inbound logistics méxico 82

VEHÍCULO #X1130Último mantenimiento realizado: 11/04/2012

Velocidad actual: 12mph

SOCIO #82364Estado de la cuota de incentivos: 90%

+

PALLET #101130Horas en la instalación: 13

DESTINO: Muelle de carga 9+

++

Estrategias de almacén innovadoras

Embalaje ecológico

SOCIO#92608

Porcentage de errores:<3%

Estado capacitación: Actualizado

El almacén

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012

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 82, VOL. 6 - JULIO 2012

www.inboundlogistics.com.mx

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY:Taking Advantage of Real Estate

Opportunities in Latin America.

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Mexico City:Andres Bello 10, 11th floor Col. Polanco 11560 Mexico D.F. (52) 55 5093 2770

São Paulo:Av. São Gabriel 477, 7º andar. Itaim Bibi

São Paulo, Brazil Cep: 01435001(55) 11 3598 0250

At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile.

Today PREI® Latin America has over 50 associates operating in four offices in Mexico City, Miami, Rio de Janeiro and São Paulo, and with presence in Santiago. Its gross assets under management in Latin America is of over $3.2 billion and net asset value over $2.0 billion as of September 30, 2011.

PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries.

Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

© 2012 PRuDEnTIAL, ThE PRuDEnTIAL LoGo, ThE RoCk SyMBoL, AnD BRInG youR ChALLEnGES ARE SERvICE MARkS oF PRuDEnTIAL FInAnCIAL, InC. AnD ITS RELATED EnTITIES, REGISTERED In MAny JuRISDICTIonS WoRLDWIDE.

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PREI has four industrial joint venture partners in Mexico

AmistadContact: Claudio F. [email protected]: +52 (844) 416 4040

Grupo O’DonnellContact: David O’[email protected]: +52 (55) 5281 3600

Marhnos Real EstateContact: Jorge Castañares,Cynthia Gonzalez [email protected] ,[email protected]: +52 (55) 5980 7800

Real Estate Management andServices GroupContact: Pablo [email protected]: +52 (614) 432 0950

Miami

São PauloRio de Janeiro

Mexico City

Santiago

Inbound Logist ics México4

8 I.T. ToolKITUna receta nueva para la administración

efectiva de almacenes

12 PRoJECTIoNS Millennium Industrial Park

16 DCSolUTIoNS Multiplique el rendimiento por pasillo

20 PRoJECTIoNS Una nueva melodía en Nashville

24 El embalaje se vuelve ecológico

32 Almacenes flexibles

38 El almacén biónico

46 Cuatro paredes, tres tomas

54 ExPERTCommENT Logística, clave para el desarrollo económico

de un país

60 FoRUm Segunda Reunión Trimestral AMPIP 2012

64 bUSINESSCoNTExT

66 GlobAl loGISTICS

70 10TIPS Cómo prepararse para prever impactos ante

cambios legislativos en EU

72 NExT ISSUE

contenido07.12


Núm. 82, Vol.6

Julio de 2012

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 82 Año 6. Revista del mes de Julio de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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editoRiAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

con una nueva perspectiva para el México de los próximos seis años, y deseando que el crecimiento logístico

del país se consolide verdaderamente, le sa-ludamos una vez más, presentándole nues-tra tradicional edición de Warehousing.

¿Cómo hacer más productivo el alma-cén? ¿Qué tecnología implementar? ¿Cómo adaptarnos a los retos y desafíos actuales? Sin duda, todas preguntas cotidianas en las empresas deseosas de hacerse cada vez más

competitivas. Y es que las estrategias de almacenamiento y distribución resultan medulares para la productividad de las mismas. Por ello, en este número le hemos preparado artículos ricos en información para hacer su almacén “biónico”, proporcionándole no sólo estrategias, sino también casos de éxito y un interesante UpDate en materia de sistemas de automa-tización.

Y ante los retos del nuevo ciclo gubernamental próximo a llegar, y entendiendo que México no puede conformarse con construir parques industriales y centros de distribución, sino verdaderas plataformas lo-gísticas, hablar de las oportunidades para el sector público y privado en materia de infraestructura parece pertinente, por lo que incluimos en esta edición la siempre profunda y certera visión de KPMG, en palabra de Alejandro Villarreal. ¿Cómo disparar las inversiones que tanto hacen falta para elevar la competitividad del país? Con seguridad este artículo le ayudará a enfocar su respuesta y contribuir desde su nicho de acción e influencia.

Y no pudiendo faltar nuestra aportación sustentable, permítanos com-plementar nuestra edición exhortándole a innovar el embalaje de sus productos con materiales ecológicos; inspírese en los esfuerzos que otras empresas han realizado exitosamente para beneficio de sus bolsillos, y anímese a dar el paso.

Deseándole un feliz verano y una entusiasta actitud ante el cambio, le dejo al disfrute de nuestra copiosa lluvia de información, esperando le sea abundantemente refrescante.

+


i.t.ToolKiTpor Marty Weil

después de varios años de rápido crecimiento, la consolidación de pedidos de los clientes de

Tastefully Simple comenzó a dejar un mal sabor de boca a la compañía, debi-do a su sistema de administración de al-macenes (WMS) obsoleto.

Tastefully Simple, con sede en Alexandria, Minnesota, vende sus sal-sas envasadas, mezclas y productos gourmet en fiestas a domicilio, donde los invitados degustan los productos y reciben sugerencias de servicio, recetas y consejos de entretenimiento.

Con el tiempo, Tastefully Simple vio cada vez más limitada por su WMS heredado. Como el sistema necesitaba una amplia programación personaliza-da, la compañía tuvo que trabajar den-tro de su marco original, lo que dificultó la agilidad. “Las limitaciones del siste-ma eran problemáticas”, recuerda Scott Fearing, asesor principal de sistemas de almacenamiento de Tastefully Simple. “Nuestro modelo de negocios dinámi-co cambió varias veces con los años, lo cual tuvo un gran impacto en nuestro perfil de pedidos. Necesitábamos un sis-tema flexible que permitiera cambiar la configuración fácilmente. La progra-

ciones sencillas que nos permitían cam-biar y mejorar nuestros procesos con pruebas mínimas y sin afectar a nues-tro modelo de negocios”, añade.

Desde una perspectiva tecnológica, una gama de productos de ejecución de la cadena de abastecimiento forma par-te medular de la plataforma de Softeon. Softeon WMS es el módulo principal, que se compone de elementos plug-in tales como la administración de pe-didos y transporte, el ensamblaje y la preparación de kits. La solución se basa totalmente en una arquitectura orien-tada al servicio –los componentes de software de alto nivel incluyen servi-cios web manejados por procesos o por eventos, con una arquitectura no pro-pietaria, basada en componentes.

“Tastefully Simple necesitaba am-pliar la funcionalidad de una integra-ción fácil con sus sistemas back-end, así como con el equipo de manipulación de materiales en el piso”, comenta Dinesh Dongre, vicepresidente de Softeon. “La integración fácil y efectiva era esencial, como lo eran los criterios de desempeño y la capacidad para cumplir con los re-quisitos de alta disponibilidad”.

Otro requisito era el aprovecha-

mación de las configuraciones de nues-tro viejo WMS tardaba meses y era cos-tosa. Queríamos hacer los cambios con mayor rapidez y de manera más renta-ble. No queríamos llegar a un límite im-puesto por la funcionalidad de nuestro sistema anterior”, añade Fearing.

Tastefully Simple revisó y conside-ró a 10 proveedores de WMS, los cua-les creyó eran los mejores. Después de reducir la lista a cuatro finalistas, ce-lebró reuniones preliminares para ar-ticular sus criterios para un sistema de administración de almacenes. La com-pañía envió a los finalistas una solici-tud de propuesta completa que definía los requerimientos de alto nivel del ne-gocio. Tres de los cuatro finalistas con-tinuaron. El cuarto se retiró debido a deficiencias en su capacidad de segui-miento por lotes. Al final, se optó por trabajar con Softeon Inc., con sede en Reston, Virginia.

“El equipo encontró que la nave-gación del sistema de Softeon cumplía mejor con nuestras necesidades”, añade Fearing. “Era muy lógico y las interfa-ces de usuario eran fáciles de entender desde el punto de vista de los negocios. Además, el sistema aceptaba configura-

Una receta nueva para la administración efectiva de almacenes


miento de la infraestructura existen-te de Tastefully Simple. Debido a que la compañía utiliza SQL Server en toda la empresa, se adoptó para la capa de back-end. Softeon desarrolló una capa de aplicación lógica entre el WMS y el back-end para la lógica empresarial, y el poderoso motor de reglas de la platafor-ma permitió una reconfiguración rápi-da para optimizar los procesos o adop-tar requisitos nuevos.

El procEso dE implEmEntaciónTras haber firmado el acuerdo en mar-zo de 2011, y correr todas las pruebas, finalmente en septiembre de ese mis-mo año el sistema se puso en marcha. Desde entonces, el sistema no se ha caí-do. “Ha funcionado todos los días des-de que entramos en operación”, añade Fearing. “Desde luego, gastamos tiem-po de pruebas y perfeccionamos proce-sos durante las primeras semanas des-pués de la implementación. Pero ahora, el sistema nos alerta de eventos tales como errores en la carga de pedidos y problemas de descarga, nunca vimos eso con el sistema anterior. También proporciona una mejor visibilidad en los sistemas back-end.”

En los primeros dos meses que se uti-lizó el sistema nuevo, Tastefully Simple hizo más cambios en la configuración que durante los seis años anteriores que operó su WMS anterior. “Hicimos nues-tro mejor esfuerzo en el diseño del sis-tema”, sostiene Fearing. “La mayoría de nuestros requerimientos se derivó de la manera como operábamos el negocio previamente. Mientras aprendíamos cómo usar las funciones del sistema, hicimos cambios sencillos en la con-figuración para acelerar los procesos y resolver los problemas de manera más eficiente.”

pErfil En la prodUctividadTastefully Simple tiene muchos perfiles de pedidos diferentes. Con el sistema anterior, la compañía tenía que ajustar de manera forzada esos perfiles a una zona de recogida que hacía todo me-diante el mismo proceso. Con el nue-vo sistema, se pueden filtrar los pedidos

por SKU, tamaño, fila de espera, peso y otras características, y ha desarrollado otras zonas de recogida para gestionar los tipos de pedidos muy específicos.

Uno de los principales retos de Tastefully Simple habían sido las ven-tas del cuarto trimestre. Las ventas de Navidad requieren una gran cantidad de construcción de regalos y prepara-ción de kits especiales. “Softeon nos ayudó a crear un a zona de recogida es-pecial de tamaño irregular. Por primera vez, pudimos separar los artículos de un pedido para surtirlos y luego hacer que el sistema actualizara los datos al final del proceso”, explica Fearing. “Este fue un problema con el que luchamos du-rante años; con Softeon, la solución fue parte de nuestro sistema básico.”

En bUsca dE los bEnEficiosCon el nuevo sistema, Tastefully Simple puede manejar un mayor porcentaje de trabajo con una plantilla determinada. “Siempre hemos contratado nuestro trabajo durante los periodos de gran ac-tividad, ahora podemos hacer más tra-bajo con los miembros de nuestro equi-po”, señala Fearing. “Tastefully Simple mide la productividad por recogidas por hora, y esa medida ha seguido au-mentando de manera constante desde que se implementó el nuevo sistema. El rendimiento de la recogida está mejo-rando, al igual que parte de la actividad suave que por lo general no medimos. Con la flexibilidad que hemos estable-cido en nuestras líneas de producción, hemos visto un incremento de 30 por ciento en nuestra métrica de recogidas por hora. También estamos explorando las nuevas opciones de flexibilidad para la zona de recogida de la banda trans-portadora de nuestra línea principal, y vemos el potencial de una mejora del 15 al 20 por ciento de nuestra tasa de reco-gidas por hora. El proceso de recepción es más visible. Hemos sido capaces de desarrollar reglas de entrada en stock más avanzadas. Nuestra organización es más limpia y más lógica”, puntuali-za Fearing.

Las claves del éxito de cualquier implementación incluyen la com-

prensión de lo que está buscando, los puntos de conflicto y lo que su empre-sa realmente hace.

Los deberes se separaron con cla-ridad durante la implementación. El equipo de Softeon se concentró en cumplir con las condiciones de es-tabilidad y los límites; el equipo de Tastefully Simple se centró en ha-cer pruebas a los procesos básicos del negocio. Esto ayudó a asegurar que Softeon considerara los factores que hicieron una diferencia en las opera-ciones diarias de la compañía. La na-turaleza iterativa del desarrollo del sistema, que forma parte de la meto-dología de los vendedores, también apoyó este proceso.

La implementación se produjo en tres fases. La primera fase de las prue-bas realizadas por Tastefully Simple se centró en el lado receptor del sistema: la recepción de órdenes de compra en su sistema back-end, su introducción en el WMS y la conciliación de los in-ventarios. El siguiente foco de aten-ción estaba en los pedidos. ¿Cómo recibiría el sistema los perfiles de los pedidos? ¿Qué perfiles de pedidos di-ferentes debían tomarse en cuenta? Softeon comenzó con perfiles de pe-didos de gran volumen, y luego traba-jó hasta los más complejos e irregu-lares. Finalmente, el equipo pasó al rendimiento. Debido a las necesida-des de automatización de la recogida, el empacado y la consolidación de los pedidos, prestaron especial atención a este elemento.

Un pEqUEño ciErrE mágicoFearing recalca la importancia de la re-lación laboral entre el proveedor y el cliente. “Algunas empresas que necesi-tan una solución WMS pueden contra-tar a un proveedor y decir: ‘Ve a nues-tro almacén e instala el WMS.’ Luego se atoran con lo que reciben”, aclara. “La sociedad de Softeon/Tastefully Simple se construyó sobre la base de dos equi-pos competentes que comparten una meta y planifican sin descanso para lo-grarla. Esa fue la solución mágica para nosotros.” n

pRojections


pRojections

millennium industrial park

Certificado recientemente como parque sustentable, Millennium Industrial Park avala garantía

en la infraestructura, la urbanización, los servicios y el

cumplimiento con las disposiciones legales

vigentes.

La Norma Mexicana de Parques Industriales alienta a los desa-rrolladores de parques indus-

triales a mejorar sus instalaciones y servicios existentes para ofrecer óp-timas condiciones para toda aquella empresa que busque un lugar adecua-do para instalarse. ¿Cuáles fueron los atributos específicos que hicieron que Millenium Industrial Park fuera re-cientemente certificado como parque sustentable? ¿Qué representa esta cer-tificación para Millenium Industrial Park, y qué representará para sus in-quilinos?

“Sin duda, el trabajo en conjun-to con los patrones de producción de cada empresa y con la mantención ge-neral del Parque, los cuales siguen los principios de sustentabilidad, como la eficiencia en el aprovechamiento del agua, minimización de desechos, ca-lidad del ambiente, cuidado del eco-sistema y la optimización del uso de energía”, responde el Arq. Arvizu, responsable de la certificación. “Creo que para Millennium y sus inquili-nos, esta certificación representa un paso importante que nos comprome-te a seguir trabajando de manera con-

junta con las empresas, para así llegar a la certificación de Parque Limpio, nuestra siguiente meta. Hoy, el com-promiso es seguir trabajando en el de-sarrollo sustentable.”

“La renovación de esta certifi-cación significa la certeza de poder brindar condiciones favorables para la operación tanto de las empresas ya establecidas, como de las futu-ras a instalarse, ya que esta certifica-ción avala garantía en la infraestruc-tura, la urbanización, los servicios y el cumplimiento con las disposicio-nes legales vigentes, y alienta a que los nuevos proyectos tengan la segu-ridad de una planeación y un desa-rrollo con estándares de calidad en su proceso constructivo”, así lo seña-ló, por su parte, Ma. José Pietra Santa, responsable de las relaciones públicas y comunicación corporativa del par-que. “Sin duda, nuestro compromi-so es la continuidad y la disciplina para el cumplimiento y renovación de esta norma en primera instancia, y en lo sucesivo será lograr la certifi-cación de este parque como Parque Limpio, para cumplir con los princi-pios de sustentabilidad.”

MILLENIUM INDUSTRIAL PARKAv. CFE 820 Parque Industrial MilleniumC.P. 78395San Luis Potosí – México

Tel: (+052) 444 – 8044100

www.argogrupo.comContacto: LCC. María José Pietra Santa [email protected]

• THE bEST PLACE TO INVEST AND SUCCEED

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“WHERE YOU WANT TO GROW”


Ubicado dentro de la Zona Industrial de San Luís Potosí, entre los ejes 136 y 140 de la misma -a 900 metros de la carretera 57, a 20 minu-tos del centro de la ciudad, y a 15 mi-nutos del Aeropuerto Internacional Ponciano Arr iaga-, Millennium Industrial Park cuenta con una su-perficie total de 100.5 hectáreas, di-vididas en tres etapas. Cada etapa, se divide en lotes que miden desde una hectárea, hasta 4. Comenzó su desa-rrollo como parque industrial priva-do en el año 2000, y a la fecha cuenta con 25 naves industriales construi-das, y con 23 empresas internacio-nalmente reconocidas en operación. Estas empresas están principalmen-te enfocadas en la industria Metal- Mecánica, servicios logísticos e in-dustria automotriz.

Desde hace más de doce años, Parque Industrial Millennium ha sido parte fundamental del proyecto de ARGO Grupo Industrial, uno de los grupos constructores con más presti-gio en el centro del país, que avala-do por más de 20 años de experien-cia en el diseño, la construcción y la ingeniería de proyectos, obra civil y estructura metálica, hace un énfasis en el ramo de la construcción indus-trial y comercial.

El parque cuenta con la certi-ficación de la Norma Mexicana de Parques Industriales, NMX- R-046-SCFI-2011, que garantiza la óptima calidad en los servicios de urbaniza-ción e infraestructura del parque in-dustrial, en beneficio de sus clientes y usuarios. La experiencia y el profe-sionalismo que caracterizan a ARGO Grupo Industrial como empresa líder en la construcción, hace posible la adaptación de los requerimientos es-pecíficos del cliente, satisfaciendo sus necesidades de forma exitosa. n

contacto:María José Pietra Santa [email protected]. (444) 804-41-00

pRojections

Características de una nave estándar:• Altura:7-9metroslibresaproximadamen-

te. • Andenesyrampaspornave:Generalmente

3 andenes y una rampa. • Tiempoaproximadodeconstrucción:de4

a 6 meses. • Precioderentadenaves:Dependedees-

pecificaciones del cliente. Para una nave estándar el precio de renta estaría entre $0.37-0.47 uSD/ pie cuadrado/ mes por la superficie construida.

• Elpreciodeventadeconstrucciónaproxi-mado es de $330 uSD por metro

cuadrado, más el precio del terreno, que es de $40 uSD/m2.

• Encasoderenta,sepuedemanejardife-rentes plazos para el contrato de arrenda-miento.

Empresas del Parque Industrial Millennium SLPMerkle korff Industries de México, Gkn Aerospace México, TBWoods de México, Grupo olefinas SLP, nobel Automotive, viscofan México, Go Global Logística Integral, Gea Power Cooling México, ATF-Ejot Fasteners México, Contitech vibration Control, Contitech Benecke kaliko, Canada Power Products, FedEx Express, Magna-Cosma, Flexitech, hussey Copper Ltd, TI Automotive, Daikin-Mcquay, Replas, Teknia, Bellevue, Replas, Cummins, Perennials, Sultana.

En el parque, las construcciones dentro de un lote pueden ser de hasta 60% del tamaño del terreno. El resto, por ley, se debe destinar a es-tacionamientos, patios de maniobras y áreas verdes. La infraestructura básica está asigna-da por lotes e incluye, entre otros: • Líneaseléctricasconaccesoaconexión

con las líneas de CFE. El parque otorga 200 kva por usuario.

• 0.25ltsdeaguapotableporsegundoporhectárea.

• LíneasdeTELMEXapiedelote.• Drenajeapiedelote.• Gasnaturalapiedelote.• Vialidadesinternasdeconcreto.• Alumbradodelcircuitointerior.• EspueladeFerrocarril(paraalgunoslotes)• ReddeSistemacontraincendiosapiede

lote.


dcSolUTioNS

multiplique el rendimiento por pasillo

¿Enfrenta usted optimizar ambientes de alta competitividad?

¿busca mejorar su desempeño mediante la automatización de

su almacén? Esta orientación le será de gran ayuda.

e l comercio global requiere una rigurosa organización de los procesos logísticos para per-

mitir un flujo perfecto de mercan-cías. Así pues, la importancia de los sistemas logísticos totalmente auto-matizados y la necesidad de una in-tralogística más compleja se acrecen-tan continuamente. Es por ello que en esta edición resulta pertinente ponernos al día respecto a los siste-mas disponibles en el mercado para automatizar un almacén o centro de distribución. Para orientarnos al res-pecto, SSI-Schaefer -empresa alema-na; por cuatro años consecutivos la número uno en el mundo, con am-plia experiencia y trayectoria en el manejo de proyectos de automatiza-ción-, nos da una pista en voz de su Director Comercial, César Méndez, a quien Inbound Logistics México en-trevistó:

ILM (Inbound Logistics México): Al parecer, en México -a diferen-cia de países del primer mundo- la automatización de los alma-cenes no es tan intensa dada la oferta de la mano de obra (ba-rata y extensa), ¿es correcta esta apreciación o cómo aprecian us-tedes la evolución del sector en este sentido?CM (César Méndez): Esta asevera-ción frenó por muchos años la inver-sión en el terreno de la manufactu-ra en México, misma que se realizaba confiada en el talento, habilidad y de-dicación de nuestros artesanos. Pero hoy día, para que las empresas pue-dan cumplir con los estándares de calidad globales, se ha tenido que emplear la automatización de los pro-cesos en su máxima expresión. En los segmentos automotriz, farmacéutico y de alimenticio, entre muchos otros,

la automatización ha llegando has-ta la línea de empaque y paletizado por robots. La misma ola se está pre-sentando ahora en la intra-logística. Los almacenes no son más enormes superficies para custodiar producto, sino “Fábricas de pedidos completos y a tiempo”. La exigencia de los clientes con pedidos en más pequeñas canti-dades, de más referencias por pedido, más exactos y más frecuentes hace in-dispensable el empleo de métodos au-tomáticos de almacenaje, manejo de materiales y surtido de órdenes.

No hay capacidad humana para “recordar” la ubicación de más de 7,000 items, en operaciones de 24 ho-ras, los 7 días a la semana, para surtir 3000 pedidos diarios de 300 items di-ferentes. El personal que se requiere hoy en día en Centros de Distribución no es “barato” ni “abundante”, debe ser calificado y capacitado en el ma-nejo de tecnología de información, habituado al manejo de interfaces móviles y con una actitud de servicio y sentido de urgencia.

ILM: ¿Cuáles son los retos a los que mayormente se enfrentan

Fuente: SSI-Schaefer

Inbound Logist ics México 17

al automatizar un almacén en México? ¿Cómo los abordan y qué sugerencias recomiendan para las empresas que preten-dan llevar a cabo este tipo de im-plementaciones? CM: El primer obstáculo a la automa-tización lo representa la falta de in-formación confiable para el diseño de las soluciones de automatización, generalmente el flujo de la informa-ción no va aparejado con el flujo de los materiales. Existe "pre-factura-ción", “post-facturación”, “demanda virtual”, “clientes y productos virtua-les” y cierres de mes, lo que convierte en un desorden “real” la información. Aunado a Programas de producción y abasto que no se cumplen, falta de un Perfil de Almacenaje y objetivos de inventario formales, falta de seg-mentación de la demanda, adminis-tración de prioridades en el surtido de pedidos, atención a clientes por canal de distribución y diseño de procesos internos de operación que garanti-cen la calidad de los procesos, en lu-gar de vigilar los errores de las per-sonas. Esto genera demandas ficticias que nos pueden llevar a un mal dise-ño de la solución. El segundo obstá-culo es no contar con un Sistema de Administración de Almacenes (WMS) que es indispensable para que ope-ren los servomecanismos. La auto-matización es la “táctica”, mientras que la “estrategia” es el WMS. La ma-nera de enfrentarlos es la formaliza-ción de Procedimientos Estándar de Operación, que incluyan registro au-tomático de cada movimiento, me-diante el uso de código de barras y radio frecuencia, la transmisión en línea de datos y compartir la infor-mación con los clientes interno y ex-ternos de la cadena. La implementa-ción de un WMS es vital, aparejada o antes de la instalación de automatiza-ción. Schaefer cuenta con el sistema WAMAS, que conjuga la experiencia de software de altas transacciones con la inteligencia y conectividad a SAP y

muchos otros ERP, sin incurrir en al-tos costos de desarrollo de interfaces.

ILM: ¿Qué tendencias vislum-bran ustedes en materia de au-tomatización de almacenes en México y el mundo? CM: La premisa básica del pasado era “acercar el producto al Cliente”, abrir redes de distribución con múltiples “puntos de stock” en los que se con-tara con disponibilidad de productos para satisfacer exigencia de nuestros clientes, por lo que originamos en nuestros clientes la falta de planea-ción. Buscamos abarrotar los anaque-les y almacenes de nuestros clientes con producto, para bloquear la entra-da de la competencia, mediante “des-cuentos por volumen”, producto a consignación y aumento de plazos de pago y en la cartera de crédito. Estas medidas son antieconómicas, consti-tuyen una carga financiera y de recur-sos de almacenaje.

Las tendencias actuales se basan en una planeación de la demanda, con compromisos de entrega, ligados a compromisos de compra y pago, que garanticen el abasto. Segmentación de la Logística en el mismo sentido que la segmentación de los mercados; no es posible que la misma intraes-tructura surta un pedido de un pallet, una caja o una pieza para un clien-te mayorista, detallista o consumidor por internet. Con inventario centra-lizado se tienen órdenes completas, con surtido automatizado se logran órdenes a tiempo. La economía en el transporte se logra con “puntos de dispersión” especializados y entregas “ultima milla”.

La automatización actual se enfo-ca básicamente en 4 grupos, los cuales presentamos a continuación.

sistEmas dE almacEnajE aUtomatizado (asrs) para pallEtsLos objetivos principales de estos sis-temas consisten en lograr un perfec-

to aprovechamiento del espacio, sin perder selectividad de cada uno de los pallets, producto de la máxima eliminación de los espacios ociosos “honeycomb”. Esto se logra median-te almacenamiento caótico, combi-nado con algoritmos que minimizan el recorrido de las entradas y salidas, conservando las estrategias de alma-cenaje FIFO, FEFO, LIFO o FISH. El se-gundo objetivo es secuenciar la sali-da de las mercancías en el orden en que se requieren para su despacho, haciendo selección apropiada códi-go-lote, secuencia de carga y fecha de expedición programada, evitan-do así requerir de extensas áreas de embarques atiborradas de mercan-cías, con posibilidades de errores en el embarque cruzado de mercancías. Los pedidos se preparan de acuerdo la disponibilidad del transporte y los compromisos de entrega. Además, los sistemas no sólo buscan tener el mí-nimo recorrido para ahorrar tiempo, sino reducir el consumo de energía. Generalmente, un sistema automa-tizado de inversión inicial alta, ofre-ce el menor costo total de operación por su larga duración, lo que reduce el costo de mantenimiento y paro. Además, su diseño está basado en fa-cilitar el remplazo de partes sin oca-sionar paros de procesos; están pen-sados para operaciones 24/7.

Entre los sistemas de almacenaje automatizado se encuentran: Sistemas de estanterías de gran altura para pa-letización (High Bay Warehouse), pre-vistos de transelevadores, brindando densidades superiores a los 4 pallets por metro cuadrado de terreno. El flujo optimizado de mercancías es de suma importancia a la hora de eva-luar un concepto logístico potente y eficaz. Pero su eficiencia máxima se logra cuando estos sistemas se unen a otras áreas funcionales de su siste-ma logístico (entrada y salida de mer-cancías, producción, preparación de pedidos, etc.) mediante tecnología de transporte de apoyo como elevadores,


transporte por cadena o rodillos, el resultado es un proceso interno ex-tremadamente eficaz.

sistEmas dinámicos dE alta dEnsidad dE pallEts Pueden ser de dos categor ías: Almacenaje Racks selectivo sobre ba-ses móviles para alta densidad y 100% de selectividad o Rack dinámico tipo canal, para más de cinco pallets idén-ticos código-lote. Los Racks selectivos sobre bases móviles, permiten colocar cualquier tipo de estantería, sea selec-tivo, estantería cerrada, abierta, para rollos o con compartimentos, sin em-plear pasillos intermedios fijos, sino abriendo en cuestión de segundos el pasillo, frente al item requerido. El principio es el siguiente: las bases se mueven a la vez mediante una mani-vela o motor único, lo que significa que sólo se necesita un pasillo de ac-ceso para acceder rápidamente a to-das las mercancías almacenadas. De esta manera, no es necesario dispo-ner de un elevado número de pasillos de estanterías; el resultado es un au-mento de la rentabilidad, ya que se aumenta el espacio disponible en la oficina, el taller o el almacén, se evi-tan costosas ampliaciones de planta y se optimizan los procesos internos gracias a la reducción del tiempo de los recorridos.

En numerosas empresas se almace-nan documentos confidenciales, ob-jetos valiosos u otros bienes a los que debe acceder sólo un grupo de perso-nas limitado. Al mismo tiempo, el espa-cio para almacenar tales bienes es esca-so y debe ser utilizado de la forma más eficiente posible. SSI Schaefer ha en-contrado la solución adecuada, combi-nando la versatilidad de las estanterías móviles para cargas ligeras con la segu-ridad y el confort de la tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia). La administración de los usuarios es posi-ble por medio de computadoras portá-tiles, smartphones y tablet PC.

Pero, si el objetivo es el almace-

naje de grandes volúmenes de pallets que se moverán ordenadamente, uno tras otro, el sistema Orbiter brinda al-macenaje de alta densidad provisto de Canales horizontales de producto con hasta 20 metros de profundidad inin-terrumpida. Los racks dinámicos de rodillos son más costosos y su opera-ción se complica cuando se rebasan los seis pallets de profundidad por ca-nal. Para sistemas de almacenaje en profundidad, el innovador carro sa-télite Orbiter es la solución.

sistEmas aUxiliados y aUtomáticos para sUrtido dE cajasEn este sentido, hay excelentes solu-ciones, sobre todo para la industria alimentaria y retail. Schaefer cuen-ta, por ejemplo, con el sistema Case Picking para suministrar a sus clien-tes de manera eficiente y automati-zada. Gracias a los procesos automa-tizados se minimizan los requisitos de personal y se reduce el tiempo de entrega. Los pallets se fraccionan en camas de producto, que son secuen-ciadas por computadora, para gene-rar un flujo optimizado de acuerdo a la pirámide de armado de cada pallet-cliente, y ejecutado el acomodo de las cajas en cada pallet por tecnología ro-bótica, se disminuye la cantidad de envases rotos y pérdida de producto, además de las consiguientes devolu-ciones. De igual modo, gracias a su software de empaquetado que opti-miza los volúmenes y crea paquetes estables y específicos para su filial, se puede contar con una mayor eficacia y reducción general de costos.

Existen segmentos de mercado en los que no se requiere la automatiza-ción total del surtido de cajas, espe-cialmente si el volumen es menor a las 50,000 cajas por día, por lo que se puede suplir el uso de robots de pa-letizado por estaciones ergonómicas de armado de pallets, asistidas por luz, que dan el mismo resultado de optimizar el pallet, traer el produc-

to al surtidor, logrando productivida-des superiores a los 600 cajas por hora hombre, que comparadas con las 150 a 200 cajas por hora hombre alcanza-bles en surtido de cajas de estantería a pallet, son toda una proeza.

sistEmas aUxiliados y aUtomáticos dE sUrtido dE piEzasLa combinación adecuada de auto-matización y mano de obra permi-te conseguir la máxima rentabilidad en la preparación de pedidos. La ca-lidad de la preparación de pedidos se-miautomática y sin papel está garan-tizada por tecnologías ergonómicas, modernas y aptas para guiar a los ope-radores hacia las ubicaciones, reducir los tiempos de surtido y garantizar la máxima calidad en el pedido. La in-terface de usuario móvil (UIM) desa-rrollada por SSI Schaefer, por ejemplo, apoya la integración de todos los siste-mas de transmisión de datos por radio-frecuencia usados en el mercado, con diálogos para el usuario independien-tes del hardware. Entre los sistemas actuales se encuentran los siguientes: Pick by Light o picking dirigido por sistemas de luz, Picking en paralelo, Pick to Tote, Pick to Bucket, Schaefer Carrousel System, y SPemat System.

La variedad de tecnologías y apli-caciones es inmensa, tan grande como lo son las necesidades de los clientes, razón por la cual, SSI- Schaefer reco-mienda que si va a construir un alma-cén nuevo o requiere optimizar su ac-tual almacén, confíe la planeación de la automatización a su proveedor des-de el primer momento. SSI-Schaefer, por ejemplo, ofrece una amplia gama de servicios que cubren tanto la pla-nificación individual de nuevos pro-yectos como proyectos de integración dentro de su logística de almacenaje actual, la conexión del software a su sistema de control de inventario, ade-más de la implementación completa de los proyectos, incluyendo la forma-ción, servicios y mantenimiento. n

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Una nueva melodía en nashville

Consolidar con éxito las operaciones de distribución de cinco com-pañías distintas fabricantes de hardware demostró ser un desafío más grande que el previsto originalmente por Hickory Hardware.

Un sistema de manejo de materiales automatizado de alta eficiencia de Intelligrated ayudó a la nueva marca a establecer rápidamente una fuerte posición en el mercado a través de un eficiente cumplimiento de pedidos.

Cuando cinco marcas muy conoci-das de hardware decorativo y funcional se unieron bajo el mismo techo corpo-rativo en 2006, la gestión del reciente-mente creado Hickory Hardware se en-frentó con un desafío: cómo integrar las operaciones funcionales clave de las compañías fusionadas bajo un mismo techo físico sin sacrificar la eficiencia del cumplimiento de pedidos.

antEcEdEntEsFrente a los precios del zinc casi tripli-cados en un año, los precios del bron-ce y del cobre casi duplicados y los pre-cios del aluminio que habían subido en más de un 60%, Hickory Hardware determinó que un centro de distribu-ción centralizado eficiente permitiría a la compañía reducir los costos opera-tivos, esto evitaría tener que transferir una porción importante de los aumen-tos en los costos a sus clientes.

Combinar y automatizar las ope-raciones de envío y recepción manual de cinco entidades anteriormente se-paradas era un proyecto muy ambicio-so. Hacerlo sin interrumpir el flujo de

pedidos a una base de clientes grande y geográficamente dispersa requiere de una planificación y ejecución sin erro-res, confianza en el equipo de manejo de materiales y sistemas a ser instalados y una dosis saludable de optimismo.

Afortunadamente, para Hickory Hardware, cada uno de esos requisi-tos estaba presentes cuando la compa-ñía alquiló una instalación de 303.000 pies cuadrados en Nashville, Tennessee. Dando lugar a sus operaciones corpora-tivas y a un centro de distribución (DC) de 270.000 pies cuadrados, la ubicación centralizada brinda acceso convenien-te a través de las autopistas interestata-les hacia la cadena de suministro y base de clientes de América del Norte de la compañía.

dEscripción gEnEral dEl sistEmaLos componentes fundamentales del sistema incluyen un clasificador tipo shoe sorter IntelliSort® de alta veloci-dad en el área de Recepción y en el área de Envíos. El clasificador fraccionado es un IntelliSort® de doble lado de alta velocidad. En el área de Recepción y de

Aviso importante: Intelligrated adquirió las

operaciones de FKI Logistex® en

América del Norte y América del Sur en

junio de 2009.


para la inserción de documentación, lle-nado de material de embalaje y el sella-do de la caja en el área de empaquetado y sellado. Las cajas que salen de esta área pueden desviarse al área de Servicios de valor agregado para realizar un etiqueta-do personalizado o la marcación de pre-cios, según sea necesario.

El área de ensamblado del CD está compuesta por equipos de fabricación traídos desde el CD Faultless Caster en Portland, Tennessee. Las rueditas se en-samblan de partes ubicadas en almace-namiento de reserva, la reposicion se lleva a cabo por medio de un montacar-gas o un transportador , posteriomen-te se ensamblan y empacan en cajas para ser enviadas por la banda trans-portadora de salida. Las cajas comple-tamente empaquetadas se colocan en el transportador de salida con las sola-pas abiertas y en posición hacia arriba.

sUpErar obstácUlosAunque el nuevo CD de Hickory Hardware ahora cumple con las expec-tativas de la compañía y de los clientes, los primeros meses de funcionamien-to presentaron desafíos e imprevistos. “Subestimamos el desafío de conver-tir a las personas que siempre trabaja-ron en entornos manuales para trabajar en entornos altamente automatiza-dos”, dice John Westendorf, presidente de Hickory Hardware. “Debes confiar en la automatización. Cuando surgen problemas, debes resolverlos con la au-tomatización”, agrega. “Nuestro perso-nal generalmente recaía e intentaba so-lucionar los problemas con soluciones manuales. Tuvimos que estar muy aten-tos para borrar las viejas costumbres”.

Superar la resistencia a la automa-tización por parte de los empleados no fue el único problema con el que Hickory Hardware se encontró. La con-versión del software y las dificultades de interfaz inicialmente no permitie-ron que el software de toma de pedidos de Hickory Hardware pudiera comu-nicarse con el software de direcciona-miento del pedido, resultando en un re-traso en los pedidos de productos que amenazó con incomodar a algunos de los clientes más grandes e importantes de Hickory Hardware.

Pero una vez resueltos los proble-mas con el software, Y que el personal de embarques acepto en confiar en la automatización el CDl DC comenzo a funcionar conforme a las expectati-vas de todos; Hickory Hardware rápi-damente pudo solucionar el retraso en los pedidos. Desde diciembre de 2007, el sistema ha funcionado tan eficiente-mente que la compañía ha podido en-viar muchos pedidos con un índice de cumplimiento del 100 %.

Con aproximadamente unos 5.000 SKU activos en 40.000 ubicaciones de almacenamiento, actualmente Hickory Hardware promedia aproximadamente 800 pedidos/3.500 paquetes por día, nú-meros que ocasional- mente hacen picos de 1.500 pedidos/10.000 paquetes por día. Según Westendorf, aunque la com-pañía está enviando los volúmenes más grandes en su historia, centralizar y au-tomatizar la distribución les ha permiti-do reducir la cantidad de personal en el CD de 122 a 74, disminuyendo la nómi-na de distribución en aproximadamen-te US$2 millones resultando en ahorros de costos indirectos de US$3 millones.

Envíos se encuentra un IntelliMerge® de alta velocidad. Los clasificadores de mezclado y de lado único son capaces de funcionar a 630 pies por minuto y es-tán diseñados para sostener un flujo de 180 paquetes por minuto en base a una caja de una longitud promedio de 24”.

El clasificador de lado doble es ca-paz de funcionar a 550 pies por minuto y está diseñado para un flujo constante de 100 paquetes por minuto.

Desde las áreas de preparación de pedidos por luz y por voz, los paque-tes son transportados al área de induc-ción y envíos, compuesta por un shoe sorter de alta velocidad Intelligrated y El sistema de envío del DC incluye dos líneas dedicadas (una para UPS y una para FedEx/ Export) y cinco líneas de paletización manual después de la cla-sificación. Cada línea posterior a la cla-sificación tiene 12 ubicaciones de pallet dinámico para consolidar los produc-tos en pedidos. A medida que se com-pleta cada pedido, el sistema de gestión de almacenes reasigna dinámicamente la posición. Los pallets se emplayan en forma manual en su lugar o se envían a través de un montacargas a una empla-yadora automática.

A diferencia de los CD típicos, la ins-talación de Hickory Hardware también tiene áreas de ensamblado. El ensambla-do se usa principalmente para los pro-ductos de antepuertas OEM de Hickory Hardware. El área de ensamblado tiene una línea de transferencia para recoger piezas tales como tornillos, abrazaderas, mensulas, etc., que se agrupan para el ensamblado del hardware. Los artículos se recogen en cajas y se envían con las tapas abiertas y en posición hacia arriba

Cinco se convierten en unoEn el año 2006, cinco compañías de herrajes, keeler Brass, Belwith International, Faultless Caster, Madico y Wright Products, se combinaron para formar hickory hardware. Las instalaciones centrales corporativas de la nueva compañía y el centrodedistribucióncompletamenteautomatizadoquecuentaconsistemasdepreparacióndepedidosdirigidosporluzyporvozRealTimeSolutionsdeIntelligrated, se encuentran en nashville, Tennessee, ofreciendo acceso centra-lizado a la remota base de clientes de América del norte de la compañía. hickory hardware diseña, fabrica y comercializa herrajes decorativos, funcionales e in-dustrialesparalosmercadosdeventaminorista,distribuciónyOEM.Paraob-tenermásinformación,visitewww.HickoryHardware.com.

El sistema de envío del DC incluye dos líneas dedicadas (una para UPS y una para FedEx/Export) y cinco líneas de paletización manual después de la clasificación.


Ahora, Hickory Hardware está po-tenciando al máximo sus capacidades de entrega y la fuerte reputación de sus productos por su calidad lo posicionan firmemente como protagonista en los mercados de hardware decorativos y funcionales.

A juzgar por la reacción de los clien-tes de Hickory Hardware, el nuevo cen-tro de distribución está ayudando a que la compañía consolide su reputación como una organización focalizada en el cliente. “Recibimos muchos correos electrónicos de nuestros clientes en los que nos cuentan que están muy con-tentos con nuestros servicios”, conclu-ye Westendorf.

sobrE intElligratEdIntelligrated es un proveedor norteame-ricano líder en soluciones automatiza-das de manejo de materiales con ope-raciones en EE. UU., Canadá y México. Con oficinas centrales en Cincinnati, Intelligrated diseña, fabrica e instala so-luciones completas de automatización para el manejo de materiales, inclu-yendo sistemas de clasificación Sliding Shoe, sistemas de clasificación Tilt-Tray, sistemas de clasificación Cross-Belt, sis-temas de transportadores, paletizadotes convencionales y robotizados Alvey®, sistemas de surtido de pedidos Real Time Solutions®, software de control de almacenes y controles de máquinas avanzadas, con Servicio y Asistencia al cliente, las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Atendiendo a los mercados de al-macenaje, distribución, manufactu-ra de productos, postal y mensajeria,

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Intelligrated colabora de cerca con sus clientes para desarrollar soluciones pro-ductivas y atender sus necesidades a tra-vés del tiempo de vida de sus sistemas de manejo de materiales.

prodUctos y sErvicios dE intElligratEd• Integracióndesistemas• Sistemasdeclasificación• Sistemasdetransportadores• Solucionesdepaletizado• Softwareycontroles• Sistemasdecumplimientodepedidos• Soportetécnico24x7• Diseñoeinstalación

sErvicio y soportE intElligratEdEl programa interno de Servicio y so-porte al cliente (CSS) que Intelligrated ofrece respalda todos nuestros produc-tos. Los servicios disponibles incluyen:• SoportetécnicoIN-24x7• Logísticaderefacciones• Serviciodecampo

• Auditoríasdeequiposysistemas• Actualizacionesymodificaciones• Contratosdeserviciocompletoy

mantenimiento• Mantenimientopreventivo• Capacitaciónde clientes y docu-

mentación n

El CSS está disponible las 24 horas, los 7 días de la semana Con el fin de proveer todos los servi-cios necesarios para mantener el equipo funcio-nando en su máxima eficiencia. ya sea el sopor-teensitioolaresolucióndeproblemasatravésde nuestra línea directa, Intelligrated cuenta con el programa de soporte al cliente más comple-to de la industria.

Línea directa de servicios y repuestos. Teléfono+ 1 877.315.3400

www.ontimeparts.comPara obtener mayor información:

Monte Elbruz no. 132, 2do pisoCol. Lomas de Chapultepec

C.P. 11000 México D.F.Teléfono: 52 55 5281 0506

www.intelligrated.mx

Los sistemas de preparación de pedidos por luz y voz optimizan la eficienciaCumplir y superar las expectativas de entrega de los clientes es esencial cuando una com-pañía aspira a convertirse en líder en la industria. Con este objetivo en mente, hickory hardware estaba decidido a que su nuevo CD cumpliera 98% de eficiencia en cumpliento en un promedio de 2 dias para la peparacion de pedidos.

Para ayudar a hickory hardware a alcanzar estos ambiciosos objetivos, Intelligrated incorporóaestasoluciónsusistemadecumplimientodepedidosRealTimeSolutions® (RTS). Los sistemas de cumplimiento de pedidos sin papel y dirigidos por luz y por voz pararealizaroperacionesdepreparaciónydecolocacióndepedidosofrecieronunhard-waremodular“pick-to-light”altamentevisible,herramientasdeplanificación,ejecuciónymonitoreocomprobadasyfácilesdeusar,yunaampliagamadefuncionesdegestiónyderealizacióndeinformes.

Lasherramientasintegradasdemonitoreoygestiónbrindaronalossupervisoresunavistaentiemporealdelaoperacióndepreparacióndepedidos,quelespermitemonito-reareldesempeñototaldepreparacióndepedidosrendimientodeoperariosyredistribuirlas tareas a los preparadores de pedidos según sea necesario para optimizar la eficiencia del cumplimiento. Al ayudar a eliminar el error humano y el exceso de movimiento durante lapreparacióndepedidos,elsistemanosólomejoralaprecisiónylaproductividaddelospedidos, sino que también reduce significativamente los costos de trabajo.

“Las soluciones dirigidas por luz y por voz Real Time Solutions de Intelligrated, com-binadasconlaszonas“pick-andpass”de24voltios,minimizanlacapacitaciónnecesa-riayproducenaltaeficienciayprecisión”,diceelpresidentedeHickoryHardware,JohnWestendorf.

El DC incluye un área de ensamblado, donde se ensamblan las piezas y se empaquetan en cajas para ser enviados por la cinta transportadora de salida.

PRÓXIMAMENTE...

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(Lanzamiento OTOÑO 2012)

por Lisa Terry

Pregunta: ¿Qué material de envasado cumple con todos los requisitos siguientes: de origen local, fabricado limpiamente, construido a partir de materiales de desecho agrícola abun-dantes y sostenibles, alto rendimiento, peso bajo, resistente a la humedad y al calor, de gra-do alimenticio y con un precio mucho menor que los materiales derivados del petróleo?

Respuesta: Ninguno. “No existe un material mágico”, comenta Oliver Campbell, director de ad-quisiciones del fabricante de computadoras Dell y un innovador en el uso de materiales sostenibles. “Los diferentes materiales tienen diferentes puntos óptimos.”

Esta es la razón por la cual las empresas que buscan un embalaje ecológico secundario y terciario, es decir los materiales utilizados para amortiguar y proteger los productos que se mueven a través de la cadena de abastecimiento, rara vez encuentran respuestas simples. Cada opción de embalaje ecoló-gico ofrece un conjunto único de propiedades físicas y aplicaciones ideales.

Esa singularidad hace que las decisiones del cambio de un embalaje convencional a opciones más ecológicas sean menos una ecuación lineal y más una matriz. Las variables como el lugar de origen de los artículos enviados, la longitud de la cadena de abastecimiento y otras características deben corres-ponder a factores como el desempeño, la disponibilidad y el costo del empaque verde. También debe considerarse el contexto de toda la cadena de abastecimiento.

A pesar de estos retos, cada vez es más fácil tomar decisiones de embalaje, gracias a una gran abun-dancia de recursos rápidamente renovables y materiales de desecho, que incluyen a los hongos, el bam-bú, las cáscaras de plátano, la corteza del coco, la palma, la cascarilla del arroz, la re-molacha azucarera, los residuos industriales y los productos de madera sostenibles, así como marcos útiles para la forma de evaluar su idoneidad para un determinado producto y para su cadena de abastecimiento.

El embalajese vuelveecológicoMuchos transportistas están buscando reemplazar los

materiales de envasado basados en combustibles fósiles con opciones más sostenibles. Pero deben hacer su tarea

para encontrar la mejor opción, y la más ecológica.


Más buenas noticias: muchos pro-ductos verdes compiten bien en des-empeño y precio. “Todo el mundo está buscando ahorros en los costos”, ex-plica Jeff Boothman, presidente de ExpandOS, con sede en Denver, un fa-bricante de un innovador material de envasado hecho de cartón reciclable. “Si nuestros precios no son competiti-vos, la sostenibilidad no es suficiente.”

dar El primEr pasoMuchas compañías están facilitando la transición de los materiales de emba-laje que se consideran dañinos para el medio ambiente.

El minorista Crate and Barrel, con sede en Northbrook, Illinois, por ejem-plo, tiene como objetivo reducir el uso de poliestireno expandido (EPS) para proteger los muebles en tránsito en un 50 por ciento en los próximos dos años, así como reducir el uso total de embalaje en un 25 por ciento y hacer uso de mate-riales reciclados para el EPS que todavía utiliza. En 2011, el minorista comenzó a probar los productos de celulosa moldea-da y bolsas de aire de la empresa de em-paquetado Ecovative Design, con sede en Green Island, Nueva York, así como los bloques de esquina hechos a base de residuos agrícolas y raíces de hongos.

Las pruebas de embalaje reflejan la visión panorámica de las iniciativas verdes de Crate and Barrel. “Tomamos la amplia perspectiva de que la soste-nibilidad debe ser integral, desde el di-seño inicial del producto hasta el final de su vida útil”, comenta Aaron Rose, director senior de operaciones de co-mercialización y planificación estraté-gica de Crate and Barrel.

Esto implica la evaluación de los ma-teriales de embalaje, considerando no sólo propiedades tales como la toleran-cia a la vibración y a las caídas, sino tam-bién sus orígenes. Las preguntas típicas sobre el origen del empaque incluyen: ¿El material se cultivó para este propósito o se utiliza un subproducto de otro produc-to cultivado que de lo contrario se desper-diciaría? ¿Qué recursos se consumen –y qué subproductos se crean– durante su fabricación? ¿Qué tan cerca está el mate-rial producido del lugar donde se usará?

Dell calcula los beneficios del bambúTal vez la aplicación de más alto perfil de embalaje sostenible es el uso del bambú por parte de Dell para reemplazar los materiales de acolchado de espuma para productos ligeros tales como laptops, tablets y teléfonos in-teligentes. El bambú, proveniente de una zona cercana a las plantas de la compañía en China (pero lejos del hábitat del oso panda), es una hierba de rápido crecimiento con fibras largas y resistentes.

Dell sometió el bambú a pruebas que incluían vibraciones, golpes, caí-das y pruebas de almacenamiento, siguiendo las normas de la Asociación Internacional de Tránsito Seguro y sus propios datos. “Hacemos los cálcu-los desde el punto de vista del costo total, comparando el costo del ma-terial con los ahorros en logística”, explicó Oliver Campbell, director de

adquisiciones de Dell. “La red es el ahorro en los costos”. Dell utiliza su propio sistema para evaluar los materiales, pero

Campbell asesora a otras empresas para iniciar un esfuerzo de reciclaje de empaques como lo hizo Dell: al hablar con los clientes, cuyos comen-tarios llevaron a la empresa al desarrollo de los principios rectores para la evaluación de los métodos de embalaje llamados las 3 C: 1. Cubo: ¿De qué tamaño es la caja? ¿Podría ser más pequeña?2. Contenido: ¿De que están hechos los empaques? ¿Se podrían utili-

zar materiales de mejor calidad?3. Control: ¿Es fácil de reciclar?

Sus objetivos para el Cubo (la reducción del volumen de embalaje en un 10 por ciento), así como para el Contenido (el aumento de la cantidad de contenido reciclado en los empaques a 40 por ciento) se han logrado. Se espera llegar pronto a la meta de Control (el incremento de la cantidad de material en los empaques que puede reciclarse a un 75 por ciento).

El fabricante de computadoras Dell probó a fondo los materiales de embalaje de bambú para asegurarse de que cumplen con sus requisitos de sostenibilidad y costo.



Como algunos fabricantes han descubierto, el empa-quetado puede ser un producto cultivado, no fabrica-do. Empresas como Crate and Barrel, Steelcase y Dell están reemplazando el polipropileno expandido (EPP) o polies-tireno expandido (EPS) con micelio de hongos. Un ejem-plo: el material de acolchado EcoCradle de Ecovative

Design se cultiva en un molde durante cinco a siete días, uti-lizando micelio y productos derivados de la agricultura, tales como tallos de plantas o cáscaras de semillas.

Si bien su densidad habitual es de cuatro libras por pie cúbi-co, más pesada que la mayoría de las espumas a base de combus-tibles fósiles, puede ajustarse para diferentes usos, por ejemplo, las rebabas de algodón integrales para hacer un material ais-lante ligero con bolsas de aire grandes, mientras que la cáscara de avena finamente molida resulta en un producto más denso.

Un producto como EcoCradle satisface muchos puntos en las listas de control de los materiales sostenibles: utiliza un producto derivado de la agricultura de costo estable y bajo valor. Su producción es energéticamente eficiente. Se puede reutilizar o incluso usarse como abono, devolviendo los nu-trientes al suelo. A los empaquetadores les gusta su caída y tolerancia a la vibración. “Los hongos tienen un mejor des-empeño que el acolchado de polietileno”, comentó Oliver Campbell, director de contratación de Dell.

Los negocios nuevos como Ecovative, concebido inicial-mente en un salón de clases del Instituto Politécnico Rensselaer, presentan un desafío para las grandes empresas. Su huella de fabricación es insuficiente para la extensión geográfica de es-tas empresas, por lo que la adopción debe ir a la par de la ca-pacidad de la compañía para encontrar socios de fabricación.

Para Dell, también un negocio que inició en un dormito-rio, “trabajar con Ecovative es un riesgo inteligente”, asegura Campbell. “Estas tecnologías siguen evolucionando, y los em-

paques a base de hongos tienen un buen potencial.”

Crate and Barrel también considera dónde terminará el paquete usado. Por ejemplo, ¿qué sucede después de que el producto se desempaca, en un nego-cio o en el hogar de un consumidor? ¿Existen múltiples opciones de elimi-nación, tales como la reutilización, el compostaje o el reciclaje? ¿Qué tan fá-cil puede el cliente reciclar los empa-ques? Esto puede ser un asunto com-plicado –el poliestireno expandido técnicamente es reciclable, pero el ac-ceso del consumidor a las instalacio-nes donde éste se recicla es limitado.

Para los productos existentes, Crate and Barrel evalúa si tiene sentido simple-mente intercambiar un material por otro, o si se debe cambiar el diseño del pro-ducto para permitir mejoras en el empa-que. El diseño que considera la cadena de abastecimiento como un factor se está convirtiendo en una parte fundamental de los proyectos de embalaje sostenible.

“La oportunidad ahora está en el proceso de innovación tecnológica”,

sostiene Troy Swope, vicepresidente senior de Unisource Global Solutions (UGS), una compañía con sede en Phoenix que se dedica a materiales de embalaje y fue fundada por ex emplea-dos de Intel. “Usted no quiere arruinar la sostenibilidad con procesos pobres.”

rEdUcir a númErosUna variedad de herramientas puede ayudar a los aspirantes a exportadores ecológicos a evaluar la sostenibilidad del sistema de empacado y a recabar las mediciones objetivo.

GreenBlue, una organ i za -ción sin fines de lucro con sede en Charlottesville, Virginia, que se dedica a dar asesoría en sostenibilidad, ofrece COMPASS, una herramienta en línea para el análisis del ciclo de vida que permite a los diseñadores e ingenieros de empaques evaluar el impacto que el diseño de sus empaques primarios y se-

cundarios tiene en los seres humanos y en el medio ambiente. La herramien-ta calcula las emisiones de los gases de efecto invernadero, el consumo de ma-teriales, el uso de agua e incluso el im-pacto de la responsabilidad social.

“La mayoría de las empresas utiliza COMPASS para hacer una evaluación comparativa de los empaques existen-tes de modo que puedan cambiar su impacto”, explica Minal Mistry, direc-tor senior de GreenBlue.

Las herramientas y el análisis me-ticuloso son fundamentales, porque el verde no es siempre como lo pintan. “En muchos casos, la intuición se equi-voca”, advierte Mistry. Por ejemplo, “un producto reciclado puede parecer una buena opción, pero si su rendi-miento disminuye, con lo cual aumen-ta el daño al producto, usted gastará más dinero en el empaque secundario, lo que incrementa los costos de envío.”

“En primer lugar, no haga daño”, observa Victor Bell, presi-

El material de acolchado EcoCradle de Ecovative Design se cultiva en un molde por un periodo de cinco a siete días con hongos y productos derivados de la agricultura como tallos de plantas o cáscaras de semillas.

Empaquetado con materiales formados por hongos: Un mercado en crecimiento

dente de Environmental Packaging International, con sede en Jamestown, Rhode Island. Es fácil que un cambio bien intencionado tenga una conse-cuencia inesperada. El cambio a un sobre con burbujas puede reducir los materiales de embalaje totales reque-ridos, pero los componentes del em-paque son difíciles de separar, lo que complica el reciclaje.

“La sostenibilidad supone compen-saciones”, reconoce Mistry.

Cumplimiento: Una concien-cia cada vez mayor en Estados Unidos. Basarse en herramientas y exper-tos para evaluar el embalaje ayuda a las empresas que hacen envíos na-cionales e internacionales a garan-tizar el cumplimiento de las leyes de Responsabilidad Extendida del Productor. Estas normas asignan a los fabricantes la responsabilidad por los problemas de vida útil de los productos y empaques. Muchos fabricantes cum-plen al unirse a programas del sector privado que facilitan la recolección, la clasificación y el procesamiento de los

productos, como el programa Green Dot, dirigido por Pro Europe y activo en 27 países. Canadá tiene un progra-ma parecido, StewardEdge.

Las jurisdicciones individuales en Estados Unidos están comenzando a implementar leyes más estrictas sobre los materiales de embalaje. Por ejemplo, el condado de Suffolk, en Nueva York, San Francisco y Freeport, en Maine, prohíben el uso del poliestireno.

El reto de cumplir con distintas leyes y tarifas lleva a muchas empresas a con-tratar consultores que les ayuden a dise-ñar empaques que cumplan tanto con las normas como con los requisitos de información completa, documentación, pago de cuotas y etiquetado. Los consul-tores también ayudan a las empresas a cumplir con las tarjetas de calificación del embalaje sostenible de sus clientes, como las requeridas por Wal-Mart.

la r olvidada: rEUtilizaciónEntre las 3R de la sostenibilidad, la

reutilización no recibe tanta atención como la reducción y el reciclaje, pero está haciendo incursiones en muchas industrias. El reemplazo del cartón con envases reutilizables evita o pospone los problemas de vida útil, mientras que suelen ofrecer una mejor protec-ción del producto, capacidad de apila-miento y resistencia a la humedad y al calor, comenta Jerry Bienvenido, pre-sidente de la Asociación de Embalaje Reutilizable, con sede en Arlington, Virginia. Algunos empaques sosteni-bles pueden reutilizarse hasta 70 veces.

Las reservas de paletas y las cajas de envases de leche existen desde hace al-gún un tiempo, pero en años recientes Wal-Mart se ha convertido en uno de los principales defensores de los mate-riales reutilizables para producir y en-viar los artículos que se entregan en las tiendas. Las farmacias están separan-do los paquetes en los centros de dis-tribución y mueven los artículos indi-viduales hacia las tiendas por medio de bandejas reutilizables que permiten re-ponerlos con facilidad; la carne tam-

Ten Strawberry Street encuentra una solución fructífera

El envío de algunos artículos frágiles de manera sostenible puede ser complicado. El fabricante e importador Ten Strawberry Street, con sede en Denver, usaba papel para envolver su porcelana, cris-talería y cubiertos antes de colocarlos en cajas de cartón corruga-do reciclado, pero estaba incurriendo en quejas de los consumido-res y minoristas por roturas inaceptables.

La compañía entonces descubrió ExpandOS, pirámides de pa-pel ligeras y pequeñas con entrelazado, formado por agujeros cir-culares que llenan el espacio vacío y mantienen el contenido de cartón en su lugar. El producto está hecho de residuos post-indus-triales 100 por ciento y es reutilizable y reciclable.

El empaquetado se hace en el sitio a partir de láminas planas usando un equipo especial, lo cual reduce el costo de entregar el material a las instalaciones de distribución, y ocupa menos espa-cio de almacenamiento. Dado que los productos se mantienen fijos en su lugar, Ten Strawberry Street no tiene que preocuparse por la fricción, por lo que puede embalar productos de diferentes pesos y formas en la misma caja. ExpandOS a menudo envía a sus clientes potenciales un ladrillo, dos tazas de café y dos bombillas en con-junto para ilustrar la calidad de su servicio.

El peso del producto es comparable con la espuma y un poco más pe-sado que el plástico de burbujas, y cuesta menos que esos dos materiales, dice Jeff Boothman, presidente de ExpandOS.

El cambio permitió a Ten Strawberry Street cumplir con dos objetivos fundamentales: la entrega de productos sin ro-turas y la satisfacción de los requisitos de embarque del minorista.

Ten Strawberry Street redujo la rotura de sus productos duran-te el envío, gracias al material de relleno de espacios vacíos ExpandOS, que mantiene fijos a los artículos en su lugar.

bién está comenzando a viajar en ban-dejas reutilizables. Las compañías de productos de consumo están fabrican-do cabeceras de góndola que sirven tan-to para transportar el producto como para exhibirlo, y luego se devuelvan. Otros adoptantes incluyen las indus-trias automotriz y de mudanzas.

Ghiradelli Chocolate Company, en San Leandro, California, está lista para ahorrar $1.95 millones en la reducción de envases de malla al reemplazar las 580,000 cajas de cartón corrugado que utilizaba cada año para enviar los pro-ductos terminados a sus tiendas con bolsas de plástico reutilizables. Las ca-jas se ensuciaban y a veces aplastaban el producto, además de poner 350 to-neladas al año de cartón sucio en el flu-jo de residuos.

El balancE final: dEsEmpEñoLas cualidades de respeto al medio am-biente no tienen sentido si los materia-les sostenibles que se entregan no cum-plen con los requisitos de desempeño y financieros. La creciente gama de pro-ductos agrícolas y de desecho post-in-dustrial significa que los químicos e ingenieros pueden satisfacer mejor los requisitos de una solución sostenible, e incluso mezclar varios materiales para mejorar el desempeño o el precio. “Los residuos agrícolas son muy estables”, asegura Swope de UGS. “Con los pro-ductos derivados del petróleo, de 60 a 70 por ciento del precio de los produc-tos terminados corresponde a las mate-rias primas. Con los materiales sosteni-bles, esta cifra es de 15 a 25 por ciento.”

Los requisitos especiales limitan las opciones. Por ejemplo, es más difícil al-canzar un estado de calidad alimenta-ria con materiales sostenibles, porque a menudo se necesita una barrera con-tra la humedad entre el empaque y el producto alimenticio.

Gran parte de la atención en la sos-tenibilidad se centra en los envases y la amortiguación, pero también se han hecho algunos avances en las cin-tas biodegradables para envasado y el plástico para envolver que utilizan ma-teriales rápidamente renovables como el almidón de maíz. Dell evaluó las en-

volturas biológicas , pero se encontró con que el costo era prohibitivo. Los materiales utilizados en volúmenes más grandes son mejores apuestas para entregar cuando el costo es un factor.

Pero el cálculo para realizar cam-bios ambientalmente responsables también puede tomar en cuenta el des-plazamiento o incluso los costos indi-rectos. Crate and Barrel, por ejemplo, pudieron cubrir la prima mínima que la compañía paga por el empaqueta-do con materiales a base de hongos mediante el rediseño de sus procesos para eliminar el exceso de embalaje. “Reconocemos que si bien puede no haber un ahorro inmediato en los cos-tos de los materiales, no hacer el cam-bio implica un costo para el medio am-biente”, expone Rose.

Ayudadas por un ejército de quími-cos e ingenieros, las empresas empaca-doras están aprendiendo a aprovechar al máximo los materiales biológicos abundantes y sostenibles y los dese-chos industriales, asegurando que los esfuerzos de embalaje ecológico por parte de los exportadores sigan evolu-cionando. n

Las bandejas de plástico reutilizables y apilables ofrecen una protección fiable para los productos, al mismo tiempo que aplaza el fin de la vida útil de los mismos.

French Broad Chocolates es dulce con la espuma de células verdesEl embalaje ecológico es todo un reto cuando el producto es sensible a la temperatura. El chocolatero y cafete-ría French Broad Chocolates, con sede en Asheville, Carolina del Norte, quería reemplazar los refrigeradores de polies-tireno que utilizaba para enviar sus deli-cias de chocolate a lugares cálidos, pero necesitaba un embalaje que mantuvie-ra el producto a menos de 75 grados F sin añadir demasiado peso.

Lo que la compañía no esperaba era encontrar algo mejor, una alternati-va verde que realmente absorbe la con-densación del hielo que se derrite en los paquetes. En 2011, el chocolatero optó por la espuma de células verdes de KTM Industries, un producto hecho a base de maíz mediante un proceso limpio que consume poca agua. Los productos deri-vados de la fabricación se queman en dió-xido de carbono y agua en la Universidad Estatal de Michigan cercana, donde se lle-van a cabo la investigación y el desarro-llo iniciales. Es lo suficientemente ver-de para comerse, según Tim Colonnese, presidente y director general de KTM Industries. La densidad del producto es de dos libras por pie cúbico, en compara-ción con las 1.2 libras del poliestireno ex-pandido.

“Mantiene la temperatura del pro-ducto sin añadir peso”, sostiene Dan Rattigan, copropietario de French Broad Chocolates.

Otras compañías aprovechan las ca-racterísticas adicionales de la espuma de células verdes, como su capacidad dese-cante, antiestática y multishock.

“La espuma de células verdes cues-ta más que otros materiales de envasado, pero estamos dispuestos a pagar un so-breprecio por la sostenibilidad”, concluye Rattigan. El incremento en los costos se compensó, añade, por los servicios de di-seño de KTM Industries, lo que permitió al chocolatero equipar las dimensiones de sus cajas con sólo unos cuantos tamaños de paneles de espuma de células verdes.



ALMACENESFLEXIBLES

Por Adriana Holohlavsky

Ante las fusiones y adquisiciones que empresas globales realizan todos los días, las operaciones logísticas de éstas tienen que adaptarse constantemente para atender las necesidades de almacenaje y distribución de productos diversos, y en mercados distintos, enfrentándose a retos y desafíos de ingeniería cuyo centro de gravedad, sin duda, es el almacén flexible. Tal es el caso de bASF Mexicana, la compañía química líder mundial, cuya experiencia nos comparte su Director de Logística Corporativa, Ing. Luis Orozco benavides.

Como es bien sabido, BASF ha venido adquiriendo compa-ñías desde hace algunos años,

haciendo cada vez más compleja su logística interna y externa. Su carte-ra cuenta con productos tan variados como: químicos, plásticos, petróleo, gas, pinturas, textiles, adhesivos, ali-mentos, fármacos y agroquímicos, en-tre otros. Ante cada adquisición, BASF se ha tenido que reinventar, pues al ad-quirir empresas nuevas, también ad-quiere centros productivos y alma-cenes de distribución, obligándose a realizar esfuerzos de reingeniería, por medio de los cuales ha tenido que eva-luar tanto clientes como centros de dis-tribución comunes, así como sinergias rentables. El resultado ha sido un mo-

delo de distribución basado en almace-nes “multiunidad de negocios”; es de-cir, almacenes desde los cuales puede servir a diferentes industrias, consoli-dando volúmenes, independientemen-te de cuidar características y condicio-nes específicas de almacenamiento de algunos segmentos, como es el caso de la farmacéutica, por ejemplo.

“La empresa tiene muchos mo-delos de negocio”, comenta Orozco Benavides. “Al ser la compañía quí-mica líder en el mundo, atendemos a muchos mercados diferentes con pro-ductos y necesidades distintas. Por un lado atendemos al mercado automo-triz (pintura y plásticos de ingenie-ría); Químicos en varios segmentos: industria farmacéutica, alimenticia,

consumo personal, adhesivos, texti-les (alfombras), agroquímicos. Dada la diversidad que manejamos tanto en productos y segmentos, tenemos que adaptar nuestra logística a las ne-cesidades específicas de cada cliente. Si a esto le sumamos que BASF ma-neja alrededor de 45 mil entregas a clientes por año, podemos imaginar las dimensiones y complejidades de su logística, de tal manera que, para realizar la reingeniería adecuada, nos hemos apoyado de la experiencia de Global Logistics & Consulting, em-presa mexicana especializada en con-sultoría logística integral”.

A decir del directivo, el primer tra-bajo realizado con Global Logistics & Consulting fue el desarrollo de un mo-


delo de distribución, considerando sus 6 centros productivos y 7 alma-cenes de servicio. El diseño de este modelo les llevó a determinar la necesidad de compartir un centro de distribución en Querétaro, con uno de sus proveedores. “Desde este centro hacemos la consolida-ción de embarques que se van al va-lle de México y otros puntos cerca-nos como el estado de Morelos. Este modelo nos ha hecho muy eficien-tes en cuanto a la capacidad de res-puesta, porque el 80% de nuestros clientes requieren ser atendidos en 48 horas. Esto nos permite recibir el pedido, procesarlo durante el día y embarcarlo consolidado durante la noche, para ser llevado a nues-tros almacenes, desde donde hace-mos la dispersión al día siguiente. Este es el esquema de distribución que manejamos para zonas con una densi-dad muy grande, como la del área me-tropolitana del Distrito Federal; pero, también tenemos otros esquemas de distribución. Tal es el caso de la pin-tura automotriz, la cual entregamos directamente a las armadoras desde nuestras plantas productivas, por ello, a este esquema le llamamos de entre-ga directa a clientes. Son embarques muy especializados que manejan con-tenedores específicos, con aditamen-tos y cuidados especiales. Evaluando nuestro sistema de distribución, deci-dimos que no tenía sentido sacar un negocio de especialidad como éste, a un mercado de distribución normal”, agrega el directivo.

“Asimismo, tenemos otros sitios productivos como los de Puebla y Ecatepec, donde manejamos material en granel, por lo cual es necesario car-gar dentro de la planta y embarcar di-rectamente al cliente. Para esto mane-jamos una flota fija de autotanques y algunos equipos dedicados. Por otro lado, tenemos un esquema totalmen-te diferente para agroquímicos y quí-micos para la construcción. En el caso del primero tenemos una bodega en Hermosillo y otra en Guadalajara, des-de donde se surte el Pacífico y Noroeste del país. Este sector, por ejemplo, nos pone de frente otro tipo de retos, por-que los lugares de entrega están apar-

tados de las ciudades, los tonelajes de entrega son relativamente bajos, y de-pendemos de la oportunidad y esta-cionalidad del mercado; es decir, un eventual temporal o alguna enferme-dad viral que ponga en riesgo las cose-chas, por ejemplo, hacen cambiar las reglas del juego”, continúa.

Prioridades: puntos de partidaPero, ante los retos y desafíos que im-plica este tipo de reingeniería, ¿cuáles son las prioridades que una empresa como BASF considera como punto de partida? Al respecto, Luis Orozco cita cuatro en particular: La primera es el compromiso de responsabilidad social, la cual obliga a BASF a realizar sus ope-raciones sin afectar el medio ambien-te o la supervivencia de sus clientes o comunidades vecinas a los centros de distribución o plantas; a decir del di-rectivo, cualquier aspecto de seguri-dad o ecología se antepone a la econo-mía del negocio. La segunda es llegar en tiempo, calidad y forma a sus clien-tes, cualesquiera que estos sean. La ter-cera es la cuestión económica; es de-cir, indiscutiblemente se debe tener un esquema de distribución que atienda las primeras dos prioridades, pero que también sea rentable para la compa-ñía. Y la cuarta es buscar un crecimien-to sustentable, para lo cual, BASF cuen-ta con un departamento dedicado al

desarrollo de seguridad y calidad de transporte, donde se capacita a sus proveedores respecto a ciertas prác-ticas como limpieza, disposición de residuos, óptimo manejo de unida-des, capacidad de reacción ante una contingencia, etcétera.

indicadores de desemPeño: el primer pasoTras ubicar los retos y desafíos, y de-terminar las prioridades, el estable-cimiento de los indicadores de des-empeño o KPI (Key Performance Indicators) es, sin duda, el paso de arranque. “A través de ellos”, pun-tualiza el Orozco Benavides, “BASF monitorea: 1) Sus costos por tonela-da y por tipo de transporte, pues no podemos comparar la carga conso-lidada con aquella de granel a pipa

completa, por ejemplo; 2) La capacidad para entregar tanto en cantidad y en tiempo de acuerdo a la orden del clien-te, midiendo las entregas con base en los tiempos negociados con ellos (pre-viendo eventualidades, como los pro-blemas derivados de la infraestructura carretera, por ejemplo) y las entregas al cliente con base en la solicitud ori-ginal; y 3) Seguimiento al desarrollo de nuestros 3PL o proveedores de logísti-ca, con quienes compartimos prácticas de seguridad, calidad y uso de nues-tros sistemas de ERP. A partir de estos KPI y el monitoreo que hacemos mes con mes, nosotros detectamos cual-quier variable que se pueda salir de los parámetros u objetivos planteados, así como la efectividad de los métodos im-plementados”.

Los sistemas y aLmacenes: las piezas clave“Nuestro sistema SAP se divide en dos: por un lado el WMS y por otro el TMS. Esto nos permite tener una planeación mucho más certera de nuestros espa-cios y de nuestros embarques y trans-portes. Estos últimos se llevan a nivel marítimo, ferroviario y terrestre, dadas las dimensiones de nuestras operacio-nes. Nuestros proveedores logísticos se adaptan a nuestros sistemas, y noso-tros a los sistemas y prácticas que nues-tra casa matriz nos determina desde Alemania”, señala Orozco Benavides.

Ing. Luis Orozco Benavides Director de Logística Corporativa


A decir del directivo, los principa-les 3 retos y desafíos del almacén tipo de BASF son: 1) los modelos de inte-racción que la empresa tiene con cada uno de sus clientes, los cuales le permi-ten dar servicios diferenciados a uno u otro; manejar ese esquema de dife-renciación de clientes dentro de un almacén es, sin duda, el primer reto; 2) conservar los costos de distribu-ción, y máxime en la realidad mexi-cana, en la cual la infraestructura, por ejemplo, deja mucho que desear, ade-más del incremento constante de pre-cios en los combustibles; 3) el marco de seguridad que reina en el país, que constantemente enfrenta a las empre-sas a robos de carga y posibles amena-zas para la operación. “Estos retos nos mantienen en alerta, para adaptarnos a las circunstancias y atender de in-mediato cualquier variable que pudie-ra amenazar la operación”, continúa el directivo.

“En realidad, acabamos funcionan-do como un operador logístico interno, para atender todas las unidades de ne-gocio, concentrando los requerimien-tos y funcionando como un provee-dor que le da servicio a la comunidad de negocio. Cobramos internamente por nuestros servicios, proporcionan-do indicadores de desempeño, costo de transporte, asesoría en procesos lo-gísticos, etcétera. Este modelo ha fun-cionado bastante bien. Desde luego, la compañía es global, por lo que recibi-mos de manera corporativa muchas iniciativas de mejora en diferentes sen-tidos, las cuales mantienen a la misma en constante evolución, y las cuales, a su vez, adaptamos a la realidad de los diferentes países donde se encuentra BASF. Que dicho sea de paso, más allá de las enormes diferencias que puedan encontrarse entre la realidad de una Alemania y países en desarrollo como muchos latinoamericanos -particular-mente Centroamérica-, la capacidad de solución que nos deja el lidiar día a día con los retos de estos últimos, es in-valuable; sin duda, somos mucho más creativos ante la contingencia, que

los mismos europeos o norteamerica-nos, y en este sentido tenemos mucho que aportar a países del primer mun-do. Con relación a Sudamérica, la rea-lidad de México es muy similar a sus países, exceptuando Chile, donde cier-tamente hay mejor infraestructura y más orden”.

En opinión del director de logísti-ca de BASF, con los procesos de adqui-sición se ha desarrollado un expertise interesante en su equipo de logística, el cual, para homologar los estándares de calidad de los almacenes de servicio, generalmente hace un assestment pre-vio con base en los estándares mane-jados en otros almacenes del grupo, el cual les permite ir haciendo un check list de necesidades. “Siempre ponemos en primer lugar la seguridad, para la cual no se escatima en absoluto; en se-gundo lugar, el tema del personal que operará dentro del almacén; en terce-ro, el de los procedimientos de calidad internos; y en cuarto, el de los provee-dores de servicios, respecto a los cuales

consideramos las sinergias existentes y los riesgos latentes, derivados de aque-llos proveedores que pudieran no cum-plir con los estándares requeridos”, co-menta Luis Orozco, quien puntualiza que a pesar de ser una empresa global y realizar muchas de las prácticas de la casa matriz en Alemania, el perfil de los almacenes europeos y los lati-noamericanos es muy diferente, entre otras cosas, porque la mano de obra -cuyo costo en Europa es muy alto-, de-termina que los almacenes sean casi totalmente automatizados, mientras que en Latinoamérica lo son parcial-mente, y por mucho tiempo seguirá siendo así.

Ciertamente, tal como lo seña-la Luis Orozco, no es lo mismo el cre-cimiento orgánico de una compañía, que cuando éste se obtiene exponen-cialmente, y de la noche a la mañana por una adquisición o fusión; por lo tanto, cuando se desarrolló el mode-lo, se consideró una capacidad sobran-te y disponible en los proveedores 3PL, para incrementar la operación en cual-quier momento, lo cual les ha ayudado a subsanar estos crecimientos; incluso, haciendo sinergias cruzadas, llevando productos de los 3PL a las plantas, y los de las plantas a un centro de distribu-ción, con el fin de equilibrar los proce-sos de costos. En la opinión del direc-tivo, éste es un modelo 100% flexible y “a prueba de balas”, dada la dinámi-ca que durante los últimos seis años ha llevado la compañía; tiempo en el que el equipo de logística ha venido haciendo ajustes a la razón de tres ve-ces por año.

“En este momento de calma, tras cinco años de adquisiciones constan-tes, estamos revisando a conciencia la operatividad del modelo con Global Logistics & Consulting, primero, para continuar con el nivel de servicio re-querido, y segundo, para obtener siner-gias de estos procesos de adquisición que sean generadoras de oportunidad, para tener más centros de distribución disponibles, más área de almacén dis-ponible, y más puntos de parque dis-

Con la asesoría de Global Logistics & Consulting, (www.cadenalogistica.com) bASF Mexicana logró:* Reducción de las discrepancias de

Inventario hasta en un 70%.* Simplificación de los procesos

administrativos y de control, reduciendo su tiempo de ciclo hasta un 30%.

* Incremento de la confiabilidad de la información generada a través del sistema.

* Definición de KPIs que permitieron hacer la operación auto sustentable y dirigida hacia los objetivos estratégicos del negocio.

* Determinación de un Road Map, para lograr la madurez de los procesos acorde a la incorporación de nuevas tecnologías en la operación.

Todo lo anterior permitió alcanzar exito-samente el objetivo principal del proyecto:

Evitar las discrepancias de inventario generadas por el funcionamiento del alma-cén 100, simplificar su(s) proceso(s) y defi-nir responsables en los movimientos y afec-taciones del inventario.


ponible; pues también llega el momen-to en el que se tienen que revisar los modelos exitosos, para evaluar has-ta qué punto pueden seguir siéndolo, y desde luego, identificar las áreas de oportunidad donde se pueda seguir mejorando”, agrega el director de lo-gística corporativo.

La consuLtoría oPortuna: la diferencia“Sin duda, la experiencia que tiene Global Logistics & Consulting provee soluciones integrales en muchos ámbi-tos, dada la visibilidad y conocimien-to que tienen en varios mercados. Ellos nos han ayudado en varias ocasiones y con proyectos diversos. Además del desarrollo del modelo de distribución, también nos apoyaron en una plan-ta, solucionando un problema de flu-jo de materiales de almacén a produc-ción y viceversa. Muchos consultores se enfocan específicamente en distri-bución u operación logística, pero la ventaja que nosotros vemos en Global Logistics & Consulting radica precisa-mente en la versatilidad de sus ideas para dar soluciones de ingeniería in-tegrales a cualquier problema indus-trial”, agrega Orozco Benavides.

“Las firmas de consultoría globales, no tienen el conocimiento local, y la única manera que tienen de acceder a la realidad del país, sin tener que man-tener una oficina con todos los costos derivados, es acudir a las consultoras nacionales que conocen perfectamen-te la realidad local. Muchas veces, las empresas globales nos topamos con esa sorpresa al recibir a un consultor de talla internacional haciéndose acom-pañar de un proveedor local, al cual normalmente conocemos, porque ade-más, son muy pocos todavía en el país. Sin duda, a pesar de que las consulto-ras globales puedan traer prácticas de primer mundo, el valor agregado que nos ofrecen consultoras locales como Global Logistics & Consulting es muy alto, tanto para adaptar las prácticas globales a la realidad de los países la-tinoamericanos, como para lidiar con

temas como legislación, regulación, re-querimientos o seguridad, cuya com-plejidad apenas ellos manejan”, agre-ga el directivo.

de cara a una nueva etaPa:las áreas de oportunidad Ante el próximo cambio de adminis-tración pública, importante se hace ubicar cuáles son los aspectos que las empresas como BASF pondrían sobre la mesa de los nuevos dirigen-tes. ¿Dónde está, en la visión de Luis Orozco Benavides, y con base en las necesidades del negocio que adminis-tra, las prioridades a resolver?

“Algo que es urgente, es garantizar el libre tránsito, sin que tengamos que exponer la mercancía a robos o pérdi-das. Y por otro lado, disminuir los pea-

EstratEgia 2020 para américa dEl NortEDesdehacemuchotiempo,laInnovaciónhasidounaventajaparaBASF–eslamaneraenqueen-tregamosvaloralosclientes,incrementamosnuestraparticipaciónenlosmercadosemergentesynosdiferenciamosenlosmercadosyabienestablecidos.SabemosloqueinnovaciónsignificaparaBASF–generarideasnuevas,mejoresmanerasdehacernegociosycrearproductosalineadosconmercadosprometedores.Sinembargo,unanálisisrecientedesegmentacióndeclientesrevelóqueBASF podría estar haciendo algo más. En pocas palabras, necesitamos volvernos más innovadores conrespectoalainnovación.

EláreadeCienciade lasPlantasyProteccióndeCultivosson losproyectospilotodeunaEvaluacióndelaCulturaOrganizacionalentodoslosnegocios.Estarevisióndetalladadetodo,des-deInvestigaciónyDesarrollohastaDesarrollodeNegociosidentificarálasbrechasyáreasdeme-joraenlamaneraenquetrabajamosjuntosycómolainnovaciónpuedevolversealgomáspoderosoenBASF.Únicamentesillevamoslainnovaciónjustoalcentrodenuestracultura,sepodránaprove-charlasoportunidadesdegenerarvalorpormediodeunamayorcolaboraciónyespírituempresarialentrelasdiversasunidadesdelaSoluciónAg,departamentosydisciplinas.Unaculturadeinnova-ciónmostraráesos“espaciosblancos”queayudaránaimpulsarlasestrategiasorientadashacialos clientes, mercados y hacia el futuro del segmento.

"nuestra meta, que se alinea con nuestra Estrategia BASF 2020, es hacer que la gente piense en las oportunidades todavía no aprovechadas que se forman justo en la interface de las tecnologías tradicionales y entre las unidades organizacionales existentes,” dijo nevin McDougall, vicepresidente delGrupoparalaProteccióndeCultivosenAméricadelNorte.Alfinal,BASFlograráuncrecimientoa largo plazo con todas estas oportunidades.

una vez que llegue a su término, esta herramienta proactiva de mejoramiento podría ponerse en marchaentodalaregión,yentodoelGrupoBASFanivelglobal.

“UsarunaherramientadeEvaluacióndelaCulturaOrganizacionalesnuestroprimerpasoparaentendercómotrabajamosjuntosyéstanosguiaráparacrearunaculturamásfuertedeinnova-ciónenAméricadelNorte,’dijoJonathanBryant,GerenteGeneraldeBASFPlantScienceAméricadelNorte.“Tambiénestádiseñadaparamostrarquelainnovaciónnoestansolounresultadofinal;es una actitud que aplica a todo lo que hacemos, dentro y fuera del laboratorio.”

jes, los cuales limitarán cada vez más la competitividad, pues impactan en el costo del transporte, tanto como el im-pacto del alza a los combustibles, sobre-todo en los esquemas de negocio B2B, donde cada peso cuesta. Por otro lado, la infraestructura ferroviaria también deja mucho que desear. No puede ser que el flujo de la carga se vea imposibili-tado porque de pronto se cae un puente; debemos tener más alternativas. Desde luego, el esfuerzo de ANIQ ha sido muy interesante para levantar la voz del sec-tor químico ante las autoridades guber-namentales, sin embargo, aunque se lo-gran acuerdos muy buenos, el problema es el seguimiento, el cual no siempre se da, porque la voluntad política de nues-tro país sigue siendo insuficiente”, con-cluye Orozco. n

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El almacéN bióNicoCuando se usa tecnología de almacenes para mejorar la productividad laboral, la combinación de las herramientas apropiadas con las personas adecuadas produce resultados superhumanos.

PALETA #101130Horas en la instalación: 13

Destino: Muelle de carga 9+

SOCIO #82364Estado de la cuota de

incentivos: 90%+

VEHÍCULO #X1130Último mantenimiento

realizado:11 de abril de 2012

Último incidente de impacto registrado:

hace 210 días

+

El almacéN bióNico

SOCIO #82364Estado de la cuota de

incentivos: 90%+


SOCIO #92608Porcentaje de errores: <3%

Estado de capacitación: Actualizado

+

+

CARRETILLA ELEVADORA #X1006Último incidente de impacto reportado: 30-Nov-2011

Destino: Muelle de carga 4

+

CARRETILLA ELEVADORA #X1006Velocidad actual: 7mph

Destino:

Pasillo 24, nivel 6

Carga actual: Paleta R4129

No importa cuánta tecnología se implemente en un almacén, ésta permite a la gente que trabaja duro y es inteligente tener éxito en su operación. Sin embargo, la tecnología ofrece un impulso impor-tante para las empresas que tratan de hacer que la plantilla laboral de su almacén sea más productiva.

Considere el caso de APL Logistics, un proveedor de servicios de logística tercero (3PL) que opera 25.7 millones de pies cuadra-dos de espacio de almacén en todo el mundo. En su búsqueda de una productividad cada vez mayor, APL está haciendo hincapié en la tecnología del sistema de administración de mano de obra (LMS).

“Mediante la captura de datos sobre el desempeño de los empleados en el alma-cén, y la comparación de los datos con las normas establecidas para las tareas dis-cretas, un LMS puede ayudar a los empleados a trabajar de manera más eficiente y a mejorar la forma en que las empresas hacen uso de los recursos humanos”, comen-ta David Frentzel, vicepresidente de logística global por contrato de APL Logistics con sede en Scottsdale, Arizona. Por ejemplo, si el LMS detecta que un equipo o una persona no están trabajando de manera adecuada y normal, proporciona a los administradores la información que necesitan para hacer ajustes. Los datos de un LMS también pueden admitir incentivos de productividad. “El sistema permite que los usuarios creen un programa de participación de utilidades para apoyar un ni-vel de productividad previsto con normas de servicio y seguridad establecidas”, ob-serva Frentzel.

La capacidad para intercalar tareas, integrada en muchas soluciones de sistemas de administración de almacenes (WMS) destacados, también puede ayudar a aumen-tar la eficiencia de los empleados del almacén. La estrategia de intercalación podría aplicarse, por ejemplo, a los operadores de transpallets que mueven un pallet des-de un muelle de recepción a una ubicación de almacenaje. En vez de decir a los em-pleados que conduzcan de regreso al muelle de inmediato para recoger un segundo pallet, el WMS podría instruirlos para que saquen uno del almacén y lo entreguen en un área de reabastecimiento –aprovechando una oportunidad del backhaul, o transporte de regreso. “La tecnología planea todos los pasos laborales de manera di-ferente con base en la optimización, la ubicación del operador en la instalación y la siguiente prioridad”, agrega Frentzel.

En algunas instalaciones donde los empleados hacen un trabajo intensivo de se-lección de cajas, APL ha obtenido beneficios de una tecnología llamada selección de capas, que utiliza una pinza para levantar una capa entera de cajas de una pila. En el pasado, un trabajador que necesitaba recoger parte de un pallet entero tenía que sacar las cajas una por una. “Sin duda, la selección por capas ahorra mucho es-fuerzo”, asegura Frentzel.

Otra estrategia de tecnología que recompensa la eficiencia de los empleados es la práctica de “volver a implementar” el WMS de manera periódica. El objetivo es identificar las mejores maneras de configurar el sistema, o encontrar configura-ciones que necesiten ajustarse debido a que el modelo de negocios ha cambiado. “Periódicamente, trae a un equipo de implementación para que examine cómo la aplicación puede mejorar la productividad”, añade Frentzel. Además, cada vez que el proveedor de WMS ofrece una actualización del sistema, la administración debe considerar la nueva versión, en busca de características que puedan promover una mayor eficiencia de la mano de obra.

Al implementar juiciosamente nuevas tecnologías y aprovechar al máximo las tecnologías ya existentes, las empresas obtienen un mayor rendimiento sobre sus inversiones tanto en recursos humanos como en maquinaria. He aquí un vistazo a cómo cinco empresas están haciendo un uso inteligente de estas herramientas para mejorar la productividad de la mano de obra en el almacén.



PEP bOYS:PROGRAMA DE INCENTIVOS AJUSTADO

Los incentivos eran el principal interés de Pep Boys cuando el minorista de partes de automóvil con sede en Filadelfia implementó un LMS hace dos años.

Pep Boys opera centros de distribución (CEDIS) en San Bernardino, California; Mesquite, Texas; Indianápolis, Indiana; Chester, Nueva York; y MCedisonough, Georgia. Hace aproximadamente 20 años, la compañía implementó un bono de productividad para los equipos de trabajo en su Cedis, basado en la cantidad de producto que manejaban por hora. Pero cuando Pep Boys empezó a vender una variedad más amplia de productos –herramientas, accesorios para garaje, inclu-so kayaks, junto con las partes de automóvil tradicionales– se volvió más difícil recompensar a los equipos de manera justa con base en medidas tales como las unidades, cajas o pies cúbicos del producto que manejaban.

“El sistema se basaba en promedios, y como nuestra mezcla de mercan-cía cambió con los años, los promedios se volvieron un reto”, asegura Stuart Rosenfeld, vicepresidente de distribución de Pep Boys. Además, para calcular los bonos por equipo, los empleados más rápidos y más lentos del grupo ob-tenían la misma recompensa. No es un motivador eficaz.

En 2010, Pep Boys implementó ProTrack –un LMS de TZA con sede en Long Grove, Illinois– en el Cedis de San Bernardino. Antes de instalar el software, Pep Boys trabajó con TZA para establecer normas operativas que definieran cuánto tiempo se requería para completar cada tarea en la instalación. Esas normas no sólo justifican acciones como la recogida y la elevación, sino tam-bién la evaluación del artículo que se va a manipular y su ubicación precisa en el Cedis.

“De 50 a 60 por ciento de los gastos de mano de obra del almacén son por los traslados”, comenta Rosenfeld. Las viejas medidas de productividad de Pep Boys no distinguían entre el empleado que recogía 20 artículos de un lugar y aquel que recogía los artículos de 20 lugares diferentes a lo largo de 200 pies. Las nuevas normas sí lo hacen.

Con las normas y el software implementados, ProTrack empezó a recibir datos del sistema de recolección de datos basado en voz de Pep Boys. Los se-llos temporales en la alimentación de datos indicaban a ProTrack el momento en que cada empleado empieza y completa una tarea asignada. ProTrack cal-cula el tiempo requerido para hacer la tarea y lo compara con el tiempo defi-nido en la norma. Estas mediciones permiten a Pep Boys ubicar con exactitud cuáles empleados están trabajando por encima de la norma y los recompen-san en consecuencia. Los empleados que tienen un desempeño estándar lo hacen bien, “pero no reciben un bono”, advierte Rosenfeld.

La productividad del Cedis de Pep Boys en San Bernardino aumentó ocho por ciento inmediatamente después de que se instaló ProTrack, y se lanzó el nuevo programa de incentivos. Con el tiempo, la productividad se incremen-tó otro ocho por ciento. Desde entonces, la compañía ha introducido ProTrack y el programa de incentivos en los Cedis de Chester y MCedisonough, y esas instalaciones han visto mejoras parecidas.

Pep Boys logró esas ganancias debido a que, bajo el nuevo sistema, los em-pleados entienden mejor lo que deben hacer para trabajar de manera más efi-ciente. Además, los nuevos incentivos recompensan el buen trabajo de manera más equitativa. Es cada vez más común que los mejores empleados hagan más de lo que solían hacer, porque saben que pueden obtener recompensas adicio-nales. Y los empleados que solían ser un poco más eficientes que la media tam-bién han mejorado su desempeño.

“El nuevo programa de incentivos es exitoso debido a que la adminis-tración involucró a los socios en la transformación desde el principio”, co-

EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO SUFRE UN IMPACTOUn sistema de seguimiento de impactos ayudó a aumentar la productividad en la planta de embalaje de Georgia Pacific (GP) en San Leandro, California. En septiembre de 2011, la planta implementó ShockWatch EquipManager de TotalTrax, con sede en Newport, Delaware, en tres montacargas nuevos que transportan rollos de papel para la fabricación de cajas de cartón corrugado. Desde entonces, GTP también ha instalado el sistema en ocho montacargas nuevos que transportan productos terminados.

El sistema alerta a los gerentes cada vez que un montacargas golpea a otro ob-jeto, creando oportunidades para entrenar a los empleados nuevos. “Cuando los de-tectores de impacto se instalan por prime-ra vez, los conductores registran muchos impactos”, señala Bryan Bergman, inge-niero de procesos en la planta. “Pero a me-dida que el tiempo pasa, se dan cuenta de las causas de estas situaciones, y empiezan a conducir mejor.”

Menos impactos significan menos daño al equipo y un menor tiempo de inactividad del conductor. “Con los montacargas ante-riores, a menudo teníamos problemas para encontrar equipo suficiente para operar en cada turno”, agrega Bergman. “Los camio-nes siempre estaban en el taller.”

Con conductores mejor entrenados, los nuevos montacargas se mantienen en buen estado, y están a disposición de los emplea-dos que tienen trabajo por hacer.


menta John Rodríguez, gerente general del Cedis de San Bernardino.

Los socios de cada departamento del almacén participa-ban en ejercicios basados en el método lean para definir con exactitud en qué consistía cada tarea. “Lo significativo para el socio es que realmente entendemos lo que se necesita para realizar el trabajo a mano”, expone Rodríguez.

Los empleados del almacén también ayudaron a desarro-llar las normas operativas. “La participación de los socios de principio a fin añadió más credibilidad y aceptación del pro-grama de la que teníamos con el programa anterior”, añade. Pep Boys tiene previsto implementar ProTrack en su Cedis de Texas a finales de 2012, y está trabajando en una estrategia para llevar el sistema a Indianápolis.

J&b GROUP: HERRAMIENTAS VIEJAS, SOLUCIONES NUEVAS

Al igual que Pep Boys, J&B Group de St. Michael, Minnesota, utilizó la tecnología para crear nuevos incen-tivos para los empleados. Pero en vez de comprar una so-lución de tecnología nueva, la compañía se basó en las he-rramientas que ya tenía implementadas para lanzar una estrategia de productividad moderna.

J&B produce y distribuye productos alimenticios a clientes minoristas y de servicios de alimentos en 11 es-tados de la región centro-occidental de Estados Unidos. También ofrece servicios de almacenamiento en frío de terceros.

En 2008, los funcionarios de la compañía decidieron experimentar con un programa de incentivos para mejo-rar la eficiencia del Cedis. Nicole Coyle, analis-ta de la unidad de negocios de J&B, estudió los datos históricos de los preparadores de pedidos del tercer turno y encontró que cada empleado extraía un promedio de 120 cajas por hora. Luego construyó un modelo en Microsoft Excel para proyectar el impacto financiero si la compañía ofreciera diferentes tarifas de recompensa a los preparadores de pe-didos que tenían ese ritmo de extracción. Los funcionarios de la compañía decidie-ron que por cada dólar que un socio le aho-rrara a J&B al extraer más rápido, le asigna-rían 25 centavos al empleado.

Dado que la precisión, la calidad y la se-guridad son tan importantes como la rapi-dez, J&B también usa un programa de par-ticipación de utilidades para hacer que los empleados cumplan con dichos valores.

Cada día, Coyle monitorea el trabajo en el almacén para detectar extracciones inexactas y daños. Entre menos problemas causen los preparadores de pedidos en el al-macén, mayor es la bonificación que reci-

ben. “El programa garantiza que los empleados obtengan el 100 por ciento de su participación de utilidades si la em-presa tiene el nivel esperado de desempeño”, advierte Paul Cincoski, director de logística de J&B. “Las claves para ga-rantizar que los empleados reciban el crédito por su exce-lente desempeño, y asuman la responsabilidad de sus erro-res, son las terminales de recolección de datos por radio frecuencia (RFDC) que los preparadores usan para esca-near los códigos de barras cada vez que realizan una tarea.

“Nuestras capacidades de RF nos permiten rastrear los errores directamente hasta un trabajador”, dice Cincoski. “No importa cuántas personas hayan tocado el pallet, si se produce un error, sabemos a quién responsabilizar por ello.” Gracias al programa de participación de utilidades y a los nuevos incentivos, el número promedio de cajas que se extraen en el turno nocturno de J&B aumentó de 120 por hora a 150. Esa ganancia en la eficiencia le ahorró a la compañía 200,000 dólares en un año, ya que se eliminó la necesidad de trabajo extra durante el turno.

J&B ha iniciado un plan similar para el turno diurno, basando los objetivos en el total de cajas movidas por ho-ra-hombre. La información de las terminales RFDC y del sistema de administración de almacenes (WMS) de J&B permite a la compañía hacer un seguimiento de la produc-tividad en cualquier incremento de tiempo. “Y, lo más im-portante, nos permite rastrear las acciones hasta los indi-viduos”, agrega Cincoski.

Las herramientas detrás de los nuevos programas de in-centivos de J&B pueden ser sencillas, pero las recompen-sas son generosas. “Mediante el uso de la tecnología y los datos, y la participación de nuestros socios en todo el pro-ceso, hemos creado con éxito un plan de incentivos inte-gral y fácil de entender”, concluye Cincoski.

Masters Gallery Foods usa el sistema iWarehouse de raymond para monitorear y evaluar los impactos de las carretillas elevadoras. El sistema obtiene información precisa en tiempo real de las computadoras abordo y la pone disponible a través de un portal Web.


En Masters Gallery Foods, un proveedor de productos de queso con sede en Plymouth, Wisconsin, las computado-ras en las carretillas elevadoras ayudan a mejorar la efi-ciencia de los empleados del almacén de diversas maneras.

En 2009, Masters Gallery Foods implementó iWarehou-se, un sistema de optimización de flotas de The Raymond Corporation of Greene, Nueva York. El sistema reúne da-tos de las computadoras, llamadas administradores de ve-hículo, instaladas en las carretillas elevadoras de Raymond y transmite la información a través de la red inalámbrica del almacén. Los datos se ponen a disposición de los mó-dulos de aplicación que, entre otras capacidades, moni-torean el comportamiento de los conductores, alertan a los gerentes sobre choques, simplifican los procedimien-tos de seguridad, ayudan a capacitar empleados nuevos y ayudan a los gerentes a determinar cuál es la mejor ma-nera de implementar las carretillas elevadoras y emplear a los trabajadores.

Cuando Masters Gallery Foods introdujo el nuevo soft-ware, 50 empleados operaban las carretillas elevadoras du-rante los tres turnos diurnos. Los choques de los conduc-tores con los racks de almacenamiento eran un problema serio, que planteaba un daño y también lentificaba el rit-mo de terminación. “El equipo y los productos se estaban dañando y no teníamos manera de rastrear quién los daña-ba”, comenta Dan Murphy, gerente de almacén de Masters Gallery Foods.

El módulo iImpact de la solución iWarehouse notifica a los gerentes cuando un sensor detecta un impacto. El sis-tema también suena la bocina de la carretilla elevadora y, si el impacto es serio, reduce la velocidad de la carretilla a una milla por hora. Como la alarma llama la atención del conductor responsable, los empleados que provocan un impacto maniobran rápidamente para evitar una colisión mayor. “Es una herramienta de modificación del compor-tamiento que ayuda a capacitar al operador”, asegura Joe

LaFergola, gerente de negocios y soluciones de informa-ción de Raymond.

Masters Gallery Foods también utiliza el módulo iCon-trol de Raymond como herramienta de capacitación. El software permite que Murphy cree un perfil de cada con-ductor de carretilla elevadora –por ejemplo, al establecer diferentes velocidades de conducción y elevación para los conductores novatos y experimentados. Los empleados deslizan tarjetas de tiempo en el administrador del vehí-culo abordo para transferir su perfil a cualquier carreti-lla que utilicen.

El sistema permite que Murphy entrene a los nuevos empleados de forma gradual. “Una vez que se familiarizan con la carretilla elevadora, puedo aumentar su velocidad de una milla por hora”, dice. Los empleados que realizan un trabajo real, pero a una velocidad segura, aprenden su trabajo de forma rápida, por lo que se vuelven producti-vos más pronto.

Masters Gallery Foods también ha ganado eficiencia con la lista de control en pantalla de iWarehouse, la cual guía a los conductores durante la inspección de seguridad obligatoria. Antes de usar una carretilla, un empleado solía invertir un promedio de dos a tres minutos en llenar una lista de control en papel y 15 minutos en llevar esa forma a una oficina donde se archivaba. La lista de control en pantalla también tarda dos o tres minutos, pero una vez que termina de llenarla el empleado puede saltar directa-mente a la carretilla.

Otra ganancia en la eficiencia en Masters Gallery Foods proviene de iMetrics, un módulo para analizar la actividad de la flota de carretillas. “Encontré lugares donde las carre-tillas estaban inactivas o no se usaban al límite de su capa-cidad”, observa Murphy. Con base en esta información, se ajustaron los programas de los empleados y se añadió un turno de fin de semana para asignar el equipo disponible de una manera más adecuada a los empleados.

yeo Valley implementó Sky-Trax, un sistema GPS al aire libre que utiliza una mezcla de tecnologías que incluyen: códigos de barras en 2D colocadas en los techos, computadoras montadas en las carretillas, sensores de impacto y altura de elevación, un lector óptico de etiquetas y un detector de pallets.

MASTERS GALLERY FOODS: CONTROL DE DAñOS


YEO VALLEY:PRECISAR LUGARES

Las carretillas elevadoras también se encuentran en el co-razón de una iniciativa de productividad reciente de Yeo Valley, un fabricante de productos lácteos orgánicos del Reino Unido. En este caso, la tecnología monitorea exac-tamente dónde están las carretillas todo el tiempo. Las operaciones de Yeo Valley incluyen un centro de distri-bución nacional (CEDISN) de tres edificios en Highbridge, Somerset, donde el producto terminado se distribuye a los clientes. En octubre de 2011, Yeo Valley inició una prue-ba de la tecnología de rastreo de vehículos Sky-Trax de TotalTrax en uno de los edificios de la compañía.

La compañía probó el sistema para ver si apoyaba bien su iniciativa Pallet Correcto, Lugar Adecuado, Momento Preciso, Todo el Tiempo (RPRPRTET, por sus siglas en in-glés). “Estábamos buscando datos precisos para poder su-pervisar el desempeño de los conductores de carretillas, los niveles de servicio mejorados gracias a RPRPRTET y un aumento en las tasas de extracción”, señala Martin Morris, gerente general de la cadena de abastecimiento de Yeo Valley.

Como parte de la implementación piloto, el revende-dor de valor agregado (VAR) Harland Simon montó en el techo del almacén etiquetas de código de barras bidimen-sionales. También instaló dos cámaras en cada una de las dos carretillas de contrapeso que cargaban y descargaban los traileres y en tres carretillas recoge pedidos que reco-gen y extraen los pallets.

La primera cámara lee los códigos de barras en el te-cho, cada uno de los cuales contiene una coordenada que define su posición en la rejilla. Sky-Trax utiliza estos datos para monitorear la ubicación de la carretilla.

“También mide el ritmo de avance de la carretilla entre los marcadores para ajustar la velocidad y la dirección con que se desplaza la carretilla”, añade Gerry Davis, director de desarrollo de negocios de Harland Simon en Milton Keynes, Reino Unido. Una segunda cámara instalada entre las horqui-llas de la carretilla lee el código de barras de cualquier pallet que el conductor recoja. La carretilla también porta sensores que detectan cuando se gana o libera una carga y determi-nan la altura a la que el pallet se recoge o se extrae. El sistema transmite estos datos a través de la red RF de la instalación a una computadora que ejecuta el software Sky-Trax. El soft-ware da a los gerentes una visión en tiempo real de los movi-mientos de las carretillas elevadoras y crea informes de la ac-tividad en función del tiempo.

En los últimos tres meses de la prueba de seis meses, las carretillas elevadoras del almacén estaban terminan-do 86 por ciento más trabajo en promedio que cuando co-menzó la prueba. La tasa de recogida y extracción precisa aumentó de 96 por ciento a 99.5 por ciento.

Dos factores explican estas mejoras: los conductores ya no tienen que hacer una pausa para analizar los pallets con una terminal de código de barras, y los gerentes ahora tie-nen más control sobre los empleados. “En el pasado, sólo podíamos supervisar a los empleados al recorrer el alma-cén”, recuerda Morris. “Ahora seguimos cada movimien-to, cada minuto del día.”

Además de proporcionar una supervisión que invita al conductor a trabajar con más conciencia, los datos del siste-ma también han ayudado a Yeo Valley a implementar carre-tillas retráctiles y emplear a sus conductores de manera más eficiente. “Se hizo evidente que era posible operar con dos ca-miones en lugar de tres”, añade Davis.

A partir de abril de 2012, los funcionarios de Yeo Valley empezaron a presentar argumentos a favor de la compra del sistema piloto y, posiblemente, de su implementación en otros dos edificios del CEDISN. n

Además de proporcionar datos para apoyar un programa de incentivos para los empleados, un sistema de administración de mano de obra (LMS) puede detectar a los empleados del almacén que necesitan más capacitación y determinar qué tipo de capacitación necesitan.

“Las herramientas analíticas de nuestra aplicación ayudan a identificar si el problema es la capacitación en los procedimientos, la ad-ministración del tiempo o la motivación”, explica Andy Recard, vicepresidente de TZA, el vendedor de tecnología con sede en Long Grove, Illinois, que proporciona el LMS ProTrack al minorista de partes de automóvil Pep Boys.

Si la tecnología encuentra, por ejemplo, que un socio de almacén trabaja todos los días de manera eficiente, excepto por la tarea que se le asigna justo antes de la comida, el empleado sabe claramente cómo hacer el trabajo. “Ese es un problema de administración del tiempo”, asegura Recard. Pero, si los empleados tardan demasiado tiempo en realizar cada tarea, es porque no saben cómo hacer el trabajo correc-tamente o no se esfuerzan lo suficiente. “En ese caso, puedo observar a estas personas, y tomo notas sobre lo que están haciendo bien y lo que no, luego evalúo su habilidad y el ritmo”, comenta Recard. El gerente entonces puede trabajar con los empleados en mejoras específicas.

Además de ayudar a los empleados a trabajar de manera más eficiente, un LMS puede ayudar a una compañía a emplear a su plantilla la-boral con mayor eficiencia gracias a la planeación del trabajo por anticipado. ProTrack, por ejemplo, captura la información sobre cómo los empleados pasan todo el tiempo, no sólo cuando están recogiendo o guardando los productos, sino también cuando asisten a las reunio-nes, cambian las baterías o limpian derrames. Este análisis proactivo ayuda a asegurar que la empresa obtiene todo el rendimiento posible sobre inversión en nómina.

UN LMS EN CAPACITACIóN


Cuatro paredes,

tres tomasUn consultor, integrador y distribuidor

comparte un poco de su sabiduría en

almacenes.

Por: Joseph O’Reilly

Estrategias de almacén innovadoras En la mayoría de los almacenes, el cambio es una constante, en particular cuando se consideran las previsiones de la demanda estacional, las excepciones del abastecimiento y los flujos de inventario. Los centros de distribución (CD) son nodos críticos de respuesta rápida dentro de la cadena de abastecimiento. La administración de almacenes trata sobre la mediación de la variabilidad para que la oferta fluya hacia la demanda de la manera más económica y eficiente posible. No obstante, en la economía de consumo actual la función de almacenamiento se enfrenta a sus propios cambios externos. La revolución del comercio electrónico ha puesto de cabeza la convención de establecimientos de ladrillo y concreto a medida que las empresas exploran mejores maneras de empujar el producto, no sólo hacia los minoristas sino también hacia los consumidores, de una forma más rápida. Los canales de venta al por menor y al por mayor están convergiendo.

La tecnología ha jugado un papel significativo al permitir a las compañías de todos tamaños mayor flexibilidad en la manera en que administran los requisitos únicos de “tiempo de llegada al consumidor”. Pero las compañías y los proveedores de logística terceros (3PL) también están reconsiderando la estrategia de distribución, el diseño de la infraestructura y los procesos de almacenes a medida que establecen nuevas bases para el reabastecimiento futuro. Inbound Logistics pidió a un consultor, integrador y distribuidor que compartiera sus perspectivas acerca de cómo ellos y sus socios de negocios y clientes están aplicando la estrategia de almacenamiento y distribución dentro y fuera de las cuatro paredes del almacén.


A veces es di f íc i l ver lo que es un almacén en

realidad: una colección de posiciones de paletas donde el inventario se guarda y se extrae con frecuencias que varían. La clave de la eficiencia de la distribución es hacer un mejor uso del inmueble almacén real, de acuerdo con Terry Harris, socio administrativo de Chicago Consulting. Las compañías a menudo guardan el inventario sin tener en cuenta cómo la posición en que lo guardan afecta los procesos futuros. Sin una entrada en stock dirigida, las decisiones se dejan

en manos del operador o al uso de una estructura tradicional de la zona.

El inmueble del almacén exige un enfoque con más sentido común para visualizar las rotaciones de inventario dentro de la instalación, un término al que Harris se refiere como tiempo esperado de reco-gida (ETP, por sus siglas en inglés).

“El ETP permite a las instalaciones de almacena-miento reducir a la mitad el tiempo de recogida. La recogida constituye el 70 por ciento de las tareas la-borales del almacén, de modo que el ahorro es muy importante.” En la mayoría de las operaciones del almacén, la recogida consume más tiempo que la entrada en stock. Ahí es donde reside la mano de obra en general. Los almacenes necesitan optimizar la asignación de espacio para asegurar que las posi-ciones de las paletas y los perfiles de almacenamien-to coincidan con el flujo de los productos dentro de una instalación específica.

La premisa de Harris es que las convenciones tra-dicionales de recogida y entrada en stock contribu-yen muy poco al aumento de la velocidad o a la efi-ciencia en una instalación. Estos procesos obligan a las empresas a utilizar un protocolo para priorizar el inventario que no llega lo suficientemente lejos.

“Las zonas crean grupos de posiciones”, dice Harris. “La teoría es que todas las posiciones en esa zona tienen el mismo valor inmueble, pero rara vez se da el caso. Por el contrario, usted puede hacer una diferencia abajo en la posición de las paletas dentro de esa zona. Es la extensión lógica.

“¿Por qué no utilizar posiciones de paleta de ma-nera específica, en vez de forzar el inventario en una zona con otras posiciones que son fundamen-talmente diferentes?”, pregunta.

Con este pensamiento, las zonas son una repre-sentación burda de la realidad del almacén -una construcción artificial que generaliza las necesida-des en vez de desglosar los requisitos de tiempo es-pecíficos. No es una cuestión de visibilidad al ni-vel de SKU, sino de visibilidad de recogida. Cada instalación tiene áreas de almacenamiento que son más accesibles que otras. Harris utiliza la analogía de un cubo de Rubik, donde las posiciones de alma-cén pueden verse con dimensiones izquierda-dere-cha, delante-detrás y alto-bajo. La parte frontal es completamente accesible, los otros lados lo son me-nos. “Imagine que los pasillos se extienden de ade-lante hacia atrás, y que los recogedores empiezan su trabajo a partir de la mitad de la parte frontal a nivel del suelo”, explica Harris. “Entonces es fácil especifi-car la accesibilidad de todas las posiciones de alma-cenamiento. Las posiciones al nivel del suelo en la parte frontal cerca del inicio son las más accesibles. Las posiciones altas en la parte posterior en los extre-mos izquierdo y derecho son las menos accesibles.”

gUardar En El lUgar corrEctoPara la mayoría de las empresas, unos cuantos SKU constituyen la mayor parte de las recogidas. La ra-zón dicta que los artículos que se desplazan rápido deben estar más accesibles, mientras que aquellos que se desplazan lentamente deben residir en la par-te posterior del almacén donde no estorben. La im-plementación de un enfoque ETP requiere una pla-nificación detallada.

“En primer lugar, asigne un índice de accesibili-dad o un número a cada posición posible, que iden-tifique cuánto tiempo se requiere para llegar a ella”, explica Harris. “Luego, ordene y cree una secuencia de estas posiciones por tiempos.”

“En segundo lugar, guarde los envíos recibidos en el lugar correcto”, prosigue. “Cuando reciba un


en 2002, United National C o n s u m e r S u p p l i e r s

(UNCS) comenzó como un nego c io d e d i s t r ib uc ión

mayorista que se centró en liquidaciones y exceso de inventario. Una década más tarde, el negocio está en la lista Inc. 5000 de las empresas privadas de más rápido crecimiento, y su objetivo es capitalizar la revolución de la venta al por menor a través de Internet (e-tail).

La proposición de valor de UNCS es sencilla: compra y vende productos, afirma Michael Woo, vi-cepresidente de logística. “Si Crayola cambia sus em-paque de verde y amarillo a azul y amarillo, nos en-vía el producto viejo y nosotros lo movemos para ellos”, explica. “Nos centramos en el negocio de la entrada y salida de paletas para minoristas de se-gundo nivel como Marshalls, Bed Bath & Beyond y Tuesday Morning.”

Las condiciones económicas de años recientes han favorecido a los distribuidores mayoristas como UNCS que proporcionan a los minoristas un medio para liquidar el inventario y vender productos des-continuados. “Muchos consumidores que solían com-prar en Macy’s y Neiman Marcus ahora compran en Marshalls, lo cual aumenta la demanda del tipo de producto que vendemos”, observa Woo.

Para administrar la consolidación de pedidos, UNCS trabaja con una red de 3PL regionales con quie-nes coordina el almacenamiento. Utiliza agentes de carga y transitarios para manejar el transporte nacio-nal y mundial. La estrategia de distribución de UNCS se basa en tener cuando menos dos instalaciones en los principales mercados donde opera con la finalidad de tener flexibilidad para mantener los costos bajos y responder rápidamente a la demanda de los clientes.

En 2007, UNCS comenzó a trabajar con Aspen Logistics en Salt Lake City, Utah, y desde entonces se ha ampliado para utilizar también la instalación del 3PL en el sur de California. Recientemente, las dos compañías se asociaron en un programa piloto que se orienta específicamente al logro del fenóme-no de la “oferta del día”.

ofErtasConforme más personas compran en línea, muchos sitios Web comercializan ofertas limitadas de pro-ductos selectos por un corto plazo. Cuando un clien-

“La consolidación de los pedidos de la ‘oferta del día’ combina la complejidad de la operación de recogida y embalaje con el envío urgente.”

envío, calcule el tiempo esperado de recogida, que no es más que el cálculo del inventario a la mano, dividido por las previsiones, datos a los que se tiene acceso fácilmente desde cualquier sistema de admi-nistración de almacenes. Después, asigne ese tiempo a una posición específica establecida por las recogi-das rápidas y las recogidas lentas.”

La previsión trata cualquier variabilidad de la de-manda. Y el ETP proporciona una amplia compren-sión del tiempo para satisfacer la demanda que pue-de aplicarse a los distintos escenarios de distribución. Por ejemplo, si el ETP es negativo o cero, eso significa que la instalación tiene pedidos entrantes y no cuen-ta con inventario a la mano, lo cual favorece que los envíos entrantes se coloquen en una posición de dis-tribución sin almacenamiento (crossdock). Lo mismo se aplica para el surtido de los pedidos pendientes o la limpieza de rutina donde la facilidad de acceso a la

posición cambia según las previsiones de la demanda. “ETP permite a las instalaciones de almacena-

miento reducir a la mitad el tiempo de recogida”, ase-gura Harris. “La recogida constituye el 70 por ciento de las tareas laborales del almacén, de modo que el ahorro es muy importante.”

Si bien el enfoque ETP no aumenta ni disminu-ye la capacidad, sí distribuye el inventario y el flu-jo de manera más pareja. Las compañías pueden ob-tener ganancias en la productividad en otras partes al concentrar la actividad en zonas más visibles -eli-minando el tiempo de inactividad y estimulando la responsabilidad de la mano de obra- o al reconfigu-rar la infraestructura de la distribución y las estan-terías con una mayor comprensión de la demanda de SKU y el desempeño. “La teoría de las restricciones es deshacerse de ellas.”, concluye Harris. En este caso, éste es el reto de la convención anterior.

EL DISTRIBUIDORTERCERIZACIóN PARA CUMPLIR CON LA DEMANDA


cuando la economía se estancó a finales de 2008,

y el malestar de la insolvencia de crédito y las ejecuciones

hipotecarias de vivienda se extendieron en 2009 y más allá, los proyectos de mejoras capitales también se hundieron. El gasto de los consumidores se contrajo y las empresas asegurar sus cadenas de presupuesto. Muchos proyectos nuevos se pospusieron en lugar de terminarlos, sobre todo en el sector del manejo de materiales.

“Hubo una demanda acumulada en 2008 y 2009”, comenta Ken Dickerson, director de ope-raciones de Wynright, un proveedor de sistemas de manejo de materiales, con sede en Elk Grove, Illinois. “Muchas empresas que tenían proyectos en espera tuvieron el tiempo para evaluar sus planes. Al salir de la crisis económica, ya habían tomado deci-siones para modernizar las instalaciones existentes e invertir en la automatización.”

Wynright evolucionó en el momento preciso. La compañía, que se originó como Wynright Engineers

te pide a UNCS que le ayude a vender productos en línea directamente a los consumidores, la empresa empieza desarrollar un programa piloto. Las deman-das de rapidez de llegada al mercado asociadas con el comercio electrónico y en particular las ofertas del día, eran únicas para UNCS. “La consolidación de los pedidos de la ‘oferta del día’ combina la com-plejidad de la operación de recogida y embalaje con el envío urgente.”

“Durante mucho tiempo, los sitios de ofertas del día se centraban en los servicios, a diferencia de la venta cotidiana de productos”, comenta Chris Ticknor, director de marketing de Aspen Logistics. “La llegada de esta nueva línea de servicio fue la oportunidad perfecta para el crecimiento. UNCS y Aspen están bien versados en el abastecimiento de inventarios excedentes en plazos cortos.”

La “oferta del día” se ha convertido en un alias de uso común y engañoso. La mayoría de los sitios Web crean un periodo de venta de cinco o seis días con cantidades limitadas de un producto determi-nado. El inventario puede ser una mezcla de de pro-ductos a la mano que no se han vendido o artículos que se contratan específicamente para ese propósito.

“Los equipos de adquisiciones encuentran un producto y lo ofrecen en el sitio Web con un 85 por ciento de descuento al por menor”, añade Woo. “A medida que los consumidores comienzan a comprar, nos reenvían los pedidos. Nos aseguramos de contar la información de envío correcta, luego enviamos los pedidos a nuestro almacén para que sean proce-sados y enviados.”

Sin embargo, este proceso plantea algunos retos. Por ejemplo, una vez que las ofertas salen a la luz, los consumidores esperan una entrega inmediata. “Los pedidos urgentes ponen una tensión en la cadena de abastecimiento que no existía antes”, advierte Woo.

“Con las transacciones B2B, los administradores de cuentas pueden mantener las relaciones. Pero cuan-do hacen una venta directa al consumidor tienen que manejar miles de consultas de los clientes sobre el seguimiento y las devoluciones.

“Otro reto es que algunas ofertas diarias son va-rias SKU del mismo producto”, añade. “Eso signifi-ca la combinación de la complejidad de una opera-ción de recogida y embalaje con el envío urgente.”

Un buen ejemplo de esta complejidad es la plan-cha de pelo PHI que Aspen Logistics y UNC mo-vieron recientemente. El producto se vende en tres colores diferentes, así que se debe poner atención adicional para garantizar que los clientes reciban el SKU correcto. Los productos pueden llegar al alma-cén en caso de diferentes tipos de paquetes, lo cual está bien para un minorista como Marshalls. Pero cuando UNCS envía los pedidos a diferentes com-pradores, esos paquetes deben separarse y empacar-se de forma individual.

Aspen Logistics proporcionó el nivel de experti-se, la atención y la mano de obra estacional necesa-rias para identificar y responder a algunas de estas demandas. En el futuro, UNCS espera apoyarse en sus socios de distribución terceros para ampliar esta parte de su negocio, en particular si el comercio elec-trónico sigue creciendo

“Las ofertas del día han creado un mercado que no existía hace cinco o seis años”, expone Woo. “Es fácil configurar un sitio Web y vender a ese mercado. Sin embargo, encontrar, preparar y mover el produc-to, y trabajar con compañías de paquetería para ga-rantizar que los envíos se entreguen a tiempo para satisfacer las expectativas de los consumidores, es un reto completamente distinto.”

EL INTEGRADORAUTOMATIZAR PARA SIMPLIFICAR


EL INTEGRADORAUTOMATIZAR PARA SIMPLIFICAR

and Integrators (WEI) en 1972, consolidó una colec-ción de adquisiciones de manejo de materiales más pequeña con la marca actual en 2009. Su negocio es el diseño, fabricación, integración e instalación de soluciones de intralogística. Estas incluyen sistemas de bandas transportadoras y clasificación, equipos de consolidación de pedidos dirigidos por voz y luz, controladores lógicos programables y robótica, y en-trepisos y estructuras.

La demanda de la industria de mayores eficien-cias en la distribución, las rotaciones de inventario mejoradas y un rendimiento sobre la inversión más rápido han dado un gran valor a las soluciones au-tomatizadas de banda transportadora, clasificación y robótica. Estas soluciones están obligando a em-presas tales como la compañía de calzado Skechers, con la que Wynright trabajó para equipar un CD nuevo de 1.8 millones de pies cuadrados en Rancho Belago, California.

La instalación con certificación LEED Oro es uno de los principales proyectos en que Wynright ha tra-bajado.

“Es un terreno construido con una gran cantidad de automatización”, agrega Dickerson. “Skechers consolidó cinco CD de California en un solo lugar, que ahora maneja los canales tanto de venta al por menor como de comercio electrónico. Es un ejem-plo de una instalación donde la automatización in-terviene en prácticamente todos los aspectos de la operación.

“Proyectos de la magnitud y el alcance de los CD de Skechers son en gran medida una excepción en el entorno económico actual. Muchas empresas no cuentan con el capital o poder para disponer de di-cha inversión, pero aún ven requisitos del comer-cio electrónico crece más rápido que las ventas al por menor.

“En algunos casos, los transportistas están re-gresando a CD ya existentes que tienen una ubica-ción estratégica para apoyar a las empresas de ladri-llo y concreto y añadir áreas en esas instalaciones para administrar el comercio electrónico”, señala Dickerson. “Normalmente esto involucra tecnolo-gía, por ejemplo la automatización, los sistemas de software de selección por luz o selección por voz que permiten simplificar las operaciones. No todas las empresas se encuentran en la posición de construir instalaciones totalmente nuevas.

La automatización sirve para simplificar las ope-raciones y mejorar el empleo de la mano de obra. Uno de los retos que suelen enfrentar los clientes de Wynright es encontrar maneras de facultar a los trabajadores del almacén. Esto significa que diseñar una arquitectura de los sistemas y de los almacenes que permita un mejor comportamiento.

“La productividad y la reducción de costos son los dos beneficios que deben derivarse de la auto-matización”, prosigue Dickerson. “Se tienen que lo-grar mejoras en la productividad para lograr el ren-dimiento sobre la inversión esperado.”


Un ejemplo de cómo las soluciones de Wynright facilitan la eficiencia del CD es el uso de sus carga-dores de camiones robóticos patentados, que pueden acomodar el espacio equivalente a varios camiones al mismo tiempo, bajo la supervisión de un miem-bro del personal. “El sistema carga los camiones del piso al techo sin paletas”, explica Dickerson. “Usted puede enviar la carga de cinco camiones estándar en cuatro camiones, un uso del espacio de camión de 20 a 30 por ciento más eficiente. Esto tiene un impacto directo en los costos del transporte.

“Las progresiones de automatización por incre-mentos pueden tener un impacto marcado en una operación. En vez de invertir en una migración com-pleta, las empresas pueden reconfigurar el espacio de la instalación.”

Por ejemplo, Wynright modernizó recientemen-te una instalación de 20 años de edad para un clien-te. “Antes de ampliar la huella del edificio, evalúe qué espacios se pueden utilizar de manera más efi-

ciente”, aconseja Dickerson. “Las mejoras en la dis-tribución pueden incluir el cambio de la colocación de determinados productos o estaciones de trabajo.”

En algunos casos, las empresas podrían decidir verticalizar y utilizar sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (AS/RS) para hacer un uso más eficiente del espacio, reducir el consumo de energía y reducir el tiempo que tardan en llevar los productos a varios lugares dentro de una instalación.

Los proyectos como el de Skechers aumentan el rendimiento sobre la inversión. Wynright trabajó duro con el diseño de su entrepiso y sistema AS/RS, y los resultados fueron impresionantes. Skechers aho-ra procesa alrededor de 17,000 pares de zapatos por hora, más del doble del número manejado en sus vie-jos edificios, y el sistema es capaz de manejar el cre-cimiento esperado de 25 por ciento.

¿La lección? La inversión en soluciones de mane-jo de materiales es una manera positiva de manipu-lar el espacio de distribución. n

Skechers consolidó cinco CD en una instalación completamente automatizada, la cual ahora maneja tanto ventas al por menor como comercio electrónico.


expeRtcommeNT

Por Alejandro VillarrealKPMG / Infraestructura

logística,clave para el desarrollo económico de un paísOportunidades para el sector público y privado, de cara al nuevo ciclo

La inexorable tendencia hacia la globalización de las economías, y las nuevas prácticas empresa-

riales y de comercio exterior e inte-rior, como la reducción de inventa-rios y el modelo just in time, hacen que la gestión de los flujos de mer-cancías sea cada vez más relevante a la hora de insertar un bien o servicio en el contexto internacional. Y no es casual que las operaciones logísticas sean consideradas una pieza central de los negocios, así como un incen-tivo para la construcción y moderni-zación de la infraestructura pública, los transportes y las comunicaciones.

La logística, como elemento de articulación entre la producción y el consumidor final, juega un papel fun-

hasta espectaculares, no solucionan toda la problemática. En México no existe todavía una infraestructura lo-gística integrada, y las naves utiliza-das para depósito de mercancías y ma-niobras de transportes y contenedores

sólo son una parte de lo que se en-tiende como una verdadera platafor-ma logística.

Se trata de inversiones con un al-cance restringido y que en ocasiones carecen de una adecuada vinculación y soporte con la infraestructura pú-blica. De ahí que en ocasiones estos centros de operación sean rechaza-dos por las comunidades locales, que los entienden más como un problema que como un generador de oportuni-dades económicas y laborales.

El concepto de plataforma logís-tica integral incluye diferentes tipos de desarrollos inmobiliarios y de ser-vicios, y no se limita a un parque lo-gístico o a un centro de distribución. Una plataforma de este tipo es una ventana de negocios abierta al mun-do. Es un concepto que ha dado for-taleza a los grandes centros logísticos de España, Estados Unidos o Japón y es lo que han hecho legendarias ciu-dades comerciales y puertos como Marsella, Rotterdam y Venecia.

La logística está destinada a ser la columna vertebral del desarrollo del país y un motor para despegar nuevas inversiones en infraestructura.

En un contexto de apertura comercial y globalización económica, como el actual, el desarrollo de actividades y servicios logísticos son fundamentales para elevar la competitividad de las naciones, debido a que permiten reducir costos

y tiempos. Las plataformas logísticas integrales son la forma profesional de enlazar la oferta y la demanda. Éstas, además de la cercanía a los mayores mercados de consumidores del mundo, otorgan a México una ventaja extraordinaria para colocar los bienes producidos en el mercado global.

damental en el intercambio comer-cial de cualquier país y es un indi-cador de competitividad, eficiencia y facilidad para realizar negocios.

¿qUé Es la infraEstrUctUra logística?En México, la industria logística es uno de los sectores con más poten-cial de desarrollo debido a que sus ac-tuales alcances son pequeños en pro-porción a las necesidades reales, tanto en el mercado interno como en las ca-denas de abasto hacia Norteamérica.

México lleva un considerable re-zago en esta materia, y las inversiones se han centrado en la construcción de parques industriales y centros de dis-tribución, que aunque sean grandes y


¿qUé ElEmEntos intEgran Una plataforma logística?1. Parques logísticos (zona de ac-tividad logística)El primero es la zona de actividad lo-gística, es decir un espacio donde los operadores o usuarios logísticos admi-nistran su mercancía; esto involucra recibirla, almacenarla y distribuirla, así como también procesos y opera-ciones que agregan valor. Es el caso del etiquetado para diferentes merca-dos, planchado y acabado de prendas de vestir, armado y ensamble, empaca-do de partes que llegan de una forma y se distribuyen de otra diferente, etc.

En los modelos logísticos actuales, que no sólo se dedican al transporte y la distribución, se aprovechan ven-tajas competitivas en mano de obra, impuestos, insumos, energía o cerca-nía a los centros de consumo. Puede ocurrir que un mueble o un equipo electrónico sean enviados en piezas, y armados o ensamblados en varias eta-pas y en diferentes localidades. Una vez completos se despachan al centro de consumo.

La circunstancia de agregar valor no es nueva en el medio logístico, y muchas empresas del sector han incor-porado áreas o socios estratégicos para ocuparse de tareas complementarias.

En la industria textil puede ocu-rrir que resulte conveniente dar el planchado final en el mercado de consumo o donde la mano de obra sea más accesible. La lógica de colo-car los productos al mejor precio po-sible ha construido esquemas com-plejos donde intervienen muchos agentes. Podría ser práctico coser-las en un país, etiquetarlas en otro y plancharlas en un tercero. Un gran ejemplo de esta diversificación de funciones que ha sido objeto de nu-merosos estudios es una reconocida empresa de la industria textil que rá-pidamente se ha posicionado en el

mercado juvenil y que tiene presen-cia internacional. Su principal ins-talación logística está ubicada en Zaragoza, España y tiene una super-ficie de 125,000 m2 de superficie, destinada principalmente al envío de producto a las tiendas en Europa, América y la región Asia-Pacífico.2. Puertos secosLa segunda pieza de la plataforma lo-gística es el puerto seco, un área de

recibo y despacho de mercancías que tiene conexión directa con un puer-to marítimo. Estos puertos no tienen función de aduana o de trámites fis-cales y de importación y exportación; tampoco son recintos fiscalizados. El puerto seco es un centro de distribu-ción de gran tamaño, que conecta y facilita la conexión de los operado-res con uno o más puertos conven-cionales.


expeRtcommeNT

3. Ciudades del transporteEl tercer elemento es la ciudad del trans-porte. Se diseña como un gran espacio para canalizar y estacionar camiones y tractocamiones, y está diseñada para brindar alimentación, alojamiento y se-guridad a sus operadores. En estas ins-talaciones se da servicio mecánico a los camiones, se cargan y descargan, se con-solidan las cargas, y los equipos se direc-cionan con el propósito de que no tran-siten vacíos. Una de las ventajas de estas instalaciones es que evitan que los ca-miones se internen en las zonas urba-nas, para que no ocupen la vía pública ni afecten la vida de las comunidades.

El fUncionamiEnto dE la plataforma logísticaCon estos tres elementos básicos – zona de actividad logística, puerto seco y ciudad del transporte-, la platafor-ma logística recibe, administra, agre-ga valor y canaliza las mercancías en un ambiente controlado que no afecta las actividades de las comunidades ale-dañas. Se trata de grandes extensiones de terreno y de cuantiosas inversiones que, además, requieren y deben hacer uso de infraestructura pública y priva-da en materia vial y de telecomunica-ciones, servicios, seguridad, salud, etc.

Entendida como una industria, la

plataforma logística es una actividad económica que genera inversiones y empleos, y no crea ningún problema adicional a la comunidad y al entorno. Por el contrario, provee una derrama económica incalculable en la región.

las plataformas logísticas y la compEtitividadEs importante entender el funciona-miento de esta industria, que prefiere instalarse cerca de los consumidores, donde las mercancías se distribuyen al menudeo. Esto es lo que los hace exitosos y rentables. Además, las pla-taformas logísticas funcionan como un elemento esencial alrededor del cual giran otras inversiones e intere-ses públicos y privados.

Las plataformas logísticas son un extraordinario incentivo para el de-sarrollo de carreteras, y mejor toda-vía si alcanzan a comunicar varias de ellas con los centros de consumo. Esto es especialmente cierto en el caso de México, donde una parte sustancial de la carga se mueve por vía terrestre.

Cuando las plataformas logísticas se combinan con inversiones en infraes-tructura pública y privada bien planea-da, contribuyen al desarrollo económi-co y social de las regiones y los estados, y abren oportunidades para potenciar la derrama económica, generar empleos y contribuir al progreso en general. Este aumento en la competitividad influye en el aumento de la densidad de pobla-ción y dispara nuevas necesidades para infraestructura urbana y social, orde-namiento urbano, desarrollo de vivien-da y ciudades, construcción de hospi-tales, escuelas y universidades, centros comerciales, entre otros. Una actividad muy temprana en estos procesos es la instalación de centros para capacitar a los trabajadores disponibles, en general campesinos y obreros con escasa prepa-ración, para la tarea de construir la pla-taforma primero, y más tarde para con-tribuir en su operación.

Hay que mencionar que estos de-sarrollos industriales deben asumir de manera temprana el impacto ambien-

La plataforma logística es una actividad económica que genera inversiones y empleos, y no crea ningún problema adicional a la comunidad y al entorno. Por el contrario, provee una derrama económica incalculable en la región.


tal y dotarse de la infraestructura nece-saria, lo que significa el manejo del aire, del agua y de los desechos industriales y domésticos, generación de energía, en-tre otros. Una plataforma logística pue-de generar miles de nuevos empleos, y recibe mercancías de muy diferentes orí-genes, por lo que se convierte en polo de desarrollo de la economía y de la compe-titividad. Una plataforma logística como la que se intenta describir aquí es un pro-yecto de largo plazo, que puede alcanzar su madurez al cabo de 8 o 10 años.

vEntajas, bEnEficios y rEtos dE la Ubicación dE méxicoLas plataformas logísticas tienen una característica sobresaliente: cuando forman parte de un plan inteligente y sustentado con estudios adecuados, no compiten entre sí, sino que se com-plementan y generan atractivos rendi-

mientos para los inversionistas.Por eso se puede afirmar que, en

las condiciones actuales, cada estado de la República podría tener al menos uno, y habrá lugares donde quepan más de dos. Esto depende de las in-dustrias involucradas y de las dimen-siones y alcances de cada inversión.

Por ejemplo, España tiene en su haber más de 60 plataformas logís-ticas cada vez más saturadas por operadores logísticos que preten-den llevar cada día más productos a más consumidores.

Es el mismo caso de las maquila-doras, que se instalaron por decenas en estados del Norte, y que a lo lar-go de los años evolucionaron y se ex-tendieron hasta Yucatán y el Sureste, siguiendo sus propias tendencias. La ubicación de la plataforma, el tamaño, las características físicas, incluso su vo-

cación hacia una industria u otra, son determinadas por estudios.

¿qUé tiEnE dE EspEcial la ofErta logística dE méxico?Estar junto al mercado de consumi-dores más grande del mundo, el de Estados Unidos y Canadá, no es un atributo menor cuando se trata de ad-ministrar mercancías de todo el mun-do y conducirlas de manera rápida y a bajo costo. Las distancias son meno-res que si se consideran otros puntos de origen, como Asia y Europa, pero para ser de todos modos competiti-vo, el país debe contar con una robus-ta administración de flujos de mer-cancías. También se deben reformar las inversiones en carreteras y vías fé-rreas, puertos, aduanas, etc.

No es una novedad decir que esta cercanía y la disponibilidad de


mano de obra son ventajas competi-tivas de México, pero el hecho es que ese potencial todavía no se ha mate-rializado y existe un gran campo de oportunidades para empresarios e in-versionistas que escojan este camino.

participación dEl sEctor privado En las iniciativasPara detonar las plataformas logísticas integrales se recomienda la participa-ción del sector privado bajo la forma de una sociedad de objeto específico que incluya una participación del go-bierno ya sea federal o estatal.

Es una empresa comercial con fi-nes lucrativos, y no debe confundirse con una Asociación Público-Privada, o APP, en la que el inversionista está subordinado a la autoridad. En algu-nos escenarios, el gobierno puede ser el que aporte los terrenos o una par-te del presupuesto, o que contribuya con estudios, obras de ingeniería e in-fraestructura, permisos y licencias.

El grupo de inversionistas puede ser

muy variado e incluir emprendedores o desarrolladores interesados en parti-cipar de la construcción; inversionistas que a la vez son operadores logísticos y que aparte de colocar recursos rentan una superficie; fondos de inversión, por mencionar sólo algunos.

Tratándose de proyectos de gran al-cance y largo plazo de maduración, es previsible un caso de financiación de proyectos (Project Finance) que requie-ra el apoyo de la banca nacional e inter-nacional, privada o de desarrollo.

En estos proyectos de iniciativa privada (Private Finance Initiative, PFI), los bancos suelen aportar alre-dedor de 70% del capital, mientras el resto proviene de inversionistas pri-vados, fondos de inversión y de de-sarrollo, AFORES o grupos especia-lizados en temas logísticos. Otro componente son las tierras, es decir el recurso inmobiliario, y el tercero son los operadores que van a rentar los espacios.

El corazón del proyecto es el agen-

te integrador, que es quien lleva la coordinación de estos tres recursos. Éste organiza la ingeniería financie-ra, la estrategia inmobiliaria y comer-cial, etc. Existen instituciones de fo-mento que financian y promueven los estudios legales, financieros y de mer-cado, incluyendo análisis de factibi-lidad, de origen-destino de las mer-cancías y los transportes, demanda, etc. Estos estudios son esenciales por-que a partir de ellos se pueden defi-nir aspectos como el tamaño, diseño, ubicación, infraestructura disponible y necesaria, definición de la vocación o temática industrial de la platafor-ma, sinergias, entre otros.

Historia dE éxito Plataforma Logística de Zaragoza: Puerta al comercio europeoCon una superficie de casi 13 millo-nes de m2, la Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA), fundada en 2002, es el centro logístico integral más grande e importante de Europa, y uno de los mejor diseñados de su tipo.

Por eso ha sido escogido para las actividades industriales y de distribu-ción de compañías de la industria tex-til, logística, de productos industria-les, entre otras 250 compañías.

La administración y promoción corre por cuenta de una sociedad in-dependiente, PLAZA, S.A., en la que participan el Gobierno de Aragón, el Ayuntamiento de Zaragoza y organi-zaciones financieras.

El corazón de PLAZA es su cen-tro intermodal, una combinación de transportes terrestres, aéreos y ferro-viarios que aprovecha la estratégica ubicación de la ciudad y su infraestruc-tura, que la enlaza con los más gran-des centros de producción y consumo. Por ejemplo, una compañía textil no sólo tiene grandes naves para planchar y dar el acabado final de sus prendas de vestir, sino que desde el aeropuerto lo-cal exporta a Hong-Kong en vuelos di-rectos de una aerolínea asiática.

Los patrocinadores de PLAZA des-tacan su ubicación en el suroeste eu-

expeRtcommeNT

España tiene en su haber más de 60 plataformas logísticas cada vez más saturadas por operadores logísticos que pretenden llevar cada día más productos a más consumidores.


ropeo (con conexiones a Burdeos, Toulouse, Bilbao, Madrid, Valencia y Barcelona), que son áreas metropoli-tanas con una intensa actividad so-cio-económica y alto nivel de consu-mo. En el entorno de 300 kilómetros de Zaragoza viven más de 20 millones de habitantes. PLAZA se localiza en un punto equidistante de los principales puertos españoles del Mediterráneo (Barcelona, Tarragona y Valencia) y del Cantábrico (Santander, Bilbao y Pasajes) y es sitio idóneo para la ubica-ción de puertos secos o recintos adua-neros de otro tipo.

Si la ubicación y conexiones de un centro logístico integrado son esen-ciales, también debe contar con la infraestructura, instalaciones y ser-vicios adecuados a las necesidades de sus inquilinos. PLAZA cuenta con una urbanización de alta calidad, teleco-municaciones, planta potabilizadora y de tratamiento de aguas, así como un mega estacionamiento para 700 camiones pesados, sistemas de segu-ridad vial y patrimonial. Ha estableci-do relaciones con universidades loca-les y el MIT Zaragoza, además ofrece servicios de valor agregado como ho-teles, restaurantes, bancos y ameni-dades (incluyendo guarderías infan-tiles) para los trabajadores residentes, transportistas y visitantes tempora-les. Su centro comercial es el más im-portante de la región.

Todas estas características hablan de una detallada planeación para ofrecer servicios logísticos y de dis-tribución de clase mundial, algo que pocos pueden ofrecer pero que es una demanda de las grandes cadenas de abasto de la actualidad. Se trata de inversiones cuantiosas pero con un retorno muy interesante para las ins-tituciones interesadas en desarrollar-las, fondearlas y promoverlas.

conclUsionEsLas plataformas logísticas integrales son grandes proyectos de participa-ción pública y privada, que buscan completar la oferta de instalaciones,

servicios y procesos demandados por las empresas que sirven a los merca-dos de consumidores. Este concepto de plataforma logística integral inclu-ye desarrollos inmobiliarios y de ser-vicios, y no se limita a un parque lo-gístico o a un centro de distribución.

México l leva un considerable rezago en materia logística, pues las inversiones se han centrado en la construcción de parques indus-tr iales y centros de distr ibución que no resuelven todas las necesi-dades. Sin embargo, se han realiza-do grandes inversiones carreteras y

en infraestructura, que comunican el Pacífico y el Atlántico, el Norte con el Sur, pero no han completa-do el modelo con las instalaciones adecuadas para el manejo racional y de bajo costo de las mercancías. Los desarrollos logístico-inmobi-liarios de este tipo, integrados por zonas de actividad logística, puer-tos secos y ciudades del transpor-te, no sólo sirven a la cadena de suministros sino que disparan in-versiones complementarias que fa-vorecen el desarrollo regional y au-mentan su competitividad. n

En México no existe todavía una infraestructura logística integrada, y las naves utilizadas para

depósito de mercancías y maniobras de transportes y contenedores sólo son una parte de lo que se

entiende como una verdadera plataforma logística.


R FoRUmsegunda reunión trimestralampip 2012 Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C., AMPIP

en conjunto con el Consorcio T-MEX de la Universidad de Texas A&M, aliado de la Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP), se dio

inicio a la Segunda Reunión Trimestral de la AMPIP en la Ciudad de México. Durante la apertura del 14 de junio, el Presidente de la asociación, Ing. Jaime Roberts, agradeció la asistencia de los socios, así como de los patrocinadores oficiales 2012: Butler, Cemex, GE Lighting, Crocsa, Union Pacific y Copachisa, resaltando el apoyo y el compromiso que han demostrado con su participación dentro de la AMPIP; así como a los socios con presencia en el Valle de México, quienes a través del Comité Ciudad de México apoyaron la organización del evento, mencionando a: CPA Corporate Properties, FINSA, LaSalle Investment Management, O´Donnell, Prologis y Vesta.

A su vez, el Ing. Roberts manifestó su entusiasmo por el ingreso de dos nuevos socios a la asociación, Artha Capital y Parque Tecnológico Innovación Querétaro, muestra del fortalecimiento de la asociación como un organismo empresarial preocupado por promover parques industriales que refuercen la atracción de inversión extranjera directa hacia el país y que se refleje en una mejora de la economía nacional.

Durante la sesión de trabajo se mencionaron los principales temas en los cuales la AMPIP ha trabajado arduamente en beneficio de los parques en el país, entre ellos el de la logística -a través del Sistema Nacional de Platafor-mas Logísticas, el cual se ha estado desarrollando a través de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), la Secretaría de Economía (SE) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)-, cuyo fin es definir un sistema de plataformas logísticas que brinden valor agregado a los clientes en competiti-vidad y eficiencia, así como en el manejo de productos y servicios. Asimismo, el tema de la competitividad de los parques industriales en México -que en conjunto con el despacho De la Calle, Madrazo y Mancera, S.C., y el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora busca identificar el papel actual de los parques en la atracción de inversión extranjera-, el impacto económico que los parques y la logística reflejan en la economía nacional, y las mejoras que se pueden realizar en la infraestructura logística del país, entre otros.

Durante la sesión de trabajo, se contó con la participación del Dr. Eduardo Solís, Presidente de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A.C. (AMIA), quién habló sobre la situación económica actual de este sector en México, así como sus retos y oportunidades de crecimiento, resaltando al país como el 8º fabricante de vehículos en el mundo en el 2011y el cual representó a su vez en este mismo año el 19.8% del PIB en el sector manufacturero.

Por su parte, el Ing. Oscar Albin, Presidente de la Industria Nacional de Autopartes, (INA), mencionó la importancia de esta industria en el país, ofre-ciendo cifras relevantes como el de las exportaciones de autopartes las cuales representan el 13% de las exportaciones totales que se realizan en México, además del empleo que se genera con la fabricación de autopartes, siendo éste del 18% en el sector manufacturero y 12% referente a los flujos de inversión extranjera directa que se destinan a este sector.

En la Segunda Reunión Trimestral

de la AMPIP se destacó la

importancia de realizar políticas

públicas que faciliten la atracción

de IED, otorgar certidumbre legal y

fortalecer la imagen de México en el

exterior.

Ing. Oscar Albin, Presidente de la Industria nacional de Autopartes (InA)

Vicente Saiso Alva, Director Corporativo de Sustentabilidad de CEMEx

Gerardo ramírez, Senior Vice President Jones Lang LaSalle Latin America


Posteriormente, como parte del seguimiento de la AMPIP a la promoción de la calidad y la sustentabilidad en parques industriales, se contó con la participación del Director Corporativo de Sustentabilidad de CEMEX, Vicente Saiso Alva, quién durante su conferencia explicó qué es una construcción sustentable y los beneficios que ésta brinda al maximizar la eficiencia de todos los recursos que se utilizan durante la edificación de inmuebles y su ciclo de vida, así como el impacto que generan en el entorno tanto en el medio ambiente, como en la salud y en el ámbito social y económico. Con este tema se invitó a los presentes a pensar en construir amigablemente con el ambiente en pro de una mejor calidad de vida que se reditúe en beneficios sociales, económicos y ambientales.

Asimismo, Gerardo Ramírez, Senior Vicepresident de Jones Lang LaSalle Latin America, habló sobre el Comportamiento del Mercado Inmobiliario Industrial en México para el 2012, posicionando al sector de manufactura como líder en el crecimiento económico del país, y mencionando un cre-cimiento del 3.6% en el mercado industrial durante el 2011 equivalente a 45.9 millones de m2, así como otorgando una visión clara de la demanda del sector manufacturero en las diferentes regiones del país, donde se espera un PIB bajo para el 2012, pero sólido.

La Segunda Reunión Trimestral también contó con la participación de Juan Musi, Director General de Somoza Finamex, quién definió las perspectivas económicas de México y del mercado internacional, enfatizando la actual situación financiera de la Unión Europea y el objetivo principal del Fondo de Estabilidad Financiera Europeo, el cual es preservar la estabilidad financiera en Europa, principalmente de los países que sufren de una crisis económica. Adicionalmente platicó sobre las perspectivas económicas que se tienen para el país con una visión de crecimiento del PIB del 3.4 para el 2012.

La AMPIP, consciente de la importancia de tener parques industriales que brinden la mejor calidad, servicios y seguridad a sus inquilinos promueve la certificación de parques a través de la Norma Mexicana de Parques Indus-triales NMX-R-046-SCFI-2011, la cual brinda a los desarrolladores una visión

Vicente Saiso Alva, Director Corporativo de Sustentabilidad de CEMEx

De Izq a der: David O´Donnell, Alberto Sauri Faller y Alberto Sauri

Dr. Luis de la CalleDe la Calle, Madrazo, Mancera, S.C.

Guillermo Almazo y Carlos Caicedo (Inbound Logistics México)

Agustín García y Jorge Ignacio Gómez Toledo de Cien Consultores

Francisco Fiorentini Parque Industrial Mexicali e Ing. Jaime roberts, Presidente AMPIP

Leticia Aranda y David O´Donnell

Ing. Jaime roberts, Presidente de AMPIP, Dr. Eduardo Solís, Presidente de la Asoc. Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) y Arq. Jorge Suárez Parque Industrial San Jorge


R FoRUm segunda reunión trimestral ampip

clara de mejora en sus instalaciones y servicios existentes, como para los nuevos desarrollos que tengan la oportunidad de planificarse y construirse con mayor calidad.

En apoyo a la promoción de esta norma en 2011, la AMPIP, en colabora-ción con Cien Consultores, unidad verificadora, y la Secretaría de Economía a través del Fondo PyME, iniciaron el Programa Nacional de Verificación de Parques Industriales 2011, el cual logró contar con la participación de 40 parques asociados a la AMPIP, de los cuales 20 activos ya han sido certificados satisfactoriamente. Durante la Segunda Reunión Trimestral, por medio de una ceremonia de reconocimiento al esfuerzo y a la dedicación de los parques certificados, se hizo entrega de los reconocimientos AMPIP a los parques que cumplieron con los criterios bajo la norma NMX-R-046-SCFI-2011. Durante la entrega se contó con la participación del Dr. Bruno Ferrari, Secretario de Economía, quién entregó cada uno de los reconocimientos a los veinte par-ques dictaminados.

Los parques industriales que recibieron el reconocimiento de manos del Dr. Ferrari fueron: Parque Industrial El Dorado, Parque Industrial Cachanilla, Parque Industrial Las Californias, Parques Industrial Palaco, Parque Indus-trial El Bajío, Parque Industrial Valle Bonito, Parque Tecnoindustrial Castro del Río, Parque Industrial Millennium, Guadalajara Technology Park, CPA Business Center Tijuana, CPA Business Center Mexicali, CPA Logistics Cen-ter San Martín Obispo, Parque Industrial Valle de Calafia, Finsa Guadalupe Industrial Park, Finsa Apodaca Industrial Park, Finsa Puebla Industrial Park, Parque Industrial Mexicali IV, Parque Aeroespacial Querétaro, Toluca Vesta Park y Parque Industrial Nelson.

Finalmente, con la temática inicial de la sesión de trabajo de AMPIP sobre la competitividad, se invitó al Dr. Luis de la Calle de la Consultora De la Ca-lle, Madrazo, Mancera S.C. a profundizar en La agenda de la competitividad de los parques industriales en México. Durante la plática el Dr. de la Calle comentó la importancia que tienen los parques industriales (PI) y la industria maquiladora de exportación (Immex) en el crecimiento nacional, así como la importancia que va adoptando la logística en los PI y la Immex, así como la necesidad de realizar políticas públicas que faciliten el reconocimiento de los parques como uno de los puntos clave para la atracción de IED, otorgar certidumbre legal y fortalecer la imagen de México en el exterior. n

Entrega reconocimiento parques certificados a IAMSA Development GroupDe izq a derecha: Eduardo Mendoza, Sophia roberts, Lope Palomino y Adriana Martínez

Entrega reconocimiento a Parque Industrial MillenniumDe izq a derecha: Gerardo Bocard, Dr. Bruno Ferrari, Ing. Jaime roberts, Lorenzo Berho

Entrega reconocimientos a Parques CPADe izq a derecha: Alejandro Zarazúa, Juan José Copeland, Dr. Bruno Ferrari, Ing. Jaime roberts, Lorenzo Berho

Humberto Juárez, Grupo nelson

Dr. Bruno Ferrari, Secretario de Economía y Lorenzo Berho

Cena de Promoción Internacional en compañía del Consorcio T-Mex y agencias de promoción extranjeras en México

rodolfo Balmaceda (Vesta), Lic. Claudia ávila Connelly, Directora General AMPIP, Juan Musi, Director General de Somoza Finamex e Ing. Jaime roberts, Presidente AMPIP

Entrega reconocimiento a ParqueTecnoindustrial Castro del rioDe izq a derecha: David Pascual, Dr. Bruno Ferrari, Ing. Jaime roberts, Lorenzo Berho


businesscontextNoTICIAS EMPRESARIALES DE MéxICo por Redacción Inbound Logistics México

Inicia M-I Drilling Fluids, la construcción de una planta de fluidos de perforación en el puerto de Dos Bocas.

con una inversión total estimada en 88 millones de pesos, la empresa petrolera M-I Drilling Fluids de México, inició a finales del mes de junio, la construcción de una

Planta de Lodos y Fluidos de Perforación, en una superficie de 13,087 m2, dentro de la Terminal de Usos Múltiples del Puerto de Dos Bocas.

Este proyecto es el segundo en su tipo administrado por una empresa de capital ex-tranjero dentro del Puerto, incluye también la construcción de una bodega para el al-macenamiento de productos químicos y manejo de barita, generará un incremento importante en las operaciones de carga, previendo generar 180 empleos directos e in-directos, y fortaleciendo la especialización de la mano de obra local, en actividades de la industria petrolera offshore.

M-I Drilling Fluids, empresa subsidiaria de la multinacional petrolera Schlumberger, tiene como actividad principal, proporcionar productos y servicios para la perforación, terminación y producción de pozos petroleros, actualmente tiene presencia en más de 70 países de todo el mundo.

Las ventajas competitivas que el Puerto de Dos Bocas ofrece a las empresas de indus-tria petrolera nacional, son un incentivo para la atracción de inversiones en este impor-tante sector, posicionándose a la vanguardia en la prestación de servicios especializados en el Golfo de México.

Con infraestructura productiva, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, ge-nera un mayor dinamismo económico, fomentando actividades logísticas e industria-les en las terminales portuarias.

Intermec optimiza la cadena alimentaria

intermec presentó tecnologías innovadoras de trazabilidad y soluciones de voz para la industria de alimentos, en el marco de ExpoPack 2012 en la Ciudad de

México.De acuerdo al Grupo de Trabajo de Seguridad Alimentaria del B20 -reunión em-

presarial paralela al G-20-, entre los desafíos más importantes para el sector desta-ca facilitar el acceso a nuevas tecnologías que contribuyan a impulsar la capacidad productiva y de comercialización en la cadena alimentaria. Ante este panorama y los nuevos requerimientos del gobierno mexicano para cumplir con las normas de etiquetado, los fabricantes de alimentos se encuentran ante el reto de optimizar -de extremo a extremo- la cadena de suministro de productos como: frutas y vegetales, bebidas, lácteos, carnes, aves, mariscos, alimentos congelados y en conserva.Fuente: infosol


businesscontextNoTICIAS EMPRESARIALES DE MéxICo por Redacción Inbound Logistics México

Chapman Freeborn fue nombrada Air Cargo Charter Broker of the Year 2012

chapman Freeborn se complace en anunciar que la empresa ha sido elegida Air Cargo Charter Broker of the Year en los pre-

mios ACW World Air Cargo Awards 2012. Este galardón celebra seis años de éxitos para Chapman Freeborn. Agentes de carga internacional y logística, y aerolíneas cargueras una vez más han seleccionado al especialista global de aeronaves charter como su proveedor preferido. Los premios Air Cargo Week World Air Cargo Awards celebran la excelencia y los logros en la industria de carga aérea mundial. Chapman Freeborn continúa celebrando al ganar cada año en dicha categoría, desde que se estableció en 2007. Dewi Gendo, Gerente General de Chapman Freeborn China, recogió el premio en nombre de Chapman Freeborn, durante una brillante Cena de Gala en Shanghai. "Estamos muy orgullosos y honrados de haber recibido este prestigioso premio por sexto año consecutivo”, dijo. “Chapman Freeborn valora el reconocimiento y el apoyo de nuestros clientes, socios y amigos de la industria; sin ellos este premio nunca se hubiera hecho realidad. Quisiera dar las gracias a todos los que han votado por nosotros y vamos a seguir liderando el camino en la industria global de charteres aéreos".

El premio ACW reafirma la posición de Chapman Freeborn como líder en la industria de charteres de carga aérea. Por otra parte, Chapman Freeborn sigue expandiendo operaciones en nuevos países. En los últimos 12 meses, la compañía ha abierto nuevas oficinas en Moscú, Rusia, y Shanghai, China. Paralelamente a su actividad habitual de completar ope-raciones urgentes de vuelo charter y de carga pesada para los transportistas, cargadores y los fabricantes, la empresa tam-bién ofrece un servicio de Hand Carry o Air Courier garantizando el máximo nivel de seguridad para los envíos urgen-tes. Chapman Freeborn también ha estado involucrada en responder a una serie de eventos humanitarios en todo el mundo. Entrega de carga humanitaria que incluyen alimentos, medicinas, refugio temporal y vehículos para los clientes. Otras áreas de actividades de vuelo charter incluyen evacuaciones de emergencia, evacuaciones médicas, equipos de búsqueda y rescate, y personal y equipamiento para la industria de petróleo y gas.

cargo 2000 otorga la Categoría Platino a DB Schenker -el nivel más alto en la gestión de calidad en transporte aéreo

de carga a nivel mundial-, lo que afirma su posición de lideraz-go en el transporte aéreo de carga y su gestión de la calidad.

Hasta el momento, DB Schenker es uno de los dos pro-veedores de servicios logísticos y de las cinco compañías de transporte en el mundo en haber alcanzado esta clasificación.

Cargo 2000 es un grupo de interés de la IATA creado en 1997, con la finalidad de generar estándares de calidad y vigi-lar su cumplimiento dentro de la industria del transporte aé-reo de carga. Hoy por hoy está considerado como la iniciativa de mejora de la calidad más profunda y de mayor alcance en la historia de la carga aérea. La clasificación de Cargo 2000 consiste en cuatro categorías, que van desde ser “Miembro”, y pasando por “Plata”, “Oro” hasta llegar a “Platino”. Para alcan-zar dicha clasificación, Cargo 2000 se basa en un sistema de puntos que mide objetivamente la integración de una empre-

sa en sus pro-cesos diarios.

"Estamos orgullosos de haber alcan-zado esta cla-si f icación", dijo Thomas Mack, Vicepresidente Senior y Jefe de Carga Aérea Internacional de Schenker AG. "Y esto es más que una buena noticia para nuestros clientes, ya que ratifica la seriedad con la que asumimos el aumento de la calidad en los procesos inter-nos y externos de carga aérea. Cargo 2000 es una de nuestras herramientas internas de medición diaria que sirve para faci-litar, mejorar y mantener nuestros altos estándares de calidad."

En México, además de trabajar bajo los estándares de Cargo 2000, todos los servicios logísticos están certificados bajo las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008. n

DB Schenker alcanza la categoría de Platino en Cargo 2000


GLobAL LoGIStIcSEL MUNDo DE UN VISTAZo por Joseph o’Reilly

Londres se prepara para una logística de dimensiones olímpicas

El Parque Olímpico de Londres es una de las 28 sedes para celebrar los 302 eventos olímpicos. Los grupos de presión de la industria están trabajando para asegurar que la carga siga moviéndose hacia y fuera de la ciudad durante los Juegos.

pa ra los e spec tadores de T V globales, los Juegos Olímpicos

del Verano 2012 en Londres serán un desfile de dos semanas de pompa y esplendor deportivo. Pero tras bambalinas, se desarrol lará una historia épica. ¿Cómo seguirá el resto de Londres con su vida durante dos semanas de gran actividad?

La Asociación del Transporte de Carga (FTA) -un grupo de presión co-mercial del Reino Unido- ha sido el defensor público número uno al tra-bajar en beneficio del sector comer-

cial para ayudar a identificar maneras de mantener la carga en movimiento durante las Olimpiadas.

“Es vital que los operadores de vehículos comerciales que preten-den hacer sus entregas en Londres y otros destinos durante los próximos meses comprendan las restricciones y los trastornos que las Olimpiadas ocasionarán, y planifiquen toman-do esto en cuenta”, advierte Natalie Chapman, directora de políticas de la Asociación de Transporte de Carga, con sede en Londres.

La FTA revisa los últimos detalles sobre las restricciones, pero ha acon-sejado a las empresas que comiencen los planes de contingencia para la ges-tión de las entregas y la administra-ción de la cadena de abastecimiento en torno a los cierres de carreteras, las restricciones de carga y descarga, y otros cambios de ruta. La asociación comercial también publicó una guía completa con mapas, diagramas y da-tos de las restricciones previstas que entrarán en vigor en todos los luga-res de Londres donde se celebrará el


GLobAL LoGIStIcSEL MUNDo DE UN VISTAZo por Joseph o’Reilly

Los fabricantes de automóviles asiáticos consideran el abastecimiento de Brasil

Las normas más estrictas para los fabricantes de automóviles podrían plantear problemas de abastecimiento en Brasil, en particular para aquellos

que están construyendo o planean la construcción de sus primeras fábricas en el país, de acuerdo con un informe reciente de Dow Jones. En 2011, Brasil aumentó los impuestos sobre los automóviles con menos de 65 por ciento de contenido de origen local para restringir la importación de vehículos y fortalecer a la industria automotriz nacional. Se espera que las autoridades mantengan estas tarifas hasta 2016.

Muchos fabricantes de automóviles establecidos ya producen una porción significativa de sus partes a nivel local, e indican que podrán cumplir con los nuevos requisitos de contenido local -incluso con la estandarización de algu-nas funciones, como las bolsas de aire y los sistemas de frenado antibloqueo- sin cuellos de botella significativos.

Pero la llegada de fabricantes de automóviles nuevos a Brasil, en especial la migración de los fabricantes de automóviles asiáticos, podría sacudir algu-nas cadenas de abastecimiento.

Los fabricantes de automóviles asiáticos “traerán a sus socios de produc-ción con ellos, pero las partes que no tiene sentido traer desde un punto de vista logístico, tratarán de comprarse en Brasil”, asegura Renato Abel Crespo, gerente de compras de Volkswagen para la región. “Algunas partes de la cade-na de abastecimiento podrían sufrir interrupciones.”

gran evento, así como consejos sobre cómo los transportistas pueden coor-dinar las entregas durante los toques de queda nocturnos.

“Las carreteras de Londres tienen las regulaciones más estrictas del país, el Plan de Control de Camiones de Londres limita las rutas por la no-che y los fines de semana, y la Zona de Baja Emisión dicta la edad de los vehículos que pueden transitar en el Gran Londres”, comenta Chapman. “Si añadimos la Zona de Peaje Urbano y todas las restricciones normales de estacionamiento y de carga, Londres será un campo minado para la entre-ga, listo para hacer estallar multas, avisos de penalización de carga, y re-vocación de licencias para los incau-tos y desprevenidos.”

Para enfrentar algunos de estos re-tos, la FTA ha estado haciendo cam-paña para que las autoridades relajen tanto el toque de queda de entregas como el esquema de peaje de camio-nes de Londres, de modo que los con-signadores y los transportistas pue-dan aprovechar las horas no pico.

Mientras tanto, los organizado-res de los Juegos, el gobierno britá-nico, los servicios de emergencia, los proveedores de salud y las compañías de transporte organizaron reciente-mente un periodo de prueba de tres días para imitar las condiciones de los días de mayor actividad durante los Juegos, donde habrá competencias en 26 deportes distribuidas en 14 sedes. Las autoridades introdujeron inciden-tes posibles para ver cómo reacciona-rían las distintas partes, y los proce-dimientos probados implementados para hacer frente a los problemas.

Los fabricantes de automóviles asiáticos que migran la producción a Brasil podrían causar interrupciones en la cadena de abastecimiento.


GLobALlogiSTicSEL MUNDo DE UN VISTAZo

METRO GROUP crea una unidad de logísticaDespués de la reestructuración administrativa anterior en el año 2012, la cadena alemana de detallistas METRO GROUP está realineando sus operaciones logísticas para responder más rápidamente a los cambios económicos en los 30 países donde opera. La compañía está consolidando sus actividades logísticas interdivisionales en una estructura administrativa -METRO LOGISTICS- que se encargará de los ser-vicios de logística para las divisiones de ventas en Alemania, así como de las opera-ciones de alcance internacional de la compañía.

La compañía tiene previsto simplificar la administración de la cadena de abas-tecimiento con esta reestructuración de la organización, y mejorar el servicio de logística para las divisiones de ventas dentro de sus tiendas Metro Cash & Carry y Real. METRO LOGISTICS comprenderá dos unidades operativas: una que adminis-trará el almacenaje, la distribución y las adquisiciones dentro de Alemania y los paí-ses vecinos, y la otra que manejará la logística internacional.

“Con la restructuración de la organización, lograremos procesos operativos me-jorados y estructuras de costos más eficientes. Esto nos permitirá apoyar directa-mente el negocio de las divisiones de ventas”, explica Jeroen Janssen Lok, el nuevo CEO de METRO LOGISTICS. “Nos estamos alineando con más actividades estraté-gicas, como la entrega y el comercio electrónico, que se basan en gran medida en una administración óptima de la cadena de abastecimiento. n

El detallista alemán METrO GrOUP consolidó sus actividades logísticas interdivisionales en una sola estructura administrativa.

China lista para invertir en el transporte

china está preparada para acelerar la inversión en carreteras, ferrocarriles

e instalaciones que estimulen el crecimiento económico, según el China Securities Journal.

El gasto en la mejora de la infraes-tructura entrará en el marco de la polí-tica gubernamental de “ajuste”, en vez de otro estímulo masivo como el que se hizo público a finales de 2008.

Con el creciente consumo interno y la exportación de producción equilibra-da con la demanda externa, el gobierno chino favorece la inversión continua en infraestructura –y la mejora de la cali-dad y fiabilidad de su red de transpor-te- sobre la mejora de la capacidad in-dustrial donde ya existe un excedente.

300,000

600,000

900,000

2010 T1

Tacoma W

A

Charlesto

n SC

Houston TX

Norfolk

VA

Oakland CA

Seattle W

A

Savannah GA

Newark NJ/

New York

NY

Long Beach

CA

Los A

ngeles CA

2011 T12012 T1

TEU

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

Los principales 10 puertos de entrada de TEU en Estados Unidos Cinco de los 10 principales puertos de Estados Unidos muestran un in-cremento en la entrada de TEU durante el primer trimestre de 2012. Los Puertos de Long Beach y Seattle están ligeramente abajo en comparación con el año anterior.


por Deborah Catalano Ruriani

10tIPSSoLuCIonES PASo A PASo

cómo prepararse para prever impactos ante cambios legislativos en EU

Al ser Estados Unidos el mercado

más grande del mundo, es importante no perder de vista

los cambios legislativos, pues estos pudieran impactar las cadenas de suministro.

¡Cuidado! Tal es el caso del sector

transporte.

Los legisladores estadounidenses están considerando e implementando en la actualidad, leyes y regulaciones que muchos expertos del transporte temen erosionen la productividad del autotransporte e incrementen el

costo de los productos. Dado que muchos productos mexicanos son exporta-dos al territorio norteamericano y transportados por empresas regionales, val-dría la pena considerar las recomendaciones que Brian Everett, ABC, director ejecutivo del Consejo Nacional de Transporte Estratégico de los Transportistas (NASSTRAC), hace a los líderes de negocios.

1Identifique los asuntos prio-ritarios para su negocio. Te-nerlos presentes le permitirán

ubicar de inmediato cualquier riesgo o amenaza ante cambios legislativos.

2Cuantifique el impacto que pudiera generar la afecta-ción de esos asuntos prio-

ritarios en su negocio: impacto laboral, costos, competitividad, etcé-tera. Esta acción le ayudará a estable-cer políticas flexibles y preventivas.

3Entienda el proceso legis-lativo/regulador. Desarrolle al menos un entendimiento bá-

sico de los fundamentos legislativos y del diseño de políticas.

4Participe en el proceso. Los diseñadores de políticas de Es-tados Unidos quieren entender

cómo los cambios propuestos podrían afectar su negocio, la economía y la competitividad general de ese país. Busque oportunidades para comuni-carse con los líderes gubernamentales a través de cámaras o asociaciones de co-mercio y exportación, o bien embajadas o consulados. Los legisladores confían en los profesionales de la industria para ayudar a sopesar los costos y beneficios de los cambios propuestos.

5Si tiene socios norteamerica-nos, contacte a través de ellos a los funcionarios electos.

Para las políticas que requieren de la


legislación, como la financiación de la infraestructura del transporte, es nece-sario hablar directamente con las perso-nas que tienen un voto en las decisio-nes. Los líderes del Congreso responden positivamente cuando los componentes sociales escriben o llaman acerca de la legislación propuesta o pendiente. Es necesario decirles por qué deben tomar decisiones específicas sobre las normas que afectarán al negocio.

6Comente las regulaciones pendientes con sus socios y proveedores de transporte en

Estados Unidos. Las regulaciones pa-san por un proceso de reglamentación pública en la que se invita a la industria y los ciudadanos a hacer comentarios sobre las normas propuestas. Las agen-cias luego analizan los comentarios, ajustan las reglas y emiten la versión final. Las asociaciones industriales ta-les como NASSTRAC suelen presentar comentarios en nombre de los trans-portistas para explicar cómo las normas pendientes afectarán las operaciones de sus compañías miembro. Durante el

periodo de comentarios, los transpor-tistas pueden utilizar los archivos de NASSTRAC o participar en campañas epistolares para hacer aportaciones, antes de que las reglas sean definitivas.

7Concientice a sus colabora-dores acerca de la legislación del transporte. Los transportis-

tas suelen decir que los departamen-tos de asuntos gubernamentales de sus compañías se concentran en temas alineados con su negocio principal -no el transporte. Sin embargo, estos temas son cruciales para el negocio principal. Corresponde a los ejecuti-vos de administración del transporte o de la cadena de abastecimiento con-cientizar a los profesionales de asun-tos gubernamentales sobre los asuntos críticos de defensa del transporte.

8Visite Washington. Reúnase personalmente con un diputado, senador u organismo estadouni-

dense, para informarles acerca del impac-to que sus decisiones tendrán en su nego-cio. Sea asertivo, su negocio lo amerita.

9Promueva que sus socios americanos participen en reuniones de propugna.

Durante una reunión de este tipo, los grupos de interés del transporte se reúnen en Washington para hacer una visita a los miembros del Con-greso. Si varias personas expresan las mismas preocupaciones acerca de las regulaciones pendientes se envía un mensaje eficaz.

10Participe en asociaciones. Ta n i mp o r t a nt e c o m o es par t ic ipar en a lguna

asociación afin a su negocio en México, lo es también en Estados Unidos, si su negocio de exportación es importante. Muchas asociaciones de la industria trabajan para evitar que las regulaciones afecten de manera negativa a la productividad, las operaciones, la eficiencia y los costos de la cadena de abastecimiento. Estos grupos educan continuamente a sus miembros sobre la manera de ser un defensor de la industria. Involúcrese, su participación podría hacer una diferencia. n

nextISSUe


CADENAS VERDESDada la apremiante demanda de acciones

sustentables, la logística global ha venido perfilando el diseño, la operación y

administración de sus cadenas de suministro hacia la procura y cuidado del entorno ambiental

y social. ¿Qué es una Cadena Verde? ¿Qué tipo de acciones realiza? ¿Qué objetivos persigue?

¿Quiénes cuentan con las mejores cadenas verdes? Este número abre una ventana a las

tendencias que en este sentido están realizando las empresas líderes del mundo.

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