le marché américain de la vidéo domestique (1980–2010). de blockbuster à netflix - gasulla

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Le marché américain de la vidéo domestique (1980–2010) De Blockbuster à Netflix Tom Muller pour Wired, octobre 2009. http://www.hellomuller.com/work/2009/wired1710.html GASULLA Dimitri 04 janvier 2011 Ce texte a été réalisé avec L A T E X2 ε et édité sous T E Xshop. Les graphiques ont été réalisés avec R Cette création est mise à disposition selon le Contrat Attribution-NonCommercial-ShareAlike 2.0 France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/ ou par courrier postal à Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA.

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Ce travail retrace l'histoire du développement du marché de la location vidéo aux Etats-Unis. La première partie traite de l'émergence de la VHS et de la montée en puissance de Blockbuster. La seconde partie analyse l'apparition du DVD ainsi que le succès d'une nouvelle entreprise Netflix. Le travail reste incomplet et s'arrête à la faillite de Blockbuster.

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  • 1. Le march amricain de la vidodomestique (19802010) De Blockbuster NetflixTom Muller pour Wired, octobre 2009. http://www.hellomuller.com/work/2009/wired1710.html GASULLA Dimitri04 janvier 2011Ce texte a t ralis avec L TEX 2 et dit sous TEXshop.ALes graphiques ont t raliss avec RCette cration est mise disposition selon le Contrat Attribution-NonCommercial-ShareAlike2.0 France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/ oupar courrier postal Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California94105, USA.

2. Table des matiresIntroduction11 La VHS et Blockbuster 31.1 Home video is the story of movie industry triumph despite rampant ago-raphobia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31.1.1 Lmergence de la vido domestique . . . . . . . . . . . . . . . . ..31.1.2 Le succs de la vido domestique . . . . . . . . . . . . . . . . . ..41.2 The popularity of renting videocassettes was unanticipated by all the majormedia corporations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91.2.1 Le dveloppement du march de la location . . . . . . . . . . . . .91.2.2 Le business model du march de la location . . . . . . . . . . . .. 111.3 How Blockbuster Changed the Rules . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.3.1 Blockbuster, histoire dun succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.3.2 La faillite de Blockbuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 142 Le DVD et Netix182.1 Netix is a complicated software company masquerading as a DVD-rentalservice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182.1.1 Lapparition du couple Netix/DVD . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.1.2 Le modle conomique de Netix . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192.2 Le logiciel de recommandation Cinematch . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.2.1 Comment fonctionne un logiciel de recommandation et quoi sert-il ?222.2.2 Cinematch amliore ses principes de fonctionnement grce au crowd-sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242.3 Reed Hasting : What Netix is about is owning a transition stage as rentalconverts to video-on-demand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262.3.1 Blockbuster, histoire dun chec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262.3.2 Netix prend le chemin du digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Liste des gures29Bibliographie 29 3. IntroductionFigure 1 volution du cours de laction Netix Inc. (NASDAQ : NFLX) depuis sonentre en bourse jusquau 26 octobre 2010.Netix Inc. est une socit amricaine spcialise dans la location de contenu vidopar voie postale et plus rcemment via Internet. Lvolution de la valorisation boursirede lentreprise (Figure 1) est rvlatrice de la conance que les milieux nanciers luiportent, ou tout du moins des espoirs quils formulent quant laugmentation de son chiredaaires. Le succs de Netix dans le dveloppement de ses activits ne peut justier lui seul cette brusque valorisation (suprieur de 400 % celle du NASDAQ entre 2008 et2010). Lenthousiasme des marchs sexplique par une combinaison de plusieurs facteursqui ont contribu voir dans Netix le futur leader dun march que lon annonce dcisifpour lavenir de laudiovisuel [ROTH(octobre 2009)].Parmi ces facteurs, il est possible disoler ceux qui sont rvlateurs de la stratgie menepar la socit et du succs qui laccompagne : Lintgration progressive de lore de Netix en matire streaming dans de nom-breuses "set-top boxes" 1 en 2008, puis directement dans les "tlvisions connec-tes" 2 ; Llargissement de lore de Netix (augmentation constante du catalogue, locationde jeux vidos et haute dnition partir de la n de lanne 2008) ; 1. Les "set-top boxes" sont des boitiers se connectant aux tlvisions et permettant daccder diversservices (chane de tlvision, vido la demande (VOD), jeux, e-commerce, etc.). En savoir plus. 2. Le principe de la "tlvision connecte" est dintgrer directement les fonctionnalits auparavant d-livres par les "set-top boxes" ou rserves aux ordinateurs. Sa principale caractristique est de permettrelaccs Internet. 1 4. La faillite de son principal concurrent, Blockbuster, en septembre 2010 ; Et dune manire gnrale, lengouement pour les services de streaming partir de2010.Ple-mle, ces lments ne permettent pas dexpliquer pourquoi la valorisation dun clientde Netix passe denviron 190 $ n 2008 550 $ en octobre 2010. La comprhension desespoirs placs dans la socit, ncessite ltude du march amricain de la location vidoan de pouvoir replacer la stratgie de Netix dans son contexte.Nous verrons dans un premier temps comment la rme Blockbuster est parvenue domi-ner le march de la location de VHS. Nous nous intresserons alors au dveloppement dela vido domestique aux tats-Unis et en dduirons les principes conomiques du marchde la location. Nous terminerons en analysant le succs de Blockbuster.Dans une seconde partie, nous nous focaliserons sur Netix. Ltude de son business modelet de la concurrence que la socit a livr son principal concurrent. Cela nous permettrade mettre en lumire des changements dans le march de la location vido ainsi que desmodications dans le comportement des consommateurs amricains.Nous clturerons ce travail en eectuant un analyse prospective de ce march. Commeun analyste nancier la fait remarquer dans un document trs complet et trs com-ment, auquel Red Hasting, le CEO de Netix, a longuement rpondu , la socit faitdornavant face de nouveaux et puissants concurrents. Aprs avoir mis Blockbuster horsjeu, Netix se retrouve en comptition directe avec Apple (iTunes), Google (GOOG)(YouTube), Amazon.com (AMZN) (Amazon Video on Demand), Disney (DIS) et NewsCorp. (NWS) (cofondateurs de Hulu), Time Warner (TWX, TWC) (cble, HBO, etc.),Comcast (CMCSA) (cble, NBC Universal, cofondateur de Hulu), et les Redbox de Coins-tar (CSTR) [TILSON(16 dcembre 2010)]. Cela sera pour nous loccasion de rchiraux volutions futures du secteur de laudiovisuel et de dnir si Netix mrite, ou non,lenthousiasme que lui portent les marchs nanciers.2 5. Chapitre 1La VHS et Blockbuster1.1 Home video is the story of movie industry triumph despite rampant agoraphobia. Frederic Wasser parvient cette conclusion dans son livre Veni, Vidi, Video. TheHollywood Empire and the VCR (Video-Cassette Recorder) [WASSER(2001), p. 18]. Ensintressant au dveloppement de la vido domestique aux tats-Unis, il montre commentcette innovation premirement rejete par les majors a, par la suite, t adopte et utilisepar ces dernires de faon renforcer leur position dominante.1.1.1 Lmergence de la vido domestiqueLe systme hollywoodien est habitu aux crises et aux renaissances. Suite larrivede la tlvision et des nouvelles formes de loisirs dans les annes 1950, le cinma nest plusun des principaux divertissements des familles amricaines. En 1947, elles lui consacraient20 % de leur budget loisir contre moins de 15 % pour la radio. En 1957, le cinma ne re-prsente plus que 7 % du budget loisir tandis que la radio, la tlvision et les disques sontpasss 23 % [AUGROS et KISTOPANIDOU(2009), p. 100]. Confronts ce problme,les majors ont ragi par la production de lm prsentant une direnciation accrue entreeux (en termes de genres et de stars), ainsi que par rapport la tlvision (grce aux inno-vations technologiques de la couleur et de lcran large) [SEDGWICK(septembre 2002)].Les studios hollywoodiens se sont galement livrs une rednition de leur mtier, ils seconcentrent dsormais sur le dveloppement de projet et sur leur distribution.Lorsquen 1975 Sony annonce la commercialisation de son magntoscope Betamax, les ma-jors y voient immdiatement un danger pour leur modle conomique. Ce ntait pourtantpas le premier magntoscope commercialis sur le territoire des tats-Unis. La vido do-mestique ayant tent dinvestir le march grand public ds les annes 1960. Mais ladirence des prcdents produits qui incorporaient la fonction time shifting 1 comme unepossibilit dusage parmi dautres, le Betamax tait entirement conu et commercialiscomme un systme permettant au consommateur denregistrer des programmes tlviss[VOLK(14 dcembre 2008), p. 5] (Figure 1.1). La volont de Sony tait alors de donnerdavantage de pouvoir aux individus face aux chanes de tlvision et aux horaires quellesimposaient [WASSER(2001), p. 72].Cette innovation est venue bouleverser le systme hollywoodien. En eet, les studios 1. Le time shifting, littralement dcalage temporel , dsigne le processus technique permettantdenregistrer et de contrler la lecture dun ux vido et audio.3 6. Figure 1.1 Publicits amricaines pour le Sony Betamax datant respectivement de 1977et de 1978taient passs matres dans lart de programmer les rediusions de leur lms, et plusparticulirement Disney qui ressortait ses dessins anims pendant les vacances scolaireset les priodes de ftes. Le magntoscope menaait galement la prennit de leurs rela-tions commerciales avec les chanes de tlvision. Si les spectateurs se constituaient unebibliothque de lms pralablement diuss, rien ne garantissait alors quils prfreraientregarder la rediusion dun lm la tlvision plutt que leur propre enregistrement. Lesprogrammes perdant ainsi leur attractivit, il apparat logique que les chanes les achtent des prix plus faibles, ou ne les achtent quune seule fois.La problmatique dHollywood tait, et est toujours, de sassurer que les nouveaux moyensde diusion apportent des revenus supplmentaires. Dans les cas de la tlvision et ducble, le choix tait vident puisque les majors conservaient le contrle de leurs produits.Dans le cas de la vido domestique en revanche, elles perdaient toutes inuences sur lesutilisations postrieures de leurs lms. Daprs elles, les manques gagner taient prvi-sibles. En 1976, Universal City Studios porte plainte contre Sony Corporation of America.1.1.2Le succs de la vido domestiqueLaaire Sony ou comment les Majors ont empcher le dveloppement dumarch qui sera leur principale source de revenus 20 ans plus tard.Laction en justice intente par Universal contre Sony seectue sur le fait que ladistribution et la vente de magntoscope encourageaient et contribuaient la violation desuvres sous copyright. [U.S. CONGRESS(octobre 1989), p. 70]. Pour pallier ce pro-blme, Universal dfendait la solution suivante : interdire la production et la distributiondes magntoscopes. Aprs laudience des direntes parties, la Court Suprme a conclu 4 7. en 1979 que lenregistrement domicile de contenus sous copyright rentrait dans le cadredu fair use 2 . Le magntoscope de Sony et ceux des autres fabricants pouvaient alors treslgalement commercialiss.La particularit de la plainte dpose par Universal, cest quelle ne prend en compte quela fonction enregistrement du Betamax. La location et la vente de cassettes prenregistresnont pas t envisags comme des marchs permettant de raliser des prots supplmen-taires. Pourtant, ces deux marchs ont connu une importante croissance par la suite. Ds1986, Goldman Sach estime que la vido domestique engendre un chire daaires deuxfois plus important que celui issu de la tlvision payante [WASSER(2001), p. 119]. En2001, la principal source de revenus pour un lm hollywoodien est la vido domestique :Media Movie Revenues (billion)Movie Revenues MixTheatrical RevenuesUS $ 5.720 % Home Video Revenues US $ 12.4 40 % Free TV RevenuesUS $ 9.730 % Pay TV Revenues US $ 3.210 %Figure 1.2 Rpartition des revenus des lms hollywoodiens en 2001. Source : Hollinger(2002) MPA.Lindustrie pornographique. Un march test pour la vido et une pratiquervlatrice des volutions technologiques en cours.La pornographie a toujours t, et est toujours, un des principaux drivers des nou-velles technologies [COOPERSMITH(1998)]. Ds larriv de lU-Matic, les arcades pro-posant des contenus pour adultes lont prfr aux pellicules qui tournaient en boucle[WASSER(2001), p. 71]. Ce qui est plus impressionnant, cest que la pornographie a servide killer application 3 pour enclencher lusage domestique de la vido.Lavantage du magntoscope par rapport aux lieux (cinma spcialis, club priv, etc.)o il tait possible de visionner des contenus pornographiques est quil correspond unusage priv. Lindividu nest plus oblig de se dplacer dans un magasin peu respectableet situ en bordure de ville ou dans un quartier mal frquent. Il peut dsormais resterconfortablement chez lui. Pour la slection des titres, il est possible de se rendre dans lelocal spar dun magasin de location vido ou bien de les commander par correspondance.Cet usage spcique et restreint de la vido domestique rencontrera une forte demande,et ce en dpit de son prix prohibitif. En eet, la n des annes 1970, la cible concerneconsent payer environ de 100 dollars pour une cassette et plus de 800 pour un magn-toscope. Malgr cela, en 1978 et 1979, les contenus pornographiques reprsentent plus de75 % des ventes de cassettes [TIERNEY(9 janvier 1994)]. Les proportions sont similairesen Europe [WASSER(2001), p. 94]. 2. La notion de fair use est une spcicit lgislative des tats-Unis qui apporte limita-tions et exceptions au droit exclusif confr par le droit dauteur lauteur dun travail cratif [WIKIPEDIA(29 dcembre 2010)]. Elle permet aux particuliers de copier et modier des uvres souscopyright sans contreparties, mais dans des cadres dnis et non commerciaux. 3. Une killer application dsigne un produit ou service fonctionnant uniquement avec une technologieprcise et qui justie lui seul lachat de cette technologie. Les killers applications sont rapprocher desinnovations de disruption car elles sont capables de crer un nouveau march ou de rendre obsolte lesproduits et services dont elles intgrent les fonctionnalits.5 8. Ce succs nest pas anecdotique. Dune part, il met en lumire le rle majeur de la porno-graphie dans ladoption et le dveloppement des nouvelles technologies. Ainsi en France,les contenus pour adultes reprsentaient, en 2008, 37 % du chire daaires de la VOD(Video On Demand ). En hausse de 7 % par rapport 2007 [CNC(mars 2009), p. 47]. Demme, le studio de production franaise Marc Dorcel a fait une entre remarque dans lemarch de la 3D [THURET(15 octobre 2010)] et [COUSIN(20 novembre 2010)].Dautre part, ce succs exprime une dynamique constitutive du dveloppement des techno-logies de linformation et de la communication (TIC). Ces dernires sont toujours orientesvers une communication plus personnelle et plus prive [FLICHY(1997)]. Les fondementsde cette dynamique sont lis lindividualisation croissante de nos socits occidentales[LE BART(2006)].Comment le magntoscope devient une technologie populaire et la vido do-mestique un march important.Aprs la mauvaise apprciation des opportunits quorait le magntoscope et les re-cours en justice qui aujourdhui semblent ridicules 4 , les majors se sont peu--peu dcides distribuer leurs catalogues sous forme de cassette vido (Figure 1.4). Le prix des cas-settes prenregistres variait alors en 50 et 70 dollars. Un prix considrable car cettepoque, le prix dun ticket de cinma tait denviron 2 dollars [WASSER(2001), p. 97].Nanmoins, le march de la vido se dveloppe rapidement. Notamment grce des eetsde rseaux 5 [OHASHI(2003)]. Dans le cas du magntoscope, et de la bataille entre lesformats Betamax et VHS ces eets taient indirects. Laugmentation du nombre de per-sonne possdant un systme denregistrement compatible VHS navait aucune incidencesur lutilit que les autres possesseurs pouvaient en attendre. En revanche, cela poussaitles constructeurs de matriel concentrer leurs recherches sur ce format, tant donnque le march potentiel y tait plus important. Le raisonnement est similaire pour lesdtenteurs de catalogues qui sapprtaient exploiter des contenus dans ce format. Lesinnovations prsentes en plus grand nombre et les catalogues plus fournis renforaientalors lattractivit de ce format.Daprs Frederic Wasser, llment qui joua en faveur du magntoscope ft, et est toujours,ce que lconomiste Linder a dnomm sous le terme harried leisure [WASSER(2001),pp. 7677]. Lexpression dsigne une volution de lorganisation du temps libre des famillesamricaines. Les individus tant confronts un nombre toujours plus important de loi-sirs, tandis que le temps allou ces activits ne varie pas. Ds lors, la problmatique des harried leisure class nest pas tant un manque de temps quune dabondance de choixrendant la dcision dicile. Le magntoscope, qui a t commercialis comme un systmepermettant aux individus de grer leur consommation de ux audiovisuels et de ne plustre contraint par les dcisions des programmateurs, est donc linstrument idal pour r-soudre cette problmatique. The combination of product choice and time exibility was 4. Lintervention la plus clbre revient au vigoureux et charismatique prsident de la Motion PictureAssociation of America (MPAA), Jack Valenti, qui a dclar en 1982 : I say to you that the VCR is to theAmerican lm producer and the American public as the Boston strangler is to the woman home alone. [VALENTI(12 avril 1982)] 5. Les eets de rseaux sont des eets externes positifs engendrant une dimension sociale. Chaqueindividu utilisant un service/produit cre une valeur sajoutant celles qui sont relatives la productiondu service/produit. Par exemple, tre le seul a possder un fax nest daucune utilit, mais celle-ci saccrotau fur et mesure que le fax se diuse dans la population. On remarque galement que les premirespersonnes acheter un fax (early adopters) prennent un risque plus important que celles qui les succdent,cela ncessite donc des politiques marketing adaptes [BOMSEL(2007), pp. 6396].6 9. sucient to make it ideal for a new lifestyle of more work and shifting schedules. [Ibid.,p. 80] Lvolution de la pntration du magntoscope dans les foyers amricains montreque lenthousiasme a t largement partag par lensemble de la population. En moins de10 ans, la pntration a dpass les 70 %. Evolution of VCRs Penetration in America (19802010) q q q q q q q q q q q q q 80 q q q q q q q q qPercentage 60 q 40 q q 20 q q q q q q 01980 198519901995200020052010 YearsFigure 1.3 volution de la pntration du magntoscope dans les foyers amricains.Sources : Consumer Electronic Association, Nielsen.Le prix trs lev des cassettes prenregistres a eu une consquence importante. Il apermis le dveloppement du march de la location. Chose que les majors navaient pasanticipe. 7 10. CompanyFirst Stage Second StageThird Stage Fourth StageTwentieth Cen- 19771978, turns over 1979, buys out Magne- 19821991, forms 50/50 HV 1991 on, has had itstury Fox HV rights to Magnetic tic Video and distri- partnership with CBSown HV division for Video butes on its ownfeature lmsUnited Artists 1981, acquired by MGM,1982, leases foreign1982, forms its own HV dis-(UA) leasesdomesticHVHV rights to Warner tribution company rights to CBS Fox for a limited timeMetro-Goldwyn- 1980, forms HV partner-1982, dissolves HVMayer (MGM)ship with CBSpartnership with CBSand sets up MGM/UA HV distributionColumbia1979, starts distributing 1981, forms HV dis- 1991, dissolves partner-HV on its own tributing partnership ship with RCA and formswith RCAColumbia-TriStarHome8Video divisionOrion 1982, leases various HV 1988, forms its own 1990s, John Kluge starts ac-rights to Vestron and HV distribution divi- quiring Orion ; eventually itRCA/Columbia ; in 1983, sionmerges with MGM/UAalso leases HV rights toHBOWarner1978, starts its HV divi-sionParamount 1979, starts its HV divi-sionDisney1980, starts its HV divi-sionMCA /Universal1981, starts its HV divi-sion Figure 1.4 Origines des liales de distribution vido des majors. Source : [WASSER(2001), p. 94]. 11. 1.2 The popularity of renting videocassettes wasunanticipated by all the major media corpora-tions. 1.2.1Le dveloppement du march de la locationLes studios hollywoodiens qui navaient pas prvu le dveloppement du march de lalocation ni celui de la vente se sont progressivement attach les contrler. Pour ce quiest de la vente, il a t instaur un systme de prix direnci (two-tiered ). Les magasinsde locations alors payaient un prix plus lev que les particuliers. Les cassettes taientgnralement vendues aux alentour de 90 $ lors de leur premires exploitations puis leursprix baissaient au l du temps.Pour ce qui est de la location, les majors pensaient que les consommateurs prfre-raient possder un lm plutt que de le louer. Devant le dveloppement des magasinsde locations vido, la premire raction des studios hollywoodiens a t dessayer de lescontrler. Soit en dveloppant leurs propres rseaux, soit en leur imposant des contratsrestreignant leur possibilit commerciale. Ces deux manuvres se sont rvles inecaces[ROEHL et VARIAN(mars 2000), p. 11]. Hollywood sest alors concentr sur la vente decassettes et a commenc optimiser ses politiques commerciales dans les annes 1980.Grce aux oprations spciales, baisses des prix et partenariats, le march est parvenu crotre.La location devient malgr tout lusage dominant du magntoscope au milieu des annes1980. Le nombre de magasin de location aux tats-Unis passe de 700 en 1979 30 000en 1989. Number of U.S. Rental Stores (19791992)qqq qq q25000 qq15000q q q5000 q qq019801982 1984 1986 1988 1990 1992YearsFigure 1.5 volution du nombre de magasins de location vido aux tats-Unis (19791992). Source : [WASSER(2001), p. 101]Le march de la location de cassette vido, quant lui, arrive maturit dans les annes1990 avant dtre progressivement remplac par celui du DVD au dbut des annes 2000(Figure 1.6).9 12. Evolution of Total VHS Rentals (19872004) q q q 4000 q q q qqqqq qq Millions of Units q 3000q q 2000 q 1000 q1990 1995 2000YearsFigure 1.6 volution du nombre de VHS loues aux tats-Unis (19872004). Source :Alexander & Associates.Lvolution du march de la location de VHS suit le parcours classique que les industriescratives rservent aux nouvelles technologies : 1. La nouvelle technologie est dabord adopte par les acteurs indpendants (produc-teurs et distributeurs). Puis les acteurs dominants lutilisent pour des produits decatalogue ; 2. De nombreux indpendants se lancent sur le march naissant en crant leur proprepoint de location ; 3. La dmocratisation de la technologie auprs du public et lusage systmatique quenfont les acteurs dominants contribuent accrotre le march ; 4. Les magasins indpendants sont rachets ou limins par des concurrents possdantdavantage de points de location et pouvant ainsi raliser des conomies dchelleplus importantes.Le dveloppement du march de la vido domestique fut particulirement fcond pour lesecteur audiovisuel des tats-Unis. Il permit aux producteurs indpendants de trouverde nouveaux dbouchs pour leur lms. Les acteurs indpendants ont galement inventde nouvelle formes audiovisuelles comme les cassettes how-to 6 et les vido musicales.Enn, la vido rend possible de nouvelle formes de nancement des lms. Les genresmarginaux, tels que lhorreur et les lms dactions militaires, en seront les principauxbnciaires. Ainsi, Oliver Stone a dclar quil naurait pas pu raliser Platoon (1986),oscar du meilleur lm en 1987, si son distributeur vido navait pas eectu un prachat[WASSER(2001), p. 129]. 6. Ce sont les programmes didactiques propos de sujets prcis, tel que la cuisine, le golfe, la gym-nastique domicile, etc. 10 13. 1.2.2Le business model du march de la location la n des annes 1990, la VHS est lapoge de son existence. Le business model desmagasins de location vido pouvait alors se rsumer [PASTERNACK et DREZNER(1999)] : 1. Les tablissements achtent des cassettes enregistres un prix gnralement com-pris entre 20 $ et 80 $ ; 2. Les tablissements louent ces cassettes aux clients pour un prix compris entre 1 $et 3 $ par jour. Si le client ne rapporte pas la cassette dans le temps imparti, il doitpayer des frais de retard.Les titres taient gnralement rpartis en trois catgories, les nouvelles sorties tant unprix plus lev que les titres de catalogue. Enn, les cassettes taient la plupart du tempsvendues au public faible prix aprs une certaine priode dexploitation. Les majors yvoyaient une concurrence dloyale pour les cassettes enregistres quelles vendaient. Cesdernires ne pouvaient pourtant rien intenter. En eet, aux tats-Unis, le copyright"First Sale" doctrine assure aux dtenteurs lgitimes dune copie dun contenu souscopyright la possibilit de transfrer la possession de cette copie comme ils le dsirent 7[ROEHL et VARIAN(mars 2000), p.11].La dicult de lactivit locative rsidait, et rside toujours, dans le fait que la demandepour les titres est irrgulire et non prvisible. La majorit des titres lous tant des lmsde cinma, la demande des consommateurs pour ces titres est naturellement plus impor-tante lors de leur sortie et diminue ensuite au cours du temps. Un magasin de locationvido est alors confront deux problmes [PASTERNACK et DREZNER(1999)] : Quel est le nombre de copies quil faut acheter pour un titre donn ? Quand faut-il diminuer ou arrter lexploitation dun titre et vendre les copies au public ?Pour complter la problmatique, il faut ajouter que la satisfaction du consommateurest dtermine par le fait quil quitte le magasin avec le titre quil dsirait louer eny entrant. Or dans les annes 1990, un client devait se rendre en moyenne cinq wee-kends conscutifs dans un magasin Blockbuster avant de trouver le titre quil dsirait[KADLEE et al.(3 aot 1998)]. Plus particulirement, lindisponibilit des nouveauts (destitres dicilement substitus dautres contrairement aux autres catgories) est suscep-tible davoir un large et ngatif eet sur la demande gnrale. Cela pousserait certainsconsommateurs ne plus se rendre dans le magasin qui ne satisfait pas leurs souhaits[MORTIMER(5 dcembre 2006), p. 28].Dun point de vue conomique la question est donc complexe. Plus un magasin possdede titres et de copies de ce titre, plus il est sassure de satisfaire la demande de ses clients,mais plus sa situation conomique devient fragile compte tenu du prix lev dachat descassettes. Inversement, dans les annes 1980 et 1990, se concentrer sur un faible nombrede titre forte demande revenait devenir dangereusement dpendant des catalogues desstudios hollywoodiens. Ceux-l mme qui cherchaient contrler le march de la location.Les magasins indpendant cherchaient alors acheter le plus de titre possible pour rduireleurs dpendances [WASSER(2001), p. 116].La russite de Blockbuster dans le march de la location sexplique par le business modelque lentreprise a russi mettre en place lpoque de la VHS. Il apporte une rponse chaque problmatique : prix des cassettes, disponibilit des titres et dpendance enversles majors.7. Ce droit est spcique aux tats-Unis et ne sapplique pas aux enregistrements audio et aux logiciels.Dans les autres pays, la location seectue sous licence.11 14. 1.3 How Blockbuster Changed the Rules 1.3.1 Blockbuster, histoire dun succs Blockbuster est une socit texane fonde en 1985 par David Cook. En pleine priode de concentration du mar- ch, alors que le nombre total de magasin passe de 28 000 en 1990 25 000 en 1999 [Auteur inconnu(date inconnue)], Blockbuster se dveloppe. Lentreprise qui possdait 1 500 magasins sur le territoire amricain en 1990 poussa le chire 5 500 en 2001. la mme poque, son plus proche concur- rent, Hollywood Video (liale de Hollywood Entertainment),nen comptait que 1 800 [GRAY TEAM(31 aot 2004), p. 13]. En 2003, la domination deBlockbuster en termes de chire daaires est tout aussi quivoque : SocitChire daaires (en million de dollars)Blockbuster 5 815,1Hollywood Entertainment 1 682,5Movie Gallery692,4Netix 272,2Figure 1.7 Chire daaires des principales socits de location vido aux tats-Unisen 2003. Source : [GRAY TEAM(31 aot 2004), p. 13].Cette domination de Blockbuster sexplique par la stratgie que lentreprise a russi dvelopper en 1998 : lintgration verticale.En 1994, la socit est rachete par Viacom 8 et continue de privilgier la croissance ex-terne et interne au dtriment de la rentabilit immdiate. Il sensuit qu la n des annes1990, la part de march de Blockbuster dans le march de la location vido atteint les20 % . En position de force face aux majors pour qui la vido est devenue un dbou-ch vital, John Antioco, le nouveau directeur gnral, parvient conclure un partenariattonnant pour lpoque. En change de la baisse des prix dachats des copies VHS, les ma-jors peroivent un pourcentage des revenus issus de la location. Les proportions auraientt proches de 45 % pour Blockbuster, 45 % pour les majors et 10 % pour Rentrak, ledistributeur de Blockbuster [GRAY TEAM(31 aot 2004), p. 6]. Cette alliance permit Blockbuster dacheter davantage de copies que ses concurrents tout en rduisant ses cots.La socit continua alors son expansion tout en tant capable de satisfaire un nombre plusimportant de clients. De mme, le risque de dpendance vis--vis des majors est supprimpuisquelles deviennent des partenaires.Cette stratgie de partage des revenus tait dj en pratique dans dautres industries,mais elle demeura dicile mettre en uvre dans le secteur de la vido jusqu la ndes annes 1990. En eet, elle ncessitait linstallation dun large et vaste rseau informa-tique permettant le tracking des actes locatifs ainsi que dun systme de vrication desrsultats. Ce nest quavec la baise des prix du matriel informatique que lopration estdevenue envisageable [MORTIMER(5 dcembre 2006), p.6 ].Ladoption de ce type de contrat par Blockbuster a servi de catalyseur et a encourag lesautres magasins basculer vers ce systme commercial. Une fois gnralis, les magasins8. Elle a ensuite t introduit en bourse en 1999.12 15. payaient entre 3 et 8 $ de frais supplmentaires par cassette et conservaient 45 % desrevenus issus de la location [Ibid., p. 5].La stratgie de Blockbuster ne sarrtait pas ce partenariat. Elle comprenait gale-ment la mise en place dun systme de mutualisation pour son rseau de magasins. Decette faon, les pertes dun magasin oprant sur un quartier donn tait compenses parles gains des autres, ce qui empchait lmergence de toute concurrence trangre au r-seau [VAN BUSKIRK(27 aot 2010)].Le business model de la rme est centr sur la volont dorir aux consommateurs leslms quils dsirent louer. An de connatre leurs gots et de les prvoir, la socit am-liorait constamment sa CRM 9 . Ainsi en 2003, Blockbuster a mis en place un importantprogramme de marketing direct. Les informations recueillies taient ensuite partagesavec direntes socits telle que Coca-Cola [CLARKE(12 mars 2003)]. La socit ren-force cette capacit en 2004 grce au lancement dun programme de location de DVD enligne. Les consommateurs doivent pour cela remplir un chier o ils indiquent la liste deslms quils dsirent louer [CLARK(4 dcembre 2007), p. 4].Blockbuster oprait aussi une diversication horizontale en intgrant dans ses magasins lalocation/vente de musique, jeux vido et logiciels. Cette stratgie partage avec ses prin-cipaux concurrents Hollywood Entertainment et Movie Gallery visait orir une gammecomplte de produit dentertainment pour toute la famille. Blockbuster dsirait passer dustatut de plus grande socit de location de lms et de jeux vidos au monde celui deprincipal fournisseur multi-canal dun large ventail de produits et de services de divertis-sement domicile. [BLOCKBUSTER(2001), p. 2]Cette diversication sopra galement en direction du hardware. Ds 2000, Blockbus-ter a commenc vendre des produits DIRECTV 10 ainsi que des Playstations 2. Par lasuite, lentreprise proposa la vente les jeux, accessoires et consoles Sony PS3, MircosoftXbox 360, Nintendo Wii et DS [REISINGER(28 avril 2008)]. Blockbuster entendait ga-lement largir la gamme de produit proposs en essayent dacheter Circuit City en 2008[REISINGER(14 avril 2008)]. Le rachat des actions de cette enseigne de vente de produitslectroniques grand public ne se ralisa nalement pas [REISINGER(2 juillet 2008)] maisle CEO dalors nen oubliait pas pour autant lide dinvestir ce march : existe-t-il unmeilleur endroit pour en acheter un [un lecteur Blu-ray], existe-t-il un meilleur endroitpour en faire la dmonstration nos consommateurs que celui o les gens vont une oudeux fois par semaine pour louer des vidos ? (. . .) Pouvons-nous leur vendre une tlvi-sion Bravia de 42 pouces ? Cest du 1080p donc leur exprience du Blu-ray sen trouveraamliorer. Bien sr, cela devient un produit impulsif, presque un produit de commodit. [KEYES(14 aot 2008)].Lutilisation de lInternet naissant na pas t nglige puisque Blockbuster dveloppa trstt son site web pour y mener des oprations commerciales [BLOCKBUSTER(1 aot 1997)]et conclut mme un partenariat avec AT&T pour la promotion dun site permettant lac-cs aux dernire informations relatives Blockbuster (nouvelles sorties, ores spciales,etc.) [BLOCKBUSTER(3 mars 1997)]. Nous devinons ici limportance de la technologie dans lvolution du mtier de Block-buster. La rme de Dallas doit ncessairement accompagner les changements technolo-giques survenant dans le milieu de la vido. Elle a ainsi pris publiquement le parti du9. Custom Relationship Management, traduit en franais par gestion de relation client. 10. DIRECTV est une socit proposant des services de radio et de tlvision par satellite. Avec cettedmarche, Blockbuster visait galement gagner un alli dans un march concurrent au leur.13 16. Blu-ray lors de sa bataille contre le HD-DVD et a particip la promotion et la vente dela Playstation 3 (qui incorpore un lecteur Blu-ray).Ce que nous pouvons galement conclure cest que la location de vido ne reprsentequune partie de la stratgie de Blockbuster. Cette activit prend alors la forme dun at-tribut distinctif face des entreprises tel que Best Buy 11 . Cest exactement ce qui estannonc dans la premire partie du rapport annuel de lanne 2000 : Our business model is designed to deliver long-term sustainable growth inour core business and to use our capital and resources in areas of businessthat we believe will provide incremental growth and return on investment. [BLOCKBUSTER(2001), p. 22]Mais quelques annes plus tard, la stratgie de Blockbuster a chang. Lobjectif de devenirune entreprise proposant un large ventail de produits et de services de divertissement domicile. a t atteint : Our mission is to provide our customers with the most convenient accessto media entertainment, including movie and game entertainment deliveredthrough multiple distribution channels such as our stores, by-mail, vendingand kiosks, online and at home. We believe Blockbuster oers customers avalue-priced entertainment experience, combining the broad product depth of aspecialty retailer with local neighborhood convenience. [BLOCKBUSTER(2009), p. 8] moins que cela ne soit une stratgie visant diversier au maximum ses activit etses revenus lheure o lactivit centrale et direnciante de Blockbuster est en train dedisparatre.1.3.2 La faillite de BlockbusterLa rentabilit na gure t au rendez-vous pendant la dizaine danne dexercice deBlockbuster. Cela faisait partie de la stratgie : se dvelopper dans un secteur hautementconcurrentiel, dliser une large clientle (en 2008, la socit traite avec environ 50 mil-lions de clients) et ensuite augmenter lARPU 12 en diversiant les gammes de produitsdisponibles lachat. Les dcits se succdent donc tout au long des annes 2000 (Figure1.8).Ce qui est davantage problmatique, cest que le chire daaires de Blockbuster seondraen 2009 (Figure 1.9).Une autre donne inquitante quant lavenir de Blockbuster et sa volont de proximitavec ses clients est la forte diminution du nombre de magasins qui, en 2009, repasse unniveau comparable 1999 (Figure 1.10 et 1.11).Lorsque la socit fait faillite en septembre 2010, sa dette est estime 1,465 milliardde Dollars pour des assets 13 juste suprieurs 1 milliard [FRITZ(23 septembre 2010)].Blockbuster a choisi de se placer sous le chapitre 11 du code amricains de la faillite(Chapter 11 Bankruptcy). Selon ce chapitre, la socit continue dexercer son activitpendant que cranciers et dbiteurs saccordent sur un plan permettant la rorganisationde lentreprise. Les trois principaux cranciers sont Twentieth Century Fox Home Entertain-ment (rclamant 21.6 millions de Dollars) Warner Home Video Inc. (rclamant 19 millionsde Dollars) et Sony Pictures Home Entertainment (rclamant 13.3 millions de Dollars) 11. Les quivalents franais de Best Buy en termes de secteurs dactivit sont Micromania, Surcouf, etc. 12. ARPU : Average Revenu Per User. Chire daaires moyen ralis par client. 13. Les assests sont des actifs.14 17. Blockbuster Net Loss (19972009) q 1500 Millions of Dollars q 1000q q q 500 q qqq qq q 0q1998 2000 20022004 2006 2008 YearsFigure 1.8 volution des pertes de Blockbuster entre 1997 et 2009. Sources : rapportsannuels de Blockbuster.[McMARTY et al.(23 septembre 2010)]. Hollywood tien donc ce que Blockbuster conti-nue dexister. Pas seulement pour sassurer une source de revenu supplmentaire, maissurtout pour maintenir la concurrence dans un march qui leur est crucial. Sans quoi lesmajors pourraient se retrouver en position de faiblesse par rapport aux nouveaux acteursde la location que sont Netix, Amazon, Apple et Redbox.Lors de lannonce de la faillite de Blockbuster, les analystes ont t unanimes quant lexplication de cet chec : Business Week : Blockbuster Inc., la plus grande entreprise mondiale de location de lm, a dpos son bilan aprs avoir chou adapter son modle et sa marque aux technologies en ligne lances par ses concurrents comme Netix Inc. [Ibid.] ; The New York Times : Au cours des 25 dernires annes, Blockbuster sest dve- lopp et a acquis la position dacteur dominant du march de la location de lms, une position que Blockbuster na pas su conserver au fur et mesure que les consomma- teurs se tournaient vers ses concurrents. [DE LA MERCED(23 septembre 2010)] ; The Economist : Blockbuster est confront des "clicks-concurrents" qui orent un norme choix de lm et des "mortar-concurrents" qui se spcialisent dans les hits. La vie entre les deux est dicile [THE ECONOMIST(23 septembre 2010)].On peut aisment conclure que Blockbuster na pas su se repositionner face des concur-rents innovants. Pourtant, comme nous lavons vu, lentreprise tait consciente de lim-portance de la technologie dans sa stratgie. Et comme nous le verrons, elle tait loindtre inactive dans le domaine des nouvelles technologies. Seulement, elle se contentaitde les optimiser son buniess model alors que ses concurrents seoraient de trouver unmoyen de le briser. Ici encore les analystes saccordent pour dsigner ce qui symbolise lemieux lchec de Blockbuster : la russite de Netix. 15 18. 3500 4000 4500 5000 5500 6000 Blockbuster Revenue (19972009) qqq qq qMillions of Dollars qqq q q qq1998 2000 20022004 2006 2008 YearsFigure 1.9 volution du chire daaires de Blockbuster entre 1997 et 2009. Sources :rapports annuels de Blockbuster. Blockbuster Stores in the World (19972009)9000 q qq qq8000qqq q q7000 q q6000q1998 2000 20022004 2006 2008 YearsFigure 1.10 volution du nombre de magasins Blockbuster dans le monde entre 1997et 2009. Sources : rapports annuels de Blockbuster. 16 19. US Blockbuster Stores (Franchised)US Blockbuster Stores (20002009) (20002009)1100qqqqqq q qq4400qq900qqq q4000 q700qq3600500q q 2000 2002 2004 2006 20082000 2002 2004 2006 2008 Years Years Foreign Blockbuster Stores (Franchised)Foreign Blockbuster Stores (20002009) (20002009)900q qq qq q1800 2000 2200 2400 q800q q qq700q q qq600qqq500q q 2000 2002 2004 2006 20082000 2002 2004 2006 2008 Years YearsFigure 1.11 volution du nombre de magasins Blockbuster entre 2000 et 2009. Sources :rapports annuels de Blockbuster.17 20. Chapitre 2Le DVD et Netix2.1 Netix is a complicated software company mas- querading as a DVD-rental service. 2.1.1Lapparition du couple Netix/DVDNetix est une socit californienne fon-de en aot 1997 par Reed Hasting et MarcRandolph. Elle dbute son activit en 1998[NETFLIX(14 avril 1998)]. Lobjectif de lentre-prise est de tirer prot des avantages possdspar le DVD par rapport la VHS. Blockbustervoyait dans le DVD un moyen dorir une imagede meilleure qualit ses clients et de raliser des marges plus importantes grce unedure de vie thoriquement suprieure 1 (assurant une dure dexploitation plus longue),un encombrement moindre (rduisant les cots de stockage et de manipulation) et sur-tout un prix dachat quatre fois moins important. Cest cette stratgie que traduit lepartenariat conclut entre Sony et Blockbuster pour promouvoir le lancement du DVD[BLOCKBUSTER(9 janvier 1997)].Netix a choisi de se concentrer sur une autre caractristique qui direncie le DVD dela VHS : il est possible de lenvoyer par courrier et cela pour un prix modique. Cettedcouverte qui est, certes, intressante, mais nanmoins limite, se rvle tre une desbases du dveloppement de Netix. Son business model, qui se rvla par la suite tre unsuccs, peut se rsumer aux points suivants : 1. Lenvoie et le retour des DVD par la poste ; 2. La commande des titres seectue uniquement via Internet ; 3. Lobligation de souscrire un abonnement donnant accs 4 titres par mois que leclient slectionne lavance [NETFLIX(16 dcembre 1999)] ; 4. Llimination des dlais de retours du DVD. Le client peut conserver le DVD letemps quil le souhaite (mais ne reoit pas le suivant tant quil na pas renvoy celuien sa possession) ; 1. Lors du lancement du CD, puis du DVD, les fabricants et revendeurs ont largement utiliss largu-ment marketing qui consistait prsenter ces nouveaux supports comme quasiment immortels, idal pourla conservation des donnes qui vous sont chres. On sait aujourdhui que la longvit de ces produits estextrmement variable et quen aucun cas elle ne dpassera les 100 ans. 18 21. 5. La mise en place dun logiciel (CineMatch) permettant daider le client trouver letitre qui lui conviendra [NETFLIX(25 janvier 2000)].Le point le plus tonnant est le n 4. Il est priori logique de penser que limposition de dlais de retour est le meilleur moyen dacclrer le taux de rotation des titres et desatisfaire ainsi un plus grand nombre de client. Mais dans le cas particulier de Netix, il at dmontr que llimination des dlais de retour est bnque. En eet, parce que leclient ne ne peut pas louer un autre lm tant quil na pas retourn celui en sa possession(ce quon appelle le "max-out" et qui est inclus dans le brevet [dpos par Netix]), lim-position de dlais de retour aurait pour eet dacclrer la demande pour dautres lmset dclencheraient des cots dexcution, tel que laranchissement, que Netix paie. [SNYDER(fvrier 2010)] La suppression des dlais de retour se rvle donc tre une op-ration gagnant-gagnant .De mme, la maximisation du taux de rotation par limposition de dlais comporte unergle implicite. Elle considre lacte de retour/location des clients comme une donnestable et parfaite : ds quun individu rendrait un DVD, un autre serait l pour lem-prunter. Or, comme ce nest bien entendu pas le cas. Des auteurs ont dduit que le picdutilisation moyen diminue mesure que la date limite de retour impose devient plussouple. [BASSAMBOO et al.(novembredecembre 2009), p. 1353] Ils ont pour cela uti-lis le paradoxe de linspection, ce dernier nonant que pour tout t > 0 le renouvellementde lintervalle contenant t est stochastiquement 2 plus grand que lintervalle du premierrenouvellement 3 . La suppression des dlais de retour revient rintgrer de lalatoiredans lquation et ainsi crer un meilleur quilibrage entre lore et la demande.La base du business model dvelopp par Netix se rvle donc innovant. Mais concevoirun business model innovant ne sut pas assurer le succs de lentreprise le dveloppant.Encore faut-il parvenir linsrer au sein dun service an quil puisse se dvelopper etfaire prouver sa viabilit. Dans le cas de Netix qui multiplie par trois le nombre de sesabonns entre 2006 et 2010, il semblerait que le service rencontre un certains succs auprsdu public (Figure 2.1).Cette russite sexplique par la vision innovante que la socit a su dvelopper, celle fon-de sur lindividualisation des relations clients et lconomie immatrielle. En tudiantle service quelle propose, il est possible dapercevoir quel point Netix bouleverse lesschmas tablis.2.1.2Le modle conomique de Netix Netix est une socit de logiciels compliqus qui se fait passer pour unservice de location de DVD. Cette phrase est de Mike Schuh, un de ceux qui ont investi dans Netix en 1999. Il ajouteque les seuls personnes avoir compris cet aspect sont les dirigeants de Blockbuster. Ils2. Un processus stochastique dsigne lvolution dune variable alatoire. En savoir plus.3. On a donc, pour tout x > 0 et pour tout t > 0, lquation suivante : P(SXt +1 > x) P(S1 > x) = 1 FS (x)O FS (x) est la fonction de distribution cumulative de lIID du temps de rtention Si . 19 22. Netflix Number of Subscribers (19982010) q15 Millions q10q q q5qq q q qqq0 19982000 200220042006 2008 2010 YearsFigure 2.1 volution du nombre dabonns de Netix entre 1998 et 2010. Sources :rapports annuels de Netix et [TILSON(16 dcembre 2010)].le comprendront surtout leurs dpends, aprs stre eorc de copier le systme de lasocit californienne durant les annes 2000. Sans aucun succs. Mike Schuh continue sadescription de Netix : Son logiciel de recommandation de lms, son merchandising et son systme de contrle des stocks sont sophistiqus. Ce nest pas quils ne pourraient pas tre reproduits, mais cest dicile faire et cela demandera beaucoup dar- gent, de temps et dengagement pour bien faire les choses comme Netix les a faites. [COHEN et SLOANE(1er dcembre 2002)]De la matrise de ces technologies provient une part importante de la russite de Netix.En 2002, son CEO, Robert Hasting, dclarait que plus de la moiti des actes de locationspasse par le systme de recommandation [Ibid.]. De mme, en 2003, plus de 98 % destitres possds sont en circulation auprs des clients [NULL(1er juillet 2003)]. Nanmoins,si Netix a t capable de dvelopper une stratgie innovante, ce nest pas pour autantquelle en oublie les bonnes pratiques de ses prdcesseurs. la manire de Blockbuster,la socit californienne a nou des liens troits avec les studios hollywoodiens.Les partenariats les plus attendus se situent au niveau des catalogues et du prix dachatdes DVD. Comme Blockbuster, Netix se voit proposer des prix avantageux en changedun pourcentage, non pas sur les locations, mais sur les abonnements (19,2 % lors dusecond trimestre de 2003) [Ibid.]. Cest en partie ce prix que lentreprise peut proposerun catalogue de 100 000 titres [THOMPSON(23 novembre 2008)] alors que les plus grandsmagasins de Blockbuster plafonnent entre 7 000 et 8 000.En partie seulement car Netix possde galement une spcicit propre aux magasinsvirtuels : labsence dinterface physique entre le client et la socit qui permet de saran-chir de nombreuses contraintes lies au commerce traditionnel. Les produits quil ntaitpas rentable de mettre sur le prsentoir de Wal-Mart ou de Blockbuster le deviennent surle site dAmazon ou de Netix. La thorie de la longue trane trouve ici une excellenteapplication [ANDERSON(2009)]. Netix permet ainsi certains lms dont lexploitationen salles ft brve de connatre une "seconde vie" en location. Hasting raconte que cestce quil sest pass avec Hotel Rwanda : [Ce lm] ft un trs faible score au box oce. Mais nos membres [clients] lont 20 23. beaucoup aim. Ils lont trs bien not. Donc notre site Web la recommand un nombre de plus en plus lev de personne et maintenant Hotel Rwandaest le cinquime lm le plus lou par Netix, il est devant Serial noceurs quiest un grand lm mainstream. [SCHORN(3 dcembre 2006)]Une des forces de Netix rside donc dans les produits de niche, en proposant la locationun nombre important de titres [MAYFIELD(17 octobre 2006)]. Cest dailleurs sur cesegment que la socit a recueilli ses premiers succs, tant conomiques que publics 4 . Ladmarche est inverse celle de Blockbuster qui cherche satisfaire les dsirs de ses clients enleur mettant disposition de grande quantit dun nombre rduit de titre. Les statistiquessont rvlatrices de la russite de cette stratgie. Tandis quun magasin de location vidotraditionnel ralise en moyenne 80 % de ses revenus avec les 200 titres les plus lous, Netixralise 80 % de se revenus avec les 2 000 titres les plus lous [NIEDERHOFF(mars 2004),p. 10]. Les distributeurs indpendants sont ainsi plus enclins travailler avec une socitqui permet la valorisation dun plus grand nombre de produits que ses concurrents.Enn, Netix a nou un dernier partenariat avec les majors. Moins attendu, il portesur le partage des donnes issues du logiciel Cinematch [Auteur inconnu(2004)]. De cettefaon, les studios mettent la main sur les jugements, constamment mis jour, de plus de12 millions dabonns. Sans compter les possibilits marketing lies la localisation desclients, des possibilits dont Netix et le New York Times nous avaient montr un prmissedbut 2010 (Figure 2.2 et 2.3) :Figure 2.2 Visualisation des quartiers ayant lous le lm Push. Source : New YorkTimes et Netix. 4. On se rappelle alors que les nouvelles technologies sont dabord adoptes par les distributeursindpendants qui tentent de cour-circuiter les rseaux tenus par les acteurs dominants. 21 24. Netix apparat ainsi comme une socit ayant perue les possibilits lies aux tech-nologies de linformation et de la communication (TIC) tout en noubliant pas de bienobserver ce quavaient fait les autres entreprises avant elle. Linnovation la plus intres-sante est sans contexte son logiciel de recommandation. Sa conception mme rpond une question simple : quel lm choisir ? Mais son rle se rvle bien plus passionnant analyser.Figure 2.3 Visualisation des quartiers ayant lous le lm Sept vies. Source : New YorkTimes et Netix.2.2 Le logiciel de recommandation Cinematch2.2.1Comment fonctionne un logiciel de recommandation et quoi sert-il ?Nous pouvons supposer quun client dune socit de location vido sera dautant plussatisfait si le lm quil a lou se rvle tre un bon lm . Ds lors, une des missionsde ces entreprises est de sassurer que leurs clients slectionnent des lms qui les satis-feront. Or quest-ce quun bon lm et comment sassurer den choisir un ? En eet,sur quels critres signicatifs et objectifs cest--dire partags par tous peut-on fonderlvaluation dun lm ? Sa dure ? Le nombre dacteurs ? Le nombre dentres ralisesen salle ? Lavis des critiques ? Lge du ralisateur ? Lvaluation dun produit culturelrepose ncessairement sur des attributs varis dont lapprciation est subjective. Plus en-core, comment exprimer des jugements pralables sur des produits culturels qui sont parnature des biens dexpriences, cest--dire des biens dont on ne connat la valeur relle 22 25. quaprs les avoir consomms ? Le secteur culturel tant le lieu dun nombre indtermindinterprtations personnelles, il chappe toutes hirarchies objectives. Il nen exclu paspour autant la possibilit deectuer des choix raisonnables [KARPIK(2007)].Il existe plusieurs rponses la question : comment sassurer que mes clients vont choisirun lm qui les satisfera ? Le moyen venant immdiatement lesprit est davoir recoursaux conseils dun vendeur. Blockbuster a indirectement privilgi une autre solution enlimitant le nombre de titres disponibles (rduire le risque derreur) et en se concentrantsur les hits 5 . Cest--dire sur les quelques lms bnciant dune large popularit auprsdu public [CLARK(4 dcembre 2007), p. 4]. Les consommateurs seront donc plus mmede connaitre ces lms et donc de savoir si ils sont susceptibles de les satisfaire. La d-marche de Netix est tout autre. Pour bien la comprendre, il nous faut passer par un courtparagraphe de thorie.Il nous faut introduire le concept de dispositif de jugement par Lucien Karpik. Cedernier en vient direncier le jugement de la dcision : La dcision est le produitdun calcul gnralis, tandis que le jugement repose, avec ou sans calculs partiels, sur lasynthse qualitative dune pluralit de critres dvaluations. [Ibid., p. 66] Cette distinc-tion vient sajouter celles qui existent entre les produits valuables selon des attributsobjectifs, partags par tous (gnraliss) et ceux dont lvaluation est fonction de critresvaris et aux apprciations subjectives. Alors que la dcision est une modalit de choixrpondant lunivers des produits utilitaires, le jugement, lui, est adapt aux produitssymboliques, et donc aux produits culturels. En y ajoutant la notion de dispositif quidsigne la participation dun ensemble dacteurs et de phnomnes la construction designes symboliques et matriels, Karpik en arrive la construction du concept de dis-positif de jugement qui exerce trois fonctions distinctes et lies entre-elles : dlgusdes producteurs et/ou des consommateurs, oprateurs de connaissance, et ce titre, char-gs de combler, plus ou moins compltement, le dcit cognitif, forces en lutte pour serendre plus visibles et plus dsirables que leur concurrents. [Ibid., p. 71] Cette dnition,jusquici davantage assimilable la seule valuation, pouse ensuite les formes de la re-commandation lorsque lauteur dsigne la relation entre les dispositifs de jugement et lesconsommateurs comme celle dune dlgation fonde sur la conance. Les dispositifs dejugement ont donc pour fonction daider le consommateur dans ces choix en produisantet prsentant une slection de donnes gouvernes par un critre dvaluation parti-culier [Ibid., p. 75] . Ils produisent ainsi une connaissance oriente qui demande auxconsommateurs la conscience et linterprtation de cette orientation an que la slectioneectue corresponde leurs attentes. De ce fait, les dispositifs de jugement qualientsimultanment le produit et le client [Ibid., p. 77] . On retrouve cette dnition dans ledomaine des moteurs de recommandation [ISKOLD(16 janvier 2007)]. Il est gnralementdistingu quatre approches [ELBONPOIN(13 fvrier 2009)] : 1. La recommandation personnalise, qui consiste recommander des lments en sebasant sur le comportement pass de lindividu. 2. La recommandation sociale, qui permet de recommander des lments sur la basedu comportement pass dutilisateurs ayant des gots similaires (souvent appelsjumeaux). 3. La recommandation par lment, choisissant de recommander dautres lmentsen se basant sur les caractristiques de llment initial. 4. Une combinaison des trois approches ci-dessus. 5. Dans le cas du cinma, sur les blockbusters.23 26. 2.2.2 Cinematch amliore ses principes de fonctionnement grceau crowdsourcingLe logiciel Cinematch est un dispositif de jugement qui combine recommandation per-sonnalise, sociale et par lment. Il permet daider le consommateur dans son choix touten individualisant sa recommandation. Son utilisation se rvle trs simple [WILSON(2007)]. Figure 2.4 Capture dcran du logiciel Cinematch.Le client doit tout dabord renseigner le genre de lm quil prfre. Puis, il doit noter plu-sieurs lms, de une cinq toiles. Plus lutilisateur note de titres, plus sa base de donnessera fournie. Les recommandations fournies par Cinematch seront alors plus ecientes.Le principe de fonctionnement du logiciel est lui aussi trs simple. Il utilise trois typesdinformations [Ibid.] : Les lms, regroups ensuite par leurs caractristiques communes ; Les notes des clients, les titres quils ont lous et les titres prsents dans leur liste dattente ; La combinaison des notes de tous les clients de Netix.Le logiciel ne possde donc que trs peu de donnes personnelles (ge, sexe, location,etc.). Mais ce peu de donnes, il le possde pour chacun des 17 millions de clients, chaquemembre ayant not en moyenne 200 titres [NETFLIX(2010)]. partir de ces donnes,Netix est parvenue tablir des algorithmes capables de prvoir les gots de chaqueutilisateur. Si vous avez trs bien not les deux premiers opus du Seigneurs des anneaux,24 27. il y a de forte chance que vous aimiez le troisime. En revanche, Mondovino a, a priori,peu de chance de vous intressez. Cinematch vous proposera le lm qui a statistiquementle plus de chance de vous satisfaire, le logiciel de recommandation est en fait un logicielde prdiction. Son succs est considrable puisquapproximativement 60% des membresde Netix choisissent leurs lms parmi ceux proposs par Cinematch [Ibid.].Nanmoins, lquipe de chercheurs en charge du logiciel tait confronte des dicul-ts de dveloppement. Leur modle tait bas sur le modle du voisin le plus proche [BENNETT et LANNING(12 aot 2007)]. Il consiste caractriser un lm et ensuite rechercher les lms ayant des caractristiques similaires. Par exemple, Il faut sauver lesoldat Ryan aura pour voisin les lms de guerre, ceux avec Tom Hanks et ceux ralisspar Spielberg [BELL et al.(mai 2009)]. Bien que performante, cette approche ne prenaitpas en compte les dernires avances en matires dalgorithmes. Qui plus est, la rechercheet la mise niveau du systme auraient demand beaucoup trop de temps lquipe deNetix [BELL et al.(16 fvrier 2010)]. Cest pourquoi la socit a donc eu lide dorgani-ser un concours : 1 million de dollars au premier qui amliorera la pertinence de Cinematchde 10 % [NETFLIX(octobre 2006)]. Figure 2.5 Capture dcran de la page daccueil du site Netix Prize.51 000 participants originaires de 186 pays se sont inscrit dans plus de 40 000 quipes. Troissemaines aprs le dbut du concours, les premiers participants avaient dj russi amlio-rer le systme de Netix [THORELL(22 septembre 2009)]. Trois ans plus tard, le concours 25 28. a t remport par lquipe BellKors Pragmatic Chaos, fruit dune coopration entre desemploys dAT&T et la socit autrichienne Commendo Research. Grce cette brillanteopration de crowdsourcing 6 [THORELL(28 septembre 2009)], Netix sest allou les ser-vices de milliers dingnieurs pour un trs faible cot [MANJOO(22 septembre 2009)].Pour ces derniers, lintrt de la comptition rside bien moins dans le prix que dans lapossibilit de tester de nouveaux modles sur une norme base de donnes de 100 mil-lions de notations eectues par les clients de Netix [LOHR(22 septembre 2009)]. Le plusgrand mrite de ce concours est que la socit californienne a tenu ce que les quipesdemeurent propritaires de leurs solutions et que celles-ci soient partages avec lensemblede la communaut. Tout le monde peut donc consulter et sinspirer des rsultats obtenuspar 40 000 quipes pendant 3 ans [PRIZEMASTER(18 septembre 2009)].Si la base de Cinematch demeure la recommandation, lutilisateur peut aussi se reporteraux caractristiques du lm (casting, anne de ralisation, synopsis, etc.) et aux revuescritiques ralises par lquipe ditoriale de Netix. Il est galement possible de consulterle top 100 des locations, ainsi que de regarder quels lms vos amis ont regard etcomment ils les ont nots. Cette dernire fonctionnalit suscite lgitimement espoir etcuriosit compte tenu de limportance que les rseaux sociaux ont pris dans la socit etle commerce en 2010 [OWNI(12 dcembre 2010)]. Mais de lavis mme de Reed Hastings,ce systme de recommandation sociale na pas eu un succs comparable celui gouvernpar des algorithmes et des centres de calcul [THOMPSON(23 novembre 2008)].2.3Reed Hasting : What Netix is about is owning a transition stage as rental converts to video- on-demand. 2.3.1 Blockbuster, histoire dun checFace au succs grandissant de Netix, Blockbuster tenta de diverses manires de scu-riser le rendement de son principal mtier, la location vido. Le combat entre ces deuxsocits est alors devenu uns histoire constante dans les mdias.En ce qui concerne les volutions de lore commerciale, une des premires mesure deBlockbuster a t de lancer un service comparable Netix en 2004. Peut-tre un peutrop comparable car la socit californienne poursuivi celle de Dallas en justice. Ellelaccusait davoir copi son systme de location par Internet [REUTERS(28 juin 2007)],notamment le principe de liste dattente dynamique des DVD commands par lesutilisateurs [WIKIPEDIA(2 janvier 2010c)]. La justice a statu que la plainte de Netixntait pas recevable [BLOOMBERG NEWS(23 aot 2006)]. Si cela avait t le cas, len-treprise aurait t en situation de quasi monopole sur ce secteur. Blockbuster continuadonc proposer sa solution Total Access. Les clients commandent un titre via Internetet le reoivent chez eux par la poste. Ils peuvent galement le rapporter eux-mmes enmagasin et bncier alors dune location gratuite. Blockbuster a galement mis en place 6. Le crowdsourcing dsigne une mthode consistant utiliser les capacits dun grandnombre de personne pour raliser certains travaux traditionnellement eectu par une socit[WIKIPEDIA(2 janvier 2010b)]. Le crowdsourcing a connu une forte croissance dans les annes 2000[HOWE(14 juin 2006)] grce aux avancs des technologies de linformation et de la communication et la rvolution des Pro-Am [LEADBEATER et MILLER(novembre 2004)].26 29. un programme intitul no late fees qui, comme dans lore initiale de Netix, sup-prime les dlais de retour. La socit a ainsi supprim une importante caractristique quila direnciait de ses concurrents [CLARK(4 dcembre 2007), p. 16].Cette guerre avec Netix a entrain de gros investissements et a eu de lourdes cons-quences sur la marge de manuvre nancire de Blockbuster. Certes, le programme TotalAccess a engendr des revenus levs, mais en mme temps il rendait les magasins phy-siques de moins en moins utiles aux clients. En sadaptant tardivement aux attentes dumarch et des consommateurs, la socit a elle-mme contribu dtruitre son principalavantage concurrentiel [CRUISE(17 avril 2007)].Pour ce qui est des innovations technologiques, nous avons vu quel point la rme deDallas y menait un travail de veille important. Pourtant, on reste frapp par son manquedinitiative et ses mauvais choix [REISINGER(25 novembre 2008)]. Le cas des kiosks estun bon exemple. Blockbuster a annonc en 2008 quil comptait mettre en place des kiosksdans ses magasins [ALI(24 juillet 2008)]. Ils auraient permit aux consommateurs de t-lcharger des lms sur des lecteurs portables [CATONE(2 juin 2008)]. Se dplacer pourtlcharger : une vritable oxymore. Dune manire gnrale, Blockbuster a toujours achun scepticisme face la distribution digitale de contenu. Ses initiatives dans ce domaineont toujours t considres comme en retard de plusieurs annes.En 2007, la socit fait lacquisition, pour un faible prix [BANGEMAN(10 aot 2007)],de Movielink, une plateforme de VOD (Video On Demand ) cre par MGM Studio, Pa-ramount Pictures, Sony Pictures Entertainment, Universal Studios et Warner Bros. Studios[OLSEN(10 novembre 2002)]. Mais Movielink tait reconnue, et lest toujours, pour orirun faible nombre de lms avec des DRMs 7 trs contraignants.En 2009, Blockbuster annonce le lancement dun service de streaming, deux ans aprsNetix. Qui plus est, le service ntait initialement disponible qu travers un hardawrespcique, contrairement son concurrent qui sest rapidement dvelopp sur dautresplateformes telles que lXbox 360, la PS3, la TiVo, etc. Enn, la principale faiblesse de ceservice est son prix : 4 $ la location, 20 $ lachat [REISINGER(28 novembre 2009)]. Dansle cas de Netix, le streaming sajoute gratuitement tout les abonnements, y compris lesillimits.2010 a t une anne plus honorable pour Blockbuster, mis part sa faillite. Lentreprisesest enn dcide suivre une stratgie dAPI 8 . Tout en augmentant les possibilitsdintgration des services de Blockbuster au sein de dirents terminaux de rception[KASTELEIN(8 novembre 2010)], cela permet ses clients den avoir une exprience uni-e et simplie [WILLIAMS(5 mai 2010)].Nous pouvons aisment conclure que Blockbuster a loup plusieurs opportunits pour 7. Acronyme de Digital Rights Mangement et Digital Rights Management systems. Les DRM sont destechnologies numriques permettant lidentication dun contenu et la description de ses rgles daccset dusage (nombre de lectures autorises, priode de validit des droits, appareils autoriss, etc.). Leurutilisation par les industriels a conduit une approche systmique des DRM, ces derniers sinscrivantalors dans un schma comprenant gnralement lappareil de lecture, le logiciel utilis pour accder auchier et le format dencryptage de ce dernier. Le terme Digital Rights Management systems rendcompte de la dcentralisation du processus de DRM dans la distribution de contenus numriques endsignant lensemble des lments logiciels et matriels intervenant dans ce processus ainsi que leursinteractions. [GEFFROY(juin 2009), p. 23] La traduction franaise ocielle est Gestion des DroitsNumriques , mais cette expression porte laccent sur le caractre numrique des droits, alors que cestdavantage leur gestion qui relve du numrique. 8. Application Programming Interface : interface de programmation. Une API est un ensemble dergles et de spcications quun logiciel peut suivre pour accder et utiliser les services et les ressourcesfournies par un autre logiciel qui a implment cette API. [WIKIPEDIA(2 janvier 2010a)]. 27 30. faire voluer son business model. Lentreprise sest principalement focalise sur deuxconceptions du commerce qui sont aujourdhui largement remise en cause dans le sec-teur des industries cratives : Linscription dans une logique de produit, alors que tout indique lavnement pro- chain de l ge de laccs [RIFKIN(2005)] qui valorise les services ; Linscription dans la logique des hits. Un des crdos prfrs de lentreprise et de son CEO est de se direncier de Netix avec largument des catalogues : Netix possde un merveilleux service par Internet pour les vieux titres et la tlvision [KEYES(15 avril 2010)] Nous pensons que la plus forte demande est celle pour les nouveaux titres. [KEYES(14 aot 2008)] Sans pour autant se spcialiser dans les lms dauteurs franais, les niches constituent assurment des marchs fort potentiel de croissance avec lesquels il faut compter. La diversit et le choix sont devenues des valeurs capitales dans nos socits occidentales.Il ne nous est pas possible de conclure que ces deux logiques ont une relation de cause eetavec la faillite de Blockbuster, mais force est de constater quelles y sont ncessairementcorrles.2.3.2Netix prend le chemin du digital 28 31. Table des gures 1 volution du cours de laction Netix Inc. (NASDAQ : NFLX) depuis son entre en bourse jusquau 26 octobre 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1.1Publicits amricaines pour le Sony Betamax datant respectivement de 1977et de 1978 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2 Rpartition des revenus des lms hollywoodiens en 2001. Source : Hollinger(2002) MPA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.3 volution de la pntration du magntoscope dans les foyers amricains.Sources : Consumer Electronic Association, Nielsen. . . . . . . . . . . . . . . 7 1.4 Origines des liales de distribution vido des majors. Source : [WASSER(2001),p. 94]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.5 volution du nombre de magasins de location vido aux tats-Unis (19791992). Source : [WASSER(2001), p. 101] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.6 volution du nombre de VHS loues aux tats-Unis (19872004). Source :Alexander & Associates. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.7 Chire daaires des principales socits de location vido aux tats-Unisen 2003. Source : [GRAY TEAM(31 aot 2004), p. 13]. . . . . . . . . . . . 12 1.8 volution des pertes de Blockbuster entre 1997 et 2009. Sources : rapportsannuels de Blockbuster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.9 volution du chire daaires de Blockbuster entre 1997 et 2009. Sources :rapports annuels de Blockbuster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.10 volution du nombre de magasins Blockbuster dans le monde entre 1997 et2009. Sources : rapports annuels de Blockbuster. . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.11 volution du nombre de magasins Blockbuster entre 2000 et 2009. Sources :rapports annuels de Blockbuster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.1 volution du nombre dabonns de Netix entre 1998 et 2010. Sources : rapports annuels de Netix et [TILSON(16 dcembre 2010)]. . . . . . . .. 20 2.2 Visualisation des quartiers ayant lous le lm Push. Source : New York Times et Netix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.3 Visualisation des quartiers ayant lous le lm Sept vies. Source : New York Times et Netix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.4 Capture dcran du logiciel Cinematch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.5 Capture dcran de la page daccueil du site Netix Prize. . . . . . . . . . . 2529 32. Bibliographie[ALI(24 juillet 2008)] Rafat ALI, Blockbusters Digital : Kiosks and Movielink Plans ;August Launch , Paid Content, 24 juillet 2008. URL http://paidcontent.org/article/419-blockbusters-digital-kiosks-and-movielinks-plans/.[ANDERSON(2009)] Chris ANDERSON, La Longue Trane, Paris, Pearson Education France, 2nd dition, 2009. URL http://www.longtail.com/.[AUGROS et KISTOPANIDOU(2009)] Jol AUGROS et Kira KISTOPANIDOU, Lco- nomie du cinma amricain. 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