integrimi i aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit ... · pdf filestrategjik,...

UNIVERSITETI I TIRANËS - FAKULTETI I EKONOMISË

DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT

Integrimi i Aktiviteteve të

Sipërmarrjes dhe Menaxhimit

Strategjik të NVM-ve në Kosovë

Cikli i Tretë i Studimeve

Kandidati për PhD Udhëheqës shkencor:

Enver H. KRASNIQI Prof. Dr. Vasilika KUME

2013

Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë

Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME

2

MIRËNJOHJET

FALËNDERIMET MË TË SINQERTA JANË PËR PROFESORESHËN – MENTOREN, PROF. DR. VASILIKA

KUME, PËR UDHËZIMET DHE DREJTIMIN E KËTIJ DISERTACIONI. PROF. KUME ISHTE GJITHNJË E

GATSHME PËR NDIHMË DHE DREJTIM TË QARTË, ME UDHËZIME PRECIZE DHE MBËSHTETJE TE

PAKURSYER NË KONTEKSTIN E DREJTIMIT DHE PËRMBAJTJES SË KËRKIMIT.

FALËNDEROI UNIVERSITETIN E TIRANËS – FAKULTETIN E EKONOMISË DHE VEÇANËRISHT

DEPARTAMENTIN E MENAXHIMIT, PËR MUNDËSINË QË MË DHANË DHE PËRKRAHJEN QË NA

OFRUAN, PA TE CILAT PUNIMI I DOKTORATËS NUK DO TE MUND TE REALIZOHEJ.

DËSHIROI TË FALËNDEROI DREJTORIN E BUSINESS SUPPORT CENTRE KOSOVA (BSCK), PROF.

DR. BESNIK KRASNIQI PËR NDIHMËN E DHËNË RRETH MOSTRËS SË KËRKIMIT, DATA BAZËN E TË

DHËNAVE DHE PËRFSHIRJEN E SHTESËS SË PYETJEVE TË KËRKIMIT TONË NË PYETËSORIN E VITIT

2011 DHE 2012.

FALËNDERIMET PËR FAMILJEN TIME (HAJRIJA, DEA, BUTRINTI DHE JONI) PËR PËRKRAHJEN DHE

DURIMIN QË TREGUAN GJATË KËTIJ RRUGËTIMI HULUMTUES.

NJË MIRËNJOHJE PËR PRINDËRIT QË KONTRIBUAN SHUMË PËR MUA DHE ARSIMIMIN TIM, DHE QE

KANË QENË KRENAR ME ARRITJET E MIA.

NËNTOR 2013, ENVER H. KRASNIQI



3

ABSTRAKTI

Synimi i këtij studimi është që të shqyrtojë rëndësinë e Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të

menaxhimit strategjik në sektorin e NVM-ve në Kosovë. Studimi i referohet përvojës së gjatë

në hulumtimet e sipërmarrjes në sektorin e NVM-ve dhe zhvillimin e biznesit të vogël,

veçanërisht në hartimin e veprimtarive strategjike të këtij sektori.

Tema është zhvilluar bazuar në literaturën e gjerë dhe praktikat e sektorit të zhvillimit të

NVM-ve dhe rëndësisë së madhe të aktiviteteve strategjike në drejtim të rritjes ekonomike

dhe pasurisë së firmave. Gjatë përgatitjes së këtij studimi janë përdorur një sërë metodash në

kërkimin dhe studimin e zhvillimit të NVM-ve me fokusin e zhvillimit të tyre në epokën e

globalizimit.

Studimi fokusohet në rritjen e konkurrueshmërisë të NVM-ve në Kosovë, për t’u siguruar një

rritje e qëndrueshme ekonomike e sektorit të NVM-ve dhe ekonomisë së vendit. Modeli do të

përfshijë edhe funksionet e internacionalizimit të NVM-ve, menaxhimin e burime njerëzore,

strategjitë e inovacionit të NVM-ve, teknologjia e informacionit, mjedisi i biznesit dhe

zhvillimi i kapitalit social.

Hulumtimet brenda faktorëve të zhvillimit të sektorit të sipërmarrjes dhe të menaxhimit

strategjik janë të drejtuara nga eksperienca personale si dhe nga studimet e menaxhimit

strategjik, lidershipit, dhe mundësitë e përdorimit të resurseve drejt optimalizimit të

strategjive. Hulumtuesi ka edhe një mbështetje evidente empirike në menaxhim dhe studime

të strategjive biznesore nga teoritë e të mësuarit organizativ të sipërmarrjes dhe evidenca

shkencore që mbështet të menduarit në krijimin e sipërmarrjes dhe promovimin e rritjes.



4

PËRMBAJTJA:

Lista e tabelave dhe figurave: .................................................................................................... 8

Akronimet ................................................................................................................................ 12

Fjalët kyçe ................................................................................................................................ 13

1. HYRJE .............................................................................................................................. 14

1.1 Hipotezat ..................................................................................................................................... 15

1.2 Metodologjia kërkimit ................................................................................................................ 16

1.3 Kufizimet e kërkimit ................................................................................................................... 17

1.4 Filozofia e kërkimit shkencor .................................................................................................... 18

1.5 Synimi dhe Objektivat e punimit ............................................................................................... 18

1.6 Vlerat teorike dhe praktike tË punimit ....................................................................................... 19

2. RISHIKIMI I LITERATURËS ............................................................................................ 21

2.1 PËRKUFIZIMI I KONCEPTIT TË SIPËRMARRJES .............................................................. 21

2.2 Teoritë e Sipërmarrjes në Kontekstin e Ekonimive në Tranzicion ............................................. 23

2.3 Sipërmarrja dhe Sipërmarrësi në Teorinë Ekonomike ................................................................ 25

2.2.1 Qasja klasike në Sipërmarrje .................................................................................. 25

2.2.2 Teoritë bashkëkohore të Sipërmarrjes ..................................................................... 28

2.3 SIPËRMARRJA NË KONTEKSTIN E TRANZICIONIT ........................................................ 30

2.3.1 Definimi i Sipërmarrjes në kontekstin e tranzicionit ............................................... 30

2.3.2 Funksionet e Sipërmarrjes në Ekonomitë në Tranzicion ......................................... 30

2.3.3 Alokimi i Sipërmarrjes produktive, jo produktive dhe destruktive ......................... 35

2.3.4 Lidhja Institucione - Sipërmarrje në Ekonomitë e Tranzicionit .............................. 36

3. ORIENTIMI I FIRMAVE DREJT RRITJES ...................................................................... 39

3.1 NDËRMARRJET E VOGLA, INOVACIONET DHE KONKURRENCA .............................. 39

3.2 FIRMAT E VOGLA DHE RRITJA EKONOMIKE .................................................................. 41

3.3 TEORITË E RRITJES SË FIRMËS ........................................................................................... 41

3.3.1 Teoria neoklasike e rritjes së firmës ........................................................................ 42

3.3.2 Teoria “Penrose” e rritjes së firmave apo qasja e bazuar në burime .................... 43



5

3.3.3 Modeli i Ciklit Jetësor (fazat e rritjes) .................................................................... 43

3.4 Determinuesit e rritjes së firmave të vogla ................................................................................. 44

4. MENAXHIMI STRATEGJIK DHE STRATEGJIA E FIRMAVE..................................... 48

4.1 Zhvillimi i menaxhimit strategjik ............................................................................................... 48

4.2 Sfidat e menaxhimit strategjik .................................................................................................... 53

4.3 Menaxhimi në kontekstet e ndryshme të rritjes së firmave ......................................................... 55

4.3.1 Matrica e sfidave të rritjes ....................................................................................... 59

4.3.2 Matjet e performancës: afatshkurtëra apo afatgjata ................................................. 63

4.3.3 Punësimi dhe regrutimi: mbajtja apo trajnimi i të punësuarve të vjetër apo marrja e

“outsajderëve” me eksperiencë ......................................................................................... 63

4.3.4 Kultura dhe Vlerat: Investimi në ndërtimin e kulturës që nga fillimi ose duke lënë atë për

më vonë .............................................................................................................................. 64

4.3.5 Produkti: Cilësia apo shpejtësia në Treg ................................................................. 65

4.3.6 Partneriteti me një lojëtar Lidhës 1 apo Lidhës 2 .................................................... 65

4.3.7 Fokusimi: Konkurrentët apo mundësitë e tregut ..................................................... 66

4.4 Cikli jetësor i ndërmarrjes ........................................................................................................... 66

4.4 Matrica e përshtatshmërisë prindore të korporatës ..................................................................... 68

4.5 Vendimmarrjet në nivel të Njësive Strategjike Biznesore – NjSB (SBU) ................................. 70

4.6 Lidershipi Strategjik, Epërsitë Konkurruese dhe Performanca Superiore ................................. 71

4.6.1 Epërsitë Konkurruese dhe Modeli i Biznesit te Ndërmarrja ................................... 71

4.7 Strategjia dhe Lidershipi Strategjik ....................................................................................... 74

4.8 Si të bëheni njË lider strategjik-Shembull nga libri “Becoming a strategic leader” ............. 77

4.9 Fjalori i terminologjisë së Zhvillimit ekonomik Strategjik ......................................................... 80

5. Integrimi i aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik drejt rritjes së firmave .......... 83

5.1 Mekanizmat e Integrimit të Sipërmarrjes dhe aksioneve strategjike .......................................... 85

5.1.1 Inovacionet e firmave .............................................................................................. 86

5.1.2 Rrjetëzimet e firmave .............................................................................................. 87

5.1.3 Ndërkombëtarizimi i firmave ................................................................................... 88

5.1.4 Të mësuarit organizativ ........................................................................................... 89



6

5.1.5 Ekipet e Menaxhimit të Lartë dhe Qeverisja ........................................................... 89

5.1.6 Orientimi kah Rritja................................................................................................. 90

5.2. SFIDAT KRITIKE ME TË CILAT PËRBALLET MENAXHIMI I LARTË ........................... 91

5.3 REKOMANDIMET E SUGJERUARA GJENERIKE .............................................................. 92

5.3.1 Strategjitë e sugjeruara për trajtim të ndryshimit ................................................... 93

5.3.2 Strategjitë e sugjeruara për maksimizimin e fleksibilitetit strategjik ...................... 95

6. SITUATA EKONOMIKE AKTUALE NË KOSOVË DHE NË RAJON ..................... 100

6.1 TREGUESIT KRYESOR EKONOMIK DHE RRITJA E SEKTORIT PRIVAT ................... 101

6.2 STRATEGJIA PËR ZHVILLIMI E NVM-ve NË KOSOVË .................................................. 102

6.3 SYNIMET STRATEGJIKE TË ZHVILLIMIT TË NVM-ve .................................................. 108

6.4. Qëllimi i Kërkimit - Mostra me 500 Biznese ......................................................................... 109

6.4.1 Metodologjia dhe Mostra e Anketimit 2011 .......................................................... 110

6.5 Të Dhëna të Përgjithshme mbi NVM-të në Kosovë ................................................................ 112

6.5.1 Ndërmarrjet sipas menaxhimit ............................................................................. 112

6.5.2 Ndërmarrjet sipas numrit fiskal ............................................................................. 113

6.5.3 Ndërmarrje sipas shtrirjes hapësinore (urbane & rurale) ................................... 113

6.5.4 Struktura gjinore e themeluesve dhe niveli i edukimit ........................................... 114

6.5.5 Grup mosha e themeluesve .................................................................................... 115

6.5.6 Struktura e të punësuarve në NVM ........................................................................ 116

6.6 Tendenca për Rritje dhe Zhvillim të NVM-ve NË KOSOVË ................................................. 118

6.6.1 Inovacionet dhe aspekti i K & Zh .......................................................................... 118

6.6.2 Kapitali social -rrjetëzimi ...................................................................................... 120

6.6.3 Eksporti dhe planet e NVM-ve për rritje dhe zhvillim ........................................... 124

6.6.4 Arsyeja e të bërit biznes-të mësuarit organizativ në NVM ................................... 128

6.6.5 Strategjia, Menaxhimi i NVM-ve dhe planet e tyre për të ardhmen ...................... 131

6.6.6 Orientimi kah rritja - Vlerësimi i planeve të vitit 2011 dhe pritjet për 2012 ........ 136

6.6.7 Barrierat e të bërit biznes-Mjedisi Biznesor 2011 ................................................. 140



7

6.7 Konkluzione lidhur me NVM-të e Kosovës ............................................................................. 143

7. REZULTATET E KËRKIMIT DHE DISKUTIMET .................................................... 147

7.1 PREZANTIMI DHE ANALIZA E REZULTATEVE 2012 - ANALIZA

FAKTORIALE DHE ANALIZA E REGRESIONIT TË NVM-VE.............................. 148

8. KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME ................................................................... 178

8.1 Konkluzione .............................................................................................................................. 178

8.1.1 Ndërkombëtarizimi i NVM-ve 2012 ................................................................. 179

8.1.2 K & Zh dhe Inovacionet 2012 .......................................................................... 180

8.1.3 Orientimi i NVM-ve nga rritja në vitin 2012 ................................................... 181

8.1.4 Rrjetëzimi i NVM-ve në vitin 2012 ................................................................... 182

8.1.5 Strategjia dhe faktorët e menaxhimit strategjik të Biznesit 2012 .......................... 183

8.1.6 Të mësuarit organizativ në NVM-të e Kosovës në 2012 .................................. 184

8.2 Verifikimi i Hipotezave dhe Rezultateve nga Kërkimi ............................................................ 185

8.2.1 Hipotezat dhe Rezultatet ........................................................................................ 186

8.3 REKOMANDIMET .................................................................................................................. 187

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 194

SHTOJCA ....................................................................................................................................... 198



8

Lista e tabelave dhe figurave:

Tabela 1 Format e aktiviteteve të NVM-ve .......................................................................................... 33

Tabela 2 Kontributi i NVM-ve në krijimin e vendeve të punës sipas viteve ........................................ 34

Tabela 3 Pasqyra e modeleve të shpjegimit të sipërmarrjes sipas autorëve të ndryshëm ..................... 38

Tabela 4 Klasifikimi i NVM-ve sipas numrit të punëtorëve 2005-2011............................................... 39

Tabela 5 Pasqyra e modeleve të shpjegimit të rritjes së firmave sipas autorëve të ndryshëm .............. 46

Tabela 6 Tri fazat e Zhvillimit të Menaxhimit Strategjik ..................................................................... 49

Tabela 7 Treguesit kryesor makroekonomik të planifikuar për 2008-2014, në mil/euro.................... 102

Tabela 8 Ndërmarrjet e Regjistruara në Kosovë sipas Numrit të Punëtorëve - 2011 ......................... 104

Tabela 9 NVM-të sipas pronësisë në Kosovë ..................................................................................... 105

Tabela 10 Bizneset e rgjistruara në periudhën 2005-2011 .................................................................. 106

Tabela 11 Bizneset e regjistruara në periudhën 2005-2011sipas numrit të punëtorëve ...................... 106

Tabela 12 Qarkullimi vjetor sipas madhësisë së Ndërmarrjes dhe Pjesës së BPV-së, 2010 ............... 107

Tabela 13 Shpërndarja e kompanive dhe mostra sipas madhësisë dhe sektorit (në %) ...................... 111

Tabela 14 Mostra totale sipas sektorëve dhe sipas madhësisë (numri i ndërmarrjeve) ...................... 111

Tabela 15 Struktura e themeluesve të NVM-ve sipas nivelit të arsimimit .......................................... 116

Tabela 16 Plotësimi i vendeve vakante sipas veprimtarisë ................................................................. 117

Tabela 17 Aktivitetet e kërkim zhvillimit në tri vitet e fundit ............................................................ 118

Tabela 18 Produktet e reja te futura në treg gjate tri viteve të kaluara kanë qenë: ............................. 119

Tabela 19 Zhv. dhe dizajnimi i prod. të reja inovative të futura në treg gjatë tri viteve të fundit ....... 119

Tabela 20 Llojet e inovacionit ............................................................................................................ 120

Tabela 21 Rëndësia e Kapitalit social (kontakti me miqtë, familjen dhe asosiacionet e biznesit) ...... 121

Tabela 22 Shkalla e besimit te partnerët ............................................................................................. 122

Tabela 23 Forma pronësisë sipas prejardhjes së kapitalit ................................................................... 122

Tabela 24 Struktura e pronësisë sipas gjinisë dhe nivelit arsimor ...................................................... 124

Tabela 25 Bilanci tregtar i Kosovës (në miliona euro) ....................................................................... 125

Tabela 26 NVM-të eksportuese dhe posedimi me standarde të cilësisë ............................................. 126

Tabela 27 Pengesat kryesore për eksport sipas përgjigjeve të shprehura në % .................................. 126



9

Tabela 28 NVM-të sipas arsyeve të futjes në biznes ......................................................................... 129

Tabela 29 Arsyet për themelimin e biznesit ........................................................................................ 130

Tabela 30 Disponimi i një plani biznesi si parakusht i të bërit biznes ................................................ 130

Tabela 31 Arsimimi i NVM-ve dhe niveli menaxherial ..................................................................... 131

Tabela 32 Strategjia e biznesit të NVM-ve ......................................................................................... 132

Tabela 33 Rëndësia e objektivave strategjike në strategjitë e biznesit të NVM-ve ............................ 133

Tabela 34 Mënyrat e dizjanimit të Strategjisë së biznesit të NVM-ve................................................ 133

Tabela 35 Periudha e hartimit të Strategjisë së biznesit të NVM-ve .................................................. 134

Tabela 36 Indikatorët e Implementimit të Strategjisë së Biznesit të NVM-ve ................................... 134

Tabela 37 Periudha e përfshirjes së objektivave financiare të Strategjisë së NVM-ve ....................... 135

Tabela 38 Njohuritë e NVM-ve për madhësinë e tregut ..................................................................... 135

Tabela 39 Partnerët strategjik të NVM-ve .......................................................................................... 135

Tabela 40 Vlerësimi i afarizmit dhe pritjet për vitin 2012 .................................................................. 136

Tabela 41 Vlerësimi vlerës së qarkullimit të NVM-ve në vitin 2011 ................................................. 136

Tabela 42 Vlerësimi i profitit të NVM-ve .......................................................................................... 137

Tabela 43 Arsyet e rritjes së fitimit ..................................................................................................... 137

Tabela 44 Arsyet e zvogëlimit të fitimit ............................................................................................. 137

Tabela 45 Vlerësimi i sektorit në të cilin operojnë NVM-të ............................................................... 138

Tabela 46 Burimet e financimit të Investimeve .................................................................................. 138

Tabela 47 Burimet e financimit të Investimeve .................................................................................. 139

Tabela 48 Aplikimi për kredi nga NVM-të ......................................................................................... 139

Tabela 49 Arsyet për mos aplikim për kredi ....................................................................................... 140

Tabela 50 Renditja e Kushteve të kreditimit ....................................................................................... 140

Tabela 51 Barr e bizn. nga përgjigjet e CEO të NVM-ve të shprehuar në mesatare 2010 dhe 2011 .. 141

Tabela 52 Analiza e faktorëve të barrierave të bërit biznes 2011 ....................................................... 142

Tabela 53 Barierat e biznesit nga përgjigjet e CEO të NVM-ve për vitet 2011 dhe 2012 .................. 149

Tabela 54 Analiza faktoriale e Barierave të biznesit për 2012 ........................................................... 150

Tabela 55 Analiza e regresionit të barrierave në biznes ndaj nivelit të fitimit 2012 ........................... 152



10

Tabela 56 Analiza e regresionit të barrierave në biznes ndaj qarkullimit të përgjithshëm 2012 ........ 153

Tabela 57 Statistikat përshkruese të K&Zh dhe Inovacioneve 2012 .................................................. 154

Tabela 58 Analiza e faktoriale e K&Zh dhe Inovacioneve 2012 ....................................................... 155

Tabela 59 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit 2012 .......................................... 156

Tabela 60 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit për 24 muajt e fundit ................ 157

Tabela 61 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit për 36 muajt e fundit ................ 158

Tabela 62 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin qarkullimit .............................................. 159

Tabela 63 Analiza faktoriale e Rrjetëzimit ......................................................................................... 160

Tabela 64 Analiza e mesatares statistikore për Rrjetëzimin – Statistikat deskriptive ......................... 160

Tabela 65 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit 2012 ......................................... 161

Tabela 66 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit për 24 muaj .............................. 161

Tabela 67 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit për 36 muaj .............................. 162

Tabela 68 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e qarkullimit 2012 .................................. 162

Tabela 69 Analiza e mesatares statistikore për barrierat e Eksportit – Statistikat deskriptive ............ 163

Tabela 70 Analiza faktoriale e barrierave të eksportit 2012 ............................................................... 164

Tabela 71 Analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj nivelit të fitimit 2012 ........................ 165

Tabela 72 Analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj qarkullimit të përgjithshëm 2012 ..... 166

Tabela 73 Analiza faktoriale e opinioneve për ndërkombëtarizimin e eksportit 2012 ....................... 167

Tabela 74 Analiza e Regresionit të Ndërkombëtarizimit të firmave në nivelin e fitimit .................... 168

Tabela 75 Analiza e Regresionit të Ndërkombëtarizimit të firmave në qarkullimin e përgjithshëm .. 169

Tabela 76 Analiza e Regresionit të mësuarit organizativ të firmave në nivelin e fitimit .................... 170

Tabela 77 Analiza e Regr. të mësuarit organizativ të firmave ndaj qarkullimit të përgjithshëm ........ 171

Tabela 78 Analiza - Anova e faktorëve të menaxhimit strategjik për nivelin e fitimit ....................... 172

Tabela 79 Analiza e Regresionit të faktorëve Strategjik në nivelin e fitimit 2012 ............................. 172

Tabela 80 Analiza e Anova e faktorëve të menaxhimit strategjik për qarkullimin e përgjithshëm .... 173

Tabela 81 Analiza e Regr. të faktorëve Strategjik në nivelin e qarkullimit të përgjithshëm 2012 ..... 174

Tabela 82 Analiza faktoriale e faktorëve të orientuar kah rritja e NVM-ve 2012 .............................. 175

Tabela 83 Mesatarja e faktorëve të rritjes dhe burimeve të investimeve të NVM-ve në 2012 ........... 176



11

Tabela 84 Analiza e regr. për faktorët e rritjes që ndikojnë në qarkullimin e përgjithshëm 2012 ...... 177

Tabela 85 Hipotezat dhe Rezultatet .................................................................................................... 186

Lista e figurave

Figura 1 Korniza kërkimore për analizat e rritjes së firmave të vogla ( nga autori, 2013) ................................... 45

Figura 2 Nga planifikimi financiar deri te Manxhmenti strategjik (nga autori, 2013) .......................................... 51

Figura 3 Ilustrimi i modelit gjithëpërfshirës të Menaxhimit Strategjik ( nga autori, 2013) .................................. 52

Figura 4 Ilustrimi i matricës së sfidave të rritjes(e përpunauar nga autori, 2013) ................................................ 59

Figura 5 Ilustrimi i shpërndarjes së mostrës së kompanive në matricë ( nga autori, 2013) .................................. 61

Figura 6 Ngritja dhe erozioni i epërsive konkurrente - Cikli global jetësor i ndërmarrjes ................................... 67

Figura 7 Cikli eksploatues i ndërmarrjes .............................................................................................................. 67

Figura 8 Ilustrimi i Amëzes të përshtatshmërisë së korporatës prindore ( nga autori, 2013) ................................ 70

Figura 9 Modeli i krijimit të epërsive konkurruese (e përpunuar nga autori, 2013) ............................................. 72

Figura 10 Forca levizëse e konkurrencës së industrisë ......................................................................................... 73

Figura 11 Ilustrimi elementeve të Str. sipas shembullit “Becaming a Strategic Leader” (nga autori, 2013) ........ 79

Figura 12 Ndërmarrjet e Regjistruara në Kosovë sipas regjioneve në % (e përpunuar nga autori) ................... 104

Figura 13 Pjesëmarrja e NVM-ve në BPV shprehur në % ( ATK – e përpunuar nga autori) ............................. 107

Figura 14 Menaxhimi i NVM-ve në Kosovë (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) .................... 112

Figura 15 Pajisja me arka fiskale e NVM-ve në Kosovë (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) . 113

Figura 16 Struktura e NVM sipas shtrirjes hapësinore urbane & rurale (SME Survey 201-e përp nga autori) .. 113

Figura 17 Struktura e NVM sipas shtrirjes në një apo më shumë lokacione (SME Survey 201-e përp nga aut) 114

Figura 18 Struktura gjinore e themeluesve të NVM-ve (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) ... 114

Figura 19 Struktura e themeluesve të NVM-e sipas moshës mesatare (SME Survey 2011- e përp. nga aut.) .... 115

Figura 20 Të punësuarit sipas përgatitjes profesionale (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) ... 117

Figura 21 Anëtarësimi në shoqatat e biznesit BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori .................... 121

Figura 22 Bilanci tr. i Kos. në mil. euro;*Të dhënat e pakompl; (f) Parash;{BQK, ASK dhe FMN (2013)} .... 125

Figura 23 Eksperienca pronarëve për themeluar biznes (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) ... 129



12

Akronimet

ARBK - Agjencia për Regjistrimin e Bizneseve në Kosovë

ATK – Administrata Tatimore e Kosovës

BE – Bashkimi Europian

BPV – Bruto Produkti Vendor

BQK – Banka Qendrore e Kosovës

BSCK – Business Support Centre Kosovo (Qendra për Përkrahjen e Bizneseve të Kosovës)

CEO – Chef Executive Officer (Menaxher/Drejtues Ekzekutiv i Ndërmarrjes)

FDI – Foreign Direct Investment

IHD – Investime të Huaja Direkte

K&Zh – Kërkim dhe Zhvillim

MTI – Ministria e Tregtisë dhe Industrisë

MF – Ministria e Financave

NVM - Ndërmarrje të Vogla dhe të Mesme

NJSB – Njësi Strategjike e Biznesit

OECD- Organization for Economic Co-operation and Development

PPP - Partneriteti Publik Privat

R&D – Research and Development

SPSS – Program softuerik për analiza statistikore

WIDER-World Institute for Development Economics Research

UK-United Kingdom

TVSH – Tatimi mbi Vlerën e Shtuar

TE – Transition Economies



13

Fjalët kyçe

Fjalët kyçe:, Sipërmarrja, strategjia dhe aktivitetet strategjike, konkurrueshmëria e NVM-ve,

inovacionet, rrjetëzimet, ndërkombëtarizimi, të mësuarit organizativ, ekipet e menaxhimit të

lartë dhe qeverisja, orientimi kah rritja, teknologjia e informacionit, mjedisi biznesor dhe

kapitali social.



14

1. HYRJE

Qëllimi i këtij studimi është që të shqyrtojë rëndësinë e Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të

menaxhimit strategjik në sektorin e NVM-ve në Kosovë. Studimi i referohet përvojës së gjatë

të disertantit në hulumtimet e Sipërmarrjes në sektorin e NVM-ve dhe zhvillimin e biznesit të

vogël, veçanërisht në hartimin e veprimtarive strategjike të këtij sektori.

Tema është zhvilluar bazuar në literaturën e gjerë dhe praktikat e sektorit të zhvillimit të

NVM-ve dhe rëndësisë së madhe të aktiviteteve strategjike në drejtim të rritjes ekonomike

dhe pasurisë së firmave. Gjatë përgatitjes së këtij studimi janë përdorur një sërë metodash në

kërkimin dhe studimin e zhvillimit të NVM-ve me fokusin e zhvillimit të tyre në epokën e

globalizimit.

Qëllimi i zhvillimit strategjik për NVM-të është zhvillimi i kapaciteteve për zhvillimin

ekonomik lokal, për të përmirësuar të ardhmen ekonomike dhe cilësinë e jetës për të gjithë

qytetarët. Ky është një proces në të cilin sektori NVM-ve, institucionet publike, partnerët e

sektorit privat dhe atij joqeveritar punojnë së bashku për të krijuar kushte më të mira për

rritjen ekonomike dhe punësimin. Kërkimi do të zhvillohet duke përdorur një mostër të

BSCK-së1. Rezultatet e këtij studimi të bërë në periudhën 2010-2012, treguan se shumica e

menaxherëve të NVM-ve u pajtuan që shumë prej aktiviteteve të ndërmarra nga firma në një

përpjekje për të arritur pasuri ndodhin brenda gjashtë fushave ku takohen aktivitetet e

Sipërmarrjes dhe Menaxhimit strategjik: inovacionet, rrjetëzimet, ndërkombëtarizimi, mësimi

organizativ, ekipet e menaxhimit të lartë dhe qeverisja, si dhe orientimi nga rritja.

Studimi fokusohet në rritjen e konkurrueshmërisë të NVM-ve në Kosovë, për t’u siguruar një

rritje e qëndrueshme ekonomike e sektorit të NVM-ve dhe ekonomisë së vendit. Modeli do të

përfshijë edhe funksionet e ndërkombëtarizimit të NVM-ve, menaxhimin e burimeve

njerëzore, strategjitë e inovacionit të NVM-ve, teknologjinë e informacionit, mjedisin e

biznesit dhe zhvillimi i kapitalit social.

1 Business Support Centre Kosova - ku kandidati është i angazhuar si menaxher projekti që nga viti 2010-mostër

që përdoret veç 3 vite me radhë në vazhdimësi. Pyetësori është plotësuar me pyetje që nevojiteshin për këtë

studim në vitin 2011 dhe 2012.



15

Gjetjet e këtij studimi sugjerojnë se një Sipërmarrje e suksesshme dhe Menaxhimi strategjik i

NVM-ve, kushtëzohen nga disa faktorë si: Lidershipi i NVM-ve, udhëheqja e pushtetit

qendror dhe lokal, kushtet e burimeve në sektorin e financave, struktura e sektorit të NVM-

ve, mjedisi biznesor dhe qasjet në tregjet rajonale dhe ndërkombëtare.

Tezat e studimit konsistojnë në Kërkimin e NVM-ve që nga viti 2010 duke pasur parasysh të

dhënat të cilat e promovojnë dhe theksojnë faktorët e Sipërmarrjes të cilët ndërlidhin

zhvillimin e NVM-ve drejt rritjes së ndërmarrjeve të përbashkëta si dhe lidershipit strategjik

të tyre.

Synimi primar i këtij studimi do të jetë të përcaktohet thellësisht ndërthurja e Sipërmarrjes

dhe menaxhimit strategjik në rritjen e ndërmarrjeve të përbashkëta si dhe kërkimi se a i

shfrytëzojnë themeluesit e ndërmarrjeve aftësitë e lidershipit dhe strategjitë e menaxhimit

drejt rritjes së pasurisë së firmave.

Duke pasur parasysh ndryshimet e sistemit ekonomik dhe politik, në periudhën e pas luftës në

Kosovë, ky punim do të ndikon tek vendim marrësit në krijimin e politikave të cilat do të

përmirësojnë ambientin biznesor dhe të bërit biznes në Kosovë.

1.1 HIPOTEZAT

Hipotezat të cilat do të testohen do të jenë si vijon:

Ho - Hipoteza bazë; Sa më i lartë është Integrimi i aktiviteteve sipërmarrëse dhe atyre të

menaxhimit strategjik aq më e lartë është rritja e pasurisë së firmave dhe zhvillimi ekonomik

i vendit.

H1: Strategjitë e përgjithshme i ndihmojnë NVM-të të reduktojnë shanset e dështimit,

H2: Përdorimi i teknikave menaxheriale (të propozuara në këtë studim) i ndihmon

organizatat të ruajnë fleksibilitetin strategjik afatgjatë,

H3: Zhvillimi i aktiviteteve të Menaxhimit Strategjik ndikon në pasurinë e NVM-ve dhe

njëherit edhe në zhvillimin ekonomik të vendit



16

H4: Integrimi i Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të Menaxhimit strategjik ndikon në rritjen e

pasurisë së NVM-ve dhe njëherit në zhvillimin ekonomik të vendit,

1.2 METODOLOGJIA KËRKIMIT

Kërkimi primar:

Do të prezantohen njohuri dhe përvoja nga autorët e ndryshëm të studimit të

Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të Menaxhimit strategjik si dhe modele bashkëkohore të

zhvillimit dhe rritjes ekonomike.

Do të bëhet identifikimi i problemeve dhe i ideve për zgjedhjen e problemeve të

politikave të NVM-ve dhe Zhvillimit Ekonomik Lokal si dhe atij në nivel vendi.

Në bazë të metodës krahasuese, dhe vlerësuese do të bëhet analiza e problemeve

zhvillimore të sektorit të NVM-ve nga këndvështrimi kohor dhe hapësinor i tyre.

Aplikimi i metodës së analizave shkencore dhe profesionale, është e domosdoshme të

bëhet gjatë studimit të faktorëve që kanë ndikim negativ apo pozitiv në ngritjen dhe

zhvillimin e NVM-ve dhe pasurimit të tyre.

Kërkimi sekondar:

Kërkimi do të realizohet nëpërmjet pyetësorëve, të shpërndarë në bizneset e Kosovës

gjatë viteve 2011 dhe 2012.

Tipi i kërkimit: kombinim i metodave cilësore dhe sasiore. Përdorimi i metodave

cilësore dhe sasiore i të dhënave ofron mundësi jo vetëm për të testuar hipotezat por

të thellohemi në çdo çështje të ngritur nëpërmjet pyetjeve të kërkimit.

Do të përdoren metoda statistikore ekonometrie në programin SPSS, për të analizuar

fushat e aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik, pra analizën e

faktorëve me metoda ekonometrie,

Përshkrimi dhe analiza e lidhjeve midis variablave të rëndësishme të përmbajtura në

analizën e sektorëve të ndryshëm ekonomik, do të prezantohen nëpërmjet tabelave,

grafikëve, e veçanërisht duke shfrytëzuar rezultatet e input - output analizës.



17

Në bazë të metodës krahasuese, dhe vlerësuese do të bëhet analiza e problemeve

zhvillimore të sektorit të NVM-ve nga këndvështrimi kohor dhe hapësinor.

Aplikimi i metodës së analizave shkencore dhe profesionale, është e domosdoshme të

bëhet gjatë studimit të faktorëve që kanë ndikim negativ apo pozitiv në ngritjen dhe

zhvillimin e NVM-ve dhe pasurimit të tyre.

Analizës do t’i shërbejnë Testi Anova për testimin e hipotezave në të dhënat diskrete -

apo testimi i hipotezave nëse dy variabla kategorike janë të pavarura nga njëra tjetra,

analiza e korrelacionit ndërmjet variablave, analiza e regresionit të variablave të

varura dhe të pavarura.

Kryesisht konkluzionet e punimit do të koncentrohen në reduktimin e të dhënave dhe

shkallën e besueshmërisë (Alpha Cronbach’s), analizën faktoriale dhe të regresionit.

Baza e të dhënave do të jetë regjistri i bizneseve të ARBK-së pranë MTI si dhe mostra

e nxjerrë rastësisht me 2011 (500 NVM) dhe 2012 me 506 NVM-të Kosovës me

programin kompjuterik Exel dhe TopCaats (Mostra dhe stratifikimi i mostrës).

1.3 KUFIZIMET E KËRKIMIT

Kufizimet e kërkimit qëndrojnë në atë se:

Ende në Kosovë nuk kemi një data bazë të sigurt me të dhëna të NVM-ve, pasi që një

pjesë e konsiderueshme e NVM-ve nuk janë aktive, vlerësohet se kjo përqindje shkon

nga 30-40% të numrit të përgjithshëm të NVM-ve,

Vlera e këtij Kërkimi varet nga besueshmëria dhe sinqeriteti i përgjigjeve të dhëna

nga intervistuarit (menaxherët e NVM-ve)

Arsimimi jo adekuat dhe jo i mjaftueshëm i shumicës së menaxherëve të NVM-ve,

bënë që disa nga pyetjet të mos kuptohen mirë nga ata. Kjo ndodhte veçanërisht me

pyetjet që i përkisnin menaxhimit strategjik.

Meqenëse kërkimi është përsëritur në tri vite rresht ( 2010, 2011, 2012) duke u nisur

nga dëshira për përmirësim të vazhdueshëm, disa nga pyetje të pyetësorit të vitit 2012,

nuk janë të përfshira në pyetësorët e viteve paraardhëse.



18

1.4 FILOZOFIA E KËRKIMIT SHKENCOR

Filozofia e kërkimit do të zhvillohet në aspektin teorik- shkencor, empirik si dhe duke

realizuar dhe zhvilluar apo dizajnuar kërkimin e lartpërmendur në aspektin kohor 2011-2013.

Modeli i kërkimit do të jetë përfaqësues dhe sipas rasteve studimore i dizajnuar me qëllim

përfitimi të rezultateve më të mira nga studimi i lartpërmendur. Kryesisht konkluzionet e

punimit do të koncentrohen në reduktimin e të dhënave dhe shkallën e besueshmërisë (Alpha

Cronbach: < 0.70) - Analizën e faktorëve të integrimit të aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe

Menaxhimit strategjik drejt rritjes së pasurisë së NVM-ve.

Do të përdoret modeli ekonometrik logjik;

kk xxxyP ...)|1( 110

Analiza e të dhënave do të bëhet nga rezultatet që dalin nga kërkimi me 500 dhe 506 NVM

(2011 dhe 2012) anembanë Kosovës si dhe analizës së faktorëve që ndikojnë në zhvillimin e

sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik të NVM-ve.

1.5 SYNIMI DHE OBJEKTIVAT E PUNIMIT

Synimi i këtij studimi është që të shqyrtojë rëndësinë e Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të

menaxhimit strategjik në sektorin e NVM-ve në Kosovë. Objektiva finale afatgjate është

zhvillimi i kapaciteteve për zhvillimin ekonomik lokal, për të përmirësuar të ardhmen

ekonomike dhe cilësinë e jetës për të gjithë qytetarët. Ky është një proces në të cilin sektori

NVM-ve, institucionet publike, partnerët e sektorit privat dhe atij joqeveritar punojnë së

bashku për të krijuar kushte më të mira për rritjen ekonomike dhe punësimin.

Objektivat kryesore të studimit janë si vijon:

Të studiohen dhe vlerësohen faktorët që ndikojnë në ngritje të zhvillimit të

sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik;



19

Të identifikohen fushat ku takohen aktivitetet e sipërmarrjes dhe menaxhimit

strategjik drejt arritjes së pasurisë së firmave, me theks të veçantë në kushtet e

ekonomisë së tregut, si dhe sfidat e zhvillimit të ekonomive bashkëkohore;

Të përcaktohen efektet e aplikimit të këtij modeli në praktikën konkrete të

zhvillimit të NVM-ve. Rezultatet e aplikimit të këtij modeli të shërbejnë për nxitjen

e zhvillimit të këtij sektori dhe ekonomive lokale si dhe matjen e performancës së

menaxhimit/implementimit të aktiviteteve strategjike në sektorin e NVM-ve në

Kosovë.

1.6 VLERAT TEORIKE DHE PRAKTIKE TË PUNIMIT

Vlerat teorike të punimit janë si vijon:

Do të jepet një përmbledhje e të gjithë literaturës mbi fushën e Sipërmarrjes dhe

Menaxhimit strategjik si dhe integrimin e aktiviteteve të këtyre dy fushave;

Zhvillimi dhe zgjedhja e strategjive konkurruese për zhvillimin e sektorit të NVM-ve

në Kosovë;

Do të shërbejë si bazë krahasimesh midis praktikave të integrimit të

aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik në periudhën 2010-

2012;

Studimi do ti shërbejë disiplinave të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik

për zhvillimin e sektorit të NVM-ve dhe rritjen ekonomike të vendit;

Objektivat e punimit do të përcaktohen dhe plotësohen edhe në bazë të rrjedhave

aktuale të tematikës së këtij studimi. Rezultatet e arritura të këtij studimi mund të jenë

të dobishme nga aspekti teorik dhe praktik.

Vlerat praktike të punimit

Studimi mendojmë se do te ketë vlera praktike për sipërmarrësit aktual dhe për

individët që synojnë të hyjnë në fushën e biznesit;



20

Studimi do ti shërbejë jo vetëm komunitetit të biznesit por edhe auditorëve të

studentëve për ilustrim, studiuesve në fushën e ekonomisë, institucioneve

shtetërore si politikë-bërës;

Studimi mendojmë se ka vlera praktike në kushtet kur ekonomia në Kosovë

është një ekonomi e re dhe NVM-të janë kontribuuesit kryesor në GDP-në e

vendit;

Njohuritë dhe përvojat nga rezultatet e këtij studimi, mund të jenë të dobishme për

hartimin e planeve strategjike afatgjate të NVM-ve dhe zhvillimit ekonomik si dhe

për trajnimin e kuadrove, që mund të kontribuojnë në ngritjen e zhvillimit

ekonomik të vendit;

Tematika e studimit të këtij punimi, mund të ketë rëndësi të veçantë për kuadrot

profesionale që dëshirojnë të merren me studimin nga lëmi e përpilimit/formulimit

dhe menaxhimit/implementimit të strategjive të NVM-ve dhe atyre në nivel vendi;

Me këtë punim synohet të propozohen segmente programore, që mundësojnë rritjen

e efikasitetit të menaxhimit gjatë implementimit të strategjive të NVM-ve dhe

rritjen e mirëqenies së popullatës në tërësi;

Nëpërmjet rezultateve të studimit synohet të jepen disa rekomandime lidhur me

nevojën e integrimit të aktiviteteve të sipërmarrjes, lidershipit dhe strategjive në

rritjen e efiçiencës së bizneseve si dhe të propozohen rrugë për krijimin e avantazhit

konkurrues.



21

2. RISHIKIMI I LITERATURËS

2.1 PËRKUFIZIMI I KONCEPTIT TË SIPËRMARRJES

Koncepti i Sipërmarrjes ka filluar të studiohet si disiplinë e veçantë në fillim të viteve 20-të të

shekullit XX. Termi sipërmarrësi2 besohet e ka origjinën nga gjuha frënge për të përshkruar

atë person “i cili ndërmerr inovacione dhe financon biznesin për t’i transformuar inovacionet

në të mira ekonomike”. Për Schumpeterin (1924), sipërmarrësi është person i cili është në

gjendje t’i shndërrojë idetë e reja ose inovacionet në kreativitet për krijimin e produkteve të

reja, dinamizmin e industrive dhe rritjen ekonomike afatgjatë. Debati mbi përkufizmin e

Sipërmarrjes mbetet edhe pse i gjatë, mbetet ende aktual. Ekonomisti Joseph Schumpeter

(1883- 1950) u fokusua në ecurinë e Sipërmarrjes për inovacione dhe për te krijuar

përmirësime dhe ndryshime. Schumpeteri e sheh sipërmarrësin si forcë “kreative-

destruktive’’. Sipërmarrësi bën ‘’kombinime të reja’’ duke i ndihmuar industritë ekzistuese të

vjetrohen nga trendet e reja që vijnë. Eksperti i ekonomisë Peter Drucker (1909-2005) e ka

shty këtë ide më tutje. Ai shpjegon sipërmarrësin si person që shikon për ndryshime, ka

përgjegjësi për ndryshimet që bën dhe eksploron ndryshimet si mundësi3.

Shumë ekonomistë sot pajtohen se sipërmarrja stimulon rritjen ekonomike dhe mundësitë e

punësimit në të gjitha shoqëritë. Në botën në zhvillim ndërmarrjet e vogla të suksesshme janë

motorët kryesor të krijimit të vendeve të punës për rritjen e të ardhurave dhe uljen e varfërisë.

Prandaj mbështetja e qeverisë për sipërmarrjen si në aspektin arsimor ashtu edhe biznesor

është strategji e rëndësishme për zhvillimin ekonomik.

OECD në vitin 2003, ka nxjerrë një varg rekomandimesh si “Politikat për të nxitur

sipërmarrësin janë të domosdoshme për krijimin e vendeve të reja të punës dhe rritjen

ekonomike. Zyrtar të qeverisë duhet të sigurojnë stimulime që të inkurajojnë sipërmarrësit të

marrin rrezikun për krijimin e ndërmarrjeve të reja. Gjithashtu duhet të funksionojë zbatimi i

ligjit për të drejtën e pronës dhe të inkurajojë një sistem konkurrues në treg.”

2 Në Kosovë përdoret termi “Ndërmarrësia, ndërmarrësi, ndërmarrësisë, ndërmarrës – ndërmarrëse etj”

3 Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,

New York, 2012



22

Gjatë shekullit 20-të, ekonomistë të ndryshëm kanë provuar të japin përkufizime ose ta

kuptojnë Sipërmarrjen si proces të tregut – ose që i shtyn forcat e tregut, duke filluar me

ndryshimin e trendit të vlerave, planeve dhe pritjeve. Stuart (2005) në një studim të tij merr

parasysh konceptet për Sipërmarrjen të ekonomistëve si Knight, Hayek, Schumepter, Von

Mises, Kirzer, Schakle, dhe Lachmann. Të gjithë këta i kanë theksuar aspektet e ndryshme të

Sipërmarrjes dhe kanë kontribuuar në kuptimin e mëtejshëm se çka është sipërmarrja, dhe

cilat janë funksionet sipërmarrëse në dy lloje të tregut: rrjedha e tregut të mallrave dhe

shërbimeve, dhe tregu i kapitalit për burimet financiare dhe reale. Secili prej tyre ka theksuar

edhe anën psikologjike të mendjes sipërmarrëse në perceptimin e rrezikut. Në Kërkimin e

zhvillimit të teorisë së Sipërmarrjes nga njëri ekonomist tek tjetri deri në fillim shekullin 21,

Stuart dha disa kuptime për gjendjen e tashme të Sipërmarrjes. Sipas tij, sipërmarrësi nuk

merr përsipër rrezikun, por ai e zgjedh drejtimin e veprimit në tregun e kapitalit, sepse janë

pritjet e pjesëmarrësve të tjerë në treg ato që lidhen me veprimet e tyre të ardhshme, të cilat i

përcaktojnë çmimet. Në këtë mënyrë, pritjet e qeverisin kapitalin në treg. Edhe funksioni i

koordinimit të sipërmarrësit e përmirëson situatën për të gjithë pjesëmarrësit në treg. Në

formë përmbledhëse, autori (Stuart 2005, faqe 23) jep këtë përkufizim për sipërmarrësin4:

“Sipërmarrja është parashikim i një ngjarje paraprakisht të pa parashikuar ose mundësisht e

pavërejtur të cilën akteri synon ta bëjë atë që të ndodhë, e cila mund të ndodh në rrethanat

alternative; zgjedhja nga alternativat e mundshme më me vlerë dhe zgjedhja ndërmjet

mjeteve ekzistuese për të arritur qëllimin e dëshiruar të alternativës së zgjedhur në të

ardhmen, ose kushteve nga spektri i gjendjes së imagjinuar për të ardhmen”.

Studiuesit e ndryshëm, si për shembull Shane (2003) e përshkruajnë sipërmarrësin si dikë, i

cili në mes tjerash, merr përsipër rrezikun në punën dhe iniciativën e tij. Karakteristikat të

tjera kryesore të sipërmarrësit që shoqërohen me rrezikun, janë:

dyshimi se cili opsion është më i favorshëm për t’u ndërmarrë në biznes;

pasiguria e vërtetë e cila është vështirë të matet ose parashikohet;

sjelljet e pjesëmarrësve tjerë;


New York, 2012



23

vendi dhe veçoritë e veprimit, sidomos kultura organizative, etj.

Interesimi i autorëve të ndryshëm për të dhënë përgjigje se pse njerëzit zgjedhin sipërmarrjen

si opsion në karrierë është si rrjedhojë e shumë llojllojshmërisë së motiveve që njerëzit kanë

shfaqur për t’u bërë sipërmarrës. Për shembull, shpesh largimi nga puna dhe mos angazhimi e

shtyn që të startojë me një ide biznesi. Shpeshherë personi është i frustruar me punën aktuale

dhe nuk sheh ndonjë perspektivë më të mire për karrierë në horizont. Nganjëherë personi e

kupton se puna e tij/saj është në rrezik për shkak të performancës së dobët. Shumë njerëz janë

të revoltuar nga ideja për të punuar për dike tjetër dhe dëshirojnë që të ndryshojnë situatën

ekzistues. Njerëz të tjerë vendosin të bëhen sipërmarrës sepse janë të zhgënjyer nga

burokracia apo përfshirja i politikës për të ecur përpara në zhvillimin e profesionit apo

biznesit. Shumë janë të lodhur nga përpjekjet e shumta për ta promovuar një produkt apo

shërbim, apo mënyrën e të bërit biznes që është jashtë konditave legjitime të bërit biznes.

Sipërmarrja krijon mundësi për personin që të japë kontribut; shumë nga sipërmarrësit e rinj e

ndihmojnë ekonominë lokale. Disa nëpërmjet inovacioneve të tyre kontribuojnë në shoqërinë

në tërësi. Një shembull është sipërmarrësi Steve Jobs i cili bashkë themelon Apple në vitin

1976 dhe krijoi revolucion në teknologjinë e kompjuterëve personal (Jeanne, 2011). Nuk

ekziston një profil definitiv i sipërmarrësit. Sipërmarrësit e suksesshëm janë të moshave të

ndryshme, që kanë të ardhura të ndryshme, racave të ndryshme dhe aq më shumë mund të

vijnë nga shtete me sisteme ekonomike të ndryshme dhe nivel të ndryshëm të zhvillimit

ekonomik. Ata dallojnë për nga edukimi dhe përvoja. Mirëpo hulumtuesit theksojnë se shume

nga sipërmarrësit kanë atribute të veçanta të lindura si: kreativiteti, përkushtimi, fleksibiliteti,

lidershipi, pasioni, vetë-besimi.

2.2 TEORITË E SIPËRMARRJES NË KONTEKSTIN E

EKONIMIVE NË TRANZICION

Me fillimin e rënies së sistemit ekonomik socialist në fillim të dekadës së fundit të shekullit të

kaluar, u hap rruga për rritjen e zhvillimit të sektorit privat nëpërmjet disa formave si,

privatizimi i ndërmarrjeve shoqërore, rritja dhe zgjerimi i bizneseve të vogla kryesisht



24

familjare, dhe themelimi i ndërmarrjeve të reja private. Themelimi dhe rritja e ndërmarrjeve

të reja private, nuk ishte i lehtë ose pa sfida të mëdha në shtetet e tranzicionit. Në fillim të

viteve 1990-të u bënë shumë hulumtime teorike dhe empirike për të treguar efikasitetin e ulët

të sistemit të planifikimit në sistemin e vendeve socialiste. Mungesa ose kufizimi i

sipërmarrjes private, braktisja e atij sistemi dhe kalimi në sistemin e ekonomisë së tregut dhe

iniciativës së lirë private, vërtetuan se në dekadën e parë të tranzicionit pritjet nga

përmirësimi i dukshëm i performancës ekonomike të këtyre vendeve në nivelin makro dhe

mikro dolën dëshpëruese (Roland, 2000). Shumë shpejt u vërtetua se, nëse shteti si

sipërmarrës nuk ishte më i mirë se sa privatët, roli i ri definuar i tij në krijimin e kushteve për

sipërmarrësi private është krucial. Madje, nga euforia fillestare për ardhjen e ekonomisë së

tregut dhe lirisë ekonomike, u shkaktua një krizë e papritur që shumë pak njerëz e kishin

menduar. U bë e qartë se liria për t’u marrë me sipërmarrësi në kushtet e heqjes së kufizimeve

shtetërore nuk do të thotë se shteti dhe institucionet nuk duhet të jenë aktiv si rregullator,

përndryshe gjendja e kaosit sipërmarrës mund të zgjasë.

Ndryshimet sistematike të cilat ndodhën në ekonomitë në tranzicion hapën mundësitë për

zhvillimin e Sipërmarrjes. Si rezultat i heqjes së kufizimeve ligjore për sipërmarrjen private

në ekonomitë në tranzicion, sipërmarrësit e ndryshëm filluan rrugën e transformimit në faza

dhe mënyra të ndryshme. Kuptohet që në fillim këta sipërmarrës zotëronin biznese të vogla

dhe shumë pak të orientuar kah rritja. Në fillim këta sipërmarrës ishin të orientuar më shumë

nga tregtia dhe sektori shërbyes, që më vonë në etapat tjera të tranzicionit të shndërrohen nga

shitësit e vegjël më synim të angazhimit në aktivitetet ekonomike afat gjate. Dallimi ndërmjet

këtyre dy llojeve të Sipërmarrësve është shumë i rëndësishëm për propozimet e politikë

bërjes në promovimin e Sipërmarrjes dhe rritjen e NVM-ve në etapa të ndryshme të

tranzicionit. Pra, me këtë rast duhet patjetër të theksojmë dhe të njohim rolin e institucioneve

qeveritare në promovimin e sipërmarrjes dhe sidomos të sektorëve kyç për zhvillimin

esencial të vendit.



25

2.3 SIPËRMARRJA DHE SIPËRMARRËSI NË TEORINË

EKONOMIKE

Fjala “sipërmarrës” është ende e diskutueshme duke pasur parasysh se përkufizimi i

sipërmarrjes dhe sipërmarrësit ka qenë subjekt i vazhdimit të interpretimeve dhe

modifikimeve të vazhdueshme (Bull dhe Willard, 1995). Mungesa e përkufizimeve të

pranueshme precize të Sipërmarrjes dhe sipërmarrësit ka krijuar vështirësi në hulumtimet e

fushës dhe krahasimet ndërmjet vendeve të ndryshme. Më tutje, mungesa e një teorie

eksplicite të sipërmarrjes është reflektuar në studimet empirike. Siç u theksohet edhe nga

Grebel et al. (2003), ende mungon një teori konsistente e Sipërmarrjes5 e cila synon të

kombinojë nisma të ndryshme në literaturë, me qëllim që të sjell një model empirik të

testueshëm.

2.2.1 Qasja klasike në Sipërmarrje

Fjala “Sipërmarrës” është cituar për herë të parë nga Richard Cantillon (1680-1734), një autor

i hershëm i cili tregoi vëmendje për sipërmarrjen (shih Blaug, 1977). Dorëshkrimet e

Cantillon-it datojnë nga viti 1930, ndërsa për herë të parë u botuan në vitin 1755. Këto

shkrime kanë të bëjnë me konceptet e sipërmarrësit dhe rolin e tij në sistemin ekonomik dhe

ishte i pari i cili ofroi kuptimin për sipërmarrësin si një bartës-risku (risk barear). Eseja e

Cantillon-t ka influencuar zhvillimet e hershme të ekonomisë politike, duke përfshirë

shkrimet e Adam Smith, Anne Turgot, Jean-Baptiste Say etj. Ai dalloi sipërmarrësin si një

“arbitrager - shitës në shumë vende në të njëjtën kohë apo spekulator” që i referohet personit i

cili ndërmerr rrezikun të shoqëruar me pasiguri6. Sipas tij, funksioni kryesor i sipërmarrësit

është të veprojë si një forcë ekuilibruese brenda sistemit ekonomik duke ndërlidhur

prodhuesit me konsumatorët. Nga të tri klasat e shoqërisë të identifikuara nga Cantillon, ai e

konsideron sipërmarrësin si një klasë e rëndësishme dhe si akter qendror ekonomik.

Ndërkohë që termi “sipërmarrës” i atribuohet Cantillon-it i cili e aplikoi atë në ekonomiks,


New York, 2012

6 Ibid.



26

më vonë Say (1803), vuri theksin në rëndësinë e tij si alokues dhe koordinator i burimeve për

përdorimin e tyre në mënyrë sa më efiçiente. Pra, Say ishte i pari që sipërmarrësit i dha rolin

kryesor dhe kuptimin si menaxher dhe lider në fjalorin e sotshëm të menaxhimit.

Një karakteristikë tjetër e sipërmarrësit është trajtuar nga Knight (1921). Ajo ka të bëj me

marrjen e riskut. Knight e përshkruan sipërmarrësin si person që merr rrezikun dhe bart

pasiguri, duke dalluar kështu rrezikun dhe pasigurinë. Knight, konsideron se rreziku dhe

pasiguria do të ndikojë tek të gjithë akterët e një ekonomie të dhënë. Ai argumentoi që

sipërmarrja kërkon aftësi për t’u marrë me pasigurinë dhe njëkohësisht theksoi rolin e fitimit

si shpërblim i nevojshëm për shërbimet sipërmarrëse. Në dallim nga të tjerët, është me

rëndësi të theksohet se Knight theksoi rëndësinë e prestigjit dhe kënaqësisë në punë si një

faktor i rëndësishëm i aktivitetit sipërmarrës. Në veçanti, elementi i prestigjit është esencial

kur bëhet fjalë për shpërndarjen e talentit sipërmarrës në shoqëri7.

Më vonë, literatura e sipërmarrjes duket se është influencuar nga shkolla austriake,

veçanërisht nga puna e Schumpeter dhe Kirzner. Shumpeter, në veprën e tij të “Teorisë së

Zhvillimit Ekonomik” (1912/34) përshkruan sipërmarrësin si një person i cili bën kombinime

të reja në tregje dhe kontribuon në proces si forcë “kreative destruktive”. Konceptet e

Schumpeter-it ofrojnë një përkufizim më të gjerë të sipërmarrjes se sa konceptet e dhëna më

parë nga autorë të tjerë për arsye se përkufizimi i tij i inovacionit përmbledh edhe dimensione

tjera teknike të sipërmarrjes të tilla si marketingu dhe aspektet organizative. Kontributi më i

madh i tij ishte sepse hodhi për diskutim idenë e inovacionit si një funksion kryesor i

sipërmarrjes dhe e trajtoi inovacionin si shkak endogjen të ndryshimit të brendisë së sistemit

ekonomik. Sipas pikëpamjes së tij, ndryshimet e bëra nga sipërmarrësit në sistemin ekonomik

çojnë atë sistem drejt ndryshimeve tjera. Kështu, duke ndryshuar ekuilibrin në ekonomi në

aspektin pozitiv dhe duke detyruar disa nga firmat të lënë tregun ndërkohë kur disa firma të

reja hyjnë në treg me produkte dhe shërbime inovative. Pra, Sipërmarrësit shihen si kreator,

por gjithashtu edhe si implementues të inovacioneve.

Në fund, por jo më pak i rëndësishëm është kontributi që i dedikohet Schumpeter-it për

pranimin e rolit të institucioneve, veçanërisht i normave sociale, në formimin e sjelljeve


New York, 2012



27

sipërmarrëse. Kjo në mënyrë implicite kontribuon në debatin që ka lidhje me ndikimin e

institucioneve (formale dhe jo formale) në alokimin e talentit sipërmarrës i shprehur më vonë

në mënyrë teorike nga Baumol (1990).

Pas Schumpeter-it, Kirzner ka dhënë një kontribut të çmueshëm në fushën e sipërmarrjes. Ai

u fokusua në “procesin sipërmarrës të tregut” dhe ishte ndër të parët që ofroi një analizë më të

thellë të teorisë dinamike të sipërmarrjes. Sipas pikëpamjes së Kirzner, planet e agjentëve

ekonomik nuk pajtohen me procesin e tregut siç supozohej nga teoria e ekuilibruar, prandaj

agjentët ekonomik duhet të adaptojnë sjelljet dhe planet e tyre sipas ndryshimeve të kushteve

të tregut, të cilin ai e referon si proces të tregut. Siç theksoi Kirzner8 (më 1973, f. 17):

“ Aktiviteti i sipërmarrësit është esencialisht konkurrues/garues. Kjo garë është e pandashme

me natyrën e procesit sipërmarrës të tregut. Apo thënë më ndryshe, sipërmarrja është e

pandashme në procesin konkurrues të tregut”

Pra Kirzner, e pranoi rolin e konkurrencës në sipërmarrësi e cila e shtyn ekonominë drejt

ekuilibrit. Në këtë proces, sipërmarrësit e Kirzner-it janë ata njerëz të cilët janë vigjilent në

zbulimin e mundësive të panjohura të tregut. Procesi i zbulimit (“arbitrage activity”) është i

shoqëruar me një vlerësim të gabuar të sipërmarrësve dhe gjykimin e tyre sipas eksperiencës

së kaluar (për shembull vendimet tejet optimistike). Pra në mënyrë konsekuente, ai

përkufizon sipërmarrësin si individë që kapin mundësinë për të siguruar një fitim të krijuar

nga mungesa e përkohshme e rregullimit në treg (Kirzner, 1997, f. 690). Shembull më i

thjeshtë i sipërmarrësit të Kirzner-it është arbitri - spekulanti (“arbitrager”), i cili zbulon një

diskrepancë në çmimet momentale që mund të shfrytëzohet për fitim (shih Foss dhe Klein,

2008). Kështu, Kirzner e shtoi edhe një dimension tjetër të Sipërmarrjes- aftësinë e

sipërmarrësit për të kombinuar apo plotësuar fijet e ndryshme të burimeve siç është puna,

talenti menaxherial, dhe më shumë e rëndësishme, paraja që përdor mekanizmat e tregut më

qëllim të testimit të funksioneve sipërmarrëse. Në shkrimet e fundit të teorisë së tij të

modifikuar, Kirzner (1997; 1999) përfshin edhe kualitetet e lidershipit sipërmarrës. Sipas tij


New York, 2012



28

nuk nënkupton që sipërmarrësit të shohin atë çka të tjerët shohin, por të jenë të gatshëm dhe

të aftë të shohin dhe bëjnë atë që të tjerët se bëjnë dot. (Kirzner 1997; 1999)9. Megjithatë,

duke nënvizuar rolin e agjentit spekulator “arbitrager” i cili vepron si një forcë ekuilibruese

që shtyn tregun drejt ekuilibrit. Ndryshe nga Schumpeter, Kirzner minimizon rolin e

inovacionit dhe kontributin e tij në mundësitë e ardhshme dhe rritjen e firmës (Ibrahim dhe

Vyakarman, 2003)10

.

2.2.2 Teoritë bashkëkohore të Sipërmarrjes

Pavarësisht nga mospajtimet dhe qasjet e ndryshme për sipërmarrësit dhe sipërmarrjen,

teoritë moderne duket se më shumë anojnë ndaj qasjes së teorisë të Schumpeter-it e cila

fokusohet në rolin e inovacionit dhe destruktivitetit kreativ që shkakton jo ekuilibrin. Drucker

(1985) i referohet sipërmarrjes si sjellje inovative e orientuar nga ndryshimi ndërsa Bull dhe

Willard (1995) shtojnë edhe motivimin të orientuar nga detyra, ekspertizën dhe pritjet për

arritje ndaj vetes si tipare të sipërmarrjes. Sipas kësaj qasje, teoritë dominuese tentojnë të

shpjegojnë sipërmarrjen si një funksion të llojeve të njerëzve të përfshirë në aktivitetin

sipërmarrës, apo për më tepër, kanë mbivlerësuar rolin e mundësive të mjedisit të jashtëm

(Eckhadt dhe Shane, 2003). Evidenca sugjeron se disa autorë fokusohen në krijimin e firmave

apo organizatave të reja (Dess dhe Lumpkin, 1996; Low dhe MacMillan, 1988; Gartner,

1998), Ndërsa të tjerët fokusohen në avantazhet e krijuara nga individët nëpërmjet

kombinimit më të mirë të burimeve të cilat do të kenë ndikim në treg (Wiklund, 1998). Në

vazhdim disa nga ata e përkufizojnë sipërmarrjen si një proces gjatë të cilit individët marrin

iniciativa individuale apo organizatave duke rishpërndarë burimet që ata i kontrollojnë

(Jarillo dhe Stevenson, 1990) duke i dhënë sipërmarrjes një përkufizim më të gjerë, të njohur

më vonë si sipërmarrës korporativ apo “Intrapreneurship”11

Kritikat më të mëdha ndaj hulumtimeve të sipërmarrjes janë bërë nga Aldrich dhe Martinez

(2001) të cilët argumentojnë se studiuesit e sipërmarrjes duhet gjithashtu të hulumtojnë


New York, 2012

10 Ibid.

11 Baumol (2004) i referohet këtij lloji të sipërmarrësit si një “individi shpikës” i cili mendon jashtë një kornize

“outside the box”; Ndërsa Intrapreneurship është zbatimi i sipërmarrjes nga punonjësit brenda organizatës.



29

dështimet dhe ngjarjet aksidentale, përndryshe ky kufizim do të çonte në një qasje të

njëanshme për sipërmarrjen. Ata argumentojnë se njëri prej kufizimeve kryesore në

hulumtimet e sipërmarrjes është njëanshmëria e kërkimit të rasteve të suksesshme dhe pa

aftësia për të investiguar karakteristikat e sipërmarrësve të dështuar. Kjo është veçanërisht e

rëndësishme kur e vendosim sipërmarrësin në kontekstin tranzitor, ku besohet se tregjet janë

larg konkurrueshmërisë dhe të shoqëruara më shumë dështime të tregut12

.

Një dimension tjetër me rëndësi i literaturës së sipërmarrjes është sfida e ndërveprimit me

mjedisin e biznesit (Begley et al.,2005). Ata argumentojnë se një sfidë tjetër në literaturën e

Sipërmarrjes është identifikimi i ndikimit të kushteve të ndryshme mjedisore, të cilat mund të

ndryshojnë përmes kufijve gjeografik. Në këtë kontekst, është e rëndësishme të analizohet

ndikimi i mjedisit biznesor në sjelljet sipërmarrëse në vende të ndryshme me shkallë të

ndryshme zhvillimore dhe nën rregulla të ndryshme institucionale: për shembull, roli i shtetit

dhe shoqërisë të cilët si një tërësi luajnë një rol vital në formimin e sjelljes sipërmarrëse dhe

alokimin e talentit sipërmarrës. Siç do të vërtetohet edhe më vonë Baumol e ndryshoi fokusin

e hulumtimeve nga individët, tek institucionet dhe mjedisi. Ndërveprimi i tregut i realizuar

nga sipërmarrësit dhe zhvillimi i njohurive konsiderohen si kritike në përmbushjen e

nevojave të tregut në të cilat sipërmarrësit i testojnë idetë e tyre të biznesit (McKelvie dhe

Wiklund, 2004). Gjithashtu, rëndësia e rrjetëzimit dhe si sipërmarrësit mund të menaxhojnë

rrjetëzimin e tyre me qëllim të përparimit dhe ndjekjes së mundësive në treg, luan një rol të

rëndësishëm në procesin sipërmarrës (De Koning, 2003).

Nga studimet e pasqyruara më lart, rrjedh një konkluzion i rëndësishëm nevoja për një qasje

integruese eklektike në studimet e Sipërmarrjes. Në mënyrë më specifike, është i

domosdoshëm Kërkimi në sipërmarrësi me qasjen që fokusohet mbi ndërthurjen e

personalitetit të individëve, mundësive, mënyrës së organizmit si dhe mjedisit (Busenitz et

al., 2003).

12

Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,

New York, 2012



30

2.3 SIPËRMARRJA NË KONTEKSTIN E TRANZICIONIT

Kjo pjesë tenton të adaptojë dhe zgjerojë përkufizimin e Sipërmarrjes nga ekonomi me tregje

të pjekura në ato të tranzicionit. Siç kemi argumentuar edhe më lart teoria e Sipërmarrjes

është ende duke u zhvilluar, duke krijuar edhe më shumë ndërlikueshmëri për të përkufizuar

sipërmarrjen në kontekstin e tranzicionit. Literatura sugjeron që goditjet dramatike

institucionale dhe ekonomike në faza të ndryshme të tranzicionit mund të çojnë drejt

aspiratave të ndryshme sipërmarrëse si dhe angazhime të ndryshme sipërmarrëse kur

krahasohen me ekonomitë me tregje të stabilizuara (shih Earle dhe Sakova, 2000; Smallbone

dhe Welter, 2001; Grilo dhe Thurik, 2006; Verheul at al., 2006; Smallbone dhe Welter,

2009).

2.3.1 Definimi i Sipërmarrjes në kontekstin e tranzicionit

Gjatë periudhës së tranzicionit nga ekonomia e planifikimit të centralizuar në ekonominë e

tregut, ka pasur shumë hyrje të firmave të reja, ku shumica e tyre kanë qenë ndërmarrje të

vogla dhe të mesme të posa krijuara. Sipas kësaj është shumë me rëndësi të adresohet pyetja

se çfarë lloji i sipërmarrësve vjen në ekonomitë në tranzicion dhe cilat janë karakteristikat e

individëve dhe kushtet e mjedisit ndër të cilat këto aktivitete sipërmarrëse zhvillohen, dhe për

më tepër cilat janë funksionet kryesore të sipërmarrësit. Adresimi i këtyre pyetjeve do të na

mundësonte të identifikojmë nivelin me të cilin këta sipërmarrës dallojnë prej atyre në

ekonomitë e tregut të zhvilluara, apo më shumë e rëndësishme, në cilat kushte këto firma janë

krijuar dhe si ndryshimet e nënvizuara strukturore sistematike në ekonomitë në tranzicion

formojnë sjelljet sipërmarrëse dhe zhvillimin e Sipërmarrjes13

. Pastaj, është e rëndësishme të

pranohet edhe roli i kontekstit sepse kjo “formon jo vetëm rolin e ndërmarrjeve të vogla por

edhe strukturën dhe performancën e tyre” (Karlsson dhe Dahlberg, 2003).

2.3.2 Funksionet e Sipërmarrjes në Ekonomitë në Tranzicion

Sipërmarrja dhe ndërmarrjet e vogla kanë luajtur rol me rëndësi në ekonomitë në tranzicion.

Këto ndërmarrje iu përgjigjen mundësive të krijuara nga ndryshimet sistematike më mirë se

13

Krasniqi BESNIK. ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,

New York, 2012



31

sa firmat e mëdha të krijuara me kohë. Gjithashtu meritë tjetër ishte se këto absorbuan një

numër të madh të punëtorëve të lënë anash nga firmat e mëdha dhe procesi i privatizimit. Në

vendet me ekonomi të zhvilluar të tregut, natyrisht NVM-të kanë luajtur një rol shtesë dhe

shumë të rëndësishëm roli që ata kanë luajtur për shpërndarjen e inovacioneve dhe

teknologjisë. Megjithatë, niveli me të cilin ato kanë luajtur rol në ekonomitë në tranzicion,

mbetet ende i paqartë. Me qëllim të shpjegimit të kësaj pyetje është e nevojshme të analizohet

natyra e Sipërmarrjes dhe llojet e sipërmarrësve të angazhuar nën kushtet e ndryshme të

mjedisit ekonomik dhe shkallët e zhvillimit institucional dhe ekonomik (ky është

Sipërmarrësi Schumpeter-ian dhe Kirzner-ian).

Dallimi midis këtyre dy llojeve të sipërmarrësve është veçanërisht i rëndësishëm në

kontekstin e tranzicionit për shkak të ndryshimeve institucionale dhe mjedisit biznesor që

rezulton nga krijimi i shumë lloje të aktiviteteve dhe bizneseve. Në periudhën e rënies së

komunizmit dhe si rrjedhim të evitimit të barrierave për hyrje të firmave private, sipërmarrësi

Kirzner-ian e dominoi skenën14

. Megjithatë jo të gjitha firmat e reja të posa formuara luajnë

rol krucial në rritjen ekonomike. Në fazat e mëvonshme të tranzicionit të karakterizuara me

një stabilitet makroekonomik, inflacion më të ulët dhe reduktim të pasigurisë, u krijuan

mundësitë për sipërmarrësin Schumepter-ian të tipit inovativ me horizonte më të gjata kohore

(Estrin et al., 2006).

Diskutimet e më sipërme lidhur me llojet e sipërmarrësve ofrojnë disa njohuri të rëndësishme

jo vetëm lidhur me diferencat ndërmjet Sipërmarrjes “të orientuar kah domosdoshmëria” dhe

asaj “të orientuar kah mundësia” por edhe sa i përket kontributit të tyre në rritjen ekonomike

(Estrin et al., 2006). Sipërmarrësit Kirzner-ian nuk do të kenë ndonjë kontribut të dukshëm sa

i përket rritjes ekonomike krahasuar me ata Schumpeter-ian, sepse rritja nuk është në listën e

tyre të prioriteteve. Kjo sepse Sipërmarrësit Schumpeter-an janë ata të cilët përgjigjen për

hyrjen e produkteve të reja më të avancuara (inovacionet e produktit) dhe metodat e reja të

prodhimit, synojnë zvogëlimin e shpenzimeve apo rritjen e efektivitetit të prodhimit

(Inovacioni i procesit), gjithashtu synojnë rritjen e produktivitetit dhe efektivitetit (inovacioni

14

Sipërmarrësi Kirznerian - mendohet për tregtarët e vegjël të qyteteve ndërkufitare të Europës qendrore dhe

lindore të cilët në atë kohë blinin gjëra në perëndim dhe i shtinin në vendet e tranzicionit me sasi të vogla të cilat

shumë lehtë i paketonin në bagazhin e makinës së tyre. Askush nuk e din se sa prej këtyre tregtarëve vazhdoi

punën e tij dhe u bë Sipërmarrës Schumpeter-ian.



32

organizativ). Natyrisht, aktivitetet inovative mbulojnë një spektër të gjerë të ndryshimeve në

procesin e prodhimit, duke filluar nga modifikimet e vogla dhe përmirësimet e tërësisë së

proceseve dhe produktit të ri (inovacioni radikal), të cilat kanë një ndikim të ndryshëm në

sjelljen sipërmarrëse, sidomos në aspektin afatshkurtër.

Nga kjo pikëpamje është me rëndësi të theksohet se kontributi i firmave të vogla në

ekonomitë në tranzicion është mbi vlerësuar pa marrë në konsideratë se një numër i madh i

NVM-ve janë vetë punësuar pa dhënë punë për të tjerët, dhe këto firma të vogla nuk janë të

orientuara nga rritja. Scase (1998, 2003), nxjerr në pah dallimin ndërmjet “sipërmarrësit” dhe

pronarit (proprietorship) në ekonomitë në tranzicion; dallimi kryesor ndërmjet këtyre dy

kategorive të sipërmarrësve është psikologjia e pronarit të biznesit, qëndrimet e tij ndaj

tregtisë dhe orientimi i tyre ndaj akumulimit të kapitalit. Kjo i referohet përkushtimit të

pronarit të biznesit ndaj krijimit të mirëqenies, akumulimit të kapitalit dhe rritjes së biznesit.

Nëse kjo pikëpamje krahasohet me ato të diskutuara më lart mund të kuptohet se ky lloj i

sipërmarrësit i ofrohet interpretimit nga Schumpeter15

.

Në anën tjetër, sipërmarrësi-pronar (proprietorship) nuk është i orientuar nga rritja dhe këtu

zakonisht bëjnë pjesë bizneset që i shërbejë pronarëve të tyre për mbulimin e shpenzimeve

për jetesë apo arritjen e një stili apo standardi jetësor. Shumica e fitimit të tyre të gjeneruar

nga ky lloj i sipërmarrësve konsumohet, në vend që të ri-investohet në biznes duke rezultuar

me një akumulim shumë të ultë dhe rritje afatgjate.

Në botën reale, kufiri në mes këtyre dy kategorive është i kalueshëm. Kufijtë e tjerë ndërmjet

sipërmarrësit-pronar dhe tregtarit të vogël mbijetues janë gati të padallueshme. Tabela e

mëposhtme tregon një vazhdimësi të aktivitetit individual brenda kufijve të sektorit të NVM-

ve16

.

15


New York, 2012

16WIDER-World Institute for Development Economics Research “The Role of Small and Medium Enterprises

in Transition: Growth and Entrepreneurship



33

Tabela 1 Format e aktiviteteve të NVM-ve

Tregtia e vogël mbijetuese Sipërmarrësi-pronar Sipërmarrja

Të hyra të ultë Orientimi në mirëmbajtje Sipërmarrja sistematike

Vetëm tregti Sipërmarrësi “Niche” i llojit të

përgjithshëm rastësor

Sipërmarrja ekonomike

(klasike)

Jo rritje kumulative Fitimi i gjeneruar predominues për

qëllime të konsumit personal

Synime afatgjate

Akumulim kapitali

Dëmtim i shëndetit Ashpërsia personale me qëllim të

ndërtimit të biznesit

Burimi: WIDER - The United Nations University

Pra të vetë-punësuarit bien në dy kategori diametralisht të kundërta. Në njërën anë janë ata që

gjenerojnë të ardhura të ulëta, që do të thotë Strategji e mbijetesës personale me kosto të lartë.

Në anën tjetër janë profesionistët e ndryshëm me të ardhura të larta apo të mesme të tillë si

mjekët, avokatët, noterët, hidraulikët dhe elektricistët. Kështu pra është e vështirë që sektori i

vetë punësimit të përcaktohet në një mënyrë aq të thjeshtë. Pra duhen shikuar me kujdes

raportet e aktivitetit të NVM-ve për të kuptuar realisht se çka qëndron prapa numrave.

Në thelb, Sipërmarrja i referohet angazhimit të një personi ndaj akumulimit të kapitalit dhe

ndaj rritjes së biznesit. Sipërmarrësi është i përgatitur për të marrë rreziqet në ndjekje të

mundësive që ai ose ajo i identifikon në treg. Sipërmarrësit janë më të përkushtuar ndaj

fitimit, ri-investimit dhe akumulimit të kapitalit. Për sipërmarrësit racional, motivi është

akumulimi afat-gjatë i pasurisë me anë të zgjerimit të vazhdueshëm të aseteve produktive,

(si) një koprrac që konsumin personal e sakrifikon për synimin afatgjatë të zgjerimit të

ndërmarrjes ekonomike.

Sipërmarrësi-pronar i referohet pronarit të pronës dhe aseteve të tjera, por jo

domosdoshmërisht, që do të përdoret për qëllime tregtare dhe për të realizuar fitim, por që

nuk do të shfrytëzohen për synime afatgjate në procesin e akumulimit të kapitalit.

Përkundrazi, çdo tepricë e krijuar është e mundur të konsumohet në vend se të ri-investohet

në biznes. Sipërmarrësit - pronar ndoshta përbëjnë segmentin më të madh të pronarëve të

biznesit të vogël në (gjithë) ekonominë e tregut dhe kjo për arsye se shumë pak të biznese të

vogla rriten deri në një masë e konsiderueshme. Në të vërtetë, sipërmarrësit-pronar ndërtojnë

“niche”(segment tregu) për veten e tyre, sipas të cilave ata janë në gjendje të mbështesin një

nivel tregtar i cili ju mundëson atyre pastaj që të mbijetojnë në vend që të rriten si biznese.



34

Në pikëpamjet e përvojave të kaluara të socializmit shtetëror, nuk do të ishte befasi nëse një

motiv i madh për themelim biznesi është për të bërë tregti në mënyrë që të ndërtojnë sferat e

tilla të autonomisë personale.

Një studim nga Sllovenia i cili hulumton kontributin e NVM-ve në gjenerimin e punësimit

tregon se firmat e vogla ishin punëdhënësi kryesor gjatë periudhës së tranzicionit (Drnovsek,

2004). Me këtë rast duhet theksuar se përqindja e lartë e krijimit të punësimit dhe rialokimit

të punësuarve ishte vërejtur edhe në vendet e zhvilluara. Për shembull, Broersma dhe Gautier

(1997) kishin gjetur se përqindja e krijimit dhe rialokimit të vendeve të punës ishte më e lartë

në firmat e vogla se sa në ato të mëdha. Gjithashtu edhe Hijzen et al. (2007) duke përdorur

një data bazë nga viti 1997-2005 për Britaninë e Madhe (UK), tregon se një e treta e vendeve

të punës ishte krijuar nga hyrja e firmave të reja në treg, përderisa gjysma e vendeve të

humbura të punës ishte rrjedhojë e shuarjes dhe të dështimit të firmave17

.

Tabela 2 Kontributi i NVM-ve në krijimin e vendeve të punës sipas viteve

Vitet

Biznese

gjithsej

Të

punësuar

NVM-të

mesme

Të

punësuar

NVM-të

Mikro & vogla

Të

punësuar

NVM-të

Mikro

Të

Punësuar

2006 2300 7234 15 2494 2285 4740 2229 3641

2007 2078 5198 9 1188 2069 4010 2025 3357

2008 2534 6538 6 2047 2528 4491 2492 3950

2009 2632 6880 4 2342 2628 4538 2589 3944

2010 2886 4558 3 222 2883 4336 2863 4012

2011 3048 4892 2 190 3046 4702 3021 4376

Gjithsej 15,478 35,300 39 8,483 15,439 26,817 15,219 23,280

Burimi i të dhënave: ARBK/MTI-e përpunuar nga autori

Sipas kërkimit të bërë për bizneset e regjistruara në Kosovë në periudhën 2005-2011 shihet se

bizneset mikro dhe ato të vogla kanë qenë kontribuuesit kryesor i krijimit të vendeve të

punës, përkatësisht NVM-të mikro kontribuan me 65.95%, ndërsa së bashku me NVM-të e

vogla kontribuan me 75.97%, ndërkohë që pjesa tjetër përkatësisht 24.03% ishte kontributi i

NVM-ve të mesme.

17


New York, 2012



35

2.3.3 Alokimi i Sipërmarrjes produktive, jo produktive dhe destruktive

Duke analizuar teorinë e alokimit të Sipërmarrjes nga Baumol, vërejmë se kjo teori është

mjaft e dobishme në shpjegimin e impaktit të institucioneve në alokimin e Sipërmarrjes

veçanërisht në ekonomitë në tranzicion. Pra njëri prej kontributeve kryesore të Baumol ishte

se ai barti vëmendjen për një përkufizim më të gjerë të Sipërmarrjes i cili nuk është domosdo

i limituar me aktivitetet inovative siç ishte theksuar nga Schumpeter. Siç shpjegoi Baumol18

(1990, faqe 897-898):

Pra, sipas Baumol, njerëzit kreativ, në ndjekje të mirëqenies apo prestigjit mund të

angazhohen në lloje të ndryshme të aktiviteteve sipërmarrëse. Si rezultat, lloje të ndryshme

të aktiviteteve sipërmarrëse të tilla si produktive, jo produktive dhe destruktive, kanë

implikime të ndryshme në zhvillimin ekonomik; së pari promovojnë rritjen ekonomike,

përderisa forma e dytë dhe e tretë e sipërmarrjes vepron si ri shpërndarje e vlerave të krijuara

në shoqëri apo ndoshta edhe si (destruktive) në rritjen ekonomike. Kështu, roli i

institucioneve në krijimin e kushteve për ekzistencën dhe operimin e llojeve të ndryshme të

sipërmarrësve bëhet shumë i rëndësishëm. Para bërësit politik (political moneymaking), qira-

kërkuesit në formën e qirave gjyqësore apo lobimit politik, shmangia e tatimit, aktivitetet

ilegale duke përfshirë edhe shpërndarjen e drogave, prostitucioni, reketimi (reeceteering) dhe

korrupsioni mund të klasifikohen si jo produktive apo bile edhe destruktive përderisa krijimi i

vendeve të punës dhe aktivitetet inovative, të cilat mund të kontribuojnë në krijimin e vlerave

për shoqërinë janë aktivitete sipërmarrëse produktive19

. Pra, Sipërmarrja produktive ka

efektin e rritjes (shembull inovacionet), Sipërmarrja joproduktive ka efektin e ri shpërndarjes

(shembull korrupsioni) dhe Sipërmarrja destruktive ka efekt ngushtues (shembull mafia dhe

reketimi). Në teorinë e tij, Baumol bën dy supozime kryesore:

Sipërmarrësit operojnë të maksimizojnë dobinë (jo të limituar me fitimet) dhe

Megjithëse ndryshon sipas ndërmjet shteteve, furnizimi me talentin sipërmarrës është

konstant në secilën shoqëri (Baumol, 1990).

18


New York, 2012,

19 Ibid



36

Analiza e Baumol na çon në disa konkluzione të rëndësishme. Së pari, të gjitha shoqëritë

kanë një furnizim konstant të talentit sipërmarrës për të përkrahur rritjen ekonomike, të

ndihmuar nga një mori institucionesh që krijojnë stimulime (nxitje) për Sipërmarrjen

produktive. Konkluzioni i dytë, mund të nxirret nga i pari; shteti apo institucionet duhet të

targetojnë politikat e tyre drejt alokimit, më shumë se sa të influencojnë në furnizimin me

talentin sipërmarrës. Implikimet e politikave në teorinë e Baumol janë të dukshme. Për të

nxitur Sipërmarrjen, qeveria duhet fokusohet në kornizën institucionale e cila duhet të jetë

detyruese me qëllim të zvogëlimit të stimulimeve për sipërmarrësit joproduktiv të tillë siç

është korrupsioni. Një shembull lidhur me këtë do të ishte roli vital i shtetit në mbrojtjen e të

drejtave të pronësisë intelektuale dhe fuqizimi i rreptë i mbrojtjes së patentave që siguron dhe

shpërblen aktivitetin inovativ të firmave (Baumol, 2002; 2004).

Literatura aktuale e Sipërmarrjes është e interesuar në kërkimin e impaktit të tranzicionit të

sipërmarrjes në politikë e cila supozohet se është një aktivitet sipërmarrës jo produktiv apo jo

alokim i talentit sipërmarrës.

2.3.4 Lidhja Institucione - Sipërmarrje në Ekonomitë e Tranzicionit

Institucionet janë kufizime të krijuara njerëzore që strukturojnë interaksionin politik,

ekonomik, dhe social. Institucionet formale përfshijnë kornizën konstitucionale, ligjore dhe

organizative për veprimet e individëve, përderisa institucionet joformale konsistojnë

qëndrime jo të modifikuara të cilat janë të mishëruara në shoqëri duke rregulluar sjelljet

individuale. Siç ishte theksuar nga Williamson (2000), ekonomiksi neoklasik i konsideron

institucionet si të dhëna, me supozimin se ligji dhe gjyqet janë të përcaktuara të zbatojnë

kontratat dhe të mbrojnë të drejtat pronësore të palëve në transaksion. Literatura e kohëve të

fundit ka filluar t’i kushtojë rëndësi të veçantë rolit dhe ndikimit të institucioneve në sjelljet

sipërmarrëse (Boettke dhe Coyne, 2006).

Ekonomiksi i vjetër institucional thekson aspektet socio ekonomike dhe trajtat e tregut si

institucion social. Ata vertetojnë se individët janë direkt të varur dhe mësohen nga mënyra se

si fuksionon ekonomia. Prandaj, psikologjia dhe vlerat e individëve duhet të merren parasysh

kur institucionet ndryshojnë (Hodgson, 1997).



37

North (1990, 2005) bën dallimin e qartë ndërmjet institucioneve formale dhe jo formale të

cilat kanë impakt në sistemin e shpikjeve në një shoqëri, të cilat nga ana e tyre formojnë

sjelljet individuale. Në veçanti është e rëndësishme të dallojmë institucionet formale siç janë

krijimi i ligjeve të reja, procedurave dhe kornizës të të drejtave pronësore, dhe institucioneve

sociale (jo formale) të cilat janë të mishëruara në jetën sociale të sipërmarrësve dhe shoqërisë

si një tërësi. Institucionet joformale janë të mishëruara me vlerat dhe normat e njerëzve. Roli

i institucioneve joformale duhet të shihet si i komplementar në kuadrin e rolit të

institucioneve të tjera. Diferenca kryesore ndërmjet institucioneve formale dhe joformale

është se në të parat zbatohen rregullat e vendosura nga shteti, ndërsa në të dytat përfshihen

rrjetëzimet të cilat përforcohen nga marrëdhëniet sociale të krijuara nga palët në rrjetëzim.

(Nee, 1998).

Ndërkohë që teoria neoklasike kishte neglizhuar rolin e institucioneve në operimin e sistemit

të tregut, procesi i tranzicionit në shtetet ish socialiste, tregoi tërësisht të kundërtën - rolin

krucial të institucioneve në sipërmarrje të tilla si mjedisi legal, të drejtat pronësore, ligjet e

tregtisë së lirë dhe të tjera të nevojshme për funksionimin e sistemit të ekonomisë së tregut të

lirë - diçka që gati është e marrë si e dhuruar në ekonomitë e tregjeve të maturuara (Karlsson,

200). Prandaj teoria institucionale ofron një kornizë të mirë udhëzuese për tiparet e mjedisit

të jashtëm që influencojnë sipërmarrjen, krahasuar me ekonomitë e tregjeve më të maturuara

(Smallbone dhe Welter, 2006; 2008).

Në fazën fillestare të tranzicionit të ekonomisë së tregut, hyrja në fuqi e ligjeve të reja krijon

mundësi për lulëzimin e sipërmarrjes private, por nga ana tjetër infrastruktura e mangët

ligjore e pengon sipërmarrjen (Smallbone dhe Welter, 2009). Eshë e kuptueshme që në këtë

fazë të tranzicionit, nëpërmjet bizneseve të reja kontribuohet në zhvillimin ekonomik

(kryesisht nëpërmes gjenerimit të punësimit dhe vetë-punësimit), por në fazat e mëvonshme

ka nevojë të modifikohet zhvillimi institucional, me qëllim krijimin e kushteve të nevojshme

për zhvillim të sipërmarrjes20

.

20


New York, 2012.



38

Tabela 3 Pasqyra e modeleve të shpjegimit të sipërmarrjes sipas autorëve të ndryshëm

Autorët e Sipërmarrjes

Modeli - Shpjegimi Autorët e Sipërmarrjes

Modeli - Shpjegimi

Richard Cantillon (1680-1734),

Sipërmarrësi si “arbitrager” spekulator - shitës në shumë vende në të njejtën kohë

(Eckhadt dhe Shane, 2003).

Kanë paraparë rolin e shanseve apo mundësive në Sipërmarrje

Say (1803 Alokues dhe koordinator i Burimeve (Resurseve)

Dess, Lumpkin, 1996; Low MacMillan, 1988; Gartner, 1998),

Fokusohen në avantazhet e marra nga individët me kombinimin e mirë të burimeve (resurseve) të cilat do të kenë impakt në treg

Knight (1921) Ndërmarrja e riskut Aldrich dhe

Martinez (2001)

Argumentojnë se studjuesit e Sipërmarrjes

duhet gjithashtu të hulumtojnë dështimet

dhe ngjarjet aksidentale,

Schumpeter

(1912) dhe

Kirzner

1973

Shkolla

Austriake

Sipërmarrësit shihen si

kreator, por gjithashtu edhe

si implementues të

inovacioneve, “procesin

ndërmarrës të tregut” dhe

ishin në mesin e të parëve

që ofroi një analizë më të

thellë të teorisë dinamike të

Sipërmarrjes

Baumol (2004) I referohet këtij lloji të Sipërmarrësit si një

“individi shpikës” i cili mendon jasht një

kornize “outside the box”; Ndërsa

Intrapreneurship është zbatimi i

Sipërmarrjes nga punonjësit brenda

organizatës

Drucker (1985) I referohet Sipërmarrjes si sjellje inovative e orientuar kah ndryshimi

(Begley et al.,2005).

Një dimenzion tjetër me rëndësi i literaturës së Sipërmarrjes është sfida e veprimit me ambientin biznesor

Bull dhe Willard (1995)

E shtojnë edhe motivimin e orientuar kah detyra, ekspertiza dhe pritjet për arritje ndaj vetes si një tipar i Sipërmarrjes

McKelvie dhe Wiklund, 2004.

Interaksioni i tregut i realizuar nga Sipërmarrësit dhe zhvillimi i njohurive konsiderohet si kritik në përmbushjen e nevojave të tregut në të cilat Sipërmarrësit i testojnë idetë e tyre të biznesit.

Burimi: E përpunuar nga autori, 2013



39

3. ORIENTIMI I FIRMAVE DREJT RRITJES

Në ditët e sotme, ndërmarrjet e vogla kanë prioritet të lartë për sa i përket luftimit të

papunësisë në vendet e tregjeve me ekonomi të zhvilluar sikundër dhe në ekonomitë e

tranzicionit. Evidencat vërtetojnë se në Europë, 99 % e bizneseve janë NVM. Brenda këtij

grupi të NVM-ve, afërsisht 92 % janë biznese mikro, përkatësisht ato që punësojnë më pak se

10 punonjës. Si mesatare e EU është 6 të punësuar në një ndërmarrje në përgjithësi. Ndërsa sa

i përket Kosovës, të dhënat tregojnë se 98.14 % janë ndërmarrje mikro që punësojnë 63.95 %

të totalit të punësuarve në NVM. Mesatarja e të punësuarve për një ndërmarrje mikro është

1.57 punëtorë (Shih tabelën e mëposhtme).

Tabela 4 Klasifikimi i NVM-ve sipas numrit të punëtorëve 2005-2011

Klasifikimi

sipas

madhësisë

Sipas numrit

të

punëtorëve

Sipas numrit të

Ndërmarrjeve

% punëtorë % Mesatare e

Kosovës/të

punësuar

Mesatare e

EU/të

punësuar

Mikro 1 – 9 47,999 98.14 75,580 63.95 1.57 2

Të vogla 10 – 49 756 1.55 12,779 10.81 16.9 19

Të mesme 50 – 249 129 0.26 14,137 11.96 109.6 99

Të Mëdha 250> 24 0.05 15,693 13.28 653.9 998

Total 48,908 100.0 118,189 100.0 2.42 6

Burimi: ARBK dhe Eurostat (2008); Statistics;e përpunuar nga autori

Në vendet e BE-së, NVM-të janë burimi kryesor i aftësive sipërmarrëse, inovacioneve dhe

punësimit. Rreth 20 milion NVM në 27 vendet e BE-së sjellin rreth 88 milion vende pune,

dhe përfaqësojnë rreth 99 % të të gjitha ndërmarrjeve, ndërsa kompanitë e mëdha

kontribuojnë me 43 milion vende pune. Në Kosovë ndërmarrjet e mëdha përbëjnë 0.5 %

ndërkohë që kontribuojnë në punësim me 13.28 %.

3.1 NDËRMARRJET E VOGLA, INOVACIONET DHE KONKURRENCA

Ndërmarrjet e vogla, në shumicën e vendeve konsiderohen si një burim i ndryshimeve

teknologjike dhe inovacioneve në ekonomi. Acs dhe Audreutsch (1987) tregojnë se përqindja



40

e inovacioneve në 1000 punëtorë, si mesatare, është më e lartë në firmat e vogla se sa në ato

të mëdha. Logjika e këtij pohimi qëndron në faktin se firmat e vogla duhet të implementojnë

strategji inovative me qëllim që të mbijetojnë në treg. Pra këto firma përfitojnë nga avantazhi

i të qenit më fleksibël ndaj adaptimit të ndryshimeve të mjedisit të jashtëm, përfshirë këtu

faktorët teknologjik, politik, institucional dhe konkurrues (Buckley, 1997). Këto ndryshime të

kushteve të mjedisit të jashtëm mund gjithashtu të veprojnë si stimulim për firmat e vogla që

të aplikojnë përgjegjshmërinë e tyre relative dhe fleksibilitetin për të inovuar, rrezikuar, dhe

për t’u bërë më shumë sipërmarrës (Knight, 2000)21

.

Rritja e konkurrencës dhe ndryshimi i mjedisit shihen si motivet kryesore për firmat e vogla

që të inovohen në ekonominë moderne. Rritja e konkurrencës, gjithashtu i nxit firmat për

gjenerimin e ideve të reja dhe lehtësimin e hyrjes së sipërmarrjeve të reja të specializuara në

veçanti në tregjet “niche” (OECD, 2003)22

. Kjo ndodh pasi firmat e vogla mund të prodhojnë

produkte komplementare që shërbejnë si ofertë bazë për ndërmarrjet e mëdha, duke ju

shmangur në të njëjtën kohë konkurrencës me këto firma. Megjithatë duhet nënvizuar se

firmat e vogla konkurrojnë edhe me firmat e mëdha edhe ndërmjet tyre. Me rritjen e

konkurrencës, firmat e vogla mund të rrisin produktivitetin në industrinë e dhënë (Geroski,

1989; Nickell et al., 1994). Konkurrenca e fortë bën presion tek firmat që ato të inovojnë,

duke ofruar të mira dhe shërbime të reja me metoda më moderne dhe efektive të prodhimit.

Në këtë mënyrë, firmat e vogla mund të arrijnë potencialin e tyre të plotë inovativ në sensin e

Schumpeter-it, duke shërbyer si një “agjent i ndryshimit” duke kontribuar kështu në

ndryshimin dhe rritjen ekonomike.

21


New York, 2012 22

Segment i vogël i një tregu që është veçanërisht i përshtatshëm si një audiencë e synuar për një produkt më

specifik. Në përgjithësi një treg “niche” ofron potencial të rëndësishëm për shitjen e produktit dhe shpesh është i

lirë nga konkurrentët për produkte specifike. Për shembull, një prodhues automobili mund të prodhojë një

makinë që është shumë më pak e shtrenjtë se konkurrentët e saj dhe që thirrja i dërgohet vetëm atyre

konsumatorëve të tregut të automobilave të cilët janë të interesuar në blerjen e një automobili të lirë. Edhe pse

audienca e synuar për makina të lira përfaqëson vetëm një përqindje të vogël të numrit të përgjithshëm të

blerësve të automobilave. Kjo audiencë mund të jetë edhe e konsiderueshme dhe e mjaftueshme për të lejuar

prodhuesit e makinave të formojnë një “niche” dhe të kenë fitim.



41

3.2 FIRMAT E VOGLA DHE RRITJA EKONOMIKE

Vitet e fundit, roli i sipërmarrjes në rritjen ekonomike është pranuar nga teoritë moderne të

rritjes ekonomike. Kjo ndodhi pasi shpjegimet për rritjen ekonomike ishin të limituara nga

modelet neoklasike, të cilët konsideronin se rritja ekonomike është ekzogjene (me origjinë

nga jashtë), e bazuar tradicionalisht në faktorët e prodhimit (zakonisht puna dhe kapitali) dhe

ndryshimet teknologjike. Më vonë, Romer (1990, 1994) argumentoi se “rritja ekonomike

është rezultat endogjen i sistemit ekonomik” dhe jo rezultat ekzogjen i faktorëve të prodhimit

(puna dhe kapitali) të përdorur nga modeli i Solow-it (1957, 1970). Ky i fundit nuk është i

mjaftueshëm për të shpjeguar rritjen ekonomike, sepse në të u anashkaluan njohuritë e

krijuara brenda organizatës (endogjene). Sipas teorisë së re të rritjes ekonomike, në

ekonomitë e sotme që bazohen në njohuritë, jo vetëm që njohuria në vetvete, por edhe efektet

e saj janë kritike për rritjen ekonomike. Pra siç shihet, jo direkt të ndërlidhur me rolin e

sipërmarrjes, Romer (1990) nënvizoi rolin e diturisë si një faktor modern i rritjes ekonomike

që në mënyrë implicite krijon mundësinë për përfshirjen e sipërmarrjes në teoritë e reja të

rritjes ekonomike23

.

Si përfundim mund të themi se firmat e vogla kanë një rol kritik në ekonominë moderne dhe

me këtë meritojnë një vëmendje më të madhe për politikë-bërësit dhe hulumtuesit.

3.3 TEORITË E RRITJES SË FIRMËS

Deri në ditët e sotme nuk ka ndonjë model teorik unik i cili shpjegon rritjen e firmave.

Studimet teorike dhe empirike në këtë fushë kanë përdorur qasje të ndryshme duke i kushtuar

vëmendje të veçantë ndarjes ndërmjet qasjes neoklasike dhe asaj ekonomike industriale

(Nerlinger, 1998).

23


New York, 2012



42

3.3.1 Teoria neoklasike e rritjes së firmës

Teoria neoklasike sugjeron që firmat tentojnë të rriten deri sa ato të arrijnë maksimumin apo

optimumin e fitimit. Nga supozimi i neoklasikëve për një konkurrencë të përkryer, madhësia

optimale është niveli i prodhimit në cilën ekonomia e shkallës24

është përdorur dhe kurba e

shpenzimeve mesatare afatgjate e ka mbërri minimumin e saj (Carlton dhe Perloff, 2004).

Sipas kësaj, nëse firma sjellët racionalist do të arrin madhësinë optimale dhe nuk do të ketë

tendenca të rritje pas kësaj pike. Implikimi i kësaj teorie është se firmat e vogla rriten më

shpejtë se sa ato të mëdha. Në fakt shpërndarja e firmave brenda organizatave moderne

industriale tenton të anojë shumë në drejtim të dominimit të numrit të vogël të firmave të

mëdha. Kjo teori inkurajon shumë autorë të merren me kërkimin e madhësisë së firmave në

industritë e veçanta. Si shembull, Chandler (1977) këtë e shpjegon me botën e tregut jo të

përsosur si pasiguria dhe asimetritë informative. Pra kjo teori duket të jetë konsistente me një

rritje të dokumentimit të mirë në integrimin vertikal dhe të konglomeratit nga koha e

pasluftës. Në tregjet më konkurruese në të cilat firmat e mëdha mund të përfitojnë nga

burimet nënkontraktuese e cila ju ofron më shumë mundësi firmave të vogla për veprim.

Pierre dhe Sabel (1984) vërtetojnë se specializimi fleksibël i firmave të vogla dhe

ristrukturimi i industrive prodhuese iu mundëson firmave të vogla të bëhen më prezentë në

industritë e koncentruara. Acs dhe Audretsch (1998) janë ndër të parët që zhvilluan një test

empirik për këtë hipotezë dhe gjetën një evidencë përkrahëse duke përfunduar se prodhimi

fleksibël tenton të promovoj realizueshmëri relative të firmave të vogla. Gjetjet e tyre

sugjerojnë se madhësia e firmës tenton të zvogëlohet në disa industri siç është inxhinieria ku

prodhimi fleksibël është i bazuar në robotët e programuar dhe makinat automatike përderisa

prodhimi jofleksibël promovohet në firmat e mëdha. Teoria neoklasike duket të ketë fushë të

limituar në shpjegimet e aspekteve tjera të rritjes së firmave më tepër në blerjet (acquitisions)

në kontekstin e integrimit vertikal (Coad, 2007). Si duket kjo teori ndihmon pak në

shpjegimin e rritjes së firmave të vogla (mendohet te mergers dhe blerjet). Kjo ndodh për

shkak se interesimi i hulumtuesve për rritjen e firmave të vogla ka qenë i fokusuar më tepër

në rritjen organike të tyre se sa në rritjen me anë të blerjes apo mergjerëve (mergers).

24

Ekonomia e shkallës është zvogëlimi i shpenzimeve për njësi që rezulton nga rritja e prodhimit e realizuar nga

efektiviteti operativ.



43

Audretsch et al. (2004) vërtetuan se teoria neoklasike ka qenë e konfrontuar nga dy

çështje të shpjegimit të rritjes së firmave. Së pari, nuk ka shpjeguar se pse firmat dallojnë

nga njëra tjetra dhe së dyti, nuk ka shpjeguar pse njerëzit themelojnë firmat e tyre të cilat

nuk janë optimale në çështjen e asaj se ato janë shumë të vogla pë të relizuar në një afat

më të gjatë.

3.3.2 Teoria “Penrose” e rritjes së firmave apo qasja e bazuar në burime

Teoria Penrose (1959) u bë e njohur si teori e qasjes “së bazuar në burime” e cila më vonë u

adaptua nga studiuesit e menaxhimit strategjik siç janë Wernefelt (1984), Barney (1986,

1991) dhe të tjerët. Pra kjo teori (Penrose) e rritjes së firmave bazohet se ekspansioni i

firmave është kryesisht i determinuar nga disponimi i firmës me njohuri. Pra firmat mund të

akumulojnë njohuri nga të mësuarit për të përdorur njohuritë ekzistuese në mënyrë më

efektive brenda firmës dhe nga hapja e mundësive produktive apo krijimi i njohurive të reja

nga resurset e jashtme, por të kushtëzuar nga absorbimi i brendshëm i firmave25

. Shkalla e

rritjes së firmave është e limituar nga shpejtësia me të cilën njohuritë e reja dhe resurset janë

akumuluar dhe nga aftësia e menaxherëve që të mësojnë dhe përgjigjen shpejt për të

akomoduar dhe zgjeruar këtë fushë në aktivitetin e firmave (Sapienza et al., 2004). Pra, në

harmoni me teorinë Penrosa, njohuritë dhe të mësuarit shihen si faktorë esencial të rritjes së

firmave. Me qëllim të përdorimit efektiv të njohurive, firmat e vogla dhe te reja duhet të

krijojnë marrëdhënie të të mësuarit nga burime të jashtme të njohurive (Powel et al., 1996;

Zahra dhe George, 2002). Ndër format më të rëndësishme të ndërlidhjeve të jashtme ndërmjet

firmave janë format e bashkëpunimit, aleancat strategjike, projektet e hulumtimeve të

përbashkëta, konsulenca, shkëmbimi i informatave dhe eksperiencave nëpërmes asocimit në

shoqata specifike industriale në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar.

3.3.3 Modeli i Ciklit Jetësor (fazat e rritjes)

Modeli i ciklit jetësor nuk është i bazuar nga teoria ekonomike (Davidsson et al., 2002) por

ka marrë shumë vëmendje nga teoritë organizative të cilat e trajtojnë organizatën si evoluese

25


New York, 2012



44

përmes ciklit jetësor apo fazave të rritjes, dhe prandaj nevoja për ndryshime të dukshme për

kapacitetet menaxheriale të firmave (Van de Ven and Poole, 1995). Në secilën fazë firma

ballafaqohet me sfida të dallueshme dhe probleme menaxheriale të cilat duhet të zgjidhen me

qëllim që të kalohet në fazën tjetër. Shembull, firma e vogël dhe e re ballafaqohet me

probleme dhe sfida të kapacitetit të lidershipit të karakterizuara si kreative për shkak se

problemi gjatë evoluimit bëhet më vështirë i menaxhueshëm nga një person i vetëm vendim

marrës. Nëse firma është e aftë të ketë menaxherë më shumë profesional të aftë për t’i

zgjidhur problemet, atëherë kjo e dërgon atë në fazën vijuese por që sfidohet më tej me

nevojën për delegim dhe koordinim. Sjellja në firmë e më shumë menaxherëve profesional

mund të ketë efekt pozitiv në rritjen e firmës. Modeli i fazave të rritjes ka një rol krucial në

shpjegimin e rritjes të bizneseve të vogla sepse ofron një bazë të analizës së firmave nga faza

fillestare.

3.4 DETERMINUESIT E RRITJES SË FIRMAVE TË VOGLA

Përcaktuesit apo determinuesit e rritjes së firmave kanë qenë objekt i analizave të shumta në

teoritë ekonomike. Faktorët të cilët kanë ndikim në rritje mund të jenë të shumtë dhe të

ndryshëm me anë të cilëve analizohet interaksioni i tyre në me veti si dhe ndikimi i tyre në

rritjen e bizneseve të vogla. Shumë qasje apo modele janë zhvilluar për studimin e rritjes së

bizneseve: qasje stohastike, evolutive, e bazuar në resurse, të mësuarit dhe determinuese

(Dobbs dhe Hamilton, 2007). Disa autorë të tjerë siç është Brown et al. (2005) grupuan

determinantet në 4 kategori: Financat - e cila i përfshin edhe burimet e financimit; kapitalin

human (i cili e përfshin arsimimin, eksperiencën dhe karakteristikat tjera të Sipërmarrësit apo

fuqisë punëtore); asistenca teknike siç janë anëtarësimet në shoqata të biznesit dhe programe

trajnuese; dhe në fund faktorët e jashtëm konstitutiv të mjedisit biznesor siç janë korniza

legale, fuqizimi i kontratave, të drejtat pronësore, burokracia dhe korrupsioni.

Duke pasur në konsideratë karakteristikat e përgjithshme të firmave të vogla dhe gjithashtu

karakteristikat e ekonomive në tranzicion është propozuar korniza kërkimore e cila është e

bazuar nga Storey (1994) dhe Smallbone dhe Wyear (2000). Kjo kornizë ilustrohet në fig.

vijuese:



45

Mjedisi i jashtëm i NVM-ve

Figura 1 Korniza kërkimore për analizat e rritjes së firmave të vogla (e përpunuar nga autori, 2013)

Sa i përket karakteristikave apo faktorëve që janë të lidhura me firmën fillon me rëndësinë e

madhësisë së firmave që zakonisht përshkruhet si kontekst i “ligjit të Gibrat-it” dhe mosha e

firmës në kontekstin e ”Teorisë të të mësuarit” të Jovanovic-it.

Institucionet formale

Tatimet e larta

Legjislacioni i biznesit dhe rregullativa

Akcesi te financat

Ndryshimet e shpeshta të rregullativave

Institucionet jo formale

Kultura dhe shoqëria

Korrupcioni dhe lidhjet me zyrtarët

publik

Pengesat administrative dhe

imeplementimi joformal i ligjeve

Mafia dhe reketi

Faktorët e lidhur me firmën

Madhësia

Forma legale

Zgjedhja e lokacionit

Impiantet e shumëfishta

Rrjetëzimet

Fleksibilieti organizativ

Ndërmarrësi dhe kapitali

human

Mosha/eksperienca

Gjinia

Arsimimi

Eksperienca

Trajnimet

Ekipi ndërmarrës

Strategjia/Orientimi

ndërmarrës

Eksporti

Inovacionet

Kooperimi i jashtëm

Orientimi ndërmarrës

Rekrutimi menaxherial

Rritja e firmave

të vogla



46

Teoritë e përmendura deri më tani lidhur me rritjen e firmës na ndihmojmë që të zhvillojmë

një model të integruar për Kërkimin e rritjes së firmave të vogla, veçanërisht për vendet e

Ekonomive në tranzicion siç është Kosova. Së pari mund të konkludojmë se Sipërmarrja dhe

sektori i NVM-ve kontribuon në ekonomi në formë të krijimit të vendeve të punës,

inovacioneve teknologjike, dhe rritjes ekonomike. Teoritë neoklasike dështuan të shpjegojnë

sfidat moderne të rritjes së firmave,veçanërisht bizneseve të vogla. Këto teori apo qasje më

vonë u përmirësuan nga teoria Penrose e cila u bë gur themel për teorinë apo qasjen e bazuar

në resurse humane.

Tabela 5 Pasqyra e modeleve të shpjegimit të rritjes së firmave sipas autorëve të ndryshëm

Inovacionet Modeli-Shpjegimi Rritja

ekono

mike

Modeli-Shpjegimi

Acs &

Audreutsch

(1987)

tregojnë se përqindja e inovacioneve

në 1000 punëtorë, si mesatare, është

më e lartë në firmat e vogla se sa në

ato të mëdha. Logjika e këtij pohimi

qëndron në faktin se firmat e vogla

duhet të implementojnë strategji

inovative me qëllim që të mbijetojnë

në treg.

Romer

(1990,

1994)

argumentoi se “rritja ekonomike është

rezultat endogjen i sistemit ekonomik” dhe jo

rezultat ekzogjen i faktorëve të prodhimit si

ishte te modelet neoklasike (me origjinë nga

jashtë), e bazuar tradicionalisht në faktorët e

prodhimit (zakonisht puna dhe kapitali) dhe

ndryshimet teknologjike.

OECD,

2003

Rritja e konkurrencës, gjithashtu i

nxit firmat për gjenerimin e ideve të

reja dhe lehtësimin e hyrjes së

sipërmarrjeve të reja të specializuara

në veçanti në tregjet “niche”

Romer

(1990)

Gjithashtu nënvizoi rolin e diturisë apo

njohurive si një faktor modern i rritjes

ekonomike që në mënyrë implicite krijon

mundësinë për përfshirjen e sipërmarrjes në

teoritë e reja të rritjes ekonomike

Teoria

neoklasike

e rritjes së

firmës

Nga supozimi i neoklasikëve për një

konkurrencë të përkryer, madhësia

optimale është niveli i prodhimit në

cilën ekonomia e shkallës është

zbatuar dhe kurba e shpenzimeve

mesatare afatgjate e ka mbërri

minimumin e saj. Teoria neoklasike

duket të ketë fushë të limituar në

shpjegimet e aspekteve tjera të rritjes

së firmave më tepër në blerjet dhe

bashkimet (acquitisions & mergers)

në kontekstin e integrimit vertikal

(Coad, 2207).

Acs

dhe

Audret

sch

(1998)

janë ndër të parët që zhvilluan një test

empirik për këtë hipotezë dhe gjetën një

evidencë përkrahëse duke përfunduar se

prodhimi fleksibël tenton të promovoj

realizueshmëri relative të firmave të vogla



47

Pierre dhe

Sabel

(1984)

Pierre dhe Sabel (1984) vërtetojnë se

specializimi fleksibël i firmave të

vogla dhe ristrukturimi i industrive

prodhuese iu mundëson firmave të

vogla të bëhen më prezentë në

industritë e koncentruara.

Audret

sch et

al.

(2004)

vërtetuan se teoria neoklasike ka qenë e

konfrontuar nga dy çështje të shpjegimit të

rritjes së firmave. Së pari, nuk ka shpjeguar se

pse firmat dallojnë nga njëra tjetra dhe së

dyti, nuk ka shpjeguar pse njerëzit themelojnë

firmat e tyre të cilat nuk janë optimale në

çështjen e asaj se ato janë shumë të vogla pë

të relizuar në një afat më të gjatë.

Teoria

neoklasike

e rritjes së

firmës

Nga supozimi i neoklasikëve për një

konkurrencë të përkryer, madhësia

optimale është niveli i prodhimit në

cilën ekonomia e shkallës është

zbatuar dhe kurba e shpenzimeve

mesatare afatgjate e ka mbërri

minimumin e saj. Teoria neoklasike

duket të ketë fushë të limituar në

shpjegimet e aspekteve tjera të rritjes

së firmave më tepër në blerjet dhe

bashkimet (acquitisions & mergers)

në kontekstin e integrimit vertikal

(Coad, 2207).

Acs

dhe

Audret

sch

(1998)

janë ndër të parët që zhvilluan një test

empirik për këtë hipotezë dhe gjetën një

evidencë përkrahëse duke përfunduar se

prodhimi fleksibël tenton të promovoj

realizueshmëri relative të firmave të vogla

Pierre dhe

Sabel

(1984)

Pierre dhe Sabel (1984) vërtetojnë se

specializimi fleksibël i firmave të

vogla dhe ristrukturimi i industrive

prodhuese iu mundëson firmave të

vogla të bëhen më prezentë në

industritë e koncentruara.

Audret

sch et

al.

(2004)

vërtetuan se teoria neoklasike ka qenë e

konfrontuar nga dy çështje të shpjegimit të

rritjes së firmave. Së pari, nuk ka shpjeguar se

pse firmat dallojnë nga njëra tjetra dhe së

dyti, nuk ka shpjeguar pse njerëzit themelojnë

firmat e tyre të cilat nuk janë optimale në

çështjen e asaj se ato janë shumë të vogla për

të realizuar në një afat më të gjatë.

Teoria

Penrose

(1959) u bë

e njohur si

teori e

qasjes “së

bazuar në

burime”

e cila më vonë u adaptua nga

studiuesit e menaxhimit strategjik siç

janë Wernefelt (1984), Barney (1986,

1991) dhe të tjerët. Pra kjo teori

(Penrose) e rritjes së firmave bazohet

se ekspansioni i firmave është

kryesisht i determinuar nga disponimi

i firmës me njohuri.

(Powel

et al.,

1996;

Zahra

dhe

George

,

2002).

Pra, në harmoni me teorinë Penrosa, njohuritë

dhe të mësuarit shihen si faktorë esencial të

rritjes së firmave. Me qëllim të përdorimit

efektiv të njohurive, firmat e vogla dhe te reja

duhet të krijojnë marrëdhënie të të mësuarit

nga burime të jashtme të njohurive

(Sapienza

et al.,

2004).

Shkalla e rritjes së firmave është e

limituar nga shpejtësia me të cilën

njohuritë e reja dhe resurset janë

akumuluar dhe nga aftësia e

menaxherëve që të mësojnë dhe

përgjigjen shpejt për të akomoduar

dhe zgjeruar këtë fushë në aktivitetin

e firmave.

Modeli

i ciklit

jetësor

Ky model ka marrë shumë vëmendje nga

teoritë organizative të cilat e trajtojnë

organizatën si evoluese përmes ciklit jetësor

apo fazave të rritjes, dhe prandaj nevoja për

ndryshime të dukshme për kapacitetet

menaxheriale të firmave (Van de Ven and

Poole, 1995).

Brown et al. (2005) përkufizuan 4 kategori të faktorëve: Financat; kapitalin human ; asistenca teknike dhe në

fund faktorët e jashtëm konstitutiv të mjedisit biznesor siç janë korniza legale, fuqizimi i kontratave, të drejtat

pronësore, burokracia dhe korrupsioni.

Burimi: E përpunuar nga autori, 2013



48

4. MENAXHIMI STRATEGJIK DHE STRATEGJIA

E FIRMAVE

Menaxhimi strategjik përkufizohet si grup i vendimeve dhe veprimeve menaxheriale që

përcakton performancën afat-gjate të një kompanie. Ndërsa politika e biznesit përkufizohet si

orientim në Menaxhimit të lartë drejt integrimit të aktiviteteve funksionale të kompanisë.

Në kushtet e ekonomisë së tregut, firmat për të konceptuar dhe implementuar politikën

afariste afatgjate, afatmesme dhe afatshkurtër, duhet te hartojnë dhe menaxhojnë strategjitë e

tyre të cilat do të jenë të qëndrueshme në treg, me rivalët apo konkurrencën në përgjithësi.

Ky është synim i çdo organizate, që të siguroje aftësi konkurruese dhe performansë superiore.

Ky qëllim mund të sigurohet, në qoftë se firma harton strategjinë me procese bashkëkohore

të menaxhueshme në mënyrë strategjike.

Në periudhën në të cilën po kalojmë, në procesin e globalizimit të ekonomisë botërore, do të

jetë e pamundur të ketë siguri në investime, prodhim, shitje, sigurim të fitimit, pa e

menaxhuar mire të ardhmen e ndërmarrjes.

“Menaxherë efektiv jetojnë në të tashmen – por koncentrohen në të ardhmen (James L.

Hayes).

Menaxhimi Strategjik është procesi i formulimit, implementimit dhe vlerësimit të strategjive

për të përmbushur objektivat afatgjata dhe duke mbështetur avantazhin konkurrues.

Ndërsa Strategjia është një plan gjithëpërfshirës i veprimit që identifikon drejtimin afatgjatë

dhe udhëzon në shfrytëzimin e burimeve në arritjen e qëllimeve organizative të qëndrueshme

me avantazh konkurrues.

4.1 ZHVILLIMI I MENAXHIMIT STRATEGJIK

Menaxhimi i strategjisë në ekonomitë e perëndimit dhe sidomos në SHBA filloi të përdoret

që nga vitet e 60-ta të shekullit të XX dhe kaloi nëpër tri faza. Faza e parë filloi në vitin 1960



49

deri në 1980. Faza e dytë ishte nga 1980 deri 1990, si dhe faza e tretë nga viti 1990 dhe

vazhdon deri në ditët e sotshme.

Në secilën nga këto faza, profesionistët e zhvillimit të menaxhimit strategjik kanë tentuar të

zhvillojnë programe të suksesshme por që gjithnjë nuk kanë pasur sukses të ia arrijnë këtij

tentimi. Tani, zhvillimi i Menaxhimit Strategjik është në “fazën e tretë” të zhvillimit apo

evoluimit të strategjive zhvillimore.

Tabela 6 Tri fazat e Zhvillimit të Menaxhimit Strategjik

Tri fazat e Zhvillimit të Menxhimit Strategjik

Faza Fokusi Mjetet e përdorura

E para:

1960 deri

të fillimi i

vitit 1980

Gjatë fazës së parë fokusi ishte si vijon:

Në tërheqjen e Investimeve në

prodhimet mobile,

Tërheqja e investimeve nga

jashtë, posaçërisht tërheqja e

Investimeve të Huaja Direkte –

IHD/FDI,

Investimet në infrastrukturën

fizike

Për t’u arritur ky qëllim u përdorën;

Grante masive

Kreditë ndihmëse zakonisht me qëllim të

investimeve të brendshme në prodhim,

Ndërprerjet e pagesës së tatimit apo jo

tatimimi,

Investimet ndihmëse në infrastrukturën

fizike.

E dyta:

1980 deri

te mesi i

1990

Gjatë fazës së dytë fokusi lëvizi më

përpara:

Mbajtja (retencioni) dhe rritja e

bizneseve lokale ekzistuese

Ende theksi në tërheqjen e

investimeve të brendshme, por

zakonisht kjo ishte bërë duke u

targetuar më shumë kah sektorët

specifike ose fusha të caktuara

gjeografike.

Që të arrihet kjo qytetet ofruan:

Pagesa direkte te bizneset individuale,

Inkubatorët e biznesit/hapësirat punuese

për biznes,

Këshillime dhe trajnime për NVM-të

Përkrahja teknike apo Përkrahja e

bizneseve në themelim

Investime në infrastrukturë fizike dhe

infrastrukturë soft

E treta:

Fundi i

Në këtë fazë fokusi kaloi nga transferimet

direkte financiare për firmat individuale në

krijimin e mjedisit të brendshëm biznesor

Që të arrihet kjo qytetet përdorën:

Zhvillimin e një strategjie holistike

(gjithëpërfshirëse) me qëllim të rritjes së



50

1990 –

dhe ende

vazhdon

më të favorshëm. Pra, fokusi më tepër

drejtohet në:

Investimet në Infrastrukturën soft

Partnershipi publik/privat-PPP

Rrjetëzimi dhe fuqizimi i

investimeve të sektorit privat për

të mirën e sektorit publik

Tërheqja e investimeve të

brendshme më të targetuara kah

shtimi i përparësive konkurruese

të fushave apo zonave lokale

firmave apo ndërmarrjeve lokale,

Ofrimi i një klime investuese konkurruese

lokale,

Përkrahja apo inkurajimi i rrjetëzimit dhe

bashkëpunimit,

Inkurajimi i zhvillimit të klastereve

biznesore,

Inkurajimi i zhvillimit të resurseve

humane dhe arsimimi i mëtejshëm i tyre,

Targetimi i afërt i investimeve të

brendshme në përkrahje të rritjes grupore

apo klastereve,

Përkrahja e përmirësimit të kualitetit të

jetës

Burimi: The World Bank and Cities of Change Initiative (e pëpunuar nga Autori, 2013)

Sfidat e Menaxhimit Strategjik të shekullit XXI janë si vijon:

Procesi i menaxhimit strategjik, a është më tepër “art” apo “shkencë”,

A duhet strategjitë të jenë transparente apo të fshehën nga palët e interesuara

(stakeholderët),

A duhet procesi të jetë më tepër nga lartë-poshtë apo poshtë-lartë.

Në teori dhe praktikë të ndërmarrjeve, programimi afatgjatë ka kaluar nëpër 4 periudha të

zhvillimit, deri sa ka arritur si fazën si menaxhment strategjik. Fazat e zhvillimit nga

Planifikimi bazik financiar deri te Menaxhimi strategjik janë si vijon:

1. Planifikimi bazik financiar,

2. Planifikimi i bazuar në Parashikim

3. Planifikimi i orjentuar nga medisi i jashtëm (strategjik),

4. Menaxhimi strategjik.

Këto faza të menaxhimit strategjik shpjegohen nga shumë autorë, siç janë: H. I. Ansoff, A.

D. CHandler, H. Mintzberg, Fred David etj (shih ilustrimin në fig. vijuese).

http://www.worldbank.org/

http://www.citiesofchange.net/



51

Figura 2 Nga planifikimi financiar deri te Manxhmenti strategjik (e përpunauar nga autori, 2013)

Çdo periudhë ka karakteristikat e veta të zhvillimit ekonomik dhe të sjelljes së ndërmarrjes.

Kalimi i ndërmarrjeve prej konceptit si “sistem i mbyllur”, në “sistem të hapur” e sidomos

ndikimi i mjedisit apo faktorëve të jashtëm e kanë kushtëzuar evoluimin e problematikës së

programimit afatgjatë.

Sot, aplikohet menaxhimi strategjik për parashikimin e së ardhmes të organizatës apo firmës.

Menaxhimi strategjik është rezultat i internacionalizimit të tregut, si formë e re e globalizimit

të tregut botëror, që ka ndikuar në shkurtimin e ciklit jetësor të ndërmarrjes dhe të produkteve

si rezultat edhe në ciklin jetësor të fitimit.

Përfitimet nga të aplikuarit e menaxhimit strategjik janë: ndjenja e qartë e vizionit strategjik

të kompanisë, fokusim i mprehtë në atë që është strategjikisht i rëndësishëm dhe të kuptuarit e

një mjedisi që ndryshon me shpejtësi.

Sipas Michael Porter, “Strategjia nuk është një çështje e rastësishme por është një proces i

qëllimshëm. Intuita është e gjallë dhe e mirë, por njerëzit kanë një kontroll mbi fatin e tyre.

Dhe së fundit, ju mund të përmirësoni shanset tuaja për të bërë gjykime më të mira".

Intuita dhe Strategjia kanë të bëjnë me atë se gjithnjë duhet shikuar se ku është Strategjia.

Duhet të jeni kreativ për të dizajnuar strategjinë përtej një planifikimi strategjik formal, dhe



52

duhet të jeni inovativ duke mos u mbyllur në mendjet tuaja strategjike brilante si dhe duke

qenë të vetëdijshëm për çfarë ju rrethon "

Sipas James Brian Quinn "Strategjia është si një lumë, vazhdimisht në fluks dhe rrjedhje, me

degët e ndryshme të tij të cilat kontribuojnë në forcën e lumit. Megjithatë, është e vështirë të

zbulohen rrymat e rëndësishme në një moment të caktuar".

Pyetjet të cilat më shpesh i shtrohen një menaxhimi të organizatës (firmës) janë:

• Ku është organizata tani?

• Nëse nuk janë bërë ndryshime, ku do të jetë organizata pas 1, 2, 5 vjet?

• Nëse përgjigjet nuk janë të pranueshme, çfarë veprimesh specifike do të ndërmarrë

menaxhimi?

• Çka përfshihet në rrezik dhe sa është çmimi i atij rreziku?

Modeli gjithëpërfshirës i Menaxhimit Strategjik

Deklaratae

Vizionit&

MisionitKapitulli 1

AuditimiExtern

Kapitulli 2

AuditimiIntern

Kapitulli 3

Objectivatafatgjate

Kapitulli 4

Gjenerimi,Evaluimi,

Zgjedhja e Strategjisë

Kapitulli 5

ImplementiStrategjisë:Menagj. içështjeveKapitulli 6

ImplementStrategjive:Marketing,Fin/Kont,R&D, CIS

Kapitulli 7

Matja &Evaluimi

Performanca

Kapitulli 8

Figura 3 Ilustrimi i modelit gjithëpërfshirës të Menaxhimit Strategjik (e përpunauar nga autori, 2013)



53

Pasi që ndërmarrja është një sistem i hapur, ajo vazhdimisht është nën ndikimin e trendëve të

faktorëve të jashtëm, siç janë: ekonomia, politika, qeverisja dhe legjislacioni, trendët sociale,

demografia, ekologjia, teknologjia, konkurrenca etj. Përveç skanimit të mjedisit të jashtëm

duhet të bëhet edhe skanimi i mjedisit të brendshëm në cilin përfshihen faktorë të tillë si:

Menaxhimi, Marketingu, Financat/kontabiliteti, Prodhimi/Operimet, Kërkimi & Zhvillimi,

Sistemi i IT etj.

Autorët Thompson dhe Strickland26

në tekstin e tyre universitar "Strategic Management",

shpjegojnë: "Vizioni strategjik i paramenduar mirë, përgatit ndërmarrjen për të ardhmen,

stabilizon drejtimin (udhëheqjen) afatgjatë dhe e orienton atë për pozicionin e biznesit në të

ardhmen”.

4.2 SFIDAT E MENAXHIMIT STRATEGJIK

Në ditët e sotme menaxhimi strategjik ballafaqohet me shumë sfida, por më kryesoret mund

të renditen:

a) Globalizimi – që nënkupton ndërkombëtarizimin e tregjeve dhe korporatave (tregjet

globale botërore më tepër se sa tregjet kombëtare). Kompanitë ndërkombëtare apo

multinacionale gjithnjë e më tepër zhvillojnë bizneset jashtë kufijve të tyre kombëtarë.

Kjo e bën implementimin e strategjive bëhet gjithnjë e më vështirë për shkak të

diferencave kulturore, normave, vlerave dhe etikës në punë (që bazohen në forcat

kulturore, politike, sociale, demografike, gjuhësore, dhe konkurruese). Ndërsa

avantazhet e aktiviteteve ndërkombëtare të këtyre kompanive janë: absorbimi i

kapaciteteve të tepërta, reduktimi i kostos për njësi, objekte prodhuese me kosto të

ultë, kosto e ulët e fuqisë punëtore, konkurrenca e një intensiteti më të ulët, taksa dhe

tarifa më të ultë, klima politike më favorizuese, si dhe ekonomi e shkallës.

26

Arthur A. Thompson and A.J. Strickland “Strategic Management: Concepts and Cases, page 4



54

b) Tregtia elektronike - përdorimi i internetit për të kryer transaksionet e shumta të

biznesit, krijon bazat për konkurrim në një nivel të ri strategjik, në vend që të

fokusohet tradicionalisht në karakteristikat dhe koston e produktit,

c) Organizatat globale – këtu mund të përmendim me këtë rast Bashkësinë Europiane

(EU) apo Integrimi ekonomik i 27 vendeve anëtare; apo North American Free Trade

Agreement (NAFTA); Mercosur (Mercosur Trade Center - MTC - është një

organizatë me një rrjet të rëndësishëm operativ posaçërisht në Argjentinë, Brazil, Kili,

Uruguai dhe Paraguai - e cila ofron shërbime të specializuara në tregtinë

ndërkombëtare, me qëllim që klientët e tyre mund të përfitojnë një rritje më të lartë në

biznesin e tyre, profitabilitetin, përhapjen e riskut dhe kushte më të mira

konkurruese); Zona e tregtisë së lirë mes Argjentinës, Brazilit, Uruguait dhe

Paraguait; Shoqata e Kombeve të Azisë Juglindore (ASEAN), përpjekje për të lidhë

anëtarë në një zonë ekonomike pa kufij, etj.

d) E-Tregtia apo e ashtuquajtura “7 Trendet”

1. Interneti i detyron kompanitë për të transformuar veten,

2. Qasjet ndaj “tregut dhe brendit” janë në ndryshim, duke shkaktuar eliminimin e

ndërmjetësuesve të kanaleve të shpërndarjes tradicionale,

3. Bilanci i pushtetit zhvendoset te konsumatori,

4. Konkurrenca është duke ndryshuar,

5. Ritmi i biznesit rritet në mënyrë drastike,

6. Korporatat e blerjes me internet dalin jashtë kufijve të tyre tradicional,

7. Njohuria bëhet një aset kyç dhe burim i avantazhit konkurrues.

e) Adaptimi organizativ – apo si organizatat arrijnë "të adaptohen" brenda mjedisit të

tyre, Teoria e ekologjisë populluese, Teoria e institucionit, Perspektiva e zgjedhjes

strategjike, Teoria e të mësuarit organizativ;

Adaptimi ndaj ndryshimit të kushteve mjedisore apo fleksibiliteti strategjik kërkon një

angazhim afat-gjatë të zhvillimit dhe ushqimit të burimeve kritike, kërkon që një firmë të

bëhet organizatë e të mësuarit.



55

“Organizatë në të mësuar” (Learning Organization) përkufizohet si një organizatë e aftë në

krijimin, fitimin, dhe transferimin e njohurive dhe modifikimin e sjelljes së tyre për të

pasqyruar njohuri të reja dhe mendjehollësi. Organizmi në të mësuar është i përkufizuar në

katër aktivitete kryesore:

1. Zgjidhja sistematike e problemeve,

2. Eksperimente me qasje të reja,

3. Mësimi nga përvojat e fituara të tyre dhe ato të të tjerëve,

4. Transferimi i njohurive shpejt dhe me efikasitet kudo në organizatë.

4.3 MENAXHIMI NË KONTEKSTET E NDRYSHME TË

RRITJES SË FIRMAVE

Kornizat ekzistuese për rritjen nuk bëjnë dallim në mes të sfidave menaxheriale të

konteksteve të ndryshme të rritjes; ato vendosin një theks të konsiderueshëm mbi cilësinë e

përgjithshme të portofoleve të njësive strategjike të kompanive, por më pak nga ajo se si këto

njësi të ndryshme duhet të menaxhohen në bazë të kontekstit të rritjes të cilën e kanë. Sfidat

menaxheriale të rritjes së gjeneruar në kontekstin e rritjes së ulët janë shumë më të ndryshme

nga ato të menaxhimit të rritjes në kontekstin e rritjes së lartë27.

Në këtë nënkapitull do të paraqesim një kornizë matricë që përfshin katër skenare të rritjes,

në të cilat njësitë e firmave mund të skicojnë veten brenda këtyre skenarëve, dhe pastaj të

përshkruajnë pengesat kryesore me të cilat ato ndeshen në secilën prej këtyre skenarëve si

dhe veprimet e nevojshme për të kapërcyer këto pengesa.

Rritja e firmave është një fenomen i pasur dhe i vështirë për t'u kuptuar. McKelvie dhe

Wiklund sugjerojnë një klasifikim të hulumtimeve paraprake në tri rryma të gjera, të cilat

mund të renditen si vijon:

27

Julia Prats, Marc Sosna, S. Ramakrishna Velamuri “Managing different in growth context”, University of

California, Berkeley vol. 54, No. 4 Summer 2012 cmr.berkeley.edu



56

Rritja e si rezultat;

Rezultati i rritjes; dhe

Procesin e rritjes.

Pra, hulumtuesit në shqyrtimet e kohëve të fundit përshkruajnë një mori problemesh lidhur

me rritjen e firmave, dhe pranojnë se kanë dështuar të zhvillojë një trup kumulativ sa i përket

njohurive për rritjjen. Coad, shkon aq larg sa thotë se gjetjet empirike tregojnë se “rritja është

kryesisht një proces i rastësishëm”, dhe se “parashikimet teorike kanë qenë me përdorim të

kufizuar në të kuptuarit e rritjes së firmave, përveç në rastet kur kemi të bëjmë me ndonjë

mashtrim të hapur". Problemi i rezultateve jokonsistente tregon për nevojën e një fokusimi

më të madh në qasjet kërkimore që përpiqen të hedhin dritë mbi aspekte të veçanta të rritjes,

se sa mbi fenomenin e rritjes shumëdimensionale si një tërësi. Si një nevojë e rëndësishme

në hulumtimet e ardhshme duhet të theksohet shpejtësia e ndryshme e rritjes në industrinë

përkatëse dhe ndikimet e ndryshme që kjo ka në menaxhimin e rritjes në firma.

Një kategori e rëndësishme e kornizave të rritjes janë modelet e fazave të rritjes, të cilat

merren me transformimet e brendshme që i nënshtrohet firma gjatë rritjes. Kategoria e dytë

përfaqësohet nga kornizat kontigjente, të tilla si ato të Igor Ansoff (Matrica e misionit të

produktit), Matrica e këmbimit të rritjes e BCG, Matrica e GE/apo e ekranit biznesor të

McKinsey (GE Business Screen), apo Matrica “SHELL” e politikave drejtuese. Perspektivat

e mëdha kontigjente ndihmojnë menaxherët për të bërë një zgjedhje strategjike. Përderisa

hulumtuesit kombinojnë një dimension të jashtëm me një të brendshëm, ata fokusohen

kryesisht në mbështetjen e vendimeve të alokimit të burimeve të bazuara në atraktivitetin e

njësive të biznesit brenda një portfolio dhe në cilësinë e portofolit të përgjithshëm. Pra,

hulumtuesit nuk mund të përshkruajnë se si të menaxhohen njësitë e biznesit brenda një

konteksti të caktuar.

Një përmbledhje e njohurive të përfaqësuara nga literatura e kohëve të fundit mbi rritjen

theksojnë dy nevoja kyçe: aplikimi për analiza më shumë të imtësuara të njësive; dhe duke

studiuar këto njësi në kontekstin e rritjeve të ndryshme, të cilat rezultojnë nga kombinimi i



57

normave të rritjes së brendshme të njësive të firmës me normat e rritjes së segmenteve të

jashme të produktit.

Autorë të ndryshëm kanë argumentuar se studimi i ndërveprimeve të niveleve më të

imtësuara të analizës është qasja më e mirë për të kuptuar ndonjë ndikim faktori apo

fenomeni. Hulumtimi i Inovacioneve përjetoi një përparim të rëndësishëm kur ai u realizua në

nivelet e nën sistemit të produktit, duke shmangur konfuzionin që niveli më i përgjithshëm i

produktit prodhonte një efekt më të kuptueshëm të inovacionit në aftësitë e brendshme dhe

në natyrën e aseteve plotësuese.

Studimi i autorëve28

me CEO-të e 62 kompanive teknologjike Europiane i cili përfshin

periudhën 2004-2010 për të eksploruar sfidat e ndryshme të përfshira në rritjen gjeneruese

dhe ate të menaxhuar. Sipas studimit, këta CEO u takuan në çdo 4 muaj në grupe prej 8-12

për të iu prezantuar pjesëmarrësve apo kolegëve të tyre sfidat e ndërlidhura me strategjitë,

modelet e bizneseve, qeverisjen, ndërkombëtarizimin, zhvillimin e produkteve të reja,

marketingun dhe shitjet, financat, partneritetet strategjike dhe menaxhimin me burime

njerëzore. Gjithashtu, me këtë rast u theksuan aktivitetet për të tejkaluar këto sfida dhe të

gjitha këto të dhëna u dhanë me shkrim. Katër muaj më vonë dhe çdo katër muaj deri në

dhjetor 2010 u dokumentua implementimi i aktiviteteve dhe konsekuencat e tyre. Më tutje u

zhvillua anketimi i performancës vjetore në të cilin CEO-të dhanë informata lidhur me rritjen

në të ardhura, të punësuar, financat si dhe fitimet, blerjet dhe zgjerimet potenciale (potential

acquisitions and divestments), matësit e kanaleve të konsumatorëve, internacionalizimi,

partneritetet, struktura e bordit, dhe të dhënat për kompensime. Gjithashtu u bë edhe një nën –

pyetësor më shumë i thelluar me 28 CEO, duke u bërë intervista që kishin shkuar përtej

diskutimeve që kanë pasur në komunikimet e tyre të zakonshme. Pra janë realizuar intervista

shtesë me informatorë të tjerë, duke përfshirë punonjësit e firmës, anëtarë të bordit,

investitorët dhe ekspertë të industrisë përkatëse.

Gjithashtu me këtë rast u realizua një studim ndër-sektorial, ku janë studiuar karakteristikat,

sjelljet, dhe strategjitë e CEO-ve dhe menaxherëve të lartë (liderët e rritjes) në njëmbëdhjetë

28





58

njësi të firmave në kompanitë e mesme dhe në katërmbëdhjetë njësi të korporatave të mëdha

evropiane të cilët kishin arritur një rritje të gjeneruar dhe të qëndrueshme organike mbi

normat e rritjes mesatare të segmenteve të industrive të tyre përkatëse në periudha të zgjatura

kohore. Gjithashtu këta hulumtues kishin qasje në të dhënat e mbledhura në SHBA për këtë

projekt nga partnerët e tyre. Intervistat janë kryer duke përdorur një pyetësor gjysmë të

strukturuar. Për arsye të verifikimit të dhënave (trekëndëzimin/triangulations), gjithashtu u

intervistuan bashkëpunëtorët e liderëve të rritjes së bashku me të njëjtat përmasa. Shembuj

për mostrën e tyre evropiane ishin kompanitë si General Electric, Samsung, Ashensorët Otis,

UBS, Continental, dhe Microsoft.

Në total, ishin realizuar 152 intervista të thella të shpërndara si vijon: 35 intervista me

drejtuesit në njësitë e firmave të organizatave të mëdha, 48 intervista me CEO-të dhe top-

menaxherët ekipor të kompanive të mesme, dhe 69 intervista me liderët e firmave të vogla.

Së fundi, me një grup prej 12 CEO të kompanive të vogla, si dhe me 35 drejtues divizioni të

një listimi të kompanive evropiane që veprojnë në segmente të produkteve të shumëfishta dhe

ato që kanë të bëjnë me sfidat e llojeve të ndryshme të konteksteve të rritjes në të njëjtën

kohë. Në të njëjtën kohë u organizuan dy herë sesione në fokus grupe për të diskutuar dhe për

të marrë kontributin e tyre në kornizën e pranishme me këtë rast.

Pra Hulumtimi i tyre nuk i rezistoi paragjykimeve të suksesit, siç edhe janë verifikuar apo

gjurmuar kompanitë që performuan në mënyra të ndryshme në kontekste të ndryshme të

rritjes; disa njësi të firmave lëvizën nga rritja e lartë deri te rritja e ulët, disa e bën të

kundërtën, disa ishin në gjendje të mbajnë pozicionin e tyre si firma të rritjes së lartë, dhe

disa asnjëherë nuk u shëruan nga gjendja e ultë e rritjes. Gjithashtu kishte firma në mostrën e

tyre të larguara nga biznesi i tyre. Si ilustrim të disa prej gjetjeve të tyre, ata gjithashtu

shkruan dymbëdhjetë raste që mbulojnë katër kuadrate të kornizës së tyre. Duke pasur

parasysh shumëllojshmërinë ndërkombëtare të mostrës, fokusi i tyre mbi kombinimet e

segmentit të produktit (në një numër të zonave të industrive të ndryshme gjeografike), dhe

besohet se gjeneralisimi ndërhyrjeve të tyre ishte i lartë.



59

4.3.1 Matrica e sfidave të rritjes

Rezultatet e këtij kërkimi sjellin pasqyrimin e kornizave të dy nga dy të katër skenarëve të

rritjes (Fig. 4) Secili nga katër kuadratet pasqyron sfidën e përgjithshme kryesore të cilën

menaxherët duhet të adresojnë:

Njësi vogël e firmës/rritje e ulët e segmentit të produktit, ku sfidë është për të

gjeneruar rritje;

Njësi vogël e firmës/rritje e lartë e segmentit të produktit, ku sfida përbëhet nga

lidhja e rritjes së segmenteve të produktit;

Njësi të mëdha të firmës/rritje e ulët e segmentit të produktit, ku sfida është për të

mbështetur norma e rritjes diferenciale në lidhje me konkurrentët e tjerë në segmentin

e produktit;

Njësi të mëdha të firmës/rritje e lartë e segmentit të produktit, ku sfida është për të

menaxhuar rritja të shpejtë dhe për të siguruar se rritja e firmës mban ritmin të paktën

me atë të segmentit të produktit.

Matrica e sfidave të rritjes

Q 3

Rritja e qëndrueshme

Q 4

Rritja e menaxhuar

Q 1

Rritja e gjeneruar

Q 2

Ndërlidhja me rritjen e tregut

Rri

tja

e n

jësi

sësë

firm

ës

Rritja e segmentit të produktitE ultë E lartëE u

ltë

E la

rtë

Figura 4 Ilustrimi i matricës së sfidave të rritjes(e përpunauar nga autori, 2013)



60

Eksplorimi i modeleve të rritjes në të gjithë mostrat e tyre, rezultoi se sfidat themelore me të

cilat përballen menaxherët në secilin prej katër kuadrateve janë shumë të ndryshme. Edhe pse

çështje të caktuara mund të aplikohen në të gjithë skenarët e ndryshëm, ata u fokusuan në ato

më të spikatura në secilin sektor dhe ofruan disa konsiderata të rëndësishme për drejtuesit të

cilët përballen me këto barriera.

Një çështje që kishin për të zgjidhur në kërkimet e hershme të tyre ishte se si të klasifikojnë

mostrën e firmave në katër kuadratet. Ekipi autorial i studimit të lartpërmendur bëri një

vlerësim sasior dhe cilësor të çdo njësie të firmave për të përcaktuar kontekstin e saj të rritjes.

Kjo ishte bazuar në studimin e të dhënave nga intervistat për rritjen e të ardhurave për

subjektin e kompanisë dhe segmentin e produktit. Përveç kësaj, janë shikuar raportet e

industrisë dhe janë kryer hulumtime komplementare të tregut për qëllim të trekëndëzimit të

të dhënave (data triangulation)29

. Një njësi ekonomike që në vazhdimësi rritet për 30 për

qind dhe që segmenti i produktit ka rritje më pak se 6 për qind në vit është qartazi kandidat

për Q3. Megjithatë, një kompani që rritet për 30 për qind, ndërsa segmenti i produktit rritet

në 100 për qind, atëherë është një rast për Q2. Kështu pra, masa e rritjes së tyre nuk ishte

absolute, por relative. Në këtë mënyrë, hulumtuesit mundën të klasifikojnë qartë firmat në

njërin nga katër skenarët e rritjes në çdo pikë të caktuar kohore (shih figurën 5 më poshtë).

Duke përcjellur kornizën e akterëve (stakeholders) si një parim organizues, janë adresuar

sfidat në lidhje me njësitë e firmave, duke përfshirë ekipin e top-menaxhimit dhe punonjësit,

klientët, furnizuesit dhe partnerët strategjikë; si dhe konkurrentët.

29

Verifikimi i saktësisë të të dhënave me metoda kuantitative dhe kualitative



61

Hartimi/shpërndarja e mostrës së kompanive në Matricën e sfidave të rritjes

Q 3Q 4

Q 1 Q 2

Rri

tja

e n

jësi

sësë

firm

ës

Rritja e segmentit të produktitE ultë E lartëE u

ltë

E la

rtë

Njësitë biznesore tëKorporatave të mëdha

Kompanitë e Mesme

Firmat e Vogla

Figura 5 Ilustrimi i shpërndarjes së mostrës së kompanive në matricë (e përpunauar nga autori, 2013)

Kuadrati i parë - Sfida e rritjes së gjeneruar: Nëse rritja në segmentin e produktit si dhe

në njësinë e firmës është minimale, atëherë sfidat janë të ngjashme me përpjekjen e të

lundruarit në një det të qetë. Ky kuadrant është një realitet i njohur për njësitë e firmave në

segmentet e maturuara të produktit dhe me produktet që janë në fazat e mëvonshme të ciklit

të tyre jetësor. Dalja nga ky kuadrant shpesh kërkon një rikonfigurim të konsiderueshëm të

ofertave ekzistuese dhe të rregullimeve organizative.

Kuadrati i dytë - Sfida e ndërlidhjes me rritjen e tregut: Njësitë e firmave në këtë pozitë

balafaqohen me një numër të sfidave të ngjashme me ato në kuadrantin e parë, por situata

është shumë serioze për shkak konkurrencës që ka filluar të rritet, duke çuar këtë në humbjen

e pjesës së tregut. Gjetjet tyre për pamundësinë e njësisë së firmës për të shfrytëzuar

mundësitë e jashtme të rritjes mund të klasifikohen si vijon: çështje thjesht të brendshme në

nivel personal dhe ndërpersonal, nivel infrastrukturor; si dhe interferenca midis njësive të

firmës me mjedisin e saj të jashtëm, më saktësisht me partnerët strategjik dhe konsumatorët.

Një arsye e zakonshme për subjektet që të janë në këtë situatë është një çështje themelore me

ofertat e tyre, por hulumtuesit gjithashtu erdhën në faktin që firmat ishin kapur në befasi, kur



62

segmentet e reja të tregut u hapën dhe ata e gjetën veten thjesht të papërgatitur për t'iu

përgjigjur rritjes. Drejtuesit e firmave duhet të hetojnë pse njësitë e tyre janë tërhiqur nga

zhvillimet e tregut dhe të veprojnë me urgjencë, pasi çdo vonesë zgjëron edhe mëtej

hendekun.

Kuadrati i tretë – Sfida e rritjes së qëndrueshme diferenciale: Njësitë e firmave në këtë

sektor janë duke u rritur më shpejt se segmentet e tyre të produktit, dhe sfida e tyre më e

madhe është mbështetja diferenciale e lartë e rritjes ndaj konkurrentëve. Kjo paraqet një sërë

problemesh të llojllojshme krahasuar me kuadrantin e parë dhe të dytë. Përderisa dikush

mund të thotë se këto janë "sfidat e të qenit i privilegjuar", por kjo mund të jetë terren

ushqyes për probleme të rëndësishme që do të vijnë më vonë30.

Sfidat në këtë kuadrant shpesh janë të shënuara si çështje të lidhura me kapacitetin (brenda

vendit, si dhe me partnerët e jashtëm), që kanë të bëjnë me nevojën për të ruajtur cilësinë në

të gjitha funksionet, monitorimin e niveleve të kompleksitetit të brendshëm dhe kostot e

koordinimit, si dhe rritja e presionit konkurrues. Rezistenca e ndryshimit gjatë suksesit është

gjithashtu një çështje e zakonshme si për njësinë e biznesit ashtu edhe për lidershipin e saj.

Ekzekutivët e dinë mirë se çka duhet vendosur në sistem, regrutimi i njerëzve dhe realizimi i

investimeve për të akomoduar dhe mbajtur rritjen e madhe në firmë.

Një strategji tjetër e suksesshme në mesin e kompanive në shembullin e lartëpërmendur që

eci me sukses përpara dhe në një mënyrë të kontrolluar duke futur risi në një dimenzion (ose

në një produkt të ri, në treg, apo model biznesi) dhe në rritjen e aseteve kyçe që në mënyrë

ideale fuqizojnë produktin apo shërbimin themelor të tyre. Në këtë mënyrë, një sipërmarrje

mund të përfitojë nga sinergjitë ekzistuese që ngrisin markën e saj pa e shkëputur organizatën

nga mundësitë e rritjes që nuk lidhen vetëm me aktivitetin e saj themelor.

Kuadrati i katërt - Sfida e menaxhimit të rritjes: Subjektet/firmat në këtë kuadrant

përballen me një situatë në të cilën nuk janë të mjaftueshme nxitjet e mundësive të rritjes së

30





63

tregut në dispozicion, dhe në këtë rast menaxherët ballafaqohen me sfida të shfrytëzimit të

plotë të këtyre mundësive. Ky skenar është karakterizuar nga një seri të tregjeve të humbura,

të cilat edhe u përshkruan nga hulumtuesit e këtij kërkimi. Pra në këtë kuadrant hulumtuesit

u larguan nga format që kishin ndjekur në tri rastet e kaluara më parë (barrierat dhe

veprimet).

4.3.2 Matjet e performancës: afatshkurtëra apo afatgjata

Vendimet mbi matjet e performancës të përshtatshme në faza të ndryshme të rritjes do të kenë

ndikim të rëndësishëm në zhvillimin e një organizate. Një nga sfidat më të mëdha për

menaxherët ishte balancimi i aspekteve afatshkurtëra dhe afatgjata dhe përkthimi i tyre në

matës të performancës së përshtatshme.

Fokusimi në këtë fazë duhet të jetë në shfrytëzimin afatshkurtër të mundësive të rritjes që

ndihmojë në maksimalizimin e avantazheve konkurruese qoftë edhe nëse janë vetëm të

përkohshme. Liderët duhet të jetojnë me këtë situatë të brendshme edhe pse është më pak se

sa e përsosur si dhe të mbajnë një fokus të mprehtë në treg për t’u siguruar se nuk ka humbje

të pjesës së tregut.

4.3.3 Punësimi dhe regrutimi: mbajtja apo trajnimi i të punësuarve të vjetër apo marrja e “outsajderëve” me eksperiencë

Kompanitë që përjetojnë rritje të shpejtë në një treg shpërthyes do të përballen në mënyrë

tipike me vendimin e rëndësishëm të mbajtjes ose zëvendësimit të njerëzve që sollën firmën

në këtë nivel të suksesit (në mesin e tyre mund të janë edhe themelues të biznesit).

Vendimi për CEO-të apo për kokat e njësive të firmës bëhet i vështirë sepse që nga fillimi

këta të punësuar kanë ndërtuar me sukses kompaninë deri më tani dhe shpesh përfaqësojnë

një pjesë të fortë të kulturës së kompanisë. Edhe në qoftë se themeluesit akordohen të dhanë

dorëheqje dhe që njerëz të tjerë të marrin përsipër punët e tyre, ata shpesh gjejnë arsye se nuk

mund të punojnë me kreun apo udhëheqësin e ri. Për menaxherin e ri, themeluesit janë të

brendshëm dhe me njohuri të padiskutueshme; në të njëjtën kohë, ata mund të minojnë



64

autoritetin e tyre sepse kanë lidhje shumë të ngushta me bazën e punonjësve ekzistues. Firmat

që menaxhojnë këtë tranzicion pa probleme përfitojnë nga një kombinim i përulësisë të

themeluesit - CEOs dhe CEO i ri të bindet se CEO i mëparshëm ishte i nevojshme për të

ardhmen.

Çështja e dytë është nëse njësia e firmës duhet të punësojë njerëz të talentuar të cilët mund të

rriten në punë specifike apo të punësojë njerëz me ekspertizë për role më të mëdha që ata në

mënyrë të pashmangshme të kanë rezultate nga rritja. Bazuar në intervistat me kompani të

rritjes shumë të lartë, pozitat e misionit kritik duhet, apo nëse është e mundur, të plotësohen

me njerëz që e kanë bërë atë punë më parë dhe janë më të mëdhenj se sa puna në fazën

aktuale të zhvillimit të firmës. Kjo ndihmon në shtimin e stabilitetit shumë të nevojshëm për

firmën që përballet me paqartësi dhe forca destabilizuese të një mjedisi të lartë të rritjes.

Megjithatë, në një treg të rritjes së lartë brenda një ekonomie me rritje të lartë (të tilla si

industria e IT në Indi), menaxherët e mesëm dhe të lartë vështirë se mund të ia arrin, dhe nuk

ka alternativë që i ekspozon të rinjtë e hershëm në poste të përgjegjësisë më të madhe

përgjegjësi. Kjo në mënyrë të pashmangshme i rrit rreziqet në fazat e ekzekutimit.

4.3.4 Kultura dhe Vlerat: Investimi në ndërtimin e kulturës që nga fillimi ose

duke lënë atë për më vonë

Punonjësit e hershëm të firmave të rritjes së shpejtë kanë tendencë që të janë nostalgjik për

ditët e fillimit dhe kulturën si dhe atmosferën e mirë që ekzistonte kur secili e njihte njëri

tjetrin. Të vepruarit në këtë kuadrat do të thotë se kjo periudhë në shumicën e rasteve është e

shpejtë dhe kompanitë duhet të klasifikojnë punëtorët që do t’i mbajnë në të ardhmen dhe ata

që do t’i punësojnë. Një shembull i mirë që me këtë rast duhet përmendur është kompania e

madhe Indiane e shërbimeve të IT (Infosys Technologies), e cila kishte një rritje të punësimit

prej 25,000 punëtorë në vitin financiar 2007-2008. Kjo do të thotë që në projektet e reja në

vazhdimësi strukturat dhe proceset duhet riorganizuar. Një ambient i tillë nuk do të kërcënoi

të gjithë si një presion i madh dramatik dhe stresi i shkaktuar me këtë rast do të detyron

shumë punonjës të largohen vetvetiu.

Kjo sfidë ka të bëj me dy përgjigje organizative. Njëra ka të bëj me menaxherët që dorëheqen

nga fakti se kultura organizative në periudhën e tillë të rritjes së lartë do të jetë më pak se



65

optimale. Përgjigja tjetër është qasja e marrë nga Infosys, e cila përjetoj një dhimbje të madhe

për të sinjalizuar në mënyrë proaktive vlerat e saj te akterët e saj para se tregu filloi të

përjetojnë një rritje të lartë. Këto vlera siç janë meritokracia, ndershmëria, transparenca dhe

integriteti u institucionalizuan nëpërmjet fjalive dhe tregimeve të sakta. "Në i besojmë Zotit,

të gjithë të tjerët i sjellin të dhënat në tryezë", duke komunikuar një kulturë të vendimeve të

marra në bazë të të dhënave dhe fakteve. "lajmet e mira le t’i marrin shkallët, dhe lajmet e

këqija ashensorin"- sinjalizuan kulturën e shkëmbimit proaktiv të lajmeve të këqija me akterët

apo palët e interesuara31

. Ka pasur edhe tregime të sjelljeve të themeluesve që u

institucionalizuan dhe shërbyen si mekanizma të fuqishme të kontrollit. Përderisa këto vlera u

bën të njohura, Infosys ka zbuluar shumë lehtë se si rivalët e saj tërheqin punonjësit të cilët

shkëmbejnë dhe i mbajnë vlerat Infosys.

4.3.5 Produkti: Cilësia apo shpejtësia në Treg

Kompanitë që operojnë në tregjet e rritjes së lartë janë të detyruara të kenë shpejtësi të lartë

në treg në mënyrë që të kapin sa më shumë që është e mundur rritjen e tregut. Kjo mund të

çojë në norma më të larta të gabimit dhe problemet me cilësinë e produktit apo shërbimit.

Ekipet e menaxhimit duhet të jenë të vetëdijshëm se jo çdo gjë do të shkojë drejtë dhe se

kontrolli absolut nuk është as i mundur dhe as i nevojshëm. Ata duhet të përpiqen të

shmangin gabimet më kritike dhe më të dëmshme, por jo që të përpiqen për përsosmëri gjatë

periudhave të tilla të rritjes së lartë. Në këtë kohë cilësia që ka nevojë të shpërndahet është

mjaft relative. Propozimet për vlera të firmës vetëm duhet të janë pak më mirë se sa

konkurrentët dhe që të mbahet gjithnjë në përmirësim.

4.3.6 Partneriteti me një lojëtar Lidhës 1 apo Lidhës 2

Përderisa përfitimet potenciale nga partneriteti me lojtarë të mëdhenj dhe të mirënjohur janë

të dukshme, pritja për të bërë marrëveshje vetëm me një lojtar të madh është strategji e

rrezikshme në një treg të rritjes së lartë. Kur është fjala për negociatat me partnerët strategjik,

me qenë i vogël zakonisht do të thotë pushtet më i vogël në negociata, në lidhje me gjëra të

31





66

tilla si kushte të pagesës dhe ndarje të rrezikut. Prandaj, lëvizja ambicioze dhe e shpejt te

lojtari Lidhës 2 është nganjëherë një partner më i mirë se sa në variantin e mëparshëm.

Ambiciet zakonisht ju drejtojnë te partnerët me emër të mëdhenj dhe sigurisht që kjo

gjithashtu sinjalizohet nga një kredibilitet i caktuar, sidomos në rastet kur kemi të bëjmë me

partner si HP apo edhe ndonjë tjetër të ngjashëm.

Partneriteti me lojtarin Lidhës 1 mund të jetë një shpatë me dy teha: ata mund të ju

ndihmojnë të rriteni shpejt në kohë të mira si dhe ngritin brendin tuaj, por në qoftë se partneri

tërhiqet nga aleanca, kjo mund të dërgojë sinjale negative për partnerin tuaj ekzistues apo

lidhjes tuaj me klientin, duke vënë në lëvizje një domino efekt negativ.

4.3.7 Fokusimi: Konkurrentët apo mundësitë e tregut

Liderët e rritjes duhet të zgjedhin në mes të fokusuarit në kompaninë dhe burimet e saj apo të

fokusuarit mbi konkurrentët dhe lëvizjet e tyre strategjike. Si një rregull i përgjithshëm,

fokusimi në lëvizjet e konkurrentëve të njohur është më pak e rëndësishme se sa sigurimi se

mundësitë e reja të rritjes janë duke u shfrytëzuar në nivelin optimal.

4.4 CIKLI JETËSOR I NDËRMARRJES

Ndërmarrja prej themelimit të saj e gjatë tërë jetës kalon nëpër faza të ndryshme zhvillimi.

Pra nga kjo rezulton se strategjitë afatgjata varen edhe nga cikli kohor i secilës fazë.



67

Periudha e ngritjes Periudha frytëdhënëse Periudha e erozionit

Ma

dh

ësia

e e

pë

rsiv

e k

on

ku

rre

nte

Madhësia

e epërsisë

së arritur

Aksionet strategjike

të suksesshme në

formimin e epërsive

konkurrente

Imitimi, duplifikimi

dhe “ataket” e rivalëve

e erodojnë epërsinë

konkurruese

Koha

Figura 6 Ngritja dhe erozioni i epërsive konkurrente - Cikli global jetësor i ndërmarrjes32

Pastaj këto periudha mund të ndahen në faza të caktuara të cilat çdo njëra prej tyre tregon

specificitete në rrugën e jetës së ndërmarrjes, të cilat edhe mund të paraqiten në lakoren

jetësore të zhvillimit të ndërmarrjes.

KT(-) K PR(I) KPR(3)KPR(2) Kfaza

Treguesit

e rritjes

Faza e

theme-

limit

Faza e

rritjesFaza e rritjes së pjekur

(luhatje kurizore)

Faza e

rënies

Faza e

kulm-

inimit

Faza e

degradimit

Figura 7 Cikli eksploatues i ndërmarrjes33

32

A. Thompson, A. J. Strickland: “Strategic Management“, Nine edition, IRVIN, N. York, 1996, page 135

33 S. Bobek, A. Hauc, B. Semolic, S. Treven: “Strateški Management i projekti” Informator 1991 Zagreb f. 4-12.



68

Në praktikë ekzistojnë dy lloj analizash të rritjes së ndërmarrjes:

1. Analiza e kohëpaskohshme e rritjes dhe

2. Analiza e përhershme e rritjes së ndërmarrjes.

Analiza e kohëpaskohshme kryhet zakonisht periodikisht me plane vjetore, me rastin e

shqyrtimit të pasqyrave financiare, me rastin e përpilimit të planeve afatmesme, me rastin e

vendosjes së strategjisë së re të zhvillimit, tek aplikimi i projekteve të reja investive, etj.

Analizat e kohëpaskohshme nuk japin përgjigje në të gjitha problemet e ndërmarrjes, andaj

është e preferueshme analiza e përhershme e rritjes, sipas “sistemit të sinjaleve siguruese”.

Kjo do të thotë se sistemi informativ i ndërmarrjes për strukturën menaxhuese të saj duhet të

jetë pasqyrë e të gjitha të dhënave (informacioneve), kurse paraqitja e devijimeve përcillet me

paraqitjen e “sinjalit sigurues”, i cili kërkon analizë detale. Kështu, me që rritja e ndërmarrjes

dhe përcjellja e saj me “sinjale siguruese” paraqet paralajmërimin me kohë dhe aktivizimin

me kohë të projektit për pengimin e kulminacionit.

4.4 MATRICA E PËRSHTATSHMËRISË PRINDORE TË KORPORATËS

Disa teknika të rëndësishme që përdoren në analizën portofolios të organizatës, dhe më tej, në

përcaktimin e strategjive janë:

Matrica BCG (Boston Consulting Group),

Matrica GE (General Electric) dhe

Matrica e Përshtatshmërisë Prindërore të korporatës (Corporate Parenting Fit Matrix).

Meqenëse dy matricat e para (BCG dhe GE) janë trajtuar gjerësisht në botime të tjera në

gjuhën shqipe, do të mbetemi në një analizë të shkurtër të matricës së tretë.

Pas analizës së korporatës amë dhe përshtatshmërisë me NJSB-të, matrica e përshtatshmërisë

së korporatës prindërore vlerësohet nëpërmes dy dimensioneve. Së pari përshtatshmëria

ndërmjet burimeve të mëdha të faktorëve kyç të suksesit të NJSB-ve dhe së dyti

përshtatshmëria ndërmjet karakteristikave të korporatës amë dhe të mundësive të NJSB-ve.

Kombinimet e këtyre dy dimensioneve gjenerojnë më tutje 5 pozicione të ndryshme:



69

1. Bizneset e skajit të zonës qendrore – Në këtë pozitë disa karakteristika të

korporatave amë përshtaten dhe disa nuk përshtaten. Korporatat prindërore - amë nuk

mund të sjellin të gjithë kapacitetet e burimeve që njësitë strategjike të biznesit kanë

nevojë. Këto NJSB-ë kanë nevojë të marrin një vëmendje më të madhe të korporatës

amë sepse prindërit-amat përpiqen t’i përfshijnë ato më mirë dhe t’i konvertojnë ato

brenda bizneseve të zonës qendrore.

2. Bizneset e zonës qendrore– supozohet të jenë në qendrën e mundësive të ardhshme

prindërore. Në këtë pozitë korporatat kuptojnë shumë mirë faktorët kritik të suksesit

të NJSB të tyre dhe këto biznese kanë mundësi të avancohen nga prindërit e tyre. Këto

njësi strategjike të biznesit duhet të kenë vëmendje për të gjitha aktivitetet e

korporatës.

3. Bizneset e territorit të “Alienëve” – Në këtë pozitë karakteristikat e korporatave amë

nuk përshtaten me faktorët strategjik të njësive të tyre biznesore. Pra, këto biznese

kanë shanse të vogla apo modeste të përmirësohen nga korporata e tyre prindërore-

amë; prindërit duhet t’i shuajnë këto biznese edhe pse ato kanë vlera.

4. Bizneset “Çakëll” (Ballast businesses) – Karakteristikat e njësive të pozicionuara në

“biznese çakëll” pajtohen me korporatën prindërore shumë mirë por përfitojnë disa

nga mundësitë e rritjes nga prindërit e tyre. Bizneset çakëll mund të transferohen në

territorin e “alienëve” nëse situata ndryshon. Korporatat prindërore duhet të likuidojnë

këto biznese deri sa ato kanë vlera me pritshmëri të mëdha.

5. Bizneset e vlerës “kurth”. Në këtë pozitë, prindërit nuk i kuptojnë njësitë e faktorëve

kritik të suksesit të njësive të tyre strategjike, por mundësitë e tyre përshtaten shumë

mirë me ato. Por kjo bën më shumë dëme se sa dobi si një pasojë e riskut të madh të

respektit nga korporata amë për NJSB-në. Është shumë me rëndësi që këto biznese me

vlerë “kurth” të lihen vetvetiu të zhvillohen, përveç nëse qendra mund të mësoj diçka

më shumë lidhur me kohën që ato të marrin një eksperiencë adekuate që të ndërtohen

apo zhvillohen eventualisht si biznese të zonës qendrore.

Pra amëza prindërore e korporatës përmbledh gjykimet e ndryshme në lidhje me korporatën

/përshtatshmërinë e njësisë biznesore me korporatën si tërësi.



70

Amëza e përshtatshmërisë të korporatës prindërore

NJSB

e Skajit

të Zonës

qendrore –

Edge

of Heartland

SBU

NJSB e

Zonës qendrore

- Heartland SBU

NJSB e

Territorit

të “ Alienëve”- Alien

Territory SBU

E ultë

E lartë

E lartëE ultë

Përshtatshmëria ndërmjet mundësive dhe karakteristikave prindërore

NJSB

“Çakëll”

- Ballast

SBU

NJSB

e vlerës “kurth” -

Value Trap SBU

Figura 8 Ilustrimi i Amëzes të përshtatshmërisë së korporatës prindore (e përpunuar nga autori, 2013)

4.5 VENDIMMARRJET NË NIVEL TË NJËSIVE STRATEGJIKE BIZNESORE – NJSB (SBU)

Strategjitë e zhvillimit formulohen dhe zbatohen edhe në nivel të njësive strategjike të

biznesit – NJSB (Strategic Business Unit - SBU). Në fazën e planifikimit strategjik si fazë e

evoluimit të planifikimit afatgjatë në vitet e '60-ta, ka pasur rritje të madhe organizative të

ndërmarrjeve, kur u bën bashkime dhe integrime të shumta, të cilat mundësojnë formim të

organizatave komplekse. Diversifikimi i prodhimit dhe i tregjeve bëhet gjithnjë e më i madh,

andaj edhe qeverisja dhe menaxhimi me ato po vështirësohet. Për këtë arsye në vitet e 70-ta

shumë korporata nacionale dhe multinacionale fillojnë t'u japin pavarësi në organizim dhe

përfshirje të tregut njësive organizative me status të Njësive Strategjike Biznesore – NJSB.

Esenca e kësaj ka qenë që ndërmarrja, si tërësi, të riorganizohet në njësi organizative

relativisht të vogla, të pavarura (divizione) të cilat do të jenë të afta që vetë të mbijetojnë në

treg.



71

Çdo Njësi Strategjike Biznesore në treg e ka lakoren jetësore të veten të cilën përmes

projekteve të ndryshme është e nevojshme që gjithmonë ta rinovojë dhe ta mbajë të

programuar deri në fund të strategjisë zhvillimore.

4.6 LIDERSHIPI STRATEGJIK, EPËRSITË KONKURRUESE DHE PERFORMANCA SUPERIORE

Lidershipi Strategjik ka detyrë sfiduese, se si në mënyrë efikase të menaxhojë procesin e

realizimit të strategjisë me të cilin menaxherët krijojnë Epërsi konkurruese të qëndrueshme.

Procesi i Menaxhimit Strategjik është proces në të cilin menaxherët bëjnë zgjedhjen dhe

pastaj implementimin e strategjive të ndryshme të cilat i kombinojnë për arritjen e epërsive

konkurruese dhe performancës superiore. Duke e cituar një thënie që shpesh përdoret në

menaxhimin strategjik, konkludojmë lidhur me formulimin dhe implementimin e strategjisë:

“Suksesi i strategjisë është 10% në formulim dhe 90% në implementim”.

Ndërsa, Mary Kay Ash, CEO i “Mary Kay Inc” thotë se:

“Implementimi i Strategjisë na bën të besojmë që çdo person që e takoni e ka shenjën e varur

rreth qafës së tij/saj që thotë “Më bën të ndihem i rëndësishëm”.

4.6.1 Epërsitë Konkurruese dhe Modeli i Biznesit te Ndërmarrja

Ndërmarrja vepron, zakonisht në treg me konkurrencë të plotë – perfekte. Në këto rrethana,

menaxherët nuk e kanë lehtë të gjejnë strategji dhe modele se si ta sigurojnë ndërmarrjen që

të qëndrojë në rivalitet me konkurrentët e vet dhe të sigurojë pozitë me epërsi të larta

konkurruese si dhe të sigurojë efikasitet duke ushtruar veprimtarinë e vet.

Në aspektin e arritjes së qëllimeve afatgjata, ndërmarrja do të ketë epërsi konkurruese, vetëm

në qoftë se realizon një fitim më të lartë se mesatarja e rivalëve për një periudhë shumë

vjeçare.



72

Në qoftë se ndërmarrja arrin këtë nivel të fitimit, ajo e siguron epërsinë e qëndrueshme

konkurruese dhe si rezultat ka suksesin e plotë të ndërmarrjes dhe menaxhimit të saj. Kjo

pozitë i mundëson ndërmarrjes që të shkojë edhe më lartë në sigurim të fitimit mbi mesataren

e degës dhe të sigurojë performancën superiore. Tregues tjetër i epërsive konkurruese të

ndërmarrjes është rritja e vazhdueshme e pjesëmarrjes në treg dhe rritja e vazhdueshme e saj

prej viti në vit. Suksesi i vazhdueshëm në realizimin e strategjisë së ndërmarrjes, varet edhe

nga shumë faktorë dhe rrethana të jashtme dhe të brendshme.

Cilësia

superiore

Avantazh Konkurrues

Çmimi i ulët

I ndryshueshëm

Risi superiore

Përgjigje superiore

ndaj klientëve

Efikasitet

superior

Figura 9 Modeli i krijimit të epërsive konkurruese (e përpunuar nga autori, 2013)



73

Fuqia tregtis (pazarit)

Ekonomit e shkalles

Dallimet pronesore te produktit

Identiteti I markes

Shpenzimet e ndryshimit

Kerkesat e kapitalit

Qasja ne distribuim

Avantazh absolute I kostos

Kurba e pronarit

Qasje ne inputet e nevojshme

Pronese e prodhimit me kosto te ulet

Politika e qeverise

Shpagimi i pritur

Rritja industriale

Vend ndodhja(ose magazina) vlera/

kosto e shtuar

Nderprerje e mbi kapacitetit

Dallimi I produktit

Identiteti I markes

Ndryshimi I cmimeve

Koncentrimi dhe ballanci

Komplexsiteti informative

Shumellojshmerija e konkurrenteve

Aksionet e korporates

Dalja nga barierat

Diferencimi I inputeve

Ndryshimi i kostos I furnitoreve dhe

firmave ne industry

Prania e inputeve zevendesues

Perqendrimi furnitoreve

Rendesia e vellimit te furnizuesit

Kosto relative e blerjeve totale ne

industry

Ndikimi I inputeve ne kosto ose

modifikimi

Kercenim I integrimit paraprak ndaj

integrimit te prapambetur nga firmat ne

industi

Pazarlleku

Perqendrimi ibleresve

kundrejt perqendrimit

te firmes

Vellimi bleres

Ndryshimi I kostos

blerese ne lidhje me

blerjen e firmave

Informacioni I bleresve

Aftesia per integrim

prapa

Teheqja e produkteve

zevendesuese

Ndjeshmeria e

cmimeve

Cmimi/blerje totale

Ndryshimi I produktit

Identifikimi I markes

Ndikimi ne cilesi/

performace

Profiti I bleresit

Iniciativa e vendim-

marresve

Hyrja e Re

Furnizuesit Bleresit

Zevendesuesit

Konkurrentes e Industrit

Intensiteti I Rivalitetit

Ecuria e cmimeve me

performance

Shpenzimi I ndryshimit

Prirja e bleresve per

ndryshim

e furnitorit

Percaktimi I fuqise furnizuese

Barierat hyrese Percaktimi rivalitetit

Percaktimi I fuqise blerese

Percaktimi I kercimeve

zevendesuese

Kercenimet

zevendesuese

Fuqia tregtis (pazarit)

e bleresit

Kercenimet nga

te hyrat e reja

Figura 10 Forca levizëse e konkurrencës së industrisë34

Gjithashtu një prej kushteve për arritje të suksesit, është edhe Modeli i Biznesit. Kombinimi i

mirë, ndërmjet strategjisë së zgjedhur të ndërmarrjes dhe modelit të biznesit, tregohet në

përmbajtjen e Modelit:

34

John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr.: Strategic Managament – McGraw-Hill Irwin 2003 fq.70



74

Zgjedhja e konsumatorëve,

Përkufizimi dhe diferencimi i ofertës së produkteve nga të tjerët,

Krijimi i vlerave ndaj konsumatorëve të vet,

Përvetësimi - joshja dhe mbajtja e konsumatorëve,

Prodhimi i mallrave ose shërbimeve,

Shkalla e ekonomisë (Ligjshmëria e vëllimit të ekonomisë),

Sistemi i shpërndarjes së mallrave dhe shërbimeve në treg,

Organizimi i brendshëm i ndërmarrjes,

Kultura dhe etika e biznesit,

Alokimi i burimeve të ndërmarrjes,

Arritja dhe mbajtja e qëndrueshme e lartë e fitimit,

Sigurimi i rritjes dhe zhvillimit në çdo periudhë.

Modeli i biznesit përpilohet në bazë të parimeve dhe kritereve të cilat përkojnë me filozofinë

e biznesit në ekonominë e tregut. Çmimi dhe cilësia duhet të jenë segment lidhës –

“ligamentetet” e çdo aktiviteti të ndërmarrjes.

4.7 STRATEGJIA DHE LIDERSHIPI STRATEGJIK

Strategjia e lidershipit përshkruan aftësitë humane dhe organizative të nevojshme për

miratimin efikas të strategjive biznesore. Çfarë tipi të kulturës një organizatë duhet të sjell që

të ketë sukses. Çfarë perspektive dhe aftësi duhet të kenë individët dhe ekipet lider që të jenë

të suksesshëm. Çka ta duhet të zhvillojnë ata në aftësitë e tyre dhe perspektivat e tyre. Shumë

organizata dështojnë në dhënien e rëndësisë këtyre çështjeve të “Soft Side” të cilat janë

kritike për sukses.

Ekipet dhe Individët realizojnë lidershipin strategjik kur ata mendojnë, veprojnë dhe ndikojnë

në ato mënyra që promovojnë avantazhe të qëndrueshme krahasuese të kompanisë. Krijimi i

avantazheve nuk është detyrë e lehtë për lidershipin strategjik. Kjo kërkon njerëz të aftë me

kapacitete të larta. Krijimi i këtyre avantazheve do të thotë që liderët strategjik duhet të



75

punojnë drejt të ardhmes me një vitalitet të theksuar për organizatën e tyre në një periudhë

afatgjate.

Afati i Strategjisë - Strategjia duhet ti ketë parasysh synimet afatgjata kur është në proces të

realizimit të objektivave afatshkurtra. Pra duhet të ekzistojë një balancë e vazhdueshme në

mes objektivave afatgjata dhe afatshkurtra.

Ndikimet dhe efektet e Strategjive - Ndikimi i gjerë i Strategjisë e shef subjektin apo firmën si

një sistem të varur dhe të ndërlidhur ku vendimet për të ndërmarrë aksione në një fushë kanë

efekte apo implikime në fusha tjera. Ndikimet e Strategjisë zakonisht kanë efekte të gjata.

Pra, strategjia zakonisht ndikon në ndryshime organizative të mëdha. Strategjitë në mes veti

dallohen se sa njëra shkakton ndryshime organizative. Strategjia efikase më e mirë është ajo

që nuk shkakton ndryshime të mëdha organizative dhe që nuk e prish baraspeshën në mes

sektorëve të caktuar ekonomik.

Krijimi i avantazheve krahasuese të qëndrueshme - për një Organizatë apo Subjekt nuk është

punë e lehtë. Cilat janë ato vështirësi me të cilat ballafaqohen Organizatat dhe lidershipi

strategjik gjatë bërjes së një strategjie të suksesshme. Zakonisht këto vështirësi mund të

grupohen në tri kategori5:

Mungesa e fokusit: Organizatat (Kompanitë) dhe Liderët mundohen ti bëjnë të gjitha

gjërat për gjithë njerëzit, dhe zakonisht këtu dështojnë në zgjedhjen e vendimeve të

drejta për një fokusim më të drejt strategjik.

Taktikat e shthurura (jo të radhitura mirë): janë ato gjëra apo çështje për të cilat

njerëzit, departamentet dhe zonat funksionale të cilat zakonisht nuk radhiten me

strategjinë e Organizatës. Një plan strategjik në vete është vetëm një plan; një strategji

aktuale e Organizatës mbështetet në vendimet dhe zgjidhjet që anëtarët e saj i

miratojnë apo dështojnë ti miratojnë sipas planit. Taktikat gjithashtu mundë të jenë jo

të radhitura sepse njerëzit zakonisht nëpërmes organizatës nuk e kuptojnë me të

vërtetë se çka donë të thotë strategjia për ta në baza ditore. Kjo ndodhë shpesh pasi

5 Burimi: Center For Creative Leadership ”Becoming a Strategic Leader” Richard L.Hughes and Catherine

Colarelli Beatty



76

anëtarët e ekipeve nuk e kuptojnë se si roli i tyre e mbështet misionin e Organizatës.

Në disa raste kjo ndodhë sepse strategjia nuk ka krijuar fokus apo në raste tjera për

shkak të mungesës së sistemit të koordinuar dhe je efektiv të komunikimit, ashtu që

njerëzit i përzien mesazhet lidhur me strategjinë.

Zonat apo fushat e limituara: Liderët zakonisht fokusohen në suksese afatshkurtra në

zbatimin e shpenzimeve afatgjate. Më qartë, kufiri në mes të arritjeve të trysnive

operative afatshkurtra dhe suksesit afatgjatë është një rrugëtim mjaft i vështirë

sidomos te ndërmarrjet publike dhe ato tregtare. Organizata do të ketë vuajtje kur ajo

në mënyrë konsistente i favorizon qëllimet afatshkurtra në vend të atyre afatgjate, siç

mund të jetë shembulli i mospërfilljes së bërjes së investimeve për mbajtjen e

burimeve dhe teknologjive më të reja.

Këto qasje në drejtim të lidershipit strategjik - qasja e krijimit të fokusit, qasja e radhitjes së

taktikave me strategjinë si dhe qasja e mbajtjes së objektivave afatgjata pavarësisht nga

trysnitë afatshkurta e krijojnë një mjedis të qëndrueshëm organizativ. Krijimi i përparësive

krahasuese dhe të qëndrueshme nuk është një detyrë e lehtë për Organizatën apo kompaninë.

Kjo përfshin urë lidhjen e hendekut ndërmjet ndërlikueshmërisë së brendshme dhe

ndërvarësisë në njërën anë dhe nevojën për fleksibilitet dhe ripërtëritje në anën tjetër.

Balancimi i këtyre tensioneve është puna drejt një lidershipi strategjik.

Me krijimin e përparësive të qëndrueshme dhe krahasuese nënkuptohet që liderët strategjik

punojnë drejt një gjendje të ardhshme të shtimit të vitalitetit të organizatës së tyre ashtu që ajo

do të qëndroi në mënyrë afatgjate. Prandaj liderët strategjik në mënyrë të qartë

implementojnë ndryshimet në organizatë.

Por kjo është më tepër se ndryshim pas një ndryshimi. Çështje kritike për liderët strategjik do

të jetë se si ti bëjnë ndryshimet që ato në mënyrë progresive e ndërtojnë dhe përmirësojnë

njëra tjetrën. Ndryshimet e qëlluara pasqyrojnë një shtim të zhvilluar në vitalitetin e

organizatës. Ato janë ndryshime të cilat ndihmojnë organizatën për të rezistuar në mes të një

mjedisi dinamik, por jo ndryshime që cungojnë energjitë apo që nuk reflektojnë aftësi dhe

vlera të Organizatës.



77

4.8 SI TË BËHENI NJË LIDER STRATEGJIK-SHEMBULL

NGA LIBRI “BECOMING A STRATEGIC LEADER”

Imagjinoje veten duke qëndruar në një plazh të mrekullueshëm. Jeni duke e shikuar oqeanin

me një qëllim të caktuar pasi që jeni pajisur me board-in për rrëshqitje mbi valët (dallgët) e

detit. Ju keni praktikuar në shtëpi si të qëndrohet mbi këtë board por duke praktikuar se do të

ketë valë të lehta. Tani ju doni të provoni se a keni fat edhe në valë më të mëdha. Kur të hyni

në ujë, me veti e keni board-in për rrëshqitje dhe drejtoheni deri ku valët thyhen në mes veti.

Sot era është e fortë dhe valët janë të mëdha. Deri sa ju e arritët atë që është pika më e mirë,

valët thyhen rreth teje dhe të hedhin në ujë. Ju mundoheni ta kapni valën, e ktheni cepin e

board-it drejt plazhit dhe i vendosni shputat e këmbës mbi board por që jeni vonuar dhe kjo

prapë ju ka kthyer në ujë me board-in sipër juve. Ju përpiqeni prapë, kësaj here ja arritët por e

humbët drejtpeshimin dhe ratë. Ju do të mundoheni prapë, por nuk mundët ta zëni valën me

kohë dhe ajo kaloi mu pranë juve. Përpjekje pas përpjekje dhe kjo e prishi suksesin tuaj të

ditës për sot. Pastaj ju do të përpiqeni të gjeni se çka ishte gabimi por që valët nuk ndalen së

kaluari pranë juve dhe dita e juaj lundrimit mbi valë u kthye në ditë të frustrimit tuaj. Kthimi

prapa në breg juve nuk ju tregon se çka ishte gabimi por mbeteni me shpresë se herën tjetër

do ta bëni më mirë dhe hera tjetër do të ju jap rezultate të ndryshme.

Tani imagjinoni veten në punë. Ju keni punuar mjaft mirë dhe disa herë jeni promovuar me

shpërblime të caktuara. Por së voni keni mësuar nga eprori juaj se organizata ka vlerësuar

aftësitë tuaja të lidershipit operacional, dhe që njerëzit nuk ju shohin juve si një lider

strategjik.

Ju e pyetni eprorin tuaj se çka donë të thotë kjo dhe e merrni përgjigjen “Ju duhet t’a dini

këtë, bëhu më strategjik”. Ju kërkoni nga njerëzit përgjigjen se çka saktësisht kjo donë të

thotë por nuk e merrni përgjigjen. Kjo është vështirë sikurse tek lundrimi kur nuk e din se çka

ke bërë gabim dhe kur njerëzit nuk u thonë se si të veproni ndryshe.

Tendenca e autorëve të këtij libri është që të ju ndihmoi të jeni më strategjik. Ata gjithashtu

tentojnë të ndihmojnë atyre që të ndihmojnë të tjerët nëpërmes asaj që gjatë gjithë kohës

organizata e juaj bëhet më strategjike dhe të ju ndihmojë ekipeve me përgjegjësi strategjike

t’i arrijnë këto kërkesa në mënyrë sa më efektive.



78

Për ilustrimin e Lidershipit strategjik dhe formulimin e Strategjive zhvillimore të firmës si

dhe kalimin apo rrugëtimin e Strategjisë së Biznesit dhe Strategjisë Implementuese do të

analizojmë shembullin nga Libri i lartpërmendur “Becoming a Strategic Leader” Richard L.

Hughes and Catherine Colarelli Beatty. Në rastin tonë është ilustruar Strategjia e NVM-ve të

Mitrovicës që nga faza e Formulimit, Implementimit, Rrugëtimit, Vlerësimit të progresit dhe

që më pastaj nëse vërehen ngecje atëherë vjen deri te faza kthimit “Feedback” apo veprimit

prapavajtës të vlerësimit të Drejtuesve Strategjik “Strategic Drivers” apo te kthimi në fillim

në skanimin mjedisor ekstern dhe intern të potencialit për zhvillimin e NVM-ve dhe

zhvillimin ekonomik si tërësi. Shih shembullin në faqen vijuese:



79

1. Vlerësimi se ku jemi dhe kush jemi/Skanimi i Mjedisor (mjedisi ekstern dhe intern); 2. Vlerësimi se ku duhet të arrijmë - Vizioni;

Faktorët ekstern-Mjedisi/Shembull: NVM-të e Mitrovicës 3. Të mësuarit si të arrihet atje

Bazë të zhvilluar për Industri

Prezenca e bashkësisë ndërkombëtare

Fondet e EU

Investimet e huaja direkte

Privatizimi i Ndërmarrjeve Shoqërore

Decentralizimi i pushtetit qendror

Interesimi i Investitorëve dhe Donatorëve

Pozitë gjeostrategjike (Nyje tokësore rrugore dhe

hekurudhore me Serbinë dhe Malin e Zi)

Mjedisi intern - Resurset për Zhvillim të NVM-ve

Pasuritë natyrore (Pasuritë minerale)

Resurset njerëzore (Moshë e re, kualifikim prof.)

Traditë dhe përgatitje adekuate shkollore dhe profesionale për zhvillimin e industrisë metalurgjike

Resurse ujore dhe sistem ujitje të mjaftueshme

Klimë dhe res. adekuate për zhv. e bujq. dhe blegt.

Potencial për zhvillimin e turizmit rural -Shalë të Bajgores

Sipërmarrësi potenciale dhe me traditë

Zona industriale dhe parku industrial

Lidhjet e Bizneseve të Komunës dhe regjionit në tërësi

Karakteri shumetnik i Popullatës

4. Bërja e udhëtimit

5. Vlerësimi i progresit

Figura 11 Ilustrimi i fazave apo elementeve të Strategjisë sipas shembullit “Becaming a Strategic Leader” (e përpunuar nga autori, 2013)

Dre

jtu

esit

kyç-

Ob

jek

tiv

at

stra

teg

jik

e

Strategjia e

NVM-ve

Strategjia e

Lidershipit

për

Implementim

Taktika

Implementuese

Performanca e

tanishme

Mundësitë

e ardhshshme V

IZIO

NI,

MIS

ION

I V

LE

RA

T



80

4.9 FJALORI I TERMINOLOGJISË SË ZHVILLIMIT EKONOMIK STRATEGJIK

Zhvillimi strategjik i bizneseve dhe zhvillmi ekonomik strategjik ka terminologjinë dhe gjuhën e

tij. Termet si ndërtimi i kapaciteteve, fuqizimi, zhvillimi rrënjësor dhe kapitali social janë të

zakonshme si dhe përdoren nga aktorët e ndryshëm të fushave të zhvillimit ekonomik strategjik.

Megjithatë, shumica e termave që përkufizojnë zhvillimin ekonomik strategjik kërkojnë kuptime

dhe negocime kur aplikohen në terren (“on the ground”) dhe në mjediset e ndryshme

institucionale. Duke pranuar se disa nga këto terma nuk janë të kuptueshme në përgjithësi,

mendojmë se do të kishte vlerë shpjegimi i disa prej tyre që përdoren në këtë punim.

Shtesat apo anekset për projekte: Principi shtesë kërkon që fondet e dhuruara për një projekt

nuk duhet të përdoren vetëm si përkrahje apo zëvendësim i fondeve ekzistuese, por për projekte

dhe aktivitete shtesë.

Brownfields: Ky është një term i përgjithshëm i përdorur për zonat që kanë qenë të zhvilluara në

të kaluarën dhe që mund të jenë apo mos të jenë të kontaminuara. Strategjitë e zhvillimit të

qëndrueshëm ekonomik inkurajojnë përfitime për këto zona, edhe pse kjo mund të jetë më e

shtrenjtë se sa ndërtimi apo zhvillimi i një fushe të re apo të një Greenfieds.

Inkubatorët e Biznesit: Inkubatori i Biznesit është një mjet i zhvillimit ekonomik kryesisht i

dizajnuar në ndihmën e krijimit dhe rritjen e bizneseve të reja në komunitet, me një ndërtim

specifik apo lokacionin specifik. Inkubatorët e biznesit i ndihmojnë bizneset emergjente me

mbështetjen apo ofrimin e shërbimeve siç janë: ndërtimi i aftësive menaxheriale, zhvillimi i

panaireve të biznesit dhe marketingut, sigurimi i kapitalit dhe qasja në shërbime më shumë të

specializuara. Ato gjithashtu ofrojnë hapësira fleksibile për qira, pajisje të përbashkëta dhe

shërbime administrative në vend punishten e menaxhuar mirë.



81

Strategjitë për ruajtjen apo mbajtjen e Bizneseve (Business Retention Strategies (BRS): janë

përpjekje sistematike të dizajnuara për ruajtjen e ndërmarrjeve lokale në lokacionin e tyre

prezent në zonën e qytetit. Strategjitë përfshijnë ndihmën e ndërmarrjeve me ndryshimin e

kushteve ekonomike, duke adresuar tregje të reja edhe duke asistuar në problemet e brendshme

të ndërmarrjes.

Përkrahja e bizneseve fillestare në themelim/Support Start up Businesses: Përkrahja e bizneseve

në themelim përfshin një gamë të plotë të shërbimeve në disponim për njerëzit që fillojnë

biznesin për herë të parë. Iniciativat përfshijnë: Trajnimet, përkrahja në këshillime biznesi,

rrjetëzimi dhe mentorimi i bizneseve si dhe përkrahja financiare (grantet, kreditë, subvencionet të

cilat janë metoda tradicionale; qasje më tepër inovative te përkrahja financiare është përpjekja

dhe tërheqja e investimeve të sektorit privat aq sa është e mundur, më tepër se sa në sektorin

publik).

Klasteret/Clusters: Një klaster industrial është një grupim i industrive apo institucioneve të

ndërlidhura në një zonë apo regjion. Disa industri në një Klaster do të jenë furnizues për të tjerët;

disa do të jenë si blerës për të tjerët; disa do të shkëmbejnë punën ose resurset. Interesante lidhur

me klasterin është që industritë në klaster janë ekonomikisht të lidhura, ato së bashku,

bashkëpunojnë dhe garojnë si dhe janë deri në një shkallë të varur njëra nga tjetra; dhe idealisht

ato kanë përparësi në si-energji.

Shërbime zhvillimore pë eksport/Export Development Services: Programi i zhvillimit të eksportit

mund të ndihmojnë bizneset në zgjerimin e bazës së konsumatorëve dhe zgjerimin e

operacioneve, që ato të bëhen më fitimprurëse. Shërbimet e eksportit përfshijnë: vlerësimin e

kapaciteteve të ndërmarrjes për eksport; kërkimin e tregut; shërbime informuese (për eksportin,

rregullat e tregtisë, transportit etj.); ekspozimet tregtare/panairet ose rrugët promocionale të

marketingut.

Greenfields: Ju referohet fushave apo vendeve të përgatitura me infrastrukturë fizike ku do të

ndërtohen fabrikat apo bizneset në të ardhmen.



82

Investimet në këto zona gjithashtu lënë të kuptohet që lehtësirat janë të dizajnuara dhe të

ndërtuara për investitorët.

Nyja e rritjes/Growth Node: Lokacioni fizik ku industria dhe/ose zhvillimi komercial është i

orientuar; i kryer për çfarëdo reduktimi të presioneve të rritjes nga jashtë qyteteve ose një

rishpërndarje e rritjes brenda qytetit.

Strategjia sukcesive - vazhduese/Forward Strategy: Është një aranzhim i vazhdimit të jetës së

projekteve pasi financimi iniciues të mbarojë. Kjo Strategji duhet të jetë e formuluar në fund të

gjitha projekteve që në dukje kanë nevojë për kapital vijues ose burime të të hyrave pas

periudhës fillestare të ngritjes së projektit.

Teknikat e Niveleve të Larta/High Road Techniques: High Road techniques theksojnë nevojën

që të bëhet më shumë efikas përdorimi i burimeve dhe investimi në proces, inovacionet

teknologjike dhe aftësitë e të punësuarve. Kjo pasqyron punën, si një mall shumë i rëndësishëm

dhe përmirësimin e aftësive si diçka kruciale – pra investim i targetuar. Kjo detyron mobilizimin

dhe përmirësimin e burimeve lokale dhe maksimizimin e fuqive dhe avantazheve lokale për

balancimin relativ përqindjes së pagave të larta.

Qendrat e shërbimeve për Biznes “One Sto Shop” - One-stop Shops Business Service Centers:

Qendrat ku biznesmenët mund të shkojnë të marrin këshillime dhe përkrahje për ndihmë në

themelimin apo zgjerimin e biznesit të tyre. Nganjëherë këto qendra lëshojnë gjithashtu licenca

dhe leje për themelimin e bizneseve, për veprim ose zgjerimin e tyre. Këto qendra përmirësojnë

mjedisin lokal biznesor me zvogëlimin e numrit të agjencive dhe zyrave të ndara, biznesi mund

të ketë qasje për këshilla ose të aplikojë për leje dhe licenca të ndryshme. Ato kursejnë kohën

private dhe publike dhe përmirësojnë efikasitetin si rezultat.



83

5. INTEGRIMI I AKTIVITETEVE TË

SIPËRMARRJES DHE MENAXHIMIT

STRATEGJIK DREJT RRITJES SË FIRMAVE

Ekziston një marrëveshje në mes të teorive që sipërmarrja është përcaktuar në kuptimin e një

procesi të varur shoqëror përmes të cilit individët dhe ekipet krijojnë pasurinë duke sjellë së

bashku pako unike të burimeve për të shfrytëzuar mundësitë e tyre në treg. Ky përkufizim

sugjeron se në qoftë se një ndërmarrje arrin të ketë qasje në shumëllojshmëri të burimeve dhe e

di se si të iu ofrohet atyre me kreativitet, kjo i jep asaj dy funksione kryesore sipërmarrëse;

Menaxhimin strategjik i cili është përcaktuar si një kontekst, proces specifik që përfshin

angazhimet, vendimet dhe veprimet e kërkuara për një ndërmarrje që krijon pasuri, dhe

Të mësuarit se si të zhvillohen, ushqehen dhe të shfrytëzohen avantazhet konkurruese kur

përdoret procesi i menaxhimit strategjik. Proceset efektive të menaxhimit strategjik

mbështesin sjellje të reja për të identifikuar dhe ndjekur mundësitë konkurruese që nuk

ishin njohur apo shfrytëzuar më parë.

Të dyja, menaxhimi strategjik dhe sipërmarrja janë të ndërlidhura me vendimet e marra nga

menaxherët e përgjithshëm të cilët kanë përgjegjësinë për biznesin si një dhe si tërësi. Përderisa

menaxhimi strategjik është i ndërlidhur me faktorët që ndikojnë në performancën e ndërmarrjes

(p.sh., strategjitë e mjedisit dhe burimet e përparësive të qëndrueshme konkurruese); Sipërmarrja

ka të bëjë me proceset që çojnë në krijimin e ndërmarrjes (me këtë konsiderohen ndërmarrjet apo

firmat e pavarura dhe sipërmarrja korporative). Për më tepër, më mirë të themi se sipërmarrja

fokusohet në rritjen dhe inovacionet, ndërsa menaxhimi strategjik fokusohet në krijimin e

avantazheve konkurruese35

. Megjithatë, në këtë rast rezultati më bindës i integrimit të

35

Hitt, Irelaland, R.D., Camp, S.M., & Sexton, D.L., (Ed), (2001) Strategic entrepreneurship: Creating a new

mindset, Oxford: Blackwell Publishers Ltd



84

Sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik është krijimi i mirëqenies së ndërmarrjes apo firmës

(Ireland, Hitt, Camp, dhe Sexton, 2001).

Për këtë arsye, veprimet sipërmarrëse dhe strategjike janë në thelbin e krijimit të pasurisë për

firmat apo ndërmarrjet. Veprimet sipërmarrëse janë një sjellje themelore e firmave me të cilat ato

lëvizin në tregje të reja, fitojnë klientët e rinj dhe kombinojnë resurset ekzistuese në mënyra të

reja (Smith dhe Gregorio, 2000). Në kontekst të kësaj sipërmarrja është e ndërlidhur kryesisht me

identifikimin e mundësive të tregut dhe krijimin e një grupi të burimeve nëpërmjet të cilave ato

mund të shfrytëzohen. Sipërmarrja ka dy komponentë të sjelljes dhe të qëndrimeve. Lyon,

Lumpkin, dhe Dess (2000) parashikuan se në fillim të shekullit 21, shumë ndërmarrje pothuajse

në të gjithë llojet e industrive do të kenë parasysh veprimet sipërmarrëse si thelbësore në qoftë se

ato janë të vendosura për të mbijetuar në një botë që gjithnjë e më tepër është e drejtuar nga

përshpejtimi i ndryshimit36

.

Nga ana tjetër, veprimet strategjike janë marrë për të zgjedhur dhe zbatuar strategjitë e firmës.

Gjithnjë e më shumë, në organizatat globalisht konkurruese, shumë veprime strategjike janë të

përshtatur rreth ndjekjes së mundësive sipërmarrëse duke ndërmarrë veprime sipërmarrëse.

Veprimet strategjike sigurojë kontekstin në të cilin inovacionet janë zhvilluar dhe komercializuar

(Hitt, Ireland, dhe Hoskisson, 2001). Kështu, ekzistojnë kryqëzimet mes sipërmarrjes dhe

menaxhimit strategjik. Nocioni i kryqëzimeve të tilla tregon se integrimi i suksesshëm midis

veprimeve sipërmarrëse dhe strategjike do të përmirësojë aftësinë e firmës për t'u rritur dhe për të

krijuar pasuri37

. Krijimi i pasurisë ndërlidhet me zhvillimin e të ardhurave të qëndrueshme.

Aftësia për të gjeneruar rritje apo të ardhura të qëndrueshme thekson determinantet e asaj se a

mund firma të krijon pasuri (Rutledge, 1993).

Colven (2000) pohoi se të gjitha llojet e organizatave mund të praktikojnë sipërmarrjen.

Organizatat e mëdha dhe të themeluara më herët (p.sh. GE), ndërmarrjet e themeluara pak më

36 Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain

wealth: CEOs' perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January,

2005) 37





85

vonë (p.sh., Dell & Cisco Systems), dhe ndërmarrjet në themelim mund të përdorin veprimet

sipërmarrëse për të krijuar pasuri. Ndërmarrjet e themeluara si të mëdha ndonjëherë

transformojnë veten përmes veprimeve sipërmarrëse dhe inovacioneve rezultuese. Për shembull,

Nokia përdorë veprimet sipërmarrëse dhe strategjike si bazë për transformimin nga një

konglomerat gjerësisht i larmishëm në një prodhues lider botëror i telefonave celular.

Studimi i përshtatet gjashtë fusha të sugjeruara nga Ireland, Hitt, Camp dhe Sexton (2001) për

integrimin e veprimeve sipërmarrëse dhe strategjike. Studimi i këtyre autorëve gjithashtu

shqyrton qëndrimet e CEO-ve Amerikane përballë renditjes së këtyre fushave. Përfundimisht,

organizatat do të ballafaqohen me çështjet e reja kritike siç është sfida ndaj ndryshimit, nevojën

imperative për fleksibilitet strategjik dhe problemet potenciale në zbatimin e procesit të integruar

dhe të rekomanduar. Në mënyrë të vazhdueshme, studimi i tyre shqyrton pjesëmarrjen e

perceptimeve të CEO-ve në renditjen e sfidave potenciale dhe gjenerike, si dhe strategjive

specifike për trajtimin efektiv të këtyre sfidave potenciale38

.

5.1 MEKANIZMAT E INTEGRIMIT TË SIPËRMARRJES DHE VEPRIMEVE STRATEGJIKE

Sipërmarrja dhe menaxhimi strategjik janë të dyja të ndërlidhura me sjelljen dhe performancën e

firmave. Menaxhimi strategjik iu bën thirrje firmave për të krijuar dhe shfrytëzuar avantazhet

konkurruese brenda një konteksti të veçantë mjedisor. Sipërmarrja promovon kërkimin për

avantazhe konkurruese përmes produkteve, procesit dhe inovacioneve të tregut. Aktivitetet

sipërmarrëse dhe strategjike kërkojnë tregje të reja apo vende konkurruese për firmat me qëllim

që krijojnë pasuri39

. Firmat përpiqen për të gjetur mënyra themelore dhe të reja të bërit biznes që

do të pengonin rregullat ekzistuese konkurruese në një industri dhe drejtimin kah zhvillimi i

modeleve të reja të biznesit që krijojnë forma të reja të jetës konkurruese (Hamel, 2000). Shkalla

38

Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'

perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005). 39





86

në të cilën firma vepron në mënyrë sipërmarrëse në aspektin inovator, ndërmarrja e rrezikut dhe

sjellja proaktive është e lidhur me dimensionet e menaxhimit strategjik (Barringer dhe Bluedorn,

1999).

Bazuar në çështjet e përbashkëta dhe të përgjithshme në mes sipërmarrjes dhe menaxhimit

strategjik, (Ireland, Hitt, Camp, dhe Sexton - 2001) kanë rekomanduar gjashtë fusha që janë

kritike për përpjekjet e firmave për të krijuar pasuri.

Këto fusha propozohen edhe nga Hitt, Ireland dhe Hoskisson (2001) dhe përfshijnë:

1. Inovacionet,

2. Rrjetëzimin,

3. Ndërkombëtarizimin,

4. Mësimi organizativ,

5. Ekipet e menaxhimit të lartë dhe qeverisja,

6. Orientimi kah Rritja.

Kuptimi i kryqëzimeve kritike të afërta me fushat specifike të veprimit organizativ i lejon ata që

të janë përgjegjës për krijimin e pasurisë dhe që të rrisin njohuritë e tyre, aksionet dhe mjetet

profesionale, të cilat nga ana tjetër, do të drejtojnë kah veprimet më cilësore sipërmarrëse dhe

strategjike.

5.1.1 Inovacionet e firmave

Inovacionet janë shuma e shpikjeve dhe komercializimi i kësaj shpikje. Inovacionet rezultojnë

nga zhvillimi efektiv i firmës dhe përdorimi i teknologjive të reja apo njohuritë rreth mundësive

të tregut (Afuah, 1998). Kërkimi dhe Zhvillimi (K & Zh) është burimi primar i firmave nga

shpikjet (të sjellësh diçka të re nga ajo ekzistuese) dhe inovacionet (që simbolizojnë të sjellësh

diçka të re në përdorim). Zakonisht, pjesa zhvillimore e K & Zh është më shumë e theksuar në

korporatat e mëdha. Por ndodh edhe e kundërta, që shumë ndërmarrje të vogla, janë përqendruar



87

më shumë në kërkimin shkencor se sa në zhvillimin e tyre40

. Kështu ndodh që inovacionet e reja

apo ato më radikale të vijnë më shpesh nga ndërmarrjet e vogla se sa nga ndërmarrjet e mëdha

(Sharma & Chrisman, 1999). Edhe pse shkalla në të cilën inovacionet janë të suksesshme është

vështirë të parashikohet, firmat janë gjithnjë e më të vetëdijshme për rëndësinë e inovacionit si

një drejtues kryesor i rritjes ekonomike dhe krijimit të pasurisë (Hargadon & Sutton, 2000). Në

firmat e suksesshme, inovacionet nuk ekzistojnë për hir të vetes së tyre; por kjo përdoret si një

komponent kritike e strategjisë dhe bëhet një aftësi shumë e qëlluar (Hitt, Ireland, dhe

Hoskisson, 2001).

5.1.2 Rrjetëzimet e firmave

Rrjetëzimet sjellin apo i bashkojnë firmat dhe njerëzit. Rrjetëzimet janë si një model

marrëdhënieve midis individëve dhe grupeve (Rangan, 2000). Ato mund të marrin edhe forma të

ndryshme që përfshijnë aleancat strategjike, sipërmarrje të përbashkëta, marrëveshje të

licencimit, nën kontraktimet, kërkime dhe zhvillim të përbashkët, përpjekje dhe aktivitete të

përbashkëta të marketingut etj41

. Një rrjetëzim organizativ është një marrëveshje vullnetare midis

dy apo më shumë firmave që përfshin shkëmbimin e qëndrueshëm, ndarjen ose zhvillimin e

përbashkët të produkteve dhe teknologjive të reja42

. Kapitali, teknologjia dhe asetet e tjera të

veçanta të një firme janë shembuj të asaj që partnerët mund të angazhohen në një rrjetëzim.

Gjithnjë e më shumë, këto rrjetëzime shtrihen përtej kufijve të vendit (Gulati, 1998, 1999).

Rrjetëzimi është akt për të ndërtuar një rrjet të burimeve dhe forcimin e lidhjeve brenda kornizës

vetvetiu (Friga, O'Neil, dhe Bateman, 2000). Kështu, rrjetëzimet janë produkte të veprimeve të

qëllimshme sipërmarrëse apo strategjike dhe ato nuk zhvillohen vetëm nga vetvetja. Avantazhet

përfshijnë depërtimet e shpejta në tregje, ndarjen e rrezikut financiar, rritjen e efikasitetit të

prodhimit, zgjerimet e aftësive të inovacionit dhe qasje në njohuri të vlefshme konkurruese. Me

40Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'

perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005). 41



42 Ibid.



88

pak fjalë, rrjetëzimet i lejojnë firmat për të mësuar aftësitë e reja dhe për të fituar qasje në

burimet që ata kanë nevojë, por nuk i posedojnë. Shumica e ndërmarrjeve sipërmarrëse, sidomos

në fazën fillestare, mbështeten në rrjetëzime efektive për mbijetesë (Ireland, Hitt, Camp, dhe

Sexton, 2001).

5.1.3 Ndërkombëtarizimi i firmave

Ndërkombëtarizimi është një mjet që zgjeron shtrirjen dhe potencialin e firmës, e cila ndikon në

një sërë veprimesh të përdorura sipërmarrëse dhe strategjike në gjithë ndërmarrjen. Për shkak të

zhvillimit të shpejtë të tregjeve globale, menaxherët në të gjitha nivelet duhet të jenë të përfshirë

në mënyrë aktive në ndërkombëtarizim (Endmondson, 2000). Firmat mund të përdorin forma të

ndryshme të ndërhyrjes për të ndërkombëtarizuar operacionet e tyre në përpjekje për të krijuar

rritje ekonomike (p.sh. eksportet, licencimit, blerjet, aleancat strategjike dhe investimet e huaja

direkte)43

.

Format e ndërhyrjes janë të zbatueshme dhe varen nga madhësia e firmës dhe aktivitetet

sipërmarrëse të tyre (Zacharakis, 1998). Një mënyrë e firmave për të krijuar rritje ekonomike

mund të jetë diversifikimi ndërkombëtar. Të mësuarit organizativ dhe përmirësimet e aftësive të

reja që rezultojnë nga diversifikimi i tillë do të kontribuojë në një kthim më të lartë44

.

Megjithatë, diversifikimin ndërkombëtar mund të jetë kundër produktiv nëse firmës i mungon

infrastruktura e nevojshme dhe aftësia sipërmarrëse dhe strategjike për t’u përballuar me

kompleksitetin e veprimeve në tregje të ndryshme, (Hitt, Hoskisson, dhe Kim, 1997). Megjithatë,

një firmë që të ketë sukses në ekonominë globale, duhet të zhvillojë një "mendim global." Si

Pucik (2003) ka thënë: "Ndryshe nga firmat me një mendim etnocentrik, një firmë me mendim

global e pranon diversitetin dhe heterogjenitetit si një burim të mundësive."

43

Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A., Ireland, R. D. (2001). Strategic management: Competitiveness and globalization.

(4th ed). Cincinnati, OH: South-Western College Publishing Company.

44 Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'

perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005)



89

5.1.4 Të mësuarit organizativ

Të mësuarit organizativ është zhvillimi i njohurive të reja që ka potencial për të ndikuar në

sjelljen e firmave dhe për të ndihmuar ato në krijimin e rritjes ekonomike apo pasurisë. Të

Mësuarit organizativ rrjedh nëpërmjet transferimit të shpejtë të dijes. Kjo bëhet nëpërmjet

marrjes, shpërndarjes dhe interpretimit të përbashkët të informacionit (DeLong & Fahey, 2000).

Shkalla në të cilën një firmë është e përkushtuar ndaj të mësuarit është një zgjedhje strategjike e

saj, sepse të mësuarit është një aftësi, dhe kërkon shkathtësi dhe procese që duhet të aktivizohen

për njohuritë që do të zhvillohen dhe të shpërndahen. Në një numër në rritje të ndërmarrjeve,

vendimi që të theksohet të mësuarit organizativ pasqyrohet në pozitën zyrtare të tyre që e ven në

rend të parë të mësuarit (Webber, 2000). Firmat duhet të jenë në gjendje që shpejt të shpërndajnë

njohuri të reja për të gjitha njësitë e tyre dhe që e përdorin atë në përpjekjet e tyre për të krijuar

rritje apo pasuri45

. Transferimi i shpejtë i njohurive është gjithashtu me rëndësi jetike në

aktivitetet sipërmarrëse, veçanërisht në tregjet ndërkombëtare (Zahra, Ireland, dhe Hitt, 2000).

Të Mësuarit organizativ është një parakusht për inovacione dhe krijim të ndërmarrjeve të reja ose

operacione të biznesit (Day, 1992). Hulumtuesit në fushën e sipërmarrjes dhe menaxhimit

strategjik kanë gjetur se të mësuarit organizativ është i lidhur me aftësitë e firmës për të përtëri

dhe zhvilluar vazhdimisht përparësitë konkurruese46

.

Zhvillimi i njohurive të reja nga të mësuarit organizativ zvogëlon gjasat që kompetencat e firmës

do të vjetërsohen. Në vend të kësaj, kompetencat që bazohen në avantazhe mbeten dinamike, dhe

ato ndryshojnë në përputhje me të papriturat e mjedisit (Teece, Pisano, dhe Shuen, 1997).

5.1.5 Ekipet e Menaxhimit të Lartë dhe Qeverisja

Ekipet e Menaxhimit të Lartë kanë përgjegjësinë përfundimtare për zgjedhjen e strategjive të

firmës dhe sigurojnë implementimin e tyre në mënyrat që krijojnë rritje dhe kështu janë burim i

përparësisë konkurruese të saj. Menaxhimi i lartë është përgjegjës për veprimet strategjike që

45



46 Afuah A. (1998). Innovation management: Strategies, implementation, and profits. New York: Oxford University

Press



90

merren nga kërcënimet e jashtme mjedisore dhe shfrytëzimin e mundësive në mënyrë efektive

duke përdorur resurse dhe aftësi unike të firmës. Përzgjedhja dhe implementimi i veprimeve

strategjike është i rëndësishëm në të dy rastet si për aktivitetet sipërmarrëse ashtu edhe për

korporatat e mëdha të themeluara (Boeker, 1997). Përveç kësaj, menaxherët e lartë për të

mbështetur veprimet sipërmarrëse dhe strategjike bëhen lojtarë kyç në rrjetëzime (West &

Meyer, 1998).

Qeverisja ka të bëjë me përcaktimin dhe sigurimin që drejtimi i firmës ka një mundësi të lartë të

kënaqjes së pritjeve për palët e interesuara. Në ekonomitë e bazuara në treg, kënaqësia e

aksionarëve është shqetësim i madh i vendimeve të qeverisjes. Në thelb, vendimet e qeverisjes

përcaktojnë marrëdhëniet midis të gjithë aktorëve të interesuar në performancën e firmës dhe

suksesin e saj përfundimtar në aspektin e krijimit të rritjes apo pasurisë47

. Pikëpamjet e ndryshme

midis palëve rreth rezultateve të preferuara apo dividendit duhet të adresohen (Ireland, Hitt,

Camp, dhe Sexton, 2001). Gjithashtu edhe Bordi i drejtorëve është një burim i konsiderueshëm i

vendimeve të qeverisjes. Për shembull, Beekun, Stedham, dhe Young (1998) konstatuan se

vendimet e Bordit ndikojnë në performancën e firmës në aspektin e krijimit të rritjes apo

pasurisë. Për shembull, veprimet e Bordit Daimler Chrysler kishin një efekt negativ në aftësinë e

firmës për të krijuar rritje apo pasuri. Si rezultat i kësaj, afër 60 për qind e vlerës së aksioneve të

korporatës ishin humbur në mes të janarit 1999 dhe në fund të vitit 2000 (Tierney & Green,

2000).

5.1.6 Orientimi kah Rritja

Ka disa mënyra në të cilat firmat mund të arrijnë rritje. Për shembull, bashkimet (mergers) dhe

blerjet (acquisitions) të cilat gjenerojnë rritje të shpejtë për organizata e mëdha të themeluara.

Opsione të tilla strategjike janë shfrytëzuar shpesh nga shumë firma konkurruese në ekonominë

globale. Bashkimet dhe blerjet e suksesshme mund të ndihmojë firmat të gjenerojnë pasuri

47

Boeker, W., 1997, Strategic change: The influence of managerial characteristics and organizational growth,

Academy of Management Journal



91

shtesë, (Hitt, Harison, dhe Ireland, 2001). Rritja është gjithashtu një objektiv kryesor për

aktivitetet sipërmarrëse.

Në këtë kontekst, krijimi i rritjes apo pasurisë është një rezultat i aktiviteteve të orientuara drejt

rritjes sipërmarrëse. Inovacioni, marrja e rrezikut dhe sjelljet proaktive shpesh herë përbëjnë

bazën e Sipërmarrjes (Morris, 1998). Sipërmarrësit ekstrem ambicioz janë ata që i prijnë rritjes

së aktiviteteve sipërmarrëse, që demonstrojnë intensitet dhe që kanë vizione efektive dhe të

fuqishme për pasurinë që krijojnë (Gundry & Wewlsch, 1997). Me integrimin efektiv të

veprimeve sipërmarrëse dhe atyre strategjike, këto sipërmarrje me rritje të lartë shfrytëzojnë

modelet unike të strategjive të ndryshme për të krijuar rritje apo pasuri (Ireland & Hitt, 1999).

5.2. SFIDAT KRITIKE ME TË CILAT PËRBALLET MENAXHIMI I LARTË

Sfidat kryesore kritike me të cilat përballet organizata gjatë këtij shekull janë ndryshimi,

fleksibiliteti strategjik dhe procesit i implementimit. Brown dhe Eisenhardt (1998) dëshmojnë se

sfida kryesore strategjike për firmat aktuale është menaxhimi i ndryshimit. Greve (1998) theksoi

se menaxhimi efektiv i ndryshimit është i nevojshëm, por i vështirë, sepse ndryshimi është edhe

risk. Miller dhe Chin (1994) vënë re se disa prej rezultateve të proceseve të ndryshimit

organizativ janë produkt i përzier i motivimit të firmës, mundësisë dhe aftësisë për të ndryshuar.

Autorët gjithashtu gjetën se shumë firma të vogla sipërmarrëse kanë më shumë fleksibilitet se sa

firmat e mëdha në kushtet e iniciativave dhe ndryshimeve organizative të menaxhimit48

. Ireland,

Hitt, Camp, dhe Sexton (2001) arritën në përfundimin se ky avantazh mund të jetë një faktor që

llogaritë aftësinë e firmave të vogla sipërmarrëse që të jenë më inovative se sa homologët e tyre

të mëdha.

Brezi tjetër, Hitt, Keats, & DeMarie (1998) vërejnë se natyra e forcave në peizazhin e ri

konkurrues kërkon një rishqyrtim të vazhdueshëm të veprimeve aktuale strategjike, strukturën

48

Hagen, A. Tootoonchi, A, Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic management activities

to gain wealth: CEOs' perspectives. American Society for Competitiveness



92

organizative, sistemet e komunikimit, kulturën korporative, shpërndarjen e aseteve dhe strategjitë

e investimeve. Këto veprime kërkojnë fleksibilitet dhe aftësinë për të balancuar gjendjen e

organizatave. Për të arritur përparësi konkurruese në shekullin e 21, firmat duhet të kenë

fleksibilitet strategjik; aftësia e firmës për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimit të kushteve dhe në

këtë mënyrë të zhvillojnë dhe ruajnë avantazhin e tyre konkurrues.

Përveç kësaj, procesi i implementimit të strategjive shpesh përballet me probleme të ndryshme.

Alexander (1991), në anketën e tij me 93 firma më të pasura gjeti se mbi gjysma e korporatave

kanë përjetuar probleme të ndryshme gjatë zbatimit të strategjive të tyre49

. Problemet e tilla ishin

si vijon:

Zbatimi i strategjisë merr më shumë kohë se sa planifikohet fillimisht,

Problemet e paparashikuara dhe të mëdha u ngritën edhe më shumë,

Aktivitetet ishin të koordinuara në mënyrë joefikase,

Aktivitetet konkurruese dhe kriza e largoi vëmendjen e menaxherit larg nga

implementimi,

Punonjësit pjesëmarrës nuk kishin aftësi të mjaftueshme për të kryer punët e tyre –

trajnimi joadekuat,

Faktorët e jashtëm mjedisor të pakontrollueshëm,

Lidershipi apo drejtimi ishte joadekuat,

Përcaktimi i dobët i implementimit të detyrave dhe aktiviteteve kyçe, si dhe

Monitorimi joadekuat i sistemit të informacionit.

5.3 REKOMANDIMET E PROPOZUARA GJENERIKE

Ekipi i menaxhimit të lartë të firmës e mban përgjegjësinë që kanë të bëjnë me çështjet dhe

problemet të cilat mund t’i krijon rritja. Hapi i parë në këtë proces është të siguruarit që veprimet

sipërmarrëse dhe strategjike të firmës janë integruar në mënyrë efektive për të krijuar pasuri.

49 Hagen, A. Tootoonchi, A, Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic management activities

to gain wealth: CEOs' perspectives. American Society for Competitiveness



93

Mirëpo, fleksibiliteti është një faktor kritik që kontribuon në krijimin e pasurisë, përderisa firmat

konkurrojnë në ekonominë globale. Për këtë arsye, liderët e firmës duhet të jenë fleksibël në

përcaktimin e veprimeve të nevojshme për të përballuar sfidat e rritjes. Gjithashtu të gjithë

punonjësit duhet të jenë fleksibël dhe të fokusuar në objektivin përfundimtar të krijimit të

pasurisë. Ndryshimi i vazhdueshëm organizativ është i nevojshëm pasi që firmat kërkojnë për të

lundruar në një peizazh gjithnjë e më të trazuar konkurrues50

. Menaxhimi efektiv i ndryshimit

është i nevojshëm, por edhe i vështirë, sepse ndryshimi do të thotë edhe risk (Bettis & Hitt, 1995,

Hitt, Keats, dhe DeMarie, 1998, dhe Lewis, Goodman, dhe Fandt, 2001).

5.3.1 Strategjitë e propozuara për trajtim të ndryshimit

Në vitet e fundit, një pjesë e madhe e kërkimit dhe vëmendjes praktike është fokusuar në nevojën

për ndryshim dhe procesin e ndryshimit. Nëse menaxherët mund të projektojnë një organizatë të

përsosur dhe nëse tregu shkencor dhe mjedisi teknologjik do të ishin më stabil dhe të

parashikueshëm, nuk do të ketë presion për ndryshim. Por rasti nuk mund të jetë i tillë pasi që ne

jetojmë në mes të ndryshimit të vazhdueshëm. Jo vetëm që ndryshimi është një aspekt i

vazhdueshëm i mjedisit të biznesit modern por që është duke u bërë gjithnjë e më kompleks.

Prandaj, e ardhmja e organizatave, varet nga aftësia e menaxherëve të tyre për të zotëruar

ndryshimin dhe përkrahur anëtarët për t’u përfshirë në procesin e ndryshimit51

. Menaxherët

duhet të njohin se forcat e ndryshimit janë të përhapura dhe të rëndësishme. Menaxherët duhet të

ndihmojë organizatat e tyre të punojnë me ndryshimin dhe jo kundër tij, sepse ndryshimi është i

natyrshëm (Lewis, Goodman, dhe Fandt, 2001). Për të menaxhuar ndryshimin në organizatat,

Berman (1998) rekomandoj pesë hapa:

1. Krijimin e një vizioni,

2. Komunikimin dhe shkëmbimin e informacionit,

3. Fuqizimin e të tjerëve për të vepruar në vizion,

50

Hagen, A. Tootoonchi, A, Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic management activities to

gain wealth: CEOs' perspectives. American Society for Competitiveness.

51 Ibid



94

4. Institucionalizimin e qasjeve të reja, si dhe

5. Vlerësimin dhe feedback-un.

Një përmbledhje e shkurtër apo shpjegim i këtyre hapave është si vijon:

Krijimi i vizionit - do të thotë krijimin e një vizioni që sqaron dhe drejton përpjekjet e ndryshimit

dhe strategjitë e arritjes. Në përcaktimin e vizionit, një numër çështjesh kritike duhet të

adresohen, siç është:

procesi i zhbllokimit (një proces që përfshin zhvillimin e një vetëdije fillestare të nevojës

për ndryshim dhe forcat që mbështesin dhe rezistojnë ndryshimin),

forcat drejtuese (shtytje për ndryshimin e status quo-s),

forcat kufizuese (forcat për të mbajtur status quo-n e njëjtë),

forcat e jashtme (forcat që janë përtej kontrollit të menaxhimit), dhe

forcat e brendshme (forcat që janë përgjithësisht brenda kontrollit të menaxhimit).

Komunikimi dhe shkëmbimi i informacionit – do të thotë të komunikohen dhe shkëmbehen

informata në lidhje me një vizion të ri dhe strategjitë të cilat do të përdoren si një mënyrë

substanciale për të ndihmuar anëtarët e organizatës që të mësojnë për të përqafuar ndryshimin.

Sjelljet e reja janë mësuar nga mesazhet verbale (të shkruara) dhe ato joverbale. Prandaj, është e

rëndësishme për të gjithë që të shihen dhe dëgjohen këto mesazhe. Shkëmbimi i informacionit

me anëtarët e organizatës mund të ndikojë në rezistencën për ndryshime dhe për të fituar

mbështetjen e punonjësit në përpjekjet për ndryshim. Menaxherët duhet të komunikojnë

informacionin për ndryshim, përfshirjen personale, implementimin dhe ndikimin e ndryshimit.

Fuqizimi i punonjësve - Fuqizimi i punonjësve për të vepruar në vizion shpesh konsiderohet si

një nga hapat më të rëndësishëm në procesin e ndryshimit.

Ky hap fokusohet në ofrimin e trajnimeve dhe e mundësive edukative për të ndihmuar punonjësit

që të mësojnë sjelljet e reja në implementimin e vizionit.



95

Ndërsa disa ndryshime (p.sh. pajisjet e reja, politikat, procedurat) janë lehtë të zbatueshme si të

izoluara, por që dallimet e mëdha lindin kur kemi të bëjmë me reagimet njerëzore ndaj këtyre

ndryshimeve organizative. Për shembull, ndryshimet që prekin punonjësit mund të kërkojnë një

ndryshim në qëndrimet punonjësve, vlerat, rolet dhe aftësitë teknike dhe ndërpersonale të tyre.

Më tej, risku në ndërmarrjen e aktiviteteve dhe veprimeve duhet të njihet dhe shpërblehet.

Institucionalizimi i qasjeve të reja - Institucionalizimi ose ri-ngritja e qasjeve dhe sjelljeve të reja

është një akt i aplikimit të metodave dhe sjelljeve të reja. Burke (2003) theksoi se CEO nuk

mundet personalisht të krijoi vizionin, por ai ose ajo është përgjegjës për implementimin e tij. Ky

hap qëndron në përforcimin e sjelljeve të reja që zakonisht vinë nga rezultatet pozitive, ndjenja e

realizimit apo shpërblimet nga të tjerët. Pasi që menaxhimi ka zbatuar ndryshimet në synimet

organizative, të produkteve, proceseve, strukturave ose te njerëzit, ata nuk mund të rrinë

duarkryq dhe thjesht të presin ndryshimin që do të ndodh me kalimin e kohës. Në planifikimin

për ndryshim, vëmendje duhet t'i kushtohet se si sjelljet e reja do të përforcohen dhe shpërblehen.

Sistemet e shpërblimit duhet të konsiderohen dhe ri dizajnohen me kujdes sa herë që është e

nevojshme. Nëse shpërblimet ose përforcimet esenciale për ndryshim janë më shkurtra se sa

pritjet e punonjësve, ndryshimi ka shumë gjasa të dështojë.

Vlerësimi dhe feedback-u - Edhe pse procesi i vlerësimit është shumë i rëndësishëm, shpesh

ndodh që kjo të neglizhohet. Menaxhimi duhet të dijë nëse ndryshimi ka arritur rezultatet e

synuara. Shumë menaxherë instalojnë ndryshimin, ndërmarrin programet e trajnimit dhe ri

dizajnojnë strukturat duke supozuar se për shkak të ndryshimit që është bërë, kjo do të ketë

sukses. Në shumë raste, ky supozim nuk mbizotëron. Kjo sidomos ndodhë kur ndryshimi është i

njëanshëm apo është bërë pa ndonjë analizë të kujdesshme të nevojës për ndryshim. Vlerësimi

është i dobishëm, sepse inkurajon drejtuesit për të vendosur kriteret për vlerësimin e suksesit të

mundshëm para se ndryshimi është zbatuar.

5.3.2 Strategjitë e propozuara për maksimizimin e fleksibilitetit strategjik

Natyra e forcave në shekullin e 21 kërkon një ri mendim të vazhdueshëm të veprimeve aktuale

strategjike, të strukturës organizative, sistemet e komunikimit, kulturës korporative, vendosjen e



96

aseteve, strategjitë e investimeve, etj. Prandaj, për të arritur përparësi konkurruese në shekullin e

21, firmat janë të nevojshme të kenë strategji fleksibël. Ka një numër të veprimeve që

drejtpërdrejt ose tërthorazi kontribuojnë në arritjen e fleksibilitetit strategjik dhe avantazheve

konkurruese52

që përfshin:

Lidershipin strategjik,

Ndërtimin e kompetencave themelore dinamike,

Shfrytëzimin efektiv të teknologjive të reja,

Angazhimin në strategjitë e vlefshme, dhe

Zhvillimin e strukturës dhe kulturës korporatave. (Prahalad dhe Hamel, 1990).

Ushtrimi (praktikumi) i lidershipit strategjik - Liderët strategjik të firmës më shpesh janë

identifikuar si anëtarë të ekipit të menaxhimi të lartë. Kështu, liderët strategjik janë

vendimmarrësit kyç në organizatë. Këta liderë ballafaqohen me sfida të rëndësishme në

përpjekjet e tyre për të drejtuar firmën në peizazhin e ri konkurrues. Ata duhet të veprojnë si

vizionar dhe si dhe liderë transformues. Me fjalë të tjera, ata duhet të zhvillojnë një vizion për

organizatën dhe të marrin përkushtimin e anëtarëve për të arritur atë vizion. Në të njëjtën kohë,

ata duhet të jetë katalizator i ndryshimit. CEO-të duhet të mbajnë një balancë ndërmjet hartimit

dhe implementimit të transformimit dramatik, përderisa në mënyrë simultane duhet të

implementojnë projektet afatshkurtra që tregojnë rezultate të arritshme53

. Roli i CEOs përfshin

zhvillimin e burimeve njerëzore duke filluar nga ekipi i menaxhimit të lartë. Në peizazhin e ri

konkurrues, dinamik dhe kompleks, një ekip heterogjen dhe diversiv i menaxhimit të lartë është i

nevojshëm për të zhvilluar strategji të përshtatshme (Finkelstein & Hambrick, 1996).

Zhvillimi dinamik i kompetencave thelbësore - Kompetencat thelbësore dinamike janë grupe

unike të resurseve që janë ndërtuar në aftësitë dhe mundësitë që i dhanë firmës një avantazh

konkurrues të fortë mbi rivalët e saj. Ata duhet të jenë vazhdimisht në evoluim dhe zhvillim.

52

Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'

perspectives. American Society for Competitiveness.

53 Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A., Ireland, R. D. (2001). Strategic management: Competitiveness and globalization.

(4th ed). Cincinnati, OH: South-Western College Publishing Company.



97

Kompetencat thelbësore dinamike i ndihmojnë firmës të mbetet fleksibël dhe në gjendje që të

përgjigjet shpejt ndaj ndryshimeve të paparashikuara dhe nga të papriturat e mjedisit54

. Nëse

firma nuk do të vazhdojë të investojë në zhvillim dhe në kompetencat thelbësore gjatë gjithë

kohës, kompetencat mund të bëhen të vjetërsuara dhe do të kufizojnë alternativat e ardhshme

strategjike për firmën (Hitt, Keats, dhe DeMaire, 1998).

Fokusimi në zhvillimin e kapitalit njerëzor - Sot menaxherët përpiqen për të zhvilluar fleksibilitet

strategjik duke u përqendruar në kapitalin njerëzor në fushat më të rëndësishme të firmës,

aktivitetet nënkontraktuese (outsources) në fusha të tjera dhe duke punësuar punëtorë të

paparashikuar për detyra jo shumë të rëndësishme. Dy kuptime të njohura janë për punëtorët e

paparashikuar dhe zhvillimin e aftësive të punonjësve. Afërsisht 25% e mbi 100 milion

punonjësve në SHBA janë punëtorë të paparashikuar. Në disa raste, punëtorët e paparashikuar

marrin pagë më pak, por pothuajse në të gjitha rastet marrin përfitime pak ose aspak55

.

Pasi që përfitimet përfaqësojnë rreth 40 % të shpenzimeve totale të kompensimit, përdorimi i të

punësuarve të paparashikuar mund të përfaqësojnë një reduktim të ndjeshëm në koston e të

punësuarve. Megjithatë, punëtorët e paparashikuar dhe të jashtëm duhet të përdoren me kujdes

përndryshe firma mund të përjetojë një gjendje statike dhe jo me fleksibilitet dinamik. Në

aspektin e zhvillimit të aftësive të punonjësve, firmat duhet të investojnë në mënyrë të

konsiderueshme në zhvillimin e kapitalit njerëzor, sepse investimet e tilla është e nevojshme që

të kenë kompetenca thelbësore dinamike (Pfeffer, 1994; Kochan, Smith, Wells, dhe Rebitzer,

1994; Useem 1996).

Përdorimi në mënyrë efektive i teknologjisë së re – Edhe pse teknologjia e re është duke u

zhvilluar në shumë fusha, ndoshta zhvillimet më të rëndësishme kanë ndodhur në prodhim dhe

në teknologjinë e informacionit. Teknologjia e prodhimit siguron mundësinë për të implementuar

vendosje fleksibile dhe modulare të prodhimit, si dhe ndryshimin e shpejtë të mjeteve të

54

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy

of Management Review, 18, 293-321.





98

përdorura në procesin e prodhimit. Investimi në teknologjinë e prodhimit të avancuar zgjeron

fleksibilitetin strategjik të firmës, sepse ajo ofron mundësi për rritjen e ardhshme teknologjike

(p.sh. nëpërmes dizajneve të reja të produktit).

Ndër teknologjitë e prodhimit të avancuara që lehtësojnë zhvillimin e fleksibilitetit strategjik janë

kompjuterët e integruar të prodhimit (CIM), sistemet fleksibile prodhuese (FMS), dhe

kompjuterët me dizajn të shtuar (Aided Design - CAD) dhe kompjuterët për prodhim industrial të

shtuar (Aided Manufacture - CAM). Teknologjia e informacionit është domeni tjetër kritik për

aplikimin e teknologjisë së re. Një nga shembujt më të mirë të teknologjisë së informacionit

është sistemi “Sabre” i zhvilluar dhe implementuar në industrinë e linjave ajrore56

. Sistemi i

kompjuterizuar i rezervimit i zhvilluar nga linjat ajrore amerikane ilustron me shembull këtë

qasje (Schulz, 1992). Duket se përdorimi i teknologjisë së re mund të kontribuojnë për

fleksibilitetin strategjik dhe për të rritur shpejtësinë e veprimeve. Kjo gjithashtu mund të

lehtësojë koordinimin nëpër operacionet ndërkombëtare që përfshijnë aleancat strategjike57

.

Angazhimi në strategjitë e vlefshme – Përderisa ka strategji të ndryshme, dy nga ato që kanë

pasur ndikimin më të madh në fleksibilitetin strategjik dhe avantazhin konkurrues gjatë gjithë

kohës janë shfrytëzuar strategjitë për tregjet globale dhe përdorimi i strategjive të bashkëpunimit.

Një mënyrë e shfrytëzimit të tregjeve globale është diversifikimi në tregjet ndërkombëtare.

Firmat që zgjeruan aktivitetin në tregjet ndërkombëtare shpesh performojnë më mirë se

konkurrentët e brendshëm dhe kanë tendencë të jenë më inovative. Një formë popullore e

strategjive bashkëpunuese është përdorur në aleancat strategjike, të cilat zakonisht realizohen në

tregun e brendshëm dhe ndërkombëtar58

. Aleancat mund të përdoren për të zhvilluar teknologji të

reja apo për të hyrë në tregje të reja, sidomos në ato ndërkombëtare, sepse një partner ndihmon

56


perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005).

57 Schulz, W. C. (1992). The emergence of the real-time computer reservation system as a competitive weapon in

the U.S. airline industry 1958-1989. Tech Innovation, 2, 65-74.


perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005).



99

në ndarjen e riskut dhe kostos. Një formë tjetër e strategjisë bashkëpunuese është konsorciumi në

K & Zh (R & D).

Konsorciume të tilla përgjithësisht janë formuar nga një grup i konkurrentëve potencial për të

kombinuar burimet dhe njohuritë në përpjekjen për të zhvilluar dhe transferuar teknologjitë

përtej kufijve organizativ. Në veçanti, këto konsorciume janë zhvilluar nga konkurrentët e

brendshëm në përgjigje të konkurrencës së rëndësishme nga firmat e huaja në tregjet e

brendshme dhe ato globale.

Deri më sot, bashkëpunimi i tillë kanë qenë mesatarisht i suksesshëm në SHBA dhe më i

suksesshëm në vende të tjera si Japonia (Campell dhe Verbeke, 1994, Hitt, Ireland, dhe

Hoskisson, 1997).

Zhvillimi i strukturave dhe kulturës së re të organizimit – Implementimi i strategjive

ndërkombëtare dhe bashkëpunuese kërkon një strukturë organizative që lehtëson koordinimin

dhe bashkëpunimin përtej kufijve të vendit. Struktura vertikale është struktura tradicionale që

tenton të jetë më e ngadaltë në zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve dhe më pak lehtësuese e

inovative59

. Si rezultat i kësaj, firmat janë duke u zhvilluar edhe si struktura horizontale për të

rritur inovacionin dhe për të përshpejtuar veprimet strategjike (Woodman, Sawyer, dhe Griffin,

1993). Struktura horizontale lehtëson implementimin e strategjisë dhe rrit fleksibilitetin

strategjik. Për më tepër, zhvillimi dinamik i kompetencave bazë dhe ndërtimi i kapitalit njerëzor

kërkon një kulturë që ven në pah të mësuarit organizativ60

. Një kulturë që vlerëson të mësuarit

organizativ do të rrisë përdorimin e teknologjisë së re dhe përmirëson fleksibilitetin strategjik. Të

Mësuarit organizativ ndihmon firmat që në vazhdimësi të zhvillojnë dhe ndryshojnë kompetencat

bazë apo thelbësore. Së fundi, menaxhimi i firmave si grup i aseteve ofron fleksibilitet më të

madh strategjik (Kiernan, 1993).

59

Woodman, Richard W., John E. Sawyer, and Ricky W. Griffin, "Toward a Theory of Organizational Creativity,"

Academy of Management Review, Vol. 18, No. 2 (1993). 293-321.





100

6. SITUATA EKONOMIKE AKTUALE NË

KOSOVË DHE NË RAJON

Pasiguritë nga vitet paraprake vazhduan të jenë të pranishme në ekonominë globale edhe gjatë

vitit 2011. Pasiguritë ishin më të theksuara në ekonominë e eurozonës e cila në vitin 2011 shënoi

rritje, por me ritëm më të ngadalësuar se sa në vitin paraprak. Kontribuues në rritjen ekonomike

të eurozonës ishin kryesisht eksportet, ndërsa problemet rreth financave publike në disa vende të

eurozonës vazhduan të jenë burimi kryesor i pasigurisë. Rritje ekonomike gjatë vitit 2011

shënuan edhe vendet e Europës Juglindore (EJL), në mesin e të cilave rritjen më të lartë e

regjistroi Kosova61

.

Për sa i përket vendeve të Evropës Juglindore, ato kanë kaluar nëpër krizën ekonomike sikundër

edhe vendet e eurozonës, dhe kjo si rezultat i nivelit të lartë të integrimit ekonomik të këtij rajoni

me shtetet e eurozonës. Gjatë viteve të krizës (me përjashtim të Shqipërisë e cila ka shënuar një

rritje ekonomike prej 3.3%) ekonomitë e të gjitha vendeve të Evropës Juglindore kanë pasur

rënie, nga rritja më e lartë prej 5.8% (Kroacia) në atë më të ulët prej 0.8% në IRJM-së. Edhe viti

2010 nuk ka rezultuar me rritje pozitive në vendet e rajonit, ku Kroacia, Rumania dhe Mali i zi

kanë vazhduar me rritje negative të BPV-së (FMN, 2010). Përkundër rritjes ekonomike, niveli

aktual i BPV-së në Kosovë është 4.2 miliard euro, që është dy herë më pak se Shqipëria dhe tri

herë më pak se Bosnja dhe Hercegovina (FMN, 2010).

Përkundër gjendjes së brishtë në sektorin e jashtëm, ekonomia e Kosovës edhe gjatë vitit 2011

vazhdoi të zgjerohet, duke shënuar një normë reale të rritjes prej rreth 5 %. Bartës kryesor i

rritjes ekonomike në vend ishte sektori privat, përmes rritjes së konsumit dhe investimeve,

ndërsa rol të rëndësishëm kishin edhe investimet e sektorit publik. Rritja e çmimeve në nivel

global u reflektua edhe në ekonominë e Kosovës, ku norma mesatare e inflacionit për vitin 2011

arriti në 7.3 %. Shkaktarët kryesorë të rritjes së nivelit të përgjithshëm të çmimeve ishin rritja e

61

Burimi: Raporti vjetor i BQK-së 2011



101

çmimeve për produktet ushqimore dhe derivatet e naftës, produkte këto që kryesisht importohen.

Ekonomia e Kosovës vazhdon të karakterizohet me shkallë të lartë të deficitit të llogarisë

rrjedhëse, që po shkaktohet kryesisht nga deficiti tregtar. Niveli relativisht i ulët i eksportit të

mallrave dhe vlera e lartë e importit bënë që në vitin 2011 deficiti tregtar të arrijë vlerën prej

rreth 2.2 miliardë euro. Në dallim nga tregtia e mallrave, bilanci i tregtisë së shërbimeve është

karakterizuar me bilanc pozitiv duke parandaluar kështu thellimin e mëtejshëm të deficitit.

Kontribut të rëndësishëm në ngushtimin e deficitit të llogarisë rrjedhëse vazhdojnë të japin edhe

transferet nga jashtë e posaçërisht dërgesat e emigrantëve. Në kuadër të llogarisë kapitale dhe

financiare, kategoria kryesore vazhdon të përbëhet nga investimet e huaja direkte, të cilat në vitin

2011 shënuan rritje vjetore prej 14.4 %62

.

6.1 TREGUESIT KRYESOR EKONOMIK DHE RRITJA E

SEKTORIT PRIVAT

Evidencat tregojnë se Vendimi i Qeverisë i vitit 2008 për rritje të nivelit të investimeve publike

mbi 120% ka qenë shtytës kryesor për rritjen ekonomike. Veç kësaj, kjo zhvendosje e burimeve

drejt investimeve publike ka qenë një stimulim për ekonominë në vitin 2009 duke mundësuar një

rritje mbi 4 %, në një kohë kur shumica e vendeve të rajonit janë përballur me rënie ekonomike.

Për shkak të nivelit relativisht të ulët të integrimit të Kosovës në ekonominë globale dhe

politikave të dobëta fiskale, ekonomia e saj ka qenë dukshëm e mbrojtur nga kriza ekonomike

globale.

Bazuar në raportet e Bankës Botërore, një pjesë e madhe e progresit ekonomik të kohëve të

fundit ka qenë i bazuar në ndihmën e donatorëve dhe remitancat, të cilat nuk mund të jenë bazë

për strategji të qëndrueshme ekonomike. Varfëria mbetet problem në Kosovë. Bazuar në raportet

e UNDP-së, niveli i papunësisë në Kosovë është rreth 43% kur 34% e njerëzve jetojnë në varfëri

me më pak se 1.41 euro në ditë. Tetëmbëdhjetë % jetojnë në varfëri të skajshme me më pak se

0.94 euro në ditë.

62

Burimi: Raporti vjetor i BQK-së 2011



102

Numri i hyrjeve të reja në tregun e punës është shumë i lartë në krahasim me vendet në rajon.

Vlerësohet se numri i të rinjve që hyjnë çdo vit në tregun e punës është i tillë që kërkohet së paku

një rritje reale ekonomike prej 7.0 %, me qëllim që të mundësohet absorbimi i këtyre hyrjeve të

reja dhe të kontribuohet në uljen e numrit të papunëve. Sipas Raportit të Progresit të KE-së për

Kosovën për vitin 2010, përkundër rritjes ekonomike, ekonomia nuk është duke krijuar vende të

mjaftueshme pune për absorbimin e hyrjeve të reja dhe për të ulur presionin ndaj tregut të punës.

Meqenëse një numër i madh i vendeve të reja të punës mund të krijohen nga NVM-të, përmes

krijimit të NVM-ve të reja dhe rritjes së atyre ekzistuese, atëherë zbatimi i suksesshëm i

Strategjisë për NVM do të jetë kontribuuesi kryesor për Rritjen Ekonomike në Kosovë.

Tabela 7 Treguesit kryesor makroekonomik të planifikuar për 2008-2014, në mil/euro

Përshkrimi 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Konsumi 4345 4280 4760 5074 5336 5545 5819

Investimet 1094 1166 1213 1433 1620 1704 1756

Neto Eksporti -1587 -1534 -1684 -1867 -1979 -2035 -2075

Eksporti i mallrave dhe

shërbimeve

612 820 875 933 995 1049 1049

Importi i mallrave dhe shërbimeve -2156 -2146 -2504 -2742 2912 -3030 -3124

BPV 3905 3912 4289 4639 4978 5214 5501

Rritja reale e BPV në % 6.9 2.9 4.0 5.3 5.1 5.4 6.0

BPV për kokë banori 1847 1848 1966 2127 2249 2321 2412

Inflacioni 9.2 -2.4 3.5 5.3 2.1 1.5 1.4

Burimi: Departamenti i Makroekonomisë, MF

6.2 STRATEGJIA PËR ZHVILLIMI E NVM-ve NË KOSOVË

Duke filluar nga viti 2005, Qeveria e Kosovës ka miratuar një numër të konsiderueshëm

strategjish. Ndër më të rëndësishmet mund të përmendim Strategjinë për Punësim, Strategjinë

për Energjinë, Strategjinë për Zhvillimin e Arsimit të Lartë, Programin Qeveritar dhe Planin e

Veprimit për Parandalimin e Ekonomisë Joformale në Kosovë, etj. Strategjia për Zhvillimin e

Sektorit Privat është përgatitur në vitin 2008, mirëpo nuk është miratuar nga Qeveria e Kosovës.



103

Zhvillimi i NMV-ve përmendet në Strategjinë për Zhvillimin të Sektorit Privat si një prej

komponentëve të saj, por kjo nuk është e shoqëruar me ndonjë plan zbatimi.

Gjatë përgatitjes së Strategjisë për NVM-të janë konsultuar të gjitha strategjitë relevante. Të

gjitha strategjitë e miratuara deri më tani janë të shoqëruara me plane zbatimi. Mundësia e

zbatimit të suksesshëm të strategjisë është funksion i lidhjes midis aktiviteteve të përshkruara në

Planin e Zbatimit dhe objektivave përkatëse.

Strategjia e zhvillimit të NVM-ve në Kosovë është e bazuar në Aktin Evropian për Bizneset e

Vogla (ABV). ABV-ja është dokument politik kyç për zhvillimin e NVM-ve në Evropë. Kosova

respekton direktivat dhe rregullat e BE-s që nga viti 2002, kur është krijuar Departamenti për

Zhvillimin e Sektorit Privat. Që nga themelimi i Agjencisë për Mbështetjen e NVM-ve në vitin

2006, Kosova është inkuadruar zyrtarisht në Kartën Evropiane për NVM-të që mbështetet në të

njëjtin dokument të vitit 2000. Suksesi i Kartës Evropiane për NVM-të pasqyrohet në Aktin

Evropian për Bizneset e Vogla, që i ka vënë politikat e NVM-ve në qendër të vendimmarrjes

ekonomike dhe administrative të Bashkimit Evropian, dhe është një sukses i jashtëzakonshëm

për BE-në dhe NVM-të në Evropë. Në të vërtetë kjo strategji është një mjet i rëndësishëm për

zbatimin e Aktit për Bizneset e Vogla dhe udhëheqjen e procesit reformues të ekonomisë së

Kosovës si dhe vendosjen e NVM-ve në qendër të vendimmarrjes ekonomike dhe administrative

ne Kosovë. NVM-të janë dhe do të jenë motori i zhvillimit ekonomik që do të sigurojë vende të

reja të punës, rritje dhe prosperitet ekonomik vetëm në kuadrin e një kornize të përshtatshme

ekonomike63

.

Sipas Agjencisë për Regjistrimin e Bizneseve në Kosovë – ARBK - numri i NVM-ve të

regjistruara më 31 dhjetor 2011 ishte 103,755, të cilat punësojnë 216.799 punëtorë, ose 79.59%

të totalit të punësuarve në sektorin privat dhe 62.24% të totalit të punësuarve në Kosovë.

Madhësia e NVM-ve në Kosovë është e përkufizuar me Ligjin nr. 2005/02-L5 dhe me Ligjin nr.

03/L-031 për mbështetjen e Ndërmarrjeve të Vogla dhe të Mesme. Numri i të punësuarve është

63

Burimi: Strategjia për zhvillimin e NVM-ve, MTI, 2012



104

kriteri i vetëm që përdoret për klasifikimin e ndërmarrjeve sipas madhësisë në Kosovë. Kjo

paraqet dallimin me vendet e BE-së, ku përveç numrit të punëtorëve, merret parasysh edhe

qarkullimi vjetor. Në tabelën e mëposhtme është dhënë spektri i ndërmarrjeve të regjistruara në

Kosovë në bazë të numrit të punëtorëve.

Tabela 8 Ndërmarrjet e Regjistruara në Kosovë sipas Numrit të Punëtorëve - 2011

Klasifikimi sipas

madhësisë Sipas numrit të punëtorëve Sipas numrit të Ndërmarrjeve % në total

Mikro 1 – 9 102,070 98.37

Të vogla 10 – 49 1,406 1.35

Të mesme 50 – 249 221 0.22

Të Mëdha 250 e më shumë 58 0.06

Gjithsej 103,755 100.00

Burimi: ARBK/MTI

Nëse japin një vështrim të përgjithshëm të ndërmarrjeve të regjistruara duke i klasifikuar ato

sipas rajoneve atëherë vërehet se Rajoni i Prishtinës ka rreth 36.96 % të bizneseve të regjistruara

në nivel vendi, pastaj pasojnë rajoni i Gjilanit me 20.78 %, i Prizrenit me 15.18 %, i Pejës me

16.45 dhe në fund ai i Mitrovicës me 10.64 %.

Figura 12 Ndërmarrjet e Regjistruara në Kosovë sipas regjioneve në % (e përpunuar nga autori)



105

Të dhënat e ARBK-së të paraqitura në tabelën e mëposhtme ofrojnë informata në lidhje me

strukturën pronësore të ndërmarrjeve të regjistruara në Kosovë. Bizneset individuale në mënyrë

të qartë dominojnë strukturën pronësore me 90 %. Pjesa tjetër e kompanive janë ortakëri të

përgjithshme (3.2 %) dhe shoqëri me përgjegjësi të kufizuara (5.8 %), ndërmarrje në pronësi të

huaj 0.46 % dhe shoqëri aksionare 0.35 %.

Sigurisht që lloji i pronësisë i paraqitur më poshtë paraqet mangësitë e NVM-ve në Kosovë,

sepse tregon hezitim të pronarëve të NVM-ve për bashkimin e kapitalit financiar dhe njerëzor në

forma më të avancuara të biznesit.

Tabela 9 NVM-të sipas pronësisë në Kosovë

Lloji/nr Lloji i Pronësisë Numri i ndërmarrjeve % në total

1. Biznes Individual 93,129 90.00

2. Ortakëri e përgjithshme 3,383 3.20

3. Ortakëri e kufizuar 90 0.08

4. Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar 6,170 5.80

5. Shoqëri Aksionare 368 0.35

6. Ndërmarrje në pronësi të huaj 486 0.46

7. Ndërmarrje shoqërore 16 0.01

8. Ndërmarrje publike 12 0.01

9. Kooperativë bujqësore 68 0.06

10. Tjera – nën juridiksionin e AKPsë 33 0.03

Gjithsejt 103,755 100.00

Burimi: ARBK/MTI

Por nëse analizohet regjistrimi bizneseve sipas periudhave kohore nga 1999-2005 dhe 2005-

2011, vërehet një ndryshim i dukshëm pozitiv në strukturën e regjistrimit të bizneseve në

periudhën e dytë. Ky ndryshim pozitiv është rezultat i ndërgjegjësimit të bizneseve për forma më

të avancuara të bashkimit të kapitalit dhe mjeteve në favor të ortakërive të përgjithshme,

ndërmarrjeve të përbashkëta dhe sidomos rritje të konsiderueshme në këtë periudhë kanë shënuar

shoqëritë me përgjegjësi të kufizuar (shih tabelën e mëposhtme).



106

Tabela 10 Bizneset e rgjistruara në periudhën 2005-2011

Sipas pronësisë Numri i bizneseve % Numri i punëtorëve

1 Biznes individual 40,568 82.95 63,012

2 Kompani e huaj 464 0.95 4,860

3 Koperativë bujqësore 58 0.12 427

4 Ndërmarrje publike 5 0.01 867

5 Ndërmarrje shoqërore 11 0.02 1,268

6 Ortakëri e kufizuar 4 0.01 14

7 Ortakëri e përgjithshme 1,667 3.41 4,622

8 Shoqëri akcionare 159 0.33 14,136

9 ShPK 5,970 12.21 28,983

10 Totali 48,906 100.00 118,189

11 Biznese të shuara 4,177 8.54 7,392

Burimi: ARBK/MTI – e përpunuar nga autori

Biznese të mbyllura në periudhën 2005-2011 ishin 4,177 biznese, përkatësisht 8.54 % të totalit të

bizneseve të regjistruara në këtë periudhë. Për sa i përket bizneseve të dështuara apo të

çregjistruara, duhet të theksojmë se kjo e dhënë duhet marrë me mjaft rezervë pasi sipas ligjit në

fuqi, nëse një biznes dëshiron të ndërrojë formën e pronësisë, duhet më parë të çregjistrohet

(shuhet) e pastaj të regjistrohet në formën tjetër.

Tabela 11 Bizneset e regjistruara në periudhën 2005-2011sipas numrit të punëtorëve

Klasifikimi sipas

madhësisë

Sipas numrit të

punëtorëve

Numri i

Ndërmarrjeve

% Numri i

punëtorëve %

Mikro 1 – 9 47,999 98.14 75,580 63.95

Të vogla 10 – 49 756 1.55 12,779 10.81

Të mesme 50 – 249 129 0.26 14,137 11.96

Të Mëdha 250 e më shumë 24 0.05 15,693 13.28

Total 48,908 100.00 118,189 100.00

Burimi: ARBK/MTI – e përpunuar nga autori

Ekonomia informale pengon konkurrencën e drejtë dhe rrit kostot relative të ndërmarrjeve që

operojnë në sektorin formal. Kontratat joformale të punës dhe evazioni sistematik i kontributeve

të sigurimit social dobësojnë mbrojtjen e punëtorëve dhe ulin përfitimet e tyre sociale. Gjithashtu



107

ato kanë një ndikim negativ në buxhetin fiskal dhe në tërë infrastrukturën shoqërore për shkak të

uljes të të hyrave dhe uljes pasuese të shërbimeve të duhura publike.

Sipas raportit për “Programin e Qeverisë për parandalimin e ekonomisë informale në Kosovë për

2010-2012”, masa e përllogaritur e ekonomisë joformale sillet nga 39% deri 50% të BPV-së.

Tabela 12 Qarkullimi vjetor sipas madhësisë së Ndërmarrjes dhe Pjesës së BPV-së, 2010

Madhësia e Ndërmarrjes Numri i Ndërmarrjeve Qarkullimi (€) Pjesa e BPV-së (%)

Mikro 14,968 656,885,164.33 16.79

Të Vogla 1210 667,585,914.82 17.07

Të Mesme 185 369,455,655.16 9.44

Të Mëdha 58 528,558,359.84 13.51

Gjithsej 16,421 2,222,485,094.15 56.81

Burimi: ATK

Bazuar në të dhënat e Administratës Tatimore të Kosovës (ATK), të paraqitura në tabelën e

mësipërme, totali i qarkullimit të NVM-ve në vitin 2010 ishte 1.693 milionë euro ose 43.3 % e

BPV-së. Qarkullimi total i të gjitha bizneseve duke përfshirë edhe bizneset e mëdha ishte 2,222

milionë apo 56.81% e BPV-së.

Figura 13 Pjesëmarrja e NVM-ve në BPV shprehur në % (ATK – e përpunuar nga autori)



108

Në Raportin e Progresit të KE-së për Kosovën 2010, janë identifikuar tri barriera kryesore me të

cilat përballen bizneset në Kosovë. Barriera e parë ka të bëjë me furnizim jo të qëndrueshëm me

energji elektrike dhe me ujë të cilat janë posaçërisht serioze për NVM-të prodhuese. Gjithashtu,

si një prej barrierave kryesore për zhvillim të shpejtë të NVM-ve është konsideruar edhe qasja e

kufizuar në burimet financiare. Barriera e tretë është sundimi i pamjaftueshëm i ligjit, i cili ka

ndikim tek të gjithë qytetarët e Kosovës.

Që nga viti 2008, kemi një numër arritjesh të rëndësishme të cilat kanë rezultuar në disa

përmirësime të mjedisit të biznesit për NVM-të në Kosovë. Në tre vitet e fundit (që nga koha kur

Kosova në shkurt të vitit 2008 shpalli pavarësinë) është bërë reforma tatimore dhe është

riorganizimi i arkëtimit të TVSH-së përmes arkave fiskale, pavarësisht kundërshtimit të disa

shoqatave të biznesit. Këto ishin zhvillime të rëndësishme në drejtim të uljes së shkallës së

informalitetit në sektorin e NVM-ve dhe të përmirësimit të marrëdhënieve ndërmjet komunitetit

të biznesit dhe shtetit. Të hyrat tatimore janë rritur dukshëm për shkak të uljes së shkallës

tatimore nga 20 në 10 %, si dhe të përmirësimit të zbatimit të ligjit, zgjerimit të bazës tatimore

dhe riorganizimit më të mirë dhe më efikas të procesit të arkëtimit të tatimeve.

Përmirësime të dukshme janë bërë edhe në çështjet ligjore dhe administrative dhe tani NVM-të

mund të regjistrohen përmes Qendrave “One Stop Shop” në komunat përkatëse, të themeluara

me përkrahjen e Bankës Botërore dhe Komisionit Europian. Agjencia për Regjistrimin e

Bizneseve në Kosovë (ARBK) bën regjistrimin online të bizneseve, aplikimin për numrin fiskal,

atë të TVSH-së dhe lejeve për import-eksport për bizneset e vogla.

6.3 SYNIMET STRATEGJIKE TË ZHVILLIMIT TË NVM-ve

Për herë të parë që prej përfshirjes së Kosovës në raportin e Bankës Botërore “Të Bërit Biznes”,

Kosova shënon progresin më të madh në renditjen e kësaj liste. Në krahasim me vitin e kaluar,

kur Kosova ishte në pozicionin e 117-të, këtë vit vendi ynë është listuar si vendi i 98-të për

lehtësinë e të bërit biznes ndër 185 shtete të botës. Pra, Kosova ka një përmirësim me 19 pikë, në

raportin e indikatorëve të biznesit, i cili u publikua në fund të vitit 2012 nga Banka Botërore.



109

Vlerësimi i këtij raporti bazohet në 11 indikatorë: fillimi i biznesit, marrja e lejes për ndërtim,

sigurimi i energjisë elektrike, regjistrimi i pronës, marrja e kredisë, mbrojtja e investitorëve,

pagesa e taksave, tregtia përmes kufijve, zbatimi i kontratave, zgjedhja e paaftësisë së pagesës

dhe punësimi i punëtorëve.

Kosova ka arritur progres në fillimin e biznesit duke eliminuar kërkesën për kapital fillestar, dhe

pagesën për regjistrim të biznesit. Mbrojtja e investitorëve është forcuar dhe është përshpejtuar

dhe thjeshtësuar procesi për regjistrim të biznesit” – thuhet në raportin e të bërit biznes 2012.

Sipas raportit të Bankës Botërore, mbrojtja e investitorëve është përmirësuar me 74 pozicione më

lart, duke rezultuar me rritjen më të madhe, krahasuar me indikatorët tjerë të këtij raporti.

Ndërkohë, progres është shënuar edhe në indeksin e lehtësisë për hapjen e një biznesi të ri, ku

kemi një zhvendosje nga pozicioni 168 (në 2011) në pozicionin 126 (2012) si dhe tregtia

nëpërmes kufijve është rritur 7 pozicione më lart.

6.4. QËLLIMI I KËRKIMIT - MOSTRA ME 500 BIZNESE

Synimi themelor i këtij projekti kërkimor është diagnostifikimi i gjendjes aktuale të ndërmarrjeve

mikro, të vogla dhe të mesme, identifikimi i problemeve, pengesave dhe barrierave që frenojnë

zhvillimin e aktiviteteve të tyre, duke identifikuar njëkohësisht nevojat dhe kërkesat e këtij

komuniteti për përmirësimin e gjendjes, avancimin e proceseve zhvillimore dhe zhvillimin e

trendëve pozitive në aspektin strategjik.

Qëllimi tjetër i këtij kërkimi është të nxjerrë rezultate të rëndësishme për gjendjen ekzistuese,

strukturën, problemet, vështirësitë dhe për të matur trendin e zhvillimit të ndërmarrjeve mikro, të

vogla dhe të mesme, për të përcaktuar kriteret dhe avancuar rekomandimet për mundësinë e

mbështetjes së zhvillimit të tyre.

Pyetësori është i hartuar me theks të veçantë në mbledhjen e informatave të rëndësishme për

NVM-të, si:



110

Informacioneve të përgjithshme për ndërmarrjen,

Strukturën e NVM-ve,

Strukturën e pronarëve,

Resurset njerëzore,

Krahasimin e zhvillimit të NVM në periudha të ndryshme,

Përgatitjen profesionale të drejtuesve të bizneseve, si dhe përcjelljen e zhvillimit të

përdorimit të teknologjisë për stafin e ndërmarrjeve,

Shfrytëzimin e burimeve të ndryshme financiare dhe orientimin e investimeve kapitale,

Organizimin e NVM në shoqata dhe organizata të ndryshme të biznesit, me qëllim të

rritjes së bashkëpunimit dhe zgjerimit të tregut,

Hartimin e planeve për zhvillimin e NVM-ve në të ardhmen,

Identifikimin dhe analizën e barrierave të zhvillimit të NVM-ve.

Të dhënat makroekonomike dhe sektoriale të kombinuara me rezultatet e anketimit, mund të jenë

udhërrëfyese për caktimin e prioriteteve të strategjive të përkrahjes dhe për orientimin e

politikave që e ndihmojnë arritjen e misionit e NVM-ve për të krijuar një mjedis më të mirë për

bizneset në përgjithësi dhe për NVM-të në veçanti.

6.4.1 Metodologjia dhe Mostra e Anketimit 2011

Realizimi hapësinor i anketave është bërë në 90% të territorit të Republikës së Kosovës dhe ka

përfshirë 500 ndërmarrje mikro të vogla dhe të mesme. Numri prej 500 NVM, përbëjnë 0.49 %

të totalit të përgjithshëm të NVM-ve (103,755) të regjistruara në Republikën e Kosovës.

Mostra është hartuar në mënyrë të rastësishme nga regjistri i bizneseve të ARBK/MTI.

Procedurat e zgjedhjes së madhësisë së mostrës dhe kompanive që do të intervistohen është bërë

me programin Excel dhe Topcaats. Pas disa fazave testuese të madhësisë së mostrës dhe

kompanive pjesëmarrëse në studim, ekipi i kërkimit vendosi të bëjë shpërndarjen e mostrës në

bazë të tri kategorive: regjionit, madhësisë së kompanisë dhe sektorit e aktivitetit të biznesit.



111

Kjo shpërndarje ishte e rëndësishme sepse mostra e rastësishme jep rezultate jo të kënaqshme në

kushtet e përfaqësimit të ndërmarrjeve të mesme dhe sidomos të atyre prodhuese.

Tabela e mëposhtme pasqyron informata më të sakta lidhur me shpërndarjen e bizneseve,

madhësinë biznesit dhe sektorin në të cilin ai operon.

Tabela 13 Shpërndarja e kompanive dhe mostra sipas madhësisë dhe sektorit (në %)

Madhësia e sektorit Mikro Nd.

vogël

Nd.

mesme

Total % e pjesëmarrjes së

sektorit në populacion

% e pjesëmarrjes së

sektorit në mostër

Prodhim 95.2 2.4 2.4 100.0 10.1 23

Shërbime 97.0 1.7 1.3 100.0 40.0 35

Tregti 98.7 0.8 0.6 100.0 50.0 42

% e shpërndarjes së

ndërmarrjeve sipas

madhësisë në populacion

97.7 1.3 1.0 100.0 100.0 100

% e pjesëmarrjes së

ndërmarrjeve në mostër 70 25 5 100 - -

Burimi: ARBK/MTI; Mostra e BSCK-së

Pas shpërndarjes statistikore sipas madhësisë, mostra finale sipas sektorëve është pasqyruar në

Tabelën 13 (prodhim, shërbime dhe tregti).

Tabela 14 Mostra totale sipas sektorëve dhe sipas madhësisë (numri i ndërmarrjeve)

Madhësia e sektorit Mikro E vogël E mesme Total

Prodhim 34 24 6 115

Shërbime 140 64 12 174

Tregti 176 37 7 211

Total 350 125 25 500

Burimi: BSCK SME Survey 2011

Pyetësori është projektuar për mbledhjen e informacioneve të përgjithshme për biznesin, i cili

përmban gjithsej 126 pyetje me disa nën-pyetje të cilat mbledhin informacion të mjaftueshëm për

krahasimin e zhvillimit të NVM-ve në periudha të ndryshme. Realizimi i pyetësorëve është bërë

në metodën e intervistave direkt, sy me sy (face to face) me menaxherët/pronarët ose

përfaqësuesit e ndërmarrjeve. Pas realizimit të punës në terren, pyetësorët iu nënshtruan

kontrollit të cilësisë me qëllim evidentimin e gabimeve eventuale.



112

Mostra për anketim ka qenë përfaqësuese dhe proporcionale në bazë të: shpërndarjes rajonale

dhe komunale, madhësisë së ndërmarrjeve (mikro-ndërmarrje 1 deri 9 punëtorë, ndërmarrje të

vogla 10 deri 49 punëtorë, ndërmarrje të mesme 50 deri 249 punëtorë) dhe sektorëve (prodhues,

tregtar dhe shërbimit) . Rezultatet e anketimit ofrojnë një mekanizëm, nëpërmjet të cilit në

mënyrë të drejtpërdrejt do të dëgjohet zëri i sipërmarrësve të anketuar.

6.5 TË DHËNA TË PËRGJITHSHME MBI NVM-TË NË KOSOVË

Ky nënkapitull prezanton të dhënat e përgjithshme të kërkimit mbi NVM-të në Kosovë. Këto të

dhëna janë të rëndësishme për të pasur një pasqyrë të qartë lidhur me disa karakteristika fillestare

të NVM-ve.

6.5.1 Ndërmarrjet sipas menaxhimit

Statuti ligjor i ndërmarrjeve dhe madhësia e tyre, ka ndikim edhe në formën e menaxhimit.

Rezultatet nga anketa dëshmojnë se tek NVM-të në Kosovë, ende nuk ka ndarje të funksionit të

pronës dhe menaxhimit. Në fakt, nga të gjitha ndërmarrjet e anketuara mund të vërejmë se 69 %

e tyre menaxhohen nga pronarët, 20 % nga menaxherët e emëruar, 4 % nga drejtorët e

përgjithshëm, ndërsa 8 % plotësuan zërin “të tjera”.

Figura 14 Menaxhimi i NVM-ve në Kosovë (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)



113

6.5.2 Ndërmarrjet sipas numrit fiskal

Nga të gjitha bizneset e anketuara është vërejtur se në përgjithësi NVM-të, janë të pajisura me

numra fiskal duke i përmbushur detyrimet e tyre ndaj thirrjeve të ATK-së, për respektimin e

afateve ligjore për pajisjen me numrat fiskal. Ndërsa për sa i përket pajisjes me arka fiskale,

vetëm 66.2 % deklaruan se janë pajisur me arka fiskale.

Figura 15 Pajisja me arka fiskale e NVM-ve në Kosovë (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)

6.5.3 Ndërmarrje sipas shtrirjes hapësinore (urbane & rurale)

Sipas kërkimit të realizuar konstatojmë se 87.9 % e ndërmarrjeve shtrihen në zonat urbane dhe

11.31 % e tyre në zonat rurale.

Figura 16 Struktura e NVM-ve sipas shtrirjes hapësinore urbane & rurale (BSCK SME Survey 2011- e

përpunuar nga autori)



114

Për sa i përket shtrirjes së bizneseve sipas zonave, rezulton se 78.74 % operojnë vetëm në një

zonë, 18.62 % në dy apo më shumë zona dhe vetëm 2.63 % operojnë si brenda edhe jashtë

Kosovës.

Figura 17 Struktura e NVM-ve sipas shtrirjes në një apo më shumë lokacione ( BSCK SME Survey 2011- e

përpunuar nga autori)

6.5.4 Struktura gjinore e themeluesve dhe niveli i edukimit

Struktura gjinore e pronarëve të ndërmarrjeve është element i rëndësishëm në analizën dhe

përcjelljen e aktiviteteve të ndërmarrjeve. Edhe pse në vendin tonë pjesëmarrja e femrave në

udhëheqjen e ndërmarrjeve është e vogël, viteve të fundit shihet një ngritje e pjesëmarrjes së

femrave sipërmarrëse.

Figura 18 Struktura gjinore e themeluesve të NVM-ve (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)



115

Në grafikun nr. 25 paraqiten të dhënat për pjesëmarrjen dhe rolin e femrës në pronësinë e

ndërmarrjeve sipas numrit të themeluesve e cila gjithashtu ka një efekt pozitiv në zhvillimin

ekonomik të vendit. Me keqardhje vërejmë së pjesëmarrja e femrave në pronësinë e

ndërmarrjeve është rreth 5.9%. Nga ndërmarrjet e anketuara del se 94.1% e tyre janë me pronësi

nga meshkujt.

6.5.5 Grup mosha e themeluesve

Grup mosha e themeluesve të bizneseve është element i rëndësishëm për të analizuar zhvillimin e

NVM-ve, duke pasur parasysh këtu moshën fizike, intelektuale, profesionale dhe eksperiencën

në menaxhimin e NVM-ve. Nga tabela e mëposhtme mund të vërejmë se pjesa më e madhe e

themelueseve kur e filluan biznesin ishin në moshën nga 27 – 37 vjeçare, ndërsa në momentin e

tanishëm kemi një mesatare nga 38 – 42 vjeçare. Mesatarja për të gjithë themeluesit në

momentin kur e filluan biznesin ishte 31.3 vjeç dhe në momentin e realizimit të pyetësorit ishte

40.3 vjeç. Si konkluzion mund të themi se biznesin e fillojnë individët të pjekur në moshë dhe

me eksperiencë për të menaxhuar biznesin e tyre.

Figura 19 Struktura e themeluesve të NVM-ve sipas moshës mesatare (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar

nga autori)



116

Niveli i arsimimit të themeluesve, supozohet të jetë një përcaktues i rëndësishëm i rritjes dhe

zhvillimit të NVM-ve. Përgatitja profesionale jo-adekuate mund të ndikojë në zhvillimin e pa

qëndrueshëm të tyre. Nga tabela 14 mund të vërejmë se mbi 60.3 % e NVM-ve në Kosovë, janë

themeluar nga pronarët me shkollë të mesme, 30.1 % me fakultet, ndërsa pjesa tjetër është me

përgatitje akademike të nivelit të magjistraturës ose doktoratës (3.7 përkatësisht 2.4). Një

strukturë e tillë, ku dominojnë pronarët me shkollim të mesëm, na bën të kuptojmë që

themeluesit e NVM-ve në Kosovë nuk kanë përgatitje specifike adekuate për të menaxhuar

ndërmarrjet e tyre.

Tabela 15 Struktura e themeluesve të NVM-ve sipas nivelit të arsimimit

Sipas numrit të

themeluesve PhD MA Fakulteti

Shkolla e

mesme

Shkolla

fillore,

Themeluesi 1 2.4 3.7 30.1 60.3 3.5

Themeluesi 2 3.3 5 45 45 1.7

Themeluesi 3 4.8 9.5 42.9 42.8 0

Themeluesi 4 12.5 12.5 25 50 0

Themeluesi 5 50 0 0 50 0

Gjithsej 2.9 4.2 32.1 57.7 3.1

Burimi: BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori

6.5.6 Struktura e të punësuarve në NVM

Grafiku nr. 20 pasqyron përbërjen profesionale të të punësuarve ku mund të konstatojmë se

pjesëmarrja e të punësuarve me shkollë të mesme është 29 %, atyre pasuniversitar është 24 %,

universitar 16.2 %, si dhe me shkollë fillore 16 %. Numri i femrave të punësuara në tregun e

punës nuk e kalon 20.8 %. Të dhënat nga kërkimi dëshmojnë se përqindja më e madhe e femrave

të punësuara është në veprimtaritë tregtare dhe shërbyese.



117

Figura 20 Të punësuarit sipas përgatitjes profesionale (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)

Përgatitja profesionale e të punësuarve ka rëndësi të veçante në zhvillimin e bizneseve, si dhe

tregon nivelin e emancipimit të femrës dhe pjesëmarrjen e saj në tregun e punës në përgjithësi.

Nga ndërmarrjet të cilat janë intervistuar është vërejtur se 92.34 % e tyre i kanë përmbushur

planet për plotësimin e vendeve të punës, ndërkohë që 7.66 % nuk e kanë arritur këtë objektivë

Nga tabela e mëposhtme mund të vërejmë se plotësimin e vendeve të punës sipas planifikimeve

vjetore kanë arritur ta realizojnë ndërmarrjet e shërbimit (94.4%), ndërsa në pozitë jo të mirë

krahasuar me sektorët e tjerë është sektori i prodhimit (90.80%).

Tabela 16 Plotësimi i vendeve vakante sipas veprimtarisë

Plotësimi vendeve

vakante

TOTALI Prodhuese Shërbyese Tregtare

Po 92.34 90.8 94 92.8

Jo 7.66 9.2 6.0 7.2

Totali 100.0 100.0 100.0 100.0




118

6.6 TENDENCA PËR RRITJE DHE ZHVILLIM TË NVM-VE NË KOSOVË

6.6.1 Inovacionet dhe aspekti i K & Zh

Tashmë dihet që sektori i NVM-ve në Kosovë punëson mbi 216.000 punëtorë dhe është një

kontribuues i rëndësishëm në krijimin e BPV-së. Si në të gjitha vendet e tranzicionit ky sektor

paraqet zgjidhje për shumë probleme sociale – ekonomike. Rrjedhimisht tendencat për rritje dhe

zhvillim dhe planet e sipërmarrësve për të ardhmen janë të rëndësishme për politikë bërësit në

Kosovë. Si fushë më vitale e secilës kompani janë inovacionet dhe investimet që bëhen në K &

Zh të produkteve apo shërbimeve. Pra, inovacionet janë faktor shumë i rëndësishëm për

zhvillimin dhe performancën e ndërmarrjeve.

Sipas gjetjeve nga kërkimi i bërë në vitin 2011, vetëm 22.06 % e NVM-ve deklaruan se gjatë tre

viteve të fundit kanë ndërmarrë aktivitete të K & Zh (R & D) për krijimin apo modifikimin e

konsiderueshëm të produkteve/shërbimeve ose për procese të reja, që krahasuar me një vit më

parë shënon një përmirësim prej 2.5 % (19.6 %, 2010).

Tabela 17 Aktivitetet e kërkim zhvillimit në tri vitet e fundit

Kërkim & Zhvillim % 2010 % 2011

1 . PO 19.6 22.06

2. JO 80.4 77.94

Total 100.0 100.0

Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori

Përveç numrit të vogël të aktiviteteve inovative të realizuara në vitin 2011 dhe 2010, edhe cilësia

e tyre le për të dëshiruar. Në mesin e kompanive të cilat kryen inovacione në vitin 2011, vetëm

38.8 % kanë deklaruar se ato janë risi për tregun e Kosovës (në vitin 2010 ishte 36.3 %), dhe

diferenca prej 56.7 % (përkatësisht 63,7 për qind në vitin 2010), ishin inovacione vetëm për

kompanitë e tyre (Imitim i produkteve aktuale në tregun e Kosovës).



119

Tabela 18 Produktet e reja te futura në treg gjate tri viteve të kaluara kanë qenë:

Produktet e reja 2010 2011

1. Produkte të reja për tregun (Nuk kanë ekzistuar në tregun e Kosovës më parë) 36.3 38.81

2. Produkte të reja vetëm për firmën tuaj (Imitim i produkteve aktuale në tregun e Kosovës). 63.7 56.72

1,2 . 4.48

Total 100.0 100.0


Të dhënat e ofruara në tabelën e mëposhtme tregojnë se në vitin 2011 kanë qenë 76.13 % e

kompanive që kanë kryer kryesisht inovacione brenda kompanisë pa bashkëpunuar me

organizata të tjera; 12.26 % kanë kryer novacione në bashkëpunim me ndërmarrje të tjera; 7.10

% me institucione kërkimore dhe 1.29 % në bashkëpunim me institucione akademike.

Tabela 19 Zhvillimi dhe dizajnimi i produkteve të reja inovative të futura në treg gjatë tri viteve të fundit

Zhvillimi dhe dizajnimi i produkteve të reja inovative të futura në treg % 2011

1. Kryesisht nga ndërmarrja juaj. 76.13

2. Ndërmarrja juaj ne bashkëpunim me ndërmarrjet e tjera 12.26

3. Ndërmarrja juaj ne bashkëpunim me Institucione Akademike (Institute për Hulumtim dhe

Zhvillim, Institute Kërkimore Universitare, dhe te tjera te ngjashme) 1.29

4. Kryesisht nga Ndërmarrjet dhe Institucionet jashtë ndërmarrjes suaj 7.10

1,2 1.94

2,4 0.65

3,4 0.65

Total 100.00


Lidhur me bashkëpunimin me institucionet akademike dhe institucione hulumtuese, studimi

tregon se në vitin 2010 nuk ka pasur asnjë veprimtari bashkëpunimi, ndërsa në vitin 2011 ajo

është shënon një rritje minore përkatësisht 1.3 %.

Këto rezultate sugjerojnë se cilësia e institucioneve arsimore dhe kërkimore është shumë e ulët

dhe nuk është përkrahëse e nevojave të kompanive private. Ky konstatim kërkon nevojën për më

shumë politika pro aktive të qeverisë për të mbështetur institucionet akademike, në mënyrë që

ato të rrisin cilësinë e shërbimeve të tyre për përmbushjen e nevojave të sektorit privat.



120

Lidhur me llojet e tjera të inovacioneve kemi vërejtur se në vitin 2011 vetëm 13.8 % e

kompanive kanë kryer disa inovacione organizative, e cila është rreth 4 për qind më pak në

krahasim me rezultatet e vitit 2010. Megjithatë, për vitin 2011 Kërkimi pohon se 20.8 % e të

anketuarve kanë aplikuar metoda të reja të marketingut për prodhimet e tyre. Në vitin 2011,

krahasuar me 2010, bizneset kanë përparuar në fushën e marketingut (Tabela 20).

Tabela 20 Llojet e inovacionit

Lloji i Inovacionit % e përgjigjeve

“PO” në 2010

% e përgjigjeve

“PO” në 2011

Gjate tri viteve te kaluara, a keni ndërmarrë ndonjë aktivitet te

Kërkimit dhe zhvillimit për krijimin apo modifikimin substancial të

produkteve/shërbimeve/proceseve te reja?

17.1

13.8

Gjate tri viteve të kaluara, a keni krijuar ndonjë

produkt/shërbim/proces plotësisht të ri nga firma juaj apo ndonjë

modifikim substancial të produkteve/shërbimeve/proceseve të firmës,

19.7

20.8


6.6.2 Kapitali social - rrjetëzimi

Kapitali social ka të bëjë me rrjetëzimin dhe është një nga faktorët kryesorë që ndikojnë në

zhvillimin e NVM-ve dhe konkurrencës, që nga ana e tyre inkurajojnë individët dhe organizatat

të qëndrojnë së bashku për kapërcyer mangësitë apo hendeqet e ndryshme. Në veçanti disa

studiues si Aidis et al. (2008) vërtetojnë se në një mjedis ku ka korrupsion dhe ku implementimi

institucional është i dobët, bashkëpunimet dhe bashkëveprimet në biznes bazohen në besimin

reciprok dhe zakonisht firmat duhet të zhvillojnë institucione joformale, në mënyrë që të

kompensohet mungesa ose pamjaftueshmëria e institucioneve formale.

Kërkimi i vitit 2011 tregon se sipërmarrësit e vlerësojnë shumë rëndësinë e kapitalit social për

zhvillimin e biznesit të tyre (Tabela 21). Në vitin 2011 më shumë se 82.2 % mendojnë se

kontaktet me familjen, miqtë dhe shoqatat e biznesit janë shumë të rëndësishme për zhvillimin e

biznesit të tyre (më 2010 ishte 81.5 %).



121

Tabela 21 Rëndësia e Kapitalit social (kontakti me miqtë, familjen dhe asosiacionet e biznesit)

Rëndësia Viti 2010 në % Viti 2011 në %

1 (jo e rëndësishme) 1.6 2.3

2 1 3.4

3 (neutral) 6.4 5.3

4 9.4 6.8

5 (shumë e rëndësishme) 81.5 82.2

Total 100 100


Për sa i përket anëtarësimit në shoqatat e biznesit, vetëm 17.65 % të anketuarve kanë pohuar se

janë anëtarë, ndërsa shumica e kanë mohuar këtë, përkatësisht 82.12 % (Grafiku 21).

Figura 21 Anëtarësimi në shoqatat e biznesit BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori

Mbështetur në analizat e përmendura më lart lidhur me ekonomitë në tranzicion, mund të themi

se për shkak të mjedisit të dobët institucional, bizneset në Kosovë përdorin të besuarit në biznes,

në përpjekje për të zbutur efektin negativ të institucioneve të dobëta.



122

Tabela 22 Shkalla e besimit te partnerët

Shkalla e besimit tek partnerët % (2010) % (2011)

1 (aspak nuk ka besimi) 6.6 9.5

2 4.8 4.3

3 (besim neutral) 17 13.3

4 21.3 21.6

5 (besim maksimal) 50.2 51.3

Total 100 100


Me qëllim studimin e rolit të besimit të biznesit kemi përfshirë pyetjen "a është niveli i lartë i

besimit në kompanitë e tjera një faktor i rëndësishëm për të kompensuar mungesën e mjeteve në

kompaninë tuaj?". Edhe pse në vitin 2011, krahasuar me rezultatet e vitit 2010, statistikat në

lidhje me pyetjen e mësipërme kanë shënuar rritje për 1.1 %, përkatësisht 51.3 % e bizneseve

kanë deklaruar se kjo është shumë e rëndësishme, duke sugjeruar se besimi në bashkëpunimin

me bizneset e tjera mund të shërbejë si një burim komplementar (Tabela 22).

Sa më sipër është e rëndësishme që të përmendin reagimin e një sipërmarrësi i cili tha se

"partneri kryesor i biznesit tim është furnitori, i cili më ka ndihmuar për të dalë nga vështirësitë

financiare, sepse kam pasur një problem me bankën për dhënien e kredisë.”. Në këtë rast të

veçantë, siç vuri në dukje ky sipërmarrës, besimi i ka mundësuar atij për të kompensuar kredinë

tregtare. Në këto rrethana, një anëtar i rrjetëzimit të tij, që kishte informacion të brendshëm në

lidhje me performancën e ardhshme të kompanisë ka lehtësuar punën e biznesit në fjalë.

Tabela 23 Forma pronësisë sipas prejardhjes së kapitalit

Çfarë forme pronësie ka firma juaj % Lidhja e themeluesve %

Kapital tërësisht kosovar 84.4% Lidhje Familjare 65.89

Kapital i huaj 3.4% Lidhje profesionale 22.48

Kapital i huaj dhe kosovar 12.2% Investim/financim i përbashkët 5.43

Total 100.00% Tjetër 6.22


Struktura e pronësisë është kryesisht e ndikuar nga marrëdhëniet familjare sepse shumica e

bizneseve janë themeluar nga një pronar i vetëm (82.27 %) dhe rreth 70 % e këtyre ndërmarrjeve



123

menaxhohet nga vetë pronarët. Shumica e këtyre ndërmarrjeve janë biznese individuale dhe në

strukturë janë ndërmarrje mikro. Për sa i përket pronësisë së kapitalit, shumica e bizneseve

disponojnë kapital tërësisht Kosovar (84.4 %), kapital të huaj 3.4 % dhe kapital të përbashkët,

kosovar dhe të huaj, rreth 12.2 % të bizneseve (shih tabelën më lartë nr. 23).

Me qëllim të Kërkimit të grupit të kompanive të cilat veprojnë në partneritet, pyetësori

përfshinte pyetjet lidhur me marrëdhëniet e pronarëve, ku shumica e tyre u përgjigj që kishin

marrëdhënie familjare (65.89 %) dhe 22.48 % kishin marrëdhënie profesionale si dhe ndërmarrje

të përbashkëta apo financime të përbashkëta (5.43 %). Pra kjo mund të jetë një konstatim dhe

rezultat i një ambienti të dobët institucional (shih tabelën më lartë nr. 23).

Ndërmarrjet e vogla paraqesin një diversitet të lartë të themeluesve, sepse mbi 30 për qind e tyre

janë themeluar nga dy, tre dhe/ose më shumë themelues. Individët janë edhe themeluesit

kryesorë të ndërmarrjeve të mesme (65.4 %), por pjesa e tre ose më shumë themeluesve është më

e lartë (31 %) në mesin e të gjitha grupeve.

Struktura partneritetit në NVM-të e anketuara nuk ka ndryshuar shumë nga viti i kaluar. Ka një

rritje të lehtë të marrëdhënieve profesionale në krijimin e ndërmarrjeve. Studimi tregoi se numri i

ndërmarrjeve me financim të përbashkët është më i qëndrueshëm dhe duket si një prej formave

më të rëndësishme të financimit të biznesit të tyre.

Ashtu si në sondazhet e mëparshme, studimi i 2011, në lidhje me strukturën gjinore të

themeluesit të NVM-ve, tregon se përqindja e grave është e nën përfaqësuar në krahasim me

meshkujt. Sigurisht që ka nevojë për të forcuar rolin e grave në sektorin privat, në veçanti

nevojën për të mbështetur gratë në biznes. Disa trende pozitive të grave në biznes janë vërejtur

në tre vitet e fundit (5.9 % e NVM-ve janë krijuar nga gratë, dhe kjo përqindje tani është në trend

të rritjes). Tabela e mëposhtme nr. 24 pasqyron strukturën e pronësisë sipas gjinisë dhe nivelit

arsimor.



124

Tabela 24 Struktura e pronësisë sipas gjinisë dhe nivelit arsimor

Meshkuj (themelues) 94.1% Femra (themeluese) 5.9%

Niveli i arsimimit % (2010) % (2011)

Doktor shkence 1.0 2.9

Niveli Master 2.3 4.2

Me fakultet 31.3 32.1

Shkollë te mesme 61.6 57.1

Shkollë fillore 3.9 3.1

Total 100.0 100.0


6.6.3 Eksporti dhe planet e NVM-ve për rritje dhe zhvillim

Në paketën e re fiskale për vitin 2011 ishte paraparë që për NVM-të të cilat mirren me eksport -

import të reduktohen procedurat doganore dhe dokumentet e nevojshme. Pra numri i

dokumenteve të kërkuara nga Dogana e Kosovës tani është vetëm 3 dokumente në vend të 9

dokumenteve sa ishin më parë. Njëkohësisht, ligji i ri hap rrugën për krijimin e Divizionit të

Ankesave për Doganën, ATK-së dhe tatimit për pronën. Qëllimi i formimit të këtij divizioni ishte

që të reduktohet koha e nevojshme për zgjidhjen e ankesave të bizneseve (MF, 2011).

Të dhënat mbi bilancin tregtar të ofruara nga Banka Qendrore e Kosovës (BQK) tregojnë se

Kosova vazhdon të ketë bilanc tejet negativ. Të dhënat e mëposhtme tregojnë importet dhe

eksportet në vitet e fundit dhe tendencën e tyre. Shkëmbimet tregtare të Kosovës gjatë vitit 2011

arritën vlerën prej 2.7 miliard Euro, tregues ky që është më i lartë se ne vitin 2010 me 14.7 %.

Për sa i përket importeve ato shënuan vlerën mbi 2.4 miliard Euro, vlerë më e lartë për 15.9 % në

krahasim me vitin 2010. Mallrat e eksportuara kane shënuar vlerën prej 313 milion Euro, apo

një rritje prej 6.5 %. Për këtë periudhë kohore mbulimi i importit nga eksporti është 12.6 %.

Tregtia me vendet Bashkimin Evropian dhe vendet e rajonit (CEFTA) përbëjnë pjesën dërmuese

të tregtisë së jashtme të Kosovës duke mbuluar 72.7 % te tregtisë se përgjithshme.



125

Tabela 25 Bilanci tregtar i Kosovës (në miliona euro)

Indikatorë të zgjedhur 2008 2009 2010 2011 2012

Rritja Reale e BPV (%) 7.2 3.5 3.2 4.5 3.8 (f)

BPV (mln EUR) 3710.7 4077 4136.5 4486 .

Inflacioni (mesatarja vjetore) 9.4 - 2.4 3.5 7.3 2.5

Kreditë (mln EUR) 1183.4 1289 1458.7 16.98.1 1763.4

Depozitat (mln EUR) 1444.1 1744.8 1936.9 2104 2279

Eksportet (mln EUR) 198.5 165.3 294 312.5 269.3*

Importet (mln EUR) 1928.2 1935.5 2144.9 2479 2489*

*Të dhënat e pakompletuara; (f) Parashikim; Burimi: BQK, ASK dhe FMN (2013)

Figura 22 Bilanci tregtar i Kosovës në miliona euro;*Të dhënat e pakompletuara; (f) Parashikim;{BQK, ASK

dhe FMN (2013)}



126

Sipas këtij kërkimi, numri i ndërmarrjeve eksportuese në Kosovë mbetet i njëjtë si në vitin 2010.

Vetëm 5.17 % e ndërmarrjeve eksportojnë mallra dhe shërbime, ndërsa pjesa dërmuese e NVM-

ve përkatësisht 94.61 % nuk kanë pasur mundësi të depërtojnë në tregjet e jashtme. Ndërsa për sa

i përket certifikatave të kualitetit të standardeve vetëm 11.37 % deklaruan se i disponojnë ato dhe

1.9 % janë në proces të marrjes së këtyre certifikatave (shih tabelën 26).

Tabela 26 NVM-të eksportuese dhe posedimi me standarde të cilësisë

A jeni ndërmarrje

eksportuese: %

A posedon NVM-ja standardet e cilësisë ose akreditimit

ISO; ISO 9001; ISO HASAP

%

PO 5.17 Po 11.37

Jo 94.61 Jo 86.73

Tjetër 0.22 Në proces të standardizimit 1.90

Total 100.00 Total 100.0


Ndërmarrjet ballafaqohen me pengesa të ndryshme gjatë aktiviteteve të tyre eksportuese dhe

importuese. Pengesat dhe problemet janë pasqyruar në tabelën e mëposhtme. Sipas kërkimit të

vitit 2011, shumica e të anketuarve konsiderojnë se janë të pranishme barrierat kryesore të

eksportit siç janë përshkruar në tabelën në vijim:

Tabela 27 Pengesat kryesore për eksport sipas përgjigjeve të shprehura në %

Pengesat kryesore %

1. Mungesa e dokumentacionit personal (Psh. Viza) 10.3

2. Vonesat nё kufi 9.9

3. Mungesa e informatave mbi tregun 9.4

4. Mungesa e infrastrukturës 9.4

5. Risku politik 9.4

6. Legjislacioni joadekuat 8.9

7. Çertifikata mbi origjinën e mallit 8.9

8. Mosfunksionimi efikas i bankave 8.9

9. Realizimi i kontratave 8.5

10. Implementimi i reciprocitetit 8.5

11. Çertifikata mbi kualitetin 8.0

Total 100.0




127

Nëse i referohemi treguesve të importit dhe eksportit të përgjithshëm të Kosovës, shihet se BE zë

një vend të rëndësishëm në bilancin tregtar të vendit. Kështu sipas destinacionit (grupit të

vendeve), gjatë vitit 2011, qarkullimi tregtar me BE-në përbën 38.5 % të tregtisë së

përgjithshme, e cila arriti vlerën rreth 1.07 miliard € tregues i cili është 12.9 % më i lartë

krahasuar me vitin 2010. Vlera e importit është mbi 940 milion € ose 37.9 për qind e vlerës totale

të importit, duke shënuar një rritje prej 14.5 % në raport me të njëjtën periudhë të vitit 2010.

Brenda vendeve të BE-së kemi një dominim të importeve nga vendet si:

Gjermania - mbi 292 milion € ose 11.8 % të importeve të përgjithshme në Kosovë dhe 31

% të importeve totale nga BE.

Italia - mbi 157 milion € ose 6.3 % të importeve të përgjithshme,

Greqia - 103 milion € ose 4.2 % të importeve të përgjithshme,

Sllovenia - 71 milion € ose 2.9 % të importeve të përgjithshme,

Bullgaria - 50 milion €, ose 2 % të importeve të përgjithshme, etj.

Mirëpo për sa i përket volumit të eksporteve sipas destinacionit, edhe gjatë vitit 2011 pjesa më e

madhe eksporteve të Kosovës ka qenë e orientuar drejt vendeve të BE-së, duke arritur në 135

milion € ose 43.2 % e totalit të eksporteve. Të tri vendet e përmendura me poshtë (Italia,

Gjermania dhe Sllovenia) mbulojnë 84 % të eksporteve totale në BE. Renditja e vendeve është si

vijon:

Italia konsiderohet si vend më atraktiv për eksportet, dhe mbulon 62 % të eksporteve të

Kosovës në BE, si dhe 26.7 % e eksporteve të përgjithshme,

Gjermania renditet e dyta duke mbuluar 17 % të eksporteve totale në BE dhe 7.5 % të

eksporteve të përgjithshme,

Sllovenia me 4.4 % të eksporteve totale në BE dhe 1.9 % të eksporteve të përgjithshme.

Duhet të theksojmë se gjatë vitit 2011 ka një rënie të madhe të volumit të eksporteve në drejtim

të Belgjikës prej 55.6 % dhe Bullgarisë prej 87.8 %, vende te cilët më parë kanë mbuluar

relativisht një pjesë të vlerës së eksporteve në drejtim të vendeve të BE-së.



128

Struktura e eksporteve dhe importeve

Për sa i përket strukturës së eksporteve, ajo ende mbetet e njëjtë, pra kryesisht realizohet në

formën e lëndës së parë dhe produkteve të papërfunduara. Eksportet janë të dominuara nga

metalet bazë dhe janë si vijon:

- produktet minerale gjatë vitit 2011 kanë mbuluar 73 % të totalit të eksportit (gizë dhe

çeliku, bakri dhe artikujt prej bakri),

- makineritë dhe pajisjet mekanike zënë 4.8 % të eksporteve të përgjithshme,

- ushqimet e përgatitura dhe pijet (alkoolike) zënë 4.1 % të eksporteve të Kosovës,

- produktet bimore zënë 4 % në eksportet e përgjithshme,

- plastika, goma dhe artikujt që kanë lidhje me to mbulojnë 4 % të eksporteve totale,

- tekstilet zenë 3.5 % të eksporteve totale.

Struktura e importeve mbetet e ngjashme me vitin e kaluar, duke u dominuar nga kategoritë:

grupi i produkteve minerare, ushqime të përgatitura, pije dhe duhan si dhe kategoria e

makinerive dhe pajisjeve që kapin shumën e një vlere prej 1.1 miliardë € ose 44.7 % të

importeve totale.

grupi i produkteve ushqimore, që përbëhet kryesisht nga produktet bujqësore – blegtorale

e të industrisë ushqimore, dhe kjo është 22.6 % ndaj totalit të importeve në Kosovë duke

arritur vlerën prej 560 milion €. Tek ky grup i produkteve ushqimore kanë dominuar:

pijet, alkoolet dhe uthulla, duhani dhe zëvendësuesit e përpunuar të duhanit, mishi dhe

produkte me bazë mishin, drithërat, sheqernat dhe ëmbëlsirat, produktet bulmetore, etj.

6.6.4 Arsyeja e të bërit biznes-të mësuarit organizativ në NVM-të

Zhvillimi i politikave të mira ekonomike ndikon edhe në kërkesën për të ndërtuar biznese të

qëndrueshme duke iu përshtatur rregullave të cilat i përcakton ekonomia e tregut dhe



129

institucionet përkatëse. Për fat të keq në Kosovë ende ekzistojnë kushte jo të favorshme për

themelimin e bizneseve. Këtë e dëshmojnë edhe të dhënat e mëposhtme.

Tabela 28 NVM-te sipas arsyeve të futjes në biznes

Arsyeja e të bërit

biznes

Kosovë Prishtinë Mitrovicë Pejë Prizren Gjilan

Mundësia 33 37.1 17.6 27.9 38 40

Nevoja 67 62.9 82.4 72.1 62 60

Totali 100 100 100 100 100 100


Sipas tabelës së mësipërme, 67 % e pronarëve i kanë themeluar bizneset e tyre bazuar në nevojën

e tyre për të siguruar ekzistencën elementare, ndërsa vetëm 33 % e pronarëve kanë deklaruar se

bizneset e tyre janë themeluar duke analizuar dhe identifikuar mundësinë e mirë për të zhvilluar

biznesin. Konkurrenca në treg, moskthimi i investimeve, mungesa përvojës, etj, janë faktorë të

rëndësishëm për të ardhur deri tek vendimet e pronarëve për themelimin e biznesit. Dihet se

eksperienca e kaluar ka një ndikim në marrjen e vendimit për të bërë biznes. Sipas të anketuarve

në këtë hulumtim del se: 55.97 % të themelueseve të ndërmarrjeve kanë pasur eksperiencë të

madhe për biznesin të cilin kanë hapur, përkatësisht 23.69 % eksperiencë të vogël si dhe 20.34 %

filluan biznesin pa pasur ndonjë eksperiencë të caktuar.

Figura 23 Eksperienca pronarëve për themeluar biznes (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)



130

Motivet e sipërmarrjes

Në një numër të konsiderueshëm të hulumtimeve për sipërmarrjen, subjekt i tyre ka qenë

Kërkimi i motiveve për të themeluar biznes. Në vitin 2011, numri më i madh i sipërmarrësve

(42.9%) pohojnë se ata filluan biznesin e tyre për të qenë të pavarur nga shefi i tyre, duke

vazhduar me mundësinë për të bërë biznes me 12.53 %, nevojën për të pasur punë apo mbijetuar

11.46 %, trashëgiminë nga familja me 9.98 % dhe dëshirën për të realizuar ëndrrën 8.92 % dhe

arsye tjera 13.16 %. Këto statistika tregojnë ndikimin e ndjeshëm të shtytjeve apo faktorëve që

ndikojnë në vendimin e njerëzve për të filluar biznesin e tyre.

Tabela 29 Arsyet për themelimin e biznesit

Cila ka qenë arsyeja kryesore për hapjen e firmës suaj? %

Të punoj i pavarur nga shefi im 42.89

Kam dashur ta realizoj ëndrrën për të pasur ndërmarrjen time 8.92

Mosmarrëveshjet me punëdhënësin/partnerin e kaluar 1.06

Kam qenë i papunësuar dhe është dashur të filloj diçka për të mbijetuar 11.46

E kam vërejtur mundësinë e biznesit dhe kam vendosur ta shfrytëzojë atë dhe ta hap ndërmarrjen. 12.53

E kam trashëguar nga familja 9.98

Arsye të tjera 13.16

Total 100.00


Duke pasur parasysh se shumica e bizneseve Kosovare në të kaluarën kanë filluar biznesin më

tepër nga nevoja ekzistenciale apo thjesht për të qenë të vetëpunësuar, janë të kuptueshme edhe

rezultatet e Kërkimit. Nga tabela në vazhdim kuptojmë se vetëm 26.98 % filluan biznesin me një

plan të përcaktuar më parë, dhe se pjesa dërmuese e sipërmarrësve kishin filluar të bërit biznes

pa ndonjë plan të përcaktuar më parë, përkatësisht 73.02 %.

Tabela 30 Disponimi i një plani biznesi si parakusht i të bërit biznes

A keni pasur ndonjë plan biznesi të shkruar

para se të hapni firmën tuaj?

% Aktualisht a keni plan të

shkruar të biznesit?

%

1. PO 26.98% 1. Po 41.75%

2. JO 73.02% 2. Jo 58.25%

Total 100.00% Total 100.00%




131

Ndërsa tabela në vijim na jep rezultate më inkurajuese për sa i përket të bërit biznes me një plan

të përcaktuar më parë. Pra rëndësia e planit të biznesit për menaxherët apo pronarët e NVM-ve

shihet si tejet e domosdoshme për të zhvilluar biznesin në të ardhmen. Aktualisht sipas Kërkimit

del se Sipërmarrësit tani e kanë kuptuar rëndësinë e të bërit biznes me një plan të përcaktuar më

parë, përkatësisht 41.75 % të intervistuarve deklarojnë që tani disponojnë me një plan biznesi.

6.6.5 Strategjia, Menaxhimi i NVM-ve dhe planet e tyre për të ardhmen

Literatura për sipërmarrjen dhe biznesin në përgjithësi thekson rëndësinë e kapitalit njerëzor në

suksesin sipërmarrës. Pyetësori i këtij Kërkimi përmbante pyetje në lidhje me strukturën

menaxheriale dhe nivelin e tyre arsimor.

Tabela 31 Arsimimi i NVM-ve dhe niveli menaxherial

Niveli arsimor 2010 Niveli arsimor 2011

Pozita menaxheriale Fakultet Shkollë e

mesme

Shkollë

fillore Fakultet

Shkollë e

mesme

Shkollë

fillore

Menaxher Gjeneral 34.7 64.2 1.1 37.12 54.85 2.68

Menaxher Financiar manager 64.9 33.8 1.3 82.98 12.77 0

Menaxher Teknik/operativ 81.6 18.4 0 73.08 19.23 0

Menaxher Marketingu 92.3 7.7 0 70.59 23.53 0

Menaxher K&Zh - - - 87.50 12.50 0

Total 34.7 64.2 1.1 47.36 45.34 2.02


Nga kjo pasqyrë është vërejtur se shumica e menaxherëve të përgjithshëm ose pronarëve të

NVM-ve janë ende me arsim të mesëm apo 54.85 %, por që krahasuar me një vit më parë shënon

një rënie të dukshme. (në vitin 2010 ishte 64.2 %). Krahasimi pozicioneve të tjera drejtuese në

kompani është shumë më i volitshëm apo që shumica e tyre është me arsim universitar, fakt që

për momentin është inkurajues sepse gjithnjë e më tepër pronarët apo menaxherët e NVM-ve, e

shohin si shumë të rëndësishëm rolin e kapitalit human të shkolluar në drejtimin e kompanisë

dhe të departamenteve si K&Zh, Financa, Marketingu, Operacionet, etj. Gjithashtu ky raport na

vërteton ende qasjen konservative të delegimit të detyrave dhe ngurrimin e pronarëve për t’u



132

shkëputur nga menaxhimi i NVM-ve, i cili ende është problem mjaft mprehtë për sa i përket

aftësive menaxheriale të tyre për t’ju përshtatur ndryshimeve të mjedisit.

Fokusi i strategjisë së NVM-ve siguron një avantazh të qëndrueshëm konkurrues për suksesin e

organizatës ose kompanisë. Qëllimi i strategjisë dhe lidershipit strategjik është që të drejtojë dhe

të lëvizë organizatën në mënyrë që ajo të zhvillohet drejt synimit të saj afatgjatë.

Sipas Kërkimit tonë, strategjia më e rëndësishme për bizneset në Kosovë është përmirësimi i

cilësisë së produkteve dhe shërbimeve. Të dhënat e anketës tregojnë se 47.7 % e ndërmarrjeve

gjykojnë se përmirësimi i cilësisë së mallrave dhe shërbimeve është strategjia kryesore e tyre.

19.5 për qind e tyre kanë synim uljen e shpenzimeve, 14.8 % përmirësimin e marketingut dhe

aktiviteteve promovuese, 10.9 % avancimin e teknologjisë dhe pajisjeve, si dhe 7.0 % rritjen e

aftësisë së punëtorëve për performancë më të mirë (Tabela 32).

Rritja e aftësive të punonjësve për performancë më të mirë nuk duket që është strategji me

prioritet të rëndësishëm të ndërmarrjeve, e cila ri konfirmon rezultatet e investimit të ulët të

NVM-ve në trajnimin dhe performancën e stafit në krahasim me kategoritë e tjera të diskutuara

më sipër.

Tabela 32 Strategjia e biznesit të NVM-ve

Strategjia më e rëndësishme e biznesit % (2010) % (2011)

Përmirësimi i kualitetit të produkteve dhe shërbimeve, 37.8 47.7

Marketingu dhe aktiviteti reklamues 14.2 14.8

Avancimi i mjeteve kryesore nga aspekti teknologjik 9.0 10.9

Ngritja e aftësive të punëtorëve për të bërë punë më të mirë 8.2 7.0

Zvogëlimi i shpenzimeve 30.8 19.5

Total 100.0 100.0


Në aspektin e strategjive dhe investimeve për të ardhmen, Kërkimi ynë ka treguar se NVM-të

nuk janë inovative në gjetjen e tregjeve të reja dhe mundësive për biznesin. NVM-të, më së

shumti janë duke planifikuar të vazhdojnë punën në të njëjtat fusha si biznesi i tyre aktual

(Tabela 33).



133

Prioritetet në objektivat strategjike të dhëna nga kompanitë janë si më poshtë: Produkte dhe

shërbime me cilësi me mesatare 1.8, imazhi i produktit 1.9, segmentimi i tregut 2.3, pozicioni në

industrinë 3.4 dhe e fundit, penetrimi ndërkombëtar i tregut me mesatare 4.6.

Tabela 33 Rëndësia e objektivave strategjike në strategjitë e biznesit të NVM-ve

Objektivat strategjike më të rëndësishme në kompaninë tuaj (1-shumë i rëndësishëm derin 5–jo i rëndëshëm) Mesatarja

Cilësia e produktit 1.7

Imazhi 1.9

Kualiteti i Shërbimeve 1.8

Pjesa e tregut 2.3

Pozicioni në industri 3.4

Penetrimi në tregjet ndërkombëtare 4.6


Lidhur me mënyrat e formulimit të strategjisë së NVM-ve (Tabela 34), rezultatet tregojnë se

NVM-të janë duke operuar në një mjedis shumë të vështirë financiar që ka një ndikim të

drejtpërdrejtë në hartimin e objektivave strategjike. Rezultati nga tabela e mëposhtme tregojnë se

54,57 për qind e NVM-ve hartojnë strategji me synime dhe objektiva racionale, të përshtatura me

mjedisin, 13.7 për qind projektojnë objektiva fikse dhe 12,33 për qind hartojnë objektiva

spontane. Është shumë e rëndësishme të përmendet se 15,53 për qind e NVM-ve nuk posedojnë

objektiva si pjesë e strategjive te organizatës. Pra, kjo pjesë e NVM-ve janë të zbuluara ndaj

rrezikut nga kërcënimet papritura të biznesit të brendshëm dhe të jashtëm.

Tabela 34 Mënyrat e dizjanimit të Strategjisë së biznesit të NVM-ve

Si është e formuluar strategjia e firmës tuaj? % (2011)

1. Objektiva dhe qëllime racionale (të përshtatshme me ambientin) 54.57

2. Objektiva dhe qëllime spontane 12.33

3. Objektiva fikse 13.70

4. Asnjë nga të mësipërmet 15.53

1,2 2.74

1,3 0.68

2,3 0.23




134

Në aspektin se sa shpesh NVM-të në Kosovë vlerësojnë një strategji (Tabela 35), rezultatet janë

si vijon: 37,09 për qind kanë vlerësuar strategjinë çdo tre muaj, 27,77 për qind për çdo vit, 19,52

për qind në periudhën gjashtë mujore, 1.08 për qind në periudhën dy vjeçare dhe 5.42 për qind në

periudha të tjera. Është një fakt interesant se 8.24 për qind e NVM-ve deklarojnë se nuk kanë një

strategji sipas të cilës ata veprojnë, pra, rreth 8 për qind e bizneseve kanë qëllime të paqarta

operuese në treg.

Tabela 35 Periudha e hartimit të Strategjisë së biznesit të NVM-ve

Në çfarë periudhash e rishikoni strategjinë e firmës tuaj % (2011)

Çdo tre muaj 37.09

Çdo gjashtë muaj 19.52

Çdo vit 27.77

Çdo dy vite 1.08

Çdo tre vite 0.87

Periudha të tjera 5.42

Nuk kemi strategji 8.24


Sipas treguesve të zbatimit strategjik (Tabela 36), 47.2 % e NVM-ve matin treguesit e zbatimit

duke përfshirë të gjitha aktivitetet e biznesit, 16,06 për qind me tregues matës spontan, 11,19 për

qind me tregues të planifikuar por jo plotësisht të matshëm (duke përfshirë disa aktivitete) dhe

18,25 për qind me masa të tjera të matjes.

Tabela 36 Indikatorët e Implementimit të Strategjisë së Biznesit të NVM-ve

Strategjia në firmën tuaj zbatohet nëpërmjet % (2011)

1. Matësve efektivë dhe të plotë (përfshijnë të gjitha veprimtaritë) 47.20

2. Matësve të planifikuar por jo të plotë (përfshijnë disa veprimtari) 11.19

3. Matësve të rastit 16.06

4. Terma të panjohura 2.68

5. Të tjera 18.25

1, 2 4.14

1,3 0.24

Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori.

Për sa i përket periudhës që mbulon objektivat financiare të NVM-të në Kosovë, ky hulumtim

tregon se 80 për qind e bizneseve planifikojnë financat në një periudhë një vjeçare, rreth 14 për



135

qind në periudha nga 1-3 vjet, rreth 4 për qind, nga 3-5 vjet , dhe më shumë se 1 për qind nga 5-

10 vjet. Nga këto rezultate ne mund të përmbledhim se vetëm 5.4 për qind e bizneseve hartojnë

objektivat strategjike financiare në një periudhë më shumë se 5 vjet (Tabela 37).

Tabela 37 Periudha e përfshirjes së objektivave financiare të Strategjisë së NVM-ve

Cila është periudha që përfshin objektivat financiare në firmën tuaj? % (2011)

Në periudhë 1 vjeçare 80.00

Periudhë 1-3 vite 14.38

3-5 vite 3.60

5-10 vite 1.8

Të tjera 0.22


Pyetjes se sa janë të vetëdijshme kompanitë lidhur me madhësinë e tregjeve (Tabela 38), tabela e

mëposhtme tregon 95 % e NVM-ve kanë njohuri për madhësinë e tregut. Sipas kësaj ankete, 5 %

të bizneseve nuk kanë ndonjë njohuri lidhur me kapacitetet e tregut.

Tabela 38 Njohuritë e NVM-ve për madhësinë e tregut

A e njihni madhësinë e tregut ku operon firma juaj? % (2011)

1) Po, e njohim 94.89

2) Jo, nuk e njohim 5.11


Për sa i përket faktit nëse janë NVM-të në kërkim për partnerë të huaj strategjikë, gjetjet pohojnë

se 75,64 % nuk janë të interesuar në gjetjen e partnerëve të huaj strategjikë për investime, ndërsa

24,15 për qind janë në kërkim të partnerëve të investimeve strategjike. Kjo përqindje e

interesimit të NVM-ve për të kërkuar partnerë strategjikë të huaj është rezultat i mjedisit të

paqëndrueshëm ekonomik në Kosovë (shih tabelën 39).

Tabela 39 Partnerët strategjik të NVM-ve

A jeni duke kërkuar partner të huaj për investime? % (2011)

Po 24.15

Jo 75.64




136

6.6.6 Orientimi kah rritja - Vlerësimi i planeve të vitit 2011 dhe pritjet për 2012

Synimi i çdo ndërmarrje është që të ketë zhvillim të vazhdueshëm të veprimtarisë duke realizuar

projekte të cilat ndihmojnë për zgjerimin e veprimtarisë dhe realizimin e planeve zhvillimore.

Sigurisht, duke i analizuar rrethanat e zhvillimit të biznesit, një pjesë e madhe e të anketuarve,

përkatësisht 48.3 %, deklaruan se të ardhurat e vitit 2011 ishte më të ulëta se një vit më parë,

ndërsa 27.6 % e vlerësuan vitin 2011 si më të suksesshëm dhe 24.1 % deklaruan jo ndryshime.

Ndërkohë optimizmi për vitin 2012 ishte më i lartë. Rreth 49.6 % deklaruan se presin një vit më

të mirë. Pjesa tjetër e të anketuarve apo 28.5 % deklaruan se nuk presin ndryshime dhe 22.0 %

ishin pesimist për vitin 2012.

Tabela 40 Vlerësimi i afarizmit dhe pritjet për vitin 2012

Si e vlerësoni afarizmin tuaj në vitin 2011? % Çfarë afarizmi pritni në 2012? %

Më të mirë se vitin 2010 27.6 Më të mirë se vitin 2011 49.6

Pa ndryshime 24.1 Nuk pres ndryshime 28.5

Më të keq se sa vitin 2010 48.3 Më keq se sa në vitin 2011 22.0

Total 100.0 Total 100.0


Për sa i përket vlerësimit të qarkullimit në vitin 2011, krahasuar me një vit më parë, rezultatet

janë si vijon: 30.5 % deklaruan rritje, 22.1 % nuk kishin ndryshime dhe 47.4 % kishin zvogëlim

të qarkullimit krahasuar me një vit më parë (shih tabelën 41).

Tabela 41 Vlerësimi vlerës së qarkullimit të NVM-ve në vitin 2011

Krahasuar me 12 muajt e kaluar, qarkullimi juaj është: %

I zvogëluar 47.4%

I njëjtë 22.1%

I rritur 30.5%

Total 100.00%


Kur kemi të bëjmë me fitimin e deklaruar nga të intervistuarit, mund të konstatojmë se

përafërsisht është i njëjtë me përgjigjet që u dhanë lidhur me vlerën e qarkullimit (shih tabelën

nr. 42).



137

Tabela 42 Vlerësimi i profitit të NVM-ve

Krahasuar me 12 muajt e kaluar, profiti juaj është: %

1 I zvogëluar 47.88%

2 I njëjtë 21.82%

3 I rritur 30.29%

Total 100.00%


Nëse analizohen përgjigjet pohuese mbi arsyet e rritjes së fitimit, na inkurajon fakti se %jen më

të lartë pohuese e kemi te rritja e shitjeve (85.1%), duke vazhduar me produktivitetin (83.5%),

produktet e reja (79.4%), përmirësimi i aftësive të punëtorëve (73.4%), përmirësimi i mjeteve

kryesore (71.7%), etj. (shih tabelën 43).

Tabela 43 Arsyet e rritjes së fitimit

Cilat janë arsyet që profiti juaj është rritur? Totali

1. Rritja e shitjes 85.1 14.9 100.0

2. Produktet e reja 79.4 20.6 100.0

3. Reduktimi i shpenzimeve 52.6 47.4 100.0

4. Kemi qene më produktiv 83.5 16.5 100.0

5. Përmirësimi i mjeteve kryesore 71.7 28.3 100.0

6. Përmirësim i aftësive të punëtorëve 73.4 26.6 100.0

7. Përmirësim i menaxhimit 64.2 35.8 100.0


Ndërsa kur analizohen përgjigjet për arsyet e zvogëlimit të fitimit, ato më kryesoret janë si vijon:

zvogëlimi i shitjeve me 89.5 %, rritja e shpenzimeve me 78.3 % si dhe arsye mjaft bindëse për

shumë biznese ishte borxhet e papaguara të konsumatorëve, përkatësisht me 48.9 % (tabela 44).

Tabela 44 Arsyet e zvogëlimit të fitimit

Cilat janë arsyet e zvogëlimit Total

Janë zvogëluar shitjet 89.5 10.5 100.0

Janë rritur shpenzimet 78.3 21.7 100.0

Borxhet e papaguara të konsumatorëve 48.9 51.1 100.0




138

Ndërsa sa i përket njohurive për sektorin në të cilin operojnë bizneset, 39.7% të

pronarëve/menaxherëve mendojnë se do të ketë rritje, 36.7 % nuk presin ndryshime dhe 23.6 %

deklaruan se sektori në të cilin operojnë do të ketë rënie (tabela 45).

Tabela 45 Vlerësimi i sektorit në të cilin operojnë NVM-të

Çka mendoni për rritjen e sektorit në të cilin operoni ju: %

Në rritje 39.7%

Pa ndryshime 36.7%

Në zvogëlim 23.6%

Totali 100.00%


Burimet e financimit të NVM-ve

Edhe pse në Raportin Stabilitetit Financiar të BQK-së, norma mesatare e interesit të kredisë për

sipërmarrës u karakterizua me një tendencë të rënies nga 15,6 për qind (2011) në 16.2 për qind

(2010), struktura e financimit të biznesit vazhdon të mbetet e ngjashme me vitet e mëparshme.

Nga të dhënat e mbledhura shohim një rënie të përdorimit të burimeve të veta si burim kryesor i

financimit për rreth 10.8 për qind (60.6% në vitin 2011 dhe 71.4% në vitin 2010). Nga ana tjetër

kemi një rritje të përdorimit të kredisë bankare si burim i financimit të investimeve me pothuajse

5 për qind (shih tabelën 46).

Tabela 46 Burimet e financimit të Investimeve

Burimet e financimit 2010 2011

Me mjete tuaja 71.4 60.6

Me kredi bankare të vendit 22.8 27.9

Me kredi nga banka të jashtme 0.3 1.6

Mjete pa kthim nga donatorët e jashtëm (OJQ) 0.6 1.6

Hua nga familja ose miqtë 4.7 6.1

Tregu joformal i kapitalit ( me fajde) 0.0 0.0

Remitancat (dërgesat nga diaspora) ---- 2.2

FDI- Përmes Investimeve të Jashtme Direkte 0.2 0.0

Total 100.0 100.0




139

Për sa i përket alokimit të investimeve sipas sektorëve kemi një zvogëlim të investimeve në

prodhim dhe shërbime dhe rritje të tyre në sektorin e tregtisë (shih tabelën 47).

Tabela 47 Burimet e financimit të Investimeve

Sektorët 2010 2011

Veprimtari prodhuese 23.0 16.0

Veprimtari tregtare 34.8 42.08

Veprimtari shërbyese 42.2 38.01

Tjetër ---- 3.62

Total 100.00 100.00


NVM-të – si huamarrës të dekurajuar

Edhe pse kemi një rënie të lehtë të normave të interesit për bizneset (raporti i BQK), numri i

kompanive që kërkojnë kredi në vitin 2011 është zvogëluar për rreth 7 % (nga 36.7% në vitin

2010 në 29.7% në vitin 2011). Për më tepër, në vitin 2011 kemi një rritje të numrit të

ndërmarrjeve që nuk kanë aplikuar për kredi prej 67.7 %, krahasuar me vitin 2010 që ishte 48.7

%.

Tabela 48 Aplikimi për kredi nga NVM-të

A keni marrë kredi nga banka? % 2010 % 2011

1. PO 36.7 29.70

2. JO 48.7 67.74

3. Kam provuar por jam refuzuar? 14.6 2.56

Totali 100.0 100.0


Sondazhi i bërë ka treguar se 2,56 për qind e firmave që aplikojnë për kredi bankare janë

refuzuar dhe ky studim konkludon që faktori kryesor për refuzimin është mungesa e kolateralit.

Kjo rritje e numrit të firmave që nuk aplikojnë për kredi është rezultat i pengesave me të cilat

ballafaqohen NVM-të në procesin e kredi marrjes (shih tabelën 49).



140

Tabela 49 Arsyet për mos aplikim për kredi

Nuk kam pasur nevojë – ndërmarrja ka pasur kapital tё mjaftueshëm 76.65

Normat e kamatës kanё qenë shumë tё larta 18.26

Kërkesat pёr kolateral kanё qenë tё larta 2.17

Procedura e aplikimit ka qenë mjaft komplekse 1.74

Kohëzgjatja e kthimit tё kredisë ka qenë e pamjaftueshme 1.30

Nuk kam ditur si të aplikoj 0.43

Nuk kam pasur besim se aplikacioni im do të aprovohet 0.43

Total 100


Si përfundim mund të themi se kushtet e kreditimit vazhdojnë të mbeten mjaft kritike në vitin

2011. Kjo mund të shihet qartë nga analiza e kushteve të kredisë sipas tabelës 50.

Tabela 50 Renditja e Kushteve të kreditimit

Kushtet e kreditimit %

1. Shumë të pavolitshme 63.79%

2. Të pavolitshme 4.31%

3. Neutrale 16.38%

4. Të volitshme 3.45%

5. Shumë të volitshme 12.07%

Totali 100.00%


6.6.7 Barrierat e të bërit biznes - Mjedisi Biznesor 2011

Literatura aktuale shpjegon se rritja dinamike e sektorit privat, veçanërisht e NVM-ve, ka qenë

një nga forcat lëvizëse kryesore për rimëkëmbjen ekonomike në ekonomitë e tranzicionit. Për më

tepër, Kërkimi i zgjeruar lidhur me përvojën e ekonomive të tjera në tranzicion thekson se

promovimi i Sipërmarrjes dhe NVM-ve mbetet zgjidhja e vetme dhe më e mira për nxitjen e

zhvillimit ekonomik në vend.

Ndryshe nga shumica e ekonomive në tranzicion, NVM-të në Kosovë nuk janë zhvilluar sa duhet

pasi që vazhdojnë të përballen me një mjedis biznesor jo aq miqësor. Kosova tani më përballet



141

me çështjet e krijimit të institucioneve të reja dhe një mjedisi biznesor më të favorshëm, çështje

të cilat vijnë kryesisht si pasojë e luftës, vështirësive në procesin e tranzicionit, privatizimit dhe

cilësinë e ndërtimit të institucioneve, etj. Siç është paraqitur në tabelën vijuese, NVM-të në

Kosovë ballafaqohen me pengesa në zhvillimin e tyre. Pra siç vijon në tabelën më poshtë

tregohen pengesat për zhvillimin e NVM-ve, siç perceptohen nga sipërmarrësit për vitin 2010

dhe 2011. Rezultatet janë paraqitur në mesataren e shkallës numerike nga 1-5 (ku 1 - nuk është

pengesë dhe 5 - është pengesë e madhe).

Tabela 51 Barierat e biznesit nga përgjigjet e CEO të NVM-ve të shprehuar në mesatare 2010 dhe 2011

No Barierat e biznesit 2011 Mes. No Barierat e biznesit 2010 Mes.

1 Konkurrenca e lartë 3.95 1 Ekonomia joformale (e zezë) 3.92

2 Ekonomia joformale (e zezë) 3.81 2 Konkurrenca e lartë 3.84

3 Taksat e larta 3.58 3 Korrupsioni 3.79

4 Furnizimi me energji elektrike 3.57 4 Taksat e larta 3.64

5 Korrupsioni 3.55 5 Evazioni fiskal 3.41

6 Evazioni Fiskal 3.34 6 Furnizimi me energji elektrike 3.33

7 Fuqizimi i ligjeve 3.22 7 Fuqizimi i ligjeve 3.30

8 Krimi, plaçkitja dhe anarkia 3.21

8 Mungesa apo ligje joadekaute 3.15

9 Pengesat administrative 3.18 9 Jostabiliteti politik 3.13

10 Mungesa apo ligje joadekaute 2.93

10 Pengesat administrative 3.07

11 Jostabiliteti politik 2.88 11 Krimi, plaçkitja dhe anarkia 3.05

12 Vonesat në mbledhjen e borgjeve 2.68

12 Mungesa e kërkesës në treg 2.94


13 Vonesat në mbledhjen e borgjeve 2.79

14 Akcesi në financa 2.58

14 Akcesi në financa 2.43

15 Kapacitete të pamjaftuara menaxheriale

2.22

15 Kapacitete të pamjaftuara

menaxheriale 2.17

16 Furnizimi me materiale, pajisje dhe

makineri 1.98

16 Furnizimi me materiale, pajisje dhe

makineri 1.98

17 Mungesa e informatave lidhur me

biznesin 1.87

17 Mungesa e informatave lidhur me

biznesin 1.85

18 Lisencat e biznesit 1.65 18 Transporti 1.80

19 Transporti 1.64 19 Lisencat e biznesit 1.65

20 Shkathtësitë e punëtorëve 1.59

20 Shkathtësitë e punëtorëve 1.53

21 Shkathtësitë menaxheriale 1.35 21 Shkathtësitë menaxheriale 1.35




142

Analiza e besueshmërisë së të dhënave të barrierave të biznesit tregoi një besueshmëri mjaft të

lartë (Cronbach's Alpha 0.886 për 21 elemente/faktorë). Ndërsa analiza faktoriale e barrierave të

biznesit rezultoi me grupimet si vijon:

Tabela 52 Analiza e faktorëve të barrierave të bërit biznes 2011

No. Barrierat e biznesit -grupimi 1 2 3 4

Krimi, korrupsioni, evazioni fiskal

1 Krimi 0.829

2 Korrupsioni 0.783

3 Evazioni fiskal 0.780

4 Ekonomia joformale 0.671

Mungesa e kapacitetit menaxherial dhe performancës së punëtorëve

1 Niveli jo adekuat i performancës së punëtorëve 0.775

2 Kapacitetet e pamjaftueshme 0.743

3 Lejet për biznese 0.604

4 Sigurimi me pajisje dhe material 0.587

5 Kapaciteti menaxherial 0.570

6 Jo stabiliteti politik 0.545

7 Transporti 0.544

8 Energjia elektrike 0.379

Taksat e larta, lejet, mungesa e ligjeve apo implementimi jo adekuat

1 Taksat e larta 0.852

2 Taksat administrative 0.843

3 Mungesa e ligjeve joadekuate 0.614

4 Implementimi i ligjeve 0.518

5 Qasja te kreditë 0.348

Mungesa e kërkesës në treg, konkurrenca, vonesat në pagesa apo mungesa e informacioneve


2 Konkurrenca e lartë 0.675

3 Vonesat në pagesa 0.552

4 Mungesa e informatave për biznes 0.515


Rezultatet tregojnë se renditja dhe madhësia e pengesave në vitin 2010 dhe 2011 kanë ndryshuar

shumë pak. Të njëjtat probleme dhe barriera janë konsistente gjatë periudhës së pasluftës. Nëse

krahasohen rezultateve nga viti 2007 dhe deri në 2011 mund të kuptohet se i vetmi ndryshim i



143

madh pozitiv është transportit (rrugët dhe telekomunikacionit), i cili nuk është konsideruar nga

sipërmarrësit si një pengesë kryesore.

Sipas analizës faktoriale të barrierave të biznesit, rezultatet janë si më poshtë:

a) Në grupin e parë të barrierave janë "taksat e larta me koeficientin faktorial 0.852 dhe

"pengesat administrative" (0,843),

b) Në grupin e dytë janë "krimi, plaçkitja dhe anarkia" (0.829), "korrupsioni" (0,783) dhe

"evazioni fiskal" (0,780),

c) Në grupin e tretë janë "mungesa e aftësive të punonjësve" (0.775) dhe "kapacitete të

pamjaftueshme menaxheriale" (0,743),

d) Në grupin e katërt janë "mungesa e kërkesës së tregut" (0,681) dhe "konkurrenca e fortë"

(0,675).

6.7 KONKLUZIONE LIDHUR ME NVM-të E KOSOVËS

Konkluzionet që rrjedhin nga analizat e bëra në këtë kapitull janë si vijon:

Ende në Kosovë nuk kemi një data bazë të sigurt me të dhëna të NVM-ve. Pasi një pjesë

e konsiderueshme e NVM-ve nuk janë aktive, vlerësohet se kjo %je shkon nga 30-40 %

të numrit të përgjithshëm të NVM-ve,

Shumica e bizneseve janë të organizuara si biznese individuale (89.4%). Vetëm 8.3 % e

kompanive në mostër janë organizuar si partneritete afariste dhe 1.8 për qind si shoqëri

aksionare. Këto të dhëna na ri konfirmojnë përfundimin se partneritetet e biznesit nuk

janë praktikë e zakonshme në mesin e NVM-ve në Kosovë.

Sipas anketimit të realizuar për vitin 2011, arsyeja kryesore për të filluar një biznes –

është “nevoja për të pasur një pavarësi personale”, pasuar nga mundësia e ofruar për të

bërë biznes dhe nevoja për ekzistencë. Për sa i përket përvojës të bërit biznes, rezultatet



144

janë inkurajuese për faktin se 56 % të sipërmarrësve kanë pasur përvojë të gjerë dhe rreth

24 % kishin përvojë të kufizuar. Përvoja mesatare e sipërmarrësve në biznes është 8 vjet.

Ekzistojnë dallime të mëdha për sa i përket pronësisë së bizneseve sipas gjinisë.

Rezultatet e Kërkimit tregojnë se vetëm 6 % të bizneseve janë me pronësi femra që

tregon nivelin e ulët të aktivitetit të femrave sipërmarrëse.

Për sa i përket partneritetit në biznes, afër 66 për qind e sipërmarrësve deklaruan se kanë

marrëdhënie familjare, 15 % kanë marrëdhënie profesionale, dhe 15 për qind ishin

sipërmarrje apo financime të përbashkëta. Këto statistika përbëjnë një shqetësim për

zhvillimin e sektorit të NVM-ve.

Më shumë se 82.2 % e NVM-ve mendojnë se kontaktet me familjen, miqtë dhe shoqatat e

biznesit janë shumë të rëndësishme për zhvillimin e biznesit të tyre. Gjetjet nga Kërkimi i

vitit 2011 tregojnë se 51.3 % e të anketuarve kanë besim maksimal në partnerët e tyre.

Gati 48 % e kompanive kanë deklaruar se qarkullimi ka rënë në vitin 2011, 22 %

mendojnë se nuk ka ndryshim dhe 30 % kanë shënuar rritje të qarkullimit krahasuar me

vitin 2010. Rezultatet e anketimit tregojnë një rritje të totalit të aseteve në vitin 2011 në

krahasim me vitin 2010. Në këtë rritje prijnë asetet fikse të pasuara nga kapitali punues

dhe investimet në tokë.

Rezultatet nga anketa e NVM-ve tregojnë një rritje të investimeve në vitin 2011 prej 28

% krahasuar me vitin 2010. Rreth 61 % të investimeve janë financuar nga burime e

brendshme, duke sugjeruar rëndësinë e fondeve të brendshme për rritjen e sektorit të

NVM-ve në Kosovë dhe një rol më të ulët të bankave në mbështetjen e nevojave

financiare të NVM-ve.

Sipas anketës, sipërmarrësit kanë renditur tre pengesat kryesore që nuk aplikojnë për

kredi: norma e interesit shumë e lartë e cila e tejkalon marzhën e fitimit në sektorë të

veçantë, kërkesa për kolateral mjaft e lartë e cila e dyfishon vlerën e kredisë, dhe

periudha e shkurtër e kthimit të kredisë, e cila mesatarisht është më pak se tre vjet.



145

Sipas këtij Kërkimi, vetëm 5 % e sipërmarrjeve eksportojnë mallrat dhe shërbimet e tyre.

%ja e mbulimit të importit me eksport është vetëm 12.5 %. Problemet e përmendura si

pengesa për ndërmarrjet eksportuese janë vonesat në kufi, legjislacioni joadekuat,

mungesa e infrastrukturës dhe jo stabiliteti politik. Ndërsa pengesat për sa i përket

ndërmarrjeve importuese janë doganat dhe legjislacioni i pamjaftueshëm, vonesat në kufi

dhe metodat e pagesës.

Sipas nivelit menaxherial (menaxher i përgjithshëm dhe menaxher të departamenteve)

rreth 47.36 % e të punësuarve në NVM-të janë me shkollë të lartë dhe pjesa tjetër apo

45.34 % janë me shkollë të mesme profesionale apo të përgjithshme.

Në vitin 2011, vetëm 22,1 % e NVM-ve deklaruan se gjatë tre viteve të fundit kompania

e tyre ka ndërmarrë aktivitete të K&Zh për krijimin apo modifikimin e produkteve,

shërbimeve ose proceseve të reja. Në mesin e kompanive të cilat kanë realizuar

inovacione, 38.8 % deklaruan se ato ishin risi për tregun e Kosovës dhe 56.7 % ishin risi

vetëm për firmën e tyre.

Sipas gjetjeve të vitit 2011, strategjia më e rëndësishme për biznesin në Kosovë është

përmirësimi i cilësisë së e produkteve dhe shërbimeve (47.7%) pastaj me radhë janë

strategjia e uljes së kostos (19.5%), marketingu dhe aktivitetet promovuese (14.8%),

avancimi i teknologjisë dhe pajisjeve (10.9%), si dhe rritja e aftësive të punonjësve për

performancë më të mirë (7.0%). Përveç kësaj anketa jep rezultate edhe lidhur me

objektivat e hartimit të strategjisë së biznesit e cila tregon se 54,6 % të sipërmarrësve

deklarojnë se kanë hartuar strategjinë e tyre të biznesit me synime dhe objektiva

racionale, 13,7 % me objektiva fikse, dhe 12,3 % me synime dhe objektiva spontane.

Kërkimi për vitin 2011 tregon se 37,1 % e sipërmarrësve e vlerësojnë strategjinë çdo tre

muaj, 27,8 % e rishikojnë një herë në vit, 19,5 % në çdo 6 muaj, 1,1 % në periudhën

dyvjeçare dhe 5,4 % në periudhat e tjera. Është një fakt interesant se 8.2 % e NVM-ve

deklaruan se ata nuk kanë një strategji sipas të cilës ata veprojnë,



146

Gjetjet kryesore për vitin 2011, tregojnë se 80 % e bizneseve planifikojnë objektivat

financiare në një periudhë një vjeçare, rreth 14 % në periudhën nga 1-3 vjet, rreth 4 %

nga 3-5 vjet, dhe më shumë se 1.3 % në periudhën nga 5-10 vjet. Nga këto rezultate

mund të konkludojmë se vetëm 5.4 % e firmave planifikojnë objektivat financiare në

mënyrë strategjike përkatësisht në një periudhë më shumë se 5 vjet.

Rezultatet e anketës tregojnë se sipërmarrësit janë më të shqetësuar për barrierat lidhur

me mjedisin e jashtëm dhe jo për faktorë të brendshëm të tilla si aftësitë menaxheriale ose

performanca e punëtorëve. Pra nga kjo del se sipërmarrësit i perceptojnë 10 barrierat e të

bërit biznes sipas kësaj renditje: konkurrenca e fortë, ekonomia joformale, taksat e larta,

furnizimi me energji elektrike, korrupsioni, evazioni fiskal, fuqizimi i ligjit, krimi,

ngarkesat administrative dhe mungesa e ligjeve të përshtatshme.



147

7. REZULTATET E KËRKIMIT DHE DISKUTIMET

Ekonomitë në zhvillim ofrojnë një mundësi interesante kërkimore se si ato ekonomi pësojnë

transformime për t’u bërë lojtarë të rëndësishëm global. Vitet e fundit kanë filluar disa iniciativa

kërkimore në drejtim të të kuptuarit të reagimit të firmave nga ekonomitë në zhvillim deri te

tranzicionet institucionale drejt sistemeve ekonomike të bazuara në treg (Aulakh dhe Kotabe,

2008).

Peng (2003), bëri një studim interesant duke zbatuar teorinë institucionale në kontekstin

ekonomive në zhvillim. Reagimi i firmave të ekonomive në tranzicion ndaj sistemit ekonomik të

bazuar në treg bëhet në dy mënyra apo faza:

1. Së pari firmat miratojnë një strategji të bazuar në rrjetëzim, që lehtëson lidhjet ndërpersonale

të menaxherëve dhe marrëdhëniet inter-organizative të firmave (Powell, 1990) me ndërtimin

e marrëdhënieve me autoritetet qeveritare (Guillen, 2000; Hillman dhe Hitt, 1999). Duke

vepruar kështu, firmat nuk iniciojnë në mënyrë aktive transformimet strategjike, por

kryesisht reagojnë ndaj krizës ekzistuese me shpresë se do ta kalojnë tranzicionin me

ndryshime minimale (McCarthy dhe Puffer, 1995). Peng ofron shembullin e Indisë në fund të

viteve 90-së, ku grupe të themeluara të biznesit u përballen me politika liberalizuese të

qeverisë dhe u zgjeruan në mënyrë të konsiderueshme në vend të reduktimit të fushë-

veprimit të tyre duke i zgjeruar lidhjet e rrjetit të tyre me më shumë sektorë të ekonomisë

(Khanna dhe Palepu, 1999).

2. Me kalimin e kohës, presionet e njohura rregullative dhe normative i nxisin këto firma për të

zhvilluar aftësitë organizative duke u mbështetur më pak në rrjetëzim për krijimin e

avantazheve të tyre konkurruese (Scott, 1995). Gjithashtu, kjo nxitje iu referua strategjisë së

bazuar në treg, të koncentruar në burime dhe aftësive konkurruese si cilësia, financat,

marketingu, etj, marrëdhënie të cilat janë të pavarura nga rrjetëzimi, (Barney, 1991). Nxitja

për një strategji të bazuar në treg i çon firmat drejt "heqjes nga mendja" të rutinave



148

organizative (Oliver, 1992, faqe 585). Përveç kësaj, suksesi i “start ups” vendore dhe

kompanive të huaja inkurajojnë disa prej kandidatëve të stimulohen drejt ndjekjes së

strategjive të bazuara në aftësi (Lyles dhe Salk, 1996; Shenkar dhe Li, 1999).

Studimi ynë aktual do të fokusohet në fushat kyçe hulumtuese të NVM-ve të Kosovës:

Të kuptuarit e drejtimit strategjik të NVM-ve të Kosovës të cilat duhet të shkojnë në

drejtim të ndërkombëtarizimit, të orientuar nga rritja dhe të drejtuar nga inovacionet dhe

K&Zh.

Do të analizohen modelet që këto NVM janë duke përdorur, aspiratat e tyre

ndërkombëtare, rajonet gjeografike që ato synojnë, dhe kështu me radhë, si dhe

Do të ekzaminohet nëse këto firma gjatë viteve të fundit janë me të vërtetë duke lëvizur

në drejtim të formave të reja organizative "të bazuara në treg".

7.1 PREZANTIMI DHE ANALIZA E REZULTATEVE 2012-

ANALIZA FAKTORIALE DHE ANALIZA E REGRESIONIT TË NVM-VE

Barierrat e të bërit biznes-Mjedisi i Biznesit 2012

Analiza e barrierave të të bërit biznes në vitin 2012 nuk dallon shumë nga vitet e mëparshme. Në

dhjetë vendet e para, risi në vitin 2012 është vetëm “mungesa e kërkesës në treg” e cila theksohet

si barrierë në vendin e 5-të, ndërkohë që në vitin 2011 ishte në vendin e 13-të; furnizimi me

energji elektrike tani është në vendin e 11-të, ndërkohë që në vitin 2011 ishte në vendin e 4-tërt.

(Shih tabelën në vijim nr. 53).



149

Tabela 53 Barierat e biznesit nga përgjigjet e CEO të NVM-ve për vitet 2011 dhe 2012

No Barierat e biznesit 2012 Barierat e biznesit 2011

1 Konkurrenca e lartë

Konkurrenca e lartë

2 Taksat e larta

Ekonomia joformale (e zezë)

3 Korrupsioni

Taksat e larta

4 Ekonomia joformale Furnizimi me energji elektrike

5 Mungesa e kërkesës në treg

Korrupsioni

6 Krimi, vjedhjet

Evazioni Fiskal

7 Ligjet në fuqi joadekuate dhe të mjaftueshme

Ligjshmëria dhe zbatimi i tyre

8 Ligjshmëria dhe zbatimi i tyre

Krimi, vjedhjet

9 Evazioni fiskal

Puna e administratës tatimore (burokracia)

10 Puna e administratës tatimore (burokracia)

Ligjet në fuqi joadekaute dhe të mjaftueshme

11 Furnizimi me energji elektrike

Jostabiliteti politik

12 Vonesat në pagesa (inkasimi i borxheve) Vonesat në pagesa (inkasimi i borxheve)

13 Qasja në kredi (mungesa e burimeve eksterne) Mungesa e kërkesës në treg

14 Kapacitete të pamjaftuara Akcesi në financa

15 Jo stabiliteti politik

Kapacitete të pamjaftuara

16 Furnizimi me material, pajisje dhe makineri

Furnizimi me materiale, pajisje dhe makineri

17 Transporti

Mungesa e informatave lidhur me biznesin

18 Mungesa e informatave lidhur me biznesin

Licencat dhe lejet e biznesit

19 Licencat dhe lejet e biznesit

Transporti

20 Nivel i Shkathtësive jo adekuate të të punësuarve Nivel i Shkathtësive jo adekuate të të punësuarve

21 Shkathtësitë menaxheriale Shkathtësitë menaxheriale


Analiza e besueshmërisë së të dhënave të barrierave të biznesit tregoi një besueshmëri mjaft të

lartë (Cronbach's Alpha 0.871 për 21 elemente/faktorë). Ndërsa analiza faktoriale e barrierave të

biznesit rezultoi me grupimet si vijon:



150

Tabela 54 Analiza faktoriale e Barierave të biznesit për 2012

Grupi 1: Aftësitë menaxheriale dhe të punonjësve; Transporti dhe Furnizimi; Jo-stabiliteti politik

Nivel jo I përshtatshëm I aftësive të punonjësve .767

Licencat dhe lejet e biznesit .687

Mungesa e informacionit për biznesin .621

Mungesa e aftësive menaxheriale .618

Transporti .596

Furnizimi me material, pajisje dhe makineri .571

Jo-stabiliteti politik .542

Kapacitete të pamjaftueshme .538

Vonesat në pagesa .447

Procedurat e kreditit .483

Grupi II: krimi, ekonomia informale, korrupsioni dhe evazioni fiskal

Krimi, vjedhjet .795

Ekonomia informale .787

Korrupsioni .729

Evazioni fiskal .651

Grupi III: Burokracia, taksat e larta, mungesa e ligjeve të duhura dhe zbatimi i tyre

Burokracia .793

Mungesa e ligjeve të duhura .782

Barrierat e biznesit - taksat e larta .727

Ligjet dhe zbatimi i tyre .627

Grupi IV: konkurrenca e lartë dhe mungesa e kërkesës në treg

Konkurrenca e lartë .751

Mungesa e kërkesës në treg .565

Grupi V: Furnizimi me energji

Furnizimi me energji .619

Metoda e Ekstraksionit: Analiza e komponentëve Principal

Metoda Rotacionit: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.



151

1. Në grupin e parë bën pjesë “niveli jo adekuat i shkathtësive të punësuarve” (0.767), lejet dhe

licencat e biznesit (0.687), mungesa e informatave lidhur me biznesin (0.621), mungesa e

shkathtësive menaxheriale (0.618), transporti (0.596), furnizimi me material, pajisje dhe

makineri (0.571), jo stabiliteti politik (0.542), kapacitete të pa mjaftuara (0.538), qasja në

kredi (0.483), vonesat në pagesën e borxheve (0.447);

2. Në grupin e dytë bën pjesë krimi dhe vjedhjet (0.795), ekonomia jo formale (0.787),

korrupsioni (0.729), evazioni fiskal (0.651);

3. Në grupin e tretë bën pjesë “burokracia” (0.793, Mungesë dhe ligje joadekuate (0.782), taksat

e larta (0.727), ligjet dhe zbatimi i tyre (0.627);

4. Në grupin e katërt bën pjesë konkurrenca e lartë (0.751), mungesa e kërkesës në treg (0.565);

5. Në grupin e pestë bën pjesë “furnizimi me energji elektrike” me faktorin konfirmues të

analizës 0.619. Shih tabelën më lartë nr. 54.

Analiza e regresionit të barrierave të biznesit ndaj nivelit të fitimit ishte signifikante si vijon:

krimi dhe vjedhjet 0.002, korrupsioni 0.003, transporti 0.013, licencat dhe lejet e biznesit 0.034,

jo stabiliteti politik 0.049, mungesa e kërkesës në treg 0.055, mungesa dhe ligje joadekuate

0.097. Shih tabelën më poshtë nr. 55.



152

Tabela 55 Analiza e regresionit të barrierave në biznes ndaj nivelit të fitimit 2012

Model

Koeficientet jo st. Koef. e st.

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) -.006 .112

-.058 .954

Barrierat e biznesit - Taksat e larta -.012 .018 -.042 -.676 .499

Burokracia .019 .021 .061 .896 .371

Mungesa e ligjeve të duhura .036 .022 .117 1.663 .097

Ligjet dhe zbatimi i tyre -.031 .020 -.098 -1.518 .130

Konkurrenca e lartë .009 .018 .027 .495 .621

Korrupsioni -.060 .020 -.203 -2.962 .003

Evazioni fiskal -.001 .019 -.005 -.077 .939

Krimi dhe vjedhjet .062 .020 .210 3.154 .002

Ekonomia informale -.011 .019 -.037 -.557 .578

Qasja në kredi (mungesa e burimeve të jashtme) -.026 .018 -.093 -1.491 .137

Kapacitete të pamjaftueshme .000 .020 .001 .008 .994

Jo stabiliteti politik .036 .018 .126 1.976 .049

Mungesa e aftësive menaxheriale -.001 .021 -.004 -.065 .948

Licencat dhe lejet e biznesit .046 .022 .141 2.131 .034

Nivel jo i përshtatshëm i aftësive të punonjësve -.017 .025 -.049 -.702 .483

Transporti .049 .020 .148 2.488 .013

Energjia elektrike -.028 .018 -.089 -1.549 .122

Furnizimi me material, pajisje dhe makineri -.015 .020 -.046 -.725 .469

Mungesa e kërkesës në treg .037 .019 .116 1.924 .055

Vonesat në pagesa -.019 .016 -.066 -1.152 .250

Mungesa e informacionit për biznesin .014 .020 .046 .716 .474

a. Variabla e varur: Niveli i fitimit / Level of profit



153

Ndërsa, Analiza e regresionit të barrierave të biznesit ndaj nivelit të qarkullimit të

përgjithshëm ishte statistikisht mjaft signifikante, e cila është shprehur si vijon: furnizimi me

materiale, pajisje dhe makineri 0.016; konkurrenca e lartë 0.017; transporti 0.020 (shih tabelën

në vijim nr. 56).

Tabela 56 Analiza e regresionit të barrierave në biznes ndaj qarkullimit të përgjithshëm 2012

Model

Koeficientët jo të st. Koef. e st.


1 (Constant) .788 .120 6.598 .000

Barrierat e biznesit - taksat e larta -.003 .019 -.009 -.142 .887

Burokracia -.014 .022 -.043 -.615 .539

Mungesa e ligjeve të duhura .024 .023 .074 1.018 .310

Ligjet dhe zbatimi i tyre -.020 .022 -.062 -.925 .355

Konkurrenca e lartë .045 .019 .133 2.388 .017

Korrupsioni -.033 .021 -.108 -1.526 .128

Evazioni fiskal .029 .020 .095 1.440 .151

Krimi dhe vjedhjet -.017 .021 -.055 -.804 .422

Ekonomia informale -.009 .020 -.032 -.458 .647

Qasja në kredi (mungesa e burimeve të jashtme) -.004 .019 -.014 -.214 .830

Kapacitete të pamjaftueshme -.011 .021 -.034 -.505 .614

Jo stabiliteti politik .021 .020 .072 1.086 .278

Mungesa e aftësive menaxheriale -.020 .022 -.052 -.871 .385

Licencat dhe lejet e biznesit .023 .023 .070 1.022 .307

Nivel jo i përshtatshëm i aftësive të punonjësve -.041 .026 -.111 -1.555 .121

Transporti .049 .021 .143 2.329 .020

Energjia elektrike -.007 .019 -.022 -.373 .709

Furnizimi me material, pajisje dhe makineri -.053 .022 -.157 -2.421 .016

Mungesa e kërkesës në treg .027 .020 .084 1.345 .179

Vonesat në pagesa .015 .018 .050 .832 .406

Mungesa e informacionit për biznesin -.028 .021 -.087 -1.319 .188

a. Variabla e varur: qarkullimi i përgjithshëm (overall turnover)



154

Kërkim & Zhvillim dhe Inovacionet 2012

Për sa i përket besueshmërisë së të dhënave të K & Zh dhe Inovacioneve ajo është relativisht e

kënaqshme (Cronbach’s Alpha 0.792 për 10 elemente/faktorë). Gjithashtu edhe mesatarja tek

statistikat përshkruese është mjaft e kënaqshme.

Tabela 57 Statistikat përshkruese të K&Zh dhe Inovacioneve 2012

Mesatarja-

Mean

Devijimi std. -

Std. Deviation

Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; Po=1, Jo=0; .16 .371

Inovacioni i produktit; Po=1, Jo=0; .22 .413

Perceptimi i shkallës së rëndësisë së burimeve të Inovacionit- Inf. nga tregu; 1-5 4.20 1.172

Informatat nga institucionet; 1-5 3.60 1.481

Rëndësia e personelit me përv. për të krijuar produkte/shërbime, procese të reja 1-5 4.20 1.131

Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve; 1-5 4.25 1.537

Idetë e reja të krijuara nga personeli 1-5 4.14 1.657

A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të produkteve apo shërbime; Po=1, Jo=0; .06 .243

A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të produkteve apo shërbime; Po=1, Jo=0; .03 .181

Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i kostos së prodhimit në

aplikimin e proceseve të reja të punës; 1-5 4.10 1.716

Ndërsa analiza faktoriale tregon renditjen e faktorëve të radhitur sipas përgjigjeve të anketuarve

si vijon:

1. Në grupin e parë bëjnë pjesë Kërkimi dhe Zhvillimi (0.874) dhe Inovacionet në tri vitet e

fundit (0.833);

2. Në grupin e dytë bëjnë pjesë “koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve” (0.849);

“idetë e reja të krijuara nga personeli” (0.847); “rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe

zvogëlimi i kostos së prodhimit në aplikimin e proceseve të reja të punës” (0.814); “rëndësia

e personelit me eksperiencë për të krijuar produkte/shërbime apo procese të reja” (0.728);

“informatat që vijnë nga institucionet” (0.722) dhe “informatat që vijnë nga tregu” (0.700);



155

3. Në grupin e tretë bëjnë pjesë përgjigjet në pyetjen “a ka aplikuar firma për ndonjë patentë të

produkteve apo shërbimeve” (0.639),

4. Dhe së fundmi në grupin e katërt janë përgjigjet se “a ka regjistruar firma ndonjë patentë të

produkteve apo shërbimeve tregtare” (0.553). Shih tabelën më poshtë nr. 58

Tabela 58 Analiza e faktoriale e K&Zh dhe Inovacioneve 2012

Component

1 2 3 4

Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; Po=1, Jo=0; .874

Inovacioni i produktit; Po=1, Jo=0; .833

Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve; 1-5 .849

Idetë e reja të krijuara nga personeli 1-5 .847

Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i kostos së prodhimit në aplikimin

e proceseve të reja të punës; 1-5 .814

Rëndësia e personelit me përv. për të krijuar produkte/shërbime, procese të reja 1-5 .728

Informatat nga institucionet; 1-5 .722

Perceptimi I shkallës së rëndësisë së burimeve të Inovacionit-Informatat nga tregu; 1-5 .700

A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të produkteve apo shërbime; Po=1, Jo=0; .639

A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të produkteve apo shërbime; Po=1, Jo=0; .553

Metoda e Extrakcionit: Analizat e komponentës principale (Principal Component Analysis).

a. 4 components extracted.

Analiza e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve tregon se në nivelin e fitimit të firmave (NVM-

ve) ndikon në mënyrë signifikante vetëm përgjigja në pyetjen “a ka regjistruar firma patentën e

produktit tregtar (signifikanca 0.025), përkatësisht mundësia e gabimit është vetëm 2.5%.

Faktorët e tjerë nuk treguan nivel ndikimi signifikant; përkatësisht ishin mbi nivelin e

signifikancës prej 0.05 (e dhëna se a ka aplikuar firma për patentë – 0.148 dhe idetë e krijuara

nga personeli juaj - 0.195, përkatësisht mundësia e gabimit 14.8% dhe 19.5%). (Shih tabelën në

vijim nr. 59).



156

Tabela 59 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit 2012

Model

Koeficientet jo

të standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .350 .139

2.519 .013

Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; -.012 .128 -.009 -.093 .926

Inovacioni i produktit; -.003 .113 -.003 -.031 .976

A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të produkteve apo

shërbime; -.212 .146 -.109

-

1.454 .148

A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të produkteve

apo shërbime; .453 .200 .173 2.259 .025

Informatat nga tregu; -.007 .044 -.018 -.166 .868

Informatat nga institucionet -.007 .030 -.021 -.221 .825

Rëndësia e personelit me përvojë për të krijuar

produkte/shërbime, procese të reja -.037 .048 -.088 -.762 .447

Idetë e reja të krijuara nga personeli .054 .041 .174 1.300 .195

Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve -.022 .041 -.076 -.522 .602

Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i

kostos së pr. në aplikimin e proceseve të reja të punës .014 .033 .052 .438 .662

a. Variabla e varur: Niveli i fitimit /Level of profit

Kur përdorëm Analizën e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve për 24 muajt e fundit atëherë

rezultatet treguan se vetëm firmat të cilat kishin bërë inovacione në tri vitet e fundit kishin

signifikancë të kënaqshme (0.013), përkatësisht, mundësia e gabimit për të pranuar këtë hipotezë

është vetëm 1.3%. Në fakt, e thënë me fjalë tjera, firmat të cilat kanë bërë inovacione në tri vitet

e fundit kanë mundësi më të mëdha që ta rritin nivelin e fitimit, sepse ndikimi i inovacioneve

është më afat gjatë se sa periudha njëvjeçare (shih tabelën vijim në nr. 60).



157

Tabela 60 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit për 24 muajt e fundit

Model

Koeficientet jo

të standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .344 .166

2.073 .041

Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; .167 .159 .138 1.052 .295

Inovacioni i produktit; -.335 .133 -.310 -2.519 .013

A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të prod. apo shërbime; -.189 .229 -.082 -.824 .412

A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të prod. apo shërbime; .256 .218 .120 1.173 .243

Informatat nga tregu; .043 .053 .116 .815 .417

Informatat nga institucionet .009 .038 .028 .235 .814


produkte/shërbime, procese të reja -.023 .059 -.057 -.387 .700

Idetë e reja të krijuara nga personeli .047 .051 .171 .934 .352


Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i kostos së

pr. në aplikimin e proceseve të reja të punës .018 .040 .074 .461 .646

a. Variabla e varur: Niveli i fitimit për 24 muaj- Level of profit for 24 month

Ndërsa kur realizuam analizën e regresionit të K & Zh dhe Inovacioneve për 36 muajt e fundit

atëherë rezultatet treguan se vetëm firmat të cilat kishin regjistruar patentën e tyre kishin

signifikancë të kënaqshme (0.019), dhe mundësia e gabimit për të pranuar këtë hipotezë është

vetëm 1.9%. Rezultatet ishin përafërsisht të njëjta me ato kur bëmë analizën e regresionit për

nivelin e fitimit për një vit. (shih tabelën në vijim nr. 61).



158

Tabela 61 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit për 36 muajt e fundit

Model

Koeficientet jo

të standardizuar

Koeficientet e

standardizuar

t Sig. B Std. Err Beta

1 (Constant) .431 .173

2.496 .014

Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; -.022 .161 -.019 -.138 .890

Inovacioni i produktit; -.119 .136 -.112 -.880 .381

A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të produkte apo shërbime; -.039 .234 -.017 -.168 .867

A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të produkte apo shërbime; .532 .223 .255 2.389 .019

Informatat nga tregu; .004 .056 .011 .073 .942

Informatat nga institucionet .004 .038 .013 .109 .913

Rëndësia e personelit me përvojë për të krijuar produkte/shërbime,

procese të reja -.004 .062 -.010 -.061 .952


Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve .030 .055 .110 .548 .585

Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i kostos së pr.

në aplikimin e proceseve të reja të punës .002 .043 .009 .056 .955

a. Variabla e varur: Niveli i fitimit për 36 muaj - Level of profit for 36 month

Ndërsa për sa i përket analizës së regresionit dhe ndikimit të këtyre faktorëve në rritjen e

qarkullimit të firmave (NVM-ve), të dhënat na tregojnë se perceptimi i rëndësisë së informatave

për inovacione që vijnë nga institucionet ishte statistikisht signifikant (0.007 - mundësia e

gabimit është vetëm 0.7%) dhe perceptimi i rëndësisë së personelit me eksperiencë për të krijuar

produkte, shërbime apo procese të reja - 0.010 (mundësia e gabimit është vetëm 1%). (shih

tabelën në vazhdim nr. 62).



159

Tabela 62 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin qarkullimit

Model

Koeficientet jo

të standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .533 .137 3.884 .000

Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; .106 .126 .082 .839 .403

Inovacioni i produktit; -.121 .112 -.105 -1.087 .279

A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të prod apo shërb; -.087 .144 -.044 -.602 .548

A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të pr. apo shërb; .017 .198 .007 .088 .930

Informatat nga tregu; .047 .043 .115 1.085 .279

Informatat nga institucionet .081 .030 .252 2.714 .007


produkte/shërbime, procese të reja -.124 .048 -.293 -2.608 .010



Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i

kostos së pr. në aplikimin e proceseve të reja të punës .021 .033 .076 .651 .516

a. Variabla e varur: qarkullimi i përgjithshëm (overall turnover)

Rjetëzimi - Analiza e faktorëve dhe Analiza e regresionit 2012

Besueshmëria e të dhënave tek analiza faktoriale e Rrjetëzimit ka rezultuar pak më e ultë se sa që

preferohet 0.638 për 3 elemente apo faktorë (Alpha Cronbach’s > 0.70) por që kemi vazhduar të

bëjmë analizën faktoriale dhe të analizojmë ndikimin e tyre në nivelin e fitimit dhe qarkullimin e

përgjithshëm të NVM-ve.

Për sa i përket analizës faktoriale të rrjetëzimit, në vendin e parë rezultoi “besimi ndërmjet

NVM-ve” (0.812), pastaj niveli i besimit në bashkëpunëtorët (0.795) dhe “kontaktet sociale me

miq, familje, etj” (0.677). (Shih tabelën në vijim nr. 63)



160

Tabela 63 Analiza faktoriale e Rrjetëzimit

Component

1

Rëndësia e Nivelit të besimit ndërmjet firmave .812

Niveli i besimit në bashkëpunëtorë .795

Niveli i besimit në kapitalin social (familje

dhe miq) .677

Metoda e ekstrakcionit/Extraction Method: Principal

Component Analysis, a. 1 components extracted.

Ndërsa analiza e mesatares statistikore tregon një nivel mjaft të lartë, duke nisur nga më e larta

prej 2.58 për “nivelin e besimit në kapitalin social (familje dhe miq); 2.38 për “nivelin e besimit

në bashkëpunëtorët” dhe 2.29 për “nivelin e besimit ndërmjet firmave/NVM-ve”. (Shih tabelën

në vijim nr. 64).

Tabela 64 Analiza e mesatares statistikore për Rrjetëzimin – Statistikat deskriptive

N Minimum Maximum

Mesatarja

Mean

Devijimi Std.

Deviation

Niveli i besimit në bashkëpunëtorë; shkalla nga 1-3 482 1 3 2.38 .593

Niveli i besimit ndërmjet firmave 489 1 3 2.29 .676

Niveli i besimit në kap. social (familja dhe miqtë) 489 1 3 2.58 .625

Valid N (listwise) 474

Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e fitimit tregoi se vetëm niveli i besimit

në bashkëpunëtorët ishte signifikant (0.013 - mundësia e gabimit është vetëm 1.3% nëse

pranohet kjo hipotezë) (shih tabelën në vijim nr. 65).



161

Tabela 65 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit 2012

Model

Koeficientet jo të

standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .016 .112

.140 .888

Niveli i besimit në bashkëpunëtorë .104 .042 .132 2.490 .013

Niveli i besimit ndërmjet firmave .015 .037 .021 .394 .694

Niveli i besimit me kap. social (familja dhe miqtë) .013 .037 .017 .342 .733

a. Variabla e varur: Niveli i fitimit / Level of profit

Ndërsa kur analizuam ndikimin e besueshmërisë së faktorëve të rrjetëzimit në nivelin e fitimit

për periudha më të gjata si dy apo tri vjeçare atëherë rezultoi se vetëm niveli i besueshmërisë

ndërmjet firmave është statistikisht signifikant në rritjen e nivelit të fitimit (signifikanca 0.000

dhe 0.007). Pra në periudha më të gjata kohore, signifikanca gradualisht lëviz nga “niveli i

besimit në familje, miq dhe bashkëpunëtorë deri te besueshmëria në nivele më të larta ndërmjet

firmave apo NVM-ve. (Shih tabelat në vazhdim nr. 66 dhe 67).

Tabela 66 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit për 24 muaj

Model

Koeficientet jo të

standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .399 .172

2.315 .021

Niveli i besimit në bashkëpunëtorë -.060 .062 -.068 -.965 .336

Niveli i besimit ndërmjet firmave .200 .051 .280 3.940 .000

Niveli i besimit me kap. social (familja dhe miqtë) -.040 .053 -.048 -.762 .447

Variabla e varur: Niveli i fitimit për 24 muaj/level of profit for 24 months



162

Tabela 67 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit për 36 muaj

Model

Koeficientet jo të

standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .325 .180

1.807 .072

Niveli i besimit në bashkëpunëtorë .007 .065 .008 .113 .910


Niveli i besimit me kap. social (familja dhe miqtë) -.031 .055 -.037 -.566 .572

a. Variabla e varur: Niveli i fitimit për 36 muaj/Level of profit for 36 months

Ndërsa situata paraqitet ndryshe tek Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e

qarkullimit të përgjithshëm, pasi ato treguan një nivel të lartë signifikance. Perceptimi ndaj

nivelit të besimit ndërmjet firmave ishte signifikant 0.001, niveli i besimit në familje dhe miq

(0.014) dhe niveli i besimit në bashkëpunëtorë kishte signifikancën relativisht të lartë (0.23 me

mundësi gabimi për 23%). (shih tabelën nr. 68)

Tabela 68 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e qarkullimit 2012

Model

Koeficientet jo të

standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .466 .113

4.111 .000

Niveli i besimit në bashkëpunëtorë .051 .042 .063 1.201 .230


Niveli i besimit me kap. social (familja dhe miqtë) -.092 .037 -.120 -2.468 .014

a. Variabla e varur: Qarkullimi i përgjithshëm/Level of Turnover

Ndërkombëtarizimi i NVM-ve: Analiza e faktorëve dhe e Regresionit në vitin 2012

Sa i përket Ndërkombëtarizimit të NVM-ve në Kosovë për vitin 2012 kemi bërë dy lloje të

analizave faktoriale:



163

1. Analizën faktoriale të barrierave të eksportit dhe

2. Analizën faktoriale të opinioneve të CEO-ve lidhur me Ndërkombëtarizimin e NVM-ve

Analiza e Barrierave të Eksportit

Analiza faktoriale për ndërkombëtarizimin ishte e mundur për t’u realizuar pasi besueshmëria e

të dhënave ishte mbi 0.70 (Cronbach’s Alpha 0.802 për 10 elemente/faktorë). Gjithashtu duhet

theksuar me këtë rast se rezultate relativisht të mira tregoi edhe analiza e mesatares statistikore e

cila sillej nga 2.11 për “vonesat në kufi” deri te 3.39 “për kulturën e të bërit biznes në vendin ku

realizohet eksporti”. shih tabelën në vijim nr. 69).

Tabela 69 Analiza e mesatares statistikore për barrierat e Eksportit – Statistikat deskriptive

N Minimum Maximum Mesatare- Mean Dev.Std.Deviation

Barrierat e Eksportit –tarifat (shuma e tarifave) 37 1 5 2.41 1.658

Kultura e të bërit biznes në vendin eksportues 36 1 5 3.39 1.517

Mungesa e dokumentacionit personal (vizat) 36 1 5 3.17 1.630

Jo efikasiteti i bankave 36 1 5 3.25 1.481

Mungesa e informacionit për treg 36 1 5 3.19 1.618

Çertifikata e kualitetit 37 1 5 3.30 1.614

Vonesat në kufi 36 1 5 2.11 1.450

Shpenzimet e transportit 34 1 5 2.29 1.169

Puna e agjentëve të shpedicionit 35 1 5 3.29 1.296

Funksionaliteti i Agj. së ushqimit dhe veterinës 26 1 5 2.85 1.642




164

Analiza faktoriale e faktorëve të cilët kanë ndikim në eksport tregoi si vijon:

1. Grupi i parë i faktorëve ka të bëjë me “kulturën e të bërit biznes në vendin

eksportues” (0.836), funksionaliteti i Agjencisë së ushqimit dhe veterinës

(0.813) dhe puna e agjentëve të shpedicionit (0.761);

2. Grupi i dytë ka të bëj me “vonesat në kufi” (0.808), shpenzimet e transportit

(0.773), mungesa e dokumentacionit personal (0.609), tarifat e eksportit –

shuma e tarifave (0.580);

3. Në grupin e tretë bëjnë pjesë “mungesa e informacionit për tregun” (0.769), jo

efikasiteti i bankave (0.709) dhe çertifikata e cilësisë (0.573).

Tabela 70 Analiza faktoriale e barrierave të eksportit 2012

Component

1 2 3

Kultura e të bërit biznes në vendin eksportues .836

Funksionaliteti i Agjencisë së ushqimit dhe veterinës .813

Puna e agjentëve të shpedicionit .761

Vonesat në kufi .808

Shpenzimet e transportit .773

Mungesa e dokumentacionit personal (visa) .609

Tarifat e eksportit – shuma e tarifës .580

Mungesa e informacionit për treg .769

Jo efikasiteti i bankave .709

Çertifikata e kualitetit .573

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization; a. Rotation converged in 6 iterations

Analiza e regresionit të barrierave të eksportit në nivelin e fitimit tregon një nivel të kënaqshëm

signifikance “Funksionaliteti i Agjencisë së ushqimit dhe veterinës” (signifikanca 0.067

mundësia e gabimit është vetëm 6.7%) dhe deri diku mund të themi se ka signifikancë por jo të



165

kënaqshme – tarifat e eksportit apo shuma e tarifave (Sig. 0.178 përkatësisht 17.8% është

mundësia e gabimit). Shih tabelën e regresionit më poshtë nr. 71.

Tabela 71 Analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj nivelit të fitimit 2012

Model

Koeficientet jo të

standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .695 .471

1.476 .161

Barrierat e Eksportit –tarifat (shuma e tarifave) -.127 .090 -.442 -1.412 .178

Kultura e të bërit biznes në vendin eksportues .000 .112 .001 .002 .998

Mungesa e dokumentacionit personal (vizat) .009 .087 .032 .105 .918

Jo efikasiteti i bankave .000 .094 .000 -.002 .998

Mungesa e informacionit për treg -.091 .153 -.296 -.592 .562

Çertifikata e kualitetit .071 .109 .238 .650 .525

Vonesat në kufi .048 .092 .153 .518 .612

Shpenzimet e transportit .018 .133 .044 .136 .894

Puna e agjentëve të shpedicionit -.125 .129 -.347 -.972 .347

Funksionaliteti i Agj. së ushqimit dhe veterinës .186 .094 .614 1.976 .067

a. Variabla e varur: Niveli I fitimit/Dependent Variable: Lev. of profit

Ndërsa analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj nivelit të qarkullimit të përgjithshëm

tregoi nivel signifikance vetëm “tek vonesat në kufi” (0.072 - mundësia e gabimit 7.2%) dhe

puna e agjentëve të shpedicionit në kufi (0.13 - mundësia e gabimit 13%). Pra që të dy barrierat

ishin mbi nivelin e dëshirueshëm të signifikancës prej 0.05. (shih tabelën nr. 72 më poshtë).



166

Tabela 72 Analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj qarkullimit të përgjithshëm 2012

Model

Koeficientet jo të

standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .753 .449

1.677 .114

Barrierat e Eksportit –tarifat (shuma e tarifave) -.021 .086 -.072 -.246 .809

Kultura e të bërit biznes në vendin eksportues .020 .107 .060 .185 .856

Mungesa e dokumentacionit personal (vizat) -.075 .083 -.255 -.908 .378

Jo efikasiteti i bankave .014 .089 .042 .154 .880

Mungesa e informacionit për treg .088 .146 .279 .600 .558

Çertifikata e kualitetit .077 .104 .253 .742 .470

Vonesat në kufi -.170 .088 -.532 -1.936 .072

Shpenzimet e transportit .058 .126 .139 .461 .651

Puna e agjentëve të shpedicionit -.197 .123 -.532 -1.601 .130

Funksionaliteti i Agj. së ushqimit dhe veterinës .120 .090 .387 1.338 .201

a. Variabla e Varur: Qarkullimi i përgjithshëm/Dep.Var: Turnover

Analiza faktoriale e Opinioneve të CEO-ve për Ndërkombëtarizimin e NVM-ve

Analiza e besueshmërisë së të dhënave për opinionet e CEO-ve për ndërkombëtarizimin ishte

mjaft e lartë (Alpha Cronbach’s 0.942 për 15 elemente/faktorë). Ndërsa Analiza faktoriale e

opinioneve të tyre tregoi dy grupime të këtyre faktorëve:

1. Në grupin e parë bëjnë pjesë “impakti i ndërkombëtarizimit në fushën e rritjes së prodhimit”

(0.917), impakti në fushën e sigurimit të investimeve (0.891), në fushën e zhvillimit të

produktit (0.887), në fushën e tregjeve për firmën tonë (0.852), në qëndrimin e menaxherit

ndaj ndërkombëtarizimit (0.849), në fushën e sigurimit të tregut për firmën tonë (0.825),

ndërkombëtarizimi është detyrë e dëshirueshme për firmën tonë (0.802), ndërkombëtarizimi

nënkupton që firma jonë të eksportojë shërbime (0.639).



167

2. Në grupin e dytë bëjnë pjesë: “fuqia e firmës për sa i përket imazhit të saj” (0.790), fuqia e

firmës për sa i përket kompetencave teknologjike (0767), fuqia e firmës lidhur me asetet

financiare (0.742); opinioni se ndërkombëtarizimi është i lidhur me motivet strategjike si

rezultat i planifikimit të kujdesshëm strategjik (0.646), pastaj, rezultat i dëshirës për tregje

potenciale më të mëdha (0.604), dhe rezultat i dëshirës për t’u bërë të njohur si ofrues të

shërbimeve ndërkombëtare (0.594).

Tabela 73 Analiza faktoriale e opinioneve për ndërkombëtarizimin e eksportit 2012

1 2

Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e rritjes së prodhimit .917

Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e sigurimit të investimeve .891

Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e zhvillimit të produktit .887

Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e tregjeve për kompaninë .852

Menaxheri ynë ka qëndrim të favorshëm për ndërkombëtarizimit .849

Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e tregut të kompanisë .825

Menaxheri ynë është përkrahës i ndërkombëtarizimit të kompanisë .807

Opinionet që ndërkombëtarizimi është detyrë dëshiruese për kompaninë time .802

Kompania jonë të eksporton shërbime .639

Niveli i fuqisë së kompanisë për imazhin e saj .790

Niveli i fuqisë së kompanisë që ndihmon kompaninë të konkurroi suksesshëm për

kompetenca teknologjike .767

Niveli i fuqisë së kompanisë për asete financiare adekuate .742

Si është i lidhur ndërk. me motivet sur.- si rezultat i plan. të kujdesshëm strategjik .646

Si rezultat i dëshirës sonë për të përfituar nga tregjet e mëdha potenciale .604

Si rezultat i dëshirës sonë të bëhemi të njohur si ofrues i shërbimeve ndërkombëtare .594

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.



168

Analiza e regresionit të opinioneve lidhur me ndërkombëtarizimin firmave ndaj nivelit të fitimit

të firmave tregoi se signifikanca është mjaft e lartë ndaj të gjithë faktorëve përveç “opinionit se

menaxheri ekzekutiv i firmës përkrah ndërkombëtarizimin” (signifikanca 0.081-mundësia e

gabimit është 8.1%). (Shih tabelën më poshtë nr. 74).

Tabela 74 Analiza e Regresionit të Ndërkombëtarizimit të firmave në nivelin e fitimit

Model

Koeficientet jo

të standardizuar

Koeficientet e

standardizuar

t Sig. B Std. Err Beta

1. (Constant) -.479 .419

-1.144 .259

Opinioni që ndër. është detyrë dëshiruese për kompaninë time .000 .106 -.002 -.008 .994

Kompania jonë të eksporton shërbime .046 .089 .117 .512 .611

Menaxheri ynë ka qëndrim të favorshëm për ndërkombëtarizimin -.236 .133 -.599 -1.784 .081

Menaxheri ynë është përkrahës i ndër. të kompanisë -.004 .111 -.011 -.037 .971

Ndikimi i ndër. në fushën e rritjes së prodhimit .026 .185 .058 .138 .891

Ndikimi i ndër. në fushën e zhvillimit të produktit .222 .175 .514 1.270 .211

Ndikimi i ndër. në fushën e sigurimit të investimeve -.106 .145 -.244 -.734 .467

Ndikimi i ndër. në fushën e tregjeve për kompaninë -.008 .126 -.018 -.063 .950

Ndikimi i ndër. në fushën e tregut të kompanisë .091 .119 .211 .768 .447

Niveli i fuqisë së kompanisë që ndihmon kompaninë të konkurroi

suksesshëm për kompetenca teknologjike .085 .067 .211 1.272 .210

Niveli i fuqisë së kompanisë për imazhin e saj .003 .112 .005 .027 .979

Niveli i fuqisë së kompanisë për asete financiare adekuate -.004 .080 -.009 -.045 .964

Si është i lidhur ndërkombëtarizimi me motivet strategjike - si

rezultat i planifikimit të kujdesshëm strategjik -.061 .095 -.146 -.639 .526

Si rez. i dësh. sonë për të përf. nga tr. e mëdha potenciale .086 .102 .210 .842 .404

Si rez. i dëshirës sonë të bëhemi të njohur si ofrues i shërbimeve

ndërkombëtare .101 .101 .239 1.001 .322

a. Varialbla e varur: Niveli i fitimit/Dependent Variable: Level of profit



169

Ndërsa Analiza e Regresionit të opinioneve për ndërkombëtarizimit të firmave ndaj qarkullimit

të përgjithshëm nuk tregoi një nivel të kënaqshëm të signifikancës. (Shih tabelën nr. 75).

Tabela 75 Analiza e Regresionit të Ndërkombëtarizimit të firmave në qarkullimin e përgjithshëm

Model

Koeficientet jo

të standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1. (Constant) .231 .423

.547 .587

Opinioni që ndër. është detyrë dëshiruese për kompaninë

time -.070 .107 -.163 -.649 .519

Kompania jonë të eksporton shërbime .073 .090 .186 .807 .424

Menaxheri ynë ka qëndrim të favorshëm për

ndërkombëtarizimin -.143 .134 -.362 -1.067 .292

Menaxheri ynë është përkrahës i ndër. të kompanisë -.043 .112 -.115 -.386 .701

Ndikimi i ndër. në fushën e rritjes së prodhimit .159 .187 .361 .851 .399

Ndikimi i ndër. në fushën e zhvillimit të produktit .102 .177 .235 .575 .568

Ndikimi i ndër. në fushën e sigurimit të investimeve .028 .146 .064 .189 .851

Ndikimi i ndër. në fushën e tregjeve për kompaninë -.024 .127 -.057 -.193 .848

Ndikimi i ndër. në fushën e tregut të kompanisë -.088 .120 -.203 -.729 .470

Niveli i fuqisë së kompanisë që ndihmon kompaninë të

konkurroi suksesshëm për kompetenca teknologjike .019 .068 .046 .275 .784

Niveli i fuqisë së kompanisë për imazhin e saj -.114 .113 -.185 -1.006 .320

Niveli i fuqisë së kompanisë për asete financiare adekuate -.027 .081 -.065 -.338 .737

Si është i lidhur ndërkombëtarizimi me motivet strategjike -

si rezultat i planifikimit të kujdesshëm strategjik .020 .096 .049 .212 .833

Si rez. i dësh. sonë për të përf. nga tr. e mëdha potenciale .071 .103 .175 .695 .491

Si rez. i dëshirës sonë të bëhemi të njohur si ofrues i

shërbimeve ndërkombëtare .121 .102 .288 1.192 .239

a. Variabla e varur: Qarkullimi i përgjithshëm/Dep. Variable: Turnover



170

Të mësuarit organizativ në NVM-të e Kosovës në 2012

Analiza faktoriale nuk ishte e mundur pasi që besueshmëria e të dhënave ishte nën nivelet e

pranueshme (Alpha Cronbach’s 0.385 për 9 elemente/faktorë). Për këtë arsye realizuam analizën

e regresionit ndaj nivelit të fitimit të NVM-ve, me të cilën u vërtetua se “njohuritë për

ndryshimet organizative të marketingut” tregojnë një signifikancë solide ndaj nivelit të fitimit

(0.081), pastaj vjen faktori, “biznesi menaxhohet nga pronari apo menaxheri” - drejtori ekzekutiv

me signifikancë jo aq të kënaqshme 0.143 dhe vlerësimi i NVM-ve se “aktualisht disponojmë një

plan biznesi” me signifikancë 0.146 - me mundësi gabimi prej 14.3 % përkatësisht 14.6 %. (Shih

tabelën më poshtë nr. 76).

Tabela 76 Analiza e Regresionit të mësuarit organizativ të firmave në nivelin e fitimit

Model

Koeficientet jo të

standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) 1.031 .404

2.553 .014

Eksperienca në Biznes .105 .154 .093 .679 .500

Fillimi I Biznesit me Biznes Plan .020 .158 .024 .128 .899

Aktualisht disponoi me biznes plan (BP) -.208 .141 -.264 -1.475 .146

Kualifikimi -.019 .076 -.034 -.245 .808

Biznesi menaxhohet nga pronari/menaxheri .172 .116 .204 1.488 .143

Fitimi rezulton nga përmirësimi i menaxhimit -.041 .110 -.051 -.368 .714

Ndryshimet organizative menaxheriale .125 .159 .132 .789 .434

Ndryshimet organizative në Marketing -.255 .143 -.246 -1.781 .081

Njohuria për madhësinë e tregut -.179 .210 -.111 -.855 .396

a. Variabla e varur: Niveli i fitimit/Dependent Variable: Lev. of profit

Analiza e regresionit ndaj qarkullimit të përgjithshëm të NVM-ve vërteton se “ndryshimet e bëra

menaxheriale organizative” janë statistikisht signifikante (0.076), pas kësaj vjen “që biznesi të

jetë i suksesshëm duhet të ketë një plan biznesi” me signifikancë 0.091 – mundësia e gabimit



171

9.1% dhe “nga kush menaxhohet biznesi, pronari apo drejtuesi ekzekutiv/menaxheri” me

signifikancë 0.188-me mundësi gabimi prej 18.8%. (Shih tabelën në vijim nr. 77).

Tabela 77 Analiza e Regresionit të mësuarit organizativ të firmave ndaj qarkullimit të përgjithshëm

Model

Koeficientet jo të

standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .461 .395

1.168 .248

Eksperienca në Biznes .153 .151 .141 1.016 .314

Fillimi I Biznesit me Biznes Plan -.021 .155 -.027 -.138 .891

Aktualisht disponoi me biznes plan (BP) -.237 .138 -.312 -1.724 .091

Kualifikimi .055 .074 .103 .743 .461

Biznesi menaxhohet nga pronari/menaxheri .151 .113 .185 1.333 .188

Fitimi rezulton nga përmirësimi i menaxhimit .060 .108 .078 .558 .579

Ndryshimet organizative menaxheriale .281 .155 .307 1.810 .076

Ndryshimet organizative në Marketing -.109 .140 -.109 -.781 .438

Njohuria për madhësinë e tregut .035 .205 .023 .172 .864

a. Variabla e Varur: Qarkullimi i përgjithshëm –Dep.Var: Turnover

Analiza e Regresionit të Menaxhimit dhe Strategjisë së biznesit 2012

Besueshmëria e të dhënave tek analiza faktoriale e menaxhimit dhe strategjisë nuk ishte e

kënaqshme, përkatësisht Cronbach's Alpha 0.585 për 11 elemente/faktorë. Ky fakt na tregon se

nuk ka mundësi të shkohet më tutje me analizën faktoriale. Me këtë rast realizuam analizën e

variancës Anova për të parë signifikancën e këtyre faktorëve në nivelin e fitimit për vitin 2012.

(Shih tabelën nr. 78).



172

Tabela 78 Analiza - Anova e faktorëve të menaxhimit strategjik për nivelin e fitimit

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 1.902 11 .173 1.525 .147a

Residual 6.690 59 .113

Total 8.592 70

a. Parashikimet/Predictors: (Constant), Njohuria për madhësinë e tregut, Kualiteti i shërbimeve, Rezultatet e

fitimit nga përmirësimi i menaxhimit, Segmentimi i tregut, Ndryshimet organizative menaxheriale , Penetrimi i

tregut, Ndryshimet organizative në Marketing Biznesi menaxhohet nga menaxheri/ drejtori ekzekutive, Pozita në

industri, Imazhi i Produktit, Synimet strategjike të firmës-kualiteti i produktit; b. Variabla e varur: Niveli I fitimit

Për sa i përket nivelit të signifikancës të faktorëve strategjik të cilët ndikojnë në nivelin e fitimit

të firmave, rezultatet janë relativisht inkurajuese pasi penetrimi i tregut dhe ndryshimet

organizative në marketing treguan signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.006 dhe 0.051 (në

fakt mundësia e gabimit është 0.6 % dhe 5.1%). (Shih tabelën nr. 79).

Tabela 79 Analiza e Regresionit të faktorëve Strategjik në nivelin e fitimit 2012

Model

Koef. jo të stand. Koef. e stand


1 (Constant) .859 .528 1.628 .109

Biznesi menaxhohet nga menaxheri/ drejtori ekzekutive) .034 .108 .041 .313 .756

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit .032 .111 .040 .292 .772



Synimet strategjike të firmës-kualiteti i produktit -.023 .047 -.072 -.491 .625

Imazhi i Produktit .020 .074 .038 .265 .792

Kualiteti i shërbimeve .059 .079 .093 .743 .460

Segmentimi i tregut -.022 .061 -.048 -.353 .725

Pozita në industri -.053 .040 -.190 -1.319 .192

Penetrimi i tregut .089 .031 .401 2.841 .006


a. Variabla e varur: Niveli I fitimit/Dependent Variable: Level of profit



173

Tabela 80 Analiza e Anova e faktorëve të menaxhimit strategjik për qarkullimin e përgjithshëm

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 2.175 11 .198 1.382 .206a

Residual 8.444 59 .143

Total 10.620 70

a. Parashikimet/Predictors: (Constant), Njohuria për madhësinë e tregut, Kualiteti i shërbimeve,

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit, Segmentimi i tregut, Ndryshimet

organizative menaxheriale , Penetrimi i tregut, Ndryshimet organizative në Marketing Biznesi

menaxhohet nga menaxheri/ drejtori ekzekutive, Pozita në industri, Imazhi i Produktit, Synimet

strategjike të firmës-kualiteti i produktit - b. Variabla e varur: Qarkullimi i përgjithshëm

Ndërsa analiza e regresionit të faktorëve strategjik në qarkullimin e përgjithshëm të NVM-ve

në vitin 2012 tregoi një signifikancë relative, pasi vetëm penetrimi i tregut dhe ndryshimet

organizative në marketing rezultuan me signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.009 dhe

0.118 (mundësia e gabimit 11.8%.) Kjo e dhënë do të thotë që vetëm këta dy faktorë kanë

ndikim në nivelin e qarkullimit të NVM-ve për vitin 2012. (Shih tabelat në vijim nr. 80 dhe

81).



174

Tabela 81 Analiza e Regresionit të faktorëve Strategjik në nivelin e qarkullimit të përgjithshëm 2012

Model

Koeficientet jo

të standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) .416 .470

.885 .380

Biznesi menaxhohet nga menaxheri/ drejtori ekzekutive) .099 .097 .134 1.030 .307

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit .024 .098 .033 .243 .809



Synimet strategjike të firmës-kualiteti i produktit .023 .042 .081 .561 .577

Imazhi i Produktit .008 .066 .017 .119 .905

Kualiteti i shërbimeve .048 .070 .084 .677 .501

Segmentimi i tregut .040 .055 .097 .723 .472

Pozita në industri -.018 .036 -.073 -.510 .612

Penetrimi i tregut .075 .028 .375 2.682 .009


a. Variabla e varur : Qarkullimi i përgjithshëm/Turnover

Orientimi i NVM-ve nga rritja në vitin 2012

Besueshmëria e të dhënave të faktorëve të mundshëm cilët ndikojnë në rritjen e firmave nuk

rezultoi sipas pritjeve (Cronbach's Alpha 0.667 për 11 elemente/faktorë) por që do të vazhdojmë

me statistikat deskriptive, analizën faktoriale dhe me analizën e regresionit. Analiza faktoriale e

faktorëve të rritjes së NVM-ve rezultoi me tri grupime (shih tabelen më poshtë nr. 82):

1. Grupi 1: Niveli i fitimit për 2012 (.910; fitimi për 24 muaj (.908); fitimi për 36 muajt

(.829); dhe rezultatet e fitimit nga shitjet (.634),

2. Grupi 2: Përmirësimi i aftësive të punonjësve (.807). përmirësimi i menaxhimit

(.759);produktiviteti më i lartë (.719) përmirësimi i aseteve (.606),

3. Grupi 3: Investimet në vitin 2012 (.579) dhe fitimi nga produktet e reja (.480);



175

Tabela 82 Analiza faktoriale e faktorëve të orientuar kah rritja e NVM-ve 2012

Komponentët 1 2 3

Grupi 1: Niveli i fitimit për 2012, 24 dhe 36 muajt e kaluar si dhe rezultatet e fitimit nga shitjet

Niveli i fitimit në 2012 .910

Niveli i fitimit për 24 muaj .908

Niveli i fitimit për 36 muaj .829

Rezultatet e fitimit nga shitjet .634

Grupi 2: Përmirësimi i menaxhimit dhe aftësive të punonjësve, produktivitetit dhe aseteve

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aftësive të punësuarve .807

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit .759

Rezultatet e fitimit nga produktiviteti më i lartë .719

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aseteve .606

Rezultatet e fitimit nga zvogëlimi i kostos .173

Grupi 3: Investimet dhe fitimi nga produktet e reja

Investimet në 2012 .579

Rezultatet e fitimit nga produktet e reja .480

Extraction Method: Principal Component Analysis; Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a.

Rotation converged in 4 iterations.

Analiza faktoriale e realizuar për faktorët e mundshëm që ndikojnë në orientimin e NVM-ve në

drejtim të rritjes, na ofroi të dhëna të mjaftueshme që të vazhdojmë me analizat e burimeve të

investimeve të bëra gjatë vitit 2012. Këto të dhëna e drejtuan kërkimin nga përgjigjet e CEO për

burimet e këtyre investimeve. Tabela nr. 83, ofron shpjegime lidhur me mesataren, devijimin

standard dhe numrin e rasteve të identifikuara.



176

Tabela 83 Mesatarja e faktorëve të rritjes dhe burimeve të investimeve të NVM-ve në 2012

N Min Max Mesatarja/Mean Dev. Std. Deviation

Niveli i fitimit 2012 500 0 1 .32 .467

Niveli i fitimit për 24 muaj 271 0 1 .59 .493

Niveli i fitimit për 36 muaj 257 0 1 .58 .495

Rezultatet e fitimit nga shitjet 115 0 1 .77 .420

Rezultatet e fitimit nga produktet e reja 105 0 1 .71 .454

Rezultatet e fitimit nga zvogëlimi i kostos 101 0 1 .62 .487

Rezultatet e fitimit nga produktiviteti më i lartë 110 0 1 .89 .313

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aseteve 93 0 1 .71 .456

R. e fitimit nga përmirësimi i aftësive të punësuarve 101 0 1 .74 .439

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit 91 0 1 .62 .489

Investimet në 2012 485 0 1 .39 .488

% e investimeve nga mjetet vetanake 165 5 100 76.88 27.516

% e investimeve nga krediti bankar 62 10 100 55.00 22.742

% e investimeve nga kredia e jashtme bankare 2 30 50 40.00 14.142

% e investimeve nga grantet (donacioni) 2 30 80 55.00 35.355

% e investimeve nga familja dhe miqtë 27 5 100 48.15 28.050

% e investimeve nga tregu joformal i kapitalit 0

% e investimeve nga IHD 2 20 50 35.00 21.213


Analiza e regresionit të faktorëve të mundshëm të cilët në mënyrë të drejtpërdrejtë apo tërthorazi

kanë ndikim në qarkullimin e përgjithshëm të NVM-ve në vitin 2012 tregoi një signifikancë të

kënaqshme: përkatësisht signifikanca e nivelit të fitimit të këtij viti (Sig. 0.000), rezultati i fitimit

nga përmirësimi i performancës të punësuarve (Sig. 0.020), rezultati i fitimit nga përmirësimi i

aseteve të NVM-ve (Sig. 0.050), rezultatet nga fitimi i tri viteve të fundit (Sig. 0.063) rezultatet

nga fitimi i dy viteve të fundit (Sig. 0.096), rezultatet nga shitjet e përgjithshme (Sig. 0.221) dhe

rezultatet nga përmirësimi i menaxhimit (Sig. 0.237). (Shih tabelën në vijim nr. 84).



177

Tabela 84 Analiza e regresionit për faktorët e rritjes që ndikojnë në qarkullimin e përgjithshëm 2012

Model

Koeficientet jo

të standardizuar

Koeficientet e

standardizuar


1 (Constant) -.078 .117

-.668 .506

Niveli i fitimit në 2012 .845 .163 .736 5.170 .000

Niveli i fitimit për 24 muaj .308 .183 .268 1.687 .096

Niveli i fitimit për 36 muaj -.257 .136 -.230 -1.894 .063

Investimet në 2012 .070 .072 .078 .969 .336

Rezultatet e fitimit nga shitjet -.110 .089 -.117 -1.236 .221

Rezultatet e fitimit nga produktet e reja -.032 .071 -.035 -.445 .658

Rezultatet e fitimit nga zvogëlimi i kostos .030 .071 .035 .423 .674

Rezultatet e fitimit nga produktiviteti më i lartë .114 .123 .089 .929 .357

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aseteve .173 .087 .183 1.997 .050

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aftësive të punësuarve -.229 .095 -.242 -2.395 .020

Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit .104 .087 .119 1.194 .237

a. Variabla e Varur: Qarkullimi i përgjithshëm/Dep. Variable: Turnover



178

8. KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

8.1 KONKLUZIONE

Rezultatet e këtij studimi çojnë në konkluzionin se, në qoftë se menaxherët synojnë për të krijuar

pasuri për firmat e tyre, ata duhet të integrojnë në mënyrë efektive veprimet sipërmarrëse dhe

strategjike. Megjithatë, procesi i integrimit përfshin një tërësi çështjesh dhe problemesh. Firmat

përballen me sfidat e ndryshimit, fleksibilitetin strategjik, dhe çështjet që lidhen me procesin e

implementimit. Strategjitë e përgjithshme të parashikuara në këtë studim mund të ndihmojnë

firmat për të zvogëluar mundësitë për dështim në procesin e integrimit. Për më tepër, hapat

specifik të sugjeruar për menaxhimin e ndryshimeve eventuale mund të ndihmojnë organizatat të

lëvizin përmes procesit të ndryshimit në mënyrë më efikase. Së fundi, teknikat e sugjeruara në

këtë studim mund të ndihmojnë organizatat për të ruajtur fleksibilitetin e tyre strategjik në afat të

gjatë.

Prezantimi dhe Analiza e rezultateve të të dhënave në këtë studim përfshin përgjigjet e

pjesëmarrjes së menaxherëve/pronarëve të NVM-ve për pyetjet nga pyetësori të përmendura

gjatë punimit. Një nga qëllimet tona ishte të hetojmë faktorët e shkallës së besueshmërisë

(scales) duke përfshirë të gjitha shkallët e gjashtë fushave në një analizë faktoriale dhe analizën e

regresionit për nivelin e fitimit dhe qarkullimin e përgjithshëm. Tabelat që rezultuan nga analiza

e të dhënave tregojnë se të dhënat e grumbulluara nga pyetësorët zbulojnë se gjashtë fushat për

integrimin e veprimeve sipërmarrëse dhe strategjike ishin të dallueshme nga njëra-tjetra.

Matricat e korrelacionit të paraqitura në tabela tregojnë korrelacionin e moderuar për çështjet e

përfshira në studim. Këto korrelacione tregojnë se fushat nuk janë plotësisht të pavarura. Këto

korrelacione janë pritur, sepse pikat matëse në këto fusha ishin të lidhura, kështu që nuk duhet të

konsiderohet si një problem serioz pasi që ato nuk ishin në kërkimet e mëparshme.

Statistikat përshkruese të cilat i kemi përdorur varësisht nga çështja e cila duhej analizuar,

tregojnë një renditje e cila varet nga shkalla e shprehur për përgjigjet e menaxherëve/pronarëve.

Kjo shkallë është e shprehura varësisht nga matja e përgjigjeve të tyre. Në disa raste është



179

shprehur me 1, 0 (pohim apo mohim, në disa raste me 1, 2, 3 (më mirë, pa ndryshime dhe më

keq) apo rastet nga 1-5 (nuk pajtohem plotësisht, nuk pajtohem, neutral, pajtohem, pajtohem

plotësisht). Prandaj, ka pasur konsensus të përgjithshëm në mesin e menaxherëve/pronarëve, që

tregon se inovacionet, rrjetëzimi, ndërkombëtarizimi, të mësuarit organizativ, ekipet e

menaxhimit të lartë dhe orientimi kah rritja janë kritike për procesin e integrimit në mënyrë që

firmat të krijojnë pasuri, përkatësisht të rrisin nivelin e fitimit dhe qarkullimin e përgjithshëm.

Në dallim nga hulumtimet e bëra në ekonomitë e vendeve të ndryshme, renditja e aktiviteteve të

integruara të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik në NVM-të e Kosovës do të ketë një

renditje që dallon për shkak të specifikave që kanë këto ndërmarrje:

8.1.1 Ndërkombëtarizimi i NVM-ve 2012

Përqindjen më të lartë të besueshmërisë së të dhënave e përcaktoi ndërkombëtarizimi i NVM-ve,

sepse është një mjet që zgjeron shtrirjen e firmës në tregjet e tjera ndërkombëtare. Firmat apo

NVM-të mund të përdorin rrugë të shumta për të krijuar rritje apo pasuri. Një vëmendje e

veçantë i kushtohet ndërkombëtarizimit të firmave i cili është një komponent thelbësor në

ekonominë globale. Besueshmëria më e lartë e të dhënave për analizën e vitit 2012 ishte te

opinionet e menaxherëve/pronarëve për ndërkombëtarizimin e firmave (Alpha Cronbach’s

0.942) dhe për barrierat e eksportit Alpha Cronbach’s 0.802).

Analiza faktoriale për opinionet e menaxherëve/pronarëve ishte mesatarisht 0.761,

përkatësisht sillej nga 0.917 për “ndikimin e ndërkombëtarizimit të NVM-ve për rritjen e

prodhimit” deri te 0.594 për “dëshirën e menaxherëve/pronarëve për t’u bërë të njohur si

ofrues të shërbimeve ndërkombëtare”.

Analiza faktoriale e barrierave të eksportit ishte mesatarisht 0.726, përkatësisht sillej nga

0.836 për “kulturën e të bërit biznes në vendin ku realizohet eksporti” deri në 0.573 për

“çertifikatën e kualitetit të prodhimeve”.



180

Analiza e Regresionit për nivelin e fitimit të NVM-ve tregoi se barrierat e eksportit kanë

ndikim të madh në këtë fushë, përkatësht ishte signifikante “Funksionaliteti i Agjencisë së

ushqimit dhe veterinës” (0.067) dhe ““shuma e tarifave për eksport” (0.178).

Ndërsa analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj nivelit të qarkullimit të

përgjithshëm tregoi nivel signifikance vetëm te “vonesat në kufi” (0.072) dhe “puna e

agjentëve të shpedicionit në kufi” (0.13). Pra që të dy barrierat ishin mbi nivelin e

dëshirueshëm të signifikancës prej 0.05.

Analiza e Regresionit për opinionet e menaxherëve/pronarëve dhe ndikimin e këtyre

faktorëve në nivelin e fitimit të NVM-ve tregoi signifikancë relativisht jo të kënaqshme,

përkatësisht “se menaxheri ekzekutiv i firmës përkrah ndërkombëtarizimin” (0.081), pastaj

“opinioni i ruajtjes së imazhit të firmës” (0.210) dhe “ndikimi në fushën e sigurimit të

investimeve” (0.211).

Ndërsa Analiza e Regresionit të opinioneve për ndërkombëtarizimit të firmave ndaj

qarkullimi të përgjithshëm nuk tregoi një nivel të kënaqshëm të signifikancës, përkatësisht

signifikanca më e ulët në këtë analizë ishte se “ndërkombëtarizimi është një detyrë e

dëshirueshme për firmën tonë” (0.229).

8.1.2 K & Zh dhe Inovacionet 2012

Përqindja e dytë më e lartë e besueshmërisë së të dhënave për vitin 2012 ishte për K&Zh dhe

Inovacionet (Alpha Cronbach 0.792), sepse menaxherët/pronarët e konsideronin këtë mekanizëm

si një komponent kritike të strategjisë, e cila do të drejtojë aftësinë e firmës në konkurrencë me

rivalët e saj. Edhe pse kjo është vështirë të parashikojë suksesin e ardhshëm të inovacionit, për

arsye se rezultatet e mund të shihen në vitet vijuese të periudhës dy apo tre vjeçare. Megjithatë,

K&Zh dhe Inovacionet janë mjet kryesor për krijimin e pasurisë së NVM-ve.

Analiza faktoriale për K&Zh dhe Inovacione sipas opinioneve të menaxherëve/pronarëve

ishte mesatarisht 0.706, përkatësisht sillej nga 0.874 për K&Zh dhe 0.849 për “personelin e



181

dedikuar ndaj inovacioneve”, 0.639 “për aplikimin e patentave nga firma” dhe 0.553 “për

regjistrimin e patentave”.

Analiza e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve tregoi se në nivelin e fitimit të firmave

(NVM-ve) ndikon në mënyrë signifikante vetëm e dhëna se “a e ka regjistruar firma patentën

e produktit tregtar” (Sig. 0.025), dhe e dhëna se “a ka aplikuar firma për patentë” (Sig. 0.148)

si dhe “idetë e krijuara nga personeli i firmës tuaj” (Sig. 0.195).

Kur përdorëm Analizën e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve për 24 muajt e fundit

atëherë rezultatet treguan se vetëm “firmat të cilat kishin bërë inovacione në tri vitet e fundit”

kishin signifikancë të kënaqshme (0.013). Kjo edhe një herë e vërteton faktin se firmat të

cilat kanë bërë inovacione në tri vitet e fundit kanë mundësi më të mëdha që të rrisin nivelin

e fitimit, pasi është e njohur se ndikimi dhe rezultatet e inovacioneve shihen në periudhë më

afat gjate.

Ndërsa kur realizuam Analizën e regresionit të K & Zh dhe Inovacioneve për 36 muajt e

fundit atëherë rezultatet treguan se vetëm firmat të cilat “kishin regjistruar patentën e tyre”

kishin signifikancë të kënaqshme (0.019). Me këtë rast duhet theksuar se rezultatet ishin

përafërsisht të njëjta me ato kur bëmë analizën e regresionit për nivelin e fitimit për një vit.

Ndërsa sa i përket analizës së regresionit dhe ndikimin e K & Zh dhe Inovacioneve në rritjen

e qarkullimit të firmave (NVM-ve), të dhënat tregojnë se “perceptimi i rëndësisë së

informatave për inovacione që vijnë nga institucionet” ishte statistikisht signifikante (Sig.

0.007) dhe “perceptimi i rëndësisë së personelit me eksperiencë për të krijuar produkte,

shërbime apo procese të reja” (Sig. 0.010).

8.1.3 Orientimi i NVM-ve nga rritja në vitin 2012

Përqindja e tretë me radhë më e lartë për besueshmërinë e të dhënave të faktorëve të mundshëm

të cilët ndikojnë në rritjen e firmave nuk rezultoi sipas pritjeve (Alpha Cronbach 0.667). Kjo

ishte arsyeja që vazhduam me analizën faktoriale dhe me analizën e regresionit.



182

Mesatarja e përqindjes së analizës faktoriale të “Orientimit të NVM-ve kah rritja” ishte 0.654

kryesisht si rezultat i një analize të një mori faktorësh të mundshëm (gjithsej 11), të cilët u

analizuan me këtë rast. Pra kjo mesatare sillej nga 0.910 për “perceptimin e nivelit të fitimit

për 24 muajt e fundit” dhe 0.908 për “nivelin e fitimit të vitit 2012”, deri te 0.480 për

“nivelin e fitimit si rezultat i produkteve të reja” dhe tejet ultë (0.173) për “nivelin e fitimit si

rezultat i zvogëlimit të kostos”.

Analiza e regresionit të faktorëve të mundshëm të cilët në mënyrë të drejtpërdrejt apo

tërthorazi kanë ndikim në qarkullimin e përgjithshëm të NVM-ve në vitin 2012 tregoi si

vijon:

- një signifikancë të kënaqshme përkatësisht signifikanca maksimale për “nivelit të fitimit

të këtij viti” ishte e shprehur me Sig. 0.000,

- pastaj ndikimi signifikant “nga përmirësimi i performancës të të punësuarve” (Sig.

0.020);

- Si rezultat nga përmirësimi i aseteve të NVM-ve (Sig. 0.050);

- Si rezultat nga fitimi i tri viteve të fundit (Sig. 0.063)

- Si rezultat nga fitimi i dy viteve të fundit (Sig. 0.096),

- Si rezultat i shitjeve të përgjithshme (Sig. 0.221) dhe

- Si rezultat nga përmirësimi i menaxhimit (Sig. 0.237).

8.1.4 Rrjetëzimi i NVM-ve në vitin 2012

Përqindja e katërt në radhë më e lartë për besueshmërinë e të dhënave (0.638) përcakton

vlerësimin apo gradën e katërt “rrjetëzimin e NVM-ve”, sepse siç kemi theksuar edhe më parë

rrjetëzimi sjell njerëzit dhe asetet së bashku. Menaxherët/pronarët theksojnë rëndësinë e lartë që

ka rrjetëzimi sepse aktivitetet e tilla si aleancat strategjike, sipërmarrjet e përbashkëta,

marrëveshjet për licencim, marrëveshjet për nën kontraktime, K & Zh të përbashkët dhe

aktivitetet e përbashkëta të marketingut mund të kontribuojnë në krijimin e pasurisë së një firme

apo NVM-je.



183

Edhe pse besueshmëria e të dhënave tek analiza faktoriale e rrjetëzimit ka rezultuar pak më e

ulët se sa preferohet, 0.638 (Alpha Cronbach’s > 0.70), ne kemi vazhduar të bëjmë analizën

faktoriale dhe të analizojmë ndikimin e tyre në nivelin e fitimit dhe qarkullimin e

përgjithshëm të NVM-ve.

Mesatarja e analizës faktoriale të rrjetëzimit ishte 0.760 dhe sillej nga 0.812 për “besimin

ndërmjet NVM-ve” dhe 0.795 për besimin në bashkëpunëtorët deri te 0.676 për kontaktet

sociale me familje, miqtë etj.

Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e fitimit tregoi se vetëm “niveli i

besimit në bashkëpunëtorë” ishte signifikant (Sig. 0.013). Ndërsa kur analizuam ndikimin e

besueshmërisë të faktorëve të rrjetëzimit në nivelin e fitimit për periudha më të gjata dy dhe

tri vjeçare atëherë rezultoi se vetëm “niveli i besueshmërisë ndërmjet firmave” është

statistikisht signifikante në rritjen e nivelit të fitimit (Sig. 0.000 për 24 muaj, përkatësisht

0.007 për 36 muaj).

Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e qarkullimit të përgjithshëm tregoi

një nivel të kënaqshëm të signifikancës. Perceptimi ndaj “nivelit të besimit ndërmjet

firmave” (Sig. 0.001), dhe “niveli i besimit në familje dhe miq” ishin signifikante (0.014).

Përderisa “niveli i besimit në bashkëpunëtorë” kishte signifikancën relativisht të lartë (0.23).

8.1.5 Strategjia dhe faktorët e menaxhimit strategjik të Biznesit 2012

Përqindja e pestë në radhë për besueshmërinë e të dhënave për faktorët e menaxhimit strategjik

nuk ishte e kënaqshme, përkatësisht Alpha Cronbach’s ishte 0.585. Ky fakt na tregoi se nuk kemi

mundur të shkojmë më tutje me analizën faktoriale.

Për sa i përket nivelit të signifikancës të faktorëve të menaxhimit strategjik të cilët ndikojnë

në nivelin e fitimit të firmave, rezultatet janë relativisht inkurajuese pasi “strategjia e

penetrimit të tregut” dhe “strategjia e ndryshimeve organizative të menaxhimit në marketing”

treguan signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.006 dhe 0.051 (në fakt mundësia e gabimit

është 0.6 % dhe 5.1%).



184

Ndërsa analiza e regresionit të faktorëve të menaxhimit strategjik në qarkullimin e

përgjithshëm të NVM-ve në vitin 2012 tregoi një signifikancë relative pasi që vetëm

“strategjia e penetrimit të tregut” tregoi signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.009 dhe

“ndryshimet organizative në marketing” me signifikancë të pakënaqshme, përkatësisht 0.118

(mundësia e gabimit është 11.8%). Kjo e dhënë do të thotë që vetëm këta dy faktorë kanë

ndikim në nivelin e qarkullimit të NVM-ve për vitin 2012.

8.1.6 Të mësuarit organizativ në NVM-të e Kosovës në 2012

Përqindjen e gjashtë me radhë e përcakton rangu i të mësuarit organizativ për shkak se ai është i

lidhur me aftësinë e firmës për të përtërirë dhe fituar vazhdimisht përparësitë konkurruese. Kjo

supozon se përvoja e menaxherëve/pronarëve/drejtorëve ekzekutiv, si një mekanizëm i njohurive

të fituara nga përvoja e gjatë e punës së tyre ka kontribuar në krijimin e pasurisë së firmës.

Analiza faktoriale nuk ishte e mundur pasi besueshmëria e të dhënave ishte nën nivelet tejet

të larta të pranueshmërisë (0.385). Nga sa u theksua më lart kjo ishte arsyeja pse nuk

vazhduam me analizën faktoriale.

Analiza e regresionit e nivelit të fitimit të NVM-ve me të cilën u vërtetua se vetëm “njohuritë

dhe opinionet për ndryshimet organizative të marketingut” tregojnë një signifikancë solide

ndaj nivelit të fitimit (0.081), pastaj “menaxhimi e biznesit nga pronari apo menaxheri

(drejtori ekzekutiv)” kishte një signifikancë më të lartë (0.143) dhe “pajisja me një plan

biznesi” kishte signifikancë 0.146 - me mundësi gabimi prej 14.6 %.

Analiza e regresionit ndaj qarkullimit të përgjithshëm të NVM-ve me të cilën u vërtetua se

“ndryshimet e bëra menaxheriale organizative” janë statistikisht signifikante (0.076);

“njohuritë që biznesi për të qenë i suksesshëm sugjerohet të disponojë një plan biznesi”

(0.091); dhe nga e dhëna se “kush e menaxhon biznesin pronari apo drejtuesi

ekzekutiv/menaxheri (signifikanca 0.188 - me mundësi gabimi prej 18.8%)”. Ky rezultat

tregoi se edhe pse menaxherët/pronarët kuptojnë rëndësinë e burimeve njerëzore në

performancën e përgjithshme të firmave, menaxhimi i biznesit bart përgjegjësinë për fillimin



185

e procesit të menaxhimit strategjik duke filluar me skanimin mjedisor dhe duke përfunduar

me vlerësimin dhe feedback-un për faktorët strategjik të NVM-ve

8.2 VERIFIKIMI I HIPOTEZAVE DHE REZULTATEVE NGA

KËRKIMI

Si konkluzion të përgjithshëm mund të nxjerrim se analiza e besueshmërisë së të dhënave,

analiza faktoriale dhe e regresionit të NVM-ve në vitin 2012 zbuluan dallime në renditje të

integrimit të aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik nga ato të prezantuara nga

Ireland, Hitt, Camp, dhe Sexton (2001). Siç e kemi theksuar edhe më lart, Ireland et al. rendisin

aktivitetet e integruara të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik sipas kësaj renditje:

1. Inovacionet;

2. Rrjetëzimin;

3. Ndërkombëtarizimin;

4. Të mësuarit organizativ;

5. Ekipet e menaxhimit të lartë dhe qeverisjen korporative, si dhe

6. Orientimin kah rritja.

Pra përgjigjet e menaxherëve/pronarëve/drejtorëve ekzekutiv në NVM-të e Kosovës në vitin

2012, treguan një renditje tjetër e cila i ka prioritetet si vijon:

1. Ndërkombëtarizimi i NVM-ve,

2. K & Zh dhe inovacionet,

3. Orientimin kah rritja,

4. Rrjetëzimi,

5. Menaxhimi dhe faktorët strategjik, dhe

6. Të mësuarit organizativ



186

8.2.1 Hipotezat dhe Rezultatet

Tabela 85 Hipotezat dhe Rezultatet

Hipotezat Rezultatet

H1:

Strategjitë e

përgjithshme i

ndihmojnë NVM-të të

reduktojnë shanset e

dështimit,

Rezultatet janë inkurajuese për rritjen e nivelit të fitimit pasi që

strategjia e penetrimit të tregut dhe e ndryshimeve organizative në

marketing treguan signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.006 dhe

0.051.

Ndërsa për rritjen e qarkullimit të përgjithshëm, strategjia e penetrimit

të tregut tregoi gjithashtu signifikancë të kënaqshme, përkatësisht ishte

0.009 dhe strategjia e ndryshimeve organizative në marketing ishte

0.118.

H2: Përdorimi i teknikave

menaxheriale (të

propozuara në këtë

studim) i ndihmon

organizatat të ruajnë

fleksibilitetin strategjik

afatgjatë,

Rezultatet për opinionet e përdorimit të teknikave menaxheriale për

ndryshime organizative në marketing tregojnë një signifikancë solide

ndaj nivelit të fitimit (0.081), pastaj nga kush menaxhohet biznesi nga

pronari apo menaxheri (drejtori ekzekutiv) kishte një signifikancë pak

më të lartë (0.143) dhe vendimet e menaxhimit për të disponuar me një

plan biznesi (signifikanca 0.146).

Ndërsa për rritjen e nivelit të qarkullimit të përgjithshëm të NVM-ve,

rezultatet vërtetojnë se ndryshimet e bëra menaxheriale organizative

janë statistikisht signifikante (0.076) pastaj vendimet menaxheriale në

të cilat sugjerohet disponimi me një plan biznesi (0.09) dhe nga kush

menaxhohet bizne, pronari apo drejtuesi ekzekutiv/menaxheri

(signifikanca 0.188).

H3:

Zhvillimi i aktiviteteve

të Menaxhimit

Strategjik ndikon në

pasurinë e NVM-ve dhe

njëherit edhe në

zhvillimin ekonomik të

vendit,

Rezultatet e zhvillimit të aktiviteteve të menaxhimit strategjik:

1. Aktivitetet për përmirësimi i performancës të të punësuarve (Sig.

0.020);

2. Aktivitetet për përmirësimin e aseteve të NVM-ve (Sig. 0.050);

3. Aktivitetet për përmirësimin e shitjeve të përgjithshme (Sig. 0.221)

dhe

4. Aktivitetet për përmirësimin e menaxhimit (Sig. 0.237).

H4: Integrimi i Sipërmarrjes

dhe aktiviteteve të

Menaxhimit strategjik

ndikon në rritjen e

pasurisë së NVM-ve

dhe njëherit në

zhvillimin ekonomik të

vendit.

Rezultatet për rritjen e nivelit të fitimit dhe qarkullimit të përgjithshëm

të NVM-ve nga analizat faktoriale dhe të regresionit për:

1. Ndërkombëtarizimin e NVM-ve

2. K & Zh dhe Inovacionet e NVM-ve

3. Orientimi i NVM-ve kah Rritja

4. Rrjetëzimi i NVM-ve

5. Menaxhimi dhe faktorët strategjik

6. Të mësuarit Organizativ.



187

8.3 REKOMANDIMET

Sipas analizave të bëra gjatë këtij punimi del se për mbështetjen apo përkrahjen e NVM-ve në

zhvillimin e aktiviteteve apo veprimtarive sipërmarrëse dhe të menaxhimit strategjik

rekomandohen këta hapa:

Hapi i parë është inkurajimi i sa më shumë NVM-ve për hyrje në sektorin formal. Me futjen

në përdorim të procedurave rregulluese për bizneset, një numër më i madh i NVM-ve do të

inkurajohen për hyrje në ekonominë formale. Kjo duhet t'i ofrojë NVM-ve mundësi më të

mëdha për qasje në burime të kredive dhe të financimit dhe në zgjidhjen problemeve

komerciale, ndërsa në anën tjetër të kontribuojë në zhvillimin e gjithanshëm të ekonomisë së

tregut dhe krijimin e vendeve të qëndrueshme të punës në sektorin e NVM-ve.

Hapi i dytë është përmirësimi i lehtësimit të mbylljes së bizneseve apo të ndryshimit të

formave të regjistrimit sipas pronësisë. Është tejet me rëndësi të ndërmerren iniciativa në

këtë fushë për të siguruar që sipërmarrësit e ndershëm të mund ti startojnë bizneset e tyre

edhe pasi kanë dështuar në një fushë të caktuar, apo ka ndryshuar forma e pronësisë së

biznesit të tyre drejt formave më të avancuara të zhvillimit të biznesit.

Hapi i tretë është organizimi i fushatës për fuqizimin e rolit të gruas në ndërtimin dhe

zhvillimin e ndërmarrjeve të qëndrueshme.

Hapi i katërt i pranuar është se firmat duhet të sigurojnë trajnimin dhe arsimimin për të

fuqizuar punonjësit e tyre në mënyrë që të ndihmojnë punonjësit të angazhohen në

ndryshime.

Hapi i pestë mund të jetë zhvillimi i kompetencave thelbësore, dinamike, në mënyrë që të

bizneset ti përgjigjen në mënyrë efektive çdo ndryshimi apo problemi të papritur. Përveç

kësaj, firmat nuk mund ti përgjigjen ndryshimeve të mundshme në kohën e duhur, pa pasur

burimet njerëzore të kualifikuara.

Hapi i gjashtë është zhvillimi nga ekipi i menaxhimit të lartë i vizionit dhe misionit të

biznesit (objektivat strategjike afatshkurta dhe afatgjata, alternativat dhe strategjitë fleksibile

ndaj ndryshimeve mjedisore, etj.)



188

Hapi i shtatë gjithashtu ju rekomandon firmave që duhet të përdorin në mënyrë efektive

teknologjinë e re (prodhuese dhe teknologjitë e informacionit), që të angazhohen në

strategjitë e vlefshme (duke shfrytëzuar tregjet globale dhe strategjitë bashkëpunuese), dhe të

zhvillojnë një strukturë fleksibile (p.sh. horizontale) dhe kulturë që thekson të mësuarit

organizativ.

Hapi i tetë për menaxhimin e NVM-ve në trajtimin e ndryshimeve është që të krijohet një

vizion për ndryshimin. Pra kërkohet nga menaxhimi i lartë që të shpërndajnë informacionin

në lidhje me ndryshimin, kështu që punonjësit nuk do të jenë të surprizuar në lidhje me

ndryshimin e shfaqur.

Hapi i nëntë sugjeron përdorimin e qasjeve të reja për të trajtuar ndryshimet në firmë.

Menaxhimi duhet të vlerësojë ndikimin e ndryshimit në të punësuarit dhe në firmën e vet. Ky

hap i detyron menaxherët të vendosin kritere për të parashikuar suksesin e ndryshimeve para

se të filloi implementimi.

Si përmbledhje të rekomandimeve të shprehura më lart mund të themi se menaxherët/pronarët

duhet të miratojnë teknikat e sugjeruara për trajtimin e fleksibilitetit strategjik. Pra duhet të

‘krijojnë’ një lidership strategjik të ushtruar dhe sprovuar, të ndërtojnë në mënyrë dinamike

kompetencat themelore të punonjësve, të përqendrohen në zhvillimin e kapitalit njerëzor, të

shfrytëzojnë në mënyrë efektive teknologjitë e reja, të angazhohen në strategjitë e vlefshme dhe

zhvillimin e një strukture dhe kulture të re organizative. Këto teknika apo hapa janë mënyra

praktike për të siguruar fleksibilitet të strategjive të tyre, si dhe për parashtruar kërkesat

substanciale për menaxhimin e ndryshimeve të hasura organizative.

Ndërsa për sa i përket konkluzioneve që dalin nga analizat e realizuara nga viti 2011 dhe 2012,

rezulton kjo renditje e rekomandimeve:

1. Ndërkombëtarizimi i NVM-ve 2012

Për sa i përket ndërkombëtarizimit të NVM-ve rekomandohet si vijon:



189

Aplikimin e masave stimuluese për eksportet nga ana e qeverisë, si thjeshtësimin e

procedurave burokratike, zvogëlimin e tarifave doganore, organizimin e fushatave për

informimin e bizneseve për tregjet rajonale dhe ndërkombëtare, nënshkrimin nga ana e

qeverisë të marrëveshjeve për qarkullimin e lirë të mallrave me vendet e rajonit dhe me BE,

përmirësimin i infrastrukturës rrugore dhe hekurudhore, masa stimuluese për rritjen e

cilësisë së prodhimeve vendore.

Përforcimin e marrëdhënieve ekonomike me vendet tjera të rajonit, me qëllim që të krijohen

kushte të favorshme për depërtimin e produkteve vendore në tregjet rajonale dhe ato të

Bashkimit Evropian.

Krijimin e masave lehtësuese për investitorët e huaj, përfshirë edhe thjeshtësimin e

procedurave administrative të licencimit të kompanive ndërkombëtare të cilat shprehin

interes për të investuar në vendin tonë.

Ndërsa sa i përket analizës faktoriale të barrierave të eksportit në vitin 2012 rekomandohet

që një kujdes i veçantë i duhet kushtuar “kulturës së të bërit biznes në vendin ku realizohet

eksporti” dhe çertifikatës së kualitetit të prodhimeve.

Për nivelin e fitimit të NVM-ve rekomandohet të kenë kujdes me tarifat për eksport dhe

kulturën e të bërit biznes në vendin ku realizohet eksporti. Analiza e Regresionit për

opinionet e menaxherëve/pronarëve/drejtorëve ekzekutiv dhe ndikimin e këtyre faktorëve në

nivelin e fitimit të NVM-ve tregoi “se menaxheri ekzekutiv i firmës duhet të përkrahë

ndërkombëtarizimin”, pastaj ruajtjen e imazhit të firmës dhe ndikimin në fushën e sigurimit

të investimeve.

Për nivelin e qarkullimit të përgjithshëm rekomandohet kujdes në vonesat në kufi dhe punën

e agjentëve të shpedicionit. Ndërsa Analiza e Regresionit të opinioneve për

ndërkombëtarizimin e firmave ndaj qarkullimit të përgjithshëm nuk tregoi një nivel të

kënaqshëm të signifikancës, përkatësisht signifikanca më e ulët në këtë analizë ishte se

“ndërkombëtarizimi është një detyrë e dëshirueshme për firmën”.



190

2. K & Zh dhe Inovacionet 2012

K&Zh dhe Inovacionet konsiderohen si një komponent kritik i strategjisë që do të drejtojë

aftësinë e firmës në konkurrencë me rivalët e saj, edhe pse firma e ka të vështirë të parashikojë

suksesin e ardhshëm, për arsye se rezultatet e K&Zh dhe Inovacioneve mund të shihen në vitet

vijuese, përkatësisht në një periudhë dy apo tre vjeçare.

Analiza faktoriale për K&Zh dhe Inovacione rekomandon se i duhet kushtuar kujdes

“personelit e NVM-ve të dedikuar ndaj inovacioneve dhe aplikimit për të regjistruar

patentën.

Analiza e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve për nivelin e fitimit të firmave (NVM-ve)

rekomandon aplikimin dhe regjistrimin e patentës së produktit tregtar, dhe idetë inovative të

krijuara nga personeli i firmës. Ndërsa analiza e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve edhe

një herë vërteton faktin se vetëm firmat të cilat kanë bërë inovacione në tri vitet e fundit kanë

mundësi më të mëdha që ta rritin nivelin e fitimit, pasi është e njohur se ndikimi dhe

rezultatet e inovacioneve shihen në periudhë më afat gjatë.

Analiza e regresionit të ndikimit të K&Zh dhe Inovacioneve në rritjen e qarkullimit të

firmave (NVM-ve), rekomandojnë “rëndësinë e informatave që vijnë nga institucionet” dhe

“rëndësinë e informatave të personelit me eksperiencë për të krijuar produkte, shërbime apo

procese të reja”.

3. Orientimi i NVM-ve nga rritja në vitin 2012

Analiza faktoriale e Orientimit të NVM-ve nga rritja vjen si rezultat i investimeve të bëra nga

fitimi i dy viteve paraprake dhe fitimi i vitit 2012, si rezultat i produkteve të reja dhe zvogëlimit

të kostos.

Analiza e regresionit të faktorëve të mundshëm të cilët në mënyrë drejtpërdrejt apo tërthorazi

kanë ndikim në qarkullimin e përgjithshëm të NVM-ve në vitin 2012 rekomandon:

- Ndikimin maksimal të investimeve të bëra nga fitimi i mbledhur i dy apo tri viteve të

mëparshme;



191

- Ndikimin signifikant nga përmirësimi i performancës të të punësuarve;

- Ndikimin nga rezultatet e përmirësimit të aseteve të NVM-ve;

- Ndikimin nga shitjet e përgjithshme dhe

- Ndikimin nga përmirësimi i menaxhimit.

Përgatitja e legjislaturës bankare nga BQK, me qëllim të lehtësimit dhe zbutjes së

kritereve kreditore për kompanitë që dëshirojnë të shfrytëzojnë format e ndryshme

kreditore për zhvillim të biznesit.

Afatet kohore për kthimin e kredisë duhet të zgjatën, dhe njëkohësisht duhet të zbatohen

politika e kamatave më të arsyeshme, në mënyrë që kreditë bankare ndihmojnë zhvillimin

e biznesit e jo të bëhen pengesë e zhvillimit të tij.

Organizatat që mbështesin aktivitetin e NVM në Kosovë duhet të zbatojnë politika

selektive dhe procedura më të thjeshta gjatë përzgjedhjes së ndërmarrjeve dhe projekteve

që do t’i mbështesin, në mënyrë që të motivohen NVM-të për një bashkëpunim permanent

me ta, dhe që bashkëpunimi i tillë të jep efekte më të mira ekonomike dhe financiare.

4. Rrjetëzimi i NVM-ve në vitin 2012

Të theksojmë edhe një herë që rrjetëzimi sjell njerëzit dhe asetet së bashku. Menaxherët

/pronarët/drejtorët ekzekutiv e intervistuar theksojnë rëndësinë e lartë që ka rrjetëzimi sepse

aktivitetet e tilla si aleancat strategjike, sipërmarrjet e përbashkëta, marrëveshjet për licencim,

për nën kontraktime, K & Zh të përbashkët dhe aktivitetet e përbashkëta të marketingut mund të

kontribuojnë në krijimin e pasurisë së një firme.

Analiza faktoriale e rrjetëzimit rekomandon kujdesin maksimal sipas radhës ndaj besimit

ndërmjet NVM-ve, besimin në bashkëpunëtorët dhe ruajtjen e kontakteve sociale me miq,

familje, etj.

Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e fitimit rekomandon rritjen e nivelit

të besimit në bashkëpunëtorët pastaj nivelin e besueshmërisë ndërmjet firmave.



192

Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e qarkullimit të përgjithshëm

rekomandon kujdes të shtuar ndaj nivelit të besimit ndërmjet firmave dhe nivelit të besimit në

familje dhe miq.

Duhet të stimulohet anëtarësimi i NVM-ve në asociacione të biznesit, sepse kjo përbën një

faktor me rëndësi për zhvillimin e aktivitetit të NVM-ve në Kosovë. Përmes anëtarësimit në

asociacione të ndryshme shumë nga NVM-të mund të përfitojnë disa të drejta në aspektin e

tërheqjes së fondeve financiare përmes donacioneve të ndryshme të qeverive dhe të

institucioneve financiare ndërkombëtare, në aspektin e trajnimit të personelit të ndërmarrjes

përmes trajnimeve të përbashkëta në kuadër të sektorëve dhe degëve ekonomike, apo edhe

përmes përdorimit të informacionit të caktuar në nivel sektori apo dege ekonomike në vend e

edhe më gjerë.

5. Strategjia dhe faktorët e menaxhimit strategjik të Biznesit 2012

Për sa i përket faktorëve të menaxhimit strategjik të cilët ndikojnë në nivelin e fitimit të firmave,

rezultatet rekomandojnë penetrimin e tregut dhe ndryshimet organizative të menaxhimit në

marketing.

Ndërsa edhe analiza e regresionit të faktorëve strategjik në qarkullimin e përgjithshëm të

NVM-ve në vitin 2012 rekomandoi gjithashtu penetrimin e tregut dhe ndryshimet

organizative në marketing.

Implementimi i strategjisë së marketingut për kërkimin e tregjeve të furnizimit, tregjeve të

shitjes dhe produkteve dhe shërbimeve të reja është bërë kërkesë urgjente për secilën

ndërmarrje, qoftë ajo prodhuese, tregtare, apo shërbyese. Në periudhën e ardhshme NVM-të

duhet të mbështeten më tepër në hulumtimet e tregjeve dhe në format e marketingut që sot po

japin efekte pozitive në ekonomitë e zhvilluara dhe ato në zhvillim, si reklama, publiciteti,

marrëdhëniet me publikun, promocioni, shitjet personale, dhe marketingu mix.



193

6. Të mësuarit organizativ në NVM-të e Kosovës në 2012

Të mësuarit organizativ rekomandon se përvoja e menaxherëve/pronarëve, si një mekanizëm i

njohurive të fituara nga përvoja e gjatë e punës së tyre, ka kontribuar në krijimin e pasurisë së

firmës.

Analiza e regresionit ndaj nivelit të fitimit të NVM-ve rekomandojnë ndryshimet organizative

të marketingut, pastaj drejtimin e biznesit nga menaxheri (drejtori ekzekutiv) dhe disponimin

e një plani biznesi.

Analiza e regresionit ndaj qarkullimit të përgjithshëm të NVM-ve rekomandon ndryshime

organizative menaxheriale, domosdoshmërinë e një plani biznesi si dhe nevojën që NVM-të të

menaxhohen nga drejtuesit ekzekutiv apo menaxherët.

Duhet të organizohen dhe mbahen trajnime për rëndësinë e planifikimit operativ dhe

strategjik të aktivitetit ekonomik për periudha më të gjata kohore, që do të rezultonin me

efekte pozitive për vazhdimin e afarizmit ekzistues, ndërrimin e afarizmit dhe plotësimin e tij

me aktivitete të reja, dhe zgjerimin e afarizmit dhe plotësimin e tij me aktivitete të reja.

Krijimin e politikave për stimulim me përfitime financiare ata të cilët kanë ambicie për të

zhvilluar biznes, duke u akorduar me biznes planin e ndërmarrjeve.



194

BIBLIOGRAFIA

1. Afuah A. (1998). Innovation management: Strategies, implementation, and profits. New

York: Oxford University Press.

2. Alexander, L. D. (1991). Strategy implementation: Nature of the problem. International

Review of Strategic Management, 1, 73-113.

3. Alvarez, S.A., & Barney, J.B. (2002) Resource-based theory and the entrepreneurial firm. In

M.A

4. Anthony F. Chelte; Western New England College; chapter 6; Prentice Hall, 2004.

5. Anthony F. Chelte “Corporate Strategy”, Western New England College; Prentice Hall,

2004-Adapted from Strategic Management in GE

6. Arthur A. Thompson and A.J. Strickland “Strategic Management: Concepts and Cases

7. A. Thompson, A. J. Strickland: “Strategic Management“, Nine edition, IRVIN, N.York,1996

8. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management, 17, 99-120.

9. Barringer, B. R., & Bluedorn, A. C. (1999). The relationship between corporate

entrepreneurship and strategic management. Strategic Management Journal, 29, 421-444.

10. Beekun, R. I., Stedham, Y., & Young, G. J. (1998). Board characteristics, managerial

controls and corporate strategy: A study of U. S. hospitals. Journal of Management, 24, 3-19.

11. Boeker, W., 1997, Strategic change: The influence of managerial characteristics and

organizational growth, Academy of Management Journal, 40, 1, 152-171.

12. BSCK Study Research Report 2011

13. Central Bank of Kosovo – CBK Annual Report 2011

14. Center For Creative Leadership ”Becoming a Strategic Leader” Richard L.Hughes and

Catherine Colarelli Beatty

15. Colvin, G. (2000, November). Value driven. Fortune, 27, 82.

16. DeLong, D., & Fahey, L. (2000). Diagnosing cultural barriers to knowledge management.

Academy of Management Executive, 14(4), 113-127



195

17. Dress, G.G.,Lumpkin, G.T., & Govin, J.G. (1997). Entrepreneurial strategy making and firm

performance: Test of contingency and configurational models. Strategic Management

Journal.

18. Edmondson, G. (2000, August). See the world, erase its borders. Business Week, 113-114

19. Friga, P., O'Neil, H., & Bateman, T. (2000). Entrepreneurial networks: Across-country

comparison. Working paper, University of North Carolina at Chapel Hill.

20. Gulati, R. (1999). Network location and learning: The influence of network resources and

firm capabilities on strategic alliance formation. Strategic Management Journal, 20, 397-420.

21. Gundry, L. K., & Welsch, H. P. (1997). The ambitious entrepreneur: Attributes of firms

exhibiting high-growth strategies. In P. D. Reynolds, W. D. Bygrave, N. M. Carter, P.

Davidsson, W. G. Gartner, C. M. Mason, & P. P. McDougall, (Eds.), Frontiers of

entrepreneurship research. Babson Park, MA: Babson College: 68-79

22. Hagen, A. Tootoonchi, A, Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic

management activities to gain wealth: CEOs' perspectives.

American Society for Competitiveness.

23. Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press

24. Hargadon, A., & Sutton, R. I. (2000). Building an innovation factory. Harvard Business

Review, 3, 157-166.

25. Hitt, Irelaland, R.D., Camp, S.M., & Sexton, D.L., (Ed), (2001) Strategic entrepreneurship:

Creating a new mindset, Oxford: Blackwell Publishers Ltd

26. Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A., Ireland, R. D. (2001). Strategic management:

Competitiveness and globalization. (4th ed). Cincinnati, OH: South-Western College

Publishing Company.

27. John A. Pearce II & Richard B. Robinson, “Strategic Management” – McGraw-Hill Irwin

2003.

28. Julia Prats, Marc Sosna, S. Ramakrishna Velamuri “Managing different in growth context”,

University of California, Berkeley vol. 54, no. 4 summer 2012 cmr.berkeley.edu

29. Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova

Science Publisher, New York, 2012.



196

30. Lyon, D. W., Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. (2000). Enhancing entrepreneurial orientation

research: Operationalizing and measuring a key strategic decision process. Journal of

Management, 26, 1055-1085.

31. MBA-Lectures. Com ; “Corporate Parenting Fit Matrix; Strategic management, 2011

32. Morris, M. H. (1998). Entrepreneurial intensity: Sustainable advantages for individuals,

organizations, and societies. Westport, CT: Quorum Books: 16

33. Pucik, V., N. M. Tichy, and C. Barnett. (1992). Globalizing Management: Creating and

Leading the Competitive Organization. New York: John Wiley and Sons.

34. Rangan, S. (2000). The problem of search and deliberation in economic action: When social

networks really matter. Academy of Management Review, 25, 813-828.

35. Rutledge, J. (1993, May). Wealth builder. Forbes, 24, 236.

36. Smith, K. G., & De Gregorio, D. (2000). Bisociation, discovery and the role of

entrepreneurial action. Creating a new mindset: Integrating strategy and entrepreneurship

perspectives conference, Kansas City, MO.

37. S. Bobek, A. Hauc, B. Semolic, S. Treven: “Strateški Management i projekti” Informator

1991 Zagreb

38. Schulz, W. C. (1992). The emergence of the real-time computer reservation system as a

competitive weapon in the U.S. airline industry 1958-1989. Tech Innovation, 2, 65-74.

39. Sharma, P., & Chrisman, J. J. (1999). Toward a reconciliation of the definition issues in the

field of corporate entrepreneurship. Entrepreneurship: Theory & practice, 3, 11-27.Teece, D.

J., Pisano, G., & Shuen, A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic

Management Journal, 18: 509-533.

40. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.

Strategic Management Journal, 18, 509-533.

41. Tierney, Christine, & Green, Jeff. (2000). Daimler's board: Not exactly crisis managers,

Business Week, 3711, 47.

42. Useem, M. (1996). Corporate education and training. In C. Kaysen (Ed.), The American

Corporation Today. New York: Oxford University Press. Webber, A. (2000, October). Will

companies ever learn? Fast Company, 278-280.



197

43. West, G. P., III, & Meyer, G. D. (1998). To agree or not to agree? Consensus and

performance in new ventures. Journal of Business Venturing, 13, 395-422.

44. Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational

creativity. Academy of Management Review, 18, 293-321.

45. Zacharakis, A. L. (1998). Entrepreneurial exporting strategies: Contractual considerations.

Journal of Business Strategies, 15, 73-90.

46. Zahra, S. A., Ireland, R. D., & Hitt, M. A. (2000). International expansion by new venture

firms: International diversity, mode of market entry, technological learning and performance.

Academy of Management Journal, 43, 925-950.

47. West, G. P., & Meyer, G. D. 1998. To agree or not to agree: Consensus and performance in

new ventures. Journal of Business Venturing, 13: 395–422

48. Zacharakis, A.L., Bygrave, W.D., Shepherd, D.A., 2000. Global Entrepreneurship Monitor:

National Entrepreneurship Assessment: United States of America. Kauffman Center for

Entrepreneurial Leadership, Kansas City.



198

SHTOJCA

Vërejteje: Pyetësori i Business Support Centre Kosova - BSCK, i plotësuar nga autori dy vite me

radhë, 2011 dhe 2012, sipas interesimit të kërkimit. Pyetjet e hijëzuara kanë qenë objekt i

kërkimit sipas interesimit të autorit, i cili ishte pjesë e arritjeve dhe sukseseve të kësaj

Organizate. Pjesë e kërkimit ka qenë edhe pyetësori i viteve 2010 dhe 2011, por ne në shtojcë po

e vendosim pyetësorin e kërkimeve të realizuara në mars dhe prill të vitit 2013, sipas

perceptimeve të CEO-ve për vitin 2012.

I. TË DHËNAT PERSONALE MBI TË ANKETUARIN NË NDËRMARRJE

1. Gjinia (rrumbullakëso): 1. Femër 2. Mashkull

2. Mosha (shëno vitet): _______

3. Përgatitja profesionale (rrumbullakëso):

1) Shkolla fillore,

2) Shkolla e mesme,

3) Arsimi universitar

4) Arsimim pasuniversitar

4. Profesioni: _____________________;

5. Pozita në ndërmarrje:

1. Pronar

2. Drejtor gjeneral

3. Menaxher

4. Tjetër (specifiko)_________________________ .

II. TE DHENAT MBI NDËRMARRJEN

1. Selia e ndërmarrjes (Përcakto komunën ku është e regjistruar ndërmarrja): ____________________.

2. Ndërmarrja operon nё (rrumbullakëso):

1. Qytet 2. Fshat 3. Qytet dhe Fshat



199

3. Lokacioni/vendi i veprimtarisë (ku vepron ndërmarrja, rrumbullakëso):

1. vetëm në një lokacion në Kosovë,

2. dy ose më shumë lokacione në Kosovë,

3. në Kosovë dhe jashtë Kosovës

4. eksportojnë 100% të prodhimit jasht Kosovës.

4. Viti i themelit të kompanisë (shëno vitin kur ka filluar ndërmarrja të punojë): _________________.

5. Ndërmarrja e juaj është (rrumbullakëso):

1) Biznes individual

2) Bashkëpronësi-ortakëri

3) Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar

4) Shoqëri aksionare-korporatë

6. Ju lutem specifikoni sa është përqindja e kapitalit të huaj në kompani (prej 0% - 100%):

____________________%

7. Përgjegjësia e biznesit tuaj si person juridik është:

1. Shoqëri me përgjegjësi të plotë,

2. Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar

8. Çfarë përqindje të pasurisë posedon pronari më i madh në këtë firmë, nëse janë më shumë se një pronar?

Përqindja më e madhe mbahet nga pronari %

9. Nëse numri i themeluesve është më i madh se 1 çfarë është lidhja në mes tyre (mund të përcaktoheni në më

shumë se një përgjigje; rrumbullakëso):

1. Lidhje familjare

2. Lidhje profesionale

3. Investim/Financim i përbashkët

4. Diçka tjetër (shkruaj) _________________________



200

10. A keni qenë të punësuar para se ta hapni firmën tuaj? 1. PO 2. JO

11. A keni pasur përvojë në fushën në të cilën e keni filluar biznesin tuaj?

1. Kam pasur përvojë të madhe ne biznesin të cilin e kam hapur

2. Kam pasur përvojë të vogël në biznesin të cilën e kam hapur

3. Nuk kam pas përvojë fare në biznesin të cilin e kam hapur

12. Nëse Po, (më lartë, 1&2) sa vjet përvojë keni pasur? (shkruaj numrin e saktë) __________.

13. Cila ka qenë arsyeja kryesore për hapjen e firmës suaj?

1. Kam dashur ta realizoj ëndërren për të pasur ndërmarrjen time

2. Mosmarrëveshjet me punëdhënësin/partnerin e kaluar

3. Kam qenë i papunësuar dhe është dashur të filloj diçka për të mbijetuar

4. E kam vërejtur mundësinë e biznesit dhe kam vendosur ta shfrytëzojë atë dhe ta hap

ndërmarrjen.

5. E kam trashëguar nga familja

6. Tjetër (specifiko)__________________________________________________________

14. A keni pasur ndonjë plan biznesi të shkruar para se të hapni firmën tuaj?

1. PO 2. JO

15. Aktualisht a keni plan të shkruar të biznesit?

1. PO 2. JO

16. Ju lutem, përcaktoni kualifikimin dhe strukturën gjinore të themeluesve:

Përshkrimi M F

Mosha Kualifikimi

Në

momentin

e

themelimit

Aktualisht Me titull

”Dr”

Me titull

“Mr” I diplomuar

Shkolla e

mesme

Shkolla

fillore,

A Themeluesi 1

B Themeluesi 2

C Themeluesi 3



201

D Themeluesi 4

E Themeluesi 5

17. Me ndërmarrjen udhëheqë (rrumbullakëso):

1) Pronari /Bashkëpronari

2) Drejtori / menaxheri

3) Së bashku (Pronari dhe menaxheri)

18. Kompania juaj, a është kompani që posedon standardet e kualitetit ose të akreditimit apo është në proces

të implementimit ( p.sh seritë ISO)?

1.PO 0. JO

19. Nëse po, cilat standarde dhe/ose akreditime: ____________________________________________.

III. AKTIVITETET BIZNESORE, ORGANIZIMI, QARKULLIMI DHE STRUKTURA E ASETEVE

1. Cila është veprimtaria kryesore e ndërmarrjes (mund të përcaktohet vetëm një përgjigje):

1.a. Prodhuese (nëse është prodhuese specifiko në cilën degë bënë pjesë. Më poshtë nga 1-10):

Dega e veprimtarisë prodhuese: % e shitjeve sipas sektoreve

1. Agroindustri

2. Metal përpunuese dhe pajisje elektrike

3. Material ndërtimor

4. Industria kimike, plastike dhe e gomës

5. Industri tekstilit, lëkurës, dhe këpucëve

6. Përpunim i drurit

7. Industria Grafike dhe e letrës



202

8. Ndërtimtaria prodhuese (p.sh. prodhimi i tullave,

etj)

9. Ndertimtaria shërbyese (p.sh. murosja, etj)

10. Bujqësia ( fermerët)

11. (Tjetër, specifiko)__________________

1.b. Tregtare (nëse është prodhuese specifiko në cilën degë bënë pjesë):

Dega e veprimtarisë tregtare: % e veprimtarisë tregtare

1. Me pakicë

2. Me shumicë

1.c.Shërbyese (nëse është shërbyese specifiko në cilën degë bënë pjesë. Më poshtë nga 1-5):

Dega e veprimtarisë shërbyese: % e veprimtarisë shërbyese

1. Transportuese

2. Financiare

3. Hoteleri dhe turizëm

4. Aftësime profesionale dhe konsulencë

5. Teknologjia e informacionit

6. (Tjetër, specifiko)__________________

2. Si e vlerësoni afarizmin tuaj në vitin 2012?

1. Më të mire se vitin 2011,

2. Pa ndryshime

3. Më të keq se sa vitin 2011



203

3. Çfarë afarizmi pritni në vitin 2013 (rrumbullakëso)?

1. Më të mire se vitin 2012,

2. Nuk pres ndryshime

3. Më keq se sa në vitin 2012

4.

4.1.Krahasuar me 12 muajt e

kaluar, qarkullimi juaj është:





1. I zvogëluar 1. I zvogëluar 1. I zvogëluar

2. I njëjtë 2. I njëjtë 2. I njëjtë

3. I rritur 3. I rritur 3. I rritur

5. Sa është rritur përafërsisht qarkullimi krahasuar me vitin e parë të operimit? _________%.

6. Çka mendoni për rritjen e sektorit në të cilin operoni ju:

a. Në rritje b. Pa ndryshime c. Në zvogëlim

7. Çka mendoni për profitabilitetin e firmave në përgjithësi në industrinë apo sektorin në të cilin operon

ndërmarrja juaj?

a. Profitabilitet i lartë

b. Profitabilitet jo aq i lartë

c. Profitabilitet jo aq i ultë

d. Profitabilitet shumë i ultë

8. Cila është vlera e aseteve totale? (në euro)

No. Titulli 2012 2011

A Kapital qarkullues (produkte të gatshme,

lënda e pare, etj)



204

EXPORT

9. A jeni ndërmarrje

eksportuese:

1. PO 2. JO

(nëse JO kalo në pyetjen 20, rrumbullakëso)

10. Nëse PO, sa keni pasur përafërsisht eksport në vitin (shëno vlerën në €, më poshtë)?

Eksporti 2012 Eksporti 2011 Eksporti 2010

______________€ ______________€ ______________€

11. Në cilin vit keni filluar të eksportoni (shëno vitin)? ________________.

12. Sa është pjesëmarrja e vlerës së eksportit në shitjet totale në 2012 (qarkullimin total)?___________%

13. Cilat janë pengesat kryesore për eksport? (rango sipas prioriteteve, 1=pengesë shumë e madhe, 2=pengesë e

madhe, 3=është pengesë, 4=pengesë e vogël, 5=nuk është pengesë) shëno numrat në vazhdim të fjalisë:

1) Barrierat tarifore (Madhësia e tarifave) _____

2) Kultura e të bërit biznes në vendin e destinimit _____

3) Mungesa e dokumentacionit personal (Psh. Viza) _____

4) Mosfunksionimi efikas i bankave _____

5) Mungesa e informatave mbi tregun _____

6) Çertifikata mbi kualitetin _____

7) Vonesat nё kufi _____

8) Kosto e transportit _____

9) Puna e firmave të shpedicioneve _____

10) Funksionimi i Agjencionit të Ushqimit dhe Veterinarisë _____

B Objektet

C Makina dhe pajisje

D Mjete transporti

E Toka

F Tjeter specifiko



205

11) Tjetër (specifiko)__________________

14.

Shkruaj vendin ku eksportoni produktet % e eksportit sipas vendit

1.

2.

3.

4.

5.

15. Shkruaj:

Numri:

15.a. Numri i vizitave jasht shtetit gjatë vitit 2012

15.b. Numri i muajve në karrierën tuaj që e keni

kaluar jasht shtetit

16. Cilat janë besimet e kompanisë suaj mbi internacionalizimin e produkteve/shërbimeve të juaja (5=pajtohem

plotësisht, 4 = pajtohem, 3 = neutral, 2 = nuk pajtohem, 1 = nuk pajtohem plotësisht) shëno numrat në vazhdim

të fjalisë.

1. Internacionalizimi është një detyrë e dëshirueshme për kompaninë time. _______

2. Kompania jonë të eksportoj shërbimet. _______

3. Menaxheri kryesor ka qëndrim të favorshëm ndaj internacionalizimit. _______

3. Menaxheri kryesor është e përkrahë internacionalizimin e kompanisë . _______

17. A ka efekt internazionalizimi i kompanisë tuaj në këto fusha: (shëno numrat në vazhdim të fjalisë: 5=pajtohem

plotësisht, 4 = pajtohem, 3 = neutral, 2 = nuk pajtohem, 1 = nuk pajtohem plotësisht).



206

1. Rritjen e profiti. _______

2. Zhvillimin e kompanisë. _______

3. Sigurinë e investimeve të kompanisë suaj. _______

4. Zhvillimin e tregjeve të kompanisë. _______

5. Sigurinë e tregut të kompanisë suaj. _______

18. Trego shkallën në të cilën secila nga përparësitë e mëposhtme kanë ndihmuar firmën e juaj për të

konkurruar më suksesshëm: (shëno numrat në vazhdim të fjalisë: 5=pajtohem plotësisht, 4 = pajtohem, 3 =

neutral, 2 = nuk pajtohem, 1 = nuk pajtohem plotësisht).

1. Kompetenca teknologjike. _______

2. Imazhi i kompanisë. _______

3. Asetet financiare adekuate. _______

19. Si është i lidhur internacionalizimi i kompanisë suaj me motivimet strategjike të kompanisë: (shëno numrat

në vazhdim të fjalisë: 5=pajtohem plotësisht, 4 = pajtohem, 3 = neutral, 2 = nuk pajtohem, 1 = nuk pajtohem

plotësisht).

1. Nisma jonë për të hyrë në tregjet internacionale është rezultat i një plani të kujdesshëm strategjik. _______

2. Internacionalizimi jonë është një rezultat i dëshirës sonë për të përfituar nga tregjet me potencial të madh dhe

në rritje. _______

3. Internacionalizimi është një rezultat i dëshirës sonë për t'u njohur si ofrues të shërbimeve internacionale.

_______

20. A keni pasur import në vitin 2012 (nëse Jo, kalo në kapitullin e IV)?

1. PO 2. JO

21. Sa % të vlerës totale për blerjën e lëndës së parë kompania juaj e importon? (shëno vlerën në euro)?

1) 2012______________%; dhe 2) 2011 _______________%.

22.


kaluar, profiti juaj është:

22.2.Krahasuar me vitin 24

muaj, profiti juaj është:

22.3.Krahasuar me 36 muaj,

profiti juaj është:

1. I zvogëluar 1. I zvogëluar 1. I zvogëluar



207

2. I njëjtë 2. I njëjtë 2. I njëjtë

3. I rritur 3. I rritur 3. I rritur

23. Cilat janë arsyet që profiti juaj është rritur?

1. Rritja e shitjes 1. Po 0. Jo

2. Produktet e reja 1. Po 0. Jo

3. Reduktimi i shpenzimeve 1. Po 0. Jo

4. Kemi qenë më produktiv 1. Po 0. Jo

5. Përmirësimi i mjeteve kryesore 1. Po 0. Jo

6. Përmirësimi i aftësive të punëtorëve 1. Po 0. Jo

7. Përmirësimi i menaxhimit 1. Po 0. Jo

8. Tjetër specifiko?________________________________________________

24. Cilat kanë qenë arsyet për profit më të vogël?

1. Janë zvogëluar shitjet 1. Po 0. Jo

2. Janë rritur shpenzimet 1. Po 0. Jo

3. Borxhet e papaguara të konsumatorëve 1. Po 0. Jo

4. Tjetër specifiko?_______________________________________________

IV. PENGESAT/ BARRIERAT NË AFARIZËM

1. Rango sipas mendimit tuaj faktorët të cilët paraqesin pengesë për afarizmin tuaj:

1=pengesë shumë e madhe, 2=pengesë e madhe, 3= është pengesë, 4=pengesë e vogël, 5=nuk është pengesë),

shëno numrat në vazhdim të fjalisë:

Nr Emërtimi 1 2 3 4 5 9(PP)

1 Tatimet e larta

2 Puna e administrates tatimore (Burokracia)

3 Ligjet nё fuqi jo adekuate dhe tё mjaftueshme

4 Ligjshmëria dhe zbatimi i tyre



208

5 Konkurrenca e ashpër/fortë

6 Korrupsioni

7 Evazioni fiskal

8 Krimi, vjedhjet

9 Ekonomia Informale/ e zezë

10 Qasja në kredi

11 Kapacitetet e pamjaftueshme

12 Jostabiliteti politik

13 Aftësitë tuaja menaxheriale

14 Lejet dhe licencimet pёr biznese

15 Niveli joadekuat i aftësive të të punësuarave

16 Transporti

17 Furnizimi me energji elektrike

18 Sigurimi i materialit, makinave dhe paisjeve

19 Mungesa e kërkesës sё tregut

20 Vonimi i pagesave (Inkasimi i borxheve)

21 Mungesa e informacioneve për biznes

Diçka tjetër (specifiko)______________________

V. TENDENCAT PER RRITJE DHE ZHVILLIM

1. A keni bërë investime në vitin 2012 (nëse JO, kalo në pyetjen 6):



209

1. PO 2. JO

2. Sa është vlera e investimeve që keni bërë në vitin 2012 dhe 2011 (shëno vlerën në €)?

3. Investimet në vitin 2012 i keni siguruar nga (Shëno në %):

Emërtimi %

1 Me mjete tuaja

2 Me kredi bankare të vendit,

3 Me kredi nga banka të jashtme

4 Mjete pa kthim nga donatorët e jashtëm (OJQ)

5 Hua nga familja ose miqtë

6 Tregu joformal i kapitalit ( me fajde)

7 Përmes Investimeve të Jashtme Direkte

8 Tjetër (specifiko)_________________

GJITHSEJ 100 %

4. Investimet në vitin 2012 i keni bërë në (rrumbullakëso):

1. Veprimtari prodhuese,

2. Veprimtari tregtare,

3. Veprimtari shërbyese

4. Tjetër (specifiko) ________________.

1) 2012 2) 2011

Vlera e investuar (€)



210

5. Investimet janë bërë në:

6. Sa është përafërsisht vlera e investimeve që parashihni në vitin 2013? _______________euro

7. Aktivitetin tuaj ekonomik në të ardhmen mendoni ta zhvilloni në (rrumbullakëso):

1. vazhdimin e biznesit të tashëm

2. Investimet në një fushë të re

3. Edhe njërën edhe tjetrën

4. Nuk jam përcaktuar ende

8. Nëse planifikoni të investoni në një fushë të re, atëherë në cilën fushë (shkruaj)? ________________.

9. A keni marrë kredi nga banka?

1. PO

2. JO. Nuk kam provuar?

3. JO. Kam provuar por jam refuzuar?

10. Nëse keni marrë kredi ju lutem të ofroni këto informacione për kredinë e fundit që keni marrë:

1. Cila ka qenë vlera totale e kredisë ______________________(€)

2. Është sekret

No. TITULLI

2012 2011

A Kapital qarkullues (produktet e gatshme, lënda e parë)

B Objektet

C Makina dhe pajisje

D Mjete transporti

E Toka

F Tjetër specifiko



211

3. Kur? ( vitin) ______________________

4. Sa ka qenë periudha e kthimit të kredisë? (në muaj) ___________

5. Sa ka qenë norma e kamatës (në %) _______________

11. Në coftëse keni marrë më shumë se një kredi, trego :

11.a. nr e kredive qe e keni marrur: ____________

11.b. vitin e kredisë së parë që keni marrë (kredin me te hershme qe keni marrë): _____________

12. A është nevojitur kolateral për marrjen e kredisë?

1. PO 2. JO

13. Nëse PO çka është shfrytëzuar si kolateral? ________________________________

1. Pasuri e patundshme e imja ose e familjes

2. Pasuri e patundshme e ndërmarrjes

3. Diçka tjetër ____________________ (specifiko çka)

14. Sa ka qenë vlera totale e kolateralit? ____________________ (Euro).

15. Nëse keni rrumbullaksuar pyetjen 9.2 (Jo. Nuk kam provuar të marrë kredi) arsyeja ka qenë:

1. Nuk kam pasur nevojë – ndërmarrja ka pasur kapital të mjaftueshëm

2. Procedura e aplikimit ka qenë mjaft komplekse

3. Normat e kamatës kanë qenë shumë të larta

4. Kërkesat për kolateral kanë qenë të larta

5. Kohëzgjatja e kthimit të kredisë ka qenë e pamjaftueshme

6. Nuk kam ditur si të aplikojë për kredi.

7. Nuk kam qenë i sigurt se do të ma aprovojnë kredinë

8. Tjetër (të lutem specifiko) _______________________

16. Nëse keni rrumbullaksuar pyetjen 9.3 (JO. Kam provuar por jam refuzuar të marrë kredi) arsyeja ka qenë

(rrumbullakojë të gjitha opsionet relevante):

1. Mungesa e kolateralit

2. Mungesa e planit tё biznesit



212

3. Mungesa e dokumenteve të kërkuara nga banka

4. Diçka tjetër (Të lutem specifiko) _________________.

17. Nëse keni marrë kredi, kushtet e kreditimit kanë qenë (1=shumë të pavolitshme dhe 5=të volitshme):

________________.

18. Gjatë vitit 2012 cilat kanë qenë burimet kryesore për të financuar kapitalin qarkullues (Stoqet, pagesat

afatshkurtra)

1. Kursimet personale _____________%

2. Profiti I mbajtur _____________%

3. Huazimi nga Familja dhe miqtë _____________%

4. Kredi nga Bankat _____________%

5. Kredi nga programe të posaçme për mbështetje të NVM-ve _____________%

6. Kredi nga tregu informal I kapitalit _____________%

7. Kredi nga Furnizuesi vendor _____________%

8. Kredi nga furnizuesi I jashtëm _____________%

9. Pagesa e vonshme e taksave dhe kontributeve _____________%

10. Diçka tjetër (Të lutem specifiko) _____________%

19. Deri në çfarë mase ju besoni bashkëpunëtorëve tuaj?

1) Mosbesim 2) Besim neutral 3) Besim i lartë

20. A janë marrëdhëniet e larta të besimit me kompani të tjera dhe / ose organizatat si një faktor i rëndësishëm

për kompensimin e aseteve të caktuara që ju mungojnë kompanisë suaj?

1) E parëndësishme 2) Neutral 3) Shumë e rëndësishme



213

21. Kontakti social me shoqëri, familje ose asociacionet biznesore:

1) Pa rëndësishme 2) Neutral 3) Shumë e rëndësishme

VI. INOVACIONET

1. Gjate tri viteve te kaluara, a keni ndërmarr ndonjë aktivitet te hulumtimit dhe zhvillimit për krijimin apo modifikimin substancial të produkteve/shërbimeve/proceseve te reja?

1. PO; 2. JO;

2. Gjate tri viteve të kaluara, a keni krijuar ndonjë produkt/shërbim/proces plotësisht të ri nga firma juaj apo

ndonjë modifikim substancial të produkteve/shërbimeve/proceseve të firmës suaj?

1. PO; 2. JO;

3. Nëse po sa ka qenë numri i produkteve ose shërbimeve të reja _________________ të futura në afarizëm?

4. Produktet e reja të futura në treg gjatë tri viteve të kaluara kanë qenë:

a. Produkte të reja për tregun (Nuk kanë ekzistuar në tregun e Kosovës më parë).

b. Produkte të reja vetëm për firmën tuaj (Imitim i produkteve aktuale në tregun e Kosovës).

5. Zhvillimi dhe dizajnimi i produkteve të reja inovative të futura në treg gjatë tri viteve të kaluara është bërë

nga:

b. Kryesisht nga ndërmarrja juaj. c. Ndërmarrja juaj ne bashkëpunim me ndërmarrjet e tjera d. Ndërmarrja juaj ne bashkëpunim me Institucione Akademike (Institute për Hulumtim dhe Zhvillim,

Institute Kërkimore Universitare, dhe te tjera te ngjashme) e. Kryesisht nga Ndërmarrjet dhe Institucionet jashtë ndërmarrjes suaj

6. Ju lutem specifikoni shpenzimet që i keni bërë në aktivitetet për krijimin apo modifikimin substancial të

produkteve/shërbimeve apo proceseve të reja, si përqindje e shitjeve të periudhës së fundit.

(Aktivitetet mund të kenë qenë si në vijim:

a) Hulumtim dhe zhvillim të produkteve apo proceseve të reja brenda ndërmarrjes apo në

bashkëpunim me ndërmarrjet e tjera,



214

b) blerje e makinerisë së re apo pajisjeve në krijimin e produkteve apo proceseve të reja,

c) blerje e softverit apo njohurive të jashtme si dhe trajnim i personelit.)

Përqindja e shitjeve totale që keni investuar në aktivitete inovative: _____ %

7. A ka marrë ndërmarrja juaj ndonjë subvencion për krijimin apo modifikimin substancial të

produkteve/proceseve të reja:

a. Nga fondet e Bashkimit Europian 1. Po / 2. Jo

b. Qeveria Qendrore 1. Po / 2. Jo

c. Qeveria Lokale 1. Po / 2. Jo

8. Tregoni nëse ndërmarrja juaj gjatë tri viteve të fundit ka ndërmarrë ndonjë nga veprimet për të mbrojtur të

drejtën mbi pronën intelektuale si:

a) Ka aplikuar për patent 1. Po / 2. Jo

b) Ka regjistruar ndonjë markë të re tregtare apo ndonjë dizajn të ri 1. Po / 2. Jo

9. Ju lutem vlerësoni sipas rëndësisë faktorët e mëposhtëm në lidhje me aktivitetet tuaja në krijimin apo

modifikimin substancial të produkteve/shërbimeve apo proceseve të reja gjatë tri viteve të fundit.

5=rëndësi shumë e madhe, 4=rëndësi e madhe, 3= mesatare, 2=rëndësi e vogël, 1=nuk ka rëndësi, shëno

numrat në vazhdim të fjalisë:

Nr Emërtimi 1 2 3 4 5 9(PP)

1 Informatat e marra nga tregu (Furnizuesit, konkurrenca,

konsumatorët)

2 Informatat e marra nga institucionet (Universitetet dhe

institutet hulumtuese publike)

3 Rëndësia e përvojës së stafit tuaj në krijimin e

produkteve/shërbimeve apo proceseve të reja:

4 Idetë e gjeneruara nga stafi juaj në krijimin e

produkteve/shërbimeve apo proceseve të reja të

punës:



215

5 Koha e dedikuar nga stafi juaj brenda orarit të punës si

angazhim individual ose grupor në gjenerimin e ndonjë

ideje të re apo aktiviteteve të tjera relevante në

përmirësimin e proceseve të punës, apo krijimin e

ndonjë produkti/shërbimi të ri:

6 Nëse keni aplikuar ndonjë proces të ri të punës,

vlerësoni rëndësinë që ka në rritjen e fleksibilitetit të

prodhimit si dhe zvogëlimin e kostos së prodhimit

7 Faktorët që pengojnë inovacionin:

Vlerësoni sipas rëndësisë faktorët që kanë penguar aktivitetet inovative në krijimin apo

modifikimin substancial të produkteve/proceseve të reja.

Nga 1 - pengesë shumë e madhe, deri te 5 - nuk paraqesin ndonjë pengesë.

7a Kosto e financimit

7b Kosto e inovacionit

7c Mungesa e njohurive të personelit

7d Mungesa e informacioneve për teknologji dhe tregje

7e Kërkesa e pasigurt si dhe tregu i dominuar nga

ndërmarrjet e mëdha

7f Nuk ka nevojë për produkte të reja ngase i kemi

prodhuar në periudhën e kaluar

7g Mungesë e kërkesës për produkte të reja

10. Ju lutem tregoni nëse gjatë tri viteve të fundit keni pasur aktivitete në lidhje me krijimin e

produkteve/shërbimeve, proceseve të reja apo modifikimin substancial të tyre, të cilat kanë përfunduar

pasuksesshëm, apo janë ende në progres por të papërfunduara.

1. Po

2. Jo



216

11. Gjate tri viteve të kaluara, a ka bërë ndërmarrja juaj ndonjë ndryshim te plotë apo substancial të strukturës

organizative menaxheriale?

1. PO; 2. JO;

12. Gjatë tri viteve të kaluara a ka prezantuar ndërmarrja juaj ndonjë mënyrë plotësisht të re të marketingut të

produkteve tuaja e cila nuk ka qenë prezente në treg?

1. PO; 2. JO;

13. Rangoni sipas rëndësisë për firmën tuaj qëllimet strategjike të mëposhtme (5-shumë i rëndësishëm deri në 1

aspak i rëndësishëm):

1) Cilësia e produktit _______

2) Imazhi _______

3) Shërbime cilësore _______

4) Pjesa e tregut _______

5) Pozicioni në industri _______

6) Penetrimi në tregjet ndërkombëtare _______

14. A e njihni madhësinë e tregut ku operon firma juaj (rrumbullakëso)?

1) Po, e njohim

2) Jo, nuk e njohim

15. Si është intensiteti i konkurrencës në industrinë ku operon firma juaj (rrumbullakëso)?

1) Shumë e lartë

2) E lartë

3) Mesatare

4) Nën mesatare

5) E ulët

6) Asnjëra nga të mësipërmet

16. A keni ndonjë partnerë të përhershëm nga bota e jashtme? 1. PO 2. JO

17. Nëse po, bashkëpunimi i juaj ka të bëjë me:



217

1. Import,

2. Eksport

3. Investim të përbashkët

4. Asistencë teknike

5. Përfaqësim

6. Bashkëpunim në tregjet e vendeve të tjera

7. Franshiza

8. Tjetër (specifiko) ______________.

18. A jeni duke kërkuar partner nga bota e jashtme për realizimin e planeve tuaja të afarizmit?

1. PO 2. JO

VII. TATIMET

1. Sipas mendimit tuaj, sa përqind te qarkullimit një biznes i ngjashëm me tuajin raporton tek administrata

tatimore? _________ (Shkruaj përqindjen).

2. Si i konsideroni normat tatimore

a. shumë të larta

b. të larta

c. mesatare

d. të ulëta

e. ref PP (Pa përgjigje)

3. Nga 1 deri ne 10, ku 1 është i paarsyeshëm dhe 10 plotësisht i arsyeshëm, si e vlerësoni evazionin fiskal ne

Kosove? _________.

4. Sa herë në muaj vizitohet biznesi juaj nga Administrata Tatimore? ____________.

5. Ku qëndrojnë pengesat kryesore për pagesën e tatimit (mund të rrumbullaksohen më shumë se një

përgjigje):

1. tatimet e larta 2. mungesa e shprehisë për pagimin e tatimit 3. mungesa e kontrollit të duhur 4. për shkak se të tjerët nuk e paguajnë (pabarazisë) 5. tjetër (specifiko) ________________



218

6. A jeni të informuar se për çfarë përdoren mjetet që grumbullohen nga tatimet dhe doganat, respektivisht

për buxhetin e Kosovës:

1. jam i informuar plotësisht

2. kam informata të pjesshme

3. s’jam i informuar.

VIII . INFORMATIZIMI I NDËRMARRJES

1. A keni kompjuter? 1. PO 2. JO

2. Nëse Po, sa kompjuter keni? _______________ copë.

3. Nëse JO a planifikoni të bleni kompjuter: 1. PO 2. JO

4. Kompjuterët i përdorni për (pyetjet 4-7 vlejnë vetëm për ata që kanë kompjuter):

1. Evidencë financiare

2. Planifikim

3. Përpunim të tekstit (Tekst procesor)

4. Hulumtimin e tregut

5. Udhëheqje të prodhimit

6. Kontroll të cilësisë

7. Për diçka tjetër, (specifiko)___________________________

5. A e përdorni internetin : 1. PO 2. JO

6. Nëse PO, Internetin e përdorni për (rrumbullakëso):

1. kërkim të tregut

2. promovim

3. shitje të produkteve

4. komunikim me E-mail

5. për qëllime tjera të biznesit (specifiko) __________________________

7. A keni web site ( Web Mail tuaj)? 1. PO 2. JO

8. A bëni transaksione biznesi nëpërmjet internetit (shitblerje) si:

1. Biznesi me biznes

ii. Biznes – klient



219

9. A keni te prezantuara çmimoret dhe llojet e mallrave ne Web faqe-n tuaj?

1. PO 2. JO

10. A bëni porosi për mallra online? 1. PO 2. JO

11. A e keni Softwerin e licensuar ? 1. PO 2. JO

12. Cilin Softuer e përdorni me se shumti gjate aktivitetit tuaj afarist? (shëno) ____________________

IX. PERSONELI

1. Me sa punëtor e keni filluar biznesin tuaj? ___________

2. Sa punëtorë ka pasur ndërmarrja në fund të vitit 2010? ___________

3. Sa punëtorë ka pasur ndërmarrja në fund të vitit 2011? ____________

4. Sa punëtorë ka ndërmarrja aktualisht ne fund të viti 2012 (shëno numrin)? ________

5. Punëtorët e ndërmarrjes tuaj janë:

Përshkrimi

Numri i punëtorëve

Gjithsej

1. M 2. F

1 Në marrëdhënie të përhershme pune (orar të plotë)

2 Në marrëdhënie të përhershme pune (orar jo të plotë)

3 Punë sezonale (kohëpaskohshme)-me kontratë

4 Punë sezonale (kohëpaskohshme)-pa kontratë

5 Gjithsej

6. Struktura kualifikuese, gjinore dhe pagat e punëtorëve:



220

Kualifikimi Numri i punëtorëve me

këtë titull

1) M 2) F Të ardhurat personale mujore për

këtë kategori në €

1 Doktor shkence

2 Magjistër

3 Me fakultet

4 Me shkollë të lartë

5 Shkollë te mesme

6 Të pa kualifikuar

7

Gjithsej punëtorë

7. Përshkruani strukturën menaxheriale:

Përshkrimi

1.M

2.F

Mosha

Shëno

vitet)

Struktura kualifikuese

Me titull

”Dr”

Me titull

“Mr”

I

diplomuar

Shkolla e

mesme

Shkolla

fillore,

1 Drejtor gjeneral

2 Drejtor financiar

3 Drejtor teknik

4 Drejtor i marketingut

5 Drejtor pёr R&D

6 Tjetër

8. A keni punësuar punëtor të rinj gjatë vitit 2012? 1. PO 2. JO

9. Nëse po cila është struktura kualifikuese e punëtorëve që keni punësuar gjatë vitit 2012?



221

Kualifikimi Numri i punëtorëve

me këtë titull

1.M 2.F Të ardhurat personale mujore për

këtë kategori (shëno shumën në €)

1 Doktor shkence

2 Magjistra

3 Me fakultet

4 Me shkollë të lartë

5 Shkollë te mesme

10. Vlerësoni sa jeni te kenaqur me punen e puntorëve te juaj duke e berë krahasimin me kualifikimet e

puntorëve nga 1 – 5 ( 1- aspak i kënaqur, 5 – shumë i kënaqur).

Kualifikimi nga: Vlerësimi i puntorëve.

1 Universitet i Huaj (jasht Kosovës)

2 Universitet i Huaj (në Kosovë)

2 Universiteti Publik i Prishtinës

3 Universitetet Private të Kosovës

11. Sa është i rëndësishëm certifikimi i puntorëve të juaj: (1 – aspak i rëndësishëm, 5- shume i rëndëshëm).

____________

12. A planifikoni të punësoni punëtor të rinj gjatë vitit 2013?

1. PO 2. JO

13. Nëse po, cili do të ishte niveli i përshtatshëm i edukimit? (Shëno numrin e saktë)

1) Të pakualifikuar ____________ specifiko numrin

2) Me shkollë fillore ____________ specifiko numrin

3) Me shkollë të mesme ____________ specifiko numrin

4) Të diplomuar ____________ specifiko numrin



222

5) Me magjistraturë, _____________specifiko numrin

6) Me doktoraturë _____________ specifiko numrin

14. A keni ndjekur ju apo ndonjë menaxher tjetër i kompanisë suaj ndonjë kurs trajnimi për biznes apo

menaxhim: 1. PO 2. JO

15. A keni punuar ju apo ndonjë nga menaxherët tuaj në ndonjë pozitë menaxheriale parase të filloni punën në

këtëkompani?

1. PO 2. JO

16. A jeni anëtar të ndonjë asociacioni të biznesit?

1. PO 2. JO

17. A keni shfrytëzuar konsulentë (këshillime për biznes nga ndonjë institucion privat ose publik)?

1. PO 2. JO

18. Nëse PO, kush ka qenë ofrues i shërbimeve? _____________________________________________

19. A keni qenë të kënaqur me këshillimin?

1. PO 2. JO

20. Në cilën fushë keni shfrytëzuar konsulencën? _____________________________________________

Këtu përfundon anketimi

JU FALEMINDERIT PËR BASHKËPUNIM

integrimi i aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit ... · pdf filestrategjik,...

Documents