identificación de las prácticas y competencias gerenciales

GERENCIAL LTDA. Carrera 22 No. 86 – 30, of. 407, Bogotá Tel: (571) 610 9806 / 66 Correo: [email protected]

REPUBLICA DE COLOMBIA

MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO

RED COLOMBIA COMPITE

IDENTIFICACIÓN DE LAS PRÁCTICAS Y COMPETENCIAS GERENCIALES

DESARROLLADAS POR LOS PROGRAMAS DE MBA EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS1

CONSULTORIA ELABORADA POR GERENCIAL LTDA.

Héctor Sanín Juan Manuel Tafurt

Diego Dorado Juan Esteban Salas

Lilian Rojas

BOGOTA, NOVIEMBRE 2003 1 El nombre original del proyecto de consultoría es: Identificación de las mejores prácticas de educación gerencial en las escuelas de negocios

Identificación de las prácticas y competencias gerenciales desarrolladas por los programas de MBA en las en las escuelas de negocios

Elaboró Gerencial Ltda. 2

TABLA DE CONTENIDO

INDICE DE GRAFICAS .................................................................................................3

INDICE DE TABLAS ......................................................................................................4

RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................5

1 INTRODUCCIÓN......................................................................................................7

2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................9

2.1 Enfoque de competencias ........................................................................................ 9

2.2 Enfoque de Procesos...............................................................................................11 2.2.1 Cadena de valor .................................................................................................11 2.2.2 Respuesta a la demanda del mercado..................................................................13 2.2.3 Enfoque Integrado ..............................................................................................14

3 LA ENCUESTA Y SUS HALLAZGOS ...............................................................16

3.1 El Contenido Programático y la Investigación / Extensión ......................................16 3.1.1 Prácticas ............................................................................................................17 3.1.2 Prácticas por áreas de Estudio ............................................................................19 3.1.3 Competencias más desarrolladas ................................ ................................ ........25 3.1.4 Prácticas según competencias .............................................................................26 3.1.5 Competencias según áreas de estudio.................................................................29

3.2 Priorización de Competencias por los directores del MBA vs. Resultados.............33

3.3 Priorización de Competencias por los directores del MBA vs. Competencias utilizadas por los gerentes de desempeño superior..........................................................35

4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES.................................36

5 CONCLUSIONES Y REFLEXIONES..................................................................39

6 BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................42

7 LISTA DE ANEXOS...............................................................................................43



INDICE DE GRAFICAS

Gráfica 2-1 Enfoque de Competencias ..................................................................................10 Gráfica 2-2 Cadena de Valor en el desarrollo de Competencias..............................................12 Gráfica 2-3 Cadena de Valor en el desarrollo de competencias en la etapa universitaria..........13 Gráfica 2-4 Las EN - MBA y los 3 subsistemas sustantivos ...................................................14 Gráfica 2-5 Respuesta de las EN - MBA a las demandas por Competencias Gerenciales .......14 Gráfica 2-6 Enfoque integrado: Componentes y prácticas de respuesta de las EN – MBA.......15 Gráfica 3-1 Peso ante las EN – MBA de las áreas de educación............................................17 Gráfica 3-2 Prácticas del Contenido Programático.................................................................18 Gráfica 3-3 Frecuencia de mención de áreas con mayor influencia en el desarrollo de las

competencias gerenciales ....................................................................................................20 Gráfica 3-4 Prácticas Utilizadas en el área de Gerencia .........................................................21 Gráfica 3-5 Prácticas Utilizadas en el área de Organizaciones................................ ................21 Gráfica 3-6 Prácticas Utilizadas en el área de Operaciones ....................................................22 Gráfica 3-7 Prácticas Utilizadas en el área de Finanzas .........................................................22 Gráfica 3-8 Prácticas Utilizadas en el área de Mercadeo .......................................................23 Gráfica 3-9 Prácticas Utilizadas en el Trabajo de Grado.........................................................24 Gráfica 3-10 Prácticas Utilizadas en el Área de Economía......................................................24 Gráfica 3-11 Prácticas otras Áreas................................ ................................ ........................25 Gráfica 3-12 Competencias más desarrolladas en las EN – MBA...........................................26 Gráfica 3-13 Prácticas más usadas por Competencias ...........................................................27 Gráfica 3-14 Segundas prácticas más usadas por Competencias ...........................................28 Gráfica 3-15 Prácticas de uso medio por Competencias.........................................................28 Gráfica 3-16 Prácticas de bajo por Competencias ..................................................................29 Gráfica 3-17 El área de Gerencia y sus competencias ...........................................................30 Gráfica 3-18 El área de Organizaciones y sus competencias ..................................................31 Gráfica 3-19 El área de Operaciones y sus competencias ......................................................31 Gráfica 3-20 El área de Finanzas y sus competencias ...........................................................32 Gráfica 3-21 El trabajo de grado y sus competencias .............................................................32 Gráfica 3-22 El área de Mercadeo y sus competencias .........................................................33 Gráfica 3-23 El área de Economía y sus competencias ..........................................................33 Gráfica 3-24 Priorización de Competencias según los directores de EN - MBA.......................34 Gráfica 3-25 Competencias usadas por los gerentes de desempeño superior..........................35 Gráfica 4.1 Fuentes de Adquisición Grupo de Competencias —Total Muestra.........................36



INDICE DE TABLAS

Tabla 2-1 Grupos de Competencias ......................................................................................10 Tabla 4.1 Fuentes de Adquisición Grupo de Competencias —Total Muestra ...........................36



RESUMEN EJECUTIVO Identificación de las prácticas y competencias gerenciales desarrolladas por los programas de MBA en las escuelas de negocios2 El objetivo de esta investigación es identificar cuáles son las prácticas de educación gerencial que desarrollan y fortalecen las competencias gerenciales en las escuelas de negocios en Colombia. Por práctica se entiende como la metodología utilizada por la escuela para el desarrollo de las competencias requeridas para gerenciar una empresa hacia el éxito. Es relevante hacer esta identificación, así como determinar cuál es el(los) objetivo(s) y competencias que espera estimular la escuela, por cuanto es parte fundamental para la toma de decisiones en materia de orientación de los programas de educación gerencial y, en general, de todo el desarrollo de la cultura de los negocios en el país. El estudio realizado por Gerencial Ltda. encontró que si bien los programas de MBA de Colombia, ofrecen una combinación entre el contenido programático de las maestrías con programas de extensión, redes de apoyo y contactos de las universidades —lo cual ofrece la posibilidad al alumno de incrementar su visión de los negocios— mantienen un sesgo hacia el desarrollo de las competencias a través de las materias que tradicionalmente conforman el pénsum. Dentro de estas materias —las cuales fueron agrupadas en siete áreas temáticas— la práctica más usada es la del trabajo en grupo seguida por la de los estudios de casos. Estas dos conforman el par que lidera como prácticas todas las áreas temáticas, a excepción de dos: el trabajo de grado, la cual tiene como práctica principal la investigación en la empresa, y la economía, cuya práctica principal son las consejerías o tutorías. Por el lado contrario, las prácticas menos usadas son los sociodramas y las prácticas empresariales, lo cual podría ser consecuente con el programa de MBA, al estar este dirigido a personas con un grado de experiencia real en las empresas. Sin embargo, se debe validar esta apreciación. Al analizar las competencias que los MBA de Colombia dan mayor importancia para ser desarrolladas y fortalecidas, se encontró de manera general que el pensamiento gerencial y la capacidad de exploración ocupan los principales lugares, variando sólo de posición según el área temática que se analice. Sin embargo, estos no coinciden con las manifestadas por la encuesta realizada por Gerencial Ltda. a gerentes de empresas de desempeño superior3, que arrojó como principales competencias el entendimiento estratégico organizacional y al trabajo en equipo. Con fines meramente indicativos, dentro de esta misma investigación, y como medio para contrastar la efectividad en general de las prácticas usadas para el fortalecimiento y desarrollo de competencias por todas las escuelas de posgrados (no sólo de negocios), se preguntó al grupo de 1574 gerentes de empresas participantes el lugar donde habían adquirido sus competencias. En promedio, menos del 15% de éstos mencionaron al posgrado como fuente de adquisición. Las competencias que mencionaron con mayor frecuencia que fueron adquiridas a través del posgrado fueron la orientación a objetivos, la capacidad de exploración y el pensamiento gerencial, coincidiendo así con la importancia dada por los programas a estas competencias dentro de los MBA´s. 2 El nombre original del proyecto de consultoría es: Identificación de las mejores prácticas de educación

gerencial en las escuelas de negocios . 3 Ver informe de Consultoría de Gerencial Ltda., dirigido por Juan Manuel Tafurt, “Identificación y Análisis de

Competencias Gerenciales en Colombia”, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Colombia, Noviembre 2003.

4 Es importante mencionar que de los 157 gerentes sólo cerca de la mitad había realizado algún posgrado.



Finalmente, los gerentes encuestados manifestaron como una recomendación para los programas de MBA la ampliación de redes universitarias y el desarrollo de casos empresariales propios colombianos. El presente estudio encontró que estas dos recomendaciones empiezan a ser atendidas por parte de los programas de MBA colombianos. A manera de conclusión, se resalta la diferencia de prioridad de competencias a desarrollar por parte de los Directores de los MBA, con la arrojada por los programas y más aún con la presentada por los gerentes. Igualmente, el bajo grado de fuente de adquisición de las competencias en los programas de posgrado en general, lo cual plantea interrogantes como:

• ¿Que tan relacionada están los programas de MBA con las expectativas de los gerentes colombianos?

• ¿Tienen los programas de MBA claridad de cuál es el modelo de competencias gerenciales requeridos por el mercado colombiano, de manera que se pueda incorporar en su oferta programática?



1 INTRODUCCIÓN El proyecto de identificación de las mejores prácticas en educación gerencial en las Escuelas de Administración y Negocios se desarrolló en el marco de las acciones definidas por la Red Colombia Compite —Red Especializada de Gerencia— cuyo propósito es identificar las mejores prácticas de educación gerencial en las escuelas de negocios nacionales e internacionales con el fin de conocer las estrategias que utiliza en esta formación y poderlas así difundir entre la academia nacional, empresarios y usuarios de los servicios educativos. Le correspondió a nuestra firma de consultoría Gerencial Ltda. desarrollar esta investigación, la cual fue encomendada para ser realizada por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. En sintonía con esta investigación, la Red Colombia Compite, igualmente a través del mismo ministerio, encargó a la misma firma la Identificación y Análisis de las Competencias Gerenciales en Colombia, la cual tuvo como finalidad principal determinar las competencias que marcan la diferencia entre los gerentes exitosos y aquellos con desempeño promedio dentro de las empresas colombianas. Esta consultoría entendió que ambos proyectos estaban estrechamente relacionados y en esta medida buscó entender hasta qué punto las habilidades, competencias y conocimientos de los gerentes colombianos con un desempeño superior —la práctica— es consistente con las habilidades, competencias y conocimientos enseñadas por las universidades —la teoría—. Es decir, estos dos estudios investigan si la teoría enseñada en la universidad es concordante con la práctica de la vida empresarial. En ese sentido el estudio sobre la Identificación y Análisis de las Competencias Gerenciales en Colombia enriquece la presente investigación en dos aspectos: primero, permitió identificar un grupo de 11 competencias, sobre las cuales gira la presente investigación, las cuales fueron identificados luego de un análisis bibliográfico sobre el tema; y, segundo, en la encuesta en que se desarrolló averiguó los medios de adquisición de las competencias por parte de la gerencia colombiana5. Los grupos de competencias se definen como la intención general y amplia, implícitamente perseguida en el desarrollo de una labor. Y es precisamente lo que las escuelas de negocios deben fomentar: la habilidad para perseguir un fin y los medios para poder desarrollarla. A través de estas investigaciones se considera que se podrán enriquecer los diferentes programas académicos de las universidades colombianas, y a su vez, dar un lineamiento a la gerencia colombiana de las habilidades y competencias relevantes en el desarrollo de su gestión, como también a los usuarios del sistema. El equipo de consultores quiere poner de presente que los resultados en este estudio, no son valorativos sino fundamentalmente descriptivos. A través de él, se pretende conocer cuáles son las prácticas y las competencias estimuladas en los programas de MBA en el país y en el extranjero, a nivel informativo y no calificativo.

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La práctica educativa hace referencia a la forma como se desarrolla y transmite el programa académico propuesto, lo que implica analizar los métodos de enseñanza utilizados en cada uno de los componentes del área de conocimiento. La buena práctica de estos métodos no se 5 Ver informe de Consultoría de Gerencial Ltda. “Identificación y Análisis de Competencias Gerenciales en

Colombia”, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Colombia, Noviembre 2003



encuentra en el método mismo sino en el resultado que se obtenga, por lo cual una forma indirecta de analizar la buena práctica en la enseñanza sería a través del análisis de los resultados e impactos logrados en los estudiantes. Este componente no fue posible hacerse a través de la investigación, porque implicaría una aproximación diferente a la que se optó por hacer6. A su vez, los resultados e impactos esperados en el desarrollo de un programa de estudios de una Escuela de Negocios, están asociados al desarrollo de las habilidades gerenciales, como se puede deducir del recuadro siguiente, en el que se describe el perfil profesional del administrador de empresas definido en el Decreto 938 de Mayo 10 del 2002, sobre el cual se han subrayado elementos que hacen referencia directa a una u otra de las habilidades gerenciales básicas identificadas en el estudio sobre las habilidades gerenciales en Colombia. 7

Perfil Profesional del Administrador de Empresas en Colombia • 1.1 La comprensión de las organizaciones, su gerencia y el manejo de sus

relaciones con entornos dinámicos y complejos. (El subrayado es nuestro) • 1.2 La innovación, el liderazgo y el espíritu empresarial en la gestión de negocios

de diversa naturaleza. (El subrayado es nuestro) • La formación para el aprendizaje autónomo y para el desarrollo de habilidades de

pensamiento, de interpretación y uso de información, y de interrelación en procesos de trabajo con equipos interdisciplinarios. (El subrayado es nuestro)

Tomado del Articulo 4, Numeral 1.1 del Decreto 938 de 2002, por medio del cual se establecen estándares de calidad en programas profesionales de pregrado en Administración.

Entendido lo anterior, Gerencial Ltda. definió como criterio para estudiar las Escuela de Negocios en el país y en el extranjero, el que éstas ofrecieran fundamentalmente un MBA8 en su programa académico (ver anexo 1: Selección de Universidades). Se identificaron las escuelas colombianas que ofrecieran dicho programa (11 Universidades) y se seleccionó un grupo de escuelas en el extranjero dentro de las que cumplieran este requisito (8 universidades fueron preseleccionadas). Se les solicitó que diligenciaran una encuesta, la cual giró alrededor de la enseñanza y fortalecimiento de habilidades y competencias gerenciales 9. De las nacionales, 10 respondieron y de las extranjeras sólo 2 lo hicieron. 10

6 Se requeriría hacer, por ejemplo, un estudio de mercado. 7 Ver IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES EN COLOMBIA, noviembre de

2003, estudio desarrollado por la firma Gerencial Ltda.,. 8 La razón para hacer el estudio alrededor de los programas de MBA fue porque son ellos, el sumo de la

excelencia académica para un gerente y en donde mejor se podrían identificar las mejores prácticas de enseñanza.

9 Las siguientes universidades diligenciaron la encuesta: Fundación Universidad del Norte, Inalde, Universidad Autónoma de Bucaramanga, Universidad de los Andes, Universidad del Valle, Universidad Escuela de Administración, Finanzas y Tecnología –EAFIT-, Universidad Externado De Colombia, Universidad Icesi, Universidad Nacional de Colombia, Universidad Santo Tomas de Aquino – Bucaramanga- , Universidad Tecnológica de Pereira, las Universidades internacionales que diligenciaron la encuestas son: INCAE de Costa Rica, y el Instituto de Estudios empresariales IAE – Argentina-

10 El estudio se propuso tomar las respuestas de los MBA del exterior como referente para el análisis de los MBA colombianos. No obstante, el nivel de respuesta fue ínfimo (dos encuestas), lo que lo hace no significativo para cualquier intento serio de contraste, razón por lo cual esta parte del análisis no se pudo desarrollar. Vale mencionar, además, que se acudió a diferentes medios, incluida la colaboración de las correspondientes embajadas colombianas, para insistir en el rerorno de la información, pero estos esfuerzos fueron infructuosos. También debemos decir que de las dos encuestas recibidas del exterior una llegó mal diligenciada



2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN Esta consultoría visualiza que la educación universitaria (pregrado y posgrado) son un componente dentro de la formación de los gerentes, la cual retoma elementos de la práctica y de la vida en sociedad, entre otros. Por ello, quiso identificar a través de qué metodología(s) en el contenido programático de la universidad se pretende transmitir la adquisición y desarrollo de una(s) competencia(s) o una(s) habilidad(es) gerencial(es). Así, el estudio se concentró en el análisis de la forma como las escuelas de administración y negocios - MBA (en adelante, EN – MBA) desarrollan una u otra habilidad gerencial. Para ello, tuvo dos enfoques: por competencias, enfatizando en las competencia que la EN - MBA espera desarrollar y la práctica usada para el desarrollo de estas; y por procesos, haciendo énfasis en la forma como el estudiante adquiere valor al pasar por sus aulas, fruto de la gestión de la escuela y la interacción de esta con el entorno social, profesional y académico. La combinación de estos dos enfoques permite identificar las prácticas destacables y emulables por otras EN - MBA, en términos de estrategias, contenidos, métodos, actividades, tecnologías u otro tipo de actuaciones que merezcan ser consideradas para enriquecer la praxis de las escuelas en Colombia. 2.1 Enfoque de competencias Antes de abordar lo que se denominó enfoque por competencias en el desarrollo de esta consultoría es necesario aclarar el concepto de “competencia” que se utilizará en este contexto; Entendemos por Competencias todas aquellas características personales que contribuyen a lograr un desempeño excelente en una función determinada. En este sentido las Competencias gerenciales podríamos afirmar son las características personales que contribuyen al desempeño de excelencia del gerente de alto nivel teniendo en cuenta que el desempeño gerencial excelente se refleja en resultados exitosos de la empresa. 11 De acuerdo a esto el enfoque de Competencias podemos afirmar parte de tres premisas básicas: La Escuela de Negocios conoce las competencias que los gerentes usan y requieren para su desempeño profesional. La Escuela ha definido un perfil profesional de su egresado, en el cual ha identificado las competencias que considera éste debe tener para ajustarse a dicho perfil. La Escuela en concordancia con la definición del perfil del profesional ha definido la estrategia y métodos a utilizar para el desarrollo de las competencias definidas. La primera premisa parte del supuesto de que hay un conjunto de competencias básicas que los gerentes usan para mejorar su desempeño personal y el éxito de las empresas que lideran; y por lo tanto una EN - MBA cuyo objetivo sea formar lideres empresariales debe incorporar y desarrollar dichas competencias dentro de su programa de estudios.

11 Según Spencer en su libro “Competence At Work” la competencia se puede definir como “an underlying

characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation”



Gráfica 2-1 Enfoque de Competencias

EAN-MBA ECONOMÍA-EMPRESA

GLOBALIZACIÓN

SOCIEDAD

DEMANDASPORCOMPETENCIASGERENCIALES

RESPUESTASA DEMANDASPORCOMPETENCIASGERENCIALES

MEJORESPRÁCTICAS

La identificación de las competencias que esté requiriendo el mercado empresarial se convierte de esta forma en un elemento básico para establecer y ajustar el programa académico de las EN - MBA, y por ende, de las prácticas educativas por estos utilizados. Para cumplir esta aproximación, esta consultoría se basó en el resultado del estudio realizado por ella en el proyecto de Identificación y Análisis de las competencias Gerenciales en Colombia, en la cual identificó a través de un análisis bibliográfico 11 grupos de competencias (Ver tabla 2-1).

Tabla 2-1 Grupos de Competencias 1 GRUPO 1: CAPACIDAD DE EXPLORACIÓN / Sensibilidad al entorno Obtiene información relevante (política, económica, social, tecnológica) inclusive más allá de las

fronteras sectoriales a que se pertenezca. Ello le permite identificar tendencias, desarrollos e información cuyo conocimiento le brinda mejores habilidades para interactuar con el entorno.

2 GRUPO 2: PENSAMIENTO GERENCIAL Discierne entre la información existente para tomar la decisión más oportuna. En el momento de la

toma de decisión, su forma de pensar y de organizar la información le permite sugerir las mejores soluciones.

3 GRUPO 3: ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Conoce cuál debe ser su negocio, a dónde se quiere llegar con la empresa y cómo alcanzar este

objetivo. Hace un análisis estratégico (amenazas y oportunidades) para formar un marco de referencia para la toma de decisión futuras de la empresa.

4 GRUPO 4: TRABAJO DE EQUIPO Selecciona y conforma grupos de personas que trabajen con una meta específica; estimula la

participación individual para tener iniciativas; escucha las opiniones y experiencias de otras personas; comunica ideas y comparte la información.

5 GRUPO 5: LIDERAZGO Crea cooperación y compromiso por parte de los empleados, alineando su capacidad y energía

para focalizarse en los objetivos de la empresa. 6 GRUPO 6: NEGOCIACIÓN Y RELACIONES Impacta, influye, persuade, convence o impresiona a otros para lograr soporte en sus iniciativas o

que otras personas realicen una acción específica.

7 GRUPO 7: ORIENTACIÓN A OBJETIVOS Fija metas que permitan dirigir las acciones de su empresa, estableciendo agenda de actividades,

mecanismos de verificación y medición de resultados.

Fuente Gerencial Ltda.



8 GRUPO 8: PROACTIVIDAD Toma la iniciativa y reacciona anticipativamente a los cambios del entorno y sus tendencias con el

fin de hacer efectivas las acciones que sean necesarias en aspectos tecnológicos, de producto, de servicio o de administración, en procura de la adquisición de una ventaja ante la competencia.

9 GRUPO 9: PROYECCIÓN SOCIAL Utiliza la influencia que se tiene para lograr beneficios para un grupo más amplio de personas en

campos sociales: igualdad, justicia, medio ambiente, respeto por la diversidad

10 GRUPO 10: HABILIDAD PERSONAL Se controla a sí mismo y mantiene unas relaciones cons tructivas con la gente y el trabajo

11 GRUPO 11: INTEGRIDAD PERSONAL

Respeta principios y valores y se comporta de manera transparente para vivir en armonía consigo mismo y en sociedad.

2.2 Enfoque de Procesos La forma como la escuela mantiene su programa competitivo en el mercado, la forma como lo apoya (evaluación, seguimiento, docentes, investigación), los criterios a quien se los presta, entre otros aspectos, son los que permiten que ésta efectivamente agregue valor al estudiante en el desarrollo de sus habilidades y competencias. Una forma de apreciar este aporte al desarrollo del estudiante, es identificar la cadena de valor del profesional, definiendo la posición que ocupa la escuela de negocios en ésta, y los procesos que la institución requiere desarrollar, para poder aportar el valor esperado. 2.2.1 Cadena de valor La etapa de formación correspondiente a una escuela de negocios en relación con el ciclo de vida profesional de una persona puede ser interpretada como el proceso de formación profesional, el cual inicia desde la educación básica, primaria y el hogar, en la que se adquieren las bases de una formación y se desarrollan unas habilidades. El proceso de formación profesional puede dividirse en tres grandes etapas: Familia-Colegio, Universidad, y Economía-Empresa. La primera, se caracteriza por ser aquella en la que se inculcan las bases y principios de comportamiento como persona; la segunda, por estimular un área especifica del saber, acompañándola de las bases de comportamiento profesional; y la tercera, desarrolla y pone en práctica todos los conocimientos y habilidades adquiridas en las etapas precedentes.



Gráfica 2-2 Cadena de Valor en el desarrollo de Competencias12

Estudiante con:•Formación•Información•Potencial y KC

FAMILIA-COLEGIO UNIVERSIDAD ECONOMÍA-EMPRESA

GLOBALIZACIÓN

Selección

Egresado con:•>Formación•>Información•>Potencial y KC•Competencias>DP

VinculaciónGerente con:•>Información•>Competencias>DP

SOCIEDAD

El valor de la etapa de la universidad así como la de economía-empresa están fundamentados en la formación que fue adquirida con anterioridad y que son consideradas inherentes a la persona, y que en su constante desarrollo ira adquiriendo nuevos valores. La etapa universitaria (ver gráfica 2-3) se puede subdividir, a su vez, en la etapa de pregrado y la de posgrado. La primera, caracterizada mas por el suministro de información de un área específica del saber —negocios para este caso— y la segunda, una combinación que profundiza un componente del área del saber y la praxis de estos conocimientos adquiridos en la etapa del pregrado y, en general, en todas las etapas precedentes, con miras a preparar, cualificar y mejorar las posibilidades de desempeño de la persona en su desarrollo profesional. Esta profundización permite identificar los siguientes puntos en la cadena de creación de valor, en la que debe hacer énfasis la escuela de negocios: • Selección. El aspirante trae, con mayor intensidad formación, información, potencial

y competencias (el aspirante llega del medio Universidad-Empresa), las cuales deben ser analizadas a la luz del proyecto educativo, de manera que la Escuela asegure la incorporación de los candidatos que reúnan las mejores características para devolverlos como egresados de excelencia.

• Realización del programa. Durante la ejecución del programa, este agrega valor en

términos de mayor formación, mayor información, aumento del potencial creativo y desarrollo de competencias.

• Vinculación del egresado al mundo empresarial. La Escuela tiene un importante

valor para adicionar en términos de facilitar que la persona adecuada llegue al sitio adecuado en el momento adecuado, así como el mantener nexos que permitan enriquecer el desempeño futuro. Es importante el valor que el mundo Economía -Empresa aporta en mayor información y competencias. El intercambio de información Escuela - Empresa permite crear más valor por parte de ésta en generación de respuestas en materia de actualización y de educación continuada.

12 KC = Capacidad relativa; DP = Desarrollo Profesional.

Fuente Gerencial Ltda.



Gráfica 2-3 Cadena de Valor en el desarrollo de competencias en la etapa universitaria6

Aspirante con:•Formación•Información•Potencial y KC•Competencias

UNIVERSIDAD-EMPRESA EAN-MBA ECONOMÍA-EMPRESA

GLOBALIZACIÓN

Selección

Egresado con:•>Formación•>Información•>Potencial y KC•Competencias>DP

Vinculació nGerente con:•>Información•>Competencias>DP

SOCIEDAD

Elaboró: Gerencial-Ltda. Estos tres principales puntos de creación de valor se dan dentro de sistemas intercomunicados, donde las relaciones MBA-Sociedad y MBA-Globalización determinan importantes intercambios de información. La creación de valor tiene en cuenta la concepción clásica de la educación, en la que se consideran tres subsistemas esenciales del quehacer univers itario (ver gráfica 2-4): la docencia —contenido programático—, la Investigación y la Extensión, los cuales se interrelacionan para ofrecer en el estudiante el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñarse profesionalmente de acuerdo al programa seleccionado. Sobre este esquema, los programas académicos crean nexos con el medio circundantes: sociedad, empresa, mundo globalizado, los que permiten retroalimentar el programa y reducir la brecha entre la “academia” y la “realidad” ofreciendo un conocimiento y unas habilidades acordes con el contexto en la que el egresado se desempeña o se desempeñará en un corto y mediano plazo. 2.2.2 Respuesta a la demanda del mercado La formación ofrecida en un programa de MBA, así como en otros programas, debe responder a la demanda que posee el mercado profesional en ese momento y en un horizonte de mediano plazo. Esto con el fin de que la formación que se reciba sea de aplicación inmediata en beneficio del desempeño profesional del estudiante (ver gráfica 2-5).

6 KC = Capacidad relativa; DP = Desarrollo Profesional.



Gráfica 2-4 Las EN - MBA y los 3 subsistemas sustantivos

SOCIEDAD

GLOBALIZACIÓN

EMPRESA

ASPIRANTE EGRESADO

INVESTIGACIÓN EXTENSIÓN

DOCENCIA

GESTIÓN CORPORATIVA

Elaboró: Gerencial-Ltda Esta situación hace que los programas de MBA requieran de medios que les permita conocer el mercado profesional, y poder ajustar el programa a estas tendencias. Entre los medios utilizados, encontramos: prácticas, foros, seminarios, o incluso el considerar a empresarios dentro de la nómina de docentes de los programas.

Gráfica 2-5 Respuesta de las EN - MBA a las demandas por Competencias Gerenciales


DEMANDASPOR

COMPETENCIASGERENCIALES

MEJORESPRÁCTICAS

RESPUESTAS POR DEMANDAS POR COMPETENCIAS GERENCIALES

2.2.3 Enfoque Integrado Al superponer los dos enfoques anteriores, se puede obtener uno en el que se considere la generación de valor, partiendo de la base que trae el aspirante, pero igualmente que atienda y responda a las exigencias de la demanda de las empresas en términos de competencias gerenciales. Este enfoque “integrado” implica (ver gráfica 2-6) considerar los medios utilizados por la escuela de negocios, a través de su programa de MBA para poder generar los cambios en el estudiante. Estas funciones educativas son: el pénsum o contenido programático y las prácticas de investigación / extensión. Por un lado, a través del contenido programático, al estudiante se le imparten los conocimientos y los estímulos necesarios para desarrollar una u otra habilidad o competencia, según sea la demanda del mercado empresarial, los requerimientos de la sociedad o la tendencia mundial en

Elaboró Gerencial Ltda.



la administración de empresas. Por otra parte, a través de la investigación / extensión el estudiante o recibe elementos puntuales, que coadyuvan a reforzar los aspectos ofrecidos en el pénsum. Los alcances de estas funciones o componentes educativos se explican a continuación: • Contenido programático: Hace referencia al programa de cada una de las asignaturas

definidas en el programa requerido para optar por el título de Maestría en Administración de Empresas.

• Investigación / Extensión: Esta hace referencia a los elementos complementarios al

programa académico que enriquecen y posicionan el MBA, frente a otros Está conformada a su vez por dos áreas:

a. Investigación / Consultoría. Hace referencia a la inclusión de estudiantes en los

proyectos de consultoría e investigación desarrollados en las escuelas, el cual puede ser considerado como pasantías o actividades extracurriculares, que inciden en la formación del estudiante.

b. Redes de Intercambios y Apoyo. Las EN - MBA, poseen alianzas con otras EN -

MBA, con lo cual fomentan el intercambio estudiantil y de docentes, entre éstas. Esto permite que tanto los estudiantes como los egresados del programa, así como los profesores, consoliden una red de contactos entre las cuales se intercambian experiencias, conocimientos y se apoyan tanto laboral como académicamente. Estas redes, en la mayoría de los casos, se desarrollan con el apoyo de las escuelas, para las cuales el mantener viva esta red se convierte en medio de conocimiento del mercado, aceptación de sus egresados, e incluso se presenta como una ventaja competitiva de un programa frente al de otra escuela.

Gráfica 2-6 Enfoque integrado: Componentes y prácticas de respuesta de las EN – MBA

a las demandas por Competencias Gerenciales


Pénsum

InvestigaciónExtensión P

RÁ

CTI

CA

S D

E R

ES

PU

ES

TAA

DE

MA

ND

AS

PO

RC

OM

PE

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NC

IAS

GE

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IALE

S

Eg

resa

do

Eg

resa

do

Asp

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teA

spir

ante

SOCIEDAD

GLOBALIZACIÓN

Investigación-Extensión

Pénsum

DEMANDASPOR

COMPETENCIASGERENCIALES

Contenidoprogramático

Actualización

Investigacióny consultoría

Intercambio

Redes

Fuente: Gerencial - Ltda



3 LA ENCUESTA Y SUS HALLAZGOS Como consecuencia del anterior análisis, se diseñó una encuesta, la cual abarcó cada una de las áreas mencionadas anteriormente, y que fue enviada para ser diligenciada por los directores del programa de MBA de las 11 universidades colombianas que lo ofrecen y a 13 universidades extranjeras. A continuación se describen los resultados agregados de dicho análisis13.

Ficha Técnica de la Encuesta Diseño y Realización Gerencial Ltda. Universo 11 Programas de MBA en Colombia Tamaño de la Muestra 11 Programas de MBA en Colombia

8 Programas de MBA en el Mundo (5 Latinoamericanos - 3 en Estados Unidos)

Método de Selección de la Muestra

Para los programas colombianos se tomo la totalidad de programas de MBA registrados ante el ICFES Para los programas de MBA a nivel mundial, se elaboró un índice con las posiciones de los últimos 5 años, de acuerdo al Ranking de MBA elaborado por la revista Newsweek para el caso mundial y América Economía para el caso latinoamericano.

Tipo de encuesta Encuesta diligenciada directamente por la entidad que ofrece el programa Áreas de Estudio Prácticas educativas

Competencias promovidas por los programas Encuestas enviadas Se enviaron:

11 encuestas en Colombia 13 encuestas en el Mundo 23 encues tas total enviadas

Nivel de Respuesta 10 programas de MBA en Colombia (90,1%) 0 programas de MBA en el mundo

Periodo de realización de la Encuesta

Encuesta realizada entre el 1 de Agosto y el 15 de Octubre de 2003

3.1 El Contenido Programático y la Investigación / Extensión De acuerdo con la indagación previa, las EN - MBA se apoyan en dos subsistemas de educación para el desarrollo de una u otra competencia (ver numeral 2.2.3 supra). Para facilidad de este análisis, se van a considerar individualmente las etapas de Investigación / Consultoría y las Redes de Intercambio y Apoyo, a pesar que éstas fueron inicialmente presentadas como subgrupos de la Investigación / Extensión14. El contenido programático aparece como el eje fundamental de las EN - MBA, seguido muy de cerca por la investigación / consultoría (ver gráfico 3-1). Es de menor trascendencia para las escuelas las redes de apoyo. El hecho que los programas encuentren como eje fundamental el contenido programático deja en evidencia la predominancia de esquemas tradicionales educativos basados en el contenido de las materias. Por otro lado, es interesante ver como en algunos programas, la combinación del contenido programático con las áreas de extensión, es base para el programa de MBA ofrecido, lo cual coincide con la tendencia presentada en los diferentes rankings de MBA, por lo que es de esperarse que las áreas de extensión, como sus prácticas, incrementen la complementación con los programas.

13 No se consideró oportuno mencionar casos precisos de las respuestas de las universidades, por cuanto como

se mencionó anteriormente, esta investigación es fundamentalmente descriptiva, no evaluativa. 14 Tal como se puede apreciar en el anexo 2 Encuesta, ambas subcategorías conforman el área de

Investigación / Extensión, pero su escogencia aparecía ante los encuestados con la misma trascendencia que el área “Contenido Programático”. Por ello se equiparan los resultados de las tres con la misma importancia.



Gráfica 3-1 Peso ante las EN – MBA de las áreas de educación

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Contenido Programático Investigación /Consultoría

Redes de Apoyo

Elaboró: Gerencial Ltda.

3.1.1 Prácticas Al observar el gráfico de las prácticas más usadas dentro del desarrollo del contenido programático (ver gráfica 3-2), se puede destacar lo siguiente15: • Las prácticas más utilizadas por las EN–MBA son los trabajos en grupo, seguidas

por los estudios de caso. • En segundo lugar de frecuencia aparecen las consejerías / tutorías y las

investigaciones en la empresa. • Las tutorías por Internet están en un lugar intermedio —lo cual pone de manifiesto

la penetración de esta herramienta de comunicación— y a su vez, las charlas de empresarios.

• Con menor frecuencia de uso están las simulaciones y las sesiones de intercambio. • Las prácticas menos utilizadas son los sociodramas y las prácticas empresariales.

15

Es importante anotar que la tabulación de las encuestas enfrentó una dificultad: 8 directores mencionaron detalladamente las materias del programa que desarrollan las competencias —que fue lo que se les preguntó—, un director mencionó las áreas y otro los “niveles”. En la medida de lo posible estas dos últimas encuestas fueron incluidas en el análisis, sin embargo, hubo ocasiones en que no lo fue posible. En estos casos se hará la correspondiente indicación.



Gráfica 3-2 Prácticas del Contenido Programático

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Elaboró: Gerencial Ltda. Prácticas de contenido programático De acuerdo con la encuesta, la práctica más usada en las diferentes materias que conforman el contenido programático es el trabajo en grupo, el cual predomina ampliamente en casi todas las áreas de estudio. Este es seguido por los estudios de caso, los cuales son el resultado de la acumulación de experiencias directas o indirectas de las Escuelas. Los MBA, han desarrollado un acervo importante de experiencias, entre las que se pueden destacar los usos de tecnologías informáticas y de la información, aprendizaje basado en la experiencia, proyecto de vida, casos asimilados de universidades acreditadas mundialmente, como Harvard, construcción de capital social y Fomipymes, convenios ínteruniversitarios, según lo manifiestan los programas en la descripción de las prácticas destacables (Ver anexo 3). Llama la atención como algunos programas identifican dentro de sus prácticas el uso de casos desarrollados por ellos, fruto de la asesoría ofrecida por la universidad, o en general casos desarrollados en empresas colombianas, fortaleciendo el punto de la complementariedad que debe existir entre la extensión universitaria y el contenido programático, base de una mejor adaptación del alumno al mundo laboral; al igual que la inclusión de casos propios colombianos, con lo cual se aumenta la asimilación de la experiencia, y responde a uno los comentarios mas frecuentes de los empresarios, cuando se referían a los programas de formación en gerencia de las universidades. Prácticas de Investigación-consultoría El trabajo de grado y la investigación en la empresa, predominan como prácticas más usadas en el área de investigación -consultoría, aspecto que es consecuente con el objetivo que persigue. En el Anexo 4 se presentan los relatos de los MBA sobre prácticas y experiencias destacables en materia de investigación y consultoría. Hay allí un referente importante sobre las diferentes formas de impulsar la investigación como eje de trabajo en los MBA. Práctica institucional de la investigación



El desarrollo del programa de MBA, presenta una fuerte relación con la investigación directamente en las instituciones, lo cual se hace evidente al analizar la información suministrada por los programas, en los que se estaca la presencia de centros de investigación propios de las facultades, los cuales han adelantado investigaciones en empresas de la región y en empresas del sector publico, evidenciando la relación programa-entorno, como se manifestó en el esquema conceptual de la encuesta. El Anexo 5 contiene las diferentes prácticas institucionales de los MBA para la investigación. Allí se muestran combinaciones interesantes de desarrollo institucional para la investigación, basadas en entidades sólidas propias, convenios interinstitucionales y alianzas internacionales para investigaciones compartidas. Participación en redes de apoyo La relación que pueda tener un programas de MBA con egresados, empresas, otros programas, entre otros, es una de las prácticas destacables frente al fenómeno de la globalización, según lo han evidenciado los diferentes estudios de posicionamiento de los MBA´s. Los programas colombianos no escapan a esta tendencia, encontrándose una marcada tendencia a realizar alianzas con programas del extranjero, que implican intercambio de docentes y estudiantes. (Ver anexo 6) 3.1.2 Prácticas por áreas de Estudio Las prácticas educativas utilizadas en los programas, varían según el área de estudio en la que se aplique. Esta combinación es uno de los elementos que permiten que el estudiante adquiera y desarrolle un conjunto de competencias, sin necesidad de dedicar un tiempo especifico en el entendimiento directo de una u otra, a la vez que evidencia la necesidad de buscar una práctica mas adecuada al contenido, y no caso contrario. Para el análisis de las prácticas por áreas, las diferentes materias de los programas, se agruparon en siete (7) áreas académicas, las cuales ejercen la mayor influencia en el desarrollo y fortalecimiento de las habilidades y competencias gerenciales de sus estudiantes, a saber: gerencia, organizaciones, operaciones, mercadeo, finanzas, trabajo final y economía. Las áreas diversas se agruparon en otras. Los resultados de estos análisis, si bien muestran el predominio del trabajo en grupo, si muestran variaciones y cambios importantes en las segundas y terceras prácticas mas usadas.



Gráfica 3-3 Frecuencia de mención de áreas con mayor influencia en el desarrollo de las competencias gerenciales

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Las materias más mencionadas fueron del área de gerencia y organizaciones, seguidas por operaciones. La mención reiterada de las materias correspondientes a un área específica hace viable pensar que son las áreas más influyentes en la educación y desarrollo de las competencias gerenciales16. 3.1.2.1 Gerencia Las principales prácticas educativas usadas son el trabajo de grupo y los estudios de caso, mientras que las menos usadas son los sociodramas y la práctica empresarial, esta última aplicada sólo por dos programas. Como era de esperarse, casi todos los programas incluyen materias de gerencia que inciden en la formación de competencias gerenciales, con excepción de uno. Esta área es la que más prácticas utiliza, y a su vez es la que tiene la mayor influencia en el desarrollo de las habilidades, junto con organizaciones. Las materias que se incluyen en esta área son: habilidades gerenciales, estrategia, negociación, análisis de decisión, teoría avanzada de gestión, entre muchas otras.

16 Dos de las respuestas a las encuestas desdibujaron su importancia en la tabulación porque no hicieron la

mención de las materias. Ver pie de página 8.



Gráfica 3-4 Prácticas Utilizadas en el área de Gerencia

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Elaboró: Gerencial Ltda. 3.1.2.2 Organizaciones Las principales prácticas educativas usadas son el trabajo en grupo, investigación en la empresa y estudios de caso, mientras las menos utilizadas son la simulación y práctica empresarial, siendo mencionadas por un solo MBA. Esta área comprende materias como teoría de las organizaciones, comportamiento humano y desarrollo organizacional.

Gráfica 3-5 Prácticas Utilizadas en el área de Organizaciones

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Elaboró: Gerencial Ltda. 3.1.2.3 Operaciones Las principales prácticas son trabajo en grupo y estudios de caso, en tanto que las prácticas empresariales son la de menor aplicación. Siete MBA identifican materias de operaciones como



relevantes en el desarrollo de competencias gerenciales. El área de operaciones incluye materias como sistemas de información, producción y auditoria.

Gráfica 3-6 Prácticas Utilizadas en el área de Operaciones

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3.1.2.4 Finanzas En el área de finanzas, la cual incluye las materias relacionadas con la gerencia financiera de una empresa, predomina el trabajo en grupo, seguido por las consejerías, la simulación y los estudios de caso. La tutoría por Internet se ubica en un segundo lugar. Las prácticas de menor uso son los sociodramas y las charlas de empresarios. Seis programas reconocen que el área de finanzas aporta al desarrollo de competencias gerenciales.

Gráfica 3-7 Prácticas Utilizadas en el área de Finanzas

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Elaboró: Gerencial Ltda. 3.1.2.5 Mercadeo En esta área las prácticas más usadas son las de trabajo en grupo e investigación en la empresa, seguidas de los estudios de caso. Los sociodramas y la práctica empresarial son las de menor utilización. Seis MBA reconocen que el mercadeo aporta al desarrollo de competencias gerenciales.

Gráfica 3-8 Prácticas Utilizadas en el área de Mercadeo

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3.1.2.6 Trabajo de Grado En el Trabajo de grado predomina la investigación en la empresa, seguida de tutorías por Internet, trabajo en equipo y consejerías -tutorías, es decir, las prácticas que son el sustento por esencia de esta actividad.



Gráfica 3-9 Prácticas Utilizadas en el Trabajo de Grado

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3.1.2.7 Economía El área de economía, la cual fue mencionada por 3 de los 10 directores de programa de MBA, como aportante al desarrollo de competencias gerenciales, incluye las materias correspondientes a teoría económica y análisis económico. En esta área se encontró que los programas se asocian con las prácticas de las consejerías, los trabajos en grupo y las tutorías por Internet. Los estudios de caso se ubica en segundo lugar, en tanto que las sesiones de intercambio y charlas de empresarios no fueron mencionadas.

Gráfica 3-10 Prácticas Utilizadas en el Área de Economía

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Elaboró: Gerencial Ltda. 3.1.2.8 Área Temática “Otras” En esta última área se consideran, entre otras, los seminarios, las materias electivas, ética. Las principales prácticas son el trabajo de grupo seguido por los estudios de caso. En este grupo se incluyeron las materias que fueron catalogadas por un director de MBA según sus “niveles”, aspecto que hizo imposible entender el área correspondiente (ver pie de página 8).

Gráfica 3-11 Prácticas otras Áreas

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Otras prácticas Las 10 prácticas anteriores forman parte de las categorías de respuesta predefinidas en el diseño de la encuesta. Además de ellas, fueron mencionadas por varios MBA, en menor frecuencia, prácticas como las siguientes: § Grupos colaborativos entre estudiantes de otras ciudades/países § Investigación en Redes y Bibliotecas Digitales § Uso intensivo de tecnología de información § Videos § Lecturas en la casa § Aventuras empresariales § Proyecto de vida § Outdoor § Dirección de equipo § Conferencistas internacionales § Aprendizaje experimental § Clase magistral

3.1.3 Competencias más desarrolladas Al hacer un análisis de las materias que desarrollan las competencias, hay una tendencia mayoritaria a desarrollar el pensamiento gerencial, la capacidad de exploración, la integridad personal. El grupo intermedio está conformado por la orientación a resultados y el trabajo en equipo, y relegados un poco del grupo pero con resultados muy similares, la habilidad personal, el entendimiento estratégico organizacional, las negociaciones y relaciones y la proactividad.



La competencia menos desarrollada por el pénsum de las EN – MBA son la proyección social y el liderazgo. Sin embargo las diferencias solo son notorias entre las tres primeras competencias pensamiento gerencial, la capacidad de exploración y la integridad personal y las 5 últimas, el entendimiento estratégico organizacional, las negociaciones y relaciones, la proactividad, la proyección social y el liderazgo.

Gráfica 3-12 Competencias más desarrolladas en las EN – MBA

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3.1.4 Prácticas según competencias A nivel de competencias, se encuentras que las prácticas pueden ser agrupadas en cuatro segmentos: las principales o mas usadas, las segundas, las del medio y las menos usadas. En el primer grupo, encontramos dos prácticas, principalmente, donde la más usada es el trabajo en grupo, la cual predomina en las 11 competencias analizadas; y el estudio de caso el cual igualmente se presenta como la segunda en todas las competencias, con un mayor uso relativo en el desarrollo de la competencia de pensamiento gerencial, aspecto consecuente con las características de esta. En el grupo de las segundas, las cuales, presentan una importancia relativa similar, se encuentran: la investigación en la empresa y las consejerías y tutorías. La investigación en la empresa, es usada para el desarrollo de las competencias: capacidad de exploración, pensamiento gerencial y entendimiento estratégico organizacional. A nivel de tutorías, estas ocupan el tercer lugar en materia de uso, en el desarrollo de las competencias de proactividad, integridad personal y negociaciones y relaciones. Siendo para esta última, una práctica consecuente con las características y complejidad de la competencia. En este grupo, llama la atención que a pesar de ser de segundo orden, estas prácticas son a su vez las mas usadas en las áreas de Trabajo de Grado y Economía, estando por encima incluso del trabajo en grupo. Lo cual como se verá mas adelante es consecuente con las competencias mas desarrolladas en una u otra área, teniendo una ligera diferencia con la proactividad, en especial con el área de trabajo de grado, la cual no ocupa un lugar de importancia.



El tercer grupo, o del medio, esta conformado por tres prácticas, las cuales tienen una frecuencia de uso cercana a la mitad de las del primer grupo, se encuentran en su orden: tutorías por Internet, charlas con empresarios y simulación. El último grupo, esta conformado, por las: sesiones de intercambio, sociodramas y práctica empresarial, las cuales son de muy bajo uso, a excepción de las competencias de proyección social y capacidad de exploración, las que encuentran en estas una práctica aceptable.

Gráfica 3-13 Prácticas más us adas por Competencias

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Trabajo En GrupoEstudios De Caso




Gráfica 3-14 Segundas prácticas más usadas por Competencias

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Investigación En La EmpresaConsejerías/ Tutorías


Gráfica 3-15 Prácticas de uso medio por Competencias

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Tutorías Por InternetCharlas De Empresarios

Simulación



Elaboró: Gerencial Ltda. Gráfica 3-16 Prácticas de bajo por Competencias

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Sesiones De Intercambio

Sociodramas

Práctica Empresarial


3.1.5 Competencias según áreas de estudio Con relación a las competencias que son desarrolladas y fortalecidas por cada una de las áreas de materias antes presentadas (ver numeral 3.1.2 supra), se encontró que el área de gerencia, además de utilizar la mayor amplitud de prácticas, es la que tiene una mayor y notoria influencia en su fortalecimiento (ver gráfica 3-17). La siguen en orden el área de organizaciones, operaciones y finanzas. En un tercer grupo, con alguna diferencia, las áreas de mercadeo y trabajo de grado. La que menor influencia tiene en su desarrollo es el área de economía. Es de anotar que en el área que se denomina “otras”17, figura como la segunda que más influye en su enseñanza, luego del área de gerencia. Por último, todos los directores de las EN - MBA manifiestan, sin excepción, que sus programas se encuentran diseñados para injerir en y fortalecer todas las competencias que se pusieron a su consideración en la encuesta. Unas más que otras, pero no fue desconocida ninguna de ellas.18

17 Ver literal 3.1.2.8, supra. 18 No obstante, otros temas fueron sugeridos puntualmente por varios MBA como competencias adicionales,

entre ellos: virtudes del ser, toma de decisiones, comunicación, gestión del tiempo, delegación, capacidad investigativa, capacidad de autoaprendizaje y dominio de nuevas tecnologías de información, capacidad de formular puntos críticos en la organización pública o privada, capacidad para orientar y desarrollar una investigación y/o consultoría en empresas públicas o privadas, habilidad de negociación, creación de empresas, construcción de redes de apoyo, búsqueda de información, comprensión del ser humano, elaboración de proyectos, análisis critico . Las que la consultoría identificó como similares o contenidas en las competencias precodificadas, fueron sistematizadas en tal sentido.



3.1.5.1 Gerencia La mayoría de programas busca desarrollar el liderazgo, la proyección social, la integridad personal, el pensamiento gerencial y el trabajo en equipo. En segundo lugar figuran la capacidad de exploración, el entendimiento estratégico organizacional y la negociación y relaciones. Por último, la orientación a resultados, la habilidad personal y la proactividad. A pesar que existen diferencias entre las primeras y las últimas, se destaca que todas son abordadas y desarrolladas de manera importante por la generalidad de los programas en esta área, sobre todo si se ponen en relación a las demás. Este hallazgo es lógico y consecuente con los alcances y finalidades que debe perseguir esta área.

Gráfica 3-17 El área de Gerencia y sus competencias

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3.1.5.2 Organizaciones La competencia más fortalecida por esta área es el entendimiento estratégico organizacional, que a pesar de ser la primera en esta área, no alcanza a tener tanta influencia como el área de gerencia en ella. Esto ratifica el análisis hecho anteriormente en el sentido que el área de gerencia es la de mayor trascendencia en el mejora de las competencias gerenciales. En segundo término las competencias sobre las cuales se tiene una mayor influencia es el pensamiento gerencial, el liderazgo, la integridad personal y el trabajo en equipo. Las suceden la proyección social, la capacidad de exploración, negociación y relaciones, proactividad y habilidad personal. En último término se encuentra la orientación por resultados.



Gráfica 3-18 El área de Organizaciones y sus competencias

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3.1.5.3 Operaciones La competencia más difundida es el pensamiento gerencial, la siguen la capacidad exploratoria y la orientación a resultados. Las demás competencias son impartidas de manera casi por igual.

Gráfica 3-19 El área de Operaciones y sus competencias

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3.1.5.4 Finanzas La competencia sobre la cual tiene una mayor influencia es la orientación a objetivos, seguido por el pensamiento gerencial y la capacidad de exploración. Las demás competencias son impartidas de manera casi por igual.



Gráfica 3-20 El área de Finanzas y sus competencias

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3.1.5.5 El Trabajo de Grado Dentro de las materias con menor influencia en el desarrollo de las competencias se destaca esta área, por cuanto influye en mayor amplitud que las demás áreas menos importantes, o de rango inferior. Es así como influye casi de manera igual en todas las competencias a excepción del entendimiento estratégico organizacional.

Gráfica 3-21 El trabajo de grado y sus competencias

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3.1.5.6 Mercadeo La competencia relevante sobre la cual tiene influencia es el pensamiento gerencial, la cual utiliza como prácticas principales el trabajo en grupo y la investigación en la empresa.



Gráfica 3-22 El área de Mercadeo y sus competencias

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3.1.5.7 Economía Esta última área, coincidente con el número de prácticas empleadas, es las que menor influencia tiene en el fortalecimiento de las competencias.

Gráfica 3-23 El área de Economía y sus competencias

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3.2 Priorización de Competencias por los directores del MBA vs. Resultados Al revisarse los hallazgos de los anteriores resultados, se puede comparar cómo coinciden o no con la priorización que hacen los directores de programas de las competencias que idealmente deberían inculcarse. Sin que este contraste pretenda ser concluyente en nada, permite apreciar en cuáles competencias hay mayor proximidad entre la intensidad de las materias que apuntan



a fortalecer la competencia y la percepción que los directores de los programas tienen de la importancia de dicha competencia en su contribución al desempeño gerencial del egresado. La comparación entre las gráficas 3-24 y 3-12 muestra estas tendencias: Entre las primeras cinco de los dos grupos están presentes tres competencias: Pensamiento gerencial, integridad personal y trabajo en equipo. Se destaca que para ambos grupos el Pensamiento gerencial ocupa el primer lugar. Entre las de menor valor (últimas 5) se encuentran en común: Proyección social, proactividad, negociación y relaciones.

Gráfica 3-24 Priorización de Competencias según los directores de EN - MBA

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La mayor discrepancia se observa en liderazgo, competencia que para la percepción de los directores ocupa el quinto lugar, mientras que para la contribución del pénsum ocupa el último lugar, o sea, hay una diferencia de 6 puestos en el ordenamiento relativo. Sin embargo, esta discrepancia se atenúa al mirar valores relativos, independientemente de la posición: Para la contribución del pénsum el liderazgo significa un 70% en relación con la primera (pensamiento gerencial), porcentaje similar a lo que significa para la percepción de los directores de MBA. Alguna discrepancia intermedia se aprecia para tres competencias que tienen una distancia de cuatro lugares entre los dos grupos: Capacidad de exploración, orientación a resultados y entendimiento estratégico. En conclusión, hay una razonable consistencia entre la estructuración del pénsum orientado a competencias y la percepción que los directores de MBA tienen de la prioridad de dichas competencias.



3.3 Priorización de Competencias por los directores del MBA vs. Competencias

utilizadas por los gerentes de desempeño superior. Del estudio sobre las Competencias Gerenciales en Colombia, realizado también para el MINCOMERCIO por GERENCIAL LTDA, tomamos el gráfico 3 - 25, que muestra la importancia relativa de las competencias usadas por los gerentes de cúpula de las empresas de desempeño superior.

Gráfica 3-25 Competencias usadas por los gerentes de desempeño superior

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00

PROYECCIÓN SOCIAL

HABILIDAD PERSONAL

NEGOCIACIÓN Y RELACIONES

CAPACIDAD DE EXPLORACIÓN

PENSAMIENTO GERENCIAL

PROACTIVIDAD

LIDERAZGO

INTEGRIDAD PERSONAL

ORIENTACIÓN A OBJETIVOS

TRABAJO EN EQUIPO

ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO

Superior


Al comparar los dos gráficos (3 - 24 y 3 - 25) se pueden sacar varas conclusiones interesantes: Entre las seis primeras competencias, se encuentran e común cuatro: Entendimiento estratégico, trabajo en equipo, integridad personal y liderazgo. Habría, entonces, una buena proporción en la sintonía entre los responsables de la oferta y los de la demanda por competencias generales. No obstante, se aprecian algunas discrepancias:

• Mientras los MBA otorgan al entendimiento gerencial la mayor importancia, esta competencia es utilizada en menor importancia por los gerentes de mejor desempeño, para quienes ocupa apenas el séptimo lugar, con un valor relativo bajo sobre la primera competencia, que para los empresarios de mejor desempeño es el entendimiento estratégico.

• Orientación a resultados es una competencia de alto uso por los empresarios exitosos (tercer lugar), mientras que en la jerarquía de los MBA apenas ocupa el octavo puesto.

• Proactividad ocupa el sexto lugar para los gerentes exitosos, mientras para los MBA es la última competencia (lugar 11).

• Aunque esta es la comparación entre los promedios de ambos grupos, debe mencionarse que las encuestas individuales de los MBA tienen alta dispersión.



4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES Del estudio sobre competencias gerenciales realizado, también por Gerencial Ltda. en el marco de la Red Colombia Compite, Red Especializada de Gerencia, complementariamente a éste, tomamos las siguientes conclusiones donde se presenta el resumen de las apreciaciones de una muestra de 157 gerentes generales y presidentes de empresas:

Tabla 4.1 Fuentes de Adquisición Grupo de Competencias —Total Muestra

GRUPO COMPETENCIAS GENERALES PREGRADO (%) POSGRADO (%) EJ PROF (%) FORM VIDA (%)

GRUPO 9 PROYECCIÓN SOCIAL 10% 2% 33% 56%

GRUPO 10 HABILIDAD PERSONAL 6% 2% 16% 76%GRUPO 6 NEGOCIACIÓN Y RELACIONES 6% 2% 49% 43%

GRUPO 1 CAPACIDAD DE EXPLORACIÓN 17% 17% 56% 10%

GRUPO 2 PENSAMIENTO GERENCIAL 13% 16% 49% 22%

GRUPO 8 PROACTIVIDAD 8% 11% 57% 24%GRUPO 5 LIDERAZGO 11% 8% 57% 24%

GRUPO 11 INTEGRIDAD PERSONAL 3% 3% 16% 78%

GRUPO 7 ORIENTACIÓN A OBJETIVOS 14% 17% 60% 8%GRUPO 4 TRABAJO EN EQUIPO 13% 13% 54% 21%

GRUPO 3 ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO 6% 10% 76% 8%


Gráfica 4.1 Fuentes de Adquisición Grupo de Competencias —Total Muestra

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

PROYECCIÓN SOCIAL

HABILIDAD PERSONAL

NEGOCIACIÓN Y RELACIONES

CAPACIDAD DE EXPLORACIÓN

PENSAMIENTO GERENCIAL

PROACTIVIDAD

LIDERAZGO

INTEGRIDAD PERSONAL

ORIENTACIÓN A OBJETIVOS

TRABAJO EN EQUIPO

ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO

PREGRADO (%) POSGRADO (%) EJ PROF (%) FORM VIDA (%)


En la parte baja de la tabla y en la superior del gráfico se encuentran las seis competencias que conforman el sistema gerencial de desempeño superior y para una se señalan las fuentes de adquisición. Se observan las siguientes características: • El Entendimiento Estratégico es esencialmente adquirido en el ejercicio profesional. • El Trabajo en Equipo es adquirido de manera importante en el ejercicio profesional, seguido

de la formación de vida, con un aporte reconocido de la formación universitaria, igual en pregrado y posgrado.

• El Liderazgo es adquirido también es adquirido de manera importante en el ejercicio profesional, seguido de la formación de vida, pero con un aporte relativo menor de la



formación universitaria. Es interesante que los gerentes destacan mayor aporte del pregrado respecto del posgrado en el desarrollo de esta competencia.

• La Orientación a Objetivos es fundamentalmente adquirida en el ejercicio profesional y muy poco en formación de vida. Los empresarios reconocen un buen aporte de la formación universitaria, especialmente del posgrado.

• La Proactividad es adquirida en gran parte en el ejercicio profesional, seguida de la formación de vida. Le sigue el posgrado.

• La Integridad Personal, como era de esperarse, es una derivación de la formación de vida, con un pequeñ o aporte del ejercicio profesional.

Como tendencia, se puede anotar en las competencias clave: • Todas las competencias que están asociadas a los recursos institucionales y a la cultura

empresarial, fueron adquiridas, en alto grado, en el ejercicio profesional (Entre el 50 y el 70%)

• En las competencias clave, el pregrado aporta más que el posgrado, aunque con diferencias no significativas, en tres: Equipo, Liderazgo e Integridad Personal.

• En las otras tres competencias clave: Entendimiento Estratégico, Orientación a Objetivos y Proactividad, el posgrado hace aportes mucho más significativos que el pregrado.

• La formación universitaria (pregrado y posgrado) aporta las bases de las competencias que luego son afianzadas en el ejercicio profesional. Estos aportes son inferiores al 20%.

Otras observaciones en las demás competencias: • Las tres competencias que obedecen esencialmente a valores, destrezas individuales y

posición ante la sociedad, como con Integridad Personal, Habilidad Personal y Proyección Social, han sido adquiridas en la formación de vida (Entre el 60 y el 80%).

• Negociación y Relaciones es declarada como proveniente tanto del ejercicio profesional, como de formación de vida.

• El pregrado hace aportes de formación fluctuantes, entre el 4 y el 13%. • El posgrado hace aportes de formación fluctuantes, entre el 1 y el 20% • El posgrado más y un poco menos el pregrado, son fuentes relativamente importantes de

adquisición de dos competencias de la mitad inferior: Pensamiento Gerencial y Capacidad de Exploración.

• En las tres últimas competencias (Negociación y Relación, Habilidad Personal y Proyección Social), algo aporta el pregrado (entre 6 y 10%) y muy poco el posgrado (2%).

Estos hallazgos sobre adquisición de competencias son importantes para quienes tienen como misión, de manera general, contribuir a la formación y al desarrollo gerencial colombiano y, de manera específica, aportar al desarrollo de competencias. Universidades, MBA, consultores, asesores, los propios gerentes y los responsables de sistemas de recursos humanos pueden tomar estas consideraciones como referentes para focalizar su trabajo, formular estrategias y diseñar programas de intervención sobre la materia. El conocimiento de la percepción que tienen los propios gerentes de cúpula sobre la distribución de las fuentes de adquisición de sus competencias es un buen aporte para conocer espacios de demanda, viabilidad de ofertas, y, sobretodo, viabilidad y pertinencia de los programas-respuesta que se formulen. También surgen aquí referentes de reflexión para cuestionar, actualizar y rediseñar enfoques, contenidos y énfasis de los programas de formación gerencial.” Una acotación importante: Estas constataciones requieren de una interpretación inteligente, holística y sistémica, que nos permita vi sualizar participaciones, interdependencias y complementaciones que las diferentes fuentes aportan al desarrollo de competencias gerenciales en un largo ciclo de formación, de creación de valor, de aprendizaje, desaprendizaje y reaprendizaje. Muestran unas fuentes que son potenciadoras de otras, y que, como en el caso



de la formación universitaria –y del posgrado especialmente- aportan elementos “de base”, “de refuerzo”, “de actualización”, de “reaprendizaje”. Estos aportes, son reconocidos en bajos porcentajes, pero que si se hiciera, por ejemplo, el ejercicio de dividir el valorar el aporte por el tiempo transcurrido durante su exposición a la fuente, indudablemente las valoraciones relativas se modificaría a favor de la formación universitaria, especialmente del MBA. De ninguna manera podemos compartir, pues, que estos hallazgos, sin enfocarlos en análisis sistémicos y valoraciones potenciadoras, caigan en conclusiones simplistas como que “esta fuente da mas que aquella”, o que “la formación universitaria no aporta lo suficiente”, etc. Por el contrario, estos datos lo que ofrecen es un rico panorama de análisis, de reflexión, de búsqueda, de acción-respuesta dirigidos a quienes gestionan fuentes de conocimiento y de desarrollo de alta gerencia, como es el caso de los EN-MBA. Con este repertorio de datos, los directores de EN y de MBA pueden formularse nuevas preguntas acerca de los espacios, de los momentos y de las respuestas, sobre sus reales y potenciales intervenciones. Estas nuevas preguntas y nuevas respuestas, abren y renuevan posibilidades para el desarrollo de nuevas estrategias de intervención. Y, tal vez, como lo planteamos en las conclusiones, nos plantean desafíos para extender otras preguntas al sistema global de formación.



5 CONCLUSIONES Y REFLEXIONES Debemos empezar los comentarios finales con una aclaración de alcance. Este trabajo exploratorio se basó en recursos de información centrados en una encuesta, unidireccional, sin retroalimentación y sin complementación con otros medios de acopio de información. Por esta razón, sus propósitos y expectativas están limitados por el alcance, que le atribuye al estudio, como se mencionó en la introducción, un carácter estrictamente indagador, de identificación y de descripciones básicas. No obstante, creemos que la información recogida, la estructura de la encuesta y la información procesada, nos han provisto de elementos suficientes para poner en limpio un conjunto de constataciones, de hallazgos y de descripciones en torno al objetivo perseguido: Sondear acerca de las prácticas que los propios MBA consideran relevantes para responder a las demandas de formación en competencias gerenciales que les plantea la empresa colombiana. De toda formas, los resultados aquí ofrecidos son de “primera aproximación”, lo que permite pensar, a partir de las reflexiones que este trabajo pueda suscitar, en posteriores incursiones más investigativas que exploratorias, con el fin de profundizar en el mejor conocimiento de los escenarios, de los procesos y de las estrategias orientadas a fortalecer las respuesta de los EN-MBA a las demandas del entorno Sociedad-economía-empresa, y profundizar, por ende, en el entendimiento, en la especificación y en el aprendizaje de las prácticas para responder a esas demandas cambiantes, algunas de la cuales aquí fueron apenas identificadas. Los siguientes comentarios, más que conclusiones, son un menú de inquietudes y de planteamientos derivados de las constataciones y de los hallazgos del trabajo. Los exponemos con el fin principal de invitar a la reflexión y a las acciones que estas reflexiones puedan suscitar: • Los programas de EN-MBA exhiben grados diferentes de sintonía con las demandas por

competencias del mundo empresarial. • De manera general, no hay grandes discrepancias en las percepciones de importancia entre

lo que piensan los empresarios y los directores de MBA

No obstante, se aprecian algunas discrepancias, como el pensamiento gerencial, la orientación a resultados y la productividad, donde las percepciones los dos grupos son bien disímiles.

• Se plantea esta inquietud: ¿Cuál es la respuesta que los MBA ofrecen en materia de

competencias? ¿En qué medida la formación de competencias es el reflejo deliberado de un diseño pensado en tal sentido?

Hay dos formas de pensar el problema: a) pensar la competencia desde la materia: ¿Que competencia se supone que estamos contribuyendo a desarrollar con esta materia y, para ello, qué tipo de contenidos deberíamos agregar? b) Pensar la materia desde la competencia: ¿Qué competencia específica estamos queriendo desarrollar y para ello qué tipos de contenido deberíamos estructurar?

Aparecen dos nuevas preguntas:

o ¿Seguimos construyendo respuestas curriculares con el primer enfoque? o ¿Qué tan difundido está el segundo enfoque?



• Las redes de intercambio van tomando fuerza, pero todavía se notan de manera incipiente en algunos programas. Aquí se plantea otro interrogante: ¿Qué tanta importancia potenciadora y sinérgica otorgan los EN-MBA a la construcción de redes? ¿Qué tanta riqueza podría aportar la dinamización de redes?

• Las EN-MBA están jugando a alianzas y a complementación de programas mediante

convenios, pero cabe la pregunta si están desplegando toda su capacidad e interés para, de manera general, compartir más conocimiento y propiciar más actividades de intercambio.

• ¿Se está mirando suficientemente al mundo gerencial para producir respuestas? • ¿Qué juego tienen en el mundo de las EN-MBA las preocupaciones por el mundo

socioambiental? • ¿Tienen claro los MBA cuáles son sus espacios potenciales y reales para sus programas?

¿Hay claridad sobre nichos? Por último, colocamos una reflexión que es de pronto más para el sistema educativo colombiano en conjunto que para los EN-MBA. Al colocar los enfoques de procesos y de competencias en la cadena de valor del alumno-egresado-profesional-gerente, se plantea una serie de interrogantes que no estamos seguros si los estamos resolviendo adecuadamente en el quehacer de nuestras instituciones socioeducativas. • ¿Qué tantos esfuerzos se están enfocando a generar respuestas en los niveles de MBA

cuando tal vez su productividad y eficacia se podría lograr asignado dichos esfuerzos a instancias de formación anteriores, como el pregrado, el colegio, la escuela y la familia?

• ¿Qué tanto se está repartiend o, repitiendo y omitiendo la gestión del conocimiento en las

diferentes instancias de la cadena de valor? • ¿Qué áreas de formación se están quedando sin cubrir en el camino porque no las

atendimos en sus momentos propicios (familia-escuela-colegio-pregrado) y ya tal vez sea tarde para suplirlas en pregrado y sobretodo posgrado?

Estos interrogantes se refuerzan cuando miramos las apreciaciones de los empresarios y gerentes de cúpula acerca de las fuentes de adquisición de sus competencias, en las que el ejercicio profesional y su formación de vida son las dos principales proveedoras de competencias. Tales apreciaciones, miradas de manera aguda -aunque un poco sesgadas para propiciar la discusión y la reflexión - podrían leerse como que las dos principales canteras de competencias estarían antes y después de la EN-MBA: La formación de vida antes (o antes y después) y el ejercicio profesional después. Pero la utilización proactiva de esta información debe apuntar, más bien, a la luz de la función básica, potenciadora, actualizadora y generadora de reaprendizaje de los EN-MBA, a formularse otro tipo de interrogantes, como los siguientes. Los planteamos en primera persona, para propiciar un diálogo con sentimiento: • ¿Cómo estamos los EN-MBA insertados en el engranaje de la formación de competencias y

en la cadena de valor? • ¿Qué tanto conocimiento poseemos sobre la dinámica y las expectativas de la alta dirección

para el fortalecimiento de sus competencias y de la de sus equipos? • ¿Qué nuevas estrategias estamos diseñando para que nuestros programas intervengan con

mayor incidencia en los espacios de formación de vida y de ejercicio profesional? ¿Estamos



esperando que esos espacios vengan a nosotros? ¿O estamos movilizándonos para nosotros acudir a esos espacios?

• ¿Qué tanto esfuerzo estamos haciendo para caracterizar, conocer, desagregar y

diseccionar las competencias gerenciales, de manera que podamos interpretarlas mejor por sus naturalezas y componentes? Si sabemos que unas son más de conocimiento otras más de desarrollo de destrezas, otras más actitudinales, otras más mezcladas, podremos generar otras respuestas y distintas desde los contenidos programáticos y desde las prácticas de enseñanza-aprendizaje

• ¿Qué tanto nos estamos preocupando por sintonizar nuestras percepciones con las de los

empresarios en materia de jerarquía y uso real de las competencias distintivas del desempeño exitoso?

• ¿Qué tanto estamos cambiando en función de esas sintonías? • ¿Qué tanta energía estamos activando, más allá de repetir procesos de conocimiento? Y, en lo más global y de mayor plazo: • ¿Cuál es el papel que jugamos y cuál el que juegan los otros escenarios formadores dentro

de la cadena de valor? • ¿Deberíamos propiciar reacomodaciones para anticipar respuestas de formación de

potencialidades desde instancias anteriores en la red socio-educativa? Las respuestas a estos interrogantes permitirán proceder al desarrollo de acciones que permitan unificar la concepción de formación gerencial entre los diferentes actores: universidades, docentes, directores y empresarios; tales como: • Revisión de los contenidos programáticos de los MBA • Diseño de prácticas educativas mas consecuentes con las competencias a desarrollar • Desarrollo de talleres dirigidos a docentes para el diseño y desarrollo de prácticas

educativas que estimulen efectivamente las competencias. • Desarrollo de programas de extensión que aumenten la sinergia entre el contenido

programático y la investigación -extensión, que conlleven al posicionamiento del modelo de competencias especificas para Colombia.



6 Bibliografía 1. LIBROS Y ARTÍCULOS Barreto, Germán y Juliana Gómez, Diagnóstico de las Habilidades Gerenciales que Demanda el

Nuevo Ambiente Competitivo Colombiano - Análisis de Casos –, Tesis de Grado, Universidad del Rosario, 1997

Bower, J. L, Oficio y Arte de la Gerencia . CO. Grupo Editorial Norma. Vol. Pub. Seriada: Vol. I.

Bogotá Abril 1995 Collins, James C y Jerry I. Porras, Empresas que Perduran, Grupo Editorial Norma, Bogotá,

1995. Collins, Jim. Empresas Que Sobresalen, Grupo Editorial Norma, Bogotá 2001 Dalziel, Murray. "Mastering Global Leadership: Predicting Leadership Success and Accelerating

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Bogotá. Septiembre 2002 Hermann, Simon. Hidden Champions: Lessons from 500 of the World's Best Unknown

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Currency Doubleday, New York, 1990. Spencer, Lyle M. Jr. y Signe M. Spencer, Competence at Work, Models for Superior

Performance, John Wiley and Sons, EE.UU, 1993. 2. PUBLICACIONES PERIÓDICAS Y REVISTAS Revista Dinero (Sección Top Executive N° 57-187) Revista Gestión (1996 a Febrero 2003) Revista Gerente “Cien gerentes exitosos”, Junio 2003



7 LISTA DE ANEXOS Anexo 1: Selección de la muestra

Anexo 2: Competencias desarrolladas en los programas de MBA

Anexo 3: Prácticas destacables pénsum/contenido programático

Anexo 4: Prácticas de investigación / consultoría

Anexo 5: Práctica institucional de la investigación

Anexo 6: Participación en redes de apoyo

Anexo 7: MBA Survey

identificación de las prácticas y competencias gerenciales

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