informacijska podpora managementa znanja z novimi ... · managementa znanja, ki daje učinkovitemu...

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

Diplomsko delo

INFORMACIJSKA PODPORA MANAGEMENTA ZNANJA Z NOVIMI TEHNOLOGIJAMI

Information Support of Knowledge Management with New Technologies

Kandidat: Aleksander Klajderič Študijski program: Ekonomija Študijska usmeritev: Splošni management Mentor: prof. dr. Samo Bobek Študijsko leto: 2013-2014

Maribor, maj 2014

ZAHVALA

Zahvaljujem se svojemu mentorju, prof. dr. Samu Bobku, za strokovno pomoč in usmerjanje pri pisanju naloge, fakulteti in profesorjem za vso podporo pri študiju in ne nazadnje svoji družini in prijateljem za neprecenljivo pomoč, potrpežljivost in spodbudo med študijem.

POVZETEK

Informacijska podpora managementa znanja z novimi tehnologijami skuša pojasniti vlogo novih informacijskih tehnologij, ki podjetjem obljubljajo bolj učinkovito in uspešno delo. V ta namen so proučevani različni vidiki digitalne ureditve informacij, glavne karakteristike novih tehnologij ter disciplina managementa znanja, ki skuša sistematično opredeliti znanje in pristope k njegovemu upravljanju. Prvi del je namenjen potrebam po managementu znanja, strategiji in procesom ter glavnim oviram. Drugi del je namenjen razvoju informacijskih tehnologij in njegovih posledic na organiziranost informacij, znanja ter podjetij samih. V zadnjem delu je prikazan sistematičen pristop, ki pomaga izbrati in uvesti nove informacijske tehnologije v podjetje ter splošen pregled razširjenosti in uspešnosti managementa znanja. V diplomskem delu je prikazano, da se nove tehnologije razlikujejo od starih predvsem v zmožnosti boljše podpore nestrukturiranih procesov, večjem vključevanju tacitnega znanja v informacijski sistem ter izboljšanem sodelovanju med posamezniki. Ugotovljeno je bilo, da informacijska tehnologija sama ni dovolj za uspeh. Ob informacijski tehnologiji so ključnega pomena jasno definirani strateški cilji podjetja, spremljajoče organizacijske spremembe, organizacijska kultura ter merjenje učinkov sprememb. Management znanja je metoda, ki skrbi za celovito uvajanje informacijskih tehnologij, saj v svojo strategijo vključuje tako tehnologijo kot znanje samo, ljudi, organizacijo in procese. Vrednost managementa znanja pa je možno meriti z njegovim vplivom na neposredne in posredne poslovne učinke.

Ključne besede: Management znanja, informacijska tehnologija, intelektualni kapital, znanjski delavec, tacitno in eksplicitno znanje, Podjetje 2.0, socialne platforme.

ABSTRACT

Information Support of Knowledge Management with new Technologies aims to examine the role of new information technologies, which promise to help companies to work more efficient and effective. In this regard, different aspects of information's digital organization, key characteristics of new technologies and knowledge management, which tries to systematically define knowledge and approaches to its management, are analyzed. The first part examines needs for knowledge management, knowledge management strategy, processes and the main roadblocks of implementing knowledge management. The second part observes the evolution of information technologies and their consequences on information, knowledge and business organization. The last part presents a systematic approach to select and implement new technologies, an analytic method for measuring knowledge management and the recognition and success of knowledge management. We show that new technologies differ from old ones mainly in their ability to support unstructured processes, help better support tacit knowledge and improve collaboration among individuals. It was demonstrated that information technology alone is not sufficient for success. Equally decisive are the strategic goals of a company, organizational change and culture and measurement techniques. Knowledge management is a method, which comprehensively implements information technology because it includes besides technology, knowledge

itself, people, organization and processes. The value of knowledge management can be measured with its impact on direct and indirect business outcomes.

Key Words: Knowledge management, information technology, intellectual capital, knowledge worker, tacit and explicit knowledge, Enterprise 2.0, social platforms.

i

KAZALO

1 UVOD ....................................................................................................................... 1 1.1 Opis področja in opredelitev problema .................................................................................. 1 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave .......................................................................................... 1 1.3 Predpostavke in omejitve ...................................................................................................... 2 1.4 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................................... 3

2 MANAGEMENT ZNANJA (MZ) ......................................................................... 4 2.1 Osnovni pojmi v managementu znanja .................................................................................. 4 2.1.1 Opredelitev managementa znanja ....................................................................................... 4 2.1.2 Potrebe po managementu znanja ........................................................................................ 6 2.1.3 Znanje kot strateški vir (resurs) ............................................................................................ 8 2.1.4 Intelektualni kapital ............................................................................................................. 9 2.2 Strategija managementa znanja ........................................................................................... 12 2.2.1 Povezava med znanjem in strategijo podjetja ................................................................... 12 2.2.2 Strategija kodifikacije in personalizacije ............................................................................ 13 2.2.3 Strategija zaloge, pretoka in rasti ...................................................................................... 14 2.2.4 Porazdelitve vrednosti v podjetjih ...................................................................................... 14 2.3 Funkcije managementa znanja ............................................................................................. 15 2.3.1 Odkrivanje znanja .............................................................................................................. 16 2.3.2 Zajemanje znanja ............................................................................................................... 16 2.3.3 Prenos znanja ..................................................................................................................... 17 2.3.4 Uporaba znanja .................................................................................................................. 18 2.3.5 Arhitektura znanja ............................................................................................................. 19 2.4 Uspešnost managementa znanja v podjetju ......................................................................... 21 2.4.1 Razlogi za neuspeh MZ ....................................................................................................... 21 2.4.2 Vloga kulture podjetja ........................................................................................................ 22

3 NOVE TEHNOLOGIJE INFORMACIJSKIH SISTEMOV ........................... 25 3.1 Pomen in vloga informacije ................................................................................................. 25 3.1.1 Razvoj informacijske ureditve ............................................................................................ 25 3.1.2 Ekonomika informacijske proizvodnje ................................................................................ 27 3.1.3 Informacijska družba .......................................................................................................... 29 3.1.4 Podjetje v dobi informacije ................................................................................................. 30 3.2 Razvoj novih informacijskih tehnologij (IT) ........................................................................... 31 3.2.1 Vloga informacijske tehnologije ......................................................................................... 31 3.2.2 Karakteristike novih tehnologij .......................................................................................... 34 3.2.3 Funkcije novih tehnologij ................................................................................................... 36 3.3 Uspešnost informacijskih tehnologij .................................................................................... 38 3.3.1 Omejitve informacijskih tehnologij .................................................................................... 39 3.3.2 Strategija informacijskih tehnologij ................................................................................... 40 3.3.3 Tehnologija ter intelektualni kapital .................................................................................. 42 3.3.4 Primer novih IT v praksi ...................................................................................................... 44

4 INFORMATIZACIJA MANAGEMENTA ZNANJA ...................................... 46 4.1 Strategija MZ ....................................................................................................................... 46 4.1.1 Analiza strategije ............................................................................................................... 47

ii

4.1.2 Izbor strategije ................................................................................................................... 49 4.1.3 Implementacija strategije .................................................................................................. 52 4.2 Management znanja v praksi ............................................................................................... 54 4.2.1 Model zrelosti managementa znanja ................................................................................. 54 4.2.2 Študije managementa znanja ............................................................................................ 57

5 SKLEP .................................................................................................................... 59

6 LITERATURA IN VIRI ....................................................................................... 62

KAZALO TABEL

Tabela 1: Stopnje zrelosti MZ .................................................................................................................... 55

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

Liberalizacija trgov in kapitala, ki neomajno prodira tudi v najbolj nerazvite dele sveta predstavlja konkurenčni pritisk zahodnemu, tako imenovanemu razvitemu svetu, ki se mora v boju za dobiček vse bolj osredotočati na kakovost in inovativnost, saj le tako lahko ustvarja potrebno dodano vrednost, ki opravičuje visoke cene tržnega blaga in storitev. Pod temi vplivi, ki delujejo tudi na druga razvita gospodarstva, je Evropski svet leta 2000 kreiral načrt gospodarskega razvoja Evropske Unije do leta 2010, imenovan Lizbonska strategija. Moto strategije je bil »Evropa, kot najbolj konkurenčno in dinamično, na znanju temelječe gospodarstvo na svetu.« Osrednjega pomena pri tem je prehod iz industrijskega v visoko tehnološko in inovativno, na znanju temelječe gospodarstvo. V slednjo kategorijo se je leta 2005 uvrščalo v povprečju že več kot 40% vseh zaposlenih prebivalcev Evropske Unije. Kot kaže, se je na znanju temelječ pogled na konkurenčnost podjetja, s tem pa celotnega gospodarstva, uveljavil kot pomemben del strateške usmeritve in raziskovanja. Znanje je namreč tisti katalizator, ki daje učinkoviti izrabi in kombiniranju proizvodnih virov večjo težo kot proizvodnim virom samim.

Prvi teoretični prispevki o pomenu informacij in znanja za podjetje so se pojavili že v šestdesetih letih prejšnjega stoletja. V začetku devetdesetih let se je uveljavila disciplina managementa znanja, ki daje učinkovitemu upravljanju z znanjem strateški pomen. Kljub temu, da je v teoriji področje obsežno raziskovano, mediji so pisali celo o revoluciji v managementu, se v praksi pričakovanja niso uresničila. Intelektualni kapital v podjetjih ostaja pogosto neučinkovito in nepravočasno izkoriščen. Z naraščajočo kompleksnostjo v dobi informacijskega izobilja je pravočasna izbira in uporaba informacij pri odločanju vsaj tako pomembna kot iskanje informacij samih. Pri tem bistveno vlogo igra informacijska tehnologija, ki je tisti medij, s pomočjo katerega se znanje v organizaciji zbira, ureja, skladišči, in prenaša, s tem pa neposredno pomaga pri njegovem nastajanju. Nekateri avtorji na področju informacijske tehnologije in managementa znanja menijo, da je v zadnjih letih prišlo do pomembnega preobrata v vlogi informacijske tehnologije, namreč iz podporne funkcije v temeljno strateško orožje podjetja.

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave

Namen diplomskega dela je raziskati in opredeliti nove informacijske tehnologije v managementu. Bolj kot pregled ponudbe tehnologij nas zanima, katere so tiste značilnosti, ki nove tehnologije delajo nove in v čem se bistveno razlikujejo od prejšnjih. Zanima nas tudi, ali lahko ima informacijska tehnologija resnično strateški pomen za podjetje, v čem je videna strateškost informacijskih tehnologij ter kateri kriteriji vodijo podjetja pri odločitvah za investicije v informacijsko tehnologijo. Videti je, da je z informacijsko tehnologijo za podjetja najbolj povezana disciplina managementa znanja, ki nudi metode za sistematično upravljanje informacij in znanja v podjetjih. Zanima nas predvsem, ali management znanja vpliva na uspešnost podjetja, kako poteka upravljanje znanja v podjetju in ali nudi management znanja ustrezna izhodišča za odločitve o investicijah v informacijsko tehnologijo.

2

Tehnologija sama je bila pogosto nosilec razvoja, tako ekonomske kot družbene stvarnosti. Zato bomo v diplomskem delu raziskali in prikazali, katere rešitve ponujajo sodobne informacijske tehnologije in katere spremembe je na družbo in podjetja prinesel njen razvoj. Informacijske rešitve ne vplivajo samo na informacijske tokove in učinkovitost dosedanjih sistemov managementa znanja, marveč lahko vplivajo na celotno teorijo znanja, organizacijsko strukturo in vlogo delavcev, hierarhijo in ne nazadnje na samo kulturo v podjetjih.

Nadalje bomo preučili, katera spoznanja in prednosti, ki so nastale z razvojem informacijskih tehnologij, podprte s primeri uspešne prakse lahko podjetja uporabijo za ustvarjanje pametnejše, bolj odzivne in v prihodnost usmerjene organizacije. Na osnovi teh spoznanj bi podali predloge za kreiranje ustrezne strategije razvoja znanja, organizacijske kulture in politike, organizacijske strukture in delovnega mesta znanjskega delavca ter na znanju temelječega podjetja.

Cilje diplomskega dela lahko strnemo v 3 točke: • Raziskati pomen znanja z vidika teorije managementa znanja in raziskati koristi

zasledovanja na znanju temelječe strategije podjetja. • Raziskati dejavnike, ki pomagajo podjetju pri ustrezni izbiri in izvedbi strategije

informacijskih tehnologij in managementa znanja. • Prikazati predlog načrtovanja in projekta uvajanja tehnologij v podjetje ob

upoštevanju kritičnih faktorjev procesa.

V diplomskem delu bi radi preverili resničnost naslednjih trditev: • Nove informacijske tehnologije se bistveno razlikujejo od prejšnjih in prišlo je

do pomembnega preobrata v njeni sposobnosti podpore znanja v podjetju. • Nove informacijske tehnologije imajo strateški pomen za povečanje uspešnosti

podjetja. • Management znanja je ustrezna disciplina za povezovanje informacijskih

tehnologij s cilji podjetja. • Management znanja je v podjetjih precej podcenjen in nepoznan koncept.

1.3 Predpostavke in omejitve

Ponudba informacijskih rešitev za management znanja je bila v preteklosti okarakterizirana z visokimi stroški, kompleksnostjo, dolgim in dragim uvajanjem, sprotnim in nenehnim vzdrževanjem in potrebo po strokovni pomoči. Uporabniki so novosti sprejemali z nejevoljo in odporom. Informacijske rešitve so bile na splošno kompleksne in zapletene za uporabo. Posebej težko in drago je bilo prilagajanje sistemov specifičnim potrebam posameznih organizacij. Pogosto so bile neusklajene z vsakdanjimi procesi in nefleksibilne. Zaradi tega se revolucija v managementu znanja nikoli ni zgodila. Orodja in storitve tega preprosto niso bile zmožne omogočiti.

V diplomskem delu predpostavljamo: • da je potreba po sodobnih informacijskih tehnologijah za delovanje podjetij

čedalje večja • da je trg informacijskih tehnologij zelo dinamičen. Cene storitev padajo,

ponudba pa se na drugi strani povečuje, je bolj skladna s procesi in bolj prijazna do uporabnikov

• da podjetja v splošnem lahko dostopajo do vseh oblik informacijskih rešitev

3

• da so rešitve, ki so jih uspešno implementirala nekatera podjetja, navedena v diplomski nalogi, prenosljiva ne samo na ostala podjetja ampak na vse organizacijske oblike

Teoretični del bo omejen pretežno na literaturo managementa znanja in managementa informacijskih tehnologij. Za globlje razumevanje vpliva informacij na poslovanje pa bomo vključili tudi literaturo, ki se dotika informacijske teorije. Praktične primere informacijskih rešitev bomo povzemali iz poročil drugih avtorjev, kar pomeni da ne bomo neposredno sami preverjali rešitev v opisanih podjetjih. Omejili se bomo na funkcionalnost informacijskih tehnologij, kar pomeni da bomo vrednotili uporabno vrednost informacijskih rešitev, zanemarili bomo tehnično-tehnološko plat razvoja informacijske tehnologije. Na koncu bomo preverili v kolikšni meri se trendi na področju managementa znanja in sodobnih informacijskih tehnologij uporabljajo v praksi. V ta namen bomo pregledali študije, ki analizirajo stanje managementa znanja v podjetjih.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Pretežni del diplomskega dela obravnava management znanja kot poslovno funkcijo, zato govorimo o poslovni raziskavi. Del, ki obravnava povpraševanje in ponudbo po poslovnih informacijskih rešitvah spada v področje mikroekonomskih raziskav. Seveda pa ni možno razumeti in obravnavati discipline managementa znanja in z njim povezanih procesov brez razumevanja širšega, narodnega in mednarodnega gospodarskega okolja, kar diplomsko delo, predvsem področje tehnoloških in družbenih sprememb deloma uvršča med makroekonomske raziskave.

Težišče diplomskega dela je razvoj, povečana učinkovitost in pomen discipline managementa znanja s pomočjo informacijskih tehnologij, zato govorimo o dinamični raziskavi. Da bi jasno predstavili pomen določenih sprememb, bomo uporabili komparativno metodo statičnih raziskav. Kar pomeni, da bomo primerjali stanje pred in po določenih tehnoloških rešitvah.

Pri opisovanju managementa znanja bomo uporabili deskriptivni pristop, povzeli bomo spoznanja dejstev in principov različnih avtorjev. S pomočjo komparativne metode bomo primerjali dejstva in poglede, predvsem zanimiva je na tako dinamičnem področju primerjava starejše in novejše literature. Z metodo kompilacije bomo povzeli spoznanja in stališča drugih avtorjev in prišli do lastnih sklepov in ocen.

4

2 MANAGEMENT ZNANJA (MZ)

2.1 Osnovni pojmi v managementu znanja

Wickramasinghe in von Lubitz (2007, str. 2-3) povzemata različne opredelitve pomena znanja v sodobnem gospodarstvu. Tako so ekonomisti opredelili tri temeljna ekonomska razdobja sveta; agrarna, industrijska ter informacijska doba (Persaud 2001, Woodall 2000; Shapiro in Varian 1999). Drugi ekonomisti imenujejo ekonomsko obdobje 20. in 21. stoletja tudi postindustrijska doba (Huber 1990), tretji val (Hope 1997) ter družba znanja (Drucker 1999). Persaud (2001) meni, da podjetja danes tekmujejo predvsem na osnovi znanja, ki je proizvod intelektualnega kapitala. Porter pa bi naj že leta 1990 zapisal, da moč gospodarstva določene države temelji na njegovi sposobnosti razvoja lastnih znanjskih sredstev. Halliday (2001) meni, da se sredstva znanja podjetja nahajajo v kreativnosti njihovih zaposlenih, kot tudi v tehnološkem in tržnem znanju. Bergeron (2003, str. 4) pa pravi, da so znanje, informacije in podatki v ekonomskem smislu vedno bili pomembni, tako v agrarni, industrijski kot v informacijski dobi. Vendar ekonomska nihanja, visoka fluktuacija delovne sile, globalna tekmovalnost in hitre spremembe silijo moderno podjetje, da nenehno nadgrajuje usposobljenost svojih ljudi ter uspešno upravlja z znanjem, procesi in tehnologijami, ki so potrebne za konkurenčnost. Teorija torej preučevanju znanja v gospodarskem kontekstu posveča vedno večjo pozornost.

2.1.1 Opredelitev managementa znanja

Preden pričnemo proučevati pojem in disciplino managementa znanja (MZ), je smiselno najprej pojasniti pomen znanja samega. Informacijska teorija uvršča znanje v hierarhijo podatkov, informacij in znanja. Podatki so osnovni opisi ali ponazoritve dejstev brez vrednosti ali konteksta. So osnovni gradniki, nosilci informacij in znanja. Informacije so v tej hierarhiji podatki, ki imajo pomen za prejemnika podatkov. Najvišje v tem sistemu je znanje, ki je videno kot informacija ali bolje rečeno splet informacij, ki omogoča odločanje. Znanje je sistem prepričanj in perspektiv, ki informacijam in podatkom daje pomen (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 18,24). Davenport in Prusak (1998) nadalje definirata znanje kot tekočo mešanico izkušenj, vrednot, kontekstualnih informacij in strokovnih pogledov, ki dajejo okvir za vrednotenje in vključevanje novih podatkov ter informacij. Znanje predstavljajo informacije, oplemenitene z izkušnjami, kontekstom, interpretacijo in refleksijo. Davenport in Prusak (1998) opisujeta pretvorbo podatkov v informacije s pomočjo različnih procesov osmišljanja, kot so kontekstualizacija, kategorizacija, kalkulacija, korekcija, kondenzacija in podobno. V pridobivanju znanja iz informacij pa so prisotni procesi primerjave, ugotavljanja učinka in povezav, proces povezovanja in odkrivanja medsebojnih odnosov ter vrednotenje informacij. Alavi in Leidner (2001) opisujeta tudi obratno hierarhijo podatkov, informacij in znanja, pri kateri mora znanje obstajati preden je možno formulirati informacije. Pomembna ugotovitev tega pogleda je, da morajo posamezniki predhodno deliti določeno skupno podlago znanja in razumevanja, če hočejo doseči enako interpretacijo podatkov in informacij. Ko je znanje strukturirano in izraženo, lahko postane informacija in ko je informacijam dodeljena standardna interpretacija ter fiksen pomen, lahko informacije postanejo podatki (Gottschalk 2005, str. 60-63).

Splošna in najbolj razširjena razmejitev znanja je med tacitnim in eksplicitnim znanjem, ki jo je uvedel Polanyi, madžarski znanstvenik, ki je vpeljal pojem »tacitno znanje«

5

(Weinberger 2008, str. 160). Razmejitev je kasneje v literaturi managementa populariziral Nonaka. Tacitno, imenovano tudi praktično znanje (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 24) je zelo osebno in težko pojasnljivo in opisljivo, kar otežuje komunikacijo oziroma prenos tega znanja. Pogosto je preširoko, da bi ga bilo smiselno pretvarjati v eksplicitno znanje (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 25). Primer takšnega znanja je človeška sposobnost prepoznavanja obraza (Polanyi, 1958, 1966). Subjektivni pogledi, občutki in vzgibi spadajo v to kategorijo. Koncept tacitnega znanja sovpada s konceptom znanja z nizko stopnjo kodifikacije (Gottschalk 2005, str. 65). Nekateri raziskovalci menijo, da je pravo tacitno znanje nezavedno ali podzavestno. V tem smislu se tacitno znanje imenuje tudi tiho znanje, ali nedostopno znanje (ibid., 70). Eksplicitno znanje, je izraženo v razumljivi obliki, kot so besede, tabele, diagrami ali številke. Je formalno in sistematično, imenovano tudi teoretično znanje. To znanje je možno prenašati s pomočjo podatkov, specifikacij, priročnikov, programov, patentov in podobno. Po Grover in Davenport (2001) sta oba tipa znanja pomembna, vendar so se zahodna podjetja preveč osredotočala na upravljanje eksplicitnega znanja. Na tem mestu naj omenimo še implicitno znanje, ki je opredeljeno kot zaznavno znanje, ki ni izraženo v eksplicitni obliki. Je znanje, ki ga je z opazovanjem možno izluščiti iz procesa ali pojava (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 25).

Spoznanja o znanju je možno črpati iz različnih znanstvenih disciplin, kot so ekonomija, filozofija, epistemologija, sociologija in računalniške znanosti. Po Holsapple in Joshi (2000) se je izkazalo, da managerji potrebujejo model, okvirje in metode, ki jim pomagajo razumeti možne prijeme v upravljanju znanja in na ta način določiti tiste, ki so smiselni za njihovo podjetje (Gottschalk 2005, str. VII-XI). Montana (2000) je definiral management znanja (MZ) kot metodo razvoja procesov razumevanja, pridobivanja, izmenjave, razvijanja in uporabe ključnega znanja v podjetju. MZ prepoznava in spodbuja skupno znanje podjetja ter posameznikov in upravlja znanjsko intenzivne procese v podjetju. Je disciplina, ki sistematično in na inovativne načine, s pomočjo sistemov in orodij ustvarja, pridobiva, izmenjava, varuje, širi ter izkorišča znanje, intelektualni kapital in neopredmetena sredstva v podjetju (ibid., 1). Podobno tudi Davenport in Prusak (1998) definirata MZ kot disciplino, ki spodbuja ustvarjanje, deljenje in izkoriščanje znanja v podjetju (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 3). Na tem mestu bi opredelili še pojma znanjski delavec (angl. knowledge worker) in znanjsko delo (angl. knowledge work), ki ju je vpeljal Peter Drucker (1959). V slovenski javnosti in literaturi naletimo na pojma umski delavec in umsko delo. Oboje opisuje delavca, ki pri opravljanju znanjskega ali umskega dela pretežno razvija in uporablja informacije ali znanje in predstavlja nasprotje fizičnemu delavcu, ki pri svojem delu uporablja pretežno standardne postopke in gibe.

Michael Earl (2001) je skušal celostno zajeti disciplino MZ v sistem, ki ga je imenoval »Šole managementa znanja«. Pri tem je upošteval različna izhodišča in motivacije v raziskovanju znanja kot so cilji podjetja, organizacijska kultura, tehnološke, ekonomske in vedenjske lastnosti. Ugotavlja, da je znanje v podjetju težko definirati in da ga podjetja pomanjkljivo upravljajo. Vsaka šola MZ ima svojo perspektivo, vendar med seboj niso nujno izključujoče (Gottschalk 2005, str. 5). Davenport in Prusak (1998) pravita, da je vsako podjetje tudi trg, kjer je znanje izmenjano za druge dobrine, kot so denar, spoštovanje, napredovanje ali drugo znanje. Ti trgi imajo cenovni sistem, ki vsebuje pravičnost, dobro ime in altruizem. Učinkoviti trgi znanja slonijo na signalih, ki kažejo, kje se znanje nahaja in kako ga je možno doseči. S tem naj bi bilo možno doseči večjo pretočnost znanja. Davenport in Prusak (1998) menita, da popolnih trgov ni, saj je

6

vrednost znanja težavno določiti. Učinkoviti trgi imajo malo informacijskih asimetrij, visoko stopnjo standardizacije, homogene kupce, veliko število ponudnikov in dobro razumljeno ter splošno sprejeto valuto (Gottschalk 2005, str. 10-11).

Pogosto uporabljen pojem v raziskovanju znanja podjetja je tudi učeča se organizacija ali podjetje. Organizacijsko učenje se pojavi ko se kolektivni spomin, vključno z lokalnim jezikom, skupno zgodovino in rutinami razširi. Učeča se organizacija spodbuja ljudi, da raziskujejo vzroke trenutnega stanja in iščejo načine izboljšav. Učenje je trajen proces razvoja znanja, ki spodbuja rast intelektualnega kapitala (Gherardi 2006, str. 11). Neformalno učenje ni zanemarljivo in nekatera podjetja načrtujejo neformalno druženje sodelavcev in izmenjavo znanj (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 49). Od leta 1997 je pojem organizacijskega učenja precej nadomestil pojem MZ. MZ igra vodilno vlogo v povezavi med strategijo informacijske tehnologije (IT) in ekonomiko znanja v podjetju. Danes je znanje videno kor organizacijski vir, ki ga je potrebno sistematično in metodološko upravljati (Gherardi 2006, str. 10).

2.1.2 Potrebe po managementu znanja

Po Long in Fahey (2000) je naraščajoče število tako svetovalcev in teoretikov v managementu kot tudi vodilnih v podjetjih v zadnjih letih razglasilo znanje kot poglavitni vir konkurenčne prednosti. Posledično temu so ustvarjanje, organiziranje in uporaba znanja nujni procesi vsakega podjetja. Učinkovitost teh aktivnosti v primerjavi s konkurenco naj bi odločala o poslovnem uspehu (Gottschalk 2005, str. 38). V preteklosti znanje ni bilo obravnavano tako sistematično in izrazito kot človeški, materialni ali finančni viri. Vendar vedno več raziskovalcev meni, da je znanje pomembnejše kot material, delo in kapital ter zaradi tega ne sme biti prepuščeno naključju (ibid., 1). Danes je videti, kot da največja in najuspešnejša podjetja svojo rast - namesto osredotočanja na standardizacijo in zmanjševanje stroškov obstoječih proizvodov in storitev - gradijo na notranjem podjetništvu ter nenehnem razvoju novih načinov zadovoljevanja kupcev (Thierauf in Hoctor 2006, str. 14). Potreba po MZ je po Davenport in Grover (2001) nastala na vse močnejšem prepričanju, da je znanje osrednjega pomena za uspešnost in temeljni vir pridobivanja ter ohranjanja trajne konkurenčne prednosti (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 1).

Namen MZ je (Alavi in Leidner, 2001) pomagati podjetjem ustvarjati, deliti in uporabiti znanje bolj učinkovito. Uspešen MZ odpravlja ponavljanje napak, omogoča boljšo izkoriščenost virov, več samostojnosti delavcev, bolj tehtne odločitve, boljše odnose s strankami, boljšo storitev in večjo donosnost sredstev. S svojimi mehanizmi izboljšuje tudi inovativnost in odzivnost podjetja (Gottschalk 2005, str. 2). Dinamika gospodarskega okolja spodbuja potrebo po MZ. Znanje namreč vedno hitreje zastara, kar pomeni, da izgublja svojo vrednost in relevantnost. Vedno krajši poslovni cikli, vedno hitrejši razvoj tehnologij in na njih temelječih izdelkov zahteva od podjetja, da neprestano nadgrajuje znanja in veščine zaposlenih. Panoga učenja postaja najhitreje rastoča storitvena panoga. Razlika med tržno in knjigovodsko vrednostjo podjetij se v povprečju veča, kar kaže na vedno večjo vlogo neopredmetenih sredstev podjetja. Posledično temu nastajajo modeli, kot je »Balanced Scorecard« (Kaplan in Norton, 2001), ki skušajo bolj celovito in uravnoteženo ovrednotiti podjetje (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 9).

Po Alavi in Leidner (2001) se podjetja soočajo z izrazito pomanjkljivim pridobivanjem, organiziranjem, shranjevanjem, prenosom in uporabo poplave informacij, ki jim je na

7

voljo. Razvoj ustreznih procesov ne dohaja razvoja tehnologije. V teoriji informacijskih sistemov je znanje videno pretežno kot vsebina in objekt. Prepogosto je zanemarjeno znanje kot človeški akt, proces ali dogodek. Zaradi tega prepogosto manjka ustrezen kontekst in uporabna vrednost informacij. Trenutni sistemi so bolj osredotočeni na upravljanje podatkov kot na upravljanje znanja (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 10). Potreba po MZ izhaja predvsem iz potreb po informiranih odločitvah posameznikov na osnovi mnogih informacijskih virov (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 7). Povečane zahteve po odločanju so predvsem posledica povečane kompleksnosti zaradi vse večje konkurenčnosti, tehnološkega razvoja in hitrejšega razvoja izdelkov ter storitev, vse hitrejših sprememb na trgu in vse močnejših tržnih nihanj. Zaradi tega so priložnosti na trgu vse krajše, kar zahteva krajši odzivni čas podjetja (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 37). Vodilni v podjetjih se morajo prilagajati vse hitrejšim spremembam. Temu primerno je potrebno spremeniti informacijsko podporo za odločanje ter temu primerne tehnike in tehnologije (Thierauf in Hoctor 2006, str. 1).

Vse večja fluktuacija zaposlenih in zahtevnost delovnega mesta je velik problem sploh za znanjsko intenzivne poklice. Veliko denarja in časa za izobraževanje ter usposabljanje je porabljenega na račun produktivnega časa. Pri zmanjševanju števila zaposlenih zaradi večanja stroškovne učinkovitosti je potrebno ohranjati kakovost znanja. Za to so potrebne učinkovite metode, orodja in tehnike. 70 do 80 odstotkov znanja zaposlenih je izgubljenega, ko zaposleni odidejo iz podjetja (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 37). Povprečna letna fluktuacija zaposlenih je 12%. HR strokovnjaki vedo, da je strošek fluktuacije zelo visok, ker je potrebno usposabljanje novih zaposlenih in ker izgubljamo izkušnje ter znanje odhajajočih. Drugi razlog za uspešno zajemanje znanja je zmožnost prenosa tega znanja na druge trge, oddelke ali funkcije. Tretji razlog je boljša komunikacija poslovnih ciljev in bolj usklajeno delovanje (Inmon et al. 2008, str. 91-92). Na drugi strani vidimo povečanje razlik v plačah zaposlenih. Povpraševanje po talentiranih, visoko usposobljeni delavcih, raste mnogo hitreje kot povpraševanje po nizko kvalificiranih delavcih. Razlogi za spreminjajoče potrebe na trgu dela se pripisujejo globalizaciji, sektorskim premikom zaposlovanja in spremembam institucij trga dela. Predvsem naj bi šlo za potrebe po novih veščinah, ki so posledica tehnološkega napredka, še posebej napredka v razvoju informacijskih tehnologij (Bresnahan et al. 1999, str. 1).

Študija IDC (2007) je našla 3 glavne razloge zakaj podjetja v ZDA uvajajo MZ, in sicer ohranjanje strokovnosti zaposlenih, povečanje zadovoljstva strank z izdelki in storitvami ter povečanje prihodka in dobička. Urejen MZ spodbuja in omogoča nenehno nadgrajevanje znanja in učenja svojih zaposlenih, kar jim omogoča odzivnost na dinamične tržne in tehnološke razmere. Bolj usposobljeni delavci pa niso samo bolj prilagodljivi in samostojni, ampak tudi bolj zadovoljni pri svojem delu. Če sodelavci pogosteje komunicirajo med seboj in se učijo, je bolj verjetno, da bodo posedovali ustrezne informacije in znanje, ko bodo okoliščine dela to zahtevale. Zavedanje o širšem dogajanju delovnega mesta zaposlenim pomaga, da so boljše pripravljeni na spremembe. Pridobivanje znanj in razvoj osebnih kompetenc poleg večjega zadovoljstva zaposlenih dviguje tudi njihovo vrednost na trgu. Lažji dostop do širšega znanja pomaga zaposlenim, da prej rešijo probleme, za katere v organizaciji že obstajajo ustrezne rešitve. Na zadovoljstvo torej vpliva povečano znanje, tržna vrednost in uspešnost na delovnem mestu. (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 72-74).

8

MZ omogoča povečano učinkovitost ostalih funkcij podjetja, kot so marketing, proizvodnja, računovodstvo in podobno. Te izboljšave so vidne v uspešnosti, učinkovitosti ter inovativnosti podjetja. Uspešnost podjetja pomeni izbor najbolj primernih procesov in odločitev. Procesna uspešnost se kaže na primer v tem, da MZ pomaga izbrati in izvesti najbolj ustrezne procese s tem, da zaposlenim pomaga pri spremljanju svojega okolja. MZ omogoča podjetjem hitro prilagajanje svojih procesov. Učinkovitost podjetja je vidna v hitri in cenovno učinkoviti izvedbi procesov. Procesna učinkovitost se kaže v tem, da se spoznanja o učinkovitem delu hitreje prenašajo na druge zaposlene in oddelke v podjetju. Zmanjševanje ponavljanja napak ima tudi neposreden vpliv na stroškovno učinkovitost. Inovativnost se kaže v izvedbi procesov na nov in kreativen način, ki izboljšuje uspešnost in učinkovitost. Pri kroženju in izmenjavi znanja pride do inovativnih rešitev problemov in inovativnih organizacijskih procesov. Povezovanje znanja (Koncept »ba«, Nonaka 1998) je osnova za izmenjavo in nastanek novih idej. Sistemi znanja ne povezujejo zgolj sodelavcev, temveč tudi podjetje s svojim okoljem. Znanje in inovativnost tako neposredno učinkujeta na proizvode in storitve. Samodejno parkiranje avtomobila ter razvoj samostojne vožnje je primer kako vključevanje znanja prispeva k razvoju novih izdelkov in storitev (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 76-80).

Številna podjetja potrjujejo, da je poenotenje strategije MZ in poslovne strategije privedlo do neposrednih učinkov na uspešnost poslovanja. Chevron naj bi operativne stroške v devetdesetih letih zmanjšal za 25 odstotkov samo zaradi vzpostavitve učeče se organizacije ter povečanega prenosa znanja in izkušenj med svojimi oddelki. Shell naj bi v letu 2000 zaradi vložkov v MZ prihranil 200 milijonov ameriških dolarjev. Kar je bil štiridesetkratnik investicije. Učinki na uspešnost so tudi posredni. Znanje ima učinke na ekonomijo obsega in razpona znanja, saj je znanje, ki je bilo ustvarjeno na enem mestu, možno uporabiti tudi na drugem. Drug, neposreden vpliv je učinek znanja na dolgoročne prednosti podjetja skozi razvoj lastnih neopredmetenih sredstev. Več akumuliranega strokovnega znanja o določeni problematiki naj bi imelo dolgoročne prednosti pred konkurenti (ibid., 81-83).

2.1.3 Znanje kot strateški vir (resurs)

Delavci tako belih kot modrih ovratnikov vse bolj potrebujejo strokovno znanje pri svojem delu in njihovo delo je čedalje bolj tehnično. Znanje postaja vir podjetja, ki ima svojo ceno in svoj trg. Podjetja usmerjajo pozornost na pripadnost ljudi, zato tudi organizacijska kultura postaja instrument nadzora. Ta kulturni in ekonomski kontekst je rodil ekonomiko znanja, ki temelji predvsem na resursni teoriji firme. Ta daje znanju poleg kapitala in dela osrednji pomen. Kompetence so genetski material podjetja, imenovane tudi veščine, rutine in sposobnosti. Znanje se nenehno standardizira, hitro postaja dobrina ali vir, ki ga je možno shranjevati, prenašati in ponovno uporabiti (Gherardi 2006, str. 2). Zadnje raziskave strateškega managementa (Hitt et al. 2001) poudarjajo notranje dejavnike uspeha podjetja, njegove edinstvene vire in sposobnosti. Viri, ki imajo vrednost za podjetje, so edinstveni, težko posnemljivi in so temelj dolgoročne uspešnosti podjetja (Gottschalk 2005, str. 43).

Resursna teorija firme pravi, da mora proizvodno sredstvo nuditi ekonomsko vrednost, če hoče ustvariti konkurenčno prednost za podjetje. Ekonomska dobrina mora biti redka, težavna za posnemanje, nezamenljiva in nedosegljiva na faktorskih trgih. Po Priem in Butler (2001) je uspešnost podjetja v temelju odvisna od njegove sposobnosti zagotovitve edinstvene in trajne konkurenčne prednosti, ki je plod edinstvenih virov

9

podjetja. Barney (2001) vidi naslednje vire, ki so osnova trajne konkurenčne prednosti podjetja, ti so znanje, učenje, kultura, sodelovanje in človeški kapital. Bolj verjetno je, da bodo konkurenčno prednost ustvarila neopredmetena sredstva kot pa opredmetena. Še posebej tisti neopredmeteni viri, ki so edinstveni za določeno podjetje, kot je znanje, omogočajo podjetju, da doda vrednost ostalim proizvodnim virom (Hitt et al. 2001). Viri podjetja so osnova konkurenčnih prednosti in imajo strateško vlogo do tiste mere, do katere so redki, specializirani, vredni, vrednost dodajajo in so težavni za oponašanje ali zamenjavo. Smiselno za podjetje je, da se razvija v tiste smeri, ki jih konkurenti težko posnamejo s tem, da izkoriščajo svoje sposobnosti (Gottschalk 2005, str. 44 po Johnson in Scholes, 2002; Krough et al 2000; Barney 2002). Medtem, ko so dobičkonosni proizvodi in trgi hitro minljivi, so viri in sposobnosti bolj trajni. Pogosto povezava med viri in potrebno strategijo podjetja ni tako očitna. Na resursih temelječa strategija mora zato znati opredeliti kdaj, kje in kako je možno vire uporabiti (ibid., 50 po Priem in Butler 2001).

Znanje je vir trajne konkurenčne prednosti podjetja tudi zato, ker je socialno kompleksno in težko posnemljivo od drugih podjetij. Sposobnost podjetja, da uporabi znanje in ga pretvori v novo znanje in odločitve, je temelj konkurenčne prednosti (Gottschalk 2005, str. 55 po Alavi in Leidner 2001). Sposobnost pridobivanja, vključevanja, shranjevanja, deljenja in uporabe znanja je najbolj pomembna sposobnost za gradnjo konkurenčne prednosti podjetja. Torej je znanje temeljni vir sposobnosti tekmovanja. Edinstvene sposobnosti podjetja, ustvarjanje in posredovanje znanja, so videne kot centralni element konkurenčne prednosti podjetja. Znanje je obnovljiv, znova uporaben in akumulativen vir, kateremu se vrednost veča s časom in izkušnjami zaposlenih. Znanje je neopredmeteno, dinamično in brez fizičnih ovir. Če ni uporabljeno pravočasno in na pravem mestu, za podjetje nima vrednosti. Znanje, posebej specifično, tacitno, vpleteno v kompleksne organizacijske procese, in razvito skozi izkušnje teži k edinstvenosti in zato težavni zamenljivosti ali ponovljivosti. Podjetja naj zato iščejo področja učenja in raziskovanja, ki lahko dodajajo vrednost skozi sinergijsko kombiniranje (ibid., 56 po Zack 1999).

Trajnost prednosti znanja torej prihaja od prednosti v količini znanja na določenem področju in prednosti v času, ki je potreben, da konkurenti osvojijo primerljivo znanje. Bolj kot je znanje uporabljano, bolj dragoceno postaja, kar povzroča ciklično rast znanja. Če podjetje odkrije, kje v znanju prednjači pred konkurenco in če je to znanje možno unovčiti, lahko predstavlja močno in trajno konkurenčno prednost (ibid., 32 po Zack 1999). Sposobnost podjetja izmenjavanja in izkoriščanja znanja kot celote omogoča njegovo sposobnost spreminjanja. Podjetja naj stremijo h koriščenju učenja, da gradijo ali dopolnjujejo pozicije, ki nudijo trenutne ali bodoče konkurenčne prednosti. Earl (2001) piše, da strateška šola vidi MZ kot dimenzijo temeljne strategije podjetja. Pristopi k MZ so odvisni od perspektive managementa. Earl loči med informacijsko, tehnološko in kulturno perspektivo, pri čemer je za uspešen projekt MZ potrebno upoštevati vse tri perspektive. Seveda je glavni fokus odvisen od specifične situacije v podjetju, torej tam, kjer je največja potreba po izboljšavah (ibid., 33 po Earl 2001).

2.1.4 Intelektualni kapital

Eden ključnih avtorjev intelektualnega kapitala je Sveiby (2001), ki je razvil na znanju temelječo teorijo firme kot vodilo pri kreiranju strategije podjetja. Vpeljal je pojem kompetenca kot vsoto vseh znanj, veščin in sposobnosti na nivoju posameznika. S

10

pomočjo te definicije je možno reči, da je znanje del kompetenc in kompetence so del intelektualnega kapitala. V nasprotju z opredmetenimi sredstvi, ki z uporabo postopoma izgubljajo svojo vrednost, se vrednost znanja, ki je neopredmeteno sredstvo podjetja, z uporabo veča in manjša, če ni uporabljeno. Enako kot lahko rečemo za uporabo tujega jezika ali katerekoli druge veščine (Gottschalk 2005, str. 6 po Sveiby 2001).

Intelektualni kapital podjetij je vedno bolj cenjen, kar se kaže v že omenjenem vedno večjem razkoraku med knjigovodsko in tržno vrednostjo podjetja. Razmerje med knjigovodsko in tržno vrednostjo se včasih uporablja za vrednotenje intelektualnega kapitala. Tri desetletja nazaj je razmerje bilo blizu ena. Danes je to razmerje naraslo na štiri v povprečju. Microsoft kot izrazit primer tega trenda je bil leta 1997 vreden 11 milijard ameriških dolarjev po knjigovodskih izračunih, po tržni vrednosti pa 200 milijard, kar daje razmerje približno 1:20. Ta razlika je v številni literaturi pripisana intelektualnemu kapitalu (Gottschalk 2005, str. 4 po Afuah in Tucci 2003; Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 4 po Helin in Hesterly 2007). Intelektualni kapital je razdeljen na tri komponente in sovpada s teorijo o nahajališčih znanja (Bergeron 2003, str. 17 po Subramaniam in Youndt, 2005).

Človeški kapital ali znanje v ljudeh

Znanje, veščine, kompetence, sposobnosti in izkušnje, ki so v lasti posameznikov in jih organizacija izgubi, ko te osebe odidejo iz podjetja predstavljajo človeški kapital. Znaten del tega znanja se nahaja v ljudeh, posameznikih ali skupinah. V skupini se znanje dopolnjuje in je s tem vredno več, kot seštevek znanj posameznikov (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 32 po Helin in Hesterly 2007). Obstoječe stranke in ostali trgi podjetja, odnosi s strankami in dobavitelji, blagovna znamka, ugled franšize, zaupanje in prodajni kanali so delno v lasti zaposlenih, saj stranke navezujejo stike in razmerja z zaposlenimi. Znanje se kopiči po vzorcu organizacijskih struktur. Posamezna enota ali delovno mesto pridobiva izkustveno znanje zaradi svoje funkcije in vloge v podjetju (ibid., 34).

Gartner Group (2001) pojmuje intelektualno delo kot ultimativen prosti trg. Ljudje se vidijo kot proizvodna sredstva, ki razpršijo svoj portfelj znanj in izkoriščajo socialne vire in vire znanja za plemenitenje svojega portfelja. Zaposleni, ki imajo vrednost za podjetje bodo delali za podjetje, dokler bo podjetje delalo za njih. Na osnovi raziskave je organizacija Gartner Group opredelila 3 dejavnike, ki vplivajo na upravljanje znanjskih delavcev (Gottschalk 2005, str. 28-29 po Gartner 2001):

1. Znanjski delavci potrebujejo intelektualne izzive. V soočenju z dinamiko znanjskega dela se morajo podjetja vprašati, ali naj nudijo zaposlenim priložnosti za razvoj in tvegajo, da bodo visoko usposobljeni in dragoceni zaposleni zapustili podjetje ali pa jim onemogočajo priložnosti za razvoj in tvegajo da bodo ti zaposleni ostali? Na znanju temelječa podjetja stavijo na prvo možnost.

2. Krajše zaposlitve bodo vedno bolj običajne. Kratek čas zaposlitve zahteva od delovnega mesta sposobnost hitre vključitve novega delavca, tesnega sodelovanja, nenehno iskanje novih zaposlenih, kroženja zaposlenih, jasno definirane vloge in odgovornosti ter managerje, ki so pripravljeni najti in ponuditi izzive zaposlenim.

3. Strokovno delo je lahko zelo obremenjujoče, zato je temu primerno potrebno načrtovati delo. Aktivnosti, ki najbolje preprečujejo izgorevanje delavcev so

11

prirejanje delovnih procesov, podporne funkcije in vpeljava orodij za sodelovanje.

Socialni kapital ali znanje v organizacijskih enotah

Teorija socialnega kapitala povezuje pomembne vidike sodelovalne izmenjave informacij. Odvisna je od strukturnih, kognitivnih in odvisnostnih pogledov in je koncept, ki je vedno bolj razširjen. Iskanje informacij se namreč pogosto zgodi v sodelovalnem okolju. Kontekstualni in socialni faktorji vplivajo na aktivnosti članov skupine, njihove kognitivne in čustvene doživljaje, povezane z izmenjavo informacij. Socialni kapital predstavlja norme in omrežja, ki tvorijo skupne aktivnosti. Je konstrukcija razmerij, kjer posamezniki ponotranjijo enake vrednote, ne le ustvarjene vezi. Je vloga posameznika v razmerju z drugimi in celoto. Socialni kapital se nahaja v strukturi odnosov med zaposlenimi. Medsebojno zaupanje omogoča nastanek socialnega kapitala. Na nivoju družbe socialni kapital zajema omrežja, norme in zaupanje, ki omogočajo udeležencem, da delujejo skupaj pri zasledovanju skupnih ciljev. V organizacijskem kontekstu socialni kapital pomeni število aktivnih povezav med ljudmi, zaupanje, skupno razumevanje, skupne vrednote in obnašanje, ki povezuje člane omrežij in skupnosti ter omogoča sodelovalne aktivnosti. Ustvarjanje in vzdrževanje socialnega kapitala narašča v njegovem pomenu, medtem ko istočasno negotovo poslovno okolje zmanjšuje priložnosti, da bi posamezniki gradili ta dragoceni vir. Socialni kapital lahko omogoča učinkovito izmenjavanje informacij in znanja. Socialni kapital omogoča sodelovanje in koordinacijo, kar zmanjšuje transakcijske stroške v podjetju. Številne študije poročajo o visoki storilnosti skupin, ki pokrivajo strukturne luknje, torej skupin, ki imajo številne šibke vezi med skupinami (Widen-Wulff 2007, str. 27-30).

Za proizvodnjo socialnega kapitala mora biti zagotovljena priložnost, kar pomeni dostop do objektivnih in skupnih oblik socialnega znanja. Morajo obstajati pričakovanja, kar pomeni, da morajo vključene strani verjeti v osebne koristi sodelovanja, zato morajo biti motivirani, se pravi čutiti mero gotovosti, da bo trud poplačan in zagotovljena mora biti sposobnost kombiniranja informacij in izkušenj. Vse dimenzije socialnega kapitala so pomembne za uspešno izmenjavanje informacij. Socialne vezi so kanali za pretok informacij in znanja. Strukturne dimenzije odražajo neosebne lastnosti mrežnih povezav. Vez omrežja je temeljni strukturni koncept, osnovni element komunikacijskega omrežja. Gostota, povezljivost in hierarhija so lastnosti, ki vplivajo na fleksibilnost in lahkoto informacijskih izmenjav. Skupna vizija uteleša skupne cilje in želje članov. Skupni cilji pomagajo prepoznati potencialno vrednost izmenjavanja virov. Skupen jezik je sposobnost kombiniranja informacij. Mehanizem izmenjave je komunikacija. Po Hazleton in Kennan omogočajo socialni kapital sposobnost izmenjavanja informacij (sprejemanje, tolmačenje, organiziranje, shranjevanje in posredovanja informacij), identifikacije problema, uravnavanja obnašanja, oblikovanje norm akterjev glede na organizacijske cilje ter reševanje konfliktov (Widen-Wulff 2007, str. 32-34 po Hazelton in Kennan 2000).

Strukturni kapital ali znanje v artefaktih

Organizacijski artefakti so nahajališča znanja. To so organizacijske prakse, rutine, postopki, pravila ali norme, ki so se razvile z izkušnjami in opredeljujejo prihodnje delovanje. Sem spada tudi dokumentacija podjetja, ki opisuje procese, strukture ter informacijske sisteme podjetja. Organizacijski kapital je neopredmeteno sredstvo

12

podjetja. Ni ga možno kupiti, posnemati ali zamenjati in rabi čas da se razvije (Brynjolfsson in Saunders 2010, str. 77 po Levitt in March 1998). Računovodski izkazi so slab pokazatelj vlaganja v organizacijski kapital. Tipična ERP rešitev, vredna 20 milijonov ameriških dolarjev porabi 4 milijone za strojno in programsko opremo, ostala investicija je porabljena za organizacijo procesov in usposabljanje zaposlenih. Usposabljanje zaposlenih, najem svetovalcev in manjši projekti so v celoti videni kot stroški, namesto investicije v organizacijski kapital, kar je po avtorjih Brynjolfsson in Saunders zgrešeno. Merjenje organizacijskega kapitala še ni dovolj razvito. Dve študiji, ki raziskujeta to področje, sta podala Black in Lynch (2005), ter Ichniowski in Shaw (2003) (Brynjolfsson in Saunders 2010, str. 78-80).Organizacijski kapital sicer ni preprosto meriti, ni pa nemogoče. Možno ga je oceniti. Ozko grlo razvoja podjetja po avtorjih ni tehnološki razvoj, temveč razumevanje, in izkoriščanje tega razvoja (Brynjolfsson in Saunders 2010, str. 123, 127).

2.2 Strategija managementa znanja

V literaturi MZ pogosto prevladuje mnenje, da obstaja univerzalen pristop k upravljanju znanja v vseh podjetjih in organizacijah. Temu se zoperstavlja kontingenčna teorija, ki se je med drugim uporabljala v organizacijskem načrtovanju. Vsaka strategija je namreč kontingenčna, se pravi uspešna glede na specifične okoliščine podjetja. Mnogi dejavniki vplivajo na izbiro primernih procesov MZ. Med njimi so narava funkcije, ki jo podjetje opravlja, narava znanja, ki ga podjetje potrebuje ter okolje, v katerem podjetje deluje. Ekonomska negotovost in medsebojna povezanost dejavnikov poslovanja vplivajo na obliko strategije. Večja kot je negotovost, težje je oblikovati standardne postopke dela. Na trgih, kjer se preference kupcev hitro spreminjajo je na primer smiselno tesnejše navezovanje stikov med kupci in načrtovalci izdelkov. Zaposlenim, katerih delo je standardizirano, bolj koristi avtomatizacija delovnih procesov. Enako pomemben dejavnik je medsebojna odvisnost nalog. Če naloge zahtevajo povezovanje različnih virov, je v ospredju mehanizem, ki povezuje znanje posameznikov ter skupin. Glede na razmejitve znanja lahko uporabimo različne pristope k MZ. Tako lahko delimo znanje na eksplicitno in tacitno, proceduralno in deklarativno ali na splošno in specifično. Teorija temelji na domnevi, da je določen proces managementa znanja bolj učinkovit pri eni vrsti znanja kot pri drugi (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 258-264).

2.2.1 Povezava med znanjem in strategijo podjetja

V velikih podjetjih ima podpora standardiziranih procesov večji učinek kot pri manjših podjetjih. V okolju, kjer je manj negotovosti, je prenos znanja in zajemanje znanja bolj priporočljivo, saj je to znanje uporabno dalj časa. V okoljih, kjer je veliko negotovosti, sta bolj koristni strategiji odkrivanja in uporabe znanja (ibid., 267). Opredeljevanje in opisovanje tega, kaj podjetje ve in mora vedeti o svoji panogi ali tržnem položaju, ni lahko. Ni preprostih odgovorov, kaj podjetje mora vedeti, da bo uspešno. Če bi odgovor bil preprost, ne bi bilo trajnih prednosti za podjetja. Znanje ni statično, kar je inovativno znanje danes, bo postalo temeljno znanje jutri. Zato ohranjanje in večanje vodilne pozicije zahteva nenehno učenje in pridobivanje znanja. V okviru SWOT analize, predstavljajo prednosti in slabosti tisto, kar podjetje lahko stori, priložnosti in nevarnosti pa narekujejo podjetju tisto, kar mora storiti, da bo uspešno. Strategija zato predstavlja metodo, kako podjetje uravnoteži svoje zmožnosti in cilje, da ubrani in razvije svojo strateško nišo. Bolj kot je znanje nestabilno zaradi dinamičnega ekonomskega okolja, bolj agresivna mora biti strategija znanja. Podjetje, ki ni sposobno izpeljati začrtane

13

strategije, mora bodisi uskladiti svojo strategijo s svojimi sposobnostmi, bodisi pridobiti ustrezne sposobnosti za uresničenje svoje strategije. Projekti MZ bi zaradi tega naj bili usmerjeni k zapiranju strateških vrzeli. Ključna pri tem je neposredna povezanost med vrzeljo v znanju in strateško vrzeljo, ki deluje obojestransko (Gottschalk 2005, str. 75 po Zack 1999).

V nadaljevanju navajamo strateške vidike podjetja po Wickramasinghe in von Lubitz (2007), ki so se izkazali kot primerni za prilagajanje MZ. MZ lahko pomaga podpreti različne strategije podjetja. Business Process Reengineering (BPR) izboljšuje merila uspešnosti na ključnih strateških področjih učinkovitosti organizacije, kot so stroški, kakovost, storitve ali odzivnost. MZ lahko prispeva k boljši koordinaciji, informatizaciji, komunikaciji in ohranjanju znanja. Total Quality Management (TQM) je filozofija nenehnih izboljšav, vključevanja vseh zaposlenih in njihovih naporov za zadovoljevanje kupčevih potreb, izboljšave izdelkov in procesov, naslanjanje na zanesljive podatke in družbeno odgovornost. Zajemanje in uporaba pridobljenega znanja je ključna za uspeh teh procesov. Vitka proizvodnja, ki vključuje minimiranje zalog in optimizacijo razmerja med vhodnimi in izhodnimi elementi, je močno odvisna od informacijske podpore, avtomatizacije ter drugih orodij in strategij, ki jih nudi MZ. Six sigma je sistem, ki stremi k sistematičnemu identificiranju in zmanjševanju napak v procesih in proizvodih. Analitična orodja so pri tem pomemben dejavnik povezovanja podatkov iz analiz v ustrezne kazalnike. Tudi drugi strateški pristopi lahko pridobijo z boljšo informacijsko podporo in bolj sistematičnim pristopom k znanju. Avtorja navajata možnost podpore MZ tudi drugim strategijam; Enterprise Resource Planing (ERP), Supply Chain Management (SCM) ter Customer Relationship Management (CRM) (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 70-83).

2.2.2 Strategija kodifikacije in personalizacije

Podjetja so razvila napredne metode zajemanja, shranjevanja in ponovne uporabe znanja. Te metode omogočajo zaposlenim izkoristiti primarno pridobljeno znanje drugih, s čemer je dosežena ekonomija obsega znanja. Hansen (1999) jo imenuje strategija kodifikacije. Vendar obstaja tudi znanje, ki je tesno povezano in zato močno odvisno od njegovih nosilcev. Zato se podjetja lahko osredotočajo na dialog med posamezniki. Namesto pretvarjanja znanja v baze, investirajo v omrežno in komunikacijsko infrastrukturo. (Gottschalk 2005, str. 33 po Hansen 1999) Hansen (1999) slednji strategiji pravi strategija personalizacije v MZ. Strategija MZ je torej usmerjena ali v razmerje ljudje-dokumenti za kodifikacijo, ali pa v razmerje ljudje-ljudje za personalizacijo. Hansen (1999) še ugotavlja, da uspešna podjetja na področju MZ zasledujejo pretežno eno strategijo in jo dopolnjujejo z drugo. Tista, ki poskušajo zasledovati istočasno obe strategiji, tvegajo neuspeh v obeh. Pojavi se vprašanje, kako naj podjetja izberejo ustrezno strategijo. Temeljna strategija podjetja mora opredeliti strategijo MZ. Podjetja morajo vedeti, zakaj stranke kupujejo ravno njihove izdelke in storitve, katero dodano vrednost pričakujejo od podjetja in kako znanje v podjetju prispeva k tej vrednosti. Ob predpostavki, da podjetje pozna svojo temeljno tržno strategijo je Hansen (1999) razvil 3 razmejitve za izbiro primerne strategije znanja:

1. Ali ima podjetje standardizirane ali individualne izdelke. Standardizacija je pogoj za uspešno strategijo kodifikacije med tem ko bodo podjetja z visoko prilagojenimi proizvodi pretežno uporabljala strategijo personalizacije.

2. Ali proizvaja podjetje zrele ali inovativne izdelke. Enako tukaj bolj zreli izdelki omogočajo več kodificiranega znanja.

14

3. Ali zadostujejo standardne rešitve pri reševanju problemov, ali potrebujejo znanja, ki jih je težavno pretvoriti v eksplicitno obliko? Ali je potreben razvoj eksplicitnega ali tacitnega znanja je odvisno od potreb zaposlenih.

Hansen (1999) poudarja, da ljudje potrebujejo pobude za sodelovanje v procesu izmenjavanja znanja. Pri kodifikaciji so to spodbude za zapisovanje znanja Pri personalizaciji so to spodbude za neposredno sodelovanje med zaposlenimi (Gottschalk 2005, str. 34-35 po Hansen 1999).

2.2.3 Strategija zaloge, pretoka in rasti

Za katero strategijo znanja se bo podjetje odločilo, je odvisno tudi od tega, katero znanje je za podjetje najpomembnejše. Podjetja imajo različne zahteve po znanju, glede na to ali temelji poslovna strategija na visoki tehnologiji in inoviranju, na pridobljenih izkušnjah ali na stroškovni učinkovitosti. V podjetjih, ki stavijo na vrhunsko znanje in inovacije, je najpomembnejše učenje, med tem ko osvojeno znanje hitro zastara. Podjetja, ki uporabljajo svoje bogate izkušnje pri poslovanju, potrebujejo hiter in nemoten dostop do preverjenih metod in rešitev problemov, medtem ko stari problemi postopoma zastarajo. V podjetjih stroškovne učinkovitosti so potrebna tako znanja o problemih kot standardnih rešitvah, ki se zbirajo kot znanje za izboljšanje hitrosti, učinkovitosti in zniževanje stroškov.

Te tri različne strategije lahko opredelijo strategijo MZ. Redko je podjetje osredotočeno na eno strategijo. Del aktivnosti je lahko v eni kategoriji, medtem ko so druge aktivnosti v drugi. Strategija lahko tudi prehaja od ene do druge, odvisno od tržnih okoliščin. Iz tega izhajajo tri različne strategije managementa znanja (Gottschalk 2005, str. 36):

1. Strategija kopičenja znanja, katere temeljna naloga je ustvarjanje skupne in hitro dostopne baze informacij o trenutnem poslovanju in ostalih koristnih informacij.

2. Strategija pretoka, katere osrednja naloga je obveščanje zaposlenih o delu svojih sodelavcev in predvsem identificiranje nosilcev določenega znanja.

3. Strategija rasti, ki uporablja mreženje med zaposlenimi pri reševanju posameznih težjih problemov. Pri čemer pogosto nastanejo nova spoznanja in novo znanje.

2.2.4 Porazdelitve vrednosti v podjetjih

Iz prepričanja, da je prihodek podjetja odvisen od njegove sposobnosti ustvarjanja vrednosti za kupce, je smiselno opredeliti, kje vrednost v podjetju nastaja. Porterjeva (1985) vrednostna veriga je bila dolgo edina porazdelitev vrednosti, ki so jo managerji poznali. Teorija porazdelitve vrednosti opisuje, kako in kje v podjetju nastane vrednost za kupca. Podjetje je videno kot zaporedje procesov, ki poslovnim vložkom dodajajo vrednost. Glavne aktivnosti vrednostne verige po Porterju so vhodna logistika, proizvodnja, izhodna logistika, marketing, prodaja in storitve. Temu so dodane še podporne aktivnosti funkcij, kot so infrastruktura, človeški viri, razvoj tehnologije in podobno. Težišče strateškega razvoja je v učinkovitosti teh procesov. Ti procesi pa lahko imajo različne stopnje intenzivnosti podpore znanja. Se pravi, da imajo nekateri procesi večje zahteve po znanju kot drugi. Stabell in Fjeldstad (1998) sta opredelila dve drugi možni porazdelitvi vrednosti v podjetjih, namreč podjetje kot tržišče vrednosti in podjetje kot mreža vrednosti (ibid., 77-78 po Stabell in Fjeldstad 1998).

15

Podjetje kot tržišče vrednosti je značilno za profesionalna storitvena podjetja ali znanjsko intenzivna storitvena podjetja. Znanje je ključen vir teh podjetij. Podjetje kot tržišče vrednosti rešuje edinstvene probleme svojih strank. Stranke najemajo takšna podjetja, ker same ne znajo rešiti določenega problema. Znanjsko intenzivna storitvena podjetja ustvarjajo vrednost z iskanjem in opredelitvijo problema, izdelavo alternativ in izbiro najustreznejše rešitve, izvedbo rešitve ter s kontrolo, ali je rešitev rešila problem. Tipični primeri so odvetniške pisarne in bolnice, pa tudi arhitekturne pisarne, oglaševalske agencije, agencije za raziskave in razvoj, inženirski biroji in strateški svetovalci. Temeljnega pomena za ustvarjanje vrednosti je dobro ime organizacije oziroma sloves uspešnosti. Za oris tega procesa sta Stabell in Fjeldstad (1998) opredelila procese v znanjsko intenzivnem podjetju kot tržišče vrednosti. Pri čemer je temeljni proces organizacije opredeljen kot krogotok naslednjih glavnih skupin aktivnosti; Iskanje in izbira problema za reševanje, reševanje problema, simulacija in izbira najboljše rešitve, izpeljava rešitve ter ocena opravljenega dela in morebitna ponovitev procesa (Gottschalk 2005, str. 79).

Podjetje kot mreža vrednosti ustvarja vrednost s povezovanjem strank med seboj. Glavna dodana vrednost in narava temeljnega procesa je torej v posredovanju, bodisi informacij, denarja, izdelkov ali storitev. Več kot je ustvarjenih medsebojnih povezav, večja je vrednost podjetja. Aktivnosti v omrežju se odvijajo sočasno. Več strank in več povezav ustvarja višjo vrednost za stranke. Podjetje kot mreža vrednosti ima tri temeljne aktivnosti, namreč razvoj omrežja strank s pomočjo marketinga in pridobivanja novih strank za dodajanje vrednosti, tako obstoječim kot novim strankam, razvoj novih storitev in izboljševanje obstoječih storitev ter razvoj infrastrukture za boljšo izvajanje storitev. Vrednostna veriga, tržišče vrednosti in mreža vrednosti so različne procesne porazdelitve vrednosti, ki pomagajo razumeti kako podjetje ustvarja vrednost in s tem vplivajo na uporabo ustrezne informacijske podpore v podjetju. Nekatera podjetja imajo več različnih porazdelitev vrednosti, vendar jih ima glede na poslovanje večina podjetij eno prevladujočo (Gottschalk 2005, str. 82-84).

2.3 Funkcije managementa znanja

Organizacijska šola MZ izpostavlja gradnjo struktur in omrežij, znotraj katerih se znanje učinkovito povezuje in kombinira za ustvarjanje ter dostop do skupnega znanja (Gottschalk 2005, str. 15 po Earl 2001). Sistematično kategoriziranje, opredeljevanje in vrednotenje organizacijskega znanja omogoča podjetjem večjo dostopnost do znanja, ki ga podjetje usmeri na strateško pomembna področja znanja (ibid., 57 po Zack 1999). MZ je v namen uspešnejšega upravljanja z znanjem razvil in opredelil procese, ki pojasnjujejo, kako znanje v podjetju nastane, se shranjuje, prenaša in uporablja (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 48). Nonaka (2000) je opredelil dinamičen proces ustvarjanja znanja v podjetju. Razvil je model, sestavljen iz treh elementov (Gottschalk 2005, str. 21-25 po Nonaka 2000):

1. SECI proces - preoblikovanje tacitnega v ekplicitno znanje in obratno s pomočjo štirih korakov: socializacija, eksternalizacija, kombinacija ter internalizacija.

2. »ba« - skupno znanje, ki ga je Nonaka poimenoval »Ba«, je prostor ali kontekst, v katerem je informacija razumljena in lahko postane znanje. Je podlaga za medsebojno razumevanje in uspešno sporazumevanje. Ker se skupno znanje in kontekst razvijata znotraj podjetja je to razvoj prednosti za podjetje in hkrati ni prenosljivo na drugo podjetje. Fizično okolje je mnogokrat videno kot dano, vendar ima v MZ svojo vlogo. Načrt prostorov, zgradb, lokacija, velikost in

16

oblika pisarn vplivajo na količino in kakovost komunikacije znotraj podjetja (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 48). Temeljni princip organizacijskega načrtovanja japonskih podjetij je redundantnost. Kar je na zahodu videno kot neučinkovito, je na japonskem videno kot koristno saj spodbuja pogosto komunikacijo. Znanje posameznikov se bolj prekriva, s tem se hitreje prenaša in uporablja, kar pomaga pri večji identifikaciji in s tem osebni angažiranosti, ki je ključni faktor pri ustvarjanju znanja (Nonaka 1991, str. 6).

3. Sredstva znanja so viri, potrebni za ustvarjanje znanja; inputi, outputi, moderator. Pomembna sredstva znanja so zaupanje, vloge in rutine. Nonaka (2000) jih je kategoriziral v 4 tipe: Izkustvena sredstva znanja, konceptualna sredstva znanja, sistemska sredstva znanja ter rutinska sredstva znanja.

Procesi so gradniki MZ. Ti gradniki odkrivajo, zajemajo, prenašajo in uporabljajo znanje za doseganje poslovnih ciljev. Po avtorjih Becerra-Fernandez in Sabherwal (2010, str. 56 po Nonaka 1994; Grant 1996; Nahapiet in Ghoshal 1998) ter Chorafas (2002) bomo opredelili glavne procese MZ.

2.3.1 Odkrivanje znanja

V literaturi managementa je sprejeta splošna razmejitev, da znanje nastane po enem od naslednjih dveh procesov. Kombinacija je odkritje novega eksplicitnega (teoretičnega) znanja, ki se zgodi s kombinacijo dveh ali več različnih eksplicitnih znanj. Pri tem lahko iz več preprostih eksplicitnih virov nastane novo, bolj kompleksno eksplicitno znanje. To se zgodi skozi postopke komunikacije, integracije in sistematizacije tokov eksplicitnega znanja, bodisi postopno, bodisi radikalno. Obstoječe eksplicitno znanje, podatki in informacije so prerazporejeni ali ponovno opredeljeni v novem kontekstu, s čemer se obstoječe znanje razširi (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 57). Računalniške zbirke podatkov so lahko zelo koristne za črpanje znanja iz podatkov. Diagnosticiranje zajetih preteklih izkušenj (pogodbe, poročila, projektna dokumentacija) lahko nudi nove vzorce in spoznanja, vendar pa mora biti v eksplicitni obliki zagotovljeno razumevanje poslovanja in poslovnega problema, razumevanje podatkov in njihova kakovost, ustrezna organiziranost podatkov, kakovostni modeli reševanja problemov ter možnost ocenjevanja sistemov (ibid., 197-208).

Drugi način odkrivanja znanja je socializacija, pri kateri iz obstoječega tacitnega (nezavednega, praktičnega, izkustvenega) znanja nastane novo tacitno znanje. Socializacija je sinteza tacitnega znanja med posamezniki, nastane z neposrednim sodelovanjem in posnemanjem ob delu, namesto s pisnim ali govornim sporazumevanjem in navodili. Socializaciji lahko rečemo tudi učenje ob delu. Osrednjo vlogo igrajo socialni procesi (Gottschalk 2005, str. 22). Socializacija omogoča odkrivanje tacitnega znanja skozi skupne aktivnosti posameznikov. Sploh ob neformalnih interakcijah lahko pride do ključnega spoznanja o kakšnem problemu. V sodelovalnem okolju je prej možno najti pravi problem, kot pa s pomočjo formalne komunikacije, saj je prisotno lateralno razmišljanje, izven ustaljenih okvirjev (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 194-197).

2.3.2 Zajemanje znanja

Zajemanje znanja je proces shranjevanja tako eksplicitnega kot tacitnega znanja, ki se nahaja v ljudeh, artefaktih (nosilcih znanja) ali v organizacijskih strukturah. Znanje se nahaja tudi zunaj podjetja, v svetovalcih, strokovnjakih, konkurentih, strankah,

17

dobaviteljih in bivših zaposlenih podjetja (ibid., 58). Zajemanje znanja poteka s pomočjo dveh podprocesov za zajemanje eksplicitnega in tacitnega znanja. Eksternalizacija je pretvorba tacitnega znanja v eksplicitno znanje, kot so besede, koncepti, slike, grafi, tabele, metafore, analogije, zgodbe in podobno. Eksternalizacija uporablja tehnike, ki pomagajo izraziti praktično znanje v ideje, slike, besede, koncepte, vizualizacijo, metafore ali analogije (Gottschalk 2005, str. 22 po Nonaka in Takeuchi 1995). Pretvorba tacitnega v eksplicitno znanje je ovirano zaradi kompleksnosti tacitnega in omejitev eksplicitnega. Pretvorba praktičnega znanja v teoretično poteka kot smo že navedli z abstrakcijo, redukcijo in podobnimi prijemi. Internalizacija pa je pretvorba eksplicitnega znanja v tacitno. Bolj splošen izraz za internalizacijo je učenje. Učenje poteka s posnemanjem ali z uporabo eksplicitnega znanja, ki ga posameznik uporablja, preverja in poglablja neposredno ob delu (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, 59; Gottschalk 2005, str. 24). Empirične študije kažejo, kakor podjetja ustvarjajo znanje in se učijo, tako tudi pozabljajo (Gottschalk 2005, str. 92 po Alavi in Leidner 2001). MZ v ta namen spodbuja zaposlene, da shranjujejo pridobljeno znanje, ki ga ustvarjajo in odkrivajo ob delu. Če lahko zaposleni ob tem dostopajo do znanja drugih, nastane mreža znanja, ki omogoča bolj učinkovito delo. Ta teorija temelji na dveh predpostavkah. Da je znanje možno shranjevati v eksplicitni obliki s pomočjo informacijskih sistemov in da je znanje uporabno in koristno za druge (Gherardi 2006, str. 4). Ustvarjanje znanja je kontinuiran proces interakcije med tacitnim in eksplicitnim znanjem. Te interakcije so oblikovane skozi vse 4 različne načine pretvorbe znanja, ne zgolj enega. Pri tem ne nastane krog, temveč nenehna spirala znanja (Gottschalk 2005, str. 23 po Nonaka 2000).

Nekatera podjetja so s pomočjo tehnologij pridobivanja informacij ustvarila semantične spomine ali shrambe znanja o strankah, projektih, konkurenci in svoji panogi. Tako tudi Grover in Davenport (2001) ugotavljata, da je v zahodnih podjetjih najbolj običajen cilj projektov MZ izgradnja neke oblike shrambe pridobljenega znanja. Vrsta računalniških tehnologij je na voljo za premagovanje ovir pri teh nalogah, kot je mehka (angl. fuzzy) tehnologija, nevronske mreže, ekspertni sistemi in ontološko obdelovanje podatkov. Podatkovne baze lahko pomagajo bolje razumeti delovne procese, in pomagajo pri organizacijskih patologijah in problemih. S tehnologijo je možno avtomatizirati mnoge procese MZ, kot so izdelava poročil, povzetkov in pregledov, vizualizacija, primerjava, iskanje, indeksiranje, klasifikacija, preverjanje ali prevajanje podatkov in podobno. Sistemi zajemanja znanja se zanašajo na mehanizme in tehnologije, ki podpirajo eksternalizacijo ter internalizacijo. Sistemi zajemanja znanja podpirajo procese zajemanja eksplicitnega ali tacitnega znanja. Sistemi pomagajo zajeti znanje, ki se nahaja zunaj ali znotraj organizacijskih okvirjev, med zaposlenimi, svetovalci, konkurenti, strankami, dobavitelji in celo med bivšimi delodajalci novih zaposlenih (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 124 po Grover in Davenport 2001; Wang et al. 2001).

2.3.3 Prenos znanja

Pomembna funkcija MZ je prenos znanja do mest, kjer je potrebovano in uporabljeno. Prenos znanja ni lahka naloga, saj podjetja pogosto ne vedo kaj vse vedo in imajo že v izhodišču šibke sisteme za odkrivanje in zajemanje znanja. Komunikacijski procesi in tokovi informacij so spodbudniki prenosa znanja v organizacijah. Kanali prenosa znanja so lahko formalni ali neformalni, osebni ali neosebni. Znanje je možno prenašati med posamezniki, skupinami, oddelki ali organizacijami. Učinkovit prenos je takšen, kjer

18

prejemnik preneseno znanje razume dovolj dobro, da lahko uporabi prejeto znanje (Gottschalk 2005, str. 95 po Alavi in Leidner 2001). Glede na to ali se prenaša eksplicitno ali tacitno znanje, sta uporabljena procesa kombinacije ali socializacije. Socializacija kot prenos znanja poteka s sodelovanjem na primer manj izkušenega z bolj izkušenim delavcem. Izmenjava eksplicitnega znanja poteka po informacijskih tokovih, preko različnih informacijskih nosilcev (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 60).

Glavne zadolžitve je možno prenesti formalno in eksplicitno. Vendar pa je veliko znanja, sploh tistega, ki je pretežno tacitno, preneseno skozi procese socializacije ter internalizacije. Swap (2001) je opazoval predvsem dva mehanizma prenosa tacitnega znanja, to sta mentorstvo in pripovedovanje zgodb. Zgodbe, ki prihajajo iz podjetja so pomemben vir norm, vrednot in kulture podjetja (Gottschalk 2005, str. 30 po Swap et al. 2001). Na japonskem je pomemben način prenosa tacitnega znanja s pomočjo metafor. Z metaforami ljudje izražajo kar vedo, vendar tega ne znajo natančno opisati. Konflikt pomenov v metafori spodbuja nove poglede in razmišljanje, ki jih objektivno znanje ne doseže (Nonaka 1991, str. 3). Če hoče MZ biti uspešen pri prenosu znanja, mora biti osredotočen na ljudi. Znanje namreč ni toliko v podatkovnih bazah podjetja kot je v ljudeh. Raziskave kažejo, da ljudje najlažje izmenjavajo informacije v neformalnih, spontano nastalih mrežah. Uporaba znanja, celo izmenjava sama je otežena s funkcionalnimi in divizijskimi preprekami. Iz tega razloga je priporočljivo ustvarjati in promovirati skupna okolja sodelovanja. V podjetjih se pojavljajo avtonomne strukture, ki jih povezuje skupna strokovnost, skupen cilj ali skupna naloga. Člane takšne skupine povezuje strast, predanost ter identifikacija s skupino (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 185 po Ward in Peppard 2002; Jarvenpaa in Staples, 2001). Samo posamezniki z določeno mero skupnega znanja lahko resnično izmenjavajo znanje. Mora obstajati presečišče v njihovem znanju. Z uvajanjem tehnologije se širi območje izmenjavanja znanja. Kar je v središču problema je količina kontekstualnih informacij, potrebnih za eno osebo ali skupino, da razume drugo. Manjše kot je skupno znanje, večja je potreba po kontekstualnih (dodatnih, dopolnilnih) informacijah, manj relevantno bo eksplicitno znanje in s tem manj koristna bo tudi tehnologija za MZ (Gottschalk 2005, str. 72 po Alavi in Leidner 2001).

Sistemi prenosa znanja pomagajo uporabnikom deliti svoje znanje z drugimi, tako tacitno kot eksplicitno. Pomanjkanje mehanizmov in tehnologij za prenos in organizacijo dokumentov, pomanjkanje podpore komunikacije in povezovanj različnih virov informacij povzroča izgubo eksplicitnega znanja podjetja. Sistem prenosa znanja je koristen tudi za shranjevanje znanja, saj komunikacija lahko ostane na mediju tudi po končani komunikaciji. Vedno bolj razširjen medij komunikacije postaja internet (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 151). Vedno popularnejši so sodelovalni računalniški sistemi, ki omogočajo povečano frekvenco komunikacije in prenosa znanja. Najpomembnejša prednost sistemov je simuliranje delovnih procesov, zajemanje »znanja kako« (angl. know-how) ter zagotovitev dostopa do in uporabe znanja. Sodelovalni sistemi zagotavljajo skupen prostor znanja, izboljšajo prenos znanja, nudijo mehanizem za takojšnje povratne informacije o tekočem delu, pomagajo izpopolniti procese in centralizirajo skladišče znanja (ibid., 155).

2.3.4 Uporaba znanja

Znanje najbolj neposredno prispeva k uspehu podjetja, če je uporabljeno v odločitvah in pri reševanju problemov. Bolj uspešni kot so odkrivanje, zajemanje in prenos znanja, bolj uspešna je lahko tudi uporaba znanja. Pri uporabi znanja ni nujno, da uporabnik

19

razume znanje, ki je potrebno za rešitev določene naloge. Nalogo lahko reši tudi, če samo upošteva napotke oziroma navodila določenega znanja. Pri tem oseba, ki prejema navodila za izvedbo ne prejema znanja in je le v vlogi izvajalca rešitve. Utečeni postopki so znanje, ki je vpleteno v procese, pravila, norme podjetja ali tehnologijo. Je avtomatizirana akcija posameznikov (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 61). Po teoriji firme, ki temelji na znanju je sposobnost uporabe znanja celo pomembnejša od znanja samega (Gottschalk 2005, str. 96).

Mehanizmi navodil vključujejo hierarhične odnose, priročnike ali podporne centre. Mehanizmi utečenih postopkov so organizacijska politika, delovne prakse in standardi. Tehnologije, ki podpirajo uporabo znanja so ekspertni sistemi, podpora odločanja, svetovalni sistemi, analize napak in sistemi pomoči. S sodelovanjem strokovnjaka in inženirjev znanja je možno izgraditi inteligentni sistem, ki simulira delo strokovnjaka. Sestavljajo ga podatki strokovnjaka in pravila odločanja. Slabosti teh sistemov so obseg in kompleksnost, do katerih lahko zrastejo in omejena uporabnost glede na specifično področje. Na drugih mestih nastajajo logični sistemi, ki uporabljajo človeški način reševanja problemov. Sistem razmišlja s pomočjo analogij, se pravi izkušenj iz preteklosti, ki jih uporablja za reševanje tekočih problemov. Sistemi so najbolj koristni za standardizacijo delovnih postopkov, kar lahko znižuje stroške in poveča kakovost (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 94-95). En primer takšne tehnologije je sistem uporabe znanja podjetja Darty, večjega prodajalca elektronike v Evropi. Namenjen je referentom v klicnem centru pri reševanju problemov strank. Sistem naj bi zmanjšal potrebo po pomoči referentov druge stopnje iz 95 odstotkov na 20 odstotkov (ibid., 110).

2.3.5 Arhitektura znanja

Informacijska arhitektura postaja vse kompleksnejša, potrebe po informacijah pa vse večje (Chorafas 2002, str. 210). Za uspešno in učinkovito alokacijo virov znanja je potreben nadziran ter integriran sistem sodelovanja z učinkovitimi uporabniškimi vmesniki, usklajenimi aplikacijami ter ploskim omrežjem uporabnikov z učinkovito komunikacijsko opremo (ibid., 32). Proces usklajevanja komponent in gradnje arhitekture je zahtevna naloga. Vodilna podjetja pri tem stavijo na interni razvoj, kar zagotavlja tudi diferenciacijo od tekmecev. Načrtovalci informacijskih sistemov (IS) imajo pogosto mnogo več znanja o procesiranju informacij kot o poslovnih procesih, zato so slednji pogosto zanemarjeni (ibid., 33). Za sočasno načrtovanje je potrebno tesno sodelovanje med oddelki. S pomočjo interneta je možno ustvariti virtualna, skupna okolja. Težje kot tehnološka izvedba je organiziranje procesa na način, ki medsebojno uskladi zahtevane naloge (ibid., 229-231).

Ena glavnih nalog arhitekture podjetja je uskladitev informacijske podpore poslovanja s poslovno strategijo (Chorafas 2002, str. 3). Številni pogledi organizacijske strukture so relevantni saj hierarhija in tradicionalni kontrolni tokovi neposredno vplivajo na to, kdo s kom komunicira in kam se znanje prenaša. Z decentraliziranjem in bolj plosko hierarhijo skušajo podjetja odpraviti organizacijske sloje in bolj porazdeliti del odgovornosti na posameznike (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 45). Arhitektura MZ lahko podpira poslovne procese na več nivojih. Strukturirane procese na operativni ravni (vsakodnevne transakcije), delno strukturirane na nivoju srednjega managementa (simulacije in optimizacije) ter nestrukturirane procese na nivoju vodstva podjetja (razvoj konkurenčnosti). V preteklosti je poudarek arhitekture znanja bil na avtomatizaciji transakcij na operativni ravni. Vendar podjetje ne sme zanemariti tudi

20

svojih dolgoročnih ciljev, svoje strateške pozicije, svoje ključne dodane vrednosti in svojega načina trženja (Chorafas 2002, str. 4). Pri izbiri in načrtovanju infrastrukture mora podjetje določiti tudi katere procese ustvarjanja, dostopa, prenosa ali uporabe znanja želi vpeljati ali izboljšati (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 136). Ena težjih nalog dobre arhitekture je uskladitev fleksibilnosti in učinkovitosti, saj si ti dve lastnosti pogosto nasprotujeta (Chorafas 2002, str. 25).

Arhitektura znanja mora biti prilagojena dinamičnemu poslovnemu okolju, usmerjena mora biti v prihodnost ter nuditi stalen, pravočasen in natančen tok informacij. Managerjem mora nuditi izbiro med alternativami s simulacijo možnih posledic odločitev (ibid., 82). Arhitektura mora biti fleksibilna, saj je težko napovedovati razvoj, po drugi strani pa je potreben nadzor nad kakovostjo in stroški (Chorafas 2002, str. 92). Na internetu se procesi, transakcije in akcije odvijajo brez časovnega zamika, zato je tudi temu primerno potrebno graditi arhitekturo znanja podjetja (ibid., 29). Informacije v realnem času zagotavljajo fleksibilnost in učinkovite odločitve (ibid., 102). Vendar pa večja učinkovitost zahteva tehnične, upravljavske in finančne vložke. Ljudje in procesi so vedno bolj soodvisni, kar povečuje vlogo in pomen infrastrukture (ibid., 95).

Topologija arhitekture podjetja je sestavljena iz vertikalnih in horizontalnih povezav in storitev. V preteklosti je bilo preveč poudarka le na eni dimenziji (ibid., 157). Arhitektura znanja je odvisna od kulture in organizacijske strukture podjetja (ibid., 15). Organizacijsko in strukturno je smiselna ploska hierarhija, ki zagotavlja usklajeno delovanje kompleksne mešanice aktivnosti ter posameznikov s soodvisnimi vlogami (ibid., 24). Mreža enakovrednih posameznikov bo bolj pripravljena izmenjavati svoje znanje. En način takšnega povezovanja je skozi strukture interesnih skupnosti (angl. Communities of Practice, CoP). To so skupnosti posameznikov iz različnih strok in oddelkov, ki delajo na skupnem cilju ali projektu. Lahko rečemo, da je oblikovana neformalna organizacija znotraj formalne organizacije (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 45). Interesne skupine znotraj podjetja so dokazano izboljšale uspešnost doseganja ciljev podjetja. Pri delu v interesni skupini so skrajšane krivulje učenja, bolj motivirano sodelovanje med bolj in manj izkušenimi, mentorstvo, hitrejša odzivnost članov, ustrezno znanje je hitreje locirano, dostop do ustreznih strokovnjakov in baz je poenostavljen, ponavljanje napak je manjše, večja je količina idej za proizvode in storitve ter povečano je število inovacij (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 188 po Lesser in Storck 2001).

Moderna infrastruktura podjetja vedno tesneje vključuje svoje kupce in dobavitelje v proizvodni proces (Chorafas 2002, str. 100). Informacijska integracija z dobavitelji kot tudi konkurenti lahko znižuje stroške (ibid., 310). Novi, bolj prilagodljivi in učinkoviti načini komunikacije ustvarjajo inteligentno okolje, ki presega meje podjetja (ibid., 139). Arhitekturna rešitev mora skrbeti za združljivost in dostopnost do vseh sestavin sistema, kot so baze podatkov, računalniki, komunikacijske naprave ter uporabniki (ibid., 160). Sposobnost bolj učinkovitega komuniciranja in povezovanja s kupci, dobavitelji, zaposlenimi in posredniki spreminja naravo poslovanja. Podjetja se morajo odzvati z novimi strategijami, ki v glavnem temeljijo na internetnih tehnologijah. To pa zahteva nove načine organiziranja in nova znanja (ibid., 250). Internet spreminja dimenzijo prostora in časa, zato je čas postal strateški faktor podjetja (ibid., 268). Podjetja rabijo arhitekturo, ki je sposobna podpreti današnje procese in hkrati omogočati razvoj jutrišnjih proizvodov in storitev. Funkcija arhitekture je predvsem omogočanje interne in eksterne komunikacije, služenje kot informacijska hrbtenica podjetja ter prostor za učenje (ibid., 313).

21

2.4 Uspešnost managementa znanja v podjetju

Obstajajo številne študije in koncepti, ki kažejo, da so informacije in znanje strateško najpomembnejši viri podjetja, vendar so pogosto opisani kot težavni za upravljanje (Widen-Wulff 2007, str. 7). Management znanja je sam po sebi protisloven pojem, saj je znanje dinamično in procesno kompleksno delo. Management pa po drugi strani hoče nadzirati in urejati. Zato mnogi sistemi MZ, ki so bili vpeljani v podjetja, niso izpolnili pričakovanj (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 9). Povečana kompleksnost podjetij in naraščanje informacijskih aktivnosti postavlja nove zahteve managementu informacij in znanja. Zelo malo je znano o družbenih odnosih, ki podpirajo ustvarjanje in izmenjavo znanja ter o mehanizmih, ki delujejo za pretokom informacij. Obstaja malo empiričnih raziskav, ki imajo povrhu še različne poglede in pristope. Obstajajo strukturni, kognitivni in odnosni pogledi (Widen-Wulff 2007, str. X). Omogočati in spodbujati, da zaposleni uporabljajo svojo kreativnost je težavno in zahteva globlje razumevanje človeških motivov. Birokracija in nadzor pri upravljanju znanja je prej ovira kot spodbuda (Widen-Wulff 2007, str. 9 po Wilson 2002).

2.4.1 Razlogi za neuspeh MZ

Gherardi (2006) povzema glavne kritike iz literature o MZ in ugotavlja, da ima MZ preveč poenostavljeno in objektno perspektivo o znanju in njegovem upravljanju pri čemer zanemarja povezavo med znanjem in močjo. MZ velikokrat obravnava znanje kot informacije ter predpostavlja, da obstaja linearna povezava med znanjem in ravnanjem ljudi. Pozablja, da je znanje širše od njegove same uporabnosti. Gherardi meni, da niti organizacijsko učenje kot management znanja nista primerni teoriji ter predlaga disciplino znanja v praksi (Gherardi 2006, str. 14). Ljudje se namreč ne odločajo samo glede na eksplicitne podatke in dejstva. Mnogo konceptov odločanja je v MZ zanemarjenih. Tako obstajajo kulturna in estetska teorija, teorija lociranega učenja, teorija aktivnosti, teorija akter-mreža ter študije delovnega mesta. Te so bolj praktične kot pa abstraktne, konteksta oropane teorije znanja. Znanje se nahaja v živih bitjih in se izraža v interesih, ideologijah in v naključjih socialnih odnosov. Znanje ni odvisno samo od notranje logike zakonitosti, temveč tudi od aktivne konstrukcije subjektov in njihove moči v odnosih s svojim okoljem (ibid., 2006, 15-18). Učenje ni samo aktivno reševanje problemov, čeprav večidel znanosti temelji na tem videnju. Je tudi pasivno odzivanje na okolje. Aktivnost, dominantnost, racionalnost in moškost so simbolični pomeni, povezani z na problemih temelječem učenju. Medtem ko je pasivnost, podreditev, emocionalnost, kreativnost in ženskost povezana z učenjem, temelječim na negotovosti in misterijih. Učenje kot pasivnost vključuje telo, občutke, intuicijo, empatijo, introspekcijo in estetsko razumevanje (Gherardi 2006, str. 40-41).

Mnogi projekti uvajanja sistemov MZ propadejo. Malhorta (2002) meni, da se sistemi ukvarjajo predvsem s podatki, informacijami in tehnologijo brez pravega razumevanja ali upoštevanja ostalih bistvenih elementov, kot so pozornost, motivacija, predanost, kreativnost, inoviranje ter ustrezna uporaba in strateški pomen sistemov. Sistemi sicer so vpeljani kot načrtovano, infrastruktura je uspešno vzpostavljena, vendar se neučinkovito izvaja (Gottschalk 2005, str. 118 po Malhorta 2002). Dyer in McDonough (2001) pravita, da štirje od petih problemov MZ niso tehnične narave. Zaposleni bodisi nimajo časa za MZ, obstoječa kultura ne spodbuja izmenjavanja znanja posameznikov, MZ in njegove prednosti niso razumljene ali pa podjetja niso zmožna meriti finančnih učinkov MZ (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 43 po Dyer in McDonough

22

2001). Weber (2007) je izpostavil razloge, zakaj ne uspejo sistemi prenosa znanja: Preveč poudarka je na tehnologiji, zanemarja se vloga ljudi in procesov ter ciljev podjetja. Ustvarjeno znanje ni vključeno v organizacijo in procese in služi bolj avtorjem kot pa morebitnim uporabnikom. Snovalci sistemov zanemarjajo izpostavljanje in merjenje koristi za podjetje. Informacije niso shranjene v primerni obliki, kar otežuje poznejše iskanje. Zaposleni imajo strah ali pomisleke glede dajanja informacij, imajo strah pred zlorabo ali pa se ne zavedajo koristi izmenjavanja znanja in informacij. Ne nazadnje Weber opaža, da ni dovolj podpore vodstva v podjetju ali pa prenos znanja ni dovolj cenjen in nagrajen (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 159 po Weber 2007)

Fahey in Prusak (2000) sta podobno identificirala napake, ki preprečujejo nastajanje in izkoriščanje znanja v podjetju. Podjetja ne opredelijo ključnega znanja v podjetju in ne ločijo med podatki, informacijami in znanjem. Preveč poudarjajo zbiranje znanja v baze v škodo pretočnosti znanja in vidijo znanje kot nekaj, kar je ločeno od posameznikov. Nadalje ne upoštevajo, da je ustvarjanje skupnega konteksta in razumevanja odločilno za uspešno sodelovanje in medsebojno razumevanje. Zanemarjajo pomen tacitnega znanja, ki je potrebno za nastanek eksplicitnega. Podjetja so premalo usmerjena v prihodnost, čeprav je znanje funkcija odločanja, ki mora nujno biti usmerjena v prihodnost. Podjetja se izogibajo poizkusom in napakam ter prelagajo premalo nalog in odgovornosti na posameznike. Zanašajo se preveč na tehnologijo in zanemarjajo človeško interakcijo. Podjetja skušajo neposredno vrednotiti znanje in zanemarjajo posredne učinke (Gottschalk 2005, str. 40 po Fahey in Prusak 2000 ter Maier 2007, str. 59).

2.4.2 Vloga kulture podjetja

Long in Fahey (2000) sta v raziskavi nad 50 podjetij, ki izvajajo projekte MZ, odkrila, da je glavna ovira pri ustvarjanju in izkoriščanju sredstev znanja organizacijska kultura. Identificirala sta štiri načine, kako kultura vpliva na aktivnosti, ki so ključne za ustvarjanje, izmenjavo in uporabo znanja: Kultura oblikuje mnenje, katera znanja so pomembna. Kultura določa lastništvo in odnose med nosilci znanja. Kultura ustvarja okolje za socialno interakcijo ter norme in prakso, ki določa frekvenco interakcij in velikost pričakovanj po skupnem reševanju problemov (Gottschalk 2005, str. 39 po Long in Fahey 2000). Kultura oblikuje ustvarjanje in pridobivanje novega znanja. Kulturni dejavniki torej igrajo ključno vlogo. Spremembe kulture zahtevajo korenite spremembe v praksah in odnosih (ibid., 39 po Ward in Peppard, 2002). Von Krogh (1998) je opredelil pet dimenzij kulture, ki vplivajo na ustvarjanje znanja, namreč medsebojno zaupanje in aktivno zanimanje, dostop do pomoči, toleranca v presojanju in pogum (Maier 2007, str. 223 po Von Krogh 1998).

Motivi za uporabo določenega vira so odvisni od posameznikovih izkušenj, vlog, dostopnosti in mreže, kar je mešanica posameznikovih in kontekstualnih vplivov. Organizacijska struktura lahko onemogoči dostop do kvalitetnih virov znanja. Ko ljudje iščejo informacije, so odnosi pogosto v prednosti pred znanjem. Predanost podjetju pozitivno vpliva na izmenjavanje znanja in višje prejemanje informacij vpliva na večjo pripravljenost dajanja informacij (Widen-Wulff 2007, str. 16 po O'Reilly, 1982; McKenzie 2003). Močnejše vezi in bolj učinkovita komunikacija dovoljujeta pogajanje, usklajevanje in doseganje soglasja. Osebnost ljudi vpliva na odprtost socialnih mrež, le-ta pa vpliva na učinkovitost prenosa informacij. Informacijsko okolje je sestavljeno iz informacijske kulture, skupinske identitete, vrednot, odnosov in sodelovanja,

23

posameznikove vloge, kompetenc in statusa ter dostopnosti, medsebojnih vezi, zaupanja in pravočasnosti (ibid., 17). Mreža je struktura odnosov, ki obstajajo okoli določene osebe, skupine ali organizacije. Ti vzorci in strukture povezujejo posameznike in omogočajo komunikacijo (ibid., 18). Proizvodnja znanja je odvisna od načina kako je znanje opredeljeno in preneseno. Znanje se pretežno nahaja na nivoju posameznika, kar povzroča neučinkovitost informacijskih sistemov ter oteženo proizvodnjo in upravljanje znanja. Izmenjava informacij je skupinski fenomen, ki v procesu vedno vključuje tudi socialno perspektivo. Povečana socialna kultura vodi v bolj produktiven socialni kapital (ibid., 23-24).

Socialni status in strokovnost v skupini vplivata na izmenjavo informacij, vendar ne vedno tako kot pričakovano. Posamezniki sami odločajo kaj deliti in s kom. Motivi so skriti na več načinov (ibid., 14-15). Posamezniki lahko imajo zadržke glede zasebnosti, saj se z izražanjem izpostavljajo morebitnim napadom na osebni ali strokovni ravni. Posamezniki se ravno tako bojijo, da lahko s posredovanjem svojega znanja izgubijo del svoje vrednosti ali moči (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 310). Če je varnost delovnega mesta nizka, bodo zaposleni še bolj ščitili svoje znanje. Obratno je pri višji stopnji varnosti in zaupanja. Podobno se lahko zgodi, če konkurirajo oddelki med seboj. Ena ovira je tudi odpor vodilnih do sprememb. Organizacijska struktura se mora sploščiti, saj razlike v statusu ovirajo izmenjavo znanja. Več sodelovanja pomeni tudi več konfliktov, več mnenj in stališč, kar pomeni, da potencialno novo znanje zahteva upoštevanje in obvladovanje teh pojavov. Podjetja morajo sprostiti nekaj nadzora in produktivnosti za tovrstno delo ter podvojiti nekatere procese. Za večjo demokratičnost se morajo odreči delu svoje moči. (ibid., 312 po Amabile in Khaire 2008). Spodbude in nagrade za prenos znanja morajo sovpadati s kulturo podjetja. Bolj učinkovite so skupinske kot pa posamezne spodbude in nagrade. Obstajajo notranje spodbude (zadovoljstvo in smiselnost opravljenega dela) ter zunanje (finančne nagrade in druge ugodnosti). Raziskave kažejo, da povečanje zunanjih nagrad lahko zmanjša notranjo motivacijo. Smiselno je povečevati notranjo motivacijo, ki je trajnejša (Liebowitz 2006, str. 63-64).

Manj kot 10 odstotkom podjetij, ki so uvajala MZ, je uspelo MZ vključiti v organizacijsko kulturo. MZ naklonjeno kulturo ustvarja podpora managementa na vseh nivojih, večanje razumevanja prednosti MZ, nagrajevanje izmenjavanja znanja in spodbujanje sodelovanja. Podjetja, ki poudarjajo posameznikove dosežke, konkuriranje med oddelki ter nimajo angažiranih vodij povzročajo zmanjševanje sodelovanja in prenosa informacij. Posamezniki lahko imajo strah, da je iskanje pomoči videno kot slabost (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 43 po Koudsi 2000). Zaupanje omogoča medsebojno dostopnost, s čemer se razvijejo strukture sodelovanja. Sodelovanje razvija zaupanje in obratno (Widen-Wulff 2007, str. 20). Močne vezi so odnosi, kjer je zgrajeno zaupanje in je možno tesnejše sodelovanje. Šibke vezi služijo kot povezava k širši socialni strukturi. Izgradnja zaupanja v virtualnem okolju je poseben izziv, saj tradicionalna interakcija iz oči v oči, ki omogoča izgradnjo zaupanja ni možna. Simboli zaupanja lahko obogatijo načrtovanje sistemov za računalniški prenos znanja, pri tem imajo velik pomen socialni mediji. Digitalno okolje je vedno pomembnejše. Organizacije, ki imajo močna omrežja in skupine, imajo trden temelj zaupanja in s tem večjo uspešnost pri virtualnem delu (Widen-Wulff 2007, str. 21 po Davenport 2000). Zaupanje je prepoznano v vlogah in interakcijah med ljudmi ter je odvisno od načina in frekvence komunikacije (ibid., 22). Zaupanje je predpogoj za uspešno vodenje in uvajanje sprememb. Vodilni mora biti zaupanja vreden in hkrati

24

spodbujati zaupanje znotraj podjetja ter se soočati z nasprotniki zaupanja (Thierauf in Hoctor 2006, 10). Boljše je strateške spremembe MZ prilagoditi kulturi in postopoma spreminjati kulturo, kot pa najprej spremeniti kulturo in nato uvesti korenite spremembe. Izkaže se, da je takšen način hitrejši in cenejši (Liebowitz 2006, str. 5).

Prepogosto je MZ viden kot modna muha in zapravljanje denarja. Vendar to ni krivda MZ, temveč zmotno razumevanje te poslovne strategije in neustrezne uvedbe sistemov. Močan temelj MZ je lahko zgrajen samo tako, da podjetje postane na znanju temelječe podjetje. Ne s ponavljanjem popularne retorike in hitrih rešitev, temveč s korenitimi spremembami na vseh nivojih podjetja. Podjetje ki ceni znanje, ga mora vključiti v svojo temeljno strategijo (Wickramasinghe in von Lubitz 2007, str. 11). MZ je koristen samo, če informacije prispevajo k uspešnosti posameznikov in podjetja, kar je tudi glavni razlog za investicije v MZ (Bergeron 2003, str. 16). Trajna konkurenčna prednost podjetja je dosežena, ko je podjetje zmožno doseči rast svojih virov znanja, ki ga konkurenca ne more posnemati. Nenehno inoviranje, zaščita virov znanja in učinkovit management ustvarjenega znanja odlikuje podjetja, ki izkoriščajo znanje pravočasno in na pravem mestu (Gottschalk 2005, str. 27).

25

3 NOVE TEHNOLOGIJE INFORMACIJSKIH SISTEMOV

3.1 Pomen in vloga informacije

Fizične omejitve so po tihem vodile organizacijo podjetij, vlad, izobraževanja, managementa, enciklopedij, znanja ter informacij samih (Weinberger 2008, str. 6). Tradicionalni nosilci informacijske organizacije (televizija, muzej, časopis) so organizirani tako, da strokovnjaki pregledajo, ovrednotijo in organizirajo informacije za potrošnjo (ibid., 22). Vzpostavili so tok informacij, vendar hkrati tudi omejitve v komunikaciji. Klasične organizacijske sheme prepletajo tok informacij in avtoritete. Preprosto, enotno, razumljivo, urejeno ter eksplicitno velja za red v fizičnem svetu. Red spreminja novost v gotovost in poznanost. V dosedanjem sistemu je nered pomenil izgubo nadzora. Red je bil tudi lastnost sistema znanja (ibid., 178-179). Esencijalizem uči, da imajo vsi pojavi v svetu svoje jasno določene in razmejene lastnosti. Vendar je pri vse podrobnejšem opazovanju videti, da ozke definicije držijo čedalje manj. Thomas Jefferson je rekel, da razmejitev živega sveta na razred, red, družino ali vrsto ni delo narave, temveč delo biologov (ibid., 116-117). Vztrajanje pri ohranjanju določenega reda, čeprav ni prepričljivih razlogov za to, razodeva globlji pomen, ki postaja pomembnejši z vedno večjim razpadanjem urejenosti okolja. Opisovanje stvarnosti, ne odraža samo stvarnosti, temveč tudi interese, zgodovino, jezik, strasti in potrebe ustvarjalcev (ibid., 39, 221).

3.1.1 Razvoj informacijske ureditve

Fizične omejitve urejanja so bolj podpirale organizacijo informacij kot pa njeno uporabo (Weinberger 2008, str. 89). Primeri slabe informacijske organizacije, kot so knjižnice, recepti ali periodni sistemi morajo za organizacijo informacij izbrati določen kriterij. Fizični svet je razporejen po kriteriju eno ali drugo, ne pa oboje hkrati, kar pa ni zakonitost znanja, temveč zakon geografije (ibid., 57). Omejitve papirja so organizirale znanje v drevesa in miselne vzorce. Ti so možni načini gnezdenja informacij. So močni načini razumevanja kompleksnih sistemov. So urejeni in jasni. Kriterij za gnezdenje je skupna lastnost. Vendar pa omejitev s kriteriji pogosto več skriva kot razkriva (ibid., 68-88). Tudi Valdis Krebs v Novi družbeni kartografiji pravi, da lepo urejeni sistemi v resnici več skrivajo kot prikazujejo. Implicitne povezave in zakonitosti so v tradicionalno urejenem sistemu znak slabosti. Klasičen sistem organiziranja zavrača kompleksnost, skuša poenostavljati ter ohraniti nadzor. Sistem je deloval še v 19 stoletju. Vendar je danes vedno bolj očitno, da novo znanje nastane ravno na presečiščih idej (ibid., 180-181). Ne moremo vsega implicitnega znanja izraziti v eksplicitno in ne moremo povedati vsega kar vemo, je rekel že Polanyi. Implicitnega znanja ni možno izraziti brez filtriranja v eksplicitno znanje. Dokler ni izraženo, ostane vključeno, kategorizacija pa odložena. Implicitno in neurejeno znanje je vir novega znanja ter ima potencial podatkovnega rudarjenja, grupiranja, razvrščanja in mešanja (ibid., 161-162).

V Ameriški nacionalni knjižnici kategorizacija nove literature zahteva veliko število strokovnjakov. Na drugi strani Washington Post ocenjuje, da na internetu vsak dan nastane 7 milijonov novih internetnih strani (Weinberger 2008, str. 16). Internet je informacijsko okolje z zelo malo pravili, ki je zrastlo pravzaprav brez načrta. V petih letih od nastanka je internet postal največja agregacija človeškega znanja v zgodovini

26

(ibid., 189-191). Digitalni red odpravlja fizične omejitve, ki jih je imel papir. Na internetu imajo informacije stičišča, na katerih uporabniki izberejo, kako jih bodo organizirali (ibid., 45). Internet omogoča združevanje informacij neposredno z drugimi informacijami, tako vsak podatek hkrati postane tudi metapodatek (podatek o podatku). Povezave ustvarjajo tako avtorji kot uporabniki informacij (Qualman 2012, str. 36). Število potencialnih, implicitnih načinov urejanja digitalnega nereda je veliko večje od kateregakoli klasičnega poizkusa urejanja in sistematiziranja. V klasičnem sistemu je znanje organizirano z vnaprej določenim omejenim številom kriterijev in z odstranjevanjem vsega, kar ne izpolnjuje kriterijev. V digitalnem neredu je omogočen odprt kontekst, ki ga tradicionalni, urejeni sistemi izključujejo (Weinberger 2008, 171). S kompleksnostjo narašča tudi entropija. Urejeni sistemi so z naraščajočo velikostjo vedno manj verjetni (Blackburn 1999, str. 25). Kljub Aristotelovim principom, znanje ni razvejano kot drevo. V digitalnem redu je vsebina razvrščena v nešteto kategorij. Potencialno število povezav od nepomembnih do pomembnih je lastnost in prednost digitalne ureditve (Weinberger 2008, str. 212).

Eleanor Rosch meni, da lahko razumemo pomen informacije, tudi če ni natančno določena, ali opisana z jasnimi definicijami. Koncepti so lahko jasni, če so urejeni okoli primerov ali prototipov, katerih osnova opredeljevanja je podobnost. Prototipna teorija se zanaša na implicitno razumevanje in niti ne predpostavlja, da je to razumevanje možno opisati. Iz tega je možno skleniti, da je bolj smiselno informacije povezovati, kot pa razmejevati (Weinberger 2008, str. 185-189). Ljudje povezujejo lastnosti informacij takrat, ko jih potrebujejo. Vsaka informacija je mehka, ohlapna in široko prepletena z drugimi. Posamezne lastnosti informacije ne omogočajo samo, da je možno informacije povezati temveč tudi, da je možno informacije razpršiti (ibid., 125-127). Digitalni red je sposoben preseči temeljni zakon hierarhije in reda v svetu. Rešitev izobilja informacij je še več informacij. Namesto da ima vsaka informacija svoje mesto, je boljše, da imajo informacije svoje predstavnike na več mestih hkrati (ibid., 13-14).

Uporabniki interneta lahko s pomočjo povezav (»Link«) in značk (»Tag«) sami razvrščajo informacije po svojih kriterijih, kategorizacija poteka svobodno. Na ta način nastane družbeno ustvarjena taksonomija znanja, ki jo je Thomas Vander Wal leta 2005 poimenoval kar »Folksonomija«. Število kategorij v folksonomiji ni omejeno. Znebiti se moramo prepričanja, da obstaja samo en način organiziranja informacij (Weinberger 2008, str. 10, 166). Nered informacij na internetu je urejen z urejanjem njegovih metapodatkov ob dejanskih informacijskih objektih nedotaknjenih. Velike količine medsebojno odvisnih metapodatkov so sposobne prikazati implicitna stičišča in presečišča, ki so skrita v neredu. Sodelovalno organiziranje je obratno od entropije. Več kot je nereda, več je vgrajenih medsebojnih povezav, več smisla se pokaže (ibid., 176). S pomočjo razvoja ustreznih tehnologij lahko danes uporabniki zase in za druge organizirajo informacije, kar je veliko hitreje in učinkoviteje. Ni več avtoritete, ki določa kaj je pomembno in kako je organizirano (ibid., 22). Sožitje oziroma dopolnjevanje med osebnim označevanjem, organiziranjem in javno koristjo je omogočeno z naraščajočo sposobnostjo računalnika rekonstruirati implicitno na osnovi eksplicitnega (ibid., 167). Organiziranost in struktura nastaja od znotraj. Množično avtonomno filtriranje informacij ustvarja vzorce, ki tvorijo emergentno ureditev informacij (ibid., 59, 60). Implicitne povezave spremenijo množico podatkov v infrastrukturo pomenov, ki dejansko vsebuje znanje (ibid., 171).

Če povzamemo prej navedene misli, lahko rečemo, da ima v digitalnem svetu red, hierarhija in organiziranost več smisla za ustvarjalce znanja kot za njihove uporabnike.

27

Razlika med tem kako smo dostopali do informacij pred in po uporabi računalnikov ter internetnih tehnologij, je centralna tema revolucije znanja. V tradicionalnem sistemu znanje ponazarja stvarnost na determinističen, ne pa relativističen način (Weinberger 2008, str. 97-100). Preprostost je bil edini razumen način obvladovanja velikih količin podatkov in metapodatkov pred razvojem za to namenjenih računalniških sistemov. Pametna podjetja niso več omejena v svojem znanju s tem, kar je možno napisati z dvodimenzionalnimi linijami na raven list papirja (ibid., 182). Znanje namreč ni vnaprej filtrirano in organizirano, temveč se skriva ravno v vrzelih in povezavah, med pogledi, ki jih kategorizacije in struktura zabriše (ibid., 146-147). Poskus pretvarjanja kompleksnosti v preprostost, lahko povzroči preveliko poenostavljanje ter vodi v razlage, ki so nepopolne in zavajajoče. V poplavi namenov in perspektiv ni jasno in je težko določiti kaj je potrebno izraziti in kaj ne. Linija med implicitnim in eksplicitnim ni določena z intelektom, temveč z namenom in pomenom, ki jo ima za uporabnika (ibid., 156-158).

Ta spoznanja nas vodijo v nove strateške principe organiziranja informacij. Filtriranje informacij naj poteka na poti iz, ne na poti v informacijski sistem. Uporabniki naj sami odločajo o vrednosti informacij. V ta namen je smiselno postaviti vsako informacijo na čim več možnih mest. Podvajanje in obilica informacij ni neorganizirana, temveč bolj dostopna in s tem bolj uporabna metoda organiziranja. Za dosego takšne ureditve je potrebno zmanjšanje nadzora, saj organizatorji sistemov ne morejo napovedati, kako bodo uporabniki koristili informacije (ibid., 102-106). Tradicionalno so razlike videne kot znak, da znanje ni bilo doseženo, saj je veljalo, da obstaja samo en prav, vendar znanje nikoli ni končno. Znanje postane bolj enotno in neizpodbitno ko postane manj zanimivo. Pogovor po drugi strani se napaja na zanimivem. Iz zanimivega pride razumevanje, ki je lahko resnično in uporabno. Znanje je opis trenutnega stanja in se spreminja že samo zato, ker ostaja enako, medtem ko se spreminja okolje. Digitalna organizacija informacij na internetu spodbuja pogovor, je presečišče idej. Ustvarja se mreža mnenj in dostopov do mnenj, skupen kontekst. Nova naloga znanja bo v nenehnem kombiniranju pomenov (ibid., 200-204, 222).

3.1.2 Ekonomika informacijske proizvodnje

Informacija nastane s pomočjo drugih informacij. Zato bolj učinkovita dobava pomeni bolj učinkovito proizvodnjo informacij. Oviranje današnje informacijske potrošnje lahko onemogoči jutrišnjo informacijsko proizvodnjo. Nobena študija ne kaže pozitivnih učinkov močnejšega ali daljšega patentiranja. Raziskava Josh Lernerja je celo pokazala, da okrepitev patentne regulacije povzroča lahek upad vlaganja v raziskave in razvoj. Tako države neto uvoznice znanja kot države neto izvoznice s patenti povečajo stroške nabave znanja bolj kot pa zmorejo povečati prihodke od znanja. Teorija in praksa torej kažeta na zelo malo ekonomske podpore regulaciji informacij, znanja in kulturne proizvodnje. Proizvodnja informacij in znanja torej prihaja iz netržnih organizacij in tržnih, ki so neodvisne od regulatornih okvirjev intelektualne lastnine (Benkler 2006, str. 37-39). Mnogi ekonomisti menijo, da neprofitne organizacije in vlada igrajo pomembno vlogo v ustvarjanju novega znanja. Dvigovanje cene informacijam, znižuje povpraševanje po njih. Zaradi večjih stroškov bo manj informacijske proizvodnje (ibid., 50). Avtorske pravice povečajo donosnost znotraj in zmanjšujejo proizvodnjo zunaj tržnega sistema (ibid., 58).

Informacija je atraktivna za netržno proizvodnjo, ker se ob uporabi ne porabi. Kenneth Arrow meni: »Mera zaščite informacij, je mera njene neučinkovitosti.« Zato ker imajo

28

informacije marginalno tako nizke stroške (blizu 0), so idealni kandidat za netržno proizvodnjo (Benkler 2006, str. 36). Glede na nizko ceno vhodnih informacij in padajočo ceno tehnoloških zahtev postaja človeška sposobnost, sestavljena iz ustvarjalnosti, osebnih izkušenj in zavesti, najredkejši vir v omreženem informacijskem gospodarstvu. Človeška sposobnost pa je popolnoma drugačen vir kot so klasični industrijski viri. Ni prenosljiv ali hranljiv. Osvobojen fizičnih omejitev kapitala ima veliko več svobode v ustvarjanju vrednosti (ibid., 52). Nastaja radikalno decentralizirana, sodelovalna in nelastniška a vseeno usklajena proizvodnja, ki jo Benkler imenuje »Commons-based Peer Production«. Commons pomeni nasprotno od lastništva, torej proizvodnjo, ki temelji na naravnih, prosto dostopnih virih (ibid., 60). Omreženo okolje omogoča učinkovitost in s tem ekonomsko relevantnost množice netržnih posameznikov, ki lahko celo prekaša tržno proizvodnjo. Pri koordinaciji netržne proizvodnje se je vzpostavila meritokratska hierarhija, ki je drugačna od klasične managerske hierarhije v podjetju (ibid., 67). Pravila skupnega veljajo za vse in posameznik ne upravlja s temi pravicami. Ni grajen na asimetriji kot klasičen sistem lastniškega izključevanja. Najbolj razširjen način decentralizacije v literaturi je popolni trg, kjer posamezniki svobodno delujejo po sistemu cen. Kar opažamo sedaj, je nastajanje decentralizirane koordinirane proizvodnje, ki ni odvisna od cenovnega sistema ali organizacijske strukture. Novo omreženo okolje ni samo bolj učinkovita platforma za delo, ampak tudi za nove strategije in mehanizme decentralizirane koordinacije (ibid., 62-64).

Ključni dejavnik netržne motivacije in proizvodnje je finančna neodvisnost od tvorcev informacijske proizvodnje. Netržni proizvajalci imajo na voljo ali so lastniki vseh sredstev, potrebnih za ustvarjanje informacij, razpolagajo s presežno proizvodno kapaciteto, ki je na voljo za netržno proizvodnjo. Velikokrat del produktivnih kapacitet ljudi in opreme ostaja neizkoriščen. Tehnologija je eden ključnih dejavnikov, ki omogoča avtonomno proizvodnjo, vendar tehnologija sama ni dovolj. Napredna tehnična in organizacijska infrastruktura je tista, ki omogoča uspešno zbrati in koordinirati drobno razpršen višek človeške in tehnične storilnosti. Modularnost projekta ali določenega cilja omogoča razdelitev naloge na majhne, avtonomne dele, ki so lahko zaključeni neodvisno od drugih. Bolj kot je določen projekt razdrobljen, več je možnih načinov sodelovanja. Granularnost po drugi strani, je majhnost delov projekta. Manjša kot je osnovna enota proizvodnje, večje je možno število posameznikov sodelovanja, večja je verjetnost sodelovanja in uspešno opravljenega dela ter manj je potrebne motivacije. Kar je potrebno za izkoristek neodvisnih posameznikov za proizvodnjo so orodja, ki prepoznavajo implicitne vzorce povezav med njimi. Koordinacija procesov je vzdrževana s pravili in tehnično podkovano hierarhijo, odobreno s socialnimi normami. Skratka, informacijsko proizvodnjo, ki ni tržna ali temelji na lastništvu omogočajo fizični viri proizvodnje (računalniška ter komunikacijska oprema), ki so v lasti proizvajalcev, prost dostop do informacij, tehnična infrastruktura, organizacijski modeli in socialna dinamika, ki je visoko modularna in tesno prilagojena problemom. (Benkler 2006, str. 99-105).

Tako tržni kot družbeni način proizvodnje potrebuje začetni vložek. Vendar pa družbeni način ne potrebuje toliko informacij, nima strogih pravil in ne potrebuje strogega nadzora. Sploh ko gre za človeško kreativnost, so te razlike izrazite. Talent, motivacijo, osebno obremenjenost in osredotočenost je težko meriti, še težje nadzirati. Tržni in organizacijski mehanizmi postajajo vse bolj neučinkoviti, bolj kot je uspeh odvisen od omenjenih mehkih vidikov uspeha, kot so implicitno znanje, izkušnje in ustvarjalnost

29

(Benkler 2006, str. 110). Dejstvo, da so osebni računalniki ter informacijska tehnologija idealna kombinacija med cenovno dostopnostjo in neizkoriščeno kapaciteto, je lahko osnova stabilnega modela individualnega lastništva in družbene proizvodnje. Razlika v stroških tržnih transakcij in družbenih transakcij proizvodnih presežkov je toliko večja, če je proizvodni presežek široko razpršen v majhnih enotah in so potrebne velike količine teh presežkov. Kadar je potrebno veliko število majhnih prispevkov za dosego določenega cilja in so na voljo majhna plačila, lahko tržni sistem celo zmanjša motivacijo za dosego cilja (»Crowding out« učinek). Ljudje od mikro-ekstrinzičnih nagrad niso toliko motivirani. Transakcijski stroški koordinacije razpršenih virov so zato lahko veliko večji v tržni in organizacijski kot pa v družbeni obliki. Družbena proizvodnja je zaradi tega lahko bolj učinkovit sistem zajemanja in izkoriščanja razpršenih človeških in tehnoloških presežkov (Benkler 2006, str. 115-116).

3.1.3 Informacijska družba

Manuel Castells pravi, da informacijska revolucija je resnična. Postala je temelj človeških aktivnosti predvsem po zaslugi tehnologije procesiranja informacij in povečane komunikacije. Bistvena lastnost informacijske dobe je uporaba znanja ter informacij in ustvarjanje novega znanja na temelju obstoječega znanja. Prvič v zgodovini je človeški um neposredna produkcijska sila, ne le element produkcijskega sistema. Poleg tega se je revolucija na področju informacijskih tehnologij razširila mnogo hitreje kot katerakoli druga tehnološka revolucija, čeprav velik del populacije in gospodarstva še ni začutil teh sprememb (Castells 1996, str. 29-32). Več kot 150 let so komunikacijske tehnologije centralizirale in komercializirale proizvodnjo in širjenje informacij in pri tem širile svoj domet s širjenjem infrastrukture. Nastali so kapitalsko intenzivni masovni mediji; komercialni in profesionalni proizvajalci na eni ter pasivni in nediferencirani potrošniki na drugi strani (Benkler 2006, str. 29). V novem, omreženem okolju posamezniki prevzemajo bolj aktivno vlogo. Nova svoboda posameznika obljublja boljšo demokratično udeleženost, bolj kritično in avto-refleksivno družbo ter izboljšave na vseh področjih človeškega razvoja (ibid., 2). Moderne informacijske tehnologije nudijo platformo za diskurz. Te platforme rešujejo temeljne ovire klasičnih komunikacijskih kanalov. Relevantnost in filtracija informacij poteka skozi potrošnike informacij. Pozornost je usmerjena glede na zanimivost informacije in ne glede na velikost medija. Informacija se širi glede na njeno moč in ne glede na moč njenega medija. Zaradi redundanc mrežne organizacije je težje preusmerjati pozornost sistema (ibid., 11-12).

Razvija se kultura, ki je bila v veliki meri potlačena v obdobju industrijske proizvodnje kulture in omogoča bolj aktivno vlogo posameznikov. Nekateri so mnenja da internet še bolj fragmentira in razmejuje ljudi. Vendar empirična literatura kaže, da so močne vezi med posamezniki močnejše, šibke vezi pa sežejo dlje in so bolj razpršene (ibid., 15). Internet je postal močno prepleten v vsakdanjem življenju velikega dela razvitega sveta (Wellman et al., 2003 po DiMaggio et al. 2001). Družba se pomika od tesno povezanih skupin v šibko povezana omrežja, k omreženemu individualizmu. Temu botrujejo predvsem tehnološke spremembe, kot so širokopasovna povezava, neprestana povezanost z internetom, personalizacija, brezžični dostop in globalno odprta omrežja. Internet čedalje bolj postaja najbolj splošen način komuniciranja, izmenjavanja informacij ter družbenega povezovanja. Lokalne skupnosti in politiko nadomešča globalna komunikacija in interesi. Prevladovati začenjajo široko razpršene skupnosti istih interesov (Wellman et al., 2003 po Wellman in Gulia 1999). Hampton in Wellman

30

govorita o »glokalizaciji« posameznikov, ki s pomočjo interneta postanejo angažirani tako globalno kot lokalno. Posamezniki si vedno bolj sami organizirajo in izbirajo svojo socialno okolje in družbo (Wellman et al., 2003 po Wellman 1999). Socialna mobilizacija je zmožna razviti interese, ki niso vezani na ozek teritorij, bodisi za skupno ideologijo ali materialne cilje. Za obvladovanje in koriščenje omrežene družbe bodo potrebne nove, bolj tekoče, mehke oblike vodenja in demokracije, prilagojene šibko povezanim, omreženim strukturam (Wellman et al., 2003).

3.1.4 Podjetje v dobi informacije

Podjetja, ki so se prilagodila omenjenim spremembam, so dosegla vidne uspehe. V praksi to pomeni upad informacijskih preprek. Podjetja z odpiranjem svojih meja izgubljajo del svoje moči odločanja. Ko stranke istočasno postanejo tudi soustvarjalci, se spremeni odnos podjetja do okolja. Podjetja morajo znati prepoznati potrošniške vzorce, graditi zaupanje, tako kupcev kot zaposlenih, uskladiti cilje s cilji podjetja ter prepustiti, da se posamezniki zbližajo ter identificirajo s podjetjem (Benkler 2006, str. 124-125). Podjetje ne ve, kaj stranke trenutno najbolj želijo. Stranke same boljše tržijo izdelke kot podjetja, saj 78% potencialnih strank bolj zaupa prijateljem kot podjetjem (Qualman 2012, str. 130). Uspešna podjetja se usmerjajo od ustvarjanja in širjenja informacij k poslušanju, spodbujanju in odzivanju (Qualman 2012, str. 135). Omogočanje prejemnikom, da vplivajo na organizacijo informacij prinaša večjo relevantnost informacij in hkrati povezuje v socialnem smislu. Če podjetja dovolijo svojim uporabnikom, da sami organizirajo informacije, bodo izgubila del svoje avtoritete, moči in nadzora. Paradoks se že razrešuje sam, saj stranke, uporabniki in zaposleni ne čakajo na dovoljenje prevzeti nadzor nad najdenjem in organiziranjem informacij. Znanje in njegova organizacija že postajata družbeno dejanje (Weinberger 2008, str. 130-133).

Stranke vse pogosteje uporabljajo sodobne komunikacijske kanale. Primer emergentne modrosti množic je nastal ob zamujanju Ameriške letalske družbe zaradi slabega vremena. Zaradi prezasedenih telefonskih linij družbe so potniki med seboj izmenjali aktualne informacije in napotke preko popularnega družbenega omrežja Twitter. Qualman (2012, str. 35-37) meni, da ni vprašanje ali uporabljati socialne medije, temveč kako dobro. Raziskava je pokazala, da 96% strank ne izrazi nezadovoljstva z izdelkom ali storitvijo. 63% nezadovoljnih pa nikoli več ne kupi. Stranki je zato potrebno dati glas. Zadovoljstvo in zvestoba strank je posledica medsebojnega zaupanja. Podjetja morajo zaradi večje transparentnosti biti bolj pozorna na svoje ime (ibid., 44). Zaradi večje transparentnosti se poveča obojestranska odgovornost. Z dostopnostjo komunikacijskih orodij odpadejo ovire za izražanje. Učinkovita podjetja spodbujajo konstruktivno povratno informacijo. Mnenja, ki vsebujejo predloge za izboljšave so lahko za podjetje neprecenljiva (ibid., 47). Thomas W. Malone, profesor na MIT pravi, da komaj začenjamo dojemati možnosti, ki jih ponuja kolektivna inteligenca (ibid., 74). Namesto tradicionalnega upravljanja, meni Qualman (2012, str. 234), je potrebno graditi okolja za interakcijo.

Ljudje imajo mnoge sposobnosti, perspektive, izkušnje in poznanstva. Človeško kreativnost je zato zelo težavno določiti in standardizirati za organizacijo proizvodnje. Z naraščanjem pomena človeškega kapitala v proizvodih, je uspešnejši sistem, kjer ni veliko proceduralnih zahtev in posamezniki sami izbirajo svoje naloge. Najboljši rezultat ali odločitev nastane z dovolj svobode v aktivnostih, raznolikostjo talenta in vhodnih informacij ter nenehno komunikacijo. Omejenost izbire nalog in formalni

31

okvirji v podjetjih ovirajo delavce pri identifikaciji z delom. Nekatera podjetja zato skušajo razrahljati organizacijske vezi in premakniti reševanje strateških problemov po organizaciji navzdol (Benkler 2006, str. 111-112). V digitalnem svetu se informacije in celo znanje nenehno standardizira. To spreminja najbolj temeljno, oblikotvorno lastnost posla. Naključnost informacij, znanja in idej iztrga ta sredstva iz rok podjetij. Zdaj, ko se informacije vedno hitreje standardizirajo, je boljše če so prosto dostopne in na voljo inovatorjem za kombiniranje (Weinberger 2008, str. 223-224). Včasih je znanje pomenilo moč. Danes ni več pomembno, kdo ima prav in kdo ne. Pomembno je, kako se različni pogledi izmenjavajo in osmišljajo v spreminjajočem se kontekstu, pomembnejša postajata strast in pozornost. Posamezniki, ki razmišljajo na glas imajo težo. Avtoriteta in strokovnost izgubljata svoj vpliv. Ščitenje znanja zmanjšuje svojo moč, ker zmanjšuje svojo prisotnost (ibid., 229).

3.2 Razvoj novih informacijskih tehnologij (IT)

Tehnologija lahko omogoča ali preprečuje človeške aktivnosti na način, da se verjetnost omogočenih aktivnosti poveča in obratno, da se verjetnost aktivnosti, ki niso omogočene zmanjša. Vendar vzročno posledična zveza ni povsem deterministična in je odvisna tudi od drugih dejavnikov (Benkler 2006, str. 17). Najbolj kredibilne poslovne inovacije so sestavljene iz tehnologije, trga in implementacije (Chorafas 2002, str. 104). Podjetje ob vsej ponudbi naj ne bi imelo težav izbrati primernih tehnologij, vendar je problem ravno v analizi in testiranju primernosti množice tehnoloških rešitev. Mnogi sistemi so medsebojno odvisni, da lahko pravilno delujejo (ibid., 111). Kljub tehnološkemu razvoju in optimističnim napovedim, ljudje še vedno uporabljajo papir pri svojem delu, kar kaže na to, da se človeške navade zelo težko in počasi spreminjajo (ibid., 115). Tehnologija in organizacija postavljata podjetje v tekmovalni položaj. Gospodarsko okolje zadnjih 50 let so oblikovali trije veliki tehnološki prelomi. Prvi je bil s pojavom računalnikov in avtomatizacije. Drugi je bil z razvojem mikroprocesorjev in razpršenih informacijskih sistemov (IS). Tretji prelom je z razvojem komunikacijskih omrežij in komunikacijo mnogih z mnogimi s pomočjo širokopasovnega interneta. Vsak tehnološki napredek zahteva organizacijske spremembe ter bolj sofisticiran način organiziranja (ibid., 45).

3.2.1 Vloga informacijske tehnologije

Tehnologije je težko oceniti in primerjati saj se področje hitro razvija. Vsak dan vstopajo novi igralci z novimi rešitvami. Ni težko najti več kot 100 različnih ponudnikov tehnoloških rešitev. Vsak zasleduje svojo vizijo pri osvajanju trga (Gottschalk 2005, str. 90 po Housel in Bell, 2001). Kljub temu, da že obstajajo informacijske rešitve, ki skušajo celovito zajeti vse glavne funkcije podjetja, se pojavljajo nova orodja, ki pokrivajo specifična področja. Primeri so tehnologije za vizualizacijo, strukturiranje, semantična orodja, orodja za iskanje informacij, kot tudi nova orodja za sodelovanje, mreženje in komunikacijo (Maier 2007, str. 625). Večina bo najverjetneje izbrala prosto dostopne rešitve na trgu, ki zadovoljujejo določeno področje podjetja in jih je možno integrirati v obstoječo strukturo. Tisti s strateškim znanjem bodo še naprej razvijali svoje rešitve, vendar delež takšnih podjetij strmo pada. Trg informacijske tehnologije je v mnogih pogledih že močno konsolidiran, zgodile so se združitve ali prevzemi ali pa so velika podjetja vključila funkcionalnost posameznih rešitev. Nekatera orodja so celo prosto dostopna na internetu. Vendar še vedno nastajajo majhna podjetja z inovativnimi rešitvami, usmerjena na specifične trge ali celo na

32

posamezne uporabnike (ibid., 627). Tehnologija ostaja pomemben člen v prehodu podjetij na znanjsko intenzivna in znanjsko ozaveščena podjetja (ibid., 630).

Nobena inovacija, tehnologija, nov izdelek ali trg ni smiseln če ne ustvarja vrednosti. Odločanje o tehnologiji se prestavlja od IT oddelkov na vodstvo podjetja in posameznih funkcionalnih oddelkov. Kriteriji vodstva so strateški in tako bolj povezani s poslovanjem ter proizvodi podjetja. Za podjetje je pomembna nenehna sposobnost inoviranja, privlačnost za stranke, hitrost dobave, vitka proizvodnja, visoka kakovost ter stroškovna učinkovitost (Chorafas 2002, str. 8-10). IT je uporabljena zaradi številnih pomembnih razlogov. Predvsem omogoča boljšo storilnost znanjskih delavcev, omogoča razvoj novih procesov in izboljša med-organizacijsko storilnost s pomočjo učinkovitih mrež. Poleg tega si podjetja, kot je razvidno iz študije v Ameriki, od investicij v IT obetajo več dobička, obdržanje talenta in strokovnega znanja, izboljšanje storitev in zadovoljstva strank, ohranitev tržnih deležev, skrajšanje razvojnih ciklov, vstop na nove tržne segmente in zniževanje stroškov (Gottschalk 2005, str. 101).

Z razvojem informacijske tehnologije lahko opazimo spremembe v njenem vplivu na podjetje. Nefleksibilen, centraliziran IS je omogočal malo več kot obsežno preračunavanje številk. V izobilju informacij je redka dobrina postala pozornost podjetja ter razsodnost, kaj je pomembno in kaj ne. Rodil se je koncept znanja kot oblike informacije s povišano vrednostjo (Gottschalk 2005, str. 87 po Grover in Davenport, 2001). Hitre spremembe na področju MZ so v veliki meri rezultat hitrega razvoja IT. Tehnologija omogoča boljši prenos kot tudi pospešeno rast znanja. Povečana moč in dostopnost računalnikov omogočata tehnološko podporo vedno bolj kompleksnih procesov (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 8). Sistemi MZ vedno boljše podpirajo delo posameznikov. Vedno več funkcij MZ je vpeljanih v tradicionalne sisteme managementa, ki so do zdaj bile na voljo samo v specializiranih aplikacijah IS. Primeri so intranet, sodelovalne platforme, sistemi upravljanja vsebin, portali, upravljanje pisarniškega dela, ERP sistemi, SCM, CRM, elektronsko B2B in podobno (Maier 2007, 626). Tehnologije MZ so ključna komponenta sistemov MZ. Tehnologije, ki podpirajo MZ so tehnologije umetne inteligence (AI), elektronske skupine za diskusijo, računalniške simulacije, baze podatkov, sistemi podpore odločanja, ERP sistemi, ekspertni sistemi, sistemi iskanja strokovnjakov, videokonference, baze podatkov o poslovnih praksah in preteklem poslovanju. Vključujejo tudi nove Web 2.0 tehnologije kot so »wiki« in »blog« (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 50). Tehnološki razvoj lahko vodi ljudi v preveliko zanašanje na tehnologijo in zanemarjanje strukturnih in socialnih vlog. Obratno lahko organizacija s šibko IT strukturo preveč poudarja socialne in strukturne mehanizme in zanemari vlogo tehnologije (ibid., 52).

Internet je infrastruktura, ki danes prevladuje v komunikaciji (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 156). Vendar pa je internet le orodje, gonilna sila je strategija managementa, usmerjena v prihodnost. Ključni pojem v današnjem gospodarstvu je sprememba. Je čas mnogih priložnosti a tudi mnogih nevarnosti (Chorafas 2002, str. 247) Podjetja se morajo naučiti, kako zajeti in uporabiti znanje kot strateško sredstvo. Vendar je že od začetka razvoja računalnikov obstajala vrzel med sodobno tehnologijo in managementom. Celo danes mnogi managerji ne uspejo slediti razvoju IT in zato ne znajo prestrukturirati podjetja na osnovi IT (ibid., 251). V vsakem primeru to pomeni spreminjanje organizacije. Nekatera podjetja vpeljujejo procese, ki zelo močno temeljijo na IT. Rezultat je boljša storitev ali popolnoma nova storitev. Intenzivna uporaba IT, izboljšana ali nova storitev ter proizvodi za stranke ter organizacijske spremembe so

33

tista mešanica okoliščin, ki zahtevajo tudi bolj usposobljene delavce. Na znanju temelječe tehnične spremembe ne zajemajo samo IT, temveč preplet vseh dopolnjujočih delov. Tehnološko plat teh sprememb tvorijo padajoče cene tehnologij in naraščajoča učinkovitost. Potrebne investicije v ljudi in organizacijske spremembe pa so veliko večje kot investicije v tehnologijo samo (Bresnahan et al. 1999, str. 2 po Barras 1990).

Susan Feldman izpostavlja stroške iskanja informacij. V raziskavi International Data Corporation je ugotovila, da tipični znanjski delavec 15-35% časa išče prave informacije, od tega je 50% ali manj iskanj uspešnih. Samo 40% zaposlenih najde želene informacije v podatkovnih bazah podjetij. Do podobnih zaključkov so prišle tudi druge raziskave (Inmon et al. 2008, str. 67 po Feldman in Sherman 2001). Iskanje informacij povzroča stroške zapravljenega časa zaposlenih, podvojenih opravil in zamujenih priložnosti zaradi pomanjkanja informacij. Znanjski deficit pomeni, da delavci ustvarjajo novo znanje, ker ne poznajo ali nimajo dostopa do obstoječega znanja. Za te aktivnosti bi zaposleni naj porabili tudi do tretjino produktivnega časa (ibid., 2008, 68-69). Vedeti, kje iskati podatke je največji problem na mnogih mestih razpršenih podatkov. Poleg tega se podjetje pogosto ne zaveda kaj ve (ibid., 32-33). Odgovornost za upravljanje s podatki je bila navadno naloga IT oddelka. Vendar se ogromne količine podatkov, ki jih zaposleni nosijo v sebi, nikoli ne prenesejo na sistem. Posledično je le majhen del podatkov definiran in upravljan v IS. Mnogi podatki so videni kot lokalna ali oddelčna odgovornost. Vendar takšno omejevanje lahko razvrednoti uporabno vrednost teh podatkov (ibid., 36). Pomemben je prehod iz lastniškega v upravljavski način obravnavanja informacij. V preteklosti je bilo premalo povezovanja z oddelki in povezovanja s strategijo podjetja. Danes so nosilci poslovnih procesov bolj seznanjeni z delom oddelkov IT in skupaj iščejo rešitve (ibid., 40-42). »Know-how« znanjskega delavca ni nujno samo poznavanje vseh informacij, ampak tudi znanje kje prave informacije najti. Pri veliki količini in razpršenosti podatkov je najpomembnejši podatek kje iskati pravi podatek (ibid., 65). Kakovost podatkov pri tem določa njihova točnost, kredibilnost, časovnost (pravočasnost in ažurnost), konsistentnost (skladnost), popolnost, veljavnost in dostopnost. Večja kot je kakovost, večja je tudi zanesljivost in s tem uporabnost podatkov (ibid., 49). Pojmi imajo lahko številne pomene, zato so podatki močno odvisni od konteksta v katerem nastanejo (ibid., 59).

Študije kažejo, da je potreba po višje usposobljenih delavcih izrazitejša v podjetjih in panogah z bolj intenzivno razvitostjo IT (Bresnahan et al. 1999, str. 4 po Wolff 1996; Katz in Krueger 1997). Zaradi cenitve in izboljšanja IT, je vedno več rutinskih, standardiziranih postopkov in procesov avtomatiziranih. To pomeni, da znanjski delavci prevzemajo več zahtevnejših nalog. Odgovornost se pomika po organizacijski strukturi navzdol. Včasih je možna celo neposredna zamenjava delavca z računalnikom. Medtem ko kompleksni in umsko zahtevni postopki ostajajo zaradi omejitev računalniških programov v domeni delavcev, strokovnjakov in managerjev. Prevzemanje delovnih procesov s strani računalnikov zahteva spremembe v organizaciji dela in različne potrebe po delovni sili. Komplementarnost med računalnikom in strokovnjakom vodi v spremembe organizacijskih struktur. Ena takšna oblika je decentraliziran informiran delavec, ki znotraj svojega področja na osnovi baze podatkov avtonomno sprejema odločitve. S tem se ob povečanju uspešnosti dela povečajo tudi zahteve delovnega mesta in delavčevih veščin. Druga posledica organizacijskih sprememb je povečana avtonomija. Tu so koristne tehnologije nadzora za premike v odgovornosti in pooblastilih. Tudi spremembe glede avtonomije zahtevajo drugačne delavce.

34

Organizacijski premiki pa zaradi večje vpletenosti tehnologije v procese zahtevajo od zaposlenih tudi povečane medčloveške spretnosti, vodstvene in pogajalske sposobnosti. Zahteve po managerskih in strokovnih sposobnostih se večajo, saj morajo zaposleni znati nove procese in povečan nabor informacij pretopiti v nove in izboljšane proizvode in storitve (ibid., 9-16).

Medtem ko opažamo izjemen napredek v računalniških in komunikacijskih zmožnostih, se človeška sposobnost obdelovanja informacij v zadnjem desetletju ni bistveno spremenila. Podjetja bodo zato zaposlovala bolj usposobljene ljudi in uvajala več usposabljanja (Bresnahan et al. 1999, str. 17). Človeški kapital bo pod večjim pritiskom. Organiziranost dela in IT imata korelacijsko odvisnost. Pri tem se je pokazalo, da niso pomembne samo veščine odločanja, temveč tudi veščine delovanja v timu. Stopnja korelacije med človeškim kapitalom in stopnjo IT je tudi visoka. Večja kot je usposobljenost delavcev, večja je navadno vpletenost IT (ibid., 20). Tudi organizacija dela in stopnja človeškega kapitala sta v medsebojni odvisnosti. Kar potrjuje, da se IT, organizacija dela in razvitost človeškega kapitala medsebojno dopolnjujejo. Uporaba IT zahteva bolj usposobljene delavce in bolj decentralizirano odločanje. Koordinirane investicije v IT, organizacijo dela in človeški kapital so bolj učinkovite kot nekoordinirane investicije. Nekatera podjetja aktivno eksperimentirajo s temi strategijami, saj se večina zaveda, da je poleg tehnološkega razvoja potrebno istočasno strateško in organizacijsko razvijanje (ibid., 25-26). Razvoj informacijske tehnologije in tudi razvoj človeškega kapitala je precej očiten. Organizacijske spremembe po drugi strani so težje opazne (ibid., 30). Raziskave kažejo, da je večji del investicij povezanih z IT potreben v investicije prestrukturiranja delovne organizacije in procesov (ibid., 33).

3.2.2 Karakteristike novih tehnologij

Nihče ni pričakoval, da bo razvoj nove generacije informacijskih tehnologiji prišel s strani drugih, kot so vodilni ponudniki Microsoft, Oracle, SAP ali IBM. Pojavila se je vrsta tehnologij, ki so usmerjene predvsem na podporo skupnosti in sodelovanja. Izkazalo se je, da imajo tovrstne rešitve veliko dodano vrednost za podjetja (McAfee 2009, str. 12). Andrew McAfee v članku z naslovom »Enterprise 2.0, The Dawn of Emergent Collaboration« opisuje, kako se nove in popularne spletne tehnologije postopoma uspešno prebijajo tudi v poslovno prakso. Predvsem na področje upravljanja znanja, sodelovanja, inoviranja, ustvarjanja, zbiranja in posredovanja informacij in znanja, iskanja in povezovanja ustreznih nosilcev znanja, iskanja virov inoviranja in strokovnosti ter izkoriščanja skupnega znanja sodelavcev (McAfee 2006). Po tem članku se je pojem »Podjetje 2.0« prijelo kot opis vseh informacijskih tehnologij, ki jih podjetja uporabljajo za komunikacijo in sodelovanje med sodelavci. McAfee (2009, str. 13-15) meni, da so nove tehnologije dostopne in koristne vsem oblikam organizacij, vendar pa se nov način dela ne zgodi avtomatično, temveč je pri prehodu na nova orodja in izboljšan način sodelovanja potrebna pomoč in usmerjanje vodilnih v podjetju. Potrebno je boljše razumevanje sodelovanja ter bolj odprta kultura v organizacijah. Omenjeno skupino novih internetnih tehnologij ali »WEB 2.0« tehnologij je Tim O'Reily leta 2004 opredelil kot razvoj interneta v platformo, omogočen s tehnologijami kot so AJAX in XML. Te naredijo internetne aplikacije veliko bolj interaktivne in podobne tistim, ki so naložene na osebnem računalniku (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 237).

Intranet in ostali IS v podjetjih so bili v preteklosti urejani in vzdrževani le od manjše skupine zaposlenih (administratorjev), ki so razpolagali z ustreznim znanjem. Socialne

35

informacijske tehnologije zbirajo ljudi v skupnosti, kjer lahko vsi, predvsem zaradi preproste uporabe, s prispevanjem informacij in znanja učinkovito sodelujejo pri urejanju in vzdrževanju IS. Takšen način sodelovanja se je na svetovnem spletu uveljavil kot zelo uspešen ravno zaradi vsebine, ki jo ustvarjajo njeni uporabniki. Primeri so internetne strani Wikipedia, Facebook, Delicious, Youtube, Blogger, Technorati, Google in mnoge druge. Te internetne strani spadajo hkrati med najbolj obiskovane. Internet se je v zadnjih letih skozi omenjena spletna mesta razvil v stičišče uporabnikov za ustvarjanje in izmenjavo informacij. Kot informacijski medij se je iz klasične enosmerne komunikacije razvil v prepleteno omrežje informacijskih prejemnikov in ustvarjalcev. Pojavile so se preproste in prosto dostopne platforme za komunikacijo in interakcijo. E-mail, SMS in telefonski klici so predstavljali pretok informacij v kanalih, kjer je komunikacija pretežno diskretna. Zunanji opazovalci nimajo dostopa do komunikacije če niso neposredno naslovljeni in niti ne vedo, da je komunikacija potekala. Včasih je tak način pretoka informacij zaželen in potreben, vendar v številnih primerih koristi, če je tok informacij viden in sledljiv. Alternativa informacijskim kanalom so informacijske platforme, ki so zbirke digitalnih vsebin, vidne in razpoložljive vsem, ki imajo dostop do njih. Uporabnost je široka in permanentna. Prisotnost na spletu je pred uveljavitvijo tehnologij 2.0 terjala čas, finančni vložek in tehnično znanje. Danes lahko vsak posameznik, ki ima dostop do interneta, brez težav širi in objavlja informacije na svetovnem spletu. Preproste in brezplačne platforme obstajajo danes za podporo vseh vrst medijev (zvok, slika, video). Za uporabo je potrebno le osnovno znanje uporabe računalnika ali mobilne naprave (McAfee 2009, str. 45-49).

Ustvarjalci platform za pretok informacij so bistveno spremenili svojo vlogo. Namesto, da bi sami vnaprej določili kako se informacije oblikujejo in strukturirajo, so to prepustili uporabnikom. Spremenjena struktura vpliva tudi na pravice odločanja. Uporabnik sam dobi pravico, dovoljenje, moč in zmožnost ustvarjati, posredovati ali urejati informacije. To vpliva na medsebojne odvisnosti, saj ni določeno kdo bo delal s kom in v kakšnem razmerju. Prav tako je odpravljena avtoriteta nad informacijami samimi, saj ni vnaprej določeno, kateri podatki ter informacije bodo vsebovani in kateri ne, kakšen bo format, kako bodo prikazani, kakšna bodo merila za dobre in popolne informacije ter v kašnem razmerju bodo podatki med seboj. V preteklosti je bilo običajno za podjetje, da je s pomočjo tehnologije določilo te strukture, definiralo procese, medsebojne odvisnosti, pravice odločanja ter informacijske potrebe. Izhajalo je iz prepričanja, da dobri rezultati izvirajo iz strogo strukturiranih procesov, predvsem po zaslugi uspeha avtorjev, kot so Frederick Winslow Taylor in pozneje W. Edwards Deming ter Joseph Juran, kjer so v ospredju učinkovite proizvodnje standardizacija in ozko definirani procesi. Programska oprema je vsebovala vnaprej definiran formalen opis delovnih procesov. Kar pomeni, da je orodje, ki je bilo namenjeno podpori nestrukturiranega dela, bilo najbolj uspešno s strukturizacijo informacijskih in delovnih procesov. Struktura informacij je bila togo definirana, a hkrati omejena (ibid., 52-54). Tudi Maier (2007, str. 628) prepoznava vedno večjo vlogo uspešnih internetnih tehnologij in mehanizmov v podjetju. Pravi, da nove tehnologije obetajo zapolniti luknjo strategije personalizacije in sodelovanja v podjetju.

Ker internet v izhodišču ni imel definirane strukture informacij, kot so knjižni katalogi ali »Deweyeve decimalke«, so podjetja, specializirana na iskanje informacij na internetu izumila nove načine organiziranja. Pojavili so se spletni iskalniki. Google, kot najbolj uspešen iskalnik s tehnologijo PageRank je bil prvi, ki je videl svetovni splet kot

36

skupnost in ne kot množico posameznih spletnih strani (McAfee 2009, str. 65). Tako kot mravlje s preprostimi aktivnostmi ustvarjajo kompleksne strukture, nastajajo tudi strukture na internetu. Sistemska teorija uporablja pojem »emergenca«, ki opisuje nastanek globalne strukture iz lokalnih aktivnosti. Strukture se razvijejo zaradi povezav ter interakcij med avtonomnimi elementi ali posamezniki. Emergentna struktura zahteva veliko število avtonomnih posameznikov in interakcij, ki pa jih tradicionalni IS v podjetjih ne omogoča, saj ima malo avtorjev, organizatorjev in urednikov ter veliko število pasivnih uporabnikov (ibid., 68). Povečana avtonomija posameznikov s pomočjo novih tehnologij izboljšuje demokratičnost, pravičnost, samokritičnost in razvoj skupnosti. Povečane možnosti posameznikov pa vplivajo na večjo uspešnost skupnosti (Benkler 2006, 9). Pomembna prednost novih tehnologij je, da ne omogoča zgolj povezovanja zaposlenih, temveč tudi strank, dobaviteljev in ostalih interesnih skupin v enovit IS (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 239)

McAfee (2009, str. 68-71) imenuje tehnologije, ki temeljijo na zgoraj opisanih karakteristikah »Emergentne socialne platforme« (angl. Emergent Social Software Platforms, ESSP). Največja prednost tehnologij je v soustvarjanju IS s strani uporabnikov. Tehnologije odlikuje predvsem izbira, ki je osvobojena vsiljene strukture delovnih procesov, vnaprej določenih medsebojnih odvisnosti in vnaprej določenih mest odločanja. Status posameznega uporabnika ne igra bistvene vloge, kar omogoča, da ni stroge selekcije pri vhodu informacij v sistem. Tehnologijam ESSP so skupne določene tehnične karakteristike, ki jih McAfee (2009, str. 68-71) imenuje SLATES:

1. Search – Uporaba iskalnikov. Uporabniki morajo biti sposobni najti informacije, ki jih iščejo, praviloma s pomočjo ključnih besed.

2. Links – Povezave. Vrednost se skriva v povezavah, ki izražajo voljo in razumevanje uporabnikov. Več kot je povezav, bolj gosto je omrežje povezav.

3. Authoring – Avtorstvo. Vsak uporabnik sistema ima svoje mnenje, izkušnje, znanje, razumevanje, pozna neko manj znano dejstvo, popravek, povezavo in podobno. Ko orodja omogočijo avtorstvo, uporabniki začnejo soustvarjati in prispevati. Baza znanja postane delo mnogih, je nenehno posodabljana, povezana, kritično vrednotena in s tem dinamična.

4. Tag – Značke posameznikov puščajo sledi, vzorci in procesi znanstvenih delavcev postanejo vidni. Red pri tem ni vnaprej določen, temveč nastane čez čas z agregacijo značk. Ureditev nastaja kolektivno.

5. Extensions – Dodatki. Računalniki s pomočjo posebnih programov zbirajo podatke o uporabnikih ter primerjajo njihove različne vzorce obnašanja. Če bo en uporabnik povezal določene informacije na svoj način, bodo te povezave morda koristne tudi za drugega uporabnika.

6. Signals – Obvestila. Uporabniki so obveščeni ali opozorjeni ko se pojavijo nove informacije o njihovem interesnem področju. Primeri teh tehnologij so RSS agregatorji, programi ki zagotavljajo redne, zgoščene, od posameznika izbrane informacije.

3.2.3 Funkcije novih tehnologij

Mark Granovetter v svoji »Teoriji šibkih vezi« izpostavlja, da so šibke socialne vezi v nekaterih primerih celo bolj uspešne in koristne kot močne socialne vezi. Ravno šibke vezi naj bi bile mostovi med omrežji in socialnimi skupinami. Socialno močno povezane skupine naj bi bile preveč ozko opredeljene, da bi lahko resnično prispevale k novim pogledom, idejam in rešitvam (McAfee 2009, str. 83). Ronald Burt piše o

37

strukturnih luknjah, mestih, kjer je malo povezav med posamezniki in s tem malo informacijskega povezovanja. Kjer so strukturne luknje, so zamujene priložnosti ali pa nastanejo nepotrebni stroški. Pogosto je spregledano, da je intelektualno delo po naravi nestrukturirano. Do nedavnega ni bilo tehnologij, ki bi zlahka omogočale vzdrževanje šibkih vezi. Tradicionalno je sodelovanje potekalo le v neposredni fizični prisotnosti ali po telefonu. Intranet, zbirke in baze podatkov pa so bili preveč statični, da bi lahko omogočali povezovanje med sodelavci (ibid., 85-91).

Nove tehnologije imajo različne uporabne vrednosti, ki brez njih ne bi bile možne, ali pa bi bile otežene. Za podjetja je pomembno, da razumejo uporabne vrednosti novih tehnologij, sploh tistih, ki s starimi niso bile možne (McAfee 2009, str. 129). Zaposleni so veliko bolj pripravljeni na koordinacijske posege, če so sproti na tekočem z delom drugih (Inmon et al. 2008, str. 103). Razširjanje posameznikovega omrežja na širše, čeprav včasih šibkejše vezi je osrednjega pomena v procesu difuzije znanja, saj postane posameznik bolj izpostavljen novim idejam, s tem pa je možno obsežnejše kombiniranje znanja posameznikov. Računalniške mreže, elektronske oglasne deske ter skupine za diskusijo ustvarjajo okolje, ki omogoča stik med posamezniki, ki iščejo znanje in tistimi, ki morebiti imajo dostop do znanja. Tradicionalni IS so podpirali predvsem vertikalno integracijo. Šele nedavno nazaj je zaradi padajočih cen tehnologije in njene povečane sposobnosti prišlo do večje horizontalne integracije (Gottschalk 2005, str. 96). Komunikacija s pomočjo računalnika omogoča skupen prostor za vzpostavljanje dialoga, izmenjavo mnenj, potrjevanje in izboljševanje pogledov, preizkušanje novih idej in odkrivanje novih spoznanj. Becerra-Fernandez in Sabherwal (2010, str. 237-239) in drugi (McAfee 2009, str. 129; Inmon et al. 2008, str. 104) opredeljujejo nove internetne tehnologije, ki so lahko koristne za podjetja. Največ priložnosti po njihovem mnenju nudijo blog, sistemi skupne inteligence, mash-up, p2p tehnologije, socialna omrežja, virtualni svetovi ter wiki tehnologije.

Ena izmed najpomembnejših funkcij, ki opredeljujejo nove tehnologije je izboljšanje skupinskega dela (Wiki tehnologije). Posamezniki lahko sočasno sodelujejo na centralno shranjenem projektu ali drugem izdelku, kot je dokument, tabela ali predstavitev. V primerjavi z dotedanjimi tehnologijami nudijo večjo preglednost nad potekom sodelovanja številnih posameznikov. Te tehnologije so pretežno zelo ugodne in relativno preproste za uporabo. Posebej primerno je skupinsko delo tam, kjer so vezi močne (laboratoriji, delovne skupine, poslovne enote, timi) Podjetja wiki tehnologijo vzpostavijo znotraj določene skupine, ki je navzven zaprta. Včasih je smiselno omejiti dostop do tehnologije, posebej če je drago ali težko vključiti vse zaposlene, vendar so lahko hkrati spregledane morebitne koristne informacije prodajalcev, kupcev, dobaviteljev in podobno. Eric Hippel z MIT-ja meni, da je omejevanje pri inoviranju na nekaj posameznikov po nepotrebnem neučinkovito. Težko je dobaviti prave informacij pravim ljudem, ker je težko vedeti, kaj komu koristi. Z informacijsko razpršenostjo se problem informacijske alokacije ključno zmanjša, možnosti ustvarjanja pa povečajo (McAfee 2009, str. 130-132).

Avtorstvo je naslednja funkcija novih tehnologij. V primerjavi z informacijskimi kanali (E-mail), je z novimi tehnologijami možna javna in široka objava posameznikovih aktivnosti (člankov, misli, slik). Za podjetje ima največjo vrednost izmenjava posameznikovega znanja, strokovnosti ter izkušenj z drugimi na način, ki je hkrati trajen in dosegljiv. Posamezniki se s pomočjo novih informacijskih platform zlahka sklicujejo na delo ostalih. S povezavami nastane dinamična informacijska mreža, ki zajema vse, kar posamezniki objavijo. Posamezniki lahko hkrati črpajo iz in dodajajo v

38

mrežo. Avtorstvo s pomočjo novih tehnologij je veliko preprosteje za uporabo (manj tehničnih in administrativnih preprek), s tem pa je bistveno bolj spodbujano izražanje lastnih pogledov in znanja. Druga prednost je manjše popačenje informacij pri prenosu, saj javna objava na platformi predstavlja izvirni prispevek. Tok informacij poteka brez sprememb in filtrov. Prenaša se zgolj dostop do izvirnika. Na ta način je povečana zavzetost in odgovornost avtorjev, ki dobijo občutek lastništva nad vsebino. Povečana odgovornost in prepoznavnost pa hkrati veča medsebojno zaupanje. Javna objava in dialog omogočata sprotne popravke in izboljšave, vsebina se ureja bolj dinamično. Uporabniki so hkrati uredniki informacij, ni več potrebne posebne ekipe urednikov (administratorjev). Nove tehnologije omogočajo profilizacijo posameznikov. Vse posameznikove aktivnosti so zajete v profil, ki lahko ostalim pomaga pri identifikaciji najboljšega vira pravih informacij (McAfee 2009, str. 133-135).

Z novimi tehnologijami je možna javna objava problemov in vprašanj širokemu krogu sodelavcev. Na ta način je možno združiti znanje sodelavcev iz različnih področij in oddelkov podjetja, ki prej niso sodelovali ali se niso niti poznali. Skupno ustvarjene baze znanja ne zbirajo samo znanja, ampak tudi povezujejo in usmerjajo pozornost na avtorje. Vsak prispevek je možno izslediti nazaj do avtorja. Na ta način lahko iz šibkih nastanejo močne vezi. Eno od najpomembnejših odkritij novih tehnologij je, da niso koristne samo za povečanje produktivnosti posameznikov in avtomatizacijo procesov. Sodelavci se s pomočjo tehnologije najdejo in oblikujejo skupnosti (McAfee 2009, str. 137-138). Samoorganizacija je verjetno najširša pridobitev novih tehnologij. Uporabniki sami gradijo skupnosti in vire informacij, jih smiselno prilagajajo in spreminjajo brez pomoči zunanjih upravljavcev. Mnoge posamezne nekoordinirane interakcije lahko ustvarijo kompleksne vzorce in strukturo. Posamezniki, ki delujejo spontano, nekoordinirano in v lastnem interesu, ustvarjajo okolja, ki imajo videz kompleksne koordinacije, planirane s strani podjetja (ibid., 140). Vloge in delovne naloge so pri večini podjetij določene glede na zahteve ob zaposlitvi. Za podjetje ni nujno, da opusti svoja funkcijska področja, vendar se mora zavedati, da strokovnost, avtoriteta in vloge niso omejene z delovnim mestom in nespremenljive, temveč se nenehno spreminjajo in razvijajo. Prednosti novih tehnologij lahko izkoristijo podjetja, ki vidijo samoorganizacijo zaposlenih kot priložnost, ne pa nevarnost (ibid., 142). Emergentno organizirano delo je smiselno za procese, ki imajo kompleksne zahteve po znanju, porazdeljene po mnogih ljudeh, se razvijajo dinamično in nepredvidljivo glede poklicnih vlog in predznanja. Primeri teh procesov so temeljne raziskave, razvoj novih proizvodov, strateško planiranje in organizacijsko načrtovanje (Gottschalk 2005, str. 106).

3.3 Uspešnost informacijskih tehnologij

Nicholas Carr je leta 2003 dvignil veliko prahu tako med akademiki kot managerji, ko je v reviji Harvard Business Review zapisal, da je informacijska tehnologija za podjetja »nujno zlo«, ki mora biti plačano od vseh in ne predstavlja bistvene prednosti za nikogar. Informacijska tehnologija naj ne bi prinašala prednosti, ki jih je obljubljala. Iz strateškega vidika naj bi IT izginjala. Tveganja, ki jih povzroča naj bi bila veliko večja kot morebitne prednosti, predvsem tveganja prevelikih investicij. V enem od odzivov na članek Brown in Hagel dodajata, da so prodajalci IT rešitev ironično sami vzbudili prepričanje, da IT nima strateškega pomena. Namesto, da bi IT rešitve predstavljali kot orodje, so jih predstavili kot univerzalne in celovite rešitve za podjetja. Tehnologija sama namreč naj ne bi imela strateškega pomena za podjetje, temveč njena uporaba.

39

Zaradi tega postaja odpor podjetij do novih rešitev vse večji (Carr et al. 2003, str. 4; Brown in Hagel III 2003). Od leta 1990 je videti ogromen in še naraščajoč razkorak v produktivnosti med podjetji, ki učinkovito uporabljajo IT in tistimi, ki jih ne (Brynjolfsson in Saunders 2010, str. 12). Čeprav so podjetja že od sedemdesetih let prejšnjega stoletja dalje investirala zajeten delež v računalniško in programsko upremo, študije iz osemdesetih in devetdesetih niso uspele dokazati vpliva IT na produktivnost. Govorili so o paradoksu produktivnosti (ibid., 41). Učinek na produktivnost od uvedbe tehnologij do reorganizacije poslovnih procesov lahko namreč traja tudi več let (ibid., 44).

3.3.1 Omejitve informacijskih tehnologij

Tisti, ki pravočasno osvojijo nove tehnologije, lahko pridobijo prednost zaradi logističnih omejitev, patentov, finančnih ovir, pomanjkanja standardov, boljšega razumevanja ali učinkovitega izkoristka (Carr et al. 2003, str. 6). Vendar je okno priložnosti odprto le kratek čas, razvoj pa zahteva velike vložke. Z večjo dostopnostjo do tehnologije, sploh pri generičnih aplikacijah, izginja njen strateški potencial. Ker je zaradi narave tehnologije možno hitro kopiranje, podjetja prepogosto investirajo preveč v nekaj, kar hitro postaja standardna dobrina (ibid., 9). Podjetja pogosto preveč pasivno sprejemajo odločitve pod vplivom marketinga ponudnikov. Drug problem vidi Carr v neučinkoviti izkoriščenosti in uporabi IT. Raziskave kažejo, da tisti ki investirajo najbolj v IT, redko vodijo v svojih panogah. Nova strategija bi naj bila usmerjena v obvladovanje stroškov in tveganj pred agresivnim iskanjem priložnosti (Carr et al. 2003, str. 12). Podobno tudi Willcocks in Lester (2003, str. 589) menita, da je učinek IT na produktivnost in uspešnost pogosto vprašljiv in tvegan, z mnogimi skritimi stroški. Študije naj bi obravnavale številne primere neuspelih investicij v IT. Predvsem zaradi velikosti, kompleksnosti in novosti teh projektov. Podjetja si ne morejo privoščiti, da ne bi vlagala v IT, saj konkurenčno okolje to zahteva, hkrati pa ne najdejo dovolj merljivih razlogov za investicijo. Težavno je ločiti učinke tehnologije in učinke drugih procesov. Kljub velikim izdatkom primanjkuje razumevanja IT in njenih učinkov na podjetje.

Vloga IT bo v nekaterih primerih majhna, saj ima kljub nenehnemu razvoju še vedno mnoge omejitve glede sposobnosti. McDermott (1999) pravi, da je primer IBM-a pokazal, kako tehnologija zmore kopičiti, ne pa tudi vrednotiti informacij (Gottschalk 2005, str. 102-103 po McDermott 1999). Shranjevanje podatkov se je v zadnjih letih podvojilo vsakih devet mesecev. Vendar podatki, ki gredo v baze v veliki meri ostanejo neizkoriščeni. Šele v zadnjih letih so se razvile tehnike, ki so zmožne združiti različne vidike podatkov in jih uporabno predstaviti. Razumevanje in sposobnost uporabe IT je še precej nerazvito. Od poslovnih potreb do uspešne implementacije je zahtevna pot, ki vključuje mnoge strokovnjake (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 221). Ker ne obstaja veliko preprostih in univerzalnih sistemov, je vpeljava lahko zelo draga. Poleg tega je integriranje tehnologije v vsakodnevne procese zahtevno delo (ibid., 225 Becerra). Poleg strukturiranega znanja, ki je delno zajeto v bazah podatkov, je veliko znanja nestrukturiranega, ki se nahaja v komunikacijskih kanalih, dokumentih in zaposlenih (Inmon et al. 2008, str. 93). Ward in Peppard (2002) vidita omejeno razumevanje socialnih procesov, ki so vključeni v delo, kot možno razlago za neuspeh vpeljevanja tehnologij (Gottschalk 2005, str. 89 po Ward in Peppard 2002). Vpeljava novih tehnologij ne poteka dovolj hitro kljub temu, da si podjetja lahko pomagajo z normami, pobudami, cilji, politiko ter strokovnimi usposabljanji. Ena od možnih razlag je odpor pred novostmi, ki ga je vedenjski ekonomist Richard Thaler poimenoval

40

»Endowment Effect«. Za spremembe potrošniških navad bi po Thalerju novi proizvodi, storitve in tehnologije morale imeti desetkrat večje prednosti kot stare. Sploh pri uvajanju informacijske tehnologije pogosto ni jasno če in kdaj bodo nastopile koristi vpeljevanja tehnologij, saj je koristi težko meriti ali primerjati (McAfee 2009, str. 170).

3.3.2 Strategija informacijskih tehnologij

Chorafas (2002, str. 53-55) meni, da razvoj tehnologij podjetjem ne koristi brez kulturnih in organizacijskih sprememb. Hkrati je potrebna uskladitev IT investicij s strateškimi zahtevami podjetja. Najboljši izkoristek tehnologije omogočajo napredna organizacijska struktura, aplikacije, ki dodajajo znanje, ter upoštevanje časovnih in finančnih okvirjev (ROI). Poleg tega lahko le usposobljeni uporabniki in podjetja z vrhunsko organiziranostjo izkoristijo vse prednosti novih tehnologij. Tudi Becerra-Fernandez in Sabherwal (2010, str. 254) vidita potrebe po inoviranju poslovanja za uspešno implementacijo tehnologij. Študija Dewan in Kraemer (2000, najdeno v Brynjolfsson in Saunders 2010, str. 51-52) je pokazala, da je vpliv IT na produktivnost izrazit v podjetjih, kjer sta razvita organizacijski in človeški kapital, v ostalih pa je vpliv zanemarljiv. Tudi velika študija organizacijskih praks v Ameriki je pokazala, da so uspešnejša tista podjetja, ki hkrati razvijajo tehnologijo, človeški in organizacijski kapital od tistih, ki razvijajo le eno obliko. Pri tem so podjetjem pomagali premik iz analognih v digitalne procese (odprava fizičnih ovir, pospešitev procesov, poenostavitev sledljivosti), odprt dostop in pretok informacij, izboljšan dostop do virov, sočasen razvoj pravic in odgovornosti zaposlenih, dinamični modeli nagrajevanja posameznikov in skupin, investicije v kulturo in kulturno kohezijo, razvoj vizije, skupnih ciljev, vrednot in norm, strateški fokus, zaposlovanje bolj usposobljenih, odgovornih in samostojnih ljudi ter vlaganje v usposabljanje in razvoj zaposlenih. Pri vseh navedenih praksah je potrebno izpostaviti, da imajo večji učinek, če se medsebojno dopolnjujejo. Sistem ukrepov je pomembnejši od posameznega ukrepa (Brynjolfsson in Saunders 2010, str. 62-66 po Brynjolfsson in Hitt 2002).

Pri razvoju IS je na voljo vedno več tehnologij. Bolj kot dostopnost tehnologije je v ospredju definiranje pravega načrta in potreb, planiranje projektov, implementacija ter nadzor nad izvedbo (Inmon et al. 2008, str. 80). Podobno tudi Mcfarlan in Nolan (HBR 2003, str. 6) ter Banerjee (2005, str. 289) menijo, da naj podjetja na investicije v IT gledajo skozi različne perspektive, kot so stroški in učinkovitost, organizacijska struktura, proizvodi in storitve, orientiranost podjetja, strateške povezave, konkurenčne razmere, usposobljenost zaposlenih ter vrednost za odjemalca. Strateške prednosti namreč ne izvirajo iz IT, temveč iz boljšega razumevanja okolja podjetja in uporabe tega razumevanja. Uspeh investicij je dosežen z integracijo IT v poslovne procese. Strateški pomen IT omogoča serija pretvorbenih faktorjev, ki vplivajo na pretopitev IT v poslovne cilje. Ti faktorji so jasno opredeljene pravice in odgovornosti odločanja, integrirano poslovno in tehnološko planiranje in izvedba ter povečanje sodelovalnih aktivnosti (Carr et al. 2003, str. 10 po Broadbent et al., HBR 2003).

Spremembe se ne zgodijo čez noč. Podjetje Xerox ocenjuje, da rabi 2 do 3 leta, preden nove tehnološke rešitve povečajo produktivnost podjetja. Študije ROI kažejo, da so pravi učinki sprememb doseženi s temeljnimi in ne zgolj marginalnimi izboljšavami. Za izbiro prave smeri mora podjetje temeljito preučiti svoje zmožnosti in ponudbo na trgu (Chorafas 2002, str. 326-328). Pred načrtovanjem IS je potrebno vedeti, katere informacije bodo zaposleni potrebovali pri odločanju (Inmon et al. 2008, str. 135). Trenutne investicije v IT so pretežno na infrastrukturni ravni (80%), kontrolna raven

41

srednjega managementa je deležna 15% in strateška raven ter politika podjetja 5%. Potrebna razporeditev bi bila 40% na infrastrukturni ravni ter po 30% na ostalih dveh ravneh (Chorafas 2002, str. 64). Študija je pokazala, da najučinkovitejša podjetja vlagajo tam, kjer je največ vidnega poslovnega učinka. Ta sposobnost je posledica boljših tehnik in procesov ocenjevanja. Ustrezna in učinkovita vpeljava IT mora biti bolje merjena (Willcocks in Lester 2003, str. 590). Vodilna podjetja testirajo nove IT in IS še preden izdelajo podroben načrt, brez prenagljene implementacije. V splošnem je lažje testirati sistem na nivoju podsistemov, ker je vpliv na inpute in outpute večji in bolj obvladljiv (Chorafas 2002, str. 155).

Ni celovite rešitve, ki bi pokrivala vsa področja poslovanja ter nudila fleksibilnost in nadzor v tolikšni meri, kot ustrezna kombinacija orodij, prilagojena potrebam podjetja. Za uspešnost IT je potrebna koncentracija na poslovanje, ne na tehnološke rešitve. Rešitve lahko samo pomagajo poslovati hitreje, ceneje, boljše in z manj napakami (Banerjee 2005, str. 287-289; Gottschalk 2005, str. 104 po Alavi in Leidner 2001). V poplavi orodij in sistemov, ki podpirajo informacijske procese je težko najti odločilnega ali glavnega dobavitelja. Posebna orodja so potrebna za poenotenje terminologije, taksonomije in ontologij, da je integracija sploh možna. Semantična integracija pa zahteva veliko časa in denarja in se splača samo na področjih, kjer je velika verjetnost ponovne uporabe znanja (Maier 2007, str. 629). Integracija in konsolidacija znanja je potrebna za ohranjanje in ponovno uporabo znanja, pa tudi za večanje enotnosti znanja, s tem pa kakovosti in zanesljivosti. Z integracijo znanja se izboljša tudi koordinacija ter odpravi ponavljanje dela in napak (Inmon et al. 2008, str. 81; Chorafas 2002, str. 44). Da lahko IT postane del infrastrukture, mora biti standardizirana, kar pomeni, da morajo ponudniki doseči sporazum o enotnih karakteristikah tehnologije. To pa ni le tehnični, temveč tudi politični problem. Normalizacija in poenotenje sta nujno potrebna za zniževanje stroškov (Chorafas 2002, str. 119). Da je to možno, je potrebno združiti, prilagoditi in uskladiti vrsto različnih IT (Maier 2007, str. VII). Pri uporabi IT rešitev s trga je zato koristen enoten format in združljivost sistemov. Razvoj gre v smeri »html« in »xml« tehnologij (Chorafas 2002, str. 315).

V izobilju informacij je potrebna sprotna, preprosta in stalna komunikacija (Qualman 2012, 189). Sodelovanje je lahko tesno povezano ali geografsko razpršeno. Časovno gledano potrebujemo znanje takoj, ko nastane ali po potrebi. Za ustreznost tehnologij je zato priporočljivo upoštevati lokacijsko-časovni vidik (Banerjee 2005, str. 289). Shranjeni podatki niso smiselni, če niso dostopni in uporabni. Sistemi prikazovanja informacij naj bodo zato vpleteni v vsakdanje procese (Inmon et al. 2008, str. 139). Ključni faktorji uspešnosti IS so torej čas pretoka informacij, urejenost in usklajenost informacij, kakovost filtracije, upravljanje z informacijsko preobremenitvijo ter alokacija IT glede na večje ali manjše potrebe (Chorafas 2002, str. 36, 200). Uspešen sistem IT je sposoben zbirati in organizirati informacije iz različnih virov, nuditi fleksibilnost z minimalnimi tehnološkimi posegi pri razvoju, nuditi povratne informacije, omogočati sprotne popravke, je vpleten v obstoječe procese ter aktivno prikazuje in nudi dostop do relevantnih informacij (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 157). Kakovostni sistemi IT zagotavljajo veliko število povezav do uporabnikov informacij (domet), količino, podrobnost in bogastvo informacij (globino), raznovrstnost, hitrost in obseg (kakovost) ter celovitost zajetih informacij (ibid., 47). Za uspeh tehnologije je bistvena tudi njena uporabna vrednost (preprostost, razumljivost, prijaznost) (Chorafas 2002, str. 35). Zato je smiselno preučevanje obnašanja uporabnikov na delovnem mestu (ibid., 158).

42

Uspeh IT projektov je zagotovljen s tesnim sodelovanjem razvijalcev in končnih uporabnikov. Bolj uspešen je radikalni iterativni razvoj tehnologije, ki se razlikuje od klasičnega, prototipnega. Namesto obsežnega analiziranja in načrtovanja pred uporabo, se zažene funkcionalni prototip ali več različic, ki so testirane in prilagojene med uporabo (Chorafas 2002, str. 73; Gottschalk 2005, str. 109). Uporabniki poslovnih aplikacij uporabljajo v splošnem le 20 odstotkov funkcij. Zato je pogosta napaka preveč usmerjanja na podrobnosti in s tem podaljševanje razvoja (Chorafas 2002, str. 71). Kritična vloga IT in sistemov je v sposobnosti podpore komunikacije, sodelovanja, iskanja znanja in omogočanja skupnega učenja. IT mora zato zagotavljati interakcijo med informacijo in znanjem, saj se ti dve obliki pretvarjata ena v drugo. Tudi tacitno in eksplicitno znanje medsebojno vplivata. Zato mora IT omogočati njuno interakcijo. IT bo toliko bolj uspešna, če je v skladu s strategijo znanja in vseh znanjskih procesov podjetja, ki zajemajo tako tacitno kot eksplicitno znanje . Tehnologija mora povezovati uporabnike med seboj, saj se tacitno znanje nahaja pretežno na ravni posameznika. Izmenjava znanja pa je odvisna od dostopnosti, usklajenosti, pravočasnosti ter demokratičnosti IS. Znanje naj bo skupna dobrina in temeljna strategija podjetja. Ko znanje postane ena osrednjih strategij, začnejo IT projekti dobivati sinergijski učinek. IT mora poleg tehnološke in uporabniške dovršenosti podpirati ustrezno obnašanje uporabnikov, skladno s cilji podjetja in biti odporna na zlorabe (Gottschalk 2007, str. 98-101 po Ba et al. 2001; Alavi in Leidner 2001).

3.3.3 Tehnologija ter intelektualni kapital

Uporabniki tradicionalnih IS niso aktivno gradili njihove vsebine in strukture. Nalogo je opravljal IT oddelek ali zunanji svetovalec. Znanje nastane v človeških glavah, zato mora tehnologija najti načine za spodbujanje sposobnosti razvijanja znanja zaposlenih, povečati učinkovitost metod pri zajemanju, prenosu, prikazovanju, uporabi in obnavljanju znanja ter prepoznati in ceniti znanje posameznikov (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 10). Znanje pogosto ni dosegljivo drugim ali pa ni dosegljivo pravočasno. Znanje tudi ni preverjeno in standardizirano, zato je lahko vir napačnih odločitev in izgub. Pridobivanje znanja je težavno, vsebuje socializacijo ter posameznikovo tacitno znanje (Inmon et al. 2008, str. 94). Čeprav mogoče ni možno zajeti tacitnega znanja, pa je možno zagotoviti pogoje, v katerih se tacitno znanje prenaša (ibid., 271). Pri tem mora biti zagotovljena medsebojna neodvisnost in decentralizacija uporabnikov ter učinkovit sistem za zbiranje podatkov. Virtualna socializacija je lahko celo višje kakovosti kot klasična socializacija (ibid., 97-99). Da bo znanje trajno in izkušnje zabeležene, morajo procesi dela proizvajati podatke. IT pa naj omogoča hitro in preprosto zajemanje ter dostop do znanja (ibid., 114, 262).

Za podjetja ni dovolj, da samo nabavijo tehnologijo. Vzpostaviti morajo okolje, ki spodbuja in omogoča široko, globoko in produktivno uporabo platforme in njenih orodij. Ne moremo pričakovati, da se bodo skupnosti same organizirale in delovale koherentno in produktivno. V fazi zagona je potrebno postaviti osnovna socialna pravila (norme, določila, politika), na osnovi katerih bo interakcija med posamezniki lahko uspešna. Politika in jasno izražena določila okrepijo norme, kot so objektivnost, stvarnost in strokovnost. Jasno morajo biti opredeljeni tudi cilji platforme in pravice nad vsebino prispevkov (McAfee 2009, str. 76). Za uspešno uvedbo tehnologij in sistemov morajo podjetja strategijo nastaviti na dolgi rok. Potrebni so potrpežljivost, demonstriranje, učenje, usposabljanje ter integracija v obstoječe procese. Podjetja lahko z ustreznimi akcijami povečajo globino in širino uporabe tehnologij. Za komunikacijo

43

lahko postopno ukinjao stare kanale ter jih nadomestijo z novimi platformami. Nagrajujejo naj zgodnje privržence, ki tehnologijo uporabljajo intuitivno. Ustrezna oprema ne vpliva samo na produktivnost, temveč tudi na zadovoljstvo ob delu. Uporaba tehnologij je povečana z dostopnostjo, uporabnostjo in preprostostjo. Manjša kot je sprememba navad in načina dela, lažji je prehod na nove tehnologije (McAfee 2009, str. 178). Tehnologije in sistemi naredijo največ ko delujejo tiho, nabirajo ustvarjeno implicitno znanje v toku dela, organizirajo digitalne podatke v mrežo informacij, ponazarjajo kdo je strokovnjak z ugotavljanjem pogostosti izražanja in z gradnjo znanja iz prispevkov posameznikov (Weinberger 2008, str. 160).

Gottschalk (2005, str. 107 po Markus et al. 2002) definira IT s procesi, uporabniki in zahtevami po informacijah. Kompleksnost procesov narašča od nestrukturiranih, delno strukturiranih do visoko strukturiranih. Znanjsko intenzivno delo zahteva razpršeno, kompleksno iskanje informacij z mnogimi tacitnimi elementi, kar otežuje pretvarjanje v digitalno obliko. Zaradi tega je potrebna dinamika emergence. Pri snovanju in uvajanju IT in sistemov predlaga naslednja načela, ki zmorejo podpirati emergentne znanjske procese: Uporabniki tehnologij se naj učijo z uporabo, uporaba tehnologij naj bo intuitivna. Pri načrtovanju procesov je potrebno upoštevati podjetje kot celoto, od kompleksnih do manj kompleksnih, funkcionalnost mora povezovati, ne samo združevati. Sistem mora omogočati svobodo pri načinu uporabe. Pomembno je, da nudi dialektični razvojni proces znanja namesto procesa, ki išče soglasje. Pri gradnji sistema je potrebno pričakovati številne spremembe procesov, znanja in uporabe sistema. Zato mora sistem biti izjemno fleksibilen in razdeljen na manjše komponente, da se z razvojem znanja razvija tudi sistem. Sistem naj tudi po koncu načrtovanja dovoljuje preprosto razširjanje in prilagajanje strukture sistema. Sistemi, ki skušajo omejiti in določiti delo avtonomnih, znanjskih delavcev so tvegani in nagnjeni k neuspehu. Ni garancije, da bodo znanjski delavci uporabljali sistem tako, kot je bilo namenjeno. Zato mora biti sistem nastavljen tako, da sama uporaba vodi obnašanje (Gottschalk 2005, str. 107-110).

Bradley in McDonald (2011) opredeljujeta naslednja načela organiziranja za uspeh uvajanja novih tehnologij, ki obljubljajo boljše sodelovanje med zaposlenimi:

• Participacija. Vrednost ne prihaja od tehnologije same, temveč od udeležbe uporabnikov ter vsebine, ki jo uporabniki ustvarijo.

• Kolektivnost. Princip soustvarjanja na osnovi izmenjavanja informacij in ne zgolj prejemanja je temeljni preobrat v obnašanju, ki omogoča boljše sodelovanje.

• Transparentnost. Uporabniki morajo biti sposobni videti, uporabiti, vrednotiti in popraviti znanje drugih. Znanje tako postane bolj enotno, se samo popravlja, razvija, nastaja emergentno in zagotavlja napredek.

• Neodvisnost. Uporabniki prispevajo svoje znanje kot avtonomne, enakovredne celice v mreži. Ni potrebna predhodna koordinacija sodelovanja ali odnosov med uporabniki.

• Trajnost. Prispevki posameznikov morajo biti zajeti v stabilni obliki, da jih drugi lahko vidijo, jih delijo in vrednotijo. Inovativna ideja, rešitev problema, ali drugačen pogled morajo ostati vidni in dosegljivi, da skupnost lahko dostopa in se odziva na njih.

• Emergenca. Skupina se usmerja in razvija postopoma skozi interakcije posameznikov. Skozi emergentne procese skupnosti odkrijejo nove načine dela ali nove rešitve navidezno nerešljivih ali kompleksnih problemov.

44

Liberalizacija informacijskih in komunikacijskih sistemov vzbuja številne pomisleke glede odgovornosti, zaupnosti, kakovosti in varnosti informacij. Podjetja se soočajo s povečano vlogo in svobodo izražanja zaposlenih, kot tudi strank in dobaviteljev, ki so s pomočjo novih tehnologij vedno bolj vključeni v informacijsko arhitekturo podjetja (McAfee 2009, str. 147). Zaradi teh pomislekov je prost pretok informacij pogosto omejen in nove tehnologije neizkoriščene. Ker podobno kot na internetu nastajajo tudi takšne vsebine, ki niso zaželene, se podjetja bojijo opuščati nadzor. McAfee zagotavlja, da pomisleki niso utemeljeni, saj je v podjetjih identiteta posameznikov znana, s čemer so izpostavljeni odgovornosti in kljub večji svobodi izražanja še vedno obstaja formalna hierarhija. Poleg tega bo skupnost sama izločila neprimerne, škodljive ali neresnične informacije, saj večina uporabnikov ve, kakšno ravnanje je sprejemljivo (McAfee 2009, str. 150). Podjetja se morajo zavedati, da izražanje tako pozitivnega kot negativnega mnenja povečuje kredibilnost in zaupanje. Kot drugo pa pomaga hitro najti probleme in jih učinkovito ter transparentno rešiti. Bolj transparentna komunikacija je v resnici manj tvegana, kot komunikacija preko tradicionalnih kanalov, kjer informacije ostajajo zakrite (McAfee 2009, str. 161).

3.3.4 Primer novih IT v praksi

Ameriška centralna obveščevalna agencija (CIA) je izpostavila težavo, da pred napadi 11. Septembra 2001 nihče znotraj organizacije ni znal povezati jasnih groženj, ki so jih ugotovili posamezni oddelki. Glavni razlog za nezmožnost povezovanja dejstev so videli v pomanjkanju učinkovite komunikacije, ki je do tedaj potekala po ozkih, formalnih kanalih. Zaradi posebnih procedur zaposleni posameznega oddelka ni mogel enostavno priti do informacij znotraj drugega oddelka. Poročilo o vzrokih za neuspešno preprečen teroristični napad je navedlo kot glavni vzrok človeški in sistemski upor pri posredovanju in izmenjavi informacij. Predlagali so izboljšanje informacijskega pretoka na temelju povečanja horizontalnih povezav (McAfee 2009, str. 34).

Zmagovalca njihove prve kampanje za izboljšanje organiziranosti, imenovane Galileo, sta bili tehnologiji Wiki in Blog, s katerimi naj bi CIA uspela pretvoriti potencialne vezi med sodelavci v dejanske. Novinar časopisa New York Times je zapisal, da bi s temi tehnologijami informacije o grožnjah posameznih agencij bilo možno združiti v skupno spoznanje. Wiki tehnologija je sposobna slediti delovnemu toku nastajanja znanja in je zato posebej primerna za znanjsko delo in sodelovanje znotraj organizacije. Aprila 2006 so zgradili skupno bazo znanja vseh vej agencije, imenovano Intellipedia. Don Burke je s kolegom Dennehyem, ki ga pred uporabo socialnih tehnologij ni poznal, čeprav sta dolgo časa delala v isti zgradbi, začel voditi izobraževanja o novi tehnologiji po vseh oddelkih agencije, na katerih sta izpostavila tri centralne principe Intellipedjie (ibid., 108-111):

• Posredovanje informacij čim širšemu krogu kolegov. Princip izhaja iz politike "odgovornost za pomoč". Če ima kdo morebitno pomembne informacije, jih naj posreduje čim širšemu možnemu krogu kolegov, omrežju, do katerega ima dostop.

• Delo znotraj problema, ne znotraj oddelka. Vse veje in oddelki imajo skupne teme, ne več vsak svojo o istem problemu. Vsi oddelki gradijo eno bazo in ne vsak svoje.

• Zamenjava obstoječih procesov z novimi. Tehnologija naj ne razvija novih procesov, temveč stare zamenja z novimi. Namesto dela v svojih dokumentih,

45

naj delajo direktno v skupnih dokumentih, debatirajo s pomočjo Bloga, namesto v E-mailu, uporabljajo značke (Tag), namesto map.

Te spremembe so zagotovile premik iz informacijskih kanalov na platforme, kjer se informacije hitro in enostavno najdejo, delijo, urejajo, kategorizirajo in nadgrajujejo. CIA ugotavlja, da tehnološke rešitve spodkopavajo globoko zasidrane norme o kontroli toka informacij med posamezniki in organizacijskimi skupinami in da ne gre le za nove tehnologije, temveč za nov način dela (McAfee 2009, str. 108-111).

Zraven Intellipedie CIA koristi še Blog, ki je preprost za uporabo in komunikacijo širokemu krogu zainteresiranih. »Permalink« ali trajna povezava je lastnost objavljenega članka, ki mu daje obliko samostojne celice. Informacijsko celico je možno lažje najti, posredovati in umestiti v strukturo. Objavljeni prispevki so vidni in sledljivi permanentno, zatorej lahko služijo kot referenčne informacije veliko boljše kot vsebina elektronske pošte. Prav tako so vsebovani komentarji, mnenja, vprašanja, predlogi in podobno. Te lastnosti olajšajo sodelavcem sklicevanje na delo drugih preko povezav, ki so natančne in trajne. Mreža gosto povezanih vsebin ima dvoje prednosti; (1) Oseba lahko sledi toku razvoja teme, debate ali misli. (2) Povezave so dober način določanja pomembnosti vsebine. Kontekst, ki nastane v diskusiji je neprecenljiv. Vsebine so s pomočjo sklicev ustrezno razložene in ažurirane. Virtualni svet se približuje resničnemu, saj tehnologije ne povezujejo samo ljudi z informacijami temveč ljudi z ljudmi, ki imajo informacije. Zaposleni pred novimi tehnologijami sicer so mrežili na delovnem mestu, vendar niso imeli tolikšnega vpogleda v delo, projekte in znanje drugih. Informacijske platforme torej omogočajo pregled nad delom drugih, delavcem dajejo sposobnost ocenjevanja in umeščanja svojega dela ter izboljšujejo koordinacijo in sodelovanje (McAfee 2009, str. 111-117).

46

4 INFORMATIZACIJA MANAGEMENTA ZNANJA

4.1 Strategija MZ

Gottschalk (2005, str. 216) definira strategijo kot princip ali široko zastavljeno formulo, ki je uporabljena za dosego določenega namena. Ti principi so splošni napotki, ki vodijo akcije za doseganje ciljev. Strategija je struktura virov in odločitev v podjetju. Te upoštevajo tako želene cilje kot dopustne, še zlasti pa nedopustne načine doseganja teh ciljev. Strategija MZ je sestavljena iz poslovne strategije, strategije informacijskih sistemov (IS) in strategije informacijske tehnologije (IT) (ibid., 217). Poslovna strategija se nanaša na poslanstvo, vizijo, cilje, tržne strategije in strategije znanja (Gottschalk 2005, str. 218 po Zack 1999). Strategija informacijskih sistemov (IS) je vmesni člen med poslovno in IT strategijo, saj IS podpira poslovanje, medtem ko uporablja IT. IS vključuje načrtovane informacijske sisteme, načrtovane kompetence človeških virov, strukturo, nadzor in nagrajevanje. Načrtujejo se glede na prioritete, način izvedbe, potrebe uporabnikov in varnost. Strategija IT vključuje izbor in financiranje računalniške in programske opreme, omrežne infrastrukture, standardov, ponudnikov ter integracijo sistemov (ibid., 216-219).

Programi MZ se naj nikoli ne začnejo z izbiro dobavitelja programske opreme. Podjetje mora najprej določiti namen in cilje razvoja. Sistemi ponudnikov ne bodo nikoli odgovorili na vprašanje kaj, ampak samo na vprašanje kako (Gottschalk 2005, str. 106). Uspešni projekti imajo vpliv na neposredne finančne cilje (prihodki, stroški, tržna vrednost), ter posredne cilje kot so krajši proizvodni cikli ali povečano zadovoljstvo strank. Projekti so uspešnejši, če podjetje že uporablja orodja in ima veščine, ki so potrebne in če je tehnološka stopnja in pismenost visoka. Ustrezna infrastruktura je tista mešanica vlog in veščin, ki lahko služijo kot vir uspešnosti projektov MZ. Uspešnejši so tisti projekti, ki imajo urejeno in fleksibilno strukturo znanja. Prav tako so uspešnejši projekti, če obstaja znanju prijazna kultura. Managerji morajo uporabljati jezik, ki je skladen s kulturo podjetja, kajti zelo verjetno je, da bo prišlo do odpora pred novostmi in spremembami. Znanje je močno povezano s posameznikovo zasebnostjo. Motivacija za deljenje in sodelovanje ne pride samodejno. Zato je od motivacije kritično odvisen vsak projekt MZ. Uspešen prenos znanja pa lažje poteka skozi več kanalov, ki se medsebojno dopolnjujejo in ustvarjajo učinke sinergije (Gottschalk 2005, str. 114-116 po Davenport et. al 1998).

Gottschalk (2005, str. 220 po Hann in Weber 1996) opisuje cilje strateškega planiranja IS/IT. Ti so predvsem iskanje virov za reševanje ovir ter izkoriščanje priložnosti, razvoj ustreznih strategij in postopkov, vzpostavitev podlage za merjenje in usklajevanje ciljev, določitev odgovornosti pri doseganju ciljev ter določitev pravic in odgovornosti pri odločanju. V nadaljevanju bomo prikazali »Y model« strategije IS/IT. Model je sestavljen iz analize stanja v podjetju, izbora ustrezne strategije in akcij ter implementacije strategije (Gottschalk 2005, str. 221). Podobno strukturo strategije opisujejo tudi Bergeron (2003, str. 182), Becerra-Fernandez in Sabherwal (2010, 268) ter Marchewka (2002, str. 15). Model je dalje razdeljen v sedem stopenj, ki pokrivajo analizo, izbiro in implementacijo strategije (Gottschalk 2005, str. 221):

1. Opis trenutnega stanja. 2. Opis želenega stanja. 3. Analiza in razvrščanje potreb po spremembah.

47

4. Iskanje alternativnih možnosti. 5. Izbira ustreznih akcij in izdelava plana akcij. 6. Implementacija plana in opis rezultatov. 7. Ocenjevanje rezultatov.

Podrobneje bomo stopnje predstavili v nadaljevanju. Stopnje 1 do 3 pokrivajo analizo, stopnji 4 in 5 zajemata izbiro, stopnji 6 in 7 pa predstavljata implementacijo strategije (Gottschalk 2005, str. 223). Čeprav uporaba Y modela lahko spominja na linearen proces, je celoten proces vse prej kot linearen. Analize in predlogi bodo šli skozi cikličen proces, z novimi rešitvami, ovirami in zastoji. Strateški proces redko vodi do končnih odločitev, dejansko vsebuje vrsto delnih odločitev, ki so odvisne od drugih delnih odločitev v podjetju. Kljub temu je z modelom, ki smiselno ponazarja kompleksnost problema, možno stanje in potrebe preučevati ter sprejemati utemeljene odločitve. Y model strategije IS/IT predstavlja rešitev za trajen, strukturiran strateški proces planiranja IS/IT (ibid., 265).

4.1.1 Analiza strategije

Podjetje lahko prične z manjšim projektom, ki mora odgovoriti na vprašanja kaj hoče podjetje z MZ doseči, kako bo uvedlo in razvijalo MZ ter kakšne koristi pričakuje. V začetnem projektu vodstvo podjetja opredeli poslovne cilje za MZ, določi nivo ambicije za MZ, ki temelji na poslovnih ciljih, določi okvirje sistema MZ, kot so načini zbiranja, shranjevanja, pridobivanja ter prenašanja znanja in informacij. Smiselna je tudi sistemska integracija, kjer podjetje načrtuje združitev z obstoječimi IS. Podjetje v tej fazi vzpostavi stik s ponudniki rešitev za raziskavo zmožnosti obstoječih sistemov MZ. Novo odkrite zmožnosti lahko razširijo okvir podjetja, medtem ko nezmožnost tehnologije lahko omeji ambicije načrtovane strategije. Na podlagi teh ugotovitev podjetje določi okvirje za vzpostavitev sistema, naredi načrt delovnih procesov in podpornih funkcij ter analizira stroške in prednosti. Pozitivno razmerje med prednostmi MZ in stroški, lahko spodbudi vodstvo za zagon investicij in projektov. Negativno razmerje lahko spodbudi spremembo ambicij in okvirjev (Gottschalk 2005, str. 114).

V analizi trenutnega stanja podjetje ugotavlja kako uporablja obstoječe sisteme in tehnologije ter ocenjuje obstoječe koristi. Razdelimo jih lahko na koristi racionalizacije, nadzora, organiziranja, trga in podobno. Informacijska podpora aktivnosti in procesov se lahko proučuje po ravneh managementa, kot so operativna, taktična in strateška. Nekateri procesi in ravni so lahko močno podprte, druge pomanjkljivo. Podjetje lahko ocenjuje informacijsko podporo različnih strategij MZ, kot so porazdelitve vrednosti, kodifikacija, personalizacija in podobno. V fazi analize trenutnega stanja podjetje nadalje ocenjuje stopnjo integracije med poslovno strategijo in strategijo IT. Za ocenitev podpore MZ s pomočjo IS/IT je možno uporabiti model stopnje rasti tehnologije MZ, v katerem se ugotavlja stopnja, na kateri se podjetje trenutno nahaja. Z analizo je možno postaviti meje tako v širino kot globino. Širina pomeni v kolikšnem razponu je podprto podjetje z IS/IT, bodisi v celoti, ali samo posamezne enote. Vključeni so lahko tudi stranke in dobavitelji. Globina pomeni v kolikšni meri so podprta funkcijska področja. V analizi naj bo manjši poudarek na tehnologiji in večji poudarek na MZ, strategiji znanja in sistemih MZ (Gottschalk 2005, str. 223-225).

Obstajajo številne tehnike poslovnih analiz. SWOT analiza je orodje za oceno trenutnega in prihodnjega stanja s poudarkom na prednostih, slabostih, nevarnostih in priložnostih podjetja. MZ in tehnologija lahko izkoristi in poveča prednosti ter

48

priložnosti in premosti slabosti in nevarnosti podjetja. Analiza poslovne usmeritve proučuje poslanstvo, vizijo in cilje podjetja. MZ in IT lahko pomagata doseči poslanstvo in cilje podjetja. Tržna strategija odraža položaj podjetja in ambicijo na trgu. Podjetje ugotavlja kako MZ pomaga diferencirati ponudbo, izboljša storitev in proizvode za kupca. Možno je analizirati kako lahko MZ zmanjša grožnjo novih konkurentov, izboljša zaznavanje trga, poveča moč nad dobavitelji in poveča konkurenčnost pred tekmeci. Analiziramo lahko tudi vpliv MZ in tehnologije na življenjski cikel izdelkov in odločitve glede upravljanja produktnega portfelja. Analiza okolja, imenovana tudi PEST analiza proučuje priložnosti in nevarnosti poslovnega okolja, politike, gospodarstva, družbe in tehnologije. Zgoraj je naštetih le nekaj možnih usmeritev analiziranja poslovanja, pri katerih je možno uporabiti MZ ter IT. S pomočjo analize trenutnega stanja je možno določiti želeno stanje podjetja, tako lahko podjetje opredeli vrzeli v strategiji. Kar podjetje zna, je drugačno od tistega, kar podjetje mora znati, da zapolni strateške vrzeli. To ustvari vrzel v znanju, ki jo zapolni strategija MZ (Gottschalk 2005, str. 225-228).

Tiwana (2000) poudarja celovitost analize podjetja, v katero mora biti vključeno čim večje število funkcijskih področij podjetja. Strateg podjetja postavlja cilje, skrbi za standarde in ima pregled nad celotnim podjetjem. Vrhnji management skrbi za dolgoročno strategijo MZ. Finančnik je zmožen pravilno oceniti vrednost sredstev znanja. Vodja človeških virov pozna usposobljenost zaposlenih in njihove kompetence. Tržnik razume tržni položaj podjetja in vlogo znanja v tržnem položaju. IS/IT strokovnjak pozna obstoječo infrastrukturo in je sposoben realizirati planirano strategijo. Manager znanja pa je osrednja vloga, ki povezuje informacije ostalih udeležencev na objektiven način (Gottschalk 2005, str. 228). Tiwana (2000) opredeljuje ključne korake analize: Projektna ekipa definira cilje, se pravi odloči o namenu analize, določi finančne, organizacijske, varnostne in strateške okvirje, tako za analizo kot končne cilje MZ. Nadalje opredeli idealno stanje, ki ne rabi biti popolno na začetku. Ustreznost analitične metode vpliva na točnost prikaza stanja znanja v podjetju. Vsaka metoda pa mora vključevati tudi »know-how« zaposlenih, dobro ime podjetja ter organizacijsko kulturo. Kultura in dobro ime predstavljata tacitno znanje, vpeto v celotno podjetje. Tako je možno določiti merila zaščite, vzdrževanja, razvoja in izkoriščanja teh neopredmetenih sredstev. Boljša kot je opredelitev stanja, bolj kvalitetna je lahko izvedba (ibid., 229) Vodenje dokumentacije omogoča primerjavo in iskanje priložnosti za izboljšave procesa. Določitev strateškega položaja podjetja znotraj tehnološkega okvirja na izbranih področjih omogoča sinhronizacijo med MZ in strategijo podjetja. Objektivno določanje vrednosti neopredmetenih sredstev je težavno, zaradi tega je ta korak izjemno pomemben (ibid., 230).

Po analizi trenutnega in želenega stanja je možno določiti in razvrstiti potrebe po spremembah. Potreba po spremembi je razlika med želenim in trenutnim stanjem. Analiza nudi informacije o potrebnih spremembah in kako jih je možno uresničiti. Analiza »kaj« nudi odgovore o viziji in ciljih, strategiji znanja, strategiji trga, problemih in priložnostih podjetja. Analiza »kako« nudi odgovore o trendih in tehnoloških rešitvah (Gottschalk 2005, str. 221). Navedene analitične metode lahko pomagajo določiti ustrezne prijeme in tehnologije za zadovoljitev potreb po spremembah. Analiza stanj, primerjava možnih rešitev in določanje prioritet vodi v predloge za izboljšave IS/IT v podjetju. Sistem MZ je vpeljan na primer za podaljšanje življenjske dobe izdelkov, izmenjavo in razvoj inovativnega znanja, izboljšanje zunanje in notranje komunikacije,

49

izboljšavo managementa človeških virov, boljše zajemanje znanja in podobno (ibid., 231).

4.1.2 Izbor strategije

Ko so ugotovljene potrebe po izboljšavah in opredeljeni predlogi za zadovoljitev teh potreb, je možno razviti akcije za izboljšavo trenutnega stanja MZ. Priporočljivo je razviti več alternativ, ki so kasneje medsebojno primerjane. V načrtu strategije so opredeljene odločitve in akcije za razvoj IS/IT. Mnoga, sploh mala in srednje velika podjetja zadnjih dvajsetih let vedno pogosteje nabavljajo standardne rešitve na trgu, ki pokrivajo že skoraj vse funkcije v podjetjih (Gottschalk 2005, str. 233). Nabava rešitev na trgu lahko pomeni hitrejšo implementacijo ter hitrejše učinke, manjše stroške razvoja in vzdrževanja, bolj zanesljivo analizo stroškov in učinkov, pridobitev znanj in izkušenj, ki so vključene v tehnologije ter fleksibilnost glede na poslovne aktivnosti. Rešitve s trga pa imajo tudi svoje slabosti. Podjetje pogosto preslabo določi svoje potrebe ali pa nima ustreznih strokovnjakov za podporo in vzdrževanje sistema. Prikrojevanje nabavljene rešitve je lahko zelo drago. S tem se podjetje izpostavlja podcenjevanju stroškov, odvisnosti od dobaviteljev ter prevelikemu prilagajanju poslovanja tehnološki rešitvi. Tudi pri izbiri standardnih rešitev morajo biti točno definirane potrebe podjetja. Brez teh je nemogoča smiselna izbira opreme. Najprej mora podjetje primerjati potrebe s ponudbo različnih rešitev za ugotovitev skladnosti obeh. Izbrano rešitev je potrebno preučiti glede na zmožnosti prilagoditev in planiranih stroškovnih okvirjev (ibid., 234).

Pri internem razvoju lahko podjetje uporabi splošno analitično metodo za razvoj informacijskih sistemov, ki upošteva življenjski cikel sistemov. Cikel je sestavljen iz definicije projekta, študije sistema, načrtovanja, programiranja, instalacije in vzdrževanja (Gottschalk 2005, str. 236). Metoda je koristna za izgradnjo kompleksnih sistemov, ki zahtevajo temeljite analize, vnaprej določene specifikacije in strikten nadzor nad izvedbo. Vendar pa je lahko metoda draga, zamudna in nefleksibilna. Druga metoda je prototipni razvoj, pri katerem podjetje vpeljuje več različic funkcionalnega prototipa. Uporabniki šele ob delu odkrivajo in določajo zahteve, ki so vključene v naslednjo nadgradnjo. Metoda se imenuje tudi iterativni proces razvoja sistema. Uporaben je zlasti takrat, ko obstajajo nejasnosti glede zahtev in izvedbe (ibid., 237). Rešitve je možno vpeljati z neposredno dostavo, ko se na določen datum opusti star sistem in prične novi. Pri vzporedni dostavi za določeno obdobje delujeta nov in star sistem. Pri stopenjski dostavi je nov sistem razdeljen v podsisteme. Ko je en modul novega sistema vpeljan se en modul starega opusti. Pri pilotski dostavi pa podjetje vpeljuje nov sistem le v določenem delu podjetja. Če je uvedba uspešna se razširi tudi na ostale dele (ibid., 238).

Glede na udeležbo uporabnikov je projekt lahko voden izključno od strokovnjakov ali uporabnikov, lahko pa tudi kot ena od vmesnih oblik, odvisno predvsem od kulture, tehničnih zahtev in razpoložljivosti usposobljenih ter motiviranih uporabnikov. Glede na vrsto rezultatov so lahko v ospredju novi sistemi in tehnologije, lahko pa tudi proces, ki vidi koristi v učenju in novih spoznanjih, pridobljenih z razvojem IS/IT. Odločitev je odvisna od kompleksnosti sistemov in kulturne naklonjenosti učenju (Gottschalk 2005, str. 239). Lahko torej ločimo različne vrste uspeha strategije. Uspeh sistema predstavlja koristi racionalizacije, nadzora, organiziranja in trga. Uspeh uporabnikov je stopnja zadovoljstva uporabnikov z novim sistemom. Uspeh projekta je pravočasnost in izpolnjevanje stroškovnih okvirjev. Uspeh učenja pa je pridobitev sposobnosti razvijanja IS/IT. Razvoj je lahko pretežno tehnološki ali pa bolj uravnotežen, ki

50

upošteva uporabnike in organizacijo. Pretežno tehnološki pristop lahko nudi tehnično dovršeno rešitev, ki pa ni dobro sprejeta. Odvisno je od povezanosti managementa človeških virov z managementom IS in IT. Pri enostranskem pristopu je v ospredju tehnološka plat izvedbe. Pri dvostranskem pristopu. je pozornost razširjena na uporabniške zahteve. Pri tristranskem pristopu je zajeto izboljšanje poslovnih procesov. Pri štiristranskem pristopu pa je pozornost razširjena še na okolje tako, da sistem izboljša sodelovanje z okoljem podjetja (ibid., 240).

Za izbor ustreznih akcij in tehnologij ni potrebno upoštevati samo finančnih kriterijev. Nekatere aplikacije morda zahteva zakonodaja. Strateške aplikacije so nujno potrebne za poslovanje. Nekaterim aplikacijam je morda nujno potrebno vzdrževanje ali pa so se pojavile nove aktivnosti, ki zahtevajo dodatno informacijsko podporo. Lahko se pojavijo nove tehnologije, ki rabijo pozornost podjetja. Sploh aplikacije, ki povečujejo učinkovitost, uspešnost in tekmovalnost se uvrščajo neposredno na vrh seznama prioritet. Investicija v tehnologijo je opredeljena z začetnimi stroški in kasnejšim donosom investicije. Ward in Peppard (2002) za izbiro prioritet predlagata preučitev koristi za podjetje, njegove zmožnosti implementacije in morebitna tveganja ter verjetnost uspeha. Nekatera podjetja uporabljajo točkovni sistem vrednotenja IS/IT investicij. Neto sedanja vrednost in notranja stopnja donosa sta samo dva izmed možnih kriterijev. Tudi časovni vidik je lahko visoko na seznamu. Možni so izključevalni kriteriji za aplikacije, ki dosegajo posebej nizke vrednosti. Podjetja so pogosto izpostavljena nevarnosti podrobnega stroškovnega planiranja in površne kalkulacije koristi, ki so težje merljive. Koristi, ki jih je smiselno meriti so predvsem učinkovitost, uspešnost ter konkurenčnost. Prednosti so tudi racionalizacija, nadzor, organiziranost in tržne koristi (Gottschalk 2005, str. 241-242).

Stroške je navadno lažje izračunati in so deljeni na stroške razvoja, računalniške opreme in programov, operativnih stroškov in stroškov vzdrževanja. Tudi tveganje je potrebno upoštevati pri izboru investicije v IS/IT. Tipične napake tehnologij so tehnične napake, nizka kakovost podatkov, napake nepravilne uporabe, napake neskladnosti s poslovnimi cilji ter napake, ki nastanejo zaradi sprememb v okolju podjetja. Glavne skupine tveganj, ki jih mora podjetje upoštevati so človeški faktor, velikost, nadzor, kompleksnost in novost projekta ter stabilnost zahtev. Zaželeni so projekti IS/IT, ki imajo hkrati malo verjetnost napak in majhne negativne posledice napak. Pogosto so posledice napak pomembnejše kot njihova verjetnost. Bistveno za odločitve o investicijah je razmerje med tveganjem in donosnostjo projekta, pri čemer so najbolj zaželene tiste z visokim potencialnim donosom in nizkim tveganjem. Funkcije sistemov in tehnologij so definirane z rezultati analize strategije. Če je na primer SWOT analiza pokazala slabo komunikacijo s strankami, je zaželena funkcija IS/IT povečana komunikacija s strankami. V preteklosti so IS/IT projekti bili pretežno notranji, analitični, revolucionarni, na strani strokovnjakov, usmerjeni na izdelke in enostransko razviti. V prihodnosti je pričakovati veliko bolj uravnotežen razvoj (Gottschalk 2005, str. 243-244).

Za trajno strategijo MZ je smiselno sestaviti močno ekipo razvoja MZ. Tiwana (2000) Ključna mesta odgovornosti naj zasedejo predstavniki IT oddelka, managementa in končnih uporabnikov na relativno dolgoročni ravni. Prav tako naj bodo vključeni nosilci temeljnih kompetenc in strokovnosti znotraj funkcijskih enot, ki bodo uporabljale nova ali prenovljena orodja (Gottschalk 2005, str. 245). Vključeni predstavniki skupin morajo imeti jasno opredeljene koristi in spodbude za podporo sistema v kasnejših fazah. Obstaja tveganje, da bo konkurenca čez čas imela podoben sistem in rešitve. Zato je

51

boljše vložiti čas in napor ter izučiti lastne zaposlene in pravno zaščititi podrobnosti sistemov, kot pa najeti zunanje svetovalce. MZ ni zgolj tehnični projekt, zato je potrebno vključiti tudi organizacijski vidik. Dodatno k načrtovanju ekipe MZ je potrebno skrbno načrtovati arhitekturo MZ. Tiwana (2002) poudarja tako integracijo kot interakcijo komponent. Sistem naj bo učinkovit, razširljiv in fleksibilen, delovati mora tako za 60 kot 600 uporabnikov (ibid., 246). Težišče tehnologije je na razumevanju komponent arhitekture, ki je zgrajena iz uporabniškega vmesnika, nivoja dostopa, filtracije, aplikacij, prenosa in shrambe (ibid., 261 po Tiwana 2002). Sistem naj bo združljiv z obstoječimi protokoli in implementacijami. Tudi s tega vidika je potrebna preučitev možnosti notranjega razvoja ali nabave s tržišča. Uporabniški vmesnik je lahko močna spodbuda za sprejetje sistema. Od prijaznosti uporabe je odvisno ali bodo uporabniki videli nove tehnologije kot pripomoček ali oviro pri delu. Pri načrtovanju sistema se je smiselno omejiti na tiste kategorije znanja, ki lahko optimalno izkoristijo priložnosti in prednosti podjetja, saj noben sistem ne bo zmogel zajeti vsega znanja (ibid., 247).

Analiza in izbira akcij naj privedeta do korakov strategije, ki bodo izpeljani. Odobrena strategija je izid izdelave strateškega načrta. Razvoj začetne strategije IS/IT je lahko organiziran kot projekt, ki lahko v kasnejših fazah posodobitev in vzdrževanja preide v odgovornost linijskih ravni organizacije. Projektni načrt je lahko obsežen ali ne, odvisno od velikosti podjetja, tradicije in pričakovanj. V velikih podjetjih je tipično sestavljen iz sledečih delov (Gottschalk 2005, str. 248-251):

1. Uvod (Namen – uporaba, ciljna populacija, Ozadje – zakaj in kako je nastal, udeleženci, metode, Kvalifikacije – kaj ni zajeto)

2. Trenutno poslovno stanje (Analiza poslovne smeri, tržne strategije, konkurenčnih silnic, SWOT analiza, X model, analiza portfelja, okoljska analiza, Analiza razporeditve vrednosti, Analiza znanja in MZ)

3. Prihodnje poslovno stanje (Spremembe poslovne smeri in poslovnih aktivnosti, Na virih temelječa strategija, Spremembe porazdelitve vrednosti, Spremembe MZ)

4. Trenutno stanje IS/IT (Prednosti, stopnje, aktivnosti managementa, strateška integracija, Poslovni procesi in e-poslovanje, IS/IT podpora MZ, Stopnje rasti tehnologije MZ)

5. IS/IT vizija in skupna strategija (Pomembni IS/IT trendi, IS/IT vizija, na primer za naslednjih 3 do 5 let, Prednostna področja IS/IT podjetja)

6. IS/IT aplikacije (Potrebe po spremembah v portfelju aplikacij, Portfelj potrebnega razvoja, Nadgradnja obstoječega portfelja, Prihodnji potencialni portfelj, Analiza aplikacij in portfeljev, analiza stroškov in koristi, Predlagane prednostne akcije

7. Organizacija MZ (Potrebe po spremembah, Strategija, splošni napotki) 8. IS/IT organizacija (Potrebe po spremembah, Strategija - splošni napotki) 9. IS/IT človeški viri (Potrebe po spremembah, Strategija, splošni napotki) 10. IT infrastruktura (Potrebe po spremembah, Strategija, splošni napotki)

Kot rečeno, je eden najpomembnejših ciljev strategije IS/IT uskladitev IS/IT s poslovno strategijo. Obstajajo dejavniki in ovire pri usklajevanju, ki jih je potrebno opredeliti, analizirati in rešiti med izdelavo plana. Rešitve naj bodo opisane v dokumentu strategije IS/IT. Luftman et al. (1999) je opredelil dva najizrazitejša dejavnika uspeha uskladitve IS/IT s poslovno strategijo, in sicer podpora vrhnjega managementa pri razvoju IS/IT in sodelovanje IT oddelka pri razvoju poslovne strategije (Gottschalk 2005, str. 252).

52

4.1.3 Implementacija strategije

Strategija MZ ni uspešna, če ne uspe implementacija. Implementacija je pomembna, ker lahko neuspela realizacija strateških planov IS/IT povzroči izgubljene priložnosti, podvojene napore, nezdružljive sisteme in zapravljene vire. Če projekt ni izpeljan do konca lahko pride do odpora do strateškega planiranja, kar ustvarja težave v prihodnjem strateškem planiranju. Implementacija strategije ni zgolj nizanje posameznih projektov in orodij. Potreben je celovit pristop, ki zajema tudi filozofijo plana, stališča, namere in ambicije, povezane z uporabo IS/IT v podjetju. Vsebuje tudi odločitve o organizaciji IS ter implementaciji arhitekture IT. Ni enotnega mnenja, kdaj je rešitev vpeljana ali projekt zaključen. Številni se strinjajo, da je instalacija sistema prezgodnji trenutek in čakanje na rezultate prepozno (Gottschalk 2005, str. 253). Praviloma je implementacija ovrednotena z ustrezno odstotno vrednostjo glede na cilje strategije. Cilji so lahko doseženi zgodaj v projektu ali proti koncu. Ni optimalnega načina in stopnje implementacije, razlikuje se od podjetja do podjetja. Več strategije bo implementirane, če obstaja močna korelacija med strategijo ter želeno in obstoječo poslovno situacijo, če je strategija sestavljena iz nekaj velikih osredotočenih projektov, če je kultura managementa naklonjena dokončanju projektov, če gre za relativno kratkoročne projekte in če je možno dovolj dobro napovedati trende, ki so pomembni za podjetje (ibid., 254). Čeprav je namen plana, da se implementira v celoti, je potrebno pričakovati, da se sploh ob daljših projektih notranje in zunanje razmere podjetja toliko spremenijo, da je potrebno del plana sproti spremeniti. V grobem je dvotretjinska izvedba plana ocenjena kot normalna (ibid., 255).

Faza implementacije Y modela strategije je faza akcije, v kateri so računalniški in informacijski sistemi nameščeni, projekti razvoja v teku, zaposleni in management pa v fazi usposabljanja. Na tej stopnji smo osredotočeni na odpravljanje morebitnih ovir pri implementaciji. Zagotovljeni morajo biti zadostni viri za implementacijo. Nezadostni viri so poleg nezadostnega znanja pogosto razlog za nezadovoljivo implementacijo (Gottschalk 2005, str. 255). Pomemben vir so strokovnjaki IS/IT, ki upoštevajo poslovne potrebe in sposobnosti podjetja ter uporabniki, ki so predani uspehu novih sistemov. Mnoga podjetja so poleg tega odvisna od pomoči zunanjih strokovnjakov. Za zagotovitev implementacije so torej potrebni ustrezni finančni viri, tehnične sposobnosti, človeški viri, čas projektnega tima, morebitni zunanji svetovalci ter vodja projekta, ki ima vizijo in predanost končnemu cilju (ibid., 256).

Poleg virov sta za kakovost in uspeh implementacije pomembna izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Formalni in neformalni načini, kot so seminarji, učilnice, tečaji, izobraževanja, učenje ob delu ali mentorstvo temeljijo na analizi potreb, ocenjevanju potreb ali analizi uspešnosti. Udeležba zaposlenih v implementaciji IS/IT zagotavlja kakovost implementacije, saj zaposleni lahko prispevajo svoje specifične izkušnje in kreativnost. Implementacija je tudi proces tranzicije, ki ogroža nadzor zaposlenih nad svojim delom (Gottschalk 2005, str. 256). Udeležba zaposlenih v procesu implementacije veča občutek nadzora in s tem zadovoljstvo nad novim sistemom in tehnologijami, s tem pa se veča tudi stopnja implementacije. Uporabniki morajo biti ustrezno usposobljeni, seznanjeni s funkcionalnostjo IS/IT, prisotni pri razvoju, uporabi in nadgradnji IS/IT ter imeti dostop do pomoči ob težavah. Zaposleni lahko imajo prikriti odpor pred implementacijo, kar pomeni neizpolnjevanje nalog in ciljev projekta. Potencialni viri in možne rešitve odporov naj bodo opredeljene vnaprej. Odpor lahko nastane zaradi negotovosti (varnost, oblika in status) delovnega mesta,

53

novih zahtevanih znanj, dvomov o rezultatih implementacije, interesov funkcionalnih enot ali odpora odjemalcev podjetja. Tudi podpora managementa je videna kot pomemben faktor implementacije IS. Management ima lahko zadržke do implementacije strategije IS/IT saj so nekateri vodje v resnici nenaklonjeni spremembam. Opredelitev zahtev in nadzor managementa je lahko učinkovit mehanizem zagotavljanja implementacije (ibid., 258).

Udeleženci implementacije, še posebej končni uporabniki morajo prevzeti del odgovornosti za uspeh implementacije. Glavna področja odgovornosti so pravočasnost, stroški, učinki, vmesni cilji velikih projektov, prednostni projekti, kratkoročni učinki začetnih projektov ter nagrade zaposlenih za uspešno implementacijo. V okviru strategije naj podjetje preuči razpoložljivo tehnologijo. IT se razvija z izjemno hitrostjo vendar na mnogih področjih zaostaja za potrebami njenih uporabnikov. Previdnost je priporočljiva glede obljub ponudnikov o sposobnostih njihovih rešitev. Boljše je določiti in sprejeti omejitve tehnologij. Informacijska arhitektura ni učinkovita, če ne zagotavlja dostopa do kakovostnih in pravočasnih informacij. Za uspešno implementacijo strategije je torej pomembna uspešna implementacija računalniške opreme, komunikacijske tehnologije, podatkovnih baz, aplikacij, programske opreme, operacijskih sistemov ter podatkovne infrastrukture za podjetje. Poleg navedenih dejavnikov implementacije je možno opredeliti tudi druge, kot so pričakovane spremembe v okolju, usklajenost projekta s poslovnim planom, jasnost prikazovanja problemov implementacije in podobno (Gottschalk 2005, str. 259).

Na zadnji stopnji Y modela strategije podjetje primerja rezultate implementacije s potrebami po spremembah. Ugotavlja v kolikšni meri so vrzeli med želenim in trenutnim stanjem bile zapolnjene. To je začetek procesa revizije strategije IS/IT, ki je osnova za nov cikel strategije. Podjetje oceni v kolikšni meri so načrtovani učinki bili doseženi (Gottschalk 2005, str. 263). Prav tako v oceno vključi nenačrtovane pozitivne in negativne učinke strategije. Tako dobi matriko načrtovanih in nenačrtovanih, pozitivnih in negativnih učinkov. Za celovitost strategije je potrebno upoštevati vse učinke ter jih primerjati s potrebami po spremembah, ki so bile opredeljene v strategiji. Z vrednotenjem rezultatov lahko nastanejo nova spoznanja o strategiji, morda bo potrebna revizija implementacije, revizija strategije IS/IT ali pa bo potrebna nova strategija IS/IT (ibid., 264).

Ocenjevanje MZ lahko poteka v različnih časovnih intervalih. Lahko poteka v rednih časovnih razmikih za določeno poslovno enoto ali celotno organizacijo. Namen je ovrednotiti stanje kakovosti rešitev MZ, intelektualnega kapitala in njegovega učinka na poslovne cilje. Ocenjevanje MZ je smiselno tudi ob pripravi novih projektov, za vrednotenje in argumentacijo smotra in potreb po novih rešitvah ter primerjavo s trenutnim stanjem (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 284). Tretji čas, kjer je smiselno ocenjevanje rešitev MZ, je ob koncu projekta uvajanja rešitev MZ. Na ta način se preverijo in ovrednotijo rezultati uvajanja in njegovih učinkov. Ti učinki so lahko izboljšan MZ ter dostop do znanja, finančni učinki, povečana zavest o pomembnosti MZ, povečana izmenjava znanja ali boljše sodelovanje (ibid., 285). Načini ocenjevanja so lahko različni. Dve različni metodi sta kvalitativna in kvantitativna metoda. Kvalitativna metoda je bolj opisne narave, kot je zadovoljstvo uporabnikov, posameznikova tehnološka opremljenost ali poenostavitev dela. Kvantitativna metoda je usmerjena k številkam, na primer finančne koristi in stroški. Pri manj razvitem MZ v podjetju in v negotovih razmerah je bolj smiselna kvalitativna metoda (ibid., 268-287).

54

Ocena rešitev MZ vključuje oceno procesov MZ in kakovost podpre procesov s tehnologijo in sistemi. Z ocenjevanjem je možno določiti razliko med želenim in trenutnim uspehom znanjskih procesov (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 289). Ocena znanja je sestavljena iz določitve znanja, ki je potrebno za uspešnost podjetja ali njegove enote ter ocene dostopa do tega znanja. Ocenjevanje dostopa do znanja je težavno, saj se znanje lahko nahaja v zaposlenih, bazah, okolju, strankah ali dobaviteljih. MZ ima učinke na odzivnost in fleksibilnost zaposlenih, ki ju je možno meriti ter učinke na zadovoljstvo pri delu (ibid., 290). Izboljšave procesov je možno meriti v treh dimenzijah. Učinkovitost, uspešnost ter inovativnost. Povečano znanje lahko poveča vrednost proizvodov, ali tvori na znanju temelječe proizvode (ibid., 291). Znanje ima neposreden ali posreden vpliv na uspešnost podjetja. Neposredno lahko merimo prihodke in stroške, prodajne količine in dobiček. Posredno lahko merimo ekonomije obsega in razpona ter trajne prednosti podjetja, temelječe na znanju. Merimo lahko tudi krajši čas reševanja problemov, povečano kreativnost ali boljše odnose s strankami (ibid., 293). Uspeh določene enote podjetja je možno primerjati z drugimi enotami znotraj podjetja, z drugimi vodilnimi podjetji znotraj panoge ali vodilnimi podjetji iz drugih panog. Drugi splošen pristop k ocenjevanju MZ uporablja metodo Balanced Scorecard (Kaplan in Norton, 1996), ki primerja dolgoročne s kratkoročnimi cilji, finančne in nefinančne kazalnike, področja razvitosti in nerazvitosti ter zunanje in notranje poglede (Becerra-Fernandez in Sabherwal 2010, str. 295; Bergeron 2003, str. 158).

4.2 Management znanja v praksi

Definirati znanje in izgraditi kriterije za oceno kako učinkovito podjetje izvaja MZ in izrablja svoj intelektualni kapital ni preprosta naloga. Ocenjevanje je prvi korak k izboljšavam, saj ne moremo izboljšati, česar ne moremo meriti. Ekipa, ki sestoji iz raziskovalcev Univerze Arizona ter članov oddelka podjetja Intel je razvila in še razvija orodje, s katerim lahko podjetje ocenjuje zrelost MZ. Namen tega statističnega orodja je ugotoviti zrelost MZ in hkrati nuditi predloge za doseganje večje zrelosti (Kulkarni in St. Louis 2003, str. 2542). Stopnja zrelosti MZ je stopnja, na kateri podjetje trajno upravlja in izkorišča svoje intelektualne potenciale. Zaradi nerazvitosti in nejasnosti MZ je njegovo upravljanje težavno za vsa podjetja. Avtorji so si pri razvoju modela zrelosti MZ pomagali z modelom zrelosti sposobnosti (angl. Capability Maturity Model, CMM), ki ga je razvil Software Engineering Inštitut Univerze Carnegie Mellon. Pri preučevanju obstoječih modelov zrelosti MZ so ugotovili, da so zelo ozko usmerjeni, pomanjkljivo empirično preizkušeni in pretežno praktični (Siemens, Skyrme Associates, Cap Gemini Ernst & Young in drugi). Povrhu tega obstaja zmeda in nelogično razmejevanje lestvice zrelosti. Ugotavljajo, da manjka predvsem konceptualnih temeljev za definiranje modela zrelosti. Cilj modela zrelosti MZ je bil narediti analitični pripomoček za samooceno, ki pokriva glavna področja MZ, testirati model in izboljšati instrument ter metodologijo in na koncu po možnosti razširiti ocenjevanje zrelosti MZ. Dolgoročni namen modela je njegovo testiranje na večjem številu podjetij za ugotavljanje poslovnih učinkov povečanja zrelosti MZ (ibid., 2543).

4.2.1 Model zrelosti managementa znanja

Avtorja sta razdelila široko področje MZ na ključna področja zrelosti znotraj znanja, ki nudijo podlago za primerjavo med stopnjami zrelosti v podjetju. Model zrelosti je grajen na predpostavki, da je možno primerjati stanje znanja v podjetju s

55

standardiziranimi sklopi procesov MZ, razporejenimi po stopnjah zrelosti, pri čemer višja stopnja zrelosti pomeni bolj sistematičen pristop k upravljanju znanja (Kulkarni in St. Louis 2003, str. 2543). Vendar so procesi na področju MZ zelo slabo standardizirani in zato učinki težko merljivi, aktivnosti znanja pa razpršene. Koristi MZ so zaznane s strani udeležencev. Zato je potrebno meriti percepcijo ljudi, ki imajo koristi od njih. Za oceno stopnje zrelosti MZ sta potrebni najmanj dve analizi. Ena se nanaša na sisteme, metode in ustrezne procese, s skupno besedo analiza infrastrukture. Druga analiza ugotavlja vrednost MZ za znanjske delavce. Ta vsebuje percepcijo znanjskega delavca o dostopnosti infrastrukture MZ in njene učinkovitosti pri doseganju ciljev posameznika in podjetja. Zajeto je tudi videnje kulture, vodenja, vizije in strategije MZ. Percepcija je ocenjena od znanjskih delavcev med tem ko je infrastruktura ocenjena predvsem s strani IS/IT oddelka in le njeni učinki s strani delavcev. Ti dve oceni skupaj tvorita sliko zrelosti MZ podjetja (ibid., 2544).

Model definira 5 kvalitativno različnih stopenj zrelosti. Spodaj so prikazane splošne stopnje zrelosti MZ in ustrezni cilji znotraj podjetja.

Tabela 1: Stopnje zrelosti MZ

Stopnja zrelosti Cilji

Ocena percepcije Ocena infrastrukture

Stopnja 1: MZ možen

Ni oviranja MZ. Splošna pripravljenost izmenjavanja znanja. Tisti, ki vidijo koristi

znanja, ga uporabljajo.

Sredstva znanja so opredeljena.

Stopnja 2: MZ spodbujan

Vrednost sredstev znanja je prepoznana v podjetju. Kultura

spodbuja izmenjavo znanja. Izmenjava in deljenje sta

nagrajena.

Sredstva znanja so skladiščena na nek način.

Stopnja 3: MZ omogočen/

prakticiran

Poteka izmenjava sredstev znanja. Aktivnosti MZ so del normalnega

dela.

Obstajajo mehanizmi, ki omogočajo aktivnosti MZ.

Obstajajo centralna skladišča znanja in skupna taksonomija.

Stopnja 4: MZ upravljan

Izmenjava sredstev znanja je poenostavljena. Zaposleni zlahka

najdejo sredstva znanja in z lahkoto uporabljajo orodja

Obstaja usposabljanje uporabe sistemov MZ. Sistematično se vpeljuje praksa, ki razvija MZ.

Stopnja 5: nenehen razvoj

MZ

Mehanizmi in orodja za MZ so široko uporabljeni

Obstajajo inteligentna orodja, ki so periodično nadgrajevana,

poslovni procesi, ki vključujejo izmenjavo sredstev znanja so

periodično ocenjevani.

Povzeto po: Kulkarni in St. Louis (2003, str. 2544)

56

Definirane stopnje zrelosti nakazujejo na linearen razvoj od nižjih na višje stopnje. Za namen operacionalizacije merjenja zrelosti so stopnje prilagojene specifičnim področjem znanja, ki jih podjetje vidi kot ključna. Stopnje znotraj ključnih področij zrelosti so definirane kot cilji teh področij (Kulkarni in St. Louis 2003, str. 2545). Ključno področje zrelosti je področje znanja, katerega učinkovito upravljanje ima lahko pomemben vpliv na podjetje. Področja zrelosti so temeljni gradniki vzpostavitve sposobnosti MZ. Vsako podjetje mora zase najti področja, ki jih smatra kot ključna. Spodaj so navedena tista področja, ki so bila vključena v raziskavo in so v splošnem uporabna za večino podjetij:

1. Pretekle izkušnje. Uporabno znanje preteklih projektov in nalog. Vrednost teh izkušenj nastane, ko je znanje zajeto, preneseno in ponovno uporabljeno. Najboljša praksa je pretekla izkušnja, ki se je izkazala kot najučinkovitejša rešitev za določeno nalogo.

2. Strokovnost. Strokovnost je možno pridobiti z usposabljanjem ali izkušnjami in je večinoma v lasti posameznikov. Ni je možno zlahka pretvoriti v eksplicitno obliko. Prenos strokovnosti je možen s sodelovanjem, opazovanjem ali mentorstvom.

3. Podatki. Dejstva in številke, pridobljene pri delu, simulacijah, vprašalnikih ter shranjenih v podatkovnih skladiščih. So osnova za sprejemanje odločitev, napovedi in načrtovanje.

4. Strukturirano znanje. Je znanje, ki se nahaja v dokumentih, poročilih, tehničnih poročilih, v politiki in postopkih, raziskovalnih poročilih, publikacijah, slikah, načrtih, zvoku ali videu.

Za vsako področje zrelosti so opredeljeni specifični cilji s percepcijskimi in infrastrukturnimi karakteristikami. Specifični cilji so bili podlaga za izdelavo vprašalnika. V naslednjem koraku so bili primerjani cilji ključnega področja zrelosti s procesi določene enote podjetja. Obstoj ustreznih procesov nakazuje na doseganje cilja stopnje zrelosti MZ. Odvisno od ključnega področja zrelosti, so posamezne aktivnosti bile razdeljene v glavne kategorije, kot so kultura, zajemanje, shranjevanje in iskanje znanja. Na koncu so anketiranci bili pozvani, da podajo mnenje o morebitnih nejasnih ali slabo zastavljenih vprašanjih. Upoštevani so bili najpogostejši predlogi za izboljšanje vprašalnika. Analiza je pokazala, da samoocena podjetja je možna (Kulkarni in St. Louis 2003, str. 2546).

Na osnovi splošnih ciljev so bili postavljeni cilji po stopnjah za posamezna ključna področja zrelosti znanja. Vsako vprašanje je bilo nastavljeno tako, da meri stopnjo zrelosti povezano s specifično aktivnostjo oziroma procesom. Vsako vprašanje predstavlja tudi stopnjo, na katero se nanaša, čeprav te stopnje anketirancem niso bile vidne. Vprašanja so bila podana v obliki Likert lestvice ali v obliki da/ne vprašanja (Kulkarni in St. Louis 2003, str. 2547). Analiza je pokazala, da je skupna stopnja zrelosti področja preteklih izkušenj k večjemu na stopnji 2 od 5, kar nakazuje na potrebo po izboljšanju podpore zaposlenih pri beleženju in koriščenju preteklih izkušenj podjetja. Ni potrebno, da je cilj ukrepov MZ vedno doseči najvišjo stopnjo zrelosti. Mnogokrat je ciljna zrelost lahko na stopnji 3 ali 4, če je upoštevano razmerje med stroški in koristmi. Ocenjeno je bilo, da je analiza uspešna za določitev stopnje zrelosti izbranih ključnih področij in tudi za določitev prednosti ter slabosti znotraj izbranih področij (ibid., 2549)

Rezultati projekta nakazujejo na možnosti uspeha samoocenjevanja podjetij glede MZ. Anketiranci so reševali anketo preko interneta in niso imeli težav pri reševanju, stopnje

57

zrelosti pa so bile zelo jasno ocenjene. Ta dejstva dajo sklepati, da je samoocena podjetja lahko stroškovno učinkovita. Kljub uspehu na posameznih področjih znanja, še metoda ni dovolj standardizirana za oceno splošnega stanja MZ. Potrebna bi bila tudi dolgoročna študija na večjem številu podjetij, da bi razmejitev stopenj in posameznih ciljev MZ bila potrjena. Instrument bi bilo možno razširiti tudi na druga ključna področja znanja v podjetju in na več poslovnih enot ter podjetij. Dolgoročni cilj razvoja modela je standardizacija metodologije modela zrelosti MZ (Kulkarni in St. Louis 2003, str. 2550). Podjetja bodo na ta način lahko opravila podrobne analize, ocene potreb po izboljšavah na specifičnih področjih MZ, postavila jasne cilje za izboljšave, planirala projekte izboljšav, vključila mehanizme nadzora in na ta način bila sposobna meriti izboljšanje uspešnosti podjetja s pomočjo MZ (ibid., 2551).

4.2.2 Študije managementa znanja

Maier (2002) je opravil študijo MZ v Nemčiji in jo primerjal s študijami MZ, ki so jih izvedle APQC, ILOI, Delphi-Group, Ernst & Young, Journal of Knowledge Management, Fraunhofer Institute Stuttgart, KPMG United Kingdom, Fraunhofer Berlin, Journal Personalwirtschaft, Fachhochschule Cologne ter KPMG Germany (Maier 2007, str. 439-446). Vključil je tudi študijske primere podjetij s pionirskimi projekti MZ, med drugim tudi velike svetovalne organizacije in velika nemška podjetja. Mnogo avtorjev je analiziralo te projekte in študije in prišlo do svojih zaključkov in ugotovitev (ibid., 448). Meierjev model raziskave sistemov MZ se nanaša na vsebino MZ, znanje ljudi in sistemov, organizacijsko strukturo, organizacijsko kulturo, sisteme MZ, cilje, okolje podjetja, financiranje ter organizacijske rezultate (ibid., 452).

Maier ugotavlja, da je vedno obstajala vrsta načrtovanja podjetja, ki je upoštevala znanje. Kar je novo, je sistematičnost pristopa, ki zahteva prestrukturiranje podjetja. Najbolj vidna je sprememba v postavitvi odgovornega managerja za znanje (angl. Chief Knowledge Officer, CKO) in novih organizacijskih enot. Razdeljene so nove vloge in zadolžitve. Večina anketirancev v Nemčiji ni prilagajala poslovnih procesov izrecno MZ. To spoznanje razkriva, da pri večini ni zaznati sistematičnega pristopa k MZ (Maier 2007, str. 483). Podjetja, ki so vpeljevala na trgu kupljene sisteme MZ, so imela veliko bolj aktivne zaposlene kot podjetja, ki so sisteme razvijala sama (ibid., 488). Iz študij je razvidno, da veliko podjetij vidi MZ kot funkcijo IT. Vendar bi funkcija MZ morala biti zunaj IT, da bi bil viden njen jasen ne-tehnološki fokus (ibid., 497). Ni presenetljivo, da je večina podjetij na prvih dveh (od petih) stopnjah implementacije sistemov MZ, saj se mnogi upravljavci IT sistemov niti ne zavedajo vseh prednosti na višjih nivojih. Še posebej napredne, povezovalne, interaktivne in premostitvene funkcionalnosti sistemov MZ zmorejo premagati ovire tehničnih, v dokumente usmerjenih tradicionalnih sistemov, ki se ne zmorejo prilagoditi organizacijskim instrumentom in na človeku temelječim pristopom k MZ (ibid., 563).

Večina anketiranih nima vzpostavljenih sistemov finančnega ocenjevanja vložkov v sisteme MZ in nima rednih ocenjevanj prednosti sistemov MZ. Kvečjemu zbirajo in širijo zgodbe o uspelih manjših projektih (Maier 2007, str. 564). Po količini denarja in številu udeležencev v projektih ni bilo bistvene razlike glede na velikost podjetij. Financiranje je razpršeno po oddelkih ali pa ni znano od kod prihaja (ibid., 567). MZ je dokaj decentraliziran pristop, zato je težko meriti vse dejanske stroške. Še večjo težavo pa Maier vidi v ocenjevanju prednosti iniciativ MZ (ibid., 568). Raziskava je bila usmerjena na vpliv MZ na cilje podjetja. Ti so rast podjetja, produktivnost, hitrost inoviranja, kakovost izdelkov, zadovoljstvo strank, pravočasnost in izpolnjevanje

58

terminskih planov, razvoj novih poslovnih področij, zmanjšanje tveganj, zmanjšanje stroškov, izboljšanje zadovoljstva in motivacije zaposlenih. Mehki, opisni ter kvalitativni cilji so bili v raziskavi močneje zastopani kot kvantitativni (ibid., 569). Anketiranci so sicer ocenili relativno visok vpliv MZ na poslovne cilje, vendar so te domneve težko podprli s trdnimi dokazi (ibid., 571).

Študija Fraunhofer Berlin je navedla glavne dejavnike uspeha MZ. Ti so predvsem kultura, ki podpira MZ, strukturni faktorji, zunanji dejavniki, informacijska tehnologija, motivacija in usposobljenost zaposlenih ter podpora vodstva. Glavne ovire, ugotovljene v študiji Fraunhofer Stuttgart bi naj bile pomanjkanje časa in pomanjkanje zavesti o pomenu MZ, pa tudi pomanjkanje podpore vodstva in managementa (Maier 2007, str. 572). Delphi študija vidi glavno oviro razvoja MZ v neustrezni kulturi podjetij. Študija KPMG vidi ovire v naklonjenosti do sprememb zaposlenih, pomanjkanju časa, nejasni strategiji, nejasnih zahtev in slabe podpore IT. Videti je, da so kultura in ljudje večji problem kot tehnologija, čeprav tudi tehnologija ni ustrezna (ibid., 573). Maier ugotavlja, da je preveč poudarka na tehnoloških in premalo na človeških dejavnikih, znanje in pristopi k MZ niso dovolj poznani in razširjeni, merjenje uspeha pa je težavno (ibid., 574).

Bolj decentralizirani pristopi k MZ so pokazali večje učinke na poslovne cilje, predvsem zaradi večjega ujemanja s potrebami v podjetjih (Maier 2007, str. 576). Študije MZ so pokazale, da vodilni bolj upoštevajo zgodbe o uspešnih projektih ter zavest, da konkurenti uspešno zasledujejo podobne projekte, kot pa finančne dokaze, da so investicije v MZ rentabilne. Večina podjetij z MZ zasleduje iste cilje kot s strategijo reorganizacije poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering, BPR). Kar pomeni, da je večja usmerjenost podjetij na notranje cilje (učinkovitost, inovativnost) kot pa na zunanje (rast podjetja, zmanjšanje tveganj, novi trgi) (ibid., 579). Kaže, da so uspešnejši organizirani decentralizirani pristopi kot neorganizirani, centralizirani. Študije kažejo, da so projekti MZ še vedno težavni za podjetja, čeprav že obstajajo ustrezni instrumenti merjenja znanja ter intelektualnega kapitala (Intellectual Capital Navigator ter Balanced Scorecard). Za spremembe niso potrebni samo drugačni instrumenti, temveč tudi sprememba stila in kulture managementa. Uspeh projektov v nekaterih podjetjih nakazuje, da se stališča do MZ marsikje že spreminjajo (ibid., 580).

Tudi v Sloveniji se pojavljajo študije zrelosti MZ. Ena od njih je zajemala 1339 srednjih in velikih slovenskih ter 1750 hrvaških podjetij (Rašula 2009, str. 65). Analiza je zajemala poleg splošnih informacij o velikosti, prometu, številu zaposlenih in podobno tri temeljna področja MZ, ki so videna kot ključni dejavniki uspeha MZ. (1) Znanje je bilo razdeljeno na pridobivanje, uporabo, širjenje in lastništvo znanja. (2) Informacijska tehnologija je bila razdeljena na uporabo informacijskih orodij za shranjevanje znanja, podporo skupinskega dela, uporabnost, učinkovitost ter koristnost. (3) Organizacija je bila razdeljena na ljudi, organizacijsko klimo ter procese v organizaciji. Nadalje je bila raziskovana uspešnost podjetij za ugotavljanje odvisnosti med uspešnostjo podjetja in stopnjo zrelosti MZ. Uspešnost je bila razdeljena na finančne učinke, poslovne procese, učenje in rast ter poslovanje s strankami (Rašula 2009, str. 56-64). V povprečju je bila ocenjena tretja od petih stopenj zrelosti MZ (v obeh državah), ki jo avtorica poimenuje ponavljajoča stopnja zrelosti. To stopnjo zrelosti opisuje kot zmerno razvitost komponent znanja (Rašula 2009, str. 70) Rašula ugotavlja, da IT nima neposrednega vpliva na poslovanje brez organizacijskih sprememb in pozitivne organizacijske klime. Ugotavlja tudi, da je večja stopnja zrelosti MZ pozitivno povezana z uspešnostjo podjetja (Rašula 2009, str. 105).

59

5 SKLEP

Motivacija za proučevanje informacijske podpore managementa znanja z novimi tehnologijami je bila dvojna. Prvič, spoznati disciplino managementa znanja, ki je med akademiki sicer precej raziskovana, vendar v praksi ni uspela dokazati dovolj vidnih in merljivih rezultatov. In drugič, preučiti pomen novih informacijskih tehnologij ter morebitne priložnosti, ki bi jih lahko tehnologije doprinesle k razvoju managementa znanja. Znanje je namreč - tako na mikro kot makroekonomski ravni - vedno pogosteje videno kot vir inoviranja in razvoja, s tem pa kot temelj konkurenčnosti. Tehnologija ima po drugi strani globoko zasidrane korenine v človeškem napredku. Prav tehnologija je ljudem v zgodovini omogočala spremembe, ki so bile v retrospektivi zaznane kot prelomne. V ta namen smo diplomsko nalogo razdelili v tri dele.

V prvem delu smo opredelili, katere razmejitve znanja so najprimernejše za proučevanje znanja v podjetju, kje vidi teorija potrebe po znanju in katere koristi so bile zaznane z osredotočanjem podjetij na znanje. Številni identificirajo intelektualni kapital kot tisti del sredstev podjetja, ki je neposredno povezan z znanjem in njegovim upravljanjem. Nadalje smo raziskali strateški pomen znanja v podjetju in kako management znanja usklajuje znanje in strategijo podjetja. Ugotovili smo, da management znanja v ta namen potrebuje procese, ki znanje v podjetju odkrivajo, shranjujejo, povezujejo z mesti, kjer je potrebno za uporabo in skrbijo za učinkovit izkoristek znanja. Na koncu poglavja smo skušali ugotoviti, kje so možni razlogi za težave podjetij pri zasledovanju na znanju temelječe strategije. Zanimalo nas je predvsem, kateri dejavniki, poleg informacijske tehnologije, ki služi kot informacijska hrbtenica podjetja, še vplivajo na uspešnost managementa znanja.

V drugem delu smo proučevali lastnosti in pomen novih informacijskih tehnologij za podjetje. Za smotrno vrednotenje informacijskih tehnologij smo se najprej osredotočili na iskanje pomena in narave informacije same. Pot nas je vodila v raziskovanje karakteristik digitalne organiziranosti informacij in iz nje izhajajoče informacijske ekonomike. Ugotavljali smo, kašne posledice ima organizacija informacij za družbo in podjetje, da bi lahko opredelili resnično vlogo informacijske tehnologije. Ker so nekateri avtorji pisali o revoluciji in novi generaciji informacijskih tehnologij, smo se posvetili raziskovanju karakteristik, ki ločujejo nove informacijske tehnologije od starih. Najpomembnejše pa je, kako te specifične karakteristike delujejo na informacije, njeno organiziranost ter seveda na nosilce in uporabnike informacij. Poleg prednosti novih tehnologij pa smo pozornost namenili tudi njihovim omejitvam. Na osnovi prednosti in omejitev pa smo definirali ustrezne strategije za uporabo informacijskih tehnologij v podjetjih. Na povezave med znanjem podjetja in tehnologijami smo pogledali z vidika intelektualnega kapitala ter na koncu prikazali primer koristi uspešnega vpeljevanja novih tehnologij.

Zadnji del diplomske naloge se ukvarja z vprašanjem praktične vpeljave informacijskih tehnologij in managementa znanja v podjetje. Prikazali smo sistematičen pristop, ki ga lahko podjetja uporabijo za ugotavljanje trenutnega stanja, določitev potreb po spremembah ter izpeljavo ustreznih akcij za zadovoljitev potrebnih sprememb. Seveda pa podjetja ne morejo spreminjati, česar ne morejo meriti. Zato smo v nadaljevanju prikazali predlog modela, ki podjetjem daje potrebno orientacijo pri zasledovanju strategije znanja. Svoje raziskovanje smo zaključili s pregledom študij o managementu znanja, ki prikazujejo uspešnost in razširjenost managementa znanja v praksi.

60

Prvo vprašanje, na katerega smo skušali odgovoriti je bilo, ali nove tehnologije bistveno boljše podpirajo znanje v podjetju kot dotedanje. Odgovor na to vprašanje nam je dalo tako proučevanje managementa znanja kot informacijske teorije. Ugotovili smo, da je stara generacija informacijskih tehnologij bila preveč rigidna, omogočala je predvsem enosmerni tok informacij odvisen od hierarhije podjetja. Stare tehnologije so poudarjale shranjevanje podatkov, ki so nujno morali biti sistematizirani in pretvorjeni v eksplicitno obliko. Največja težava je v prepoznavanju tacitnega znanja, ki se nahaja v ljudeh in katerega razvoj je močno odvisen od socialnih interakcij ter interakcije med tacitnimi in eksplicitnimi elementi. Za standardne, strukturirane in avtomatizirane postopke je podpora s takšnimi tehnologijami sicer zadostna, vendar pa je za bolj zahtevno, nestrukturirano in kreativno delo potrebna tehnologija, ki podpira nestrukturirane, decentralizirane, avtonomne prispevke večjega števila posameznikov. Najboljše ideje namreč nastanejo v sodelovalnem okolju, ki ga odlikujejo odprt pretok informacij, gosta mreža močnih in šibkih socialnih vezi, ploska hierarhija, difuzija znanja, transparentnost, sledljivost in visoka frekvenca komunikacije.

Drugo vprašanje je bilo, ali lahko govorimo o strateškem pomenu tehnologij za podjetje. Kljub temu, da smo lahko ugotovili velik napredek v sposobnosti tehnologije, ne moremo reči, da je tehnologija sama po sebi zadosten dejavnik. Ne smemo zanemariti dejstva, da nobeno orodje brez pravilne uporabe ni koristno. Podjetja morajo biti previdna pri investicijah, saj večji del investicij gre v ljudi in organizacijo procesov. Za uspešnost je ključna pravilno definirana strategija podjetja in definirane potrebe. Sočasno je potrebno investirati v ljudi in razvoj izdelkov in storitev. Strateška vrednost namreč ne pride iz tehnologije same, temveč iz znanja, ki ga tehnologije omogočajo. Človeške navade se težko spreminjajo. Zato morajo biti tehnologije vpletene v vsakdanje procese. Bolj produktivno delo pa zahteva odprto kulturo, boljše razumevanje sodelovanja, vizijo znanja ter predanost managementa. Težavo predstavlja tudi merjenje učinkov. Učinki na podjetje pa so lahko posredni ali neposredni. V ospredju je torej nadzor nad stroški in implementacijo ter jasno definirani cilji tehnoloških rešitev. Večji vpliv in vidne učinke imajo tehnologije na nivoju posameznih podsistemov kot na celotno podjetje.

Tretje vprašanje na katerega smo skušali odgovoriti je, ali je management znanja primerna disciplina za določitev potreb in kriterijev za izbiro ustreznih tehnologij. Odgovor je pritrdilen, saj smo videli, da skuša management znanja hkrati razvijati ljudi, znanje, organizacijo, procese in tehnologijo. Pristopi, ki so usmerjeni samo v tehnologijo, niso pokazali vidnih učinkov na poslovne rezultate. Bolj kot nabava tehnologije je pomembna uspešna implementacija in vključitev v strategijo podjetja. Management znanja je pokazal, da morajo investicije v informacijsko tehnologijo biti tehtne, z jasno opredeljenimi zahtevami. Hkrati pa mora management znanja najti načine, kako lahko nove zmožnosti tehnologije vključi v strategijo podjetja.

Četrto vprašanje je bilo, ali je management znanja pretežno nepoznan in podcenjen koncept. Čeprav se podjetja v večini zavedajo pomena znanja in strokovnosti posameznikov pri doseganju svojih ciljev, je videti precej nerazvit management znanja. Predvsem menimo, da zaradi pomanjkanja splošno sprejetih sistematičnih pristopov k problematiki. Podjetja se soočajo s protislovjem med znanjem, ki je procesno dinamično in kompleksno delo ter na drugi strani poskusom sistematiziranja, nadzora in urejanja. Težava je predvsem v nerazvitosti in nedostopnosti splošno uveljavljenih analitičnih metod in pristopov. Videli smo, da je ustvarjanje enotne metodologije precej težavno, saj ima vsako podjetje specifične potrebe po znanju, različne organizacijske strukture,

61

različno kulturo in zasleduje različno strategijo. Kljub temu management znanja ni zanemarljiv. Z boljšim razumevanjem znanja, z identifikacijo ključnega znanja v podjetju, s specifično opredelitvijo strateških in znanjskih vrzeli, z upoštevanjem kulture v podjetju, z osredotočanjem poslovanja na znanju ter z boljšimi tehnikami merjenja poslovnih učinkov ima management znanja lahko strateški pomen za podjetje.

Spoznanja, ki smo jih podali so po našem mnenju koristna iz naslednjih razlogov. Nove informacijske tehnologije imajo številne prednosti, ki s starimi rešitvami niso bile možne. Za podjetja bi bilo koristno preučiti možnosti in morebitne potrebe po večji učinkovitosti na področjih, ki jih nove tehnologije pokrivajo. Kot že ime novih tehnologij pove – emergentne socialne platforme - imajo lahko nove tehnologije velik vpliv na kulturo podjetja, le-ta pa je eden ključnih elementov uspešnosti managementa znanja. Hkrati smo v diplomskem delu izpostavili, da obljube ponudnikov informacijskih rešitev niso dovolj. Podjetje mora najprej natančno opredeliti svoje strateške možnosti, procese, ki jih želi izboljšati, skrbeti za kakovost implementacije ter skrbeti za nadzor nad učinki. Hkrati smo želeli prikazati pomen managementa znanja, kakšne koristi lahko prinaša podjetjem in s katerimi težavami se srečuje. Glavna težava, ki smo jo v raziskavi ugotovili je, da je metodologija še precej nedostopna širšemu krogu podjetij. Posamezna podjetja, ki so razvijala lastne metode, menijo, da so dosegla vidne rezultate, vendar te metode praviloma niso prenosljive in uporabne v drugih podjetjih. Istočasno razvoj splošnih metod (še) ni dovolj učinkovit, saj ima vsako podjetje svoje specifične potrebe.

Pri raziskovanju smo se omejili na preučevanje literature in raziskav o managementu znanja ter informacijski tehnologiji. Naslednji možen korak bi bil preučitev specifičnega podjetja ali skupine podjetij, izgradnja modela zrelosti managementa znanja glede na ugotovljena ključna področja znanja ter opredelitev zrelosti podjetja. Zaradi heterogenosti zahtev podjetij bi po našem mnenju bilo zanimivo preučevati specifična področja intelektualnega kapitala v luči različnih strategij managementa znanja, vključno s priložnostmi novih informacijskih tehnologij ter ugotavljati učinek posameznih komponent na poslovne učinke.

V diplomskem delu smo podprli tezo, da se nova generacija informacijskih tehnologij ključno razlikuje od prejšnjih, saj omogoča prej skoraj nemogoče načine sodelovanja, skupnega ustvarjanja znanja ter organizacijske kulture. Hkrati lahko z gotovostjo rečemo, da informacijska tehnologija sama ni dovolj za uspeh podjetja. Potrebni so sistematični pristopi, ki jih lahko nudi management znanja. Management znanja pa bo pridobil z novimi tehnologijami, ki so vedno bolj sposobne podpreti kompleksne zahteve znanja. Kar manjka, so preizkušene metode in modeli, ki uspejo ocenjevati specifične potrebe posameznih podjetij.

62

6 LITERATURA IN VIRI

1. Banerjee, R. 2005. »A fool with a tool is still a fool…« V: Knowledge Management Tools and Techniques. Madanmohan, R. (Editor). Burlington, MA: Elsevier, Inc, 283-293.

2. Becerra-Fernandez, I. in Sabherwal, R.. 2010. Knowledge Management Systems and Processes. Armonk, New York: M.E. Sharpe, Inc.

3. Benkler, Y. 2006. The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom. New Haven: Yale University Press.

4. Bergeron, P. B. 2003. Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

5. Blackburn, S. 1999. Think: A Compelling Introduction to Philosophy. Oxford: Oxford University Press.

6. Bradley, J. A. in McDonald, M. P. (2011). The True So-What of Social Media. HBR Blog Network, Oktober 2011. (online), 16 odstavkov. http://blogs.hbr.org/2011/10/the-true-so-what-of-social-med/ (12.07.2013).

7. Bresnahan, F. T., Brynjolfsson, E. in Hitt, L. E. (1999). Information Technology, Workplace Organization and the Demand for Skilled Labor: Firm-Level Evidence. NBER Working Paper No. 7136. (online), 45 strani. http://www.nber.org/papers/w7136 (15.07.2013).

8. Brynjolfsson, E. in Saunders, A. 2010. Wired for Innovation: How Information Technology is reshaping the Economy. Cambridge, Massachusetts: MIT Press.

9. Castells, M. 1996. The Rise of the Network Society. Oxford, UK: Blackwell Publishers, Ltd.

10. Carr, N. in drugi (2003). IT Doesn't Matter, With Letters to the Editor. Harward Business Review, The Magazine, July 2003. (online), 27 strani. http://hbr.org/2003/07/letters-to-the-editor/ar/1 (05.06.2013).

11. Chorafas, N. D. 2002. Enterprise Architecture and New Generation Information Systems. Boca Raton, FL: CRC Press LLC.

12. Drucker, P. 1959. The Landmarks of Tomorrow. New York: Harper & Row.

13. Faculty of Management Koper, International Conference. 2004. Knowledge Society - Challenges to Management: Globalisation, Regionalism and EU Enlargement Process. Koper: Faculty of Management.

14. Gherardi, S. 2006. Organizational Knowledge: The Texture of Workplace Learning. Malden, MA: Blackwell Publishing, Ltd.

15. Gottschalk, P. 2005. Strategic Knowledge Management Technology. Hershey, PA: Idea Group, Inc.

63

16. Inmon, W. H., O'Neil, B. in Fryman, L. 2008. Business Metadata: Capturing Enterprise Knowledge. Burlington, MA: Elsevier, Inc.

17. Kulkarni, U. in St. Louis, R. (2003). Organizational Self Assessment of Knowledge Management Maturity. Ninth Americas Conference on Information Systems. (online), 10 strani. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download? doi=10.1.1.86.8010&rep=rep1&type=pdf (22.06.2013).

18. Liebowitz, J. 2006. Strategic Intelligence: Business Intelligence, Competitive Intelligence and Knowledge Management. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.

19. Maier, R. 2007. Knowledge Management Systems. Berlin: Springer Verlag.

20. Marchewka, T. J. 2002. Information Technology Project Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

21. McAfee, P. A. 2009. Enterprise 2.0. Boston: Harvard Business School Publishing.

22. McAfee, A. (2006). Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan Management Review. (online), 51 odstavkov. http://sloanreview.mit.edu/article/enterprise-the-dawn-of-emergent-collaboration/ (25-06.2013).

23. Nonaka, I. (1991). The Knowledge-Creating Company. Harward Business Review. (online), 9 strani. http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Nonaka,%20 1991.pdf (11.06.2013).

24. Qualman, E. 2010. Socialnomics: How Social Media Transforms the Way We Live and Do Business. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

25. Rašula, J. 2009. Vloga informacijske tehnologije in drugih dejavnikov v modelu zrelosti managementa znanja. Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

26. Thierauf, J. R. in Hoctor, J. J. 2006. Optimal Knowledge Management: Wisdom Management Systems, Concepts and Applications. London: Idea Group, Inc.

27. Tiwana, A. 1999. The Knowledge Management Toolkit. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

28. Weinberger, D. 2008. Everything is Miscellaneous. New York: Henry Holt and Company.

29. Wickramasinghe, N. in von Lubitz, D. 2007. Knowledge-Based Enterprise. London, UK: Idea Group, Inc.

30. Widen-Wulff, G. 2007. The Challenges of Knowledge Sharing in Practice. Woodhead-Chandos Publishing.

64

31. Willcocks, L.P. 2003. Information Technology and Organizational Performance, V: Strategic Information Management. Galliers, D. R. in Leidner, D. E. (Editors). Burlington, MA: Elsevier, Inc. 588-609.

32. Žižmond, E. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna Fakulteta.

informacijska podpora managementa znanja z novimi ... · managementa znanja, ki daje učinkovitemu...

Documents