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LIDANDO COM AS RECLAMAÇÕES DOS CONSUMIDORES: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
EM SHOPPING CENTERS DO RIO DE JANEIRO
LEONARDO JULIANELLI FERREIRA
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Letícia Casotti D.Sc. em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ)
Rio de Janeiro 2004
LIDANDO COM AS RECLAMAÇÕES DOS CONSUMIDORES: UM
ESTUDO EXPLORATÓRIO EM SHOPPING CENTERS DO RIO DE JANEIRO
Leonardo Julianelli Ferreira
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de
Mestre em Ciências da Administração.
Aprovada por:
Profa.___________________________________ - Orientadora
Letícia Moreira Casotti, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
Prof.___________________________________
Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)
Profa.___________________________________
Profª. Marie Agnes Chauvel, D.Sc. (IBMEC)
Rio de Janeiro, RJ
2004
Ferreira, Leonardo Julianelli.
Lidando com as Reclamações dos Consumidores: um estudo exploratório em shopping centers do Rio de Janeiro / Leonardo Julianelli Ferreira. - Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004.
xi, 134f.; il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Administração – COPPEAD, 2004.
Orientadora: Letícia Moreira Casotti
1. Marketing de Relacionamento. 2. Recuperação de Falhas. 3. Tratamento de Reclamações. 4. Shopping Center 5. Administração – Teses. I. Casotti, Letícia Moreira (Orient.). II. Pós-Graduação em Administração. III. Título
Para Luis Carlos da Silva Ferreira e Marinete Vasques Julianelli Ferreira
AGRADECIMENTOS À minha orientadora, Professora Letícia Casotti, pelo apoio e confiança,
fundamentais na execução e conclusão deste trabalho.
Ao Professor Kleber Figueiredo, pela sinceridade, pelas críticas valiosas e,
principalmente, pelo exemplo.
À Professora Marie Agnes, pela inspiração de sua tese e pelos comentários
que enriqueceram este estudo.
Aos administradores dos shopping centers, pelo interesse, receptividade e
colaboração, sem os quais este estudo não seria possível.
Aos amigos da Turma 2002 do COPPEAD, pelo companheirismo e pelas boas
lembranças.
À todos os funcionários e professores do COPPEAD, por terem mudado minha
visão de mundo e minhas expectativas. Agradeço em especial ao Professor
Celso Lemme, pelo exemplo dentro e fora de sala de aula.
Aos amigos do Centro de Estudos em Logística, pela amizade e apoio.
Maurício, obrigado pela confiança, apoio e amizade. Maria Fernanda, obrigado
pela paciência, orientação e companheirismo.
Aos meus pais, avós e irmãos, por tudo.
À Eliane, por existir e dar sentido às coisas.
RESUMO
A busca de um relacionamento duradouro e rentável de uma empresas com
seus consumidores passa pelo gerenciamento adequado dos momentos de
crise. Em relacionamentos humanos ou entre empresas, as crises são
excelentes indicadores do nível de comprometimento das partes com a relação.
Desta forma, é necessário que, quando uma falha ocorra, a empresa esteja
preparada para recuperar o serviço, disponibilizando recursos para ouvir a
reclamação e tratando-a de forma adequada.
Este estudo tem como objetivo avaliar a postura de alguns shopping centers do
Rio de Janeiro frente a reclamações de seus consumidores, isto é,
compreender os procedimentos e estrutura existentes para o recebimento,
tratamento e análise das reclamações, avaliando se a administração destes
empreendimentos adota uma postura pró-ativa ou reativa/defensiva.
As análises das entrevistas e as observações in loco mostraram que os
shopping centers do Rio de Janeiro apresentam níveis diferentes no tratamento
das reclamações dos consumidores, assumindo, muitas vezes, uma postura
defensiva. Outra constatação é de que o posicionamento e tamanho do
shopping não influenciam na estrutura montada para recebimento e tratamento
das reclamações.
ABSTRACT
The search of a long-term and lucrative relationship with the consumer passes
for the adequate management of the crisis. In human relationships or between
companies, the crises are excellent ways to evaluate the commitment with the
relation. In this way, it is necessary that the company be prepared to recovery
the service, when a failure occurs.
This exploratory study aims to evaluate the position of some shopping centers
front the claims of its consumers, that is, to understand the existing procedures
and structure to receive, treat and analyse the claims, evaluating if the
administration of these enterprises adopt a pro-active or reactive/defensive
position.
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2.1: Modelo Conceitual 46 Tabela 3.1: Perguntas da Pesquisa 51 Tabela 3.2: Perfil dos Shopping Centers 53
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Evolução do setor de shoppings centers no Brasil 8 Figura 2.1: Fluxo de caixa ao longo do tempo 19 Figura 2.2: Estrutura de reportagem do SAC 42 Figura 4.1: Estrutura Organizacional do Shopping Center A 59 Figura 4.2: Estrutura Organizacional do Shopping Center B 65 Figura 4.3: Estrutura Organizacional do Shopping Center C 70
Figura 4.4: Estrutura Organizacional do Shopping Center D 75
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO 1
1.1 RELEVÂNCIA DO TEMA E OBJETIVOS DO ESTUDO 1 1.2 SETOR DE SHOPPING CENTERS NO BRASIL 4 1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 9
CAPITULO II – REFERENCIAL TEÓRICO 11
2.1 PORQUE CRIAR E MANTER UM RELACIONAMENTO COM O CLIENTE?11 2.1.1 Críticas ao Marketing Mix 12 2.1.2 Marketing de Relacionamento 15
2.2 O QUE O CLIENTE BUSCA COM A SUA RECLAMAÇÃO? 22 2.2.1 Reclamação dos Consumidores 23 2.2.2 Dimensões de Justiça 27
2.3 COMO LIDAR COM AS RECLAMAÇÕES DOS CONSUMIDORES? 32 2.3.1 Tratamento e Análise das Reclamações dos Consumidores 32 2.3.2 O Serviço de Atendimento ao Consumidor 37
CAPÍTULO III - METODOLOGIA 48
3.1 T IPO DE PESQUISA 48 3.2 PERGUNTAS DA PESQUISA 50 3.3 SELEÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS E DOS ENTREVISTADOS 52 3.4 COLETA DE DADOS 53 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS 54 3.6 LIMITAÇÃO DO MÉTODO 55
CAPÍTULO IV - DESCRIÇÃO DOS CASOS 56
4.1 SHOPPING CENTER A 56 4.2 SHOPPING CENTER B 61 4.3 SHOPPING CENTER C 68 4.4 SHOPPING CENTER D 73
CAPÍTULO V – ANÁLISE DOS CASOS 78
5.1 RECONHECER A IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO COM O CONSUMIDOR 78 5.2 INCENTIVAR A RECLAMAÇÃO 82 5.3 DISPONIBILIZAR CANAIS PARA QUE O CLIENTE RECLAME 86 5.4 ORIENTAR O CONSUMIDOR SOBRE OS PROCEDIMENTOS PARA A
REALIZAÇÃO DA RECLAMAÇÃO 88 5.5 TRATAR AS RECLAMAÇÕES 90 5.6 FATORES RELACIONADOS COM O TRATAMENTO DAS RECLAMAÇÕES 94 5.7 RESULTADOS ESPERADOS 97 5.8 ANALISAR AS RECLAMAÇÕES DE FORMA AGREGADA 102
CAPÍTULO VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 106
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 113
ANEXO I 123
ANEXO II 128
1
Capítulo I - INTRODUÇÃO
1.1 Relevância do Tema e Objetivos do Estudo
Em um mercado caracterizado pela explosão de ofertas e canais de
distribuição, redução do ciclo de vida dos produtos, intensificação da
competição, globalização e fragmentação das mídias, a conquista da
preferência e da lealdade dos consumidores passa a ser cada vez mais
importante e desafiante (Munger, 1996). Assim, assegurar a fidelidade e
otimizar o rendimento de cada cliente passou a ser visto como um importante
objetivo das empresas em relação ao seu público consumidor (Peppers e
Rogers, 1994).
Nesse sentido, as empresas abandonam os modelos, preconizados por
décadas, do marketing de massa e buscam criar relacionamentos duradouros
com cada um de seus clientes, procurando entender e satisfazer suas
necessidades. Dentro deste panorama de mudanças, um dos vetores
importantes no ambiente competitivo das empresas é a diversidade de tipos de
interação – canais de comunicação – que podem ser estabelecidos com o
consumidor como, por exemplo, a disponibilização de serviços de atendimento
ao consumidor. Os SACs podem representar uma importante ferramenta que
auxilia na identificação do que seriam as partes principais de um
produto/serviço e que pode representar a diferença entre uma oferta de
sucesso e uma mal sucedida (Aksin e Harker, 1999).
2
Por mais bem estruturado que um processo esteja, nenhuma empresa está
livre da ocorrência de falhas, principalmente no setor de serviços – como é o
caso dos shopping centers – onde a interação com o consumidor é grande. A
falha no serviço/produto pode representar uma grande oportunidade para a
empresa satisfazer e, até mesmo, fidelizar seus clientes. Para isso, no entanto,
é necessário que a empresa disponibilize para seus clientes um canal de
comunicação eficiente e esteja preparada para solucionar o problema.
O consumidor brasileiro torna-se cada vez mais consciente de seus direitos e
de sua importância nas relações comerciais. As empresas também parecem
tomar conhecimento da importância e do valor de seus clientes. Muitos estudos
empíricos realizados nas últimas décadas (Peppers e Rogers, 1994; Grönroos,
1995) indicam a grande importância de as empresas satisfazerem e manterem
seus clientes, sobretudo em ambientes de grande competição.
O setor de shopping centers apresentou um crescimento bastante acentuado
nas décadas de 80 e 90, resultando em uma maior competição no setor. Torna-
se, deste modo, fator crítico de sucesso do empreendimento o atendimento das
necessidades dos clientes e o gerenciamento das falhas do serviço (Colgate e
Norris,2001). Um problema ocorrido no atendimento, quando solucionado de
forma rápida e eficiente, pode se transformar em um ponto positivo para a
empresa (Figueiredo, 1999).
3
Este estudo tem por objetivo investigar de que forma os shopping centers
recebem e tratam as reclamações de seus clientes, analisando se aqueles se
posicionam de forma reativa ou pró-ativa para solucionar os problemas destes.
Precisamente este é o problema que se pretende investigar nesta dissertação:
Como os shopping centers lidam com as reclamações dos clientes?
É importante definir, neste momento, o que entende-se por Shopping Center e
clientes. Neste trabalho, Shopping Center é a empresa que administra o
condomínio e a locação das lojas, isto é, a empresa responsável por todas as
áreas compartilhadas, tais como estacionamento e corredores, e por todos os
serviços na área física ocupada pelo empreendimento, tais como segurança,
limpeza, obras e manutenção.
O Shopping Center, conforme definido, tem dois tipos de clientes: o lojista, que
aluga o espaço para comercializar seus produtos/serviços, e o consumidor, que
utiliza os recursos e instalações do Shopping Center durante suas compras ou
simplesmente para lazer. Neste trabalho, será considerado como cliente
apenas o consumidor final, uma vez que o lojista pode ter outros tipos de
relacionamento com o Shopping Center e sua decisão de permanecer em um
empreendimento pode estar relacionada com questões financeiras e de
posicionamento, além da satisfação com o serviço e/ou com o processo de
recuperação de falhas.
A coleta de informações foi realizada através de entrevistas em profundidade
com os responsáveis pelo atendimento das reclamações dos consumidores
4
dos shopping centers analisados, que podem ser o responsável pelo SAC, o
gerente de operações, de marketing ou de segurança, conforme a estrutura
organizacional da empresa. Também foram entrevistados os superintendentes
dos shoppings, o que permitiu verificar de que forma a alta gerência percebe o
processo de reclamação e recuperação de falhas.
Buscou-se informações sobre a natureza das principais reclamações, o
treinamento dos funcionários, a estrutura organizacional, as atividades
desempenhadas e percepções sobre o atendimento aos consumidores.
Desta forma, este estudo poderá ser útil para os gestores de shopping centers
no Brasil, que poderão comparar as práticas do setor. Além disso, outros tipos
de empresas do setor de serviço poderão se utilizar das práticas investigadas
neste trabalho e do modelo conceitual proposto. Justifica-se, assim, tanto em
termos teóricos quanto práticos, a realização do presente estudo.
1.2 Setor de Shopping Centers no Brasil
Os shopping centers surgiram nos Estados Unidos na década de 50 como
resultado de estratégias do comércio visando atrair e atender o crescente
número de consumidores que se expandia para os subúrbios das grandes
cidades. Shopping centers são comumente definidos como empreendimentos
do setor de serviços que agrupam diversos estabelecimentos comerciais,
centralizados arquitetônica e administrativamente. O Brasil e outros países,
inclusive a França, incorporaram aos seus idiomas a expressão inglesa
5
"shopping center" para traduzir empreendimento planejado de apoio ao
desenvolvimento do comércio varejista e ao desenvolvimento urbano racional,
potencializando interesses privados e sociais. Os indicadores de crescimento e
vendas do setor indicam como o país já adotou e compreendeu a função
destes empreendimentos, devendo ampliar os existentes e estimular a
instalação de novos, pelos muitos aspectos positivos que apresentam (Rique,
1992).
Os fatores resultantes do crescimento urbano, como a necessidade de mais
segurança e maior conforto, e as características climáticas, dentre outros,
incentivaram o crescimento do segmento. A entrada da mulher na força de
trabalho, o desenvolvimento dos transportes facilitando as compras volumosas
e o afluxo de compradores às grandes lojas, como as de departamentos e
supermercados, indicavam a oportunidade da criação de sistemas de compras
mais rápidos e eficazes. O formato dos primeiros shopping centers americanos
se assemelhava aos modelos mais conhecidos no Brasil: projeto de grandes
dimensões, com lojas âncoras e lojas satélites.
No Brasil, o primeiro shopping center, o Iguatemi São Paulo, foi inaugurado em
1966 e está em funcionamento até hoje. Na década de 70, sete novos
empreendimentos foram iniciados, mas, foi a partir da década de 90, que o
setor experimentou um grande crescimento, quando foram construídos um
grande número de shopping centers no país. Desde a inauguração da primeira
unidade, o setor brasileiro de shopping centers apresenta um notável
6
crescimento: o número de unidades tem dobrado a cada cinco anos
(ABRASCE, 2002).
A Indústria de Shopping Centers conta hoje com 253 empreendimentos, sendo
227 em operação e 26 em construção. Os 253 shoppings totalizam ABL (Área
Bruta Locável) superior a 5.7 milhões de m2, compreendendo mais de 38.489
lojas-satélite e 724 lojas-âncora. As vendas dos shoppings em 2002
representaram 15% do faturamento de todo o varejo nacional, excluídos os
setores automotivo e de derivados de petróleo. Na Europa, este número é de
45% e nos EUA, 50%. A indústria de shopping centers brasileira faturou em
2003 R$ 48 bilhões, contra R$ 41,6 bilhões de 2002, segundo dados da
Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (ALSHOP, 2002). Em termos
reais, o crescimento deve ser de 6%, isso levando-se em conta 40
inaugurações que devem ocorrer ainda neste ano.
O V Censo Brasileiro de Shopping Centers (2002) também detectou que até o
fim de 2004, serão lançados 77 novos shoppings no país, o que requer
investimentos de R$ 4,9 bilhões e deve gerar 130 mil empregos. Até o
momento, 51 shoppings já estão em fase de construção, e outros 26 estão em
projeto. A indústria de shopping centers vem demonstrando grande vitalidade,
contribuindo para o progresso da qualidade de vida no Brasil e
desempenhando importante papel na economia, como geradora de cerca de
441 mil empregos diretos e com expressiva integração com a comunidade.
7
O conjunto dos shopping centers brasileiros apresenta um nível de qualidade
que se equipara ao dos países desenvolvidos e o Brasil é o décimo país do
mundo em quantidade de shoppings construídos. Contudo, a experiência
acumulada no setor indica que, apesar dos diferentes interesses iniciais, deve-
se ter, como critérios de participação e de risco assumido, uma visão de longo
prazo do projeto de shopping center, o qual deve ser levado adiante por
administradores que conheçam o ramo e a dinâmica varejista e que busquem
um padrão de excelência e adequação permanente de prestação de serviços
ao consumidor final, agente do qual dependem todos os demais. Além disso, o
rápido crescimento do setor faz com que a competição se torne mais acirrada,
devendo os administradores de shopping centers buscar formas de atrair e
manter um afluxo grande de clientes (ABRASCE, 2002).
8
Figura 1.1
Evolução do setor de shopping centers no Brasil
O segmento de shopping centers apresenta um nível de crescimento elevado
(observar figura 1.1), caracterizado pela multiplicação desses grandes centros
de compras, entretenimento e lazer. Isso faz com que a concorrência cresça,
aumentando, conseqüentemente, a necessidade de fidelizar e satisfazer seus
clientes. Garantir uma grande afluência de clientes é fundamental para atrair
lojistas e aumentar os lucros. Desta forma, é necessário que a administração
dos shoppings centers monte uma estrutura capaz de entender as
necessidades dos consumidores e remediar as falhas no serviço.
Fonte: ABRASCE: Shopping Center: Estatísticas do Setor, 2002
9
O PROCON/RJ, fundação de direito público vinculada à Secretaria de Justiça e
da Defesa da Cidadania do Governo do Estado do Rio de Janeiro e
responsável pelo atendimento às consultas, reclamações, denúncias e entrega
de material orientativo (cartilhas, folder, panfletos etc.) aos consumidores,
registra as ocorrências contra shopping centers na categoria varejo, o que
impossibilita uma análise detalhada sobre a evolução das reclamações de
consumidores contra shopping centers. Apesar disso, existem indicativos no
próprio PROCON/RJ de que o número de ações judiciais contra
administradoras de shopping centers tem aumentado.
1.3 Organização do Estudo
Este estudo está estruturado da seguinte forma:
• No capítulo II é apresentado o referencial teórico que abrange os
conceitos de marketing de relacionamento, motivadores da reclamação,
tratamento e análise das reclamações, dimensões de justiça e serviço
de atendimento ao cliente. Embora não tenha sido encontrada ampla
literatura sobre os procedimentos de atendimento de reclamações para
o setor de shopping center, tentou-se contornar o problema buscando
literatura específica sobre procedimentos de recuperação e atendimento
de reclamações no setor de serviços. O capítulo termina oferecendo um
modelo conceitual para recebimento, tratamento e análise das
reclamações dos consumidores para uma empresa de serviços;
• O capítulo III traz a metodologia utilizada, justificando-a do ponto de
vista teórico e operacional, as perguntas da pesquisa, a seleção das
10
empresas pesquisadas e dos entrevistados, coleta e tratamento dos
dados e limitação do método;
• No capítulo IV são descritos os casos de forma narrativa, apresentando
transcrições de partes do discurso dos administradores dos shoppings;
• O capítulo V apresenta as análises dos casos, baseadas no modelo
conceitual;
• No capítulo VI são apresentadas as principais conclusões deste
trabalho, bem como sugestões para pesquisas futuras; e
11
Capitulo II – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Porque Criar e Manter um Relacionamento com o Cliente?
Alguns estudos (Reichheld e Sasser, 1990; Grönroos, 1994) indicam que
clientes fiéis são mais rentáveis do que clientes novos, uma vez que os gastos
de divulgação, convencimento e transação com esses clientes tendem a ser
maiores do que com clientes que conhecem o produto/serviço. Em setores e
mercados com elevado nível de competição torna-se, portanto, de fundamental
importância para as empresas conhecer e construir relacionamentos de longo
prazo com os seus clientes, buscando a fidelização e, conseqüentemente, um
aumento em sua lucratividade.
Existem muitas definições para a expressão Marketing de Relacionamento
(Harker, 1999). Uma definição abrangente foi dada por Grönroos (1995, p.264):
“Marketing de Relacionamento deve estabelecer, manter e ressaltar
[normalmente, mas não necessariamente, sempre a longo prazo] os
relacionamentos com clientes e outros parceiros, com lucro, de forma que os
objetivos das partes envolvidas sejam atendidos. Isto é alcançado através de
troca mútua e do cumprimento das promessas”. Com a intenção de ressaltar a
importância de se estabelecer um relacionamento duradouro com o
consumidor, serão apresentadas a seguir algumas críticas ao marketing
tradicional, representado pelo marketing mix, bem como alguns conceitos e
vantagens do marketing baseado em relacionamento, analisando, neste
contexto, o valor do cliente.
12
2.1.1 Críticas ao Marketing Mix
O paradigma gerencial do marketing mix tem dominado o pensamento, as
pesquisas e práticas de marketing desde a introdução de seu conceito, o que
ocorreu há mais de quarenta anos (Grönroos, 1994). O conceito de Product,
Price, Promotion e Place1 (4 P’s) como os quatro principais elementos
gerenciáveis do marketing foi introduzido por McCarthy em 1960 (Harvey,
Lusch e Cavarkapa, 1996). Esse conceito, que se difundiu rapidamente devido
a seu formato didático e facilidade de ser compreendido, derivava de uma
enumeração mais ampla do marketing mix proposta anteriormente por Neil
Borden, que havia listado 12 elementos. Essa simplificação, apesar das
incontestes vantagens acadêmicas, resultou em perda de consistência e
validade prática (Grönroos, 1990; Gummesson, 1994).
Com o passar dos anos, alguns acadêmicos, na tentativa de solucionar os
problemas e limitações do marketing mix, acrescentaram novos P’s aos quatro
tradicionalmente apresentados (Grönroos, 1994; Harvey, Lusch e Cavarkapa,
1996). Judd (1987) propõe a existência de um quinto P, que representaria
pessoas, isto é, clientes e funcionários. Kotler (1986), em seu contexto de
megamarketing, insere poder político e opinião pública2. No final da década de
70, com o crescimento do setor de serviços, as práticas tradicionais do
marketing, baseadas no marketing mix, começaram a ser questionadas pelos
teóricos do marketing de serviços, que encontraram enormes dificuldades para
1 Tradução: Produto, Preço, Promoção e Praça
13
estruturar e adaptar suas teorias com base nos 4 P’s (Möller e Halinen, 2000).
Esses teóricos também revisaram o marketing mix, adicionando três P’s –
pessoas, processos e evidências físicas3 (Booms e Bitner, 1982; Cowell, 1986).
Para Grönroos (1995), no entanto, o fato de novos P’s serem adicionados ao
composto de marketing não elimina as deficiências do marketing mix, uma vez
que este continua consistindo em uma lista limitada de elementos do marketing
e, portanto, não tem a capacidade de se adaptar a todas as situações. Além
disso, Grönroos (1990) critica a falta de uma definição clara das atividades e
elementos relacionados com as funções do marketing.
A idéia, baseada no marketing mix, de que o profissional de marketing é um
“misturador de ingredientes”, que deve planejar a mistura ideal das várias
atividades de marketing, buscando a otimização dos lucros, traz conseqüências
negativas para a organização estrutural do marketing dentro das empresas
(Grönroos, 1994). Uma das principais implicações práticas do marketing mix e
do desenvolvimento de suas atividades é o isolamento do marketing em um
departamento específico da empresa, restringindo a compreensão do mercado
e a preocupação com os clientes a um pequeno grupo de pessoas dentro da
empresa (Grönroos, 1994).
O modelo do marketing mix e a organização das empresas através dos
departamentos especializados têm incentivado a percepção do marketing como
2 Do inglês Public Opinion 3 Do inglês Physical Evidence
14
uma função separada, que é desempenhada por um grupo de especialistas
organizados em um departamento exclusivo (Grönroos, 1995; Piercy, 1985).
Desta forma, o resto da organização, com exceção de alguns membros da alta
gerência, não tem responsabilidade pelos clientes e pelo marketing. Segundo
Grönroos (1995), os funcionários de outros departamentos não são recrutados
ou treinados para pensarem na função, nem são supervisionados de forma que
possam sentir qualquer responsabilidade pela imagem da empresa ou pelos
clientes. Essa abordagem faz com que os especialistas do departamento de
marketing sejam as únicas pessoas a terem um impacto sobre a visão que os
clientes possam ter da empresa e sobre o seu comportamento de compra.
Para melhor visualizar as deficiências resultantes da forma de organização
tradicional do marketing nas empresas, baseada no marketing mix, pode-se
utilizar a distinção, feita por Kotler (1973), entre o marketing como uma filosofia
ou uma habilidade. Focalizar-se nas ferramentas e técnicas de marketing é
concentrar-se no marketing como uma habilidade. O marketing como uma
filosofia, ou seja, o conceito de marketing, tem que orientar todas as pessoas,
funções e departamentos. Em empresas com uma organização tradicional, o
marketing tende a ficar restrito a um departamento e consiste nas ferramentas
e técnicas de mercado.
A visão do marketing como um conjunto integrado de técnicas resulta em
ações direcionadas para a transação e não para a criação de relacionamentos
de longo prazo com os clientes (Grönroos, 1990). Os consumidores, nesse
15
caso, são vistos como números pelos especialistas em marketing, que, em
geral, não conhecem o consumidor real e cujas ações são baseadas em
informações superficiais obtidas em relatórios de pesquisa e estatísticas de
market share (Grönroos, 1994). Nesse contexto, a função do marketing
consistia em facilitar o encontro dos diversos segmentos da oferta e da
demanda, focando na transação em si e não na criação e manutenção de um
relacionamento. Com isso, a abordagem do marketing mix também é
conhecida como marketing orientado para transações (Grönroos, 1991).
2.1.2 Marketing de Relacionamento
Para Parasuraman, Zeithalm e Berry (1985), os principais desafios para os
executivos do marketing são reconhecer que existe a necessidade de
construção de relacionamentos duradouros com os clientes e que a maioria
das funções tradicionais do marketing é na verdade responsabilidade de todos
na organização. Grönroos (1995) destaca que, embora os P’s tenham alguma
validade enquanto variáveis de marketing, o conceito do marketing mix e a
organização do departamento de marketing baseada em seus P’s não se
adequam às necessidades de mercados com elevado nível de competição e
dinamismo. O papel do departamento de marketing nas empresas torna-se,
então, mais o de um setor de apoio, que busca garantir que o negócio esteja
concentrado em seus mercados (Grönroos, 1994).
Tendo em vista todos os aspectos acima apresentados, surge a necessidade
de uma nova abordagem para o marketing, que leve em consideração o
16
crescimento do setor de serviços, a dificuldade de distinção entre serviço e
produção, o crescimento da competição em nível mundial, que resulta na
necessidade de as empresas manterem e satisfazerem seus clientes, o
reconhecimento da importância de criar e manter relacionamentos duradouros
com os clientes e outros fatores que ratificam a necessidade de uma orientação
do marketing para o cliente e não para a transação. Essa nova abordagem é o
marketing de relacionamento (Grönroos, 1994).
O marketing de relacionamento é focado na criação e manutenção de um
relacionamento duradouro e individualizado com o consumidor (Grönroos,
1995). Para Gordon (1998), o marketing de relacionamento:
• Procura criar valor para o cliente;
• Trata o consumidor de forma individualizada, reconhecendo seu papel
na definição do valor a ser entregue;
• Exige que a empresa, em conseqüência de sua estratégia de marketing
e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de
negócios para manter o valor que o cliente individual deseja;
• Baseia-se em um esforço continuo e colaborativo entre empresa e
consumidor;
• Analisa o valor do consumidor pelo seu período de vida de consumo e
não por uma única transação.
Um relacionamento não é constituído por interações isoladas entre empresa e
consumidor, mas sim por interações contínuas e duradouras com
17
comprometimento de ambas as partes. Para Colgate e Stewart (1997), devem
existir duas condições fundamentais para que uma situação de troca possa ser
considerada como um relacionamento. A primeira condição é que ambas as
partes percebam o relacionamento, reconhecendo que estão envolvidas no
processo. A segunda condição é que o contato entre empresa e cliente seja
algo mais duradouro do que simples encontros ocasionais.
Desde o início da década de 80 os EUA já falavam em marketing de
relacionamento - um estudo da American Management Association mostra que
conquistar novos clientes custa cinco vezes mais do que conservar clientes já
existentes. Deste modo, a abordagem do marketing de relacionamento deve
ser encorajada em empresas que desejam ter sucesso em ambientes de
grande competição (Gordon et al., 1998 apud Barlow, 1992). As empresas
devem pensar seus clientes não apenas em termos de uma transação
específica, mas, sim, devem considerar os fluxos de caixa e negócios futuros.
Quando um cliente deixa de fazer negócios com a empresa, o fluxo de caixa é
interrompido, o que pode ser mais danoso em ambientes com grande
competição, pois estes fluxos podem passar para empresas concorrentes.
Além disso, a empresa realiza um investimento inicial para atrair o consumidor
que, caso o fluxo de caixa seja interrompido prematuramente, pode não ser
pago, representando prejuízo financeiro para a empresa (Reichheld e Sasser,
1990; Grönroos, 1996).
18
Reichheld e Sasser (1990) analisam os impactos da perda de um consumidor,
apresentando os resultados de um estudo realizado em uma empresa
operadora de cartões de crédito. Os resultados indicam que, a cada ano que
passa no relacionamento, o consumidor proporciona lucros crescentes para
empresa. Esse aumento nos lucros com o passar do tempo pode ser explicado
pelo fato de que, além de a empresa ter de fazer um investimento inicial em
propaganda, promoção, abertura de conta e outros gastos pontuais que,
mesmo antes do cliente realizar sua primeira compra, representam saída de
caixa para a empresa, na medida em que o consumidor utiliza e fica satisfeito
com o serviço, mais compras ele realiza, aumentando, conseqüentemente, os
fluxos de caixa gerados para a empresa.
Reichheld e Sasser (1990) constataram outras vantagens de se manter um
relacionamento duradouro com os clientes, além do aumento da utilização dos
serviços da empresa. Os autores identificaram a propensão que um cliente fiel
teria de pagar um preço prêmio pelo serviço, pois perceberia um valor superior
gerado pela redução das incertezas relacionadas com a transação (Ravald e
Grönroos, 1996). Outra vantagem seria a propaganda “boca-a-boca” positiva e
as recomendações, que, segundo estudos de Parasuraman, Zeithalm e Berry
(1985) e Engel et al. (1969), favorecem a imagem da empresa e influenciam
nas decisões de compra de novos consumidores. Esta propaganda positiva se
mostra de extrema importância nos serviços, uma vez que estes têm um fator
de intangibilidade muito grande e a recomendação feita por uma pessoa
19
conhecida pode fornecer a credibilidade necessária para que outras pessoas
experimentem o serviço (Parasuraman, Zeithalm e Berry, 1985).
A figura 2.1 mostra o modelo de fluxos de caixa ao longo do tempo
desenvolvido por Reichheld e Sasser (1990) com base em pesquisas
realizadas em mais de 100 empresas.
Figura 2.1
Fluxo de caixa ao longo do tempo
Fonte: Zero defections: quality comes to services de Reichheld e Sasser (1990).
Outros autores também destacam vantagens do marketing orientado para o
relacionamento. Grönroos (1994) explica que, com o passar do tempo, a
empresa e o cliente incorrem em menores custos de relacionamento, seja
porque os clientes diminuem os custos de troca de fornecedor ou porque as
empresas ganham previsibilidade e diminuem seus custos. Day et al. (1998)
20
resumem as principais vantagens do marketing de relacionamento em três
categorias: (1) relacionamento mais próximo com o consumidor, (2) melhora na
satisfação do consumidor e (3) benefícios financeiros.
O relacionamento mais próximo com os consumidores permite que a empresa
conheça melhor suas necessidades e crie fortes laços ao longo do tempo.
Quanto mais fortes forem os laços entre a empresa e o cliente, maior será o
custo percebido pelo cliente para trocar de fornecedor (Day et al., 1998).
A manutenção de um relacionamento com os consumidores permite que as
empresas consigam monitorar a satisfação do consumidor. Dessa forma, a
empresa pode verificar se suas ações estão tendo o efeito desejado e se estão
satisfazendo os consumidores (Day et al., 1998). Bettencourt (1997) acrescenta
ainda que o relacionamento pode levar a uma participação do consumidor
como conselheiro da empresa, indicando os problemas a serem corrigidos e
novas oportunidades. Nesse mesmo contexto, Bulger (1999) afirma que o
marketing de relacionamento permite que as empresas antecipem as
necessidades de seus clientes, posicionando sua oferta no momento correto e
gerando a recompra de seus produtos/serviços.
Os benefícios financeiros são decorrentes de fatores já apresentados como,
por exemplo, redução dos custos de relacionamento, preço prêmio pelo
serviço, atração de novos consumidores e aumento da retenção dos
consumidores, sustentando a base de clientes em um mercado de grande
21
competição (Day et al., 1998). Day (1999) resume em quatro os motivos que
fazem com que clientes fiéis sejam mais lucrativos:
• Aumento do volume de compras: o volume de compras tende a
aumentar conforme o relacionamento entre a empresa e o cliente torna-
se mais próximo;
• Diminuição dos custos na prestação do serviço: os consumidores
aprendem a interagir com a empresa, diminuindo o número de dúvidas e
problemas;
• Menor sensibilidade a preço: clientes antigos dispõem-se a pagar preço
prêmio por produtos/serviços nos quais confiam; e
• Propaganda “boca-a-boca” favorável: consumidores fiéis fazem
propaganda gratuita para a empresa e ajudam a melhorar sua imagem.
As empresas estão descobrindo que investir em um relacionamento duradouro,
baseado no diálogo, aproxima mais o cliente, diminui os custos de
comunicação, contribui de forma efetiva para a concepção e aprimoramento de
produtos e serviços e que clientes podem atrair com muito mais eficiência e
menor custo outros consumidores, que podem contribuir com idéias de grande
valor, ou seja, fidelizar é muito mais rentável que estar sempre em busca de
novos clientes.
Alguns dos momentos mais importantes de um relacionamento são os
momentos e situações de crise, que é quando existe a oportunidade de
constatar se efetivamente o comprometimento e a fidelidade são mútuos e
22
verdadeiros. Na relação consumidor/empresa não é diferente. Nos momentos
de crise, quando ocorre alguma falha na prestação do serviço, a empresa deve
agir rapidamente, compreendendo os motivos que levaram o consumidor a
reclamar e solucionando o problema, o que sustentará e, muitas vezes,
fortalecerá o relacionamento. A revisão da literatura existente sobre falhas em
serviços leva a crer que o tratamento das reclamações é o fator mais
importante na decisão do consumidor de manter ou não o relacionamento com
a empresa após uma falha no serviço (Colgate e Norris, 2001).
2.2 O que o Cliente Busca com a sua Reclamação?
A reclamação do cliente é uma forma de expressar sua insatisfação com
alguma falha que ocorreu no decorrer da prestação do serviço (Chauvel, 2000;
Lovelock e Wright, 2002). Alguns estudos sobre reclamações dos
consumidores indicam que são dois os principais motivos para a reclamação
(Lovelock e Wright, 2002). O primeiro motivo para a reclamação é a
recuperação de uma perda econômica que o consumidor julga ter sofrido. O
segundo motivo para a reclamação, mas não menos importante que o primeiro,
é o resgate da auto-estima e do senso de justiça (Lovelock e Wright, 2002).
Portanto, o cliente busca, através de sua reclamação, uma compensação,
financeira e moral (como um pedido de desculpas), para o prejuízo que sente
ter sofrido (Chauvel, 2000). Desta forma, a empresa deve estar preparada para
compensar o cliente pelo prejuízo percebido. Em contra-partida, a empresa
pode obter valiosas informações com as reclamações de seus clientes, que
23
podem permitir a melhoria dos processos e a identificação de novas
oportunidades.
2.2.1 Reclamação dos Consumidores
“Os clientes com que me preocupo são aqueles dos quais nunca ouço falar”. É
desta forma que um gerente de uma grande empresa norte-americana
expressou a importância das reclamações para sua empresa. Segundo
Lovelock e Wright (2002), as reclamações dos consumidores permitem que as
empresas corrijam problemas na prestação de serviços, restabeleçam as
relações com o reclamante e melhorem a qualidade do atendimento. Embora
toda a teoria existente sobre produtividade e qualidade do serviço afirme que é
necessário evitar desperdícios e fazer certo da primeira vez, não se pode
ignorar o fato de que as falhas continuam a ocorrer, muitas vezes por razões
fora do controle da organização (Lovelock e Wright, 2002). Segundo McColl-
Kennedy e Sparks (2001), as falhas em serviço podem ser classificadas em
quatro grupos:
• Problemas com o serviço;
• Problemas associados com o prestador de serviço;
• Problemas fora do controle da empresa; e
• Problemas relacionados com o consumidor.
Em serviços, a possibilidade de uma ruptura em um momento de interação
consumidor/empresa costuma ser maior, o que foi explicitado nas palavras de
Lovelock e Wright (2002): “Características distintivas dos serviços como
desempenho em tempo real, envolvimento do cliente, as pessoas como parte
24
do produto e a dificuldade de avaliação aumentam muito a chance de
percepção de falhas no serviço”.
Lovelock e Wright (2002) identificaram quatro possibilidades de ações por parte
dos consumidores quando da experimentação de uma falha no serviço, quais
sejam:
• Não fazer nada;
• Reclamar por meio de algum formulário;
• Reclamar por meio de terceiros (organização de defesa do consumidor
ou órgãos regulamentadores);
• Trocar de fornecedores;
• Desencorajar outros consumidores de utilizar o serviço (boca-a-boca
negativo).
As empresas precisam estar conscientes que a perda ou desistência do
consumidor pode ter impactos mais graves do que a perda de receita futura
deste consumidor. Estudos indicam que consumidores insatisfeitos propagam
seu descontentamento com a empresa, desencorajando outros consumidores a
utilizar os serviços. A internet tem agravado esta situação, pois permite a
criação de páginas para publicação de falhas no serviço e a rápida
disseminação dos problemas das empresas, tornando-se fundamental oferecer
um tratamento adequado às reclamações dos consumidores (Lovelock e
Wright, 2002).
25
No entanto, pesquisas indicam que a maioria dos consumidores não reclama
(Lovelock e Wright, 2002). Segundo o TARP, consumidores insatisfeitos não
reclamam por três razões principais: acham que não será compensador o
tempo e esforços envolvidos no processo de reclamação; concluem que a
empresa não dará a devida atenção e importância para o seu problema; e/ou
não sabem como e onde reclamar, isto é, desconhecem o processo de
reclamação.
Desta forma, as empresas costumam perder esta importante oportunidade, já
que uma das formas de participação dos consumidores nos serviços se dá
através do fornecimento de feedback para a empresa, na forma de sugestões e
reclamações, possibilitando a correção dos erros e permitindo a melhoria dos
serviços (Schneider e Bowen, 1995).
A reclamação demonstra que ocorreu uma falha durante a prestação do
serviço, mas também está relacionada com o envolvimento do consumidor com
o desenvolvimento e melhoria do negócio da empresa (Bettencourt, 1997).
Consumidores habituais de um serviço têm a capacidade de avaliar, identificar
os problemas e novas oportunidades no serviço (Wolstenholme, 1988).
Tax, Brown e Chandrashekaran (1998), baseados em um estudo empírico,
afirmam que as reclamações e sugestões dos consumidores são uma valiosa
fonte de informações para as empresas, possibilitando a melhoria dos serviços
e a identificação de novas oportunidades. No entanto, muitas empresas adotam
26
uma postura defensiva em relação às reclamações e, além disso, ignoram as
sugestões. A literatura de serviços apresenta um caso clássico de ganhos
oriundos das oportunidades e melhorias desenvolvidas e implementadas com
base nas reclamações e sugestões de consumidores: a Stew Leonard´s, uma
dairy store americana. A Stew Leonard´s incentiva a participação de seus
clientes através de reuniões semanais, onde os clientes que apresentaram as
melhores sugestões são convidados a debater com os gerentes de lojas sobre
como implementar as idéias (Leonard, 1993).
A função do consumidor neste tipo de participação é a de um consultor, que
oferece uma visão externa dos processos, identificando os principais
problemas do serviço e as novas oportunidades (Bettencourt, 1997). Para isso,
no entanto, é necessário que a empresa disponibilize para seus clientes um
canal de comunicação eficiente ou, como colocado por Bies e Shapiro (1987) e
Lind e Tyler (1988), é necessário dar VOZ aos clientes para realizarem suas
reclamações e sugestões.
A empresa deve considerar a reclamação como um problema que ela criou
para o consumidor e desenvolver mecanismos que permitam a rápida
recuperação da falha. Também deve perceber a reclamação como uma
oportunidade que o cliente está oferecendo para que a falha seja corrigida
(Chauvel, 2000), além de buscar formas de aproveitar as informações
fornecidas com as reclamações para aprimorar continuamente seu serviço.
27
2.2.2 Dimensões de Justiça
Como visto anteriormente, as reclamações são oportunidades que os
consumidores dão para as empresas repararem suas falhas e corrigir e
aprimorar seus serviços. A empresa deve criar a crença de que o consumidor
que reclama será tratado com justiça, incentivando a reclamação e tendo a
oportunidade de recuperar o serviço, pois existe uma forte relação entre falhas
no serviço e a intenção de recompra do consumidor (Buttle e Burton, 2001).
Segundo Lovelock e Wright (2002), apenas uma pequena parte dos
consumidores reclamam e oferecem a empresa esta oportunidade de
recuperação, mas quando o fazem esperam ter seu problema resolvido de
forma rápida e sem maiores desgastes (Blodgett, Hill e Tax, 1997).
Alguns estudos e pesquisas (Bies e Moag,1986; Goodwin e Ross, 1990;
Clemmer e Schneider, 1993; Taylor, 1994) confirmam que a satisfação ou
insatisfação do consumidor não se baseia apenas no resultado final do
processo de recuperação, mas também nos procedimentos até se chegar ao
resultado e nas interações cliente-empresa que ocorrem ao longo desse
caminho. O cliente pode ficar mais insatisfeito com os procedimentos adotados
por uma empresa na resolução de um problema do que com o fato original
causador do problema (Berry e Parasuraman, 1991; Bitner, Booms, and
Tetreault, 1990). Desta forma, não basta que as empresas montem estruturas
focadas no resultado final que irão oferecer aos clientes como compensação
pelo problema causado. Elas devem também ter atenção com os
28
procedimentos e relacionamentos que serão estabelecidos no decorrer do
processo de obtenção do resultado final.
Os consumidores entram em processos de reclamação com algumas
expectativas de resultados (Oliver, 1997). Essas expectativas se referem a
fatores relacionados tanto ao resultado quanto ao processo de reclamação, tais
como nível de compensação, procedimentos e postura adotada pela empresa,
comportamento do funcionário, velocidade com a qual a reclamação será
processada (Goodwin e Ross, 1990; Tax, Brown e Chandrashekaran, 1998).
Estudos mostram que, ao julgar a qualidade de serviços e produtos,
consumidores são mais sensíveis a resultados extremos do que a resultados
médios (Taylor, 1994). Desta forma, respostas inadequadas às reclamações
dos consumidores podem agravar o problema e criar situações de extrema
insatisfação, encorajando, no futuro, alguns segmentos de consumidores a
iniciar processos legais (Singh, 1988). O ato de responder a essas ações legais
pode ser consideravelmente custoso, além de resultar na deterioração da
imagem da marca (Cohen, 1984).
De acordo com Tax, Brown e Chandrashekaran (1998), apesar da importância
de corrigir as falhas no serviço para satisfazer o consumidor, muitas empresas
têm realizado de forma inadequada o atendimento das reclamações dos
clientes, aumentando seu nível de insatisfação. Os autores fazem uma
proposta de atendimento das necessidades do consumidor que reclama
através do conceito de justiça. A justiça está relacionada ao desenvolvimento
29
do encontro de serviço, que constitui-se em uma série de eventos onde uma
falha gera um procedimento que produz interações sociais e econômicas entre
o cliente e a organização. A partir destas interações, um resultado é obtido pelo
consumidor. A satisfação do cliente com a recuperação do serviço será
influenciada pela percepção do cliente em relação às três dimensões de justiça
– distributiva, procedimento e interacional (Smith e Bolton, 1998; Smith, Bolton
e Wagner, 1999). Para Austin (1979), a justiça não é meramente o
ressarcimento do prejuízo, pois engloba, também, a maneira como este
ressarcimento é realizado.
Justiça Distributiva
A justiça distributiva se refere à percepção de equidade e restituição da parte
tangível do objeto envolvido em disputa, negociação ou discussão entre duas
ou mais partes (Blodgett, Hill e Tax, 1997). A teoria da justiça distributiva está
focada na alocação dos benefícios e custos (Deutsch, 1985). Quando o cliente
faz uma reclamação, ele espera que o resultado seja a correção do erro,
ressarcimento, reparo, crédito e/ou pedido de desculpas (Kelley, Hoffman and
Davis, 1993). É importante reconhecer que a percepção de justiça distributiva
varia de acordo com a reclamação do consumidor e reflete suas impressões
sobre o valor do prejuízo causado pela empresa (Blodgett, Hill e Tax, 1997).
Para Suarez, Ferreira e Casotti (2003), quanto maior o valor monetário do
prejuízo percebido pelo cliente, maior será a importância e atenção atribuídas a
justiça distributiva. Logo, conforme colocado por Tax, Brown e
Chandrashekaran (1998), a justiça distributiva estaria relacionada a: eqüidade,
que é a idéia de um ressarcimento proporcional ao valor do prejuízo estimado
30
pelo consumidor; igualdade, que está relacionada com a obtenção de
resultados iguais aos obtidos por outros clientes numa mesma situação; e a
necessidade, que é o resultado baseado nas exigências dos clientes,
independente do valor do prejuízo efetivo.
Justiça de Procedimento
A justiça de procedimento está relacionada com as políticas, procedimentos e
critérios que a empresa adota no decorrer do processo de reclamação (Lind e
Tyler, 1988; Blodgett, Hill e Tax, 1997). A empresa busca, através da justiça de
procedimento, resolver conflitos de forma a encorajar a continuação do
relacionamento entre o cliente e a empresa, mesmo quando o resultado
material da reclamação é insatisfatório para uma ou ambas as partes
(Greenberg, 1990). Em seu estudo sobre incidentes no encontro de serviço,
Clemmer (1993) identificou que a flexibilidade, o tempo de resposta e a
eficiência são importantes dimensões da justiça de procedimento. Segundo
Tax, Brown e Chandrashekaran (1998), a justiça de procedimento estaria
relacionada a: controle de processo, que é a liberdade para comunicar seus
pontos de vista durante o processo de decisão (da empresa) em relação a uma
reclamação; controle da decisão, que é a possibilidade de aceitar ou rejeitar
uma solução proposta pela empresa; acessibilidade, que é a existência de um
canal de comunicação de fácil acesso; tempo/velocidade, que é o tempo
percebido para solucionar o problema; e flexibilidade, que consiste na
adaptação da empresa às necessidades especiais de cada reclamação.
Justiça Interacional
31
A justiça interacional se refere ao tratamento interpessoal recebido durante o
processo de reclamação (Bies e Moag, 1986; Bies e Shapiro, 1987). A inclusão
dos fatores interacionais ajuda a explicar porque algumas pessoas se sentem
injustiçadas mesmo quando são ressarcidas (Bies e Shapiro, 1987). De acordo
com Tax, Brown e Chandrashekaran (1998), a justiça interacional está
relacionada a: explicação, a empresa deve fornecer explicações sobre o motivo
da falha; honestidade, que é referente a veracidade percebida das informações
prestadas; educação, explicitada pelo tratamento cortês dispensado ao
consumidor no processo de reclamação; esforço para resolver o problema, que
é a energia e empenho despendido pela empresa na resolução da reclamação;
e empatia, que pode ser medido pelo cuidado e atenção individual dispensados
no atendimento da reclamação.
O não atendimento dessas três dimensões de justiça em um processo de
reclamação pode levar os consumidores a altos níveis de insatisfação com a
empresa. Experiências extremas são mais possíveis de influenciar os
julgamentos, a memória e o comportamento futuro do consumidor. Examinar
situações caracterizadas por níveis excepcionais de satisfação ou insatisfação
– que pode-se chamar de encantamento ou desapontamento, respectivamente
– é especialmente importante porque essas experiências extremas podem ter
profundos efeitos nos próximos julgamentos e comportamentos do consumidor,
incluindo compra, boca a boca e deserção (Taylor, 1994).
32
2.3 Como Lidar com as Reclamações dos Consumidores?
A empresa deve tratar as reclamações dos consumidores em dois níveis:
individualmente e de forma agregada. O tratamento individual das reclamações
dos consumidores visa recuperar o serviço, buscando trazer o nível de
satisfação do cliente para o patamar de antes da ocorrência da falha no
serviço, e evitar ações legais contra a empresa. Já a análise agregada das
reclamações tem como principal utilidade identificar as falhas mais comuns,
permitindo a correção das causas, bem como identificando novas
oportunidades de atuação. Como ressaltam Schibrowsky e Lapidus (1994),
resolver uma reclamação individual é importante, mas ataca os sintomas ao
invés das causas. O objetivo da análise agregada é identificar e eliminar as
causas.
2.3.1 Tratamento e Análise das Reclamações dos Consumidores
No caso do prestador de serviço ser notificado da falha, um programa de
recuperação do serviço e tratamento da reclamação deve ser posto em prática
(Figueiredo, 1999; Colgate e Norris, 2001). O interesse no tratamento das
reclamações dos consumidores, do ponto de vista operacional, está
relacionado com os procedimentos adotados para a recuperação do serviço
(Johnston, 2001). O desenho, planejamento, controle e execução das
atividades relacionadas com o tratamento das reclamações são de extrema
importância para a recuperação dos consumidores. Alguns autores (Johnston,
2001; Boshoff, 1997) identificaram determinados fatores que estão
33
relacionados com o tratamento adequado das reclamações dos consumidores,
quais sejam:
• Procedimentos claros e transparentes;
• Apresentar uma resposta rápida para as reclamações;
• Consistência e confiabilidade no tratamento das reclamações;
• Ter um canal exclusivo e especializado para receber e tratar as
reclamações;
• Disponibilizar canais de fácil acesso para os consumidores reclamarem;
• Fazer com que o processo de reclamação seja simples para os
consumidores;
• Manter os consumidores informados sobre o andamento do processo da
reclamação;
• Ter uma equipe que compreenda o processo de reclamação;
• Dar grande importância para qualquer tipo de reclamação;
• Treinar os funcionários e dar autoridade para que resolvam
adequadamente as reclamações (“empowerment”).
O comprometimento da alta gerência é um pré-requisito essencial para que a
empresa obtenha sucesso na resolução das reclamações de seus
consumidores, fornecendo suporte para os profissionais que estarão
solucionando os problemas. Isso, contudo, não é suficiente para garantir a
solução satisfatória das reclamações. A empresa deve estabelecer, escrever e,
principalmente, comunicar uma política realista de resolução de reclamações,
garantindo que todos os envolvidos no processo estejam cientes dos
34
procedimentos a serem seguidos. O consumidor também deve ser informado
sobre como proceder para efetuar uma reclamação (Mitchell, 1993).
O mesmo autor defende ainda que as políticas de reclamação devem ser
amplas e estar de acordo com os regulamentos, atitudes e políticas existentes
na empresa. A continuidade, a existência e a redução de ambigüidade são
algumas das vantagens que podem ser alcançadas com políticas pré-
estabelecidas e comunicadas. No entanto, as empresas devem tomar cuidado
para não ficarem muito “engessadas” e burocratizadas. A empresa deve
sempre utilizar o bom senso para analisar cada reclamação.
O tratamento de uma reclamação pode ser visto como uma seqüência de
eventos na qual um procedimento, que se inicia com o consumidor relatando a
reclamação, gera um processo de interações através das quais ocorre uma
decisão e um resultado (Tax, Brown e Chandrashekaran, 1998). Conforme
apresentado anteriormente, Tax, Brown e Chandrashekaran (1998) elaboraram
um modelo no qual o consumidor utiliza três dimensões de justiça – distributiva,
de procedimentos e interativa – como critério de avaliação do processo de
reclamação.
Baseados em seus estudos empíricos, os autores sugerem de que forma as
empresas devem tratar as reclamações dos consumidores. A primeira
recomendação é dar poder aos empregados que tratam diretamente com os
clientes. O empowerment pode melhorar atributos críticos como rapidez,
conveniência, acessibilidade e flexibilidade nos procedimentos de reclamação
35
(justiça de procedimentos). Garantias de serviço também podem ser utilizadas
para ajudar a processar reclamações de forma consistente e eficiente.
Tax, Brown e Chandrashekaran (1998) afirmam que para fornecer
resultados/recompensas justos (justiça distributiva), as empresas devem
analisar os custos totais incorridos pelo consumidor, ou seja, os custos
resultantes da falha no serviço mais os custos do processo de reclamação.
Com relação à justiça interativa, os autores ressaltam a necessidade de
treinamento dos empregados para que estes interajam com os consumidores
de forma educada e com empatia.
As interações entre as dimensões de justiça também devem ser consideradas
e analisadas pelos gerentes. Caso uma empresa ofereça uma boa recompensa
para um cliente insatisfeito por meio de procedimentos inadequados ou
empregados rudes, não atingirá seu objetivo de satisfazer e reconquistar o
cliente. Desta forma, interações e procedimentos justos podem diminuir o custo
da reclamação, reduzindo, portanto, a compensação necessária para atingir a
justiça distributiva.
Além de tratar as reclamações individuais, buscando satisfazer o consumidor e
evitando ações legais, a empresa deve analisar as informações de forma
agregada, visando identificar as causas das reclamações e utilizando essas
informações para formular estratégias gerenciais que tenham como objetivo
36
evitar que novas reclamações sejam feitas no futuro (Schibrowsky e Lapidus,
1994).
Analisar as informações de forma agregada não significa simplesmente contá-
las, como muitas empresas o fazem. O processo requer um planejamento
cuidadoso para que os dados possam ser utilizados e sejam minimamente
confiáveis, isto é, não ocorram muitas distorções causadas por falsas
interpretações (Schibrowsky e Lapidus, 1994).
Uma questão importante é quem deve analisar as reclamações dos
consumidores. Schibrowsky e Lapidus (1994) apresentam duas opções: os
próprios funcionários da empresa (abordagem interna) ou uma empresa
externa (abordagem externa). Existem três benefícios em se realizar a análise
internamente: custo baixo; deslocamento rápido na curva de aprendizado; e
continuidade do processo de análise das reclamações. Entretanto, os autores
afirmam que existem desvantagens na análise interna, tais como o
desconhecimento das técnicas de coleta e análise das reclamações por parte
dos funcionários ou a criação de um viés de comunicação interna. A utilização
de uma empresa externa para a coleta e análise das reclamações tem um
custo mais elevado, mas, em geral, as informações são mais acuradas e
aceitáveis.
Saber que informações coletar das reclamações também é uma decisão
importante. Os autores sugerem que se considere: a data das reclamações;
37
para quem a reclamação foi enviada; se a compra foi ou não realizada; a
natureza da reclamação e a resolução da reclamação.
Segundo Mitchell (1993), além das decisões sobre quem irá fazer a análise,
onde obter os dados e que informações coletar, outra questão muito importante
a ser considerada é a presença da informática. Já existem ferramentas
computacionais que permitem a realização tanto das reclamações individuais,
quanto da análise agregada dessas reclamações. A utilização de
computadores permite que mais informações sejam gerenciadas em menos
tempo e com maior precisão. No entanto, vale destacar que a interpretação
dessas informações deve ser realizada por especialistas da empresa.
Nos últimos anos, tem crescido a utilização por parte das empresas de
departamentos ou áreas especializadas em receber e tratar das reclamações
dos consumidores. Essas áreas são, em geral, denominadas serviço de
atendimento ao cliente (SAC) e funcionam na recepção, tratamento e análise
das reclamações dos clientes.
2.3.2 O Serviço de Atendimento ao Consumidor
O marketing de relacionamento que, de acordo com Kotler (1994), é a tarefa de
criar forte lealdade dos consumidores, envolve a utilização de um conjunto de
técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidados com o
cliente, visando a identificá-los de forma individualizada e nominal, criar
38
relacionamentos duradouros e administrá-los para o benefício mútuo (Stone e
Woodcock, 1998).
Desta forma, dentro deste panorama de mudanças no ambiente externo e
interno das empresas, um dos vetores importantes no ambiente competitivo
são os diferentes tipos de interação – canais de comunicação – que podem ser
estabelecidos com o consumidor como, por exemplo, a disponibilização de
Serviços de Atendimento aos Clientes (SAC’s). Para Aksin e Harker (1999), os
serviços de atendimento ao consumidor podem representar uma importante
ferramenta que auxilia na identificação de detalhes que podem representar a
diferença entre uma oferta de sucesso e uma mal sucedida. Na visão de
Prahabkar, Sheehan e Coppett (1997), O SAC deveria ser utilizado pela
empresa para construir, manter e gerenciar o relacionamento com os clientes
através da solução dos problemas e reclamações de forma rápida,
disponibilizando informações, respondendo a solicitações e estando disponível
24 horas por dia, 365 dias por ano.
O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) é um canal de comunicação
aberto pela empresa através do qual os consumidores podem expressar suas
reclamações, dúvidas, pedidos, sugestões e elogios (Mitchell, 1993). Araújo
(1999) considera o SAC como um dos principais instrumentos do marketing de
relacionamento, ajudando as empresas a estabelecerem relações duradouras
com seus clientes, conhecendo-os melhor.
39
O SAC, enquanto estrutura formal dentro de uma empresa, permite a
centralização da coleta e análise das reclamações dos consumidores,
permitindo a identificação das falhas no serviço e novas oportunidades de
atuação. Parasuraman, Zeithalm e Berry (1985) identificaram em seu trabalho
diferenças entre as percepções dos gerentes e dos consumidores sobre o
serviço. Muitas vezes o que os gerentes acreditavam ser os atributos
importantes para o consumidor, não eram o que estes realmente valorizavam.
Além disso, os gerentes podem imaginar que a empresa está prestando um
serviço adequado, mas os consumidores estão insatisfeitos. Berry e
Parasuraman (1991) afirmam que a empresa deve criar um canal para escutar
sistematicamente seus clientes, objetivando a redução das diferenças na
percepção do serviço.
O SAC também permite uma rápida resolução dos problemas, evitando gastos
desnecessários, sejam estes financeiros ou para a imagem da empresa.
Quando se dirige ao SAC, o consumidor está oferecendo a oportunidade para a
empresa resolver de forma rápida e objetiva seu problema, poupando-a de um
processo legal e um prejuízo financeiro maior. Além disso, o consumidor pode
ser surpreendido com a recuperação da falha, tornando-se satisfeito
novamente (Zülzke, 1991).
A literatura relata outras vantagens da existência do SAC em uma empresa.
Mitchell (1993) ressalta como outras vantagens do SAC: a facilidade de
reclamação; evitar propaganda boca-a-boca negativa; marketing interno,
40
envolvendo os funcionários com os problemas da empresa; e evidência
tangível da preocupação da empresa com seus clientes e orientação para o
mercado. Além disso, o autor afirma que a existência do SAC na estrutura da
empresa permite que as reclamações e informações sobre os consumidores
cheguem até departamentos que têm pouco contato com eles, ajudando na
tarefa estratégica de tornar toda a empresa mais pró-ativa no atendimento das
necessidades dos consumidores.
Para que se possa entender os aspectos organizacionais dos departamentos
de atendimento ao consumidor é necessário que, inicialmente, conheçamos as
funções desempenhadas por estes departamentos e, para isso, devemos saber
qual a definição de serviço ao cliente utilizada pela empresa.
Lancioni (1995), em seu estudo sobre a estrutura organizacional do SAC de
empresas americanas, apresenta diversas definições diferentes para serviço ao
cliente, tais como: o cliente é rei; todas as atividades necessárias para fazer o
cliente feliz; o relacionamento total que uma empresa tem com seus clientes; o
consumidor está sempre correto; zero defeitos; comprometimento com a
qualidade; exceder as expectativas dos consumidores; satisfação total; e
manter os clientes felizes. Cada uma dessas definições carrega um forte
componente simbólico, tendo suas próprias dimensões e direcionando a forma
de agir da empresa (Lancioni, 1995). Por exemplo, a ênfase em “zero defeitos”
coloca a função serviço ao cliente relacionada com as atividades de
manufatura e produção. Já a definição “o cliente é rei” pressupõe a existência
41
de uma estrutura organizacional voltada para a prevenção e resolução dos
problemas dos consumidores.
Em seu estudo, Lancioni (1995) classifica os SAC’s em informais ou formais e
afirma que o tamanho, a estrutura e as funções realizadas pelos SAC’s podem
variar tanto quanto as definições para o conceito de serviços ao consumidor.
Lancioni (1995) pesquisou quais seriam as principais atribuições do
departamento de serviço ao cliente (DSC). O resultado da pesquisa mostra que
a função mais freqüente é realmente lidar com as reclamações dos
consumidores, sendo esta seguida por fornecer suporte às vendas, receber
pedidos, serviço de campo, cobrança, crédito e garantias de venda.
Lancioni (1995) investigou também a estrutura de reportagem gerencial dos
serviços de atendimento ao consumidor, isto é, analisou o posicionamento do
SAC dentro do organograma da empresa e as implicações deste
posicionamento nas atividades desempenhadas pelos departamentos de
serviço ao cliente e na atitude da empresa frente as reclamações dos
consumidores. Como o atendimento ao consumidor é, devido às atividades
desempenhadas, uma área gerencial híbrida, as empresas não costumam ter
certeza de onde colocá-lo, surgindo, desta forma, diferentes estruturas de
reportagem gerencial dos SAC's.
O autor classifica as estruturas de reportagem em direta, que consiste na
subordinação do SAC diretamente a alta gerência da empresa, ou sub-
42
reportagem, que consiste na subordinação do SAC a um outro departamento
da empresa, conforme apresentado na figura 2.2.
Figura 2.2
Estruturas de Reportagem
Fonte: Baseada na figura 2 de Lancioni (1995), p.22.
Segundo Lancioni (1995), a reportagem direta apresenta algumas vantagens
em relação a reportagem indireta (sub-reportagem), quais sejam:
• Fluxo livre de informações entre o serviço ao cliente e os principais
tomadores de decisão da empresa;
• Os gerentes do departamento de serviço ao consumidor podem
disponibilizar os recursos necessários para a implementação de uma
estratégia de atendimento ao cliente sem a interferência ou resistência de
outros grupos gerenciais; e
Presidência
SAC
ProduçãoMarketingFinanças
Presidência
SAC ProduçãoMarketingFinanças
Estrutura de Sub-Reportagem
Estrutura de Reportagem Direta
Presidência
SAC
ProduçãoMarketingFinanças
Presidência
SAC ProduçãoMarketingFinanças
Estrutura de Sub-Reportagem
Estrutura de Reportagem Direta
43
• O SAC tem a autoridade necessária para resolver rapidamente os
problemas dos consumidores, possibilitando um aumento nos níveis de
satisfação.
A estrutura de sub-reportagem é geralmente encontrada em empresas grandes
e que tenham muitas divisões e departamentos, mas que não contam com uma
função serviço ao cliente centralizada (Lancioni, 1995). Este tipo de estrutura
apresenta algumas limitações no que se refere ao comprometimento da
empresa com a resolução dos problemas e reclamações dos consumidores.
Isto ocorre porque, em primeiro lugar, o serviço ao cliente está sob a
responsabilidade de uma gerência média, que, além do baixo poder de
decisão, freqüentemente considera o serviço ao cliente como uma atividade
secundária e de menor importância. Além disso, o SAC estará sujeito as ações
do departamento ao qual se reporta, o que, em geral, representa uma maior
dificuldade de obtenção de recursos e orçamento limitado (Lancioni, 1995).
O trabalho de Lancioni (1995) indica que, na estrutura de sub-reportagem, a
configuração mais freqüente é a subordinação do SAC ao departamento de
vendas, funcionando como uma ferramenta de vendas, o que é uma das
melhores opções neste tipo de estrutura, pois possibilita um aumento das
vendas da empresa. A segunda forma mais freqüente de sub-reportagem é a
subordinação do SAC ao departamento de marketing da empresa, que é
considerada pelo autor como a melhor estrutura deste tipo de reportagem
indireta, pois o departamento de marketing tende a ter uma visão de longo
44
prazo do mercado, preocupando-se com o estabelecimento de um
relacionamento duradouro com os consumidores. Para Lancioni (1995), esta
relação direta entre SAC e marketing demonstra a preocupação da empresa
com seus consumidores. O departamento de produção é o terceiro mais
freqüente departamento ao qual o serviço ao cliente está subordinado. Isto
indica uma preocupação da empresa com a qualidade, que seria uma das
responsabilidades do serviço ao cliente. Apenas 5% das empresas americanas
indicaram que o departamento de serviço ao cliente está diretamente
subordinado ao presidente da empresa (estrutura de reportagem direta), que,
como dito anteriormente, seria a melhor forma de estrutura organizacional.
No estudo de Lancioni (1995) apareceram outras formas de reportagem
indireta, tais como ao departamento de contabilidade, ao departamento
financeiro, ao departamento de recursos humanos, ao departamento de
segurança, ao departamento de operações e outros. Cada uma destas
estruturas de sub-reportagem indicam uma interpretação diferente para serviço
ao cliente e uma forma diferente de se relacionar e tratar as reclamações dos
consumidores.
Nas conclusões de seu trabalho, Lancioni (1995) indica cinco implicações
gerenciais resultantes da estrutura organizacional dos SAC's, quais sejam:
1. As empresas que pretendem criar e manter um relacionamento de longo
prazo com seus consumidores devem estender e aprimorar seus programas
de atendimento ao consumidor;
45
2. A posição do SAC no organograma da empresa influi no tempo de resposta
às reclamações dos consumidores, bem como na efetividade da resolução
do problema;
3. O preço influi na exigência do nível de serviço prestado. Produtos e serviços
mais caros devem vir acompanhados de um nível de serviço maior;
4. A forma como a empresa define serviço ao cliente influi no posicionamento
do SAC na estrutura organizacional da empresa, bem como na postura
frente as reclamações dos consumidores; e
5. O comprometimento da alta gerência é fundamental para o sucesso de um
serviço de atendimento ao consumidor.
Modelo Conceitual
O modelo conceitual tem como objetivo apresentar, graficamente ou através de
narrativa, os principais conceitos abordados no referencial teórico e as relações
existentes entre eles. Existe uma forte inter-relação entre o modelo conceitual e
as perguntas da pesquisa, que buscam verificar até que ponto o objeto da
pesquisa se encaixa no modelo conceitual proposto.
Baseado no referencial teórico apresentado acima, propõe-se um modelo
conceitual para o recebimento e tratamento das reclamações dos
consumidores em empresas de serviço e, mais especificamente, em shopping
centers. Este modelo está estruturado em etapas de preparação, incentivo,
recebimento, tratamento e análise das reclamações, indicando as ações a
46
serem seguidas pela empresa para ter uma postura pró-ativa e obter sucesso
na recuperação da falha e retenção do consumidor.
Tabela 2.1
Modelo Conceitual
Etapas Tópicos importantes1
Reconhecer a importância do
relacionamento com o consumidor
- Os principais desafios para os executivos do marketing são reconhecer queexiste a necessidade de construção de relacionamentos duradouros com osclientes (Parasuraman, Zeithalm e Berry, 1985).
2
- A empresa deve perceber a reclamação como uma oportunidade que o clienteestá oferecendo para que a falha seja corrigida (Chauvel, 2000).
- As empresas devem incentivar a reclamação de seus clientes (Lovelock e Wright,2002).
2.1
- Disponibilizar canais de fácil acesso para os consumidores reclamarem (Boshoff,1997; Tax, Brown e Chandrashekaran, 1998; Johnston, 2001).
- É necessário dar VOZ aos clientes para que façam suas reclamações esugestões (Bies e Shapiro, 1987; Lind e Tyler, 1988).
2.2
- Procedimentos claros e transparentes (Boshoff, 1997; Johnston, 2001).
- O consumidor deve ser informado sobre como proceder para efetuar umareclamação (Mitchell, 1993).
3
Tratar as reclamações- As reclamações dos consumidores devem ser tratadas em dois níveis:
individualmente e de forma agregada (Schibrowsky e Lapidus, 1994).
3.1
Fatores relacionados com o tratamento das
reclamações
- Fatores que estão relacionados com o tratamento adequado das reclamaçõesdos consumidores: · Procedimentos claros e transparentes; · Apresentar uma resposta rápida para as reclamações; · Ter um canal exclusivo e especializado para receber e tratar as reclamações;
· Manter os consumidores informados sobre o andamento do processo dareclamação;
· Treinar os funcionários e dar autoridade para que resolvam adequadamente asreclamações (“empowerment”). (Boshoff, 1997; Johnston, 2001)
Incentivar a reclamação
Disponibilizar canais para que o cliente
reclame
Orientar o consumidor sobre os
procedimentos para a realização da reclamação
47
3.2
- A satisfação ou insatisfação do consumidor não se baseia apenas no resultadofinal do processo de recuperação, mas também nos procedimentos até se chegarao resultado e nas interações cliente-empresa que ocorrem ao longo dessecaminho (Austin, 1979; Bies e Moag,1986; Goodwin e Ross, 1990; Clemmer eSchneider, 1993; Taylor, 1994).
- Não basta que as empresas montem estruturas focadas no resultado final queirão oferecer aos clientes como compensação pelo problema causado. Elas devemtambém ter atenção com os procedimentos e relacionamentos que serãoestabelecidos no decorrer do processo de obtenção do resultado final (Bitner,Booms, and Tetreault, 1990; Berry e Parasuraman, 1991).
- A satisfação do cliente com a recuperação do serviço será influenciada pelapercepção do cliente em relação às três dimensões de justiça – distributiva,procedimento e interacional (Smith e Bolton, 1998; Tax, Brown eChandrashekaran, 1998).
- A justiça distributiva se refere à percepção de equidade e restituição da partetangível do objeto envolvido em disputa, negociação ou discussão entre duas oumais partes (Blodgett, Hill e Tax, 1997).
- A justiça de procedimento está relacionada com as políticas, procedimentos ecritérios que a empresa adota no decorrer do processo de reclamação (Lind eTyler, 1988; Blodgett, Hill e Tax, 1997).
- A justiça interacional se refere ao tratamento interpessoal recebido durante oprocesso de reclamação (Bies e Moag, 1986; Bies e Shapiro, 1987).
4
Analisar as reclamações de forma
agregada
- A empresa deve analisar as informações de forma agregada, visando identificaras causas das reclamações e utilizando essas informações para formularestratégias gerenciais que tenham como objetivo evitar que novas reclamaçõessejam feitas no futuro (Schibrowsky e Lapidus, 1994)."
Resultados esperados
48
Capítulo III - METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
Vergara (1997) apresenta dois critérios de classificação para pesquisas: quanto
aos fins e quanto aos meios. Com relação aos fins, o presente estudo é
exploratório. Quando existe pouco conhecimento acumulado e sistematizado
sobre determinado assunto, a pesquisa exploratória pode ser indicada e
realizada (Vergara, 1997; Sekaran, 1992). Assim, como a literatura sobre como
os shopping centers tratam das reclamações de seus consumidores é escassa,
principalmente no Brasil, uma pesquisa com esse caráter se justifica.
Quanto aos meios, esta pesquisa utiliza a metodologia qualitativa de estudo de
casos em campo, isto é, o estudo analisou casos de empresas administradoras
de shopping centers. Apesar da flexibilidade do planejamento da pesquisa
exploratória ser grande, ela, muitas vezes, assume a forma de pesquisa
bibliográfica ou de estudo de caso (Gil, 1988).
O estudo de caso consiste, segundo Tull (1976), na análise intensiva de uma
situação em particular, onde é possível identificar variáveis e suas inter-
relações que, de outra forma, poderiam não ser percebidas. Segundo Creswell
(1998, p.61), “o estudo de caso é uma exploração de um sistema delimitado ou
um caso (ou vários casos) ao longo do tempo através de uma coleta de dados
detalhados e em profundidade, envolvendo fontes múltiplas de informações
ricas em contexto”.
49
Gil (1988) ressalta que a profundidade e o detalhamento de informações
obtidas pelo estudo de caso são praticamente impossíveis de serem
alcançados através de outro método de pesquisa. O estudo de caso apresenta
uma habilidade grande para lidar com uma grande variedade de evidências,
como documentos, artefatos, entrevistas e observações (Yin, 1994).
Segundo Yin (1994), existem cinco estratégias de pesquisa – experimento,
survey, análise de arquivo, história e estudo de caso. A decisão da estratégia a
ser adotada deve estar baseada na análise de três questões, quais sejam:
1. Tipo de questão de pesquisa colocada;
2. Grau de controle que o pesquisador tem sobre o comportamento dos
eventos; e
3. Se o foco está em um evento histórico ou contemporâneo.
Com relação ao tipo de questão de pesquisa, se a questão colocada for
“QUAL”, a pesquisa exploratória pode ser utilizada, onde qualquer uma das
cinco estratégias podem ser escolhidas. Se a questão de pesquisa for “COMO”
ou “POR QUE”, as estratégias possíveis para um estudo exploratório são o
estudo de caso, experimento ou história. O estudo de caso será indicado se o
grau de controle do pesquisador sobre os eventos for baixo e os eventos forem
contemporâneos. Desta forma, a metodologia adotada justifica-se também pelo
escopo e questão pesquisada pelo presente trabalho (Como os shoppings
centers lidam com as reclamações dos clientes?). A impossibilidade de
50
controlar eventos, o fato do objeto de estudo ser recente e a maneira através
da qual a pergunta tentará ser respondida, com entrevistas e observações,
também justificam a escolha desse método.
Além disso, a tentativa de utilizar um questionário de respostas fechadas e,
conseqüentemente, realizar uma pesquisa quantitativa seria frustrada devido
ao tamanho restrito do universo investigado. O número de shopping centers na
cidade do Rio de Janeiro, quarenta (ABRASCE, 2002), dificilmente permitiria a
obtenção de uma amostra representativa, dado que o percentual de
questionários respondidos corretamente neste tipo de pesquisa costuma ser
inferior a 10% (Creswell, 1998). Desta forma tería-se um número de
questionários muito pequeno para poder fazer análises estatísticas e
extrapolações. O método do caso é, pois, mais indicado para se aprofundar o
estudo.
3.2 Perguntas da Pesquisa
Este estudo tem como objetivo tentar responder a uma pergunta ampla e
principal que é: Como os shopping centers lidam com as reclamações dos
consumidores?.
Esta pergunta se desdobra em uma série de questões secundárias, que foram
preparadas com base na revisão de literatura e abordam os seguintes
assuntos:
51
Tabela 3.1
Perguntas da Pesquisa
Etapas Perguntas1
Como é visto pela empresa a construção do relacionamento com o cliente?
Como é feito o acompanhamento do atendimento das reclamações?
2
Incentivar a reclamação
Como a empresa "enxerga" as reclamações dos consumidores no processo derelacionamento com o cliente?
2.1
Por quais meios os consumidores podem reclamar ?
Que outros canais poderiam ser utilizados?
2.2
Orientar o consumidor sobre os
procedimentos para a realização da reclamação
Como os consumidores são informados sobre os procedimentos para realizar umareclamação?
3
Como é feito o tratamento de uma reclamação?
Existe um departamento específico responsável pelo tratamento das reclamações?
Como este departamento está localizado na estrutura organizacional da empresa?
3.1Em geral, em quanto tempo as reclamações são solucionadas?Existem procedimentos para o tratamento específico de cada uma das principaisreclamações ?
Os consumidores são informados sobre o andamento do processo da reclamação ?
Como é a equipe que trabalha no atendimento ao consumidor ? Eles recebem quetipo de treinamento ?
3.2O que você acha que o consumidor espera quando ele decide fazer umareclamação?Quais os tipos de reclamações mais freqüentes ?Os consumidores, em geral, sugerem alguma forma de resolver o problema ou sóreclamam?Caso o consumidor não aceite a decisão do shopping, esta pode ser alterada? Oque é feito nestes casos?
4As reclamações são armazenadas e analisadas por algum sistema? Elas têmmudado ao longo do tempo?Que tipo de informações são armazenadas no sistema?
Reconhecer a importância do
relacionamento com o consumidor
Disponibilizar canais para que o cliente
reclame
Analisar as reclamações de forma
agregada
Tratar as reclamações
Fatores relacionados com o tratamento das
reclamações
Resultados esperados
52
3.3 Seleção das Empresas Pesquisadas e dos Entrevistados
Inicialmente, foram definidos cinco shopping centers na cidade do Rio de
Janeiro para a realização do estudo de casos. As entrevistas foram realizadas
com duas pessoas de cada empresa: uma pessoa da alta gerência e a pessoa
responsável pelo tratamento das reclamações dos clientes.
A expectativa era de que os shopping centers escolhidos teriam porte e
orientações diferentes, possibilitando a visualização de diferentes tipos de
tratamento dispensados a resolução das reclamações dos consumidores e uma
melhor comparação com a teoria existente. Um dos shoppings analisados, no
entanto, não disponibilizou dados que permitissem uma análise mais profunda.
Neste caso, apesar da gerência operacional citar alguns casos de reclamação
contra o shopping, a alta gerência afirmou que os casos eram muito raros e,
por isso, não representativos, sendo tratados individualmente, sem a existência
de procedimentos ou de uma estrutura própria para isso.
Desta forma, dos cinco casos escolhidos inicialmente, quatro foram
selecionados por representar shopping centers com porte e orientações
diferentes (tabela 3.2) e permitir, ao mesmo tempo, uma análise aprofundada e
a comparação com os modelos teóricos propostos na literatura.
53
Tabela 3.2
Perfil dos Shopping Centers
3.4 Coleta de Dados
A coleta de informações foi realizada através de visitas in loco em cada um dos
shopping centers e entrevistas em profundidade com a alta gerência e a
pessoa responsável pelo tratamento das reclamações dos clientes. Durante as
entrevistas buscou-se materiais internos, tanto gerais como específicos sobre
os procedimentos de resolução das reclamações e o SAC. O roteiro das
entrevistas (ANEXO I) foi construído de forma semi-estruturada, com perguntas
abertas, onde o principal objetivo foi o de conduzir a entrevista de uma maneira
aberta, direcionando-a para os aspectos considerados mais relevantes do
estudo, uma vez que este tipo de roteiro proporciona uma ampla variedade de
respostas, pois o respondente pode expressar sua opinião livremente (Gil,
1988). As entrevistas tiveram duração média de noventa minutos, chegando,
em alguns casos, a cento e cinqüenta minutos.
Alta gerênciaResponsável pelo atendimento das
reclamações
Shopping Center A 75 mi l A e B S u p e r i n t e n d e n t e Superv isor de Marke t ing
Shopping Center B 40 mi l A , B e C S u p e r i n t e n d e n t e C o o r d e n a d o r d o S A C
Shopping Center C 35 mi l B e C Admin is t radoraC o o r d e n a d o r a d e
Atend imento
Shopping Center D 95 mi l B e C S u p e r i n t e n d e n t e C o o r d e n a d o r a d o S A C
EntrevistadoClasse econômica
predominanteVisitantes/diaEmpresa
54
Apesar de inúmeras tentativas de se obter dados estatísticos e informações
sobre reclamações em shopping centers junto a Associação Brasileira de
Shopping Centers (ABRASCE) e o PROCON – RJ, as respostas sempre foram
negativas. No primeiro caso, pela ABRASCE considerar as informações
estratégicas para os shoppings. Em relação ao PROCON – RJ, apesar de
existirem reclamações de consumidores contra a administração dos shoppings,
não existe uma categoria de registros de reclamações exclusiva para shopping
center, sendo estes casos registrados como varejo, o que impossibilita o filtro e
análise destas informações.
3.5 Tratamento dos dados
Após a realização das entrevistas, estas foram transcritas e o resultado foi
separado em categorias, com base na revisão de literatura, para que a análise
fosse realizada. Além da separação em categorias, as entrevistas são
apresentadas por empresas, descrevendo cada caso separadamente. Stake
(1995) chama essa agregação de dados por categorias de agregação
categórica, que é uma das formas de se analisar e interpretar os dados em
uma pesquisa de estudo de casos.
Em um momento seguinte, foi realizada uma comparação entre as entrevistas
e destas com o que foi encontrado na revisão de literatura. Após essa análise
surgiram algumas hipóteses (Vergara, 1997) e propostas para estudos futuros.
55
3.6 Limitação do Método
Segundo Gil (1988), a principal limitação do método do caso é a dificuldade de
generalização dos resultados obtidos. A unidade escolhida para investigação
pode ser anormal em relação às outras de sua espécie, fazendo com que a
generalização se torne um equívoco. O viés do pesquisador e a necessidade
de cooperação por parte dos entrevistados são outras limitações que também
devem ser consideradas. Além disso, os resultados do estudo ficam muito
atrelados ao discurso dos entrevistados, isto é, ao que eles querem dizer.
Neste estudo, a cooperação dos entrevistados foi de grande importância para a
obtenção de informações relevantes, que puderam ser utilizadas nas análises.
No entanto, a escolha dos casos pode não retratar o universo de todos os
shopping centers do Rio de Janeiro, não permitindo a generalização dos
resultados.
56
Capítulo IV - DESCRIÇÃO DOS CASOS
Neste capítulo são descritos os casos de quatro shopping centers, localizados
na região do Grande Rio. Para melhor contextualizar e descrever as
informações obtidas, cada caso será apresentado de forma narrativa. Também
serão introduzidas no decorrer das narrativas dos casos algumas transcrições
de partes do discurso da alta administração dos shoppings, o que auxiliará na
compreensão da postura do shopping em relação às reclamações dos
consumidores. A descrição do processo de atendimento das reclamações foi
feita com base no depoimento dos responsáveis pelo atendimento ao
consumidor, na alta gerência dos shoppings e na observação in loco dos
procedimentos adotados para atendimento das reclamações. Os casos são
apresentados na ordem em que foram feitas as entrevistas e visitas técnicas.
4.1 Shopping Center A
Perfil do Shopping
O Shopping Center A foi inaugurado no início da década de 80, copiando o
modelo dos shoppings americanos inaugurados na década de 60. A área de
influência primária do Shopping Center A é composta pelos bairros do Leme,
Copacabana, Botafogo e Urca. A área secundária abrange os demais bairros
da Zona Sul. Segundo o superintendente do shopping, existe uma área
terciária de influência que abrangeria os bairros da Tijuca e Ilha do Governador,
bem como a cidade de Niterói. Segundo dados do IBGE, as áreas primária e
secundária têm mais de um milhão de habitantes, cada uma.
57
O perfil sócio-econômico dos consumidores do Shopping Center A, segundo
Critério Brasil de Classificação Sócio-Econômica4, corresponde às classes A e
B. A média de visitantes diária está em torno de 75 mil pessoas/dia. Está média
ultrapassa os 100 mil visitantes/dia nos dias que antecedem datas
comemorativas, tais como Natal e o Dia das Mães.
O Shopping Center A busca, através de algumas ações de publicidade e
marketing, criar uma identificação com o consumidor, fazendo com que este se
reconheça como “consumidor do Shopping Center A”. Também demonstra
preocupação com a satisfação de seus clientes e a qualidade dos serviços
prestados, tendo sido um dos primeiros shopping centers da cidade a receber a
certificação ISO 9001. Segundo o Superintendente do shopping:
“A certificação ISO 9001, além de ter organizado e padronizado
os processos administrativos e operacionais do shopping, serve
como diferencial e garantia de qualidade para os clientes do
shopping, isto é, tanto para os lojistas quanto para os
consumidores”. – Superintendente do Shopping Center A
Tratamento e Análise das Reclamações
Pode-se observar por este pequeno trecho do discurso do superintendente do
shopping que a administração identifica duas classes de clientes: o lojista e o
consumidor final. O Superintendente reconhece, também, que é necessário
manter um bom relacionamento com ambos os clientes:
4 Vide Anexo II
58
“Nós somos dependentes dos nossos dois clientes: o lojista e o
consumidor final...Devemos atender bem a um e a outro, pois o
empreendimento depende do fluxo de caixa dos lojistas e estes
do fluxo de consumidores no shopping”. – Superintendente do
Shopping Center A
Como foi dito na introdução deste trabalho, considerar-se-á para efeito de
análise apenas os consumidores finais, isto é, aqueles que utilizam as
instalações comuns do shopping para lazer e/ou realizar compras nas lojas.
O Shopping Center A não possui um departamento de atendimento ao
consumidor formalizado, isto é, não existe um departamento exclusivamente
estruturado para atender e tratar as reclamações dos consumidores. A área
responsável pelo atendimento ao cliente é a Supervisão de Varejo e Marketing,
que está subordinada à Gerência Comercial do shopping, e que também é
responsável por todo relacionamento comercial com os lojistas. Observe, na
figura 4.1, a estrutura organizacional do Shopping Center A.
59
Figura 4.1
Estrutura Organizacional do Shopping Center A
A Supervisão de Varejo e Marketing é composta por quatro funcionários: o
supervisor, um assessor e dois estagiários. Todas as reclamações dos
consumidores são tratadas e analisadas por este departamento. As
reclamações dos consumidores são recebidas por qualquer funcionário do
shopping, porém só são registradas e tratadas quando o consumidor preenche
um formulário que se encontra nos balcões de informação (existem dois no
interior do shopping), no ponto de encontro do shopping, na recepção da
administração ou no departamento de controle e fiscalização (segurança).
Outro canal de comunicação para a realização de reclamações é através de e-
mails.
Tratamento e Análise das reclamações dos
consumidores
Empreendedor
Superintendência
Gerência de Marketing – Publicidade –
Associação de Lojistas
Gerência Financeira
Gerência Técnico-
Operacional
Gerência Comercial
Gerência Jurídica
Supervisão de Varejo e Marketing
Supervisão de Administração de Contratos
60
Os e-mails e formulários preenchidos são encaminhados para a Supervisão de
Varejo e Marketing, onde são analisados para identificação da gerência
responsável por resolver o problema. Segundo informações do Supervisor da
área, a maioria das reclamações recebidas pela administração, cerca de 85%,
não é contra o shopping, mas contra as lojas. Nestes casos, a Supervisão de
Varejo e Marketing notifica o lojista, com uma carta-padrão, acusando o
recebimento da reclamação e solicitando providências. Em alguns casos
especiais, que são muito raros, a Supervisão de Varejo e Marketing intervém
para tentar resolver a crise entre lojista e consumidor. Em geral, a
administração não tem nenhuma ingerência sobre os lojistas, não podendo
interferir em seus processos administrativos e operacionais.
Caso a reclamação seja contra o mall (cerca de 15% dos casos), a Supervisão
de Varejo e Marketing identificará e notificará a área responsável pelo
problema. Os principais problemas relatados pelos consumidores são
referentes à limpeza do mall e dos banheiros, ar condicionado com defeito,
falta de vagas no estacionamento e furtos no interior do shopping. Em alguns
casos, o consumidor solicita uma reparação material, isto é, exige uma
indenização pelo prejuízo que sofreu. Quando ocorre um pedido de
indenização por parte do consumidor, a Supervisão de Varejo e Marketing
analisa o ocorrido para verificar se a responsabilidade pelo prejuízo causado ao
consumidor é do shopping. Quando fica comprovado que o shopping é
responsável pelo problema, a Supervisão de Varejo e Marketing verifica se é
possível consertar o item danificado. Caso não seja possível, o Supervisor da
61
área entra em contato com o consumidor e solicita que ele compre um produto
exatamente igual ao danificado, entregando ao shopping, para efetuação do
ressarcimento, o produto danificado e a nota fiscal da compra do produto novo.
Em todos os caso de reclamação, a Supervisão de Varejo e Marketing envia
uma carta ao consumidor lamentando o ocorrido.
Apesar de existirem procedimentos formalizados para o consumidor reclamar,
não existe divulgação de como o consumidor deve proceder para realizar sua
reclamação. Os funcionários das lojas, pelo contato mais estreito e cotidiano
com a administração do shopping, conhecem os procedimentos para realizar
uma reclamação. Já o consumidor final precisa solicitar informações de como
proceder uma reclamação, o que pode vir a ser um fator de reclamações.
4.2 Shopping Center B
Perfil do Shopping
O shopping center B, que entrou em funcionamento no meio da década de 90,
está localizado em um dos bairros mais tradicionais do Rio de Janeiro, onde
sempre predominou o comércio de rua, com uma grande variedade de lojas e
serviços. O primeiro desafio da administração do shopping foi exatamente este:
atrair um público com considerável poder aquisitivo e que estava acostumado a
ter muitas opções de lojas e serviços nas ruas do bairro. Para isto, a
administração buscou atrair e promover eventos no interior do mall, bem como
procurou montar um mix de lojas e serviços que agregasse valor para o
consumidor. Os problemas de segurança na região do shopping também
62
favoreceram a consolidação e fortalecimento do empreendimento, uma vez que
os consumidores se sentiam mais seguros no shopping do que na rua.
A área de influência primária do shopping center B é composta pelos bairros da
Tijuca, Maracanã, Andaraí e parte de Vila Isabel. A área secundária abrange os
bairros de São Cristóvão, São Francisco Xavier, Usina e Alto da Boa Vista.
Segundo dados do IBGE, as áreas primária e secundária somam mais de 1,5
milhão de habitantes.
O perfil sócio-econômico dos consumidores do shopping center B, segundo
Critério Brasil de Classificação Sócio-Econômica, corresponde às classes A, B
e C, sendo 23% da classe A, 54% da classe B e 23% da classe C. A média de
visitantes diária está em torno de 40 mil pessoas/dia.
O shopping center B procura criar uma empatia com os moradores do bairro,
oferecendo serviços, promoções e eventos que incentivem a visita e
permanência das pessoas no interior do mall. A preocupação com a satisfação
dos clientes pode ser retratada pelas palavras do Superintendente do
shopping:
“Eu devo prestar atenção ao que o lojista fala e quer, pois é ele
quem paga os salários da administração e, em última instância,
devo atender bem e prestar um serviço de qualidade para o
63
consumidor do shopping, pois é ele quem paga o lojista”. –
Superintendente do Shopping Center B
Pode-se constatar pelo discurso da Superintendência do shopping que a
administração distingue dois clientes: o lojista e o consumidor final. Neste
pequeno trecho, o entrevistado fala em “prestar atenção” e oferecer um
“serviço de qualidade” para seus clientes, o que indica a preocupação em
manter um bom relacionamento com lojistas e consumidores, relacionando a
satisfação destes com a lucratividade do empreendimento.
Tratamento e Análise das Reclamações
Para cuidar dos momentos de crise no relacionamento entre cliente/shopping, o
shopping center B criou, há cerca de dois anos, um departamento (SAC) para
atender e tratar as reclamações. Esse departamento, intitulado SAC (Serviço
de Atendimento ao Consumidor) pela administração, é formado por quatro
atendentes, que se revezam em turnos com duas atendentes, e um
coordenador. O SAC é responsável por receber e tratar as reclamações e
sugestões dos consumidores e lojistas, fornecer informações sobre o shopping
e serve também como seção de achados e perdidos (todos os objetos
encontrados no interior do shopping são encaminhados para o SAC).
A estrutura física deste departamento consiste em uma sala localizada em um
dos corredores do mall, onde as atendentes recebem e registram as
reclamações em um sistema computacional. O Coordenador do SAC tem uma
64
sala na administração. O SAC está subordinado ao Departamento de
Marketing, o que, segundo o coordenador de atendimento, fortalece o caráter
de relacionamento do SAC e reforça os programas de fidelização e atração de
clientes.
“Existem SAC’s que se reportam a superintendência, existem
SAC’s que se reportam a diretoria...existem SAC’s mais
voltados para a área comercial e existem SAC’s voltados para o
relacionamento. No caso do shopping center B, o SAC é um
braço do departamento de marketing, porque visa basicamente
o relacionamento com o cliente”. – Coordenador do SAC do
Shopping Center B
Observe, na figura 4.2, a estrutura organizacional do shopping center B.
65
Figura 4.2
Estrutura Organizacional do Shopping Center B
O SAC recebe as reclamações dos consumidores, que podem ser
encaminhadas através de e-mail, telefone ou pessoalmente. As reclamações
são registradas no sistema por uma das atendentes, que informa ao
consumidor os trâmites que serão seguidos para resolução do problema. O
sistema envia, então, um e-mail para a sala do Coordenador informando a
ocorrência. O Coordenador procura a atendente responsável pelo registro da
reclamação para verificar a real gravidade da situação.
“É aquele caso: o papel é um negócio frio, que nem sempre
traduz claramente a gravidade do ocorrido. Por exemplo, as
vezes eu leio um e-mail (enviado pelo sistema de reclamações
Tratamento e Análise das reclamações dos
consumidores
Empreendedor
Superintendência
Gerência Administrativo
/ Financeira
Gerência Operacional
Gerência de Marketing
Gerência de Auditoria e
Estacionamento
Serviço de Atendimento ao
Consumidor
66
do SAC) e penso que o caso é sério e muito complicado, mas
quando falo com a atendente que fez o registro vejo que a
situação é outra. Em outras vezes, penso que o caso é simples,
porém, quando vou ao SAC saber o que aconteceu, percebo
que o caso é grave e o consumidor está muito irritado”. –
Coordenador do SAC do Shopping Center B
Após verificar os motivos da reclamação, o Coordenador do SAC entra em
contato com a área responsável pelo problema – estacionamento, operacional
ou marketing – a fim de comunicar o fato e pedir providências. As principais
reclamações são contra o preço do estacionamento, mal atendimento de algum
funcionário, limpeza dos banheiros e problemas com o ar-condicionado. Todos
os clientes recebem uma notificação das medidas tomadas e um pedido de
desculpas formal da administração do shopping lamentando o ocorrido. Caso o
consumidor julgue que teve um prejuízo material e solicite um ressarcimento ao
shopping, o Coordenador do SAC informa imediatamente ao cliente que o
prejuízo será ressarcido. Depois, solicita que o cliente leve o item danificado
junto com a nota fiscal da compra de um novo para que possa debitar o
reembolso no centro de custos da gerência causadora do problema. Em geral
este procedimento leva em torno de um dia. Quando questionado sobre os
casos de reclamações fraudulentas, o Coordenador do SAC respondeu que
este tipo de caso é raro e, quando ocorre, é facilmente “desmascarado”, não
podendo ser tomado como regra.
67
A maioria das reclamações dos consumidores, no entanto, não ocorre por
problemas no shopping, mas, sim, por problemas de atendimento nas lojas. Na
maioria dos casos, o Coordenador do SAC tenta intervir junto ao lojista para
que o problema seja solucionado ao contento do consumidor, pois a
administração do shopping entende que quando o consumidor faz uma
reclamação no SAC, mesmo que em razão do atendimento em uma loja
específica, o problema passa a ser do shopping.
“Quando o consumidor reclama de uma loja X, não é da loja X
que tem dezenas de unidades espalhados pela cidade, mas a
loja X DO SHOPPING CENTER B”. – Coordenador do SAC do
Shopping Center B
A principal providência que a administração toma para prevenir e reduzir as
reclamações em relação aos lojistas do shopping é oferecer treinamento
gratuito, algumas vezes por ano, para todos os atendentes de lojas. Nestes
treinamentos são enfatizados os aspectos e as razões pelas quais o bom
atendimento é muito importante para o desempenho comercial da loja e do
shopping.
O sistema computacional que é utilizado pelas atendentes para registrar as
reclamações armazena todas as informações referentes aos procedimentos e
status da reclamação, sendo, também, utilizado pelo Coordenador do SAC
para gerar os relatórios de análise e acompanhamento. As informações dos
68
relatórios são analisadas mensalmente pelo Coordenador do SAC, que busca
padrões e ocorrências cíclicas que possam indicar um problema recorrente
com a prestação de serviço do shopping center B.
4.3 Shopping Center C
Perfil do Shopping
O Shopping Center C está localizado no centro da cidade de Nova Iguaçu, na
Baixada Fluminense. Nova Iguaçu é a principal cidade da Baixada Fluminense,
a maior e mais populosa. Por sua importância, é conhecida como a "Capital
Comercial da Baixada Fluminense". A área de influência primária do Shopping
Center C abrange, além da cidade de Nova Iguaçu, as cidades de Belford Roxo
e Duque de Caxias. A área secundária é constituída pelas demais localidades
da Baixada Fluminense, bem como pelos bairros da Pavuna e Ricardo de
Albuquerque da cidade do Rio de Janeiro. Segundos dados do IBGE, as áreas
primária e secundária têm mais de três milhões de habitantes e um potencial
de consumo da ordem de US$ 1,8 bilhão/ano.
O perfil sócio-econômico dos consumidores do Shopping Center C é
abrangente e diversificado, sendo composto, segundo Critério Brasil de
Classificação Sócio-Econômica, por indivíduos das classes A, B, C e D, sendo
10% da classe A, 47% da classe B, 35% da classe C e 7% da classe D. O mix
de lojas do shopping foi montado para atender as necessidades dessa
diversidade de consumidores, sendo constituído por lojas de grandes redes
nacionais, bem como lojas de atuação local.
69
A direção da administradora do Shopping Center C entende que deve atender
a necessidade de dois clientes: o lojista e o consumidor final, o que se traduz
nas palavras de uma das entrevistadas:
“O Shopping Center C tem dois clientes: o consumidor final e o
lojista...ambos devem ter suas necessidades atendidas”. –
Administradora do Shopping Center C
Tratamento e Análise das Reclamações
Com o objetivo de criar um canal de comunicação com o consumidor, o
Shopping Center C criou, no interior do mall, um balcão de atendimento, onde o
consumidor pode tirar dúvidas e pedir informações, bem como realizar uma
reclamação. Este Setor de Atendimento está subordinado à Gerência de
Marketing, sendo composto por quatro atendentes, que se revezam em dois
turnos, e uma coordenadora. Observe na figura 4.3 a posição do setor de
atendimento ao cliente no organograma do shopping:
70
Figura 4.3
Estrutura Organizacional do Shopping Center C
Os funcionários de segurança, limpeza e operação são instruídos para
encaminhar todas as reclamações dos consumidores do shopping para o
balcão de atendimento, onde serão registradas em um formulário por uma das
atendentes. As reclamações também podem ser feitas através do website do
shopping, no entanto, nunca foram recebidas reclamações por este canal. Após
serem registradas, as reclamações são entregues para a Coordenadora de
Atendimento, que analisa os motivos da reclamação. Os principais motivos das
reclamações dos consumidores são: problemas de atendimento nas lojas,
tratamento inadequado por parte de algum segurança e limpeza dos banheiros.
No caso de reclamações realizadas por problemas de atendimento em uma
das lojas, a Coordenadora de Atendimento entra em contato com a gerência da
Tratamento e Análise das reclamações dos
consumidores
Empreendedor
Superintendência
Gerência Administrativo
/ Financeira
Gerência Operacional
Gerência de Marketing
terceirizados
Atendimento ao Consumidor
71
loja e busca uma forma de solução para o problema do consumidor, pois,
segundo a Coordenadora de Atendimento, se o setor de atendimento apenas
notificar o lojista da ocorrência da reclamação, na maioria dos casos, o
consumidor não receberá nenhuma resposta da loja.
No caso de a reclamação ser motivada por um problema operacional do próprio
mall, a Coordenadora de Atendimento repassa o formulário com a reclamação
para o responsável da área associada a esta, que deverá avaliar os motivos da
reclamação, tomar as medidas cabíveis e devolver o formulário para a
Coordenadora de Atendimento, dizendo quais foram as providências tomadas,
para que esta possa dar um retorno para o consumidor. Todos os
consumidores recebem, do Setor de Atendimento, um retorno para suas
reclamações, sejam estas em relação ao mall ou à uma loja específica.
Segundo a Coordenadora de Atendimento, este procedimento de retorno é de
extrema importância para a satisfação do consumidor do Shopping Center C:
“Os consumidores ficam felizes só em receber um retorno. Eles
falam: ‘Muito obrigado por você ter se preocupado com o meu
problema’”. – Coordenadora de Atendimento do Shopping
Center C
Desde a inauguração do Shopping Center C houve apenas um caso de
consumidor solicitando ressarcimento. Uma senhora escorregou dentro do mall
e machucou a perna. A administração pagou o táxi, o médico e os remédios da
72
consumidora, mas não acatou a solicitação de reembolso de óculos novos,
pois, segundo a Coordenadora de Atendimento, não havia como comprovar
que os óculos tinham sido quebrados com a queda da consumidora no interior
do mall.
A Coordenadora de Atendimento realiza mensalmente a análise de todas as
reclamações registradas no balcão de atendimento. Através dessas análises
puderam ser solucionados alguns problemas que eram freqüentes, como por
exemplo a falta de cadeiras na praça de alimentação. Outra revelação
constatada pela análise das reclamações é de que os motivos das reclamações
têm mudado com o tempo. Na época de implantação do balcão de
atendimento, as reclamações eram sobretudo provocadas por problemas com
o mall. Com o decorrer do tempo, a maioria das reclamações passou a ser
motivada por problemas de atendimento nas lojas. Segundo a Coordenadora
de Atendimento, essa mudança foi motivada por um esforço do shopping em
melhorar seu atendimento, o que não foi acompanhado pelo lojista. Com o
intuito de amenizar este problema, o Departamento de Marketing promove
treinamentos para os lojistas, buscando conscientizá-los da importância de
atender bem o consumidor.
Há poucos meses, o balcão de atendimento foi realocado dentro do mall,
passando a se localizar na porta principal de entrada do Shopping Center C.
No entanto, não existe divulgação de como o consumidor deve proceder para
73
realizar uma reclamação. O lojista, por estar inserido mais diretamente nas
operações do shopping, conhece os procedimentos para reclamar.
4.4Shopping Center D
Perfil do Shopping
O Shopping Center D é o maior shopping da Zona Norte, sendo o segundo
maior da cidade do Rio de Janeiro e o de maior faturamento por metro
quadrado da cidade. A área de influência primária do Shopping Center D
compreende os bairros de Del Castilho, Méier e Cachambi. A área secundária
compreende os bairros da Abolição, Campinho e outros bairros da Zona Norte.
O número médio de visitantes diários é de 95 mil consumidores.
O perfil sócio-econômico dos consumidores do Shopping Center D reflete a
área que o rodeia o shopping, sendo, por isso, bastante diversificado. O perfil
dos consumidores é composto, segundo Critério Brasil de Classificação Sócio-
Econômica, por indivíduos das classes A, B, C e D. Desde sua inauguração em
1986 até sua primeira grande expansão em 96, o mix de lojas do shopping foi
estruturado para oferecer uma grande variedade de produtos e serviços.
A gerência do shopping acredita ser de fundamental importância atender os
interesses do consumidor final, bem como do lojista. Segundo o
Superintendente do shopping:
74
“Não é possível atender as necessidades de um grupo, sem
atender as necessidades do outro. O shopping precisa das lojas
e as lojas precisam dos consumidores. Desta forma, temos que
gerenciar, da melhor forma possível, todas as possíveis causas
de insatisfação no interior do shopping”. – Superintendente do
Shopping Center D
Tratamento e Análise das Reclamações
O Shopping Center D possui um departamento específico para atendimento de
críticas, reclamações e sugestões de consumidores. Segundo a Coordenadora
de atendimento ao cliente, a função deste departamento seria mais abrangente
e estaria relacionada com a construção de um relacionamento duradouro entre
o shopping e os consumidores. Para isso, além das funções tradicionais
relativas ao atendimento e tratamento das reclamações dos consumidores, o
SAC é responsável pela promoção de eventos no interior do mall e pela
execução de programas de fidelização. Nas palavras da Coordenadora do
SAC:
“Nosso departamento tem um escopo mais abrangente do que
simplesmente atender reclamações. Nós somos responsáveis
por todo o relacionamento com os consumidores. Tratamos de
eventos promocionais e do programa de fidelização, que foi
criado no ano passado...Devido a todas estas atividades, somos
um departamento independente e estamos subordinados
75
diretamente a superintendência”. – Coordenadora do SAC do
Shopping Center D
Pode-se constatar por este discurso que o Shopping Center D possui uma
estrutura de reportagem direta para seu departamento de atendimento ao
cliente. Este departamento é composto por uma coordenadora, um analista e
três atendentes que se revezam em dois turnos diários. Observe na figura
abaixo a posição do setor de atendimento ao cliente no organograma do
shopping:
Figura 4.4
Estrutura Organizacional do Shopping Center D
A coordenadora e o analista ficam em uma sala na administração do shopping.
As atendentes estão posicionadas em um balcão localizado em um dos
corredores do mall. As reclamações podem ser realizadas por e-mail, telefone
ou pessoalmente no balcão de atendimento. Todos os funcionários do
Tratamento e Análise das reclamações dos
consumidores
Empreendedor
Superintendência
Gerência Administrativo
/ Financeira
Gerência Operacional/Segurança
Gerência de Marketing
Atendimento ao Consumidor
Tratamento e Análise das reclamações dos
consumidores
Empreendedor
Superintendência
Gerência Administrativo
/ Financeira
Gerência Operacional/Segurança
Gerência de Marketing
Atendimento ao Consumidor
76
shopping e das lojas são orientados a encaminhar qualquer consumidor que
deseje fazer uma crítica ou reclamação para o balcão do SAC. Desta forma,
todos os problemas e reclamações que acontecem dentro do shopping são
encaminhados para o SAC, onde são registrados e tratados.
A reclamação é registrada por uma das atendentes no balcão do SAC, que
decide, então, para que área encaminhar uma solicitação de atendimento. O
registro e o encaminhamento das reclamações é feito por um sistema próprio,
que permite que a Coordenadora de Atendimento acompanhe todo o processo
de seu computador. Em algumas situações, é necessário uma intervenção da
coordenação para modificar o departamento que será responsável pelo
tratamento da reclamação.
A maioria das reclamações se refere a problemas operacionais e de segurança
no interior do shopping e do estacionamento. Entre os principais problemas
estão limpeza dos banheiros, defeitos no ar-condicionado, falta de informações
sobre a localização de lojas e pequenos furtos. As reclamações contra lojistas
que são registradas no SAC representam cerca de 25% do total de
reclamações. Nestes casos, a coordenação de atendimento ao cliente notifica o
lojista sobre a reclamação, buscando uma forma de entendimento entre as
partes.
No caso das reclamações por problemas no mall (maioria dos casos), a
reclamação é encaminhada para o departamento específico, que se encarrega
de resolver o problema e, então, notificar o SAC para que este entre em
77
contato com o cliente. No caso de pedido de ressarcimento, o departamento de
atendimento ao consumidor realiza, em conjunto com o departamento
responsável pelo problema, uma análise para verificar de quem é a
responsabilidade. Caso a responsabilidade seja do Shopping Center D, o
cliente deve comprar um produto semelhante e levar a nota fiscal para ser
reembolsado.
Apesar de existirem procedimentos claros para o recebimento e tratamento das
reclamações, estes procedimentos não são divulgados. No interior do
shopping, existem pequenos cartazes indicando a existência de um SAC, mas
sua localização e função não são divulgadas.
78
Capítulo V – ANÁLISE DOS CASOS
Neste capítulo serão apresentadas as análises dos casos sob a luz do modelo
conceitual (p.46) apresentado com base na revisão de literatura. Estas análises
foram feitas com base em depoimentos e observações in loco. Alguns trechos
dos discursos dos entrevistados e situações presenciadas serão narradas para
melhor ilustrar as análises.
5.1 Reconhecer a importância do relacionamento com o
consumidor
A orientação das ações da empresa para a criação e manutenção de um
relacionamento com os clientes pode ser extremamente vantajosa do ponto de
vista operacional e financeiro, na medida em que a empresa consegue fidelizar
os consumidores, obtendo: redução dos custos de relacionamento, preço
prêmio pelo serviço, atração de novos consumidores e aumento da retenção
dos consumidores, sustentando a base de clientes em um mercado de grande
competição (Day et al., 1998).
Em ambientes com grande competição (e com competição crescente), como no
caso do mercado de shopping centers, a preocupação com o relacionamento
com os consumidores deve ser maior, uma vez que a perda de um consumidor
pode significar o fortalecimento de um concorrente (Gordon et al., 1998 apud
Barlow, 1992). No entanto, a maioria dos shopping centers analisados neste
trabalho não utiliza, de forma plena, seus recursos para a criação e
manutenção de relacionamentos duradouros com seus consumidores, apesar
79
de seus administradores conhecerem a teoria e suas implicações, como pode
ser verificado pelos discursos abaixo:
"O consumidor é nosso patrimônio mais importante, pois, em
última instância, ele é o responsável por fazer funcionar a
cadeia de valor do empreendimento" – Superintendente do
Shopping Center A
"É importante cuidarmos dos nossos clientes, tanto os clientes
externos quanto nossos clientes internos, pois são meus
funcionários que me representam junto aos consumidores"
Superintendente do Shopping Center B
"O consumidor tem todo o direito de reclamar...ele é o motivo
pelo qual o empreendimento é realizado" – Administradora do
Shopping Center C
"Temos que encontrar formas de satisfazer e reter estes
consumidores...o shopping existe para atender as necessidades
e os interesses do lojista e do consumidor" – Superintendente
do Shopping Center D
No discurso de todos os superintendentes dos shopping centers analisados
aparece a preocupação com o consumidor. Esta preocupação, no entanto, não
80
está, em geral, relacionada com a criação e manutenção de um
relacionamento, mas sim com a qualidade do serviço prestado.
Tome-se o caso do Shopping Center A onde apesar de a alta administração
afirmar em seu discurso que o consumidor é muito importante para o sucesso
do empreendimento, fato que é destacado em uma série de cartazes fixados na
administração do shopping, as ações sugerem uma orientação mais para a
prestação de um serviço de qualidade do que para a criação de laços com o
consumidor, o que pode ser observado a partir da declaração do
Superintendente do Shopping Center A:
“Devemos estar focados em prestar um serviço de
qualidade...devemos evitar falhas”. – Superintendente do
Shopping Center A
Vale lembrar que a prestação de um serviço, mesmo que de extrema
qualidade, pode ser copiada por outros shopping centers e não garante a
fidelidade do consumidor (Grönroos, 1994). Já um relacionamento, baseado na
criação e manutenção de laços de comprometimento, pode assegurar a
fidelidade do consumidor (Grönroos, 1994).
Apenas os Shopping Centers A e D disseram ter uma base de informações
sobre os consumidores, porém somente o Shopping Center D utiliza estas
informações com o objetivo de criar e manter um relacionamento com o
81
consumidor. O Shopping Center A declara possuir uma base de informações
sobre seus consumidores, porém não a utiliza de forma a criar um
relacionamento com os consumidores. O Supervisor de Varejo e Marketing do
Shopping Center A afirmou que está fazendo um estudo e que, em breve, esta
base de dados estará preparada para ações individualizadas que incentivem a
visita do consumidor ao shopping.
“Estamos realizando um estudo e nossa expectativa é que
iniciemos, em abril do próximo ano (2004), um programa de
envio mensal de correspondência com promoções e
informações para os clientes cadastrados”. – Supervisor de
Varejo e Marketing do Shopping Center A
Os Shopping Centers B e C, apesar de possuírem uma estrutura para tratar e
analisar as reclamações dos consumidores, não possuem mecanismos para
criar relacionamentos individualizados com os consumidores. Segundo o
Coordenador do SAC do Shopping Center B, o principal problema do SAC do
shopping é o fato de não ser utilizado para criar e gerenciar relacionamentos
com o consumidor.
“O nosso departamento não foi estruturado pensando em
gerenciar relacionamentos, mas em corrigir possíveis falhas no
serviço e evitar a insatisfação do consumidor”. – Coordenador
do SAC do Shopping Center B
82
O Shopping Center D é o único shopping, dentre os analisados neste trabalho,
que tem um programa estruturado de fidelidade e relacionamento com o
consumidor. Os membros deste programa têm algumas vantagens, tais como o
não pagamento de estacionamento e desconto em algumas lojas, e recebem
periodicamente comunicados e informações sobre promoções e eventos no
shopping.
Analisando de forma geral como os shopping centers tratam da questão do
relacionamento e do valor do cliente no tempo, pode-se constatar que a
administração dos shopping centers percebem que estão em um ambiente de
competição crescente e estão conscientes da importância da retenção dos
consumidores e lojistas, conforme observado no discurso dos
superintendentes, porém poucas são as ações práticas no sentido de estreitar
os laços com os consumidores. Além disso, os administradores dos shoppings
não entendem o processo de tratamento das reclamações como parte do
relacionamento com os consumidores e não se envolvem diretamente nele.
5.2 Incentivar a reclamação
Conforme colocado por Lovelock e Wright (2002), a maioria dos clientes não
reclama quando acontece algum problema na prestação do serviço. Outros
estudos empíricos (Hart, Heskett e Sasser, 1990) anteriores já indicavam que o
percentual de clientes que reclamam dificilmente passa de 10%. São três as
principais razões pelas quais consumidores insatisfeitos não reclamam: não
83
acham que não será compensador o tempo e esforços envolvidos no processo
de reclamação; concluem que a empresa não dará a devida atenção e
importância para o seu problema; e/ou não sabem como e onde reclamar, isto
é, desconhecem o processo de reclamação (Chauvel, 2000).
Chauvel (2000) coloca, então, que não basta esperar que o cliente reclame,
para que a empresa tenha oportunidade de recuperar o serviço e aprimorá-lo, é
necessário incentivar a reclamação. Este incentivo deve ser realizado
disponibilizando canais para que o cliente reclame e orientando o consumidor
sobre os procedimentos para a realização da reclamação. Isto, no entanto, não
parece ser de entendimento claro para a alta administração dos shopping
centers. Mesmo aqueles que têm um departamento responsável por receber e
tratar a reclamação do consumidor criam barreiras e dificuldades para a
realização das reclamações.
Nos shopping centers analisados parece predominar a visão de que a
reclamação é algo ruim e que deve ser evitada. Os superintendentes
entrevistados ficam um pouco defensivos, sobretudo no que se refere a
reclamações com pedido de ressarcimento de algum prejuízo material que por
ventura tenha ocorrido. Esta percepção negativa sobre a reclamação pode ser
identificada em seus discursos:
“Desde que assumi a Supervisão de Varejo e Marketing, o
número de reclamações contra o shopping diminuiu...Nossa
84
meta é reduzir ainda mais este número de reclamações”. –
Supervisor de Varejo e Marketing do Shopping Center A
“Os consumidores, muitas vezes, reclamam sem razão”. –
Superintendente do Shopping Center B
“Temos feito várias reuniões com os funcionários dos shopping
e das lojas para tentar diminuir as reclamações...até porque
algumas situações podem ser resolvidas sem a necessidade do
consumidor reclamar”. – Administradora do Shopping Center C
“Felizmente, as reclamações contra o shopping (e não contra as
lojas) estão diminuindo”. – Coordenadora do SAC do Shopping
Center D
Desta forma, pode-se perceber que, apesar da literatura e de estudos
empíricos indicarem a importância de incentivar as reclamações como forma de
recuperar o serviço e coletar dados para aprimorá-lo (Figueiredo, 1999;
Lovelock e Wright, 2002), a cultura predominante encontrada nas entrevistas é
de que as reclamações são um indicador de problemas no serviço e devem ser
desestimuladas. Além dos discursos apresentados acima, pode-se constatar
que, em todos os shopping centers que possuem estrutura para receber e
tratar reclamações de consumidores insatisfeitos, os balcões de atendimento
estão localizados em corredores pouco movimentados do shopping, indicando
85
uma posição defensiva em relação às reclamações. Apesar de o Shopping
Center C ter mudado a posição do balcão de atendimento para a entrada do
shopping, a Administradora está pensando em rever sua posição, pois segundo
ela:
“O balcão do SAC fica na entrada principal do shopping, mas
estamos pensando em transferir para um corredor no terceiro
andar...não achamos legal colocar o balcão na porta de entrada
do shopping porque as pessoas se exaltam fazendo as
reclamações e isso, além de incentivar outras
reclamações...prejudica a imagem do shopping”. –
Administradora do Shopping Center C
As descrições dos consumidores que reclamam, em geral, trazem palavras
como “exigente”, “encrenqueiro”, “mal-humorado” e “esperto”, o que mostra a
forma negativa como a reclamação é vista pela administração dos shoppings.
Não há, em nenhum dos shopping centers analisados, informativos sobre os
direitos dos consumidores ou incentivos para a realização de sugestões e/ou
reclamações, o que pode sugerir que as administrações percebem o
tratamento das reclamações de forma defensiva ou como uma maneira de
evitar ações judiciais contra a empresa.
86
5.3 Disponibilizar canais para que o cliente reclame
Disponibilizar canais para que o cliente reclame significa dizer, nas palavras de
Bies e Shapiro (1987), “dar VOZ aos clientes”. Seguindo a idéia de que é
necessário incentivar a reclamação do consumidor insatisfeito, vários autores
(Bies e Shapiro, 1987 e Goodwin e Ross, 1990) afirmam que as empresas
devem disponibilizar diversos canais diferentes de forma a tornar mais fácil o
processo de reclamação para o consumidor. Estes canais devem estar
disponíveis para os consumidores e não devem ser um fator de
constrangimento ou dificultador.
O Shopping Center A é o que mais difere do modelo conceitual neste aspecto.
Enquanto os demais shopping centers analisados neste estudo disponibilizam
diversos canais para registro e atendimento das reclamações, tais como e-mail,
telefone, balcão de atendimento e/ou fax, o Shopping Center A, para registrar e
tratar de uma reclamação, exige que o consumidor preencha um formulário ou
envie um e-mail. Um exemplo do tipo de problema que pode ser ocasionado
por este procedimento foi presenciado durante uma das entrevistas: uma
mulher jovem que tinha tido um problema com uma das máquinas de
refrigerante do shopping solicitava o ressarcimento de R$ 1,00. O analista da
área de Supervisão de Varejo e Marketing tentava explicar que o problema só
poderia ser resolvido caso um formulário fosse preenchido, o que irritava ainda
mais a consumidora insatisfeita. Ao final de dez minutos de discussão, a
consumidora saiu sem preencher o formulário e prometendo nunca mais voltar
ao shopping. Cerca de quinze pessoas presenciaram esta cena.
87
O Shopping Center B e o Shopping Center D apresentam canais de contato
com o consumidor mais estruturados, possuindo atendentes e sistemas
especializados para receber e registrar as reclamações. As administrações
destes dois shopping centers acreditam que quando o consumidor decide
reclamar, ele não deve ter nenhuma dificuldade, pois já está bastante irritado.
Nas palavras dos administradores destes shoppings:
“Quando o consumidor reclama é porque realmente está muito
irritado e não devemos aumentar sua irritação”. – Coordenador
do SAC do Shopping Center B
“Não somos nós que devemos dizer como o consumidor vai
reclamar...nós temos é que deixar o consumidor reclamar como
ele quiser, se não o problema pode piorar”. – Coordenadora do
SAC do Shopping Center D
As declarações sugerem, no entanto, uma postura defensiva e não poderiam
ser consideradas como alinhadas com a crença de que as reclamações podem
promover o relacionamento.
O Shopping Center C, apesar de disponibilizar os mesmos canais de
atendimento dos Shopping Centers B e D, não possui uma estrutura tão
robusta. As reclamações são registradas manualmente por uma atendente e,
88
posteriormente, encaminhadas para a Coordenadora de Atendimento ao
Consumidor. Isto, no entanto, não parece comprometer o recebimento de
reclamações como no caso do Shopping Center A com o preenchimento do
formulário. Um procedimento que parece funcionar melhor é colocar um
atendente para registrar o ocorrido segundo a narração do consumidor
insatisfeito, que parece se acalmar enquanto narra os fatos. Isto também pode
oferecer maior credibilidade, pois o que ficará registrado é a perspectiva do
consumidor.
Desta forma, com relação à disponibilidade de canais de atendimento das
reclamações, pode-se verificar que os shoppings analisados estão em níveis
diferentes. A principal constatação é de que mais importante do que o número
de canais disponibilizados ou sistemas utilizados é facilitar o processo de
reclamação, diminuindo o desgaste do consumidor em reclamar.
5.4 Orientar o consumidor sobre os procedimentos para a
realização da reclamação
Nesta tentativa de facilitar o processo de reclamação, tão importante quanto
criar canais para que o consumidor possa reclamar é orientá-los sobre os
procedimentos para a realização da reclamação (Johnston, 2001 e Boshoff,
1997). Isto significa dizer que, para incentivar as reclamações dos
consumidores, não basta criar canais de atendimento, é necessário orientar e
ensinar os procedimento para os consumidores.
89
No entanto, isto não é prática comum nos shopping centers analisados. Os
responsáveis pelo atendimento das reclamações dos consumidores acreditam
que não é necessário orientar o consumidor para que este reclame:
“O consumidor quando quer reclamar, ele procura qualquer
funcionário do shopping: limpeza, segurança...ele já sabe o que
tem de fazer”. – Supervisor de Varejo e Marketing do Shopping
Center A
“Quando acontece algum problema, o consumidor é
encaminhado ao SAC”. – Coodenador do SAC do Shopping
Center B
“O consumidor conhece os procedimentos...quando começa
alguma confusão dentro do shopping, a segurança encaminha
os consumidores para o balcão de atendimento”. –
Coordenadora de Atendimento do Shopping Center C
“Todos os problemas ocorridos no interior do shopping são
levados para o SAC...quando o consumidor chega ao SAC, os
procedimentos são explicados”. – Coordenadora do SAC do
Shopping Center D
90
Os discursos indicam que os administradores dos shopping centers analisados
não consideram ações mais pró-ativas que orientam o consumidor ou mesmo
incentivam a sua reclamação. Em todos os shoppings pesquisados, a
orientação ao consumidor consiste em encaminhá-lo ao local de atendimento,
sem nenhuma instrução de como proceder ou que ações devem ser tomadas.
Desta forma, há uma dicotomia entre o que é proposto no modelo conceitual e
o que é verificado na prática. Fazendo uma análise interpretativa desta
dicotomia, podemos dizer que o modelo conceitual propõe uma ação pró-ativa
de incentivar as reclamações, contudo as práticas verificadas nos shopping
centers do Rio de Janeiro analisados sugerem posturas reativas e defensivas
em relação às reclamações dos consumidores.
5.5 Tratar as reclamações
O tratamento das reclamações, como dito por Schibrowsky e Lapidus (1994),
deve acontecer de forma individual e agregada. O tratamento individual das
reclamações dos consumidores visa recuperar o serviço e evitar ações legais
contra a empresa. Já a análise agregada das reclamações tem como principal
finalidade identificar falhas que se repetem, permitindo a correção das causas,
bem como identificando novas oportunidades de atuação.
Todos os shopping centers analisados neste estudo se preparam de alguma
forma para tratar as reclamações dos consumidores. A forma de tratamento,
bem como a estrutura montada para isto, variam de um empreendimento para
outro.
91
Os Shopping Centers B, C e D criaram departamentos específicos para receber
e tratar as reclamações dos consumidores (SAC`s). No entanto, a posição
destes departamentos na estrutura organizacional e as funções
desempenhadas por estes são diferentes. Nos Shopping Centers B e C, o SAC
é subordinado à Gerência de Marketing e cumpre as funções de fornecer
informações para os consumidores e tratar as reclamações.
“Eu sei que em outros shoppings o SAC pode estar subordinado
ao departamento de segurança ou operações, mas para nós o
SAC é o meio de ligação entre a administração e o consumidor
e, por isso, está subordinado a Gerência de Marketing...não
servimos apenas para tratar reclamações, mas também para
auxiliar e fornecer informações para o cliente”. – Coordenador
do SAC do Shopping Center B
“A Gerência de Marketing de nossa empresa se relaciona com
todos os outros departamentos...assim, fica mais fácil colocar o
atendimento ao cliente dentro desta área”. – Coordenadora de
Atendimento do Shopping Center C
Já no Shopping Center D, o SAC parece cumprir uma função um pouco mais
ampla, estando responsável por todo o relacionamento com os consumidores.
O SAC do Shopping Center D está subordinado diretamente à
92
Superintendência, representando um exemplo de estrutura direta de
reportagem (Lancioni, 1995).
“Nosso departamento funciona para trazer o cliente o máximo
possível para o shopping...Claro que é nosso papel cuidar dos
consumidores que estão insatisfeitos, mas nosso papel é mais
amplo, pois temos que buscar formas de trazer o consumidor
para o shopping. Para isso, temos o programa de fidelidade e
nossa mala direta”. – Coordenadora do Sac do Shopping Center
D
No Shopping Center A, a Supervisão de Varejo e Marketing é a responsável
por receber e tratar as reclamações dos consumidores. Pela declaração do
Supervisor pode-se perceber que o tratamento das reclamações é considerado
simplesmente como uma das atividades operacionais da área:
“Não podemos deixar que a insatisfação de um cliente se torne
um problema maior para o shopping...Como a área operacional
tem muitas atividades, o recebimento das reclamações ficou por
conta da nossa área”. – Supervisor de Varejo e Marketing do
Shopping Center A
A necessidade de um departamento específico para receber e tratar as
reclamações dos consumidores foi descrita em uma série de artigos teóricos e
93
pesquisas empíricas (Prahabkar, Sheehan e Coppett, 1997; Mitchel, 1993;
Lancioni, 1995). Para Mitchell (1993), a existência do SAC na estrutura da
empresa permite que os consumidores tenham contato com departamentos
operacionais, ajudando na tarefa estratégica de tornar toda a empresa mais
pró-ativa no atendimento das necessidades dos consumidores.
Outro aspecto interessante diz respeito ao posicionamento dos SAC’s dentro
das estruturas organizacionais das empresas. Nos Shopping Centers B e C, o
SAC está subordinado a Gerência de Marketing, enquanto no Shopping Center
D, o SAC está diretamente subordinado a Superintendência. Isto representa
um alinhamento com o modelo conceitual, que preconiza estas duas estruturas
de reportagem como as mais efetivas para manutenção de um relacionamento
com o consumidor. A principal vantagem da estrutura direta de reportagem,
que subordina o SAC diretamente a Superintendência, é proporcionar
autonomia na resolução das reclamações e igualdade hierárquica com outros
departamentos. No entanto, na prática, isto não se verifica no Shopping Center
D.
“Apesar de estarmos subordinados ao Superintendente, eu não
tenho o mesmo nível hierárquico do Gerente de Marketing ou do
Gerente de Segurança...tanto é que meu cargo é de
coordenadora”. – Coordenadora do SAC do Shopping Center D
94
No que se refere aos procedimentos adotados, não existem diferenças
significativas entre os Shopping Centers B e C, que têm o SAC subordinado a
Gerência de Marketing, e o Shopping Center A, em que a Supervisão de Varejo
e Marketing trata diretamente as reclamações dos consumidores. A principal
diferença parece estar na filosofia e postura da empresa em relação as
reclamações. O Shopping Center D apresenta processos mais ágeis, uma vez
que seu SAC está diretamente relacionado com a Superintendência e declara
ter autonomia para cobrar a solução do problema de outros departamentos.
5.6 Fatores relacionados com o tratamento das reclamações
Procedimentos
O tratamento adequado das reclamações passa pela criação de procedimentos
claros e objetivos. Estes procedimentos devem ser de conhecimento de todos
os funcionários da empresa e divulgados para todos os consumidores (Boshoff,
1997).
Todos os shoppings afirmaram ter e descreveram seus procedimentos para
atendimento das reclamações dos consumidores. No entanto, apenas no
Shopping Center B, estes procedimentos são divulgados para os consumidores
no momento da reclamação, o que é um dos fatores apontado por Johnston
(2001) e Boshoff (1997) para o sucesso do tratamento da reclamação. Nos
Shopping Centers A e C, os processos descritos pela alta administração dos
shoppings divergiam da descrição feita pelos responsáveis pelo atendimento
dos consumidores, o que pode ser um indício de falta de conhecimento da alta
gerência com o processo de tratamento das reclamações.
95
Os responsáveis pelo atendimento das reclamações dos consumidores
afirmaram que, em situações especiais, os procedimentos podem ser alterados
para uma melhor solução do problema, o que indica que apesar de existirem
procedimentos determinados, há flexibilidade de adaptação para casos
especiais.
Tempo de resposta
O tempo de resolução de uma reclamação parece ser fundamental para a
satisfação do consumidor. Quanto menor o tempo de resposta, maiores as
chances de recuperação do serviço (Figueiredo, 1999; Johnston, 2001). O
consumidor espera, ao fazer uma reclamação, ser prontamente atendido. Caso
esta expectativa seja desconfirmada, o nível de insatisfação pode se tornar
ainda maior (Tax, Brown e Chandrashekaran, 1998).
Os shopping centers analisados neste estudo não registram o tempo
despendido para tratar uma reclamação, o que indica uma falta de
preocupação com este fator. Outro indicativo desta afirmação é o fato de que
os shoppings fazem uma avaliação prévia sobre a responsabilidade do
problema, o que aumenta bastante o tempo de resposta para o consumidor.
Informação ao Consumidor
Vários autores (Tax, Brown e Chandrashekaran, 1998; Johnston, 2001;
Boshoff, 1997) relacionaram o sucesso do processo de reclamação com a
96
necessidade de manter o consumidor informado sobre cada etapa do
tratamento. Esta transparência aumenta a percepção de justiça e
confiabilidade, envolvendo o consumidor no processo.
No entanto, a prática comum entre os shopping centers analisados é informar
apenas o resultado final do processo de análise da reclamação, o que, muitas
vezes, pode aumentar a insatisfação do consumidor. Mesmo quando existe
vontade de resolver o problema e recuperar o serviço, o não envolvimento do
consumidor não permite que o shopping compreenda melhor as suas
expectativas. Quando o consumidor é informado sobre as etapas e
procedimentos adotados durante o processo de tratamento da reclamação, ele
pode informar o que está de acordo e o que é contrário a suas expectativas,
permitindo que o shopping altere os procedimentos e recupere efetivamente o
serviço, o que parece não acontecer de acordo com a declaração abaixo:
“Nós fazemos tudo para resolver o problema do cliente, mas
várias vezes (não é uma, nem duas) ele não se satisfaz e fica
mais irritado”. – Administradora do Shopping Center C
Treinamento dos Funcionários
Muitos autores de serviços expuseram, através de pesquisas e estudos
empíricos, a necessidade de treinar e prover os funcionários que mantém
contato com os clientes de autonomia (“empowerment”) para resolver eventuais
problemas. Entendendo o recebimento e tratamento das reclamações dos
97
consumidores como um serviço, alguns autores (Boshoff, 1997; Johnston,
2001) ampliaram este conceito para a teoria de recuperação de falhas.
Apesar de o modelo conceitual destacar a importância deste fator para o
correto tratamento das reclamações dos consumidores, os funcionários dos
shopping centers recebem muito pouco treinamento e têm, em geral, pouca
autonomia para resolver os problemas dos consumidores, devendo apenas
encaminhá-los à gerência responsável.
Os Shopping Centers B, C e D iniciaram recentemente programas periódicos
de treinamento para funcionários do shopping e lojistas com o intuito de
melhorar a qualidade do atendimento e conscientizá-los da importância do
consumidor. Essa preocupação, no entanto, parece ter o foco em melhorar o
atendimento com o objetivo de alavancar as vendas e não com o objetivo de
melhorar o atendimento das reclamações ou construir um relacionamento com
o cliente.
5.7 Resultados esperados
Os shopping centers analisados sugerem duas categorias de reclamações,
segundo a fonte geradora do problema:
• Atendimento nas lojas;
• Problemas operacionais no mall.
98
O gerenciamento destas categorias de reclamações, em geral, é feito de forma
distinta, uma vez que os shopping centers analisados têm visões diferentes
sobre a gerência de cada um desses tipos de reclamação.
As reclamações realizadas por problemas de atendimento nas lojas são, em
geral, causadas por problemas no tratamento interpessoal com vendedores ou
dificuldades na troca de produtos. As reclamações resultantes de problemas
nas lojas representam, para os Shopping Centers A, B e C, a maioria das
reclamações que chegam até a administração destes shopping centers. Já a
responsável pelo SAC do Shopping Center D afirmou que este tipo de
reclamação é minoria dentre as registradas pelo shopping.
O Shopping Center A declara que não trata as reclamações motivadas por
problemas com as lojas como sendo de responsabilidade do shopping. A
administração deste shopping center entende que, por não terem ingerência
sobre a administração das lojas, não tem como interferir no processo,
limitando-se a comunicar a reclamação para a gerência da loja. Este
procedimento é retratado pelo discurso do Superintendente do Shopping
Center A:
“O consumidor reclama com o shopping porque desconhece os
procedimentos e operações...Eu não posso interferir nos
procedimentos da administração das lojas do mesmo modo que
99
as lojas não podem interferir na administração do shopping”. –
Superintendente do Shopping Center A
Este depoimento sugere a existência de problemas no relacionamento entre a
administração do shopping e os lojistas. Parece razoável imaginar que a
relação entre ambos os lados deva ser de parceria e não estritamente
comercial, uma vez que os objetivos são comuns.
Já os Shopping Centers B, C e D, apesar de não interferirem nos
procedimentos administrativos das lojas, procuram meios para diminuir a
insatisfação dos consumidores. Na visão do Coordenador do SAC do Shopping
Center B, quando o consumidor reclama no SAC do shopping, o problema
deixa de ser somente da loja:
“Quando o consumidor reclama de uma loja X, não é da loja X
que tem dezenas de unidades espalhados pela cidade, mas a
loja X DO SHOPPING CENTER B” – Coordenador do SAC do
Shopping Center B
A Coordenadora de Atendimento do Shopping Center C reconhece que o
consumidor, independente do resultado de sua reclamação, fica satisfeito com
a atenção recebida:
100
“Os consumidores ficam felizes só em receber um retorno. Eles
falam: ‘Muito obrigado por você ter se preocupado com o meu
problema’” – Coordenadora de Atendimento do Shopping Center
C.
Esta declaração sugere a importância do processo de resolução da reclamação
e do tratamento dispensado ao consumidor. Os Shopping Centers B, C e D,
não podendo interferir no resultado final do processo de reclamação (justiça
distributiva), procuram minimizar outras fontes de insatisfação no processo de
reclamação e no tratamento dispensado ao consumidor (justiças de
procedimento e interacional). Segundo Tax, Brown e Chandrashekaran (1998),
em muitas casos, é mais importante o processo e o tratamento dispensado ao
consumidor do que a resolução do problema em si.
As reclamações realizadas pelos consumidores por problemas no mall são, em
geral, de origem operacional e estão relacionadas com o conforto do
consumidor. As reclamações mais recorrentes são em relação a problemas
com o ar-condicionado, banheiros sujos ou problemas de segurança. O
consumidor quer um pedido de desculpas e a promessa de que o problema
será solucionado. Este tipo de participação do consumidor na prestação do
serviço é de grande importância para que o shopping consiga aprimorar seus
serviços (Schneider e Bowen, 1995).
101
Os shopping centers, em geral, estão preparados para tratar a insatisfação do
consumidor no que se refere aos aspectos da justiça interacional, tratando o
consumidor de forma polida e educada. No entanto, nas justiças distributiva e
de procedimento, a atitude parece mais defensiva e reativa, buscando se
precaver contra possíveis fraudes. Esta filosofia fica clara no discurso do
Superintendente do Shopping Center B:
“Se não adotarmos estes procedimentos, vai ter gente vindo
aqui sem o rádio no carro e falando que foi roubado no
estacionamento só para ganhar um rádio...temos que tratar com
educação, mas não podemos deixar de avaliar cada caso”. –
Superintendente do Shopping Center B
Quando o resultado do tratamento da reclamação não é o esperado pelo
consumidor, principalmente quando envolve pedido de ressarcimento, o
descontentamento é muito grande e muitas vezes ocorrem ações judiciais
contra a administração dos shoppings. Os Shopping Centers A., B e D
relataram problemas judiciais ocasionados por insatisfação do consumidor com
o resultado final da reclamação.
“Nosso jurídico tem tido algum trabalho por conta de
reclamações...o consumidor não quer saber: ou tem o problema
resolvido da sua maneira ou vai para a justiça”. –
Superintendente do Shopping Center B
102
5.8 Analisar as reclamações de forma agregada
Para Schibrowsky e Lapidus (1994), tão importante quanto o tratamento
individual das reclamações é a análise agregada destas reclamações. Esta
análise agregada serve para identificar eventuais problemas e formular
estratégias gerenciais que tenham como objetivo evitar que novas reclamações
sejam feitas no futuro.
O primeiro passo para o tratamento agregado das reclamações é possuir um
sistema de registro e armazenamento das informações. Este registro é, em
geral, feito por todos os shopping centers. No entanto, o nível de utilização
destas informações difere bastante entre os shoppings. O pior caso é o do
Shopping Center A, que não utiliza sua base de dados para identificar
possíveis problemas operacionais e/ou melhorias. Segundo o Supervisor de
Varejo e Marketing, a identificação de possíveis melhorias operacionais
acontece durante o próprio processo de tratamento individual.
“Quando um formulário de reclamação chega para análise, eu
procuro verificar se podemos evitar que ela (a reclamação)
aconteça novamente. Uma vez tivemos uma reclamação sobre
a porta do banheiro feminino e verificamos que, realmente, a
posição do gancho de pendurar as bolsas facilitava o
roubo...mudamos a posição dos ganchos e nunca mais
103
recebemos uma reclamação de furto no banheiro feminino”. –
Supervisor de Varejo e Marketing do Shopping Center A
O Shopping Center B possui um sistema informatizado para registrar as
informações. Este sistema permite que diversos relatórios sejam elaborados
pelo Coordenador do SAC e pelo Gerente de Marketing do shopping.
Mensalmente, relatórios sobre tipos de reclamação são gerados e analisados.
No entanto, o Coordenador do SAC teve dificuldades para exemplificar que tipo
de ações são tomadas com base nestes relatórios. Os relatórios parecem servir
como um controle da alta gerência do shopping sobre o número de
reclamações.
“Todo mês eu tiro um relatório para apresentar na
Superintendência...com ele (o relatório) podemos acompanhar o
número de reclamações contra o shopping e contra as lojas”. –
Coordenador do SAC do Shopping Center B
No Shopping Center C, as reclamações são registradas em uma planilha
eletrônica do Microsoft Excel©, que é utilizada para fazer análises e relatórios.
Apesar de não ter um sistema informatizado próprio, a Coordenadora de
Atendimento do shopping afirma que este procedimento é suficiente para o
acompanhamento das reclamações. Ainda segundo ela, foi possível, através
destes relatórios, constatar que o perfil das reclamações tem mudado com o
tempo. Inicialmente, a maioria das reclamações eram originadas por problemas
104
operacionais no mall, porém com os investimentos feitos em infra-estrutura e
capacitação dos funcionários, a maioria das reclamações passou a ser
provocada por problemas nas lojas.
“Constatamos recentemente que nossos investimentos e
esforços têm dado resultado...agora, vamos procurar fazer
palestras para os funcionários das lojas”. – Coordenadora de
Atendimento do Shopping Center C
A Coordenadora do SAC do Shopping Center D utiliza um sistema
informatizado para registrar, encaminhar e analisar as reclamações. Este
sistema permite algumas análises sofisticadas para identificar problemas ou
preferências de algum tipo específico de consumidor, cruzando dados pessoais
com tipos de reclamação. Também são feitas análises mais simples como, por
exemplo, a identificação de problemas recorrentes.
“Posso, por exemplo, quando do lançamento de uma nova loja,
identificar quais os consumidores que reclamaram por o
shopping não ter este tipo de loja e convidá-los a visitar a nova
loja, sem ter que pagar estacionamento”. – Coordenadora do
SAC do Shopping Center D
Os shopping centers analisados apresentam níveis diferentes de sofisticação
na análise agregada das reclamações, porém esta diferença não parece ser
105
resultado do porte do empreendimento ou tipo de consumidor. As indicações
parecem levar a crer que a diferença está na forma como os shoppings
encaram as reclamações dos consumidores.
Mesmo com níveis diferentes de atuação, os exemplos de melhoria citados
pelos administradores dos shoppings reforçam as colocações de Schibrowsky
e Lapidus (1994) sobre a importância de se analisar sistematicamente as
reclamações dos consumidores de forma agregada.
106
Capítulo VI – Considerações Finais e Sugestões para
Pesquisas Futuras
Nas considerações finais deste trabalho, buscar-se-á discutir algumas das
perguntas da pesquisa, propostas no capítulo referente à metodologia (página
51).
Como é visto pelo Shopping Center a construção do relacionamento com
o cliente?
As entrevistas realizadas sugerem que as administrações dos shopping centers
reconhecem a importância de reter e atrair clientes para o mall. No entanto, a
forma de fazer isso ainda é baseada predominantemente na propaganda de
massa, através dos meios de comunicação de maior audiência como jornais,
revistas, outdoors, rádio e televisão. Programas de relacionamento e
divulgação individualizada só são realizados por um dos shoppings analisados.
Mesmo assim, este relacionamento se baseia em uma mala direta única, isto é,
o conteúdo da comunicação não é personalizado.
Como o Shopping Center “enxerga” as reclamações dos consumidores
no processo de relacionamento com o cliente?
Outra importante constatação foi que, mesmo para administradores com
grande experiência na área de marketing, as reclamações tendem a ser vistas
como algo negativo. Este paradigma gerencial parece ser de difícil
desmistificação. Apesar de inúmeros estudos empíricos (Chauvel, 2000;
Lovelock e Wright, 2002) sobre a importância de incentivar a
107
reclamação/sugestão do consumidor. Essa prática parece não fazer eco na
percepção dos administradores dos shoppings. Alguns casos práticos poderiam
ser citados para exemplificar os benefícios de utilizar o consumidor como
conselheiro/consultor da empresa, como o mencionado Stew Leonard’s (página
26). Esta percepção não parece, no entanto, ser a dos shopping centers
entrevistados neste estudo. Em São Paulo, um shopping contratou uma
senhora aposentada, conhecida por passar suas manhãs no shopping e fazer
diversas reclamações sobre problemas operacionais, para ser uma espécie de
consultora, antecipando as reclamações dos consumidores e melhorando o
nível de serviço.
Por quais meios os consumidores podem reclamar?
As informações levantadas por essa pesquisa sugerem que mais importante do
que o número de meios disponibilizados para o consumidor reclamar, é a
facilidade com que estes meios são acessados pelo consumidor. Em geral, os
shopping centers entrevistados disponibilizam e-mail, balcão de atendimento,
FAX e telefone. No entanto, caso estes meios representem um impecílio ou
barreira para a reclamação, como no caso do Shopping Center A, o
consumidor poderá ficar ainda mais insatisfeito. As empresas devem, pois,
compreender que cada canal de comunicação disponibilizado deve facilitar o
processo de reclamação para o consumidor e não criar algum tipo de situação
que iniba a reclamação ou sugestão.
108
Como os consumidores são informados sobre os procedimentos para
realizar uma reclamação?
Os administradores dos shopping centers entrevistados parecem entender as
reclamações como indicadores negativos do serviço, ou seja, não
compreendem a necessidade de orientar o consumidor sobre os procedimentos
para a realização da reclamação. A reclamação, deste modo, não é vista como
uma participação voluntária do consumidor no serviço, permitindo o
aprimoramento do mesmo.
Existe um departamento específico responsável pelo tratamento das
reclamações?
Todos os casos analisados possuem um departamento que lida com as
reclamações dos consumidores. No que se refere à estruturação de um
departamento específico para recebimento e tratamento das reclamações, no
entanto, existe um indicativo, dado pelas entrevistas e observações, de que o
principal diferencial de se ter um SAC estruturado está na facilitação do
processo de reclamação para o consumidor, que se sente mais confortável
para reclamar em um local específico para isso, e no aprendizado
proporcionado com as reclamações, que se mostrou maior nos shopping
centers que possuem SAC estruturado.
Como é a equipe que trabalha no atendimento ao consumidor?
Alguns exemplos deste estudo indicam que um dos principais problemas no
tratamento das reclamações dos consumidores pode estar na falta de
109
autonomia que funcionários, mesmo os de alta administração, têm para
liberarem recursos para a recuperação do serviço e ressarcimento do
consumidor. Esses funcionários, em geral, estão subordinados aos acionistas
do empreendimento, que utilizam indicadores de redução de custo, e não nível
de serviço, para avaliar o desempenho da administração do shopping.
Verificou-se que, como em muitas empresas, os indicadores de redução de
custos são mais utilizados do que os indicadores de nível de serviço, o que
pode estar levando a uma dificuldade de construção de relacionamento com os
consumidores.
O que o consumidor espera quando ele decide fazer uma reclamação?
O conceito de atender bem ao consumidor que reclama é, em geral,
interpretado de maneira simplista como sendo tratá-lo com educação e
cortesia. Desta forma, as entrevistas sugerem que os shopping centers se
preparam para satisfazer o consumidor no que se refere à justiça interacional,
porém os aspectos de justiça de procedimento e distributiva não recebem a
mesma atenção. Com relação a casos de ressarcimento (justiça distributiva),
os shoppings adotam uma postura defensiva e reativa, tratando os
consumidores com desconfiança, o que não é uma boa abordagem.
As reclamações são armazenadas e analisadas por algum sistema?
Os shopping centers analisados neste estudo encontram-se em níveis
diferentes em relação ao armazenamento e utilização das informações geradas
com as reclamações. Além da importância da análise agregada das
110
informações, outra constatação foi a necessidade de se registrar estas
informações, o que possibilita um acompanhamento no tempo do tipo e
freqüência das reclamações, mesmo que o funcionário responsável saia da
empresa.
Respondendo, pois, a pergunta desta pesquisa (“Como os shopping centers
lidam com as reclamações dos consumidores? “), pode-se dizer que os
shopping centers possuem níveis diferentes de atendimento das reclamações,
o que retrata as diferentes percepções das administrações quanto a este
problema. Nenhum dos shoppings analisados, no entanto, está totalmente
adequado ao modelo conceitual proposto no referencial teórico. Os Shopping
Centers B e D são os que possuem melhor estrutura de atendimento para seus
consumidores. O Shopping Center A, que recebe o dobro de consumidores/dia
do Shopping Center B e tem um público predominantemente da classe A,
possui o atendimento menos estruturado dentre os shoppings analisados. Com
isso, não se pode inferir sobre qualquer tipo de relação entre o porte do
shopping, o perfil do consumidor e a estrutura de atendimento existente.
Talvez a mais interessante constatação deste trabalho não esteja nas análises
e comparação das práticas dos shopping centers com o modelo conceitual,
mas na dicotomia constatada entre o discurso dos administradores dos
shoppings e os procedimentos adotados para o recebimento e tratamento das
reclamações dos consumidores.
111
O discurso dos administradores entrevistados, principalmente da alta gerência,
está coerente com o modelo conceitual apresentado e, de modo mais
abrangente, com modernos conceitos da área de marketing de serviços. Já os
procedimentos adotados e a estrutura montada para receber e tratar as
reclamações dos consumidores, muitas vezes, são incoerentes com o modelo
conceitual proposto. Isto sugere que os conceitos são conhecidos, mas colocá-
los em prática parece exigir um esforço maior por parte dos profissionais da
área.
Durante a realização deste trabalho surgiu uma série de questões
interessantes que podem vir a ser estudadas. Isto viria a enriquecer o
conhecimento sobre os procedimentos de tratamento de reclamações e
recuperação de serviços. Para pesquisas futuras, sugere-se:
• uma investigação sobre a complexa relação entre os lojistas e as
administradoras de shopping centers, analisando como são tratadas as
reclamações dos lojistas para o shopping;
• replicar o estudo, verificando como é o tratamento das reclamações
realizado pelas lojas;
• avaliar como os lojistas percebem os SAC dos shopping centers;
• comparar a óptica dos consumidores que já utilizaram o Sac com a
daqueles que não utilizaram (como percebem, o que sabem);
• este estudo, por ser exploratório, permite a estruturação de
questionários que comprovem ou não as hipóteses levantadas,
permitindo trabalhar com amostras maiores e generalizar as conclusões;
e
112
• replicar o modelo em outros setores prestadores de serviço, tais como
hospitais e hotéis.
113
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123
ANEXO I
Roteiro de Entrevista
Parte I
Explicar para o entrevistado sobre o que trata este estudo e as motivações
para realizá-lo.
Parte II
Solicitar as informações descritivas do shopping center, tais como:
• Ano de fundação;
• Tipo de empreendimento;
• Áreas de influência;
• Perfil econômico dos consumidores;
• Número de lojas;
• Área total do shopping;
• Número de visitantes/dia.
Parte III
Perguntas abertas
1) Quem é o responsável por receber as reclamações dos
consumidores?
124
2) Como é visto pela empresa a construção do relacionamento com
o cliente?
3) Você acompanha regularmente o atendimento das reclamações?
4) Quais são as ações no sentido de atrair o consumidor para o
shopping ?
5) Como a empresa "enxerga" as reclamações dos consumidores no
processo de relacionamento com o cliente?
6) Existem informativos sobre os direitos dos consumidores no
shopping ?
7) Que tipo de cliente reclama ?
8) Por quais meios os consumidores podem reclamar ?
9) Você acredita que poderia ser utilizado algum outro canal de
reclamação?
10) Quais os principais problemas que vocês verificam nos canais
existentes ?
125
11) Os consumidores são informados sobre os procedimentos para
realizar uma reclamação? Como é feita esta informação ?
12) Como é feito o tratamento de uma reclamação, isto é, qual o
procedimento adotado quando o consumidor chega reclamando?
13) Existe um departamento específico responsável pelo tratamento
das reclamações?
14) Como você localiza este departamento na estrutura
organizacional da empresa? Como os problemas são resolvidos
dentro desta estrutura organizacional?
15) Em casos especiais, os procedimentos de atendimento podem
ser modificados?
16) Em geral, em quanto tempo as reclamações são solucionadas?
17) Existem procedimentos para o tratamento específico de cada
uma das principais reclamações ?
18) Os consumidores são informados sobre o andamento do
processo da reclamação ?
126
19) Como é a equipe que trabalha no atendimento ao consumidor ?
Eles recebem que tipo de treinamento ?
20) O que você acha que o consumidor espera quando ele decide
fazer uma reclamação?
21) Quais os tipos de reclamações mais freqüentes ?
22) Ocorrem muitos pedidos de ressarcimento?
23) Os consumidores, em geral, sugerem alguma forma de resolver o
problema ou só reclamam?
24) Caso o consumidor não aceite a decisão do shopping, esta pode
ser alterada? O que é feito nestes casos?
25) A empresa procura explicar os motivos da falha para o
consumidor? De que forma é feito isto?
26) As reclamações são armazenadas e analisadas por algum
sistema? Elas têm mudado ao longo do tempo?
27) Que tipo de informações são armazenadas no sistema?
127
28) Como são feitas as análises destas informações? Quem é o
responsável por esta análise?
29) Quais os sistemas utilizados para realizar estas análises?
30) Qual é, na sua opinião, a principal função do SAC? Você acha
que o SAC do shopping está cumprindo a sua função?
31) O que você mudaria no SAC? E o que não mudaria?
128
ANEXO II
CRITÉRIO DE CLASSIFICAÇÃO ECONÔMICA BRASIL A adoção do mercado a um Critério de Classificação Econômica comum,
restabelece a unicidade dos mecanismos de avaliação do potencial de compra
dos consumidores, após alguns anos de existência de dois critérios.
O novo sistema, batizado de Critério de Classificação Econômica Brasil,
enfatiza sua função de estimar o poder de compra das pessoas e famílias
urbanas, abandonando a pretensão de classificar a população em termos de
“classes sociais”. A divisão de mercado definida pelas entidades é,
exclusivamente de classes econômicas.
SISTEMA DE PONTOS Posse de itens
TEM Não TEM 1 2 3 4 ou +
Televisão em cores 0 2 3 4 5 Rádio 0 1 2 3 4 Banheiro 0 2 3 4 4 Automóvel 0 2 4 5 5 Empregada mensalista 0 2 4 4 4 Aspirador de pó 0 1 1 1 1 Máquina de lavar 0 1 1 1 1 Videocassete e/ou DVD 0 2 2 2 2 Geladeira 0 2 2 2 2 Freezer (aparelho independente ou parte da geladeira duplex)
0 1 1 1 1
Grau de Instrução do chefe de família Analfabeto / Primário incompleto 0 Primário completo / Ginasial incompleto 1 Ginasial completo / Colegial incompleto 2 Colegial completo / Superior incompleto 3 Superior completo 5
129
CORTES DO CRITÉRIO BRASIL
Classe PONTOS TOTAL BRASIL (%) A1 30-34 1 A2 25-29 5 B1 21-24 9 B2 17-20 14 C 11-16 36 D 6-10 31 E 0-5 4
PROCEDIMENTO NA COLETA DOS ITENS É importante e necessário que o critério seja aplicado de forma uniforme e
precisa. Para tanto, é fundamental atender integralmente as definições e
procedimentos citados a seguir.
Para aparelhos domésticos em geral devemos:
Considerar os seguintes casos
Bem alugado em caráter permanente
Bem emprestado de outro domicílio há mais de 6 meses
Bem quebrado há menos de 6 meses
Não considerar os seguintes casos
Bem emprestado para outro domicílio há mais de 6 meses
Bem quebrado há mais de 6 meses
Bem alugado em caráter eventual
Bem de propriedade de empregados ou pensionistas
Televisores
130
Considerar apenas os televisores em cores. Televisores de uso de empregados
domésticos (declaração espontânea) só devem ser considerados caso
tenha(m) sido adquirido(s) pela família empregadora.
Rádio
Considerar qualquer tipo de rádio no domicílio, mesmo que esteja incorporado
a outro equipamento de som ou televisor. Rádios tipo walkman, conjunto 3 em
1 ou microsystems devem ser considerados, desde que possam sintonizar as
emissoras de rádio convencionais. Não pode ser considerado o rádio de
automóvel.
Banheiro
O que define o banheiro é a existência de vaso sanitário. Considerar todos os
banheiros e lavabos com vaso sanitário, incluindo os de empregada, os
localizados fora de casa e os da(s) suite(s). Para ser considerado, o banheiro
tem que ser privativo do domicílio. Banheiros coletivos (que servem a mais de
uma habitação) não devem ser considerados.
Automóvel
Não considerar táxis, vans ou pick-ups usados para fretes, ou qualquer veículo
usado para atividades profissionais. Veículos de uso misto (lazer e profissional)
não devem ser considerados.
Empregada doméstica
131
Considerar apenas os empregados mensalistas, isto é, aqueles que trabalham
pelo menos 5 dias por semana, durmam ou não no emprego. Não esquecer de
incluir babás, motoristas, cozinheiras, copeiras, arrumadeiras, considerando
sempre os mensalistas.
Aspirador de Pó
Considerar mesmo que seja portátil e também máquina de limpar a vapor
(Vaporetto).
Máquina de Lavar
Perguntar sobre máquina de lavar roupa, mas quando mencionado
espontaneamente o tanquinho deve ser considerado.
Videocassete e/ou DVD
Verificar presença de qualquer tipo de vídeo cassete ou aparelho de DVD.
Geladeira e Freezer
No quadro de pontuação há duas linhas independentes para assinalar a posse
de geladeira e freezer respectivamente. A pontuação entretanto, não é
totalmente independente, pois uma geladeira duplex (de duas portas), vale
tantos pontos quanto uma geladeira simples (uma porta) mais um freezer.
As possibilidades são:
132
Não possui geladeira nem freezer 0 ponto Possui geladeira simples (não duplex) e não possui freezer
2 pontos
Possui geladeira de duas portas e não possui freezer 3 pontos Possui geladeira de duas portas e freezer 3 pontos Possui freezer mas não geladeira (caso raro mas aceitável) 1 ponto
Observações Importantes
Este critério foi construído para definir grandes classes que atendam às
necessidades de segmentação (por poder aquisitivo) da grande maioria das
empresas. Não pode, entretanto, como qualquer outro critério, satisfazer todos
os usuários em todas as circunstâncias. Certamente há muitos casos em que o
universo a ser pesquisado é de pessoas, digamos, com renda pessoal mensal
acima de US$ 50.000. Em casos como esse, o pesquisador deve procurar
outros critérios de seleção que não o CCEB.
A outra observação é que o CCEB, como os seus antecessores, foi construído
com a utilização de técnicas estatísticas que, como se sabe, sempre se
baseiam em coletivos. Em uma determinada amostra, de determinado
tamanho, temos uma determinada probabilidade de classificação correta, (que,
esperamos, seja alta) e uma probabilidade de erro de classificação (que,
esperamos, seja baixa). O que esperamos é que os casos incorretamente
classificados sejam pouco numerosos, de modo a não distorcer
significativamente os resultados de nossa investigação.
Nenhum critério, entretanto, tem validade sob uma análise individual.
Afirmações freqüentes do tipo “... conheço um sujeito que é obviamente classe
133
D, mas pelo critério é classe B...” não invalidam o critério que é feito para
funcionar estatisticamente. Servem, porém, para nos alertar, quando
trabalhamos na análise individual, ou quase individual, de comportamentos e
atitudes (entrevistas em profundidade e discussões em grupo
respectivamente). Numa discussão em grupo um único caso de má
classificação pode pôr a perder todo o grupo. No caso de entrevista em
profundidade os prejuízos são ainda mais óbvios. Além disso, numa pesquisa
qualitativa, raramente uma definição de classe exclusivamente econômica será
satisfatória.
Portanto, é de fundamental importância que todo o mercado tenha ciência de
que o CCEB, ou qualquer outro critério econômico, não é suficiente para uma
boa classificação em pesquisas qualitativas. Nesses casos deve-se obter além
do CCEB, o máximo de informações (possível, viável, razoável) sobre os
respondentes, incluindo então seus comportamentos de compra, preferências e
interesses, lazer e hobbies e até características de personalidade.
Uma comprovação adicional da conveniência do Critério de Classificação
Econômica Brasil é sua discriminação efetiva do poder de compra entre as
diversas regiões brasileiras, revelando importantes diferenças entre elas.
Distribuição da população por região metropolitanas
CLASSE TOTAL GDE FORT
GDE REC
GDE SALV
GDE BH
GDE RJ
GDE SP
GDE CUR
GDE POA
DF
A1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 A2 5 4 4 4 5 4 6 5 5 9
134
B1 9 5 5 6 8 9 10 10 7 9 B2 14 7 8 11 13 14 16 16 17 12 C 36 21 27 29 38 39 38 36 38 34 D 31 45 42 38 32 31 26 28 28 28 E 4 17 14 10 4 3 2 5 5 4 Renda familiar por classes
Classe Pontos Renda média familiar (R$)
A1 30 a 34 7.793 A2 25 a 29 4.648 B1 21 a 24 2.804 B2 17 a 20 1.669 C 11 a 16 927 D 6 a 10 424 E 0 a 5 207