1

BİRİNCİ BÖLÜM

1.KALİTE VE KALİTENİN TARİHSEL GELİŞİMİ

1.1. KALİTE

Kalite kavramı kullanım amacına göre değişik anlamlar ifade etmektedir. Kalite;

en genel haliyle, (istenilen özelliklere uygunluktur) (1) Tüketicilerin ihtiyaç ve

beklentilerinin değişken olmasından dolayı standart bir kalite tanımı

yapılmamaktadır. Kalite nesnel ölçüleri olmadığı ve karşılaştırmaya dayalı bir yapısı

olması nedeniyle, kalite tüm boyutları ile bir bütünlüğe sahip olmalıdır. Deming’e

göre kalite; ihtiyaçların tatmin edilme kapasitesidir. Juran’a göre ise kalite; kullanıma

uygunluk iken Türk Standartları Enstitüsüne göre ise kalite; bir ürün ya da hizmetin

belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama yeteneğine dayanan özelliklerin

toplamıdır.

1.2. KALİTENİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Kalite konusunda referans olabilecek ilk eser olarak M.Ö.3000 yıllarındaki

Babil’de Hamburabi Kanunları verilebilir. Bu konunun referans olarak gösterilme

nedenlerinden biri de kanunda geçen “Eğer bir adam ev yaparsa ve ev çökerse ve

ölen olursa yapanda öldürülmelidir” cümlesidir. Bu anlamda Babil Kralı

Hamburabinin koyduğu tarihin ilk yazılı kuralları kalite kontrolünün toplum

yaşamına girişini simgelemektedir. 18. yy. sonlarındaki endüstriyel devrim ile

endüstride “denetim” önem kazanmaya başlamıştır. Zamanla oluşturulan talimat ve

prosedürlerle kalite standardı yakalanmaya çalışılmıştır. 2. Dünya Savaşının

başlamasıyla her türlü ürüne olan talebin artması ile birlikte kalite standartlarında

düşüş gözlenmeye başlanmıştır. Savaş sonrası 1946 yılında kalite uzmanları bir araya

gelerek Kalite Kontrol Cemiyetini kurmuştur. Fakat bu kurul üyelerinin sorunları ile

ilgilenmeyip sadece genel hatları ile kalite konusuyla ilgilenmişlerdir. Genel olarak

kalite ile ilgilenmekle beraber kalite ile ilgili dergiler çıkartarak, formlar

düzenlemişlerdir.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (1) KAVAKOĞLU İbrahim Kalite Kalder Yayınları 1996 Sayfa 10

2

Yine 1946 yılında Japonya tarafından Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri

Birliği (JUSE) kurulmuştur. Japonya’nın kalite konusundaki en önemli

uzmanlarından biri olan Dr.Kaouru İshikova Batılı bilim adamlarına çeşitli

konferanslar ve kurslar vermiştir. 1950 yılında Japonya’ya Deming’den kurs alan

Japonlar zamanla kendileri eğitim vermeye başladılar. 2.Dünya savaşı sırasında ve

sonrasında askeri alanda kalite kavramı gündeme gelmeye başlamıştır. Askeri

alandaki kalite talebi bazı kalite standartlarının oluşturulmasını gerektirdiğinden

Nato ülkeleri bir araya gelip “Kalite Güvence Sistemini” oluşturmuşlardır. Askeri

alandan sonra kalitenin günlük yaşamımıza girmesi ilk olarak İngiltere’de

gerçekleşmiştir. Daha sonra Kalite Güvencesi ile ilgili gelişmeler BS5750 Standartlar

Serisi ile devam etmiştir. Bu standartlar ile endüstri ve hizmet alanında kalite-odaklı

yönetim sisteminin prosedür ve kriterleri açıkça verilmeye başlamıştır. Bu

gelişmeleri daha sonra ISO 9000 adlı seri takip etmiştir. ISO 9000 standardı ise 1963

yılından başlayarak çeşitli süreçlerden geçtikten sonra en son 2000 yılında ISO

tarafından revize edilerek 9001 : 2000 olarak yayınlanmıştır. Sağlık hizmetlerinde ise

kaliteden bahsedilebilmek için; çalışan herkes kalitenin bilincinde olmalı ve kaliteyi

geliştirmek için çaba sarf etmelidir. İşleri kimin, nerede, ne zaman ve nasıl yapması

gerektiği bilinmelidir.

Tepe yönetimi kaliteye inanmalı ve destekleyici olmalıdır.

Etkin ve etkili bir yönetim organizasyonu olmalıdır.

Yapılan çalışmaların sürekli denetlenebilirliği sağlanmalıdır.

1.3. KALİTE TÜRLERİ

Genel olarak 3 tür kaliteden bahsedilir.

Yeniden Tasarı Kalitesi

Uygunluk Kalitesi

3

Performans Kalitesidir

1.3.1. Yeniden Tasarım Kalitesi

Tasarım Kalitesi belirli bir maliyet düzeyinde, belli bir pazar bölümündeki

herhangi bir ürünün, malın veya hizmetin veya sürecin özelliklerini belirtir.

Belirlenecek olan pazarlama, finansman vb. fonksiyoneller kalite özelliklerinin

belirlenmesine katkı sağlayacaktır. (2)

1.3.2. Uygunluk Kalitesi

Firmaların ve tedarikçilerin tasarımın ölçülerine ne ölçüde uyduklarının

göstergesidir. Uygunluk kalitesi belirlenirken istatistiksel kalite kontrol

tekniklerinden yararlanılır. (2)

1.3.3. Performans Kalitesi

Performans kalitesi, bir ürünün piyasada ne kadar iyi bir performans gösterdiği,

yani müşteriler tarafından ne derecede iyi algılanıp, ne derecede kabul edildiği

konuları incelenir. Kullanıldığı alanlar arasında müşteri tatmini, satış analizleri gibi

alanlar sayılabilir.

1.4. KALİTE YÖNETİMİ VE KALİTE KONTROLÜ :

Kontrol, standartlarının sürekli olarak sağlanıp sağlanamadığını anlayabilmek için

yapılır. Kalite kontrol süreci geri bildirimi oluşturur.

----------------------------------------------------------------------------------------------------- (2) MERGEN Erhan Yükseköğretimde Kalite Yönetimi

4

Kalite kontrolü dolayısıyla ölçümü yapılırken müşteri odaklı olunmaya özen

gösterilmelidir. Ölçüm sistemlerinden herhangi birini kullanmada önce şu sorular

yanıtlanmalıdır. (3)

Niçin ölçüm yapıyoruz

Neyi ölçmeliyiz

Nerede ölçüm yapmalıyız

Nasıl ölçüm yapmalıyız

Ölçüm sistemi mevcut performansı belirlemeli ve gelecekteki performans

hedeflerine yol göstermelidir. Her ölçüm bir amaca yönelik olmalıdır. Bu amaç

çalışanları denetlemeye değil, süreci iyileştirmeye yönelik olmalıdır. Yeni yapılan

ölçümlerle çalışanların mevcut performansları değil, “niçin ve ne kullanılmalıdır”

sorularına cevap aranmalıdır. Yapılan ölçüm veya kontrollerle, müşteri istekleri ve

süreç yeterliliği sayısal olarak saptanmış olur. Kalite kontrolü için ölçüm geri

bildirim ve problemlerin erken uyarısını sağlar. Kalitenin etkin ölçümü geliştirmek

için yardımcı olabilecek ilkeler olarak şunları sayabiliriz (4)

Yapılacak ölçümün amacını ve kullanımını tanımlama

Müşteriye ilişkin ölçümler üzerinde durma

Faaliyetlere etkisi olan ölçümlerin yapılmasını sağlama

Sadece aynı zaman göstergelerini değil, geçmişe ilişkin göstergeleri de

sağlama

Veri toplama ve saklamada sadelikten yana olma

-----------------------------------------------------------------------------------------------------(3) ÖZTÜRK Ahmet Kalite Yönetimi ve Planlaması 2009 Sayfa 286

(4) M.GRAYNA Frank Kalite Yönetimi Sayfa 124

5

Ölçümlerin doğruluk ve bütünlüğünün periyodik değerlendirilmesini sağlama

Ölçümlerin tek başına ürün, hizmet veya süreçlerde gelişme elde

etmeyeceğini fark etmek

1.5. KALİTEYE ULAŞMA AŞAMALARI

Standart ya da uygulanabilir hizmet kalitesine ulaşmanın 4 aşaması vardır. Bunlar;

1.5.1. Piyasa Araştırması

Kaliteye ulaşmadaki birinci aşama piyasa veya sektör araştırmasıdır. Bu aşamada

müşterilerle ve rakip firmalarla diyaloglar kurularak kıyaslamalar yapılarak

işletmenin hedeflenecek kalitesi tespit edilmeye çalışılır. (5)

1.5.2. Hizmet veya Ürün Geliştirme

Kaliteye ulaşmadaki ikinci aşama ürün veya hizmet geliştirmesidir. Bu aşamada

hedeflenen kalite doğrultusunda ürün yada hizmet geliştirme yoluna gidilir. Bu

aşamada yeni ürün/hizmet geliştirilirken ortaya çıkabilecek sorunlar önceden tespit

edilir. (6)

1.5.3. Sermaye

Son zamanlarda artan rekabet dolayısıyla işletmeler kaliteyi arttırmak için

teknoloji daha çok kullanma yoluna gitmişlerdir. Teknoloji kullanabilmek içinde

sermayeye ihtiyaç duyulmaktadır. Bu aşamada sağlık hizmeti sunan hastaneler

teknolojiyi yakalamak için çeşitli yardımları, genel bütçeden ve döner sermaye

bütçesinden ayrılan kaynakları sermaye olarak kullanma yoluna gitmektedirler.

1.5.4. Yönetim

Yönetimin belirleyeceği kalite politikaları, hizmet veya ürün alanlarının kaliteye

bakışını etkilemektedir. Önceleri kalite ile ilgilenen birkaç bölüm veya birkaç çalışan

varken, günümüzde kaliteden tüm birimler ve tüm çalışanlar sorumlu hale gelmiştir.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (5) İBRAHİM KAVRAKOĞLU KALİTE EL KİTABI KALDER YAYINLARI 1996 SAYFA 75

(6) ORHAN ELMACI 1994 YILI 2.VERİMLİLİK KONGRESİ TEBLİĞİ

6

Hastanelerde kalite politikası çerçevesinde her servis kaliteli bir hizmet anlayışı

sergiler. Hastanelerde hastanın hastaneye girmesinden, tedavisinin tamamlanıp

hastaneden çıkmasına kadar kaliteli bir hizmet sunmak çalışanlar tarafından amaç

edinilmelidir.

7

İKİNCİ BÖLÜM

2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

2.1. Toplam Kalite Yönetimi Kavramı

Teknolojinin hızla değişmesi ve küreselleşme sonucu pazarlardaki hızlı değişim

rekabet ortamını arttırmış buna bağlı olarak da müşterilerin yüksek kalite beklentileri

artış göstermiştir. Bunlara bağlı olarak gelişen Toplam Kalite Yönetimi(TKY);

kalitede, hizmette hatta yeniliklerde sürekli iyileşmeyi ilke edinen müşteri odaklı

stratejik ve sistematik bir yaklaşımdır. (7) TKY işletmede ya da örgütte üretilen

ürünün yada verilen hizmetin maksimum etkinliğini sağlar. Japonya’da 1994 yılında

çıkarılan ISO 8402’de ise TKY şöyle tanımlanmaktadır; Bir kuruluş içinde kaliteyi

odak alan, kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti

yoluyla uzun dönemli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma

yarar sağlayan yönetim yaklaşımıdır (8)

Toplam Kalite Yönetimi esasında israfı önleyerek, üretilen ürün veya sunulan

hizmeti kalitesini arttırmayı, maliyetleri düşürmeyi, çalışanların verimliliğini

arttırmayı ve müşteri memnuniyetini en üst düzeyde tutmayı hedeflemektedir.

2.2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

TKY’nin kökleri Taylor’a kadar uzanır. Taylor’dan sonra kalite yönetim tarihinde

öncü isimlerden Walter Shewert’i sayabiliriz. Shewert istatistiksel süreç yönetim

metodlarını kullanarak hatalı ürün üretimini en aza indirmek için gerekli olan

parametreleri düzenlemeyi amaç edinmiştir.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (7) ÖZTÜRK Ahmet 4.Ulusal Ekonomi ve İstatistik Sempozyumu 1999 Sayfa 318

(8) MIYAUCHI Ichıro Japonya’da Kalite Yönetimi Egemen Yayıncılık 1996

8

Shewert kalite yönetimi için PDCA’yı geliştirmiştir. PDCA, Planla (Plan), Yap

(Do), Denetle (Check), ve Faaliyete Geç (Act) demektir. PDCA hizmet esnasında

kalite, üretkenlik veya etkinlik problemlerini çözmek için kullanılabilir. PDCA’nın

en iyi özelliklerinden biri de aynı konuda birçok kez uygulanabilmesi ve

faaliyetlerimizi düzenleyerek daha olumlu sonuçlara ulaşmamızı sağlamasıdır.

PDCA döngüsünün süreçlere uygulamasını şöyle açıklayabiliriz.

Planla (Plan) Amaçlar ve süreçler örgüt politikası ve müşteri isteklerine

uygun olarak oluşturmalı

Yap (Do) Örgüt politikası ve müşteri isteklerine uygun olarak hazırlanan

plan uygulamaya koyulur.

Denetle (Check) Ürün veya hizmet sunma aşamasındaki sonuçları

izlemek ve ölçmek

Faaliyete Geç (Act) Sürekli süreç performansını geliştirmek için

faaliyete geçmek

PDCA yaklaşımı daha sonra W.Edward Deming tarafından geliştirilerek ISO

9000’in bir parçası haline getirilmiştir. W.Edward Deming çalışmalarında,

Shewert’in istatistiği kullanma düşüncesini süreç kontrolü ve değişkenliği azaltmada

kullanmışlardır. Deming Toplam Kalite Yönetiminin öncüsü sayılmıştır. Deming’e

göre kalite sorumluluğu örgüt içerisinde herkesçe paylaşılmalıdır. Deming kalite

problemlerinin ürünü üretenler ya da hizmeti sunanlarla ilgili değil daha çok sistemle

ilgili olduğunu savunur. Deming, istikrarlı işleyen bir süreci geliştirerek, kalitenin

nasıl iyileştirilebileceğinin ve maliyetlerin nasıl düşürülebileceği konusunda

çalışmalarda bulunmuştur.

1980 ve sonrasında Amerika’da ve Batı ülkelerinde Toplam Kalite Yönetimi hızla

yayılmaya başlamıştır. Günümüzde sürekli değişen pazarlarda ayakta kalabilmek için

şirketler, ISO 9000 gibi kalite sistem gereklerine uymaya zorlanmakta ve şirketlerden

9

ürün ve hizmet kalitelerini arttırarak, müşteri memnuniyeti en üst düzeye getirmeleri

istenmektedir.

Dünya toplam kalite yönetimi ile ilgili olarak şirketlere Baldrige, Deming ve

Avrupa Kalite Ödülü gibi ödüller verilmektedir.

2.3. TÜRKİYE’DE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

Türkiye’de kalite kontrolü konusunda ilk dersler 1958 yılında İstanbul Teknik

Üniversitesinde verilmeye başlanmıştır. İlk istatistiksel kalite kontrolü ise 1960’larda

metal sanayi alanında hizmet veren fabrikalarda uygulanmıştır. Fabrikalarda

uygulanan bu kontrol numune alma ve kalite kontrol şemalarının uygulanması ile

faaliyete geçirilmeye çalışılmıştır. Rekabet gücünün artmasına paralel olarak müşteri

tatmini ve kalite sürecine çalışanların katılımının arttırılması zorunlu hale gelmeye

başlamıştır. Türkiye’de kaliteyi geliştirmek adına 1991 yılında Kalite Derneği

kurulmuştur. 1971 yılında kurulan Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği

(TÜSİAD) 1992 yılında I.Ulusal Kalite Kongresini düzenleyerek 1993 yılından beri

her yıl başarılı kurumlara ulusal kalite ödülü vermektedir. Ülkemizde bu ödül ilk kez

BRİSA’ya verilmiştir.

Şirketlerin büyük olup olmamasına, kar amacı güdüp gütmemesine imalat veya

hizmet işletmesi olup olmamasına bakılmaksızın uygulanan kalite yönetimi,

işletmelerin piyasada kalıp rekabet gücünü geliştirmelerinde etkili olduğundan TKY

artarak uygulanmaya devam etmektedir.

2.4.Toplam Kalite Yönetimi Uygulamasında Başarı İçin Gerekli Koşullar

TKY’nin başarıya ulaşabilmesi için bir takım özelliklere sahip olması gerekir (9)

Tüm çalışanların TKY faaliyetlerine gönüllü olarak katılması

Hataların saptanarak, gerekli önlemlerin alınması

Kalitenin sürekli ölçülmesi

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (9) DÜĞER İsmail Hakkı İktisada Giriş 1996 Sayfa 10

10

Genel olarak TKY’nin odaklandığı noktalar olarak şunlar gösterilebilir;

Üretilen mal/hizmet müşteriyi ihtiyaç ve isteklerini tatmin edecek nitelikte

olmalıdır.

Yalnızca müşteri memnuniyeti değil, çalışan memnuniyeti de karşılanmaya

çalışılmalıdır.

2.5. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN AMAÇLARI

TKY’nin uygulanması sağlanarak bir takım amaçlara ulaşmak hedeflenmektedir.

TKY’nin amaçlarını ise şöyle sıralayabiliriz ; (10)

Verimlilik ve Etkinlik

Yeniden Yapılanma ve Örgütsel Gelişim

Etkin Stratejik Yönetim

Kalite Geliştirme ve Müşteri Memnuniyeti

Pazar Payı, Karlılık ve Rekabet Geliştirme

2.5.1. Verimlilik ve Etkinlik :

Verimlilik, genellikle girdi ile çıktının birbirine oranıdır. Verimlilikte ölçü, en az

girdi ile en yüksek çıktıyı elde etmektir. Etkinlik ise, yapılması gerekenlerin

belirlenmesi ve mevcut olan bütün kaynakların bunun için kullanılmasıdır. Amaçlara

en az çaba ile ulaşmak etkinliktir. (11)

Örgütsel verimlilik için bir seviyenin tespit edilebilmesinin zor olması sebebiyle

TKY’de verimliliği arttırmak ve etkinliliği sağlamak için çeşitli metodlar

önerilmektedir.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (10) DEBONO Edward Çeviren Oya Özel Rekabetüstü Remzi Kitabevi 1996

(11) RODOPLU.Gültekin.İşletme.Bilimine.Giriş.1998.Sayfa. 116

11

Kalite ekibinin oluşturulup, geliştirilmesi, örgütsel yapı içerisindeki kalite için

engel oluşturabilecek her türlü engelin ortadan kaldırılması gibi öneriler, TKY’nin

verimlilik ve etkinliğin sağlanmasına yönelik arayışlardır (12)

2.5.2. Yeniden Yapılanma ve Örgütsel Gelişim

Günümüzde her alanda mevcut olan değişimlere örgütlerin değişimleri de dahil

olmuştur. Örgütsel değişim bütün örgütü kapsayabileceği gibi örgütün sadece bir

kısmının da değiştirilmesi şeklinde olabilir. Örgütler gittikçe artan rekabet

ortamından dolayı ayakta kalabilmek için çeşitli arayışlara girmektedirler. Çağdaş

yönetim anlayışı içerisinde de örgütler rekabet ortamından başarı ile çıkabilmek için

TKY’nin öneri ve metodlarını kullanmaktadırlar.

TKY’nin öneri ve metodlarını kullanarak örgüt kendini geliştirme imkanı

bulmaktadır. Bu düze çıkarmanın yanında çalışanların örgüte daha etkin katılımını da

sağlamaktadır.

2.5.3. Etkin Stratejik Yönetim

Stratejik yönetim; bir organizasyonun geleceğe yönelik kararlar almasında

kullanılan, böylece organizasyonun iç ve dış yapısını değerlendirmeye imkan veren

bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetimde önemli konulardan biri SWOT analizidir.

SWOT analizi sayesinde kurumlar kendilerinin güçlü, zayıf, üstün yanlarını tespit

ederek geleceğe yönelik planlar yapabilirler. Örgütler sürekli değişen iç ve dış çevre

şartlarına karşı koyabilmek için TKY metodlarını ve önerilerini kullanmalıdırlar.

2.5.4. Kalite Geliştirme ve Müşteri Memnuniyeti

TKY’nin en önemli amaçlarından biri kaliteyi geliştirerek, maliyetlerin

düşürülmesini sağlamaktır. Kalite geliştirme çalışmaları sürekli devam eden bir

süreçtir.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (12) MUHSİN HALİS ISO 9000 GÜVENCE SİSTEMLERİ BETA YAYINLARI İSTANBUL 2000

SAYFA 91

12

TKY’nin bir diğer amacı da müşteri memnuniyetini sağlayabilmektir. Mal üreten

veya hizmet sunan işletmeler için müşteri (hasta) memnuniyeti çok önemlidir. Çünkü

kurum eldeki mevcut müşterilerini kaybeder veya yeni müşteri kazanamaz ise

devamlılığını sürdüremez.

2.5.5. Pazar Payı, Karlılık ve Rekabet Geliştirme

Gerek teknolojinin ilerlemesi, gerekse hizmet sunan kurumların artması nedeniyle

pazarda rekabet her geçen gün artmaktadır. Bu rekabet ortamında işletmelerin

başarılı olabilmesi için rekabet edebilme gücüne sahip olması gerekmektedir.

Rekabette güçlü olup olunmadığının kriterleri kalite, maliyet ve hız’dır. Kalite ile

birlikte maliyetler düşürülürken, diğer yandan da gecikmeleri ortadan kaldırarak hız

avantajı da sağlamaktadır. (13) TKY’yi uygulayarak rekabet gücünü arttıran

işletmeler pazar paylarını arttırarak, pazarda tutunma kabiliyetlerini de geliştirirler.

Pazar payını arttıran işletmeler doğal olarak karlılıklarını da arttırırlar.

2.6. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ

TKY’nin başlıca 3 özelliği vardır. Bunlar;

Müşteri isteklerini tatmin ederek, güvenlerini kazanmak

Şirketlerin daha az hata yapmasını sağlayarak maliyetleri azaltmak ve

işletmenin karlılığını arttırmak

Şirket politikasının yayılmasını sağlayarak, şirketten hizmet alanları ya da

çalışanları gönüllü faaliyetlere teşvik etmek

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (13) KAVRAKOĞLU İbrahim Kalite El Kitabı Kalder Yayınları 1996 Sayfa 7

13

2.7. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖNCÜLERİ

TKY’nin oluşmasına ve gelişmesine katkıda bulunma yolunda önde gelen isimler;

Deming, Juran, Crosby, Fiegenbeum, İshikowa, Masaaki olarak bilinmektedir.

Bunlardan en önemli olan Deming, Juran ve Crosby’nin metodları açıklanmaya

çalışılacaktır.

2.7.1. DEMİNG

Japonya başta olmak üzere ABD ve diğer ülkelerde Deming yönetim metodunun

benimsendiği görülmektedir. Deming metodunda kalite yönetim uygulamalarının

gelişim ve dönüşümü süreklidir. Deming yönetim metodunun temelinde, çalışanların

çalışmalarını kolaylaştırmak için işbirliği ve öğrenmeyi besleyen bir örgütsel sistem

yaratılması vardır. Böylece bir sistem süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli

gelişmesini, çalışanların ve müşterilerin tatminini sağlar. Böylece şirketlerin başarılı

bir şekilde işinde kalması sağlanmış olur. (14) Deming “Eğer herkes doğru işi, doğru

yolda ve zamanında yaparsa, maliyetler düşük, verimlilik daha yüksek olur” der.

TKY’nin oluşmasına ve gelişmesine katkıda bulunan Deming, yönetim

uygulamalarını geliştirmek için 14 ilkenin varlığının olması gerektiğini savunur.

Deming metodunu oluşturan 14 ilke şunlardır; (15)

- Rekabetçi olma, ürün ve hizmetin gelişmesine yönelik kararlı olunmalı ve

şirketler kısa dönemde karlılık yerine kaliteye odaklanmalıdırlar.

- Kaliteyi geliştirmeye yönelik olarak benimsenen şirket felsefesi şirkette çalışan

herkes tarafından benimsenmelidir. Şirket yöneticileri, sorumluları ve çalışanlar,

kalite yönetimini benimseyerek şirketin değişi için gerekli olan katkıları

sağlamalıdırlar.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (14) ÖZTÜRK Ahmet Toplam Kalite Yönetimine Giriş Ekin Kitabevi 2009 Sayfa 22

(15) KARSLI M.DurduYönetsel Etkinlik Pegema Yayınları 2004 Sayfa 72

14

- Kalite geliştirmek için teftiş niteliğinde olan kontrollerden vazgeçilmelidir. Kalite

kontrolü üretimin her aşamasında yapılmalı ve yığın denetim modelinden

vazgeçilmelidir.

- Sadece fiyat etiketine dayanan iş kararı uygulamasına son verilmelidir. Ürün veya

hizmetin fiyatından çok standardı ve kalitesi önemlidir. Hizmet sunumu veya ürün

artışı sırasında alıcılarla sadık ve güvenilir ilişkiler kurulmalıdır.

- Kalite ve verimliliği arttırmak için üretim sistemi sürekli ve düzenli olmalıdır.

Böylece maliyetler de düzenli olarak azalacaktır.

- İş eğitimi kurumsallaştırılmalıdır. Günümüzde eğitime verilen önem giderek

artmış ve çalışanlarını eğitim kurumların daha çok ilerlediği görülmektedir.

İşin yapılabilmesi için çalışanlara gerekli eğitim verilmeden sorumluluk verilirse,

başarısız olma ihtimali artar. Bazı şirket yöneticileri eğitimin pahalı olduğunu

düşünerek çalışanlarına eğitim aldırmamaktadırlar. Fakat şirketin uzun vadeli

ihtiyaçları düşünüldüğünde eğitimin iyi bir yatırım aracı olduğu görülecektir.

(

- Liderlik kurumsallaştırılmalıdır. Lider sadece denetçi olmaktan kurtulup, şirketi

yönlendirici özelliklere sahip olmaya çalışmalıdır.

- Şirketin bölümleri arasındaki iletişimsizlik, kıskançlığa dönüşen rekabet yok

edilmelidir. Şirket yararı için bölümler arasında bilinçlenme sağlanmalıdır. Farklı

bölümlerde çalışanlara, her bölümün çalışmalarını aynı amaç uğruna yani şirket

yararına yaptığı öğretilmelidir.

- Çalışanlara sıfır hata için hedefler gösterilmemelidir. Çünkü, bu tür yaklaşımlarla

kalitenin elde edilemeyeceğinin farkına varılmalıdır. Bu tür yaklaşımlar yerine

gerekli teknoloji sağlanarak eğitimle de desteklenmelidir.

15

- Sayısal hedefler koymaktan vazgeçilmelidir. Sayısal hedefler belirlemek zorunlu

ise bu hedef belirlenirken kalite unutulmamalıdır. Şirketin amacının üretilen ürün

sayısından çok ürünün kalite düzeyine odaklanması sağlanmalıdır.

- Eğitim ve kendini geliştirme programları sürekli ve düzenli hale getirilmelidir.

Çalışanların kalite kontrol ve kalite geliştirme teknikleri konusunda bilgileri

arttırılmalıdır. Çalışanlara takım çalışması öğretilmelidir.

- Bütün bu değişimlerin sağlıklı bir şekilde sağlanması için şirketteki herkesin

çalışmaya katılması sağlanmalıdır. Bu katılımda üst yönetim, strateji, politika,

planlama faaliyetlerine odaklanmalıdır.

Burada saymış olduğumuz Deming’in yönetim metodu elemanlarından her birine

eşit önemlilik derecesi verilmelidir. Unutulmamalıdır ki; bu ilkelerden biri bile göz

ardı edilirse TKY doğru ve tam olarak uygulanmaz. Deming teoriden ziyade

uygulamaya önem vermektedir. Deming vizyoner liderlik, iş için içsel motivasyon ve

iş birliğine dayanan örgütlenmesi amaç edinmektedir.

Deming yönetim metodunu tam olarak işletmesinde uygulamayı başarabilen

işletmelerin şu kazanımları sağladığını söyleyebiliriz;

- Ürün ve hizmet kalitesindeki gelişmeler tekrarı yok edeceğinden maliyetler

düşecektir.

- Kalitenin iyileşmesi için denetçiden çok hatalarının oluşmasını engelleme yolları

tespit edilmiş olur.

- Daha iyi kalite ile pazar payı artar.

- Çalışanların işi sahiplenmesini ve çalışırken mutlu olmaları sağlanır.

- İşletmede sağlanan adaletli yönetim uygulamaları ile çalışanların motivasyon ve

verimlilikleri artır.

16

- Bireysel çalışmadan takım çalışmasına dönüştürülen işyerinde, çalışma ortamı

daha sevecen hale gelir.

- Uygulanan bu yöntemlerle sadece ürün ve hizmet kalitesinde değil, her alanda üst

kalite performansı elde edilir.

- Rekabet stratejileri geliştirme konusunda başarı sağlanır.

- Problemleri çözmede oluşturulan takım çalışmalarının, bireysel çalışmalardan

daha fazla fayda sağladığı anlaşılmış olur.

2.7.2. JURAN

Juran’a göre kaliteli hizmet ve ürün üretmek isteyen şirketler paylaşım ve

sorumluluk duygusu ile sürekli iyileşme elde etmeli, geniş kapsamlı eğitim

programlarını faaliyete geçirmeli ve tepe yönetimde tam bir liderlik anlayışı ve

uygulamasının yerleşmesi sağlanmalıdır.

Juran, kaliteyi geliştirmek için uygulamaya koyulması gereken on aşamadan söz

etmektedir. (16)

- Gelişim fırsatı ve ihtiyacı bilincinin yaratılması

- Gelişim için hedefler koyulması

- Koyulan hedeflere ulaşmak için iyi bir örgütlenme oluşturulması

- Üst yönetim dahil olmak üzere tüm çalışanlara eğitim verilmelidir

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (16) ÖZTÜRK Ahmet Toplam Kalite Yönetimine Giriş Ekin Kitabevi 2009 Sayfa 45

17

- Problemleri çözmek için projeler uygulamaya konmalıdır.

- Gelişmeler raporlanmalıdır.

- Kalite ve gelişmeler konusunda uzmanların onayı alınmalıdır.

- Sonuçlar üst yönetimce paylaşılmalıdır.

- Elde edilen sonuç ve hesaplar raporlanmalıdır.

- Yıllık kalite gelişiminin, şirketin bir süreci ve düzenli bir sistemin parçası olduğu

görülerek gelişmeye ivme kazandırılmalıdır.

Juran’a göre kalite planlaması, kalite kontrol ve kalite geliştirilmesi TKY’nin

vazgeçilmez unsurlarıdır.

2.7.3. CROSBY

Crosby kalite konusunda dört temel ilkeyi benimsemiştir. Bunlar;

- Kalite, müşterilerin isteklerine uygunlukla ölçülür.

- Kalite sistemi ile hataları ortaya çıkarmak değil, hataların oluşmasını engellemek

amaçlanmalıdır.

- Kalite uygunluk standardı sıfır hatadır.

- Kalite ölçüsü ise kalite uygunsuzluğunun maliyetidir.

Crosby’e göre şirket yönetimi kaliteyi geliştirmek için;

- Kalitenin gerekliliğine inanmalıdır.

18

- Kalite geliştirme ekipleri kurulmalıdır.

- Potansiyel problemlerin olduğunun fakat bunların çözülebileceğinin farkına

varmalıdır.

- Kalite geliştirme programları ile ilgili eğitimler verilmelidir.

- Kaliteyi geliştirebilmek için, çalışanlar yüreklendirilmelidir. Çalışanların

kendilerinin belirlediği fakat ulaşılabilir ve ölçülebilir amaçlar oluşturması

sağlanmalıdır.

- Çalışanların karşılaştığı sorunları çözebilmeleri için üst yönetimle iletişime

kolayca geçebilmeleri sağlanmalıdır.

- Son olarak kalite geliştirme programlarının sonu olmayan bir süreç olduğu

benimsenmelidir.

Deming; üretim sürecindeki zayıf kalitenin nedenlerini belirlemede

değişkenlikleri ölçmek için imalat yöntemlerine önem verirken, Juran, ölçülebilir

hedefler ve çalışma takımları oluşturulmasına, Crosby ise sıfır hata programına önem

vermektedir. (17)

2.8. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖĞELERİ

TKY’nin dört öğesi olduğu kabul edilmektedir. Bunlar; insan, müşteri, yönetim ve

süreçtir.

2.7.1. İNSAN :

İnsan, TKY’nin en temel öğesidir.Çünkü, insanların mükemmel olması

sağlanmadığı sürece tam olarak başarılı olması mümkün değildir. Örgütlerin ayakta

kalıp başarılarını devam ettirebilmeleri için ürün/hizmet kalitesi ve insan kalitesi

doğru orantılıdır.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (17) ÖZTÜRK Ahmet Toplam Kalite Yönetimine Giriş Ekin Kitabevi 2009 Sayfa 50

19

TKY örgütlerde sürekli olarak insani değerleri eyleme, eylemleri ise, insani

değerlere çevirir. (18) TKY insan faktörü hem ürün ya da hizmeti üreten hem de bu

ürün veya hizmeti alacak olmasından dolayı da önem taşımaktadır.

TKY’nin felsefesi insan odaklıdır. TKY başarıya ulaşabilmesi için insan

unsurunun etkin olarak kullanılması sağlanmalıdır. TKY’ye dahil edilen insan

faktörü ile etkinlik sağlanır, kalite gelimi hızlanır ve böylece maliyetlerde de düşüş

sağlanması mümkün olur. TKY’nin başarılı olabilmesi için insan faktörünün etkin bir

biçimde faaliyetlere katılımı sağlanmalıdır.

2.8.2. MÜŞTERİ

TKY’de iki tür müşteri vardır. Bunlar, iç ve dış müşterilerdir. İç müşteriler hem

işletmede çalışan hem de işletmeden mal veya hizmet satın alan kişilerdir. Dış

müşteri ise işletmede üretilen mal ya da hizmeti satın alan ya da bundan bir şekilde

fayda sağlayanlardır. Sağlık alanında dış müşteriler hastalar ve hasta yakınları iken,

iç müşteriler hastane içerisinde çalışan kişilerdir.

2.8.3. SÜREÇ

Süreç üretilecek ürünün ya da hizmetin faaliyete geçmeden önceki halinden

başlayan yani tasarım aşamasından başlayan, ürün ya da hizmetin alıcıya ulaştığı ana

kadar geçen zamanı kapsamaktadır. Bu süreç gerçekçi bir şekilde planlanmalıdır.

Süreç aşaması sonunda müşteriye ulaşan mal ya da hizmet kalitesi ile müşteri

memnuniyetini sağlamaya yönelik olmalıdır.

2.8.4. YÖNETİM

TKY’nin başarıya ulaşabilmesi için geleneksel yönetim anlayışından

vazgeçilmelidir. Çağdaş yönetim anlayışı, insan ve kaliteye odaklıdır.

----------------------------------------------------------------------------------------------------- (18)ARIOĞLU Ülkü Verimlilik Dergisi MPM Yayınları ANKARA

20

Çağdaş yönetim felsefesinde örgütte çalışan herkesin fikirlerine önem verilir ve

böylece önemsendiğini fark eden çalışanlar, takım çalışması içinde daha verimli ve

etken çalışma şartlarına kavuşurlar.

2.9. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL UNSURLARI

TKY, yedi temel kalite prensibine dayanmaktadır. Bunlar;

2.9.1. MÜŞTERİ ODAKLILIK

Örgütlerin varlıkları sürdürebilmeleri için müşteriyi elde tutmaları gerekmektedir.

Müşteri odaklı anlayışa göre kaliteyi belirleyen müşterilerdir. Müşteri odaklı

anlayışının uygulanması ile birlikte pazardaki fırsatlar zamanında fark edilerek

yüksek Pazar payı elde edilebilir, müşteri memnuniyetini sağlamak için eldeki

mevcut kaynaklar en etkin biçimde kullanılmış olur ve müşterinin örgüte bağlılığı

sağlanır.

Müşteri odaklı anlayışının uygulanabilmesi için şunlar gereklidir;

- Müşteri ihtiyaçları ve beklentileri araştırılmalıdır.

- Örgütün ve müşteri beklentilerinin bağlantılı olması sağlanmalıdır.

- Örgüt müşteri ile iletişimde olmalıdır.

- Müşteri memnuniyeti istatistik verilere dayanarak ölçülmelidir.

- Müşteri ve örgüt arasında memnuniyet sağlanmaya çalışırken dengeli davranmaya

özen gösterilmelidir.

İşletmeler eğer pazarda kalmak istiyorlarsa içe dönük değil, dışa dönük bir TKY

felsefesini benimsemelidirler. İşletmeler özellikle müşterilerin talep edecekleri ürün

ya da hizmetleri üretmeye özen göstermelidirler. TKY’nin tam olarak

21

uygulanabilmesi için müşteri her şeydir anlayışının benimsenmesi gerekmektedir.

Ayrıca, müşteri ile olan ilişkilerin satış sonrasında da devam ettiğini unutmamak

gerekir. Satış sonrasında müşteri ilişkileri ürün değiştirme, garanti süresince örgütte

bağlantılı olma, şeklinde devam etmektedir.

2.9.2. LİDERLİK

TKY’de liderlerin bazı görevleri vardır. Bunları, lider takım çalışmasına inanmalı

ve bu tür çalışmaları desteklemelidir.

- Çalışanlar arasında saygı ve güven ortamını oluşturmalıdır.

- Önemli kararlar almadan önce liderler beraber çalıştığı çalışanlarının da fikirlerini

almalıdırlar.

- Lider örgütün müşteri odaklı olmasını sağlamalıdır.

- Lider problem çözme konusunda kararlı olmalıdır.

2.9.3. KİŞİLERİN KATILIMI

Günümüzde örgüt içerisindeki çalışanlar kendileriyle ilgili alınacak kararlarda söz

sahibi olmak istemektedirler. Çalışanların katılımının örgüte sağladığı faydalar şunlar

olabilir; (19)

- Çalışanların katılımı sağlanırsa, örgütte sadakatli çalışanların varlığı sağlanır.

- Sürekli olarak kaliteyi geliştirmeye teşvik edilmiş çalışanlar oluşur.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (19) DOĞAN VE TÜTÜNCÜ a.g.e. Sayfa 56

22

Yalnız kişilerin katılımı sağlanırken; çalışanların kendi performanslarının

sınırlarını bilmeleri, kişisel hedefler doğrultusunda çalışanlar performanslarını

değerlendirmeli, çalışanların bilgi ve tecrübelerini aktif bir şekilde paylaşması ve

sorunlarını açık bir şekilde tartışan çalışanların varlığı sağlanmalıdır.

2.9.4. SÜREÇ YAKLAŞIMI

Süreç yaklaşımında amaç iç müşteri ve tedarikçi ilişkisini kurarak, örgüt içinden

çıkacak olan işlerin performansının artmasını sağlamaktır.

Süreç yaklaşımı örgütün kaynaklarını, etkin kullanımı sağlayarak maliyetlerin

düşürülmesi sağlar.

Süreç yaklaşımının uygulanabilmesi için; hedeflere ulaşabilmek için uygulanabilir

bir planlama yapılmalı, faaliyetlere ilişkin örgüt kendi kapasitesini iyi analiz

etmelidir, örgüt içinde kullanılan kaynaklar ve malzemelerin etkin kullanımı

sağlanmalıdır.

2.9.5. SİSTEM YAKLAŞIMI

Yönetimde sistem yaklaşımı denilince, birbiri ile ilişkili birim ve süreçlerin

anlaşılması, hedeflenen başarıya en verimli şekilde ulaşılması akla gelmektedir.

Çalışanları sistem içerisinde hedeflere ulaşmasını sağlayacak olan örgüt

yöneticileridir. Yönetimin ilk kademesinde olan yöneticilerin ya da bireylerin

geliştirdikleri sistemler yalnızca kendi birimleri ile ilgili iken üst yöneticilerin

geliştirdikleri sistem daha geniş bir alanı ve sorumluluğu kapsamaktadır. Deming’e

göre yapılan hataların %98’i sistemden kaynaklanırken, hataların yalnızca %2’si

insan kaynaklıdır. Buradan da anlaşılmaktadır ki; örgütlerin etkinliğini, verimliliği

arttırarak hedeflenen başarıya ulaşmada geliştirilen sistemin önemli payı vardır.

Sistemin düzenli bir şekilde işleyişinin sağlanabilmesi için yapılan işin ya da sunulan

hizmetin kimin tarafından nerede, nasıl ve niçin yapıldığının bilinmesi

gerekmektedir. Sistem yaklaşımı örgüte bir takım faydalar sağlar. Bunlar Şu şekilde

özetlenebilir;

23

- Hedeflere ulaşmak için izlenecek olan süreç doğru olarak belirlendiğinde

hedeflere daha kısa sürede daha yüksek verimlilik sağlanarak ulaşır.

- Örgütte oluşan uyum sebebiyle çalışanların birbirine güveni artır.

2.9.6. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

Sürekli iyileştirme literatürde KAİZEN olarak adlandırılmaktadır. Kaizen felsefesi

en tepe yöneticiden en alt çalışana kadar herkesin yönetime katılması olarak

tanımlanabilir. Kaizen yaklaşımında herkes fikirlerini açıkça ortaya koyabilmektedir.

Kaizen felsefesinin uygulanabilmesi için, mevcut durum yetersiz bulunmalı, insan

faktörünü geliştirmek amaç edinilmeli ve problem çözme teknikleri yaygın biçimde

kullanılmalıdır.

Kaizen’e göre örgütler;

Sürekli gelişmeyi amaç edinerek rakiplerinden daha üst düzey bir kalite düzeyine

ulaşıp, rakiplerinden ileride olmayı hedefler. Kaizen’de ölçüt çalışan kişi başına

üretilen proje vaya öneri sayısıdır. (20)

Kaizen’in doğru bir şekilde uygulanması ile örgütün faaliyetlerinde canlılık

meydana gelir, örgütteki tüm çalışanların aynı amaç doğrultusunda çalışması

sağlanır, örgüt içindeki çalışanların verimliliği artır, örgüt içindeki birimlerin bir

biriyle iletişiminde olması sayesinde sorunların daha kısa sürede çözülmesi sağlanır,

çalışanların bilgileri arttığı gibi motivasyonları da yükselir, kısa veya uzun vade de

performansı yükselen işletmenin dolayısıyla pazardaki payı ve karlılığında da artış

sağlanmış olur.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (20) İBRAHİM KAVRAKOĞLU TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAYFA 13

24

2.9.7. KARŞILIKLI YARAR SAĞLAYAN TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ

Tedarikçi, kuruluşlara mal ya da hizmet sunan kişi veya kurumlardır. Kuruluşlar

ve tedarikçiler, birbirinden bağımsızdır. Fakat karşılıklı yarar ilişkisi ile her iki

tarafta artı değer kazanırlar. Tedarikçi ilişkilerinde sorun yaşayan kuruluşlar

hedefledikleri kalite ve maliyete ulaşmada güçlük çekerler. Tedarikçi ile kuruluşlar

arasında karşılıklı güven ve ortak çıkarlara dayalı uzun vadeli ilişkiler oluşturulmaya

çalışılmalıdır.

Bu yaklaşımın temel faydaları arasında şunlar sayılabilir;

- Değişen pazar ve müşteri ihtiyaçlarına karşılık vermede hız ve esneklik sağlanmış

olur.

- Kaynakların en etkin ve en verimli şekilde kullanımı sağlanır.

2.10. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN BAŞARILI OLMASINI ENGELLEYEN

NEDENLER

TKY’nin başarılı olmasını engelleyen 2 faktör vardır. Bunlardan birincisi

yönetimden kaynaklanan, ikincisi ise çalışanlardan kaynaklanan sorunlardır.

2.10.1. YÖNETİMDEN KAYNAKLANAN SORUNLAR

Yönetimin kalite politikası ve hedeflerini oluşturmakta isteksiz davranması

TKY’nin uygulanmasında bir takım güçlükler oluşmasına sebep olmaktadır.

TKY’nin sadece üst kademede yöneticileri ilgilendirdiği hatasına kapılıp, orta

kademe yöneticilerinin kendini kaliteyi geliştirme faaliyetlerinden soyutlanması da

TKY’yi uygulanamaz hale getirmektedir. Yöneticilerin teoride değil de pratikte insan

unsuruna yeterince önem vermemesi, TKY’nin başarısızlığı uğramasına sebep

olmaktadır.

25

2.10.2. ÇALIŞANLARDA KAYNAKLANAN SORUNLAR

TKY’nin insan odaklı olduğu düşünülürse, çalışanların bilinçli ya da bilinçsizce

yapmış olduğu bir takım davranışlar sebebiyle kalite geliştirme çabaları boşa

çıkmaktadır. Çalışanlardan kaynaklanan sorunlarla başa çıkmanın en kolay yolu

çalışanlara gerekli olan eğitim programlarının uygulanmasıdır. TKY’yi ve kalite

geliştirme çabaları konusunda çalışanların yeterince bilgi sahibi olmaması kalite

uygulamalarını başarısızlığa götürür. Unutulmamalıdır ki; TKY’nin tam olarak

uygulanabilmesi için kalite yönetimini tanımlayabilen, eğitimli, bilgili ve yetenekli

çalışanlara ihtiyaç vardır. Ayrıca, yönetim ve çalışanlar arasında yaşanan iletişim

sorunlarının da aşılması gerekmektedir.

2.11. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE SORUNLARI ÇÖZME TEKNİKLERİ

TKY’nde en çok kullanılan sorun çözme teknikleri arasında beyin fırtınası, pareto

analizi, histogramlar, kontrol şemaları gibi teknikler bulunur.

2.11.1. BEYİN FIRTINASI

Beyin fırtınası; yeni fikirler oluşturmak üzere, düşüncelere engel koymaksızın,

önceden belirlenmiş kurallar dahilinde yapılan fikir yaratma yöntemidir. (21) Beyin

fırtınası sırasında serbest bir ortam oluşturmalı ve çapraz geliştirme yapılmalıdır.

2.11.2. PARETO ANALİZİ (PARETO DİAGRAMI)

Pareto Analizine göre sorunu ortaya çıkaran faktörler önce önem derecesine göre

sıralanır, daha sonra sorunların ortaya çıkmasına sebep olan noktalar belirlenir. Daha

sonra da bu sorunların giderilebilmesi için tespitler yapılır. Sorunların önem

derecelerinin anlam kazandığı bir çözüm tekniğidir.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (21) WİKİPEDİA.ORG İNTERNET SİTESİ

26

2.11.3. HİSTOGRAMLAR

Histogramlar, işleyen bilginin görsel olarak dağılımını göstermek için kullanılır.

Histogramlar verilerin dağılımını gösterdiği gibi, verilerin herhangi bir değerinin

tekrar etme durumunu gösterdiğinden problemlerin nereden kaynaklandığını ortaya

koyar.

2.11.4. KONTROL ŞEMALARI

Kontrol şemaları gelişmeleri kontrol etmek için verileri kaydetmede kullanılır.

Devam eden sürecin performansını ve kontrol altında olup olmadığını gösterir. Alt ve

üst sınırları belirleyerek, örgütün kabul edilebilir değerlerini ortaya koyar, bu nedenle

çok farklı amaçlar için kullanılabilir.

2.12. KALİTE GÜVENCE SİSTEMLERİ

Örgütlerin belirledikleri hedeflere ulaşabilmeleri için faaliyetlerini belli bir sistem

içerisinde düzenlenmesi gerekmektedir. Çünkü, sistemsiz ve düzensiz faaliyetlerin

başarılı olması mümkün değildir. Bu çerçevede TKY çerçevesinde çeşitli kalite

standartları geliştirilmiştir.

Tüm dünyada geçerli olan uluslararası standartlar ISO (Uluslararası Standartlar

Örgütü) tarafından belirlenir. Türkiye’de ise standartlara uygunluk TSE (Türk

Standartları Enstitüsü) tarafından uygulanmaktadır.

TSE 1954 yılında kurulmuş Sanayi ve Ticaret Bakanlığa bağlı tüzel kişiliği olan

bir kamu kurumudur.

2.12.1. ISO 9000 KALİTE GÜVENCESİ SİSTEMİ

ISO 9000 Kalite yönetimi ve kalite güvencesi standardı 1987 yılında yayınlanmış

ve hemen hemen tüm dünya ülkelerinde geçerliliği kabul edilmiştir. ISO 9000

ülkemizde TS ISO 9000 olarak yayınlanmıştır.

27

ISO 9000 kalite sistemini oluşturmak, mevcut kalite sistemini değerlendirmek

amacıyla kullanılan bir kalite yönetim sistemidir (22)

2000 yılında ISO 9000’de yapılan değişikliğe kadar kurumlara ISO 9001, ISO

9002 ve ISO 9003 belgeleri verilmekteydi. Fakat 2000 yılından sonra bu belgeler

birleştirilmiş ve ISO 9001-2008 adı altında verilmeye başlanmıştır.

2.12.2. ISO 9001 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ

ISO 9001 Kalite yönetim sistemlerinin kurulması sırasında uygulanması gereken

şartların tamamlandığı ve belgelendirme denetimine tabi olan standarttır. ISO

9001’nin yararları;

- Kuruluşun imajı güçlenir, müşteri memnuniyeti sağlanır, müşteri artışı sağlanır.

- Rekabet gücü artar, daha iyi tedarikçi ilişkileri sağlanır, yönetimin etkinliği

sağlanır, Kalite bilinci oluşur, sistematikleşme sağlanır, standardizasyon ve tutarlılık

sağlanırken, etkinlik ve üretkenlik artar ve maliyetler azalır.

2.12.2. ISO 9001-2008

ISO 9001 Standartları her 5 yılda bir ISO tarafından gözden geçirilerek,

uygulayıcıların görüş ve önerileri doğrultusunda gerekli revizyonlar yapılarak

yayınlanır. ISO tarafından en son revize 2009 yılında yapılmış ve ISO 9001-2000’in,

ISO 9001-2008 versiyonu yayınlanmıştır.

ISO 9001-2008’in yararları;

- Çalışanların kalite bilincinde artış sağlanması

- İşletmenin piyasadaki itibarı artar

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (22) GÜVEN Selim ISO 9000 Kalite Güvence Sistemlerinin Belgelendirilmesi

Kalder Yayınları Sayfa 14

28

- Pazarlama konusunda rakiplerinden farklılık yaratır

- Müşteri memnuniyeti ve sadakatinde artış sağlar

- Hatalarda azalış sağlarken, maliyet oranlarında da azalış sağlanır.

- Girdi ve üretimlerin/hizmetlerin etkin olarak yapılmasını sağlar

- Kurumlaşma yolunda önemli bir adım atılmış olur

29

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

3.HİZMET SEKTÖRÜNDE FAALİYET GÖSTEREN HASTANELERİN

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ

3.1. HİZMET TANIMI

Hizmet, maddi bir niteliği olmamakla birlikte, alım-satımı mümkün olan

faaliyetlerdir. Hizmet, hizmet alan kişiye sunulan fiziksel bir özelliği olmayan,

faaliyetler ya da sağlanan yararlardır. Hizmetler, sunumu yapıldıktan sonra sunulan

hizmet için yapılacak her türlü yardım ve önerileri de kapsamaktadır.

3.2. HİZMETLERİN GENEL ÖZELLİKLERİ

3.2.1. Dayanıksız Olması

Fiziksel olarak üretilen malların dayanıklılık özellikleri söz konusu iken,

hizmetler soyut ve üretildikleri anda tüketilme özelliklerinden dolayı

dayanıksızdırlar. Dayanıksız olduklarından hizmetler iade edilemez ya da

biriktirilemezler. Hizmetlere yapılacak olan talebin ne zaman ve ne miktarda

yapılacağı belli olmadığından hizmet sunumunu yapacak olan yöneticiler çeşitli

planlamalar yapmalıdırlar.

3.2.2. Üretim ve Tüketimin Aynı Zamanda Gerçekleştirilmesi

Hizmet sunumu sırasında üretim ve tüketim aynı zamanda gerçekleşmektedir.

Örneğin; bir doktorun hastasını muayenesi esnasında doktor hizmet üretirken hastası

da aynı zamanda bu hizmeti tüketmektedirler. Üretim ve tüketim aynı zamanda

yapıldığından sunulan hizmette kısıtlamalar olmaktadır. Çünkü önceden hizmet

üretilip, biriktirilmemektedir.

3.2.3. Hizmetin Soyut Olması

Hizmetler tanımlanamamaları, elde tutulamamaları gibi özellikleri ile soyutturlar.

Hizmetler soyut olduklarından ancak, tüketildikten sonra denetlenebilme özelliğine

30

sahiptirler. Hizmetler soyut olduklarından bütün olma özellikleri vardır, yani

hizmetler bölünemez ve birbirinden ayrılamazlar.

3.2.4. Heterojen Olma

Hizmetler insanlar tarafından sunulduğundan, sunulan iki aynı hizmetin de aynı

derecede sunulması mümkün değildir. Örneğin; iki gün üst üste aynı doktora

muayene olmaya gittiğinizi düşünelim. Birinci gün doktorun hizmet sunma kalitesi

yüksekken, ikinci gün bu kalite düşebilir. Bunda ikinci gün doktorun moral

bozukluğu, o güne ait iş yoğunluğunun fazla olması vb. nedenler etkili

olabilmektedirler. Hizmetlerin sunulmadan denetlenememesi hizmetin kalite

kontrolünün yapılmasını zorlaştırmaktadır.

3.3. TÜRKİYE’DE SAĞLIK HİZMETİ SEKTÖRÜ

Türkiye’de hizmet sektörü 90’lı yıllardan itibaren gelişme göstermeye başlamıştır.

90’lı yıllardan sonra hizmet sektöründe büyüme gözlenmiştir. Bu artışın sebebi

hizmet sektörünün kendini geliştirmeye başlamış olması olarak

yorumlanabilmektedir. Türkiye’de hizmet sektörünün GSMH içindeki payı tarım ve

sanayi sektörüne göre daha yüksektir. Ayrıca, hizmet sektöründe hizmet sunumu

yapılabilmesi açısından sağlanan istihdamda sürekli gelişme gözlenmektedir.

3.4. DÜNYADA SAĞLIK HİZMETİ SEKTÖRÜ

Sanayi toplumuna geçişle birlikte, tarıma dayalı toplum anlayışı, yerini hizmete

dayalı anlayışa bırakmaya başlamıştır. Bu yeni anlayış dinamik bir yapıla sahip

olduğundan sürekli gelişmeye ve değişime uğramaktadır. Hizmet sektörü sunumunda

çalışan kadınların sayısında artışlar gözlenmiştir. Özellikle Amerika ve Avrupa

ülkelerinde hizmet sektöründe çalışan kadınların sayısı artmaktadır. Hizmet sektörü

sanayiye göre daha fazla istihdam sağlamaktadır. Hizmet sektörü gelişmeye devam

etse de, toplumsal sanayiden tam olarak vazgeçmezler. Bunu ekonomik ve bir takım

stratejik nedenlerle bağlamak mümkündür. İstihdam yapısındaki değişme, istihdamın

31

tarımdan, endüstriye sonra da hizmet sektörüne geçişi bir takım hataları da

beraberinde getirilmektedir. Bu hatalar; (23)

- Tarımdan sanayi, sanayiden hizmetlere geçişte, faaliyetlerin iç piyasasındaki

farklılaşma hizmetler kavramı altında gösterilerek homojen bir değişken içinde

değerlendirilmektedir.

- Bu yaklaşım, bilgi teknolojisindeki yeni değişimlere yeterli önemi vermektedir.

- Küreselleşmeye bağlı olarak, gelişmiş toplum yapılarındaki kültürel ve tarihsel

farklılıklar gözden kaçmaktadır.

3.5. KAMUSAL MAL VE HİZMET ÖZELLİKLERİ

3.5.1. Bölünmez Fayda

Kamusal hizmetlerin en önemli özelliği kamu çıkarları doğrultusunda

oluşturulmalarıdır. Kamusal mal ve hizmet özel sektördeki gibi parça parça

sunulamazlar, bir bütün olarak sunulmak zorundadırlar.

3.5.2. Tüketiciler Birbirine Rakip Değildir

Kamusal mal/hizmetler daha fazla tüketilseler bile herkese yetebilecek kadar

mevcutturlar. Yani hizmeti kullananların sayısı arttıkça faydaları azalmaz. Kamusal

mal ya da hizmetten tüm bireyler aynı ölçüde yararlanırlar.

3.5.3. Hizmetin Bedelini Ödemeyenlerin Hizmetten Yararlanabilme Özelliği

Bireyler hizmet için bir bedel ödeyemeyeceklerse bile sosyal devlet olma

ilkesinden yola çıkılarak bu kişilere de hizmet sunumu yapılmaktadır Ayrıca, bireyler

siyasi görüş, dini inanç gibi konular sebebiyle hizmet almaktan mahrum bırakılamaz.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (23) TOFLEER Sayfa 252

32

3.5.4. Kamusal Finansmanın Gerekliliği

Kamusal hizmetler devlet tarafından sunulurken, bu sunumun finansmanı

sırasında vergi alma yoluna baş vurulmaktadır. Devlet hizmet sunumun yapabilmek

için bireylerden vergileri kullanmaktadır.

3.5.5. Devlet Tarafından Sunulması

Bir hizmetin kamu hizmeti olarak sayılabilmesi için bu hizmetin devlet ya da

kamu tüzel kişiliği olan bir kuruluş tarafından sunulması gerekmektedir. Özel sektör

tarafından topluma fayda sağlayacak olan hizmetlerin sürekli olarak

sağlanamayacağından dolayı, finansman sorunu yaşama olasılığı daha az olduğundan

topluma fayda sağlayan hizmetler (sağlık, eğitim…vb.) devlet eliyle

gerçekleştirilmektedirler.

3.6. SAĞLIK HİZMETLERİ

Sağlık hizmeti, insanların sağlığının korunması ve gerektiğinde tedavi edilip

iyileştirilmesi için yapılan çalışmaların bütünüdür. Sağlık hizmetleri koruyucu,

tedavi edici, rehabilite edici hizmetlerdir. Bireylerin sağlık hizmeti kullanımını

etkileyen üç temel faktör vardır

3.6.1. Hazırlayıcı Faktörler

Hazırlayıcı faktörler, bireyin toplumsal, ekonomik ve davranış özelliklerini içerir.

Hazırlayıcı faktörler bireylerin sağlık hizmetini kullanmaları için harekete

geçmelerine zemin hazırlar.

3.6.2. Kolaylaştırıcı Faktörler

Kolaylaştırıcı faktörler bireyin ailesi ile ilgili özelliklerini, sigorta durumunu,

ekonomik düzeyi gibi özelliklerini içerir. Bireyin sağlık hizmetlerini kullanması için

33

kolaylaştırıcı faktörlerin varlığı gereklidir. Örneği; sigortası olan kişiler olmayanlara

oranla daha fazla sağlık hizmeti almaktadırlar.

3.6.3. Gereksinim Faktörler

Sağlık hizmeti almak için bir sağlık sorununun yaşanması gerekmektedir.

3.7. TÜRKİYE’DE SAĞLIK SEKTÖRÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ

Türkiye’de sağlık hizmetlerinin planlanması, örgütlenmesi, organizasyonu ve

denetlenmesi görevi Sağlık Bakanlığı’na aittir. Sağlık Bakanlığı merkez ve taşra

örgütü olarak ikiye ayrılır.

3.7.1. Sağlık Bakanlığı Ana Hizmet Birimleri (Merkez Teşkilatı)

3.7.1.1. Temel Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü

Bu müdürlük daha çok bulaşıcı hastalıklarla ve bu hastalıkların etkenleriyle

mücadele eden koruyucu sağlık hizmetlerinden sorumlu genel müdürlüktür.

3.7.1.2. Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü

Sağlık Bakanlığına bağlı tüm yataklı tedavi kurumlarının bağlı olduğu

müdürlüktür. Genel olarak; yataklı tedavi kurumlarının idari, mali ve teknik

işlemlerini düzenleme görevini üstlenmiştir.

3.7.1.3. İlaç ve Eczacılık Genel Müdürlüğü

Sağlık sisteminin en önemli girdisi olan ilaç ve ilaç yapımında kullanılan

maddelerin üretimi, dağıtılması ve kullanılması ile ilgili işlemleri yürüten genel

müdürlüktür.

34

3.7.1.4. Sağlık Eğitim Genel Müdürlüğü

Halkın sağlıkla ilgili eğitimlerini planlayan ve uygulayan bir genel müdürlüktür.

Ayrıca, Sağlık Bakanlığı’nın yayın hizmetlerini düzenlerler.

3.7.1.5. Ana-Çocuk Sağlığı Genel Müdürlüğü

Ana-çocuk sağlığı ve aile planlaması hizmetleri ile ilgili hedefler belirleyerek, bu

hedefler doğrultusunda çalışmalar yapan müdürlüktür.

3.7.1.6. Verem-Savaş Dairesi Başkanlığı

Veremle savaş hizmetlerinin etkin şekilde yapılmasını sağlamak üzere hizmetlerin

gerektirdiği plan, program ve politikaların uygulanmasını sağlar.

3.7.1.7. Kanserle Savaş Dairesi Başkanlığı

Tespit edilen politika ve hedeflere uygun olarak kanserle savaş hizmetlerini

planlayan ve uygulayan başkanlıktır. Kanserle savaş konusunda sağlık tesisleri

kurmak, gerekli personeli yetiştirmek gibi görevleri vardır.

3.7.1.8. Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı

Sağlık alanında yapılacak anlaşmalar ile ilgili çalışmaları düzenlemek, kongre,

konferans ve toplantıların düzenlenmesini sağlamak ve Bakanlığın yabancı ülkelerle

olan ilişkilerini düzenlemek gibi görevleri vardır.

3.7.1.9. Avrupa Birliği Koordinasyon Dairesi Başkanlığı

Bakanlığın görev ve faaliyet alanına giren konularda, Avrupa birliği ile ilgilil

konularda gerekli koordinasyonu sağlamak görevini üstlenmişlerdir. Bu alanda

hükümetin genel politikasını uygulamaya yönelik tedbirler alır, uyum ve uygulama

çalışmaları ile ilgili işleri yürütürler.

35

3.7.2. Sağlık Bakanlığı Taşra Örgütleri

Bakanlığın taşra örgütlenmesi Sağlık Hizmetlerinin Yürütülmesi Hakkında

Yönerge ile düzenlenmiştir. Bu yönergenin amacı, taşra örgütlenmelerince verilen

hizmetlerin nasıl sunulacağı konusunda yardımcı olmaktır.

İl düzeyinde sağlık hizmetlerinden birinci derecede Vali, sonra da İl Sağlık

Müdürleri sorumludur. İlçede ise Kaymakam ve Sağlık Grup Başkanları sorumludur.

SAĞLIK BAKANLIĞI TAŞRA TEŞKİLATI VALİ

İL HIFZISIHHA KURULU

SAĞLIK MÜDÜRÜ

YATAKLI TEDAVİ KURUMLARI ŞB. SAĞLIK OAKLARI ŞB.

ECZACILIK ŞB ANA ÇOCUK SAĞLIĞI ŞB.

BULAŞICI HASTALIKLAR ŞB. GIDA VE ÇEVRE SAĞLIĞI ŞB.

RUH SAĞLIĞI ŞB. AĞIZ VE DİŞ SAĞLIĞI ŞB.

SAĞLIK İSTATİSTİKLER ŞB. PERSONEL ŞB.

ACİL HİZMETLER ŞB. TIP MESLEKLERİ VE ÖZEL TANI ŞB.

EĞİTİM ŞB. İDARİ VE MALİ İŞLER ŞB.

KAYMAKAM

SAĞLIK GRUP BAŞKANI

ACİL SAĞLIK HİZMETLERİ VEREM SAVAŞ SAĞLIK MESLEK DEVLET

KOMUTA MERKEZİ DİSPANSERİ LİSESİ HASTANESİ

ACİL YARDIM

İSTASYONU

AÇS-AP MERKEZİ SAĞLIK OCAKLARI HALK SAĞLIĞI

LABORATUARI

Çizelge:Sağlık Bakanlığı Resmi İnternet Sitesi

36

Ülkemizde sağlık hizmetler, hizmet kapsamlılığı açısından üç ana grupta

toplanmaktadır. Birinci basamak sağlık hizmetleri teşhis ve tedaviden çok koruyucu

sağlık hizmetlerini içerir. Toplumun sağlık sisteminin temelini oluşturur. İkinci

basamak sağlık hizmetleri kapsamında, koruyucu sağlık hizmetleri kapsamında

tedavi edilemeyen hastalıkların tedavisine yönelik hizmetler yer alırken, üçüncü

basamak sağlık hizmetlerinde tamamen tedaviye yönelik hizmetler vardır. Üçüncü

basamak sağlık hizmetleri bölge hastaneleri veya eğitim-araştırma hastaneleri

tarafından verilen hizmetleri kapsarlar.

3.8. SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ

Sağlık kurumları yönetimi; sağlık hizmetlerinin üretimi ve sunumuyla, bunların

planlanması, harekete geçirilmesi ve denetlenmesi sürecidir (24)

3.8.1. Planlama

Planlama; neyin, nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağına karar verilmesidir.

Planlama ile kurumların işlevleri karşılaştırılarak, bu amaçları gerçekleştirebilmek

için gerekli araçların belirlenmesine yönelik faaliyetlerin oluşturulması sağlanır.

Planlamayı kullanarak sağlık kurumları yöneticileri;

- Dış çevre koşullarını ve bunun kuruma etkilerini değerlendirir.

- Kurumsal amaçları belirler ve gözden geçirir.

- Uygulama programları geliştirir.

- Kurumsal politikaları saptarlar.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (24)CAN Halil Yönetim ve Organizasyon siyasal Kitabevi 1999

37

3.8.2. Örgütlenme

Örgütlenme amaçları gerçekleştirmek için gerekli faaliyetleri, bu faaliyetleri

yürütecek personeli, kullanılacak araçların belirlenme sürecidir.

Örgütlenme sürecinde yönetici, planlama aşamasında belirlenen amaçları

gerçekleştirmek için kullanacağı organizasyonları belirlemektedir.

3.8.3. Yöneltme

Yöneltme maddi ve beşeri kaynakların amaçları yönünde harekete geçirilmesidir.

Yöneltme işlevi, iletişim, güdüleme, önderlik gibi temel süreçleri kapsamaktadır.

3.8.4. Denetim

Denetim elde edilen sonuçlarla, elde edilmek istenen hedeflerin

karşılaştırılmasıdır. Denetim sonucunda eğer istenilen amaçlara ulaşılmadı ise; buna

yol açan faktörler araştırılıp, yenilikler yapma yoluna gidilir.

3.9. SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUKLARI

Sağlık kurumları yöneticilerinin işverene yani kamu hastaneleri Sağlık

Bakanlığı’na, topluma yani hizmet alan hastalara, yasalara karşı bir takım

sorumlulukları vardır.

3.10. HASTANELERİN İŞLEVLERİ

Hastanelerin işlevleri amaç ve misyonlara göre değişiklik göstermekle beraber

genel olarak 4 temel işleve sahiptirler.

3.10.1. Tedavi Hizmetleri

Tedavi hizmetleri hastanelerin en temel ve en eski işlevlerindendir. Hastaneler

hastalara yatarak ya da ayakta tedavi hizmeti sunarlar. Tedavi hizmetleri; bedensel,

38

ruhsal veya sosyal açıdan sağlık durumu bozuk olan hastaların eski sağlıklı

durumlarına gelmelerini sağlar. Hastanelerde tedavi hizmetleri, bağımsız biçimde

organize edilen bir çok bölümün ve personelin ortaklaşa faaliyeti ile gerçekleşir.

3.10.2. Koruyucu ve Geliştirici Sağlık Hizmetleri

Hastaneler tarafından yapılan sağlık taramaları, hastanelerde yer alan aşılama

hizmetleri koruyucu sağlık hizmetleridir. Ayrıca, bu hizmetlere alkol ve sigara vb.

maddelerin bağımlısı olan bireylerin bu alışkanlıklarından kurtulması gibi

hizmetlerde girmektedir.

3.10.3. Eğitim İşlevi

Hastanelerde verilen eğitim hasta ve yakınlarının eğitimi, öğrencilerin eğitimi,

hastane personelinin hizmet içi eğitimi gibi konuları kapsamaktadır. Hastaneler

ayrıca aşılama, doğum kontrolü, zararlı alışkanlıklarla mücadele, bulaşıcı

hastalıklardan korunma gibi sağlık hizmetleri sunmaktadırlar.

3.10.4. Araştırma İşlevi

Hastaneler tıp bilimleri alanında araştırma yapabildikleri gibi bu tür araştırmalara

sponsorluk yapma işlevini de üstlenmişlerdir. Tıbbi araştırmaların amacı ortaya yeni

çıkan veya tedavisi bulunamayan hastalıkların (kanser, AIDS vb.) tedavi yöntemini

belirlemek veya mevcut tedavilere göre daha etkili tedavi yöntemleri

geliştirmektedir.

3.11. HASTANELERİN SINIFLANDIRILMASI

Hastaneler; sahiplerinin kimin olduklarına, eğitim statülerine, hizmet türlerine,

büyüklüklerine, hastaların hastanede yatış sürelerine, kuruluş yerlerine, akreditasyon

durumlarına ve hizmet basamaklarına göre çeşitli sınıflandırmalara tabi tutulurlar.

39

3.12. SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ

Sağlıkta kalite,hasta istek ve beklentilerinin karşılanmasıdır.Pazarlama anlayışını

dikkate alarak kalite tanımını yaparsak;kalite hasta tatmininin en üst düzeyde

karşılanmasıdır.

Sağlıkta hizmet kalitesi ise hizmet sunulan hastanın sağlık durumundaki iyileşme

sağlanmasıdır. Hizmetten yararlanan kişinin sosyal ve psikolojik durumu,beklenti ve

gereksinimlerinin farklı olmasından dolayı hizmet kalitesi sunumunda bir kalite

standardı oluşturulmakta zorlanılmaktadır.

Sağlıkta Hizmetin Kalitesi=Teknik Kalite+Tedavi Sanatı (25)

Kalitenin teknik yönü; teşhis ve tedavi hizmetlerinin çağdaş tıp bilimine, bilimsel

standart ve normlara uygun olması, sanatsal yönü ise; verilen hasta beklentilerinin

karşılanmasıdır.

3.13.SAĞLIKTA KALİTE ÖZELLİKLERİ

Sağlık işletmelerinde sunulan hizmet kalitesinin belirlenmesinde dikkate alınması

gereken bazı nitelikler vardır. Bunlar;

3.13.1.Etkenlik

Mevcut bilimsel bilgiler ve olanaklarla hastanın sağlık durumunda sağlanan

maksimum gelişmelerdir.

3.13.2.Etkililik

Hastaların sağlık durumunda gerçekleştirilen veya gerçekleştirilmesi beklenen

somut gelişmelerdir. Eğer hastanın sağlık durumunda iyileştirme sağlanacak bir

hizmet uygulanmış ise bu hizmette kalitedir diyebiliriz. Etkililik,verilen hizmetlerin

ideal hizmete göre bireyin sağlık durumunda yaptığı değişiklikler esas alınarak

ölçülür.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (25)Çoruh Mithat Hastanelerde Kalite İyileştirme Çalışmaları 1998

40

3.13.3.Verimlilik

Etkili bir hizmetin en az maliyetle üretilmesidir. Sağlık hizmetinde kalite

ölçümünde ilk olarak etkili olmasına, sonrasında da verimliliğine bakılır. Aynı

sonucu veren iki hizmetten düşük maliyetli olanının pahalı olanına göre daha kaliteli

olduğu savunulmaktadır.

3.13.4.Optimal Olma

Hastaya verilen hizmet miktarına paralel olarak değişen fayda ve maliyetler

arasında optimum dengenin sağlanmasına optimallik denir.

3.13.5.Kabul Edilebilirlik

Sunulan sağlık hizmetinin, hastaların veya hasta yakınlarının değerleri, istekleri

ve beklentileri ile uyumlu olmasıdır. Bir hizmetin kabul edilebilir olması için;

-Hastaların hizmete kolay ulaşması

-Sağlık hizmeti sunan personelin hastalara karşı duyarlı olması

-Sağlık hizmeti ortamının rahatlatıcı ve güven verici olması

-Sağlık hizmetlerinin etkili ve ucuz olması gerekmektedir.

3.13.6.Yasallık

Sunulan sağlık hizmetinin toplum tarafından kabul edilebilir olmasıdır.

Sunulan hizmetler; sosyal ilgi ve tercihlere uygun değilse toplum tarafından kabul

görmeyecektir.

3.13.7.Eşitlik

Toplumu oluşturan bütün bireylere adil hizmet sunulması, bireylere karşı

ayrımcılık yapılmaması, herkesin sunulan hizmetten eşit fayda sağlanmasıdır.

41

3.14.SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE DENETİMİ

Kalite denetimi; sağlık hizmeti sunumunda kaliteyi geliştirmek, sürekli kılmak

için kullanılan teknikler ve faaliyetlerdir. Kalite yönetimi şu faaliyetleri

içermektedir.(26)

-Hizmette arzulanan özellikler belirlenmelidir.

-Özelliklere uygun sağlık hizmetini tasarlanmalıdır.

-Sağlık hizmeti sunumu gerçekleştirilmelidir.

-Hizmetin özelliklerine uygun sunulup sunulmadığı belirlenmelidir.

-Hizmet sonuçları değerlendirilmeli ve gerekiyorsa geliştirilmelidir.

3.15.SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE GÜVENCESİ

Kalite güvencesi; bir ürün yada hizmetin daha önceden belirlenmiş gereklilikleri

karşılaması, bu yönde güven telkin etmesi için gerekli olan planlı ve sistematik

faaliyetlerdir. Sağlık hizmetlerinde kalite güvencesi, standartların periyodik olarak

gözden geçirilmesi ve bu standartlara uygun tıbbi süreçlerin sürekli geliştirilmesi

anlamına gelmektedir. Kalite denetimi, hizmetin belirlenmiş gerekliliklere uygun

olup olamadığının saptanması iken kalite güvencesi; nihai hizmetinin kalitesini

sunum öncesinde güvence altına alan prosedürler bütünüdür. Kalite güvencesi, sağlık

hizmetinin kalite düzeyinde ölçülmesi, değerlendirilmesi ve hizmet sunumunda

gerekli düzenlemelerin yapılmasıdır.

3.15.1.KALİTE STANDARTLARI

Sağlık hizmetlerinde standart kelime anlamı olarak, belirli hastalıkların tedavisi

ile ilgili olarak üzerinde mesleki uzmanlaşmaya varılmış gerçekleştirilebilir,

ölçülebilir ve arzulanır başarı düzeyine ulaşmadır diyebiliriz. Her standart birden

fazla kriter içermekte ve bu kriterlere bakılarak standartlara uyup uymadığına karar

verilmektedir.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ (26) Kavuncubaşı Ersoy Hastanelerde KaliteYönetimi 9 Eylül Yayınları 2004 Sayfa 349-362

42

Standartlara uygunluk sağlama süreçleri olarak şunları sayabiliriz:

-Standart ve kriter belirleme

-Uygulamayı ölçme ve tanımlama

-Değerlendirme

-Düzenleme

Standartlar uzman kişi veya kuruluşlar tarafından belirlenirler. Yalnız geliştirilen her

standart her sağlık kurumuna uygun olmayabilir. Çünkü her sağlık kuruluşunun

teknolojisi, hizmet çeşitliliği, personel profili vb. aynı değildir.

Standartlar belirlendikten sonra faaliyetler tanımlanır ve standartlar bünyesinde

yer alan kriterler ölçülür. Mevcut uygulama ve kriterler arasında sapmalar var ise

düzenleyici işlemler yapılır. Standartlara uygunluk denetiminde kullanılan en önemli

araç kontrol listeleridir. Kontrol listeleri, yöneticilere kalite ile ilgili sorunları

görmede, öncelikleri belirlemede ve problem çözmede yardımcı olur.

3.16.SAĞLIK BAKANLIĞI HASTANELERİNDE KALİTE GELİŞTİRME VE

DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ

Sağlık Bakanlığının bünyesinde faaliyette bulunan hastaneler önceden belirlenmiş

olan geliştirme ve değerlendirme kriterlerini kullanarak sağlık hizmetleri sunumunda

kaliteyi yakalamaya çalışmaktadır.01.07.2006 tarihli Sağlık Bakanlığına bağlı Sağlık

Kurum ve Kuruluşlarında Kaliteyi Geliştirme ve Performans Değerlendirme

Yönergesi bu kalite çalışmalarına zemin oluşturmaktadır.

Bu yönerge sağlık kurum ve kuruluşlarında kalite geliştirme ve değerlendirmeye

ilişkin ana başlıklar;

-Hizmete erişim ve hizmetin sürekliliği

-Hastaların değerlendirilmesi

-Hastaların bakımı

-Hasta ve hasta yakınlarının eğitimi

-Hasta ve yakınlarının hakları

-Hastanenin yönetimi

-Çalışanların nitelikleri ve eğitimleri

43

-Kalite iyileştirme ve hasta güvenliği

-Bilgi yönetimi

-Tesis yönetimi ve güvelik

-Enfeksiyon kontrolü ve önlenmesi

Bu yönergede yukarıdaki ana başlıklarının yer aldığı temel alanları geliştirmek ve

değerlendirmek amacı ile bir takım değerlendirme soruları yer almaktadır.

Örneğin; hizmette erişim ve sürekliliğin sağlanması konusunda sorulan sorulardan

bazıları şunlardır:

-Hastane sunduğu hizmetler çalışma saatleri ve nasıl hizmet alınabileceği

konusunda topluma bilgi veriyor mu?

-Hastanede hasta kabul süreci tanımlanan düzenlemelere uygun mu?

-Hastane yoğun bakım ve özel bakım ünitelerine alınacak hastalar için kriterler

oluşturmuş mu?

-Hastanın kayıtları ve hasta bakım bilgileri hastanın nakledildiği bölüme

gönderiliyor mu?

-Taburcu etme için tanımlanmış bir süreç var mı?

-Taburcu sonrası tedavinin devamı ile ilgili takip talimatları anlaşılır bir şekilde

hasta ve yakınlarına veriliyor mu?

Sağlık kurumlarına ilişkin genel değerlendirilme sistematiğinde ise çeşitli

bölümler ve bu bölümlerinin değerlendirilmesi sonucu elde edilecek puanlar yer

almaktadır.

Değerlendirmeye konu olan alanlar şunlardır:

-Otomasyon ve teşkilat yapısı

-Tıbbi hizmetler birimleri

-Hasta katları ve odaları

-Sabit altyapı

-Çevre düzenlemesi

-Ulaşım kolaylığı ve bina durumu

44

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

4.SAĞLIK SEKTÖRÜNDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE

FARKINDALIK DÜZEYİNİN ÖLÇÜLMESİNE DÖNÜK ISPARTA ÖZEL

KARİYER GÖZ HASTANESİ UYGULAMASI

4.1.AMAÇ

Bu çalışma sürekli değişmekte olan dünyada, küreselleşmeye bağlı olarak

rekabetinde artmış olması nedeniyle sağlık hizmeti sunumu yapan kurum ve

kuruluşların toplam kalite yönetimi uygulamaları ile piyasa içinde nasıl

kalabileceklerinin belirlenmesi amacı ile hazırlanmıştır.

4.2.METODOLOJİ

Toplam Kalite Yönetiminin Özel Kariyer Göz Hastanesi analizinde anket

yönteminden faydalanılmıştır.Anketler hastanede görev yapan doktor, acil tıp

teknisyeni, hemşire ,kalite temsilcileri, tıbbi sekreter vb. toplam 20 kişiye

uygulanmıştır.Toplam Kalite Yönetimi uygulama düzeyi beşli likert ölçekler (çok

olumlu, olumlu, ne olumlu ne olumsuz, olumsuz, çok olumsuz) uygulanmıştır.Anket

analizinde SPSS 15.0 for Windows paket programı kullanılmıştır..

4.3.ÖZEL KARİYER GÖZ HASTANESİ TARİHÇESİ VE FAALİYET

ALANLARI

Özel Kariyer Göz Hastanesi Ekim 2008 yılında insan sağlığı ile hizmetleri çağdaş

standartlar doğrultusunda, etkili, güvenli, kesintisiz ve zamanında sunmak, sunduğu

hizmetlerinin sonuçlarını izlemek ve değerlendirmek amacıyla kurulmuştur.

Hedef olarak çağdaş standartlar doğrultusunda hizmet sunmayı hedeflemiş ve bu

çağdaş standardı gelişen ve beklentilere en iyi cevap veren bir ekiple en son teknoloji

ile başta Hollanda ve Almanya olmak üzere tüm dünyaya hitap etmeyi amaçlamıştır.

Özel Kariyer Göz Hastanesi toplam 10 yatak kapasitesi, 5 poliklinik ve 4 adet

tetkik odası ile hizmet vermektedir.Hizmet sunumunda 1 profesör doktor,4 uzman

doktor, 5 acil tıp teknisyeni, 5 hemşire, 3 tıbbi sekreter, 1 anestezi uzmanı, 1

güvenlik görevlisi, 2 kalite sorumlusu, 1 muhasebe işlem sorumlusu, 1 halkla ilişkiler

45

uzmanı, 1 arşiv personelinden oluşmuş toplam 25 kişilik bir ekiple hizmet

sunmaktadır.

Ayrıca hastane Isparta’da ISO 9001-2008 kalite belgesine sahip ilk özel hastane

olma özelliği taşımaktadır.

Özel Kariyer Göz Hastanesinde sunulan tetkik hizmetleri arasında; lfk, yag laser,

göz tansiyonunun düşürülmesi, görme alanının incelenmesi, korneal topografi,

pakimetre(kornea kalınlığı), göz anjiyosu yapılması, göz tomografisi çekilmesi,

oküler ultrason, otorekraftometre, pediatrik otorefraktometre, göz tansiyonunun

ölçülmesi, kurugöz incelemesi, digital lensmetre ve keratometre gibi hizmetler

sunulmaktadır.Hastanede katarakt, şaşılık, göz yaşı sistemi bozuklukları, estetik göz

cerrahisi,sarı notla tedavisi, retina tedavisi, excimer laser, Behçet ve üveit hastalığı,

diabetik ve hipertansif göz hastalıkları, slt laser tedavisi ve cerrahisi konularında

ameliyatlar yapılmaktadır.

4.4.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANKETİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ

4.4.1.Kalite Uygulamalarının Çalışma Memnuniyeti Üzerine Etkileri

Grafik 1. de görüldüğü gibi ‘Kalite uygulamalarının çalışma memnuniyetiniz

üzerine etkileri var mı?’fikrine çok olumlu %10, olumlu %60, ne olumlu ne olumsuz

%30 oranında sonuçlar alınmıştır.Buradan hareketle çok olumlu ve olumlu bulanların

oranı %70 olarak tespit edildiğinden kalite adına yapılan çalışmaların personel

üzerinde olumlu etkileri vardır diyebiliriz. Grafik 1. Kalite uygulamalarının çalışma memnuniyetiniz üzerine etkilerini nasıl

değerlendiriyorsunuz?

Çok olumlu (%10)

olumlu (%60)

Ne olumlu ne olumsuz (%30)

46

4.4.2.Kalite Uygulamalarının Kurumsal Memnuniyeti Etkileri

Grafik 2. de görüldüğü gibi ‘Kalite Uygulamalarının Kurumsal Memnuniyet

Üzerindeki Etkisi Vardır.’fikrine çok olumlu%10, olumlu %75, ne olumlu ne

olumsuz %15 oranlarında sonuçlar alınmıştır.Buradan hareketle kalite

uygulamalarının kurumsal memnuniyet üzerine etkileri %85 oranında olumlu

olduğundan kurumsal memnuniyet üst düzeydedir diyebiliriz.

Grafik 2.Kalite Uygulamalarının Kurumsal Memnuniyet Üzerindeki Etkisi Ne

Düzeydedir?

Çok olumlu (%10)

Olumlu (%75)

Ne olumlu ne olumsuz(%15)

47

4.4.3.Kalite Uygulamalarının Sunulan Sağlık Hizmeti Kalitesindeki Etkileri

Grafik 3. de görüldüğü gibi ‘Kalite uygulamalarının sunulan sağlık hizmeti kalitesi

üzerindeki etkisi vardır:’ fikrine çok olumlu %20, olumlu %65, ne olumlu ne

olumsuz %10, olumsuz %5 oranlarında sonuçlar alınmıştır.Bu oranlardan hareketle

%85 oranında kalitenin sağlık hizmeti sunumunu olumlu etkilediğine

inanılmıştır.Fakat %5 oranında bu fikre katılmayan personelin neden bu fikride

olduğu araştırılmalıdır.

Grafik 3. Kalite uygulamalarının sunulan sağlık hizmeti kalitesi üzerindeki

etkilerini nasıl değerlendiriyorsunuz?

48

4.4.4.Kalite Uygulamalarının Hasta Haklarına Etkisi

Grafik 4. de ‘kalite uygulamalarının hasta hakları üzerindeki etkisi vardır.’fikrine

çok olumlu %45, olumlu %45, ne olumlu ne olumsuz %10 oranlarında sonuçlar

alınmıştır.Buna göre %90 oranında kalitenin hasta hakları üzerinde olumlu etkileri

olduğuna inanılmaktadır denilebilir.

Grafik 4.Kurumunuzda kalite uygulamalarının hasta hakları üzerine etkisi

ne düzeydedir?

49

4.4.5.Yöneticilerin Kalite Geliştirmedeki Önderlik Düzeyi

Grafik 5. de görüldüğü gibi ‘yöneticilerin kalite geliştirmede liderlik eder. Fikrine

çok olumlu %45, olumlu %45, ne olumlu ne olumsuz %10 oranlarında sonuçlar

alınmıştır.Bu sonuçlar doğrultusunda personel tarafından %90 oranında yöneticilerin

kaliteyi geliştirme konusunda liderlik yaptığı fikrine ulaşabiliriz.

Grafik 5.Kurumunuzda yöneticiler kaliteyi geliştirme konusunda liderlik

yapıyorlar mı?

50

4.4.6.Karar Alınırken Katılım İstenme Düzeyi

Grafik 6. da görüldüğü gibi’kurum kararlarında personel katılımından

faydalanılıyor. Fikrine çok olumlu %5, olumlu %55, ne olumlu ne olumsuz %25,

olumsuz %15 oranlarında sonuçlar alınmıştır.Buna göre personellerin %60 ı karar

alınma sırasında fikirlerinin alındığını söylerken, %40 lık bir kesim fikirlerinin

başvurulmadığını düşünmektedir.Personel motivasyonu açısından bu %40 lık oran

düşürülmeye çalışılmalıdır.

Grafik 6.Kurumunuzla ilgili kararlar verilirken katılımınız isteniyor mu?

51

4.4.7.Yöneticilerin Birimler Arası Koordinasyon Sağlama Düzeyi

Grafik 7.de görüldüğü gibi yöneticiler birimler arası koordinasyonu sağlar.Fikrine

çok olumlu %15, olumlu %65, ne olumlu ne olumsuz %10, olumsuz %10 oranlarında

sonuçlar alınmıştır.Buna göre %80 oranında katılımcı yöneticilerin birimler arası

koordinasyonu sağladığını düşünürken bunun %10 luk bir kısmı bunun hiçbir şekilde

sağlanmadığına inanmaktadır.Buradaki hedef bu %10 luk kısmın neden böyle

düşündüğünün bulunması ve nedenler bulunduktan sonra bunları gidermeye yönelik

ne gibi faaliyetlerinin yapılacağına karar verilmesi gerekmektedir.

Grafik 7.Kurumunuzda yöneticiler birimler arasındaki koordinasyonu

sağlayabiliyor mu?

52

4.4.8.Yenilikçi Fikirlerin Desteklenme Düzeyi

Grafik 8. de görüldüğü gibi ‘yenilikçi fikirler desteklenir.’sorununa çok olumlu

%25,olumlu %40, ne olumlu ne olumsuz %35 oranlarında sonuçlar

alınmıştır.Buradan hareketle katılımcıların %65 i yenilikçi fikirlerin desteklendiğine

inanırken ,önemli olan kararsız olan %35 lik orana da yenilikçi fikirlerin

önemsendiğini gösterilmelidir.

Grafik 8.Kurumunuzda yenilikçi fikirler destekleniyor mu?

53

4.4.9.Birim Sorumlularının Kalite Geliştirmedeki Etkileri

Grafik 9. da görüldüğü gibi’birim sorumlularının kaliteyi etkilemesi’fikrine çok

olumlu %35, olumlu %50, ne olumlu ne olumsuz %15 oranlarında sonuçlar elde

edilmiştir.Buradan hareketle birim sorumlularının kaliteyi geliştirme konusunda

öncülük ettiğini söyleyebiliriz.

Grafik 9.Birim sorumluları kalite geliştirme konusunda uygulamalar yapıyor

mu?

54

4.4.10.Kalite Sorunlarının Araştırılma Düzeyi

Grafik 10.da ‘kurumda kalite ile ilgili problemler araştırılır.’fikrine çok olumlu %35,

olumlu %35, ne olumlu ne olumsuz %30 oranlarında sonuçlar elde edilmiştir.buna

göre kurumda çalışanlarının %30 luk gibi büyük bir kısmı kalite ile ilgili sorunların

araştırılıp araştırılmadığı konusunda kararsız kalmışlardır.bu kararsız kalışların

nerelerden kaynaklandığının araştırılıp olumsuzlukların giderilmesi gerekmektedir.

Grafik 10.Kurumunuzda kalite ile ilgili problemlerin nedenleri araştırılıyor

mu?

55

4.4.11.Hasta Memnuniyetinin Önemsenme Düzeyi

Grafik 11.de görüldüğü gibi’kurumda hasta memnuniyeti önemsenir.’fikrine çok

olumlu %70, olumlu %20, ne olumlu ne olumsuz %5, olumsuz %5 oranlarında

sonuçlar alınmıştır.Genel anlamda bakıldığında kurumda hasta memnuniyetinin

önemsendiği fikri hakimdir.Fakat kararsız olan %5 ve bu fikre olumsuz bakan %5 lik

dilimlerinin neden böyle düşündüğünün belirlenmesi gerekmektedir.

Grafik 11.Kurumunuzda hasta memnuniyeti önemseniyor mu?

56

4.4.12.Çalışan Memnuniyetinin Önemsenme Düzeyi

Grafik 12.de görüldüğü gibi ‘kurumda çalışan memnuniyeti önemsenir.’ Fikrine çok

olumlu %40, olumlu %45, ne olumlu ne olumsuz %10, olumsuz %5 oranlarında

sonuçlar elde edilmiştir.Genel anlamda hasta memnuniyetinde olduğu gibi çalışanlar

kurum tarafından önemsendiğini düşünmektedirler.

Grafik 12.Kurumunuzda hasta memnuniyeti yanında çalışan memnuniyeti

önemseniyor mu?

57

4.4.13.Kurumsllaşmanın Önemsenme Düzeyi

Grafik 13.de görüldüğü gibi’kurumsallaşmaya önem veriliyor.’fikrine çok olumlu

%30, olumlu %60, ne olumlu ne olumsuz %10 oranlarında sonuçlar elde

edilmiştir.Buna göre büyük bir çoğunluk kurumsallaşmaya önem verildiğini

düşünmektedir.

Grafik 13.Kurumunuzda kurumsallaşmaya önem veriliyor mu?

58

4.4.14.Kaliteyi Geliştirmek İçin İstatistiki Verilerden Yararlanma Düzeyi

Grafik 14.de görüldüğü gibi’kaliyeti geliştirmek için istaistiksel verileden

yararlanılır.’fikrine çok olumlu %50, olumlu %30, ne olumlu ne olumsuz %10,

olumsuz % 10 oranlarında sonuçlar elde edilmiştir.Buna göre %80 gibi büyük bir

çoğunluk istatistiki verilerden yararlanıldığına inanırken,kararsız ve olumsuz fikre

sahip olanların toplam %20 lik bir orana ulaştığı görülmektedir.

Grafik 14.Kurumunuzda kaliteyi geliştirme konusunda istatistiksel verilerden

yararlanılıyor mu?

59

SORULAR İSTATİSTİKİ VERİLER Mean Median Standart

Sapma Min.

Değer Mak. Değer

Kararlara Katılımın Sağlanma Düzeyi 3.35 4,00 0,875 2 4 Kalitenin Çalışma Memnuniyetine Etkileri 3,80 4.00 0.615 3 5

Yöneticilerin Birimlerarası Koor.Sağlama Düzeyi 3,85 4.00 0.812 2 5 Yenilikçi Fikirlerin Desteklenme Düzeyi 3,90 4.00 0.788 3 5

Kalitenin Kurumsal Memnuniyete Etkileri 3.95 4.00 0,510 3 5 Kalitenin Sağlık Hizmetlerine Etkileri 4,00 4,00 0,725 2 5

Kalitesizliğin Nedenlerinin Araştırılma Düzeyi 4.05 4,00 0,825 3 5 İstatistiki Verilerden Yararlanma Düzeyi 4,20 4,50 1.005 2 5 Çalışan Memnuniyetinin Önemsenmesi 4,20 4.00 0,833 2 5 Birim Sor.Kaliteyi Geliştirmeye Etkileri 4.20 4,00 0,695 3 5

Kurumsallaşmaya Verilen Önem 4.20 4,00 0.615 3 5 Kalitenin Hasta Haklarına Etkileri 4.35 4.00 0,670 3 5

Yöneticilerin Kalite Geliştirmedeki Önderliği 4.35 4,00 0,670 3 5 Hasta Memnuniyetinin Önemsenmesi 4.55 5,00 0.825 2 5

Not:Ankete 5 çok olumlu, 4 olumlu, 3 ne olumlu ne olumsuz, 2 olumsuz, 1 çok

olumsuz şeklinde cevaplar verilmiştir.

Yukarıda yer alan tabloyu bakarak Isparta Özel Kariyer Göz Hastanesinde yapılan

anket sonuçlarını yorumlarsak;genel anlamada anket sorularına verilen cevapların

ortalaması dikkate alındığında sonuçların olumlu olduğu görülmektedir.Bu anket

sonuçlarına göre çalışanların hastanenin uygulamış olduğu kalite politikalarına bakış

açısı olumlu düzeydedir.Bunun yanında hastane yöneticilerinin çalışanların verilen

kararlara katılım düzeyini arttırması çalışanların hastaneye olan bağlılığını da

arttıracaktır.Ayrıca hastane yöneticilerin birimlerarası koordinasyonun sağlanması

konusunda çalımalar yapması gerekmektedir.Çalışanlar hasta memnuniyetinin üst

düzeyde sağlandığını, hasta haklarına önem verildiğini ve yöneticilerin

kurumsallaşma yönünde çalışmalar yaptıklarına inanmaları çalışanların hastaneye

olan bakış açısının olumlu yönde olmasını sağlamıştır.

4.5. DEĞERLENDİRME VE SONUÇ

Türkiye’nin dünyadaki artan rekabet ortamında sağlam temelli bir yer

edinebilmesi ve ülkede yaşayanların artan beklentilerinin karşılanabilmesi için özel

sektörde olduğu gibi kamu sektöründe de sadece ürün yada hizmetlerin kaliteli

60

olmasının yeterli olmadığı uygun bir yönetim sistemine sahip olunması gerekliliği

anlaşılmıştır.

Sağlık hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi; sağlık kurumlarında görev

yapan bütün personellerin katılımı ile süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli

iyileştirilme ile personelin, hasta ve hasta yakınlarının kalite ihtiyaçlarının

karşılanması ve hasta tarafından tanımlanan kaliteyi ürün ve hizmet yapısında

oluşturmaya çalışan yönetim biçimidir.Sağlık kurumları hizmet sunumu konusunda

gelecekte olabilecek değişiklikleri görmeli ve olumsuz etkilerini azaltmak için

gerekli tedbirleri almalı, rekabet edebilmek için rekabet gücünü arttırıcı birtakım

yollar bulmaya çalışmalıdır.

Genel olarak özel sektörde uygulanan Toplam Kalite Yönetiminin kamu

sektöründe de uygulanması ve böylece kamu sektörünün özek sektörün hızına

yetişmesi sağlanmalıdır.Bu da Toplam Kalite Yönetimi gibi çağdaş bit yönetim

anlayışının benimsenmesi ile mümkün olacaktır.Kamu sektöründe Toplam Kalite

Yönetiminin uygulanması için öncelikle üst yönetim bu anlayışı benimsemeli daha

sonra diğer çalışanlar buna dahil edilerek uygulama aşamasına geçilmelidir.Toplam

Kalite Yönetiminin insan odaklı olduğunu ve bu felsefeyi uygulamanın ancak

insanların bu uygulaması benimsemesi ve bunu uygulamak konusunda inançlı olması

ile mümkün olduğu unutulmamalıdır.Toplam Kalite Yönetiminde başarılı olunması

için önce insan faktörü daha sonrada sürekli eğitim faktörü gelmektedir.Ayrıca

çalışanların kararlara katılımı sağlanarak onların motivasyon düzeylerinin arttırılması

çok önemlidir.Diğer birimler arasında kurulacak olan sağlıklı bir iletişimle de

Toplam Kalite Yönetimin başarıya ulaşması konusunda önemli adımlar atılmış

olacaktır.

Sağlık hizmetleri sunumunda Toplam Kalite Yönetiminde unutulmaması gereken

bir noktada hasta ve hasta memnuniyetinin sağlanmasının yanında çalışanların

memnuniyetinin sağlanmasıdır.Çalışanların memnuniyet düzeyleri Toplam Kalite

Yönetiminin uygulanabilirlik düzeyi ile doğru orantılıdır.Toplam Kalite Yönetimini

uygulayan yöneticiler kendi olumlu davranışlarıyla çalışanlara örnek olmalı ve

onları teşvik edici davranışlar sergilemelidirler.Çalışanların performanslarını en üst

düzeyde tutabilmeleri için onlara çalışmaları esnasında gerekli olan tüm ekipmanın

sağlanması gerekmektedir.Bu durum çalışanların motivasyon düzeylerinde herhangi

bir azalma olmasını engelleyecektir.

61

Isparta Özel Kariyer Göz Hastanesinde yapılan anket sonuçlarının

değerlendirilmesinde değişkenlerin ortalaması alınarak bir yorumlama yapılma yolu

seçilmiştir.Anket sonuçlarına göre; Isparta Özel Kariyer Göz Hastanesinde Toplam

Kalite Yönetiminin başarılı bir şekilde uygulandığı sonucuna ulaşılmıştır.Fakat bu

yönetim şeklinin başarılı olma konumunu sürdürebilmesi için sürekli bir çalışmanın

varlığı gereklidir. Isparta Özel Kariyer Göz Hastanesinde Toplam Kalite Yönetimi

uygulanma düzeyinin arttırılabilmesi için çalışanların kararlara katılım düzeyi

arttırılmalı ve çalışanların yenilikçi fikirlerinin desteklenmesi gerekmektedir.Kalite

ile ilgili sorunların nerelerden kaynaklandığı araştırılmalı ve bu sorunların

giderilebilmesi için gerekli çalışmaların yapılması gerekmektedir.Bunun yanında

çalışanların olumlu fikirlerinin devam etmesi için de sürekli bir çalışma ve

iyileştirme programı uygulanmalıdır.