la contratacion de personal en google
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LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL EN
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 3º GADE
Marta Alonso de Linaje Díez
Jessica Fileni
Stefania Vignola
25 de enero de 2015
Suca Muñoz Doyague
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ÍNDICE1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS .............................................................................................................. 4 2.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 4
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................... 4
3. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 5 3.1. FUENTES SECUNDARIAS ...................................................................................................... 5
4. CAPÍTULOS GENERALES ............................................................................................ 6 4.1. ANÁLISIS DE PUESTOS ....................................................................................................... 6
4.1.1. Concepto del análisis del puesto de trabajo ........................................................ 6 4.1.2. Proceso de realización del análisis de puesto .................................................... 7 4.1.3. Descripción y especificación del puesto de trabajo ............................................ 9 4.1.4. Diseño y rediseño de puestos ............................................................................ 11 4.1.5.El sistema de información de Recursos Humanos .......................................... 12
4.2. RECLUTAMIENTO ........................................................................................................... 13
4.2.1. Objetivos del reclutamiento ............................................................................. 13 4.2.2. Factores que influyen en el proceso de reclutamiento .................................... 13 4.2.3. Etapas del proceso de reclutamiento ................................................................ 15
4.3. SELECCIÓN .................................................................................................................... 18
4.3.1. Los parámetros básicos .................................................................................... 19 4.3.2. La personal ideal para Google ......................................................................... 20
4.4. SOCIALIZACIÓN ............................................................................................................. 25
5. RESUMEN Y CONCLUSIONES ................................................................................... 30
6. LIMITACIONES ....................................................................................................... 30
7. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 31
ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Etapas del proceso de análisis de puestos.………………… …………………………….…………………..…… 7 Gráfico 2: Técnicas de obtención de información..…………… …………………………………………...…….……………….. 9 Gráfico 3: Los factores externos en el reclutamiento…………………………………………………………………..….……. 14
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1. INTRODUCCIÓN
GOOGLE goza de fama mundial en relación a sus recursos humanos. La empresa fue
fundada en septiembre de 1998 por parte de Larry Page y Sergey Brin, dos jóvenes
estudiantes de la universidad de Stanford. Su principal producto es el motor de
búsqueda que lleva el mismo nombre y que es el más utilizado en todo el mundo. No
es el único producto de la empresa, ya que también ofrece servicios como el Gmail,
Google Groups, Google calendar, Blogger, Google Docs, Google Dictionary, Google
Translate y Google Maps entre otros.
El desarrollo de estos productos innovadores que siempre están al alcance de las
expectativas de los usuarios, ha sido posible gracias a la extraordinaria plantilla de la
cual dispone la organización. Los RRHH son la fuente más preciada de la empresa por
el hecho del valor de sus capacidades, conocimientos, actitudes y habilidades. Todo
ello conlleva a la fuente de ventaja competitiva que permite a la empresa hacer frente
a la competencia. De hecho, la empresa cuida a sus empleados en todas sus
necesidades e invierte en crear un ambiente que sea lo más agradable posible y
favorable para desarrollar de manera eficaz las tareas asignadas. Por ello, Google está
catalogada como la primera empresa recomendada para trabajar en Estados Unidos
No obstante, aunque se trate de una empresa de gran tamaño, Google se caracteriza
por ofrecer a sus empleados un ambiente divertido donde puedan disfrutar haciendo
su trabajo, y quizás por eso sus resultados son así de brillantes. Los empleados suelen
ser personas caracterizadas por una gran dedicación al trabajo, al desarrollo de nuevas
ideas y a la mejora continua de los productos existentes. Para ver como la empresa
logra conseguir encontrar a personas capaces de estar a la altura de las expectativas de
una empresa de tal fama como Google, a lo largo de nuestro trabajo desarrollaremos
el análisis del puesto, el reclutamiento, la selección y la socialización de la empresa.
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2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO PRINCIPAL El objetivo principal de este trabajo consiste en analizar el proceso de
contratación de la empresa Google, basándonos en los cuatro aspectos de
la contratación de personal que son: análisis de puestos, reclutamiento,
selección y socialización.
2.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS
-‐ Uno de los objetivos secundarios se trata de profundizar en cada una de
las etapas, obteniendo las características más importantes de cada una de
ellas.
-‐ Además, para alcanzar dicho objetivo, hemos comenzado analizando la
teoría, que es la base de los fenómenos reales, para después pasar a lo que
es la práctica de la empresa Google. Para concretar esto último hemos
empleado varios ejemplos.
-‐ Otro de los objetivos secundarios es estudiar dónde está el fundamento
del éxito de una empresa de fama mundial como es Google, así como
intentar descubrir sus secretos organizativos en relación a los recursos
humanos.
-‐ Por último, descubrir cuáles son las características que necesita una
persona para poder conseguir un puesto en Google, y que pueda satisfacer
las necesidades que le son requeridas.
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3. METODOLOGÍA
3.1. Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias que hemos empleado han sido principalmente la web
corporativa de la empresa, desde la cuál hemos obtenido la mayor parte de la
información, así como artículos de noticias sobre la misma.
Además, hemos utilizado diferentes libros de Recursos Humanos para la teoría y
para lo que es la práctica hemos analizado un libro en concreto, titulado “¿Es lo
bastante inteligente para trabajar en Google?”.
Por último, una de nuestras principales inspiraciones para la realización de la
exposición práctica ha sido la película “Los becarios”.
Debido a que no hemos obtenido información directa sobre la empresa, no hemos
conseguido obtener ninguna información de carácter primario
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4. CAPÍTULOS GENERALES
4.1. ANÁLISIS DE PUESTOS
Todo tipo de información que tenga una empresa sobre el análisis de puestos de
trabajo será de una gran utilidad y tendrá también una fuerte influencia en las
acciones de Recursos Humanos.
Esta información del análisis de puestos es primordial y fundamental para desarrollar
el resto de actividades de planificación de recursos humanos ya que es lo que dará
base a los puntos que posteriormente van a ser analizados e investigados en el trabajo:
reclutamiento, selección y socialización.
4.1.1. CONCEPTO DEL ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO
Todas las empresas necesitan de capital humano para su funcionamiento, y
cada una necesita saber exactamente cuáles son sus tareas y funciones dentro
de la organización para que ésta pueda llevar a cabo su actividad y tratar de
conseguir los objetivos prefijados.
En esto consiste el análisis del puesto de trabajo: es un proceso mediante el
cual se determinan las obligaciones y responsabilidades de las posiciones
laborales de la organización; es decir, decidir qué tipo de persona debe
contratarse para cada tipo de puesto en base a distintas características, como
pueden ser, conocimientos, capacidad, experiencia etc.
Cada empresa, desarrolla puestos de trabajo diferentes. Google efectúa su
análisis de puesto en base a sus preferencias y necesidades. Tiene puestos muy
variados, entre los cuales se incluyen los relacionados con1:
Ingeniería
Operaciones y apoyo Gestión y desarrollo de productos
Desarrollo de relaciones y Soluciones técnicas Ventas y Gestión de Cuentas
Atención al cliente Expansión del negocio a nuevos territorios (Asociaciones)
Operaciones de ventas 1 Datos obtenidos de la web corporativa de Google
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Administración Estrategia del negocio
Finanzas Relaciones legales y gubernamentales
Comunicación y Marketing Servicios inmobiliarios y del lugar de trabajo
Impacto social
Es de gran importancia en este aspecto la recopilación de información para la
toma de decisiones relativas al puesto de trabajo. Cuanta mayor información se
posea, se determinará con mayor exactitud el análisis del puesto y habrá un
menor porcentaje de error. Esto es aún de mayor importancia en una empresa
como Google, debido a su enorme tamaño (52.060 empleados en junio 2014).
Esto requiere una coordinación total y bastante complicada en cuanto al
análisis de los puestos de trabajo. Se deben de identificar las tareas,
obligaciones, y responsabilidades de cada puesto, siendo cada una de ellas:
-‐ las tareas abarcan los elementos básicos del trabajo.
-‐ las obligaciones están compuestas por las tareas que constituyen un
actividad importante en la realización de un trabajo.
-‐ la responsabilidad está formada por las obligaciones que identifican la
razón de ser del trabajo.
4.1.2. PROCESO DE REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Existen cuatro fases o etapas en el proceso de realización del análisis de
puestos:
Gráfico 1: Etapas del proceso de análisis de puestos. Fuente: Elaboración propia
I. Objehvos del análisis
II. Delimitación del análisis
III. Análisis de puestos
IV. Descripción y especificación
del puesto
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ETAPA I. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS
Consiste en identificar la información que se va a desear obtener y definir la
metodología para llevarlo a cabo.
ETAPA II. DELIMITACIÓN DEL ANÁLISIS
Va a consistir en delimitar el estudio, es decir, definir qué puestos se van a
analizar, quién lo debe realizar y encargarse de ello y en qué momento se va a
llevar a cabo dicho análisis.
El momento del análisis de puestos es importante, ya que se puede realizar
en diferentes espacios del tiempo:
• Cuando se funda la organización
• Cuando se producen cambios relevantes en los puestos ya existentes
• Cuando es necesaria la creación de nuevos puestos
• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y salarios
• Cuando existen problemas cuyo foco se encuentra en este punto y es
necesario un cambio
En cuanto a las personas encargadas, es un aspecto totalmente
dependiente de cada organización por lo que la decisión puede abarcar
desde una persona que desempeñe el mismo puesto, como alguien
superior; aunque por lo general debe ser un trabajador perteneciente al
departamento de recursos humanos y que se le denomina “analista de
puestos”.
ETAPA III. ANÁLISIS DE PUESTOS
En esta fase se deben de reunir todos los datos e información sobre las
conductas que van a ser requeridas por el futuro empleado. Entre esta
información solicitada se incluyen:
-‐ las condiciones laborales
-‐ las capacidades necesarias
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Como hemos mencionado anteriormente, es de extrema importancia la
obtención de la máxima información posible para reducir los errores a la hora
de la realización del análisis del puesto de trabajo, pero es igual de
trascendental analizar esta información de una manera correcta para
convertirla en algo útil, valioso y ventajoso para la empresa.
Dependiendo del puesto de trabajo, existen diversas fuentes y técnicas para a
obtención de información. Entre ellas distinguimos:
Gráfico 2: Técnicas de obtención de información. Fuente: Elaboración propia
En Google, 1 persona de cada 130 consigue trabajo. Algo que suele llamar la
atención es que no es obligatorio tener estudios (el 14% de los empleados no
tienen estudios superiores). Además, es posible que el candidato pase varias
entrevistas que pueden suceder en un espacio largo de tiempo (más de un
mes).
ETAPA IV. DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
Esta última fase consiste en la elaboración de los documentos necesarios, en
relación a todos los datos obtenidos en el resto de las etapas, para la
descripción y especificación final del puesto
4.1.3. DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Este apartado se corresponde con la cuarta etapa del proceso de realización del
análisis del puesto de trabajo.
Las entrevistas
La observación
Los diarios o bitácoras
Los cuesVonarios
Los grupos de expertos
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Existen dos documentos relevantes en los que se concreta el resultado del
previo análisis de puestos de trabajo.
Descripción del puesto
Recoge la información en relación a cada puesto de las tareas, obligaciones y
responsabilidades.
Por norma general este documento se redacta en base a los siguientes
aspectos:
-‐ Identificación del puesto: debe tener los datos necesarios para poder
localizar el puesto en la organización (área, departamento, denominación,
actual ocupante, superior jerárquico etc.)
-‐ Resumen del puesto: debe incluir la razón de la existencia de ese puesto,
las actividades que se van a llevar a cabo en el mismo y los resultados que
se esperan.
-‐ Responsabilidades y obligaciones: explican las tareas a desempeñar, el
porqué y cómo llevarlas a cabo.
Perfil del puesto
Recoge información con respecto a las características que debería tener la
persona que va a desempeñar el puesto para poder hacerlo de una manera
adecuada.
A Google le interesan los perfiles de candidatos que tengan las siguientes
características:
Pasión por la empresa Pasión por la tecnología
Carácter de líder Creatividad e inteligencia
Iniciativa y talento Gente con forma de “T”, es decir, que sea experta en un campo específico, pero que esta cualidad esté combinada con unos amplios conocimientos en muchos
otros ámbitos.
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El documento reúne una serie de especificaciones requeridas para que el
empleado pueda realizar satisfactoriamente su trabajo y la cualificación
mínima exigida (los estándares básicos). Algunos de los aspectos que debe
incluir son: aptitudes, formación, competencias, capacidades y experiencia
previa.
4.1.4. DISEÑO Y REDISEÑO DE PUESTOS
El diseño del puesto intenta lograr la eficiencia organizativa y el bienestar
laboral del empleado en cuestión.
Una vez que la organización ha definido los puestos de trabajo de la misma
éstos deben ser revisados y evaluados periódicamente, para unos posibles
planteamientos de mejora, aspecto que se conoce como ”rediseño del puesto”.
Para su ejecución existen tres técnicas:
Técnicas para puestos con bajo nivel de especialización
Al no ser puestos especializados las mejoras que se pueden introducir son
de simplificación del trabajo, es decir, dividir el trabajo en tareas mas
simples pero que a la vez serán más repetitivas.
Técnicas para puestos con alto nivel de especialización
La finalidad del rediseño en este caso es que el trabajo resulte más
interesante y satisfactorio. Las técnicas más utilizadas para ello son:
-‐ la rotación del puestos (cambiar de un puesto a otro)
-‐ la ampliación del trabajo (aumentar las tareas y funciones)
-‐ el enriquecimiento del trabajo (añadir responsabilidades y autonomía)
-‐ el diseño del trabajo en equipos (el trabajo no es diseñado para una
persona sino para un equipo)
Técnicas asociadas con la flexibilidad
Esta técnica es de gran importancia para Google y tiene mucha relación con
la misma, ya que como hemos mencionado anteriormente, la empresa
tiene una estructura interna muy flexible hacia sus empleados.
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Además, Google tiene la capacidad de adaptarse rápidamente a los
cambios que ocurren en el entorno exterior, por lo que ha tenido que
establecer mecanismos para flexibilizar los puestos de trabajo.
Dentro de esta técnica existen:
-‐ Los trabajos eventuales: son trabajadores cuya tarea está destinada a
satisfacer necesidades momentáneas que surgen de imprevisto. Pueden ser
trabajadores temporales, trabajadores a tiempo parcial, contratación
externa, trabajadores independientes o estudiantes en práctica.
Google no suele utilizar contractos temporales con sus trabajadores, pero sí
que se caracteriza por sus contratos a estudiantes en prácticas; y
recientemente han salido varios artículos y noticas en lo que se mencionaba
los altos salarios de estos becarios (hasta 6.700€ al mes).
-‐ Los horarios de trabajo flexibles: Este es uno de los aspectos con mayor
relación a Google, ya que es una de las bases de su filosofía de trabajo. Lo
que este término pretende es que el trabajador tenga más flexibilidad a la
hora de entrar y salir del trabajo. Los tres tipos más comunes y que Google
desarrolla ampliamente son:
ü Horas de trabajo flexible (control del horario diario) ü Semanas laborales comprimidas (control del horario laboral) ü Teletrabajo (trabajar desde casa)
4.1.5. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los sistemas de información son necesarios para reunir, almacenar y recuperar
los datos relativos a los recursos humanos de la organización. Normalmente,
esta información se maneja de forma más sistemática, por lo que se crea el
llamado Sistema de Información de Recursos Humanos (SIRH).
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4.2. RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es un conjunto de actividades y procesos a través de los cuales la
organización intenta atraer a los máximos candidatos posibles para después elegir
entre ellos a los que más se adecúan a la vacante que se necesita cubrir.
El hecho de atraer al mayor número posible de candidatos es importante porque a la
hora de seleccionar aumenta la posibilidad de encontrar los empleados adecuados.
4.2.1. OBJETIVOS DEL RECLUTAMIENTO
Los objetivos principales del reclutamiento son:
• Atraer a personas cualificadas para las vacantes al menor coste posible
• Aumentar la probabilidad de éxito en el proceso de selección a través de la
reducción del número de candidatos con cualificación inadecuada al puesto, se
eligen solo aquellos que tienen las características necesarias para desempeñar
el puesto.
• Reducir la probabilidad de que después de ser reclutados, los candidatos
abandonen la organización
• Aumentar la eficiencia a corto y a largo plazo de la organización y de su plantilla
4.2.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento está influenciado por factores internos y externos a la
organización.
ECONOMIALEGISLACION
MERCADO DE TRABAJO
FACTORES INTERNOSPLANIFICACIONRRHHANALISIS DE PUESTOS
FORMACIONCARRERAS
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Entre los factores internos, podemos evidenciar cómo la estrategia organizativa pone
las pautas para el proceso de reclutamiento. De hecho, para poder alcanzar los
objetivos de la organización es necesario atraer una tipología determinada de
candidatos que satisfagan las capacidades, habilidades y competencias necesarias.
Esas características requeridas vienen establecidas en el análisis del puesto de trabajo,
mientras que el dónde y cómo reclutar a las personas necesarias, está establecido en la
planificación de RRHH.
Muchas veces es difícil encontrar a personas que ya tengan la cualificación y los
conocimientos requeridos, y por eso la empresa tiene que invertir en la formación de
los empleados una vez reclutados. Un factor muy importante para atraer los
potenciales candidatos es el sistema de recompensación (las empresas que ofrecen
salarios altos dispondrán de candidatos con mayor cualificación que aquellas que
ofrecen salarios por debajo de la media del mercado) y la posibilidad de hacer carrera
en la organización.
Por otro lado, los factores externos que influyen en el proceso de reclutamiento son:
Gráfico 3: Los factores externos en el reclutamiento. Fuente: elaboración propia
En periodos de crisis económicas, las empresas tienen más facilidad de encontrar
personas que estén dispuestas a adaptarse a las necesidades de la organización, por el
hecho de que es difícil encontrar un trabajo en el mercado. En esa circunstancia, la
demanda de trabajo está por encima de la oferta y entonces las empresas tendrán
facilidad en encontrar candidatos, serán más exigentes, ofrecerán salarios bajos (es
mejor trabajar y percibir un salario bajo que no trabajar) y en el mercado de trabajo se
establecerá competencia entre los candidatos.
Por el contrario en época de crecimiento, la demanda de empleo es mayor que la
oferta y el nivel de desempleo es bajo, por lo que las posibilidades de encontrar
personas dispuestas a trabajar y adaptarse a las necesidades de la organización serán
La situación de la economía en el momento
La legislación que es necesario respetar
La situación del mercado de trabajo
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menores. Además, el proceso de reclutamiento será lento por el hecho de que es difícil
encontrar candidatos. La organización será más flexible en sus exigencias, ofrecerán
salarios más altos para resultar atractivas a los ojos de los candidatos y se intensificará
la competencia entre las empresas.
4.2.3. ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El punto de partida del proceso de reclutamiento es la comunicación por parte de la
planificación de RRHH de la previsión o presencia de vacantes que es necesario cubrir.
En una organización es posible que se hayan creado vacantes por despidos, jubilación,
bajas voluntarias o también por el crecimiento y expansión de la organización. Cuando
se identifica la necesidad de cubrir una vacante es fundamental delinear la tipología de
candidatos, sus características, habilidades, actitudes y conocimientos necesarios para
poder trabajar en aquel puesto.
El coste de reclutamiento es alto por lo que la organización debe evaluar antes de
empezar con el proceso de reclutamiento si existen alternativas más económicas.
Entre esas alternativas encontramos:
§ El Outsourcing (subcontratación): otra organización realiza algunas tareas.
§ Trabajadores eventuales: son trabajadores que la empresa llama sólo cuando
los necesita, lo que permite más flexibilidad y un menor coste que un
trabajador fijo.
§ Organizaciones de empleados profesionales: hay organizaciones que trabajan
para ofrecer trabajadores profesionales y cualificados a la empresa cuando
ésta lo necesita
Si esas alternativas parecen menos atractivas que el reclutamiento, se sigue con el
proceso de búsqueda del candidato. Esto lo realizan los reclutadores, los cuáles deben
elegir dónde buscar los candidatos entre el mercado interno (reclutamiento interno) y
el mercado externo (reclutamiento externo) y qué herramientas utilizar para
comunicar la necesidad de personal.
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A) RECLUTAMIENTO INTERNO:
La empresa busca entre sus empleados los candidatos para cubrir la vacante. La
empresa tiene a su disposición tres opciones posibles:
-‐ Transferencia del personal: movimiento horizontal, el empleado es trasladado a
otras funciones del mismo nivel jerárquico, a otro departamento, a otra región
o a otra entidad.
-‐ Promoción: movimiento vertical, el empleado cumple tareas que requieren
mayores habilidades y responsabilidades, pero con una mayor remuneración.
La promoción puede hacerse en función de dos criterios: antigüedad o méritos.
-‐ Transferencia del personal con ascenso: el empleado sube en la jerarquía de la
organización pero es trasladado en otra ciudad o a otra organización.
Para anunciar internamente la oferta de puestos de trabajo la organización puede
utilizar distintos métodos como son el boca a boca, los archivos de personal, las listas
de ascensos, el inventario de habilidades, el tablón de anuncios etc.
La ventaja de hacer un reclutamiento interno es que los empleados internos ya
conocen la organización, su cultura, valores, expectativas, estrategias y objetivos; y al
mismo tiempo la organización les conoce a ellos, por eso se instaura una relación más
fiable y valida.
Además, cuando los empleados saben que la organización adopta el reclutamiento
interno, se sienten más comprometidos con los intereses de la empresa y en la
relación a largo plazo con ella, trabajan de manera más eficaz y están más motivados
en el cumplimiento de sus tareas, formándose una competencia interna positiva.
Otro factor positivo del reclutamiento interno es el bajo coste, de hecho la empresa no
gasta dinero en publicidad para difundir la notica de su necesidad de empleados. Por
otro lado esta elección trae consigo algunas desventajas como la falta de personas que
tengan una cultura diferente, puntos de vista distintos que de vez en cuando son
necesarios para desarrollar el mercado y el horizonte del business de la empresa.
Además, puede provocar la creación de una lucha interna, con conflictos y falta de
cooperación entre los empleados.
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B) RECLUTAMIENTO EXTERNO
Muchas veces es difícil encontrar las habilidades requeridas en las personas presentes
en la organización y por eso la organización utiliza el reclutamiento externo. Gracias al
reclutamiento externo la empresa puede encontrar trabajadores ya formados, lo que
permite ahorrar los costes de formación. Este tipo de reclutamiento tiene la
desventaja de ser menos seguro por el hecho que no se conoce el trabajador y además
puede desmotivar los empleados de la empresa, los cuáles ven que la organización
requiere a habilidades externas que ellos no tienen. Además, es más caro y más largo.
Las herramientas utilizadas para el reclutamiento externo son:
• recomendaciones de los empleados
• anuncios de empleo
• presentación espontanea
• agencias de empleo/contratación
• asociaciones y colegios profesionales
• instituciones técnicas y educativas
• empresas de trabajo temporal
• radio y televisión
• internet
Dependiendo del puesto que se quiere cubrir, puede resultar más eficaz un
determinado tipo de reclutamiento u otro, por lo que es importante hacer un análisis
de los costes/beneficios. No obstante, al no ser fácil estimar los costes del proceso de
reclutamiento, podemos decir que el coste del medio utilizado parece estar en relación
directa con su rapidez de impacto e influencia.
Google utiliza el reclutamiento externo y, entre las herramientas utilizadas
encontramos sobre todo:
-‐ Internet: a través de su página web la empresa describe los puestos de trabajo
y las habilidades, conocimientos, actitudes que los empleados deben tener para
desarrollar en manera adecuada sus tareas. Gracias a la página web, los
usuarios pueden descubrir el puesto de trabajo más adecuado para ellos y
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enviar su solicitud. Con las solicitudes se elabora una base de datos y, en caso
de necesidad se busca entre ellas la persona más adecuada para el puesto. El
proceso es muy cuidadoso, y los datos dicen que solo el 0,2% de las personas
que envían la solicitud vienen contratada por parte de la empresa.
-‐ Recomendaciones de los empleados: el 40-‐50% de los empleados viene
aconsejados por parte de la plantilla ya existente en la organización. Esto
permite ahorrar tiempo y dinero en el proceso de reclutamiento, además de
permitir a la empresa ponerse en contacto con personas fiables.
-‐ Asociaciones y colegios profesionales: la empresa utiliza las universidades para
encontrar personas con talento y con grandes conocimientos. En esas
ocasiones los estudiantes tienen la posibilidad de expresar sus ideas, hacerse
conocer e impresionar el interlocutor con sus habilidades y actitudes.
4.3. SELECCIÓN
Una vez constituidos los grupos de candidatos a través del proceso de reclutamiento,
puede iniciarse el proceso de selección del personal.
Cuando se habla de selección, se empieza a pensar en un proceso implementado con
el objetivo de introducir a un individuo en la empresa para cubrir un determinado
puesto de trabajo. No se trata solo de realizar un diagnóstico sobre las personas, sino
también un “anticipación” sobre el grado de ajuste entre puesto y candidato.
El proceso de selección es “un conjunto de técnicas que van a permitir encontrar a las
personas mas adecuadas para desempeñar determinados puesto de trabajo” (De la
Calle Duran M., De Urbina Criado M., Fundamentos de recursos humanos, Prentice
Hall, 2004). Esto significa que el sujeto debe poseer determinadas características para
acercarse al perfil buscado para la posición de trabajo. Pero hoy en día, todo se
complica porque las empresas son mas dinámicas y necesitan personas que tienen, no
sólo las características específicas de un determinado papel, sino también el
"potencial" para llegar a ser, junto con la empresa, "algo más", o simplemente
diferentes del trabajo básico para el que sean contratados.
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A través del estudio que hemos hecho se puede bien ver que Google trabaja en una
industria que cambia a la velocidad de la luz y por esto deben ser muy ágiles en los
métodos contratación. Google busca personas que sepan hacer muchas cosas
diferentes, que les gustan los retos y los grandes cambios y no quiere tener
demasiados empleados especializados en una sola área de trabajo.
4.3.1. LOS PARÁMETROS BÁSICOS
A partir del momento en el que la empresa decide de contratar a personas, la
primera cosa que tiene que hacer es contar con información clara y precisa
sobre tres parámetros:
El contexto de la organización: en este caso se suele analizar la estrategia de
la empresa, que puede crear un guía en las características y los
requerimientos que se buscan en el individuo. Además de esto, la empresa
analiza la información sobre el mercado del trabajo, lo que puede ayudar a
entender si lo que la empresa está buscando se encuentra disponible, a qué
precio y la normativa que regula el proceso de selección. Por ultimo, se
necesita evaluar en detalle, cuál es el puesto vacante en la empresa para así
mejorar la investigación del individuo fuera de esta última.
El contexto del puesto de trabajo: en este contexto se van a revisar las
características intrínseca del trabajo, en el sentido de saber los horarios, el
lugar, y cómo funcionan las relaciones con los subordinados y superiores. En
este modo, los candidatos ya saben si están interesados en este tipo de
trabajo y si lo pueden hacer de manera eficiente.
El candidato al puesto : para poder analizar, cómo el candidato rendirá en
este trabajo, lo más importante es que la empresa realice un análisis de las
informaciones relativas a sus habilidades, aptitudes y conocimientos en
relación a las informaciones disponibles sobre la organización y el puesto de
trabajo. Este último es mas complicado en Google ya que no siempre busca
personas “tipo” para un puesto de trabajo “especifico”. Normalmente, el
candidato se evalúa también durante la entrevista en relación con su
capacidad inherente a departamentos totalmente distintos del suyo, para
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asegurarse de que están contratando a alguien que es un gran ajuste para la
empresa en general.
4.3.2. LA PERSONA IDEAL PARA GOOGLE
¿Cómo se puede buscar las persona ideal para Google?
Se empieza con el pensamiento de que, a través de la selección, el objetivo
principal es escoger entre los candidatos que se han reclutado, a aquel o
aquellos que tengan mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Pero
esto, como hemos mencionado antes en Google es mas difícil.
El proceso de selección se puede descomponer en algunos pasos, que pueden
cambiar de una empresa a la otra. En general están organizados de la siguiente
manera:
• Currículim Vitae
Esta es la prima fase, donde el candidato tiene que rellenar y entregar a la
empresa su Currículum Vitae. Esta ultima, necesita esto para conseguir
información sobre la situación actual y pasada del candidato y ver desde el
primer momento si cumple los requisitos requeridos. Si la evaluación resulta
positiva, en el sentido de que se pueden encontrar algunas aptitudes en el
candidato, éste pasa a la siguiente fase si no es eliminado inmediatamente .
Google sabe si el candidato está a la altura de la posición, según las
calificaciones y experiencia que pone en su currículo, y si es aceptado, podrá
pasar a hacer la entrevista telefónica. El CV tiene que ser presentado sólo y
exclusivamente en inglés, no se requiere información sobre la familia, estados
de ciudadanía y otras informaciones secundarias, pero se da mucho espacio a la
descripción de la experiencia laboral. De esta última, se requiere que se
describa cualquier experiencia también en el periodo de la universidad ,
especificando lo que hacía el candidato y describiendo los "logros clave"
específicos de cada rol.
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• La entrevista preliminar
La entrevista es uno de los instrumentos más importantes que se pueden
emplear en un proceso de selección. A diferencia de los otros instrumentos,
que dependen mucho del modelo de selección o del enfoque, ésta se utiliza por
lo menos en los 98% de las empresas para seleccionar personas.
La entrevista se utiliza para tomar una decisión rápida sobre si el candidato es
idóneo para ocupar el puesto de trabajo que se ofrece, y para eliminar aquellos
que no pueden hacerlo, pero que han pasado la primera fase.
Esta fase es importante porque mediante la entrevista se pueden recoger
diferentes informaciones sobre el candidato no obtenidas antes, como por
ejemplo la apariencia física, su personalidad, su agilidad verbal o las
expectativas sobre la empresa. Además, el entrevistador también puede
observar el lenguaje no verbal del candidato que puede ayudar a entender
ciertos aspectos de la personalidad de este último. La entrevista puede ser libre
o semi-‐estructurada:
• La entrevista libre: tiene lugar sin ningún camino predeterminado por lo que
concierne al contenido de las preguntas para el candidato y por esto se
hacen preguntas no específicas y donde el candidato puede dar una
respuesta completamente libre . A través de estas respuestas, el
entrevistador tiene que ser capaz de observar y deducir de manera lógica,
por el tono en el que habla el candidato, de sus impresiones y observaciones
entre sí, así como de su contenido. Por esto, se necesitan evaluadores muy
cualificados y con experiencia. Las preguntas abiertas son el principal modo
de hacer preguntas ya que no influyen de ninguna manera al candidato en
relación con los contenidos y el modo de respuesta.
• La entrevista semi-‐estructurada : son entrevistas donde se ponen al
candidato algunas preguntas predefinidas, diseñadas para probar las
habilidades y competencias en relación con el puesto de trabajo.
Se hacen muchas entrevistas diferentes donde, normalmente, la primera es
definida como la entrevista de selección verdadera, la segunda como una
entrevista “técnica” y la ultima como la entrevista de contratación. Esto
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naturalmente varía en relación a la empresa y al tipo de selección que quiere
utilizar.
En relación a Google la primera entrevista es la entrevista telefónica. Es
totalmente en ingles y se hace con algunos especialistas del departamento del
personal, sobre todo los que traban en “International Recruiting” para evaluar
las habilidades y las competencias de roles relacionados. La entrevista suele
durar unos 30-‐40 minutos y a través de ésta, los especialistas toman la decisión
de si el candidato puede acceder a la entrevista en persona.
Esta es la fase mas difícil y “única” porque Google utiliza preguntas que nadie
además de ella hace a los candidatos. Son definidas como “las preguntas más
difíciles del mundo”. Éstas son fuente de muchas discusiones, porque son
definidas como injustas e inútiles para el propósito de buscar personas que
tienen un talento. Lo mas difícil es que, cada una de esta preguntas, no tienen
una sola respuesta y a veces los examinadores prefieren que el candidato
responda con un “depende”. Antes del 2011, Google sometía a los candidatos a
mas de 12 entrevistas, por lo que el tiempo de una contratación podría durar
casi dos meses. Hoy en día , la empresa ha disminuido el numero entre 4 y 9
con un tiempo máximo de 40 días.
Algunos ejemplos de estas se pueden ver en la lista siguientes:
-‐ ¿Cuántas pelotas de golf entran en un autobús escolar? -‐ ¿Cuánto cobraría por limpiar las ventanas de todo Seattle?
-‐ Realíceme un plan de evacuación de la ciudad de San Francisco -‐ ¿Cuántos afinadores de piano hay en el mundo?
-‐ ¿Cuántas vueltas dan las manijas de un reloj durante un día? -‐Un hombre llevó su auto hasta un hotel y perdió su fortuna, ¿qué sucedió?
-‐Necesitas chequear que tu amigo Bob tenga bien tu número de teléfono, pero no le puedes preguntar directamente. Debes escribir la pregunta en una carta y dársela a Eve para que se la lleve a Bob y éste te responda. ¿Qué debes escribir en la carta
para que Bob entienda el mensaje y Eve no pueda leer tu número? -‐Tienes ocho balones del mismo tamaño. Siete de ellos pesan igual y uno es
ligeramente más pesado. ¿Cómo puedes saber cuál pesa más usando sólo una balanza y dos pesajes?
-‐Explícale a tu sobrino de 8 años en tres frases qué es una base de datos.
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• La prueba de idoneidad
Es un procedimiento que se utiliza para la selección entre grandes cantidades
de aspirantes y se utiliza para evaluar el grado de compatibilidad entre las
verdaderas capacidades de los candidatos y los requerimientos del puesto.
Normalmente, las pruebas deberían demostrar de modo eficaz la conducta de
la persona, pero desafortunadamente no es siempre así. Algunas veces no se
encuentran relaciones entre los elementos de la prueba y la conducta y por
este motivo , las pruebas de idoneidad tienen dos características :
o La validez: la prueba está relacionada con el puesto lo que significa que el
rendimiento en la prueba puede funcionar como índice para prever el
desempeño de la persona en el trabajo futuro.
o La fiabilidad: consiste en que si la prueba se aplica repetidas veces a una
misma persona, ésta obtendría sustancialmente la misma puntuación en
todas ellas y en este caso se dice que la prueba es fiable.
Existen una variedad de pruebas diferentes además de la entrevista explicada
anteriormente. Las mas utilizadas son:
-‐ Prueba de capacidad: tiene como objetivo evaluar el grado de
conocimientos y habilidades adquiridas, a través del estudio, de la practica o
del ejercicio. Estas se pueden hacer de modo oral, escrito o realizando algunos
trabajos.
-‐ Test psicométricos: van a medir aspectos de los procesos mentales o de
comportamiento, a diferencia de las características como la fuerza o la
resistencia. Se les conoce comúnmente como pruebas psicométricas, vistas
como “medidas de la mente”. El objetivo de esta prueba es facilitar la
predicción de lo que una persona hará en el futuro.
-‐ Muestras de trabajo : en este tipo entran las muestras, la video tecnología y
test de realidad virtual. La prueba de realidad virtual es una simulación donde
la persona que siente que se encuentra en el medio ambiente multisensorial
generado por un ordenador y puede ser utilizada como predicción de su
comportamiento en la realidad.
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-‐ Assessment centers: también es llamado centro de evaluación, y consiste en
el utilizar además de las pruebas normales, ejercicios situacionales: test in-‐
basket, role-‐playing y ejercicios de discusión grupal. Todos estos se utilizan
para evaluar la conducta directiva.
En relación a Google, la empresa realiza pruebas de lugar: si el candidato pasa
la primera entrevista, se le convoca en la sede Google donde se encuentra el
puesto de trabajo vacante. La primera parte continua siendo una entrevista
pero, con una característica particular: en las entrevistas, además de los
reclutadores y de los gerentes, participan algunos compañeros potenciales. Es
decir, por lo menos un Googler que trabaja en un departamento
completamente diferente asesora para ver si el candidato es un gran ajuste
también para la empresa en general.
Además de esto, la empresa somete los candidatos (sobretodo a los que
quieren ocupar un puesto de ingeniero) a pruebas prácticas. Con esto se
quieren evaluar las destrezas de la ingeniería de software, incluyendo
codificación, desarrollo de algoritmos, estructuras de datos, patrones de diseño
y habilidades de pensamiento analítico. Estas pruebas las realizan los ingenieros
de Google, que tendrán que evaluar la rapidez y la cualidad de la respuestas de
cada problema que se plantea al candidato.
• Entrevista final
Es otro instrumento para determinar la idoneidad del candidato y es realizada
por el Gerente de Personal o el gerente encargado directamente de la
selección, entre una lista de candidatos que han pasado el procedimiento
inicial. Este paso es más completo porque se sitúa al final del proceso de
selección y por esto, el reclutador, ya tiene mucha información sobre el
candidato. El gerente tiene que ser capaz de responder a algunas preguntas
como “¿Está el aspirante capacitado para desempeñar el puesto?” o “¿En
comparación con el resto de aspirantes, en que posición de preferencia se
encuentra?”
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En relación a esta fase, en Google está relacionada directamente con la decisión
final, ya que, a lo largo del proceso se han hecho innumerables entrevistas y se
ha recogido mucha información útil para determinar finalmente una decisión.
• La elección final
En esta ultima fase del proceso se encuentra la decisión concreta de
seleccionar a una persona y contratarla. Después de muchos análisis entre
todos los candidatos, ahora es cuando la empresa tiene bastante información
para elegir la persona mas idónea al puesto de trabajo vacante.
En Google esta decisión la toma el Comité. Hasta este momento, los candidatos
fueron entrevistados por al menos 4 personas que representan
respectivamente la administración y por compañeros potenciales. Después de
que todos ellos han recogido toda la información, se reúnen para discutir y para
decidir quién será contratado en la empresa.
En el momento de tomar una decisión, para Google, tanto administradores
como los trabajadores tienen el mismo poder de decisión, con el objetivo de
que esta sea más justa y eficaz. Para que un candidato será contratado, se
necesita de la mayoría de los votos en el comité.
Por último, Google llamará al candidato en máximo dos semanas para ofrecerle
un puesto trabajo en la empresa si el Comité así ha decidido que cumple el
perfil y que podrá adaptarse sin problema a la cultura “especial” de Google.
4.4. SOCIALIZACION
La socialización pretende facilitar que el trabajador que se acaba de introducir en la
empresa, se sienta cómodo y a gusto en la misma. Por ello, se define como “el proceso
mediante el cual los empleados reciben información sobre su nuevo puesto de trabajo,
el papel que va a tener que desempeñar en la organización y la cultura de la empresa
(Sastre, Aguilar; Dirección de Recursos Humanos, 2003, McGraw Hill).
La información que se aporta al empleado incluye la historia, las relaciones personales,
el lenguaje, las políticas, los objetivos y los valores y normas de la organización.
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Todo este proceso de socialización es de gran importancia, ya que está demostrado
que influye y está relacionado con el compromiso del trabajador hacia la empresa, y
que reduce las tasas de abandono temprano del puesto. Además con él, se rentabilizan
todas las etapas anteriores de análisis de puesto, reclutamiento y selección que han
sido realizadas previamente.
La socialización abarca todos los niveles de la empresa. Es decir, incluye tanto a los
nuevos empleados como a los que ya llevan un tiempo trabajando para ella, y trata de
mejorar el ajuste entre ambos grupos con los valores de la organización.
Otro de los objetivos que desea la socialización es reducir la tensión del trabajador y
disminuir su incertidumbre. Es uno de los factores más importantes, porque la
ansiedad es el principal problema en la incorporación a un nuevo puesto de trabajo,
debido a que éste no tiene las rutinas con las que más adelante podrá desempeñar sus
actividades de forma fluida.
En el momento de la entrada de un nuevo trabajador en Google, a éste se le asigna un
mentor, que puede ser tanto para una persona individual como para un grupo. El
mentor se encarga de ayudarle en sus primeros pasos de forma que pueda acudir a él
cuando se enfrente a una dificultad.
El responsable de diseñar dicho proceso de socialización, es el departamento de
recursos humanos, que también decidirá los miembros a participar y colaborar en la
implantación de las herramientas diseñadas. Para llevar a cabo el proceso de
socialización hay que tomar las siguientes decisiones:
1. En relación a la información que se quiere transmitir, podemos realizar la
siguiente clasificación:
-‐ Programas a nivel organizativo: que son los valores, cultura, estructura,
historia, metas y objetivos etc.
-‐ Programas a nivel específico: que son información sobre el puesto de trabajo
en concreto y su entorno.
En los primeros días de la entrada de los trabajadores en Google, la empresa realiza unas sesiones informativas en las cuales se explica la cultura y los aspectos básicos de su ética, con el fin de que no se sientan tan desubicados.
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Lo primero que Google desea transmitir a sus empleados, ya que es de vital importancia para sus creados y es la base para toda la filosofía de la empresa, son sus “10 mandamientos”:
1 Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo ��� 2 Es mejor hacer una sola cosa pero hacerla muy, muy bien ��� 3 Es mejor ser rápido que lento ��� 4 La democracia es una buena forma de gobierno para la Web 5 Las respuestas deben llegar a cualquier lugar ��� 6 Se puede ganar dinero siendo honesto ��� 7 Siempre hay más información por descubrir ��� 8 La necesidad de información traspasa todas las fronteras ��� 9 No hay que llevar traje para ser formal ��� 10 Ser muy bueno no basta
En conjunto, la información a transmitir tiene que ser relativa a cuatro dimensiones: el
puesto de trabajo, el grupo de trabajo, la organización y la profesión.
2. En base al carácter de los programas, encontramos:
-‐ Programas formales: que son acciones llevadas a cabo fuera del contexto de
trabajo, como por ejemplo, conferencias, entrevistas, videos etc.
-‐ Programas informales: que pretenden la socialización mediante un aprendizaje
en el puesto de trabajo.
3. Según el numero de personas que lo reciben, podemos hacer un clasificación
en:
-‐ Programas colectivos: permiten que los nuevos empleados se conozcan entre sí
y vayan generando sus propias redes dentro de la empresa. Todos reciben
información homogéneamente. En Google, siempre se centran en estos
programas conjuntos y no en los individuales, ya que una de las bases de su
filosofía es el trabajo en equipo.
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Casi toda la socialización de la empresa Google se basa en este punto, ya que aquí es
donde tiene la mayor fuerza. Sus famosos lugares de trabajo son uno de los aspectos
más importantes para la organización y una de las bases que hacen que haya sido por
cuarta vez consecutiva la mejor empresa en la que trabajar (aparte también de por
otros aspectos de su filosofía). Estos lugares particulares donde se desarrolla el trabajo
de Google hacen que la socialización se esté desarrollando continuamente, con un
programa claramente colectivo.
En cuanto a los lugares de trabajo de Google, esto ofrecen: salas con máquinas
recreativas, desde el tetris hasta juegos de baile. También con mesas de pimpón.
También Bowling, pilates, canchas de voley, cortes de pelo, masajes, yoga, gimnasio,
pool, ping pong, futbolín, Xbox 360, Playstation 3, patios de comida con chefs
especializados, servicio de lavado de ropa, bicicletas.
Además de esto tiene:
Un tobogán que conecta la zona de oficinas de la primera planta con la cafetería y el gimnasio
La cafetería sirve desayuno, comida y cena , preparado por cocineros exclusivo para el centro. Hay opciones para vegetarianos, 2 platos principales, buffet y ensaladas.
Los trabajadores pueden ir a trabajar con hijos y mascotas
Además de un gimnasio , hay una sala de masaje y los sillones vibradores son gratuitos.
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Cada persona administra el tiempo y el trabajo como quiere. No hay horarios y todos pueden jugar al Guitar Hero , bailar o juegos de mesa.
Hay “el salón de agua” que es una zona de paz y relajación. La iuminación es mínima y los móviles están prohibidos.
Además, a los trabajadores se les permite utilizar un quinto de su tiempo de trabajo (el
equivalente a un día por semana) en proyectos propios que no estén ligados con su
función básica en la empresa.
-‐ Programas individuales: se utilizan cuando queremos transmitir información de
carácter específico.
4. En relación al momento de aplicación del programa, es importante destacar
que se debe realizar en el periodo de tiempo más breve posible, intentando
que el empleado no tenga que comenzar a hacerlo por sí mismo. Sin embargo,
no se pueden concentrar todas las actividades al principio, ya que el trabajador
puede sufrir una sobrecarga de información.
En Google, el proceso de socialización es continuo. Los trabajadores están todo el
tiempo sujetos a estímulos externos que les hacen interactuar entre sí, desarrollando
de esa manera actitudes favorables para crear relaciones internas muy fuertes. Los
trabajadores de Google son y tienen que ser muy abiertos socialmente. Ernesto Rocha,
un trabajador toledano actualmente en Silicon Valey afirma que “además de trabajar
siempre en equipo, hasta en el vestuario nos contamos proyectos, y es normal que
surjan experimentos y se mejoren las ideas”.
La empresa se preocupa por formar un grupo humano heterogéneo, sociable,
democrático y mantener en su seno la importancia del aspecto lúdico y necesario del
ser humano.
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5. RESUMEN Y CONCLUSIONES
Google es una empresa que se sale de común en cuanto a la contratación de personal. Está
claro que sus recursos humanos son la principal fuente de ventaja competitiva de la
orgaización y debido a lo cual, tiene dicha posición de líder en el mercado.
Su proceso de contratación se desarrolla de una manera muy dinámica en cada fase del
proceso: en el análisis de puesto, en el reclutamiento, pero sobre todo en el proceso de
selección del personal y su posterior socialización.
Cada empresa debe adaptarse a sus necesidades, y Google ha logrado amoldar este proceso
para conseguir exactamente lo que necesita: una plantilla de personal de recursos humanos,
extremadamente creativa, inteligente, flexible y con iniciativa. A raíz de todas estas
características logra obtener a la persona ideal para cada puesto vacante y su posterior lealtad
y compromiso hacia la empresa. Esto lo consigue a partir de una serie de políticas de recursos
humanos basadas en la libertad y en la reciprocidad: la empresa ofrece un gran número de
facilidades y comodidades a sus empleados, a cambio de un rendimiento posterior por parte
de los mismos y creando a la vez una gran cultura de empresa.
Y tú, ¿te atreverías a participar en el proceso de selección de Google?
6. LIMITACIONES
La mayor limitación que hemos tenido para la realización de este trabajo, ha sido que
debido al gran tamaño de la empresa estudiada, no hemos podido tener contacto
directo con los propios empleados, para conocer su experiencia directa en el periodo
inicial de reclutamiento y su posterior opinión sobre el ambiente laboral.
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7. BIBLIOGRAFÍA
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Madrid Pearson Educación.
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L. Dolan, S. (2007). La gestión de los Recursos Humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar
con éxito el capital humano en tiempos de transformación (3ª Ed). Aravaca (Madrid):
McGraw-Hill, Interamericana de España.
Poundstone, W. (2012). ¿Es usted tan inteligente como para trabajar en google?.
Sastre Castillo, M. Á. (2003). Dirección de Recursos Humanos: Un enfoque estratégico
(1ª ed. en español ed.). Madrid: McGraw-Hill, Interamericana de España.
Vacas, F. (2013). La política de Recursos Humanos según Google. Retrieved from
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ventaja competitiva: El caso Google inc.