1  

SAKARYA ÜNİVERSİTESİ 

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 

Hafta 02  

Yrd. Doç. Dr. Şuayyip ÇALIŞ ve Araş. Gör. Burçin ÇETİN KARABAT 

  

 

 

Bu ders  içeriğinin basım, yayım ve  satış hakları Sakarya Üniversitesi’ne aittir.  "Uzaktan Öğretim"  tekniğine uygun olarak 

hazırlanan  bu  ders  içeriğinin  bütün  hakları  saklıdır.    İlgili  kuruluştan  izin  almadan  ders  içeriğinin  tümü  ya  da bölümleri 

mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.  

Her hakkı saklıdır © 2010 Sakarya Üniversitesi 

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI

Anahtar Sözcükler ve Terimler

İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY)

Bağlılık

Durumsallık Teorisi

İKY‟nin “Sert” Yaklaşımı

Harvard Modeli

İKY Sistemleri

Öğrenme Çıktıları

Bu bölümün sonunda bu anahtar kelimeleri tanımlayabileceksiniz. Aynı zamanda aşağıdaki

konular hakkında da fikir sahibi olacaksınız:

İKY‟nin amaçlarını tanımlama

İKY‟nin özelliklerini tanımlama

İKY hakkında yapılmış eleştirileri

değerlendirme

İKY‟nin etik boyutunu değerlendirme

İKY politikasının hedeflerini tanımlama

İKY‟nin bir kavram olarak nasıl

geliştiğini anlama

İKY faaliyetlerinin içeriğini anlama

İKY‟nin Eşleme Modeli

Karşılılık

Çoğulcu Çalışma İlişkileri

Kaynak Tabanlı Yaklaşım

İKY‟nin “Yumuşak” Yaklaşımı

Giriş

İKY uygulamaları, örgütlerde insanların nasıl istihdam edileceği ve yönetileceği

ile ilgili bakış açılarını içeren bir kavramdır. Stratejik İKY gibi, insan sermayesi

yönetimi, kurumsal sosyal sorumluluk, bilgi yönetimi, örgüt geliştirme, kaynak

sağlama (insan kaynakları planlaması, seçme ve yerleştirme ve yetenek yönetimi),

performans yönetimi, eğitim ve geliştirme, ödül yönetimi, çalışma ilişkileri,

çalışanların refahı, iş sağlığı ve güvenliği ve çalışanlara yönelik hizmetlerinin

sağlanması faaliyetlerini kapsamaktadır. İKY uygulamalarının, davranış bilimleri,

stratejik yönetim, insan kaynakları ve endüstri ilişkileri teorilerinden oluşan güçlü

bir kavramsal temeli vardır. Bu temel, çok sayıda araştırma projesinin katkısı ile

oluşturulmuştur.

Bu bölümün amacı, İKY‟yi destekleyen ve İKY uygulamalarında ele alınan

anlayışlara genel bir giriş yapmaktır. İK politikalarını ve uygulamalarını

etkileyen, İK fonksiyonları ve etik boyutunun içeriğini kapsayan İKY‟nin

tanımını, İKY‟nin amaçlarını, İKY teorilerini, İKY‟nin özelliklerini, İKY

sistemlerinin bileşenlerini, insan yönetimi yaklaşımı olarak İKY‟nin gelişimini,

İKY alanında önemli araştırmacıların İKY hakkındaki görüşlerini içermektedir.

İKY’nin Tanımı

İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), örgütte çalışan kişilerin istihdamı, gelişimi ve

refahı için geliştirilmiş stratejik, bütünleşik ve uyumlu bir yaklaşımdır.

İKY’nin Diğer Tanımları

İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt ve çalışanları –insan kaynakları- arasındaki

ilişkilerin doğasını etkileyen bütün yönetim kararlarını ve faaliyetlerini

içermektedir (Beer ve diğ., 1984).

İKY, örgütsel birleşmeyi, çalışan bağlılığını, esnekliği ve iş kalitesini en üst

seviyeye çıkarmak için tasarlanmış bir dizi politikayı kapsamaktadır (Guest,

1987).

İKY aşağıdaki önermelerden oluşmaktadır:

İnsan Kaynakları politikaları stratejik iş planları ile birleştirilmeli ve insan

kaynaklarının değerli ve rekabet avantajı için bir kaynak olduğu, bağlılığı artıran

ve bunun bir sonucu olarak da mükemmeliğe “uyum sağlayabilen

organizasyonları” takip etme ve ortak kalıcı politikalar aracılığıyla en etkin

şekilde bağlantı kurabileceğini gösteren uygun örgütsel kültür ile desteklemelidir

(veya uygun olmayanlar değiştirilmelidir) (Legge, 1989).

İnsan Kaynakları Yönetimi, yüksek oranda kararlı ve yetenekli olan işgücünün

stratejik görevlendirme (plana göre yerleştirme) yoluyla rekabet avantajı elde

etmek isteyen istihdam yönetimine; yapısal, kültürel ve personel tekniklerini

içeren entegre bir dizi politika kullanarak farklı bir yaklaşım getirmektedir

(Storey, 1995).

İKY: İstenilen sonuçlara doğru iş ve insanların yönetimidir (Boxall ve diğ., 2007).

İKY, örgütlerin kendi işgücünü nasıl yöneteceği ile ilgilenmektedir (Grimshaw ve

Rubery, 2007).

İKY’nin Amaçları

İnsan Kaynakları Yönetimi‟nin genel amacı; insanlar aracılığı ile örgütün başarıya

ulaşmasını sağlamaktır. İKY örgütün etkililiğini ve yeteneğini artırmayı hedefler

(mevcut kaynakları kullanıp en iyisini üreterek örgütün hedeflerine ulaşabilme

yeteneği). Ulrich ve Lake (1990) “İKY sistemlerinin, yeni fırsatları öğrenmek ve

bunlardan yararlanmak için firmalara olanak sağlayan örgütsel yeteneklerin

kaynağı olabileceğini” belirtmiştir.

Fakat İKY‟nın aynı zamanda örgütlerde sosyal sorumluluk uygulamaları aracılığı

ile ortaya çıkan çalışanların hakları ve ihtiyaçları ile ilgili olan etik bir boyutu da

vardır.

Dyer ve Holder (1998) destek başlığı altında örgütün İK amaçlarını (ne tür çalışan

davranışları beklenmekte), niteliğini (kaç kişi çalışıyor, kadrolaşma oranı nedir,

hangi yetenekler vardır), yeterliliğini (istenilen yetenek seviyesinin ne olduğu) ve

bağlılığını (çalışan bağlılığı ve kimlik saptama düzeyinin ne olduğu) analiz

etmişlerdir.

İKY Politikasının Amaçları David Guest (1987, 1989a, 1989b, 1991)

1. Stratejik birleşme: Örgütün stratejik planlara İK konularını entegre edebilme

yeteneğidir.

2. Yüksek bağlılık: Ortak amaçları yürüten davranışsal bağlılık ve girişim ile

güçlü kimliği yansıtan tutumsal bağlılık

3. Yüksek kalite: Bu, ürün ve hizmetin kalitesini doğrudan üstlenen, yüksek

kaliteye sahip işgücüne yönelik yatırımları ve işgücünün yönetimini de kapsayan

tüm yönetsel davranışları ifade eder.

4. Esneklik: İnovasyon yönetimi için işlevsel esnekliğin ve uyarlanabilir örgütsel

yapının varlığı.

Caldwell (2004) tarafından tanımlanan İKY politikasının amaçları; insanları,

örgütün rekabet avantajının temeli olan İK politikaları ile işletme politikalarını ve

kurumsal stratejileri karşılaştıran ve bir araya getiren ve İK politikalarını,

prosesürlerini ve sistemlerini bir diğeri ile yakın bir uyum içinde geliştiren

varlıklar olarak yönetmeyi içermektedir.

İKY Teorileri

İKY uygulamaları çok sayıda teori tarafından desteklenmektedir. Guest (1997) ve

Boselie ve diğerleri (2005) tarafından yapılan İKY teorilerinin sınıflandırması

aşağıdaki gibidir.

İKY Teorileri, David Guest (1997)

1. Stratejik Teoriler: İngiltere’de kesin olan fakat test edilmemiş hipotez şudur:

İK uygulamaları ile iç ve dış çevre arasındaki iyi uyum, üstün performans ile

ilişkilendirilecektir. Amerika’da ise daha çok İK stratejilerini sınıflandırma

üzerine odaklanılmıştır. Örgütlerin işletme stratejileri, yapıları ve İKY politikaları

arasında sağlayacağı uyumun üstün performans ile sonuçlanacağı hipotezi

geliştirilmiştir.

2. Tanımlayıcı Teoriler: İK politikaları ve bunların sonuçlarına yönelik alanları

listelemekte (Beer ve diğerler, 1984) veya seviyeler arasındaki ilişkileri

tanımlayan bir yaklaşımı benimsemektedir (Kochan ve diğ., 1986). Bunlar büyük

ölçüde kuralcı olmayan yapıya sahiptirler.

3. Normatif/Kuralcı Teoriler: Bunlar; öngörülen en iyi uygulamanın bir norm

veya standart bir model şeklinde yerleşmesi açısından kuralcı özellik

taşımaktadır. Bunlar, “en iyi yollardan biri”ni işaret ederek önemli bir risk

taşırlar.

İKY Teorileri, Boselie ve diğerleri (2005)

1. Durumsallık teorisi: İKY örgütün çevresinde ve içinde bulunduğu durumlardan

etkilenmektedir. (Legge, 1978)

2. Kaynak tabanlı yaklaşım: İKY, insan kaynaklarının nadir bulunma, taklit

edilmesi zor olma ve ikame edilememe özelliklerinin örgütün stratejik gelişimi ile

katma değer sağlamaktadır (Barney, 1991, 1995).

3. YMİ Teorisi – Performans belirlemek= Yetenek +Motivasyon+ İmkanlara

Katılım. Bunlar, çalışanların beceri gereksinimleri, motivasyonları ve iş

kalitelerini olarak adlandırılan çıkarlarını da dikkate alarak, İK sistemlerinin

geliştirilmesi için temel oluşturmaktadır (Appelbaum ve diğerleri, 2000; Bailey ve

diğerleri,, 2001; Boxall ve Purcell, 2003).

İKY’nin Özellikleri

İKY, Storey (1989) tarafından ideolojik ve psikolojik destek ile ilişkili politikalar

topluluğu olarak tanımlanmıştır. Storey, İKY modelini dört bakış açısı ile

açıklamıştır:

1. İnanç ve varsayımların oluşturduğu belirli bir topluluk

2. İşgücünün yönetimi bilgilendirme kararları hakkında stratejik tepki

3. Hat yöneticilerinin merkezi yönetim anlayışı

4. Çalışma ilişkilerini düzenlemek için “kaldıraç” topluluğuna güvenmek

Boselie ve diğerlerinin (2005) de belirttiği gibi İKY,

örgütsel çevreye kesin ve etkin bir biçimde tepki verir ve diğer örgütsel

sistemleri tamamlar (durumsallık yaklaşımı) ve örgütün nadir bulunan, taklit

edilemeyen ve ikame edilemeyen kaynaklarının stratejik gelişimi aracılığıyla

personel kadrosunda –harfi harfine- içeren (kaynak tabanlı yaklaşım) katma

değer sağlar.

İKY‟nin özellikleri şunlardır; çoğulcu bir bakış açısı yerine tekci bir bakış açısını

benimseyen çeşitli, stratejik ve bağlılık odaklı özelliğe sahip ve çalışanlara varlık

olarak davranma inancı ve yönetim-odaklı faaliyetler üzerine kurulmuştur.

İKY, gitgide artan bir bakış açısı olan (Guest, 2002) çalışan odaklı sonuçlar ile

ilgili olmasına rağmen işletme değerlerine odaklanma eğilimindedir. Tam

gelişmiş biçimiyle İKY‟nin fonksiyonları bir sistem olarak ele alınmaktadır.

Schuler‟in belirttiği gibi İKY bağlar, bütünleştirir ve uyumlaştırır.

İKY’nin Çeşitliliği

İKY anlayışının evrensel nitelikleri bulunmamaktadır. Farklı örgütler tarafından

uygulanan çok sayıda model bazen az sayıda husus bakımından İKY‟nin

kavramsal modeli ile ilgili olarak çeşitlilik göstermektedir.

Boxall ve diğerleri (2007) “İnsan Kaynakları Yönetimi‟nin geniş bir dizi

faaliyetler kapsadığını ve meslekler, örgütsel düzeyler, işletme birimleri, firmalar,

sanayiler ve toplumlar genelinde geniş bir varyasyon aralığı gösterdiğini”

söylemiştir. Storey ise İKY‟yi “katı” ve “yumuşak” İKY modelleri olarak ikiye

ayırmıştır. Katı model, örgütlerin rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi açısından

çalışanların işletme için önemli bir kaynağı olduğunu vurgulamaktadır. Bu

kaynaklar, örgüte yarar sağlayacak şekilde; tedarik edilmeli, geliştirilmeli ve

uygun olarak dağıtılmalıdır.

Daha başka bir ekonomik faktör için “rasyonel” bir yol olarak insan kaynaklarının

yönetmenin niceliksel, hesaplanabilir ve iş-strateji anlayışları odak noktasını

oluşturmaktadır.

Yumuşak İKY modelinde, hümanizmin kökleri vardır- yaklaşım, sorumluluk

sahibi ve yenilikçi yapıya sahip insanların ilgi alanlarına yöneliktir. Bu

yaklaşımın temeli, Elton Mayo (1933) tarafından geliştirilen ve verimliliğin

doğrudan iş doyumu ile ilişkili olduğu ve çalışanların iş arkadaşları ile iyi iletişim

içinde olmaları ve üst yönetimin desteklemesi durumunda daha fazla çıktı elde

edileceği anlayışının hakim olduğu İnsan İlişkileri Okulu olarak adlandırılan

yönetim anlaşına dayanmaktadır. Fakat bu tam olarak uzak bir ilişkidir. Storey

(1989)‟nin tanımlamış olduğu yumuşak İKY modeli, çalışanların bağlılıkları,

uyumları ve yüksek kaliteleri (yeteneklerinden, performansından vb.

kaynaklanan) yoluyla rekabet avantajı kaynağı olan çalışanlara, değerli varlıklar

olarak davranmayı içermektedir. Bu nedenle çalışanların görüşleri Guest

(1999b)‟in tanımında, nesnelerden ziyade varlık olarak kabul edilmektedir; fakat

Kant (1781) „in aşağıda yer alan tavsiyeleri kadar değildir:

İKY‟nin yumuşak yaklaşımı, örgütlerde yüksek güven sağlamak için, çalışanların

bağlılığının (kalplerde ve zihinlerde olan bağlılık) ilgi, iletişim, liderlik ve diğer

yüksek bağlılık geliştirme yöntemleri ile kazanılmasının gerekliliğini

vurgulamaktadır. Örgütsel kültürün kilit rol oynadığını da göz önüne almak

gerekir. Karen Legge (1998)‟de İKY‟nin katı yaklaşımını, en fazla getiri elde

etmek için çalışanları diğer kaynaklar gibi aynı akılcı tarzda yöneterek istismar

eden bir kaynak olarak gören işletme stratejileri ile insan kaynakları

politikalarının yakın birleşimini vurgulayan bir süreç olarak tanımlamıştır.

Buna karşılık, İKY‟nin yumuşak yaklaşım, çalışanları değerli varlıklar ve

bağlılıkları, uyumları ve yüksek derece de yetenek ve performansa sahip olmaları

açısından bir kaynak olarak görmektedir. Oysa ki Truss (1999) yapmış olduğu

çalışmada İKY retoriği yumuşak olsa bile, bireyler üzerinde hakimiyet sağlayan

örgütün çıkarları ile gerçekte daha sert olduğunu gözlemlemiştir.

Gratton ve diğ. (1999) tarafından yapılan ve sekiz işletmeyi kapsayan araştırmada

ise, bu işletmelerde sert ve yumuşak İKY yaklaşımlarının karışımı olan bir

modelin uygulandığı tespit edilmiştir. Bu durum araştırmacılara, bazı

eleştirmenlerin belirttiği gibi

katı ve yumuşak İKY yaklaşımları arasında farklılığın kesin ve net bir şekilde

açıklanamayacağını göstermiştir. Fakat Dyer ve Holder (1998) İKY‟nin

hedeflerinin; rekabet politikası seçeneklerine, teknoloji veya hizmet sonuçlarına

(tangibles), çalışanların özelliklerine (farklı yöneticilere sahip olmak gibi), işgücü

piyasasının durumuna ve toplumsal düzenlemelere ve ulusal kültüre göre

değişiklik gösterdiğini vurgulamıştır. Boxall ve diğ. (2007) de, genel İKY

modellerinin birden çok olduğuna dikkat çekmiştir.

İKY’nin Stratejik Yapısı

İKY‟nin en önemli özelliği belki de, stratejik birleşmeye bağlı olmasının

önemidir.

Legge (1989) İKY‟ye yönelik yapılan tipik tanımların ortak temalarından birinin,

insan kaynakları politikalarının stratejik işletme planlamaları ile birleştirilmesi

olduğunu savunmaktadır. Keith Sisson (1990), İKY ile giderek bağdaştırılan bir

özellik olan, İK politikalarının daha genel olarak hem birbirleriyle, hem de

işletme planları ile birleştirilmesinin önemini belirtmiştir.

John Storey (1989) ise, İKY‟nin özelliği olan, İKY politikasını stratejik düzeyde

ve arkasında durarak kesin olarak belirlemenin, içsel olarak uygun bir yaklaşım

olduğuna inanmaktadır.

İKY’nin Bağlılık Yönlü Yapısı

İKY‟in amaçlarından biri, bağlılığı artırmaktır- bireyin kimlik gücü ile, ve buna

katılması ile, belirli bir organizasyon

Karen Legge (1995) insan kaynaklarının bağlılığı artıran ve bunun bir sonucu

olarak da mükemmeliğe “uyum sağlayabilen organizasyonları” takip etme ortak

kalıcı politikalar aracılığıyla en etkin şekilde bağlantı kurabileceğini belirtmiştir.

Ancak bağlılık hususundaki bu vurgu, İKY‟nin ilk günlerinden itibaren

eleştirilmiştir. Guest (1987)‟ın “neye bağlılık”? sorusuna karşılık Fowler (1987):

anlayışın temelinde işletme–çalışan ilişkisindeki hedefleri ve değerleri ile

çalışanların “tam kimliklerinin” yer aldığını ifade etmiştir. İKY sisteminin gücü,

çok kesin bir şekilde işverenin elindedir. İş gününün sonunda işverenin tek

taraflı olarak (çalışanları bilgilendirmeden) şirketi kapatmasının veya başka

birine satması karar vermesinin tam olarak ortaklık olduğunu iddia etmek

gerçekten mümkün müdür?

Ortak Paydaya Odaklanma

Ortak paydanın önemi (yönetim ve çalışanların aynı endişeyi taşıdığı ve bu

nedenle her iki grubun da çıkarlarının birlikte çalışmak olduğu) Walton (1985a)

tarafından şu şekilde belirtilmiştir:

Yeni İKY modeli ortak paydayı artırıcı politikalarından oluşmaktadır -ortak

hedefler, ortak etki, ortak bakış açısı, ortak ödüller, ortak sorumluluk. Model,

ortak payda politikalarının, zaman içinde daha iyi ekonomik performans ve daha

fazla kişisel gelişim sağlayacak olan bağlılığı ortaya çıkaracağını

vurgulamaktadır

Ortak payda anlayışı, aşağıda tanımlanan “üniter (tekci) çalışan ilişkileri”

kavramına dayanmaktadır.

Tekci ve Çoğulcu Çalışma İlişkileri

İKY; toplu sözleşmeler yerine bireysel sözleşmeler üzerinde durarak, çalışma

ilişkilerini çoğulcu görüşten ziyade tekci olarak nitelendirilmektedir. Tekci bakış

açısı, örgütlerdeki insanların aynı amaçları paylaştığı ve bir grubun üyesi gibi

çalıştığı düşüncesini ifade etmektedir.

Çoğulcu bakış açısı ise, çalışanların çıkarlarının işverenleri ile önemli ölçüde

çatışmadığını kabul etmekte ve tekci bakış açısının deneyimsiz, gerçekçi olmayan

ve çalışanların çıkarlarına karşı olduğunu ileri sürmektedir.

Çalışanlara Varlık veya Beşeri Sermaye Olarak Davranma

Çalışanların “değişken maliyet” yerine “varlık”, diğer bir ifade ile “beşeri

sermaye” olarak görüldüğü fikri, ilk olarak Beer ve diğ. (1984) tarafından

geliştirilmiştir. İKY felsefesi, Legge (1995)‟nin de değindiği gibi, insan

kaynaklarının değerli ve rekabet avantajı kaynağı olduğunu savunmaktadır.

Armstrong ve Baron (2002) şunu belirtmişlerdir: Çalışanların ve onların ortak

yetenekleri, becerileri ve deneyimlerinin; İstihdam edilen örgütlerin ilgi

alanlarının onların yeteneklerini bağlayarak örgütsel başarıya ulaşmada önemli bir

katkı ve rekabet avantajında temel kaynak olduğu kabul edilmiştir.

İşletme Değerlerine Odaklanma

“Katı” İKY anlayışı, yönetim ve iş-odaklılık felsefesine dayanmaktadır. Bu

durum, örgütün tüm ilgi alanları ile ilgilidir- örgütte yer alan çalışanların ilgi

alanlarının farkına varılmıştır fakat işletmeye bağlı yapılmaktadır

Bu nedenle, üst yönetimin vizyonun ve liderlik anlayışından doğan stratejik

birleşme ve güçlü kültüre bağlılığın önemi, stratejiye bağlılık gösterecek,

değişime ayak uydurabilecek ve kültüre uyum sağlayabilecek kişilere ihtiyaç

duyar. Legge 1995‟te İKY politikalarının işletme değerlerini güçlendirmeye

uyumlaştığını ve işletme hedeflerinde ve koşullarda meydana gelen değişimin

ışığında düzenlediğini belirtmiştir. Legge İKY‟nin “katı” anlayışının “yumuşak”

anlayıştan daha belirgin olduğunu ve bunun da çeşitli kanıtlarla

desteklenebileceğini ileri sürmüştür.

Örgüt Karşıtı- İşçi Odaklı Sonuçlar

Thompson ve Harley (2007) “emek süreci teorisi” uyarınca, “beşeri sermayeye

yatırım yapmaktan ziyade “onlardan yararlanma”da bir süreç olarak neler

olmaktadır?” sorusunu ileri sürmüşlerdir. Üzerinde durulması gereken nokta

İKY‟nin iş uyumundadır, fakat giderek artan bir düşünceye göre burada İKY‟den

başka şeyler de vardır. Bu İKY‟nin çalışan odaklı yapısı ve etik boyutudur ve

bölümün sonunda tartışılmıştır.

Grant and Shields (2002), İKY‟nin ileri sürdüğü çalışanların maliyetlerideki

örgütsel sonuçlara tek-taraflı odaklanma iddia etmektedir.Konumlandırılan “olur

durumu”.

Paauwe (2004) şunu belirtmiştir: Katma değer, ekonomik rasyonelliğin acımasız

dünyasını ifade eder ancak, İKY aynı zamanda ahlaki değerlerle de ilgilenir…

İnsan Kaynakları çıktılarının ölçütü sadece ekonomik rasyonellik değildir –

paydaşların görüşleri gerekmektedir, yani ilgili paydaşlarla – sadece müşteriler ve

ortaklarla değil - sürdürülebilir ilişkileri devam ettirmek ve geliştirmek gerekir.

Kochan (2007) şunu iddia etmiştir: İK uzmanlarının her zaman örgütün ihtiyaçları

ile işgücünün istek ve çıkarları ile işyeri tarafından desteklenen toplumun

değerleri ve standartları arasındaki dengeyi sağlayan özel profesyonel

sorumlulukları vardır.

İnsanlara anlamlı bir neden göstermeden diğerini önemseyen rejim, yasallığını

uzun süre koruyamaz.

Ulrich ve Brockbank (2005a) “çalışanlarla ilgilenmenin ve onları dinlemenin İK

çalışmalarının merkezini oluşturduğuna” inanmaktadırlar.

Bir Sistem Olarak İKY

İKY‟deki “açık sistem” anlayışı Wright ve Snell (1998) tarafından geliştirilmiştir.

Açık sistem, süreç sırasında çevrede dönüşüm göstererek elde edilen çıktıları

üretmek amacıyla dönüştürülen girdiler için çevreye bağımlıdır. Wright ve Snell

Açık sistem anlayışı doğrultusunda İKY hem içinde yer aldığı örgütle hem de örgütün içinde bulunduğu çevre ile sürekli bir iletişim olacaktır.

“açık” İKY sistemini, örgütün yetkinlik modeli olarak tanımlamışlardır. Beceri ve

yetenekler çevreden “girdi”, çalışan davranışları “süreç”, çalışan memnuniyeti ve

performansta “çıktı” olarak değerlendirilir. Boselie ve diğ. (2005) geleneksel

boyutu ile İKY‟nin, aralarında açık veya fark edilebilir bağlar olmayan çoklu

soyut/ayrık uygulamalar topluluğu olarak görülebileceğini belirtilmiştir. Buna

karşılık, daha stratejik düşünen sistem yaklaşımının görüşü İKY‟yi ortak

güçlendirilmiş uygulamaların bütünleşmiş ve uyumlu bir bağlamı olarak

tanımlamaktadır. Kepes ve Delery (2007)‟in düşüncesine göre, İKY özelliklerini

tanımlamaya yönelik bakış açısı, İKY sistemleri ve bireysel olmayan İKY

uygulamalarının rekabet avantajı kaynağı olduğu yönündedir. Uyumlu ve şirket

tarafından düzenlenmiş sistemler, örgütün çıktılarında olumlu sinerjik etki yaratan

güçlü bağlantıları şekillendirir.

Şekil 1.1‟de de görüldüğü gibi, bir İKY sistemi, çalışanların yönetiminden yol

gösterici/temel ilkeleri kabul eden ve kapsayıcı değerleri tanımlayan İKY

felsefesini; İKY‟nin gerçekleştireceği çalışmaları açıklayan İKY stratejilerini,

Becker and Gerhart (1996) bu bileşenleri üç grupta sınıflandırmıştır: sistemin

yapısı (yol gösterici/temel ilkeler), politika seçenekleri ve süreçler ve

uygulamalar.

Şekil 1.1 İKY Sistemi

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İK Felsefeleri

İK Stratejileri, Politikaları, Süreçleri, Uygulamaları ve Programları

İnsan Sermayesi

Yönetimi

Kurumsal Sosyal

Sorumluluk

Organizasyon

Tasarım

Geliştirme

İş / rol

Dizaynı

Kaynak

ayırma

İK

Planlaması

Temin &

Seçim

Yetenek

Yönetimi

Sağlık ve

Güvenlik

Çalışan

Refahı

İK Servisleri

Öğrenme ve

geliştirme

Örgütsel

Öğrenme

Bireysel

Öğrenme

Performans

Değerlendirme

Yönetim

Geliştirme

Bilgi

Yönetimi

Ödül

Yönetimi

İş

değerlendirme

/ ücret yapıları

Kademe ve

Ücret Yapıları

Olası

ödemeler

Çalışan

Menfaatleri

Çalışan

İlişkileri

Endüstri

İlişkileri

YÖNETİMİ

Çalışanların

İsteklerini Dile Getirme

YÖNETİMİ

İletişim

İKY Kavramının Gelişimi

“İnsan Kaynakları Yönetimi” ve “İnsan Kaynakları” terimi, örgütlerde insanları

yönetmekte yer alan süreçlerin tanımı olan “personel yönetimi” teriminin yerini

almıştır. Geçmişte “personel yönetimi” için kullanılan bu tanım, günümüzde

uygulamada İKY ile eş anlamlı olmaktadır. İKY anlayışının gelişim gösterdiği ilk

dönemlerde Armstrong (1987) şunu ileri sürmüştür:

İKY bazı personel müdürleri tarafından unvan değişiklikleri veya yeni

şişede eski şarap gibi görülmüştür. Aslında personel yönetiminin başka

bir isminden ne eksik ne de fazladır, üstünlüğü insanları “kilit bir

kaynak” olarak görmesi, üst yönetimin bunu işletmenin stratejik

planlama sürecinde göz önünde bulundurması olarak görülebilir. Yeni

bir düşünce olmamasına rağmen, buna birçok örgüt yeteri kadar önem

vermemiştir.

Buna rağmen, Guest (1987) ve Storey (1995) gibi araştırmacılar İKY‟yi tekci

(işverenler ile işçilerin aynı çıkarları paylaştığı), bireysel (fikirlerde bağımsız),

yüksek sadakatın hakim olduğu ve stratejik açıdan uyumlu (İK stratejileri ile

işletme stratejilerinin birleştiği) bir yapı üzerine dayandırılmış oldukça farklı bir

model olarak görmüşlerdir. İKY‟nin, geleneksel personel yönetiminden daha

“bütüncül” bir yapıda olduğu iddia edilmektedir. İKY, çalışanların değişken

maliyetlerden ziyade değerli varlıklar olduğunu vurgulamıştır.

İKY Kavramının Kökeni

İKY anlayışı ilk olarak Bakke (1966) tarafından ele alınmıştır. Bakke (1966)‟ya

göre,

yönetimin herhangi bir fonksiyonundaki faaliyetlerin genel türüdür… örgütsel

amaçlar için kaynakları etkili olarak kullanmaktır…. anlama, koruma, geliştirme,

etkili istihdam ve olası güçlerin birleşimi ile ilişkili fonksiyonları, tamamen insan

kaynakları fonksiyonları olarak adlandırılabilir.

Ancak, İKY 1980‟lerde geliştirilen “Eşleşme Modeli” ve Harvard Modeli‟ne

kadar günümüzde geçerli olan anlamıyla ortaya çıkmadı.

İKY personel yönetiminden tamamen farklı bir sistem değildir. Personel yönetiminin bakış açısı değiştirilmiş, yeni roller ve faaliyetler eklenerek genişletilmiştir.

İnsan kaynaklarının

diğer işletme

kaynaklarından

farklı bir şekilde

değerlendirilmesi

gerektiği düşüncesi

1930’lu yıllarda

Hawthorne

araştırmaları

sonucu ortaya

çıkmıştır.

İKY’nin Eşleşme Modeli

İKY anlayışında ilk detaylı açıklamalar Michigan Okul tarafından yapılmıştır

(Fombrun ve diğerleri, 1984). İKY sistemlerinin ve örgüt yapısının kurumsal

strateji ile uyumlu bir şekilde yönetilmesi gerektiğini savunmuşlardır (bundan

dolayı “eşleşme modeli” olarak adlandırılmıştır). Örgütlerin tümünde uygulanan

dört genel süreç veya fonksiyondan oluşan bir “insan kaynakları döngüsü”nün var

olduğunu da açıklamışlardır: seçme, değerlendirme, ödüllendirme ve geliştirme.

Harvard Modeli

1980‟lerde İKY‟nin diğer öncüleri, Boxall (1992)‟ın deyimiyle “Harvard

Modeli”ni geliştiren, Harvard Okulu‟ndan Beer ve diğ. (1984)‟dir. Bu model,

yalnızca tarihsel personel yönetiminin çözebileceği problemlere yönelik şu

inançlarına dayanmaktadır:

Genel müdürler, çalışanların işleri ile meşgul olduklarına ve işletme tarafından

nasıl geliştiklerine yönelik bir bakış açısı oluşturdukları zaman, İKY hedefleri ve

politikaları bu amaçlara ulaşabilir.

Bir odak felsefe noktası veya stratejik vizyon olmaksızın – ki bunları yalnızca

genel müdürler sağlar- İKY‟nin, her biri kendi uygulama şekli tarafından

yönlendirilen bağımsız faaliyetler topluluğu olarak değişmeden kalması

muhtemeldir.

Beer ve Harvard Okulu “Bugün, çok sayıda baskının; örgütün insan kaynakları

bakımından daha kapsamlı, geniş ve stratejik bakış açısı gerektirdiğine

inanılmaktadırlar. Bu baskılar, “insanları yöneten ve değişken maliyetten ziyade

potansiyel varlık olarak gören uzun dönemli bir bakış açısı ihtiyacından dolayı

oluşturulmuştur. Onlar bölüm müdürlerine ait olan İKY ilkelerinin, önemini

vurgulayan ilk kişilerdir. Harvard Okulu, İKY‟nin iki tipik özelliğinden

bahsetmiştir:

1) Bölüm müdürleri İK politikaları ve rekabet stratejileri ile aynı doğrultuda

uyum sağlamak için daha fazla sorumluluk almaktadır.

2) İK‟nın, İK faaliyetlerinin ortak güçlendirme yapma yoluyla nasıl geliştirileceği

ve uygulanacağını yöneten politikaları benimseme misyonu vardır.

İKY Hakkında Endişeler

İKY anlayışı, bir dönem özellikle akademik çevrelerde, tartışmalı bir konu oldu.

Temel endişeler, İKY gerçekleştirebileceklerinde daha fazlasını vaat ettiği ve etik

açıdan şüpheli olduğu inancıydı.

İKY Gerçekleştirebileceğinden Daha Fazlasını Vaat Eder

Noon (1992) İKY‟nin bir model olarak ciddi eksikleri olduğunu “İKY kavramlar

ve önermelerle oluşturulmuştur fakat ilgili değişkenler ve hipotezler açık olarak

biçimlendirilmemiştir. Çok kapsamlıdır… Eğer İKY “model” olarak

adlandırılırsa, yeteneğini açıklama ve tahmin etme beklentilerini yükseltir”

ifadesiyle yorumlamıştır.

Guest (1991), İKY‟nin iyimser ancak aldatıcı ve umut veren belirsiz bir kavram

olduğuna inanmaktadır. Mabey ve diğerleri (1998) işletmenin tüm çalışanları ile

paylaşılan sonuçların (İKY tarafından), gerçekçi olmayan dışında hemen hemen

tamamının yüksek” olduğu sonucuna varmışlardır.

İKY anlayışını uygulamaya koymak; stratejik birleşme, gelişmekte olan uyumlu

ve tutarlı istihdam politikaları ve bağlılık kazanma gerektirmektedir. Bu da,

yönetimin tüm kademelerinde, yüksek karar verme ve yetkinlik düzeyi ve iş

odaklı çalışanların yürüttüğü güçlü ve etkili İK fonksiyonları ile gerçekleşebilir.

Yerleşmiş kurum kültürü ve geleneksel yönetim tutum ve davranışları ile özellikle

kültür çatışmalarının olduğu varsayıldığında bu kriterleri yerine getirmek zor

olabilir.

Gratton ve diğerleri (1999) araştırmalarının temelinde, insan kaynakları yönetimi

alanında retorik ve gerçek arasında, İKY teorisi ve uygulamaları arasında, İK

fonksiyonlarının ne gibi uygulamaları gerçekleştirdiği ve çalışanlar tarafından

bunların algılandığı arasında ve üst yönetimin İK fonksiyonlarının işlevlerine olan

inancı ve bu fonksiyonların gerçekte oynağı rol arasında “ayrışma” olduğuna

kanaat getirmişlerdir.

Onlar bu kararlarında “insan kaynakları yönetiminin hiperbol (mübalağa) ve

retoriğine atıfta bulunmuşlardır. Caldwell (2004), İKY‟nin olması gerektiği için

gerçekleşen vizyon tarafından bilgilendirmiş bitmemiş bir proje olduğuna

inanmaktadır. Yukarıda yer alan yorumlar, İKY‟nin tek parçadan oluşan bir

model olduğu varsayımına dayanmaktadır. Ancak bu durum böyle değildir. İKY

her türlü şekil ve boyuta girebilir. Armstrong (1987)‟un belirttiği gibi bazen, yeni

şişelerde eski şaraptır – personel yönetiminin diğer bir adı. Daha önce İKY

uygulamayan çok sayıda örgütün, sonralarda tam olarak İKY uyguladığını

düşünülmektedir. Bu durumun gerçekleşmesi zordur ve çok şey beklememek

gerekir. Örneğin, değişim için bir “kaldıraç” görevi gören İKY‟nin eğilimi ile

performansa dayalı ücret uygulamasını hızlı bir şekilde benimseyen yönetimlerin

çoğu, genellikle hayal kırıklığına uğramıştır. Buna rağmen, Guest ve Conway

(1997)‟nin yürüttüğü çeşitli toplumsal sınıflardan oluşan ve rastgele seçilmiş 1000

işçiyi kapsayan araştırma, ilgili işletmede İKY‟nin yüksek düzeyde bulunduğunu

özellikle vurgulamıştır. Bu durum, yönetimlerin İKY uygulamalarını

benimsemeyi arzulamak eğiliminde olduğu görüşü ile ters düşmektedir.

İK özelliklerini; eğitim ve geliştirme fırsatları, işletme sorunları hakkında iletişim,

tekil durum, işyerinde taciz ve zorbalık ile ilgili etkili sistemler, işleri ilginç ve

çeşitli yapmak, iç kaynaklardan yararlanma (içerden işe alma), bağlılık

programları, zorunlu işten çıkarmaları engelleme, performansa dayalı

ücretlendirme, kar paylaşımı ve tutum anketlerinden yararlanma gibi konularda

dile getirilen şikayetleri ve artan kişisel kaygıları içeren bir araştırma kapsamında

ele alınmıştır.

İKY’de Etik Anlayışı

Çok sayıda akademisyen, tam anlamıyla ahlaksız olarak nitelendirilmese de

çıkarcı davranış sergileme ile itham edilmektedir. Willmott (1993) örgütün

çalışanlardan yapmalarını beklediği görevlere bağlı olan çalışanlar için ihtiyacı

vurguladığı zaman İKY‟nin “itaat ile kontrol edilen” fırsat kollayan bir model

olarak çalıştığına dikkat çekmektedir. Ortaklığı tavsiye eder ancak gerçek

retoriğin arkasında çalışanları istismar etmektir. Bu durum Keenoy (1990)‟in

söylediği gibi, “koyun postuna bürünmüş kurt” gibidir.

Scott (1994) da İKY‟nin, örgütsel düşünce tarzı ve köle olarak çalışmaları için

etkili beyin yıkama yolları ile çalışanları ortak bir hedef altında birleştiren, zeki

yaklaşımları kullanan hileye dayalı bir model olduğunu düşünmektedir.

Legge (1998) ise şuna işaret etmektedir:

Fortune 500

listesinde yer alan

üretim ve hizmet

işletmelerinde

yapılan çalışmada işletmelerin

%28‟nde

insan kaynakları çalışanlarının etik

yönetiminden

sorumlu olduğu tespit

edilmiştir.

“Ne yazık ki, yoğun rekabetin yaşandığı ve kıt kaynakların olduğu bir dünyada,

kaybeden kişilerin olacağı-çalışanların bir araç olarak kullandıkları- kaçınılmaz

görünmektedir. Hatta bunlar çoğunlukta olabilir. Bu kişiler için, “katı” model

rahatsızlık verici bir deneyim olurken, İKY‟nin “yumuşak” modeli onlar için

önemsiz olabilir.

Halbuki örgütler sonuca ulaşmak için varlıklarını devam ettiriyorlarsa – ki bunu

açık olarak yaparlar- ve bu sonuçlara sadece çalışanlar vasıtası ile

ulaşılabiliniyorsa ki durum gerçekte böyledir-, yönetimin, bu çalışanların bağlılığı

ve performansına yönelik ilgisinin doğal olduğu ve bunun İKY anlayışına

atfedilemeyeceği düşüncesi tartışılması gereken bir konudur- İKY‟ye geçmeden

önce personel yönetiminin eski iyi günlerinde bu görüş hakimdi.

Önemli olan yönetimin çalışanlara sonuçta olarak nasıl davrandığı ve karşılığında

ne sağladığıdır. İKY‟ye karşı olan olan görüşlerin çoğu, bazı akademisyenler

tarafından inancına dayandığını çalışanların çıkarlarına karşı olduğunu yani bunun

yönetim yanlısı olduğunu ifade etmektedir.

Ancak, Guest ve Conway (1997)‟in sonuçlar üzerine işçilerin raporlarını ele alan

çalışması, İK uygulamalarının çoğunun yüksek derecelendirilen açık, dürüst

olduğunu ve yönetimin verdiği sözleri yerine getirdiğini kanıtlamıştır. Çok sayıda

İK faaliyeti ile karşılaşan çalışanlar, aynı zamanda kendilerini daha güvenli

hissediyordu ve işlerinden memnundu. Daha fazla İK uygulamasının

gerçekleştiği örgütlerde de bu çalışma için motivasyon önemli ölçüde yüksekti.

Özet olarak, Guest (1999b)‟in de yorumladığı gibi, çalışanların İK

deneyimlerinden hoşlandığı görünüyordu. Bu bulguların, Mabey ve diğerleri

(1998) gibi akademisyenler tarafından ortaya atılan “radikal eleştiri” görüşüne ve

yukarıda belirtilen İKY‟nin etkisiz, zararlı (yani yönetim yanlısı) veya her iki

özelliği de taşıdığı inancına ters düştüğü görülmüştür.

Bu durumu benimseyenlerin çoğu, İKY hakkında çalışanlardan alınan iyiniyetli

olarak görevden ayrılma raporlarının/söylentilerinin yönetim tarafından

beyinlerinin yıkamanın hakim olduğuna inanmaktadır. Fakat bu görüşü

destekleyen bir kanıt bulunmamaktadır. Diğer taraftan, Armstrong (2000)‟un

belirtmiş olduğu gibi, İKY hangi şartlar altında olursa olsun meydana gelen

değişimler için itibar edilmez veya sorumlu tutulamaz. Örneğin, endüstri

ilişkilerinde çoğulculuktan ünitarizme geçiş hareketinin esinlenme olduğu iddia

edilmektedir. Fakat gazete üretimi, İKY hakkında bir kitap okuması nedeniyle

değil, bir araç olarak “baskı sendika” kontrolunu kırmasından dolayı Murdoch

tarafından Fleet Caddesi‟nden Wapping‟e taşındı.

İKY Hakkında Endişelerdeki Çelişkiler

Guest (1999b) İKY‟ye ilişkin iki çelişkili kaygının var olduğunu öne sürmüştür.

İlki Legge (1995, 1998) tarafından biçimlendirilen, yönetim retoriği çalışanlar

için endişe ifade ederken, gerçekte bunun daha sert olduğunu ifade eden kaygıdır.

Ve Keenoy (1997) HRMism nasıl olduğu hakkında gerçek bulmaca, karşı

konulamaz gibi görünen “eleştiri çürütme” karşısında, etki ve kurumsal varlığı

sağlamıştır. Diğer yazarlar, buna rağmen İKY‟nin işe yaramadığını basitçe

gözlemlemişlerdir. Örneğin Scott (1994), hem yönetimin hem de işçilerin

geçmişlerinin esiri olduklarını ve onların geleneksel düşmanca yönelimlerden

uzaklaşmayı çok zor bulduklarırnı belirtmiştir. Fakat bu iddialar çelişkilidir.

Guest (1999b) İKY‟ye, ciddi “eleştiri analizi”nin yapılması gerektiğini, modelin

aynı zamanda uygulamaya yönelik olmadığı ve etkisiz olduğu iddia edilen temel

tehlike (her zaman açık bir şekilde yapılmadığından dolayı tehlike olduğunu

düşünmek) olarak görmenin zor olduğuna dikkat çekmiştir.

İKY’nin İçeriği

İKY süreçleri, örgütün iç ve dış çevresi kapsamında gerçekleşmektedir. Eğer İKY

uygulayıcıları, dış çevrede meydana gelen olayların şirket politikaları ve

uygulamaları üzerindeki etkilerini analiz edebilirlerse güvenilirlik kazanacaklar

ve örgüte daha büyük bir stratejik katkıda bulunacaklardır. Örgütün “neleri”

gerçekleştirdiği ve örgütün iç ve dış çevresine bağlı olarak büyük ölçüde “neleri”

gerçekleştirmesi gerektiği konusunda bilgi edinmeye gereksinim duyarlar. Bu

bağlamda “Durumsallık Teorisi”ni ele alınması gerekir.

Durumsallık Teorisi

Durumsallık Teorisi bize İK departmanın rolünü tanımlayan İK amaçlarının,

politikalarının ve stratejilerinin, faaliyetlerin ve analizlerin listelerinin örgütün

durumu ile ilgili olması kaydıyla geçerli olabileceğini anlatmaktadır. Legge

Çevre; bireyin, işletmenin ya da toplumun yaşamını etkileyen ekonomik, sosyal, kültürel, teknolojik, siyasal, fiziksel vb. koşulların toplamıdır.

(1978) “Personel Yönetiminde Güç, İnovasyon ve Problem Çözümü” isimli

kitabında durumsallık yaklaşımının personel yönetimine uyarlanabileceğini, yani,

“politikaların tasarı ve uygulamalarının karşılaştırılabileceğine veya bunun

belirtilmiş örgütsel gereksinim ve koşullara bağlı olduğunu ”belirten ilk

eleştirmendi. Paauwe (2004)‟un açıkladığı gibi, şirketin büyüklüğü, yaşı,

teknolojisi, sermaye yoğunluğu, sendikalaşma derecesi, endüstri/sektör sahipliği

ve konum gibi etkilere göre Durumsallık Teorisi, ilgili bağımsız değişkenler (

örneğin İKY politikaları ve uygulamaları) ve bağımlı değişkenler (performans)

arasındaki ilişkinin değişiklik gösterebileceğini ifade etmiştir. Durumsallık teorisi,

“uyum” kavramı ile ilişkilidir. – Örgütün İk stratejileri, politikaları ve

uygulamaları ile iç ve dış çevre kapsamında örgütün işletme stratejileri arasındaki

uyumu sağlamaya gereksinim vardır.

İçeriksel Faktörler

İK politikaları ve uygulamalarını etkileyen bağlamsal/içeriksel faktörler, örgütün

iç ve dış çevresini oluşturmaktadır.

Dış Çevre

Dış çevre; sosyal, politik, yasal ve ekonomik büyüme ve rekabetten doğan

baskılardan oluşmaktadır. Ürün ve hizmet sektöründeki küresel rekabet

artmaktadır. Bu durum, uluslar arası ticaret engellerinde yer alan kolayca transfer

edilebilir teknoloji ve küçülme/iskonto ile desteklemektedir. Müşteriler, uluslar

arası rekabet yoluyla ulaşılan yeni standartlardan fazlasını talep etmektedir.

Örgütler ise “müşteri odaklı” olma, tepki verme süresini hızlandırma, kaliteye

önem verme ve iyileşmeyi sürdürme, yeni teknolojilere girişi hızlandırma, daha

esnek çalışma ve “maliyetleri düşürme” yolu ile rekabete tepki gösterirler. Baskı;

işletmeler için, yalın ve ortalama / zor bir iş için hazırlıklı, küçülme (işten çıkarma

yolu ile işgücü kaybı) ve yönetim ve denetimdeki (supervision) kademeleri

çıkarma halinde olmuştur. Onlar, çoğalan periferik işçiler (taşeron ve geçici

işçiler) ve dışarıdan karşılanan „outsourcing‟ çalışma şekli ile kalıcı olarak temel

işçilerin azalmasına neden olmaktadır.

İç Çevre

İç çevreye yönelik aşağıda yer alan görüşler İK politikalarını ve uygulamalarını

etkilemektedir:

o İşletmenin veya örgütün türü – özel sektör, kamu veya vakıflar; üretim veya

hizmet işletmesi

o Örgütün büyüklüğü

o Örgütün yaşı veya vadesi

o İşlerin nasıl organize olacağını, yönetileceğini ve gerçekleştirileceğini belirleyen

işletmenin teknoloji veya ana faaliyetleri

o Ne tür kişilerin çalıştığı (örneğin profesyonel kadro, bilgi işçileri, teknisyenler,

yöneticiler, üretim işçileri, satış ve müşteri hizmetleri çalışanları).

o Örgüt kültürü- İnsanların davranışlarını ve yaptırılan şeyleri çeşitli yollarla

şekillendirilen değerlerin, normların, inançların, davranışların ve varsayımların

belirlenmiş modeli.

Etik Boyutu

Boxall ve diğerleri (2007)‟nin belirttiği gibi “ İKY‟“ticari çıktıları” (genellikle

“olur durumu” olarak adlandırılır) desteklemeye gerek duymazken, “sosyal

meşruiyet” için örgütsel gereksinimleri sağlama amacıyla varlığını

sürdürmektedir. Bu, sosyal sorumluluğa alıştırma, yani çalışanların çıkarları için

kaygılanma (refah) ve toplumda ve örgütteki insanların ihtiyaçları bakımından

etik davranma anlamına gelmektedir.

Örgüt içinde şunlara gereksinim vardır:

o Çalışanlar için sağlanan görevlendirme, öğrenme ve geliştirme fırsatları açısından

insanlara eşit davranmak

o İnsanlara “prosedürel adaletin” prensiplerine göre davranmak (Adams, 1965 ve

Leventhal, 1980), yani ödüllerin çalışanların desteklerine göre dağıtılması ve

çalışanlara verilen sözlerin yerine getirilmesi).

Etik değerlerin oluşturulması

işletmelerin

paydaşları arasında güven ilişkisini

oluşturur, iç ve dış

çevresinde ilişkilerin sağlıklı

yürümesi açısından

oldukça önemli

rol üstlenir.

o İnsanlara “doğal adaletin” prensiplerine göre davranmak, yani kişiler ulaşmaları

beklenen standartları ve uymaları beklenen kuralları bilmeli; onlara nerelerde

başarısız olduklarını hangi kuralları ihlal ettiklerini belirten açık bir gösterge

verilmeli; görevini kötüye kullanmasına neden olan olaylar dışında, disiplin cezası

verilmeden önce hatasını düzeltmesi için bir şans vermek

o İnsanlara üretimin sadece faktörleri gibi davranmaktan kaçınılmak

o Ticaretle uğraşmanın yanı sıra çalışanların mutluluğu ile ilgilenmek

o Mümkün olduğu kadar istihdam güvenliği sağlamak

o Sağlığı koruyan, çalışanlar için güvenli ve stresi en aza indirgeyen bir çalışma

ortamı sağlamak

o Çalışanların yaşamları ve işleri arasında makul bir denge sağlamak için onların

çıkarları doğrultusunda hareket etmek

o İşyerindeki zararlı uygulamalara karşı çalışanları korumak (örneğin zorbalık,

rahatsız etmek, ayrımcılık yapmak)

İKY Uygulamaları – Öğrenme Kilit Noktaları

İKY’nin Hedefleri

o İnsanlar aracılığıyla örgütün başarıya ulaşabilmesini sağlamak

o Örgütün etkinliğini ve yeteneğini artırmak

o Sosyal sorumluluk uygulamaları aracılığıyla örgütteki insanların hakları ve

ihtiyaçları ile ilgilenmek

İKY Politikasının Hedefleri (GUEST‟e Göre)

o Stratejik birleşme

o Yüksek sadakat

o Yüksek kalite

o Esneklik

İKY’nin Özellikleri

o Çeşitlilik ( katı ve yumuşak)

o Stratejik

o Ticari yönelim

o Ortaklığa odaklanma

o Tekci bakış açısı

o İnsanlara varlık veya insan sermayesi olarak davranma

o İş değerlerine odaklanma

o Örgüt-merkezli yönelim

İKY Bir Model Olarak Nasıl Gelişti

1980‟lerde Harvard Modeli ve Eşleme Modeli şeklinde ortaya çıkmıştır.

İKY Hakkında İfade Edilen Endişeler

o Gerçekleştireceğinden daha fazlasını vaat etmek

o Çıkarcı- “itaat ile kontrol edilen” (Willmott);

o Yönetim yanlısı

İKY Faaliyetlerinin İçeriği

İKY uygulamaları, örgütsel faaliyetlerin koşullarına - yani örgütün iç ve dış

çevresine- bağlıdır.

İKY’nin Etik Boyutunu Değerlendirme

İKY‟nin mutlaka sosyal sorumluluk uygulamalarını gerçekleştirmesi gerekir –

bunun çalışanların çıkarları (refahı) ile ilgili olması ve toplumun ve örgütte

çalışanların ihtiyaçlarını etik açıdan dikkate almak gerekmektedir.

ÖRNEK OLAY

ABC A.Ş. 1980 yılında kurulmuş olan ve ambalaj sektöründe plastik ambalaj

üretimi yapan bir işletmedir. Mehmet Bey, şirketin kurucusu ve genel

müdürüdür. Mehmet Bey, şirket kuruluşunun ilk yıllarında üretim, finans,

pazarlama ve muhasebe gibi temel bölümleri oluşturmuş ve personelle ilgili

faaliyetleri yönetmek amacıyla personel birimini kurmuştur. Bu birimin temel

amaçları, ücretleri hesaplamak ve ödemelerini yapmak, çalışma saatlerini tespit

etmek, mevcut işgücünün sevk ve izin işlemlerini takip etmek, yeni personel

alımlarını/işten çıkarmalarını gerçekleştirmek ve çalışanların emeklilik işlemleri

gibi rutin işlemleri takip etmekti. Personel birimi sadece personelin yaptığı işi

düşünerek hareket etmeye başlamıştı, bireysel ihtiyaçları düşünmüyordu. Son

yıllarda yaşanan hızlı ve plansız büyüme beraberinde ciddi sorunları da getirmişti.

Mehmet Bey bu durumdan çok tedirgindi. İşgücü maliyetleri, işgücü dönüşüm

oranları, ücret tatminsizliği ve iş kazaları artmış; bunlar beraberinde kalite,

verimlilik, çalışanların işe bağlılığı ve motivasyonunda azalışları getirmişti.

Mehmet Bey bu sorunların çözümünde mevcut yönetim kadrosunun yetersiz

olduğunu ve bu sorunlarla uğraşmaktan kendi görevlerine yeterince zaman ve

emek ayıramadığını düşünmektedir. Bu sorunların çözümünü düşünürken aklına

geçen gün gazetede gördüğü “İnsan Kaynakları Yöneticisi” ilanı gelir. Alanında

iyi eğitim görmüş ve günümüz yönetim teknikleri hakkında bilgi sahibi bir

yöneticinin sorunların çözümüne yardımcı olacağına inanmıştır. Personel birimini

kaldırarak yerine, müdürlük statüsünde İK birimini kurmaya karar verir. Yakın bir

arkadaşının oğlu olan ve daha önce üretim bölümünde şeflik yapmış Erdem Bey‟i

İK biriminin başına getirir. Mehmet Bey, bu durumu bölüm müdürlerine

açıkladığında beklenmedik bir tepki ile karşılaşır. Müdürler İK biriminin

kurulmasına gerek olmadığını, sorunları üstesinden kendi kendilerine

gelebileceklerini ifade ederler.

Sorular

1) Personel biriminin kapatılmasını nasıl değerlendiriyorsunuz?

2) Mehmet Bey‟in yerinde olsaydınız siz ne yapardınız?

3) Yeni kurulacak İK bölümü için önerileriniz nelerdir?

İK Tanımları

Tanım Kaynak

İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt ve çalışanları –insan kaynakları-

arasındaki ilişkilerin doğasını etkileyen bütün yönetim kararlarını ve

faaliyetlerini içerir.

İşletme stratejisine İKY’yi uyumlandırma yoluyla ekonomik getirileri en

üst düzeye çıkarma yöntemidir.

Yönetim ve bu sürecin her yönü tamamen örgütün tüm insan kaynakları

yönetimi ile bütünleşmiş olan örgütün insan kaynaklarının geliştirilmesi

için stratejik, uyumlu ve geniş kapsamlı bir yaklaşım, aslında bir

ideolojidir.

Belki de İKY, basit bir ifade ile örgütün çıkarları doğrultusunda

çalışanların en iyi şekilde nasıl yönetileceğine ifade etmektedir.

Düşünce ve uygulamanın farklı yapısı, personel yönetimi ile örgütün ana

yönetim faaliyetlerini daha yakından entegre etmek amacıyla zayıf bir

endişe tarafından birleştirilmiştir.

İnsan kaynakları yönetimi, istihdam sözleşmesi ile çalışma kapasitesi ve

onların uygulamaları arasında varolan boşluğu çözmeye çalışan, bir

söylem ve güç teknolojisidir.

İnsan kaynakları yönetimi, iş yönetimi için son derece kararlı ve

yetenekli işgücünün stratejik geliştirilmesi yoluyla, kültürel, yapısal ve

personel tekniklerini entegre bir dizi şeklinde kullanarak rekabet avantajı

elde etmek isteyen kendine özgü bir yaklaşımdır.

İKY strateji geliştirme yoluyla rekabet avantajı elde etmeyi isteyen

çalışan yönetimi özgün bir yaklaşımıdır.

İK’yi nitelikli işgücünü işletmeye çekme ve uzun dönemli çalışmalarının

sağlayan bir örgütsel fonksiyon olarak tanımlamak mümkündür.

Günümüzdeki karmaşık çevre, örgütün başarısının büyük bir katkı

sağlayacak misyonunu yerine getirir.

Beer ve diğ., 1984, s,l

Keenoy, 1990, s.3

Armstrong, .1992, s.9

Armstrong, 1994

Goss, 1994, s. 1

Townley, 1994, s. 138

Storey, 2001, s,6

Cascio, 1998, s. 2

American

Management

Association ,2000,

s. 18

İnsan Kaynakları Yönetimi; örgütsel hedeflere ulaşabilmek amacıyla

insan kaynaklarının etkili ve verimli bir biçimde kullanılmasını

sağlayacak şekilde, bir sistem bünyesinde örgütün tasarlanması olarak

tanımlanabilir

İnsan Kaynakları Yönetimi, organizasyon için en etkili işgücünü

bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak amacıyla ortaya

konan faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir.

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin tanımı için üç tip yaklaşım mevcuttur.

Bunlar:

a. Genel olarak insan kaynakları yönetimini personel yönetimine

verilen yeni bir ad olarak ele alan yaklaşımlar

b. İnsan kaynakları yönetimini personel yönetiminden farklı görüp,

insan kaynakları yönetiminin bir kurama dayandırılması

gerektiğini, kuram geliştirmenin de sosyal bilimlere

dayandırılarak mümkün olabileceğini ileri süren yaklaşımlar

c. Stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımı

İnsan Kaynakları Yönetimi; işgören gereksiniminin belirlenmesi, işgören

ilanlarının yapılması ve uygun işgörenlerin seçilerek kurum kültürüne

alıştırılmalarından, işgörenlerin motivasyonu, performans

değerlendirmesi, çatışmaların çözümü, bireyler ve gruplar arası

ilişkilerin ve iletişimin sağlanması, yönetim – organizasyonunun

geliştirilmesi, yeniden yapılanma sağlıklı bir kurumsal iklimin oluşması,

“biz” duygusunun gelişmesi, çalışanların eğitimi ve gelişmesine kadar

birçok uygulamayı kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), insanların işgören olarak nasıl

yönetilmeleri gerektiği konusunda yeni bir düşünce tarzıdır. İKY,

örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için insan kaynağını

yönetme ve kontrol etme üzerine yoğunlaşmaktadır

İnsan Kaynakları Yönetimi’ni herhangi bir örgütsel veya çevresel

ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak

şekilde, yasalara da uyularak, etken yönetilmesini sağlayan işlev ve

çalışmaların tümü olarak tanımlayabiliriz.

İnsan kaynağının yönetimi bu kaynağın rekabetçi ortamlarda üstünlük

sağlamak için kullanılabilecek temel bir potansiyel olarak ele alınması

ve en etkin, etkili ve verimli bir şekilde değerlendirilmesidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanların rekabet ortamında çeşitli

avantajlar elde etmeye çalıştıklarını dikkate alarak, örgüt stratejilerinin

insan kaynakları uygulamalarıyla birleştirilmesi ve insan kaynakları

uzmanlarının, hem verimlilik hem de hakçalık hedeflerine ulaşmak için

örgütlerdeki yöneticilerle işbirliği yapmaları gerektiği fikrini

içermektedir

Mahtis ve

Jackson, 2000, s.4

Daft, 1994, s.398

Guest, 1989, s.48-

51

Fındıkçı, 2000, s.

12.

Bingöl, 2006, s.5

Kaynak ve diğ.,

2000, s. 16

Yüksel, 2003, s.3

Ergin, 2002 s.16

İKY Modelleri (Özet)

Michigan Modeli

Katı İKY yaklaşımı kapsamında ele alınan Michigan modeli, Fombrun ve arkadaşları

tarafından gerçekleştirilmiştir.

Model; çalışanları işletme stratejilerini gerçekleştirmede kullanılan bir araç olarak görmesi ve

çalışanların rasyonel kaynaklar olarak değerlendirilmesi açısından katı İKY yaklaşımı

kapsamında değerlendirilir.

Michigan yaklaşımının temel kavramı olarak; çalışanların seçimi, değerlendirilmesi, başarı

seviyeleri ve ödül, ücret ve geliştirme kavramları ön plana çıkmıştır. Bu kavramlarla ilgili

stratejiler ile örgüt stratejileri arasında bağlantı kurarak bu stratejiler arasında “stratejik

eşleştirme” yapılması İKY’nin temel işlevi olarak değerlendirilmektedir.

Bu yaklaşım, İKY stratejisi ile işletme stratejisi arasında sıkı bir ilişki kurulması gerektiği,

örgütün amaçlarına ancak bu varsayım ile ulaşabileceği inancına dayanmaktadır. (Şekil)

Fombrun’un Strateji Yaklaşımı

Kaynak: Fombrun ve diğ. 1984; Yasemin Özdemir s. 107

Modelde vurgulanan bu temel yapı, stratejik İKY yönündeki bir gelişmenin de göstergesi ya

da adımı olarak kabul edilebilir. Model yukarıda ifade edilen temel yapıdan hareketle İKY’yi

etkileyen içsel ve dışsal faktörleri ve bunlar arasındaki ilişkiyi dikkate alan bir düşünceyi

vurgulamaktadır. Bir işletme misyonunu ve işletme stratejisini, örgüt yapısını belirledikten

sonra İKY politik, ekonomik ve kültürel faktörlere de uygun olacak şekilde yapılandırılmalı

ve genel yapı ile bütünleştirilmelidir (Pinnington ve Edwards, 2000; aktYasemin Özdemir, s.

107). Modelde ifade edilen yapı şu şekilde özetlenebilir:

İK Stratejisi İşletme Stratejisi İKY Sistemleri

Stratejik Yönetim ve Çevresel Baskılar

Aşağıdaki şekilde örgütsel strateji ile ilişkilendirilen İnsan Kaynakları Yönetimi’nin

yeri gösterilmiştir.

İnsan Kaynakları Döngüsü

Kültürel

Güçler Ekonomik

Güçler

Politik

Güçler

Örgüt

yapısı

Misyon

ve

Strateji

İnsan

Kaynakları

Yönetimi

Performans Seçme Değerlendirme

Ödüller

Geliştirme

İşletmelerin büyüme ve gelişmesi, sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilmeleri için çevre

ile belirli bir uyum ve ahenk içinde olmaları gereklidir. Bu bağlamda organizasyonların

değişimi ve çevre koşullarına uyumlarını inceleyen bazı yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bunlar

arasında sıklıkla tartışılan yaklaşımlardan birisi örgütsel strateji yaklaşımıdır. Örgütsel strateji

veya stratejik yönetim yaklaşımına göre, organizasyonlar üst kademe yönetimlerinin formüle

ettiği stratejileri uygulayarak çevrelerine uyum sağlarlar. Bu doğrultuda üst kademe yönetim,

işletmeleri etkileyen çevresel koşullardaki değişmeleri sürekli izler, bu değişmelerin ne gibi

fırsatlar yarattığını veya ne gibi tehlikeleri beraberinde getirdiğini saptamaya çalışır1.

Şekilde İnsan Kaynakları Yönetimi dahilinde faaliyetlerin nasıl bütünleştirileceği ve örgütsel

stratejiyi desteklemede nasıl tasarlanacağı gösterilmiştir. Bu modelin kuvvetli yönü seçme,

değerlendirme, geliştirme ve ödülün, istenen çalışma performansı üzerinde karşılıklı olarak

nasıl uyumlandırılacağını gösteren basit bir kavramsal çatı sunmasıdır2.

Model yapısının “eşleşme modeli” ile benzerlik taşıdığı görülmektedir. İK sistemlerinin de bu

faktörleri göz önüne alarak tasarlanması gerekir.

Harvard Modeli

Harvard Modeli, genel olarak iki perspektiften oluşmaktadır:

a. İK sistemi

b. İKY bölgesi haritası

Model, insan kaynaklarının, yönetimin bütün karar ve faaliyetlerine işletme ve insan

kaynakları arasındaki ilişkiyi yansıtacak biçimde dahil edilmesi olarak nitelenmiştir. Modelin

temel önerisi işletme yöneticilerinin İKY ile ilgili daha fazla sorumluluk alması yönündedir.

Modelin bir diğer önerisi işletmede sendikalaşma oranına, büyüme/küçülme durumuna ya da

yönetim tarzına bakılmaksızın yöneticilerin aşağıdaki şekilde aralarındaki ilişki açıklanan – 4

temel İK konusu ile ilgilenmeleri yönündedir. (Beer ve diğ. 1984, akt, Yasemin 103)

1 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, İstanbul, Beta Yayınları, 2003, s. 353-356

2 Keçecioğlu, a.g.e., s.76

İnsan Kaynakları Sistemi

İK sistemi, işçi-işveren ilişkilerini ve insan kaynakları yönetimini (o dönemde personel

yönetimi idi) dört İK konusu açısından incelemiştir. Bu konular; çalışan etkisi, İK iş akışı,

ödüller ve iş sistemleridir.

Çalışan etkisi yönetimin yetki, sorumluluk ve gücü ne ölçüde ve kimlere devrettiği ile

ilgilidir. İnsan kaynakları akışı, çalışanların işletmeye alınması ya da işten çıkarılması ve

işletme içindeki hareketleri ile ilgilidir. Bu unsur; temin ve seçim, terfi, işten çıkarma, iş

güvenliği, kariyer geliştirme gibi İK konularını kapsamaktadır. Harvard modeli bu unsurla

ilgili olarak yöneticilerin ve İK uzmanlarının, işletmenin stratejik ihtiyaçlarına uygun bir İK

akışı oluşturmalarının gerekliliğini savunmaktadır. Bir diğer unsur ise ödül sistemleridir ve

ödül sistemleri işin kendinden kaynaklanan başarı, katılım, kendine güven, motivasyon ve

tatmin gibi içsel faydalar ile ücret, ikramiye, izin, esnek çalışma saatleri ve sağlık güvencesi

gibi dışsal faydaları kapsamaktadır. İK ihtiyaçlarını dikkate alacak şekilde İK’nın işletme

stratejisinin, yönetim felsefesi ve İK politikaları ile uyumlu olacak şekilde ödül sisteminin

oluşturulmasına dahil edilmesi önerilmektedir. Son olarak iş sistemleri ise işletmenin bütün

hiyerarşik düzeylerinde işin daha etkin ve verimli bir şekilde sağlayacak şekilde İK’nın,

bilginin, faaliyetlerin ve teknolojinin düzenlenmesi çalışmalarını kapsamaktadır. Harvard

modeli bu 4 unsurun işletmedeki çalışma ilişkilerinin bütün taraflarını memnun edecek

şekilde ve İKY etkinliğini sağlayacak şekilde bütünleştirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır

(akt Yasemin s. 103-104, Pinnington ve Edwards, 2000: 6-7)

ÇÇaallıışşaann EEttkkiissii

İş

Sistemi

İK Akışı Ödüller

Yönetimin üstünlüğü olmasına karşın bu model hissedarlar, çalışma grupları gibi diğer

paydaşlara İKY politikalarının oluşturulmasında söz hakkı vermektedir.

“İKY Bölgesi” Haritası ise, İK’nın dış çevre ve organizasyon içindeki işlerle sıkı bağlantısını

gösterir.

Harvard modeli ile İKY politikasının tercihlerinin belirleyicileri ve sonuçları ile ilgili bir

harita sunulmakta ve İKY’nin başarısı için kritik önemi olan bağlılığı geliştirecek sistemlerin

tasarlanmasını ele almaktadır. Modelde 5 unsur arasındaki ilişki esas alınmıştır: paydaşların

çıkarları, durumsal faktörler, İKY politikası tercihleri, İK çıktıları ve uzun vadeli sonuçlar.

(akt. Yasemin s. 104, Beer ve diğ., 1984)

“İKY Bölgesi” Haritası

Guest Modeli

Paydaşların

Çıkarları

Paydaşlar

Yönetim

Çıkar Grupları

Hükümet

Toplum

Sendikalar

İKY Politikası

Seçenekleri

Çalışan etkisi

İnsan Kaynakları

akışı

Ödül sistemleri

İş sistemleri

Durumsal

Faktörler İşgücünün

özellikleri

İşletme stratejisi

ve koşulları

Yönetim

felsefesi

İşgücü Piyasası

Sendikalar

Görev için

kullanılan

teknoloji

Yasalar ve

sosyal değerler

Uzun Vadeli

Sonuçlar

Bireysel

Refah

Örgütsel etkinlik

Sosyal refah

İK Çıktıları

Bağlılık

Yetkinlik

Uyum

Maliyet-etkinliği

Esnek İKY kapsamındaki bu model İngiltere’deki İK anlayışını yansıtacak şekilde Guest

tarafından geliştirilmiştir. Guest modeli, Harvard modeline benzer yapıdadır bu benzerlik her

iki modelin de İKY politikalarını ve esnek İKY yaklaşımını savunmasından

kaynaklanmaktadır. Personel Yönetimi ve İKY karşılaştırmasında İKY’nin Personel

Yönetimi’nden farklı olarak tekci, bireysel ve yüksek güvene dayalı çalışma ilişkileri, içsel

kontrol, organik ve adem-i merkezi yapı gibi özellikleri de vurgulanmaktadır. (akt Yasemin s.

116, Bratton, 2007:24)

Guest modeli, İKY uygulamalarındaki entegrasyonun bireysel başarı sağlamada ve örgütsel

performansın artırılmasında önemli katkılar sağlayacağını vurgulamaktadır (Bartton, 2007)

Guest’in İKY Modeli

İKY

Stratejisi

İKY

Uygulamaları

İKY

Çıktıları

Davranışsal

Sonuçlar

Performans

Sonuçları

Finansal

Çıktılar

Farklılaşma

(İnovasyon)

Odaklanma

(Kalite)

Maliyet

Liderliği

(Maliyetleri

azaltma)

Seçme

Eğitim

Değerlendirme

Ödüller

Katılım

Statü ve

güvence

Bağlılık

Kalite

Esneklik

Çaba/motivasyon

İşbirliği

Katılım

Örgütsel

Vatandaşlık

Yüksek:

Verimlilik

Kalite

İnovasyon

Düşük:

Devamsızlık

İşgücü devir

oranı

Çatışma

Müşteri

şikayetleri

Karlılık

Yatırımın

geri dönüşü

(ROI)

Warwick Modeli

Warwick modeli, Harvard modeline yöneltilen eleştirilen bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

Dış çevre, iç çevre, işletme stratejisinin içeriği, İKY çevresi ve İKY içeriği bu modellde

ilişkisi dikkate alınan temel unsurlardır. İşletme stratejisi ve İKY uygulamalarını dikkate alan

model, içerik ve genel kapsam açısından bu unsurların değişimini ve etkileşimini

vurgulamaktadır (Yasemin s. 123)

Warwick Modeli

İçselBağlam

Sosyo-ekonomik

Teknik

Politik-yasal

Rekabetçi

Kültür

Yapı

Politik/Liderlik

Görev-teknoloji

İşletme sonuçları

Amaçlar

Ürün Piyasası

Strateji ve

Taktikler

Rol tanımı

İşletmenin İK

sonuçları

İK Akışı

İş sistemleri

Ödül Sistemleri

Çalışan İlişkileri

İşletme Stratejisi

Bağlamı İKY Bağlamı

İKY

Bağlamı

Dışsal

Bağlam