El Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard

Una herramienta para lograr ventaja competitiva mediante la interrelación de objetivos y su conexión con la estrategia

Índice

Los problemas de la implantación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Barreras en la ejecución de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Definicióninadecuadadelaestrategia...................................................... 3

Mala comunicación de la estrategia . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Falta de alineación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Evaluacióninsuficientedelaestrategia...................................................... 5

Indefinicióndelasresponsabilidades........................................................ 5

Faltadeconocimientodenuevasprácticasparagestionarlaestrategia..................... 5

Puntosrelevantesquenosetienenencuentaenlagestióndelaestrategia................. 5

Las 6 etapas de la Execution Premium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Etapa1.Desarrollarlaestrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Etapa2.Planificarlaestrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Etapa3.Alinearlaorganización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Etapa4.Planificarlasoperaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Etapa5.Monitoreoyaprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Etapa6.Evaluaryadaptar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

El papel de los líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

El software optimizado como herramienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Ejemplo de Cuadro de Mando Integral CMI-Metro Madrid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3

El cuadro de mando integral - balanced scorecard

Una herramienta para lograr ventaja competitiva mediante la interrelación de objetivos y su conexión con la estrategia

El libro Execution Premium, escrito en el año 2008 por los expertos Robert Kaplan y David Norton, que en 1992 crearon el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), define una detallada hoja de ruta dividida en seis etapas con el objeto de desarrollar e implementar con éxito una estrategia empresarial.

Los problemas en la implantación de la estrategia

En la práctica son numerosas las organizaciones que tienen muchos problemas para imple-mentar de forma práctica la estrategia definida. Basándonos en el proceso de Execution Premium, la verdadera dificultad no se encuentra en la primera etapa, el desarrollo de la estrategia, sino en las cinco etapas siguientes, que corresponderían con su ejecución.

Según datos extraídos de encuestas y entrevistas con altos directivos de empresas, entre el 60 y el 80% de las organizaciones no logran cumplir los planes propuestos en sus mapas estratégi-cos y la mayoría de CEO coinciden que su problema no es de estrategia sino de ejecución.

Barreras en la ejecución de la estrategia

Gestionar la estrategia se ha convertido en una de las competencias más valiosas de las empresas. Únicamente aquellas organizaciones que gestionen su estrategia de forma adecuada, podrán competir exitosamente y conseguir ventajas sobre sus competidores. Las principales dificultades en la ejecución de la estrategia son las siguientes:

Definición inadecuada de la estrategia

Uno de los principales problemas es que la mayoría de empresas no tienen determinada su es-trategia en un nivel suficiente, lo cual que imposibilita obtener el éxito en su implementación.

4

Si la estrategia no se encuentra bien definida, las organizaciones no tienen claro hacia dónde dirigirse, se encuentran sin rumbo definido y sin unos parámetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a alcanzar.

Otro problema es que la estrategia suele estar definida unilateralmente, es decir, en una sola dirección, lo cual es fuente de conflictos internos. Además, al no hacer partícipes a todo el equipo de líderes que conforman la organización, se pierden muchas oportunida-des de alcanzar unos resultados óptimos.

SI a eStoS pRoBleMaS le SuMaMoS que uN 95% De loS ejeCutIvoS CoNfIeSa DeDICaRle MeNoS De

una hora a la propia estrategia, eviDentemente NoS eNCoNtRaMoS aNte uN paNoRaMa CRítICo.

Mala comunicación de la estrategia

Con gran frecuencia la estrategia no está bien difundida, existiendo estudios que certifi-can que sólo en un 12% de las empresas el conocimiento de la estrategia llega al 100% del personal. Y un dato aún más preocupante: únicamente el 30% de las organizaciones logra que al menos la mitad de sus empleados la conozcan.

Los problemas de comunicación son básicamente de dos tipos: o bien no se comunica a todos los miembros de la organización o se hace de forma muy poco efectiva. Otro pro-blema común a muchas empresas es la comunicación parcial y limitada de la estrategia, ofreciéndose información únicamente de la misión, la visión y los objetivos.

Esta estrategia de comunicación deja mucho que desear pues se obvia lo más importante: definir en términos concretos y específicos lo que se tiene que hacer para alcanzar los resultados esperados.

falta de alineación de la estrategia

Idealmente, una vez definida y comunicada la estrategia, todo el personal de la empresa debería conocerla y estar alineado con la misma, sumando esfuerzos y trabajando en la misma dirección. Desafortunadamente, esto no ocurre en el día a día de muchas empresas.

Un segundo problema es una falta de alineación con las expectativas de los clientes por un déficit de integración de las diversas áreas: logística, ventas, mercadotecnia, servicio post venta, etc.

Estos problemas están derivados de que la alineación no es considerada una prioridad por la mayoría de empresas. De hecho, las organizaciones que creen que tienen alineada la estrategia de forma al menos aceptable no llegan al 50%.

5

evaluación insuficiente de la estrategia

Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas empresas por dos motivos: no se realizan con la frecuencia y/o con la calidad suficiente por no conside-rar todas las variables ni utilizar los parámetros adecuados.

Estos fallos de evaluación impiden realizar cambios de rumbo y modificaciones en la acciones, cuando los resultados obtenidos empiezan a alejarse considerablemente de los objetivos previamente definidos.

indefinición de las responsabilidades

Otra de las barreras tiene que ver con la falta de facultamiento adecuado de los miembros de la organización. Dicho de otro modo, no se acaba de definir correctamente cuáles son las res-ponsabilidades de cada profesional implicado, ni quedan claras las jerarquías ni a quién corres-ponde las órdenes de mando, ya sea a nivel general o en determinadas partes operativas.

falta de conocimiento de nuevas prácticas para gestionar la estrategia

La falta generalizada de conocimientos de las herramientas y tendencias más eficaces y novedosas provoca que, por el ejemplo, casi un 70% de las organizaciones no utilice un BSC para ejecutar la estrategia y un 60% de las organizaciones no cuente con un softwa-re de automatización.

puntos relevantes que no se tienen en cuenta en la gestión de la estrategia

Un último obstáculo es no tener en suficiente consideración una serie de aspectos clave para lograr una ubicación de las compañías en el tiempo actual y, de esta forma alcanzar, una orientación de la organización acorde con los cambios que demandan los mercados específicos y la sociedad en conjunto.

Algunos de estos puntos son: retos y expectativas de crecimiento, avances tecnológicos y de innovación, enfoques de futuro, reducción de debilidades, creación de valor o interac-ción con el consumidor.

esquema de la estrategia entre definición y ejecución

una organización no tienen suficiente con definir una buena estrategia, también es necesario que la ejecute exitosamente

la ejecución tiene un efecto multiplicador

+ una eXCeleNte ejeCuCIÓN de una eStRateGIa MeDIa puede SupeRaR las expectativas

- Se pueden No CuMplIR laS eXpeCtatIvaS con una poBRe ejeCuCIÓN de una MaGNífICa eStRateGIa

+ =BueNa eStRateGIa BueNa ejeCuCIÓN ReSultaDoS eXCeleNteS

6

Las 6 etapas de la Execution Premium

Con el objetivo de enlazar sistemáticamente la formulación de la estrategia con la eje-cución operativa, es necesario pasar por seis etapas o fases distintas para garantizar la consecución de los objetivos planteados en la estrategia, identificando posibles problemas y proponiendo soluciones.

ETAPA 1. Desarrollar la estrategia

La primera etapa o desarrollo de la estrategia se divide en tres partes: clarificación de la misión, visión y valores, realización de un análisis estratégico y formulación de la estrategia.

1.1 Clarificar la misión, visión y valores

Como paso previo, es necesario alcanzar un consenso sobre los puntos esenciales de la organización. Por este motivo, antes de formular la estrategia los directivos necesitan acordar la misión de la compañía, que es la que hace de brújula interna. A su vez, nece-sitan disponer también de valores, los cuales que guiarán sus acciones y diseñarán su visión, provocando un determinado impacto en los resultados.

Declaración de misión

La declaración de la misión es un texto claro, concreto y breve, normalmente de una o dos oraciones, que define la razón de ser de la compañía. La misión tiene que definir el propó-sito de la compañía y lo que es capaz de ofrecer y aportar a los clientes.

Declaración de la visión

La visión define los objetivos a medio y largo plazo (de tres a diez años). Idealmente, de-bería estar orientada al mercado y expresar términos visionarios, es decir, cómo quiere la empresa que el mundo la perciba.

Declaración de valores

Los valores, en ocasiones llamados también valores centrales, es una declaración que esta-blece la actitud, comportamiento y carácter que se pretende imprimir a la organización.

1.2 Realizar un análisis estratégico

Una vez aclarada y actualizada su visión corporativa, la organización ya se encuentra en situación de analizar las estrategias a poner en marcha para llegar a ejecutar los objetivos planteados.

En esta etapa, la compañía debe realizar un análisis tanto externo como interno que incluya una evaluación de sus propias capacidades y desempeño en relación a sus compe-tidores, así como un posicionamiento en relación a las tendencias de la industria.

análisis externo

El ejecutivo necesita comprender el impacto de las tendencias en la estrategia y ope-raciones de la compañía a un nivel macro industrial. El objetivo del análisis externo es evaluar el entorno macroeconómico, el crecimiento económico, las tasas de interés, los

7

movimientos cambiarios, los factores relacionados con la producción, la normativa y las expectativas generales en relación al papel que tiene la organización en la sociedad.

el marco peStel

Para realizar el análisis externo puede utilizarse el llamado marco o análisis pestel, que sirve para analizar el Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico, Medio Ambiente (Environment) y Legal.

variables del marco peStel

análisis político

• Riesgo de invasión militar

• Marco legal para la aplicación del contrato

• Protección de la propiedad intelectual

• Normativas comerciales y aranceles

• Socios comerciales favorecidos

análisis económico

• Tipo de sistema económico en los países

donde opera

• Intervención del gobierno en el mercado libre

• Ventajas comparativas del país sede

• Tipos de cambio y estabilidad de la moneda

del país sede

• Eficiencia de los mercados financieros

• Calidad de las infraestructuras

• Nivel de capacitación de la fuerza laboral

• Costes de la mano de obra

• Etapa del ciclo económico:

prosperidad, recesión, recuperación

• Índice de crecimiento económico

• Ingreso discrecional

• Tasa de desempleo

• Índice de inflación

• Tasa de interés

análisis social

• Demografía

• Estructura de clases

• Educación

• Cultura (roles del género, etc.)

• Espíritu emprendedor

• Actitudes (salud, conciencia, ambiental,

nutrición)

• Intereses para el tiempo libre

análisis tecnológico

• Desarrollo tecnológico reciente

• Impacto de la tecnología en la oferta de

productos

• Impacto en la estructura de costes

• Impacto en la estructura de la cadena

de valor

• Tasa de difusión tecnológica

análisis ambiental

• Emisiones de gases del efecto invernadero

• Residuos tóxicos producidos

• Residuos líquidos liberados

• Consumo de energía

• Nivel de reciclado

• Consumo de agua potable

• Impacto ambiental total

análisis legal

• Ley antimonopolio

• Normativas de precios

• Impuestos: alícuotas e incentivos

• Legislación salarial: salario mínimo y horas

extras

• Semana laboral

• Beneficios obligatorios para los empleados

• Normativa de seguridad industrial

• Requerimientos de etiquetado de productos

8

análisis interno

El análisis interno examina el desempeño y las capacidades de una organización, utilizan-do para ello algún tipo de herramienta analítica, como la cadena de valor de Porter.

Cadena de valor de porter

Fue introducida por Michael Porter y sirve para identificar la secuencia de los procesos ne-cesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de la compañía. Además de las actividades primarias (crear un mercado, producir y entregar productos y servicios y ven-derlos a los clientes), la cadena de valor abarca también actividades terciarias o de soporte (investigación y desarrollo, gestión de recursos humanos y desarrollo de la tecnología).

el MoDelo De la CaDeNa De valoR ayuDa a la CoMpañía a IDeNtIfICaR aquellaS aCtIvIDaDeS que

DeSea y pueDe RealIzaR De uN MoDo DIStINto o MejoR que SuS CoMpetIDoReS paRa eStaBleCeR uNa

veNtaja CoMpetItIva SuSteNtaBle.

el análisis foDa

tras el desarrollo de los análisis externos e internos, los profesionales participantes en la planificación estratégica realizan un análisis FoDa (identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Este análisis es probablemente la primera y más importante de todas las herramientas de análisis de la estrategia, puesto que permite identificar las fortalezas y debilidades actuales, las oportunidades emergentes y las principales amenazas a las que se tiene que enfrentar la organización.

Un análisis externo e interno realizado correctamente genera una gran cantidad de infor-mación que en ocasiones puede llegar a ser confusa. Este problema queda resuelto gracias al análisis FoDa, puesto que resumen todos los datos en una lista breve muy clara y comprensible para el equipo directivo.

tabla resumen del análisis foDa

Útil para alcanzar la visión de la organización

Perjudicial para alcanzar la visión de la organización

Atributos internos Fortalezas Debilidades

Atributos externos Oportunidades Amenazas

9

1.3 formular la estrategia

El siguiente paso consiste en determinar cómo cumplir con la agenda de la organización en función de los recursos, historia, estructura y operativa disponibles. Dicho de otro modo, en esta fase los ejecutivos deben elaborar una estrategia de planificación que les permita cumplir con los objetivos en las fechas previstas resolviendo problemas críticos, aprovechando las oportunidades y haciendo frente a las amenazas.

existen muchos enfoques, teorías y escuelas de pensamiento en relación a la formula-ción de la estrategia. Aunque en general los enfoques más visibles son los que focalizan en los clientes, entre los que podríamos destacar los siguientes: la estrategia de océano azul, la co-creación de la experiencia y la planificación de escenarios.

la estrategia del océano azul

La estrategia de océano azul desarrolla un posicionamiento competitivo sostenible y creativo para una gran base de clientes. Por ejemplo, la compañía aérea Southwest Airli-nes creo un nuevo segmento de mercado combinando la velocidad del viaje aéreo con los precios bajos. Otro ejemplo muy conocido sería el Cirque du Soleil, que descubrió un nicho de mercado muy grande entre personas de entre 15 y 39 años que combinaba la acrobacia y la diversión dentro del circo, dos conceptos que normalmente se asociaban con el teatro.

la co-creación de la experiencia

La co-creación de la experiencia permite a las compañías desarrollar una propuesta de valor junto con sus clientes. A modo de ejemplo, citaremos al fabricante de maquinaria agrícola John Deere, que facilita el trabajo del agricultor y le aporta mayor productividad brindándole acceso a la información por medio de una combinación de la tecnología nece-saria y una red peer-group (par-grupo).

la planificación de escenarios

Es otro enfoque muy empleado, utilizado por primera vez por Shell, en el cual la organiza-ción desarrolla respuestas para los movimientos competitivos y del entorno.

la selección de la experiencia. el mapa estratégico

El mapa estratégico puede ser de gran valor como guía en la selección de la estrategia. Por ejemplo, si la compañía tiene una baja selección de capital, partir de un enfoque de gestión basado en el valor le ayudará a definir la estrategia financiera. Por otro lado, si la organización no tiene marca distintiva ni presencia en el mercado, podría conseguir rele-vancia si pone el enfoque en un segmento atractivo de clientes.

la codificación de la estrategia. la declaración de objetivo, ventaja y alcance (ova)

Una vez que el equipo directivo ha seleccionado la estrategia, necesita codificarla para poder comunicarla a todo el equipo de empleados. Según un trabajo reciente del Harvard Business School una buena declaración de estrategia debe tener tres elementos fundamentales:

• objetivo (o). El fin que debe alcanzar la estrategia.

• ventaja (v). Hace referencia al medio por el cual la empresa conseguirá su objetivo.

• alcance (a). El campo o nicho donde la empresa se propone prosperar.

10

Este método se conoce como ova (OSA, si se utilizan sus siglas en inglés). La parte del objetivo es similar a la declaración de visión, mientras que la ventaja es lo que la compa-ñía llegará a hacer mejor que los competidores o aportará una gran novedad. la ventaja se puede expresar en términos de la estrategia tradicional, como por ejemplo: bajo coste o diferenciación según las características del producto. Por último, el alcance define el segmento del mercado en el que la empresa se propone competir o ganar.

Declaración del rumbo estratégico

Una vez formulada la estrategia, el proceso desciende un nivel de detalle, enfocándose en temas como:

• Los indicadores.

• Las metas.

• Las iniciativas.

• Los presupuestos.

• La responsabilidad.

Se puede considerar que la declaración del rumbo estratégico es un proceso previo a la planificación de la estrategia donde los directivos preparan una declaración del rumbo para cada tema estratégico identificado. Puede definirse como una declaración de la visión de cada punto estratégico.

A su vez, la declaración del rumbo estratégico da origen a tres componentes que son muy importantes para el desarrollo subsiguiente de los planes detallados.

• objetivos estratégicos. Identifican el objeto específico a alcanzar.

• actividades imprescindibles. Identifican un número reducido pero imprescindi-

ble de actividades críticas que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos.

• Indicadores preliminares. Son un primer paso para los indicadores potenciales

que se utilizarán en el BSC.

ETAPA 2. PLANIFICAR LA ESTRATEGIA

Los pasos para desarrollar la estrategia descritos en la etapa anterior constituyen el punto de partida de la ejecución de la estrategia. Los directivos que siguen estos pasos logran reafirma la visión, valores y visión de la organización. También evalúan las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades actuales y seleccionan un curso de acción específico para alcanzar las metas de la visión.

la SeGuNDa GRaN etapa De la eStRateGIa CoNSISte en su planiFiCaCión, en la que poDemos Distin-

GuIR DoS paRteS: la tRaDuCCIÓN De la eStRateGIa y el DeSaRRollo Del plaN eStRatéGICo.

11

2.1 traducción de la estrategia. la creación del mapa estratégico

Consiste en transformar la estrategia en un formato muy gráfico y visual que se conoce como mapa estratégico.

Es precisamente en la generación de esos mapas donde entra en juego el Balanced Sco-recard (BsC) o Cuadro de mando integral (Cmi), una herramienta que se vale de cuatro perspectivas (financiera, cliente, interna y aprendizaje y conocimiento) para aportar una visión de la compañía de manera completa, integrando e interrelacionando procesos para crear valor.

El mapa estratégico proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y opera-ciones de las diversas unidades dispersas en toda la organización.

La mayoría de las líneas estrategias son combinaciones verticales de objetivos que se origi-nan en la perspectiva de los procesos donde se ejecuta la estrategia. Una línea estratégica basada en el proceso puede conectarse hacia arriba con el cliente y con los resultados finan-cieros, y hacia abajo con los habilitadores de la perspectiva del aprendizaje y el conocimien-to. Sin embargo, también es posible definir las líneas estratégicas a través del BSC.

Mediante el BSC es posible tomar la estrategia que hemos elegido por considerarla más idónea y adecuada a nuestras metas y descomponerla en:

- objetivos. Declaraciones concisas de lo que estamos tratando de obtener con la estrategia.

- Criterios evaluativos. Mediciones específicas para comprobar si estamos teniendo éxi-

to (es decir, los resultados de la empresa está alineados con los objetivos) o no (se están

produciendo notables desviaciones entre metas y logros).

Modelo del proceso de traslado de la estrategia

12

2.2 Desarrollar el plan estratégico. las iniciativas estratégicas

El siguiente paso es idear una serie de iniciativas o acciones estratégicas que produzcan los cambios deseados para conseguir nuestros objetivos. En definitiva, se trata de echar la estrategia a andar con el método adecuado.

Como hemos visto, traducir la estrategia consiste en definir líneas, indicadores y metas que representan qué quiere lograr la organización. Las iniciativas estratégicas represen-tan cómo hacerlo.

elección de las iniciativas estratégicas

Un plan estratégico requiere la gestión coordinada de múltiples iniciativas en toda la em-presa, incluidos los procesos que cruzan las diferentes funciones y unidades de negocio.

Es muy importante que las iniciativas no se seleccionen de una forma aislada, ya que por lo general el logro de un objetivo estratégico en la perspectiva financiera o de cliente requiere de iniciativas múltiples o complementarias provenientes de diversos sectores de la organización: recursos humanos, tecnología de la información, marketing, etc.

El sistema de funcionamiento en la elección de la estrategia suele ser el siguiente: un gru-po designado para esta función revisa todas las propuestas nuevas que se han acumula-do y lleva a cabo una evaluación formal y un proceso de priorización.

En dicho proceso formal se puntúan y clasifican las distintas iniciativas en función de tres criterios: impacto estratégico y beneficio, exigencia de recursos y capacidad organizativa y riesgo. Cada empresa debe elegir su propio criterio y ponderación relativa.

financiación de la estrategia. el proceso Stratex

tradicionalmente, el presupuesto (control de la gestión) se focaliza en el desempeño y la rendición de cuentas de los centros de responsabilidad y los departamentos funcionales. Este tipo de funcionamiento de los presupuestos puede hacer peligrar el éxito de la estra-tegia, ya que le obliga a competir en la consecución de recursos con otros departamentos.

Para evitar problemas de financiación es aconsejable crear una categoría específica de gastos estratégicos (StaRteX). De esta forma, se pueden separar los recursos necesarios para implantar las iniciativas que proporcionen beneficios a largo plazo.

Un proceso formal para determinar el nivel de financiación STARTEX permite a las empre-sas someter las iniciativas estratégicas a revisiones rigurosas y disciplinadas.

establecimiento de responsabilidades para las iniciativas estratégicas

El último paso del continuo estratégico consiste en asignar responsabilidades y rendición de cuentas para la ejecución de la estrategia. Los problemas con los que se encuentra la empresa en esta fase son los siguientes:

• La existencia de varias líneas estratégicas.

• La falta de resultados tangibles en esta etapa.

• La mayoría de estrategias cruzan funciones y líneas de negocio.

13

laS líNeaS eStRatéGICaS pReCISaN De líDeReS fueRteS a NIvel ejeCutIvo paRa que pueDaN

ReCIBIR loS ReCuRSoS aDeCuaDoS y alCaNzaR uNa vISIBIlIDaD De aCCIÓN y RevISIÓN peRMaNeNteS.

Por lo general, las empresas designan una o dos personas para que lideren las líneas. Se tratan de los responsables de las estrategias y hacen el trabajo de supervisión de las lí-neas asignadas, lo cual se suma al trabajo como responsables de las unidades funcionales o de negocio.

Cada dueño de una línea estratégica lidera un equipo de línea estratégica, en donde coe-xisten grupos provenientes de diversas unidades de negocio, regionales o de soporte. Su misión principal consiste en relacionar los objetivos estratégicos de las líneas con las tareas operativas.

El responsable de la línea y el equipo debe supervisar el desempeño de todas las líneas temáticas. Si alguna iniciativa se abandona o no se ejecuta con efectividad, se perdería el objetivo, el indicador y la meta asociada, poniéndose en peligro el desempeño de toda la línea estratégica.

Por otro lado, los equipos de líneas estratégicas no tienen autoridad sobre las funciones de negocio, sino que brindan diversas perspectivas, fortalezas y talentos, teniendo como principales responsabilidades identificar y financiar.

14

ETAPA 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

La mayoría de organizaciones están formadas por varias áreas o departamentos. Si pre-tendemos implementar con éxito una nueva estrategia, es preciso contar con una planifi-cación perfectamente estructurada para que todos los actores de la empresa estén debi-damente informados de las metas definidas y cómo alcanzarlas. En definitiva, se trata de que todos acaben trabajando en la misma dirección.

El alineamiento debe ser tanto horizontal como vertical, con el objeto de que la empresa pueda beneficiarse en conjunto de las sinergias, esfuerzos y mejoras logradas por cada departamento o área o profesional de manera individual.

Este alineamiento se concreta, por lo tanto, en tres niveles: alineamiento de las unidades de negocio, alineamiento de las unidades de soporte y alineamiento de los empleados.

alineamiento de las unidades de negocio

La estrategia corporativa describe cómo se propone crear más valor a partir de un con-junto de unidades de negocio, en vez de que las unidades funcionen de forma indepen-diente, con su propio capital y estructura de gobierno.

Las compañías logran sinergias a partir de las unidades operativas y de negocio de diferentes formas. Las cuatro perspectivas del BSC: financiera, del cliente, por proceso y de aprendizaje o conocimiento, sirven para describir las diferentes fuentes de sinergias corporativas.

tipos de sinergias

Sinergias financieras:

• Adquirir e integrar a otras empresas de forma efectiva.

• Operar un mercado de capitales internos eficiente.

• Llevar a acabo proceso excelentes de supervisión y gobierno.

• Potenciar una marca común.

• Lograr escalas o competencias específicas en las negociaciones con entidades

externas: gobiernos, sindicatos y proveedores (capital, materias primas…).

Sinergias del cliente:

• Presentar sistemáticamente una propuesta de valor común en una red geográfi-

camente dispersa.

• Aprovechar los clientes comunes combinando productos o servicios múltiples.

Sinergias de los procesos:

• Explotar las competencias centrales que potencien la excelencia en tecnologías.

• Lograr economías de escala a través de recursos compartidos.

15

Sinergias de aprendizaje y crecimiento:

• Optimizar el capital humano para el reclutamiento, capacitación y desarrollo de

líderes en múltiples unidades de negocio.

• Potenciar una tecnología común como una plataforma líder en la industria o un

canal para los clientes.

• Compartir las capacidades de mejora prácticas mediante la gestión del conocimiento.

El BSC es uno de los mejores métodos para conseguir este pretendido alineamiento tan-to vertical (prioridades estratégicas de la línea de negocios de la empresa) como horizon-tal (integración de unidades del mismo nivel) a través de un funcionamiento que puede sintetizarse en los siguientes puntos:

• la organización elabora una propuesta de valor global y la clarifica a través de

un mapa estratégico.

• Cada área o departamento presenta su propia propuesta adaptada al mapa

estratégico y al control del mando empresarial, de modo que cumpla con los re-

quisitos de la propuesta global, que a su vez está alineada con las características

y requisitos del mercado.

• A continuación, todas las áreas o departamentos analizan el mapa estratégico

para ver cómo se pueden apoyar entre sí y minimizar costos.

• Los profesionales se implican de manera individual, tratando de actuar confor-

me a una táctica conjunta. Como refuerzo, es recomendable ofrecerles incenti-

vos y recompensas, desarrollar su formación y competencia y comunicar eficaz-

mente los objetivos generales de la organización.

alineamiento de las unidades de soporte

Las unidades de soporte y de servicios compartidos trazan sus mapas estratégicos y BSC para optimizar las estrategias de las unidades operativas a las que sustentan. Por ejemplo, una determinada estrategia operativa puede requerir que el departamento de recursos humanos genere sinergia mediante el desarrollo de nuevos programas orientados a reclutar, capacitar, retener y compartir personal clave en todas las unidades organizativas.

las unidades de soporte siguen una serie sistemática de procesos para generar un alinea-miento que ayude a las unidades de negocio y a la empresa a lograr sus objetivos estraté-gicos. El proceso es el siguiente:

• En primer lugar, las unidades de soporte desarrollan un entendimiento claro de las uni-

dades organizativas y de las de negocio basándose en mapas estratégicos y en el BSC.

• A continuación, alinean sus estrategias con las unidades de negocio y corporativas,

determinando los servicios operativos que ofrecerán.

16

alineamiento de los empleados

Con el objeto de que su ejecución sea efectiva, el alineamiento requiere la integración y cooperación de personas que se encuentren en diferentes unidades organizativas. Esto implica la resolución de problemas como la falta de un espacio natural en muchas empre-sas para tratar temas comunes o conseguir que los empleados se comprometan adecuada-mente con el proyecto y tengan la motivación suficiente.

El proceso para alinear a los empleados con la estrategia requiere tres pasos:

• Comunicar, informar y educar sobre la estrategia a los empleados. En este as-

pecto, los líderes pueden llegar a desencadenar una enorme creatividad cuando

logran atraer el deseo de los empleados a trabajar para una organización de éxito.

• Relacionar los objetivos personales y los incentivos de los empleados con la

estrategia. Las implantaciones más exitosas del BSC tienen lugar cuando las

organizaciones son capaces de fusionar con inteligencia la motivación intrínseca,

que surge de sus líderes, con la motivación extrínseca creada por el alineamiento

de los objetivos.

• alinear los programas de desarrollo y capacitación del personal. El objetivo de

proporcionar a los empleados los conocimientos, las habilidades y las competen-

cias que precisen para ayudar eficazmente a implantar la estrategia.

aspectos más importantes sobre el alineamiento de la organización

17

ETAPA 4. PLANIFICAR LAS OPERACIONES

Para que las mejoras no se queden en una cuestión de avances puntuales, sino que se produzca un aumento a largo plazo del desempeño, productividad y rentabilidad de la

empresa es preciso elaborar un plan formal y continuado sobre las siguientes bases:

• Elaborar un conjunto de acciones enfocadas a mejorar los procesos clave.

• Desarrollar planes de capacidad de recursos. Una buena forma puede ser a tra-

vés de un BSC integral que muestre el funcionamiento de los procesos y circuitos

a tiempo real.

• Integrar presupuestos. Se deben reflejar pronósticos de ventas, costos comunes

y extraordinarios y cálculos de ganancias.

• Calcular la declaración de ganancias y pérdidas de la organización.

Mejora de los aspectos clave

Las organizaciones pueden utilizar los objetivos estratégicos de sus mapas estratégicos y BSC para optimizar y alinear sus programas de gestión de procesos que ya estén en curso. En esta cuestión, el principal problema es que las mejoras de calidad suelen estar planteadas de forma táctica y no relacionada.

A través del BSC se pueden identificar los procesos críticos y, en el caso de que el des-empeño deseado en un proceso no pueda lograrse en el tiempo estipulado mediante la mejora continua, habría que considerar una reingeniería de procesos, la cual implica un diseño totalmente nuevo del proceso.

Además de mejorar los procesos existentes, un mapa estratégico puede servir para identificar procesos totalmente nuevos en los que la empresa debería destacar para lograr sus objetivos.

Es muy importante que las empresas hagan hincapié en aquellos procesos que mejor con-tribuyen al desarrollo de la estrategia, diferenciando entre los procesos identificados por el BSC como estratégicos (crean diferencia estratégica) y los vitales, que son necesarios para el éxito de la compañía pero no crean diferencia estratégica.

ETAPA 5. MONITOREO Y APRENDIZAJE

Tras la implementación de las estrategias con acciones específicas, es preciso monitorear el proceso con regularidad para, posteriormente, poder hacer los ajustes necesarios.

Para ello es conveniente organizar tres tipos de reuniones periódicas:

Reuniones de revisión de la estrategia

Los directivos orientan a la empresa celebrando una serie de reuniones en las cuales se tratan los problemas operativos y los programas de mejora. El objetivo de estas reunio-nes es revisar la estrategia y transformarla según sea necesario.

18

Aunque separar las reuniones operativas de las de estrategia parece lógico, no son pocas las empresas que no logran realizar esta operación, lo que supone un problema añadido. Para evitar estos problemas las empresas deben separar con claridad las agendas y los participantes en sus distintos tipos de reuniones.

En las reuniones para revisar la estrategia se discute si la ejecución de la misma va por el camino correcto o si existe alguna circunstancia sobrevenida que haga necesario, o reco-mendable, un nuevo enfoque y si se requieren ajustes.

Otro de los objetivos de esta clase de reuniones es examinar indicadores e iniciativas del BSC para evaluar el progreso, las barreras y los riesgos asociados con la implantación exitosa de la estrategia.

En lo que respecta a la duración, depende de cada empresa, pero suelen ser bastante espacia-das en el tiempo (cada tres meses, por ejemplo) y largas (de entre un día o un día y medio).

Reuniones de revisión de las operaciones

Las reuniones para revisar las operaciones normalmente se orientan a departamentos, funciones o procesos y a las mismas deben asistir las personas más experimentadas. Las características ideales de estas reuniones son:

• frecuentes y cortas. Tradicionalmente, algunos equipos de gestión celebraban

reuniones cada mes coincidiendo con el cierre de los libros financieros. Pero la

mayoría de empresas y departamentos se han dado cuenta de que esta cadencia

no es suficiente y tienden a celebrar reuniones con más frecuencia, por ejemplo,

en función de la rapidez con la que se publiquen datos nuevos en los cuadros de

mando operativos.

• Responder a problemas concretos que vayan surgiendo y que requieran de una respuesta inmediata.

• La idea es discutir el tema en cuestión, desarrollar un plan de acción y delegar

funciones y responsabilidades.

• Deben ser breves, altamente focalizadas y dirigidas a la acción.

Estas reuniones evalúan el desempeño a corto plazo y responden a problemas que han surgido recientemente y que necesitan atención inmediata. Por ejemplo, el personal de ventas se reúne para evaluar proyectos de venta, cierres recientes y oportunidades y pro-blemas con los clientes. El personal de finanzas, por el contrario, se reúne para hablar de cuestiones de flujo de caja a corto plazo.

Los asistentes a las reuniones operativas provienen por lo general de un único departa-mento, función y proceso. Para hacerlas más efectivas, es muy conveniente que asistan todos los miembros del equipo implicado.

19

aspectos más importantes de las reuniones estratégicas y operativas

ETAPA 6. EVALUAR Y ADAPTAR

Es evidente que no todas las estrategias resultan rentables, aunque obviamente en el momento de ponerlas en marcha se confiaban en que eran óptimas. Esto ocurre cuando los supuestos en que nos basamos no se corresponden con la realidad.

aFortunaDamente, un Cmi Cuenta Con unos inDiCaDores que, De Forma Casi automátiCa,

ofReCeN INfoRMaCIÓN pReCISa SoBRe SI loS resultaDos que se están oBtenienDo está o no

alIeNaDoS CoN loS oBjetIvoS.

Dichos indicadores deben ser lo más detallados y cuantitativos posible (aumento de ven-tas, número de reclamaciones de los clientes, averías presentadas, tiempo de resolución de incidencias, etc.), para permitir un rápido ajuste de las acciones con el objeto de poder corregir posibles desviaciones negativas en las metas trazadas.

las reuniones para probar y adaptar la estrategia

La decisión de las correcciones a adoptar se toma en las reuniones para probar y adaptar la estrategia, ya que están especialmente diseñadas para que el equipo ejecutivo conozca la validez de la estrategia (no sólo su ejecución) y la modifique y la adapte con el paso del tiempo.

20

Las empresas deben celebrar al menos una vez al año, y quizás cada tres meses, una reu-nión independiente para evaluar el desempeño de la estrategia y estudiar las consecuen-cias de los cambios recientes en el entorno externo.

esta reunión completa la planificación estratégica, su ejecución y el circuito de control, brindando al equipo ejecutivo una oportunidad formal para evaluar el desempeño de la estrategia a la luz de la nueva información obtenida desde la reunión previa, en la cual se revisó y actualizó la estrategia.

eSte tIpo De ReuNIoNeS pueDeN SeRvIR paRa reaFirmar la estrategia existente, en Cuyo Caso se aCtualizan metas, se priorizan las iniCiativas

y Se tRaNSMIteN laS NuevaS eXpeCtatIvaS a laS uNIDaDeS De NeGoCIo.

En otros casos, los participantes de la reunión pueden realizar cambios incrementales, modificando uno o más objetivos estratégicos, reemplazando indicadores y calibrando metas e iniciativas estratégicas.

Las discusiones de esta reunión deben servir para sacar provecho de los modelos estadís-ticos y económicos que posibilitan la retroalimentación cuantitativa sobre las suposicio-nes que subyacen en la estrategia actual.

esta etapa permite obtener respuestas a preguntas clave como: si nuestra estrategia es realmente la adecuada, si es superior a la de nuestros competidores o si la estamos comu-nicando y ejecutando de la forma correcta.

El principal objetivo es evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto están transcurriendo según lo previsto, o por el contrario se están dando desvia-ciones importantes.

El problema más importante suele ser la falta de datos objetivos para probar las hipótesis que subyacen de la estrategia, por lo que es preciso utilizar datos analíticos y pruebas de causa efecto.

El papel de los líderes

Aunque no forma parte de ninguna de las seis etapas, los líderes participan en todas las etapas del sistema. Los líderes juegan un papel tan importante en la gestión estratégica que se puede afirmar que ninguna estrategia puede llegar a tener éxito con líderes pasi-vos o poco comprometidos.

21

Estos son los principales líderes y funciones relacionadas en cada una de las etapas:

etapa 1. el Ceo lidera la etapa de cambio y la impulsa desde arriba para fortalecer la misión, visión y valores.

etapa 2. el líder ejecutivo valida el mapa estratégico como expresión de la estrategia anunciada en la primera etapa.

etapa 3. los líderes impulsan el alineamiento de las unidades y son esenciales para co-municar los aspectos básicos de la estrategia.

etapa 4. los líderes respaldan las mejoras a los procesos de las unidades de toda la orga-nización.

etapa 5. la apertura y habilidades de los líderes para la conducción de las reuniones determinan la efectividad a la hora de depurar la estrategia anual.

etapa 6. Los líderes deben permitir que se cuestione incluso una estrategia bien formula-da y ejecutada en función de las nuevas circunstancias externas, los datos recogidos y las sugerencias de los empleados.

Los procesos de gestión de las seis etapas proporcionan a los líderes un sistema amplio y comprobado para la gestión del desarrollo, planificación, implantación, y revisión de las estrategias. Esta es la principal razón por los que los líderes son necesarios y suficientes para la implantación correcta de la estrategia.

laS SeIS etapaS De la eXeCutIoN pReMIuM

22

El software automatizado como herramienta de ayuda a la implementación de la estrategia

Para poder trabajar eficientemente con el CMI es necesario utilizar un software que facili-te la visualización de los resultados de cada indicador, permitiendo así una mejor toma de decisiones. Por lo tanto, la utilización de un software de automatización que contemple todas las etapas de un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es imprescindible para la implementación de la estrategia, puesto que actúa sobre los factores de riesgo atenuándolos por completos o minimizándolos:

• La falta de continuidad o la rotación de líderes deja de tener tanta importancia,

puesto que el software se encarga de preservar todo el trabajo y lo mantiene

actualizado.

• El programas se encarga de corregir errores de interpretación de conceptos,

reagrupando ideas y conceptos, interrelacionando objetivos y ofreciendo una

visualización de la ideas de forma ordenada y clara.

• Posibilita sistemas de comunicación muy eficientes.

• Se solucionan errores de escalabilidad.

pasos para automatizar un CMI

Para poder construir el CMI, debemos dividir la tarea en dos etapas diferenciadas: la etapa de diseño del CMI y la etapa de implementación. Esta secuencia básicamente per-mite poder pasar de la definición de las estrategias que responden a la misión y visión de la organización a las acciones concretas.

Entre las acciones que hay que llevar a cabo para la definición del Cmi destacamos:

• Aprobar la estrategia, metas e iniciativas.

• Establecer los indicadores resultados e inductores.

• Definir los objetivos.

• Determinar el uso del CMI.

• Establecer los roles de los participantes.

• Elaborar un documento maestro del CMI.

Durante esta fase participan:

• facilitador, es el encargado de coordinar y facilitar las reuniones.

• Definidores, responsables de definir el CMI.

• técnico, encargado de comprobar y asegurar la viabilidad técnica y existencia de

la información.

23

es en la etapa de implementación cuando tendremos que construir el sistema informá-tico que le dé soporte a todas las definiciones realizadas en la etapa de diseño. En esta etapa colabora un equipo de trabajo formado por varios roles:

• en el ámbito funcional

- líder del proyecto, es el representante del comité del CMI.

• en el ámbito de la tecnología de la Información

- Jefe de proyecto, responsable de la implementación del software.

- proveedor de la información, encargado de realizar la exportación de infor-mación de los sistemas de origen necesarios para construir el CMI.

- Consultor, realiza la parametrización de los componentes requeridos por la solución para garantizar el cumplimiento de los requisitos del CMI.

- técnico, importa la información proveniente de los sistemas de origen, eva-lúa indicadores y los acopia.

Los requerimientos funcionales básicos especificados en el estándar de automatización de un CMI o BSC se dividen en cuatro secciones:

1. Diseño del CMI. La aplicación deber permitir desarrollar todas las etapas del

diseño.

2. Capacitación estratégica y comunicación. Uno de los objetivos el CMI es facili-

tar la comprensión de las estrategias de la compañía, mediante la comunicación

y la capacitación, por lo que una herramienta debe poder mantener la documen-

tación de las definiciones de objetivos, medidas, metas e iniciativas alineadas con

las estrategias.

3. explotación del negocio. Las iniciativas o programas de acción son finalmente la

aplicación concreta para poder cumplir con las metas planteadas, y por lo tanto

con los objetivos estratégicos. Por lo tanto, una herramienta debe permitir rela-

cionar explícitamente las iniciativas con los objetivos estratégicos.

4. feedback y aprendizaje. Para ser realmente efectivas, una herramienta de CMI

debe facilitar el análisis de las medidas que se pretende controlar, mediante

una interfaz que muestre tanto valores numéricos de valor real contra la meta

planificada, así como indicadores gráficos. Sin olvidar la posibilidad de introducir

comentarios en forma de texto.

ventajas de automatizar un CMI

• Posibilita que el CMI genere unos beneficios y maximiza su uso como sistema

de medida de los resultados, sistema de gestión estratégica y herramienta de

comunicación.

24

• Permite un despliegue rápido y seguro de datos en todas las direcciones y en

toda la organización.

• Si en la empresa cuenta con varios CMI en función de la unidad de negocio,

división o departamento es muy útil la automatización.

problemas al implantar un CMI

Es importante no olvidar que a la hora de implantar y automatizar un Cmi, la acción se puede ver dificultada por las siguientes cuestiones:

• Inexistencia de un sistema de control integrado de gestión que soporte nuestro

sistema de información.

• Carecer de la herramienta de software adecuada para gestionar los indicadores

y los cambios en los indicadores futuros.

• aspectos formales de mantenimiento del CMI: se dedica tiempo en exceso,

algunos empleados no aceptan este sistema de medición o insuficiente involucra-

ción de la gerencia.

• Considerar el proceso demasiado largo por la falta de efectividad inmediata de

las medidas o que una vez creado se considere estático o ajeno a los problemas

reales de la empresa.

• utilización del CMI como instrumento de control por parte de la dirección o

gerencia y no como un sistema de diálogo y comunicación.

• utilizar la herramienta para imponer acciones de la dirección en vez de para

motivar al personal a través de los logros de objetivos estratégicos.

valoración de los costos de la automatización

Las organizaciones deben realizar una valoración exhaustiva de los distintos costos que le va a suponer el proyecto de automatización del CMI, entre los que destacan:

• Costos de análisis.

• Costos por número de tipología de usuarios.

• Costos de formación, mantenimiento anual, soporte anual y puesta en marcha del software.

• Costos de implementación.

25

Ejemplo de Cuadro de Mando Integral CMI-Metro Madrid

El CMI no es un concepto teórico. Es una sistema práctico y útil que puede ayudar a las empresas a conseguir una gestión más eficiente que les ayude a resolver tanto los pro-blemas reales en su día a día, como las posibles amenazas de futuro. Para conseguirlo, se recurre a la interrelación de procesos, alineándolos con las expectativas tanto de los clientes internos (empleados) como externos (consumidores o usuarios).

Hemos escogido el CMI de Metro Madrid por estar unánimemente considerado por mu-chos expertos como un ejemplo excelente de puesta en práctica de los aspectos técnicos y de los valores subyacentes a esta metodología.

Cuadro de Mando de Sostenibilidad y RC 2011

eXplICaCIÓN De loS oBjetIvoS:

CÓDIGo oBjetIvo DeSCRIpCIÓN

V1Potenciar la valoración de Me-tro de Madrid como empresa

socialmente responsable

Aumentar la percepción de los grupos de interés sobre Metro de Madrid como una empresa com-

prometida con la sociedad

V2Potenciar la valoración de Me-tro de Madrid como empresa

económicamente responsable

Aumentar la percepción de los grupos de interés sobre Metro de Madrid como una empresa com-

prometida con la gestión eficiente de los recursos económicos

26

V3

Potenciar la valoración de Metro de Madrid como

empresa medioambientalmente responsable

Aumentar la percepción que tienen los grupos de interés sobre Metro de Madrid como empresa comprometida con el medio am-biente y la utilización racional de

los recursos naturales

C1 Impulsar el compromiso socialPromover que la empresa se

comporte de forma responsable en materia social

C2Impulsar el compromiso

económico

Promover que la empresa se comporte de forma responsable

en materia económica

C3Impulsar el compromiso

medioambiental

Promover que la empresa se comporte de forma responsable

en materia medioambiental

P1Impulsar iniciativas de

integración social

Apoyar, gestionar y colaborar en acciones de carácter social que

ayuden a mejorar el entorno y la situación de colectivos en riesgo

de exclusión

P2Fomentar la RC en relación con la cadena de suministro

Extender los principios de la Responsabilidad Corporativa en la relación con los proveedores,

fomentando así las prácticas res-ponsables entre los mismos

P3Orientar los procesos corporativos hacia la

responsabilidad económica

Integrar los criterios económi-cos corporativos en la actividad

de la compañía

P4Optimizar el uso de los

recursos naturales

Ser eficiente en el consumo de los recursos naturales en la acti-

vidad de la compañía

P5Minimizar el impacto

ambiental

Orientar y adaptar la actividad de la compañía de forma que su impacto en el entorno natural

sea el menor posible

E1Integrar la cultura de RC en la

Organización

Implantar los principios de la Responsabilidad Corporativa en

todos las áreas de la compañía

27

E2Fomentar la inclusión de

la RC en los procesos de la Organización

Adaptar los procesos corporati-vos de forma que se contemplen

los principios asumidos por Metro de Madrid en materia de

Responsabilidad Corporativa

E3Fomentar el intercambio de

experiencias en Sostenibilidad y RC

Participar activamente en el intercambio de buenas prácticas en materias relacionadas con la

Sostenibilidad

E4Promover el diálogo continuo y cercano con los Grupos de

Interés

Fomentar una constante comuni-cación con los grupos de interés de

la compañía para establecer una relación de confianza con ellos

Conclusiones

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es la principal herramienta con la que cuentan las empresas para lograr valor añadido o ventaja competitiva.

Un CMI es una herramienta presente en casi todas las etapas de la estrategia para lograr ese valor extraordinario, por su capacidad para interrelacionar objetivos, proporcionar visiones he-terogéneas y clarificar metas y acciones para lograrlos, así como determinar responsabilidades.

No obstante, es en su capacidad para transforma la estrategia en un mapa estratégico de gran impacto visual, capacidad de síntesis y calidad en la exposición, donde reside la forta-leza de esta herramienta de gestión.

El BSC es totalmente imprescindible para lograr una gestión de procesos eficiente enfocada a la mejora continua, la interrelación de los objetivos operacionales y de organización de las empresas y al aprovechamiento de las sinergias en las distintas filiales, áreas o departamentos.

Bibliografía

Robert S, Kaplan y David P, Norton. Execution Premium, Harvard Business School Press, 2008

Robert S, Kaplan y David P, Norton, Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Ediciones Gestión 2000.

Luis Muñiz, y Enric Monforte. Aplicación práctica del cuadro de mando integral. Ediciones gestión 2000

Eustaquio Martínez del Río y Luis Migue Paniagua Mejía. Tiempo de estrategia: implementa tu visión, Autor-Editor, 2010.

CMI. Metro Madrid https://www.metromadrid.es/es/conocenos/responsabilidad_corporativa/Cuadro-MandoCMIRSC2011.html

28

www.isotools.org