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INTRODUCCION
El departamento de producción de una industria es el corazón de la misma,
debido a que se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es
decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los
equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.
Es importante mencionar que dentro del proceso productivo existen una serie
de elementos que hacen que el mismo se vea afectado de forma directa como lo son
los materiales, la mano de obra y la capacidad productiva.
Uno de esos factores que afectan directamente a la producción es la mano de
obra; ya que a través de este se logran varios resultados claves para el éxito de toda
empresa; los cuales se pueden observar en ser eficiente y competitivos dentro de un
tipo de mercado, el empleado debe estar plenamente identificado con la organización
y debe sentirse motivado para que su labor sea la mejor, lo cual se traduciría en altos
niveles de eficiencia , eficacia y productividad.
El objeto del presente trabajo es realizar el diseño de un sistema de control de
gestión, basado en indicadores que permita medir el desempeño del departamento de
producción de la empresa Oster de Venezuela S.A .al mismo se procedió a la
revisión, ya que se han presentado una serie de ineficacias en cuanto al número de
producto terminado, por lo cual se decidió realizar una investigación para determinar
el problema existente dentro de la organización, se estudia solo la línea de producción
con mayor número de unidades producidas.
El trabajo se ha estructurado en capítulos. El Capitulo I, describe la situación
problemática, desarrollando un planteamiento del contexto donde se desarrollo la
investigación, así como los objetivos trazados, tanto generales como específicos, la
justificación y el alcance.
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El Capítulo II, integrado por el marco teórico, describe inicialmente los
antecedentes de la investigación, así como las bases teóricas sobre las que se sustente
el estudio y las variables con su respectiva operacionalización.
El Capítulo III, desarrolló el marco metodológico, indicando la naturaleza de
la investigación, el diseño de la misma, así como las técnicas de recolección de datos
y técnicas de interpretación de la información recolectada.
El Capitulo IV, describe el análisis e interpretación de los resultados.
El Capítulo V, presenta las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la
investigación.
Finalmente se detalla la bibliografía utilizada y los anexos pertinentes al
estudio.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Los cambios en el nuevo entorno en el que interactúan las empresas han
propiciado profundos avances dentro de la contabilidad de costos; los mismos son
respaldados por la globalización económica y de los mercados.
La evolución de la contabilidad de costo de un enfoque tradicional hacia los
enfoque emergentes se ha debido, a que tradicionalmente el sistema contable tiene
como principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la información
contable, los cuales se pueden nutrir, a partir de un balance o de una serie de datos
para la toma de decisiones. Pero esta información es inconveniente, es relativa al
pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro.
Actualmente las empresas se encuentran en un proceso de mejoras en sus
sistemas y el como lograr la optimización de los recursos, a través de la mejor
combinación de los mismos. Para alcanzar este objetivo es de vital importancia la
toma de decisiones mediante información oportuna y veraz, la cual es ofrecida por la
contabilidad de gestión.
Según Álvarez López (1996) “La contabilidad de gestión puede utilizarse por
la dirección de la empresa como mecanismo de control para promover que los
miembros de la organización actúen de acuerdo con los objetivos de la dirección de la
empresa, mediante la formulación de objetivos”
La contabilidad de gestión permite la toma de decisiones racionales que hagan
posible la competitividad, para ello se debe tomar en cuenta el entorno externo, a
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través del planeamiento estratégico y las mejoras continuas en los procesos
productivos. Esto se logra a través de la gerencia estratégica de costos.
La gerencia estratégica de costos según Govindarajan (1995) “Un
conocimiento sofisticado de la estructura de costo de una empresa puede ser de ayuda
en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos
gerencia estratégica de costos”
Dentro de la gerencia estratégica de costos se encuentra una serie de aspectos
tales como: Benchmarking, justo a tiempo, sistemas de costos basados en actividad
(ABC), calidad total y cadena de valores entre otros.
La cadena de valor implica que las organizaciones obtengan insumos de los
proveedores agregan valor a través del proceso productivo y crean productos, que a
su vez son consumidos por otros. Así mediante el buen manejo de los proveedores y
sus costos, de sus habilidades gerenciales características y ser consistentes en forma
efectiva con las necesidades y deseos de los consumidores se pueden crear productos
/ servicios que pudieran comercializarse con éxito.
Porter Michael (1985) lo conceptualiza como “La cadena de valores en
cualquier empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la
consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta
que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor”.
Dentro de este análisis, también está implícito el ciclo de vida del producto, lo
que alcanza a un estudio de los costos propios de este vinculados con el producto
adquirido, que puede conducir a un mejor posicionamiento del producto y a una
segmentación del mercado más eficiente, a lo que deben agregarse las ventajas
competitivas que surgen del diseño de un producto que disminuya el costo al cliente.
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En el mismo orden de ideas es primordial mencionar la importancia que tiene
el desempeño del personal dentro de la cadena de valores, debido a que el mismo
tiene gran efecto sobre las actividades dentro del proceso, al tener un alto índice de
motivación, mejora la eficiencia del personal, y los porcentajes de desperdicios y
los defectos deben ser insignificantes.
La eficiencia es la relación entre la producción de bienes o servicios y otros
resultados alcanzados por una empresa privada o pública y los recursos utilizados o
producidos para alcanzarlos.
Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen muy
claras: para ser competitivo es necesario hacer mejoras en la elaboración de producto
o en la prestación de servicios, en espacio de tiempos cada más corto, con costos más
bajos y mejor calidad, con ello se cubre la satisfacción del cliente.
La satisfacción del cliente es el resultado más importante de prestar un buen
servicio de calidad, la misma depende no sólo de la calidad de los servicios sino
también de las expectativas del cliente. El cliente está satisfecho cuando los servicios
cubren o exceden sus expectativas. Si las expectativas del cliente son bajas o si el
cliente tiene acceso limitado a cualquiera de los servicios, puede ser que esté
satisfecho con recibir servicios relativamente deficientes.
Es necesario mantener un equilibrio entre la satisfacción del cliente y la
eficiencia del personal, por lo tanto a través del control de gestión se detectan las
debilidades del sistema de mejoramiento y se proceden aplicar los correctivos para
disminuir o eliminar las debilidades y así mejorar el proceso.
Dentro del control de gestión se encuentra inmerso un elemento que está
íntimamente relacionado como lo es el control. Muñiz Luis (2003) define el control
como “aquella situación en que se dispone de conocimientos ciertos y reales de lo que
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está pasando en la empresa, tanto internamente como en su entorno y permite
planificar en cierta manera lo que pasara en el futuro”.
El control de gestión permite alcanzar la eficiencia y la eficacia de la
organización, ya que es un proceso que mide el aprovechamiento de los recursos para
el logro de los objetivos previamente fijados por la dirección.
Dentro del control de gestión existe una serie de elementos que son conocidos
como los indicadores de gestión, los mismos son definidos como: ecuaciones
matemáticas en donde se relacionan dos variables, las cuales pueden ser medidas, y
su resultado va a ser un factor objeto de estudio ya que el mismo va a indicar si es
eficiente, eficaz, efectivo y económico.
En este mismos orden de ideas es necesario hacer una breve descripción de la
problemática que ha venido presentando la empresa, la cual es objeto de estudio de la
presente investigación.
Oster de Venezuela S.A., se dedica al ensamble de productos
electrodomésticos, los cuales tienen una alta aceptación en el mercado nacional e
internacional. Para el desarrollo de las actividades productivas la empresa cuenta con
14 líneas de producción, las cuales se encuentran estructuradas de la siguiente forma:
16 operarios, un jefe de línea y un supervisor de control de calidad; las mismas están
divididas por artículos en cada una de las líneas de producción se pueden ensamblar
de 3 hasta 5 diferentes artículos de la gran gama de productos Oster, pero es
primordial señalar que las mismas son estándar, es decir que en las líneas se pueden
ensamblar otro tipo de productos que no sea el que especifique la línea; debido a que
las mismas solo cuentan con destornilladores neumáticos (herramientas neumáticas) y
con una banda transportadora mecánica, la cual es la que permite el traslado de las
piezas de un operario a otro.
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Según observación directa del investigador, la empresa utiliza tres tipos de
materiales y los mismos son: materia prima (Polipropileno cristal), menudos
(tornillos, arandelas, fusibles, etc) partes y piezas. Es importante resaltar que existe
un alto índices de desperdicios debido al material menudo, el cual por su
particularidad es difícil de controlar. Actualmente la empresa ha recopilando serie de
datos que se vienen presentando mes a mes, con los cuales se ha diseñado una
estadísticas donde la misma refleja altos índices de ineficiencia en la producción,
dicho índice fluctúa en 44.8% un porcentaje bastante alto, debido a la preocupación
de la gerencia de producción se decidió efectuar un estudio para buscar la causa de tal
problemática y su respectiva solución.
Se realizo un análisis previo Forescat de Ventas (programas anuales de
ventas), el cual arrojó el producto más significativo para el 2006, que son licuadoras
cromadas de exportación a Miami con un 38.65% de la producción, debido a esta
cifra se decidió a tomar como muestra representativa la línea de licuadoras cromadas.
Con dicho resultado se inició el diagnóstico y se obtuvo lo siguiente: no existe un
sistema de medición, esto trae como consecuencia que los operarios sean evaluados
de forma empírica es decir sin objetividad. Esto es resultado de inadecuadas
decisiones al momento de contratar personal, ya que la empresa posee dos tipos de
personal contratado y personal fijo; el personal contratado es de carácter rotativo,
tienen una duración tres meses, luego de culminar salen de la empresa dos meses, es
una modalidad de ínter contratos. La empresa cuenta con estándares de producción
en los mismos se han observado desviaciones en los estándares de mano de obra,
materiales y unidades a producir, por diferentes razones, las mismas son la materia
prima no es la optima para el proceso, el personal no se encuentra capacitado para
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desempeñarse en una determinada labor, entre otros. Debido a esta situación la
empresa se ha visto en la necesidad de evaluar a su proceso.
Es por ello que se da la factibilidad de plantearle a Oster de Venezuela, S.A.,
el desarrollo de esta investigación, la cual será el diseño de un sistema de control de
gestión basado en indicadores que permita medir el desempeño del departamento de
producción de la empresa.
Objetivo General
Diseño un sistema de control de gestión, basado en indicadores que permita
medir el desempeño del departamento de producción de la empresa Oster de
Venezuela S.A.
Objetivo Especifico
Describir el proceso de producción de licuadoras cromadas modelo Nº
4655-812-041.
Conocer el sistema de control de gestión del área de producción
Formular los indicadores de gestión
Justificación de la Investigación
En la actualidad vivimos bajo un fenómeno que afecta a todos los países, el
mismo se conoce como la globalización, tal anomalía trae consigo una serie de
exigencias las cuales deben ser cumplidas para poder sobrevivir dentro de los
mercados nacionales e internacionales, para ello se debe ser mas competitivos; tales
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cambios inciden dentro de la organización en forma directa, los mismos son cambios
tecnológicos, y de cultura organizacional es decir prestar mas atención al
cumplimiento de: valores, metas y objetivos organizacionales.
Al hacer referencia a cambios tecnológicos se tiene que tomar en
consideración que el personal debe tener herramientas necesarias para competir una
de ellas, estar previamente capacitado, debido a que si se tiene un personal altamente
calificado en una organización que su visión es ser la mejor en el campo y busca
enfrentarse con otras del mismo ramo, debe mirarse hacia dentro, es decir, primero
debe hacer una revisión en su interior y una de las formas es la medición; y
establecer sus niveles de eficiencia, eficacia y efectividad.
El resultado de esta investigación, puede aportar a nuevos trabajos, donde se
brinde la oportunidad a la empresa a desarrollar nuevas soluciones a posibles o
futuros problemas, donde se pueda facilitar la utilización de otros enfoques
emergentes.
La presente investigación se justifica por lo siguiente:
Punto de Vista Teórico: El aporte de esta investigación se traduce en
suministrar información a investigaciones posteriores, aun cuando cada empresa
tiene su propia manera de funcionar como unidad operativa, la investigación puede
servir como modelo para otras empresas, que se desempeñan en cualquier otra
actividad productiva, que pretenda lograr un negocio orientado al cliente con un gran
interés hacia la calidad y puedan ser utilizados como antecedentes o referentes.
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Punto de vista Metodológico: Adquiere pertinencia puesto que para poder
llevar a cabo el estudio propuesto, se tendrá que realizar un diseño de investigación,
desarrollar técnicas e instrumentos de recolección de datos y establecer las técnicas
estadistas mas apropiadas para procesar los datos a recabar, aspectos estos los cuales
podrán servir de base para estudios similares al presente
Punto de Vista de Utilidad: El control de gestión es un sistema de
mejoramiento continuo basado en indicadores que permite detectar las debilidades de
los sistemas y poder eliminarles o en su defecto controlar su incidencia en los
resultados de la organización.
Por lo tanto se hace necesario cambios en las organizaciones, pues a través
de la responsabilidad social empresarial se asume que ellas deben fortalecer su papel
en el desarrollo nacional en todas sus dimensiones, ya que, dicho desarrollo reclama
una mayor capacidad producción y empleo y la incorporación de los cambios
continuos de la ciencia y la tecnología, para su relación con todos los sectores de la
sociedad a través de incorporar al mercado nuevas tecnología en su producción para
el confort.
Punto de Vista Práctico: Un diseño bien ideado es capaz de poner de
manifiesto ciertos rasgos de interdependencia entre la producción y el personal. En
este orden de ideas, el diseño de un sistema de control de gestión basado en
indicadores, es aplicable porque permite establecer la relación entre las variables
consideradas importantes en el proceso de producción para medir desempeño del
departamento de producción a través de los criterios de eficiencia, eficacia y
economía, para mantenerlas en control y poder así tomar decisiones prediciendo el
comportamiento futuro de esas variables, basándose en el comportamiento del
pasado.
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Alcances y Limitaciones
La investigación tiene como finalidad proponer un sistema de control de
gestión basado en indicadores que permitan la evaluación del desempeño del recurso
humano; en el departamento de producción en la empresa Oster de Venezuela, S.A
ubicada en la carrera 5 con calle 4 de la Zona Industrial II Barquisimeto Estado Lara.
El trabajo analizará el proceso de producción y los factores o elementos que se
encuentren generando las desviaciones en los estándares de producción. El análisis de
estudio se realizará durante el período de Enero 2005 a Diciembre 2006.
En el contexto de la investigación, una de las limitantes más significativas fue
el acceso a la información necesaria para el estudio de campo y consecuente
diagnostico, debido a que no se lleva ninguna estadística o record de el desempeño de
cada uno de los trabajadores, lo cual entorpece el trabajo del departamento de
Recursos Humanos al momento de decidir si se vuelve a contratar o no a dicho
personal.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
ORIGEN Y ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Quijano
Ponce De León, Andrés 2001)
ORIGEN
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Conocemos con el nombre de Prehistoria una larga etapa en la cual el poder
de transformación que el hombre ejerce sobre el medio ambiente no ha llegado aún a
generarle la necesidad de la escritura. Es por tanto el factor económico el que marca
el paso de la Prehistoria a la Historia.
La Prehistoria se divide a grandes rasgos en tres etapas: Paleolítico, Neolítico
y Edad de Los Metales. Estas divisiones, más que referencias temporales (sus fechas
variarán según al lugar al que nos refiramos), son indicativas de diferentes formas de
relación hombre-medio: éstas evolucionarán desde sociedades que no intervienen en
el proceso de producción, sólo cazan o recolectan lo que el medio les ofrece
(Paleolítico), hacia formas incipientes del control de esos medios, iniciándose la
agricultura y la ganadería (Neolítico), hasta lo que se ha denominado Revolución
agrícola y urbana a causa del conocimiento y dominio de los metales y sus
aplicaciones a las tareas del campo (Edad de los Metales). El proceso implica una
continua complejidad social que sienta las bases de la actual sociedad. ETAPAS DE
EVOLUCION DE LA PRODUCCIÓN.
ETAPA PALEOLITICO
Las pieles de animales con que se vestían o fabricar adornos para su cuerpo.
Los grupos humanos son reducidos y organizados en clanes: los jefes serán los
individuos más prestigiosos por sus conocimientos o habilidades para desenvolverse
en el medio que habitan.
Con el Paleolítico, el género humano empieza a surgir en la Tierra, trabajando
rudimentarias herramientas, de las cuales, las primeras evidencias que han llegado
hasta nuestros días son unos sencillos útiles líticos hallados en Omo, con una datación
de unos 2,5 millones de años. El modo de producción practicado durante todo este
período fue la recogida de desechos, la caza, recolección o pesca de la biota natural.
No se disponían de plantas o animales domesticados, y los homínidos vivían
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agrupados en pequeñas bandas familiares o clanes que ocupaban un amplio territorio
de caza y recolección.
ETAPA NEOLITICA
Durante el Neolítico, se logró un mayor control de la reproducción de plantas
y animales gracias al desarrollo de la ganadería y la agricultura. Esto a su vez sentó
las bases materiales para el surgimiento de densos asentamientos sedentarios y un
rápido crecimiento demográfico. El Homo sapiens dejó de ser una especie rara para
convertirse en una especie abundante. Asimismo, la agricultura y la ganadería
prepararon el escenario para profundas modificaciones en la economía doméstica y la
política centradas en el acceso a la tierra, el agua y otros recursos básicos y para la
aparición de diferencias en riqueza y poder. Sin la agricultura no se hubiera
producido el desarrollo de las ciudades, estados e imperios..
El catálogo de logros tecnológicos comprendía el hilado y el tejido, la
cerámica, la fundición y colado del bronce, el ladrillo cocido, la mampostería con
arcos, el torno del alfarero, los barcos de vela, los primeros vehículos de ruedas, la
escritura, los calendarios para computar el tiempo, pesos y medidas, y los inicios de
las matemáticas. Aquí, y por primera vez, las comunidades humanas se dividieron en
gobernantes y gobernados, ricos y pobres, individuos que saben leer y escribir y
analfabetos, ciudadanos y campesinos, artistas, guerreros, sacerdotes y reyes.
Otro de los factores que contribuyó a que una aldea llegara a convertirse en
ciudad fue el comercio de materias primas y productos elaborados, entre mercaderes
locales y otros procedentes de sitios alejados. El comercio era conocido desde el
Paleolítico, en le que ya se realizaban intercambios, siempre por iniciativa del
demandante del producto; a cambio solía ofrecer al vendedor algún tipo de adornos o
talismanes mágicos. En épocas posteriores algunas comunidades empezaron a
importar, además, utensilios para mejorar sus actividades económicas.
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Durante el Neolítico el comercio local se dedicaba al intercambio de
productos familiares que completaban la economía de cada casa. El comercio de larga
distancia se limitaba únicamente a productos de lujo que hicieran rentable los altos
costes del porte.
Alrededor del año 700 a.C., la invención de la moneda acuñada hizo que el
comercio se popularizara. Por tanto el inicio de las actividades comerciales, más o
menos regulares y como manera de vida de los mercaderes, fue solo posible cuando
existió una clase privilegiada firmemente asentada.
Gradualmente el hombre aprende a cultivar los campos y a domesticar a los
animales: aparece la agricultura y la ganadería. Se trata de la Revolución Agrícola y
Urbana, probablemente el cambio económico y social más importante en la vida del
hombre. Fue un lento proceso que se fue preparando a lo largo del Neolítico y que
tuvo su plasmación definitiva a lo largo del III milenio a. C., en la Edad del Cobre,
por la introducción de un nuevo elemento tecnológico: el metal aplicado al
instrumental agrícola.
Al mismo tiempo, se desarrollaba la división del trabajo. Mientras unos talan
bosques con sus hachas de piedra para luego sembrar y cultivar, otros construyen
viviendas, o hacen vasijas de cerámica o utensilios varios, o defienden el poblado de
animales salvajes o de los guerreros de otros poblados.
Las industrias se diversifican para responder a las nuevas necesidades: con
piedra se fabrican hoces, azadas, molinos..., en las vasijas de cerámica se almacenan
líquidos y grano, se inventa el torno de alfarero, la rueda, el telar....
Con la naciente industria se desarrolla el intercambio de los productos, es decir, el
comercio.
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Al aumentar la producción y existir excedentes (producción que sobra después
de consumir la necesaria), algunos comenzaron a apropiárselos, con lo que apareció
la propiedad privada. Nacen así las clases sociales, base de la sociedad actual.
La necesidad de regular los trabajos agrícolas y de proteger a las comunidades
exigió el nacimiento del poder político, al haber unas personas encargadas de la
administración y otras de las tareas militares..
En esta época, en definitiva, se asientan las bases del mundo actual.
Para conocer la posición de otros autores que han desarrollado trabajos
referentes a la evaluación del desempeño del recurso humano, a continuación se
presentan algunos antecedentes que permiten sustentar la investigación:
Es importante hacer mención que existen dos (2) trabajos previos realizados
dentro de la empresa los cuales son: Matheus (2005) Gerencia Basada en Actividades
para la Efectividad de la Alianza Estratégica de Oster de Venezuela S.A. con las
Empresas Procesadoras de Plástico y Metal de las Regiones Central y
Centroocidental de Venezuela En su trabajo resume las experiencias que la empresa
ha tenido con la Gerencia Basada en Actividades, la cual ha permitido un dinamismo
en lo referente a la planeación y control, asimismo hace referencia a la cadena de
valores y su importancia a la actividad primaria de la empresa
Avendaño (2006) Cuadro de Mando Integral para el Control de Gestión en
Oster de Venezuela S.A En su trabajo propone hacer una evaluación mas compleja
que permita optimizar los resultados en general y para ello propone la utilización del
Cuadro de Mando Integral
Coronado (2002) Determinar el costo de rotación de recursos humanos como
instrumento de control gerencial; en su trabajo resume las empresas les
corresponden ocuparse de que el personal tenga conocimientos sobre los objetivos y
metas organizacionales, ya que si el mismo no se encuentra comprometido, no se
podrán desarrollar con efectividad las metas que tengan planificadas.
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Es importante que el empleado este íntimamente relacionado con la empresa,
debe sentirse parte de un todo, para se puedan lograr las metas y objetivos que se
hayan planificado.
Los costos de rotación del personal deben ser tomados con atención debido a
que las organizaciones puede darse el caso de que cuente con una base de datos la
cual le permita ponderar al personal para su nueva contratación, o para hacer una
evaluación interna al personal.
En la actualidad las leyes Venezolanas protegen más al empleado que al
patrono, se obliga al patrono que al transcurrir tres meses se considera la antigüedad
del mismo dentro de la empresa, el mismo pasa a formar parte de la nomina formal de
la empresa, y esto compromete a la empresa, ya que para ese tiempo el departamento
de recursos humano debe evaluarlo, en relación al desempeño y en el cumplimiento
de normas y políticas internas de la organización, ya que no resulta económico tener
ese trabajador que incumple con lo antes mencionado.
Pérez (1998) Incentivos laborales y el desempeño de los trabajadores del
concejo nacional de universidades adscritas a la contraloría interna de la
universidad nacional experimental politécnica “Antonio José de Sucre” de la
universidad de Barquisimeto Estado Lara. Se refiere a los niveles de satisfacción en
las organizaciones son importantes en este estudio ya que si el empleado se siente a
gusto con la labor que realiza, mayor es su rendimiento en las tareas que desempeña.
Los planes de entrenamiento y capacitación deben ser implementados de
acuerdo con una planificación adecuada en relación con los cursos y programas de
entrenamiento buscando con ellos una mejor preparación en cada una de las personas
que laboran en la empresa.
Los reconocimientos que se les haga al personal tanto escritos o verbales de
sus superiores, son importantes ya que a través de el se le da a conocer al empleado
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que esta realizando bien su labor y el mismo fomenta a una mejor disposición de
efectuar cada vez mejor el trabajo.
Los empleados reclaman algún tipo de recompensa por tener un buen
rendimiento en su trabajo, y se pone en evidencia la relación recompensa-
rendimiento, si el trabajador siente que no le reconocen y premian su labor su
rendimiento baja y a la vez baja también la motivación al trabajo.
Pérez (2001) Propuesta de indicadores para evaluar la eficiencia y eficacia
del proceso de capacitación y adiestramiento del personal militar que labora en el
resguardo nacional tributario SENIAT de Barquisimeto para el periodo Enero- Junio
2001. Al no existir parámetros de metas cuantificables, que permitan determinar la
eficiencia y eficacia del desempeño laboral, trae como consecuencia que lo
empleados no cumplan con sus funciones de acuerdo con los estándares establecidos.
La ausencia de políticas, planes de motivación, incentivos programas de
capacitación y adiestramiento influyen negativamente en el rendimiento laboral e
interfiere en el logro de los objetivos lo que se traduce como ineficiencias.
El desconocimiento de los programas de evaluación de desempeño, trae como
consecuencia que el personal no conozca su rendimiento laboral, originándose así las
deficiencias en cuanto al cumplimiento de objetivos y metas planteadas por la
organización.
González (2002) Propuesta de indicadores para evaluar la eficiencia, eficacia
y economía de la gestión del Banco Central de Venezuela Subsede Maracaibo en la
unidad de Recursos Humanos. Desconocimiento de los resultados de las evaluaciones
del desempeño laboral, hasta transcurrido un año, trae como consecuencia el no
aplicar oportunamente los correctivos necesarios de forma eficiente y eficaz, en
cuanto a las fallas que puedan sugerir para el cumplimiento de los objetivos y metas
planeados por la institución.
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La ausencia de un instrumento de medición trae como consecuencia la falta de
cumplimiento de manera eficaz y eficiente de los objetivos y metas planificadas.
Méndez (2002) Diseño de un diccionario de indicadores de gestión para
evaluar la eficiencia, eficacia y economía de las oficinas comerciales adscritas a la
gerencia de comercialización de la empresa CADELA en el municipio San Cristóbal
del Estado Táchira. El personal de la empresa debe conocer la visión y misión de la
misma ya que debe sentirse identificado con la organización para el cabal
cumplimiento de futuras metas y objetivos planteados por la organización.
La planificación dentro de la empresa debe considerarse los recursos con las
que ella cuenta (humanos, físicos, financieros) ya que de allí va a depender el
desarrollo de lo planeado.
Los manuales de normas y procedimientos son los que van a determinar
quien, cuando y como se van a desarrollar una serie de tareas dentro de la
organización; si los mismos no se encuentran actualizados o simplemente no existe
entonces allí viene la disyuntiva de cómo o cuando hacer un determinado trabajo.
La evaluación del personal debe ser comunicada al mismo para que este
rectifique o analice sus posibles errores y a futuro no lo vuelva a cometer.
Oster De Venezuela, S. A.
Todo presente tiene su base en el pasado. Afortunadamente el pasado de Oster
de Venezuela se ha hecho a base del esfuerzo y dedicación de muchos hombres.
Gracias a esta dedicación y mística en el trabajo, Oster hoy es considerada una gran
empresa a la vanguardia de la industria en el país.
John Oster fundo la empresa en 1924 fabricando inicialmente razuradoras y
cortadoras de cabello. En 1946, introdujo al mercado un producto innovador y
revolucionario que había creado en 1922; la licuadora Osterizer, inicialmente
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concebida para preparar batidos en las fuentes de soda, pronto se convirtió en ayuda
indispensable en los hogares para la preparación de alimentos, por la practicidad y el
ahorro de tiempo. La licuadora fue el producto que llevo a la empresa a conseguir su
éxito inicial. Posteriormente fueron introducidos muchos productos con la misma
calidad y perfección que, desde el primer momento implanto su fundador como
filosofía de trabajo. Valores que desde entonces permanecen inalterables en todos los
productos Oster.
En el año 1960 la Corporación Sunbeam adquirió a la empresa John Oster
Manufacturing Corporation, Sunbeam es una empresa fundada en 1897 en la ciudad
de Chicago, Estados Unidos por los señores John Stewart y Thomas Clark y
dedicada al ensamble y comercialización de productos electrodomésticos desde 1910
cuando lanzó al mercado la Plancha, posteriormente se incorporó la Tostadora de Pan
y Cafeteras hasta llegar a la gran diversidad de productos que actualmente se
comercializan en el ámbito mundial. Sunbeam ha hecho numerosas contribuciones a
la industria a través de las innovaciones y mejoras de productos.
En Venezuela los primeros productos Oster fueron traídos a mediados de este
siglo por una gran empresa de electrodomésticos (General Electric), la cual aún
teniendo su propia marca Oster consideró una buena oportunidad para importar y
comercializar los productos. La gran aceptación de los productos, motivó a la
Corporación Sunbeam a crear una empresa subsidiaria en Venezuela, la cual se
constituye en el año 1962 bajo la razón social de John Oster de Venezuela, S.A. para
dedicarse a la importación y comercialización. Posteriormente el 2 de agosto de 1973
se decide cambiar la razón social a Oster de Venezuela S.A. la cual se mantiene
actualmente.
La Corporación Sunbeam hoy en día cuenta con varias marcas y empresas
subsidiarias a nivel mundial entre las que tenemos: Sunbeam, Oster, Oster
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Profesional, Coleman, Mr. Coffee, Health o Meter, Campingaz, Coleman Powermate,
First Alert, Health at Home, entre otras.
En la Planta de Oster de Venezuela se ensamblan una diversidad de productos
entre los que tenemos: Licuadoras, Planchas, Tostadoras, Tosty Arepa, Cafeteras,
Batidoras, Ventiladores, Exprimidores de Jugos, Agitadores, entre otros. También se
importan y se comercializan para el país los demás productos electrodomésticos de la
marca Oster y una diversidad de productos de las marcas: Sunbeam, Coleman y Mr.
Coffee.
Ubicación geográfica
Hoy en día la empresa Oster de Venezuela S.A., cuenta con una sede
administrativa en Caracas, en el edificio Cavendes, Av. Francisco de Miranda, los
Palos Grandes y la planta de ensamble y algunas oficinas administrativas en
Barquisimeto.
La ubicación de la Planta de Manufactura de Oster de Venezuela en la ciudad
de Barquisimeto, Estado Lara, no es fruto de la casualidad, ésta responde a una gran
visión futurista que tuvieron sus fundadores, debido a que Barquisimeto está ubicada
estratégicamente en el corazón del Centro Occidente de Venezuela favorecida por
excelentes vías de comunicación que le permiten conectarse directamente y en corto
tiempo con las principales ciudades y puertos aéreos, marítimos y ferroviarios del
país.
Misión
Manufacturar, comprar, suministrar y distribuir la mas alta variedad de
productos y servicios a tiempo, con las cantidades requeridas, al mas bajo costo y
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cumpliendo con los estándares de diseño y calidad para satisfacer a todos los clientes
y consumidores contribuyendo con el liderazgo mundial en calidad de la corporación
Sunbeam-Oster.
Visión
Convertirnos en el proveedor líder de artículos para el hogar de marcas
reconocidas, a través del conocimiento del consumidor, enfocándonos en la
aplicación de la tecnología, la velocidad de comercialización, y globalizando el
suministro y la distribución de nuestros productos.
Objetivos
Asegurar a nuestros clientes, tanto en el mercado nacional como internacional, un
nivel de calidad en nuestros productos y servicios, de manera de mantener su
confianza.
Mejorar continuamente nuestros procesos, productos y servicios, minimizando los
desperdicios.
Proporcionar lo medios para la formación del recurso humano que labora en la
empresa.
Contribuir con el desarrollo industrial de Venezuela, utilizando para ello toda
metodología y tecnología que facilite y acelere los procesos productivos.
Permanecer como fuente generadora de empleo, ya que esto contribuye al
desarrollo económico del país.
Reducir los costos de manufactura, para que los precios de los productos Oster de
alta calidad sean accesibles a cualquier nivel socioeconómico.
Mejorar los diseños de los productos, procesos actuales y calidad de nuestros
proveedores, de manera de incrementar nuestra competitividad y satisfacción
al cliente, reduciendo los retrabajos y costos de reposición por garantía.
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Implementar un plan de calidad que mejore nuestras operaciones, sistemas y
procesos, para participar activamente en nuestro plan de Globalización
Corporativa.
Estructura Organizativa
La organización cuenta con una estructura básicamente vertical, centralizando
cada función por direcciones y departamentos, establecidos en torno a áreas
especializadas con conocimiento y capacidad para apoyar las operaciones de la
organización. La estructura organizativa de Oster de Venezuela S.A., cuenta con una
Presidencia y cinco Direcciones como autoridades máximas, que a continuación se
describe:
El Presidente de Oster de Venezuela S. A. (ubicado en Caracas), es el encargado de la
Gerencia General de la Empresa, establece y coordina (junto con el equipo de
Directores) el cumplimiento de los programas y metas de ejercicio, de acuerdo a los
objetivos trazados por la Corporación Sunbeam. Reporta a la Gerencia General de
Sunbeam Latinoamérica y todos los Directores de Oster de Venezuela le reportan.
El Director de Operaciones (ubicado en Barquisimeto), coordina las operaciones de la
planta, de manera de cumplir con los programas y metas trazadas para el ejercicio. Es
responsable de todas las actividades operativas efectuadas en la Planta de
Barquisimeto y debe velar por el buen funcionamiento y operación de los
departamentos de Producción, Calidad, Ingeniería, Materiales entre otros.
29
El Director de Finanzas (ubicado en Caracas), coordina las operaciones financieras y
contables de la empresa, el mercadeo y los programas de ventas anuales (Forescat de
Ventas) con el fin de cumplir los proyectos futuros. Es responsable de procesamiento
de datos financieros, contabilidad general, créditos y cobranzas.
El Director de Recursos Humanos (ubicado en Barquisimeto), se encarga de la
administración de nomina y del aprovisionamiento del personal, así como también de
su selección y entrenamiento. Es responsable de los servicios de comedor, medico-
asistencial y todo lo relacionado con el bienestar del trabajador.
El Director de Ventas (ubicado en Caracas), se encarga de proyectar y planificar las
ventas a nivel nacional, además de velar que su departamento cumpla con las metas y
compromisos establecidos, para garantizar el cumplimiento de los ingresos
pronosticados y la estabilidad económica de la empresa.
El Director de Mercadeo (ubicado en Caracas), el cual se encarga de proyectar la
marca a través del conocimiento del consumidor, desarrollar nuevos productos
mediante el estudio de las necesidades del mercado y del análisis de la competencia.
En el grafico 1, se muestra el organigrama de las direcciones de Oster de Venezuela
Grafico 1: Organigrama de la Gerencia General y sus Direcciones
30
Myriam RoblesExecutive Administrative
AssistantCaracas
Marco Tulio AgudeloHuman Resources Director
Barquisimeto
Giovanni PatiñoSales Director
Caracas
Victor VelasquezMarketing Director
Caracas
Marisol VillarrealFinance Director
Caracas
Eduardo CachuttOperations Director
Barquisimeto
Fernando RizkallaGeneral Manager
VenezuelaCaracas
Fuente: (2005)Dirección de RRHH de Oster de Venezuela.
El grafico 2, se muestra el organigrama de la Dirección de operaciones.
Grafico 2: Organigrama de la Dirección de Operaciones.
31
Fuente: (2005) Dirección de RRHH de Oster de Venezuela.
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32
Bases Teóricas
Para la sustentación de las bases teóricas referentes a la investigación se hace
necesario establecer definiciones que hagan referencia al sistema de producción y a
los indicadores de gestión, ya que esto representa una posible mejora dentro de la
organización, tanto para el beneficio del personal como para la mejora del proceso de
ensamblaje de las licuadoras cromadas. Al respecto Tawfik (1984) señala que, se
entiende por producción “la acción de valor a un bien (producto o servicio) por efecto
de una transformación”. En tal sentido, la producción busca satisfacer ciertas
necesidades de los consumidores mediante la modificación de materias primas en
manufacturadas; aunque poco generalizada, de acuerdo con la definición, la palabra
producción, incluye tanto la producción de servicios como los bienes materiales.
La industria manufacturera de electrodoméstico, es un ejemplo de producción.
El insumo necesario para la fabricación de electrodomésticos son los siguientes:
materia prima (Polipropileno cristal), menudos (tornillos, arandelas, fusibles, etc)
partes y piezas. Después de haber adquirido la materia prima esta debe almacenarse
hasta el momento de su utilización. Varias operaciones, como el montaje de las lineas
de producción, el pre ensablaje de partes y piezas, retrabados, entre otros, conducen a
la transformación de las materias primas en productos terminados: Licuadoras
cromadas, ventiladores, licuadoras plásticas, tosty arepas, planchas, cafeteras, pica
todo, rod mixer, citrus juicer, juice Express.
Tipos de Sistemas Productivos
La empresa se considera como un sistema de producción, donde las
características de cada tipo de producción implican medios de planificación, control y
contabilización apropiados. A continuación se exponen las características de los
principales sistemas de producción.
Características del sistema de producción en serie
33
Es un sistema de producción cuya característica principal es la fabricación
elevada y en serie de productos relativamente estandarizados para tenerlos en
existencia hasta el momento de la venta; sus procedimientos son repetitivos o
continuos y generalmente, autorizados; durante la fabricación, el producto `pasa por
varias etapas, que pueden ocurrir en diferentes puestos de trabajo.
De acuerdo a lo señalado por Tawfik (1984), las principales características
son:
La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relación a la
diversidad de productos.
Los procedimientos de fabricación son mecanizados, e incluso automatizados.
Los ajustes a las maquinas son escasos, debido a la poca diversidad de productos.
El volumen de producción por empleado es muy elevado.
La mano de obra es poco especializada.
Fase del proceso productivo
Antes de comenzar a explicar los sistemas de acumulación y control de costos,
conviene describir las fases del proceso de producción. La contabilidad de costos
debe observar las etapas por las que atraviesan los productos que se elaboran, para
determinar el flujo de costos y recabar datos, dado que el flujo de los costos es
paralelo al de producción; los costos se asignan a los productos a medida que se
consumen recursos, como materias primas, servicios y otros (Sinisterra, 1997).
La producción comprende las siguientes etapas:
Almacenamiento de los materiales
Procesamiento de los materiales
Almacenamiento de los artículos terminados.
El proceso de producción se inicia con la compra de materiales (materia prima
(Polipropileno cristal), menudos (tornillos, arandelas, fusibles, etc) partes y piezas),
34
los cuales son ubicados temporalmente en los almacenes. Al usar dichos materiales,
algunos son considerados directos y otros indirectos. El proceso de manufactura,
también se requiere mano de obra que ha de convertir los materiales en productos
terminados, la cual se asume inmediatamente; igual que con los materiales, existe
mano de obra clasificada como directa, y otra clasificada como indirecta.
En el proceso productivo convergen hasta ahora solo: materiales y mano de
obra; sin embargo, para la fabricación del producto es necesario la utilización de la
planta, lo que origina costos indirectos de fabricación (servicios públicos, servicios de
mantenimiento, alquileres y otros) que son también elementos del costo se
producción, razón por la cual deben ser asignados a la producción (figura 1). Una vez
presentes los tres elementos del costo de producción y el producto este finalizado,
este debe ser extraído del proceso productivo para ser almacenado hasta su venta.
(Sinisterra,1997)
Figura 1 Sistema Administrativo de Planeamiento y Control
35
Es relevante hacer mención al término de la productividad ya que es un factor
determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el
mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la
eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los
salarios etc, sin desmejorar algún otro indicador.
Control
Es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades
que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas. Según George R. Ferry lo define como El proceso para
determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando
medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
Una de las razones más evidente de la importancia del control es porque hasta
el mejor de los planes puede desviarse, el control se emplea para:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que
se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
36
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Características del Control
Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de
actividad que se desea controlar.
Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal
que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar
su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.
Ubicación estratégica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la
empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.
Gestión
Meyer (1973) la gestión consiste en adoptar los medios puestos a su
disposición para alcanzar tal o cual objetivo que le ha sido confiado.
Niveles de la gestión:
Beltrán (2000) Expresa que en las organizaciones la gestión se puede realizar
en tres niveles, los cuales son:
Gestión Estratégica: La cual se desarrolla en la dirección, y tiene como
característica fundamental que la influencia de las acciones y las dediciones
generalmente corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definición
macro del negocio, e incluye la relación de la organización en el entorno.
37
Gestión Táctica: Se desarrolla en base a la gestión estratégica. El impacto de
dediciones y acciones, de mediano plazo, abarca las
unidades estratégicas del negocio, y tiene que ver con las operaciones iniciales
de las dediciones estratégicas. Enmarca las funciones de la organización y
coordinación.
Gestión Operativa: Se desarrolla en base a la gestión táctica. El impacto de las
dediciones y las acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de
trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con la función de
ejecución de control.
Los diferentes niveles de gestión están íntimamente relacionados, de acuerdo a la
visión macro que tenga la organización, la cual esta establecida en base a los
objetivos que se haya planteado. Para ello es importante los indicadores de gestión ya
que son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo
que no se controla no se puede gestionar.
Indicadores de Gestión:
Son ecuaciones matemáticas en donde se relacionan dos variables, las cuales
pueden ser medidas, y su resultado va a ser un factor objeto de estudio ya que el
mismo va a indicar si es eficiente, eficaz, efectivo y económico.
El autor al hacer referencia a un factor, el mismo es el que va indicar como se
están manejando los recursos, es decir si se están cumpliendo con las metas y objetos
que tiene planeada la organización
Características que deben presentar los indicadores de Gestión
Relevante, para medir el desempeño de eficiencia o eficacia.
Cuantificable
38
Claro, expresado en un leguaje claro para las personas que harán uso de el
.
Preciso, de tal forma que uno de lugar a diferentes interpretaciones.
Consiste, en términos de su interpretación a través del tiempo.
Confiable, en relación con su metodología de obtención y verificación de
los resultados medidos con el.
Auditable
Fácil de relacionar, con otros de mayor o menor nivel de agregación en la
empresa
Oportuno, en su obtención de acuerdo con las necesidades del usuario
Altamente correlacionado, con los atributos que se desean medir
Buen preeditor de futuros desempeños y buen evaluador de desempeños
ya logrados
Relacionado siempre con un dueño
Que se generen en forma automática periódicas y exacta
Que se relacionen directamente con la actividad principal que desarrolla la
empresa.
Que sean del conocimiento del personal directivo especializado que sepa
implementarlos y tenga autoridad para actuar con base en ellos
Que muestren que estén ubicados en el tiempo.
Proceso de Diseño de Indicadores
Para el diseño de un indicador independientemente de su tipo, se deben tener
en cuenta las siguientes consideraciones:
Determinar en que unidad se va a expresar: Unidades físicas, numero de
operaciones
Determinar la frecuencia adecuada para que permita establecer fallas y
medidas correctivas
39
Determinar donde se origina la información, su frecuencia y el
responsable por generarla.
Reconocer el usuario de determinado indicador para establecer fallas y
medidas correctivas
Determinar el tipo de presentación del indicador, como cifra matemática,
estadísticamente, gráficamente, porcentualmente.
El Indicador debe asegurar que:
Se permita visualizar rápidamente la situación de la organización, con
relación a un estándar predefinido
Se permita poder determinar la cercanía de la situación actual con relación
a los mínimos criterios
Se pueda predecir con anterioridad los resultados esperados al final del
periodo.
Tipos de Indicadores
Indicador de gestión o eficiencia
Son aquellos que permiten realizar el seguimiento o monitoreo y comprender
la medición de actividades, de tareas de metas, de procesos o de avances. Estos
indicadores permiten valorar el rendimiento de los insumos, recursos, o esfuerzos
utilizados para obtener determinados y analizados.
Cabe destacar que estos postulados definidos por Quintero (1998) para
clasifica y formular indicadores serán tomados como fundamento para el desarrollo
de la propuesta presentada por la siguiente investigación en razón de considerar la
clasificación de los indicadores y la metodología para definirlos como un proceso
practico y perfectamente adaptable al caso de estudio de investigación
Dentro de estos indicadores se pueden medir los siguientes elementos que
forman parte del subsistema seguimiento:
40
Utilización del recurso humano, físico y financiero.
Tiempo implantado para el desarrollo de las tareas.
Actividades o tareas realizadas
Grado de Eficiencia.
2. Indicador de Logro o Eficiencia
Son aquellos que permiten medir el éxito o impacta alcanzado, destacando
los cambios obtenidos sobre las variables socioeconómicas promovidas por la
acción institucional, Estos pertenecen específicamente al subsistema
evaluación, por lo cual permiten medir la eficacia de los planes, programas y
proyectos de las instituciones creadas para responder a los problemas y
necesidades del grupo en el sector donde se desarrolla en gestión.
Este tipo de indicador se clasifica de la siguiente manera:
Indicadores de Impacto: Los cuales se refieren a los logros a largo plazo
alcanzados y que inciden directamente en el cumplimiento de los objetivos de
los proyectos
Indicadores de Efecto: Se refieren a los logros alcanzados a mediano plazo.
Indicadores de Resultado: Tienen que ver con los logros alcanzados en un
corto plazo para resolver problemas o necesidades del grupo.
Indicador de Producto: Se refiere con lo alcanzado en el plazo inmediato
que mide las contribuciones de los componentes y actividades al
cumplimiento de los propósitos establecidos por el plan, programa o proyecto.
Metodología para la formulación de indicadores de gestión o modelo de la
caja negra
41
Para el diseño de indicadores de gestión se utilizara la metodología de
Acevedo Gamboa, Diofante(2000) donde es necesario ampliar los siguientes
conceptos:
Entrada: Es la cantidad de requerimientos de servicios o productos tangibles de
clientes, consumidores o usuarios internos o externos de la organización.
Siendo este uno de los mas importantes ya que es lo que activa el proceso.
Insumo: Es el conjunto de recursos que debe disponer la organización para
orientar su proceso de conversión fiable y asegure desde su adquisición la
calidad de la gestión en determinada unidad de análisis.
Proceso: Es el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en la
expresión deseada de la unidad de análisis considerada. Se puede describir
como una serie de pasos lógicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que
asegure la calidad y cantidad de productos.
Producto: Es el elemento que se genera como resultado de utilizar los insumos
mediante un optimo proceso de trabajo.
Efecto: Es aquel nivel de repercusión originado a partir de los productos
resultantes. El producto habrá contribuido a la productividad cuando ella haya
generado modificaciones significantes a requerimientos de la organización.
Impacto: Es el pronostico finalista de la organización, una política, un proyecto,
un programa, etc., en el entorno donde cada una de estas dimensiones
referenciales o unidades de análisis este ubicada.
Definición y descripción de variables
La definición de las variables representa la reafirmación de los elementos que
lo conforman.
La descripción de las variables representa la delimitación de las fronteras en
las que se localiza haciendo mención de los componentes que incluye y los que
42
excluye labor que genera uniformidad a la hora de utilizar la variable, además de
“disciplinar” su combinación para la formulación de los indicadores de gestión.
Tipos de variables
Variable Económica: Es una característica cuantitativa representada en
Bolívares, correspondientes a costos, gastos, inversión, ingresos, utilidades,
acciones, desechos, desperdicios, devoluciones, perdidas, etc.
Variable Cronológica: Es una característica cuantitativa que describe
magnitudes de tiempo disponible, utilizando correcta o incorrectamente, de
entrega, de repercusión, etc. en proceso de trabajo.
Variable Física: Representan elementos tangibles susceptibles de ser
cuantificados o cualificados de acuerdo a su uso.
Definición de Difusión
Es una situación critica contraria a un deber ser de una entrada, insumo,
proceso, efecto, y/o impacto, la cual es representativa de un nivel de incumplimientos
y finalmente generadora de improductividad.
Jerarquización de variables:
Es una actividad destinada a estimar la relevancia de cada variable dentro del
sistema de control de gestión, a partir del conocimiento de la misión y características
de la organización que se evalúa especialmente en atención a los procesos que
desarrolla, la naturaleza de sus insumos y productos, etc. a fin de garantizar la
oportuna y debida toma de decisiones, apoya por la información que resulte de la
implantación del sistema de seguimiento, control y evaluación de gestión.
Importancia de la Jerarquización
Se podría asignar importancia a indicadores de poca relevancia de acuerdo a la
percepción individual y discreción de una o mas persona.
43
Posibilita la administración del sistema de indicadores ya que sabemos el
significado de uno con relación a otros u otros.
Posibilita la combinación de denominaciones de primer nivel de mayor
vinculación y cercanía según el orden final de las mismas.
Facilita la jerarquización de indicadores de segundo nivel
Facilita la delimitación de indicadores según el tipo de usuario en la organización.
Repercusión de un indicador con respecto a otro
Muchos indicadores al tener un comportamiento de incremento o disminución,
de manera automática incrementan o disminuyen, otros indicadores. Este particular
pasa a ser determinante en cuanto a control se refiere de saberse cuantos indicadores
deban automáticamente incrementarse o disminuir ante el comportamiento del
sometido a uso, es indudable que podemos invertir sobre base mas preciosas, así
como también estaremos en capacidad de imputar responsabilidades. En esta tarea
deben abordarse todos los indicadores y mediante calibración (utilizar números
hipotéticos) observar las relaciones de incremento o disminución automáticos de
valores de los indicadores que son afectados por el indicador en estudio.
Perfil del Indicador
Según el diccionario Larousse (2000), perfil significa “conjunto de
características que definen fundamentalmente un tipo de cosa, configuración de algo
en un momento dado”.
De acuerdo a lo establecido por Quintero (1998) para comprender con
amplitud el propósito o fin de un indicador es necesario describir cuatro elementos en
el proceso de formulación de un indicador, dentro de los cuales se encuentran.
a. Nombre del Indicador: Esto representa la expresión verbal
preciso que explica el patrón de evaluación.
44
b. Atributos: Representa la cualidad del indicador definido. Por
Ejemplo si se esta midiendo la pobreza esta se puede medir
según el genero, el nivel de escolaridad o por región.
c. Unidad de medida: Permite determinar en que unidad se
formula el indicador. Ej. dólares, bolívares, metros, habitantes,
horas, números, etc.
d. Unidad Operacional: Comprende la forma de calcular el
indicador, lo cual debe expresarse a través de una formula para
medir la modificación de la variable.
Tendencia del Indicador
Debe mencionarse cual debe ser la dirección que debe tener un indicador. Las
direcciones de un indicador pueden tener al incremento, a la disminución o a
mantenerse en un intervalo.
Localización de los datos:
Este refleja información referida al departamento donde se localiza el dato a la
información necesaria para satisfacer exigencias de calculo de indicador que se
describe
Periodicidad de uso
Muy poco provecho podría obtenerse de un determinado indicador si
desconocemos la frecuencia y momento en el que debemos utilizar, por esta razón
quienes confirman su perfil deban mencionar si le utilizara diario, semanal, mensual,
bimensual, semestral o cada año.
Causas que pueden incidir en el comportamiento
45
La mayor de las veces el tomador de decisiones no le asigna a un indicador
relaciones causa-efecto de acuerdo al comportamiento real y actual de indicadores
asociados, lo que puede conllevar a tomar una decisión de acuerdo a su parecer o
subjetividad, es aquí cuando la experiencia o antigüedad en el manejo de la
situaciones de cierta naturaleza puede conducir a desaciertos en cuanto a efectos e
impacto se refiere.
Sistema de Indicadores
Según Quintero, las características, cualidades elementos o componentes de
una unidad de análisis, las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo.
Para Acevedo Diofante lo define como “Un conjunto coherente de variables
combinadas o no de acuerdo a un régimen de categorías, que representan los
comportamientos de gestión de una unidad de análisis”.
Por su parte Quintero lo considera como, las características, cualidades
elementos o componentes de una unidad de análisis, las cuales pueden modificarse o
variar en el tiempo.
Es el conjunto de variables que representan la gestión de una unidad de
análisis.
Sistema de Seguimiento y evaluación
Es definido por Acevedo Diofante como “Sistema de relaciones de variables
de distintos niveles de dificultad y jerarquizadas, que permiten la producción de
reportes numéricos y gráficos, dirigidos a satisfacer la demanda de información intra
o extra organizacional, con apoyo a la topología de decisiones en la organización.
Es una estrategia que permite conocer la distribución de los recursos que son
asignados una determinada área, y valorara el cumplimiento de los objetivos
propuestos, proporcionar información suficiente y oportuna para la toma de
decisiones.
46
Según Serna Define al sistema integrado de medición de gestión como “ un
conjunto de indicadores, medibles, derivados del plan estratégico que permite evaluar
mediante índices de alineamientos entre las estrategias, los objetivos, las acciones y
los resultados y por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su
direccionamiento estratégico.
Se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los
objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos,
financieros, etc.). Por ello podemos definir el Control de Gestión como un sistema
de información que permite al nivel directivo efectuar una revisión del planeamiento
determinando el grado en que se logran los distintos planes para permitir los ajustes y
corregir los desvíos.
Es un instrumento administrativo creado y apoyado por la dirección de la
empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas para
la toma de dediciones operativas y estratégicas. El control de gestión es el proceso
que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la
empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la dirección, tiene un
papel fundamental como sistema de información para la misma.
Objetivos del Control de Gestión
Los objetivos del control de gestión van unidos al desarrollo del sistema de
información que posee la empresa y afecta a todos los responsables y departamentos
de la misma. Mediante su consecución, se crea una relación global entre los mismos.
Los objetivos deben plasmar una cuestión concreta y como se alcanza. De esta
manera podemos definir los principales objetivos:
Control de la evaluación de la empresa desde un punto de vista de valores
económicos e indicadores.
Atribuir responsabilidades a los diferentes responsables mediante el
establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento.
47
Desarrollar un sistema de control de gestión a corto plazo mediante el reporting
de control de gestión.
Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo.
Racionalizar las estructuras jerárquicas y funcionales de le empresa
Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información, los criterios
administrativos y la forma de trasmitir la información.
Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de evaluación de
datos económicos en general.
Medir la actuación de los diferentes responsables mediante el establecimiento de
objetivos y su posterior cumplimiento.
Desarrollar el sistema de control mediante el informe o reporting de control de
gestión que permita medir los aspectos claves del negocio
Evaluar el grado de implantación del sistema de planificación estratégica en la
empresa
Medir la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la
empresa.
Etapas del Control de Gestión:
El control de gestión busca a que se cumpla con una serie de pasos, pautas o
etapas, las cuales van a permitir el cumplimiento de las metas y objetivos de manera
ordenada y sistemática.
Según Mallo y Merlo (1995) estructura al control de gestión en siete etapas
esenciales, las cuales son:
Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la empresa,
en relación al análisis de la situación propia y del entorno competitivo.
Establecimiento de planes programas y presupuesto que cuantifican los objetivos
provisionales de las variables
48
Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de
ejecución y control de tareas, así como la asignación de atribuciones y
responsabilidades.
Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos.
Calculo de las desviaciones, mediante comparación entre los valores de los
objetivos provisionales y los de los valores reales.
Proceso de explicación de los orígenes y causa de las desviaciones, que den lugar
a su correcta interpretación y, en su caso, a la adscripción de
responsabilidades.
Toma de las dediciones correctoras de la situación, consiste tanto en adoptar las
mismas y en estimular a la organización a conseguir los resultados. Esta
ultima etapa implica el seguimiento de la implantación y posterior valuación
de las dediciones adoptadas.
Beneficios del Control de Gestión:
Al implementar un sistema de control de gestión conlleva al logro de la
calidad y eficiencia dentro de una gestión administrativa, con un mayor rendimiento
del recurso humano.
En este orden de ideas Cáliz (1997), menciona los beneficios del control de
gestión de la manera siguiente: Dentro de la gestión administrativa constituye a la
eficiencia, eficacia, efectividad, al logro de mejores rendimientos e ingresos para la
organización, dentro del recurso humano promueve la creatividad, amplia su visión e
incita al aprendizaje estratégico y al uso de instrumentos modernos, y mejora los
sistemas de información mediante reconocimiento y su respectivo seguimiento, lo
cual permite que los mismos se perfeccionen.
Sistema de Control de Gestión:
Es un proceso compuesto de diferentes elementos que implican a toda la
organización cuyo objetivo original es dar información para poder controlar la gestión
49
de la empresa, debe permitir conocer como, cuando y donde se han empleado todos
los recursos de la empresa puestos a disposición de los diferentes responsables para
poder obtener unos resultados concretos en función de los objetivos previos. Para ello
la empresa debe tener un sistema organizativo basado en áreas o departamentos de
responsabilidad muy bien definidos mediante las funciones y tareas a realizar por
cada responsable. El sistema de control de gestión es un proceso integrado o suma de
varios componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el
personal estará implantando en su funcionamiento.
50
Glosario de Términos
Comportamiento: Acción capaz de descargar la tensión.
Control: Es el proceso de comparación de realidades contra deber ser, el cual
debe ser tomado de valores teóricos, de un estándar o referencia de una
magnitud de planificación.
Control de Gestión: Sistema de mejoramiento continúo basado en indicadores
numéricos para describir debilidades y perfeccionarlas.
Cultura Organizacional: Es un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interacción y de la relación de
determinada organización.
Desempeño: Manera como los trabajadores realizan las actividades que le son
asignadas, y con ello determinan la eficiencia en la ejecución de las mismas.
Difusión: Es una situación critica contraria a un deber ser de una entrada, insumo,
proceso, producto, efecto y/o impacto, la cual es representativa de un nivel de
incumplimiento y finalmente generadora de improductividad.
Economía: Capacidad que tiene la organización de eliminar el desperdicio de
recursos al ejecutar sus operaciones.
Efectividad: Grado en que se logran los objetivos, políticas y normas técnicas.
Efecto: Nivel de repercusión en los usuarios, clientes o consumidores directos, en
el corto plazo.
51
Eficacia: Capacidad que tiene la organización para satisfacer al cliente
identificado en forma correcta sus necesidades y expectativas e inferir a partir
de estas características de los productos para que los satisfaga.
Eficiencia: Es la relación entre la producción de bienes o servicios y otros
resultados alcanzados por una empresa privada o publica y los recursos
utilizados o producidos para alcanzarlos.
Entrada: Describe la cantidad de solicitudes o requerimientos de productos y/o
servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos de una unidad
de análisis bajo estudio.
Evaluación: Proceso de localización, ponderación de fortaleza y debilidades, así
como de consecuencias en cadena, resultantes de haber desarrollado en
programa, plan o proyecto, con la finalidad de actuar racionalmente y en
forma preventiva.
Impacto: Nivel de repercusión final a largo plazo de los servicios que presenta
bienes que produce la organización en el entorno social donde se desenvuelve.
Indicador de Primer Nivel: Son variables de distintas categorías.
Indicador de Segundo Nivel: Son las combinaciones entre 2 o mas variables.
Indicadores de Gestión: Es una referencia numérica representativa del
comportamiento de una o mas variables en forma de denominaciones la cual
permite conocer la magnitud de un desvió y en consecuencia actuar de manera
preventiva o correctiva.
52
Insumo: Representa un conjunto de recursos de los que dispone o necesita
disponer la unidad de análisis para el proceso de transformación adecuado que
permite obtener los resultados deseados.
Jerarquizaciòn: Es un proceso se asignación de valores de importancia a cada
denominación de variables, a partir de una conjunto de criterios compatibles,
hasta donde sea posible, con cada elemento de la caja negra.
Motivación: Conjunto de elementos o factores que determinan el
comportamiento del individuo respecto a un objeto, una situación o un
estimulo cualquiera exterior a el.
Perfil del Indicador: Conjunto de elementos características que facilitan la
descripción y clasificación de un indicador como apoyo a la tarea de
seguimiento, control y evaluación de la gestión.
Proceso: Representa las actividades, tareas, esfuerzos o conjunto de ellos que son
realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación de insumo
para la obtención de los productos o servicios deseados.
Productividad: Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo,
superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc.
Producto: Es el resultado del proceso y esta representado por los bienes y
servicios generados de la conversión y transformación de los insumos o
recursos disponibles.
Seguimiento: Es la determinación de fecha momento y procedimientos para
intervenir en una determinada actividad.
53
54
Sistema: Conjunto de principios verdaderos o falsos reunidos entre si de modo
que formen un cuerpo de doctrinas. Combinación de partes reunidas para
obtener un resultado o forman un conjunto.
Sistema de Indicadores: Constituye un conjunto coherente de variables
combinadas o no, de acuerdo a un régimen de categorías, que representan los
comportamientos de gestión de una unidad de análisis.
Sistema de Seguimiento Control y Evaluación de la Gestión: Sistema de
relación de variables de distintos niveles de dificultad y jerarquizadas, que
permiten la producción de reportes numéricos y graficados, dirigidos a
satisfacer la demanda de información intra o extra organización, como apoyo
a la tipologìa de decisiones en la organización.
Variable: Representación de un aspecto o dimensión de un fenómeno así como
también la propiedad de estos aspectos así como también la propiedad de
estos aspectos o dimensiones de asumir distintos valores.
Variable Cronológica: Es una característica cuantitativa o cualitativa que
describe magnitudes de tiempo disponible utilizado correcta o
incorrectamente, de entrega, de recuperación, etc., en proceso de trabajo.
Variable Económica: Es una característica cuantitativa o cualitativa representada
en Bs.; correspondiente a costos, gastos, inversión, ingresos, utilidades,
acciones, desechos, desperdicios, devoluciones, perdidas, etc.
Variable Física: Representan elementos tangibles susceptibles de ser
cuantificado o cualificados de acuerdo a su uso.
55
VARIABLES OBJETIVOS
ESPECIFICOS
DIMENSIONES INDICADORES FUENTE
Diseño de un sistema
de indicadores de
gestión que permita
medir el desempeño
del departamento de
producción de la
empresa Oster de
Venezuela S.A.
1.- Describir el
proceso de
producción de
licuadoras cromadas
modelo Nº 4655-
812-041.
2.- Conocer el
Sistema de Control de
Gestión del área de
Producción
3.- Formular los
indicadores de
Gestión
Proceso Productivo
Control de Gestión
Entrada
Insumo
Proceso
Producto
Flujo de Proceso de Licuadoras cromadas modelo
Nº 4655-812-041.
Misión
Visión
Objetivos
Desempeño de Recurso Humano
Tiempos de Producción
Eficiencia
Eficacia
Economía
• Documentación
• Personal del
Departamento
de Producción
Operacionalización de las Variables
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Diseño De La Investigación
La investigación sobre el Diseño de un sistema de indicadores de gestión que
permita medir el desempeño del departamento de producción de la empresa Oster de
Venezuela S.A. , es de tipo descriptiva, bibliográfica, con apoyo en una de diseño de
campo. En dicha investigación se aplicaron técnicas de recolección de información y
análisis de la misma, la cual se tomó directamente de la fuente, es descriptivo porque
permitió detallar las situaciones presentadas en cada una de las etapas del proceso de
ensamble de las licuadoras cromadas modelo Nº 4655-812-041 y con apoyo de
campo porque se recolectaron los datos directamente de la realidad, aplicando
encuestas a la unidad involucrada, permitiendo verificar las verdaderas condiciones
en que se encontraban los datos.
El estudio se considera de tipo descriptivo, ya que según su propósito requirió
evaluar el control de gestión de un departamento determinado dentro de OSTER DE
VENEZUELA S.A., como lo es el Departamento de Producción, creando una base de
información adecuada para la evaluación de los procesos, a través de los indicadores
de gestión y de los controles internos necesarios para el desarrollo de la gestión
administrativa. Tamayo (1998), afirma que la investigación de tipo descriptiva:
“Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza
actual. Composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre
conclusiones dominantes o sobre una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en
56
el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho y su
característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta”
Muchos autores afirman que científicamente, describir es sinónimo de medir,
por lo tanto, con esta investigación se pretendió medir las propiedades importantes de
las personas, procesos, procedimientos, indicadores y todos los componentes
involucrados con el departamento de producción.
Por otra parte, es una investigación de tipo bibliográfica, ya que fue necesaria
la revisión de documentos, tales como los informes de otras investigaciones similares
y toda la información existente, entre otros. Acevedo (1991), menciona que, el diseño
bibliográfico: “Consiste en una estrategia de investigación cuya fuente principal de
datos está constituida por documentos escritos, los cuales selecciona el investigador
de acuerdo a la pertinencia al estudio que realiza”
En lo que se refiere al apoyo, se basó en una investigación de diseño de campo
Sabino (1978) menciona que:
“Son los que se difieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés
se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto de
investigador y sus equipos; estos datos obtenidos directamente de la experiencia
empírica, son llamados primarios, denominación que alude al hecho de que los datos
son de primera mano, originales, producto de la investigación sin intervención de
ninguna naturaleza y los datos secundarios, porque han sido obtenidos por otros y no
llegan elaborados y procesados de acuerdo a los fines de quienes inicialmente los
manejaron”
Por lo tanto, es una investigación con apoyo de campo porque la información
fue obtenida de la realidad.
57
Población y Muestra
Según Balestrini (1997),
“Desde el punto de vista estadístico, una población o universo puede estar
referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y
conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán validas las
conclusiones obtenidas en la investigación.”
La población objeto de esta investigación es todo el personal fijo y contratado
del Departamento de Producción, específicamente 47 trabajadores fijos y 160
trabajadores contratados, integrantes del departamento objeto de estudio, en
diferentes momentos y de diferentes formas.
En referencia a la muestra, Hurtado (1998), señala que “es una porción de la
población que se toma para realizar el estudio”, reforzado por Hernández (1997): “La
muestra es, en esencia, un subgrupo, de la población. Digamos que es un subconjunto
de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características a los que
llamamos población”.
Por lo tanto, la muestra objeto de esta investigación es el conjunto de
trabajadores del departamento de producción de Oster, a quienes se les aplican los
instrumentos para recolectar la información, quienes tienen responsabilidad
administrativa en los procesos y procedimientos del ensamble de las licuadoras
cromadas modelo Nº 4655-812-041, entendiéndose estos como involucrado
directamente con el departamento objeto de estudio. En total son 207 (doscientas
siete) personas quienes conforman la muestra, distribuidos de la siguiente forma: 14
líneas de producción, las cuales se encuentran estructuradas de la siguiente forma: 16
operarios, un jefe de línea y un supervisor de control de calidad; las mismas están
58
divididas por artículos en cada una de las líneas de producción se pueden ensamblar
de 3 hasta 5 diferentes artículos de la gran gama de productos Oster,
Cuadro No. 01 Composición de la Muestra
Unidad de Análisis Sujeto de Estudio Características
Departamento de
Producción
01 Gerente
Línea de Producción Sujeto
a Estudio
18 1 Jefe de Línea
1 Supervisor de Control de
Calidad
16 Operarios
Total 19
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Puede considerarse que esta parte de la investigación es una de las más
importantes, ya que proporcionaron las herramientas útiles para obtener todos los
59
datos e información necesaria, que debieron ser analizadas adecuada y
convenientemente para lograr los resultados deseados.
En este sentido, para recolectar la información requerida, se aplico 1 tipo de
cuestionario, de tipo estructural formal con preguntas abiertas y cerradas al personal
involucrado con el proceso de producción, específicamente de la siguiente forma: a
los 16 (dieciséis) operarios de la línea de licuadoras cromadas se les aplicó el
cuestionario contentivo de 18 preguntas.
La información recolectada se mejoró y amplió, con entrevistas directas tanto
al personal del departamento de producción, como a personal que tienen relación con
el mismo y con la técnica de observación directa, tanto a los procedimientos, como a
las actividades desarrolladas. Según Méndez (1996)
“La observación es el proceso mediante el cual se percibe deliberadamente
ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y
con base de cierto propósito definidos generalmente por una conjetura que se quiere
investigar”
A fin de fortalecer la investigación, fue necesario que estas técnicas aplicadas
se complementaran con todos los soportes bibliográficos y documentales
involucrados, tales como manuales, formularios, formatos, informes, entre otros.
Al realizar la observación directa se noto una serie de deficiencias observadas,
para evidenciar alguna de ellas se utilizo la siguiente tabla.
60
Cuadro No. 02. Lista de Deficiencias Observadas
Ítem Aspectos observados Si No
1 Se encuentra visible la Misión de la empresa
2 Se encuentra visible la Visión de la empresa.
3 El trabajador conoce cuales son los objetivos de la organización
4 El trabajador conoce los manuales de normas y procedimientos
5 El trabajador conoce el estándar de producción del producto
6 El trabajador conoce el estándar de cada puesto de producción
Técnicas de Análisis de Datos
De igual forma es importante este punto en la investigación, ya que nos
permite presentar los resultados obtenidos de toda la información levantada, con la
aplicación de los cuestionarios, las entrevistas específicas, y la observación directa
tanto a la muestra, como a los procesos y a la documentación.
Para la presentación de los resultados se utilizó una matriz de análisis, la cual
se desglosa por dimensiones, permitiendo presentar los hallazgos encontrados por
cada indicador, de igual forma, con la ayuda de las entrevistas y la observación
directa se determinó la causa y efecto de cada uno de los hallazgos.
Luego de analizarse cada una de las respuestas obtenidas, con el apoyo de la
teoría y los antecedentes investigados, se realizaron las recomendaciones pertinentes
a cada una de las dimensiones de las variables específicas.
61
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
El análisis e interpretación de la información obtenida a través del instrumento
aplicado a los sujetos de la muestra, para elaboración del Diseño de un Sistema de
Control de Gestión, basado en Indicadores de gestión para Medir el Desempeño del
Departamento de Producción de la Empresa Oster de Venezuela S.A, el cual
permitirá medir y evaluar la gestión cumplida dentro de la empresa.
De acuerdo con los objetivos planteados para la investigación se seleccionó la
muestra de la línea de licuadoras cromadas, y se les suministro el instrumento de
recolección de la información, se realizaron entrevistas y se aplico la técnica de la
observación directa del investigador.
En este punto se describirá los pasos realizados por los operarios para el
ensamblaje de las licuadoras cromadas modelo Nº 4655-812-041, los mismos son los
que se presentan a continuación:
1. Desembalar y chequear que la base no este rayada, enroscar acople
cuadrado de hule y collarín.
2. Fijar aro a la base y colocar el escudo
3. Posicionar motor dentro de la base y fijara acople y hélice
4. Ensamblar cable del motor al interruptor y fijar el interruptor
5. Realizar ensamble de tornillo con arandela
6. Fijar motor a la base
7. Colocar grapa, sujetar cordón y ensamblar cordón conductor a la tapa
base
62
8. Conectar cordón conductor al interruptor y colocar un conector type y
colocar perilla cónica
9. Ensamblar guía de ventilación en la tapa base y fijarla a la tapa base de la
licuadora
10. Fijar patas de goma a la base y colocar etiquetas de datos técnicos
11. Realizar prueba de HIPOT, amperaje y ruido, colocar escudo en la perilla
cónica.
12. Limpiar la licuadora y colocar aro de licuadora sobre dispositivo.
13. Armar caja, introducir inserto inferior en la caja de embalaje y colocar
sello de garantía.
14. Armar kit de vaso de licuadora
15. Colocar inserto aro interno dentro del rosca vaso, introducir base de
licuadora ensamblada e instructivo en la caja de ensamblaje y colocar
inserto p/ vaso de licuadora dentro de la caja de embalaje.
16. Introducir kit de vaso y sellar caja y pasarla por la maquina embaladora.
17. Colocar producto ensamblado en el almacén de producto terminado.
A continuación se presentara el proceso de producción a través de un
flujograma de proceso, y se indicaran los puntos mas importantes del proceso los
cuales son 3: el puesto Nº 1 que es el pre-ensamble del acople, el punto critico el cual
es el puesto Nº 5 que consta de la fijación del motor, es el punto critico debido a que
es aquí donde se generan los defectos en el ensamblaje, uno de esos defectos son los
eléctricos, uno de los mas frecuente es el Hi Pot, es cuando hay fuga de electricidad,
es decir que se encuentra un cable suelto. Y por ultimo el puesto Nº 10 más
importante del proceso que es el de la prueba, allí se realiza la prueba con electricidad
para verificar si hay fuga de energía, o si el acople esta bien colocado, se realiza la
prueba con un vaso para verificar a través del ruido si el mismo esta bien ensamblado.
63
Sub-ensamble Vaso y tapa
Pre- ensamble de acople
Fijación del aro a la base y colocar escudo
Fijación del acople al hélice
Fijar el interruptor a la
Fijar el motor a la base
Pre ensamble tapa base
Ensamblar cordón conductor tapa
Fijación de tapa base
Fijar patas de Goma
Prueba
Reporte de Vuelve al Inicio del Proceso
NOreproceso
SI
Limpiar base Armado de caja
Colocar el vaso dentro de
Colocación del inserto de la caja
la caja y
64
Estadísticas de Defectos para el mes de Octubre 2005
Defecto FrecuenciaP13 464 P12 155 E2 174 E1 214 P5 67 P8 471
MT1 239 E5 224 A1 495 P7 1467
Lista de Defectos
65
Defecto FrecuenciaP28 11 P14 226 A3 10
P27 298 P24 11 E3 70 P1 195
P18 53 P15 17 E4 2
P26 41 P29 25 A8 7
MT3 51 P3 5
A77 7 A9 17 E8 4
Total Defectos 5020 7,33%Total Producción OK 63481 92,67%
Total 68501
DEFECTOS OCTUBRE 2005P13
P12
E2
E1
P5
P8
MT1
E5A1
P7
P28
P14
A3
P27
66
67
Para dar cumplimiento al objetivo Nº 2 de la investigación, se presentara a
continuación los resultados obtenidos a través de el instrumento de investigación
(cuestionario), el cual evidencia las debilidades que presenta la organización en lo
que corresponde a la visión, misión y objetivos organizacionales, los cuales no son
conocidos por el nivel operativo de la empresa.
Las tareas desempeñadas por los trabajadores se encuentran definidas en un
manual de normas y procedimientos, el cual se encuentra en estricta vigilancia por el
departamento de ingeniería y el mismo puede ser consultado por el departamento de
calidad para que los estándares de producción se cumplan adecuadamente.
Los trabajadores se encuentran identificados con la labor que desempeñan
dentro de cada uno de los puestos de la línea de producción.
La investigación arrojo un dato significativo como lo es que el 33% de los
trabajadores son fijos y el 67% son trabajadores eventuales, lo cual por su
inexperiencia o por no tener la capacitación debida es una de las causas mas
frecuentes en los retrasos de las líneas de producción.
Es oportuno mencionar la poca o baja motivación que poseen los trabajadores
dentro de la empresa, lo cual trae como consecuencia que el trabajador no realice bien
su labor, es importante mencionar que la empresa cuenta con una evaluación al
personal fijo esta se hace de manera formal y el personal contratado se evalúa de
forma inadecuada (objetivamente).
Es conocido por los operarios los estándares de producción, en esta línea el
estándar es de 120 licuadoras por hora.
Para el logro de los objetivos del departamento de producción, se laboran
aproximadamente 80 horas extras, para cubrir dicho objetivo en un 90%.
A continuación se presentan los resultados obtenidos a través del instrumento
utilizado para dicha investigación.
Resultados Obtenidos
INDICADORES ITEMS RESPUESTA OBTENIDA
Organización
1) Se encuentra establecidas en
Oster de Venezuela la
visión, misión, políticas y
Objetivos?
2) Es conocida por usted la
visión, misión, políticas y
objetivos de la empresa?
3) Están claramente definidas
la visión , misión, políticas y
objetivos organizacionales?
Si, se encuentra establecida a nivel
organizacional y a nivel
departamental.
Si, ya que los objetivos son fijados
mensual y diariamente.
Si
68
Personal de Planta
4) Se encuentra usted
identificado con la visión,
misión, políticas y objetivos
de la empresa?
5) Las actividades que realiza
en su departamento están
definidas en un manual de
normas y procedimientos.
6) Explique cual es la tarea que
desarrolla dentro de su
puesto de trabajo
7) Se siente identificado con la
Si, se sienten identificados con la
organización.
Si, ya que el departamento de
Ingeniería es el encargado de la
supervisión del fiel cumplimiento de
dichos manuales con el apoyo del
departamento de Calidad, para que se
puedan cubrir con los estándares de
calidad.
Cada puesto de trabajo tiene su labor a
desarrollar, uno depende del otro para
el logro del proceso.
69
labor que desempeña dentro
de la organización?
8) Que tipo de personal es
usted?
a) Fijo
b) Contratado
c) Avance
9) Recibe incentivos que lo
motiven en su desempeño
laboral?
10) Recibe algún tipo de
Si
El 33% es personal fijo y el 67% es
personal contratado
El 33% no se encuentra motivado y el
67% si lo esta
70
Tiempos de producción
capacitación antes de iniciar
su labor?
11) Se evalúa al personal de planta?
Si la respuesta es afirmativa especifique
a)Mensual
b) Semestral
c) Anual
12) Según su opinión cual cree usted
que son los factores que son tomados en
consideración al momento de ser
evaluados?
Si, al iniciar el proceso, el supervisor
de línea le indica cual es el trabajo a
desempeñar y como hacerlo.
El personal fijo es evaluado
anualmente de forma subjetiva, por su
superior
Conocimiento, en el desempeño de las
labores a desarrollar, calidad en
relación al numero de defectuosas y
cantidad, en relación al cumplimiento
del estándar.
71
13) Existe un estándar de
producción?
14) Conoce usted el tiempo
empleado en cada uno de los
puestos de trabajo? Si trabajan
horas extras dentro de la
producción? Si respuesta es
afirmativa por favor indique los
motivos
Si, 120 licuadoras por hora, es decir 2
minutos por cada licuadora, pero cada
puesto tiene su tiempo estándar en
segundos.
Si, ya que el departamento de
Ingeniería posee el diagrama de
cursos de proceso, donde allí son
establecidos el tiempo estándar de
cada uno de los puestos del proceso
productivo.
72
15) Se trabajan horas extras dentro
de la producción? Si la respuesta
es afirmativa, indique los
motivos.
16) Como son consideradas las
horas extras? Como costo o
gasto de la producción
17) Mensualmente cual es el
numero de horas extras
utilizadas para lograr los
Si, existen varias razones por
desperfectos en la materia prima, por
atrasos en las líneas ya sea, por
arranque o por no estar el personal
completo, por pedidos inesperados,
porque al momento de la producción
no esta la materia prima completa.
Gastos de producción
Aproximadamente 80 horas
73
74
objetivos del departamento de
producción?
18) El logro del objetivo del
departamento de producción se
obtiene en:
a. 100%
b. 90%
c. 80%
d. 60%
mensuales, discriminadas de la
siguiente manera:
4 días a la semana, 5 horas diarias, 20
horas semanal.
Este logro es obtenido solo si se
utilizan las horas extras antes
mencionadas.
El objetivo 3 de la investigación específica la formulación de indicadores de
gestión, para ello tendrá basamento en la metodología de Rodríguez De Elorza
(2000), que contiene los siguientes aspectos:
Unidad: representa la unidad orgánica de la organización que genera la
información.
Producto: es el resultado o lo que se genera en la unidad de análisis, sea
producto o servicio.
Código del Indicador: Representa la identificación de acuerdo al código
definido.
Criterio del Indicador: Especifica el criterio de medición, si eficiencia,
eficacia o economía, de acuerdo a la formulación
Tendencia del Indicador: De acuerdo al estándar o rango de desempeño, el
deber ser.
Objetivo del Indicador: Consiste en la descripción con palabras, de la relación
numerador – denominador, en atención a las metas, planes o programas de la unidad
de análisis.
Rangos de desempeño del Indicador: Clasificación de diversas situaciones
que puedan presentarse en el curso de la gestión.
Causas que inciden en el comportamiento del Indicador: Definir las
tendencias positivas o negativas del resultado del indicador.
Categoría de la Variable: Especificar la naturaleza de la variable (F-E-C).
Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los
conceptos de indicadores económicos, cronológicos y físicos los cuales representan
las categorías de variables utilizadas para evaluar el desempeño gerencial. Estas
categorías serán utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificado
(Entrada, Insumo, Proceso y Producto)
A continuación se presenta los pasos a seguir para la formulación de los indicadores:
75
1. Identificación de variables 2. Denominación de indicadores de 1er nivel 3. Ponderación de criterios de jerarquización. 4. Criterios de Jerarquización de indicadores de gestión 5. Cuestionarios de preguntas para la formulación de indicadores de gestión. 6. Perfiles de Indicadores
Indicadores de Gestión
UNIDAD DE ANALISIS: Departamento de Producción
PRODUCTO: Total de Unidades a Producir
ENTRADAS:
Total de unidades a producir
INSUMOS:
Numero de Horas Planificadas.
Numero de horas planificadas para el proceso de control de calidad.
Total de partes y Piezas disponibles para la producción.
Total de días planificados para la producción.
PROCESO:
Total de horas invertidas en la producción.
Total de horas invertidas en el proceso de control de calidad.
Total partes y piezas utilizadas para la producción.
Total de días utilizados para la producción.
76
Indicadores de Gestión
UNIDAD DE ANALISIS: Departamento de Producción
INDICADOR F C E
Total de Unidades a Producir F
INDICADOR F C E
Total de Unidades a Producir F
INDICADOR F C E
Total de H/H Planificadas para la producción C
Total de H/H planificadas para el proceso de control de calidad. C
Total de partes y Piezas disponibles para la producción F
Total de días planificados para la producción C
77
INDICADOR F C E
Total de H/H invertidas en la producción. C
Total de H/H invertidas en el proceso de control de calidad C
Total partes y piezas utilizadas para la producción F
Total de días utilizados para la producción. C
78
Resultados Nº
Criterios de Valoración
Código Puntos Orden
1 ECONOMÍAS EN LA PRODUCCIÓN DE
LICUADORAS
Que las unidades se produzcan al menor costo
EPL 10 1
2 EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO DEL RRHH
Que el RRHH este disponible para la producción de
licuadoras
EDRH 8 2
3 EFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO
Que la producción de unidades se concluya en el tiempo
planificado
EUT 7 3
4 EFICIENCIA EN LA DISPONIBILIDAD DE LAS
PARTES Y PIEZAS
Que las requisiciones de materiales se adapten al numero de
unidades a producir
EDPP 6 4
5 EFICIENCIAS EN EL DESEMPEÑO DE LA
PRODUCCIÓN
Que los productos fabricados estén contemplados en el 1er
O.K.
EDP 6 5
6 EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓN
Que las unidades producidas sean las programadas
EP 5 6
79
DEPARTAMENTO: Producción PRODUCTO: Total Unidades a Producir
CRITERIO GENERAL CONDICION ESPECIFICA DE CADA CRITERIO
Economía en la producción de
licuadoras
Al menor costo:
X = Total de Bs. invertidos en la producción de unidades
Total de Bs. presupuestados para la producción
Eficiencia en el Desempeño de
los RR.HH
Capacitados para su desempeño:
X = Total de H/H utilizadas en la producción
Total de H/H Planificadas en la producción
Eficiencia en el uso del tiempo
Exacto:
X = Total de días requeridos para la producción
Total de días programados para la producción
Eficiencia en la
Disponibilidad de partes y
piezas
De Calidad:
X = Total de partes y piezas utilizados en la producción
Total de partes y piezas asignadas a producción
80
Eficacia en el Desempeño de la
Producción
Ajustados a las necesidades de los clientes:
X = Total de Nº de unidades defectuosas
Total de Nº de unidades fabricadas
Eficacia en la Producción
Satisfacción en los productos:
X = Total de Nº de unidades producidas
Total de Nº de unidades programadas
81
Nº Denominación del
Indicador Pregunta
1.
Economía en la producción de
licuadoras
¿En que proporción las unidades producidas se
relacionaron al menor costo?
2.
Eficiencia en el Desempeño
de los RR.HH
¿En que medida el RRHH esta disponible para la
producción y supervisión del proceso?
3.
Eficiencia en el uso del
tiempo
¿En que medida el proceso de producción de unidades se
realizan en el tiempo requerido?
4.
Eficiencia en la
Disponibilidad de partes y
piezas
¿En que medida las requisiciones de materiales se adaptan
al numero de unidades programadas a producir?
5.
Eficacia en el Desempeño de
la Producción
¿En que proporción los productos fabricados están
contemplados en el 1er O.K.?
6.
Eficacia en la Producción
¿En que proporción las unidades programadas fueron las
producidas?
82
Titulo
COSTO DE LA PRODUCCIÓN DE LICUADORAS
CRITERIO
ECONOMÍA
EN LA
PRODUCCI
ÓN DE
LICUADOR
AS
Código EPL Tipo Producto
Formula X = Total de Bs. invertidos en la producción de unidades
Total de Bs. presupuestados para la producción
Categoria de las
Variables Economica Tendencia = 1
Objetivo Verificar que el proceso de produccion de unidades se logre a un menor costo
Rangos de
Desempeño
= a 1 Economico
< a 1 Economico
> a 1 Antieconomico
83
Causas de
Variación
Perdidas en la utilización de partes y piezas a tiempo
Alta rotación de personal
El plan de producción no se acopla con los estándares de producción
Fallas en la disponibilidad en las líneas de producción
El proceso es netamente manejado por el operario
Existen problemas de ruidos en el área física lo que ocasiona fatiga al
personal
El área física es pequeña para las 14 líneas de producción existentes.
Inadeacuada planificación de la entrega de los proveedores.
Correctivos
Minimizar las perdidas en la utilizacion de las partes y piezas a
tiempo
Recolectar personal capacitado que se encuentre a tiempo completo
en la produccion
Cumplir con el programa de produccion establecido por la
organizacion
Garantizar el buen funcionamiento de las lineas de produccion
Ampliar el espacio fisico del area de produccion
Innovacion tecnologia
Niveles de
Desagregación o
Aplicación
Requerimiento de ventas
Control de calidad: pruebas
Termoencogible (Empaque Final)
84
Comparación de
otros Indicadores Eficiencia en el desempeño de la producción
Ubicación Física
De los Datos Departamento de produccion- Oster de Venezuela
Fuente de
Información de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso Semanal
Usuarios
Potenciales
Gerencia General
Dirección de Ventas
Dirección de Mercadeo
Grupo Coorporativo
85
Titulo TIEMPO INVERTIDO EN LA PRODUCCIÓN
CRITERIO
EFICIENCIA
EN EL
DESEMPEÑO
DEL RRHH
Código EDRH Tipo Proceso
Formula X = Total de H/H utilizadas en la producción
Total de H/H Planificadas en la producción
Categoria de las
Variables
Cronológica
s Tendencia = 1
Verificar que el RRHH este disponible para la produccion y supervision del
proceso Objetivo
Rangos de
Desempeño
= a 1 Eficiente
< a 1 Eficiente
> a 1 Ineficiente
Causas de
Variación
Alta rotación del personal
Correctivos
Contratar al personal capacitado que se encuentre a tiempo completo
en la produccion.
86
Niveles de
Desagregación o
Aplicación
Requerimiento del Departamento de Producción
Requerimientos del Departamento de Recursos Humano
Comparación de
otros Indicadores Eficiencia en el uso del tiempo
Ubicación Física
De los Datos
Departamento de Produccion- Oster de Venezuela
Departamento de Recursos Humanos- Oster de Venezuela
Fuente de
Información de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso Trimesrtral
Usuarios
Potenciales
Departamento de Produccion
Departamento de Recursos Humanos
87
Titulo TIEMPO INVERTIDO EN LA PRODUCCIÓN
CRITERIO
EFICIENCIA
EN EL USO
DEL TIEMPO
Código EUT Tipo Insumo
Formula
X = Total de días requeridos para la producción
Total de días programados para la producción
Categoria de las
Variables Cronologica Tendencia = 1
Revicion del proceso de produccion de unidades si son realizadas en el
tiempo requerido Objetivo
Rangos de
Desempeño
= a 1 Eficiente
< a 1 Eficiente
> a 1 Ineficiente
Causas de
Variación
Falta de mantenimiento preventivo
Inadeacuada planificación de la producción
Retrasos en el arranque de la línea
88
Correctivos
Al final de cada mes debe hacerse el respectivo mantenimiento
preventivo a las lineas de produccion
La produccion debe estar planificada y debe evitarse la improvisacion
Debe mejorar la comunicación entre los departamentos de produccion
y mantenimiento.
Niveles de
Desagregación o
Aplicación
Requerimiento del Departamento de Producción
Requerimientos del Departamento de Ventas
Departamento de Costos
Comparación de
otros Indicadores Eficiencia en el desempeño del recurso humano
Ubicación Física
De los Datos Departamento de Produccion- Oster de Venezuela
Fuente de
Información de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso Mensual
Usuarios
Potenciales
Departamento de Produccion
Departamento de Ventas
Gerncia General
89
Titulo PARTES Y PIEZAS UTILIZADAS
CRITERIO
EFICIENCIA
EN LA
utilización DE
PARTES Y
PIEZAS
Código EDPP Tipo Proceso
Formula X = Total de partes y piezas utilizados en la producción
Total de partes y piezas asignadas a producción
Categoria de las
Variables Físicas Tendencia = 1
Revision de los requerimientos de materiales se adaptan al Nº de unidades
programadas a producir Objetivo
Rangos de
Desempeño
a 1 Eficiente
< a 1 Eficiente
> a 1 Ineficiente
Causas de
Variación
Inadeacuada utilizacion de pruebas de calidad en la recepcion de
los materiales
El proveedor no cumple con los lapsos establecidos para la
entrega de los materiales.
Las partes y piezas son utilizados en procesos distintos al que les
corresponden
90
Perdidas en la utilizacion de partes y piezas (desperdicios)
Correctivos
Mejorar el proceso de recepcion de los materiales
Mejorar la relacion con los proveedores para la entrega de
materiales
Consientizar el personal en la utilizacion de las paretes y
piezas. Esto para reducir los desperdicios.
Niveles de
Desagregación o
Aplicación
Requerimiento del Departamento de Producción
Requerimientos del Departamento de Compras
Requerimientos del Departamento de Ingenieria
Comparación de
otros Indicadores Eficiencia en el desempeño de la produccion
Ubicación Física
De los Datos Departamento de Materiales- Oster de Venezuela
Fuente de
Información de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso Diario
Usuarios
Potenciales
Departamento de Produccion
Departamento de Ventas
Departamento de Materiales
Departamento de Compras
91
Titulo PRODUCCIÓN DEFECTUOSA
CRITERIO
EFICIENCIA EN
EL DESEMPEÑO
DE LA
PRODUCCIÓN
Código EDP Tipo Proceso
Formula
X = Total de Nº de unidades defectuosas
Total de Nº de unidades fabricadas
Categoria de las
Variables Fisica Tendencia = 1
Verificar la proporcion de los productos fabricados se encuentren
contemplados en el 1er O.K. Objetivo
Rangos de
Desempeño
= a 1 Eficiente
< a 1 Eficiente
> a 1 Ineficiente
Causas de
Variación
Inadeacuada utilización de las partes y piezas
El personal es rotativo
92
Correctivos
Se debe contratar el personal y capacitarlo
La utilizacion de las partes y piezas deben ser las requeridas
según el estandar de produccion
Niveles de
Desagregación o
Aplicación
Requerimiento del Departamento de Producción
Requerimientos del Departamento de Ventas
Requerimientos del Departamento de Materiales
Comparación de
otros Indicadores Eficiencia en la disponibilidad de partes y piezas
Ubicación Física
De los Datos Departamento de Produccion- Oster de Venezuela
Fuente de
Información de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso Mensual
Usuarios
Potenciales
Gerencia General
Departamento de Produccion
Departamento de Ventas
Departamento de Materiales
Departamento de Compras
93
Titulo UNIDADES PRODUCIDAS
CRITERIO
EFICACIA EN
LA
PRODUCCIÓ
N
Código EP Tipo Proceso
Formula X = Total de Nº de unidades producidas
Total de Nº de unidades programadas
Categoria de las
Variables Fisica Tendencia A Uno (1)
Revision de la proporsion de las unidades programadas con las unidades
producidas Objetivo
Rangos de
Desempeño
De 0.35 Aceptable
< a 0.35 Eficiente
> a 0.35 Ineficiente
Causas de
Variación
Inadecuada manipulación en los materiales
Personal no calificado
Demoras para el arranque de las líneas
94
Correctivos
Se deben utilizar los materiales requeridos de acuerdo con las
especificaciones del departamento de ingenieria
El personal debe ser capacitado
La planificacion debe ser conocida por los departamentos
involucrados
Niveles de
Desagregación o
Aplicación
Requerimiento del Departamento de Producción
Requerimientos del Departamento de Ventas
Requerimientos del Departamento de Compras
Requerimientos del Departamento de Recursos Humanos
Comparación de
otros Indicadores Eficiencia en el desempeño de la produccion
Ubicación Física
De los Datos Departamento de Produccion- Oster de Venezuela
Fuente de
Información de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso Mensual
Usuarios
Potenciales
Gerencia General
Departamento de Produccion
Departamento de Ventas
95
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
El ambiente competitivo en el que muchas empresas interactúan está en un
continuo cambio. Las empresas compiten dentro de mercados que se encuentran
fragmentados. Los clientes por su parte están en búsqueda de satisfacer sus
necesidades, y en dicha búsqueda el elemento más relevante es que el producto sea de
una excelente calidad a un valor accesible.
Dentro del proceso productivo se observan varios elementos que son
necesarios para la elaboración de un producto, uno de ellos es la mano de obra, la
cual introduce una especial complejidad en el manejo de las organizaciones, por esta
razón la administración de recursos humanos debe poseer suficientes habilidades y
conocimientos para la conducción exitosa de este recurso a través de la
implementación de las actividades necesarias para seleccionar, mantener motivado a
su personal, evaluando su actuación.
También es importante mencionar la materia prima utilizada en el proceso, la
cual debe estar al 100% óptima para el proceso.
Los objetivos propuestos y los resultados de la investigación en la empresa
Oster de Venezuela S.A., orientaron a las siguientes conclusiones:
Existe una debilidad dentro del proceso productivo y la misma es
la inadecuada comunicación que existe entre los departamentos
que se encuentran vinculados con el proceso como lo son los
departamentos de producción, compras y calidad.
Se observo un porcentaje del 7.33% en los defectos para el
momento que se hizo la prueba.
96
Existen fallas en la política de desperdicios, debido a que los
mismos tienen altos niveles, la empresa se ve afectada dentro del
proceso debido a que los mismos no añaden valor económico a la
producción.
En la organización se observo la existencia de la visión la cual es
la de “ Ensamble de electrodomésticos de la mas alta calidad
atendiendo las necesidades del mercado nacional e internacional”
la misma NO es conocida por los trabajadores de nivel operativo
ya que no esta publicada y solo es conocida por los niveles
estratégicos y tácticos
En el diagnostico de la situación actual se observan debilidades,
como lo son el tipo de contratación que utilizan, también existe
baja motivación entre sus operarios, la planificación no cubre el
logro de los objetivos trazados.
La empresa presenta una debilidad bien significativa en el área de
la capacitación del personal, debido a que dentro de los grupos
rotativos del personal existe diversidad del conocimiento a ejecutar
dentro de las líneas de producción ya que en dichos grupos están
conformados por personas que han laborado con anterioridad y
personas que están laborando en la empresa por primera vez; estos
operarios son introducidos a la líneas de producción sin ningún
tipo de entrenamiento previo, esto trae como consecuencia retrasos
en las líneas, generación de desperdicios, esto conlleva a que
existan desviaciones en los estándares de mano de otra, materiales
y unidades a producir.
97
Recomendaciones
Se recomienda a las organizaciones en general a través de las áreas encargadas
de la conducción del recurso humano, la implementación de políticas y planes de
evaluación del desempeño acordes al tipo y funciones individuales de cada
organización para que llenen las expectativas de las mismas como la de sus
miembros, entre las que cabe destacar las siguientes:
Delegando la responsabilidad de su aplicación y ejecución de los planes de
evaluación del desempeño a las persona mas indicada como lo es el supervisor directo
por que es el que esta en contacto directo con sus subordinados.
Se debe mejorar la comunicación con los departamentos
involucrados dentro del proceso productivo (producción, compras
y calidad) para así agilizar el proceso, el departamento de
producción debe anticiparse a la orden de producción a ejecutar y
hacer una verificación en el inventario de todas las partes y piezas
a utilizar, el departamento de compras debe tener actualizado el
inventario de las partes y piezas involucradas en el proceso, y el
departamento de calidad debe mejorar el método utilizado para la
revisión de la materia prima.
Se debe minimizar el porcentaje de defectos, ya que al realizar
dicha reducción se estaría reduciendo los costos de no calidad.
Se debe mejorar las políticas de desperdicios, ya que al existir
desperdicios generan ineficiencias en la programación y
planificación de las tareas.
La empresa debe dar a conocer la visión, misión y objetivos de la
organización a todos los niveles de la organización para que el
personal se sienta mas comprometido con la misma.
98
En la contratación, la empresa debe contar con una base de datos
de todo aquel personal que labora o laboro, con el propósito de que
el momento que se requiera de un personal se pueda ubicar con
rapidez, y así no entorpecer el proceso productivo.
En la capacitación, debe existir un área donde el personal que
ingresa nuevo se le especifique la tarea que va a desempeñar
dentro de su puesto de trabajo; en relación con los incentivos
laborales, actualmente son insuficientes para el (personal fijo) se
debe implementar un paquete económico atractivo al personal para
que el mismo se encuentre motivado y sienta la empresa como
Se recomienda la utilización de un sistema de indicadores el cual
arroje una serie de datos, los mismos van a determinar el grado de
eficiencia, eficacia y economía en el departamento de producción,
lo que traería como consecuencia la mejora dentro del proceso
productivo.
99
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gesti%C3%B3n%3A+El+caso+espa%C3%B1ol.&meta=
105
ANEXOS
106
ANEXO A UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Barquisimeto, Octubre del 2005
Estimado Trabajador
El presente cuestionario forma parte de un trabajo de investigación, el
cual tiene por finalidad, recolectar información acerca del proceso productivo
de la empresa Oster de Venezuela S.A, y se tomara como muestra la línea
de licuadoras cromadas.
Por lo tanto, se requiere de su valiosa colaboración para que de
respuestas a las preguntas formuladas.
Se les agradece la receptividad que sirva tenerle al cuestionario, así
mismo no necesita identificarse, ya que los datos son estrictamente utilizado
solo para fines académicos.
A continuación se les presentaran algunas instrucciones para el
llenado del cuestionario
Sea lo mas preciso posible
Si desea dar alguna opinión fuera de lo que se le pregunte sitúelo
al final de la hoja
En relación con las preguntas de selección por favor solo elija una
sola alternativa.
Por favor responda todas las preguntas
GRACIAS
Lic. Rosanna Lima A
107
Cuestionario
Se encuentra establecidas en Oster de Venezuela la visión, misión, políticas y
Objetivos?
Es conocida por usted la visión, misión, políticas y objetivos de la empresa?
Están claramente definidas la visión , misión, políticas y objetivos
organizacionales?
Se encuentra usted identificado con la visión, misión, políticas y objetivos de la
empresa?
Las actividades que realiza en su departamento están definidas en un manual de
normas y procedimientos.
Explique cual es la tarea que desarrolla dentro de su puesto de trabajo
108
Se siente identificado con la labor que desempeña dentro de la organización?
Que tipo de personal es usted?
a) Fijo
b) Contratado
c) Avance
Recibe incentivos que lo motiven en su desempeño laboral?
Recibe algún tipo de capacitación antes de iniciar su labor?
Se evalúa al personal de planta? Si la respuesta es afirmativa especifique
d) Mensual
e) Semestral
f) Anual
Según su opinión cual cree usted que son los factores que son tomados en
consideración al momento de ser evaluados?
Existe un estándar de producción?
109
Conoce usted el tiempo empleado en cada uno de los puestos de trabajo? Si
trabajan horas extras dentro de la producción? Si respuesta es afirmativa por
favor indique los motivos
Se trabajan horas extras dentro de la producción? Si la respuesta es afirmativa,
indique los motivos.
Como son consideradas las horas extras? Como costo o gasto de la producción
Mensualmente cual es el numero de horas extras utilizadas para lograr los
objetivos del departamento de producción?
El logro del objetivo del departamento de producción se obtiene en:
g) 100%
h) 90%
i) 80%
j) 60%
110