mankep kel 3 fix

8/18/2019 Mankep Kel 3 Fix

1/60

BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar belakang

Ketenagaan merupakan salah satu sumber daya yang diperlukan dalam

sistem kesehatan suatu negara untuk meningkatkan kesehatan hidup

masyarakat. Ketenagaan membutuhkan masa persiapan yang terpanjang

dibandingkan dengan sumber daya yang lain dan tergantung yang

menyalurkan mobilisasi atau usaha-usaha untuk pemerataan pelayanan.

Dalam merencanakan kebutuhan tenaga kesehatan, Departemen Kesehatan

Republik Indonesia telah menyusun modul dasar susunan personalia (DSP

yang memuat tentang metode perhitungan tenaga kesehatan yaitu estimasi

beban kerja. Dalam metode ini tiap-tiap pega!ai dapat dihitung beban

kerjanya berdasarkan tugas dan "ungsinya.

#"ekti"itas dan e"isiensi ketenagakerjaan merupakan salah satu indicator

keberhasilan rumah sakit bila didukung oleh ketersediaan jumlah sumberdaya

manusia yang cukup dengan kualitas yang tinggi pro"essional sesuai dengan

"ungsi dan tugas setiap pega!ai. Pelayanan kepera!atan merupakan bagian

integral dari pelayanan kesehatan dirumah sakit, begitu pentingnya pelayanan

dirumah sakit, bahkan $uber (cit. %urdjanah, &'''melaporkan bah!a )*

tenaga kesehatan dirumah sakit adalah pera!at.Sedang +illies (&''

memperkirakan bah!a sekitar * tenaga kepera!atan dirumah sakit adalah

pera!at, dan )-)* dari total anggaran digunakan untuk menggaji

pera!at.Kualitas asuhan kepera!atan dapat dapat mencapai hasil ayng

optimal apabila beban kerja dan sumber daya pera!at yang ada memiliki

proporsi yang seimbang. /erdasarkan penelitian 0$1 (&'',beberapa

%egara di 2sia 3enggara termasuk Indonesia ditemikan "akta bah!a pera!at yang bekerja dirumah sakit menjalani peningkatan beban kerja dan

masih mengalami kekurangan pera!at. $al ini disebabkan karena peran

pera!at belum dide"inisikan dengan baik, dan pera!t yang lain masih banyak

yang tidak mementingkan absensi. Dengan tanpa dipungkiri lagi bah!a

pera!at merupakan kelompok terbesar di era rumah sakit sehingga baik

buruknya pelayanan rumahsakit adlh merupakan citra dari kelompok pera!at

sebagai jasa pemberian pelayanan kepera!anan.

&


2/60

#"ekti"itas dan e"isiensi ketenagaan dalam kepera!atan juga sangat

ditunjang oleh pemberian asuhan kepera!atan yang tepat dan kompetensi

pera!at yang memadai. 1leh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan

yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga kepera!atan.

Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan 4 klasi"ikasi klien berdasarkan

tingkat ketergantungan, metode pemberian asuhan kepera!atan, jumlah dan

kategori tenaga kepera!atan serta perhitungan jumlah tenaga kepera!atan.

5ntuk itu diperlukan kontribusi dari manager kepera!atan dalam

menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga kepera!atan di suatu unit

rumah sakit. (Windy Rakhmawati, S.Kp, M.Kep).

B. Rumusan masalah2dapun rumusan masalah dalam penulisan makalah ini, yaitu4

&. /agaimana konsep dasar, prinsip, dan tujuan ketenagaan6

7. /agaimana 8ariabel-8ariabel yang mempengaruhi ketenagaan6

9. /agaimana cara penghitungan jumlah tenaga dalam suatu shift 6

. /agaimana menganalisa tentang proses rekruitmen, seleksi dan

pengembangan sta" 6

. /agaimana alokasi dan penjad!alan tenaga kepera!atan setiap shift 6

. /agaimana peningkatan kualitas ketenagaan yang e"ekti" sesuai standar

akreditasi6C. Tujuan

2dapun tujuan dalam penulisan makalah ini, yaitu4

1. :engetahui konsep dasar, prinsip, dan tujuan ketenagaan

2. :engetahui 8ariabel-8ariabel yang mempengaruhi ketenagaan

3. :engetahui cara penghitungan jumlah tenaga dalam suatu shift

4. :engetahui menganalisa tentang proses rekruitmen, seleksi dan

pengembangan sta"

5. :engetahui alokasi dan penjad!alan tenaga kepera!atan setiap shift

6. :engetahui peningkatan kualitas ketenagaan yang e"ekti" sesuai standarakreditasi

7


3/60

BAB 2

TINAUAN TE!RI

A. "#nse$ %asar& Pr'ns'$& %an Tujuan "etenagaan

1( Pengert'an

Kata :anajemen berasal dari bahasa Perancis kuno m;nagement,

yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. :anajemen belum

memiliki de"inisi yang mapan dan diterima secara uni8ersal. :ary Parker

iang >ie mengatakan bah!a manajemen adalah

suatu ilmu dan seni perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan

pengontrol dari benda dan manusia untuk mencapai tujuan yang

ditentukan sebelumnya.

:anajemen adalah seni ilmu perencanaan, pengorganisasiann

penyusunan, pengarahan dan penga!asan untuk mencapai tujuan yangsudah ditetapkan.(:anulang 7)). Ketenagaan adalah anggota

organisasi?badan usaha yang memperoleh imbalan.

2( 3ujuan :anajemen 3enaga Kepera!atan

3ujuan manajemen kepera!atan pada umumnya ditentukan oleh

bidang kepera!atan meliputi4

a. :eningkatkan dan mempertahankan kualitas pelayanan rumah sakit.

9


4/60

b. :eningkatkan penerimaan masyarakat tentang pro"esi kepera!atan

dengan mendidik pera!at agar mempunyai sikap pro"essional dan

bertanggunmg ja!ab terhadap pekerjaan

c. :eningkatkan hubungan dengan pasien, keluarga, dan masyarakat.d. :eningkatkan pelaksanaan kegiatan umum dalam upaya

mempertahankan kenyamanan pasien.

e. :eningkatkan komunikasi antar sta".

". :eningkatkan produkti"itas dan kualitas sta" kepera!atan.

3ujuan manajemen ketenagaan diruang ra!at:

:endayagunakan tenaga kepera!atan yang e"ekti" dan produkti"

yang dapat memberikan pelayanan bermutu sehingga dapat memenuhi

pengguna jasa.)( Pr'ns'$*Pr'ns'$ +anajemen Tenaga "e$era,atan

a. Pembag'an "erja

Prinsip dasar untuk mencapai e"isiensi yaitu pekerjaan dibagi-bagi

sehingga setiap orang memilik tugas tertentu. 5ntuk ini kepala bidang

kepera!atan perlu mengetahui tentang 4

a. Pendidikan dan pengalaman setiap sta"

b. Peran dan "ungsi pera!at yang diterapkan di RS tersebut

c. :engetahui ruang lingkup tugas kepala bidang kepera!atan dan

kedudukan dalam organisasi

d. :engetahui batas !e!enang dalam melaksanakan tugas dan

tanggung ja!abnya.

e. :engetahui hal- hal-hal yang dapat didelegasikan kepada sta" dan

kepada tenaga non kepera!atan

$al-hal yang perlu diperhatikan pada pengelompokkan dan pembagian

kerja4

a. @umlah tugas yang dibebankan seseorang terbatas dan sesuai dengan

kemampuannya. b. 3iap bangsal ? bagian memiliki perincian akti8itas yang jelas dan

tertulis.

c. 3iap sta" memiliki perincian tugas yang jelas.

d. Aariasi tugas bagi seseorang diusahakan sejenis atau erat

hubungannya

e. :encegah terjadinya pengkotakkan antar sta"?kegiatan

". Penggolongan tugas berdsasarkan kepentingan mendesak, kesulitan

dan !aktu.


5/60

g. Disamping itu setiap sta" mengetahui kepada siapa dia harus

melapor, minta bantuan atau bertanya, dan siapa atasan langsung

serta dari siapa dia menerima tugas

-( Pen%elegas'an Tugas

Pendelegasian adalah pelimpahan !e!enang dan tanggung ja!ab

kepada sta" untuk bertindak dalam batas-batas tertentu. Dengan

pendelegasian, seorang pimpinan dapat mencapai tujuan dan sasaran

kelompok melalui usaha orang lain, hal mana merupakan inti manajemen.

Selain itu dengan pendelegasian , seorang pimpinan mempunyai !aktu

lebih banyak untuk melakukan hal lain yang lebih penting seperti perencanaan dan e8aluasi. Pendelegasian juga merupakan alat

pengembangan dan latihan manajemen yang berman"aat. Sta" yang

memiliki minat terhadap tantangan yang lebih besar akan menjadi lebih

komit dan puas bila diberikan kesempatan untuk memegang tugas atau

tantangan yang penting. Sebaliknya kurangnya pendelegasian akan

menghambat inisiati" sta".

Keuntungan bagi sta" dengan melakukan pendelegasian adalah

mengambangkan rasa tanggung ja!ab, meningkatkan pengetahuan dan

rasa percaya diri, berkualitas, lebih komit dan puas pada pekerjaan..

Disamping itu mam"aat pendelegasian untuk kepala bidang kepera!atan

sendiri adalah mempunyai !aktu lebih banyak untuk melakukan hal-hal

lain seperti perencanaan dan e8aluasi, meningkatkan kede!asaan dan rasa

percaya diri, memberikan pengaruh dan po!er baik intern maupun

ekstern, dapat mencapai pelayanan dan sasaran kepera!atan melalui

usaha orang lain

0alaupun pendelegasian merupakan alat manajemen yang e"ekti",

banyak pimpinan yang gagal mengerjakan pendelegasian ini. /eberapa

alasan yang menghambat dalam melakukan pendelegasian 4

a. :eyakini pendapat yang salah B@ika kamu ingin hal itu dilaksanakan

dengan tepat, kerjakanlah sendiriC.

b. Kurang percaya diri

c. 3akut dianggap malas

d. 3akut persaingan


6/60

e. 3akut kehilangan kendali

". :erasa tidak pasti tentang apa dan kapan melakukan pendelegasian,

mempunyai de"inisi kerja yang tidak jelas

g. 3akut tidak disukai oleh sta", dianggap melemparkan tugas

h. :enolak untuk mengambil resiko tergantung pada orang lain

i. Kurang kontrol yang memberikan peringatan dini adanya masalah,

sehubungan dengan tugas yang didelegasikan

j. Kurang contoh dari pimpinan lain dalam hal mendelegasikan

k. Kurang keyakinan dan dan kepercayaan terhadap sta", merasa sta"

kurang memiliki ketrampilan atau pengetahuan untuk melakukan

tugas tersebut.

Dalam pendelegasian !e!enang, masalah yang terpenting adalah apatugas dan seberapa besar !e!enang yang harus dan dapat dilimpahkan

kepada sta". $al ini tergantung pada 4

a. Si"at kegiatan untuk kegiatan rutin, delegasi !e!enang dapat

diberikan lebih besar kepada sta".

b. Kemampuan sta" tugas yang didelegasikan jangan terlalu ringan atau

terlalu berat.

c. $asil yang diharapkan 2pplebaum dan Rohrs menyarankan agar

pimpinan jangan mendelegasikan tanggung ja!ab untuk perencanaan

strategik atau menge8aluasi dan mendisiplin ba!ahan baru. :ereka

juga menyarankan agar mendelegasikan tugas yang utuh dari pada

mendelegasikan sebagian aspek dari suatu kegiatan.

/eberapa petunjuk untuk melakukan pendelegasian yang e"ekti" 4

a. @angan membaurkan dengan pelemparan tugas. 1leh karena itu jangan

mendelegasikan tugas yang anda sendiri tidak mau melakukannya.

b. @angan takut salahc. @angan mendelegasikan tugas pada seseorang yang kurang memiliki

ketrampilan atau pengetahuan untuk sukses.

d. Kembangkan tingkat keterampilan dan pengetahuan sta", sehingga

mereka dapat melakukan tugas yang didelegasikan.

e. Perlihatkan rasa percaya atas kemampuan sta" untuk berhasil.

". 2ntisipasi kesalahan yang dapat terjadi dan ambil langkah pemecahan

masalahnya.

g. $indari kritik bila terjadi kesalahan.


7/60

h. /erikan penjelasan yang jelas tentang tanggung ja!ab, !e!enang,

tanggung gugat dan dukungan yang tersedia.

i. /erikan pengakuan dan penghargaan atas tugas yang telah terlaksana

dengan baik.

>angkah yang harus ditempuh agar dapat melakukan pendelegasian

yang e"ekti" 4

a. 3etapkan tugas yang akan didelegasikan

b. Pilihlah orang yang akan diberi delegasi

c. /erikan uraian tugas yang akan didelegasikan dengan jelas

d. 5raikan hasil spesi"ik yang anda harapkan dan kapan anda harapkan

hasil tersebut

e. @elaskan batas !e!enang dan tanggung ja!ab yang dimiliki sta"

tersebut

". :inta sta" tersebut menyimpulkan pokok tugasnya dan cek

penerimaan sta" tersebut atas tugas yang didelegasikan.

g. 3etapkan !aktu untuk mengontrol perkembangan.

h. /erikan dukungan

i. #8aluasi hasilnya

( "##r%'nas'

Koordinasi adalah keselarasan tindakan, usaha, sikap dan penyesuaian

antar tenaga yang ada dibangsal. Keselarasan ini dapat terjalin antar

pera!at dengan anggota tim kesehatan lain maupun dengan tenaga dari

bagian lain.

:an"aat Koordinasi4

a. :enghindari perasaan lepas antar tugas yang ada dibangsal ? bagian

dan perasaan lebih penting dari yang lain.

b. :enumbuhkan rasa saling membantu.

c. :enimbulkan kesatuan tindakan dan sikap antar sta" Eara koordinasi4

Komunikasi terbuka, dialog, pertemuan?rapat, pencatatan dan

pelaporan, pembakuan "ormulir yang berlaku.

/( +anajemen 0aktu

Dalam mengorganisir sumber daya, sering kepala bidang

kepera!atan mengalami kesulitan dalam mengatur dan mengendalikan


8/60

!aktu. /anyak !aktu pengelola dihabiskan untuk orang lain. 1leh karena

itu perlu pengontrolan !aktu sehingga dapat digunakan lebih e"ekti".

5ntuk mengendalikan !aktu agar lebih e"ekti" perlu 4

a. 2nalisa !aktu yang dipakai membuat agenda harian untuk

menentukan kategori kegiatan yang ada.

b. :emeriksa kembali masing-masing porsi dari tiap akti"itas.

c. :enentukan prioritas pekerjaan menurut kega!atan, dan

perkembangannnya serta tujuan yang akan dicapai.

d. :endelegasikan

$ambatan yang sering terjadi pada pengaturan !aktu4

a. 3erperangkap dalam pekerjaan

b. :enunda karena takut salahc. 3amu yang tidak terjad!al

d. 3elepon

e. Rapat yang tidak produkti"

". Peraturan Bopen doorC

g. 3idak dapat mengatakan BtidakC pada hal-hal yang tidak perlu

B. ar'abel*ar'abel 3ang +em$engaruh' "etenagaan

$akekat ketenagaan pada intinya adalah pengaturan, mobilisasi

potensi, prosesmoti8asi, dan pengembangan sumber daya manusia dalam

memenuhi kepuasan melalui karyanya. $al ini berguna untuk tercapainya

tujuan indi8idu, organisasi, ataupun komunitas dimana ia berkarya (Suarli

dan /ahtiar, 7))'.

:enurut


9/60

karya!an seseorang harus membuat analisa pekerjaan tertentu, yang

dibutuhkan dalam organisasi sehingga kemudian dapat muncul pemilihan

personil (


10/60

c. :emiliki kemampuan pengetahuan, keterampilan, dan nilai-nilai

yang diperlukan.

d. 5mpan balik

e. Kesempatan untuk mencoba

". Instrumen penampilan untuk promosi, kerja sama dan peningkatan

penghasilan.

Kebutuhan seseorang untuk mencapai prestasi merupakan kunci

suatu moti8asi dan kepuasan kerja. @ika seseorang bekerja, maka

kebutuhan pencapaian prestasi tersebut berubah sebagai dampak dari

beberapa "aktor dalam organisasi4 program pelatihan, pembagian atau

jenis tugas yang diberikan, tipe super8isi yang dilakukan, perubahan

pola moti8asi, dan "aktor-"aktor lain.

Seseorang memilih pekerjaan didasarkan pada kemampuan dan

keterampilan yang dimiliki. :oti8asi akan menjadi masalah apabila

kemampuan yang dimiliki tidak diman"aatkan dan dikembangkan

dalam melaksanakan tugasnya. Dalam keadaan ini, maka persepsi

seseorang memegang peranan penting sebelum melaksanakan atau

memilih pekerjaannya.

:oti8asi seseorang akan timbul apabila mereka diberi kesempatan

untuk mencoba dan mendapat umpan balik dari hasil yang diberikan.

1leh karena itu penghargaan psikis sangat diperlukan agar seseorang

merasa dihargai dan diperhatikan serta dibimbing manakala

melakukan suatu kesalahan.

7. >ingkungan


11/60

& :engakomodasi kebutuhan indi8idu4 jad!al kerja, liburan, dan

cuti sakit serta pembiayaannya.

7 Keamanan pekerjaan

9 >oyalitas organisasi terhadap sta"

:enghargai sta" berdasarkan agama dan latar belakangnya

2dil dan konsisten terhadap keputusan organisasi.

d. 5pah?gaji 4 gaji yang cukup untuk kebutuhan hidup

e. Kondisi kerja yang kondusi"

9. Peran manajer

Peran manajer dapat mempengaruhi "aktor moti8asi dan lingkungan.

Peran manajer juga mungkin mempengaruhi "aktor lain, bergantung

pada tugas manajer (bagaimana manajer bekerja dalam suatu

organisasi. Secara umum, peran manajer dapat dinilai dari

kemampuannya dalam moti8asi dan meningkatkan kepuasan sta".

Kepuasan kerja sta" dapat dinilai dari terpenuhinya kebutuhan "isik

dan psikis. Kebutuhan psikis tersebut dapat terpenuhi melalui peran

manajer dalam memperlakukan sta"nya. $al ini perlu ditanamkan

kepada manajer agar menciptakan suatu keterbukaan dan memberikan

kesempatan kepada sta" untuk melaksanakan tugas dengan sebaik-

baiknya. :anajer mempunyai lima dampak terhadap "aktor

lingkungan dalam tugas pro"esional sebagaimana dibahas

sebelumnya, yaitu komunikasi, potensial perkembangan,

kebijaksanaan, gaji atau upah, dan kondisi kerja.

Dua belas kunci utama dalam kepuasan kerja (Ro!land dan Ro!land,

&'' 4 &-&F, adalah4

a. Input

b. $ubungan manajer dan sta"

c. Disiplin kerja

d. >ingkungan tempat kerja

e. Istirahat dan makan yang cukup". Diskriminasi

g. Kepuasan kerja

h. Penghargaan penampilanG

i. Klari"ikasi kebijaksanaan, prosedur, dan keuntungan

j. :endapatkan dan mendapatkan kesempatan

k. Pengambilan keputusan

l. +aya manajer

Kajian terhadap teori kinerja, dilakukan untuk mengetahui "aktor

yang mempengaruhi kinerja personal. +ibson menyampaikan model teori

&&


12/60

kinerja dan melakukan analisis terhadap sejumlah 8ariabel yang

mempengaruhi perilaku dan kinerja yaitu 8ariabel indi8idu, 8ariabel

psikologi,dan 8ariabel organisasi dengan uraian sebagai berikut.

&. Aariabel indi8idu, dikelompokkan pada sub 8ariabel kemampuan, latar

belakang dan geogra"is. Sub 8ariabel kemampuan dan ketrampilan

merupakan "aktor utama yang mempengaruhi perilaku dan kinerja.

Sedangkan 8ariabel geogra"is mempunyai e"ek tidak langsung pada

perilaku dan kinerja indi8idu

7. Aariabel psikologis, terdiri dari sub 8ariabel persepsi, sikap,

kepribadian belajar dan moti8asi. Aariabel ini banyak dipengaruhi oleh

keluarga, tinkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan 8ariabelgeogra"is. Aariabel psikologis merupakan 8ariabel yang kompleks dan

sulit diukur dan sukar mencapai kesepakatan karena seseorang

indi8idu masuk dan bergabung dalam organisasi kerja pada usia, etnis,

latar belakang, dan ketrampilan yang berbeda satu dengan yang

lainnya.

9. Aariabel organisasi, bere"ek tidak langsung terhadap perilaku kenerja

indi8idu yang digolongkan dalam sub 8ariabel sumber daya,

kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Sub 8ariabel

imbalan berpengaruh untuk meningkatkan moti8asi kerja yang pada

akhirnya secara langsung akan meningkatkan kinerja indi8idu

(0inardi, 7)).

&7

Aariabel indi8idu

Kemampuan dan keterampilan

:ental

"isik

>atar belakang

Keluarga

3ingkat sosial

Pengalaman

Demogra"is

5mur

#tnis

@enis kelamin

Psikologi

Persepsi

Sikap

Kepribadian

/elajar

moti8asiPerilaku indi8idu( apa yang

dikerjakan

Kinerja (hasil yang diharapkan

Aariabel organisasi

Sumber daya

Kepemimpinan

Imbalan


13/60

(+ibson, @ames >., I8ance8ich, @ohn :., dan Donelly @R, @ames $., &''

Dalam teori produkti"itas menurut Kopelman, &'F.


14/60

&


15/60

+ambar.hubungan antara kinerja dan "aktor kinerja (Robbins S.P., &'')

2bility (can do "actor dibangun oleh pengetahuan, keterampilan, dan

aptitude seseorang, sedangkan moti8asi (!ill do "actors dibangun oleh moti8asi,

personality.

Dengan mengelompokkan klien menurut jumlah dan kompleksitas

pelayanan kepera!atan yang di butuhkan klien, pimpinan kepera!atan dapat

memperhitungkan jumlah tenaga kepera!atan yang di butuhkan untuk masing =

masing unit. :etode perhitungan yang di gunakan, yaitu metode rasio, metode

gilles, metode lokakarya kepera!atan, metode di 3hailand dan


16/60

:etode ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah.

Kelemahan dari metode ini adalah hanya mengetahui jumlah pera!at secara

kuantitas tetapi tidak bisa mengetahui produkti8itas pera!at di rumah sakit

dan kapan tenaga pera!at tersebut dibutuhkan oleh setiap unit di rumah sakit.

:etode ini bisa digunakan jika kemampuan dan sumber daya untuk

perencanaan tenaga terbatas, sedangkan jenis, tipe, dan 8olume pelayanan

kesehatan relati8e stabil.

:etode rasio di dasarkan atas surat keputusan mentri kesehatan no 77

tahun &'', kebutuhan tenaga di dasarkan pada rasio tempat tidur yang

tersedia di kelas masing = masing untuk lebih jelasnya dapat di lihat pada.

3abel -& metode rasio menurut SK :enkes %o 77 &''.Rumah 8ak't Perban%'ngan

Kelas 2 dan / 3empat tidur 4 tenaga medis J - 4 & tempat tidur 4

tenaga kepera!atan J 7 4 9- tempat tidur 4 tenaga non-

kepera!atan J 94& tempat tidur 4 tenaga non-medis J & 4

&

Kelas E 3empat tidur 4 tenaga medis J ' 4 & tempat tidur 4 tenaga

kepera!atan J & 4 & tempat tidur4 tenaga non-

kepera!atan J 4& tempat tidur 4 tenaga non-medis J 94

Kelas D 3empat tidur 4 tenaga medis J & 4 & tempat tidur 4

tenaga kepera!atan J 74& tempat tidur 4 tenaga non-

medis J 4 &

Khusus Disesuaikan

Eara perhitungan ini masih ada yang menggunakan, namun banyak

rumah sakit yang lambat laun meninggalkan cara ini karena adanya beberapa

alternati" perhitungan yang lain yang lebih sesuai dengan kondisi rumah sakit

dan pro"esional.

B. +et#%e Nee%

Eara ini dihitung berdasarkan kebutuhan menurut beban kerja yang

diperhitungkan sendiri dan memenuhi standar pro"esi. 5ntuk menghitung

seluruh kebutuhan tenaga, diperlukan terlebih dahulu gambaran tentang jenis

pelayanan yang diberikan kepada klien selama di rumah sakit. Diskripsi

&


17/60

tentang pelayanan yang diberikan kepada pasien. :isalnya saja untuk klien

yang berobat jalan, ia akan melalui?mendapatkan pelayanan, antara pembelian

karcis, pemeriksaan pera!at?dokter, penyuluhan, pemeriksaan laboratorium,

apotik dan sebagainya. Kemudian dihitung standar !aktu yang diperlukan

agar pelayanan itu berjalan dengan baik.

& $udgins

Perhitungan kebutuhan tenaga kepera!atan di ruang ra!at jalan

menggunakan metode dari $udgins, yaitu menetapkan standar !aktu

pelayanan pasien ra!at jalan& sebaga' ber'kut6

Tugas Lama ,aktu 7men't( untuk Pas'en

Baru LamaPenda"taran 9

Pemerikasaan dokter & &&

Pemeriksaan asisten dokter &F &&

Penyuluhan & )

>aboratorium

Penghitungan menggunakan rumus4

7 Douglas

5ntuk pasien ra!at inap, Douglas (&'F menyampaikan standar

!aktu pelayanan pasien ra!at inap sebagai berikut4

a Pera!atan minimal memerlukan !aktu 4 & - 7 jam?7 jam.

b Pera!atan intermediet?parsial memerlukan !aktu 4 9 - jam?7

jam.

c Pera!atan maksimal?total memerlukan !aktu 4 - jam?7 jam.

Dalam penerapan sistem klasi"ikasi pasien dengan tiga kategori

tersebut di atas adalah sebagai berikut4

1. Kateg"!i : Se*f +a!e -e!awatan Mandi!i Minima*)

Kegiatan sehari-hari dapat dilakukan sendiri, penampilan

secara umum baik, tidak ada reaksi emosional, pasien memerlukan

orientasi !aktu, tempat dan pergantian shi"t,tindakan pengobatan

biasanya ringan dan simpel. 2suhan kepera!atan minimal

mempunyai kriteria sebagai berikut4

&


18/60

a. Kebersihan diri, mandi ganti pakaian dilakukan sendiri.

b. :akan dan minum dilakukan sendiri.

c. 2mbulansi dengan penga!asan.

d. 1bser8asi tanda-tanda 8ital dilakukan setiap jaga (shi"t.

e. Pengobatan minimal dengan status psikologis stabil.

". Persiapan prosedur memerlukan pengobatan.

2. Kateg"!i : nte!mediet +a!e -e!awatan Sedang-a!tia*)

Kegiatan sehari-hari untuk makan dibantu, mengatur posisi

!aktu makan. :emberi dorogan agar mau makan,eliminasi dan

kebutuhan diri juga dibantu atau menyiapkan alat untuk ke kamar

mandi.Penampilan pasien sakit sedang.3indakan pera!atan pada

pasien ini monitor tanda-tanda 8ital,periksa urine reduksi,"ungsi

"isiologis,status emosinal,kelancaran drainage atau in"us. Pasien

memerlukan bantuan pendidikan kesehatan untuk support emosi -

&) menit?shi"t atau 9)-) menit?shi"tdengan mengobser8asi side

e"ek obat atau reaksi alergi. 2suhan kepera!atan parsial

mempunyai kriteria sebagai berikut4

a. Kebersihan diri dibantu, makan dan minum dibantu.

b. 1bser8asi tanda-tanda 8ital setiap jam sekali.

c. 2mbulansi dibantu, pengobatan lebih dari sekali.

d. Pasien dengan kateter urine, pemasukan dan pengeluaran intake

output cairan dicatat ? dihitung.

e. Pasien dengan in"us, persiapan pengobatan yang memerlukan

prosedur.

3. Kateg"!i : ntensi'e +a!e -e!awatan /"ta* Kebutuhan sehari-hari tidak bisa dilaksanakan sendiri,

semua dibantu oleh pera!at penampian sakit berat. Pasien

memerlukan obser8asi terus-menerus. 2suhan kepera!atan

total mempunyai kriteria sebagai berikut4

a. Semua keperluan pasien dibantu.

b. Perubahan posisi, obser8asi tanda-tanda 8ital dilakukan setiap 7

jam.

&F


19/60

c. :akan melalui slang (%+3 ? pipa lambung, terapi intra8ena.

d. Dilakukan penghisapan lender (suction.

e. Kondisi gelisah?disorientasi?tidak sadar.

Eatatan4

& Dilakukan satu kali sehari pada !aktu yang sama dan sebaiknya

dilakukan oleh pera!at yang sama selama 77 hari.

7 Setiap pasien minimal memenuhi 9 kriteria berdasarkan klasi"ikasi

pasien.

9 /ila hanya memenuhi satu kriteria maka pasien dikelompokkan

pada klasi"ikasi di atasnya.

Douglas menetapkan jumlah pera!at yang dibutuhkan dalam suatu

unit pera!atan berdasarkan klasi"ikasi pasien, dimana masing-masing

kategori mempunyai nilai standar per si", yaitu4

N#"las'5'kas' Pas'en

+'n'mal Pars'al T#tal

Pagi Siang :alam Pagi Siang :alam Pagi Siang :alam

& ),& ),& ),) ),7 ),& ),&) ),9 ),9) ),7)

7 ),9 ),7F ),& ), ),9) ),7) ),7 ),) ),)

9 ),& ),7 ),7& ),F& ), ),9) &.)F ),') ),)

dst

Sebagai contoh4

Ruang penyakit dalam !anita saat ini mera!at 7) orang pasien.

Setelah dilakukan sensus harian klasi"ikasi pasien diperoleh klasi"ikasi&) orang minimal care, orang intermediate?parsial care dan 9 orang

total care, maka jumlah pera!at yang dibutuhkan setiap shi"t adalah

sebagai berikut4

umlah kebutuhan $era,at ber%asarkan klas'5'kas' $as'en set'a$

sh'5t

umlah %an

klas'5'kas' $as'en

8h'5t

&'


20/60

Pag' 8#re +alam

:inimal care J &) &) ),& J

&,)

&) ),& J

&,)

&) ),&) J

&,))

Parsial care J ),7 J &,F' ),& J &,) ),) J ),'3otal care J 9 9 ),9 J &,)F 9 ),9) J ),') 9 ), 7) J ),)

@umlah pera!at , J orang 9,9 J orang 7,)' J 7 orang

Dengan demikian maka ruang penyakit dalam !anita pada hari

tersebut membutuhkan pera!at sebanyak && )rang terdiri dari orang

bertugas pada shi"t pagi, orang bertugas pada shi"t sore dan 7 orang

bertugas pada shi"t malam. 3otal pera!at yang bertugas pada hari itu

adalah & orang pera!at (Suyanto, 7))'.

C. +et#%e Deman%

Eara demand adalah perhitungan jumlah tenaga mennurut kegiatan yang

memang nyata dilakukan oleh pera!at. Setiap pasien yang masuk ruang ga!at

darurat dibutuhkan !aktu sebagai berikut4

& 5ntuk Kasus +a!at Darurat 4 F,9& menit

7 5ntuk Kasus :endesak 4 &,7F menit

9 5ntuk Kasus 3idak :endesak 4 99,' menit

Rata-rata jam pera!tan yang dibutuhkan selama 7 jam. $asil penelitian

di RS Pro8insi di


21/60

Kete!angan:

2 J rata-rata jumlah pera!atan?pasien?hari

/ J rata-rata jumlah pasien ?hari

E J @umlah hari?tahun

D J @umlah hari libur masing-masing pera!at

# J jumlah jam kerja masing-masing pera!at

< J @umlah jam pera!atan yang dibutuhkan per tahun

+ J @umlah jam pera!atan yang diberikan pera!at per tahun

$ J @umlah pera!at yang dibutuhkan untuk unit tersebut

7 @umlah tenaga yang bertugas setiap hari4

9 2sumsi jumlah cuti hamil * (usia subur dari tenaga yang dibutuhkan

maka jumlah kerja yang hilang karena cuti hamil J * jumlah hari cuti

hamil jumlah kerja?hari

Prinsip perhitungan rumus +illies dalam memberikan pelayanan

kepera!atan ada 9 jenis bentuk pelayanan, yaitu4

a Pera!atan langsung adalah pera!atan yang diberikan oleh pera!at yang

ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan "isik, psikologis, dan

spiritual. @umlah @am kepera!atan yang dibutuhkan klien perhari

untuk !aktu kepera!atan langsung (rata-rata -

jam?klien?hari. /erdasarkan tingkat ketergantungan pasien pada pera!at

maka dapat diklasi"ikasikan dalam empat kelompok, yaitu4 se*f #a!e,

pa!tia* #a!e, t"ta* #a!e dan intensi'e #a!e.

:enurut :inetti $uchinson (&'' kebutuhan kepera!atan

langsung setiap pasien adalah empat jam perhari sedangkan untuk4

&. Pera!atan mandiri ( se*f #a!e, yaitu klien memerlukan bantuan

minimal dalam melakukan tindakan kepera!atan dan pengobatan.

Klien melakukan akti8itas pera!atan diri secara mandiri. Seperti

kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri, makanan dan

minum dilakukan sendiri, ambulasi dengan penga!asan, obser8asi

tanda-tanda 8ital setiap pergantian shi"t, minimal dengan status

psikologi stabil, pera!atan luka sederhana.

7&


22/60

Sel" Eare dibutuhkan L jam 4 7 jam.

7. Pera!atan sebagian ( pa!tia* #a!e, yaitu klien memerlukan bantuan

sebagai dalam tindakan kepera!atan dan pengobatan tertentu,

misalnya pemberian obat intra8ena, kebersihan diri dibantu, makan

minum dibantu, obser8asi tanda-tanda 8ital setiap jam, ambulasi

dibantu, pengobatan dengan injeksi, klien dengan kateter urin,

pemasukan dan pengeluaran dicatat, klien dengan in"us, dan klien

dengan pleura pungsi, mengatur posisi.

Partial Eare dibutuhkan M jam 4 9 jam.

9. Pera!atan total (t"ta* #a!e yaitu klien memerlukan bantuan secara

penuh dalam pera!atan diri dan memerlukan obser8asi secara ketat.

Seperti semua kebutuhan klien dibantu, perubahan posisi setiap 7 jam

dengan bantuan, obser8asi tanda-tanda 8ital setiap 7 jam, makan dan

minum melalui selang lambung, pengobatan intra8ena BperdripC,

dilakukan suction, gelisah?disorientasi, pera!atan luka kompleks.

3otal Eare dibutuhkan &- &L jam 4 - jam.

. Pera!atan intensi" (intensi'e #a!e yaitu klien memerlukan obser8asi

dan tindakan kepera!atan yang terus menerus. Intensi8e Eare

dibutuhkan 7 jam 4 F jam.

b Pera!atan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat rencana

pera!atan, memasang? menyiapkan alat, konsultasi dengan anggota tim,

menulis dan membaca catatan kesehatan, melaporkan kondisi pasien. Dari

hasil penelitian RS +raha Detroit (+illies, &'F', hal. 7 J 9F menit?

klien? hari, sedangkan menurut 0ol"e N Ooung (+illies, &'F', hal. 7 J

) menit? klien? hari dan penelitian di Rumah Sakit @ohn $pokins

dibutuhkan ) menit?pasien (+illies, &''.

c Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi 4 akti"itas,

pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. :enurut :ayer dalam +illies

(&'', !aktu yang dibutuhkan untuk pendidikan kesehatan ? penyuluhan

kesehatan ialah & menit?klien?hari J ),7 jam?klien?hari.

Rata-rata klien per hari adalah jumlah klien yang dira!at di suatu unit

berdsasarkan rata-ratanya atau menurut 0ed ##$pan#y Rate( 0R) dengan

Rumus4

a @umlah hari pertahun, yaitu 9 hari.

77


23/60

b $ari libur masing-masing pera!at pertahun, yaitu &7F hari, hari

mingguJ7 hari dan hari sabtuJ7 hari. 5ntuk hari sabtu tergantung

kebijakan RS setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus

diperhitungkan, begitu juga sebaliknya, hari libur nasionalJ&7 hari dan

cuti tahunanJ&7 hari

c @umlah jam kerja tiap pera!at adalah ) jam per minggu (kalau hari kerja

e"ekti" hari maka )?JF jam, kalau hari kerja e"ekti" hari per minggu

maka )? jamJ, jam per hari

d @umlah tenaga kepera!atan yang dibutuhkan di satu unit harus ditambah

7)* (untuk antisipasi kekurangan?cadangan

e Perbandingan pro"essional berbanding dengan 8ocasionalJ*4*

Eontoh 4

:isalkan rata-rata jam pera!at selama 7 jam adalah jam.5ntuk

rumah sakit dengan jumlah &)) tempat tidur dan /1R rata-rata

)*,kebutuhan tenaga pera!at adalah 4

&. Sensus harian J 33 /1R J &)) )* J )

7. ) 9 J&9.9))

9. (9-7 J&FF

. &9.9))?&FF JF&,9 dibulatkan menjadi F7 pera!at yang

dibutuhkan.

E. +et#%e 5#rmulas' N'na

Dalam metode ini terdapat tahapan dalam menghitung kebutuhan

tenaga adalah sebagai berikut4

& 3ahap I $itung 2 J @umlah jam pera!atan dalam 7 jam per pasien.7 3ahap II $itung / J jumlah rata-rata jam pera!atan untuk seluruh pasien

dalam satu hari. (/ J 2 tempat tidur.

9 3ahap III $itung E J @umlah jam pera!atan seluruh pasien selama &

tahun. (E J / 9.

3ahap IA $itung D J @umlah perkiraan realistis jam pera!atan yang

pera!atan yang dibutuhkan selama & tahun. D J E /1R ? F), F) adalah

nilai tetap untuk perkiraan realistis jam pera!atan.

79


24/60

3ahap A Diperoleh # J @umlah tenaga pera!at yang dibutuhkan. # J

D ? &FF. 2ngka &FF didaptkan dari hari e"ekti" per tahun (9-7 hari

minggu J 9&9 hari dan dikalikan dengan jam kerja e"ekti" per hari (

jam.

4. +et#%e has'l l#kakar3a ke$era,atan

Penentuan kebutuhan tenaga pera!at menurut lokakarya kepera!atan

dengan mengubah satuan hari dengan minggu. Rumus untuk penghitungan

kebutuhan tenaga kepera!tan adalah sebagai berikut4


25/60

3otal beban kerja unit (0 atau jumlah jam kerja pera!at dapat ditentukan

berdasarkan jumlah rerata jam pera!atan dalam 7 jam (2E$ dan hari

pera!atan pasien (PD menggunakan rumus berikut 4

Keterangan 4

0 J /eban Kerja W"!k*"ad)

PD J $ari pera!atan pasien -atient ays)

2E$ J Rerata jumlah jam kerja pera!at 'e!age +a!e 7"$!s pe! 24

h"$!s)

Ʃ J @umlah tingkat klasi"ikasi pasien J Konstanta sesuai tingkat klasi"ikasi pasien

3abel Rerata @am Pera!atan dan $ari Ra!at Pasien

T'ngkat klas'5'kas' $as'en Rerata jam $era,atan

%alam 2- jam

Pr#3eks' jumlah

har' ra,at $as'en

& 9, &.))

7 ,) 7.))

9 ',) 9.)))

&9,) 7.&))

&, &.&))/erdasarkan table hasil di atas dapat dihitung bah!a total beban kerja

unit adalah '&.9)) jam. In"ormasi tambahan yang didapatkan adalah4

& &


26/60

b :alam 4 &, P% 4 79,7 &* J 9,F

c. %2 4 79,7 &)* J 7,97

H. Ber%asarkan $engel#m$#kan un't kerja %'rumah sak't 7De$kes& 2=11(

Kebutuhan tenaga kepera!atan (pera!at dan bidan harus memperhatikan

unit kerja yang ada di rumah sakit. Secara garis besar terdapat pengelompokan

unit kerja di rumah sakit sebagai berikut4

& Ra!at inap

/erdasarkan klasi"ikasi pasien cara perhitungannya berdasarkan4

a. 3ingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus

b. @umlah pera!atan yang diperlukan?hari?pasien

c. @am pera!atan yang diperlukan?ruangan?hari

d. @am kerja e"ekti" tiap pera!at atau bidan jam per hari.

@umlah tenaga kepera!atan yang diperlukan adalah 4

5ntuk penghitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah ("aktor

koreksi dengan hari libur?cuti?hari besar *"ss day).

9"ss day

@umlah tenaga kepera!atan yang mengerjakan tugas-tugas

nonkepera!atan n"n;n$!sing %"&s), seperti4 membuat perincian pasien

pulang, kebersihan ruangan kebersihan alat-alat makan pasien dan lain-

lain, diperkirakan 7* dari jam pelayanan kepera!anan.

(@umlah tenaga kepera!atan *"ss day 7*

3ingkat ketergantungan pasien diklasi"ikasikan dalam beberapa

kategori yang didasarkan pada kebutuhan terhadap asuhan

kepera!atan?kebidanan.

a. 2suhan kepera!atan minimal (minima* #a!e, dengan kriteria4

&. Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri.

7


27/60

7. :akan dan minum dilakukan sendiri.

9. 2mbulasi dengan penga!asan.

. 1bser8asi tanda-tanda 8ital dilakukan setiap si"

. Pengobatan minimal, status psikologis stabil

b. 2suhan kepera!atan sedang, dengan kriteria4&. Kebersihan diri dibantu makan minum dibantu

7. 1bser8asi tanda-tanda 8ital setiap empat jam

9. 2mbulansi dibantu, pengobatan lebih dari sekali

c. 2suhan kepera!atan agak berat, dengan kriteria4

&. Sebagian besar akti8itas dibantu

7. 1bser8asi tanda-tanda 8ital setiap 7- jam sekali

9. 3erpasang kateter


28/60

e 3ingkat ketergantungan pasien4

1perasi besar4 jam?operasi

1perasi sedang4 7 jam?operasi

1perasi kecil4 & jam?operasi

Rumus4

Eontoh4

Dalam suatu rumah sakit terdapat 9) operasi per hari, dengan

perincian operasi besar orang, operasi sedang & orang, operasi kecil '

orang. $itunglah kebutuhan tenaga kepera!atan6

@a!aban4

J &',& & (pera!at cadangan inti

@adi jumlah tenaga kepera!atan yang dibutuhkan di kamar operasi

untuk contoh kasus di atas adalah 7) orang (Simamora, 7)&7.

9 @umlah tenaga di ruang penerimaan dan pemulihana Ketergantungan pasien di ruang penerimaan & menit

b Ketergantungan di ruang pemulihan4 & jam

Perhitungan diatas dengan kondisi alat tenun dan set operasi

dipersiapkan oleh ESSD

Eontoh4

Ketergantungan pasien di ruang penerimaan & menit.

ketergantungan pasien di ruang pemulihan & jam.

@umlah tenaga kepera!atan yang dibutuhkan di ruangan

penerimaan dan pemulihan adalah orang. @adi, jumlah tenaga

kepera!atan yang di butuhkan di kamar operasi dan ruang pemulihan

untuk contoh kasus di atas adalah 7 orang.

7F


29/60

Perlu diingat bah!a perhitungan kebutuhan tenaga kepera!atan

berdasarkan rumus di atas tidak selamanya menjadi patokan penentu untuk

kebutuhan pera!at. 2kan tetapi, sangat penting untuk melihat 8isi misi

institusi pelayanan untuk memaksimalkan pelayanan kepera!atan tersebut.

@umlah tenaga di instalasi ga!at darurat

Dasar perhitungan di ga!at darurat adalah4

a Rata-rata jumlah pasien per hari

b @umlah jam pera!atan per hari

c @am e"ekti" per hari

Ditambah *"st day F?7' jumlah kebutuhan

+!iti#a* +a!e

Rata-rat jumlah pasien?hari J &)

@umlah jam pera!atan?hari J &7

Ditambah lost day F?7' jumlah kebutuhan

Ra!at @alan

@umlah pasien?hari J &)) orang@umlah jam pera!atan?hari J & menit

Ditambah koreksi &*

Kamar /ersalin

0aktu pertolongan kala I-IA J jam?pasien

@am kerja e"ekti" J jam?hari

Rata-rata jumlah pasien setiap hari J &) orang

Ditambah *"st day.

RE"RUT+EN DAN 8ELE"8I

A. Perekrutan %an 8eleks' Tenaga "erja

:enerima pega!ai adalah tugas yang sulit dan dapat menyebabkan

kecemasan. 2kan tetapi, di satu sisi hal merupakan kesempatan penting untuk

7'


30/60

mengadakan perubahan dan pengembangan sta". Ketenagakerjaan memerlukan

koordinasi antara bagian-bagian pelayanan kepera!atan. /iasanya, bagian

personalia mengadakan penerimaan pega!ai sesuai dengan permintaan yang

diajukan dari bagian lain.

>angkah pertama pada perekrutan adalah menstimulasi calon untuk mengisi

posisi yang dibutuhkan. $al ini tidak sederhana karena tidak hanya segi teknis

kuali"ikasi, melainkan juga kualitas indi8idu harus sesuai dengan pekerjaan,

susunan, dan tujuan organisasi. 5saha perekrutan tenaga kerja jangan tergesa-gesa

karena dapat mengakibatkan hasil seleksi yang tidak memuaskan. Selain itu,

penempatan ternaga kerja harus tepat agar tercipta kondisi kerja yang e"isien.

Dalam perekrutan, ada lima kriteria yang perlu diperhatikan. Kriteria

perekrutan yang dimaksud yaitu4

a. Pro"il kepera!atan saat ini

b. Program perekrutan

c. :etode perekrutan

d. Program pengembangan tenaga baru

e. Prosedur penerimaan, yang melalui tahap seleksi, penentuan kuali"ikasi

dasar seleksi, proses seleksi, dan prosedur lamaran.

Selain kriteria perekrutan di atas, hal-hal lain yang harus diperhatikan adalah

sebagai berikut 4

a. Data biogra"i, berisikan ri!ayat personal calon, belakang pendidikan,

ri!ayat dan pengalaman bekerja, serta data lain yang dapat menunjang

b. Surat rekomendasi?re"erensi dari perusahaan?instansi di mana calon

bekerja sebelumnya

c. 0a!ancara, untuk mencari in"ormasi, memberi in"ormasi, dan

menentukan apakah calon memenuhi persyaratan untuk posisi tertentu

d. Psikotes, untuk mengetahui tingkat pengetahuan, keterampilan bakat,

dan sikap umum calon.

B. !r'entas' %an $engembangan %alam ka'tann3a %engan $erekrutan&

yaitu4

&. 1rientasi institusi, yang melibatkan penjelasan tentang4

a. misi rumah sakit, ri!ayat, dan tujuan spesi"ik RS?organisasi

b. struktur dan kepemimpinan

c. kebijakan personalia, e8aluasi kerja, promosi, cuti, dan lain

sebagainya

9)


31/60

d. perilaku yang diharapkan, pengembangan sta", dan program

pembinaan yang ada

e. hubungan antarkarya!an dan hubungan dengan pimpinan

7. 1rientasi pekerjaan, yang melibatkan tindakan untuk4

a. memahami tujuan bagian kepera!atan dan bagaimana tujuan

diterjemahkan ke dalam deskripsi pekerjaan (job description

b. memahami tujuan kepera!atan dalam hubungannya dengan tujuan

indi8idu

c. menciptakan hubungan interpersonal

d. memperkenalkan pekerjaan, prosedur, dan kebijakan yang ada

e. melakukan orientasi tempat, "asilitas, dan perlengkapan yang ada

". menjelaskan deskripsi pekerjaan, sesuai dengan tugas dan posisi yang

diberikan

g. Pengembangan sta", yang berlaku sesudah orientasi$al ini dilakukan untuk melanjutkan edukasi secara bebas dan

mengembangkan potensi secara penuh dari seseorang dengan

estetika, teknis, dan pendidikan pro"essional

C. Penghargaan 3ang b'sa %'ber'kan $a%a $ega,a';kar3a,an, berupa4

& Promosi kenaikan pangkat

merupakan re!ard untuk indi8idu yang berprestasi atau

kesempatan pengembangan, mempertimbangkan senioritas.

:an"aat dari promosi yaitu4 mempertinggi semangat kerja bagi

yang berprestasi, menciptakan keseimbangan, dan memoti8asi.

7 :utasi, yaitu pemindahan dari suatu pekerjaan?jabatan ke

pekerjaan?jabatan lain. 3ujuan dari mutasi 4

• Pengembangan

• :engurangi kejenuhan

• Reorganisasi

• :emperbaiki penempatan tenaga kerja yang kurang cocok

• :emberi kepuasan kerja, dan

• :emperbaiki kondisi kesehatan.

D. Hambatan %alam ketenagakerjaan 3ang b'asan3a mun>ul, berupa

& 2bsensi (karya!an tidak masuk kerja

$al ini merupakan kehilangan !aktu yang mengakibatkan kerugian secara

kualitas dan ekonomi bagi instansi.

a Persentase absensi 4

b Rata-rata "rekuensi absensi pertahun

9&


32/60

c


33/60

K#>1:P1K

A. Pengert'an Penja%,alan

Penjad!alan adalah satu aspek dari "ungsi kepega!aian. Kepega!aian

adalah penghimpunan dan persiapan pekerja yang dibutuhkan untuk

melekukan misi dari sebuah organisasi, penjad!alan adalah penentuan pola

jam kerja masuk dan libur mendatang untuk pekerja dalam sebuah unit,l

seksi, atau di8isi.

3erdapat beberapa langkah untuk diambil dalam menentukan !aktu masuk

dan libur anggota sta". Pertama, setelah menganalisa jad!al kerja dan

rutinitas unit, manajer pera!at harus menentukan jam maksimal dan minimal

beban kerja untuk memutuskan kebutuhan jam sibuk dan yang sibuk bagi

pekerja dari masing-masing kategori. Kedua, untuk keperluan pribadi, yaitu

jabatan yang dianggarkan dan diisi, manager harus menentukan jam kerja

masuk dan libur apa yang akan disediakan kesejumlah personil yang

diinginkan danh kategori personil keunit tersebut untuk masing-masing jam

setiap harinya. Ketiga, ia harus memberikan !akktu masuk dan libur masing-

masing pekerja untuk sepanjangb hari agar dapat mengelompokkan bseluruh

sta" kedalam kon"igurasi yang diinginkan. Keempat, ia harus memeriksa

jad!al yang telah selesai tersebut untuk mencari kesalahan-kesalahn seperti

nama yang tidak tercantum, persetujuan hari libur atau liburan yang tidak

disediakan, kekurangan sejumlah personil selama periode !akitu tertentu,

dan penggabungan personil yang tidak pantas pada hari-hari atau pergiliran

tertentu. Kelima, ia harus menjamin persetujuan jad!al yang akan diajukan

dari manager kepera!atan yang tetap atau direktur (langkah ini bias

dihilangkan dalam organisasi dengan !e!enang keputusan desentralisasi.

Keenam, ia harus memasang jad!al untuk memberi tahu anggota sta" akan

jam kerja yang ditugaskan untuk beberapa minggu ke depan. Ketujuh, ia

harus memperbaiki dan memperbaharui jad!al tersebut setiap hari untuk

memba!a sejumlah sta" sejajar dengan perubahan terus menerus beban

didalam unit tersebut. Kedelapan, ia harus meninjau dan menganalisa jad!al

dan kebijaksanaan secara tetap untuk mengenali masalah susunan

kepega!aian yang perlu diubah didalam jad!al utama atau master.

99


34/60

Penjad!alan kerja adalah uasaha memperkirakan !aktu dalam

menyelesaikan setiap kegiatan. $al ini paling sulit dilakukan sehingga

diperlukan pengalaman dalam memperkirakan !aktu. Penjad!alan ber"ungsi

menegembangkan struktur penjabaran kerja secara rinci, memperkirakan

!aktu yang diperlukan untuk tiap tugas, menentukan urutan tugas dalam

urutan yang tepat, mengembangkan !aktu mulai dan berhenti untuk tiap

tugas, dan menunjuk dan mengangkat orang untuk melakukan tugas.

Rancangan penjad!alan tenaga kepera!atan dapat dilakukan dengan cara

sebagai berikut.

&. :enurut 0arstler

Pengaturan si" menurut 0arstler (&'') adalah )* tenaga kepera!atanuntuk si" pagi, 9)* untuk si" sore, dan &* untuk si" malam, "ff pergantian

si" adalah &*.

Eontoh4

@umlah tenaga kepera!atan di /angsal ma!ar sebanyak 7 orang. $itung

distribusi tenaga kepera!atan ini untuk setiap si"tnya6

Si"t pagi4 7 orang )* J &) orang

Si"t sore4 7 orang 9)* J orang

Si"t malam4 7 orang &* J orang

3enaga yang o""4 7 &* J orang

7. :enurut Dauglas

Sedangkan menurut Dauglas (&', jumlah pembagian si"t pera!at di rumah

sakit, ditentukan berdasarkan pada tingkat ketergantungan pasien (3abel 9-

Eontoh4

Di Ruang :a!ar, terdapat 77 pasien ( orang dengan pera!atan minimal, &)

pasien intermedit, F orang dengan pera!atan total. /erapa jumlah pera!at

yang dibutuhkan untuk dinas pagi6

),& J ),F

&) ),7 J 7,

F ),9 J 7,FF

Dengan demikian, si"t pagi membutuhkan ,7 J orang pera!at. 2bdellah

dan >e8ine (&', dengan menggunakan indicator kritis membagi system

pemberian asuhan kepera!atannya yang dikembangkan berdasarkan

indicator kritis sebagai berikut.

9


35/60

&. Kelas & (membutuhkan !aktu pera!atan 7 jam? 7 jam

7. Kelas 7 (membutuhkan !aktu pera!atan 9 jam? 7 jam

9. Kelas 9 (membutuhkan !aktu pera!atan , jam? 7 jam

. Kelas (membutuhkan !aktu pera!atan jam? 7 jam.

Sedangkan untuk perbandingan si"t adalah 9* untuk pagi, 9* untuk sore,

dan 9)* untuk malam.

Eontoh4

@ika pada Ruang :a!ar terdapat pasien Kelas II adalah 7 orang. Kelas III ada

& orang, dan kelas IA ada 9 orang, jam yang dibutuhkan untuk mera!at

pasien tersebut adalah (9 jam 9 (, jam & jam 9 pasien J

')jam? 7 jam.

@adi pembagian pera!at untuk setiap si"tnya adalah4

Pagi J ') jam 9* J 9&, jam? F jam J 9,' ( orang

SoreJ ') jam 9* J 9&, jam?F jam J 9,' ( orang

:alam J ') jam 9)* J 7 jam? F jam J 9,9 (9 orang

5ntuk mempermudah pelaksanaan tugas dan membuat jad!al, perlu sekali

distribusi dari setiap pekerjaan yang akan dilakukan sesuai dengan jad!al

yang telah ditentukan. Dlam pelayanan kepera!atan, dikenal juga !aktu untuk

pertukaran si"t jaga. Pertukaran si"t jaga terjadi 7 atau 9 kali sehari pada setiap

unit kepera!atan di semua tipe lingkungan pera!atan kesehatan. Pada akhir

giliran tugas pera!at harus membuat laporan dan melaporkan in"ormasi

tentang pasien yang menjadi tanggung ja!abnya kepada pera!at yang bekerja

pada giliran berikutnya. Pelaporan nini adalah suatu bentuk system

komunikasi yang ditunjukkan pada pertukaran in"ormasi penting yang

diperlukan untuk pera!atan pasien yang holistic. 3ujuan pelaporan dalam

pertukaran si"t ditunjukkan untuk memberikan kontinuitas pera!atan yanglebih baik, yang dilakukan oleh tim pera!at yang mera!at pasien. >aporan

yang lengkap menegakkan pertanggungja!anan pera!at dalam keyakinan

bah!a pera!atan pasien tidak terputus.

>aporan pertukaran tugas dapat dilakukan seacara lisan, dengan

melakukan, 8isite kepera!atan langsung di samping tempat tidur pasien.

>aporan lisan dilakukan dengan model kon"erensi dan anggota sta" dari kedua

kelompok si" yang menghadirinya. >aporan yang diberikan langsung kepada

9


36/60

pera!at yang dimaksud meneruskan si" berikutnya, selama 8isite kepera!ata

ini, pasien dan keluarga mempunyai kesempatan untuk ikut serta dalam segala

diskusi mengenai pera!atan pasien. Per!atan dapat bersama pasien untuk

melakukan pengkajian yang diperlukan, menge8aluiasi kemajuan, dan

menentukan inter8ensi terbaik yang sesuai dengan kebutuhan pasien.

Pelaporan melalui telepon atau te*eph"ne !ep"!ts ini biasanya dilakukan antara

anggota tim kesehatan secara teratur dengan berbicara satu sama lain melalui

telepon. Sebagai contoh, pera!at mengin"ormasikan kepada dokter tentang

perubahan kondisi pasien, pera!at dari satu unit mengin"irmasikan pera!at

lain mengenai pemindahan pasien, dll. In"ormasi yang dilaporkan melalui

telepon harus didokumentsikan dalam bentuk tulisan. In"ormasi yang

disampaikan melalui telepon harus didokumentasikan dalam bentuk tulisan.

In"ormasi yang disampaikan melalui telepon harus jelas, cepat, dan ringkas.

/ula tidak jelas, in"ormasi perlu diulang atau minta pengulangan.

Pelaporan melalui telepon harus meliputi !aktu pembicaraan, siapa yang

menelpon dan yang ditelpon, untuk siapa in"ormasi diberikan, dan isi

in"ormasi tersebut. 2da baiknya jika pelaporan dilakukan dengan cepat dan

e"isien. 0aktu yang digunakan selama pelaporan yang baik menguraikan

status kesehatan klien dan memungkinkan sta" giliran tugas berikutnya

mengetahui dengan tepat jenis pera!atan apa yang akan diperlukan pasien.

>aporan pertukaran tugas berisi tentang latar belakang in"ormasi, latar

belakang keadaan pasien secara umum. Pengkajian berisi tentang keadaan

pasien sekarang. Diagnosis kepera!atn meliputi permasalahan kepera!atan

yang dihadapai oleh pasien saat ini. Rencana inter8ensi berisi renana

tindakan yang akan dilakukan. 3indakan atau implementasi termasuk tindakanyang telah dilakukan pada klien. In"ormasi keluarga berisi tentang dukungan

dari keluarga klien.

Rencana pemulangan meliputi akti8itas yang dpaat dilakukan klien

dirumah. Prioritas kebutuhan mencakup hal yang sangat diperlukan oleh

pasien saat ini. Semua laporean ini dimasukkan dalam lembaran catatan

pasien. 5ntuk membuat pelaporan yang baik, pera!at harus mengetahui

prinsip-prinsip pendokumentasian proses asuhan kepera!atan dengan baik.

9


37/60

B. 8'stem 8ta55'ng %an 8>he%ul'ng

Staffing dan s#hed$*ing adalah "ase ketiga dalam proses managemen. Pola

staffing dan kebijakan s#hed$*ing terkait langsung dengan "ase manajemen

yaitu4 p*anning dan "!gani


38/60

1rganisasi dengan sent!a*isasi staffing menggunakan satu orang atau

sebuah computer untuk melakukan tugas staffing dan s#hed$*ing bagi semua

unit. Peran manager dibatasi dalam membuat keputusan ringan dan

memberikan input. :anager kepera!atan bertanggung ja!ab dalam

memantau kebutuhan personel yang sesuia dengan kondisi organisasi,

misalnya adanya perubahan dalam "rekuensi penyakit dan jumlah pasien yang

meningkat tiba-tiba, maka manager harus dapat mengatasi kebutuhan sta""

dalam kondisi tersebut. S#hed$*ing dalam hal ini tidak dapat dipisahkan dari

staffing. Pada saat manager mencari pera!at untuk mengisi kekosongan shi"t,

maka pada saat itu dia melaksanakan "ungsi staffing termasuk

s#hed$*ing.Salah satu bentuk sent!a*isasi staffing adalah "n*ine shift &idding

(1S/.

C. Online Shift Bidding (OSB)

n 9ine Staff 0idding (1S/ adalah mekanisme pena!aran penjad!alan

kerja bagi pera!at dengan meman"aatkan jaringan internet. Sistem ini dibuat

sedemikian rupa sehingga sta"" dapat mengakses melalui internet. Dalam hal

ini tidak dibutuhkan in8estasi hard!are ataupun pemeliharaan so"t!are.

Pertama, rumah sakit membuka shi"t yang masih kosong melalui !eb site

yang aman yang dapat diakses oleh klinisi yang sebelumnya sudah disaring

kulai"ikasinya untuk beberapa minggu ke depan. Rumah sakit dapat mulai

memberikan pena!aran untuk shi"t dengan !aktu standar, shi"t dengan satu

setengah kali !aktu standar, 7 kali shi"t, dan shi"t dengan !aktu premium.

Rumah sakit juga dapat mulai memberikan pena!aran atau bonus untuk

pera!at yang mengisi shi"t secara online. Rumah sakit juga dapat membuat

seleksi bagi pera!at yang diinginkan melalui mekanisme system yang

sengaja dibuat. :isalnya4 jika shi"t yang kosong adalah untuk pera!at anak ,

maka post shi"t yang kosong tersebut hanya dapat diisi oleh pera!at anak

dari Rumah sakit terkait sesuai kuali"ikasi yang diinginkan pada 7 jam

pertama. Kemudian baru dapat diisi oleh pera!at pengganti pada 7 jam

berikutnya, dan pada akhirnya bagi pera!at umum setelah F jam.

So"t!are hanya memungkinkan pera!at untuk melihat dan mengisi

pena!aran pada shi"t yang sesuai dengan kuali"ikasi mereka, dan jad!al

9F


39/60

pekerjaan yang ada dengan cara memasukkan pro"ile pera!at dan jad!al

dalam satu system sentral.

D. +ekan'sme Staffing %an Scheduling %' In%#nes'a

:ekanisme staffing dan s#hed$*ing di Indonesia sampai saat ini masih

menggunakan system manual. Sistem manual ini dilakukan dengan

mempertimbangkan jumlah pasien, tingkat ketergantungan pasien, jumlah

pera!at, dan model asuhan kepera!atan yang digunakan. :odel asuhan

kepera!atan "ungsional membutuhkan jumlah pera!at yang lebih sedikit jika

dibandingkan dengan model asuhan kepera!atan Primary %urse (P%. /egitu

juga dengan tingkat ketergantungan pasien. Semakin banyak pasien dengan

tingkat ketergantungan yang tinggi, membutuhkan jumlah pera!at yang lebih

banyak jika dibandingkan dengan pasien dengan tingkat ketergantungan

rendah.

:ekanisme staffing di Indonesia dilakukan secara sentralisasi oleh

manager personalia. Sedangkan mekanisme scheduling menggunakan

mekanisme desentralisasi. Pembagian shi"t umumnya dibagi menjadi 9, yaitu

shi"t pagi ()F.))-&.)), sore (&.))-7).)) dan malam (7).))-)F.)),

dengan jumlah pera!at per shi"t sesuai dengan perhitungan kebutuhan

pera!at sebagaimana disebutkan di atas. /eberapa hambatan yang sering

ditemukan adalah antara lain jika ada pera!at yang mendadak tidak dapat

bekerja sesuai shi"t, serta sedikitnya jumlah pera!at yang bersedia

ditempatkan terutama pada hari libur dan pada akhir minggu. Kesulitan yang

lain yang sering ditemui di RS di 2merika adalah jika terjadi peningkatan

jumlah pasien. /eberapa Rumah sakit merekrut pera!at dari agen#y pera!at

untuk mengatasi kesulitan ini. 2kibatnya lebih banyak biaya yang harus

dikeluarkan serta lebih banyak !aktu yang harus terbuang.

Penggunaan 1S/ merupakan salah satu alternati" pemecahan masalah di

atas. :elalui 1S/, memudahkan pera!at untuk melihat semua shi"t yang

kosong di rumah sakit mereka untuk memberikan pena!aran shi"t mana yang

sesuai dengan kuali"ikasi mereka dan dari segi !aktu sesuai untuk mereka.

1S/ merupkan solusi untuk menghilangkan kesulitan manager dan sta""

pera!at.Systen online ini memudahkan pera!at untuk melihat semua shi"t

yang dapat diisi di rumah sakit mereka dan jaringan dari rumah sakit mereka.

9'


40/60

Shi"t yang mungkin dimasuki dapat dilihat dan pena!aran dapat diisi dari

semua tempat yang dapat diakses jaringan internet. $al ini juga dapat

meningkatkan kepuasan kerja karena pera!at mempunyai control, autonomi

dan "leksibilitas yang lebih luas.

/eberapa rumah sakit yang menggunakan system online juga mena!arkan

insenti" seperti meningkatkan pembayaran atau !ewa!d p"int untuk pera!at

yang mengisi shi"t pada !aktu-!aktu yang sulit seperti di hari minggu dan

hari libur. Di 2merika, dengan sistem ini memungkinkan pera!at untuk

menambah job di luar job mereka yang sebenarnya di unit mereka. Pada

akhirnya, dengan system ini pera!at tidak harus mempunyai pekerjaan lain

untuk menambah income mereka. %amun, beberapa kelemahan dapat timbul dari penerapan system ini, yaitu

jika pera!at yang diperbolehkan mengisi shi"t yang kosong, tidak

diperhatikan kuali"ikasinya. Eontoh4 kuali"ikasi pera!at untuk mengisi

kekosongan di bangsal anak tentu saja berbeda dengan kuali"ikasi pera!at

untuk mengisi kekosongan shi"t di bangsal bedah. Disamping itu, jika tidak

mengutamakan pera!at pada bangsal terkait, maka syarat pera!atan yaitu

terbina t!$st dengan pasien menjadi sulit di!ujudkan.

E. Penja%,alan Pera,at

1. "#nse$ Penja%,alan

Penjad!alan adalah pengalokasian !aktu yang tersedia untuk

melaksanakan masing-masing pekerjaan dalam rangka menyelesaikan

suatu kegiatan hingga tercapai hasil yang optimal dengan

mempertimbangkan keterbatasan-keterbatasan yang ada.($usen, 7))F.

Penjad!alan tenaga kerja dapat dikategorikan sebagai hal yang cukup

penting untuk diperhatikan karena memiliki karakteristik yang spesi"ik dan kompleks, antara lain kebutuhan karya!an yang ber"luktasi, tenaga

kerja yang tidak bisa disimpan, dan "aktor kenyamanan pelanggan. Secara

umum penjad!alan mempunyai man"aat-man"aat sebagai berikut4

a :emberikan pedoman terhadap pekerjaaan?kegiatan mengenai batas-

batas !aktu untuk mulai dan akhir dari masing-masing tugas.

)


41/60

b :emberikan alat bagi pihak manajemen untuk mengkoordinir secara

sistematis dan realistis dalam penentuan alokasi prioritas terhadap

sumber daya dan !aktu.

c :emberikan sarana untuk menilai kemajuan pekerjaan.

d :enghindari pemakaian sumber daya yang berlebihan.

e :emberikan kepastian !aktu pelaksanaan pekerjaan.

2. "#nse$ Penja%,alan Pera,at

:asalah penjad!alan karya!an banyak dijumpai pada industri

jasa, salah satunya di rumah sakit.Sebagaimana yang telah diatur dalam

5ndang-undang nomor tahun 7))' tentang rumah sakit bah!a salah

satu tujuan penyelenggaraan rumah sakit adalah meningkatkan mutu dan

mempertahankan standar pelayanan kesehatan. 5ntuk meningkatkan

mutu dan standar itu, rumah sakit diharuskan memiliki sistem

penjad!alan yang berkualitas dikarenakan padatnya sistem pelayanan

yang ada di dalamnya. Salah satu penjad!alan yang harus diperhatikan

adalah penjad!alan pera!at. /aik atau tidaknya sistem pelayanan yang

ada di rumah sakit dapat ditentukan oleh sistem penjad!alan pera!at

yang ada.

Pada umumnya, penjad!alan pera!at di Indonesia diklasi"ikasikan

dalam sistem penjad!alan dinas jaga atau shift , yaitu dinas jagapagi ,

dinas jagasoredan dinas jagamalam. %amun bagi sebagian pera!at,

tuntutan untuk bekerja di malam hari,liburan dan akhir pekan sering

menimbulkan stres dan "rustasi. Penjad!alan yang kaku adalah

kontributor utama terhadap ketidakpuasan kerja di pihak pera!at. @ika

pera!at tidak dapat memberikan saran terhadap jad!al kerja, semangat para pera!at dapat berkurang. Perasaan tidak berdaya ini berperan dalam

meningkatkan rasa amarah di kalangan pera!at pro"esional. 1leh karena

itu, penjad!alan merupakan "aktor yang penting dalam menentukan

ketidakpuasan kerja atau kepuasan kerja. :anajer sebagai orang yang

bertanggung ja!ab untuk menyusun jad!al kerja sebaiknya secara

berkala melakukan e8aluasi kepuasan pega!ai terhadap sistem

penjad!alan yang sedang berlaku. Dengan membantu pega!ai yang

&


42/60

merasa mempunyai kendala terhadap penjad!alan dinas jaga, manajer

dapat memperbaiki kepuasan kerja pega!ai.(/essie, at a*, 7)&).

Setiap tipe penjad!alan memiliki keuntungan dan kerugian.

Karena beberapa penjad!alan mengharuskan pembayaran uang lembur,

hasil kepuasan pera!at harus dipertimbangkan terhadap peningkatan

biaya. Selain itu, perpanjangan dinas jaga dari delapan jam sampai

sepuluh atau dua belas jam dapat menyebabkan peningkatan kesalahan

penilaian klinis karena pera!at keletihan. 5ntuk alasan ini, banyak

organisasi membatasi jumlah hari berturut-turut seseorang pera!at dapat

bekerja di perpanjangan dinas jaga. 2khirnya, pemakaian pera!at paruh

!aktu atau tambahan yang berlebihan dapat menyebabkan kontinuitas

asuhan kepera!atan yang buruk.

F. +et#%e Penja%,alan

1. Goal !og!amming

+oal Programming atau yang dikenal dengan Program 3ujuan +anda

(P3+ merupakan modi"ikasi atau 8ariasi khusus dari program linier. +oal

Programming bertujuan untuk meminimumkan jarak antara atau de8iasi

terhadap tujuan, target atau sasaran yang telah ditetapkan dengan usaha

yang dapat ditempuh untuk mencapai target atau tujuan tersebut secara

memuaskan sesuai dengan syarat-ikatan yang ada, yang membatasinya

berupa sumber daya yang tersedia, teknologi yang ada, kendala tujuan, dan

sebagainya. (%asendi, &'F.

+oal Programming pada umumnya digunakan pada masalah-

masalah linier dengan memasukkan berbagai tujuan dalam "ormulasi

modelnya. 3ujuan-tujuan yang ingin dicapai dinyatakan sebagai goal dandipresentasikan secara numerik. %amun kenyataannya goal yang ingin

dicapai tidak selalu dapat diselesaikan secara bersamaan karena terdapat

penyimpangan-penyimpangan atau sering disebut dengan de8iasi. 1leh

sebab itu dalam +oal Programming, tujuan yang telah dinyatakan dalam

goal tersebut harus ditetapkan terlebih dahulu. Solusi yang ingin dicapai

adalah meminimumkan penyimpangan tujuan-tujuan yang terdapat pada

7


43/60

masing-masing goal.


44/60

a.


45/60

Keduanya bernilai lebih besar atau sama dengan nol. Demikian

halnya dengan +oal Programing yang terdiri dari 8ariabel

keputusan dan 8ariabel di8iasi. Keduanya bernilai lebih besar atau

sama dengan nol. Pernyataan nonnegati" dilambangkan dengan4

&, d&, d&-, Q )-

d. Kendala sistem

Kendala sistem atau kendala "ungsional adalah kendala-

kendala lingkungan yang tidak berhubungan langsung dengan

tujuan-tujuan masalah yang dihadapi. Kendala ini tidak memiliki

8ariabel di8iasi sehingga tidak dimasukan ke dalam "ungsi tujuan.

>( Pr#se%ur Perumusan Goal !og!amming

>angkah-langkah perumusan +oal Programming meliputi

bebrapa tahap4

&. :enentukan 8ariabel keputusan

7. :enyatakan kendala tujuan

9. :enyatakna kendala sistem

. :enentukan bobot

. :enentukan prioritas

. :enyatakan "ungsi tujuan

. :enyatakan keperluan non-negati"

2. L'n'er

Program linier merupakan suatu metode pendekatan terhadap

masalah pengambilan keputusan yang hanya melibatkan satu tujuan

(Singel goal. Program linier digunakan untuk mengalokasikan sumber-sumber daya langka yang ada supaya mencapai tujuan yaitu

meminimumkan atau memaksimumkan suatu permasalahan. Eontoh

permasalahan yang harus dimaksimukan adalah keuntungan dan penjualan

produk, sedangkan contoh permasalahan meminimalkan adalah biaya dan

kerugian. 5ntuk lebih jelas dapat disajikan dalam bentuk tabel sebagai

berikut

G. Perbe%aan Pr#gram L'n'er %engan Goal !og!aming


46/60

Program linier merupakan suatu metode pendekatan terhadap masalah

pengambilan keputusan yang hanya melibatkan satu tujuan (single goal.

Program linier digunakan untuk mengalokasikan sumber daya langka yang

ada supaya mencapai tujuan yaitu meminimumkan atau memaksimumkan

suatu permasalahan. Eontoh permasalahan yang harus dimaksimumkan

adalah keuntungan dan penjualan produk, sedangkan contoh permasalahan

meminimumkan adalah biaya dan kerugian.5ntuk lebih jelas dapat disajikan

dalam bentuk tabel sebagai berikut4

Tabel 2.1 Perbedaan Program >inier dan >"a* -!"g!amming

N# Pr#gram L'n'er Goal !og!aming &.


47/60

7. Periode !aktu untuk diliputi oleh masing-masing jad!al masuk atau

libur.

9. /anyaknya pemberitahuan dimuka yang diberiakan para pekerja

menyangkut jad!al masuk atau libur.. 0aktu masuk atau libur total yang diperlukan untuk masing-masing

pekerja perhari, minggu, atau bulan.

. $ari dimulainya minggu kerja.

. Dimulainya dan diakhirinya !aktu untuk masing-masing penggiliran

tugas.

. @umlah pergiliran yang harus dipergilirkan diantara masing-masing

pekerja.

F. amanya !aktu pemberitahuan dimuka untuk diberikan pega!ai

mengenai jad!al liburan.

77. Prosedur untuk diikuti dalam memohon !aktu libur khusus.

79. Pembatasan pada penjad!alan liburan selama hari natal atau idul "itri dan

tahun baru.

7. @umlah personil masing-masing kategori yang akan dijad!alkan untuk

liburan atau hari libur pada saat tertentu.

7. Prosedur penyelesaian perselisihan diantara personil sehubungan dengan

permintaan hari liburan pada hari libur.


48/60

7. Prosedur pemprosesan permintaan BdaruratC untuk penyesuaian jad!al

!aktu.

>atar belakang persoalan tertentu sebaiknya dupertimbangkan oleh setiap

manager yang menysun atau membuat kebijaksanaan yang berhubungan

dengan topik terlebih dahulu. :isalnya, ada kecenderugan bagi seorang yang

bertanggung ja!ab menjad!alkan !aktu libur dan masuk yang akan

dipertimbangkan manager, tanpa memperhatikan titel atau jabatannya

didalam hirarki organisasi. Sebab itu, status yang tinggi biasanya diserasikan

dengan penja!alan sta" administrasi. Sebabiknya diingat bah!a banyaknya

!aktu masuk atau libur pega!ai sebagian lagi oleh kebiasaan dan mengacu

pada sejarahnya, sebagian lain oleh kontrak kerja yang telah disusun oleh

lembaga tersebut dengan pega!ai serikat pekerja. :asing-masing sumber ini

sebaiknya dirundingkan sebelum mengubah kebijaksanaan penjad!alan

personil di dalam setiap lembaga kesehatan.

Panjangnya periode pergiliran masing-masing pekerja, dari pergantian ke

pergantian lain atau dari unit ke unit lain, mempengaruhi kelangsungan

pera!atan pasien dan moral pekerja. Selain itu, persoalan pergantian dan

pergiliran unti sering ditemukan di dalam kontrak kerja. Demikian pula,

banyak pemasangan jad!al !aktu dimuka dan perencanaan hari libur danh

!aktu liburan di muka mempengaruhi kemampuan pega!ai untuk

merencanakan perayaan keluarga, peristi!a sosial, urusan bisnis, dan jad!al

sekolah. 1leh karena itu, periode penjad!alan !aktu sering juga ditemukan

dalam kontrak kerja.


49/60

kerja harus disiapkan beberapa minggu sebelumnya, dan selanjutnya

diperbaiki untuk menyesuaikan perubahan didalam sensus pasien, keadaan

pasien yang sakit, permintaan !aktu libur darurat, banyak !aktu yang

berkaitan dengan kegiatan super8isi diluangkan dalam mempersiapkan dan

meneyesuaikan jad!al !aktu.

$. Penja%,alan Putaran

Super8isor atau kepala pera!at dapat mengurangi !aktu yang diluangkan

untuk perencanaan !aktu kerja personil ketingkat minimum dengan

menggunakan penjad!alan putaran ( #y#*i#a* s#hed$*ing . 3eknik ini, yang

terdiri dari penugasan hari kerja dan pergantian untuk anggota sta" unit

menurut pola yang dapat diperkirakan dan diulang-ulang, bias mengadakan

sejumlah personil dan campuran personil yang diinginkan serta memudahkan

kelanjutan pera!atan pasien dan ketetapan kelompok kerja utama.

#"ekti"nya, suatu rencana bagi penjad!alan putaran sebaiknya didasarkan

pada prinsip-prinsip berikut 4

&. Perputaran penugasan personil sebaiknya menggambarkan

keseimbangan antara kebutuhan lembaga akan pekerja peliput dan

kebutuhan pega!ai akan pekerja dan rekreasi yang seimbang.

7. Penugasan putaran sebaiknya membagikan hari kerja BbaikC atau BjelekC

dan jam kerja yang sama diantara para pega!ai.

9. Semua pega!ai sebaiknya ditugaskan menurut pola putaran tersebut.

. Sekali jad!al putaran tersebut telah disusun, penyimpangan

perseorangan dari jad!al bisa berkurang dan diberikan hanya setelah

permintaan tertulis untuk perubahan jad!al.

. :etode penjad!alan putaran diusahakan untuk diumumkan dengan baik

dan diterapkan agar para pega!ai tidak merasa jad!al tersebut sebagai

pengontrolan berlebihan.

. Pola putaran yang gunakan tersebut sebaiknya menjamin sejumlah

pega!ai yang cukup dan campuran pega!ai yang diinginkan untuk

masing-masing semua unit bergeser.

. Pola putaran yang dipakai sebaiknya menaikkan kelanjutatan pera!atan

pasieundengan menekan BmengambangnyaC personil dan dengan

memperpanjang hubungan antara masing-masing pasien dan pera!at

utamanya.

F. Penugasan putaran yang dipakai sebaiknya memelihara semangat kerja

tim dengan menjaga komposisi kelompok kerja utama yang tetap.

'


50/60

'. :asing-masing pekerja sebaiknya diberitahu jauh hari sebelum

mengenai putaran pergilliran dan hari masuk atau liburnya untuk

mengadakan kegiatan rencana pribadi, bisnis, dan pendidikan.

A. 8tan%ar +anajemen Pela3anan "e$era,atanStandar merupakan spesi"ikasi teknis atau sesuatu yang dibakukan

termasuk tata cara dan metode yang disusun berdasarkan konsensus semua.

Standar merupakan suatu pernyataan tertulis tentang harapan yang spesi"ik.

Standar merupakan suatu pedoman atau model yang disusun dan disepakati

bersama serta dapat diterima pada suatu tingkat praktek untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan (Reyers, &'F9. Standar juga diartikan sebagai

nilai-nilai (8alues yang tertulis meliputi peraturan-peraturan dalam

mengaplikasikan proses-proses kunci, proses itu sendiri, dan hasil sesuai

dengan ketentuan yang ditetapkan. Standar digunakan pihak yang terkait

dengan memperhatikan syarat-syarat keselamatan, keamanan, kesehatan,

lingkungan hidup, perkembangan IP3#K, pengalaman, perkembangan masa

kini dan masa yang akan datang untuk memperoleh man"aat yang sebesar-

besarnya (PP &)7 tahun 7))).

Standar juga diartikan sebagai suatu catatan minimum dimana terdapat

kelayakan isi dan akhirnya masyarakat mengakui bah!a standar sebagai

model untuk ditiruuntuk menaikkan ketepatan kualitati" atau kuantitati" yang

spesi"ik. Standar manajemen pelayanan kepera!atan adalah proses

pengelolaan pelayanan kepera!atan melalui pelaksanaan "ungsi manajemen

yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengaturan tenaga, pengarahan,

e8aluasi, dan pengendalian mutu pelayanan kepera!atan untuk mencapai

tujuan pelayanan kepera!atan. Standar yang berbasis pada sistem manajemen

kinerja mempunyai ciri S:2R3 4&. Spesi"ik ( spesi"ic

7. 3erukur (measurable

9. 3epat (appropriate

. 2ndal (reliable

. 3epat !aktu ( timely

Standar yang dikembangkan dengan baik akan memberikan ciri ukuran

kualitati" yang tepat seperti tercantum dalam standar pelaksanaanya. Standar

selalu berhubungan dengan mutu karena standar menentukan mutu. Suatu

)


51/60

standar dibuat untuk mengarahkan cara pelayanan yang akan diberikan serta

hasil yang ingin dicapai.

B. "#m$#nen %an "r'ter'a 8tan%ar Pela3anan "e$era,atan

/eberapa komponen yang harus ada pada standar 4

&. Standar Struktur (standar input adalah karakteristik organisasi dalam

tatanan asuhan yang diberikan, yang meliputi 4

a.


52/60

c. :emiliki kebijakan dan prosedur tertulis yang telah

diimplementasikan secara e"ekti" tentang rekruitmen dan

penempatan sta".

d. :ampu menunjukan bukti secara tertulis tentang perapan standar

pelatihan yang digunakan, baik berupa materi pelatihan.

e. :emilki rencana kerja tertulis dan dokumentasi yang menunjukan

tugas dan "ungsi setiap sta" dalam organisasi.

". :enunjukan bukti pelaksnaan audit internal atau pengujian ssndiri

yang mengacu padastandar nasional atau internasional.

g. 2danya uraian tugas pimpinan lembaga, ketatausahaan, keuangan,

tenaga instruktur dan tenaga kepelatihan lainnya bah!a dari

keseluruhan uraian tugas tersebut semua kegiatan penanganan pada pelatihan telah dibagi habis.

h. 3ersedianya sarana untuk administrasi umum, da"tar in8entaris

lembaga, buku agenda surat menyurat dan arsip-arsip.

i. 3ersedianya administrasi pelatihan berupa buku induk peserta

pelatihan, buku induk pengeluaran serti"ikat dan duplikat arsip

serti"ikat pelatihan serta adanya jad!al-jad!al penyeleggaraan

pelatihan.

j. 3ersedianya sistem pembukuan sarana dan prasarana serta keuangan

berupa buku kas umum, buku kas pembantu, buku harian dan buku

neraca.

k. 3ersedianya da"tar nominati" personil?pega!ai termasuk instruktur

yang diperbaiki secara rutin.

7. Personil

3enaga personil terdiri dari instruktur, dan tenaga kepelatihan lainnya.

a. Penilaian instruktur meliputi 4

a @umlah Instruktur pada >embaga pelatihan kerja.

b Pendidikan "ormal, pengalaman kerja, serti"ikat dan training.c :emiliki pengalaman kerja melatih minimal 9 (tiga tahun

b. Penilaian tenaga kepelatihan lainnya meliputi pengelola administrasi

pelatihan, pengelola administrasi keuangan, tenaga pemeliharaandan

tenaga pembantu umum.

a @umlah tenaga kepalatihan lainnya untuk lembaga pelatihan kerja

berakreditasi dalam kuali"ikasi / minimal (enam orang dengan

perincian S>32 4 7 orang, D9 4 9 orang dan S& 4 & orang

7


53/60

sedangkan untuk kuali"ikasi 2 minimal F (delapan orang dengan

perincian 4 S>324 7 orang, D9 4 orang, S& 4 7 orang.

b :emiliki keterampilan dan kompetensi sesuai dengan bidang

tugasnya masing-masing.

9. Program Pelatihan

Penilaian program latihan yang harus dimiliki oleh >embaga Pelatihan

meliputi 4

a. Standar Kuali"ikasi Keterampilan (SKK , dibuat uraian standar

kuali"ikasi keterampilan lulusan yang dapat mengacu pada standar

internasional, nasional baik yang dikembangkan oleh Depnakertrans

atau Depdiknas.

b. Standar >atihan Kerja (S>K, Penyelenggara Pelatihan harus

memliki dan menerapkan secara konsisten S>K yang benar,

mengacu terhdap pencapaian pada SKK yang telah ditetapkan

tersebut. Aalidasi S>K dapat dibuktikan dengan uji kompetensi

(5@K dari lulusan dan yang dihasilkan selama 7 tahun terakhir.

c. :odul (@ob sheetdan in"ormation sheet, modul pelatihan atau

sejenisnya harus mengacu pada pencapaian standar latihan

keterampilan yang diuraikan dalam silabus.

d. :ateri 5ji Kompetensi (:5K, untuk mendapatkan jaminan bah!a

lulusan program Pelatihan Kerja telah mencapai standar kuli"ikasi

yang ditetapkan dalam SKK maka harus mengikuti uji keterampilan.

5ntuk itu setiap penyelenggaraanprogram :menjahit Pakaian harus

memliki :5K baik dibidang teori maupun praktek. :5K dimaksud

merupakan cerminan dari SKK.

. Sarana dan Prasarana Pelatihan Kerja

Penilaian sarana dan prasarana pelatihan kerja meliputi 4 Peralatan?

mesin baik jenis, spesi"ikasi serta jumlah yang sesuai dengan standar

pelatihan.

. Peserta Pelatihan Kerja

Prosentase peserta yang diterima dibandingkan dengan jumlah penda"tar

dan prosentase peserta yang lulus dibandingkan dengan peserta yang

diterima setiap angkatan dalam kurun !aktu 7 tahun terakhir.

9


54/60

D. Pers3aratan Akre%'tas'

/erdasakan standar persyaratan yang harus dimiliki, lembaga pelatihan kerja

diakreditasi atau ditetapkan statusnya menjadi dua kuali"ikasi yaitu

kuali"ikasi / dan kuali"ikasi 2.&. Kuali"ikasi /

Persyaratan akreditasi bagi lembaga pelatihan kerja yang akan diakreditasi

dalam kuali"ikasi / adalah sebagai berikut 4

a. >embaga pelatihan kerja yang memiliki iin atau terda"tar sebagai

penyelenggara pelatihan.

b. :emiliki struktur organisasi kelembagaan beserta uraian tugas dan

kelengkapan administrasi pelatihan kerja.

c. :emiliki data personil termasuk instruktur dan tenaga kepelatihan

lainnya.d. :emiliki program pelatihan kerja

e. :emiliki atau penguasaan prasarana (tanah, gedung pelatihan kerja.

". :emiliki sarana pelatihan kerja.

g. :emiliki instruktur berkuali"ikasi terampil dan ahli.

h. :emiliki data lulusan >embaga Pelatihan Kerja minimal 7 (dua

tahun terakhir.

i. :emiliki data penempatan dan data lulusan dalam uji serti"ikasi

ketrampilan minimal 7 (dua tahun terakhir.

7. Kuali"ikasi 2

Persyaratan akreditasi bagi lembaga pelatihan kerja yang akan diakreditasi

dalam kuali"ikasi 2 adalah sebagai berikut 4

a. >embaga Pelatihan Kerja yang telah memiliki 2kreditasi Kuali"ikasi

/.

b. :emiliki strruktur organisasi beserta uraian tugas dan administrasi

pelatihan kerja, dan telah bekerja secara e"ekti".

c. :emiliki nama personil termasuk instruktur dan tenaga kepelatihan

lainnya.

d. :emiliki kurikulum dan silabus pelatihan kerja.e. :emiliki prasarana (tanah, gedung pelatihan kerja misalnya 4

kebutuhan ruangan, !orkshop dan sarana ("asilitas, peralatan dan

mesin.

". :emiliki seri data lulusan secara berkala dan data penempatan

lulusan.

g. :emiliki Instruktur berk!ali"ikasi ahli.

E. Pen'ngkatan "ual'tas "etenagaan

&. In ser8ice education


55/60

Pendekatan yang dilakukan adalah bagaimana sta" akan terlibat dalam

proses pendidikan melalui berlangsungnya pelayanan kesehatan atau

kepera!atan yang terus diberikan kepada klien. $al demikian dapat

dilakukan baik di dalam maupun diluar rumah sakit.

7. 1rientasi

Program ini diberikan kepada sta" yang baru atau sebaliknya untuk

mengenalkan tugas- tugas yang harus dilakukannya atau mengetahui

adanya perkembangan teknologi di bidang kesehatan.

9. @ob training

Dilakukan melaui program pelatihan bagi sta" sesuai bidang

penugasannya atau job tertentu.

. Eontinuing nursing education

Program ini merupakan program berkelanjutan sesuai dengan sistem

pendidikan "ormal yang berlaku yaitu sistem pendidikan tinggi bagi

pera!at selaras dengan statusnya sebagai insan pro"esi. Sesuai dengan

kebutuhan pengembangan, seluruh pera!at layak untuk mengikuti

program ini dengan pertimbangan harus disesuaikan dengan situasi dan

kondisi yang ada.

. Pelatihan kepemimpinan

$akekatnya semua pera!at adalah pemimpin. 1leh sebab itu ia perlu

mengembangkan kemampuan leadershipnya sebagai seorang pro"esional

. Pengembangan karier

Sta" mempunyai hak atas pengembangan karirnya sesuai dengan sistem

yang berlaku. Pimpinan harus mampu merencanakan, melaksanakan dan

menilai pengembangan masing- masing sta"nya serta melihat semua itu

sebagai upaya memoti8asi, menstimulasi dan memberikan penghargaan

untuk peningkatan prestasi kerja

. Studi banding

5nit kerja satu dengan yang lain ternyata bersi"at kompetiti". 1leh sebabitu bukan tidak mungkin unit kerja lain mempunyai nilai lebih

dibandingkan dengan unit kerja sendiri. Rencana untuk tukar pengalaman

dan institusi atau unit kerja lain perlu diprogramkan dalam rangka

membangun moti8asi, pengembangan dan peningkatan prestasi kerja.

/entuk lain yang sekarang sedang menjadi tren aalah melalui kegiatan

study branch marking.

F. Penilaian kinerja


56/60

Seluruh sta" diberikan penilaian atas kinerjanya melalui sistem penilaian

yang berlaku. Eakupannya antara lain tanggung ja!ab, loyalitas,

kerajinan, kedisiplinan, kepemimpinan dan kejujuran.

'. Pendidikan dan pelatihanProgram ini dirancang untuk memberikan pendidikan dan pelatihan

terhadap sta" melalui kurikulum yang sesuai dengan kebutuhan dengan

target !aktu tertentu (!aktu, materi, ketrampilan. Pelaksanaan dan

program ini adalah melalui kepanitiaan atau lembaga institusi tertentu

yang berkompeten.

&). :agang di rumah sakit yang lebih maju

$arus diakui bah!a rumah sakit lain yang memiliki nilai lebih harus

menjadi target untuk mencari serta menambah ilmu. Program inidilaksanakan sesuai dengan kebutuhan dan kesepakatan kedua belah

pihak yang terlibat.

&&. Kelompok kerja kepera!atan

Program ini perlu dilaksanakan selaras dengan kepera!atan sebagai

pro"esi yang telah, tengah dan terus dikembangkan. Produk kelompok

kerja ini adalah hasil diskusi pengembangan kepera!atan, karya tulis dan

prosedur tetap, materi buku ajar, temu ilmiah, penelitian kepera!atan,

pengembangan sistem pendidikan kepera!atan dan masukan untuk

organisasi pro"esi

&7. Pengembangan kerja tim di ruangan

Konsep kerja tim ini masih banyak kendala dalam pelaksanaanya, namun

semua komponen dalam tim tersebut perlu mengidenti"ikasi semua

masalah di lapangan yang dilakukan oleh semua pro"esi kesehatan yang

terlibat. Sta" kepera!atan dengan otonomi dan kemandiriannya harus

lebih proakti" dalam membangun pelaksanaan kerja tim dalam

memeberikan asuhan kepera!atan secara paripurna.

5ntuk peningkatan kualitas, pembinaan pelatihan kerja ditujukan kearah

terselenggaranya pelatihan kerja berbasis SKK%I, baik dengan kemasan

kuali"ikasi, kemasan okupasi maupun kemasan klaster kompetensi. Dengan

demikian, setiap pelatihan kerja dapat menghasilkan lulusan yang kompeten.

Dalam kaitannya dengan peningkatan kualitas pelatihan, pembinaan pelatihan

kerja di"okuskan pada penguatan komponen pelatihan sebagai berikut 4


57/60

&. Ketepatan dan kelengkapan perangkat lunak (so"t!are pelatihan. Seperti

misalnya kurikulum dan silabus, modul dan materi pelatihan, metoda

pelatihan, metoda penilaian dan sebagainya

7. Ketepatan dan kelengkapan "asilitas dan sarana (hard!are pelatihan,

sesuai dengan program pelatihannya, seperti misalnya mesin dan

peralatan, alat bantu?peraga pelatihan, dan sebagainya.

9. Kompetensi dan dedikasi SD: (brain!are pelatihan, seperti misalnya

instruktur dan tenaga kepelatihan lainnya. Pro"esi keinstrukturan dan

tenaga kepelatihan lainnya, perlu dikembangkan sebagai pro"esi yang

memiliki jenjang kual"ikasi dan

mankep kel 3 fix

Documents