Lo que usted ShouldKnow Acerca

Megaproyectos y por qu: Un

Visin de conjunto

Doblado Flyvbjerg, Sad Business School de la Universidad de Oxford, Oxford,

Reino Unido

RESUMEN

En este trabajo se hace un balance de la gestin megaproyecto, un campo

emergente y enormemente costosa de estudio, por primera respondiendo a la

pregunta de cmo los megaproyectos son grandes midiendo en las unidades de

Mega, giga, tera y, y concluyendo con la forma en que actualmente estamos pus

de ingresar una nueva "era tera" de los proyectos de billones de dlares. En

segundo lugar, total mundial ing megaproyecto gasto se evala, en US $ 6 a US $

9 billones de dlares anuales, o el 8% del total bruto mundial producto interno

bruto (PIB), lo que denota el mayor auge de la inversin en la historia

humana. En tercer lugar, cuatro "sublima" -poltico, tecnolgico, econmico y

esttico-se identifican y se utiliza para explicar el aumento de tamao y

frecuencia de los megaproyectos. En cuarto lugar, la "ley de hierro de los

megaproyectos" se presenta y document: Sobre el presupuesto, con el tiempo,

una y otra vez. Por otra parte, el "modelo de break-fix" de la gestin del

megaproyecto se introduce como un explicacin de la ley de hierro. En quinto

lugar, la teora de la "Cmo ocultar la mano" de Albert O. Hirschman se revisa y

criticado como infundado y corruptora para el pensamiento megaproyecto tanto

en la academia y la poltica. En sexto lugar, se muestra cmo megaproyectos son

sistemticamente sometidos a la "supervivencia del menos aptos", lo que explica

por qu los peores proyectos consiguen construido en lugar de la mejor. Por

ltimo, se argumenta que la forma convencional de la gestin de los

megaproyectos ha alcanzado un "punto de tensin", en el que est siendo

cuestionado y la reforma de la tradicin est emergiendo.

PALABRAS CLAVE: gestin megaproyecto; escala; cuatro sublima; ley de

hierro de megaproyectos; modelo de break-fix de megaproyectos; Principio de

Hirschman de la Mano de ocultacin; supervivencia del menos aptos; puntos de

tensin

Mega, Giga, Tera: Qu tamao tienen Megaproyectos? Megaproyectos son a gran escala, las empresas complejas que suelen costar de

US $ 1 mil millones o ms, tomar muchos aos para desarrollar y construir,

involucrar a mltiples actores pblicos y privados, son de transformacin, y el

impacto millones de personas. Hirschman (1995, VII, XI) llama a este tipo de

proyectos "partculas privilegiados del desarrollo proceso "y seala que a

menudo son" decisiones rasgo "; en otras palabras, que estn diseados para

ambiciosa cambiar la estructura de la sociedad, en lugar de proyectos ms

pequeos y ms convencionales que son "toma de rasgo," es decir, que encajan

en las estructuras preexistentes y no intentan modificar estos. Megaproyectos, por

lo tanto, son no slo magnificado versiones de proyectos ms

pequeos. Megaproyectos son una raza completamente diferente del proyecto en

trminos de su nivel de aspiracin, los plazos de entrega, la complejidad y

participacin de los interesados. En consecuencia, se son tambin un tipo muy

diferente de proyecto para gestionar. Un colega mo le gusta decir que si los

gerentes de proyectos convencionales necesitan el equivalente a una licencia de

conducir para hacer lo que hacen, entonces los administradores de

megaproyectos necesitan el equivalente de licencia jumbo jet de piloto. Y, al

igual que no quieres a alguien con slo una licencia de conducir de volar un

jumbo, usted no quiere directores de proyectos convencionales para gestionar

megaproyectos.

Megaproyectos se utilizan cada vez ms como el modelo de prestacin preferente

de bienes y servicios a travs de una gama de empresas y sectores, incluyendo

infraestructura, agua y energa, tecnologas de la informacin, plantas de

procesamiento industrial, minera, cadenas de suministro, sistemas empresariales,

iniciativas corporativas estratgicas y programas de cambio, las fusiones y

adquisiciones, los sistemas administrativos del gobierno, la banca, la defensa,

la exploracin de inteligencia, el aire y el espacio, la gran ciencia, la regeneracin

urbana, y grandes eventos. Ejemplos de megaproyectos son de alta velocidad de

las lneas de ferrocarril, aeropuertos, puertos martimos, autopistas, hospitales,

salud nacional o informacin sobre las pensiones y la comunicacin (TIC)

sistemas, la banda ancha nacional, los Juegos Olmpicos, a gran escala de la

arquitectura de la firma, las presas, los parques elicos, petrleo y extraccin de

gas, hornos de fundicin de aluminio, el desarrollo de nuevos aviones, los

contenedores y de cruceros barcos ms grandes, aceleradores de partculas de alta

energa, y los sistemas de logstica utilizan para ejecutar las grandes empresas

con sede en la cadena de suministro como Amazon y Maersk. A continuacin,

veremos cun grandes megaproyectos y el negocio de los megaproyectos

son. Tambin vamos a tratar de entender lo que impulsa a escala.

Para ilustrar cun grandes son los megaproyectos, considere una de las mayores

figuras de lar DOL en pblico econmico debate en los ltimos aos, el tamao

de la deuda de Estados Unidos a China. Esta deuda es de aproximadamente US $

1 billn y es considerado tan grande que puede desestabilizar la economa

mundial si la deuda no se maneja con prudencia. Con este supersize vara de

medir, ya considerar el hecho de que el costo combinado de slo dos de los ms

grandes del mundo megaproyectos-el programa de aviones Joint Strike Fighter y

el tren de alta velocidad de China proyecto es ms de un la mitad de esta cifra,

US $ 700 mil millones (Figura 1). El costo de un puado de los megaproyectos

ms grandes del mundo empequeecer casi cualquier otra figura econmica y

ciertamente ninguna cifra de inversin.

No slo son los megaproyectos grande, sin embargo, que estn en constante

crecimiento cada vez mayor en una tendencia histrica de largo sin un final a la

vista. Cuando Chrysler Building de Nueva York abri sus puertas en 1930 en 319

metros, que fue el ms alto edificio en el mundo. El expediente ha sido superado

ya en siete ocasiones y desde 1998, el rcord mundial de altura significativa se ha

celebrado por las economas emergentes, con la de Dubai Burj Khalifa ing

actualmente HOLD- el rcord en 828 metros. Se trata de un aumento del 160%

en la construccin de altura de ms de 80 aos. Del mismo modo, el ms largo

palmo puente ha crecido an ms rpido, un 260% ms de aproximadamente el

mismo perodo. Medido en valor, el tamao de los proyectos de infraestructura

ha crecido un 1,5% a un 2,5% anual en trminos reales durante el siglo pasado,

lo que equivale a una duplicacin del volumen del proyecto dos a tres veces por

siglo (megaproyectos del autor base de datos). El tamao de los proyectos TIC, el

nuevo chico en el bloque, ha crecido mucho ms rpido, como se ilustra por un

aumento de 16 veces entre 1993 y 2009 en las lneas de cdigo en Microsoft

Windows, desde 5-80.000.000 lneas. Otros tipos de megaproyectos, que van

desde los Juegos Olmpicos a los proyectos industriales, han visto similares

desarrollos. Por lo tanto, hacer frente a una mayor escala es un problema

constante y apremiante en megaproyecto gestin.

"Mega" viene de la palabra griega "megas" y significa una gran, gran, gran,

grande, alto, alto, fuerte y importante. Como unidad cientfica y tcnica de

medicin, "Mega" significa especficamente un milln. Si nosotros iban a utilizar

esta unidad de medida en trminos econmicos, a continuacin, en sentido

estricto, megaproyectos seran proyectos de millones de dlares (o euros, libras,

etc.); De hecho, durante ms de cien aos, los proyectos ms grandes en el

mundo se midieron sobre todo en los millones. Esto cambi con la Segunda

Guerra Mundial, la Guerra Fra, y la carrera espacial. Los costos del proyecto ya

haban escalado a los miles de millones, liderado por el Proyecto Manhattan

(1939-1946), un programa de investigacin y desarrollo que se produjo la

primera bomba atmica, y ms tarde el programa Apolo (1961-1972), que

desembarc los primeros seres humanos en la luna (Morris, 1994; Flyvbjerg,

2014). De acuerdo a Merriam-Webster Dictionary, el primer uso conocido del

trmino "megaproyecto" fue en 1976; pero antes de eso, a partir de 1968, se

utiliz "Mega" en "megaciudad"; y ms tarde, a partir de 1982, como un adjetivo

independiente, lo que indica "muy grande ".

Por lo tanto, el trmino "megaproyecto" prendi al igual que los proyectos ms

grandes eran tcnicamente megaproyectos ya no pero, para ser ms exactos,

fueron evolucionando hacia "gigaprojects" - "giga" es la unidad de medida es

decir, mil millones. Sin embargo, el trmino "gigaproject" nunca puso de

moda. Una bsqueda en Google revela que la palabra "megaproyecto" se utiliza

27 veces ms frecuentemente en la Web que el trmino "gigaproject." Para la

mayor de este tipo de proyectos, un precio de US $ 50 a US $ 100 mil millones

es ahora comn (por ejemplo, la de California y el Reino Unido de alta velocidad

ferroviaria proyectos), y un precio por encima de los US $ 100 millones de

dlares no es infrecuente. Si se trataba de naciones, proyecto de tal tamao se

ubicara entre los mejores 100 pases del mundo medida por el producto interno

bruto, ms grande que el economas sufren.

"Tera" es la siguiente unidad, y es la medida de un billn (mil

millones). Reciente la evolucin de los tamaos de los muy mayores proyectos y

programas indican que podemos estar entrando en la actualidad la "era tera" de la

gestin de proyectos a gran escala. Si tenemos en cuenta que los proyectos de los

paquetes de estmulo lanzada por Estados Unidos, Europa y China para mitigar

los efectos de la 2008 y financiera crisis econmicas, entonces podemos hablar

en trminos de proyectos de billones de dlares y por lo tanto de "teraprojects."

Del mismo modo, si la principal cartera de programas de adquisicin del

Departamento de Defensa de los Estados Unidos (Valorado en US $ 1,6 billones

en 2013) se considera un proyecto a gran escala, entonces este, de nuevo, sera un

teraproject (capacidad de Estados Unidos Gobierno Cuenta- oficina [GAO],

2013). Los proyectos de este tamao Comparar con el PIB de las 20 naciones del

mundo, similar en tamao a las economas nacionales de, por ejemplo, Australia

o Canad. No hay ninguna indicacin de que la implacable campaa de escala

est disminuyendo en desarrollo megaproyecto. Muy por el contrario escala

parece estar acelerndose.

Cun grande es la Megaproyectos

Negocio? Megaproyectos no slo son grandes y en crecimiento constante ms grande, sin

embargo,

Tipo de caracterstica Sublime Tecnolgico

Ingenieros y tecnlogos Theexcitement consiguen en empujar el sobre para lo

que es posible en tipos de proyectos "-alto-rpido ms largas"

Poltico

Los polticos xtasis obtienen de la construccin de monumentos para s mismos

y para sus causas, y desde la visibilidad esto genera con el pblico y los medios

de comunicacin

Econmico

Los hombres de negocios y placer sindicatos reciben de hacer un montn de

dinero y puestos de trabajo fuera de los megaproyectos, incluyendo el dinero

hecho por contratistas, trabajadores de la construccin y de transporte,

consultores, banqueros, inversionistas, terratenientes, abogados y desarrolladores

Esttico

Los diseadores de recreo y la gente que ama el buen diseo reciben de la

construccin y el uso de algo muy grande, que tambin es emblemtico y bello,

como el puente Golden Gate

Tabla 1: Los "cuatro sublima" que impulsan el desarrollo megaproyecto.

Tambin se estn construyendo cada vez en mayor nmero, en el cada vez mayor

valor. El Instituto Global McKinsey (2013) Estimaciones de gasto mundial

infraestructura ser de US $ 3,4 billones por ao entre 2013 y 2030, o

aproximadamente el 4% del producto interno bruto mundial total entregado

principalmente como proyectos a gran escala. La Economist (2008) estim

igualmente el gasto en infraestructura en las economas emergentes en 2,2

billones de dlares anualmente para el perodo comprendido entre 2009 y 2018.

Para ilustrar el ritmo acelerado en el que el gasto est teniendo lugar, tenga en

cuenta que en los cinco aos entre 2004 y 2008, China gast ms en

infraestructura en trminos reales que durante todo el siglo 20, que es un aumento

del gasto tasa de un factor de 20. Del mismo modo, entre 2005 y 2008, China

construy el mayor nmero kilmetros de tren de alta velocidad que Europa lo

hizo en dos dcadas; Europa era extraordinariamente ocupado edificio este tipo

de infraestructura durante este perodo tambin. No, en cualquier momento en la

historia de la humanidad tiene el gasto en infraestructura ha sido este alto,

medido como proporcin del PIB mundial, segn The Economist,(2008), quien lo

llama "el mayor auge de la inversin en la historia." Y eso es slo para la

infraestructura.

Si incluimos los muchos otros campos en los que los megaproyectos son una

entrega principal modelo de petrleo y gas, la minera, la industria aeroespacial,

de defensa, las TIC, las cadenas de suministro, los mega eventos, y as

sucesivamente, entonces una estimacin conservadora para el mercado global

megaproyecto es entre US $ 6 y US $ 9 billones de dlares por ao, o

aproximadamente el 8% del producto interno bruto mundial total. Para poner esto

en perspectiva, considere esto es el equivalente de pasar cinco a ocho veces la de

los bonos del acumulado a China, cada ao. Eso es un gran negocio por

cualquiera definicin del trmino.

Por otra parte, los megaproyectos han demostrado ser notablemente a prueba de

recesin. De hecho, la crisis de 2008 tiene ayud a la empresa megaproyectos

crecer an ms por la ducha gasto de estmulo en todo, desde infraestructura de

transporte a las TIC. De ser una franja ACTIVIDAD aunque un espectacular

uno-principalmente reservados para los ricos, las naciones desarrolladas,

megaproyectos han transformado recientemente en un negocio global multi-

billones de dlares que afecta a todos los aspectos de nuestra vida, de nuestra

factura de la luz a la forma en que compramos, lo que hacemos en Internet sobre

cmo que conmutar.

Con tantos recursos atado en cada vez ms grande y cada vez ms

megaproyectos, en ningn momento tiene el la gestin de este tipo de proyectos,

por tanto, ha sido ms importante. Los beneficios potenciales de la construccin

de la derecha proyectos en la forma correcta son enormes y slo son igualados

por los residuos de la construccin de la potencial proyectos equivocadas, o

proyectos de construccin errneamente. Nunca ha sido ms importante para

elegir el ms FIT-proyectos ting y conseguir su desarrollo econmico, social e

impactos ambientales derecha (Flyvbjerg, Bruzelius, y Rothengatter,

2003). Nunca tiene un conocimiento sistemtico y vlido sobre megaproyectos

por lo tanto han pasado ms importante informar a la poltica, la prctica, y el

debate pblico en esta zona altamente costosa de los negocios y gobierno.

Las cuatro Sublimes Qu impulsa el auge megaproyecto descrito anteriormente? Por qu son tan

atractivas para los megaproyectos decisin los responsables? La respuesta se

puede encontrar en los llamados "cuatro sublima" de la gestin megaproyecto

(ver Tabla 1). El primero de ellos, el "sublime tecnolgico", es un trmino

diversamente atribuido a Miller (1965) y Marx (1967) para describir la recepcin

histrica positivo de la tecnologa en la cultura estadounidense durante el del

siglo XIX y principios del XX. Frick (2008) introdujo el trmino para el estudio

de los megaproyectos y aqu se describe lo sublime tecnolgico como los

ingenieros y tecnlogos xtasis obtienen de edificio grandes e innovadores

proyectos, con sus ricas oportunidades para ampliar los lmites de lo que la

tecnologa puede hacer, como la construccin del edificio ms alto, el puente ms

largo, el avin ms rpido, el ms grande de turbinas elicas, o el primero

de nada. Frick aplicar el concepto en un estudio de caso de la multimillonaria

Nueva San Francisco-Oakland Bay Bridge, concluyendo "el diseo del puente

tecno- lgica sublime influido de manera espectacular, proyecto resultados, el

debate pblico y la falta de rendicin de cuentas por su coste excesivo carreras

sobre- [del puente] "(p.239).

Flyvbjerg (2012; 2014) propone tres sublima adicionales, comenzando con el

"sublime poltico" que aqu se entiende que es el rapto polticos reciben de la

construccin de monumentos para s mismos y para sus causas. Megaproyectos

se manifiestan, atraer la atencin y dan un aire de proactividad a su

promotores; adems, son imanes de los medios, que apela a los polticos que

parecen disfrutar de algunas cosas mejor que la visibilidad que obtienen de los

megaproyectos de partida, excepto, tal vez, la de listn ceremoniosa corte durante

la apertura de uno en compaa de miembros de la realeza o presidentes, que son

propensos a estar presente, atrados por la monumentalidad nica e importancia

histrica de muchos megaproyectos. Este es el tipo de pblico la exposicin que

ayuda a conseguir los polticos reelegidos; as, por lo tanto, activamente buscar.

A continuacin, se encuentra el "sublime econmica", que es el negocio deleite

personas y los sindicatos reciben de hacer un montn de dinero y puestos de

trabajo de los megaproyectos. Dados los enormes presupuestos para

megaproyectos, no son amplias fondos para dar la vuelta para todos, incluyendo

con- tractores, ingenieros, arquitectos, consultores, trabajadores de la

construccin y el transporte, los banqueros, inversores, terratenientes, abogados,

y desarrolladores.

Por ltimo, el "sublime esttica" es que los diseadores de recreo y las personas

que aprecian el buen diseo reciben de construccin, uso y mirando algo muy

grande que tambin es icnica hermosa (por ejemplo, San Francisco de Puente

Golden Gate o de la pera de Sydney).

Los cuatro se sublima son importantes impulsores de la escala y la frecuencia de

los megaproyectos descritos anteriormente. En conjunto se aseguran de que

existen fuertes coaliciones de actores que se benefician de los megaproyectos y

Por lo que ser el trabajo tanto para ms proyectos de este tipo. Para los polticos,

la inversin en estructura megaproyectos infraestructuras parece particularmente

codiciado, ya que, si se hace bien, como la inversin:

Crea y mantiene el empleo; Contiene un gran elemento de insumos nacionales en relacin con las importaciones;

Mejora la productividad y la competitividad mediante la reduccin de los costos de produccin;

Beneficios a los consumidores a travs de servicios higherquality; y Mejora el medio ambiente cuando las infraestructuras que sean ambientalmente reemplazan sonido infraestructuras que no son (Helm, 2008, p. 1).

Hay un gran "si" aqu, sin embargo, como en "si se hace bien." Slo si no se

evita, ya que a menudo es por promotores y tomadores de decisiones para

megaproyectos-can megaproyectos ser vistos como una forma efectiva para

entregar infraestructura. De hecho, la entrega megaproyecto convencional,

infraestructura y otros, es muy problemtico, con un rcord psimo desempeo

en trminos de costos y beneficios reales, como veremos a continuacin. La

siguiente caractersticas de los megaproyectos son tpicamente pasan por alto o

pase por alto cuando los cuatro se sublima estn en juego y el formato

megaproyecto se elige para la entrega de empresas a gran escala:

1. Megaproyectos son inherentemente riesgoso debido a horizontes de

planificacin de largo y complejas interfaces (Flyvbjerg, 2006).

2. A menudo, los proyectos son dirigidos por los planificadores y

administradores de dominio sin experiencia profunda que guardan el cambio a

travs de los ciclos largos de proyectos que se aplican a los megaproyectos,

dejando un liderazgo dbil.

3. La toma de decisiones, la planificacin y la gestin de procesos son el actor

normalmente mltiples que involucran mltiples las partes interesadas, tanto

pblicas como privadas, con intereses en conflicto (Aaltonen y Kujala, 2010).

4. Tecnologa y diseos son a menudo no estndar, lo que lleva a "sesgo

singularidad" entre los planificadores y gerentes, quienes tienden a ver sus

proyectos como singular, lo que impide el aprendizaje de otros proyectos.

5. Con frecuencia hay compromiso excesivo a un determinado concepto de

proyecto en una etapa temprana, lo que resulta en "bloqueo en "o" captura ",

dejando el anlisis de alternativas dbiles o ausentes, y que conduce a una

escalada compromiso en etapas posteriores. "Fallar rpido" no se aplica; "Fallar

lento" hace (Cantarelli,Flyvbjerg, y Rothengatter, 2010; Ross & Staw,

1993; Drummond, 1998).

6. Debido a las grandes sumas de dinero involucradas, problemas de principal-

agente y alquiler de comportamiento de bsqueda son comunes, como es el sesgo

de optimismo (Eisenhardt, 1989; Stiglitz, 1989; Flyvbjerg, Garbuio, y Lovallo,

2009).

7. El alcance del proyecto o el nivel de ambicin tpicamente cambiar

significativamente con el tiempo.

8. La entrega es de alto riesgo, la actividad estocstico, con la sobreexposicin a

la llamada "cisnes negros"; es decir, extremo eventos con salida masiva negativa

viene (Taleb, 2010). Los gerentes tienden a ignorar esto, el tratamiento de los

proyectos como si existieran en gran medida en un mundo determinista

newtoniana de causa, efecto y control.

9. La evidencia estadstica muestra que este tipo de eventos no planificados

complejidad y son a menudo en paradero desconocido, dejando ing contingencias

presupuestarias y de tiempo insuficiente.

10. Como consecuencia de ello, la desinformacin sobre los costes, horarios,

beneficios y riesgos es la norma en toda pro- yecto de desarrollo y el proceso de

toma de decisiones. El resultado es sobrecostos, retrasos y beneficio cadas de

corto que socavan la viabilidad del proyecto durante la ejecucin y las

operaciones del proyecto.

En la siguiente seccin, vamos a ver lo grandes y frecuentes carreras sobre- tales

costes, retrasos, y el beneficio deficiencias son.

La ley de hierro de Megaproyectos

Los datos de rendimiento para megaproyectos hablan su propio idioma. Nueve de

cada diez de estos proyectos han costado carreras sobre-; sobrecostos de hasta un

50% en el sector trminos son comunes, ms del 50% no son infrecuentes. El

sobrecoste para el Tnel del Canal, la ms largo comprensin tnel ferroviario

del agua en Europa, que conecta el Reino Unido y Francia, fue del 80% en

trminos reales. El costo excesivo corre para el puerto areo internacional de

Denver eran 200%; para los de Boston Big Dig, 220%; y de la pera de Sydney,

1.400% (ver ms ejemplos de la Tabla 2)

Overrun es un problema en privado, as como proyectos del sector pblico, y las

cosas no estn mejorando; sobrecostos han permanecido alta y constante para el

perodo de 70 aos para los que existen datos comparables. Geografa no lo hace

parece importar tampoco; todos los pases y continentes para los que se dispone

de datos sufren de sobrecostos. Del mismo modo, beneficiar a los dficit de

hasta 50% tambin son comunes y por encima de 50% no es poco comn, de

nuevo sin signos de mejoras en el tiempo y geografa (Flyvbjerg, Holm, y Buhl,

2002, 2005).

Combine los grandes sobrecostos y beneficiar a los dficit con el hecho de que

los casos de negocios, el costo-beneficio los anlisis y evaluaciones de impacto

social y ambiental son tpicamente en el ncleo de la planificacin y toma de

decisiones para los megaproyectos y vemos que tales yses anal- pueden

generalmente no son confiables. Por ejemplo, para proyectos ferroviarios, un

costo promedio invadido de 44,7% combina con un dficit promedio de la

demanda del 51,4%, y para las carreteras, el rebasamiento de costo promedio de

20,4% combina con un riesgo 50 a 50 que la demanda es tambin incorrecta por

ms de 20%. Con errores y sesgos de tal magnitud en las previsiones que forman

la base para casos de negocio, anlisis de costo-beneficio, y las evaluaciones de

impacto social y ambiental, tales anlisis voluntad Tambin, con un alto grado de

certeza, ser fuertemente engaosa. (Flyvbjerg, 2009) "La basura, sale basura",

como dice el refrn.

Como ejemplo de ello, vamos a considerar el Tnel del Canal en ms

detalle. Este proyecto fue promovido originalmente como altamente beneficiosa

tanto econmica como financieramente. En la oferta pblica inicial, Euro-tnel,

el privado propietario del tnel, los inversores tentados por decirles que el 10%

"sera una cantidad razonable por el posible impacto de circunstancias

imprevistas en los costos de construccin "(The Economist, 07 de octubre 1989,

37-38).

De hecho, los costos fueron 80% por encima del presupuesto para la

construccin, como se mencion anteriormente, y 140% por encima del

presupuesto para el financiamiento. Los ingresos han sido una media de esas

extremidades anteriores emitidos. Como consecuencia, la proyecto ha

demostrado ser no viable, con una tasa interna de retorno de la inversin que es

negativo, por lo menos 14,5%, con una prdida total de la economa britnica de

US $ 17.8 mil millones; por lo tanto, el tnel del Canal resta valor a la economa

en lugar de aadir a la misma. Esto es difcil de creer cuando se utiliza el

servicio, que es rpido, conveniente y competitiva con los modos alternativos de

transporte. Pero, de hecho, cada pasajero es fuertemente subsidiados por el no

por el contribuyente en esta ocasin, sino por los muchos inversores privados que

perdieron su dinero cuando Eurotunnel fue insolvente y fue reestructurado

financieramente. Esto lleva a casa un punto importante: A megaproyecto bien

puede ser un xito tecnolgico, pero un fracaso financiero, y muchos son. Un

econmico y evaluacin ex financiero posterior del tnel de la Mancha, que

sistemticamente comparacin real con el previsto costos y beneficios,

concluyeron que "la economa britnica habra sido mejor tena el Tnel Nunca

ha construido "(Anguera, 2006, p. 291). Otros ejemplos de megaproyectos no

viables son Lane Cove de Sydney Tnel, las conexiones ferroviarias de alta

velocidad en los aeropuertos de Estocolmo y Oslo, el Metro de Copenhague, y

De Dinamarca Gran Belt tnel, el tnel ferroviario submarino segundo ms largo

de Europa, despus de que el tnel de la Mancha.

Proyectos de TIC a gran escala son an ms arriesgado. Uno de cada seis

proyectos de este tipo se convierte en un valor atpico estadstica en trminos de

costo invadidos, con un avance de superar la media para los valores extremos de

200% en trminos reales. Este es un 2000% ms de incidencia de los valores

atpicos en comparacin con normal y un 200% ms de incidencia en

comparacin con la construccin de grandes proyectos, que tambin se ven

afectadas por los valores extremos de costos (Flyvbjerg y Budzier,

2011). Prdida total del proyecto anual de fallaron y los proyectos TIC de bajo

rendimiento para los Estados Unidos solamente se ha estimado en US $ 55 mil

millones para el el Grupo Standish (2009).

Los retrasos son un problema separado para megaproyectos y causan tanto los

excesos de costes y beneficios dficit. Por ejemplo, los resultados preliminares de

un estudio realizado en la Universidad de Oxford, basados en el base de datos

ms grande de su tipo, sugieren que las demoras en las represas son un 45% en

promedio. Por lo tanto, si se plane una presa tomar 10 aos para ejecutar, de la

decisin de construir hasta la presa comenz a funcionar, entonces en realidad

tom 14,5 aos en promedio. Flyvbjerg, Holm y Buhl (2004) modelan la relacin

entre el costo desbordamiento y la duracin de fase de implementacin basado en

un gran conjunto de importantes proyectos de construccin de datos; encontraron

que, en promedio, un retraso de un ao o de otra extensin de los correlatos fase

de implementacin con un aumento en el costo porcentual invadido de 4,64

puntos porcentuales. Para ilustrar, para un proyecto de la envergadura de US $

26000 millones proyecto Crossrail de Londres, un retraso de un ao lo hara un

costo adicional de US $ 1200000000, o US $ 3,3 millones por da. La leccin

clave aqu es que con el fin de mantener los costos abajo, fases de

implementacin deben ser breves y retrasos pequea. Esto no debe ser visto

como una excusa para proyectos de rpido seguimiento, es decir, corriendo a

travs de la decisin fabricacin para principios inicio de la

construccin. Planificacin Front-end tiene que ser a fondo antes de decidir si se

debe dar el green luz a un proyecto o detenerlo antes de que comience (Williams

& Samset, 2010). Pero a menudo la situacin es la exactamente lo

contrario. Planificacin Front-end es escasa, no se detienen malos

proyectos; fases de implementacin y retrasos son largos; los costos se disparan,

y los beneficios y los ingresos realizacin retrocede hacia el futuro. Para los

proyectos financiados con deuda esta es una receta para el desastre, porque la

deuda proyecto crece, mientras que no hay flujo de ingresos al servicio los pagos

de intereses, que luego se agregan a la deuda, lo que aumenta los pagos de

intereses, y as sucesivamente en una circulo vicioso. Como resultado, muchos

proyectos terminan en la denominada "trampa de la deuda", donde una

combinacin de la escalada de los costos de construccin, los retrasos, y el

aumento de los pagos de intereses hace que sea imposible que los ingresos de un

proyecto para cubrir los costos, lo que hace el proyecto no viable. Eso es lo que

pas con el tnel del Canal y De Sydney Lane Cove tnel, entre otros proyectos.

Esto no es para decir que no hay proyectos que se construyeron en el presupuesto

y en el tiempo y dictaron la beneficios prometidos. El Museo Guggenheim

Bilbao es un ejemplo de esa rara r aza de proyecto. Del mismo modo, extensiones

de metro recientes en Madrid se construyeron a tiempo y con el presupuesto

(Flyvbjerg, 2005), al igual que un nmero de proyectos industriales (Merrow,

2011). Es particularmente importante para estudiar este tipo de proyectos de

entender las causas del xito y la prueba si el xito pueden ser replicados en otros

lugares. Es mucho ms fcil, sin embargo, a producir una larga lista de proyectos

que han fracasado en cuanto a los excesos de costes y beneficiar a las

deficiencias de lo que es producir listas de proyectos que han tenido xito. Para

ilustrar esto, como parte de la investigacin en curso sobre el xito en la gestin

del megaproyecto, este autor y sus asociados estn tratando de establecer una

muestra de xito proyectos lo suficientemente grandes como para permitir

respuestas estadsticamente vlidas; pero, hasta ahora han fracasado. Por

qu? Debido a que el xito es tan raro en la gestin de proyectos mega que, en la

actualidad, slo puede ser estudiado como investigacin a pequea muestra;

mientras que, el fracaso puede ser estudiado con grandes muestras de proyectos.

El xito en la gestin del megaproyecto se define normalmente como proyectos

que se entregan en el presupuesto, en tiempo, y con los beneficios prometidos. Si,

como la evidencia indica, aproximadamente una de cada diez megaproyectos est

en el presupuesto, uno de cada diez es el calendario previsto, y uno de cada diez

entrega la prometida beneficios, a continuacin, aproximadamente uno de cada

mil proyectos es un xito, que se define como "el objetivo" para todos

tres. Incluso si los nmeros eran mal por un factor de dos para que dos, en lugar

de uno de cada diez proyectos estaban en blanco de costos, calendario, y

beneficios, respectivamente- la tasa de xito an sera triste, ahora las ocho de

mil. Esto sirve para ilustrar lo que puede llamarse la "ley de hierro de

megaproyectos ": Con el presupuesto, con el tiempo, una y otra vez (Flyvbjerg,

2011). La mejor prctica es un caso atpico, la prctica promedio un desastre en

esta zona interesante y muy costoso de la gestin.

El "Break-Fix Modelo"de Gestin Megaproyecto

El anlisis anterior nos deja con una paradoja genuino, el llamado

"megaproyectos paradoja", primero identificado por Flyvbjerg et al. (2003, pp 1-

10). A un lado de la paradoja, megaproyectos como modelo de entrega de

empresas pblicas y privadas nunca han sido ms de la demanda, y el tamao y la

frecuencia de megaproyectos nunca han sido mayores. Por otro lado, el

desempeo en la gestin de proyectos mega es sorprendentemente pobre y no ha

mejorado durante el perodo de 70 aos para los que se dispone de datos

comparables, al menos no cuando se mide en trminos de sobrecostos, retrasos en

el programa, y las deficiencias de beneficios.

Hoy en da, los planificadores y gestores de megaproyectos estn atrapados en

esta paradoja, ya que su entrega principal mtodo es lo que se ha llamado el

"modelo de break-fix" para la gestin del megaproyecto. En general, los

planificadores y gestores de megaproyectos-y sus organizaciones- no saben cmo

entregar megaproyectos exitosos, o no tienen los incentivos para hacerlo, y por lo

tanto este tipo de proyectos tienden para "romper" tarde o temprano, por ejemplo,

cuando la realidad se pone al da con optimismo, o manipulados, estimacin

compaeros de horarios, costos o beneficios; demoras, sobrecostos, y las cadas

de beneficios a corto siguen. Los proyectos son a continuacin a menudo en

pausa y reorganizado, a veces tambin refinanciado en un intento de "arreglar"

los problemas y ofrecer alguna versin del proyecto inicialmente previsto, con

una apariencia de xito. Por lo general, en lock y la escalada hacen imposible

soltar proyectos en total, por lo que los megaproyectos han sido llamado los

"Vietnam" de la poltica y la gestin: "fcil de comenzar y difcil y expen- sive

para detener" (White, 2012; Cantarelli et al, 2010;. Ross & Staw, 1993;

Drummond, 1998). El "arreglo" a menudo se lleva a cabo a un gran e inesperado

costo para aquellos interesados que no eran conscientes de lo que estaba pasando

y no pudieron o carecan de la previsin de sacar antes del descanso. El modelo

de break-fix es un desperdicio y conduce a una mala asignacin de recursos, en

5 El autor debe el trmino "modelo de break-fix" para el Dr. Patrick O'Connell,

Director Mdico del Mayor de Gestin de Programas en la Sad Business de la

Universidad de Oxford School. ambas organizaciones y la sociedad, por la

sencilla razn de que en virtud de este modelo de decisiones para seguir adelante

con los proyectos se basan en la desinformacin ms en la informacin. El grado

de desinformacin vara significativamente de proyecto a proyecto, segn lo

documentado por las grandes desviaciones estndar que se aplican a los excesos

de costes y dficit de beneficios (Flyvb jerg et al., 2002; 2005). Por lo tanto,

podemos no asumir, como se hace a menudo, que en promedio de todos los

proyectos estn mal representadas en aproximadamente el mismo grado y, por

tanto, todava estamos construyendo los mejores proyectos, incluso si no son tan

buenos como parecen en el papel. La verdad es que no sabemos, y A menudo los

proyectos llegar a traer una prdida neta a la economa, en lugar de una

ganancia. La cura para el modelo de break-fixes conseguir que los proyectos

desde el principio para que no se rompan, a travs de la gestin de front-end

apropiado.

Ocultacin de la mano de Hirschman, Revisited

Uno puede argumentar, por supuesto, como famosamente realizado por

Hirschman (1967a, pp 12-13) que si la gente supiera de antemano los costos

reales y los desafos involucrados en la entrega de un gran proyecto, "que

probablemente nunca habran tocado "y no sera jams ing conseguir

construido; as, es mejor no saber, porque la ignorancia ayuda a conseguir

proyectos iniciado, de acuerdo con este argumento. El siguiente extracto es una

articulacin reciente y sobre todo sincera de la nada, hara-siempre-Get-

argumento construido, por el ex presidente de la Asamblea del Estado de

California, y el alcalde de San Francisco, Willie Brown, discutiendo un gran

sobrecoste en la Transbay Terminal San Francisco megaproyecto en su San

Francisco Chronicle columna (27 Julio de 2013, con nfasis en el original):

"La noticia de que la Terminal Transbay es algo as como $ 300 millones por

encima del presupuesto no debe venir como una sorpresa para nadie. Siempre

supimos que la estimacin inicial era de camino bajo el costo real. Al igual que

nunca tuvimos un coste real para el [San Francisco] Central de metro o el [San

Francisco-Oakland] Puente de la Baha o cualquier otro proyecto de construccin

masiva. As bajarse l. En el mundo de los proyectos cvicos, el primer

presupuesto es realmente slo un pago inicial. Si la gente supiera el costo real de

el principio, nada sera aprobado nunca. La idea es ponerse en

marcha. Comienza la excavacin de un agujero y lo hacen tan grande, no hay

alternativa a subir con el dinero para rellenarlo ".

Rara vez el uso tctico de los defensores del proyecto de la subestimacin de

costos, costos hundidos, y el lock-in de conseguir proyectos comenzaron sido

expresadas por una informacin privilegiada con mayor claridad, aunque algo

cnicamente. Es fcil obtener tales declaraciones fuera del registro, pero pocos

estn dispuestos a prestar oficialmente su nombre por el de ellos, porque legal

y razones ticas, a la que volveremos ms adelante. Sin embargo,--get construida

sera siempre la nada- argumento ha sido influyente con ambos profesionales y

acadmicos en la gestin megaproyecto. La argumento es profundamente

defectuoso, sin embargo, y por lo tanto merece un grado de atencin y la

crtica. Texto de Hirschman contiene la formulacin clsica del argumento y ha

servido ampliamente como su justificacin terica, como tiene Sawyer (1952),

que directamente inspir e influenci Hirschman. Una celebracin reciente de

Hirschman pensando en este punto se pueden encontrar en Gladwell (2013).

Hirschman (1967a, pp. 13-14) observ que los humanos estn "engaados" a

hacer grandes proyectos por su propia ignorancia. l vio esto como positivo

porque, al igual que los seres humanos subestiman las dificultades para hacerlo a

gran proyectos a gran escala que tambin subestiman su propia creatividad para

hacer frente a las dificultades, a su juicio, y "La nica forma en que podemos

llevar nuestras fuentes creativas de lleno en el juego es por calcular mal la

naturaleza de la tarea, presentando a nosotros mismos como algo ms rutinario,

sencillo, poco exigente de la genuina creatividad de lo que ser llegar a ser.

"Hirschman llama a esto el" principio de la Mano de ocultacin "y consiste en"

una especie de mano invisible u oculto que esconde beneficiosamente

dificultades para nosotros "-donde el error de subestimar dificultades se ve

compensado por un error de "ms o menos similar" al subestimar nuestra

capacidad para superar las dificultades, ayudando as "acelerar la velocidad a la

que 'Humanidad' engancha con xito en la resolucin de problemas ".

Sawyer (1952, pp. 199, 203), en un estudio de los primeros proyectos de

infraestructuras industriales que l llam una obra "Elogio de la locura",

identificado de manera similar lo que l llam "error creativa" en el desarrollo del

proyecto como, primero, "Error de clculo o pura ignorancia" de los verdaderos

costos y beneficios de los proyectos; segundo, tal error de clculo ser "crucial

para conseguir una empresa en marcha en absoluto." Sawyer argument que tal

"error creativa" fue la clave para construir una serie de proyectos de gran

envergadura y de importancia histrica, incluyendo el Canal de Welland entre el

lago Erie y el lago Ontario, el Canal de Panam, el Canal de Middlesex, el Troy y

Greenfield Ferrocarril y carreteras primeros Ohio. Para estos y otros proyectos,

Sawyer encontr que "el error en la estimacin los costos se compensan al menos

por un error correspondiente en la estimacin de la demanda "(p.

200). Hirschman (1967a,p. 16) menciona explcitamente Sawyer como una

inspiracin y su "error creativa" como una "aproximacin" cerca el principio de

ocultacin de la mano. Es fcil entender por qu Hirschman y Teoras de Sawyer

se han hecho populares, especialmente con las personas que se benefician de los

megaproyectos. Las teoras animan promotores y tomadores de decisiones, tales

como Willie Brown cit anteriormente, para simplemente seguir adelante con

proyectos y no preocuparse demasiado por los costos u otros problemas, porque

la mano de ocultacin se har cargo de ellos, con el tiempo. Y, en cualquier caso,

que quiere ser el Killjoy parar grandes proyectos de seguir adelante por una

sobredosis de la verdad? Hirschman (1967b) fue un xito inmediato con los

practicantes de-establishment de la poltica de Washington a las Naciones

Unidas, el Banco Mundial.

El jefe del Departamento de Economa del Banco Mundial dijo Hirschman: "T

has ayudado en parte para eliminar la inquietud que he tenido en la reflexin

sobre el hecho de que si nuestras tcnicas modernas de proyectos haban sido

utilizado, gran parte del desarrollo existente en el mundo nunca habra sido

llevado a cabo "(Adelman, 2013). Pensamiento de Hirschman tambin finalmente

penetr la academia. Teitz y Skaburskis (2003) siguen la ocultacin La lgica de

la mano cuando le preguntan a la enorme sobrecosto en la pera de Sydney: "La

gente realmente piensa que la pera de Sydney vendra en el presupuesto? O

estamos todos de acuerdo para aceptar el engao y participar en ilusiones con el

fin de hacer algo que realmente queramos pasar? ... [D] o los australianos

realmente arrepentirs esas velas dramticos en el puerto? O se han lamentado

ms la decisin [de no construir] que sera ms razonable se han basado en una

prediccin razonable de los costos? "La lgica es seductora, todava precaria. En

retrospectiva, por supuesto australianos no me arrepiento de Sydney Opera

House, teniendo en cuenta lo que ha hecho por Australia, sin embargo, en un

primer momento, el edificio no fue llamado "dramtica velas en el puerto ", pero"

copulando tortugas blancas "y" algo que se arrastraba fuera del ocano sin nada

bueno en la mente ", diseado por un arquitecto con" gusto psimo "(Reichold y

Graf, 2004, p. 168). Los no australianos pueden sentir pesar, sin embargo; por

ejemplo, el arquitecto de la pera: Cul es su nombrar? Alguien sabe? Slo

unos pocos lo hacemos, lo que parece sorprendente teniendo en cuenta que

estamos hablando del arquitecto de posiblemente el edificio ms emblemtico del

siglo 20. Y, si alguien sabe el arquitecto es el Dane Jrn Utzon, cmo es que

ellos pueden casi nunca mencionar otro edificio diseado por l? Debido a que el

rebasamiento en la Casa de la pera, y la controversia que sigui, destruy la

carrera de Utzon y le impidi la construccin de ms obras maestras. Se convirti

en la cifra ms trgico en la arquitectura: la de un edificio- arquitecto. Este es el

verdadero arrepentimiento y del costo de bienes de Sydney Teatro de la pera, el

engao deliberado de no premier Joe Cahill acerca de la funcin de los costos

para obtener la aprobacin de Parlamento y el consecuente enorme sobrecoste

(Flyvbjerg, 2005).

En una reunin celebrada en apoyo de Utzon en Sydney Town Hall 03 1966 y

seis semanas antes de la controversia hizo Utzon dejar Australia y de la pera, en

el centro de la construccin y nunca volver -el arquitecto australiano Vienna-

nacido Harry Seidler dijo: "Si el seor Utzon se va, un delito ser se han

cometido en contra de las futuras generaciones de australianos "(Murray, 2004, p.

105). Seidler fue ms derecho que l podra haber imaginado, salvo el crimen no

se limitara a los australianos-it se convirti en un delito contra los amantes de la

gran arquitectura de todo el mundo. Despus de ganar el premio Pritzker, el

Nobel de la arquitectura, en 2003, Utzon se convirti de nuevo ampliamente

aclamado, incluso en Australia, donde el Guas tursticos Sydney Opera de ao

haba prohibido incluso mencionar su nombre. Pero ya era demasiado

tarde. Utzon ahora tena 85 aos y no se haba construido nada importante desde

hace dcadas. As que en lugar de tener un toda la obra para disfrutar, como lo

hemos hecho para otros arquitectos de su calibre, tenemos slo el edificio

principal. Utzon era 38 cuando gan el concurso para la Casa de la

pera. Cmo lo hara otras obras del Amo maduro han enriquecido nuestras

vidas? Nunca lo sabremos. Como un experimento mental, considere las obras

completas de arquitecto Frank Gehr y, que est en la misma liga que

Utzon; luego considerar que la construccin se elija, si usted podra elegir slo

uno, y el resto tendra que ir. As que si usted eligi, por ejemplo, el Museo

Guggenheim Bilbao, despus de Los ngeles Disney Concert Hall, de Chicago

Jay Pritzker Pavilion, Baile de Praga Casa y Experience Music Project Museum

de Seattle seran eliminados. Esto ilustra el alto precio que el gobierno de Nueva

Gales del Sur ha impuesto al mundo por el mal manejo de la planificacin de

la pera de Sydney y tocando deliberadamente el juego del error creativa y

ocultacin de la mano. Aunque la Casa de la pera es un caso extremo, Sydney

lleva a casa un punto importante: la gestin por creativa error es arriesgada y

perjudicial, a veces de manera drstica e inesperada, y la Mano de ocultacin no

es grande suficiente para ocultar todo, o incluso ms, los errores.

Hirschman y teoras de Sawyer tambin son defectuosos en un nivel ms bsico,

el de la validez. Un cierre mirada revela las teoras que ser basados en pequeas

muestras y datos sesgados. Hirschman estudi slo el 11 proyectos o un poco

ms si tenemos en cuenta los subproyectos, y Sawyer estudi 10 a 15. Este hecho

importante es ignorado tpicamente cuando se discute el principio de ocultacin

de la mano. Hirschman (1967a, pp. 7,14) pareca consciente de las bases dbiles

y aplicabilidad limitada del principio, cuando lo llam "Especulativa" y slo es

til "[u] p para un punto." Para un colega, admiti en el momento de la

publicacin que su libro era "una exploracin, un experimento"; a otro le dijo que

haba sesgado deliberadamente su anlisis "para enfatizar xitos inesperados"

(Adelman, 2013, pp.404-405). Aun as, fue Hirschman de llamar a la mano de

ocultacin un "principio general de accin" y descaradamente utilizado un

nombre para ello con un claro connotaciones de la famosa invisible (oculto) de la

mano de Adam Smith. Evidentemente, la tentacin de formular una "ley

econmica" era demasiado fuerte, a pesar de los datos dbiles y sesgados. Sawyer

(1952, p. 204) advertido al lector desde el principio que su estudio debe ser

considerado una "nota marginal y claramente limitado."

Admiti el estudio considera slo un "tipo muy especial de caso" y deja de lado

los proyectos que estaban "fracasos" con el fin de centrarse en proyectos que eran

"xito" en el sentido de que "un bruto originales error de clculo sobre las costas

estaba felizmente compensada por lo menos una subestimacin correspondiente

de demanda ". Los resultados de Sawyer, por lo tanto, no describen una

caracterstica general de los grandes proyectos, pero una caracterstico de su

muestra sesgada que incluye slo los proyectos la suerte de haber tenido grandes

subestima los costos compensados por similarmente grandes o ms grandes

subestimaciones de la demanda. Algunos sera llamar a esta pesca datos dudosa,

y el nico que se salvaba es que Sawyer era desarmante honesta y la lengua en la

mejilla humorstico respecto. Parece no haber esperado a ser tomado totalmente

en serio, que por desgracia estaba por algunos, incluyendo Hirschman.

Hoy tenemos mucho mejores datos y teoras sobre el rendimiento megaproyecto

que en el momento de Hirschman y Sawyer. Ahora sabemos que, aunque puede

haber elementos de verdad en las teoras de estos autores para determinados tipos

de proyectos y contextos, sus muestras y las conclusiones no son representativos

del proyecto poblacin. En particular, su supuesto asimtrica extrao que se

aplicara optimismo cost estimaciones, sin embargo, pesimismo a las

estimaciones de beneficios, ha sido slidamente desmentida por Kahneman y

Tversky (1979a, 1979b) y por los economistas del comportamiento sobre la base

de su trabajo. Encontraron que el sesgo de optimismo se aplica a las estimaciones

de ambos los costos y beneficios. Una estimacin de costos optimista es baja y

lleva a costar rebasamiento, mientras que un optimista clculo de beneficios es

alta y se traduce en dficit de beneficios. Por lo tanto, los errores de estimacin

no se anulan entre s a cabo, como Hirschman lo tendra; exactamente lo

contrario sucede-errores generalmente se refuerzan mutuamente. Planificadores y

administradores de megaproyectos sera, por tanto, ser poco aconsejable contar

con ocultacin de la mano, errores creativos, o cualquier otro principio general

segn el cual subestima los costos seran equilibrados por subestimaciones

similares de beneficios. Tambin sabemos ahora sera igualmente insensato

suponer que la creatividad humana aguas abajo puede ser generalmente contar

para resolver los problemas que los planificadores y gestores ignorar o

subestimar cuando se tom la decisin de seguir adelante con un proyecto. Los

datos muestran que para demasiados proyectos con problemas de front-end,

como la creatividad nunca se materializa y proyectos terminan en serio

deteriorada o no viable. Problemas iniciales, si no se tratan hasta frente, tienden a

no ir lejos. La ley de hierro de los megaproyectos, descrito anteriormente,

triunfos de ocultacin de Hirschman Mano en un alto nivel de significacin

estadstica, y sabemos por qu. La mano de ocultacin es en s mismo un ejemplo

de optimismo y no tanto, Por lo que no capta la realidad de la gestin del

megaproyecto. Para tal captura, y verdadero poder explicativo, debemos recurrir

a teoras de sesgo de optimismo, la falacia de la planificacin estratgica

tergiversacin, y el comportamiento del principal-agente.

La supervivencia de los menos aptos

En resumen, uno hace megaproyectos-y gestin de un megaproyecto flaco favor

si uno afirma que slo puede hacerse a travs de la Mano Esconder, error

creativo, o engao francamente. Es, sin duda, bastante comn para los

promotores de proyectos y sus planificadores y administradores a creer sus

proyectos se beneficiarn la sociedad y que, por lo tanto, se justifican en los

costos "de cocina" y los beneficios de obtener proyectos construidos (Wachs,

1990;Pickrell, 1992). Tal razonamiento es defectuoso, sin embargo. La

subestimacin de los costos y beneficios de una sobrestimacin proyecto dado

(que es el patrn comn, como se describe anteriormente) conduce a una relacin

falsamente alta coste-beneficio para ese proyecto, que a su vez conduce a dos

problemas. En primer lugar, el proyecto puede ser iniciado a pesar de que es no

financiera y econmicamente viable. O, en segundo lugar, se puede iniciar en

lugar de otro proyecto, que habra demostrado que el rendimiento rendimientos

ms altos que el proyecto comenz tena los costos reales y los beneficios de

ambos sido conocidos proyectos. Ambos casos resultan en ineficiencia de

Pareto; es decir, la mala asignacin de los recursos y, por proyectos pblicos,

prdida de dinero de los contribuyentes. Por lo tanto, por razones de eficiencia

econmica por s solos, el argumento deben ser rechazados que subestimacin de

costos y sobreestimacin beneficio se justifican para conseguir proyectos

comenzado.

Pero el argumento tambin debe desestimarse por razones legales y ticas. En la

mayora de las democracias, por promotores de proyectos, planificadores y

gestores de desinformar deliberadamente legisladores, administradores,

banqueros, el pblico y los medios de comunicacin sobre los costes y beneficios

no slo se considerara poco tico, pero, de alguna casos tambin ilegal, por

ejemplo, donde los funcionarios pblicos se desinformar deliberadamente los

miembros del gabinete, o miembros del gabinete se desinformar deliberadamente

parlamento. En las empresas privadas, la ley Sarbanes-Oxley-como legislacin

similar hace la falsificacin deliberada de un delito bajo muchas circunstancias,

que en el Estados Unidos se castiga con pena de prisin de hasta 20 aos. Hay

una "obligacin de la verdad" formal integrado en la mayora de las

constituciones democrticas-y ahora tambin en la legislacin de gobierno

corporativo, como un medios para hacer cumplir la rendicin de cuentas. Esta

obligacin sera violado por la falsificacin deliberada de costos y beneficios,

cualesquiera que sean las razones de tal falsedad sean. No slo sera econmica

eficiencia sufrir, sino tambin la democracia, el buen gobierno y la rendicin de

cuentas. Una primera respuesta a la pregunta de si los suficientes megaproyectos

de los escpticos se llevara a cabo si algunos forma en falsas declaraciones de

costes y beneficios no estuvo involucrado es, por lo tanto, que incluso si

tergiversacin era necesario para conseguir proyectos comenz, tal tergiversacin

hara normalmente no sea defendible en las democracias liberales, y sobre todo,

no si era deliberada, por razones econmicas, legales, y razones ticas.Un

segundo respuesta a la pregunta escpticos es que la falsificacin no es necesario

la realizacin de proyectos, debido a que existen muchos proyectos con

suficientemente altos beneficios y costos lo suficientemente bajos para justificar

su construccin. Incluso en el campo de la arquitectura innovadora y compleja,

que a menudo identificado como particularmente difcil, no es el euskera

Proyecto de regeneracin urbana de Abandoibarra, incluyendo el Museo

Guggenheim de Bilbao, que es tan complejo, innovador y emblemtico como

cualquier arquitectura de autor, y fue construido en tiempo y

presupuesto. Proyectos ferroviarios complejos, tambin, como el tren de alta

velocidad Pars-Lyon la lnea y la extensin de tren ligero Docklands de Londres

se han construido con el presupuesto. El problema no es que los proyectos pena

empresa no existe o no se puede construir a tiempo y dentro del presupuesto. El

problema es que las prcticas dudosas y generalizadas de subestimar los costos y

sobreestimar los beneficios utilizados por muchos promotores megaproyectos,

planificadores y gestores para promover su proyecto favorito crear un Hall-

distorsionada de espejos en los que es muy difcil decidir qu proyectos merecen

empresa y que no lo hacen. De hecho, la situacin es an peor que eso. La

prctica comn de depender de la mano de ocultacin o error creativa en la

estimacin de costos y beneficios, as "que muestra el proyecto en su mejor

momento", como un entrevistado ponerlo en un estudio anterior, se traduce en un

darwinismo invertida, es decir, la "supervivencia del menos aptos" (Flyvbjerg,

2009). No son los mejores proyectos que se implementan de este modo, pero los

proyectos que se ven mejor en papel, y los proyectos que se ven mejor en el

papel son los proyectos con los mayores costos y subestimaciones beneficio

sobreestima, en igualdad de condiciones. Pero cuanto mayor es el costo

subestiman en el papel, la mayor el sobrecoste en la prctica; y cuanto mayor sea

la sobreestimacin de beneficios, mayor es el dficit de beneficio. Por lo tanto,

los proyectos que han sido hecho para buscar mejor en el papel se convierten en

el peor de los casos, o menos aptos, proyectos en la realidad, en el sentido de que

son los mismos proyectos que se encontrarn con los ms problemas durante la

construccin y operaciones en trminos de los mayores excesos de costes, los

beneficios dficit, y los riesgos de no viabilidad. Han sido diseados de esa

manera, como los desastres a punto de ocurrir. El resultado es, ya que incluso la

propia organizacin de la industria, la Asociacin de Grandes Proyectos, ha

declarado que "Demasiados proyectos proceden de que no debera haber hecho"

(Morris & Hough, 1987, p. 214). Se podra aadir que tambin existen proyectos

que no contine sino que debe tener, si no hubieran perdido, no para mejores

proyectos pero a los proyectos con "mejor" error creativa; es decir, las

estimaciones "mejores" manipulados de costos y beneficios.

La luz al final del tnel? Afortunadamente, los signos de mejora en la gestin del megaproyecto han

aparecido recientemente. El tcito consenso que la falsificacin es un modelo de

negocio aceptable para el desarrollo del proyecto est bajo ataque. Poco despus

de asumir el cargo, el presidente estadounidense, Barack Obama identific

abiertamente "los excesos costosos, el fraude y el abuso, las excusas

interminables "en la contratacin pblica para grandes proyectos como la poltica

clave problemas (de la Casa Blanca, 2009). La Washington Post llama con razn

esta "una nueva forma dramtica discurso "(Froomkin, 2009). Otros pases estn

viendo una evolucin similar. Antes de Obama entr en oficina, no era comn en

el gobierno o negocio a hablar abiertamente sobre los excesos, el fraude y el

abuso en relacin a los megaproyectos, aunque eran tan extendida como

ahora. Los pocos que lo hicieron fueron ostracismo; Sin embargo, como subraya

Wittgenstein (2009), no podemos resolver problemas que no podemos hablar

sobre. As hablar es el primer paso.Un conductor ms material de mejora es el

hecho de que los proyectos ms grandes ahora son tan grandes y consecuentes en

relacin con las empresas individuales y las agencias que cuestan excesos,

deficiencias de beneficios, y los riesgos de incluso un solo proyecto pueden hacer

caer los ejecutivos y corporaciones enteras. Esto ocurri con el avin superjumbo

Airbus A380, cuando las demoras, sobrecostos y dficit de ingresos cuestan al

CEO y otros altos directivos de sus puestos de trabajo. El consejero delegado de

BP fue igualmente obligado a dimitir y la empresa perdido ms de la mitad de su

valor cuando la plataforma de perforacin costa afuera de petrleo de Deepwater

Horizon se incendi y caus derrame ms grande del mundo de petrleo en el

Golfo de Mxico en 2010. En Kmart, un gran minorista de Estados Unidos, la

totalidad la empresa se declar en quiebra cuando un nuevo multi-millones de

dlares sistema empresarial de las TIC, que se supona que hacer Kmart

competitivos con Wal-Mart y Target, sali de los carriles (Flyvbjerg y Budzier,

2011). En China, la corrupcin y los problemas de seguridad relacionados con los

US $ 300 mil millones del programa de alta velocidad ferroviaria del pas tienen

causado dao a la reputacin masiva, y cuestan el ministro ferroviario su carrera

poltica en el ao 2011. Hoy en da, si usted es un CEO, ministro, secretario

permanente, u otro alto directivo y quieres estar seguro de mantener su trabajo,

usted querr manejar sus megaproyectos correctamente. Episodios como estos

han provocado lderes para comenzar a buscar una mejor prestacin

megaproyecto.

Incluso la gran cantidad de ciudades y naciones enteras pueden verse afectados

por un solo fallo megaproyecto. En Hong Kong, mes de obstculos durante la

inauguracin de un nuevo aeropuerto internacional hizo que el trfico de ir a otro

lugar, lo que resulta en una cada del PIB para todo el estado de la ciudad. Para

Grecia, un factor que contribuye al pas de 2011 la deuda era por defecto de los

Juegos Olmpicos de Atenas 2004, para lo cual cost carreras sobre- y deuda

contrada eran tan grandes que afectaron negativamente la calificacin de crdito

de toda la nacin, lo que debilita sustancialmente la economa en los aos previos

a la crisis financiera internacional de 2008. Esto result en una doble chapuzn-

y el desastre de Grecia, cuando otras naciones tenan solo un chapuzn. Del

mismo modo, en Japn en 2011, la nuclear tragedia de Fukushima significativa y

negativamente afectada la economa nacional en su conjunto. Es cada vez ms

claro que cuando megaproyectos van mal son como el toro proverbial en la China

tienda: slo se necesita un toro para aplastar a toda la tienda. Cada vez es

igualmente claro para muchos implicado que algo hay que hacer acerca de l.

En el Reino Unido, a principios de siglo, costar subestimacin y fueron

invadidos rampante en tantos proyectos como en tantos ministerios intenta que la

fiabilidad de brote nacional se sufri, lo que lleva al canciller para pedir un libro

verde sobre la problema y cmo resolverlo (HM Treasury, 2003). Este

movimiento inspir a otros pases a seguir su ejemplo. Los legisladores y los

gobiernos han comenzado a ver que la angustia fiscal nacional y poco fiable

nacional los presupuestos son un precio demasiado alto a pagar por la forma

convencional de la gestin de los megaproyectos. En 2011, el Reino Unido

Oficina del Gabinete y el Ministerio de Hacienda se unieron para crear una

Autoridad de Grandes Proyectos, con un mandato exigible directamente del

Primer Ministro para supervisar y dirigir la gestin eficaz de todos a gran escala

proyectos que son financiados y entregados por el gobierno central. En 2012, el

La autoridad establecida, en colaboracin con la Universidad de Oxford, uno de

los principales proyectos de liderazgo Academy-el primero de su tipo en el

mundo-para capacitar y autorizar todos los funcionarios pblicos del Reino

Unido a cargo del centrograndes proyectos gubernamentales.

Fuera del gobierno, la financiacin privada en megaproyectos ha ido en aumento

durante los ltimos veinte aos ao, lo que significa que los fondos de capital,

fondos de pensiones y los bancos estn ganando cada vez ms voz y voto en

gestin. El capital privado no es la panacea para los males de la gestin

megaproyecto, sin duda; en algunos casos, el capital privado pueden incluso

empeorar las cosas (Hodge y Greve, 2009). Pero los inversores privados lugar

sus propios fondos en situacin de riesgo; Por lo tanto, los fondos y los bancos se

pueden observar a aceptar no de forma automtica a su valor nominal las

previsiones de costes e ingresos de los directores de proyectos y promotores. Los

bancos suelen traer a su propio asesores para hacer pronsticos independientes, la

debida diligencia, y evaluaciones de riesgo, que son pasos importantes en la

direccin correcta (Flyvbjerg, 2013). La falsa suposicin de que una previsin o

un caso de negocio pueden contener toda la verdad sobre un proyecto se

problematiza. En lugar de ello, los directores de proyectos y promotores se estn

acostumbrando al hecho saludable que las diferentes partes interesadas tienen

diferentes pronsticos y que los pronsticos no slo son productos de datos y

modelos matemticos, sino tambin del poder y la negociacin. Y por qu es

esto ms saludable? Debido a que socava la confianza en las previsiones

engaosas menudo producida por los promotores del proyecto.

Por otra parte, la gobernabilidad democrtica es generalmente cada vez ms

fuerte en todo el mundo. Los escndalos corporativos, de Enron, WorldCom, y en

adelante han desencadenado nuevas leyes y una guerra en el engao empresarial

que se est extendiendo en el gobierno con los mismos objetivos: para frenar los

residuos y promover el buen gobierno. Aunque el progreso es lento, el buen

gobierno est ganando un punto de apoyo, incluso en la gestin

megaproyecto. La principales impulsores de la reforma provienen de fuera de las

agencias y de las industrias convencionalmente involucrado megaproyectos y

esto es bueno, ya que aumenta la probabilidad de xito. Por ejemplo, el Reino

Unido Tesoro ahora requiere que todos los ministerios a desarrollar e

implementar procedimientos para megaproyectos que Willfrenar llamado "sesgo

de optimismo" (Flyvbjerg,2006). El financiamiento estar disponible para

proyectos que no toman en cuenta este sesgo, y los mtodos que ha desarrollado

para hacer esto (Departamento para el Transporte, 2006). Suiza y Dinamarca

tienen seguido el ejemplo del Reino Unido (Asociacin Suiza de carretera y

transporte Expertos, 2006; Ministerio dans de Transportes y Energa, 2006,

2008). En Australia, el Parlamento de Victoria cuenta llevado a cabo una

investigacin sobre cmo el gobierno puede llegar a una entrega ms exitosa de

significativa proyectos de infraestructura (Parlamento de Victoria, 2012). Del

mismo modo, en los Pases Bajos, el parlamentario Comit de Proyectos de

Infraestructura hizo extensas audiencias pblicas para identificar las medidas que

limitarn la desinformacin sobre grandes proyectos de infraestructura que se

presentan al Parlamento, pblico y medios de comunicacin (holands Comisin

de los proyectos de infraestructura, 2004). En Boston, el gobierno present una

demanda para recuperar los fondos de sobrecargas contratista para el Big Dig

relacionadas con sobrecostos. Ms pases y ciudades son propensos a seguir

la iniciativa del Reino Unido, Australia, Suiza, Dinamarca, los Pases Bajos y los

Estados Unidos en prximos aos.

Por ltimo, la investigacin sobre Cmo reformar-ejemplos de gestin de

megaproyectos de las cuales han sido los referenciada anteriormente est

empezando a impactar positivamente la prctica. Este tipo de investigacin ha

realizado recientemente un gran avances en la mejor comprensin de lo que hace

que los muchos fallos en la entrega megaproyecto y cmo evitar ellos. Por

ejemplo, ahora entendemos que el sesgo de optimismo y tergiversacin

estratgica son significativamente mejores explicaciones de los resultados

megaproyectos que las explicaciones anteriores, incluyendo Ocultacin de

Hirschman La mano y el de Sawyer error creativa discuti anteriormente. Y con

una mejor comprensin de las causas de una mejor comprensin de curas ha

seguido, desde la gestin de front-end (Williams Y Samset, 2010) para hacer

referencia a la clase Foremost casting (Kahneman, 2011, pp 243-254; Flyvbjerg,

2006) para diseo institucional para una mejor rendicin de cuentas (Scott,

2012;. Bruzelius et al, 1998). Por otra parte, la investigacin es comenzando a

ayudarnos entender el xito y cmo replicarlo. Quizs lo ms importante, los

investigadores han comenzado a tomar en serio la tarea de alimentar a sus

resultados de investigacin en el mbito pblico para que puedan formar parte

integrante de la deliberacin pblica, la poltica y la prctica (Flyvbjerg, 2012;.

Flyvbjerg et al, 2012). Con estos acontecimientos, las cosas se estn moviendo en

la direccin correcta para la gestin de proyectos mega. Es demasiado pronto

para decir si las medidas de reforma estn implementando en ltima instancia

tener xito. Parece poco probable, sin embargo, que las fuerzas que han

desencadenado las medidas se invertirn, y es a esas fuerzas que los individuos y

los grupos reformistas deben apoyar y trabajar con el fin de mejorar

megaproyecto gestin. Este es el "punto de tensin", donde se rene la

convencin de reforma, los equilibrios de poder cambiar y nuevas cosas estn

sucediendo. En pocas palabras, es el lugar para ser como un planificador

megaproyecto, gerente, estudioso, estudiante, propietario o ciudadano interesado.