

Pensamiento pesimista

Otro,

¿cuál?_______________



86


Dormir bien: Algo tan sencillo como dormir bien, muchas veces se descuida, lo cual genera un

impacto definitivo en la habilidad de una persona para ser efectiva. Para una persona

promedio, es necesario dormir 8 horas diarias. Menos de esto, genera cansancio y dificultad de

enfocarse y de involucrarse plenamente en los quehaceres diarios. También, es recomendabledormir lo antes posible de media noche, para tener el máximo beneficio del descanso.

Desarrolle una práctica de dormir 8 horas diarias y asúmala con mucha seriedad y dedicación, y

toda la planeación y preparación del caso para asegurarse de que suceda. En los días que no se

pueda, procure tomar una siesta más tarde.

Rutina de ejercicio: La falta de energía se puede manejar con una buena rutina de ejercicio. Se

recomienda que cada persona tenga una rutina de al menos 3 horas de ejercicio a la semana,

en incrementos de 20 minutos cada uno. Idealmente, esta rutina incluye ejercicio aeróbico,

pesas y estiramientos. Los beneficios del ejercicio van más allá de tener más energía: tambiénse logra un mayor enfoque, mayor positivismo y mejor estado de salud y de ánimo.

Alimentación sana: La alimentación sana es un factor esencial para ser efectivo en cualquier

campo. Muchas veces las personas no se dan cuenta de la calidad de lo que comen hasta que se

enferman. Algunas de estas personas acuden al dulce y a la cafeína continuamente para darles

energía, con consecuencias complicadas en su salud. Hay muchos tipos de dietas, sin embargo

una dieta balanceada y moderada (proteína, carbohidratos y grasas), baja en dulces y en

cafeína y con buena cantidad de hidratación es un buen comienzo. Luego usted puede

experimentar la dieta que mejor le funciona a usted. Por lo pronto experimente bajarle a la

cantidad de dulce, café y de “mecato”, reemplazándolo por mayor hidratación y por meriendas

sanas, y experimente como se siente.

Descansos: Los descansos continuos son esenciales para mantener un buen nivel de energía.

Por un lado, se recomiendan descansos cada 90 minutos, de pararse y estirarse un poco y al

menos durante 5 minutos cambiar de ambiente o posición. Por otro lado, se recomienda que

un día a la semana sea totalmente de descanso y renovación, de forma a refrescarse de las

tensiones y pensamientos del día a día.

Monitorearse: Para ver donde está usted en cuanto a dormir bien, ejercicio alimentación sana y

descanso, haga un ejercicio de monitorearse cada uno de estos aspectos durante 2 semanas. En

su monitoreo puede observar lo siguiente:



87

Fecha

¿A qué horas se despertó?

¿Cuánto tiempo durmió?

Durante este tiempo:

¿Qué ejercicio físico hizo?________________________________________

¿Cómo fue su nivel de energía? Punto alto: _____ Punto medio:______ Punto bajo:_____

¿Qué comió hoy? ¿Cuánta agua tomó?

______________________________________________________________________________

¿Qué actividades llevó a

cabo?_________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

¿Qué dificultades tuvo?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

¿Qué logró hoy?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

¿Qué descansos se tomó hoy?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

¿Qué estado de ánimo está más presente?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________



88

Cuidado Médico: Por estar tan ocupados, a veces olvidamos de ir al médico. Es importante

estar al día con los chequeos médicos y dentales, de tal forma a abordar cualquier problema a

tiempo. También, puede que alguna condición de cansancio o falta de enfoque se deba a un

diagnóstico médico que se pueda remediar de forma más efectiva. Por ejemplo, puede haber

un problema de tiroides o de azúcar que sea importante abordar cabalmente.


Pedir apoyo: A veces no logramos lo que nos proponemos porque hacemos demasiado. ¿Qué

pasa si pedimos ayuda? La práctica aquí es diariamente, en el momento de planear el día,

pensar en quién me puede apoyar para poder lograr las metas de forma más efectiva y

relajada.

Tomar descansos juntos: Se puede institucionalizar un descanso en media mañana o mediatarde en su oficina, de hacer unos estiramientos o algún juego. Esto hace que el grupo se apoye

entre sí a tener un mejor ritmo, a subir la energía de todos, y a cuidarse de no sobre-

extenderse.

Hacer reuniones caminando: Parece inusual, pero es muy efectivo. Muchas reuniones podrían

hacerse caminando, y de esta manera se logra un beneficio doble: comunicar y hacer ejercicio.

De esta manera se está oxigenando el cuerpo y la relación.

Recortar las reuniones: La mayoría de las reuniones lograrían lo mismo si se recortara su

tiempo a la mitad. Ensaye con poner un tiempo límite a sus reuniones, dándole la mitad detiempo que la estimación original y procure que se aclaren los objetivos al inicio y se mantenga

el enfoque. Esto mantiene el nivel de energía alto y las mentes más alertas sobre lo esencial.

Inter-dependencia en roles: Complemente el ejercicio de “Roles y Prioridades”, con indicar las

personas más importantes relacionadas con cada rol. Esto le ayudará a priorizar sus relaciones y

entender un poco mejor su red.

AMBIENTE EXTERNO

Contabilidad Personal: La buena administración empieza en casa. Si usted quiere tener un buen

sistema de contabilidad y monitoreo en su trabajo, comience con desarrollar esos hábitos en su

vida personal. Empiece por anotar cada gasto que hace, para que tipo de necesidad

corresponde. Al final del mes haga una categorización de gastos y tenga claro su patrimonio.

Esto le va a ayudar a sistematizar mejor la información en todas las áreas de la vida.



89

Organizar su espacio: Muchas veces no somos tan efectivos porque nuestros espacios carecen

de orden y de estética. Adquiera la práctica de todos los días durante 10 o 15 minutos ordenar

su espacio al final del día, para que al día siguiente usted llegue a un espacio más organizado.

Esto ayuda mucho a la claridad mental. Si puede, invierta un poco de tiempo e incluso de

dinero en embellecer sus espacios, para que se sienta a gusto en su hogar y en su lugar detrabajo.

Herramientas al día: Para desempeñar nuestras labores, muchas veces hacemos uso de

herramientas. Estas pueden ser útiles de oficina, aparatos tecnológicos, instrumentos de

comunicación, o de otra índole. Asegurémonos de que todas las herramientas que necesitamos

están al día con nuestras necesidades y están funcionando como deberían.

5. Lecturas sugeridas; Material audiovisual

ALLEN, David. Getting things done: The Art of Stress-Free Productivity.Penguin Group USA,

2003.

CASADO, Lluís. Aprender a Organizar el Tiempo. Barcelona: Paidós Ibérica, 2002.

COVEY, Steven. Siete Hábitos de la Gente Altamente Eficaz. Buenos Aires: Paidós, 2003.

COVEY, Stephen R. Primero, lo Primero. Barcelona: Paidós Ibérica, 1999.

EMMET, Rita. The Procrastinator’s handbook : Mastering The Art Of Doing It Now . Walker & Co.,

2000.

---. Entrapment [película].

FIORE, Neil. The Now habit : Overcoming Procrastination While Enjoying Guilt-Free Play . New

York: Tarcher/Putnam, 1989.

HPI. Consultores, estudios de assessment y desarrollo de competencias en empresas sector

privado. 2009.

KOCH, Richard. El Principio del 80/20: El secreto de lograr más con menos. Buenos Aires: Paidós,

1998.

KOTTER, John. El sentido de la urgencia. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma, 2009.



90

ROESCH, Roberta. Time Management for Busy People. New York: McGraw-Hill, 1998

SCHLENGER, Sunny & ROESCH, Roberta. How to be organized in spite of your self: Time and

Space Management That Works With Your Personal Style. New York: Signet Book, 1999.

---.Seven [película].

---.The Thomas Crown Affair [película].



91

LIDERAZGO



92

VI. LIDERAZGO


1. Definición

Es la habilidad necesaria para orientar la

acción de los grupos humanos en una

dirección determinada, inspirando la

apropiación de una visión ganadora y positiva,

valores humanos y anticipando escenarios a

futuro para el grupo. Es en esencia el

empoderar a otros para que tomen acción por

sí mismos y muestren iniciativa, al confiar ensus capacidades. La habilidad para fijar

objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y

la capacidad de dar retroalimentación,

integrando las opiniones de los otros.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y

transmitirla a otros. Dar buen ejemplo, motivar a inspirar confianza. Tener valor para defender

o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar

la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer Coaching para el

desarrollo de los colaboradores.

2. Relevancia

La relevancia del liderazgo en cualquier organización es reconocida por todos. Los entrevistados

de la UN resaltaron la importancia no sólo de definir la dirección a seguir sino también de dar

buen ejemplo. Difundir una visión ganadora que contrarreste el espíritu crítico que caracteriza a

muchos en la UN fue especialmente subrayado. “No es posible”, “No hay con qué”, “Para qué…

si esto nunca cambia…”son paradigmas presentes en el imaginario de la Universidad a los queusted se enfrente a diario y que exigen liderazgo para abordarlos y transformarlos

colectivamente.

Esta invitación a fortalecer las capacidades de los servidores públicos de la UN a través del

coaching busca potenciar el líder en cada uno(a) para hacer posible lo que compartía un

asistente al taller de lanzamiento del Programa: que “el cambio empiece por todos”.



93


Indicadores Comportamentales de Liderazgo

4. Análisis de comportamientos actuales40 Revise sus propios comportamientos frente a esta escala y marque la casilla de la izquierda si

presenta dicho(s) comportamiento(s).

DIMENSIÓN 1: Rol de Líder

A-1 Abdica. Se niega o falla al momento de liderar, v. gr., no provee dirección o los

enunciados de misión cuando sus colaboradores los requieren.

A-0 No Aplica. El trabajo no requiere de liderazgo.

A.1 Gestiona Reuniones. – programa agendas y objetivos, hace control de tiempo,

asigna compromisos, comparte objetivos/ información, a través de las reuniones

con su equipo de trabajo.

40 SPENCER, L & SPENCER, S. Op. Cit.

1.

Compromete tiempo yesfuerzo para entrenary acompañar a otros.

2.

Efectúa seguimientopermanente a las

personas de su equipode trabajo, identifica

sus fortalezas , susmotivaciones y sus

areas de mejora.

3

Establece de formaclara y precisa los

resultados esperados yla forma de medición

tanto a nivel individualcomo grupal.

4.

Es sensible al entorno osituación y se adpata a las

nuevas circunstancias ocondiciones.

5.Promueve la disciplina,enfoca sus esfuerzos en

alinearlos hacia eldesempeño y el logro deresultados. Agregar este

también.



94

A. 2 Informa a las personas. Le permite conocer a las personas que son afectadas por

una decisión lo qué está pasando. Se asegura que el grupo cuenta con la

información necesaria. Puede explicar las razones de una decisión.

A.3 Hace Uso de la autoridad de una manera justa. Hace uso de la autoridad y el poderformales de una manera justa y equitativa. Hace un esfuerzo personal por tratar a

todos los miembros de un grupo de una manera justa

A.4 Promueve la efectividad en el grupo. Utiliza estrategias complejas para promover

el compromiso y la motivación en el grupo (decisiones de promoción y despido de

personal, designación de tareas al equipo, inducción y entrenamiento para cada

persona...)

A.5 Cuida a su equipo de trabajo. Protege el grupo y su reputación de cara a la

comunidad en general: se asegura que sean satisfechas las necesidades

pertinentes del equipo en términos de información, recursos, realiza una gestión

al interior de la comunidad para asegurar los insumos requeridos.

A. 6 Se posiciona a sí mismo como el líder . Se asegura que las otras personas se

apropian de la misión, metas, agenda, ambiente, tono, políticas, mantiene un alto

nivel de compromiso de su equipo como líder. Es un ejemplo a seguir, delega de

manera apropiada y hace seguimiento, acompaña a las personas a cargo.

A.7 Comunica una visión convincente. Tiene carisma genuino, comunica una visiónconvincente, que genera animosidad, entusiasmo, y compromiso con la misión del

grupo. (Los ejemplos para este nivel son poco comunes y suelen ser inferidos

gracias a los resultados de las actividades, a los informes de otras personas, y de la

observación e impresión de otros antes que por referencias propias.

DIMENSION 2: DESARROLLO DE OTROS

B-1 Desalentar el trabajo de otros. Expresa estereotipos, o expectativas negativas de

las personas, le molesta tener subordinados, estudiantes, proveedores o clientes.

Tiene un estilo de dirección de otros muy particular.

B.0 No aplica o no hace ningún esfuerzo explicito por desarrollar a otros. Se focaliza en

hacer bien su trabajo, el dar ejemplo es suficiente.

B.1 Expresa expectativas positivas de los demás. Hace comentarios positivos

resaltando las habilidades y el potencial de otros aún en circunstancias difíciles.



95

Cree en la posibilidad de otros de aprender.

B.2 Brinda instrucciones detalladas y realiza demostraciones de cómo espera el

trabajo se realiza. Explica cómo hacer la tarea, hace sugerencias.

B.3 Da razones y soporte a otros. Brinda dirección y demuestra con razones comoestrategias de entrenamiento, brinda un soporte practico o asistencia

B.4 Brinda una retroalimentación positiva con fines de desarrollo.

B.5 Asegura el cumplimiento y motiva hacia el trabajo , está atento a disminuciones

en el ritmo de trabajo, corrige los comportamientos que no están alineados a lo

que se espera de un colaborador en el rol que desempeña, no juzga ni critica,

retroalimenta a favor del desarrollo, ante tareas largas y complejas las divide en

pequeños componentes, delega o hace uso de otras estrategias.

B.6 Acompaña en el largo plazo / entrena. Asigna tareas acorde a las capacidades y el

conocimiento, realiza entrenamientos formales en pro del aprendizaje y el

desarrollo. Promueve en sus colaboradores el análisis y la argumentación en pro

de una toma de decisiones acertada, antes que darles las respuestas. Promueve

entrenamientos no habituales.

B.7 Diseña nuevas manera de enseñar / entrenar / acompañar a su equipo de trabajo.

Identifica necesidades de entrenamiento y de desarrollo de sus colaboradores,

diseña nuevos métodos de formación de habilidades y destrezas para el trabajo,utiliza herramientas y modelos que promuevan en los demás el desarrollo de

competencias.

B.8 Delega. Luego de identificar el potencial y las capacidades en sus colaboradores,

delega la autoridad y la responsabilidad individual por las tareas, brinda

oportunidades que permitan aprender y adquirir nuevas destrezas, es tolerante a

los errores en esta etapa de aprendizaje y sus criticas las hace de manera

constructiva.

B.9 Incentiva el esfuerzo y el logro de nuevas competencias. Promueve colaboradores

con potencial y capacidad para asumir nuevas responsabilidades, antes de delegar

nuevas responsabilidades asegura la capacidad y disposición en quien delega,

luego reconoce y brinda incentivos a quien logra los resultados.



96



Enumere comportamientos suyos o de otros que quiere lograr en pro de mejorar el

desarrollo de esta competencia. Relacione estos comportamientos con su propósitoy visión personal y/o de equipo41.

Piense en personas que usted cree reflejan esta competencia: ¿qué les ha observado

hacer o decir?

¿Qué ha hecho recientemente o en el pasado que demuestre el uso efectivo de esta

competencia?

¿Qué considera que puede mejorar al analizar sucesos, hechos o situaciones en las

que no evidenció esta competencia?

Considere qué oportunidades le brinda su entorno de trabajo para practicar esta

competencia.

Elija situaciones actuales donde poner en práctica esta competencia y coméntelas

con su coach.

¿Qué factores a favor y en contra apoyan u obstaculizan la puesta en práctica de

esta competencia? (Ej. ambiente de trabajo, creencias propias, hábitos, acciones de

otros, situaciones particulares por las que la Universidad atraviesa.)

Revise con su coach cómo maximizar los factores a favor y minimizar los factores en

contra al poner en práctica esta competencia.

Diseñe con su coach un plan de desarrollo con los objetivos, estrategias, acciones y

apoyo requeridos para desarrollar esta competencia.

Registre los aprendizajes significativos que va logrando a medida que avanza en la

puesta en práctica de esta competencia: ¿qué le ha funcionado?, ¿qué no le ha

funcionado?, ¿qué aprendizajes tiene y qué va a hacer en adelante para continuar

desarrollando esta competencia?




97

2. Prácticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseadosen el trabajo

1. Compromete tiempo y esfuerzo para acompañar y guiar a otros.

Destine el suficiente tiempo para documentarse acerca del nuevo proceso,

procedimiento o técnica. Agende unas horas a la semana para darles a conocer a los

demás el nuevo procedimiento a implementar. Despeje dudas y solicite opiniones. A la

siguiente semana realice seguimiento de los avances o las dificultades. Retroalimente y

valore el esfuerzo, la puesta en común genera aprendizajes. Véale el valor positivo a los

errores, pues representan aprendizajes. Elija a las personas que usted considera que

manejan mejor el tema para que apoyen y guíen a los otros en su implementación.

Deles un reconocimiento por esto.

Los adultos aprendemos al visualizar la utilidad entre lo que nos enseñan y lo que

hacemos. Para aprender debemos experimentar. La retroalimentación debe enfocarse

hacia lo ejecutado. Procure retroalimentar primero lo positivo luego lo que se debe

alinear. Termine con algo positivo.

Al momento de guiar a otros exponga las ideas en términos de ventajas y beneficios:

cómo este cambio o aplicación va a impactar positivamente a la comunidad

universitaria.

Tenga en mente que el propósito del liderazgo es mejorar la calidad y cantidad de

conversaciones entre sus líderes y su gente.

Acompañar a otros mediante el Coaching orientándolos hacia,

o Tener un propósito que lo empodere nivel profesional y personal

o

Como desarrollar habilidades apoyándose en otros,

o

Como reconocer y creer en sus propias capacidades

o

Como conocerse, entenderse y desarrollar una buena opinión de sí mismoo Como reconocer sus limitaciones y miedos para crear una relación constructiva

con ellos y actuar, como aprender a generar un amplio suministro de auto-

motivación.

o

Como tener la libertad de elegir quien ser y qué hacer



98

o

Como tomar responsabilidad por sus decisiones y acciones, como lograr

un equilibrio en las diferentes dimensiones de su vida social, espiritual,

corporal y mental

2.

Efectúa seguimiento permanente a las personas de su equipo de trabajo, identifica sus

fortalezas, sus motivaciones y sus áreas de mejora.

Como lo expresó Maslow “lo que un hombre es capaz de ser, debe llegar a serlo” La

autorrealización suya y de las personas que conforman su equipo de trabajo es un deseo

de convertirse en lo que uno es capaz. Investigue cuales son las aspiraciones de sus

colaboradores.

Invierta tiempo en el acompañamiento de sus colaboradores. Reúnase con ellos y

establezca las competencias prioritarias para su desarrollo y realicen un plan de acciónen el que usted los apoya en su proceso de mejora.

Sea objetivo y no evaluativo cuando interactúe con otros. Confronte los problemas, no a

las personas. Cuando implemente una nueva estrategia o idea, considere el impacto que

tendrá en todos los involucrados, interna y externamente. Identifique los individuos o

grupos impactados y manténgalos informados.

Identifique qué tanto apoyo o dirección necesitan sus colaboradores en cada tarea e

identifique si su estilo debe ser dirigir, entrenar, apoyar o delegar. Aplique un estilo de

acuerdo con cada asignación y no con cada persona o colaborador. Un colaborador

puede tener diferentes necesidades de ser liderado/a de acuerdo a su dominio de la

actividad y a qué tanto le motiva hacer la tarea.

Comparta con sus compañeros artículos de interés o “tips” que contribuyan al

desarrollo de todos. La información da poder. Mantenga a su equipo informado.

Visite continuamente otras áreas dentro de la Universidad conociendo a las personas y

la red de influencia informal. Desarrolle relaciones informales.

3. Establece de forma clara y precisa los resultados esperados y la forma de medición tanto a

nivel individual como grupal.



99

Establezca para sí mismo estándares de desempeño que posean las siguientes

características: Retador pero realista, medible, controlable, disponibilidad de recursos,

enfocado al logro de las estrategias y metas de la Universidad.

Pida asignaciones especiales en otras áreas o participación en proyectos / fuerzas de

trabajo, que requieran más conocimientos y desarrollo de liderazgo. Al comienzo decada asignación o proyecto, dedique tiempo para establecer o clarificar roles,

responsabilidades y fechas de entrega.

Cuando usted haga seguimiento a un colaborador o a usted mismo, hágase las

siguientes preguntas: 42

o ¿Qué fue lo que nos propusimos hacer?

o

¿Qué sucedió realmente?

o

¿Por qué sucedió esto?

o

¿Qué haremos la próxima vez?

o ¿Qué debemos seguir haciendo?

o

¿Qué debemos hacer de otra manera?

4.

Es sensible al entorno o situación y se adapta a las nuevas circunstancias o condiciones.

Si usted es un líder de equipo céntrese en fortalecer en su equipo su capacidad de

acción, dada por, su conocimiento de lo que hacen, las relaciones que sus miembros

mantienen con su entorno, las metodología ya incorporadas, las herramientas de

trabajo obtenidas a través de los años, los sistemas de información, así como los valores

y actitudes que han prevalecido, esto le garantiza una adaptación a condiciones

cambiantes.

La capacidad de escucha es un elemento clave del líder, para generar interacciones

eficaces entre miembros de un equipo. Practique la escucha activa durante las

reuniones de trabajo:

Evite contestar sus propias preguntas o monopolizar la conversación. Si

esto se le dificulta, intente no ser siempre el primero en hablar durante

una reunión

Tómese unos segundos para comprender las propuestas de los demás,

antes de presentar las suyas

Resuma objetivamente los diferentes puntos de vista y haga explícito las

diferencias de opinión.

42 IDEM.



100

Las aptitudes de equipo requieren de práctica, realice entrenamientos en paralelo para

desarrollar habilidades colectivas, evitando que el equipo adopte actitudes defensivas.

5.

Promueve la disciplina, enfoca sus esfuerzos en alinearlos hacia el desempeño y el logro deresultados.

En ocasiones lo que obstaculiza el trabajo en equipo puede ser un problema de

motivación y no de falta de habilidades. Busque compañeros con una alta motivación

hacia el trabajo y la universidad. Pregúnteles qué los anima y motiva. Conocer puntos de

vista diferentes al propio ayuda a movilizar la forma en que se piensa y siente y permite

descubrir elementos que se habían pasado por alto y que pueden llegar a generar una

motivación hacia un tema específico.

Si es un líder de otros, promueva la realización de trabajos colectivos, mida eldesempeño no solo individual sino de los equipos, establezca objetivos comunes y

significativos, que impliquen reto y motivación. 43

Asigne responsabilidades retadoras según las habilidades y la motivación para la

realización del trabajo, realice un seguimiento realzando los logros, la superación de

obstáculos, empodere y corrija lo que no cumple con los propósitos.

3. Auto-observación integral: más allá del trabajo

Declare una separación interna: divídase en dos personas, la que actúa/reacciona en

la vida y la que observa pausadamente la vida.





1.

¿Cómo estuvo mi nivel de energía y que le transmití a mi equipo?

2.

¿En qué momento enrolé a otro en una visión o idea? ¿Qué contribuyó a que esto

ocurriera?

3.

¿De qué manera desarrollé a mi equipo?

43 Jon Katzenbach el trabajo en equipo ventajas y dificultades ed granica.



101

4.

¿Qué quiero hacer a partir de estas observaciones?



patrones.




Prácticas

Retroalimentación Hablar de valores

Tienes razón

Elefante en el salónEjercicios

Todos iluminados44

Salidas de campo

Me pongo en tu lugar

Prácticas

Visualizaciones45 Ojos brillando

Buscar inspiración

Frases sabiasEjercicios

Creencias sobre el liderazgo46

Ejercicios varios de “Siete hábitos de

la gente altamente eficaz”


Prácticas Espacio requerido

Herramientas requeridasEjercicios

Lugar sagrado47

Prácticas El Guerrero

Deporte aeróbico

PesasEjercicios

Liderazgo al aire libre

44 Don´t Sweat the Small Stuff, Carlson.

45 Visualización Creativa, Shakti Gawain.

46 The Artist’s way at Work, Cameron

47 The Artist’s way at Work, Cameron



102



Visualizaciones: La visualización es una herramienta poderosa para desarrollar la visión.

Muchos deportistas profesionales la han usado como preparación para un mejor desempeño.En este caso, ofrecemos dos visualizaciones, que ayudan a expandir nuestra capacidad de ver lo

que aún no está materializado, lo cual es esencial en un líder. La primera visualización nos

conecta con nuestro guía interior. La segunda, la burbuja rosa, es un proceso para visualizar un

objetivo y luego soltarlo.

Nuestro Guía Interior

Vamos a cerrar los ojos y a relajarnos profundamente. Nos dirigimos a nuestro santuario

interior y nos quedamos allí por unos momentos, para relajarnos y orientarnos. Ahora

imaginamos que ene l santuario estamos en un sendero que se estrecha en la distancia.Comenzamos a caminar por el sendero y vemos a la distancia una forma que se acerca a

nosotros, y que irradia una luz clara y brillante.

Al acercarnos, comenzamos a notar si se trata de un hombre o de una mujer, cómo es, cuántos

años tiene y qué ropa lleva. Cuanto más cerca estamos, más detalles podemos distinguir del

rostro y de la forma.

Vamos a saludar a este ser y a preguntarle cómo se llama. Aceptemos el primer nombre que nos

venga a la mente y no nos preocupemos.

Ahora vamos a mostrarle el santuario a nuestro guía y a explorarlo juntos. Puede suceder que

nuestro guía nos muestre cosas que no habíamos notado, o quizás simplemente disfrutemos de

nuestra mutua presencia.

Preguntemos a nuestro guía si hay algo que quiera decirnos, o si tiene algo que aconsejarnos en

este momento. Si queremos, podemos hacerle preguntas específicas. Podemos obtener

respuestas inmediatas, pero si no ocurriera así, no nos desalentemos, las respuestas vendrán a

nosotros de alguna manera en otro momento.

Cuando sentimos que la experiencia de estar juntos se completó por el momento, le damos lasgracias a nuestro guía, le expresamos nuestro aprecio y le pedimos que vuelva a nuestro

santuario en otra oportunidad.

Abrimos los ojos y volvemos al mundo exterior.



104

1.

Mi padre pensó que los líderes eran…. 2.

Mi madre pensó que los líderes eran… 3.

En mi familia, el liderazgo era considerado… 4. En la escuela primaria, aprendí que el liderazgo era… 5. En la secundaria, el liderazgo era…

6.

En la universidad, el liderazgo era… 7. En actividades o áreas extracurriculares, consideré el liderazgo… 8. El liderazgo en los deportes era… 9.

Por regla, los líderes son…

10.

El problema con el liderazgo es… 11. La razón por la cual ya no lidero más es… 12. La razón por la cual quiero liderar más es… 13. Mi miedo sobre el liderazgo es… 14. Mi esperanza sobre el liderazgo es… 15. Mi plan para ser líder es…

Ejercicios varios: El libro “Siete hábitos de la gente altamente eficaz” tiene una variedad de

ejercicios muy útiles para el líder en formación. Cómprese el libro en cualquier librería, léaselo

en su totalidad. Recomendamos especialmente los siguientes ejercicios:

Ejercicio de funeral: Visualizar que usted está en su propio funeral. Tomar nota de lo que la

gente dice sobre usted y llenar la siguiente tabla.

Carácter/personalidad Contribuciones Logros

Familia

Amigos

Colegas del trabajo

Comunidad/iglesia,

etc.

Definir su misión y su visión personal y colectiva de sus equipos.

Definir cuál es su centro (pareja, familia, dinero, trabajo, posesiones) y cuáles son losvalores que quisiera representar


El Guerrero: El yoga tiene una serie de posturas llamadas “el guerrero”. Estas posturas son

favorables para alguien queriendo desarrollar competencias de liderazgo.



105

Deporte aeróbico: Un líder transmite energía a otros. Es importante subir su nivel de energía

haciendo algún deporte aeróbico como la natación, atletismo o algún ejercicio físico que lo

haga sudar, al menos 3 veces por semana. La diferencia en su nivel de energía será tangible, por

lo cual usted podrá estar más disponible para los demás.

Pesas: El líder transmite fuerza. Para esto, recomendamos que usted invierta tiempo y esfuerzoen desarrollar su fuerza física, alzando pesas. Si usted nunca ha hecho esto antes, acuda a un

entrenador especializado, posiblemente de un gimnasio, que lo(a) pueda asesorar. Practique

pesas 30 minutos dos veces a la semana, luego de hacer algún ejercicio aeróbico mínimo

durante 20 minutos.

Liderazgo al aire libre: Le recomendamos que se inscriba en un curso de liderazgo al aire libre,

donde podrá vivenciar de manera experiencial varios ejercicios que desarrollan esta

competencia. Existen varias opciones en Colombia de muy alta calidad y donde no solo

fortalecerá sus capacidades de liderazgo sino que se divertirá mucho. Para recomendación decursos puede acudir a Anamaria Aristizabal, [email protected].


Retroalimentación: Tomar el hábito de dar retroalimentación continuamente a las personas

que trabajan con usted. La retroalimentación se diferencia de la crítica en lo siguiente (ver tabla

abajo). Asegúrese de mantenerse en modalidad de retroalimentación. Adicionalmente,

asegúrese de apreciar algo de alguien todos los días.

Retroalimentación & Crítica

Hablar de valores: El lenguaje y el habla construye realidades, por eso el líder define que

mundos crear cuando habla. Definir cuáles son los valores fundamentales que quiere construir

en su equipo de trabajo o en su hogar y para cada valor, pensar continuamente en historias,

• Es descriptiva (crea un límitesano)

• Es neutra en cuanto a valores

• No tiene una agenda

• Aporta varias opciones

• Está comprometida con el

crecimiento del otro

Retroalimentación

• Es interpretativa

• Es un juicio

• Tiene una agenda (de controlar,de herir al otro, de bajar elentusiasmo, etc)

• Reduce las opciones

• Reafirma el control

Crítica

mailto:[email protected]






106

anécdotas, información, noticias y datos que refuercen esos valores. Fortalecer su vocabulario y

su repertorio sobre estos valores y verá como se materializan cada vez más alrededor suyo.

Tienes razón: Parte de lo que nos frena como lideres es nuestro ego. El ego tiene unos

mecanismos repetitivos y predecibles, que una vez los podemos identificar, nos logramos

deshacer de ellos, pues muchas veces no nos ayuda. El libro “Una Nueva Tierra” de EckhartTolle describe muy bien los juegos del ego. Uno de estos juegos es querer siempre tener la

razón, o el plantear que “yo estoy bien” y “tú estás mal”, y otras variaciones de lo mismo.

Para esto, el antídoto es simple. Observarse en este patrón (la mayoría lo tenemos) e

inmediatamente cambiar de actitud hacia una de “tienes razón”. Por más que la otra persona

esté errada en su pensamiento siempre hay un aspecto rescatable de lo que está diciendo, y es

en eso que se usted debe centrar, dándole la razón y soltando su necesidad de tener la razón.

Ponga a prueba este ejercicio especialmente en un momento donde hubo un desacuerdo. Sea

usted el primero que toma la iniciativa de acercarse y reanudar el diálogo, diciéndole al otro“tienes razón”.48

Elefante en el salón: El líder siempre tiene el coraje de hablar de temas difíciles y no dejar el

“gato encerrado”. Otra forma de decirlo es que el líder alude al elefante en el salón y sabe

plantear los temas por resolver de manera hábil. Tome la práctica de que cada vez que haya un

tema espinoso pero importante, sea usted la persona que lo trae a colación y se asegura que el

tema sea abordado cabalmente.

Todos iluminados: Aunque el líder asume poder dentro de un sistema humano, no puede

hacerlo sin darle poder a los demás. Este ejercicio sirve para eso justamente. El ejercicioconsiste en que durante un día, usted va a andar convencido que todas las personas a su

alrededor (familia y trabajo) están iluminadas menos usted. Al final del día escriba en el diario

sus observaciones y aprendizajes y discútalos con su coach.

Salidas de campo: Para ampliar su repertorio de liderazgo, se recomienda que usted visite otros

tipos de líderes. Un ejemplo es que asista a un ensayo de una orquesta y observe

detenidamente al director. ¿Cómo es su estilo de liderazgo? ¿Cómo aborda a los demás?

¿Cómo comunica? ¿Qué puede aprender de él? Si hay otros líderes o coaches de deportes, haga

una visita de campo a ver cómo actúan con sus equipos y tome nota de sus aprendizajes, para

luego discutir con su coach.

Me pongo en tu lugar: Los líderes tienen un alto nivel de conocimiento y empatía con sus

equipos. Este ejercicio busca profundizar el conocimiento que usted tiene sobre cada miembro

de su equipo. El ejercicio consiste en intercambiar puestos de trabajo por un periodo de tiempo

48 Don´t Sweat the Small Stuff, Carlson.



107

(1 día, 1 semana o 1 mes) con ciertas personas de su equipo y de esta manera desarrollar más

empatía y consideración por su situación y probablemente lo podrá apoyar mejor. También,

usted descubrirá algunos aspectos de la organización que usted no conocía y seguramente

también será divertido.

AMBIENTE EXTERNO

Espacio y herramientas requeridas: El líder no solo vela por si mismo sino por todo su equipo.

Para que este pueda desarrollar su trabajo adecuadamente, debe contar con un espacio

agradable y las herramientas necesarias. El líder debe tener la práctica de continuamente

evaluar si el espacio y las herramientas de su equipo son adecuados para responder a sus

exigencias laborales de forma efectiva.

Lugar sagrado: Detecte un lugar sagrado donde trabaja para renovar sus energías y suinspiración.

5. Lecturas sugeridas, Material Audiovisual

ADAIR, John Eric. Liderazgo y motivación la regla del cincuenta-cincuenta. Barcelona: Gedisa

Editorial, 2009.

BLANCHARD, Ken & RIDGE, Garry. Ayúdele a la gente a ganar en el trabajo: Una Filosofia Llamada

"No Califique Mi Examen, Ayúdeme A Obtener la Mejor Nota".Bogotá: Editorial Norma 2010.

CAJINA, Gregory. Coaching para emprender: cambia tu rumbo, despide a tu jefe. México: Diaz de

Santos, 2010.

CORKINDALE, G. Un curso intensivo en liderazgo [en línea]. Actualizado el 31/08/2009.

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COVEY, Stephen R. El líder interior cómo transmitir e inspirar los valores que conducen a la

grandeza. México: Ediciones Paidós, 2009.

D'SOUZA, Anthony S.J. Estrategias para un liderazgo efectivo. Bogota, Colombia: Paulinas 1996.

FERNÁNDEZ LÓPEZ, Javier. People excellence coaching: desempeño, competencias y talento.

Londres: FT Prentice Hall, 2009.

FINKELSTEIN, Sydney. Strategic leadership theory and research on executives, top management

teams, and boards. New York: Oxford University Press, 2009.

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HERMAN, Mark L. Wargaming for leaders strategic decision making from the battlefield to the

boardroom. New York: McGraw-Hill, 2009.


privado. 2009.

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KETS DE VRIES, Manfred F.R. & Florent-Treacy, Elizabeth. Los nuevos líderes globales: Lecciones

para enfrentar el futuro y transformar empresas en organizaciones de primer orden. Bogotá:

Grupo Editorial Norma, 1999.

MARTIN, Roger L. Ideas opuestas, soluciones creativas: cómo los líderes exitosos ganan a través

del pensamiento integrador . Bogotá: Grupo Editorial Norma, 2008.

RUDERMAN, Marian N. & OHLOTT, Patricia J. Learning from life: turning life lessons into

leadership experiences. Center for Creative Leadership (CCL) Press, 2000.

SILVA, R. Liderazgo Vs. Autoridad [en línea]. Actualizado el 23/11/2008

http://liderandome.bligoo.com/content/view/325501/Liderazgo-v-s-Autoridad.html [Consultado

el 04/04/2011]

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http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html

STENGEl, Richard. El legado de Mandela: quince enseñanzas sobre la vida, el amor y el valor.

Madrid: Ediciones Temas de Hoy, 2010.

TOPPELBERG, I. ¿Cuál es la diferencia entre líderes y administradores? [en línea]. Actualizado el

7/11/2008. http://liderazgoautentico.blogspot.com/2008/11/cul-es-la-diferencia-entre-lderes-

y.html [Consultado el 04/04/2011]

TOPPELBERG, I. Pero, ¿qué hago para ser un líder auténtico? [en línea]. Actualizado el

20/02/2008. http://liderazgoautentico.blogspot.com/2008/02/pero-qu-hago-para-ser-un-lder-

autntico.html [Consultado el 04/04/2011)

VALDERRAMA, Beatriz. Desarrollo de competencias de mentoring y coaching.Madrid: FT PrenticeHall, 2009.



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110

VII. SERVICIO


1. Definición

Colabora y satisface las necesidades de los

usuarios, docentes, estudiantes, contratistas,

administrativos y equipo de trabajo mediante

la realización de actividades como dar

asesoría, orientación, focalizarse en las reales

necesidades de su “cliente” comprender el

impacto que su gestión tiene a nivel de

comunidad universitaria, estado, gremio etc.

Al hablar de servicio identifico quien o quienes

son mis clientes / usuarios; cual es el aporte de

mi trabajo o el valor que para ese cliente le

representa mi trabajo, y que medios o

circunstancias especiales requiero para

ofrecerlo.49

2. Relevancia

Servicio fue mencionado en varias entrevistas con el personal de la UN como la razón de ser

misma de la universidad. Esta competencia se considera esencial para desarrollarla en sus

directivos. A un nivel muy básico se trata de “pensar en la gente”, como lo dijo un directivo y de

tenerlos en mente para tomar decisiones. Otra persona dijo que se trata de poner los intereses

del otro por encima de los propios. Eventualmente, se llega a asumir los intereses del otro

como una causa, donde se aboga por el otro, para que este otro, quien sea que fuese (el

usuario, el cliente, el estudiante, el grupo de minoría étnica, etc) pueda desarrollar su máximo

potencial.


49 Albrecht, Karl. Servicio al cliente interno ed paidos, 1992)



111

Indicadores Comportamentales de Servicio


Revise sus propios comportamientos frente a esta escala y marque la casilla de la izquierda si


DIMENSIÓN 1: Se Focaliza en las Necesidades del Cliente

A.-3 Se expresa negativamente acerca de los clientes. Hace comentarios

generales negativos acerca de los usuarios / clientes, culpa a los clientes

por resultados negativos. Incluye comentarios racistas y sexistas oexcluyentes sobre los clientes.

A. -2 Expresa falta de claridad . Indeciso sobre las necesidades de los usuarios /

clientes y sobre la participación propia para las mismas. (“No estaba muy


1.Busca información acerca las

necesidades reales ysubyacentes de los clientes

más allá de los que seexpresaron inicialmente y laaplica hacia soluciones queel individuo o la universidad

pueda brindar.

2.

Asume una responsabilidadindividual para solucionar

problemas o dificultades delcliente. Corrige los

problemas oportunamente ysin defensividad.

3.Actúa como un consejeroconfiable a partir de una

opinión independiente de lasnecesidades del

usuario/cliente, y de lasposibilidades deimplementación.

4.

Trabaja con una perspectivade largo plazo para atenderlas necesidades del cliente.



112

segura del objetivo de esta reunión,” ”nunca estuve seguro de qué quería el

cliente”) No hace nada para aclarar la situación.

A. -1 Se enfoca en las habilidades propias. Desea mostrar los hechos acerca del

usuario/ cliente, o se enfoca en los aciertos o habilidades propias o de la

Universidad antes que en las necesidades del usuario/ cliente.

A. 0 Proporciona el mínimo servicio requerido. Proporciona una respuesta

improvisada a las preguntas de los usuarios/ clientes sin mirar las

necesidades o problemas de fondo o el contexto desde el que el usuario/

cliente se manifiesta.

A. 1 Acompañamiento. Da respuesta a los requerimientos del usuario/ cliente, a

sus inquietudes y a sus quejas. Mantiene actualizado al usuario/ cliente en

relación al progreso de los proyectos (mas no atiende las necesidades oproblemas de fondo del cliente).

A. 2 Mantiene una comunicación clara con el usuario / cliente en relación a las

expectativas mutuas. Monitorea la satisfacción del usuario/ cliente.

Distribuye a los clientes información útil. Ofrece un servicio amable y alegre.

A. 3 Se hace responsable. Corrige los problemas de servicio rápidamente y sin

una actitud defensiva.

A. 4 Se hace completamente disponible para atender al usuario / cliente . Esespecialmente servicial cuando el cliente está pasando por un período

crítico. Le suministra al cliente su número de teléfono personal, u otros

medios de fácil contacto, dispone de tiempo extra en el lugar de

trabajo.[Este nivel puede ser irrelevante para algunos cargos y crítico para

otros, depende de la estructura de la situación]

A.5 Actúa con el objetivo de hacer mejor las cosas. Hace intentos concretos para

añadir valor al cliente, para hacer mejores las cosas para el usuario / cliente

en algún aspecto. Expresa expectativas positivas acerca del usuario/ cliente.

A.6 Se ocupa de necesidades de fondo. Busca información acerca de las

necesidades reales y de fondo del cliente, más allá de las expresadas

inicialmente, brinda alternativas de solución mediante los servicios o ayudas

disponibles por parte de la Universidad.



113

A.7 Tiene perspectiva de largo plazo. Trabaja siguiendo una visión de largo

plazo, al momento de atender los problemas del cliente. Puede renunciar a

ganancias inmediatas con el fin de nutrir la relación de largo plazo. Busca

beneficios de largo plazo para el usuario/ cliente. Puede actuar para crear

éxito visible para el usuario/ cliente, y después dar el crédito al usuario/

cliente por los buenos resultados.

A.8 Actúa como un consejero de Confianza. Construye una opinión

independiente acerca de las necesidades del cliente, sus

problemas/oportunidades, y posibles soluciones para implementar. Actúa

siguiendo su opinión (por ejemplo, recomienda opciones pertinentes que

son nuevas y diferentes de aquellas originalmente requeridas por el

usuario/ cliente). Se relaciona profundamente en el proceso de toma de

decisiones del usuario/ cliente. [El desenvolvimiento efectivo en este niveldepende del exitoso proceso de construcción de la relación con el usuario/

cliente durante un período de tiempo] Puede hacer que el usuario/ cliente

confronte asuntos complicados.

A.9 Actúa como Defensor del usuario / Cliente. Se hace del lado del cliente ante

la organización propia, buscando el beneficio de largo plazo para la

organización propia (por ejemplo, aconseja al usuario / cliente no

sobrepasarse en gastos (manteniendo la sostenibilidad del vinculo a futuro);

o fomenta cambios en la gestión de los recursos / herramientas propias,para resolver problemas relacionados con el usuario/ cliente. Se hace

partidario del usuario/ cliente en reclamos bien justificados relacionados

con el tratamiento del usuario/ cliente por parte de la organización propia.

DIMENSION 2: Muestra Iniciativa para Ayudar a Otros

B. -1 Bloquear el actuar de otros. Puede hacer comentarios negativos sobre

usuarios/ clientes u ofender a usuarios/ clientes problemáticos.

B. 0 No actúa. Puede excusarse, “No pude hacerlo debido a que…”

B. 1 Sigue las rutinas o las acciones requeridas. Está pendiente de satisfacer las

necesidades del usuario/ cliente.

B. 2 Va más allá de lo requerido para ayudar . Se esfuerza más que lo propuesto



114

por la rutina (hacer aproximadamente el doble de esfuerzo e invierte el

doble de tiempo).

B. 3 Hace un Importante esfuerzo extra para satisfacer las necesidades del otro.

Aproximadamente de 2 a 6 veces el tiempo y esfuerzo de rutina.

B. 4 Involucra a otras personas para que desarrollen actividades no rutinarias

para satisfacer las necesidades de alguien.

B. 5 Hace esfuerzos extraordinarios. Usa el tiempo propio o trabaja en un

período de semanas para ayudar a otros; o hace tareas o esfuerzos que más

allá de la descripción normal del trabajo.




desarrollo de esta competencia. Relacione estos comportamientos con su propósito

y visión personal y/o de equipo51.


hacer o decir?

¿Qué ha hecho recientemente o en el pasado que demuestre el uso efectivo de estacompetencia?




competencia.


con su coach.







115










1.

Busca información acerca las necesidades reales y subyacentes de los clientes más allá de

las que se expresaron inicialmente y la aplica hacia soluciones que el individuo o la

universidad pueda brindar.

Busque la manera de establecer una relación cercana con por lo menos un

representante de cada tipo de usuario/ cliente que usted maneja para identificar sus

necesidades no explícitas. Pregúntele también que puede hacer para mejorar su

servicio.

Lleve un registro/diario de los requerimientos de sus usuarios/ clientes, identificando

de que manera usted cree que podría apoyarlos mejor, (estudiante, contratista,

docente, colaborador).

Sistematice de que manera el servicio que presta su unidad puede enfocarse mejor,

alimente el sistema de calidad con sugerencias de mejora, organice una reunión con su

equipo de trabajo para discutir los resultados y las posibles sugerencias de mejora.

Relacione experiencias poco gratas suyas como cliente o usuario siendo atendido por un

miembro de la comunidad universitaria, analice de que manera usted percibió el

servicio y que le hubiese gustado recibir en esa ocasión, incorpore estas acciones en el

servicio que usted presta.

2. Asume una responsabilidad individual para solucionar problemas o dificultades del cliente.

Corrige los problemas oportunamente y sin defensividad.



116

Revise la manera actual de cómo usted realiza el trabajo en este momento, verifique

con su equipo que tanto se adecuan a las necesidades de los clientes o se responden a

formas de trabajo efectivas para usted; piense en cómo dar mayor agilidad o flexibilidad

a sus procesos, sea innovador aplique metodologías de creatividad para encontrarnuevas soluciones. Practique los 6 sombreros para pensar de Edward de Bono.

Identifique quiénes son sus clientes / usuario, revise en qué momento usted y su equipo

les dan un NO como respuesta, analice opciones y alternativas, reúnase con su cliente /

usuario y plánteselas.

Este atento a las quejas y objeciones que da el cliente, y asuma una responsabilidad

directa por sus comentarios, elabore un plan de acción orientado a satisfacerlo en

términos del cliente/ usuario y no suyo.

Es importante designar a alguien que realice seguimiento a la satisfacción de los

clientes / usuarios, diseñe una metodología practica para realizarlo, puede ser un

formulario estándar por correo electrónico, que alimente una base de datos, utilice los

recursos en tecnología que dispone la Universidad.

3.

Actúa como un consejero confiable a partir de una opinión independiente de las

necesidades del usuario/cliente, y de las posibilidades de implementación.

Hace sugerencias acordes a la necesidad del cliente. Se pone en los zapatos del

cliente/usuario y genera alternativas útiles para él/ella.

Crear y enriquecer una caja de herramientas y red de contactos que pueda ampliar las

alternativas de solución a las necesidades de sus clientes.

Dedicar 15 minutos a la semana a la construcción de redes y relaciones que le apuntan a

brindar una mejor orientación a los estudiantes y docentes.

Una vez por semana, por mínimo 20 minutos, plantear la conversación sobre prestación

de servicio a los estudiantes y docentes y compartir casos exitosos, de manera a

intercambiar ideas de nuevos recursos y alternativas que le puedan servir a otros.

4.

Trabaja con una perspectiva de largo plazo para atender las necesidades del cliente.



117

Busque dejar una huella con cada servicio que preste a los demas, genere asi “pasión”

por lo que hace, si no deja huella no hay pasion. 52

Propicie espacios de conversación, así como de lectura individual, que le permitan tener

una mayor comprensión de las tendencias en la educación superior, y que puedan tenerincidencia en como realiza su cargo y como prestar un mejor servicio. Escriba una

comunicación mensual con sus reflexiones, que comparte con su equipo de trabajo.

Busque estrategias de comunicación con sus estudiantes / docentes de manera

periódica, anticípese a sus necesidades, no espere que ellos se quejen o reclamen,

implemente una cultura del servicio en su área o unidad

Antes que liderar busque prestar un servicio a los demás, el liderazgo de servicio tiene

que ver con las personas, los productos y la pasión. El liderazgo en el servicio tiene quever con nuestra vision, nuestros valores, luego avanza hacia la planeación, la ejecuccion

continua hacia la evaluacion y el aprendizaje y termina el ciclo volviendo hacia la

visión53.








1.

¿Cuándo puse los intereses de alguien más por encima de los míos? ¿Cuándo no

lo hice? ¿Qué factores contribuyeron en cada caso?

2.

¿Qué actos amables hice hoy?

3.

¿Qué actos amables hubiera podido hacer hoy?

4.

¿Qué aprendí hoy sobre las personas a las que sirvo?

52 Ayudele a la gente a ganar en su trabajo. Blanchard Ken 2010.

53 IDEM.



118

5.

¿Qué quiero hacer a partir de estas observaciones?



patrones.


4. Prácticas y ejercicios por fuera del trabajo


Prácticas

Sonreír

Voluntariado Ofrezca mentoría

Ejercicios

Pasar un día en un ancianato

Prácticas

Cultivar gratitud

Lista de gratitud ¿Qué puedo hacer?/¿Qué

pueden hacer?

Rituales de ayuda

Dedicación de las acciones

Ejercicios

Modelos a seguir

Reconózcase a si mismo

Maneje su resentimiento

AMBIENTE EXTERNO CUERPO Y COMPORTAMIENTOPrácticas

Donación

Cuide una planta

Regalar cosas

Ejercicios

Mejore su espacio

Aloje en su casa

Prácticas

Apertura del pecho

Voluntariado con ejercicio

Ejercicios

Ofrezca sus talentos

Regale masajes



Cultivar gratitud: El servicio surge de la gratitud- cuando una persona se siente profundamente

agradecida por la vida, lo único que quiere hacer es servir a otros. Esta práctica ayuda a cultivar

el sentimiento de gratitud. Diariamente, preferiblemente en la noche, tenga una conversación



119

consigo mismo o con Dios (si es creyente), sobre las cosas por las que se siente agradecido(a).

Mencione específicamente que lo hace sentirse agradecido. También, mencione qué aprecia de

las personas más cercanas a usted (de su familia, por ejemplo) y lo que aprecia de si mismo(a).

Lista de gratitud: Relacionado a la práctica anterior, la lista de gratitud ayuda a expandir el

sentimiento de gratitud en su vida. Todas las semanas hacer una lista de la gente de la cual sesiento agradecido(a) y cada día contactar a una o dos personas de esa lista comunicando su

agradecimiento.

Rituales de generosidad: Cultivar el sentimiento de servicio y generosidad no toma mucho.

Cree sus propios rituales de generosidad empezando con cosas muy simples. Por ejemplo, al

caminar alrededor del parque, recoja la basura que encuentra y llévela a un basurero. Otro

ejemplo:cuando se regresa a su casa de su trabajo, ofrezca a la gente si la puede acercar o

llevar. Lo mejor es que usted sea creativo(a) y se invente sus propios rituales, aportando algo

que sea significativo para usted.

¿Qué puedo hacer?/¿Qué pueden hacer? El servicio se nutre de la reciprocidad. Es bueno que

al tiempo que usted entrega también pida, de forma a que sea equilibrado. La práctica consiste

en que todas las semanas, usted tome una lista de las personas más importantes de su vida en

su vida personal y profesional y para cada una establezca qué le puede ofrecer a esta persona

esa semana para impactar positivamente la vida de ellos(as) y qué le pueden ofrecer cada una

de estas personas a usted para impactar positivamente la vida suya. Una vez tenga esto claro,

haga al menos 2 solicitudes por semana a estas personas para que le ofrezcan lo que usted

necesita.

Dedicación de las Acciones: Nuestra vida ya es servicio para los demás, así no seamos

consciente de ello. Una forma de concientizarlo es dedicar cada acción al beneficio de sus seres

queridos y de la humanidad. Esta es una práctica muy antigua oriental, donde antes de cada

nueva tarea o acción, se tiene un momento de silencio y de oración donde se hace la

dedicatoria.

Modelos a seguir: Defina quienes son las personas modelo a seguir para usted y busque

aprender de ellas. Si estas personas aún viven, busque una entrevista con alguna de ellas, y

pregúnteles sobre su motivación y sobre como desarrollaron su sentido de servicio.

Reconózcase a sí mismo: A veces lo que interfiere con una actitud de servicio es no sentirse

reconocido. Reconozca las áreas donde no ha recibido reconocimiento y quisiera recibirlo.

Escríbase una carta a sí mismo felicitándose por el buen servicio que ha tenido o las buenas

acciones que ha llevado a cabo.



120

Maneje su resentimiento: Otro obstáculo al buen servicio es un corazón lleno de

resentimiento. Haga una lista de todas las cosas por las que siente resentimiento y para cada

una, haga un trabajo de perdonar. El Hoponopono es una técnica que puede ayudar. Visualice

la persona o la situación que le genera resentimiento y envíe los siguientes mensajes "Lo siento.

Perdón. Gracias. Te amo". Puede que al principio usted no se sienta inclinado a decir esto. Esnecesario que se ponga en los zapatos de la otra persona y realmente entienda que todo tiene

múltiples causas y usted puede ser el primero que pide perdón, aunque usted no sienta que

"fue su culpa". Ensáyelo y vea como su resentimiento empieza a desvanecer.


Apertura del pecho: Personas que tienen el pecho colapsado, por una postura encorvada,

puede que tengan dificultad para conectarse con el sentimiento de amplitud y de entrega que

inspira el servicio. Para esto, se recomiendan ejercicios y en el caso en que usted haga yoga,

posturas donde usted abra el pecho. Un ejercicio simple es cada 2 o 3 horas, tomar aire y

abrirse de brazos, inhalando al llevar los brazos hacia arriba y exhalando mientras los baja hacia

atrás.

Voluntariado con ejercicio: En el mundo no falta la necesidad de ayuda y hay muchas

oportunidades de mezclar el ejercicio físico con el servicio. Ofrézcase a alguna causa donde se

necesite su ayuda a un nivel físico: puede ser ayudar a construir una casa para alguien

necesitado, a pintar una escuela pública que esté en mal estado o a sembrar árboles en un

bosque. El involucrar su cuerpo en el servicio le dará una nueva dimensión a esta competenciapara usted.

Ofrezca sus talentos: Si usted tiene algún talento a nivel corporal, como por ejemplo es buen

bailarín, ¡dé clases de baile! Otra persona habrá desarrollado sus destrezas en el yoga,

comparta esto con sus colegas de trabajo o con su familia. Esto también incluye talentos

artísticos de alguna índole, como el cantar, organice un recital y comparta con los demás este

talento, haciéndolo desde el deseo de servir.

Regale masajes: Los masajes son una terapia poderosa para los agites de hoy en día. Regale un

masaje a una persona que lo necesite, bien sea hecho por usted (puede ser un simple masajeen la espalda o en la cabeza) o regalando un bono para que la persona se lo haga a nivel

profesional.



121


Sonreír: Algo tan simple como sonreír tiene un gran impacto en todos alrededor. Haga una

práctica de cuando camina por la universidad, sonría y salude a las personas que pueda, aunque

no las conozca.

Voluntariado: El servir a otros que están necesitados aporta alegría y da un sentido de

significado. También nutre el deseo de servir y la comprensión de la importancia del servicio

para la vida del ser humano. Busque una causa para voluntariar su tiempo, y hágalo con cierta

regularidad, mínimo 2 horas por semana. Adicionalmente, para impulsar esto en otros, puede

promover que su equipo de trabajo haga algún voluntariado en grupo una vez al mes. Escoja

una causa que su equipo considere importante y valiosa.

Ofrezca mentoría: Elija una persona menor que usted y a quien usted crea que le puede ofrecer

algo de orientación para que tenga más éxito en algún área de la vida (a nivel personal o

profesional). Ofrézcale a esta persona una invitación a almorzar o a un café, ofrezca su apoyo y

genere una relación de mentoría. Existen también organizaciones donde usted puede hacer lo

mismo, para personas de menos recursos y que necesitan orientación para lograr sus sueños.

Pasar un día en un ancianato: A veces perdemos noción de la vida por estar en el día a día de

los quehaceres diarios. Un día en un ancianato nos ayuda a poner todo en perspectiva sobre

muchas cosas: la vulnerabilidad de las personas, la transitoriedad de la vida, el reconectarnos

con lo que es realmente importante y el deseo de dejar un legado. Todo esto nos abre a la

importancia de estar ahí los unos por los otros. El ejercicio es simplemente pasar un día en un

ancianato, ofreciendo nuestra ayuda para lo que se necesite. Luego de hacerlo, escribir en sudiario sus impresiones y aprendizajes y comentarlo con su coach.

AMBIENTE EXTERNO

Donación: El hacer donaciones es una buena forma de generar el desprendimiento requerido

para servir. Destine un porcentaje de su salario para causas humanitarias o ambientales que

requieren de ayuda financiera. Puede empezar con un porcentaje pequeño e ir aumentando en

la medida en que su corazón se lo dicte. Hágalo mensualmente y comunique a su coach lo que

siente al hacer esto.

Cuide una planta: La generosidad es un dar desinteresado, que brota del amor incondicional.

Una forma de desarrollar esto conectado con su ambiente externo, es cuidar una o varias

plantas. Cómprese una(s) planta(s) y ubíquelas en un lugar donde las vea frecuentemente.

Póngase la tarea de cuidar esta(s) plantas usted mismo, para despertar el deseo y el deber de



122

cuidarlas con diligencia y entrega.

Regalar cosas: Si usted tiene mucho apego a lo material, el regalar cosas es un buen ejercicio.

Una práctica que usted puede tener durante 1 mes es que todos los días usted le regala algo a

alguien. Puede ser algo sencillo, con tal de que sea significativo para usted y para la persona.Comparta con su coach los efectos de esta práctica.

Mejore su espacio: Haga periódicamente una actividad que sirva a su comunidad mediante el

mejoramiento de su espacio. Puede ser el recoger basura en su parque más cercano, el pintar la

pared de su edificio que lo necesita, decorar su oficina, o cualquier lugar que usted crea que va

a traer beneficios a los demás.

Aloje en su casa: De vez en cuando tenemos la oportunidad de brindar servicio a una persona

que lo necesita, al alojar a alguien en nuestra casa. Puede que esta persona sea un extranjero

que no tenga donde quedarse mientras visita la ciudad. Puede que sea una persona cuyo

apartamento está en remodelación y no tiene donde quedarse. El dar este servicio no siempre

es fácil, pues implica el compartir su espacio personal. Sin embargo, es buen ejercicio para

ampliar su capacidad de dar.

5. Lecturas sugeridas / Material Audiovisual

ALBRECHT, Karl. Servicio al cliente interno: cómo solucionar la crisis de liderazgo en la gerenciaintermedia. Barcelona: Ediciones Paidós. 1992

ALBRECHT, Karl & LAWRENCE, J. Bradford; VILLAMIZAR, Jesús (Trad). La excelencia en el

servicio: ¡Conozca y comprenda a sus clientes!Bogotá: 3R Editores, 2004.

BLANCO PINEROS, Juanita. Medición de la satisfacción del cliente del restaurante Museo

Taurino y formulación de estrategias de servicio para la creación de valor. Pontificia UniversidadJaveriana, 2009 [enlínea]http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis356.pdf [Consultado el04/04/2011].

BUSTOS REY, Andrea. Propuesta acerca de cómo aumentar la competitividad de CAESCA S.A., a

través del mejoramiento y fortalecimiento de la cultura de servicio. Pontificia UniversidadJaveriana, 2010 [enlínea]http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/comunicacion/tesis420.pdf [Consultado el04/04/2011].

http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis356.pdf










123

CHOPRA, Sunil & MEINDL, Peter. Administración de la cadena de suministro: estrategia,

planificación y operación, 3 ed . México: Pearson Prentice Hall, 2008.

---. ‘Dirección empresarial y atención al cliente. Convertir quejas en clientes satisfechos’

http://www.youtube.com/watch?v=mbTEltHp-Io&feature=fvwrel

HERZ, Roberto. Más allá del buen servico [DVD]. Bogotá: Incolda, CESA, 2001.


privado. 2009.

JIMÉNEZ MOGOLLÓN, Aurora. Actitud de servicio, cualidad indispensable en la

gastronomía…¿tú la tienes? [en línea]. Actualizado el 28/20/2010.

http://sgastronomia.blogspot.com/2010/10/actitud-de-servicio-cualidad.html [Consultado el

04/04/2011]

---.La novicia Rebelde [película].

LARREA, Pedro. Calidad del servicio: del marketing a la estrategia. Madrid: Ediciones Díaz de

Santos, 1991.

LELAND, Karen & BAILEY, Keith. Servicio al cliente para dummies . Bogotá: Grupo Editorial

Norma, 1997.

LEPPARD, John &MOLYNEUX, Liz. Cómo mejorar su servicio al cliente. Barcelona:Gestión 2000,

2001.

LOVELOCK, Christopher H & WIRTZ, Jochen.Services marketing: people, technology, strategy.

Boston: Prentice Hall, 2011.

MANDINO, Og. El vendedor más grande del mundo. Barcelona: DEBOLSILLO, 2009.

MOLINA, Luis. Actitud de Servicio (Ser Servicial) [en línea]. Actualizado el 31/01/2011.

http://transformacionpersonal.blogspot.com/2011/01/cont-la-actitud-de-servir-ser-

servicial.html [consultado el 04/04/2011]

---. Mrs. Doubtfire (Papá por Siempre) [película].

---. Patch Adams [película].

PAZ COUSO, Renata. Servicio al cliente: la comunicación y la calidad del servicio en la atención

al cliente. España: IdeasPropias Editorial S.L., 2005



http://sgastronomia.blogspot.com/2010/10/actitud-de-servicio-cualidad.html


http://transformacionpersonal.blogspot.com/2011/01/cont-la-actitud-de-servir-ser-servicial.html









124

PRIETO HERRERA, Jorge Eliécer. El servicio en acción: la única forma de ganar todos. Bogotá:

ECOE EDICIONES, 2005.

TORRES, Elsa. ¿Es el Servicio Sinónimo de Calidad? [en línea]. Actualizado en 10/2008.

http://www.industriaalimenticia.com/Articles/Editorial/BNP_GUID_9-5-

2006_A_10000000000000455700 [consultado el 04/04/2011]

TSCHOHL, John &FRANZMEIER, Steve.Servicio al cliente: el arma secreta de la empresa que

alcanza la excelencia. México, D.F.: Editorial Pax Mexico, 1997.

TSCHOHL, John &FRANZMEIER, Steve. Alcanzando la excelencia mediante el servicio al cliente.

Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1994.

Video 1: La clave para la satisfacción del cliente:

http://www.youtube.com/watch?v=G43vru8acFM

http://www.industriaalimenticia.com/Articles/Editorial/BNP_GUID_9-5-2006_A_10000000000000455700










125

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL



126

VIII. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL


1. Definición

La Conciencia Organizacional es la

capacidad para comprender e interpretar

las relaciones de poder en la

organización donde trabaja o en otras

organizaciones, clientes, proveedores,

etc. Ello implica una capacidad de

identificar tanto a las personas que

toman las decisiones como a aquellasque pueden influir sobre las anteriores;

así mismo, significa ser capaz de prever

la forma en que los nuevos

acontecimientos o situaciones afectarán

a las personas y grupos de la organización.

También incluye el conocimiento y sentido de pertenencia a la organización y ver a sus partes

de forma integral. Lograr una armonía entre los objetivos personales y de la organización.

2. Relevancia

El compromiso y conocimiento de la UN fue citado como una competencia esencial a fortalecer

en la UN. El taller de lanzamiento del Programa evidenció un paradigma sobre la naturaleza

pública de la Universidad asociada a “lo feo, sucio, rayado, dañado”. Varias personas

entrevistadas se lamentaron de lo poco que muchos directivos conocen y quieren a la UN. Este

sentido de pertenencia que varía según el observador, unido a la complejidad social y política

que caracterízala Universidad, hacen de la conciencia organizacional una competencia

relevante para entender las posiciones de los distintos actores y propiciar cambios.



127

3. Comportamientos Deseados54 (el Qué)

Indicadores Comportamentales de Conciencia Organizacional


Revise sus propios comportamientos frente a esta escala y marque la casilla de la izquierda si


DIMENSIÓN 1: Comprensión de la complejidad que involucra la Universidad.

A.-1 Malinterpreta la estructura Universitaria. Hace torpezas.

A.0 No es político. Responde a requerimientos explícitos, se concentra en

realizar su trabajo e ignora o desdeña la “política” Universitaria.

A.1 Comprende la estructura formal . Reconoce o hace uso de la estructura

formal o jerarquía de una comunidad académica, “cadena de mando”,

poder posicional, reglas y regulaciones, políticas, estándares,

procedimientos, etc.

A.2 Comprende la estructura informal . Comprende y puede hacer uso de

estructuras informales (identifica actores clave, personas de influencia para

la toma de decisiones, etc.)

54 SPENCER, L. & SPENCER, S. Competencies at work: Models for superior performance.

55 IBID.

1.Está dispuesto a

colaborar con otros,y alcanzar logros de

mayor exigencia.

2.Dar prioridad a

alcanzar losobjetivos

organizacionalesantes que

promover losintereses

particulares.

3.Amplia los alcances

de aspectosmisionales de

manera creativa.



128

A.3 Comprende el Ambiente y la Cultura. Reconoce restricciones

organizacionales no explícitas –qué es y qué no es posible en momentos o

posiciones particulares. Reconoce y hace uso de la cultura de la Universidad,

el lenguaje, etc., que serán mejor recibidos.

A.4 Comprende la Política Universitaria. Comprende, describe (o manipula) el

poder en el momento y las relaciones políticas dentro de la Universidad

(alianzas, rivalidades).

A.5 Comprende Aspectos Universitarios de Fondo. Comprende (y hace

referencia a) las razones del comportamiento organizacional del momento o

los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas políticas que impactan en

la Universidad, describe la estructura funcional de fondo de la Universidad.

A.6 Comprende Problemas de Fondo de Largo Plazo. Comprende y hace

referencia a problemas de fondo de largo plazo, oportunidades, o fuerzas

políticas que afectan la Universidad en relación al contexto político y

académico que la rodea.

DIMENSION 2: Alineación con lo misional / razón de ser de la Universidad

B.-1 Es Indiferente. Es indiferente o luce rebeldía por las normas de la

Universidad.

B.0 No aplica o hace un esfuerzo mínimo. Hace un esfuerzo mínimo por

adaptarse o hace lo mínimo requerido para mantener su trabajo.

B.1 Se esfuerza activamente. Se esfuerza activamente, responde

apropiadamente, y respeta las normas y políticas del sector y de la

Universidad.

B.2 Es modelo de “Comportamientos Ejemplares” . Muestra lealtad, voluntad

por ayudar a sus colegas y colaboradores con sus responsabilidades, respetopor las intenciones de las personas en cargos de autoridad.

B.3 Sentido de Propósito Comprende y apoya activamente la misión y las metas

de la Universidad; comprende la necesidad de cooperación con el fin de

lograr objetivos misionales mayores.



129

B.4 Hace sacrificios personales o profesionales. Antepone las necesidades de la

Universidad a los personales.

B.5 Toma decisiones Impopulares. Sostiene decisiones que benefician a la

universidad aún si son no populares o generadoras de controversia.

B.6 Sacrifica beneficios de la unidad o área propia, en Pro de la Universidad.

Sacrifica los beneficios a corto plazo del departamento propio, buscando el

beneficio a largo plazo para la Universidad; influye en otros, comprende que

para ganar hay que ceder.







hacer o decir?


competencia?




competencia.


con su coach.







130










1.

Está dispuesto a colaborar con otros, dentro del marco de la institución y a alcanzar el logro

de mayor exigencia.

Motive en su equipo a reconocer y respetar la estructura formal en la Universidad,

respetar los conductos regulares y los mecanismos de participación y de generación de

opinión que actualmente existen.

Identifique también junto con sus colaboradores que estructura no formal opera en la

Universidad, y busque espacios de acercamiento para conocer sus puntos de vista y dara conocer los suyos o los de su equipo, promueva el dialogo y la búsqueda de acuerdos

en beneficios a largo plazo para la Universidad como ente educativo.

Intégrese con personas de otras dependencias haciendo parte de proyectos comunes de

mejoramiento, comparta con ellos sus propias mejoras a los procesos.

Escuche, tenga en cuenta opiniones y puntos de vista diferentes al propio, alinee sus

esfuerzos y la priorización de actividades cotidianas hacia lograr esos objetivos de mayor

trascendencia para la Universidad, sacrifique si es necesario metas y objetivos de suárea en pro de beneficios de mayor impacto, converse de esta situación con su superior

jerárquico y lleguen a acuerdos.

2. Da prioridad a alcanzar los objetivos organizacionales antes que promover los intereses

particulares.



131

En sus actuaciones considere la visión de proceso de impacto de sus actuaciones frente

a los propósitos misionales de la Universidad.

Identifique el valor en cada uno de los procesos, alinee sus actividades y las de su

equipo de trabajo hacia mantener esa capacidad esencial que le genera valor al procesodentro de la Universidad. Esa capacidad esencial es lo que en otras Universidades no

hacen de la misma manera, lo que la UN hace de manera diferente para sus usuarios/

clientes. Enfóquese en mantener esa capacidad esencial57.

3. Amplia los alcances de aspectos misionales de manera creativa.

Comprenda e identifique la cultura de la Universidad que valores, creencias favorecen u

obstaculizan los procesos actuales, coopere con las areas que lideran proyectos

brindándoles información pertinente utilizando los mecanismos que la universidad tiene

para recoger sugerencias de mejora a sus procesos.

Apoye en comprender asuntos de fondo de la Universidad, cree grupos de análisis con

metodologías conducentes a dar soluciones sin quedarse en los discursos áridos no

conducentes a ningún camino viable dentro de un entorno académico y publico.

Apóyese en las posibilidades que le da el pertenecer a un sistema, donde 2 + 2 no solo

es 4 sino puede ser 5; es decir las partes de un sistema pueden producir más trabajo

conjuntamente que por separado a través de la sinergia que da pertenecer a un sistema.

Una universidad conforma un sistema de trabajo que puede obtener de sus miembrosmás de lo que produciría por separado: un esfuerzo mayor, mas creatividad, más

servicio, etc. Al hablar de un entorno universitario hablamos de “estilo” de “cultura” y

de un “carácter” propio que la hace diferente a otros entornos de Universidades; estos

son elementos intangibles que están por encima de todos los elementos concretos y

son los que constituye su sistema de creencias, y valores, son compartidos entre sus

miembros y ejercen un poder unificador sobre sus propósitos misionales. Estos aspectos

intangibles son los que vinculan a los funcionarios a la Universidad, lo que hace que lo

misional de la Universidad se integre al sentido propio de su rol dentro de la misma y

genere el sentido de pertenencia y de “conciencia organizacional”. Reflexionecolectivamente con su equipo sobre la cultura organizacional actual y sobre la cultura

que se sueñan todos y genere una lluvia de ideas sobre cómo construir esta nueva

cultura.

57 El proceso estrategico, Henry Mintzberg 1999.



132




Comience a observar su vida. En espacios calmados, repase sus estados mentales ylo que muestra al mundo.

Inicialmente, deténgase 3 veces al día y responda las preguntas:

1.

¿Cuándo tuve presente el panorama general y el largo plazo?2.

¿En qué momento me conscienticé de la complejidad real de unasituación?

3.

¿Cuándo me sentí conectado con algo más allá de mi entorno inmediato?4.

¿Qué quisiera hacer con respecto a lo que he observado de mi mismo?



Prácticas

Datos curiosos

Hablar de lo bueno

Entrevistas semanales sobreUN

Participar en espacios dediálogo

Ejercicios

Mapa de actores

Prácticas

Lectura individual

Decisiones integradas

Ejercicios

Ejercicio del “bosque” laboral Biografía de mis colegas

Ejercicios de pensamientosistémico

Pintar la universidad


Prácticas

Hacer jardinería

Caminatas exploratorias

Expedición fotográfica

Prácticas

Ejercicio en la UNAL

Body Scans

Marcado por la UN



135

uno. Por lo tanto, se puede empezar generando consciencia del cuerpo de uno mismo y

transponer esta consciencia al cuerpo más grande. Para esto, se recomienda hacer un escaneo

corporal, de pies a cabeza, donde usted enfoca su atención en cada parte el cuerpo, una por

una, y se conecta con la sensación que esto le genera. Haga esta práctica una vez al día durante

10 minutos.

Marcado por la UN: Cómprese unos objetos que tengan el logo de la Universidad y utilícelos

con regularidad. Esto le reforzará el sentimiento de pertenencia por la Universidad.


Datos curiosos: En las reuniones semanales con su equipo, busque un espacio para proveer

datos curiosos sobre la Universidad. Que este sea un espacio de aprendizaje colectivo y de

refuerzo de valores y de respeto por la historia y la trayectoria de la institución. Su práctica

consiste entonces en preparar para cada reunión una serie de "datos curiosos" sobre la

Universidad que usted pueda compartir con sus colegas.

Hablar de lo bueno: Entrénese de ahora en adelante en suspender la queja y la crítica de la

Universidad. Esto no ayuda a generar un lenguaje positivo y proactivo sobre la situación.

Enfóquese en lo positivo de la Universidad y cuando sea necesario mejorar algo, hable de su

sugerencia en vez de enfocarse en lo que no funciona. Siempre habrán cosas que mejorar en

cualquier sistema humano. Para mantener el ánimo de las personas alrededor, ayuda más tener

lenguaje proactivo.

Entrevistas semanales sobre UN: Lo más valioso es aprender de primera mano de personas quesaben. Busque semanalmente a alguien que conozca aspectos de la Universidad que usted

desconozca. Pídale un poco de su tiempo para una pequeña entrevista frente a un café y desate

su curiosidad, para preguntarle sobre su experiencia. Comparta esta información con su equipo

de trabajo.

Participar en espacios de diálogo: Existen espacios de diálogo y concertación en la Universidad,

para que distintos actores lleguen a acuerdos. Aporte de su tiempo para participar en estos

espacios y a su vez, conozca las dinámicas que ocurren ahí. Esto le dará más consciencia

organizacional.

Mapa de actores: Haga un ejercicio de mapear los distintos actores de la Universidad con los

que usted interactúa y quienes tienen una incidencia en su trabajo. Para cada uno defina cual

cree que es su necesidad, su interés, los conflictos potenciales, la forma en que este actor lo

puede apoyar y vice versa. Extraiga de aquí sus aprendizajes y las acciones que quiere tomar al

respecto.



136

AMBIENTE EXTERNO

Hacer jardinería: Las organizaciones son como jardines, donde todas las plantas aportan a la

belleza y armonía del todo. Genere una práctica de hacer jardinería, con la intención de

conectarse mejor con su sabiduría y su comprensión de los sistemas naturales y humanos. Paseal menos 1 hora a la semana en su jardín, atento a los distintos elementos que lo componen y el

papel de cada uno en la salud del jardín. Piense que le falta al jardín para que sus plantas

crezcan mejor y aporte estos insumos consecuentemente. Al final de cada práctica, escriba en

su diario los aprendizajes y lo que puede aplicar en su organización. Comente con su coach.

Caminatas exploratorias: Una vez por semana, emprenda una caminata exploratoria por la

Universidad, ojalá con una cámara. Observe a sus alrededores como si fuese por primera vez y

note sus reacciones a lo que observa. ¿Qué le atrae? ¿Qué le repugna? Absténgase de juzgar

sus tendencias, simplemente obsérvelas. Defina su ruta a partir de su curiosidad, sin rumbo fijo.

Tómese mínimo 1 hora para estas caminatas exploratorias.

Al final, plasme sus impresiones en su diario. Comente su experiencia con su Coach.

5. Lecturas sugeridas, Material audiovisual

FELCMAN, Isodor, TABAKMAN, Javier, y VAN WAVEREN, Julie. Gestión del clima y compromiso

organizacional [en línea]. Actualizado 06/11/2011. http://articulos.empleos.clarin.com/gestion-

del-clima-y-compromiso-organizacional/ [consultado el 04/04/2011].

iProfesional.com. La burbuja de los jefes: ¿cuánto saben del mundo real en el que viven sus

empleados? [en línea]. Actualizado el 28/03/2011.

http://management.iprofesional.com/notas/113580-La-burbuja-de-los-jefes-cuanto-saben-del-

mundo-real-en-el-que-viven-sus-empleados [Consultado el 04/04/2011].

TONITTO, Liliana. Sobre el compromiso gerencial [en línea]. Actualizado el 02/03/2011.

http://jcvalda.wordpress.com/2011/03/02/sobre-el-compromiso-gerencial/ [consultado el

04/04/2011].

http://articulos.empleos.clarin.com/gestion-del-clima-y-compromiso-organizacional/




http://management.iprofesional.com/notas/113580-La-burbuja-de-los-jefes-cuanto-saben-del-mundo-real-en-el-que-viven-sus-empleados



http://jcvalda.wordpress.com/2011/03/02/sobre-el-compromiso-gerencial/









139


Indicadores Comportamentales de Adaptación al Cambio


Revise sus comportamientos frente a esta escala y marque la casilla de la izquierda si presenta

dicho(s) comportamiento(s).

A.-1 De manera contraproducente se mantiene en su propia posición y punto de

vista. A pesar de los problemas obvios, no reconoce la perspectiva de los

demás como válida. Asume una postura terca.

A.0 Sigue los procedimientos/ políticas/normas establecidas aún si no está de

acuerdo o no visualiza su alcance.

A.1 Observa de manera objetiva la situación. Reconoce la validez de los

demáspuntos de vista. Es realista en su apreciación. Argumenta

objetivamente. Identifica los actores claves en el proceso de cambio.

A.2 De manera flexible aplica nuevas políticas o procedimientos. Dependiendo

de la situación particular, adapta acciones para cumplir con los objetivos

misionales de la Universidad y la necesidad de cambio.

A.3 Pone en práctica su propia estrategia, enfocándose en la situación, el

proyecto o las metas. Sus actuaciones inciden sobre los actores claves en el

proceso de cambio.

58 SPENCER, Lyle M. Jr & SPENCER, Signe M. Competencies at work: models for superior performance. New York:

John Wiley & Sons, Inc., 1993.

1.Reconoce la validez de

explorar nuevasopciones y construircon otros una vision

que aliente el cambiodentro de laUniversidad.

2.

Se adapta fácilmente alos cambios exigidos ensu entorno de trabajo.

3.

Cambia su propiocomportamiento y seaproxima de manera

diferente a los eventos,realiza una re lectura

propia.



140

A.4 Realiza adaptaciones en el entorno de la Universidad .Visualiza posibilidades

dentro del contexto de la Universidad y toma acciones para responder a las

necesidades de la situación, en grados de magnitud pequeños o por

periodos de tiempo cortos.

A.5 Adapta estrategias de mayor magnitud y alcance para superar las

dificultades y brindar soluciones. Desarrolla adaptaciones de gran magnitud

o por largos periodos de tiempo en la Universidad con el fin de responder a

las necesidades de la situación. Visualiza oportunidades no vistas por otros

y las adapta al entorno de la Universidad.






Considere personas que para usted reflejan esta competencia, ¿qué les ha

observado hacer o decir?


competencia?

¿Qué considera que puede mejorar al analizar sucesos o hechos o situaciones en las



competencia.


con su coach.







141









2. Prácticas y ejercicios para cultivar comportamientos deseados enel trabajo

1.

Reconoce la validez de explorar nuevas opciones y construir con otros una visión que

aliente el cambio dentro de la universidad:

Desarrolle con ungrupode personas—de su dependencia u otra área—que compartan el

deseo de la transformación, una visión retadora y posible dentro del entorno

universitario o su área de trabajo.

Construya con el grupo una visión que establezca una ruta hacia una universidad más

competitiva, donde no se malgasten esfuerzos en proyectos aislados, confusos y sinalineación con los propósitos misionales de la entidad.

Lidere esa visión, fundamentándose en planes a 5 o más años.

Si escoge el entorno micro, proponga cambios en su unidad de trabajo mediante una

lluvia de ideas con su equipo. Revisen la manera como están logrando las metas y los

objetivos del área, o los cambios propuestos por otras áreas de la universidad.¿Qué

otras alternativas pueden ser válidas para seguir cumpliendo con esas metas? Definan

responsables y empiecen a actuar.

Rete los proyectos actuales que no conozca bien o que crea pueden ser mejorados;

escale sus opiniones en la línea jerárquica.

2.

Se adapta fácilmente a los cambios exigidos en su entorno de trabajo.



142

Busque estrategias de comunicacióncon otros líderes dentro del entorno que apoyen y

conduzcan las tareas hacia donde el cambio lo requiere.

Identifique los actores claves en los procesos de cambio, abórdelos, conjuntamente

diseñen estrategias para que faciliten el cambio en lugar de obstaculizarlo.

Aplique reglas y procedimientos de manera flexible, dependiendo de la situación de las

personas, en busca de cumplir con objetivos de largo plazo en la universidad.

Vuelve viable el cambio desde un entorno posible dentro de la universidad, utilizando

los procedimientos, respetando las políticas y buscando apoyo en las decisiones a través

de sus directivos.

3.

Cambia su propio comportamiento y se aproxima de manera diferente a los eventos, realizauna re-lectura propia.

Revise su propio comportamiento y el de los integrantes de su equipo, analice qué tipo

de actuaciones están favoreciendo u obstaculizando el proceso de cambio y adaptación

liderado por usted o por otros.

Con lo visto en el taller de Coaching Integral®, interprete las narrativas que cada actor

involucra en sus actuaciones. Con el apoyo de las tríadas de Coaching, busque de qué

manera puede apoyar a su colaborador en descubrir nuevas narrativas másempoderadoras y orientadas al cambio requerido por la universidad.

Busque masa crítica que apoye el cambio dentro de la universidad.



la vida y la que observa pausadamente la vida.Comience a observar su vida.

Inicialmente, deténgase 3 veces al día y responda las preguntas que siguen: ¿cuándo

me sentí en calma y centrado? ¿Qué contribuyó a que esto se diera? Considere

escribir sus repuestas para empezar a evidenciar patrones.



143



patrones.




Prácticas

Vuelva a su espiritualidad

Celebre los cambios

Hable con alguien nuevo

Ejercicios

Oiga música juntos

Proponga un nuevo hábito

Prácticas

“¿Qué pasaría si….?”

Viva este día como si fuera elúltimo

Metabolizar los cambios

Ejercicios

El collage

El mapa de los celos

La jarra de los miedos


Prácticas

Depósito de sueños

Cambie sus espacios

Tome una ruta distinta

Ejercicios

Dieta de estímulos

Rincón de innovación

Prácticas

Yoga

Bailar

Actividad nueva Ríase porque si

Ejercicios

Cuídese en medio del cambio

Cargue un totem

No olvide el juego



“¿Qué pasaría si….?”: La adaptación al cambio comienza con expandir un poco la mente a

nuevas posibilidades. Este ejercicio puede ayudar. Cada día hágase la pregunta: ¿qué pasaría

si...(complete con una posibilidad nueva cada vez)? No es necesario responder la pregunta, con

sólo imaginarse la posibilidad su mente va ganando plasticidad y capacidad de imaginar nuevos

escenarios.



144

Viva este día como si fuera el último: ¿Cómo viviría la vidasi supiera que éste es su último día?

Seguramente habría muchos cambios. Un día al mes, haga de cuenta que éste es su último día.

Puede planear con anticipación cómo va a transcurrir la jornada, para sacarle el máximo

provecho. Observesus elecciones ese día para entender los cambios que desea hacer. Discuta loque observó de esta práctica con su coach.

Metabolizar los cambios: A veces lo que no nos permite abrirnos a nuevos cambios, es que no

hemos logrado metabolizar o procesar cambios anteriores. Haga una lista de cambios

importantes que usted ha vivido y explore este tema con su coach en una sesión.

El collage: El collage es una buena herramienta para soñar y abrirse a nuevas posibilidades.

Consiga una cartulina, varias revistas, pegante y tijeras. Pase toda una tarde buscando

imágenes que le llamen la atención y haga un collage con esto que encuentra. Comparta su

collage con su tríada.

El mapa de los celos: Los celos nos pueden dar un excelente mapa de nuestros deseos. Haga

una lista de las personas a quienes les tiene celos: ¿qué es lo que desearía tener y qué puede

hacer al respecto? Procure hacer este ejercicio sin juzgarse a sí mismo por sentir celos. Utilice

esta información para su beneficio.

La jarra de los miedos: Es natural que los cambios generen miedo. En vez de desechar los

miedos, escúchelos y déles un lugar. Cree un recipiente—una jarra, caja o botella de miedos.

Escriba los miedos que le produceel cambio y póngalos en el recipiente. Cada semana,

desocúpelo y vuelva a empezar su semana con la jarra vacía. Repita este ejercicio por 2 meses y

vea que va ocurriendo.


Yoga: El cambio requiere flexibilidad, por lo cual se recomienda desarrollar flexibilidad en el

cuerpo. El yoga brinda un excelente camino para flexibilizar el cuerpo. Busque una buena

academia cerca de su casa o consiga un video/CD y haga 2 clases por semana de una hora.

Observe los cambios y coméntelos con su coach.

Bailar: Si nos tomamos la vida como un baile, se nos hará más fácil adaptarnos a los cambios.

Desarrolle una práctica de bailar, sólo(a) o en pareja, con cierta regularidad. Al iniciar, dedique

su práctica a desarrollar la capacidad de adaptarse mejor a los cambios que ofrece la vida y de

vivir la vida como un baile.



145

Actividad nueva: Algo que nos abre la mente y nos pone en actitud de principiante es empezar

algo nuevo. Inicie una actividad completamente nueva para usted, con el apoyo de un profesor

o guía. Tenga mucha paciencia con usted mismo(a) al aprender las técnicas. No se juzgue y pida

el apoyo que necesita para progresar. Note cómo su capacidad para abordar lo nuevo se

expande a raíz de este experimento.

Ríase porque sí: La risa es la mejor terapia en cualquier momento, incluyendo cuando nos

aferramos al pasado. Cree una práctica de reírse porque sí. 3 veces al día, en un lugar donde no

vaya a tener inconvenientes, ríase durante 1 minuto entero. Esta práctica es ideal hacerla en

compañía. Al cabo de un rato se estará riendo con ganas.

Cuídese en medio del cambio: Aún cuando los cambios son importantes e inevitables, no

siempre son fáciles de sobrellevar. Durante este tiempo, sea especialmente considerado con

usted mismo y dése un regalo. Puede serir a hacerse un masaje o a la peluquería, comprarse

algo, etc. Usted puede cuidarse también al incluir más diversión en su plan semanal, para

relajarse. También puede cargar un "totem", o un símbolo físico, que represente el cambio que

usted está viviendo. Su totem puede ser una piedra, una figura, o cualquier cosa que cuando

usted la vea o la toque, le traiga tranquilidad.


Vuelva a su espiritualidad: A veces le tememos a los cambios, pues estamos alejados de la

fuente de confianza en la vida, que es la espiritualidad. Para unos es la religión, para otros laconexión con la energía universal, así como miles de otras expresiones que llevan a algo similar:

el sentirnos en "buenas manos", con confianza de que todo estará bien. Recomendamos que si

usted está viviendo un proceso intenso de cambio, se acerque a su espiritualidad y busque la

compañía de una comunidad que comparte sus valores. Si usted es religioso, recomendamos

que asista a la misa regularmente. Si no lo es, que busque un grupo de gente con quien pueda

compartir su tipo específico de espiritualidad. Usted verá como esto le alimenta su capacidad

de tolerar el cambio y la incertidumbre en la vida.

Celebre los cambios: Cada cambio trae sus regalos. El celebrar los cambios ayuda a enfocarse y

reforzar lo positivo. En su familia y su trabajo, asuma la tarea de que cada vez que haya un

cambio importante, celebre que ocurrió y reconozca la labor de cada persona involucrada en

que esto ocurriera.

Hable con alguien nuevo: Cada nueva persona que conocemos nos abre a un nuevo mundo.

Procure conocer a una persona nueva de su organización cada semana. Sea curioso sobre su



146

vida, su perspectiva y sus aspiraciones. Busque hablar con personas diferentes a usted e incluso

cuya visión sea difícil de tolerar. Esto ampliará su capacidad de recibir más de lo que la vida le

presenta.

Proponga un nuevo hábito: Apoye a su familia o equipo a desarrollar su capacidad de cambio.Proponga un nuevo hábito para que todos asuman juntos. Reconozca y premie aquellos que

han podido adquirir el nuevo hábito, como prueba de su capacidad de cambio.

AMBIENTE EXTERNO

Depósito de sueños: Abra una cuenta de ahorros donde deposita dinero todos los meses con el

único propósito de "cumplir sus sueños". Vaya pensando cómo quiere invertir este dinero.

Cuando esté listo(a), haga su inversión y disfrútela. Esta práctica ayuda a alimentar una fuente

de sueños, de cambio y la ilusión de ir trayendo nuevas cosas a la vida que lo(a) hagan feliz.

Cambie sus espacios: Los adolescentes son grandes maestros del cambio. Alguien que haya

tenido uno cerca, habrá visto cada cuanto cambian la disposición de su cuarto. Esto representa

su sed de cambio y su necesidad de que el espacio al rededor lo refleje. Aunque usted no sienta

la necesidad, anímese a hacer cambios periódicos en su espacio físico, de forma a que lo

ayuden a verse a usted mismo y sus alrededores de nuevas maneras. Experimente con

diferentes disposiciones de los muebles, distintos colores, decoración y accesorios. No tiene

que gastar grandes sumas de dinero, con unas pocas modificaciones se puede sentir el efecto.

Comparta lo que sintió con esto con su coach.

Tome una ruta distinta: ¿Qué tanto puede cambiar su rutina? Ensaye nuevas rutas para llegar

al trabajo o ir a los distintos lugares donde va. Váyase con tiempo, por si se pierde. Vea el

perderse como algo bueno, como indicador de que usted está experimentando.

Dieta de estímulos: Durante una semana, haga una dieta total de estímulos. Si puede hacerlo

en una semana de vacaciones, mejor. Durante esta semana, absténgase de recibir información

por correo electrónico, televisión, lectura o cualquier otro medio, para que sea una semana de

estar con usted mismo, la gente y la naturaleza. Aproveche para hacer sus prácticas físicas,

estar con la naturaleza y ver la vida de manera un poco distinta. Esta dieta le ayudará a aquietar

un poco su mente, para ver el panorama más amplio de la vida y de su organización.

Probablemente en esta quietud, usted encontrará la sabiduría para reorientar su organización

hacia mejores rumbos.

Rincón de Innovación: Destine un rincón en su hogar y lugar de trabajo para la innovación.

Puede ser una mesa o simplemente una pared, donde usted ubique objetos, decoraciones,



147

herramientas y elementos de otra índole que le recuerden la innovación. Este puede ser un

lugar donde las personas se reúnen a hablar de nuevas ideas. Puede incluir cosas como

plastilina, lápices de coloreso papel blanco para que las personas puedan crear. El tener un

lugar físico para la innovación será un estímulo para todos crear.

5. Lecturas sugeridas, Material audiovisual

BREGMAN, Peter. Cómo contrarrestar la resistencia al cambio [en línea]. Actualizado el

31/08/2009. http://www.hbral.com/blog/blog.asp?modulo=2&idBlog=35 [consultado el

04/04/2011]

CARAPAICA, Luis Manuel. Cómo gerenciar el cambio organizacional [en línea] Actualizado el

03/04/2011. http://idcmgerencia.blogspot.com/2011/04/como-gerenciar-el-cambio-organizacional.html [consultado el 04/04/2011]

GLEB, Michael J. Inteligencia genial: 7 principios claves para desarrollar la inteligencia,

inspirados en la vida y obra de Leonardo da Vinci. Bogotá: Editorial Norma, 1999.

GOLDSMITH, Marshall & GOLDSMITH, Kelly. No se dé por vencido frente al cambio [en línea].

Actualizado el 08/10/2009. http://www.hbral.com//blog/blog.asp?modulo=2&idBlog=43

[consultado en 04/04/2010]

HANDY, Charles. Encontrar sentido en la incertidumbre enGIBSON, Rowan (Ed.). Repensando el futuro: Negocios, principios, competencia, control y complejidad, liderazgo, mercados y el

mundo, . Bogotá: Grupo Editorial Norma, 1998.


privado. 2009.

LEBBOS SAAD, Jacqueline. Optimización de la gestión humana en la transformación empresarial

mediante el desarrollo de un modelo integral de capacitación para enfrentar un entorno

cambiante. Santa Fe de Bogota, 1995.

MATURANA, Humberto. La objetividad – un argumento para obligar . Santiago de Chile:

DOLMEN, 1997.

Del pensamiento lineal al conductual y cibernético W. Mewes 1997.

OZAKI, Muneto. Negociar la flexibilidad: función de los interlocutores sociales y del Estado.

Ginebra: Organización International del Trabajo, 2000.




http://idcmgerencia.blogspot.com/2011/04/como-gerenciar-el-cambio-organizacional.html













148

PEYNADO PÉREZ, Leonardo Alfonso. Gestión de recursos humanos en fusiones corporativas.

Bogotá: CESA, 2007.

PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo. Adecuarse al nuevo entorno empresarial o asumir el desafío de

modelarlo. Revista Signo y Pensamiento 51, v. XXVI, 2007 [en

línea].http://recursostic.javeriana.edu.co/cyl/syp/components/com_booklibrary/ebooks/5115.pdf [consultado en 04/04/2011].

PONCE, Ramiro. Manejo de la resistencia al cambio(un enfoque desde la perspectiva de la

psicología organizacional ) [en línea]. Actualizado en 04/2003.

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/rescam.htm [consultado en

04/04/2011].

TANNER, Robert. Cambio organizacional: 8 razones por las cuales la gente se resiste al cambio

[Actualizado el 16/03/2011]. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1500581/Cambio-organizacional-8-razones-por-las-cuales-la-gente-se-resiste-al-cambio.html [Consultado el

04/04/2011]





http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/rescam.htm


http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1500581/Cambio-organizacional-8-razones-por-las-cuales-la-gente-se-resiste-al-cambio.html











149

X. ANEXO 1 - RECURSOS ADICIONALES

Expandiendo el Vocabulario de las Emociones

SentimientosBásicos

Bajo Medio Alto Palabras que sedeben Evitar

Tristeza DecepcionadoHeridoPesimista

TristeEnvidiosoResignado

Sin EsperanzaDevastadoApático

Bien, O.k.Bueno, MaloPésimo, AbajoEmocionado hasta… DesanimadoAl MáximoEstresadoHíperEnloquecer

PresionarEsforzarseApasionarseDemasiadoFrenéticoTenso

Estas tampoco sonmuy generales oseñalan lassensaciones corporalesmás que lasemociones.Algunas palabras son

proyecciones externasde las emocionesinternas (es decir,tanto la inseguridadcomo el orgullopueden parecer"arrogancia" para losdemás; pero por otrolado la inseguridad y elestar emocionadotambién puedenasimilarse como"ambicioso")

Ira Irritado

Impaciente

Aburrido

Desafiante

Enojado

Frustrado

Indignado

Exasperado

Furioso

Odio Indignante

Cínico

Ofendido

Consternado

Despreciativo

Repelido

Revelarse

Hostil

Horrorizado

Miedo Cauteloso

Ambivalente

Preocupado

Ansioso

Aprensivo

Intimidado

Lleno de pánico

Aterrorizado

Amenazado

Culpabilidad Arrepentido

Inepto

Compungido

Avergonzado

Apenado

Culpable

Humillado

Deshonroso

Pecaminoso

Sorpresa Escéptico

Incierto

Confundido

Perplejo

Asombrado

Sorprendido

Estupefacto

Impresionado

Incrédulo

Emoción Entusiasta

Curioso

Optimista

Emocionado

Inspirado

Motivado

Apasionado

Eufórico

Contentísimo

Paz Tranquilizado

Tolerante

Paciente

Contenido

Empático

Esperanzado

Pacífico

Humilde

Armonioso

Amor Alentado

Afectuoso

Sentimental

Orgulloso

Compasivo

Apreciativo

Honrado

Amoroso

Reverente

Felicidad Satisfecho

Entretenido

Amistoso

Agradecido

Encantado

Juguetón

Extasiado

Bendecido

Alegre



150

LISTA DE VALORES

Humor

Franqueza

Productividad

Servicio

Contribución

Excelencia

Espíritu Libre

Enfoque

Romance

Reconocimiento

Armonía

Realización

Orden

Ir Tras la Acción

Éxito

Precisión

Aventura

Falta de Pretexto

Entusiasmo

Tradición

Ser Conocido

Crecimiento

Estética

Participación

Realización

Colaboración

Colectividad

Poder Personal

Libertad para Elegir

Conectividad

Reconocimiento

Amistad

Ligereza

Espiritualidad

Empoderamiento

Libre Expresión

Integridad

Creatividad

Independencia

Maternal

Alegría

Belleza

Autenticidad

Arriesgar

Paz

Elegancia

Vitalidad

Confianza



151

VALORES

Escala en Orden de

Prioridad

Valor / Descripción Puntaje Nivel

de SatisfacciónEscala De 1 a 10 (10 = Más Alto)



153

REGISTRO de ACCIONES y VALORES

Valor Acción Requerida para Aumentar el

Puntaje

¿Para Cuándo?



Apoyo_____________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

manual de fortalecimiento de competencias gerenciales (1)

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