Univerzitet u Novom Sadu Tehniki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin

SEMINARSKI RAD IMPLEMENTACIJA MENADMENTA ZNANJA KROZ MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Predmetni nastavnik: Prof. dr Zvonko Sajfert

Autor: Grek Aleksandra br. indeksa: 11/09M-25 Dipl. akademske studije Inenjerski menadment MASTER

Zrenjanin, 2011. godina

2

SADRAJ1. Uvod 2. Pojam menadmenta ljudskih resursa i uticaj na menadment znanja 2.1. Pojam menadmenta ljudskih resursa 2.2. Uticaj menadmenta ljudskih resursa na menadment znanja 3. Znaaj i ciljevi menadmenta ljudskih resursa u novoj ekonomiji ekonomiji znanja 3.1. Znanje osnovni strateki resurs organizacije 4. Menadment ljudskih resursa i menadment znanja 5. Proces menadmenta ljudskih resursa u uslovima implementacije programa menadmenta znanja 5.1. Planiranje resursa radnika znanja 5.2. Definisanje vetina potrebnih radnicima znanja i regrutovanje kadrova 5.3. Selekcija radnika znanja 5.4. Socijalizacija radnika znanja 5.5. Obuka i usavravanje 5.6. Utvrivanje nadoknade, kompenzacije i koristi, napredovanje u karijeri i motivacija radnika znanja 6. Zakljuak 7. Literatura 3 4 4 5 6 8 10 15 15 16 17 19 19 20 22 23

3

1. UVODMenadment znanja nije samo efikasno upravljanje informacijama, nego primarno potencijalima i talentima zaposlenih. U prilog tome govore esto navoene procene da je ak 42% ukupnog znanja u glavama ljudi, koji su jedini u stanju da koriste znanje skladiteno u papirnim i elektronskim dokumentima i bazama podataka. Zato je izuzetno vano sagledavanje procesa menadmenta ljudskih resursa iz ugla zahteva da se znanje u organizaciji identifikuje, razvija i stavi u funkciju organizacionih ciljeva kao konkurentska prednost. Savremeni koncept menadmenta ljudskih resursa se i razvijao u skladu sa novim uslovima poslovanja u ekonomiji znanja. To znai da bez odgovarajuih procesa i postupaka upravljanjaa ljudskim resursima ideja o upravljanju znanjem ostaje na nivou elaboracije o znaaju i ne moe da se realizuje u organizacionoj praksi. Pojam ekonomija znanja koristi se kao karakteristina oznaka savrememe ekonomije, ekonomije 21. veka. Znanje je izvor dodatne vrednosti i postaje osnovni resurs i pokreta ekonomskog razvoja. Znanje je skriveno u ljudima, pa se govori o ljudskom i intelektualnom kapitalu. Ekonomija znanja zahteva promenu sistema vrednosti u preduzetnikoj praksi, promenu naina upravljanja i odnosa izmeu zaposlenih i poslodavaca, promenu organizacionih sistema, strukture, a posebno kulture. Nuna je sposobnost upravljanja znanjem kao kljunim ekonomskim resursom. Taj resurs je mnogo sloeniji od prirodnih resursa, novca ili informacija. Razlog za to je to se znanje nalazi u glavama ljudi i umesto individualnog vlasnitva treba da postane vlasnitvo organizacije. Ljude ne moete prisiliti da svoje znanje upotrebe ili prenesu nekom drugom, ali ih moete podstai (motivisati) da to uine. Iako u literaturi moemo nai dosta shvatanja koja znanje poistoveuju sa infomacijom, a koncept menadmenta znanja svode na menadment informacija (informacioni sistemi, baze podataka i upravljanje njima), ne moe se u kontekstu menadmenta znanja zaobii ovek, koji ne samo to daje znaenje infomaciji i tako stvara njenu saznajnu dimenziju, nego je i stavralac i korisnik informacija, koje bez oveka gube upotrebnu vrednost. Konkurentska prednost organizacije se ostvaruje sposobnou kreiranja i korienja znanja znanje ima strateku ulogu u upravljanju modernom organizacijom. Poveano korienje znanja u ostvarenju ekonomskih aktivnosti vodi prema ekonomiji temeljenoj na znanju.

4

2. POJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA I UTICAJ NA MENADMENT ZNANJA2.1. Pojam menadmenta ljudskih resursa Jo je Peter Drucker rekao da dananji, savremeni i struni radnici nisu "radna snaga, oni su kapital", kapital koji je produktivan i koji stvara dodatnu vrednost za svoju organizaciju. Kompanija je uspena i dobra samo koliko su dobri i uspeni pojedinci u njoj. Kao kreativni i inovativni deo svake organizacije, ljudi imaju vodeu ulogu u stvaranju i odravanju njene konkurentske prednosti. Samo visoko edukovani, pravilno motivisani zaposleni, uz stalno i kontinuirano uenje novih poslovnih vetina, mogu da odgovore izazovimna koje namee novo poslovno okruenje i ekonomija znanja. Ono to karakterie ekonomiju znanja jeste pomeranje od proizvodnje ka pruanju usluga i posmatranje znanja kao ultimativne pokretake snage organizacije i osnov njene konkurentske prednosti. "Znanje je mo" glavna je izreka koja opisuje ovo doba, a radnici treeg talasa postaju "radnici znanja" (knowledge workers). Uz konstantni razvoj tehnologije, trite rada zahteva visoko kvalifikovane radnike koji su spremni da se prilagoavaju ne samo promenama u svom okruenju, nego i promenama u sopstvenim karijerama. Uinak organizacija u privredi i drutvu zasnovanom na znanju zavisie upravo od vetine da se animiraju, zadre u organizaciji i motiviu radnici znanja. S tim u vezi je i iznalaenje naina da se znanje koje poseduju radnici znanja osvaja, uva i deli meu ostalim lanovima firme, na nain koji e dovesti do stvaranja dodatne vrednosti za organizaciju. U uslovima poslovanja u ekonomiji znanja, namee se potreba definisanja i analize uloge koju ima menadment ljudskih resursa (HRM; Human Resource Management), i to kao funkcija usmerena na privlaenje, zadravanje i adekvatno motivisanje radnika znanja. U literaturi ne postoji jedinstvena definicija menadmenta ljudskih resursa. Poi emo od definicije po kojoj se menadment ljudskih resursa definie kao strategijski i koherentni pristup menadmentu najvrednije imovine u organizaciji, ljudima, koji radei u njoj, individualno ili kolektivno doprinose postizanju njenih ciljeva. U tom smislu, pod menadmentom ljudskih resursa podrazumevamo deo organizacije koji svojom delatnou doprinosi postizanju strategijskih ciljeva organizacije, na taj nain to e privui, zadrati kvalitetene i strune zaposlene i motivisati ih da rade na efektivan i efikasan nain. Jo krae reeno, uloga menadmenta ljudskih resursa jeste da omogui organizaciji da ostvari uspeh pomou ljudi, u ovom sluaju pomou radnika znanja. Nova ekonomska paradigma u eri znanja zahteva sofisticirane metode upravljanja ljudskim resursima umesto upravljanja radnom snagom, karakteristinog za industrijsku paradigmu. Osnovna preokupacija postaje kako doi do talenata, ije sposobnosti su izvor novog i konkurentnog znanja, kako obezbediti uenje i razvoj zaposlenih, kako ouvati kljune kompetencije i stvoriti ambijent (kulturu) u kojem se ui i deli znanje, to pretpostavlja poverenje, saradnju, timski rad, zajednitvo, posveenost ciljevima. Od sposobnosti menadmenta ljudskih resursa da odgovori na ova pitanja i u praksi uspeno implementira reenja za njih, zavisi opstanak i afirmacija u savremenom organizacionom okruenju. Transformacija iz personalne ili kadrovske funkcije u menadment ljudskih resursa nije ni sluajna, niti samo semantika. Ona se dogaa poetkom 80-tih godina upravo pod uticajem novih zahteva koje se postavljaju pred organizacije u uslovima spoznaje ogranienja prirodnih resursa, naglog razvoja informacionih tehnologija, globalizacije, porasta konkurencije i 5

potreba da se bolje koriste ljudski potencijali. Semantiko znaenje ukazuje na resursni pristup. ovek je izvor nove vrednosti, ali istovremeno i samo mogunost koja moe, ali ne mora biti ostvarena. Od menadera i organizacije se trai sposobnost da se potencijali otkriju, razviju i iskoriste. Umesto administrativnog pristupa oveku u organizaciji, u skladu sa ulogom i znaajem koje znanje ima u ekonomiji, razvija se strategisjki i razvojni pristup. Postaje neophodno sagledavanje potencijala i pravaca razvoja iz perspektive potreba budunosti. Pred profesionalce iz ove oblasti postavljaju se novi zahtevi u smislu strategijskog razmiljanja, predvianja, preduzetnitva, voenja promena i kreiranja kulture organizacije koja podrava promene. Menadment ljudskih resursa nije vie pomona sluba ili funkcija, nego integralna menadment funkcija koja ima prvorazredni strategisjki znaaj i zahteva viziju. 2.2. Uticaj menadmenta ljudskih resursa na menadment znanja Menadment ljudskih resursa, kao proces obezbeivanja, oblikovanja, razvijanja i usmeravanja ljudskih znanja, sposobnosti i volje prema zahtevima koji proizlaze iz ciljeva organizacije, danas ima izuzetan znaaj i ulogu u upravljanju znanjem. Njegova uloga je viestruka i podjednako vana za organizaciju, menadment i zaposlene. Ve sama injenica da je znanje, kao kljuni ekonomski resurs u savremenom poslovanju, proizvod oveka i da se do njega moe doi i koristiti za stvaranje dodatne vrednosti pomou ljudi, sama po sebi govori o vezama koje nisu sporne i ne treba ih dokazivati. Menadment znanja je usvajanje i korienje resursa u svrhu kreiranja okruenja u kojem su informacije dostupne pojedincima, koji ih usvajaju, dele i koriste kako bi razvili svoje sopstveno znanje. U takvom okruenju pojedinci se podstiu da primene svoje znanje u korist organizacije u kojoj rade. Dolazimo do zakljuka da prvo moramo obezbediti odgovarajue ljudske resurse kao izvor znanja (planiranje, regrutovanje, selekcija, zadravanje zaposlenih), zatim stvoriti sistem vrednosti i kulture u organizacionom okruenju povoljne za generisanje, korienje i podelu znanja (kroz zahteve posla kao osnove za kriterijume zapoljavanja, napredovanja, vrednovanja i nagraivanja), pa obezbediti dostupnost informacija (uspostavljanje odgovarajueg odnosa izmeu ljudi i tehniologija, komunikacija, timski rad) i konano stvoriti podsticaj za primenu znanja za korist organizacije u kojoj ljudi rade (motivisanje, identifikacija sa ciljevima, vrednovanje rezultata, nagraivanje). Postoji pet specifinih naina kako da menadment ljudskih resursa doprinese menadmentu znanja: 1. primenom najboljih praksi koje e pomoi uticaju na ponaanja neophodna za menadment znanja; 2. obezbeivanje, zadravanje i motivisanje radnika znanja za iji rad treba stvarati odgovarajui ambijent i kulturu; 3. usklaenost praksi menadmenta ljudskih resursa i menadmenta znanja sa poslovnim strategijama; 4. razvoj ljudskog i socijalnog kapitala neophodnog za menadment znanja; 5. uenje na svim orgnizacionim nivoima (individualno i organizaciono) i upravljanje procesima uenja. Sagledavajui veze i uticaje ova dva pojma, moemo identifikovati nekoliko polja uticaja menadmenta ljudskih resursa na menadment znanja. To je prvo stvaranje sistema vrednosti u kojem je znanje neto to se ceni i vrednuje kroz kriterijume upravljanja ljudskim resursima. To mora da se potvruje kroz sve upravljake procese i na taj nain kreira organizacionu kulturu u kojoj se znanje stalno kreira, razvija i deli. Isto tako vano polje delovanja je stvaranje menadment kapaciteta za upravljanje znanjem, i konano, potraga za talentima, koji su u stanju da stvore nove ideje, proizvode i kombinacije. 6

3. ZNAAJ I CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA U NOVOJ EKONOMIJI EKONOMIJI ZNANJAEvidentno je da se sa razvojem ekonomije znanja, menja uloga i znaaj menadmenta ljudskih resursa. Radi se o transformaciji krajnje administrativne i legislativne uloge tzv. personalnog odleljenja, u menadment ljudskih resursa koji ima krucijalnu ulogu u postizanju konkurentske prednosti. Danas gotovo svi poslodavci govore o tome koliko su za uspeh njihove organizacije zasluni, zapravo, zaposleni u njoj. Uloeni novac u ljudske resurse vie niko ne smatra trokom ve isplativom investicijom. Ovakva transformacija je posebno zanimljiva zato to se i funkcija menadmenta ljudskih resursa (HRM) menja u menadment ljudskim kapitalom (Human Capital Management, HCM). Ono to je naroito vano za savremeno poslovanje jeste da, za razliku od ljudskih resursa, koji su bili odgovornost centralizovanog departmana, HCM je posao svakoga u biznisu, od zaposlenih do menadera. Uloga i znaaj menadmenta ljudskih resursa ogleda se u tome to pravilnim organizovanjem aktivnosti omoguava organizaciji da angauje pravu osobu na pravom mestu, da zaposlenima omogui usavravanje i napredak, pravilno motivie i nagrauje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti, ostvari dobre rezultate za organizaciju. U septembru 2007. godine Aberdeen Group je sproveo istraivanje o ulozi menadmenta ljudskih resursa u 200 organizacija od kojih je veina (77%) iz Severne Amerike. Istraivanje je sprovedeno meu ispitanicima od kojih je 56% zaposleno u ljudskim resursima i svi pripadaju nivou top menadmenta. Istraujui sa kojim pritiscima i izazovima se susree menadment ljudskih resursa, dolo se do sledeih rezultata:1

25%

Manjak radne snage

26%

Zadravanje zaposlenih

36%

Rastui trokovi

43%

Kompleksnost odnosa meu zaposlenima

55%

Adaptiranje na poslovne i tine promene

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grafikon 1. Izazovi menadmenta ljudskih resursa Kao to se iz navedenog istraivanja moe videti, kompanije se susreu sa pritiscima koji direktno utiu na njihov menadment ljudskih resursa. Najvei izazovi te vrste su, po miljenju ispitanika, potreba brzog adaptiranja na poslovne i trine promene (55%), upravljanje narastajuom kompleksnou odnosa izmeu zaposlenih i poslodavaca (43%), kao i porastom trokova (36%).

1

Aberdeen Group The Strategic Devopment of Core HR Systems. Help Leaders Go Beyond Administrativia and Compilance (www.technologyevaluation.com)

7

Kao odgovor na pitanje koje strategijske akcije je potrebno preuzeti u okviru menadmenta ljudskih resursa da bi se savladali navedeni izazovi, organizacije koje spadaju u kategoriju najboljih u klasi, navele su sledee:2Poveanje strategijske funkcionalnosti procesima menadmenta ljudskih resursa Uveanje efikasnosti procesa menadmenta ljudskih resursa 26%

50% 50%

Poboljanje tanosti podataka

26%

Integrisanje poslovnih sistema kompanije

Obuka HR osoblja i krajnjih korisnika da bolje koriste postojei HR sistem 0% 10%

20%

Grafikon 2. Predloene strategijske aktivnosti menadmenta ljudskih resursa Kao to se vidi u rezultatima istraivanja, 50% ispitanika smatra da je potrebno procesima ljudskih resursa dodati strategijsku funkcionalnost, a 50% ispitanika se opredelilo za ponueni odgovor da je neophodno poveati efikasnost procesa ljudskih resursa. O tome kakva je uloga menadmenta ljudskih resursa u ekonomiji znanja postoje razliita miljenja. Sva su saglasna sa sledeim stavom menadment ljudskih resursa treba da inovira sve svoje procese da bi mogao da odgovori zahtevima ekonomije znanja i radnika znanja u njenom centru. Odnos i meusobni uticaj menadmenta ljudskih resursa i ekonomije znanja neophodno je posmatrati u svetlu mnogobrojnih promena koje se deavaju u poslovnom okruenju, a koje se posebno odnose na sledee oblasti: 1. Jaanje veza izmeu organizacije i pojedinca. Razvoj ekonomije znanja prua radnicima znanja mo koja proistie iz njihove sposobnosti da razree razne nepredvidive dogaaje pred kojima se organizacija nalazi. To, dalje, podrazumeva da su radnici znanja u mogunosti da definiu nain na koji se njima upravlja kao krajnje prihvatljiv za njih. 2. Komunikacija. Komunikacija se razvija u pravcu zahteva upuenog svim zaposlenima da razumeju iri kontekst u kojem se odigrava njihov rad. Ovo ire ukljuivanje ne ide u susret samo zahtevima radnika znanja, ve daje i podrku slobodnom protoku ideja i informacija, kreirajui na taj nain sinergiju koja vodi ka novim reenjima i kreativnom radu. 3. Uloga menadmenta. Efikasan menader u okruenju ekonomije znanja treba da podrava pribavljanje i deljenje znanja tako to e ohrabrivati pojedince da koriste svoje znanje i vetine, ohrabrivati kreativnost i nove ideje, predstavljati interese timova i pojedinaca u organizaciji i podravati timski rad. Ovakva orjentacija menadmenta je od velikog znaaja2

Aberdeen Group The Strategic Devopment of Core HR Systems. Help Leaders Go Beyond Administrativia and Compilance (www.technologyevaluation.com)

18% 30% 40% 50% 60%

8

i za menadment ljudkih resursa koji treba da ohrabruje saradnju, ini da nove ideje budu svima dostupne, istrauje i reava konflikte, ohrabruje dijalog i razvija oseaj zajednitva, zajednikog interesa i poverenja. 4. Vrednosti i etika. Da bi pojedinci aktivno doprinosili ekonomiji znanja, balans u politikama i praksi menadmenta ljudskih resursa treba da bude zasnovan na etikoj osnovi koja bi trebalo da bude prepoznatljiva i prihvatljiva od strane zaposlenih. Tri osnovna principa koja bi bila zajednika u transferu i deljenju znanja, a to je osnovni cilj funkcije menadmenta ljudskih resursa u ekonomiji znanja, jesu: reciprocitet (obostrana korist od deljenja znanja i za organizaciju i za pojedinca), priznavanje (potvrda, priznanje, da postoji zajediko vlasnitvo nad znanjem izmeu pojedinca, organizacije i ire zajednice) i primena (da je rezultat transfera znanja ire deljenje i korienje znanja). 5. Upravljanje promenama i upravljanje organizacionom kulturom. Organizaciona kultura koja odgovara ekonomiji znanja i njenim zahtevima potrebno je da vrednuje interno i eksterno povezivanje i kontakte, potovanje pojedinaca, kreativnost i inovativnost, poverenje, deljenje informacija i znanja, kontinuirano uenje i razvoj. Promena organizacione kulture u navedenom pravcu zahteva i promenu politika i aktivnosti menadmenta ljudskih resursa, koje ne samo da treba takvu kulturu da prenesu na nove zaposlene, ve i da je osnae kod zaposlenih koji su ve u organizaciji. Uspeh savremenih kompanija zavisi od intelektualnih sposobnosti zaposlenih u kompaniji. Da bi se razvijao profesionalni intelekt u organizaciji potrebno je pridravati se izvesnih pravila, od kojih neka, spadaju u domen menadmenta ljudskih resursa: regrutovati najbolje, isistirati na intenzivnom razvoju i napredovanju zaposlenih i objektivno procenjivati i vriti selekciju meu zaposlenima. 3.1. Znanje osnovni strateki resurs organizacije Sa novim shvatanjima razvoja (odrivim razvojem) nastupila je skoro istovremeno i era uenja i znanja. Ona je uslovila nove rapidne promene, koje su uticale na sposobnost organizacija da na pravi nain odgovore izazovima i zahtevima okruenja. Navedene promene su veoma brojne i znaajne i ukratko se mogu svesti na sledee: 1. Znanje je kritian faktor uspenosti poslovanja organizacija. Povezivanje zaposlenih koji poseduju specifine vetine i znanje postaje imperativ menadera u njihovom nastojanju da obezbede odrivu konkurentsku prednost. 2. Vreme za donoenje odluka je sve krae. Brzina reakcije organzacije na turbulentnost okruenja i njegove promene je kljuni faktor njegove konkurentnosti, opstanka i razvoja. Dodatni problem predstavlja potreba da se u sadanjosti donesu odluke koje e imati posledice u daljoj budunosti. Donoenjem odluka u vezi sa ekonomskim aktivnostima treba sagledati njihov uticaj u budunosti na okruenje i ivotnu sredinu. 3. Relacije izmeu zaposlenih su mnogo kompleksnije. Novi tip poslovnih relacija izmeu preduzea zahteva razvoj vetina koje istiu nezavisnost, komunikativnost i sposobnost da se izgrade i odre jake relacije izmeu zaposlenih. 4. Informaciona i komunikaciona tehnologija je ugraena u veliki broj meuljudskih interakcija i poslovnih transakcija. Ljudi su postali tehnoloki zavisni vie nego ikada pre.

9

Kljuni strateki resursi organizacije nisu vie prirodno bogatstvo ili kapital, ve znanje. Znanje organizacije odreuje njegovu ekonomsku snagu i mogunost da razvija ostale resurse i poveava efikasnost njihove upotrebe. Znanje ini skup injenica, informacija i vetina steenih obrazovanjem ili iskustvom, sa ciljem teorijskog ili praktinog razumevanja i reavanja problema. Ono postaje vredna imovina neophodna u svim sferama odluivanja, doprinosi razvoju pojedinca, organizacije i drutva. Znanje je dinamino jer nastaje sloenim socijalnim interakcijama izmeu pojedinaca i organizacija. Ako se pravilno prilagodi okolnostima i efektivno razvije, moe biti kljuni faktor ostvarivanja odrivog razvoja.

10

4. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA I MENADMENT ZNANJAZa potrebe razumevanja odnosa izmeu menadmenta ljudskih resursa i menadmenta znanja poi emo od teorijskog razmatranja ovih pojmova. Posluiemo se definicijom menadmenta znanja ovoga puta sa aspekta menadmenta ljudskih resursa. Prema ovoj definiciji, "menadment znanja podrazumeva pribavljanje i korienje resursa u cilju stvaranja takvog okruenja koje e omoguiti dostupnost informacija pojedincima i u kome e pojedinci biti u mogunosti da stiu, dele i koriste takve informacije da bi razvijali svoje znanje i gde e biti ohrabrivani da primenjuju to znanje u korist organizacije kao celine". Analizirajui posebno sve elemente ove definicije doi emo i do povezanosti menadmenta znanja sa menadmentom ljudskih resursa: 1. "Pribavljanje i korienje reursa", sa aspekta menadmenta ljudskih resursa podrazumeva obavezu da se putem regrutovanja i planiranja obezbede adekvatni ljudski resursi u organizaciji. 2. "Stvaranje okruenja" podrazumeva tesnu povezanost menadmenta ljudskih resursa sa osnovnim vrednostima organizacione kulture. 3. "Dostupnost informacija pojedincima" odnosi se na veoma vanu ulogu koju menadment ljudskih resursa ima u procesu komunikacije unutar organizacije, kao i u meusobnom povezivanju pojedinaca, naravno sagledavajui i aspekt korienja informacionih tehnologija. 4. "Okruenje ... u kome e pojedinci biti u mogunosti da stiu, dele i koriste takve informacije da bi razvijali svoje znanje" implicira na ulogu menadmenta ljudskih resursa koja se odnosi na trening, obuku i razvoj, kao i timski rad. 5. "...gde e biti ohrabrivani da primenjuju to znanje u korist organizacije kao celine" ukazuje na vanost sistema nagraivanja kao jednog od naina ohrabrivanja odreenog ponaanja u organizaciji. Polazei od konstatacije da su i menadment znanja i menadment ljudskih resursa socijalno uslovljeni dolazimo do zakljuka da se sam pojam znanja vezuje za interakcije meu ljudima, posebno one koje se odnose na komuniciranje, uenje, deljenje znanja ili stvaranje znanja. Kao takvo, znanje se nalazi u osnovi programa menadmenta znanja. Kada govorimo o menadmentu ljudskih resursa, moramo naglasiti injenicu da ga ne moemo posmatrati kao birokratsku, personalnu funkciju koju je nekada imao u organizaciji. Menadment ljudskih resursa danas, ima za cilj da omogui i podri konkurentsku prednost organizacije i to na taj nain to e povezivati menadment ljudskim kapitalom u organizaciji sa menadmentom znanja. Revitalizacija funkcije menadmenta ljudskih resursa, a u cilju odgovora na zahteve ekonomije znanja i jaanja veza sa menadmentom znanja, odvija se kroz etiri kljune oblasti: uloge, veze, strategija i uenje. ULOGE. U ekonomiji znanja e organizacijama biti potreban menadment ljudskim resursima koji e imati nove uloge, i to: 1. Upravljanje ljudskim kapitalom (Human capital steward) koje prepoznaje vrednost intelektualnog kapitala, osigurava dostupnost i efikasnost ljudskog kapitala, koji ima tendenciju poveanja vrednosti. Ova uloga podrazumeva zapravo, ulogu brokera usuga radnika znanja.

11

2. Olakavanje kretanja znanja (Knowledge facilitator), podrazumeva stavljanje naglaska na uenje i razvoj, efikasan program menadmenta znanja i kreiranje okruenja koje bi podravalo kreiranje, deljenje i irenje znanja. 3. Izgradnja veza i odnosa (Relationship builder) se fokusira na kreiranje veza i "praktinih zajednica" koje imaju za cilj povezivanje ljudi na nove naine. 4. Efikasan razmetaj specijalista i vlasnika znanja (Rapid deployment specialist) hvata se u kotac sa rapidno promenjivim tritem gde se informacije, poslovni procesi i organizacioni dizajn kombinuju na razliite naine, da bi bili spremni za dinamiko promenjivo okruenje u ekonomiji znanja. VEZE. Menadment ljudskih resursa u ekonomiji znanja treba da ima sposobnost da razvija i podrava organizacione mogunosti ne samo kroz klasine poslovne funkcije, kao to su formulisanje i implementacija strategije, finansijska funkcija ili marketing, ve i kroz nove funkcije, kao to je menadment znanja. Sve ovo zahteva uspostavljanje novih veza koje reflektuju zajedniku odgovornost menadera, zaposlenih, korisnika i dobavljaa za menadment ljudskih resursa. STRATEGIJA. Glavni fokus menadmenta ljudskih resursa treba da bude razvoj ljudskog kapitala i menadment znanjem. Ve tradicionalni strategijski razvoj i planiranje na dui rok, trebalo bi da bude zamenjeno strategijskom pristupu na krai rok, kako bi se moglo adekvatno odgovoriti na nepredvidivo i dinamino okruenje u ekonomiji znanja. Da bi se ostvarila konkurentska prednost uz pomo menadmenta znanja, potrebno je da organizacija definie svoje kompetencije i da definie znanje koje poseduje, a koje e organizaciju razlikovati od konkurencije i doprineti stvaranju vrednosti za korisnika. Menadment ljudskih resursa u takvim uslovima ima veliku ulogu koja se sastoji u integrisanju pojedinanog, timskog i organizacionog uenja, radi stvaranja benefita, kako za korisnike, tako i za organizaciju. UENJE. Jedna od osnovnih potreba u ekonomiji znanja je potreba za uenjem. Stoga je kljuna uloga menadmenta ljudskih resursa, usredsreenost na stvaranje okruenja koje e dati podrku uenju, kao i stvaranju, deljenju i irenju znanja unutar organizacije. Posebno je potrebno naglasiti ulogu menadmenta ljudskih resursa koja bi trebalo da omogui uspeh programa menadmenta znanja i to u onom njegovom delu koji se odnosi na usvajanje i korienje znanja zaposlenih. Da bi menadment ljudskih resursa mogao da zadovolji potrebe promenjivog i nepredvidljivog okruenja u ekonomiji znanja, potrebno je da se okrene maksimalnom iskoriavanju i brizi o znanju koje poseduju zaposleni u organizaciji i na taj nain obezbedi postizanje strategijske vrednosti za samu organizaciju. To nas dovodi do povezivanja menadmenta ljudskih resursa sa konceptom menadmentom znanja, tj. mogunou stvaranja, deljenja, uvanja i upotrebe znanja, na nain koji e omoguiti stvaranje dodatne vrednosti za organizaciju. Kao ilustraciju navedenog stava, naveemo istraivanje Abberdeen Group, Human Capital Institute. Rezultati istraivanja iz avgusta 2005. godine, sprovedenog meu 98 ispitanika, uglavnom iz top menadmenta firmi iz Severne Amerike, ukazuju na vrlo zanimljive zakonitosti i pravce u razvoju menadmenta ljudskih resursa. Prouavajui etiri osnovne funkcije u menadmentu ljudskih resursa poslovanja (proces, strategija menadmenta radne snage, znanje i tehnologija), analizom rezultata istraivanja dolo se do zakljuka o karakteristikama svakog od navedenih nivoa organizacija po ovim funkcijama. Tako se u tabeli 1. moe videti navedeni prikaz uz naglasak na razlikama u 12

znanju i korienju znanja u menadmentu ljudskih resursa u sporim, prosenim i organizacijama koje su najbolje u klasi.3Spore firme Industrijski prosek Najbolje u klasi

Proces

Reaktivan, voen opasnou; ne postoji planiranje osoblja na dui rok.

Godinji plan iskljuivo predvidljivih potreba za osobljem.

Godinji plan zapoljavanja obuhvata sve nivoe zapoljavanja; ukljuuje i plan za nepredvidiva zapoljenja.

Strategija menadmenta radnom snagom

Lokalizovana, sa malo doslednosti meu odeljenjima i divizijama u organizaciji.

Donekle standardizovane menadment strategije, ali uz varijacije po lokacijama ili divizijama zapoljavanja.

Centralizovana i konzistentna irom organizacije.

Znanje

Podaci o zaposlenima se sakupljaju i uvaju po lokalnom kriterijumu.

Podaci o zaposlenima po datumima prijave su on-line, ali nisu integrisani u sistem ljudskih resursa.

Integrisani sistem je u slubi mogunosti upravljanja svim podatacima o zaposlenima, na svim nivoima zaposlenja i za celu organizaciju.

Tehnologija

Korienje tehnologije je fragmentalno; usklaeni podaci se ne uvaju po razliitim nivoima zapoljavanja.

Razliite aplikacije se koriste u razliitim delovima unutar organizacije ili na razliitim nivoima zaposlenja.

Postoji jedinstven sistem prikupljanja podataka i sve ostale aplikacije slue za pohranjivanje podataka u sistem.

Tabela 1. Konkurentski okvir menadmenta ljudskim kapitalom Kao to vidimo u tabeli 1. rezultati istraivanja pokazuju da menadment ljudskim resursima ima potrebu detaljnog planiranja i doslednog analiziranja procesa, strategije menadmenta radnom snagom, znanja i tehnologija. Sve su to naini da se ostvari i odri konkurentska prednost organizacije u ekonomiji znanja. Obezbediti kompaniji radnu snagu koja joj je potrebna osnovni je imperativ koji se nalazi pred menadmentom ljudskih resursa u ekonomiji znanja. Uz detaljno planiranje svih procesa ljudskih resursa, uz doslednu strategiju menadmenta radnom snagom, neophodno, ali racionalno korienje tehnologije i, to je naroito znaajno korienje znanja o zaposlenima, ali i o eksternim stejkholderima, menadment ljudskih resursa je u mogunosti da zaposlene u svojim organizacijama uini radnom snagom budunosti ili, radnicima znanja u ekonomiji znanja. Polje na kome se najbolje moe videti povezanost menadmenta znanja i menadmenta ljudskih resursa, jeste oblast koja je sve vie u epicentru istraivanja i interesovanja ne samo teoretiara, ve i praktiara iz ovih oblasti. Radi se o pravcu u kome se razvija, u tradicionalnom smislu shvaena, funkcija menadmenta ljudskih resursa: menadment3

Aberdeen Group, Human Capital Institute The HR Executive Agenda. The Benchmark Report (www.technologyevaluation.com)

13

ljudskih resursa kao funkcija koja daje podrku, treba da preraste u strategijsku poslovnu grupu koja omoguava i poboljava komunikaciju meu zaposlenima, omoguava im razmenu i deljenje znanja i napredovanje i konstantno usavravanje zaposlenih. Menadment talentima se definie kao proces kroz koji poslodavci predviaju i ispunjavaju svoje potrebe za ljudskim kapitalom. Tenja da se pravi ljudi sa pravim vetinama nau na pravim poslovima, to je i opta definicija menadmenta talentima, osnovna je tenja i izazov svake savremene organizacije. Opta definicija da je menadment znanja, ustvari, pravo znanje na pravom mestu i u pravo vreme, ovde se u mnogome poklapa sa definicijom menadmenta talentima. Prvi razlog je to pravo znanje, na pravom mestu i u pravo vreme, neizostavno zahteva i prave ljude. Drugi razlog je to je znanje socijalna kategorija koja potie od oveka i iz ovekovog uma. Preklapanje ove dve definicije samo navodi na zakljuak da se ovi koncepti neminovno susreu i meusobno uslovljavaju u poslovanju u ekonomiji znanja. Istraivanje Performance & Talent Management Trend Survey 2007, sprovedeno od strane Business Performance Management (BPM) Forum and SuccessFactors u saradnji sa Human Capital Institute, na uzorku od 726 menadera za ljudske resurse, prvenstveno u Severnoj Americi, pokazalo je da u globalnom okruenju u toku rat za talente i da se organizacije grevito bore da pronau, regrutuju, zaposle i adekvatno motiviu i razvijaju svoje zaposlene. Ova borba se vodi u okruenju u kome e u nekoliko narednih godina oko 500 amerikih kompanija izgubiti oko 50% svojih starijih menadera (seniora) i gde oko 83% trenutno zaposlenih voljno da u narednih nekoliko godina napusti svoje poslove u potragom za boljim zaposlenjem. Kompanije se bore da njihovi talenti ostanu konkurentni, okreu se postojeim zaposlenima i ine sve to je u njihovim mogunostima da obue, treniraju, razviju i podre svoje talentovane zaposlene, tj. svoje radnike znanja.427,7%

vrlo visoko

45,6%

Na skali od 1 do 5 ocenite da li je menadment talentima strategijiski prioritet u Vaoj organizaciji?

visoko

16,3%

neutralno

9,2%

neznatno

1,2% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%

ne, uopte

0,0%

Grafikon 3. Menadment talentima kao strategijski prioritet u organizacijama Na grafikonu 3. moemo vidti da veina ispitanika smatra da je menadment talentima pitanje od strategijskog znaaja za organizaciju koje zasluuje paljivo razmatranje. Dve treine ispitanika je izjavilo da njihova organizacija smatra menadment talentima pitanje od visokog ili vrlo visokog prioriteta. Moemo zakljuiti da je nunost menadmenta talentima, kao4

Business Performance Management (BPM) Forum and SuccessFactors u saradnji sa Human Capital Institute Performance & Talent Management Trend Survey (www.successfactors.com)

14

novog koncepta menadmenta ljudskim resursima da se fokusira na strategijski najvanije zaposlene: inovativne i kreativne radnike znanja. Neophodnost odgovora na promenjivo okruenje ekonomije znanja, globalizaciju, znanje i radnike znanja kao osnove postizanja i odravanja konkurentske prednosti, nameu potrebu izmene funkcije menadmenta ljudskih resursa u pravcu formulisanja poslovne strategije koja e u centar interesovanja staviti talentovane, inovativne i kreativne zaposlene. U tom smislu neophodno je povezivanje menadmenta znanja i menadmenta ljudskih resursa da bi se postiglo da pravi ljudi i pravo znanje bude u pravo vreme na pravom mestu.

15

5. PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA U USLOVIMA IMPLEMENTACIJE PROGRAMA MENADMENTA ZNANJAObezbeivanje pravih ljudi na pravom mestu i u pravo vreme, to je uloga menadmenta ljudskih resursa, i njihovo povezivanje sa pravim znanjem u pravo vreme i na pravom mestu, to je uloga menadmenta znanja, zahteva kreiranje jedne nove funkcije menadmenta znanja koji e u centar svojih aktivnosti i interesovanja staviti radnika znanja. Iz navedenog, dalje, sledi, da je osnovna uloga procesa menadmenta ljudskih resursa u uslovima implementacije programa menadmenta znanja, da kroz svoje procese obezbedi susretanje trenutnih i buduih potreba za radnicima znanja koji poseduju znanje i vetine potrebne za efikasno i efektivno obavljanje poverenih zadataka i stvaranje dodatne vrednosti za organizaciju. U tom pravcu usmerene su i sve faze procesa menadmenta ljudskih resursa. Studija sluaja Expert Consulting5 O tome kako HRM i organizaciona kultura utiu na praksu deljenja znanja govori primer Expert Consultinga, specijalizovane konsultantske kue u Velikoj Britaniji, koja je razvila nekoliko naina da utie na stav svojih konsultanata da dele svoje znanje. Ova konsultantska kua koristi irok spektar praksi menadmenta ljudskih resursa da postigne navedeni stav, ukljuujui regrutovanje i selekciju (gde se zaposleni biraju prema tome koliko su spremni i sposobni da se uklope u kulturu deljenja znanja); obuku i razvoj zaposlenih (gde zaposleni imaju veliku autonomiju u donoenju odluka o svojoj linoj obuci i razvoju); dizajniranje posla (zaposleni imaju velika ovlaenja i autonomiju o nainu na koji rade) i razvoj kulture otvorene za deljenje znanja. Studija koju su u ovoj kompaniji sproveli autori Robertson i O Malley Hammersley 2000. godine pokazuje da su njeni konsultanti vrlo uspeni u svojim naporima i da ne samo da su voljni da dele svoje znanje, ve i da je stopa zadravanja znanja u ovoj kompaniji znaajno via nego to je prosek industrijske grane. 5.1. Planiranje resursa radnika znanja S obzirom na kompleksnost funkcije menadmenta ljudskih resursa u uslovima primene programa menadmenta znanja, neophodno je njeno paljivo planiranje. Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije usmerenoj ka postizanju i odravanju konkurentske prednosti. U tom smislu predvia se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, ve i odreene vetine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Ono to je specifinost planiranja ljudskih resursa u navedenim uslovima odnosi se na predvianje eventualnih praznina koje mogu nastupiti usled odlaska zaposlenih iz organizacije (penzionisanje, odsustva, otputanja itd.) koje sa sobom nosi i potencijalnu opasnost nestajanja znanja iz organizacije. Paljivo planiranje resursa radnika znanja treba da obezbedi smanjivanje ovakvih situacija na najmanju moguu meru i adekvatne korake, u sluaju da takva situacija nastupi, kao to je prenoenje znanja koje poseduje zaposleni koji odlazi iz organizacije na njegove kolege koje ostaju u organizaciji. Ovde dolazi do izraaja i jedna od osnovnih uloga menadmenta znanja, a to je pretvaranje individualnog znanja u kolektivno znanje, dostupno svim zaposlenima u organizaciji, ime se obezbeuje i ostajanje znanja u organizaciji i u situacijama odlaska zaposlenih iz nje.5

mr Jelena orevi Boljanovi, doktorska disertacija Kljuni faktori uticaja na efektivnost programa menadenta znanja, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.

16

Koristi od uspenog planiranja ogledaju se u ukljuivanju zaposlenih koji su spremni da preuzmu veliku odgovornost, kao i spremnost da ispune oekivane i neoekivane zahteve posla uz minimalne trokove, kao i uz najefikasnije mogue uklapanje u radnu sredinu bez remeenja radnih procesa koji su u toku. Osnovne smernice za uspeno planiranje resursa radnika znanja ukljuuju: 1. Prikupljanje svih potrebnih informacija i podataka od top menadmenta potrebnih za uspeno planiranje, svesnost o konsekvencijama pogreno usmerenog planiranja, postojanje saglasnosti o aktivnostima koje se odraavaju na planirano investiranje u resurse, kao i postojanje ideje o merenju profita planiranih aktivnosti. 2. Determinisanje buduih potreba za talentima i radnicima znanja unutar konteksta poslovnih ciljeva i strategije. Nakon toga se pristupa razvoju profila (znanja, vetina, sposobnosti, ponaanja) za najvanije poslove i poslove koje je najtee popuniti. 3. Procena zaposlenih u skladu sa buduim potrebama za talentima u nameri da se prepoznaju eventualna upranjena radna mesta u nastupajuem periodu kao i zaposleni koji imaju potencijale da popune navedena mesta. 4. Kreiranje, implementacija i merenje rezutata koji su rezultat planova za razvoj pojedinaca. Za svaku oblast razvoja, potrebno je ukljuiti: individualne i grupne zadatke, rotacije posla, programi treninga i obuke, programi kurseva. 5. Procena efektivnosti planova razvoja u celoj organizaciji. Koji procenat planova individualnog razvoja se zaista i razvija u organizaciji? Koliko navedenih planova se implementira u praksi? Da li zaposleni postiu svoje ciljeve u razvoju? Kako dobiti saznanja o navedenim pitanjima? 6. Izjednaiti odgovornost. Povezati priznavanje i nagraivanje menadera i zaposlenih odgovornih za implementaciju i razvoj planova. 7. Posmatranje i ocenjivanje efektivnosti ili profita uspenog programa planiranja. 5.2. Definisanje vetina potrebnih radnicima znanja i regrutovanje kadrova Regrutovanje u promenjivom okruenju ekonomije znanja ima za cilj da pronae to vie potencijalnih kvalfikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju odgovarajui posao na adekvatan nain. Ako se uzme u obzir profesionalizam, strunost, inovativnost i kreativnost zaposlenih koji se trae u savremenim organizacijama koje su uvele program menadmenta znanja, namee se kao zakljuak konstatacija da proces regrutovanja treba da bude koncipiran na fleksibilniji nain nego to je to sluaj sa tradicionalno posmatranim procesom regrutovanja. Ulaz u proces regrutovanja je dvostran proces regrutovanja poinje ili sa pojedincem koji ima odgovarajue osobine, vetine i znanja koje su potrebne organizaciji ili sa identifikovanom prazninom u znanju, tj. upranjenim radnim mestom u organizaciji. Bez obzira o kojoj od navedenih situacija je re, regrutovanje je nain da se privuku radnici znanja. U ekonomiji znanja u kojoj je naglasak na vetine i znanja, organizacija koja ne prezentuje svoje vrednosti na atraktivan nain, nee uspeti ni da privue radnike znanja. Pristupi procesu regrutovanja kojima bi organizacija mogla da privue panju potencijalnih kandidata za posao mogu da budu sledei: sponzorstvo dogaaja koji imaju veliku poseenost 17

i brojnu publiku; ukljuenost u projekte od drutvenog znaaja; izgradnja veza sa univerzitetima i kolama; eksterna reklama u medijima (novinama, magazinima itd.) namenjenim specijalizovanim i interesnim grupama, targetiranje zanemarenih segmenata trita, korienje Interneta itd. Biranjem razliitih naina za privlaenje potencijalnih kandidata za posao, organizaciji koja je implementirala program menadmenta znanja, bie na raspolaganju najbolji radnici znanja. Ovde, naravno, treba pomenuti i potrebu da se ovakva organizacija prvenstveno okrene internim izvorima regrutovanja, dakle ve zaposlenima u organizaciji, koji imaju osobine, vetine i znanja potrebne za obavljanje odgovarajueg posla. Da bi proces regrutovanja imao uspeha, potrebno je identifikovati oblasti kompetencija koje bi mogle da budu preduslov da e potencijalni kandidat biti i uspean radnik znanja. To bi bile sledee oblasti kompetencija: 1. Specifine vetine za odgovarajuu oblast. 2. Posveenost uenju i razvoju (evidentna posveenost novim zadacima i projektima, traganje za novim iskustvom; posveenost intelektualnoj znatielji i elji da se razumeju i razree pitanja i dileme; posveenost uenju novih vetina i elja za novim informacijama). 3. Postojanje kooperativnog pristupa kooperacija i volja da se dele informacije i znanje sa drugima, osnova je okruenja znanja. 4. Kreativnost sposobnost povezivanja razliitih ideja i iskustva. 5. Sposobnost adaptiranja razliitim kulturama. Od metoda koje se koriste u procesu regrutovanja, a s obzirom na specifinost okruenja i zahteva organizacije za programom menadmenta znanja u svom centru, posebno je potrebno naglasiti, pored najee u praksi korienih metoda (oglaavanje, preporuke zaposlenih, regrutovanje preko koleda i univerziteta, regrutovanje putem Interneta i dr.), znaaj agencija za zapoljavanje, tzv. Headhunter Agency ("Lovci na glave"). To su specijalizovane agencije za zapoljavanje koje poslodavac angauje za pronalazak vrhunskih strunjaka. Da bi kvalitetno obavile svoj posao, ovakve agencije treba od zainteresovane firme da dobiju precizne i podrobne podatke o tome kakav profil potencijalni kandidat treba da ima za obavljanje odreenog posla. 5.3. Selekcija radnika znanja Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja e najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu. To znai da se u procesu selekcije raznim nainima odabiraju i identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje odreenog posla. Ono to ini specifinost procesa selekcije u odnosu na tradicionalno razumevanje navedenog pojma, a sa aspekta primene programa menadmenta znanja u organizaciji, proizilazi iz injenice da se prioritet daje pojedincima koji mogu da daju svoj doprinos stvaranju, uvanju, deljenju i primeni znanja. Druga specifinost je posledica prirode znanja koje je potrebno organizaciji, dakle, koje je raznovrsno, specifino i jedinstveno za svaku organizaciju ponaosob. U tom smislu ne postoji najbolji nain selekcije, prihvatljiv za svaku organizaciju, koji bi garantovao dobar izbor kvalitetnog kandidata koji bi mogao da sa uspehom uestvuje u primeni programa znanja. Proces selekcije u uslovima primene programa menadmenta znanja treba da utvrdi postojanje odreenih kompetencija kod kandidata koje e omoguiti uspeno angaovanje u implementaciji programa. Ove potrebne kompetencije grupiu se prema kljunim aktivnostima menadmenta znanja: stvaranje znanja, uvanje, deljenje i primena znanja.

18

Sposobnosti ije postojanje kod potencijalnih kandidata za posao treba da utvrdi proces selekcije i to prema kljunim aktivnostima menadmenta znanja: 1. Za aktivnost stvaranja znanja: sposobnost uenja i komunikacije. U kontekstu menadmenta znanja od kljune je vanosti sposobnost deljenja znanja, povezivanja razliitih ideja, kao i sposobnost izraavanja ideja, to zahteva i postojanje osnovnih komunikacionih sposobnosti. 2. Za aktivnost uvanja znanja: struktuirana i sistematina sposobnost uvanja i memorisanja. Ova sposobnost obuhvata sposobnost apstraktnog razmiljanja, fokusiranja na sutinu i jasno, jezgrovito i saeto izraavanje. 3. Za deljenje znanja: sposobnost za timski rad i svest o vrednosti znanja. Sposobnost deljenja znanja podrazumeva poznavanje i korienje odgovarajuih medija koji bi sluili u tu svrhu, a neophodna je i motivacija i spremnost za deljenje znanja, kao i spremnost za timski rad. 4. Primena znanja zahteva otvorenost i fleksibilnost za primenu novog znanja, sposobnost korienja medija, kao i sposobnost procene relevantnosti novog znanja radi njegove realizacije. Sledi grafiki prikaz (slika 1.) osnovnih kompetencija potrebnih u primeni programa menadmenta znanja ije postojanje treba da utvrdi efikasan proces selekcije:6

Slika 1. Osnovne kompetencije potrebne za menadment znanja O tome koje metode e se koristiti u procesu selekcije potencijalnih kandidata koji treba de se ukljue u proces menadmenta znanja, ne postoji jedinstven stav, prvenstveno zbog ve pomenutih specifinosti znanja. Meu najee korienim metodama slekecije (formular, testovi, intervju, provere biografije i preporuka, fiziki pregled itd.), a na osnovu rezultata koje su ovi metodi pokazali u praksi menadmenta znanja, ipak se moe utvrditi isvesni stepen uspenosti odreenih metoda selekcije, uz zakljuak i preporuku koja se namee, a to

6

Vorbeck, J., Finke, I., Motivation and Competence for Knowledge Management, Knowledge Management, Springer, 2007.

19

je da je najbolje kombinovati navedene metode u skladu sa specifinostima situacije u kojoj se primenjuju. Navedenu rang listu metoda moemo videti na slici 2.7 Visoka validnost Centri procene Psihometrijski i testovi sposobnosti Biodata Struktuirani intervjui Nestruktuirani intervjui Reference Niska validnost Slika 2. Rang lista metoda selekcije 5.4. Socijalizacija radnika znanja Organizaciona socijalizacija je proces u kome se novozaposleni radnik prilagoava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije. Socijalizacija novozaposlenih ima veoma veliki uticaj na zadovoljstvo zaposlenih poslom, stvaranje atmosfere poverenja i saradnje, negovanje inovativnog i kreativnog duha, kao i na poboljanje rezultata organizacije u celini. Kada govorimo o okruenju znanja i organizaciji koja uvodi program menadmenta znanja, onda uloga socijalizacije dobija jo vie na znaaju. Imajui u vidu osobenosti uesnika u procesu menadmenta znanja, a koje se posebno odnose na kreativnost, sposobnost stvaranja znanja, uspostavljanja odnosa poverenja sa ostalim zaposlenima, spremnost da podeli svoje znanje i uini ga dostupnim svim zaposlenima u organizaciji, socijalizacija mora biti briljivo osmiljena. Kod uspene primene programa menadmenta znanja, novi lanovi organizacije e u vrlo kratkom roku biti upueni na svoje zadatke i poslove. Njima e biti na raspolaganju i dostupne u svakom trenutku, sve potrebne informacije, a koje se prvenstveno odnose na opis njegovog radnog zadatka, uslove rada, oekivanja koje organizacija ima u vezi sa njegovim rezultatima, prioritetima u poslu, osnovnim vrednostima organizacije, njenoj misiji, viziji i ciljevima, kao i ostalim vanim pitanjima, koja su u vezi kako sa ostalim zaposlenima u organizaciji, tako i sa organizacijom u celini. Na taj nain, skraenjem vremena koje novozaposleni provodi u upoznavanju sa osnovnim organizacionim pitanjima, dolazi se do breg i efikasnijeg ukljuivanja u radnu sredinu i preuzimanja poverenih mu zadataka. 5.5. Obuka i usavravanje Menadment u organizaciji ima sposobnost da pokrene praksu i formira strukturu koja e da ohrabri, podri i razvije kulturu uenja u organizaciji. Da bi organizacija bila produktivna znanjem, zahteva se odreeni nain razmiljanja to, u neku ruku, spada u odgovornost pojedinca. Stoga, prvi korak u stvaranju organizacije produktivne znanjem je da se kod7

mr Jelena orevi Boljanovi, doktorska disertacija Kljuni faktori uticaja na efektivnost programa menadenta znanja, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.

20

zaposlenih razvije oseaj samosvesti. Naravno, veliki je i znaaj koji organizacija ima u kreiranju korporativne kulture koja podrava navedeni model razmiljanja, uenja i rada. Potreba stalne obuke i usavravanja radnika u ekonomiji znanja ne proizilazi samo iz njihovih sopstvenih karakteristika, ve i iz potrebe same ekonomije znanja da angauje visoko obuene zaposlene koji e biti u stanju da efikasno stvaraju, uvaju, dele i primenjuju znanje u svojim organizacijama. Stoga, organizacije moraju uspostaviti programe stalnog usavravanja i obuke svojih zaposlenih kako bi uspele da odre svoju konkurentsku prednost zasnovanu na znanju. S obzirom da se konkurentska prednost organizacija zasniva na sposobnosti njenih zaposlenih, radnici znanja i stepen njihovog doprinosa ukupnom rezultatu organizacije, klju su uspeha. Za radnike znanja uenje i rad su blisko povezani. Odgovarajui pristup organizacije obuci i usavravanju zaposlenih, kao i sistematini pristup njihovom profesionalnom razvoju, smatra se pravim poslovnim izazovom. Uenje i profesionalni razvoj relevantan za radnike znanja, smatra se sastavnim delom njihovih svakodnevnih aktivnosti. Kljuna je uloga koju u razvoju i usavravanju radnika znanja imaju menaderi ljudskih resursa koji, zajedno sa top menadmentom organizacije, treba da se, pri sprovoenju programa obuke i usavravanja u okruenju menadmenta znanja, pridravaju sledeih smernica: 1. razvijanje sposobnosti menadera da podravaju inovacije i kreativnost; 2. tenja da zaposleni poseduju vetine da upravljaju svojim uenjem i razvojem; 3. treninzi za sticanje vetina potrebnih za efikasno korienje informacija, generisanje novih ideja i komunikacionih vetina; 4. treninzi za sticanje vetina za korienje informacionih sistema; 5. izgradnja vetina timskog rada i kooperativnih modela radnog okruena; 6. razvoj efektivnih kontinuiranih programa profesionalnog razvoja. 5.6. Utvrivanje nadoknade, kompenzacije i koristi, napredovanje u karijeri i motivacija radnika znanja Utvrivanje nadoknade, kompenzacija i koristi radnika znanja, donekle je izmenjeno u odnosu na radnika u tradicionalnom smislu. Novac je podjednako vaan radnicima znanja kao to je vaan i svima drugima, ali oni ne oekuju novac kao krajnji parametar, niti smatraju da je novac zamena za profesionalne rezultate i postignua. Kao otra razlika u odnosu na dojueranje radnike za koje je posao pre svega bio zaraivanje za ivot, veina radnika znanja na svoj posao gleda kao na svoj ivot. Upravljanje radnicima znanja treba da se zasniva na pretpostavci da su oni potrebni korporaciji vie nego to je korporacija potrebna njima. Oni su svesni da mogu da odu. Oni poseduju i pokretljivost i samopouzdanje. Prva stvar koju takvi ljudi ele da znaju je ta kompanija tei da postigne i u kom pravcu ide. Zatim, zanima ih lino napredovanje i lina odgovornost, to znai da moraju dobiti odgovarajui posao. Radnici znanja oekuju neprekidno uenje i usavravanje. Iznad svega, oni trae potovanje, ne toliko za sebe koliko za svoje podruje znanja. Radnici znanja oekuju da donose odluke u svojoj oblasti. Dakle, moemo zakljuiti da su pitanja utvrivanja nadoknade, kompenzacije i koristi, napredovanje u karijeri i motivacija radnika znanja, veoma vana pitanja u savremenom menadmentu ljudskih resursa. Reenja svih ovih pitanja nalaze se u samoj prirodi savremanog radnika u ekonomiji znanja. Zaposleni koji u organizaciji stvaraju, uvaju, dele i primenjuju znanje zahtevaju poseban nain motivacije, negovanje svojih vetina i znanja, konstantno usavravanje i napredovanje u karijeri. 21

Kompanije bazirane na znanju moraju da uine sve da bi sauvale svoju prednost tako to e zadrati radnike znanja, a to e uiniti tako to e jaati njihovu motivaciju i unaprediti sisteme nagraivanja i kompenzacija po performansama radnika. Sitem nagraivanja radnika znanja mora da se bazira ne samo na plati, nego i na nefinansijskim nagradama, kao to su priznanje, odgovornost i razvoj, a motivacija radnika znanja mora da bude zasnovana na kombinovanju svih do sada poznatih naina motivisanja. Najvea motivacija radnika znanja jeste mogunost dobijanja smislenog posla, briga za njih od strane kompanije, kombinovana sa fer udelom u profitu. Jedino tako motivisani radnici e ispoljiti posveenost organizaciji, uveati svoje napore i nadmaiti svoje ciljeve. Ako se od radnika znanja oekuje da budu kreativni u svom poslu, organizacije moraju biti kreativne u nainu na koji pronalaze posao koji e predstavljati izazov za njih i sistem nagraivanja koji e uiniti da je njihov doprinos kompaniji potovan i nagraen. Uloge menadmenta ljudskog resursa koje su vane za implementaciju menadmenta znanja, odnose se, prvenstveno na: 1. oseaj linog zadovoljstva zaposlenih svojim radom; 2. ispunjenost linih ambicija i afirmacija na poslu; 3. mogunost deljenja znanja; 4. mogunost usavravanja i obuke na poslu; 5. mogunost izraavanja novih ideja koje se vrednuju i nagrauju; 6. dostupnost potrebnog znanja i informacija za uspeno obavljanje posla.

22

6. ZAKLJUAKNajznaajniji razvojni resurs svetske privrede XXI veka predstavlja znanje. Efikasna upotreba znanja ostvaruje se efektivnom poslovnom strategijom upravljanja znanjem. Upravljanje znanjem predstavlja osnovu usmeravanja uenja i znanja organizacije ka realizaciji postavljenih ciljeva i razvoju savremenog drustva. U skladu sa tim, ako je zatita ivotne sredine cilj koji omoguuje zadovoljavanje potreba sadanjih i buduih generacija, onda upravljanje znanjem predstavlja znaajnu mogunost za njegovo ostvarivanje. Danas nije sporno shvatanje da je ovo vek znanja, koje je kljuni resurs i pokreta daljeg razvoja. I pored toga to je mnogo reeno i napisano o znaaju znanja za razvoj ekonomije i drutva u savremenom svetu, u praksi jo uvek postoji veliki raskorak izmeu onog to se proklamira i ini. To je posebno uoljivo u nerazvijenim drutvima, koja upravo nesposobnost da uu u drutvo znanja zadrava na dnu razvojne lestvice. Nije u pitanju razlika u potencijalima ljudi, nego u nainu na koji se ti potencijali prepoznaju, razvijau i koriste. Drutvo znanja utemeljuju organizacije znanja, koje znaju kako da koriste znanje kao izuzetan resurs i od njega stvaraju dodatnu vrednost. Te organizacije stvaraju novi sistem vrednosti, postavljaju zahteve i standarde sistemu obrazovanja i znaju kako da upravljaju, ne samo informacijama, nego i ljudskim resursima. Upravljanje ljudskim resursima u ekonomiji znanja zahteva redizajniranje i prilagoavanje procesa tako da u organizaciji generiu znanje, drugaiji sistem vrednosti, odnose i kulturu. Nije sporno da od uspenog dizajniranja procesa upravljanja ljudskim resursima u organizacijama znanja bitno zavisi stepen korienja tog kljunog resursa u savremenoj ekonomiji. Praksa uspenih organizacija je pokazala da menadment ljudskih resursa ima instrumente i metode da znanje generie kroz procese preko kojih se ostvaruju i usklauju individualne potrebe i organizacioni ciljevi. Upravljanje znanjem kao specifinim resursom zahteva nove sofisticirane menadment metode, koje podrazumevaju vie individualnosti i line inicijative, slobode i participacije, meusobnog potovanja i uvaavanja organizacionih ciljeva i individualnih potreba. Podrku u razvoju takvih sposobnosti menadmenta, odnosa i kulture koja se bazira na znanju i uenju kao kljunim vrednostima moe dati menadment ljudskih resursa odgovarajuim dizajnom svojih procesa i aktivnosti. Put ka drutvu znanja vodi preko sistema vrednosti u kojem je znanje visoko vrednovano. Da bi se uspostavio taj sistem vrednosti potrebno je da se na nivou istitucija obrazovanja, organizacija (preduzea) i drave stvori okvir u kojem e se znanje prepoznavati kao resurs i sredstvo za reavanje individualnih i drutvenih problema.

23

7. LITERATURA[1] mr orevi Boljanovi J., doktorska disertacija Kljuni faktori uticaja na efektivnost programa menadenta znanja, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008. [2] Prulj ., Uloga menadmenta ljudskih resursa u ekonomiji znanja, Fakultet za bankarstvo, osiguranje i finansije, Beograd, 2009. [3] Petrovi J., Petrovi N., Upravljanje znanjem u funkciji odrivog razvoja, II Meunarodni simpozijum, Fakultet tehnikih nauka, Kosovska Mitrovica, 2010. [4] Prof. dr Sajfert Z., prof. dr Adamovi ., mr Bei C., Menadment znanja, Univerzitet u Novom Sadu Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2005. [5] dr Sajfert Z., mr Vukonjanski J., Organizaciona kultura, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin, 2008. [6] www.successfactors.com [7] www.technologyevaluation.com [8] www.wikipedia.org

24