insan kaynaklari yönetimi yaklaşimlari
TRANSCRIPT
T.C. BEYKENT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
GELİŞMİŞ ÜLKELERDEKİ İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ YAKLAŞIMLARI
(Yüksek Lisans Projesi).
ÖZET
Günümüzde teknolojik ilerlemeler sayesinde sağlık sektöründe de her geçen
gün yeni tedavi ve bakım hizmetleri sunulmaktadır. Sağlık kurumlan ise bu talebi
karşılamak ayrıca yeni süreçlere uyum sağlamak için yönetim politikalarını yeniden
değerlendirmektedirler. Bunlardan biri de insan kaynakları yönetimidir. İnsan emeği,
işletmenin en önemli girdisidir. Her ne kadar teknolojik ve ekonomik gelişmeler
doğrultusunda birçok gelişme kaydedilse de iyi bir insan kaynağı planlaması ve
yönetimi olmadan bu hizmetlerin etkin bir şekilde sunulması düşünülemez. Sağlık
hizmetlerinde işgücü en temel üretim faktörlerindendir. Sağlık hizmetlerinin
hedeflerine ulaşabilmesi için iyi bir şekilde işgücü planlaması yapılmalıdır. İyi bir
işgücü planlaması ise doğru öngörülerle gerçekleşebilir. Yaşamsal özelliği nedeniyle
her insanın hayatında birçok kez başvurmak durumunda kaldığı sağlık kurumlarının
24 saat çalışma prensibine göre hizmet vermesi ve sağlık hizmetlerinin ertelenemez
seviyede olup anayasal hak olarak garanti altına alınan sağlık hakkının hizmet
sunucuları tarafından çağın gerektirdiği kalitede sunulması ve aynı zamanda da
toplumun beklentilerine de cevap verebilecek nitelikte verilmesi için kamu
hastanelerindeki etkin insan kaynakları planlamasıyla gerçekleşecektir. Kamu
hastanelerinde de insan kaynakları yönetimi bölümünün oluşturulması ve bunun
akabinde insan kaynakları yönetimi konusunda eğitimli uzman personel ihtiyacının bu
birimde çalıştırılmak üzere temin edilmesinin kamu yararı açısından olumlu sonuçları
doğuracağı düşünülmektedir..
i
İÇİNDEKİLER
ÖZ
ABSTRACT
İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………….i
TABLOLAR LİSTESİ…………………………………………………………….iv
KISALTMALAR…………………………………………………………………..v
GİRİŞ……………………………………………………………………………….1
BİRİNCİ BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER
1.1İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ TANIMI ................................................................ 3
1.3 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ ......................................................... 7
1.4 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTLENMESİ ...................................... 8
1.5 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLKELERİ .......................................................... 9
1.5.1 Eşitlik İlkesi .................................................................................................................. 9
1.5.2 Güvence İlkesi............................................................................................................... 9
1.5.3 Verimlilik İlkesi .......................................................................................................... 10
1.5.4 Yeterlilik İlkesi ........................................................................................................... 10
1.5.5 Kariyer İlkesi .............................................................................................................. 10
1.5.6 Açıklık İlkesi ............................................................................................................... 11
1.5.7 Tarafsızlık İlkesi ......................................................................................................... 11
1.5.8 Halef Yetiştirme İlkesi ............................................................................................... 11
1.5.9 Gizlilik İlkesi ............................................................................................................... 12
1.6 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ ............................................... 12
1.6.1 İnsan Kaynakları Yönetimi Planlanması ................................................................. 12
1.6.2 Çalışan Bulma ve Seçme Süreci ................................................................................ 13
1.6.3 İnsan Kaynakları Eğitimi .......................................................................................... 15
1.6.4 Kariyer Geliştirme ..................................................................................................... 17
1.6.5 Performans Değerleme .............................................................................................. 17
1.6.6. Ücret Yönetimi .......................................................................................................... 18
1.6.7 Çalışan Sağlığı ve İş Güvenliği .................................................................................. 19
ii
İKİNCİ BÖLÜM
SAĞLIK KURULUŞLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
2.1 SAĞLIK HİZMETLERİNİN TANIMI, AMACI VE KAPSAMI................................ 21
2.2 SAĞLIK HİZMETLERİ VE İNSAN UNSURU ............................................................ 22
2.3 SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARININ ÖNEMİ ....................... 22
2.4 SAĞLIK KURUMLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
SÜREÇLERİ ........................................................................................................................... 25
2.5 SAĞLIK KURUMLARINDA İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI.................... 25
2.5.1 Hastane İçi Kaynaklar ............................................................................................... 26
2.5.2 Hastane Dışı Kaynaklar ............................................................................................. 26
2.5.3 İnsan Kaynakları Planlamasının Amacı .................................................................. 27
2.6 HASTANELERDE İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞTİRİLMESİ ....................... 28
2.6.1 Kurumsal Sosyalizasyon ............................................................................................ 28
2.6.2 Performans Değerlendirmesi .................................................................................... 28
2.6.3. Hizmet İçi Eğitim ...................................................................................................... 29
2.6.4. Kariyer Geliştirme .................................................................................................... 29
2.7. HASTANEDE KARİYER YÖNETİMİ ......................................................................... 29
2.7.1 Kariyer Planlama ....................................................................................................... 29
2.7.2 Kariyer Hedefleri ....................................................................................................... 30
2.7.3 Kariyer Geliştirme ..................................................................................................... 30
2.7.4 Kariyer Geliştirmede Yöneticilerin Rolü ................................................................. 31
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
UYGULAMASI
3.1 KAMU HASTANESİ GENEL BİLGİLER .................................................................... 32
3.1.1 Kamu Hastanesinin Genel Özellikleri ...................................................................... 32
3.1.2 Kamu Hastanesinin Genel Organizasyon Yapısı .................................................... 32
3.1.3 Kamu Hastanesinin Genel İnsan Kaynakları Yapısı .............................................. 36
3.1.4 Kamu Hastanesi İnsan Kaynakları ........................ Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
iii
3.2 KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMALARI ........................... 36
3.2.1 Personel Envanterinin Düzenlenmesi ....................................................................... 38
3.2.2 Hastanelerde Performans Değerleme Süreci ........................................................... 38
3.3 KAMU HASTANESİ PERSONEL SEÇME VE YERLEŞTİRME ............................. 39
3.3.1 İşe Alınacak Personel Sayısını Belirleme Süreci ..................................................... 39
3.3.2 Aday Havuzunun Oluşturulması .............................................................................. 39
3.3.3 Hastanenin İç Kaynakları ......................................................................................... 40
3.3.4 Hastanenin Dış Kaynakları ....................................................................................... 40
3.3.5 Başvuruların Kabul Edilmesi ve Ön Eleme ............................................................. 40
3.3.6 İşe Alım Mülakatı Süreçleri ...................................................................................... 40
3.3.7 Mülakata Hazırlık Süreci .......................................................................................... 41
3.3.8 Referans Araştırması ................................................................................................. 41
3.3.9 Seçim Kararının Verilmesi ve Son Görüşme ........................................................... 41
3.3.10 Personel Yerleştirme Süreci .................................................................................... 41
3.4 KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN SWOT
ANALİZİ ................................................................................................................................. 42
3.4.1 Güçlü Yönleri ............................................................................................................. 42
3.4.2 Fırsatları ...................................................................................................................... 42
3.4.3 Zayıf Yönleri ............................................................................................................... 43
3.4.4 Tehditleri ..................................................................................................................... 43
GEREÇ VE YÖNTEM ........................................................................................................... 44
Araştırmanın Önemi ........................................................................................................... 44
Araştırmanın Amacı ........................................................................................................... 44
Sınırlılıklar ........................................................................................................................... 44
Yöntem ................................................................................................................................. 45
ÖNERİLER ............................................................................................................................. 45
SONUÇ .................................................................................................................................... 47
KAYNAKÇA ........................................................................................................................... 48
ÖZGEÇMİŞ
iv
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1: 2014 Yılı Mayıs Ayı Uzman Hekim Sayısı (Kadrolu) ........................................... 34
Tablo 2: 2014 Yılı Mayıs Ayı İnsan Kaynakları Sayısı ....................................................... 35
Tablo 3: 2014 Yılı Mayıs Ayı Taşeron Personel Sayısı ........................................................ 36
1
GİRİŞ
Tıbbi teknolojinin hızla gelişmesi, tanı ve tedavi aşamalarındakigelişmeler,
genel olarak bilgi ve kültür düzeylerinin artması, insanlarınsağlıkları ile daha fazla
ilgilenmeleri; sağlık hizmetlerine bakış açısınındeğişmesine, beklentilerin
yükselmesine ve sağlık hizmetlerinin öneminin artmasına neden olmuştur.
Günümüzde ülkelerin gelişmişlik düzeyini gösteren en önemli verilerdenbiri
sahip oldukları sağlık hizmetlerinin düzeyidir. Sağlık hizmetlerinin sunuluşbiçimi,
artık ülkelerin sosyo-ekonomik kalkınma düzeylerini belirlemektedir.
Sağlık hizmetleri kritik önemi gereğikaliteden taviz verilemeyecek bir
alandır.Sağlık hizmetlerinin toplum tarafından arzulanan düzeydeüretilmesinde, bu
insan kaynaklarının niteliği, niceliği, örgütlenişi vekoordinasyonu çok büyük önem
taşımaktadır. İnsan kaynakları sağlıkhizmetleri kalitesinin birincil belirleyicileri ve
hastanelerin en değerlikaynaklarıdır.
Sağlık kurumlarında verilen hizmetin kalitesini büyük ölçüde sağlık
personelibelirlemektedir. Sağlık personelinin bir diğer özelliği de,
profesyonelleşmedir. Hastaneler bünyelerinde geniş sorumlulukları olan farklı
uzmanlıkdallarından ve değişik öğrenim gruplarından birçok insan
kaynağınıbarındırmaktadır.
Hastanelerde, sağlığın korunması, hastalıkların tedavi edilmesi ve
rehabilitasyon hizmetlerinin sunulmansın yanında, sağlık personelinin eğitilmesi,
araştırma ve geliştirme çalışmaları gibi daha bir çokfaaliyet yürütülmektedir.
Hastaneler, sağlık hizmetlerinin yürütülmesinde merkezi birrol üstlenmektedirler.
Sağlık hizmetleri için gerekli bilgi kaynağını oluşturan, bilgi vebeceri transferinin
merkezidirler. Sağlık sistemine ayrılan kaynakların kullanılmasındaen büyük pay
hastanelere aittir. Hastaneler sahip oldukları bütün bu özelliklernedeniyle, ait
oldukları sağlık sisteminin değişmez ve en önemli unsurlarıdırlar.
Hastaneler işgücünün öneminin ön plana çıktığı örgütlerdir. İnsan sağlığının
ve sağlık hizmetlerinin ikame edilemez olması, sağlık hizmetlerinin emek yoğun bir
sektör olması ve verilen hizmetin işgücünün nitelik ve niceliğine bağlı olması
2
sebepleriyle işgücü planlaması hastanelerde en önemli insan kaynakları
faaliyetlerindendir.
Sağlık kurumları 24 saat çalışma esasına göre hizmet veren
organizasyonlardır. Bu nedenle sunulacak hizmetlerin birçoğunun 24 saat hizmet
sağlayabilecek nitelikte ve sayıda personel çalışma zorunluluğu doğmaktadır. Böyle
bir hizmetin verilmesinin maliyeti de yükselmektedir. Ancak kurum kamu kuruluşu
olması hasebiyle çalışanların ek ödemeleri, primleri ve hizmet alımı yöntemiyle
alınacak personel sayısının artmasıyla kuruma ek maliyet oluşturmaktadır. Bu
nedenle hastanenin tüm birimlerde uygun iş analizi yapılarak nitelik anlamında
uygun personel sayısının saptanmasıyla kurumun maliyetleri düşürmesiyle hem
kaynak israfı önlenmiş olur.
3
BİRİNCİ BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER
1.1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ TANIMI
İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) kavramı, literatürde yer almaya başladığı
1970'liyılların ortalarından itibaren, yoğun bir şekilde gelişim ve değişim süreci
yaşamıştır. Gelişme sürecinde varlığını devam ettiren bir disiplin olan İKY'nin,
literatürde çeşitli tanımları bulunmaktadır (Gök 2006, ss.20-21).
Günümüzde insan kaynakları yönetiminin üç alandagerçekleştiği ifade
edilmektedir. Birincisi, artık bütün fonksiyonel bölümlerdeki vebütün hiyerarşik
kademelerdeki yöneticiler, birer insan kaynağı yöneticisi olarak dakabul
edilmektedir. Burada anlatılmak istenen; her yöneticinin astlarının gelişimi ve
iştatmini ile ilgilenmesidir. Mesela farklı hiyerarşideki yöneticiler astlarına
yönelikaraştırmalar yapmakta, kariyerlerini planlamakta, performansını değerlemekte
vekatılımı teşvik edici tutumlar geliştirmektedirler (Sabuncuoğlu 2000, s.2).
İnsan kaynakları yönetimi, bir şirkette çalışanların etkinliğini artırmak
içinbiçimlendirilmiş eylemler toplamıdır. Diğer bir deyişle, kurumsal
hedeflerigerçekleştirebilmek için şirketteki insan kaynaklarını etkili bir biçimde
faaliyetegeçirecek eylemleri düzenleyip yürüten birimdir. (Gürüz ve Yaylacı, 2007,
s.23).
Klasik personel yaklaşımları veuygulamaları günümüz işletmelerinde
çalışanların gereksinimlerini kapsayan, fakat işçilerle işyeri,işyeriyle işçilerle
kapsayan birbölüm niteliğindedir. İnsan kaynakları yönetimi ise çalışan
gereksinimlerinin tespitedilmesi, çalışan gereksinimine dair ilanlarının hazırlanması,
uygun personelinseçilerek, kurum kültürüne oryantasyonunun sağlanmasına kadar
birçok uygulamayı içermektedir. İnsan kaynakları yönetimi;çalışanların işlerini
tatminkâr ve en verimli bir biçimde yapabileceği şartları tespitederek, bunları şirket
başarısına aktarılmasını sağlamaktadır. Şirket yönetiminde insanunsuruna verilen
değer arttıkça çalışanların verimi ve yapılan işlerin kalitesi deartmaktadır. Böyle bir
4
sistemin kurulabilmesi amacıyla insana saygının esas olması ve“önce insan”
anlayışının benimsenmesi mecburidir (Fındıkçı 2003, ss.12-13; Uluçınar ve Türker
2000, s.41).
Barutçugil’e göre, insan kaynakları yönetimi, bir organizasyon içinde
yüksekperformanslı işgücünün kazanılması, geliştirilmesi, motivasyonunun
sağlanması ve eldetutulması için yerine getirilen bütün etkinliklerin yönetimidir.
İnsan kaynakları yönetimi genel olarak, organizasyon için en etkili personeli
bulmak,geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak hedefiyle ortaya konan
faaliyetlerin tümüolarak ifade edilmektedir (Saruhan ve Özdemir 2004, s. 172).
İnsan Kaynakları Yönetimi daha iyi ve etkin yollar bulmak koşuluyla
doğrudanverimlilik oranlarını yükseltir; çalışan kişilerin iş yasam kalitesini
iyileştirme yoluyladolaylı olarak yine verimlilik artışına katkı sağlar (Özgen, Öztürk
ve Yalçın 2005, s.5).
Örgütlerin artık yalnız finansal sermeye ile değil, insan kaynakları ile daha
yüksek rekabet edebilme gücü elde ettikleri bilinmektedir. Örgütlerin etkenlik ve
etkililik artışının, örgütlerdeki çalışanların doğru yönetilmesinin ve onlardan
yararlanabilmenin bir fonksiyonu olduğunu ileri sürmek yanlış olmayacaktır.
Sağlık kuruluşlarının emek yoğun bir sektör olması, en temel girdisinin
insan/emek faktörü olması ve hedef kitlesinin gene doğrudan insan olmasından
dolayı sermaye yoğun sektörlere göre İKY açısından rekabet edebilirlikte oldukça
yüksek duyarlılığa sahip olduğu söylenebilir.
1.2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ
Şirketlerde görülen yapısal ve düşünsel değişiklikler makro ekonomik ve
politikçevrede yaşanan değişim hadiselerinden bağımsız değildir. Buanlamda insan
kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi ekonomik ve politik değişimsürecinde iş ve
5
insan ilişkilerinin bir bakıma da çalışma ilişkilerinin farklılıkgöstermesiyle meydana
gelen koşulların işe ve insana bakış açısının tarihçesidir.
1980'lerde insan kaynağının sınırsız kabiliyetlerini geliştirmenin ve işe
koşmanıngerçekleşmesiyle ortaya çıkan olumsuzlukların giderilebileceği anlayışıyla,
insankaynakları kavramı ortaya atılmıştır. Böylelikle geleneksel personel yönetimi
anlayışınakarşı İKY anlayışında yönetimin merkezine insan alınmıştır (Argon ve
Eren 2004, s.23).
Endüstri devrimi, 18. yüzyılın ortalarında İngiltere’de başlamış ve daha sonra
kıtaAvrupa’sı ile bütün dünyaya yayılmıştır. Bu devrim; ekonomik, kültürel, sosyal,
yöndentoplumları büyük değişikliğe uğratmıştır. Devrimi başlatan ana hadise, çeşitli
üretimteknolojilerinin firma düzeni içinde kullanılmaya başlanması neticesinde,
bölümüretimden kitlesel üretime geçiştir. Şirkette kitlesel üretime geçilmesi,
atölyeüreticilerini güç duruma sokmuştur. Şirketler yeni endüstri düzeninde nitelikli
işgücüneihtiyaç duymaya başlamıştır (Güven 2001, s.85-89).
Değişikliklerin ekonomik vesosyal yönden çekilmez bir durum almasıyla bu
dönemde işçi problemlerine bazıişverenler duyarlı olmuşlardır. Modern anlamda
İKY’nin öncülerinden olan Robert Owen bunlardan birisidir. Robert Owen, iş
verimini yükseltmek için, ya bireyikendisine zarar veren ortamdan uzaklaştırmak
gerektiğini ya da ona en iyi bir çalışmaortamı sağlanması gerektiğini savunmuştur
(Güven 2001, s.54).
Sanayi devriminde; ekonomik, kültürel ve sosyal yönden ticaretin hız
kazanmasını,toplumları büyük değişikliğe uğrattığını ve kitle üretimi yapan fabrika
endüstrisiningelişmesini sağlamasının dışında, bir sosyal felakete sebep olmuştur.
Firma sahiplerininve girişimcilerin durumları gittikçe düzelirken, işçilerin ve yalın
insanların durumlarıkötüye gitmiş, işsizlik baskıları sebebiyle, çalışma ve gelir
güvenlikleri sekteye uğramışve bu durum personelin örgütlenmesini kaçınılmaz
kılmıştır. Neticede devlet, işçi-işveren ilişkilerine müdahale etmiş, çalışanları
koruyan yasalar çıkarılmış, personeleözgür toplu pazarlık ve grev hakkı tanınmıştır.
Özgür toplu pazarlıkların gelişimi veişverenlerin verimlilik arayışları personel
6
yönetiminin sistemli olarak başlayıpgelişmesinde son derece etkili olmuştur.
(Bayraktaroğlu 2003, s.3).
1980’lı yıllarda şahısların içinden gelençalışma isteği, iş tatmini ve şirketlerin
gayelerine bağlanma seviyesinin, verimietkileyen en önemli unsurlar olduğu tespit
edilmiştir. Özetle insanın bir bütün olarak ele alınmasıihtiyacı bu yaklaşımı meydana
getirmiştir (Fındıkçı 2000, s.23).
1980’lerde örgütlerin stratejileri hazırlanırken, insan kaynaklarının da göz
önünealınması gerektiği anlaşılmaya başlanmıştır ve bilim adamları “insan
kaynaklarıyönetimi” terimine “strateji” önekini ilave etmişlerdir. Stratejik insan
kaynaklarıyönetimi, firmaların uzun dönemlerdeki hedeflerini gerçekleştirmede
kullanabilecekleri, firma gaye ve stratejileri ile entegre olan çok önemli bir oluşumu
açıklamaktadır. (Bayraktaroğlu 2003, s.5).
Planlama yönetimi, işletmelerin İK ile ilgili planlama, organize etme,
yöneltme, düzenleştirme,yetiştirme, motive etme, iletişim, denetleme, araştırma-
geliştirme, karar verme gibiişlevlerin tümünü kapsar. İKY ise planlama yönetimine
ek olarak işçi-işveren ilişkileri alanındaki yenibilgi ve birikimlerin eklenmesiyle ve
personelin insan olma özelliklerinin dikkatealınmaya başlanmasıyla beliren yönetim
anlayışıdır (Akyüz 2001, s.55).
İKY, işletme hedeflerinin İKY modeli ile birlikte, İK konusunda uzman
kişileryönetim takımı içinde mimari ve entelektüel ortaklar şeklinde görülmektedir.
Ayrıcabahsedilen yeni İKY hareketi yalnızca tek yöne doğru olmamaktadır. Örgütsel
dizaynalanlarındaki tecrübeler neticesinde, zamanlarının birçoğunu personel ve
ilgilieylemlere adayan uzman olmayan alt düzey yönetici kişilerin öneminin
arttığıgözlenmiştir (Dalay, Coşkun ve Altunışık 2002, s.46).
Personel yönetimi genel anlamıyla; işe alma, işten çıkarma ve arşiv tutma,
ücretbordrolarını hazırlama gibi rutin ve uzmanlık gerektirmeyen idari işlerin
tümüdür. Yenigörüşlerle inhanın en değerli sermaye olduğu bilinmeye başlandıkça;
bu görevlere çok daha spesifik ve uzmanlık gerektiren görevler ilave edilmiştir.
Böylelikle 1980'lisenelerden itibaren personel yönetimi fonksiyonuna alternatif
7
olarak insan kaynaklarıyönetimi ismi altında yeni çalışmalar hız kazanmıştır. Buna
göre insan kaynaklarıyönetimi fonksiyonu; İK planlarının meydana getirilmesi, iş
analizleri, iş tanımları, etkin seçim sistemleri, eğitim metotları, ücret, güvenlik
yönetimi, yan ödemeler,performans yönetimi, kariyer yönetimi, sağlık, motivasyon
ve performans yönetimi, iştatmini, stres ve çatışma yönetimi gibi işlevleri kapsayarak
personel yönetiminden dahaayrıntılı ve uzmanlaşmış bir duruma gelmiştir (Gürüz ve
Yaylacı 2007, s.35).
1.3 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ
Yönetim, bir hedefe erişmek için girişilen işlerin ve eylemlerin tümüdür
biçiminde tarifedilmektedir. Yönetim her şeyden önce bir iş ve faaliyet sürecidir.
Ayrıca, yönetimbaşkaları aracılığıyla iş görmektir (Koçel, 2007, s.21).
İnsan kaynakları yönetiminin ana gayesi insan gücünün en verimli ve en etkin
şekildeçalıştırmaktır. Bu sebeple işlerinyürütülmesinde ihtiyaç duyulan personelin
işe alınmasından çıkarılmasına kadar insankaynakları yönetimi, işgören
problemlerinin çözümünde etkili yol ve metotlarıkapsayan, bütün bu faaliyetleri
içerisine alan bir işlevdir (Sabuncuoğlu, 2009, s.5).
Örgütünetkinliği ve etkililiği iki ana kavramla sağlanmakta ve
değerlendirilmektedir. Bu ikikavram, kısa ve uzun dönemde çalışanların verimliliği
ve tatminidir. Günümüzde,gayelerine ulaşmaya gayret eden bütün örgütlerde hem
çalışanların verimliliği hem detatmini büyük ölçüde insan kaynakları yönetimi
işlevinin başarısından etkilenmektedir(Yüksel, 2007, s.6).
İnsan kaynakları yönetiminin odaklandığı insan olduğundan; insan kaynakları
yönetimi,işgören veya çalışanın işe alımından işten ayrılmasına kadar tüm ilişkilerini
düzenleyenbir içeriğe sahiptir. Esas olarak insan kaynaklarının temelinde yatan
felsefe; rekabetteöne geçme yolunun, insanlara bağlı olması düşüncesidir (Ergin
2002, s.17).
Klasik anlamda "İnsan Kaynakları Yönetiminin, insanı odak noktası olarak
gören,kurum kültürüne uygun çalışan politikalarını geliştiren, personelin ilişkilerini
8
yönetselbir yapı içinde açıklayan ve bu açıdan kurum yönetiminde anahtar işlevi
görevi görenbir fonksiyona sahip bulunduğu söylenebilir." (Fındıkçı 2003, s.14).
1.4 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTLENMESİ
İnsan kaynakları yönetiminin şirket içindeki görevi özetle, bir taraftan var
olanpersonelin verimlerinin arttırılması ve gayelerinin gerçekleştirilmesi, firmanın
insankaynağı aracılığıyla amaç edindiği hedeflere ulaştırılmasıdır. Tüm bu
süreçte,personelin uyumlu ve mutlu olmaları ve rahat hissetmeleri için gereken
önlemlerinalınması, gereksinimlerinin karşılanması ve bu çalışmalara ilave olarak
şirkette doğaninsan kaynakları gereksinimlerinin tespit edilmesi ve giderilmesi için
çalışmaların belirlibir sistematik içinde gerçekleştirilmesi gereklidir (Fındıkçı, 2003,
s.34).
Tüm bu sayılançalışmaların gerçekleştirilmesi, insan kaynakları yönetiminin
firma içinde sağlam biryapılanmaya sahip olmasını gerektirmektedir. İnsan
kaynakları departmanının şirketyapısı içindeki yerinin başka bir önemi ise, bu
departmanının genel olarak insanunsuruyla ilgili olgu ve hadiseleri ele almasıdır.
Bundan dolayı insan kaynaklarıdepartmanı, firmanın diğer tüm birimleri ile yakından
ilişki ve etkileşim içindedir.(Sabuncuoğlu, 2009, s.12).
Küçük firmalarda faaliyet sahası dar, çalışan sayısı da az olduğu için
farklılaşmış insankaynakları yönetimi işlevleri bulunmamaktadır. İnsan kaynakları
yönetimi işlevleri dahaçok işe alım, kabiliyetli çalışanı işte tutma çerçevesinde
odaklanmıştır ki, bu işlevler debaşka yöneticiler tarafından gerçekleştirilebilir. Bu
durumda personel departmanıkurmak, şirket yönünden yapılacak harcamalar
sebebiyle lüks olabilir. Fakat sermayebirikimi artıp, yeni alanlara yatırımlar
yapılması durumunda firma büyüyecek, personelsayısı da artacaktır. İnsan kaynakları
yönetimi işlevleri tek kişinin yapabileceğindenfazla olduğunda, birim yöneticisine
bağlı bir departman meydana getirilebilmesinin zamanı gelmiş demektir (Geylan,
1992, s.21).
9
1.5 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLKELERİ
Uygulamaya yönelik doğru ve tutarlı siyasalar oluşturabilmek için, tüm
yönetim ileilgili birimlerin izlemesi gereken bazı ilkeler bulunmaktadır. Bu ilkeler;
örgütlerinyapılarına ve hedeflerine göre farklılıklar gösterse de, çalışma yaşamında
kargaşaya yolaçmamak ve hedeflere ulaşmak için ilgili birimlere yol gösterme amacı
taşımaktadırlar(Akgeyik vd,, 2012, s. 21).
İnsan kaynakları alanında belirli ilkelerin olmasının birçokyararı
bulunmaktadır. Genel bir değerlendirme ile insan kaynakları alanında dokuz temel
ilke bulunmaktadır.Bu bölümde söz konusu ilkeler temel noktaları itibariyle
değerlendirilmektedir.
1.5.1 Eşitlik İlkesi
Eşitlik ilkesi işe girişte ve yükselmede dil, din, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce,
felsefi inanç vb. ayrılıkların dikkate alınmaması ve hiçbir kişiye, aileye veya
zümreye ayrıcalık tanınmamasıdır.
İnsan kaynakları en önemli ilkelerinden biri kurum içerisinde eşitliğin
sağlanmasıdır.Çalışanlar arasında ayrımgözetmeksizin işe alımdan işten çıkarmaya
kadar eşitlik ilkesinegöre hareket edilmelidir. Kurumda çalışanlar arasında fırsat
eşitliği tanınmalı ve personelin becerive yeteneğinindışındaki ölçütlere yer
verilmemelidir.
1.5.2 Güvence İlkesi
Göreve atanan bir çalışan, yasalara uygun olarak çalıştığı sürece işinin
elindenalınmayacağına, haklarının verileceğine güvenmelidir. Bu güvence, örgütçe
çalışanaverilmeli, hukuksal olarak güven altına alınmalıdır (Başaran, 2000, s. 147).
İş güvencesi ve makam güvencesi olmak üzere iki tür güvenceden söz
edilebilir. İşgüvencesi bireyin haklı nedenler olmadan işten atılmaması, makam
güvencesi iseyükseldiği makamdaki görevini koruyabilmesidir. Bu ikinci ilkeye göre
10
çalışanınverimli olması isteniyorsa, ağır bir kusur işlemedikçe işini ve buna bağlı
haklarını yitirmemesi beklenir (Tengilimoğlu, 2011, s.304).
1.5.3 Verimlilik İlkesi
Çalışanın bedensel ve düşünsel güçlerinden en üst düzeyde yararlanmayı
öngörenverimlilik ilkesi, çalışanın işe alımından işten ayrıldığı sürece kadar bilgi,
beceri veyeteneklerini geliştirmelerine olanak sağlayarak en üst düzeyde başarım
elde etmeyi hedeflemektedir (Akgeyik vd., 2012, s. 23).
Çalışanların işinden tatmin olarak verimli birbiçimde çalışmaları örgütün,
hedeflerine daha kolay ulaşmaları açısından oldukça önemlidir (Kaptangil, 2012,
s.25).
1.5.4 Yeterlilik İlkesi
Sözcük anlamı ile uygunluk, elverişlilik ve yeterlilik olarak tanımlanan bu
ilke, genişanlamda etkili ve verimli personel sisteminin kurulmasına olanak sağlayan
kural veuygulamalar bütünü, dar anlamda ise belli bir göreve en uygun kişinin
getirilmesiniifade etmektedir (Can vd., 2009, s. 16).
Bir işe, işi yapabilecek yeterlikte olan insan alınmalıdır. Örgütteki bir çalışan,
yetişmesine uygun olarak, yeterli olabileceği bir işeyerleştirilmelidir (Başaran, 2000,
s. 147).
1.5.5 Kariyer İlkesi
Kariyer kavramı bir taraftan bireyin kendisiniilgilendirirken, diğer taraftan da
kimlerin yükseleceği, kimlerin yönetsel mevkilerde yeralabileceği gibi konulara
cevap vermesi açısından da örgütün ilgi ve görev alanı içindeyer almaktadır.
Yetenekleri kişilere örgütte kariyer yapma fırsatı tanırsa, onları örgüttesürekli
tutabilmek ve etkinliklerini artırmak mümkün olur (Tengilimoğlu, 2011, s. 303).
11
1.5.6 Açıklık İlkesi
Örgüt başarısını etkileyen önemli bir diğer faktördür. Örgütün uygulayacağı
siyasalar veyapacağı işler hakkında tüm çalışanların bilgisinin olması anlamındadır.
Bu nedenle arasıra örgüt içi toplantılar yapılarak çalışanlar bilgilendirilmelidir. Bu
amaçla başta üst basamaktaki yöneticiler olmak üzere ara basamak yöneticileri,
tümçalışanlar ve temsilcilerine izlenecek siyasa konusunda bilgi verilmesi
gerekmektedir(Sabuncuoğlu, 2012, s. 22).
1.5.7 Tarafsızlık İlkesi
Özellikle kamu kesiminde İKY için geçerli olan bu ilke, yönetimin yansızlığı
ile birliktekullanılmaktadır. Bu ilkeye göre siyasal amaçlı atamaların önlenmesi
istenmekte, ayrıcakamu görevlilerinin siyasal davranış ve eylemleri (siyasi partilere
üye olma, seçimkampanyalarına katılma, siyasi amaçlı gazete çıkarma, memurluk
dolayısıyla eldeedilen gizli bilgilerin çeşitli amaçlarla sızdırılmaması için) üzerine
kısıtlamalargetirmektedir (Can vd. 2009, s. 33).
Fındıkçı’ya göre (2012: s.59) tarafsız olma ve işe uygunluk, İKY’nin
“olmazsa olmaz” çalışma ilkelerindendir. Çalışanların örgüt beklentilerine uygun
çaba harcamaları içinçok kritik bir ilke olduğu söylenebilir.
1.5.8 Halef Yetiştirme İlkesi
Bu ilke yönetici görevini geçici ya da sürekli olarak doldurabilecek birast
yetiştirmesidir.
Daha çok özel sektörde görülmektedir. Bu ilkeye uyulduğunda özellikle
yönetimdeistikrar çok daha iyi koşullarda sağlanmakta ve örgütsel verimlilik yüksek
orandaartabilmektedir (Tortop vd., 2013, s. 72).
Örgütlerde kurumsallaşmanın ve sonuçtasürdürülebilirliğin en kritik
kilometre taşlarından birisi olduğu ileri sürülebilir.
12
1.5.9 Gizlilik İlkesi
İnsan kaynakları bölümünde çalışanın adına açılan birdosyası bulunmalıdır.
Burada çalışanın kimliğini, özlük durumunu ve genellikle her yıl yapılan performans
değerlemeleri bulunmalıdır. Gizlilik ilkesinin hangi konuları içereceği ve
kimlerikapsayacağı konusu, personel yönetiminden İKY’ne geçiş bağlamında
giderek çokönem kazanmaktadır.
1.6 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ
Çalışanın işletmeye çalıştığı andan itibaren çalıştığı dönemde de devam eden
ve işletmeden ayrılmasına kadar karşılaştığı insan kaynakları uygulamalarıdır. Bu
uygulamalar süreç halinde aşağıda verilmiştir.
1.6.1 İnsan Kaynakları Yönetimi Planlanması
Örgütlerin iç ve dış çevrelerindeki hızlı değişim, İK’nın yönetiminin birinci
basamağı olan planlamanın önemini ortaya çıkarmaktadır.İKP; öncelikle örgütün
hangi nitelikte, ne sayıdaçalışana gereksinimi olduğunun öngörüldüğü bir alt işlevdir.
Örgütlerin gelecekte gereksinim duyacağı insan kaynağının nicel ve nitel
olarakönceden tahmin edilmesi olarak tanımlanan İKP, planlama kavramı içinde yer
alanbelirsizlik ve risk gibi faktörlerle doğrudan ilişkilidir. Geleceğin
yaşanmadanbilinememesi, sadece tahmin edilebilmesi ve bu tahminde de her zaman
yanılma payının bulunması İKP’nin riskli ve zor bir işlem olduğunu göstermektedir
(Akgeyik vd., 2012, s.35)
Plansızlık her etkinlikte olduğu gibi İKY’de de sorunlara ve başarısızlıklara
yolaçmaktadır. Plansız bir insan gücü uygulamaları, örgütlerde belirli
birimlerdeyığılmalara, yüksek işgücü devir hızına, iletişim sorunlarına, bazı
birimlerde işgücüsıkıntısına ve sonuçta hantal bir kuramsal yapıya neden
olabilmektedir (Fındıkçı, 2012, s.129).
13
İKP’nin; örgütlerde verimliliği, dolayısıyla kârlılığı etkileyen temel
unsurlardan biriolduğunu ileri sürmek yanlış olmayacaktır.Bu durumdaki örgütlerin
müşteri beklentilerineuygun, nitelikli mal veya hizmet üretmesi beklenemeyeceği
gibi, rekabet ortamındaveya kamuoyunun nitelikli hizmet beklentilerinin giderek
arttığı günümüzde uzundönemde varlıklarını sürdürmeleri mümkün olmayacaktır
(Tortop vd., 2013, s.100).
İKP zaman boyutuna göre kısa ve uzun dönemli planlama olmak üzere iki
başlık altındatoplanmaktadır. Planlamada hangi dönemin seçileceği örgütün amaçları
ve görevyapısına göre değişmektedir. İnsan kaynakları planlamasının örgüte
sağlayacağı temelyararlar şöyle sıralanabilir (Can vd., 2009, s.133):
Örgüt çalışanlarından en verimli biçimde yararlanabilmek,
Örgütte zamanla değişen teknolojik düzeye göre oluşabilen insan gücü
fazlalığınınörgüte vereceği zararları öngörerek gerekli önlemleri önceden
alabilmek,
Yapılan yatırımın kârlılığı göz önünde tutularak, personel maliyetlerinin
normaldüzeyi aşmamasının sağlamak,
Çalışanlarla ilgili sorunların çözümünü kolaylaştırmak ve bu konudaki
yüküazaltmak,
Etkili İKP ile yönetimin denetime ilişkin iş yükünü azaltmak.
İKP çerçevesinde kurumdaki mevcut çalışanlara ilişkin detaylı bilgilerin
toplanması, işanalizi, görev tanımları, statü ve unvan bilgileri, performans
değerlemeleri, eğitimprogramları, ücret ve ödül sistemleri ve benzeri çalışmaların
yapılması gerekmektedir(Fındıkçı, 2012, s.129).
1.6.2 Çalışan Bulma ve Seçme Süreci
Yeni kurulan işletmeler açısından, Bingöl (2013, s.201) örgüte çalışan bulma
ve seçme altişlevini şöyle açıklamaktadır;“Yeni kurulan bir örgütte her göreve;
faaliyette bulunan bir örgütte çeşitlideğişiklikler veya genişletmeler nedeniyle yeni
açılan görevlere; herhangi birdeğişiklik veya genişletme olmadığı halde çeşitli
14
nedenlerle mevcut işgücündenayrılmalar nedeniyle boşalan görevlere çalışan
adaylarını bulmak için yapılanfaaliyetler toplamı” dır.
Kâr amaçlı bir örgütte kârlılığı ve rekabet edebilme gücünü artıran en önemli
faktörinsan gücü olduğu için; doğru çalışan bulma ve seçme yapılamadığında
verimliliğidüşüren, örgütü başarısızlığa sürükleyen en önemli alt işlevlerden biri
olabilmektedir.Çalışan bulma ve seçme konusunda titiz davranılmadığında hem
işveren hem de çalışaniçin pek çok sorun ortaya çıkabilmektedir. (Sabuncuoğlu,
2000, ss.68– 69).
İKP ve seçme sürecine ilk olarak çalışan sayısının ve niteliklerinin
belirlenmesiylebaşlanır. Daha sonra bu personelin nereden sağlanacağı sorusu
yanıtlanır. Bu da iç ve dış kaynaklar olmak üzere iki yöntemle çözülebilir (Can
vd.,2009, ss.157).
İç kaynaklar: Örgütte hâlihazırda çalışanları betimler. İç kaynaklardan
personelsağlama, yükselme ya da transfer yoluyla olabilir. Yükselme (terfi)
durumundapersonelin sorumluluğu ve buna bağlı olarak da ücret düzeyi
yükselmektedir. (Bayraktaroğlu, 2003, s.63).
İç kaynaklardan aday sağlama; terfi (yükselme), iç transfer (nakil), rütbe
indirimi, yollarından birisi ile olabilir.
Dış kaynaklar: Örgüt dışındaki çalışma isteğinde bulunan kişilerin bulunabileceği
yerlerdir (Uyargil, 2010, s.120).
İşgücünün dış kaynaklardan karşılanmasının başlıca yararları şöyle
sıralanabilmektedir(Fındıkçı, 2012, s.179):
Örgüte yeni kan katılması,
Örgütte vitrin değişikliği,
Mevcut alışkanlıklar ve yeteneklerin dışında farklı bakış açıları ve
yaklaşımlarıörgüte kazandırma,
Örgüt içinde hareketlilik sağlanması
15
Dış kaynaklardan aday sağlama yolları da şöyle açıklanmaktadır (Can vd., 2009,
s.162):
İş ve işçi bulma kuruluşları,
Düzensiz başvurular,
İşçi sendikaları,
Meslek birlikleri,
Okullar,
İlan ve reklamlar,
Personel sevkler
İnternet.
1.6.3 İnsan Kaynakları Eğitimi
İnsan kaynağını bulma, seçme ve işe yerleştirme İK’dan yararlanmada
yalnızca bir başlangıçtır. Çalışanlardan etkin bir biçimde yararlanmak isteniliyorsa
sürekli geliştirmeçabalarına gereksinim vardır. Çalışanların geliştirilmesi, iş
becerilerini artıracak eğitimprogramlarının hazırlanması, iş başarılarının
değerlendirilmesi ve gerektiğindedanışmanlık sağlanmasıyla mümkün olabilecektir
(Yüksel, 2007, s.198).
Eğitim çoğu zaman gereksiz bir yatırım gibi görünse de bu görüş giderek
geçerliliğiniyitirmektedir. Eğitimin; örgüt için geriye dönüşü zaman alan bir yatırım
olduğu, somutuygulamalara yansımasının hemen olmadığı, kişileri değiştirmenin zor
olduğu, davranışdeğişiminin kolay olmadığı bilinen bir gerçektir. Ancak bütün
bunların önüne geçen birgerçek vardır ki günümüz örgütleri çok hızlı bir dönüşüm
yaşamaktadır. Paradoks çağıolarak da bilinen günümüz ile başa çıkmanın en önemli
yolu sürekli öğrenmektir(Fındıkçı, 2012, ss. 225-226).
Kaptangil’e (2012, s.68) göre eğitim hizmetinde güdülen ekonomik amaçlar
şöyle ifade edilmektedir:
16
Çalışanların iş gereklerine uygun beceri, bilgi ve davranış kavramalarının
kazandırılması
Örgütlerde kontrol yükünün azaltılması,
Örgütlerde iş kazalarının azaltılması ve iş güvenliğinin sağlanması,
Örgütler de hata oranlarının azaltılması,
Ürün ve hizmet kalitesinin artması,
Makine ve teçhizat arızalarının azalması,
Kayıp zamanların azalması,
Çalışanların devir hızının azalması,
Çalışanların yeniliklere uyum sürecinin kısalması,
Gelişen teknolojiye uyumun sağlanması,
Kalite anlayışının geliştirilmesi,
Örgütün üretim kapasitesinin artırılması
Şimşek ve Öge (2012, s.255), eğitimin sosyal ve insancıl amaçlarını şöyle
ifadeetmektedir:
Çalışanların örgütlerine olan bağlılıklarını artırarak bütünleşmelerini
sağlaması,
Çalışanları isteklendirmesi,
Çalışanlar arası işbirliği ve dayanışmayı arttırması,
Çalışanların moral ve özgüven duygularını yükseltmesi,
Çalışanların bilgi ve yeteneklerini arttırarak yükselme olanakları sağlaması,
ücretdüzeylerini yükseltmesi,
Örgütsel amaçlar ile bireysel amaçları bütünleştirmeye destek olması,
Çalışanların yaratıcılıklarını geliştirmesi,
İş bilgisi ve deneyiminin artması sonucunda iş tatminini yükseltmesi.
17
1.6.4 Kariyer Geliştirme
Yaşanan gelişmeler, önemi giderek artan kariyer olgusunu örgütlerin
gündeminegetirmektedir. Kariyer ve yönetimi konuları öne çıktığı ölçüde, İK ile
ilişkisi daha daartmaktadır. Bu ilişkinin niteliklerini değerlendirmeden önce kariyer
kavramınıniçeriğine kısaca değinmekte yarar görülmektedir.
Can, Kavuncubaşı ve Yıldırım (2009, s.212) göre kariyer kavramının en
yaygın anlamı;“seçilmiş bir iş hattında ilerleyip ve bunun neticesinde daha çok
maddi gelir eldeetmek; daha çok sorumluluk üstlenmek; daha fazla statü ve
saygınlık”elde etmektir.
Benzer bir tanıma göre ise, kariyer (Şener 2007, s.179);“Belli bir meslekte
gelişmeyi, görev yapılan organizasyon içinde hiyerarşikolarak sürekli gelişmeyi ve
yükselmeyi ifade eden bir kavramdır” .
İlgili tanımlar yanında kariyer kişinin işi ile ilgili pozisyonları yaşamı
boyunca peş peşekullandığı ve meslek yaşamında üstlendiği sorumluluklara karşı
tavrını içeren birsüreçtir. Bir bakıma kişinin iş yaşamındaki gelişim sürecidir.
Yukarıdaki tanımlardan daanlaşılacağı üzere, kariyer kişinin meslek yaşamında
edindiği tecrübe, bilgi vekullandığı araç ve yöntemlerin tümüdür. Bu nedenle kariyer
ve planlaması dinamik birsüreci tanımlar.
Kariyer yönetimi Bingöl’e (2013, s.328) göre yeni pozisyonları doldurmak,
üretiminetkinliğini artırmak, kaliteyi yükseltmek ve mevcut durumun korunmasını
sağlamak içinkullanılacak en etkili yöntemlerden biridir.
1.6.5 Performans Değerleme
Örgütlerde çalışan performansının sistematik ve formal olarak
değerlendirilmesinin ilk örnekleri 1900’lü yılların başında ABD’nde kamu hizmeti
veren kurumlardagerçekleşmiştir. Daha sonra F. W. Taylor’un iş ölçümü
uygulamaları yolu ileçalışanların verimliliklerinin ölçümlemesi neticesinde
performans değerleme kavramıörgütlerde bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır.
Ülkemizde ise ilgili uygulama ilkkez kamu kesiminde kullanılmaya başlanmış,
18
zamanla özel sektörün konuya ilgigöstermeye başlamasıyla birlikte özellikle son 10
yıllık dönemde oldukça gelişmekaydetmiştir (Şimşek ve Öge, 2012, s.310).
Barutçugil (2004, s.334), performans değerlemeyi; “Gerçekleştirilmesi
beklenen organizasyonel amaçlara ve bu yönde çalışanlarınortaya koyması gereken
performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyondayerleşmesi ve çalışanların bu
amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalarayapacağı katkıların düzeyini artırıcı
bir biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve
geliştirilmesi süreci”olarak tanımlamıştır.
Farecov’a (2011,s.76) göre performans değerlemesini etkileyen faktörler; işin
türü, yasalar, çalışanların tutum ve tercihleri ve yönetim biçimidir.
1.6.6. Ücret Yönetimi
Hizmet örgütlerinde toplam giderlerin %55–60’ı personel
giderlerindenoluşmaktadır. Bu yönüyle ücret, yöneticilerin en duyarlı olduğu
konuların başında gelmektedir. Diğer yönden ücret, personelin tek gelir kaynağıdır
(Can vd., 2009, s.312).
Özenli biçimde oluşturulmuş, etkili bir ücretlendirme–ödüllendirme siyasası
bir örgütteçeşitli amaçlara hizmet etmektedir. Barutçugil’e (2004, s..444) göre böyle
bir siyasanınyararları şunlardır:
Nitelikli elemanları örgüte çekmek ve elde tutmak için ekonomik bir
temeloluşturabilir,
Ödenen ücretler arasında eşitlik ve adaleti sağlamak için sistematik bir
işdeğerlendirme olanağı sağlayabilir,
Doğrudan ödemelere ve amaçlara ve siyasalara uygun olarak yapılmasını
sağlayanbir ödeme planı temin edebilir,
Ücretler belirlenirken mal, hizmet ve emek piyasalarındaki rekabet
koşullarınıanlamayı sağlayabilir,
İlgili yasa ve yönetmeliklere uygunluğu sağlayan bir dizi resmi izlek
oluşturabilir,
19
Ücretle ilgili konularda yönetim ile çalışanlar arasındaki iletişimi
kolaylaştıran biraraç olabilir,
Etkili bir İK planlamasında ve bordro düzenlenmelerinde maliyet kontrolü
için birtemel verebilir,
Performans değerleme ve planlamasında çalışanlara sağlanacak ek
kazançlarınbütünleştirilmesi için bir çıkış noktası oluşturabilir.
Yöneticiler ücret sistemlerini oluştururken, öncelikle ücret yapısı ile düzeyini
etkileyentemel unsurları bilmeleri gerekmektedir. Bunların bir kısmı örgütten
kaynaklanırken, birkısmı da dış faktörlerle ilgili olabilmektedir. (Akgeyik, 2012,
s.201–202).
Ücretlenmede izlenmesi gereken ilkeler şöyledir: (Sabuncuoğlu, 2012, s.244-
245)
Eşitlik ilkesi,
Dengeli ücret ilkesi,
Cari ücrete uygunluk ilkesi,
Yükselme ile orantılı ücret ilkesi,
Bütünlük ilkesi
Nesnellik ilkesi,
Açıklık ilkesi.
1.6.7 Çalışan Sağlığı ve İş Güvenliği
Çalışan sağlığı ve iş güvenliği konusu İKY’nin koruma işlevi ile ilgilidir.
İşlevin amacı çalışanların işyeriortamında fiziksel ve ruhsal varlıklarının
korunmasıdır (Uyargil, 2010, s. 447)
İş kazaları ile meslek hastalıkları, çoğu zaman ciddi yaralanmalara veya
ölümlere yolaçabilmektedir. Bunlarla karşı karşıya kalan çalışanlar, çalışma
güçlerinin tümünü veyabir bölümünü ya sürekli olarak ya da belli bir süreliğine
kaybetmektedirler. Böyle birkayıp, ücret gelirinin azalmasına ya da tamamen ortadan
20
kalkmasına yol açacak; budurum da, sadece çalışanın değil onun tüm aile üyelerinin
maddi ve manevi kayıpları anlamına gelecektir (Akgeyik, 2012, s.246).
İnsani boyutu yanında ekonomik boyutu da olaniş güvenliği ve sağlık
konusunda birçok ülke de olduğu gibi ülkemizde de yürürlükteolan yasalar ve
yönetsel süreçler mevcuttur. İş güvenliği ve çalışan sağlığı olarakdikkate alınan bu
konu, en temel hak olan “yaşama hakkı” ile de yakından ilişkilidir(Şimşek ve Öge,
2012, s.359).
21
İKİNCİ BÖLÜM
SAĞLIK KURULUŞLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
2.1 SAĞLIK HİZMETLERİNİN TANIMI, AMACI VE KAPSAMI
İnsanların yaşamlarında en önem verdikleri değerlerin başındaduygusal ve
bedensel sağlık gelmektedir. Tıbbi teknolojinin hızla gelişmesi,tanı ve tedavi
aşamalarındaki gelişmeler, ölümlerin azalması, genel olarakbilgi ve kültür
düzeylerinin artması, insanların kendi sağlıkları ile daha fazlailgilenme eğilimleri
sağlık hizmetlerine bakış açısının değişmesine,beklentilerin yükselmesine ve sağlık
hizmetlerinin öneminin artmasına neden olmuştur. (Uzunkavak, 2002 s,1)
Bu gelişmeler paralelinde sağlık hizmetlerinin kavramsal boyutuda değişmiş
ve önceleri sadece hastalıkların teşhisi ve tedavisini içeren birhizmet alanı olarak
görülen sağlık hizmetleri yeni bakış açısı ile kişilerinsağlıklarını korumayı,
geliştirmeyi ve hastalıklarını tedavi ederek en uygunbakımı sunmayı hedefleyen
önemli bir hizmet dalı haline gelmiştir. Günümüzde sunuluş biçimi ile ülkelerin
sosyo-ekonomik kalkınma düzeylerini belirleyen en önemli göstergelerden biri
haline gelen sağlıkhizmetleri literatürlerde farklı şekillerde tanımlanmaktadır.
Sağlık hizmetleri en genel anlamda; birey ve toplum sağlığınınkorunması ve
geliştirilmesine yönelik olarak sağlık personeli tarafından sunulan koruyucu, tedavi
verehabilite edici hizmetler olarak tanımlanabilir. (Tengilimoğlu ve Çıtak, 2003,
s.38)
Sağlık hizmetlerini; insanların fiziki ve mentaldurumlarının korunması,
onarılması ve iyileştirilmesi amacıyla gerçekleştirilenfaaliyetler olarak tanımlamıştır.
(Dalbay, 2002: s.11)
22
2.2 SAĞLIK HİZMETLERİ VE İNSAN UNSURU
Sağlık, hem ulaşılması istenen bir hedef hem de gelişmenin önemli bir
sonucudur.
Hastalık ve sağlık kavramları kişi ve toplumların kültür ve eğitim seviyesine
görefarklılık göstermektedir. Kişilerin belirgin bir hastalık veya rahatsızlığının
olmayışısağlıklı olduğu anlamına gelmez. (Kavuncubaşı, 2000, s.34).
Sosyal bir varlık olarak insan, yaşamın her anında farklı kişi ve olaylarla
etkileşimiçinde bulunur ve bu olayların da insan sağlığını etkilediği bilinen bir
gerçektir. İnsansağlığının korunması, ona zarar veren etkenlerin ortadan kaldırılması,
hastalıklara tanıkonulması ve gerektiğinde tedavileri, bedensel ve zihinsel
yeteneklerin azalması veyakaybolması durumunda bu yeteneklere yeniden
kavuşturulması için esenlendirme (rehabilitasyon) çalışmalarının tümüne “sağlık
hizmetleri” denilmektedir. Sağlıkhizmetleri, hastalıkların teşhis, tedavi ve
rehabilitasyonu yanında, hastalıklarınönlenmesi ve toplum ve bireyin sağlık
düzeyinin geliştirilmesi ile ilgili faaliyetlerbütünü anlamına gelmektedir. Sağlık
hizmetleri, sağlık kurumları tarafındansunulmaktadır. Sağlık kurumları, ürettikleri
temel sağlık hizmetleri ölçüt alınarak sınıflandırılabilir (Kavuncubaşı, 2000, s.34).
2.3 SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARININ ÖNEMİ
Sağlık kurumlarında personel, sadece doktor ve hemşirelerden oluşmaz. Mali
hizmetler, teknik birim, gibi kurum içinde farklı görevler üstlenen idari personel de
bulunur.(Marşap, Akalp ve Yeniman, 2010, s.33).
İnsan kaynakları yönetimi, yöneticinin ya da diğer birimlerde çalışan
personelinorganizasyon yapısı içine alınmasını, alındıktan sonra yerleştirilmesini,
yerleştirildikten sonra da yetiştirilmesini amaçlar (Sabuncuoğlu, 2009, s.4). Bundan
dolayı artıkgünümüzde insan kaynakları yönetiminin önemi anlaşılmış ve hastane
yönetimindede tartışılmaz bir yer edinmiştir. Çalışanların çalıştıkları işletmeyi ve
kültürünü benimsemeleri, çalıştıkları kuruma sahip çıkmaları ve kuruma sadık
23
olmaları insan kaynakları yönetiminin önemli noktalarını oluşturur (Eşmeci, 2004,
s.26).
Günümüzde özel ve kamu sektöründe insan unsurunun daha çok öne çıkması,
İKY’nin önemini arttırmaktadır. Bilindiği üzere, örgütlerin en önemli
fonksiyonlarından biriinsan kaynaklarıdır. Personel yönetimi, ilişkileri, performans
ve ücret politikası gibisüreçlerden çok daha fazlasını ifade eden, insan kaynakları,
artık stratejik İKYkapsamında değerlendirilmektedir. Örgütün, insan kaynağının
temini, yetiştirilmesi veeşgüdümünü sağlayan İK, günümüzde performans,
isteklendirme ve kariyer yönetimigibi konulara da yoğunlaşmaktadır. Buradaki en
önemli amaç ise, örgütün insansermayesini en iyi biçimde geliştirmektir.Ülkemizde
sağlık sektörünün sorunlarına rağmen, özellikle son yıllarda sağlık alanınayatırımlar
kamu ve özel sektörce artmaktadır. Bu süreçte devletin, kamu hizmetlerindedaha
bilinçli hale gelmesi ve modern işletmecilik yöntem ve uygulamalarını ortayakoyma
çabasının etkisi bunun yanında, özel sektör tarafından da sağlık
hizmetlerisunumunun kârlı bir yatırım hale gelmesi ve ilginin artması da söz
konusudur. Sağlıkhizmetlerini kendi finansman kaynakları sürdüren ve mülkiyeti
özel ya da tüzel kişilereait olan hastaneler özel işletme statüsündedir.
Sağlık kurumunda çalışanların, ilgili kurumla gurur duyması, kurumun
çalışanlarına etikdavranması, topluma ve çevreye olan sorumluluklarını yerine
getirmesiyle doğruorantılıdır. Faaliyette bulunduğu yerde mutlu olan çalışan,
yeteneklerini ve zamanınıkurumuna katkı sağlamak için harcar. Çalışanlar kuruma
olan inançlarını kaybettiklerizaman, kurum da iyi ismini kaybeder. Belli bir
derecede, algılamalar, çalışanlarınkurum hakkında ne söyledikleri temeline dayanır.
Bu sebeple çalışanlar kurumla ilgilibilgileri doğrudan kurumdan almalıdır (Theaker,
2006, s.228).
Çalışanları güvenli ve sağlıklı koşullarda çalıştırma sorumluluğu çalışma
yaşamıkalitesinin yükseltilmesiyle ilgilidir. Kurumda, mevcut çalışanlar yanında,
ileridekurumda yer alabilecek potansiyel çalışanlar da vardır. Bu nedenle itibarın
insanlardayarattığı olumlu etkiyle, yeni çalışanların kuruma katılması, işyerine farklı
bakış açısıgetirecek, bu da beraberinde karşılıklı fikir gelişimini sağlayarak,
24
kurumunperformansını olumlu yönde etkileyecektir. Her çalışan kurumun ismini
taşıyan birortaktır (Theaker, 2006, s. 228).
Günümüzde, bir işletmenin en kıymetli kaynağını işletmede çalışanlardiğer bir
ifadeyle insan kaynakları oluşturmaktadır. Bu nedenle verimliliği geliştirme
çalışmaları öncelikle insan kaynaklarında başlamalıdır. Çünküişletmelerin verimliliği
ile insan kaynaklarının gelişimi arasında soyut bir bağ bulunmaktadır. İnsan
kaynaklarına yapılan yatırımın işletmeye olan katkısı ilk etapta hissedilmese de, orta
vadede verimlilik artışı açıkça ortayaçıkmaktadır. Yetenekli, bilgili ve yetkin bir
çalışanlar topluluğu günümüz ekonomilerinde işletmelerin en güçlü kaynağıdır.
İnsan kaynaklarının geliştirilerek işletmenin başarıya taşınmasında gözönünde
tutulması gereken bazı hususlar bulunmaktadır. Öncelikle, çalışanların yeni bilgi ve
becerileri kazanmaları konusunda gerekli desteği üst yönetimden görebilmesi çok
önemlidir. Bunun yanı sıra, uygun programların hazırlanması ve yöneticilerin bu
programları organize etmesi gerekmektedir. Ayrıca uygulanan insan kaynaklarını
geliştirme etkinliklerinin olumlu sonuç vermesi için, çalışanların sadece işe yönelik
konularda değil, tüm yaşamlarını kapsayacak şekilde geliştirilmesi büyük önem
taşımaktadır. Tüm bu şartlar sağlandığı zaman insan kaynaklarının geliştirilmesi
başarıyla gerçekleştirilmiş olacaktır.
İnsan kaynaklarını geliştirme çabaları, çalışanların sadece belirli birdönemiyle
sınırlı kalmayıp, işletme içindeki ve dışındaki tüm yaşantısını kapsamalıdır. Bu
şekilde insan kaynaklarının işletme içerisinde oynadığı roldaha etkin olacaktır.
Özetle; işletmelerin başarısı ve performansı elindeki kaynakların en önemlisi olan
insan kaynağının etkin ve verimli bir şekilde kullanılmasına bağlıdır. Bu da ancak
insan kaynaklarının geliştirilmesiyle mümkün olacaktır.
25
2.4 SAĞLIK KURUMLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
SÜREÇLERİ
Sağlık alanında faaliyet gösteren kurumların kuruluş amaçlarına göre
istihdam edilmişolan değişik görevlerdeki çalışanların, kurumların amaç ve
politikaları doğrultusundaetkin ve verimli çalışabilmeleri İKY tarafından
sağlanabilir. Kurum bünyesinde yer alan hemen her çalışan İKY’nin ilgi ve çalışma
alanına girmektedir (Kozak, 2009, s.27).
Sağlık kurumları 24 saat çalışma esasına göre hizmet veren
organizasyonlardır. Bu nedenle sunulacak hizmetlerin birçoğunun 24 saat hizmet
sağlayabilecek nitelikte ve sayıda personel çalışma zorunluluğu doğmaktadır. Böyle
bir hizmetin verilmesinin maliyeti de yükselmektedir. Ancak kurum kamu kuruluşu
olması hasebiyle çalışanların ek ödemeleri, primleri ve hizmet alımı yöntemiyle
alınacak personel sayısının artmasıyla kuruma ek maliyet oluşturmaktadır. Bu
nedenle hastanenin tüm birimlerde uygun iş analizi yapılarak nitelik anlamında
uygun personel sayısının saptanmasıyla kurumun maliyetleri düşürmesiyle hem
kaynak israfı önlenmiş olur.
2.5 SAĞLIK KURUMLARINDA İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
İnsan kaynakları planlaması, insan kaynakları yönetiminin en önemli
işlevinioluşturur. İnsan kaynakları planlaması örgüt içinde doğru sayıda, doğru
kişi/kişilerin,doğru işte, doğru zamanda ihtiyaçların belirlenip, boş kadroların
doldurulması olaraktanımlanabilir. Hastanelerde ve diğer işletmelerde de hangi
pozisyonların doldurulması gerektiği ve bunun nasıl yapılacağına dair kararlar insan
kaynakları planlaması sürecinde verilir (Uyargil ve diğ., 2009, s.87).
Böylelikle bu süreç insan kaynaklarının etkinliğini artırmakta, personel
faaliyetleri ile işletmenin amaçları arasındaki uyumu etkinleştirmekte, ihtiyaç
duyulan sayıda personeli işe alarak işletme açısından ekonomikliği sağlamakta, diğer
insan kaynakları yönetimi fonksiyonları ile koordineli bir şekilde çalışmasına
yardımcı olarakbu işlevleri üstlenmektedir.
26
İnsan kaynaklarının önemli adımlarından biri de işe alma sürecidir. Bu süreç
yapılan başvurular arasından uygun elemanların görüşme yapılarak ilgili birime
yerleştirilmesini kapsar. Eleman seçimleri, hastane içi ve hastane dışı kaynaklar
değerlendirilerek yapılır.
2.5.1 Hastane İçi Kaynaklar
Burada hastane personeli arasından seçim yapılır. Hastaneler çalışanlarına
yükselme imkânı vererek bu durumun çalışanların motivasyonunu olumlu yönde
etkilemesine neden olmakta ve hastane içi kaynakların tercih edilmesini
sağlamaktadır. Veböylece terfi bekleyen, bölüm değiştirerek başka bir bölüme
transfer olmak isteyenadaylar arasından değerlendirme yapılır.
Hastane içi kaynak seçimi sayesinde işletme çalışanını daha iyi
tanıyabilmekteve dolayısıyla zayıf ya da güçlü yönlerini daha iyi
değerlendirebilmektedir. Aynızamanda kurum içi hareketliliği sağlayarak, kurumdan
dışarı beyin göçünün olmasınıbir nebze de olsa önlenmektedir. Bu sayılanlar iç
kaynakların pozitif yönlerini oluşturur. Buna karşılık negatif yönleri de vardır.
Bunlar, iç kaynağa fazla önem verilme-si, dış kaynaktan alınacak personelin
işletmeye sağlayacağı yeni fikir ve görüşleriengellemesi ve iç kaynak ile uygun
olmayan personel ile ihtiyacın karşılanması sözkonusu olabilir.
Hastane işletmeciliğinin personel ihtiyacının tamamını iç kaynaklardan
karşılaması imkânsızdır. Bu nedenle iç kaynaklardan yararlanılamadığı durumda dış
kaynaklara başvurulur. Dış kaynaklara başvurulmasının diğer bir nedeni ise iç
kaynakların her zaman yarar değil, zarar getirebileceği de düşünülerek, bu zararı en
aza indirgemek amacıyla dış kaynaklara başvurularak personel ihtiyacının
giderilmesi sağlanır (Eşmeci, 2004, s.38).
2.5.2 Hastane Dışı Kaynaklar
Hastanelerde dış kaynak kullanımına duyulduğu, yapısal olarak geliştiği
dönemler veya mevcut çalışanlardan farklı yeteneklere sahip kişilere ihtiyaç
27
duyulduğu durumlardır. Dış kaynak gereksinimi; reklam ve ilanlar, danışmanlık
şirketleri, çalışan personelin ve tanıdıkların tavsiye ettiği kişiler (eş, dost, akraba),
direkt yazılı veya sözlü yapılan başvurular eğitim kurumları vb. ile karşılanır.
Bu ve benzeri şekillerde personel başvuruları yapılır. Bu başvurular
değerlendirilerek içlerinden en uygun kişi/kişiler seçilir ve boş pozisyonlar
doldurulur. Dış kaynak kullanımının, iç kaynak kullanımında olduğu gibi pozitif ve
negatif yönlerivardır. İşletmeye yeni bir fikir ve görüş gelmesi, ilgili birime bağlı
personel alımıyapıldığından eğitim gereksinimi gerektirmemesi dış kaynakların
pozitif yönlerini,personel harcamalarına ek maliyet eklenmesi, yeni işe başlayan
personelin diğer çalışan personellerden tepki alıp veriminin düşmesi, işe ve işletmeye
alışma dönemininve maliyetinin yüksek olması negatif yönlerini oluşturur.
Hastaneler, iç ve dış kaynakları doğru bir Şekilde değerlendirerek
seçimleriniyapar ve ikili arasındaki dengeyi sağlar iseler bu kaynaklardan doğru bir
şekilde yararlanırlar. Personel seçimindeki başarıları iç ve dış kaynakları etkili bir
Şekilde kullanmalarına bağlıdır. Bu sürecin sonunda, işletmelerde iç ve dış
kaynakların bulunduğu aday havuzu oluşur ve oluşturulan havuz içersinden uygun
personel seçimi yapılır (Eşmeci, 2004, s.38).
2.5.3 İnsan Kaynakları Planlamasının Amacı
İnsan kaynakları planlamasının başarılı bir şekilde gerçekleşebilmesi için
mevcut durumun analizinin iyi yapılabilmesi, bunu yaparken de geçmiş verilerden
yararlanılarak gelecekte karşılaşılması beklenen durumların ortaya konulması
gerekir.Hastaneler sürekli gelişmeyi amaçlayan bir işletme türü olduğundan gelecek
yeniyatırım ve gelişmelere uygun nitelik ve nicelikte kişi/kişilere gereksinme
duyarlar.İnsan kaynakları planlamasının amaçları;
İnsan kaynaklarındaki iş değişiklikleri ve ortaya çıkan kısıtlamalar
Çalışanların eğitim ve kariyer gelişimi sağlamak
Boşalan ya da boş bulunan kadrolara uygun kişi/kişilerin doldurulmasını
sağlamak.
28
Teknolojik değişimlere uyum sağlamak.
Yasal düzenleme ve değişimleri takip ederek buna bağlı hareket etmekolarak
sıralanabilir.
Bu amaçlar doğrultusunda insan kaynakları planlaması yapılırken şu an ve
gelecek zamanda hastanenin gelişme potansiyeli göz önüne alınır ve buna
bağlıolarak ortaya çıkacak yeni işler belirlenir ve bu işleri yürütebilecek nitelikte ve
nicelikte kişi/kişilerin nereden, ne zaman ve nasıl sağlanabileceği belirlenir;
hastaneninsaptamış olduğu planlar doğrultusunda işe alma, eğitme, kariyer
geliştirme, değerleme ve ücretlenme programlarıyla beraber hazırlanmalıdır.
2.6 HASTANELERDE İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞTİRİLMESİ
Çalışanın işletmede çalıştığı andan itibaren çalıştığı dönemde de devam eden
ve işletmeden ayrılmasına kadar çalışanın performansının yönetim tarafından
girişilen çalışmalardır. Bu çalışmalar süreç halinde aşağıda verilmiştir.
2.6.1 Kurumsal Sosyalizasyon
Kurumsal sosyalizasyon, kurumda işe yeni başlayan kişinin kurum
adaptasyonunu içeren dönemi ifade eder. Bu zaman diliminde çalışan kurum ve
kurumda çalışan kişilerin davranışlarının öğrenilmeye çalışıldığı süreçtir.
2.6.2 Performans Değerlendirmesi
Performans Değerleme; kurumdaki bireyin çalışmalarını, etkinliklerini,eksikliklerini,
yeterliliklerini,fazlalıklarını, yetersizliklerini, kısacasıbir bütün olarak bireyin tüm
yönleri ile gözdengeçirilmesidir
29
2.6.3. Hizmet İçi Eğitim
Çağın gerektirdiği değişimlere kurumları adapte olabilmesi için çalışanlarının
bilgilerinin güncellenebilmesi güncel bilgi hakkında eğitim aldırarak mesleğin
güncellenmesinin sağlanmasıdır.
2.6.4. Kariyer Geliştirme
Hastanelerde kurumsal gelişim açısından kariyer geliştirmeçalışmalarının
olması kurumdaki çalışan personelin motivasyonunu artırmasıdır.
İnsan kaynaklarının geliştirilmesi için girişilen tüm bu çabaların
veyaklaşımların temel amacı, aslında, çalışanların performansınınyükseltilmesini
sağlayarak hem bireylerin memnuniyetini hem de işletmeninverimliliğini
arttırmaktadır.
2.7. HASTANEDE KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer yönetimi hastanenin gelecekte ihtiyaç duyacağı nitelikte personelin
yetiştirilmesine yönelik çalışmaları kapsar. Böylece personelin kariyer planı ile
hastanenin ihtiyaçları arasındaki bağ kurulmuşolur. Kurulan bu bağ sayesinde
personelin kariyer olarak yükselmesini sağlayacak yolların belirlenmesi, yeni
pozisyonlar oluşturulması, yöneticilerin personeline destek olması ve yeni
pozisyonlara uygun personelin yerleştirilmesi sağlanır.
2.7.1 Kariyer Planlama
Kariyer planlaması, kişisel yeteneklerin gelecekte kullanılması sürecidir. Bu
süreçte kişi kendini değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda güçlü ve zayıf
yönlerini, bilgi, beceri, hedefleri, kariyer beklentisi ve bunlara nasıl ulaşacağına
ilişkin birsonuca varılır. Burada önemli olan kariyer planlaması yapılırken kişilerin
yeteneklerinin değerlendirilmesi ve gelecekte ihtiyaç duyulacak yeteneklerin
belirlenmesidir.
30
Hastanelerde personele ilişkin kariyer planlaması yapar. Bu planlamaya
örnekverecek olursak;
Personelin kendini geliştirmesine yönelik
Kısa, orta ve uzun dönemli amaçların belirlenmesine yönelik
Hastane içinde ve dışında bulunan fırsatların değerlendirilmesi
Hedeflenen planların belirlenen süre içerisinde uygulanmasına yönelik
çalışmalarda bulunur (Topal, 2000, s.67).
2.7.2 Kariyer Hedefleri
Kariyer hedefi kişiden kişiye değişiklik göstermekte ve kişisel değerler,
ilgiler,yeteneklerle uyuşmalıdır. Kariyer hedefi kişiyle bağlantılı olduğundan çalışan
personelin kariyer planlamada esnek olmalıdır. Bazen kişiler kendi öz benliklerinin
farkında olmayabilir. Bu yaşla ilgili olabilir. Zamanla değerler ve ilgi alanları
değişiklik gösterebilir.
2.7.3 Kariyer Geliştirme
Kariyer geliştirme, iş yaşamında çalışanın ve işletmenin önemli bir karar ve
sorumluluk anlayışının ürünüdür.Geçmişteki kariyer anlayışına göre; çalışan ile
işveren arasındaki iş ilişkisi uzun sürelidir ve karşılıklı güven üzerine kurulmuştur.
Günümüzde ise bu anlayış geçerliliğini yitirmiştir ve iş sözleşmelerinin daha kısa
süreli olup performansa dayalı olduğu görülür.
Kariyer kavramı üzerine çeşitli tanımlar yapılmaktadır. En çok karşımıza
çıkanı ise ‘kişinin yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür’ ya da insanın iş hayatı
boyunca yer aldığı mevkiler ve yaptığı işleri, bulunduğu konumla ilgili tutum ve
davranışları içeren bir süreçtir (Uyargil ve diğ., 2009, s.264).
Kariyer, hem çalışan hem de işletme için önemlidir. Çalışanların nitelik ve
niceliklerinin, güçlü ve zayıf yönlerinin farkına varmalarına, işletmedeki kariyer
hedeflerini belirlemelerine, ilgili statüler hakkında bilgi sahibi olmalarına ve bu
31
hedefe ulaşmaları için gerekli özveriyi göstermelerine olanak sağlar (Eşmeci, 2004,
s.52).
2.7.4 Kariyer Geliştirmede Yöneticilerin Rolü
Kariyer geliştirmede yöneticilerin rolü büyüktür. Çalışanları kariyer
yapmayayöneltecek kişiler aslında bağlı bulundukları yöneticileridir.
Sağlıkkuruluşlarındaçalışan personelin insan sağlığıile ilgili yeni teknolojileri, yeni
tedavileri, yeni sistemleri uygulayabilmek için bilgilendirilmeleri ve gerekli
eğitimleri almaları gerekir ki kendilerini bu doğrultuda geliştirebilsinler.
Günümüzde hastane yönetimi kavramında bir farklılaşma meydana
gelmiştir.Eskiden kıdemli doktorlar hastaneleri yönetebiliyorken, şimdi ise bu
konuda eğitilmiş uzman kişilere gereksinim duyulmaktadır. Ayrıca kurumlarda
yönetici yetiştirmesorumluluğunu üst düzeydeki yönetim taşımaktadır. Bu
sorumluluğu alacak kişinin yönetim konusunda yeterli bilgiye sahip, iyi eğitilmiş ve
yetiştirilmiş olması gerekir ki bu sorumluluğu taşıyabilsin.Bireyler bir işi yaparak
daha çabuk ve kolay öğrendikleri için üst yöneticilerinde bir alt yöneticiye gerekli
yetkiyi vererek, bağımsız bir Şekilde kanunlar ve yönergeler çerçevesinde, inisiyatif
kullanarak kararlar alabilmelerine olanak tanımalıdırlar(Topal, 2010: s.75).
32
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
UYGULAMASI
Bu bölümde proje kapsamında yürütülen İstanbul’da Avrupa yakasında
hizmet veren 2. basamak bir kamu hastanesinden alınan veriler yardımıyla ‘Kamu
Hastanesi İnsan Kaynakları Yönetimi’ konulu çalışma yapılmıştır.
3.1 KAMU HASTANESİ GENEL BİLGİLER
Uygulama yapılan kamu hastanesi hakkında genel bilgiler aşağıda verilmiştir.
3.1.1 Kamu Hastanesinin Genel Özellikleri
Çalışma kapsamsında seçilen hastane, 1982 yılında hizmete açılan 2. Basamak bir
kamu hastanesi olup İstanbul ili sınırlarında sağlık hizmeti vermektedir. Hastane
kalite standartlarında B grubu bir kamu hastanesidir. Yaklaşık 16000 m2’lik kapalı
alana sahiptir. 223 yatak kapasitesine sahip olan hastanede 24 saat ameliyathanesi
açık olup bünyesinde Erişkin Yoğun Bakım, Yeni doğan Yoğun Bakım, Diyaliz
Ünitesi olan bir kamu hastanesidir. Hastanede 2014 Mayıs ayı itibari ile 493
kadrolu/sözleşmeli memur çalışıp 222 hizmet alımı yoluyla (güvenlik, mutfak,
temizlik, sekreter vb.) toplam 715 personel görev yapmaktadır.
3.1.2 Kamu Hastanesinin Genel Organizasyon Yapısı
Kurum Hastane Yöneticiliği tarafından yönetilmekte olup kendisine bağlı Hastane
Başhekimliği, Başhekim Yardımcılığı, İdari ve Mali İşler Müdürlüğü, Sağlık Bakım
Hizmetleri Müdürlüğü, İdari ve Mali İşler Müdür Yardımcılığı ve Sağlık Bakım
Hizmetleri Sorumlu Hemşireliği olarak kurum yönetimi belirlenmiştir. Kurumda
sağlık hizmeti sunumu idari ve tıbbi hizmetler olarak ayrılıp ona göre işlem tesis
edilmektedir. Bu hizmetler görev ve sorumluluk alanı olarak bağımsız olup çalışma
33
ve yönetimde ise birbirini tamamlar nitelikte olup yetki ve düzeni açısından da ayrı
birer bölüm olarak çalışmaktadır.
3.1.3 Kamu Hastanesinin Genel İnsan Kaynakları Yapısı
İnsan Kaynakları Bölümü İdari ve Mali İşler Müdürlüğü’ne bağlı bir bölümdür.
İnsan Kaynakları bölümünde 1 birim sorumlusu, 2 hizmet alımı yoluyla personel, 2
işçi ve 2 tıbbi sekreterden olmak üzere toplam 7 kişiden oluşmaktadır. Bu bölümde
hastane personelinin işe giriş ve işten ayrılma işlemlerinin gerçekleştiği bölümdür.
Hastanenin İnsan Kaynakları politikası olarak kurumun misyon, vizyon ve
hedeflerine ulaşmasında gerekli nitelikleri taşıyan ve gelişme yeteneği bulunan
personelin etkin ve verimli hizmet sunması esas alınır. Tüm Hastane personelinin,
etkin ve verimli olarak yetkinliklerin en üst düzeyine ulaştırmaları hedeflenir.
Personelin, kişisel gelişiminin ve hastaneye bağlılığının sağlanması, için gerekli
eğitim, oryantasyon ve motivasyon çalışmaları yapılır.
İnsan Kaynakları Bölümünün görevleri şunlardır:
İhtiyaç duyulan pozisyonların yönetime bildirilmesi
Sisteme tüm görüşmelerin girilmesi, istatistiklerinin tutulması
İşe alım sürecinde referans araştırması yapıp raporlaması
Kısa ve uzun vadeli insan gücü ihtiyacını planlayarak personel ve
eğitimbütçesini hazırlamak,
Eleman istihdamı ve eğitim organizasyonunu gerçekleştirmek
Personel özlük işlerini yapmak
Teknolojik yeniliklere açık olmak ve bunlara hastane olarak uyum sağlamak
Mevcut personelin eğitimi ve geliştirilmesi
34
Tablo 1: 2014 Yılı Mayıs Ayı Uzman Hekim Sayısı (Kadrolu)
BRANŞ PDC KADROLU
GEÇİCİ
GÖREVLE
GELEN GEÇİCİ
GÖREVLE
GİDEN
DOĞUM
İZNİ,
ASKERLİK
VB.
AKTİF
ÇALIŞAN
EĞİTİM
GÖREVLİSİ ASİSTAN
BİRLİK
İÇİ
BİRLİK
DIŞI
ACİL TIP 4 1 0 0 0 0 1 0 0
ANESTEZİYOLOJİ VE
REANİMASYON 6 7 0 0 0 2 5 0 0
BEYİN VE SİNİR
CERRAHİSİ 3 2 0 0 0 0 2 0 0
ÇOCUK CERRAHİSİ 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ÇOCUK SAĞLIĞI VE
HASTALIKLARI 6 6 0 0 1 1 4 0 0
DERİ VE ZÜHREVİ
HASTALIKLARI 2 2 0 0 0 0 2 0 0
ENFEKSİYON
HASTALIKLARI VE
KLİNİK MİKROBİYOLOJİ
2 2 0 0 0 1 1 0 0
FİZİKSEL TIP VE
REHABİLİTASYON 3 3 0 0 0 0 3 0 0
GENEL CERRAHİ 6 6 0 0 2 0 4 0 0
GÖĞÜS CERRAHİSİ 1 0 0 0 0 0 0 0 0
GÖĞÜS HASTALIKLARI 2 2 0 0 1 0 1 0 0
GÖZ HASTALIKLARI 4 3 0 0 0 0 3 0 0
İÇ HASTALIKLARI 6 6 0 0 0 0 6 0 0
KADIN HASTALIKLARI
VE DOĞUM 6 6 1 0 0 1 6 0 0
KALP VE DAMAR
CERRAHİSİ 2 0 0 0 0 0 0 0 0
KARDİYOLOJİ 2 2 0 0 0 0 2 0 0
KULAK BURUN BOĞAZ
HASTALIKLARI 4 4 0 0 1 0 3 0 0
NÖROLOJİ 4 2 0 0 0 0 2 0 0
ORTOPEDİ VE
TRAVMATOLOJİ 5 3 0 0 0 0 3 0 0
PLASTİK,
REKONSTRÜKTİF VE
ESTETİK CERRAHİ
1 1 0 0 0 0 1 0 0
RADYOLOJİ 4 4 0 0 0 2 2 0 0
RUH SAĞLIĞI VE
HASTALIKLARI 3 4 0 0 2 0 2 0 0
TIBBİ BİYOKİMYA 2 2 0 0 0 0 2 0 0
TIBBİ MİKROBİYOLOJİ 2 2 0 0 0 0 2 0 0
TIBBİ PATOLOJİ 2 1 0 0 0 0 1 0 0
ÜROLOJİ 5 3 0 0 0 0 3 0 0
TOPLAM 88 74 1 0 7 7 61 0 0
35
Tablo 2: 2014 Yılı Mayıs Ayı İnsan Kaynakları Sayısı
BRANŞ PDC KADROLU
GEÇİCİ
GÖREVLE
GELEN
GEÇİCİ
GÖREVLE
GİDEN
DOĞUM
İZNİ ,
ASKERLİK
VB.
AKTİF
ÇALIŞAN BİRLİK
İÇİ
BİRLİK
DIŞI
UZMAN TABİP 88 74 1
7 7 61
TABİP 16 12 0 0 0 1 11
DİŞ HEKİMİ 17 14 0 0 1 1 12
EBE 50 39 0 0 0 3 36
HEMŞİRE 180 138 0 4 5 11 127
ANESTEZİ TEKNİSYENİ 15 6 0 0 0 1 5
İLK VE ACİL YARDIM
TEKNİSYENİ 14 2 0 0 0 0 2
İLK VE ACİL YARDIM TEKNİKERİ 4 0 0 0 0 0 0
LABORATUVAR TEKNİSYENİ 23 14 0 0 0 0 14
RÖNTGEN TEKNİSYENİ 22 14 0 0 0 2 12
TIBBİ SEKRETER 15 7 0 0 1 0 6
TOPLUM SAĞLIĞI TEKNİSYENİ 18 11 0 0 0 2 9
DİŞ TEKNİSYENİ 0 1 0 0 0 1 0
ORTOPEDİ TEKNİSYENİ 2 3 0 0 0 1 2
ODİOMETRİ TEKNİSYENİ 2 2 1 0 0 1 2
DİYALİZ TEKNİSYENİ 2 0 0 0 0 0 0
FİZİK TEDAVİ TEKNİSYENİ 1 4 0 0 0 0 4
AMELİYAT TEKNİKERİ 1 0 0 0 0 0 0
PATOLOJİK ANATOMİ
TEKNİSYENİ 1 1 0 0 0 0 1
TIBBİ TEKNOLOG 2 0 0 0 0 0 0
ECZACI 5 3 0 0 0 0 3
EVDE BAKIM TEKNİKERİ 1 0 0 0 0 0 0
DİYETİSYEN 3 0 0 0 0 0 0
FİZYOTERAPİST 3 2 0 0 0 0 2
PSİKOLOG 3 2 0 0 0 0 2
SOSYAL ÇALIŞMACI 1 1 0 0 0 0 1
BİYOLOG 3 1 0 0 0 0 1
VHKİ
7 0 0 1 0 6
MEMUR
2 0 0 0 0 2
TEKNİSYEN
4 0 0 0 1 3
HİZMETLİ
6 0 0 0 1 5
ŞOFÖR
1 0 0 0 0 1
İŞÇİ
20 0 0 2 1 18
TERZİ
1 0 0 0 0 1
KİMYA TEKNİSYENİ
1 0 0 0 0 1
YAŞLI BAKIM TEKNİKERİ 1 1 0 0 0 0 1
TOPLAM 493 394 2 0 17 34 351
36
Tablo 3: 2014 Yılı Mayıs Ayı Taşeron Personel Sayısı
HİZMET ADI HİZMET ALIMI
TEMİZLİK 78
GÜVENLİK 32
OTOMASYON(HBYS) 1
TEKNİK HİZMET 7
VERİ GİRİŞ ELEMANI 90
YEMEK SUNUMU 10
DİĞER 4
TOPLAM 222
3.1.3 Kamu Hastanesinin Genel İnsan Kaynakları Yapısı
İnsan Kaynakları Bölümü İdari ve Mali İşler Müdürlüğü’ne bağlı bir bölümdür.
İnsan Kaynakları bölümünde 1 birim sorumlusu, 2 hizmet alımı yoluyla personel, 2
işçi ve 2 tıbbi sekreterden olmak üzere toplam 7 kişiden oluşmaktadır. Bu bölümde
hastane personelinin işe giriş ve işten ayrılma işlemlerinin gerçekleştiği bölümdür.
Hastanenin İnsan Kaynakları politikası olarak kurumun misyon, vizyon ve
hedeflerine ulaşmasında gerekli nitelikleri taşıyan ve gelişme yeteneği bulunan
personelin etkin ve verimli hizmet sunması esas alınır. Tüm Hastane personelinin,
etkin ve verimli olarak yetkinliklerin en üst düzeyine ulaştırmaları hedeflenir.
Personelin, kişisel gelişiminin ve hastaneye bağlılığının sağlanması, için gerekli
eğitim, oryantasyon ve motivasyon çalışmaları yapılır.
İnsan Kaynakları Bölümünün görevleri şunlardır:
İhtiyaç duyulan pozisyonların yönetime bildirilmesi
Sisteme tüm görüşmelerin girilmesi, istatistiklerinin tutulması
İşe alım sürecinde referans araştırması yapıp raporlaması
Kısa ve uzun vadeli insan gücü ihtiyacını planlayarak personel ve
eğitimbütçesini hazırlamak,
Eleman istihdamı ve eğitim organizasyonunu gerçekleştirmek
Personel özlük işlerini yapmak
Teknolojik yeniliklere açık olmak ve bunlara hastane olarak uyum sağlamak
37
Mevcut personelin eğitimi ve geliştirilmesi
3.2 KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMALARI
Bir kuruma yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli
öğe kuşkusuz insandır. Başarılı olan kurum ve işletmelerin ortak özelliği çok iyi bir
insan kaynağı alt yapısına sahip olması ve bu kaynağı da devamlı geliştirmeleridir.
İnsan kaynakları planlaması, kurumda çalışacak İnsan işgücünü, nicelik ve
nitelik açısından belirli bir düzen içinde sağlamaktır. Buna paralel olarak kurum için
ne kadar sayıda personele ihtiyaç olduğunun tespitini yaparak işe alım hususunda
yönetime rapor sunmanın yanında çalışanı verimli şekilde çalıştırabilmek için
yapılan planlama çalışmalarıdır.
Etkin insan kaynağı planlamasıyla kurumdaki eksik personel ihtiyacı tespit
edilerek bazı birimlerde de fazla personelin çalıştırıldığı belirlenerek ihtiyaç duyulan
birimlere personel kaydırılarak kuruma ek maliyet oluşmadan süreç devam eder.
Kurumda insan kaynağı oluşturma süreci gelişigüzel takip edilen çalışma
olmayıp ihtiyaç duyulan işe ait pozisyonların iş tanımlarının yapılarak o işe ait iş
gereklerinin detaylı bir incelemeden sonra hazırlanması gerekmektedir.
Kamu kurumlarında İnsan kaynaklarına ilişkin uygulamaların birçoğu
yasalarla belirlenmiş olduğundan değişiklik karşısında kolayca esneklik
gösterilemez.
İnsan kaynaklarını geliştirmeye yönelik faaliyetlerimiz:
1. Hedefe yönelik çalışanların eğitim eksikliklerini gidermek.
2. Personel eksikliğinin tamamlanması
3. Öneri, şikâyet, memnuniyet kutusu bildirilerinin gerçekleşebilirliğini artırmak
4. Çalışanların kurum kültürü ve aidiyet duygusunu güçlendirmek için önerileri
doğrultusunda sosyal faaliyetler yapılması,
38
5. İhtiyaçlara ve önceliklere göre fırsat eşitliğini esas alacak şekilde eğitim
planlaması yapmak ve personel başına düşen eğitim miktarını artırmak
6. Mevcut personelin, niteliğine ve birimlerin iş yüküne göre dağılımını yapmak
7. Strateji planlama ekibini oluşturmak,
8. Performans değerlendirme ve iyileştirme ekibi oluşturmak,
9. Bağımsız değerlendirme ekiplerinin oluşturulması.
10. Süreçleri yeniden tanımlamak ve iyileştirme ekipleri oluşturmak,
11. İş analizleri ile iş tanımlarını yapmak,
12. Mevcut kaynakların saptanarak verimli kullanılması için standartların
oluşturulması.
13. Eleman kaybının önlenmesi ile ilgili rekabet stratejileri geliştirilmesi
3.2.1 Personel Envanterinin Düzenlenmesi
Personelin genel bilgileri insan kaynakları birimi tarafından tutularak düzenli olarak
bilgiler güncellenmektedir. Personelin en güncel bilgileri alınır ve insan kaynakları
personel modülünde saklanır. Bu formda genel envanter için personele ait cinsiyet,
yaş, meslek grubu, ücret, tecrübe ve eğitim durumları gibi demografik bilgilere yer
verilir.
3.2.2 Hastanelerde Performans Değerleme Süreci
Hastanede çalışan personelin performansının değerlendirilmesi hususu kurum
açısından önemli bir süreçtir. Personel performansının değerlendirilme süreci;
çalışan personelin geliştirilmesi gereken davranışlarının tespiti, sağlık hizmeti
sunumunda kaliteli hasta bakım hizmeti verilmesi için gerekli olan tedbirlerin
alınması ve personelin kurumda motivasyonunun sağlanmasında önemli bir adımdır.
Ayrıca kurum açısından personelin başarılı olup olmadığı ve çalışmasıyla kurumdaki
etkinliğini ve verimliliğini belirleyen bir faktördür.
Performans değerlendirme sürecinde; çalışanın hangi işi daha başarılı bir şekilde
yapabileceğinin saptanması, çalışanın daha üst görevlere yükseltilmesi kararının
39
verilmesi, personelin eksik yönlerini belirleyerek çalışana yol gösterilmesi,
performansın arttırılması için ne tür önlemlerin alınması gerektiği, kuruma faydalı
olamayan ve bu nedenle iş/görev değişikliğini yaptırmak için önemli bir süreçtir.
3.3 KAMU HASTANESİ PERSONEL SEÇME VE YERLEŞTİRME
Kamu kurumlarına istihdam edilecek kadrolu ve sözleşmeli personel alımı
657 sayılı devlet memurları kanununa göre yapılmakta olup, kurumun işleyişi ile
ilgili olarak kurumlar ihtiyacı kadar hizmet alımı yolu ile personel istihdam
etmektedir.
3.3.1 İşe Alınacak Personel Sayısını Belirleme Süreci
Sağlık kurumları 24 saat çalışma esasına göre hizmet veren organizasyonlardır. Bu
nedenle sunulacak hizmetlerin birçoğunun 24 saat hizmet sağlayabilecek nitelikte ve
sayıda personel çalışma zorunluluğu doğmaktadır. Böyle bir hizmetin verilmesinin
maliyeti de yükselmektedir. Ancak kurum kamu kuruluşu olması hasebiyle
çalışanların ek ödemeleri, primleri ve hizmet alımı yöntemiyle alınacak personel
sayısının artmasıyla kuruma ek maliyet oluşturmaktadır. Bu nedenle hastanenin tüm
birimlerde uygun iş analizi yapılarak nitelik anlamında uygun personel sayısının
saptanmasıyla kurumun maliyetleri düşürmesiyle hem kaynak israfı önlenmiş olur
hem de yatırım için iç kaynaklar yoluyla personel tedariki sağlanmış olur.
3.3.2 Aday Havuzunun Oluşturulması
Kamu kurumu olması hasebiyle hastanede aday havuzu için çeşitli kaynaklar
kullanılarak oluşturulmaktadır. Bazı başvuranların başvuruları birden fazla olup ve
bunlarda da farklı referanslar yazılarak süreç farklı yöne çekilmeye çalışılmaktadır.
Bu sorunların yaşanmaması için aday havuzunun mümkünse elektronik ortamda
arşivlenerek sorunların çözümü hususunda kolaylık sağlayacaktır.
40
3.3.3 Hastanenin İç Kaynakları
Kamu kurumu olmamız hasebiyle kurumda çalışacak nitelikli personelin (657’e tabi
personel ve sözleşmeli personel) alımı Devlet Personel Başkanlığının (DPB)
tasarrufunda olup bazen de kurumdaki görev ve bölüm değişiklikleri kurum
yöneticileri tarafından bir üst kuruma teklif edilerek yapılmaktadır. Terfi
durumlarında mevzuattaki hükümlere göre işlem tesis edilmektedir.
Kurumun statüsü gereği kamu personeli dışındaki (657’e tabi kadrolu ve sözleşmeli)
personel açığı olduğu zamanda öncelikle kurum kendi iç kaynaklarına yönelir. Bu
gerekli olan elemanın elde olanlardan seçilmesi anlamına gelir. Böylece işletmede
çalışan personele yükselme imkânı sağlanmış olur.
3.3.4 Hastanenin Dış Kaynakları
İnsan kaynakları birimi tarafından kurum için gerekli olan personelin temini için
aday havuzunu oluştururken dış kaynaklardan yararlanmaktadır. Hastanenin danışma
birimlerinde Personel Başvuru Formu doldurularak veya eklemek istedikleri
CV’lerini de başvuru anında ilgili danışmana bırakabilirler.
3.3.5 Başvuruların Kabul Edilmesi ve Ön Eleme
Başvuruların kabul edilmesi sürecinde gelen başvuruların aranılan pozisyonun
kıstaslarına uygun olarak adayın değerlendirilmesidir.
3.3.6 İşe Alım Mülakatı Süreçleri
İşe alım mülakat süreçleri pozisyonların niteliğine ve alınacak olan personel sayısına
göre değişmektedir.
41
3.3.7 Mülakata Hazırlık Süreci
Başvuru formları uygun bulunan adaylar, belirlenen mülakat süreçleri için kurum
yöneticisi tarafından görüşmeye çağrılmaktadır.
3.3.8 Referans Araştırması
Referans araştırması adayın belirttiği kişiler çerçevesinde olmayıp görüşme
sürecinde netliğe kavuşmayan durumlar için referans aranılarak hem gösterilen
referansın gerçek referans olup olmadığı öğrenilir hem de aday personel hakkında
ayrıntılı bilgi alınmaktadır. Ayrıca bazı görev ve pozisyonlar için adayın sakıncalı bir
durumunun olup olmadığını tespit etmektedir
3.3.9 Seçim Kararının Verilmesi ve Son Görüşme
Adaya yapılacak iş ve ücret teklifi, mümkünse birebir olarak yapılmaya
çalışılmaktadır. İş teklifinde bulunulurken özellikle çalışacağı yer ve birim yöneticisi
hakkında adaya bilgi verilmektedir.
3.3.10 Personel Yerleştirme Süreci
Aday kurum tarafından istenen evrakları kuruma ilettikten sonra insan kaynakları
birimi tarafından adayın sigorta işlemleri yapıldıktan sonra eğitim birimine
gönderilerek oryantasyon eğitimine tabi tutulur.
Kamu kurumu olması hasebiyle yasal düzenlemelerin yanında hastanenin stratejisi ve
çalışanın niteliğinin yanında siyasi makamlar tarafından da personel alım aşamasında
baskı unsuru oluşturulmaktadır. Kurum yöneticileri de çoğu zaman hizmet alımı
yoluyla alınacak personelin kurumda işe başlaması sürecinde siyaset makamı baskı
oluşturduğu için işe alınacak personelin liyakati de sorgulanır hale gelmektedir.
Kuruma işe alınan kişinin aranılan niteliklere yeterli derecede sahip olmaması verim
düşüklüğünün yanında eğitim ve ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, iş kazalarının
42
artması, motivasyon ve dolayısıyla iş tatminin düşmesi, işletmenin denetim
giderlerinin artması gibi bazı olumsuz durumlara yol açacaktır.
3.4 KAMU HASTANESİ İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN SWOT
ANALİZİ
Uygulama yapılan kamu hastanesinin SWOT analizi aşağıda verilmiştir.
3.4.1Güçlü Yönleri
1. Kurum personelinin eğitim ve nitelik yönden üstünlüğü
2. Çalışanlar ve hastalar için hastane ortamında öneri ve şikayet kutularının
kurulmasına ek olarak online olarak da bu konuyu dile getirilmesine olanak
sağlanması
3. Genç personel sayısının fazla olması.
4. Çalışanların toplantılarda fikirlerini serbestçe ifade edebilmeleri.
5. Ekip çalışmasının gerçekleşebildiği iş ortamı.
6. Kalite biriminin çalışan personele yönelik yenilik ve değişimlere bağlı olarak
kalite eğitimlerini organize edip personelin güncel bilgelerden haberdar
olmasının sağlanması
7. Değişime ayak uydurabilen bir bölüm olması
8. Çalışanlara yapılan ek ödemelerin tavandan yapıldığından ödemelerin birçok
kurumdan daha iyi olmasıyla çalışanların motivasyonunun yüksek olması
3.4.2 Fırsatları
1. Döner sermaye mevzuatında yapılan değişikliklerin, hekimlerin çalışmasını
teşvik etmesi
43
2. Sağlık Bakanlığı'nın birçok konuda personele sertifikalı eğitim alınması
zorunluluğunu getirmesiyle sertifikalı personel sayısısın artması
3. Teknolojik gelişmeler dolayısıyla uzaktan eğitim uygulamalarının mümkün
olmasıyla personelin akademik anlamda ilerleme kaydetmesi
4. İstanbul'daki birçok hastane ve sağlık kuruluşu ile ortak faaliyetler yapabilme,
bunların etkinliklerine katılabilme ve potansiyellerinden yararlanabilme
imkânının varlığı
5. Hekimlere getirilen performans sistemi ile verimliliğin ödüllendirilmesi gibi
bir temel çalışma kuralının işlemesini sağlaması
3.4.3 Zayıf Yönleri
1. Bazı birimlerdeki personel sayısının, ihtiyacın altında olması
2. Personele sunulan kariyer danışma hizmetinin geliştirilmesi ihtiyacı
3. İnsan kaynağının etkin kullanılamaması
4. Birim sorumlularını belirleyecek kriterlerin belirsizliği
5. Çalışanlara servis (ulaşım) imkânının olmaması
6. Taşeron işçilerin iş garantisi olmadığından kuruma karşı aidiyet duygusunun
gelişememesi
7. Hasta karşılama ve yönlendirme personelinin efektif çalıştırılmaması
8. İş ve personel dağılımındaki dengesizlik
9. Eğitimlerin eksikliği ve yetersizliği ile personel arasında fırsat eşitliğinin
olmaması
10. Görev tanımlarının eksikliği ve birimler arasındaki görev çakışması
3.4.4 Tehditleri
1. Sağlık personelinin ücretlerinin, kamu kesimindeki emsal pozisyonlara oranla
düşük olması
2. Devletin personel alımı konusunda kısıtlayıcı davranması
44
3. Sağlıkta şiddetin artması
4. Sağlık personeline olan saygınlığının azalması
5. Etik değerlerin yozlaşması
6. Sağlık sektörünün istismara ve popülist politikalara açık olması,
7. Siyasal baskılar (personel alım sürecinde baskı unsuru olması ve personelin
görev yerinin değiştirilmesini etkilemesi)
GEREÇ VE YÖNTEM
Araştırmanın Önemi
Sağlık hizmetleri kritik önemi gereği kaliteden taviz verilemeyecek bir
alandır. Sağlık hizmetlerinin toplum tarafından arzulanan düzeyde üretilmesinde, bu
insan kaynaklarının niteliği, niceliği, örgütlenişi ve koordinasyonu çok büyük önem
taşımaktadır. İnsan kaynakları sağlık hizmetleri kalitesinin birincil belirleyicileri ve
hastanelerin en değerli kaynaklarıdır. Araştırma kamu hastanelerinde insan
kaynakları bölümünün etkin olması için gerekli literatürün taranarak bu alanda
hizmet üreten kurumlara kaynak teşkil etmesi düşünülmektedir.
Araştırmanın Amacı
Bu çalışmanın amacı çağın getirdiği yeni yönetim uygulamaları ve insan
kaynakları yönetimindeki gelişmelere paralel olarak kurumun misyon ve vizyonuna
dönük olarak politika belirleyip bu politikalara kurum çalışanlarını da sürece dahil
ederek amaç ve hedeflere dayalı yönetim anlayışı oluşturmaktır.
Sınırlılıklar
Sağlık hizmetinin çok geniş bir uygulama alanına sahip olması ve tüm
toplumu ilgilendiren bir alan olması sebebiyle bu çalışmanın sağlık hizmeti sunan
tüm kurumları kapsaması fiziki olarak sağlık kurumlarının kendi hizmet ürettiği
45
kapasite ve işlevine göre (1. basamak, 2. basamak vs.) zorlayıcı olacaktır. Bu
nedenlerden ötürü İstanbul’daki 2. basamak bir kamu hastanesi ile sınırlandırılmıştır.
Yöntem
Araştırma alan incelemesine dayanmaktadır. Araştırmada veri toplama aracı
olarak ilgili literatür taranarak hazırlanan bir çalışma ve İstanbul’daki 2. basamak bir
kamu hastanesinden alınan verilerden yararlanılmıştır.
ÖNERİLER
1. İnsan kaynakları planlamasında katılımcık ve sahiplenme ilkesi ile hareket
etmeye özen gösterilmeli,
2. Paydaşların görüşleri alınarak; bu görüşler planlamaya katılmalıdır.
3. Personelin motivasyonu sürekli yüksek tutulmalıdır.
4. Başta hekim sayısı olmakla beraber sağlık personelinin sayıca yetersiz olduğu
ve bunun giderilmesi için personel alımı için devlet personel başkanlığının ve
sağlık bakanlığının arz talep dengesine göre insan kaynakları planlaması
yapmalıdır.
5. Çalışan personelin nitelik anlamında gelişebilmesi için bakanlığın kendi
bünyesindeki personeli geliştirecek hizmet içi eğitimlerin sayı anlamında
artması gerekmektedir.
6. Nitelikli elemanın kamu hizmetini sunarken motivasyonun artıran özlük
haklarındaki iyileştirilmelerin yapılması gerekmektedir. Kurumlar arasında en
düşük maaşı alan kesim sağlık kesimidir. Sağlıkçıların aldıkları döner
sermaye emekliliklerine yansıtılmamakta olup emekliliğinde alacağı maaşın
şu anki maaşının yarısı olacağından çalışan personelin büyük çoğunluğu
emekliliği geldiği halde halen kurumda çalışmaya devam etmektedir veya
bazıları da emeklilik primlilerini doldurup emekli olup özel sektörde
46
çalışmaya başlamaktadır. Bu da kamuda nitelikli personel zafiyeti
oluşturmaktadır.
7. Kurumda etkin bir insan kaynağı planlaması yapılarak birimlerde çalışan
personelin iş yükü analizi ve görev taksimi yapılarak çalışanlar arasında yetki
çatışmasının da önüne geçecektir.
8. Sağlık kurumunun karlılığını artırması, kamuoyunda kurum hakkında olumlu
bir imajın oluşturulabilmesi ve çağın gerektirdiği nitelikte ve toplumun
beklentisini karşılayacak bir sağlık hizmetinin sunulması için hastanelerde
insan kaynakları yönetiminin etkin bir şekilde çalışması gerekmektedir.
9. Sağlık personeli atamalarında sağlık personeli/nüfus oranlarının dikkate
alınması uygun olacaktır,
10. Bölgeler ve iller açısından sağlık personelinin planlanması ve dengeli
dağılımının sağlanması için Sağlık Bakanlığı tarafından işgücü talebini ve
arzını öngören nitel ve nicel teknikler kullanılarak elde edilen arz ve talep
öngörüleri karşılaştırılarak politikalar geliştirilmelidir,
11. Yardımcı sağlık personelinin belli bölgelerdeki fazlalık veya eksikliğinin
giderilmesi için Sağlık Bakanlığı ve İl Sağlık Müdürlükleri koordineli
çalışarak politikalar geliştirmelidir. Bu durum ile ilgili olarak Genel
Sekreterlerin önerileri doğrultusunda atama yapılmalıdır,
12. Yardımcı sağlık personeline farklı görevler yüklemek yerine personel
eksikliği giderilerek işte uzmanlaşma sağlanmalıdır.
13. İl merkezinden uzak ilçelerde personel yetersizliğini azaltmak için ulaşım
kolaylığı ve lojman temini gibi destekler sağlanmalıdır,
14. Belli dönemlerde artan personel ihtiyacı mevsimsel olarak sağlık personeli
sağlayarak çözülebilir,
15. Sağlık personelinin yaptığı iş ile uyumunun sağlanması için hizmet içi eğitim
planlanmalıdır,
47
SONUÇ
Hastanelerde, sağlığın korunması, hastalıkların tedavi edilmesi ve
rehabilitasyon hizmetlerinin sunulmansın yanında, sağlık personelinin eğitilmesi,
araştırma ve geliştirme çalışmaları gibi daha bir çok faaliyet yürütülmektedir.
Hastaneler, sağlık hizmetlerinin yürütülmesinde merkezi bir rol üstlenmektedirler.
Sağlık hizmetleri için gerekli bilgi kaynağını oluşturan, bilgi ve beceri transferinin
merkezidirler. Sağlık sistemine ayrılan kaynakların kullanılmasında en büyük pay
hastanelere aittir. Hastaneler sahip oldukları bütün bu özellikler nedeniyle, ait
oldukları sağlık sisteminin değişmez ve en önemli unsurlarıdırlar.
Bir kuruma yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli
öğe kuşkusuz insandır. Başarılı olan kurum ve işletmelerin ortak özelliği çok iyi bir
insan kaynağı alt yapısına sahip olması ve bu kaynağı da devamlı geliştirmeleridir.
İnsan kaynakları planlaması, kurumda çalışacak İnsan işgücünü, nicelik ve
nitelik açısından belirli bir düzen içinde sağlamaktır. Buna paralel olarak kurum için
ne kadar sayıda personele ihtiyaç olduğunun tespitini yaparak işe alım hususunda
yönetime rapor sunmanın yanında çalışanı verimli şekilde çalıştırabilmek için
yapılan planlama çalışmalarıdır.
Etkin insan kaynağı planlamasıyla kurumdaki eksik personel ihtiyacı tespit
edilerek bazı birimlerde de fazla personelin çalıştırıldığı belirlenerek ihtiyaç duyulan
birimlere personel kaydırılarak kuruma ek maliyet oluşmadan süreç devam eder.