handbok med goda exempel kompetensfrågor...av goda exempel som kan ge vägledning och stöd kring...

”Så Gör Vi”

En handbok med goda exempelpå hur vi i Värmland arbetar

med kompetensfrågor

2 |

Denna bok är framtagen och utgiven av KOM-INN – ett regionalt samarbets-projekt inom kompetensförsörjning, där syftet är att säkra kompetens till regionen nu och i framtiden. Projektet utgår från näringslivets behov och handlar om att utveckla och implementera hållbara strategier för strategisk och hållbar kompetensförsörjning . Detta sker genom att ta fram olika typer av stöd för företag och organisationer.

Projektet drivs av de värmländska klusterorganisationerna The Paper Province, Compare, Stål & Verkstad och The Packaging Arena i samverkan med Region Värmland och Karlstads universitet. KOM-INN finansieras av VINNOVA, Region Värmland och Karlstads universitet.

Del 1:

Inledning

Innehåll

1 InleDnIng 4• Förord .........................................................................................................................6

• Bakgrund ....................................................................................................................8

• Arbetsprocess ........................................................................................................ 10

• Om denna handbok ................................................................................................12

• Den ofrivillige HR-chefen .................................................................................... 14

• Definitioner ............................................................................................................. 16

2 SAmVeRKAn geR ReSulTAT 18• Värmlandsmodellen ............................................................................................ 20

• Kompetensplattformar ........................................................................................22

• Värmlands klustersatsning ................................................................................24

• Värmlands klusterorganisationer ....................................................................26

– Samverkan kring kompetensutveckling .....................................................28 – Samverkan kring kompetensförsörjning ................................................... 30• Att lära av varandra i nätverk .......................................................................... 34

3 STRATegISK KomPeTenSföRSöRjnIng – en bAKgRunD 38• Paki Holvander: Rekrytera för framtiden med fokus

på integration & mångfald................................................................................. 40

• Stefan Vallerius: Generationsväxling (Age Management) ...................... 44

• Tomas gustavsson: Generationsanpassat ledarskap ............................... 48

• linus Holmgren: Arbetsgivarvarumärke (Employer Branding) ..............52

• birgitta eriksson: Ungas syn på arbete ........................................................ 56

KOM-INN PRojeKTleDARe: MONIcA BRANDElIUS DelPRojeKTleDARe: MIKAEl lUNDStRöM (cOMPARE), MARIANNE ANDERSSON (tHE PAPER PROVINcE), tHOMAS GUStAFSSON (tHE PAcKAGING ARENA), lyNN DREIERBAKKEN (Stål & VERKStAD) följefoRSKARe: BIRGIttA ERIKSSON (KARlStADS UNIVERSItEt) så Gör VI-haNdbOKeN ReDAKTöR: SVEN cARlSSON (SVEN cARlSSON INFO) meDföRfATTARe: MAtS WIllIAMS (WIlcONSUltING AB) OcH BRIttA ZEttERlUND-JOHANSSON (REGION VäRMlAND) IlluSTRATIoneR: SARA HANSON (INKMANIc) TRyCK: JUStNU SKöVDE e-boK: DENNA HANDBOK FINNS äVEN SOM E-BOK På http://tiny.cc/kom-inn-handboken

4 | Del 1: InleDnIng

4 STRATegISK KomPeTenSföRSöRjnIng – Så göR VI 60• billerud gruvöns bruk: Så arbetar vi med medarbetar-

samtal som verktyg för kompetensutveckling och mångfald. .............. 62

• uddeholm: Så arbetar vi med strategisk kompetens- försörjning för att attrahera personal ...........................................................72

• munksjö Paper: Så arbetar vi med utbildning för att attrahera ny personal med rätt kompetens .................................................78

• nordic Paper: Så arbetar vi med nya koncept för kompetensutveckling .........................................................................................80

• Stora enso Skoghalls bruk: Så arbetar vi med rehabilitering ............... 82

• Skolor och utbildning: Så samarbetar Bergsskolan i Filipstad, Broby Grafiska i Sunne, Karlstads teknikcenter och Karlstads universitet med näringslivet - och så arbetar Stora Enso Skoghalls Bruk och FlexoPartner med detta ............................................... 88

• landstinget i Värmland: Så arbetar vi med strategisk kompetensförsörjning med fokus på tre områden - kompetensanalys, arbetskraftsinvandring och sociala medier ......... 98

• Karlstads kommun: Så arbetar vi med arbetsgivarvarumärke (Employer Branding) .......................................................................................... 102

• fler Så gör Vi-exempel i korthet ...................................................................104

5 CHeCKlISToR oCH mAllAR föR KomPeTenSfRågoR 110• Exempel på kompetenspolicy ........................................................................... 111

• Exempel på checklista för organisationens kompetensbehov .............. 112

• Exempel på checklista över möjliga kompetensförsörjnings- aktiviteter ............................................................................................................... 114

• Exempel på kompetensmatris.......................................................................... 116

• Exempel på kompetensförsörjningsplan ...................................................... 118

• Exempel på kompetensutvecklingsplan ...................................................... 120

• Exempel på checklistor för de nödvändiga samtalen ............................. 122

• Vägledning till mer stöd vid rekrytering ..................................................... 126

Del 1: InleDnIng | 5

1

2

3

4

5

Förord

När företagen får ange sina behov för att trygga kompetensför-sörjning på kort och lång sikt ligger ”mer kunskap i ämnet”

högt upp på önskelistan:

• Att lära av varandra över företags-, kluster- och bransch-gränser.

• Att skapa gemensamma arenor för samverkande lärande.

Därför har denna handbok tagits fram av KOM-INN - ett regio-nalt samarbete kring kompetensfrågor för att utveckla och införa omställnings- och kompetensutvecklingssystem i Värmland och angränsande delar av Dalsland och Örebro län.

Så Gör Vi är en handbok som vänder sig till företag och organisa-tioner i regionen som arbetar – eller vill arbeta - strategiskt med kompetensförsörjning och som vill ha tips och idéer om hur man kan gå tillväga.

Handboken är till för alla som arbetar med kompetensfrågor – an-tingen på en personalavdelning eller som produktionsledare eller avdelningschef med personalansvar (”den ofrivillige HR-chefen” sedan personalfunktionen centraliserades). Därför är innehållet både djupt och brett för att passa såväl HR-specialisten som HR-novisen.

Handboken behandlar området kompetensförsörjning ur flera aspekter:• Samverkan ger resultat: Hur vi samarbetar i regionen kring

kompetensförsörjning.• Anpassning till förändringar: Hur vi arbetar strategiskt och

hållbart med kompetensutveckling, kompetensanpassning och kompetensförsörjning.

• Behålla kompetens: Hur vi arbetar med kompetensutveckling för att behålla befintlig personal och kompetens.

• Anpassa kompetens: Hur vi arbetar med kompetensanpass-ning för att ta vara på befintliga resurser i regionen.

• Rekrytera kompetens: Hur vi arbetar med kompetensförsörj-ning för att attrahera kompetens till regionen.

KOM-INN drivs av de fyra klusterorganisationerna i regionen - IT-stiftelsen Compare Karlstad, The Paper Province, The Packa-ging Arena och Stål & Verkstad som tillsammans representerar omkring 300 företag. Det ger KOM-INN bred och stark förank-ring i det regionala näringslivet. Och det ger många goda Så Gör Vi-exempel på att hantera kompetensfrågor.

Genom det regionala kompetensnätverket NERO – också det ett resultat av KOM-INN – presenteras och diskuteras kunskaper och erfarenheter kring kompetensfrågor med forskare och andra specialister.


Genom samarbete med Karlstads universitet bidrar KOM-INN till en gemensam kunskapsutveckling mellan forskning och prak-tik inom strategisk kompetensförsörjning.

Att trygga kompetens till regionens företag och organisationer - bland annat genom att hantera omställningar på ett effektivt sätt - är av stor betydelse för regionens framtida konkurrenskraft och tillväxt.

För att lyckas krävs engagemang och insatser från alla parter: Den här handboken är ett av många bidrag från näringslivet genom de värmländska klustren. För att nå resultat krävs nya verktyg, arbetsmodeller och nytänkande: Den här handboken vill spegla hur näringslivet i Värmland möter dessa utmaningar.


1

2

3

4

5

Bakgrund

Strukturomvandling och omställningsprocesser är en naturlig del i näringslivets utveckling:

• Marknader och verksamheter blir allt mer globala vilket påverkar de lokala näringslivs- och arbetsformerna.

• Industrisamhället ersätts av kunskapssamhället vilket kräver högre utbildningsnivåer och kontinuerlig kompetensutveck-ling.

• Samtidigt står arbetsmarknaden inför ett stort generations-skifte vilket ställer ytterligare krav på kompetensförsörjning.

Konsekvenserna av dessa förändringar märks såväl globalt som lokalt – men extra påtagligt i regioner med stora industrier som dominerande arbetsgivare:• Arbetslösheten är högre än riksgenomsnittet – framför allt

bland yngre personer utan högre utbildning.• Medelåldern är högre än riksgenomsnittet vilket innebär

större pensionsavgångar.• Utbildningsnivån är lägre än riksgenomsnittet.• Samtidigt har företagen svårt att rekrytera nya medarbetare

med rätt kompetens – därför tappar de konkurrenskraft när de tvingas tacka nej till order.

När nyrekryteringen och matchningen av kompetens på arbets-marknaden fungerar dåligt för företagen får det allvarliga konse-kvenser för hela regionen – det leder till färre nya jobb och därmed sämre tillväxt.

Därför finns det ett gemensamt behov av regional samverkan för att säkra kompetensförsörjningen i syfte att utveckla ett konkur-renskraftigt näringsliv och en stark offentlig sektor i regionen.

De övergripande målen är dels att höja utbildningsnivån, dels att förbättra kompetensmatchningen. Detta ska nås genom att före-tag, offentliga arbetsgivare, arbetstagare- och arbetsgivareorgani-sationer och utbildningsanordnare (universitet, yrkeshögskolor, folkhögskolor och gymnasieskolor) samverkar.

Regional samverkan kring kompetensfrågor är inget nytt i Värm-land. Här finns många exempel på lyckade initiativ och gemen-samma satsningar som bidragit till att lösa problem för regionen. Det visar att samverkan ger resultat – men också att mycket mer behöver göras för att trygga kompetensförsörjningen på både kort och lång sikt.


Kom-Inn är ett initiativ som utgår från näringslivets behov genom de fyra etablerade klusterorganisationerna i regionen - Compare, The Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad. Genom samarbetet med Karlstads universitet och Region Värm-land skapas förutsättningar för innovation och förnyelse i klus-terföretagen. Erfarenheterna bekräftar att samverkan ger resultat – tillväxten ökar när företagen hittar former för samarbeten med varandra och universitet.

Baserat på dessa erfarenheter samverkar de fyra klustren i KOM-INN för att utveckla ett långsiktigt och hållbart innovationssystem för regional omställning och strategisk kompetensförsörjning. Genom kartläggning av företagens behov utvecklas och förbättras befintliga processer. Genom lärande samverkan skapas kunskaps-stöd och verktyg för att göra regionens företag och organisationer starkare och mer attraktiva.

Kom-Inn syftar till att:• Säkra företagens kompetens för framtiden• Hantera omställningar på ett effektivt sätt• Skapa förutsättningar för att öka företagens, organisationers

och regionens konkurrenskraft.


1

2

3

4

5

Arbetsprocess

KOM-INN verkar inom ramen för VINNOVA:s program ”Dynamiska innovationssystem i omvandling” som be-

handlar globaliseringens och strukturomvandlingens konsekven-ser för näringslivet, organisationer och individer på den svenska arbetsmarknaden. Programmets långsiktiga mål är att förbättra företags och organisationers förmåga att hantera strukturella för-ändringar genom att öka tillgången till praktisk och vetenskaplig kunskap och att nyttiggöra denna i nya modeller och metoder.

Med fokus på företagen i de medverkande klusterorganisatio-nerna verkar KOM-INN enligt den så kallade PDCA-metoden (Plan-Do-Check-Act) - en dynamisk metod som förespråkas i Ledningssystem för kompetensförsörjning* som verktyg för att definiera, införa och styra åtgärder och förbättringar:

• PlAn (Vad ska göras? Hur ska det göras?): KOM-INN har under projekttiden återkommande intervjuat företag i de medverkande klustren - Compare, The Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad. Det har gett projek-tet aktuell kunskap om företagens behov - dels de samlade kompetensbehoven på kort och längre sikt, dels vilka stöd företagen behöver ”här och nu” inom strategisk kompetens-försörjning.

• Do (Gör som planerat?): Utifrån företagens behov har KOM-INN initierat och genomfört en rad aktiviteter - från att med-verka på rekryteringsmässor till att starta regionalt kompe-tensnätverk och samla goda exempel i denna handbok.

• CHeCK (Fungerade det enligt plan?): Genom att diskutera goda exempel (Så Gör Vi) och utvärdera dessa över företags-, klus-ter- och branschgränser har KOM-INN identifierat områden kring kompetensfrågor som företagen vill ha mer stöd inom.

• ACT (Hur förbättra nästa gång?): Utifrån dessa utvärderingar har KOM-INN verkat för att implementera och etablera ”goda exempel” inom strategisk kompetensförsörjning - bland annat genom denna handbok för att lära av varandra (Så Gör Vi) över företags-, kluster- och branschgränser.


I en värld av ständiga och snabba förändringar är förmågan att upprätthålla rätt kompetens på både kort och lång sikt av avgö-rande betydelse. För att möta dessa förändringar krävs en med-veten strategi för kompetensförsörjning. Men också förmågan att snabbt kunna anpassa denna strategi till dessa ständiga och snabba förändringar.

Med klusterorganisationerna som ”örat mot företagen” har KOM-INN möjligheten att agera proaktivt för att snabbt ändra och an-passa aktiviteter utifrån näringslivets behov. Och med företagens närhet till klusterorganisationerna har KOM-INN den genomför-andekraft som krävs för att kunna arbeta strategiskt och operativt.

Sammantaget har denna snabbhet, lyhördhet och flexibilitet bi-dragit till ett dynamiskt och innovativt omställnings- och kom-petensutvecklingssystem i Värmland - KOM-INN

*KällA: ”StRAtEGISK KOMPEtENSFöRSöRJNING – EN VäGlEDNING tIll StANDARDEN lEDNINGSSyStEM FöR KOMPEtENSFöRSöRJNING” UtGIVEN AV SIS FöRlAG


1

2

3

4

5

Om denna handbok

Så gör vi – och det fungerar bra för oss. Därför kanske det även passar för andra — antingen rakt av eller som inspiration till

egna lösningar. Det är syftet med denna handbok: Att lära av varandra över företags-, kluster– och branschgränser genom att dela med sig av goda erfarenheter inom området strategisk kompetensförsörjning.

”Samverkan ger resultat” visar goda exempel på hur och inom vilka områden regional samverkan sker mellan näringsliv, akademi och offentlighet.

”Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund” är en sammanställ-ning av de seminarier som arrangerats av det regionala kompe-tensnätverket NERO kring omställningar och dess orsaker.

”Strategisk kompetensförsörjning – Så gör Vi” visar goda exempel på hur företag arbetar med strategisk kompetensförsörjning för att behålla kompetens vid omställning, för att anpassa kompetens till behoven och för att rekrytera kompetens till regionen.

”Checklistor och mallar för kompetensfrågor” är en sammanställning av goda exempel som kan ge vägledning och stöd kring kompe-tensfrågor.


målgrupp: Denna handbok är till för alla som arbetar med kompe-tensfrågor — såväl HR-specialisten på företaget som har egen per-sonalavdelning, som ”den ofrivillige HR-chefen”. Denna person kan vara produktionsledare, avdelningschef eller annan medarbe-tare som fått personalansvar efter att företagets personalfunktion centraliserats.

Innehåll: För att passa både HR-specialisten och HR-novisen är innehållet i denna handbok både brett och djupt. Ambitionen är inte att allt ska passa alla — tanken är istället att erbjuda ett ”smörgåsbord” där var och en kan välja de goda exempel som passar den egna verksamheten bäst.

Syfte: Denna handbok är avsedd att fungera som ett praktiskt och nyttigt stöd i det dagliga arbetet — inte som en bok som ska läsas från pärm till pärm. Det ska vara enkelt och gå snabbt att hitta relevant information. Därför kan samma information återfinnas på flera ställen.

mål: Denna handbok ska ses som ett led i att skapa gemensamma arenor för samverkande lärande inom kompetensförsörjning. Ständiga förbättringar bygger på ”det som fungerar bra för oss kan bli ännu bättre om vi hjälper varandra”. Genom att lära av varandra över företags-, kluster– och branschgränser kan de goda exemplen bli ännu bättre. Därför är målet att denna handbok ska kunna uppdateras regelbundet i takt med att befintliga goda exempel blir ännu bättre samtidigt som nya goda exempel tillkommer. Därmed är detta en del i ett dynamiskt och innovativt omställnings- och kompetensutvecklingssystem i Värmland - KOM-INN.

Denna handbok finns även som e-bok på http://tiny.cc/kom-inn-handboken


1

2

3

4

5

Den ofrivillige HR-chefen

För den enskilde har arbetsmarknaden blivit allt mer turbulent. Tidigare var det vanligt att man som ung slog sig in på en yr-

kesbana och stannade i samma bransch till pensioneringen. Idag måste man vara beredd på att behöva starta om sin karriär i en annan bransch och kanske ett nytt yrke. För den enskilde handlar trygghet i arbetslivet om förmågan till förändring och anpassning av kompetensutvecklingen.

För företagen har på motsvarande sätt marknaden blivit allt mer turbulent. Den tekniska utvecklingen och globaliseringen har öppnat helt nya marknader – men också ökat konkurrensen från helt nya aktörer med betydligt lägre produktionskostnader. Idag krävs allt snabbare omställningar för att möta denna globala kon-kurrens. Och därför blir det allt viktigare för företagen att arbeta strategiskt med kompetensförsörjning.

För de personalansvariga i företagen har denna strukturomvand-ling och globalisering också inneburit stora förändringar, enligt de intervjuer som genomförts av KOM-INN-projektet för att hitta ”de goda exemplen”.

Personalansvariga på företag med egna personalavdelningar lo-kalt ställs inför helt nya utmaningar än tidigare – det framgår av kommande Så Gör Vi-exempel i denna handbok.

Samtidigt konstateras att allt fler företag saknar egna personalav-delningar lokalt. Där har i de flesta fall en person i arbetsledande ställning fått ”personalansvaret i knät”. Det innebär att ”den ofri-villige HR-chefen” får sätta sig in i kompetensutveckling, kompe-tensanpassning och kompetensförsörjningen parallellt med sina ordinarie arbetsuppgifter – för somliga ”fullständigt naturligt”, för andra ”fullkomligt omöjligt”.

”Den ofrivillige HR-chefen” finns framför allt på två typer av fö-retag – dels på det stora och globala företaget, dels på det lilla och snabbväxande företaget. Gemensamt är att organisationerna är ”slimmade” med mycket liten overhead och höga krav på effekti-vitet – eller ”anorektiska” som någon uttrycker det.

Det stora och globala företaget har som regel centraliserat perso-nalfunktionen till koncernens huvudkontor samtidigt som det operativa HR-ansvaret decentraliserats ut i organisationen. Här handlar det om att den centrala HR-funktionen ger den perso-nalansvarige stöd på distans i form av gemensamma processer, rutiner och olika aktiviteter. Fördelen är att stödet blir enhetligt och följer koncernens övergripande strategier: ”Det gemensamma målet är tydligt och alla vet åt vilket håll vi ska springa”. Nackdelen är att den lokala förankringen förloras: ”Det har blivit svårare att vara spontan”.


Det lilla och snabbväxande företaget är som regel för litet för att ha en egen personalfunktion och för stort för att inte arbeta med stra-tegisk kompetensförsörjning. Här handlar det oftast om ”snabba puckar” och lösningar ”som passar bäst för stunden”: ”Hittar vi någon som passar i företagen anställer vi, hittar våra medarbetare en kurs som passar får de gå den – något mer hinner vi inte med”. Företagen som arbetar på detta sätt ser det som en fördel: ”Det visar att vi är flexibla och klarar snabba förändringar”. Å andra sidan sliter det på personalen: ”Det är svårt att se det gemensamma målet när organisationen spretar och många springer åt olika håll”.

”De ofrivilliga HR-cheferna” - i såväl de stora som de små företa-gen - har en sak gemensamt med de personalansvariga i företag med lokala HR-funktioner: De står inför samma globala utma-ningar – att effektivisera produktionen för att möta den tuffa kon-kurrensen på marknaden. Samtidigt står de inför samma lokala utmaningar – att trygga kompetensförsörjningen på sikt när de äldre går i pension och det är svårt att attrahera de yngre.

I regioner med stora industrier som dominerande arbetsgivare är utmaningarna extra tuffa: Här är medelåldern på de anställda högre än riksgenomsnittet vilket innebär större pensionsavgångar. Här är utbildningsnivån lägre än riksgenomsnittet vilket innebär högre arbetslöshet. Samtidigt har företagen svårt att rekrytera

nya medarbetare med rätt kompetens vilket innebär att de tappar konkurrenskraft.

För många företag med gamla anor handlar det om att förnya och förändra företagskulturen – från en stark och ”inbunden bruks-anda” till en mer ”öppen kultur” på en global marknad. Ytterst handlar det om att bryta en djupt rotad företagskultur – från ”vi och dom” med tydliga ansvarsområden till en laganda där alla har och tar ansvar för både sin egen och företagets utveckling.

För att omvandla ”bruksandan” från hinder till möjlighet pågår en regional attitydförändring – från ett ”vi och dom” till en gemen-sam ”vi”-anda där alla parter inser och förstår vikten av samverkan kring strategisk kompetensförsörjning mellan företag och offentli-ga aktörer. ”Ensam är inte längre starkast. Det är bara tillsammans som vi kan klara den globala konkurrensen och behålla jobben här. Ta gärna vara på de positiva sidorna av bruksmentaliteten och utveckla det till en globaliserad bruksanda”.


1

2

3

4

5

Definitioner

Kompetens: Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter• Förmåga: Erfarenhet, förståelse och omdöme att omsätta kun-

skaper och färdigheter• Vilja: Attityd, engagemang, mod och ansvar• Kunskap: Fakta och metoder - att veta• Färdigheter: Att kunna utföra i praktiken - att göra

Kompetensförsörjning: Process i organisationen för att fortlöpande säkerställa rätt kompetens för att nå verksamhetens mål och till-godose dess behov

Kompetensutveckling: Aktivitet för att bredda/höja individers och gruppers kompetens

Kompetenspolicy: Organisationens övergripande avsikter och in-riktning avseende kompetensförsörjning, formellt uttalade av högsta ledningen

Kompetensgap: Skillnaden mellan kompetensbehov och befintlig kompetens

ENlIGt lEDNINGSSyStEM FöR KOMPEtENSFöRSöRJNING - Ett SyStEM FöR Att lEDA OcH StyRA EN ORGANISAtION I DESS KOMPEtENSFöRSöRJNING


Del 2:

Samverkan ger resultat

Samverkan ger resultat

Samverkan för regional utveckling ger resultat. Det visar erfa-renheterna av det som kallas ”Värmlandsmodellen” - ett lång-

siktigt, strukturerat och målinriktat samarbete mellan regionens viktigaste samhällsaktörer.

Idag står ”Värmlandsmodellen” för det framgångsrika samver-kansklimat som råder mellan näringsliv, akademi och offentlighet i regionen — det så kallade Triple Helix-samarbetet.

I Värmland finns ett antal etablerade kluster som Compare, The Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad. Inom respektive kluster lär företag av varandra — och i samverkan med Karlstads universitet och offentliga aktörer — för att utvecklas tillsammans och bli mer konkurrenskraftiga.

18 | Del 2: Samverkan ger reSultat

» Ett kluster är en geo-grafiskt närliggande

grupp av relaterade konkurrerande och samverkande företag och institutioner inom ett fält/sektor. (öVERSättNING AV PROFESSOR MIcHEl PORtERS DEFINItION)

» Kompetensförsörjningsområdets övergri-pande intention är att säkra en god tillgång till kunskap och kompetent arbetskraft i regionen för att bibehålla och utveckla ett konkurrens-kraftigt näringsliv och en stark offentlig sektor i Värmland. För att lyckas behöver vi arbeta med att höja utbildningsnivån och målet är att höja den samlade utbildningsnivån i regionen i snabbare takt än jämförbara regioner. Vi behöver också öka kompetensmatchningen med målet att säkerställa företagens och den offentliga sektorns kompetensbehov och öka värmlänning-ens anställningsbarhet”. UR ”VäRMlAND VäxER” - DEt REGIONAlA UtVEcKlINGSPROGRAMMEt MOt 2020

Innehåll:

• Värmlandsmodellen .................................................................... 20

• Kompetensplattformar ................................................................ 22

• Värmlands klustersatsning ......................................................... 24

• Värmlands klusterorganisationer .............................................. 26

• Samverkan kring kompetensutveckling ................................... 28

• Samverkan kring kompetensförsörjning .................................. 30

• Att lära av varandra i nätverk ..................................................... 34

Del 2: Samverkan ger reSultat | 19

1

2

3

4

5

Värmlandsmodellen

Värmland utmärker sig när det gäller satsningar på regional utveckling. Anledningen till framgångarna i det som kallas

”Värmlandsmodellen” är ett långsiktigt, strukturerat och målin-riktat samarbete mellan regionens viktigaste samhällsaktörer.

Tillväxt - ett tydligt mål: Ett uttalat och tydligt mål är viktigt. En enad kraft där den sammantagna regionala utvecklingen står överst på agendan gör det lätt att motivera samverkan.

Näringslivet behöver kompetent arbetskraft med utbildade stu-denter som har innovationsförmåga. Nya produkter och tjänster utvecklas genom samarbete med forskare. För forskning och ut-bildning behövs ett universitet med intresse för samverkan med det omgivande samhället. Universitet behöver samarbete med näringslivet för att kunna attrahera duktiga forskare och konkur-rera om forskningsmedel och studenter. Studenter vill ha ett kva-lificerat jobb efter avslutad utbildning. Det blir en god cirkel där tillväxt skapas och där alla är vinnare.

Aktörer och organisation: Näringsliv, universitet och Region Värm-land är nyckelaktörer i Värmlandsmodellen. Det som utmärker det värmländska arbetssättet är inte vilka aktörerna är utan hur samverkan sker dem emellan. Universitetet i Karlstad har sedan lång tid tillbaka varit involverad i det regionala utvecklingsarbetet. De offentliga organisationerna,

framför allt Region Värmland, är drivande och samordnade i till-växtfrågor. Betydande delar av näringslivet har organiserat sig i klustersamarbete. Detta gör att det finns konkreta parter med tyd-liga ansvarsområden. Det sociala samspelet och klustrens förmåga att skapa möten med ett tydligt marknads- och nyttofokus är en förutsättning för ett framgångsrikt samarbete.

Arenor och fokusområden: För att samverkan ska få effekt krävs struktur och arenor där aktörerna möts. Samverkansarbetet utgår från ett regionalt tillväxtprogram som tagits fram gemensamt av alla berörda parter. Mötesarenorna är konkreta projekt och sam-arbeten som har sitt avstamp i tillväxtprogrammet. Fokus har legat på områden där det redan finns etablerad verksamhet i regionen; IT, stål- och verkstadsindustrin samt papper-och förpacknings-industrin.

framgångsfaktorer:• Ett näringsliv som samarbetar i kluster och som vill växa och

utvecklas.• Ett universitet med lång tradition och vilja att samverkan med

det omgivande näringslivet.• En drivande och samordnade offentlig organisation med

uthållighet och långsiktighet.• Ett tydligt regionalt tillväxtprogram som utgör grunden för

prioriteringar.



1

2

3

4

5

Kompetensplattformar

Region Värmland har som samverkansorgan tillsammans med aktörerna i regionen börjat bygga upp regionala kompetens-

plattformar inom hälsa, vård och omsorg, utbildning, teknik och bygg. De bygger vidare på redan etablerade samarbeten och till-sammans med arbetsgivare ska strategier och handlingsplaner med konkreta aktiviteter arbetas fram.

Genom ett strukturerat samarbete mellan arbetsgivare, utbild-ningsanordnare, Region Värmland, arbetsförmedling och andra offentliga aktörer ska kompetensplattformarna bidra till att opti-mera förutsättningarna för en god tillgång till den arbetskraft som efterfrågas och en effektiv utbildningsverksamhet som svarar upp emot behoven.

Kompetensplattformarnas mål och förväntade resultat är:• Ökad kunskap och översikt inom kompetensförsörjnings- och

utbildningsområdet.• Samordnade behovsanalyser.• Ökad samverkan kring kompetensförsörjning och utbild-

ningsplanering.• Ökad kunskap om utbud och efterfrågan av olika utbildnings-

former.• Bidragit till ett bättre resultat genom att aktörerna arbetar

tillsammans.• Resulterat i en handlingsplan för varje kompetensplattform.

• Resulterat i fleråriga och konkreta aktivitetsplaner med tydliga roller och åtaganden.

Kartläggning av aktörer: Parterna har gemensamt kartlagt alla re-levanta aktörer för uppbyggnaden av kompetensplattformarna i Värmland. Kartläggningen har omfattat branscher, delbranscher, beställare/intressenter av kompetens, vägledare av individer till arbetsmarknaden och utbildningssystemet samt utförare/leveran-törer av utbildning.

Analys- och prognosarbete: Region Värmland har tagit fram en över-siktlig rapport om kompetensförsörjningsområdet i Värmland. Siktet är ställt mot år 2020. Syftet var att dels förmedla en bild av Värmlands utgångsläge och de utmaningar som vi gemensamt står inför inom kompetensförsörjningsområdet. Samt att rapporten skulle bidra till dialog om gemensamma insatser. Rapporten redo-visar bland annat pensionsavgångar fram till 2020 inom respektive yrkesområde i regionen. Underlaget har använts i uppbyggnaden av kompetensplattformarna.

Regionala samverkansarenor – nya regionala kompetensplattformar: Utgångspunkten i arbetet har varit att utveckla de redan etablerade regionala samverkansarenor som gemensamt byggts upp under 2000- talet via partnerskap och projekt.


formaliserade samarbeten via partnerskap: • Teknikcollege• Vård- och omsorgscollege• Servicecollege• Gymnasiesamverkan Värmland• Regionalt utvecklingscentra RUC• Kompetenscentra Compare med bl a Compare Testlab• Kompetenscentra The Packaging Arena• Kompetenscentra The Paper Province med bl a The Packaging

Greenhouse• Kompetenscentra Stål och Verkstad med bl a Glava Energi-

center

formaliserade samarbeten via projekt:• Studie- och yrkesvägledning• KOM-INN – ett innovativt kompetenssystem• Lärling 2.0


1

2

3

4

5

Värmlands klustersatsning

Den värmländska klustermodellen uppstod som ett svar på be-hovet att samordna samsynen av vad kluster är och vad de

uträttar i Värmland.

Värmlandsmodellen var från början en modell som belyste fyra områden där klusterinitiativ kunde stödja näringslivsutveckling-en i Värmland: • Utbildning• Forskning• Affärsutveckling• Kompetensförsörjning.

Inom dessa områden tillkom sedan initiativ för att utvärdera och mäta effekterna av vad klusterinitiativens arbete genererar.

Så småningom kom också Värmlandsmodellen att beteckna sam-verkansarbetet och samverkansklimatet i stort och det så kallade Triple Helix-samarbetet, det vill säga samarbete mellan Närings-liv, Akademi och Offentlighet. Denna samarbetsform utgör i dag kärnan i många klusterinitiativs utvecklingsarbete.

Affärer föder affärer i kluster: Kluster är en företeelse som man studerat mekanismerna kring i över hundra år. Redan vid förra sekelskiftet konstaterades i London att liknande affärer gärna sam-lade sig på samma gata. Således fanns det i staden på den tiden

en skomakaregata, hattmakaregata etc. Än i dag hittar man gator med småbutiker i London som på specifika gator säljer cigarrer, rakdon, käppar/paraplyer och resväskor. En effekt som vi i dag konstaterar som helt naturligt -”affärer föder affärer”. Fenomenet kluster blev ordentligt uppmärksammat när klusterforskningen tog fart på 1980 talet med professor Michel Porter i USA och pro-fessor Örjan Sölvell i Sverige studerade och belyste begreppet och dess effekter.

Samverkan i kluster ökar konkurrenskraften: Framgångsrika regio-ner har ofta en eller flera klusterbildningar som uppstår genom naturliga behov hos näringslivet och som utvecklats över tiden - varvsindustrin i Göteborg, stålindustrin i Norrlandslänen och pappersindustrin i Värmland. En ytterligare ingrediens som man upptäckte var att det genom att organisera ett gemensamt övergri-pande arbete via en klusterorganisation kunde ett klusters över-levnads- och utvecklingspotential öka väsentligt.

Klusterorganisationers uppgift är att samla upp behov hos klustrets företag och genom samverkan inom t.ex utbildning och affärsutveckling förbättra deras konkurrenskraft.

Kluster lär av varandra och tillsammans: I Värmland finns det för närvarande fyra sådana kluster som genom samverkan fått drag-hjälp genom gemensamma resurser - Compare, Stål & Verkstad,


The Packaging Arena och The Paper Province. Därutöver finns ett antal utvecklingsinitiativ inom exempelvis besöksnäring/turism, livsmedel och liknande.

Dessa klusterinitiativ har naturligt en hel del att lära av varandra. Samverkan mellan klustren kan handla om direkta företagsbehov (kopplingen mellan IT och processindustri) likväl som koppling-en mellan helt olika klusterinitiativ (livsmedel och stålindustri) oftast då i rena lärprocesser.

Inom kompetensförsörjningsområdet finns det en hel del behov och kunskaper att ta tillvara och utveckla gemensamt. Detta har varit fallet i värmländska samarbetsprojekt som exempelvis KOM-INN.

Projektet Kom-Inn uppstod genom ett samarbete mellan Karlstads Universitet, Region Värmland och klusterinitiativen i Värmland. Med hjälp av Vinnovas program för ”Dynamiska innovations-system i omvandling” och Region Värmland har klustren fått möjligheten att resursmässigt utveckla ett gemensamt projekt rö-rande kompetensförsörjningsfrågorna i klusterföretagen. Genom KOM-INN blev det möjligt att avdela personal i respektive kluster för att aktivt arbeta med projektets arbetsuppgifter.

Samarbetet mellan Karlstads Universitets följeforskningsresurser,

Region Värmlands utvecklingsarbete med kompetensplattformar och stöd för den regionala kompetensförsörjningen samt klustrens direkta arbete med företagen i regionen har genom KOM-INN projektet visat hur Värmlandsmodellen fungerar i praktiken.


1

2

3

4

5

Värmlands klusterorganisationer

The Paper Province, Compare, The Packaging Arena och Stål & Verkstad är etablerade klusterorganisationer i regionen.

De arbetar enligt Triple Helix-modellen där samverkan mellan näringsliv, akademi och offentlighet är av central betydelse inom framför allt fyra områden:• Utbildning• Forskning• Affärsutveckling• Kompetensförsörjning.

Genom att känna sina företag, dess människor och deras behov bidrar klusterorganisationerna till att skapa effektiv samverkan mellan aktörerna, erbjuda rätt kompetensutveckling och stötta innovationsprocesser. Detta leder till:• Affärsutveckling i befintliga företag• Kompetensutveckling av företagens medarbetare• Industrinära forskning• Etableringar av nya företag• Fler arbetstillfällen.

The Paper Province är en ekonomisk fören-ing som ägs och drivs av ett 90-tal med-lemsföretag i Värmland, norra Dalsland och Örebro län som verkar inom papper- och massaindustrin - allt från globala företag till lokala leverantörer som repre-senterar hela värdekedjan och kringlig-gande tjänstesektor. The Paper Province startades år 1999 på initiaitv av företagen. The Paper Province blev 2010 utnämnt av European Cluster Observatory till “ett kluster i världsklass” och bidrar genom samverkan till att medlemsföretagen ut-vecklas med nya produkter och tjänster, ökad försäljning och fler jobb.Webbplats: www.paperprovince.com


Compare Karlstad är en stiftelse som ägs och drivs av närmare 100 intressentföre-tag i Karlstad/Värmland som verkar inom IT och telekommunikation (ICT = Infor-mation & Communication Technology). Compare startades år 2000 på initiativ av företagen. Som ICT-företagens sam-verkansorganisation i regionen bidrar Compare till företagens tillväxt i regionen - dels genom att verka för att Compare-företagen kan göra fler affärer; dels genom att verka för att Compare-företagen har den kompetens som krävs både nu och i framtiden. Webbplats: www.compare.se

The Packaging Arena är en ekonomisk förening med cirka 50 medlemsföretag över hela landet som verkar inom hela förpackningsutvecklingsprocessen - från materialtillverkning, tryck och design till detaljhandel och forskning. The Packa-ging Arena startades 2004 på initiativ av den värmländska pappers- och massain-dustrin tillsammans med Broby Grafiska och Karlstads Universitet. The Packaging Arena är en arena för ledande innovativ förpackningsutveckling genom samarbete med företag och genom att sammanföra dem med specialister och innovatörer från hela världen. Webbplats: www.packagingarena.com

Stål & Verkstad är en ideell förening med drygt 80 medlemsföretag i Värmland och västra Örebro län som verkar inom stål- och verkstadsindustrin. Stål & Verkstad startades 2006 i syfte att bidra till regional tillväxt genom att stötta regionens stål- och verkstadsindustri. Stål & Verkstad ger stöd inom områden som entreprenörskap, affärsutveckling, forskning och utveckling samt kompetensförsörjning. Genom lång-siktiga satsningar kan verksamheten och företagen i regionen utvecklas på ett hög-kvalitativt sätt. Webbplats: www.stalverkstad.se


1

2

3

4

5

http://www.compare.se

http://www.packagingarena.com

http://www.stalverkstad.se

Samverkan kring kompetensutveckling

The Paper Province, Compare, The Packaging Arena och Stål & Verkstad är regionala kompetenscenter med fokus på forsk-

ning och affärsutveckling som bidrar till kompetensutveckling inom sina respektive branscher - pappers- och massaindustrin, IT- och telekomindustrin, förpackningsindustrin samt stål- och verkstadsindustrin. Här är några exempel:

The Paper Province och dess samarbetspartners har ett starkt nät-verk av kompetenser inom pappers- och massateknik, bland annat följande center för kompetensutveckling och forskning:• Billerud Gruvöns Bruk – förpackningslabb• Karlstads Teknikcenter• Karlstads universitet• Korsnäs Frövi – förpackningslabb och pilotmaskin• Metso Paper Tissue pilotmaskin• Metso Fiber - massalabb• Stora Enso Research - pappers och förpackningslabb• UMV Coating Systems – pilotmaskin.

The Packaging greenhouse - som startats och ägs av The Paper Pro-vince - är en oberoende industriforsknings- och utbildningsmiljö med pilotmaskin, laboratorium och skräddarsydda processnära utbildningar. Till The Packaging Greenhouse vänder sig företag från hela världen för att utveckla sina anställda och sina proces-ser. Utvecklingsmiljön är en mötesplats för den akademiska forsk-ningen, skogsindustrin och dess leverantörer.

Compare Testlab är ett kompetenscenter som samlar kunskap och resurser för samverkan kring test och kvalitetssäkring av programvaror och IT-system. Compare Testlab är en gemensam satsning för ICT-branschen i Värmland genom Compare och Karlstads universitet med stöd av offentliga aktörer. Genom sam-verkan mellan näringsliv, universitet och offentlighet skapas en öppen och leverantörsoberoende testmiljö för innovativ affärs- och kompetensutveckling. En ny högskoleutbildning för testare av programvara har inrättats på Karlstads universitet. Karlstads Teknikcenter har startat en ny yrkeshögskoleutbildning för kvali-ficerade programvarutestare i testlabbets miljö.

The Packaging Arena har tillsammans med företag, Broby Grafiska och Karlstads universitet skapat en arena för ledande innovativ förpackningsutveckling. Forskning bedrivs i samarbete med Cen-trum för tjänsteforskning (CTF) vid Karlstads universitet. Genom


forskning på plats ute i butiksmiljö studeras konsumentens olika beteenden och behov. Forskningen har fyra huvudsakliga fokus-områden: • Attityder och kundupplevelse• Beslut och upplevelse i butiken• Aktiv involvering av kunderna• Förpackningens roll för hållbar utveckling

glava energy Center är ett internationellt testcenter för framtidens förnybara energilösningar som drivs i ett svensk-norskt projekt med Stål & Verkstad som projektledare på den svenska sidan. Glava Energy Center är en arena där olika aktörer samverkar för att skapa nya förutsättningar för innovation, lärande, utveckling och tester inom området förnybar energi. Syftet är att verka för hållbara energilösningar och bättre energiutnyttjande i smarta gränsöverskridande lösningar.

material- och konstruktionscentrum (mKC) är ursprungligen ett sam-verkansprojekt mellan Stål & Verkstad och Karlstads universitet som syftar till att använda all den kompetens som finns vid univer-sitetet till att stödja och stimulera näringslivsutvecklingen för att höja kompetens och teknisk nivå inom framför allt små och med-elstora företag i regionen. Målet är att skapa en innovativ miljö där forskning och näringsliv kan mötas i olika utvecklingsprojekt inom det materialtekniska området.


1

2

3

4

5

Samverkan kring kompetensförsörjning

The Paper Province, Compare, The Packaging Arena och Stål & Verkstad är regionala aktörer som med fokus på samverkan

kring utbildning och rekrytering bidrar till kompetensförsörjning inom sina respektive branscher - pappers- och massaindustrin, IT- och telekomindustrin, förpackningsindustrin samt stål- och verkstadsindustrin. Här är några exempel:

RekRyteRIng

Rekryteringsresan är ett koncept som bygger på att ge studenter en bild av massa- och pappersindustrin i vår region och vilka karriärmöjligheter som erbjuds. The Paper Province har tillsam-mans med företagen, Chalmers i Göteborg och Region Värmland genomfört Rekryteringsresan i mer än tio år – och många har anställts som följd av detta. Konceptet har utvecklats att även om-fatta studenter från Karlstad universitet i en egen rekryteringsresa. Resan bygger på en heldag, späckad med möten mellan studenter och företag. Dagen avslutas med mingel, mat och information om hur det är att leva och bo i regionen.

Rekryteringstjänster erbjuds företagen i klusterorganisationerna på olika sätt. Gemensamma rekryteringsaktiviteter för de fyra klustren har genomförts både nationellt (arbetsmarknadsdagar på universitet och högskolor) och internationellt (jobbmässor i Holland). The Paper Province och Compare erbjuder företagen att

annonsera lediga jobb på sina respektive webbplatser. Compare erbjuder även arbetssökande att söka jobb via webbplatsen.

Rekryteringsstatistik: De fyra klus-terorganisationerna genomför – inom ramen för KOM-INN-projektet - en årligen åter-kommande kartläggning av rekryteringsläget för företagen i respektive kluster. Genom sam-manställningen av de enskilda klusterresul-taten till en helhet får regionen möjlighet att se näringslivets samlade kompetensbehov kontra det utbud som finns.


SamveRkan

Arbetsmarknadsdagen Hotspot på Karlstads universitet är en årligen återkommande mötesplats där företag, organisationer, kommuner och föreningar har chans att knyta kontakter med framtidens medarbetare - studenterna. Hotspot arrangeras med stöd av regionens kluster och med The Paper Province som en av huvudsponsorerna.

SnITS (Samverkan näringsliv och IT-studenter) är en samverkansgrupp kring IT-utbildningarna vid Karlstads universitet som består av representanter för Compare, ett antal Compare-företag, Karlstads universitet och IT-studenter. Genom SNITS ordnas studiebesök, gästföreläsningar, frukostmöten, mentorsverksamhet, praktik-platser och examensarbeten för IT-studenterna. SNITS visar att samverkan ger resultat: Företagen får den kompetens de behöver, studenterna får relevanta jobb direkt och universitetet höjer kva-liteten i sina utbildningar och får därmed fler sökanden.

Praktikbank: Klusterorganisationerna har tillsammans med en rad andra aktörer arrangerat ”Sveriges största praktikbank” i Karlstad - ett arrangemang för såväl unga som företag och för Värmland. Dagen är en unik mötesplats där upp till 600 arbetslösa ungdo-mar och hundratals företag möts i syfte att framför allt skapa nya praktikplatser som bäddar för värmländska jobb.

uppdragsbörsen: En regional webbplats som drivs med stöd av klusterorganisationerna där arbetsgivare och studenter får kon-takt och där uppdrag förmedlas. Uppdragsbörsen är ett sätt för arbetsgivare och studenter att knyta kontakter genom att annonser om praktikplatser, uppdrag för examensarbete och extrajobb eller andra uppdrag.


1

2

3

4

5

UtbIldnIng

Teknikcollege Värmland Teknikcollege är en kvalitetsstämpel på teknikutbildningar på gymnasial och eftergymnasial nivå. Det handlar om att skola och näringsliv utformar utbildningen till-sammans, så att elevernas kunskaper motsvarar företagens fram-tida kompetensbehov. Teknikcollegecertifierade utbildningar har granskats och kvalitetssäkrats utifrån tio kriterier som teknik- och industriföretag tagit fram. The Paper Province och Skogsindu-strierna var drivande i uppstarten av Teknikcollege Värmland som lett till att många företag från alla kluster är engagerade i gymnasie- och yrkeshögskoleutbildningar. Genom att företagen kan påverka utbildningar utifrån sina behov blir studenterna mer anställningsbara.

Karlstads Teknikcenter utbildar nya tekniker och fortbildar yrkes-verksamma tekniker och ingenjörer på gymnasie- och yrkeshög-skolenivå. Karlstad Teknikcenter drivs i samverkan mellan Karl-stad kommun och näringslivet genom klusterorganisationerna. The Paper Province var en av drivkrafterna bakom Karlstads Teknikcenter som idag erbjuder branschanpassade utbildningar utifrån behoven hos företagen i alla kluster.

broby grafiska i Sunne utbildar och fortbildar inom den grafiska branschen samt medie- och kulturbranscherna – från gymnasie-

till forskningsnivå. Broby Grafiska har ett nära samarbete och utbyte med näringsliv, akademi, organisationer och myndighe-ter – lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. The Packa-ging Arena medverkar i ledningsgruppen på Broby Grafiska för att i nära samverkan med näringslivet fånga upp nya behov och identifiera uppdragsutbildningar som sedan drivs genom Svenska Flexografiinstitutet.

bergsskolan i filipstad etablerades år 1830 i samarbete med regio-nens näringsliv och har sedan dess utbildat högskoleingenjörer och högskoletekniker inom berg och metall. Bergsskolan ställer även sin kompetens till förfogande för uppdragsutbildningar, forskning och materialprovning. Bergsskolan är sedan halvårs-skiftet 2012 en del av Luleå tekniska universitet. Samarbetet med det regionala näringslivet sker genom Stål & Verkstad.

Karlstads universitet har ett tydligt fokus på samverkan som en naturlig del av både utbildning och forskning - ett samarbete som bland annat kanaliseras via de regionala klusterorganisationerna. För företagen innebär det möjlighet att påverka innehållet i ut-bildningen av framtidens arbetskraft. För studenterna innebär det mer kontakter med företagen under studietiden vilket ökar möjligheter att få jobb efter examen.

nordic School of Packaging är ett nordiskt masterprogram på Karl-


stads universitet som tagits fram i samarbete mellan The Packaging Arena, Karlstads uni-versitet och universitetet i Östfold med flera i Norge för att erbjuda en bra och eftertraktad högre utbildning inom förpackningsområdet.


1

2

3

4

5

Att lära av varandra i nätverk

Kompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte, Rekrytering och Omställning) är ett regionalt nätverk för

kompetensfrågor som startats av KOM-INN. Nätverket har ett 60-tal medlemmar, leds av en styrgrupp och drivs av klusteror-ganisationerna.

NERO är öppet för alla som arbetar internt med kompetens-, re-kryterings- och omställningsfrågor i sina organisationer. Syftet med kompetensnätverket är att utbyta erfarenheter, lära av var-andra, finna användbara metoder och samarbeta för en positiv utveckling i organisationerna. Detta uppnås genom nätverksträf-far med föreläsningar kring aktuella frågor, studiebesök och pre-sentationer av goda exempel på ”Så Gör Vi-seminarier”.

Hittills genomförda nätverksträffar:• Paki Holvander (kommunstrateg inom demokrati och

mångfald i Södertälje kommun) har talat om Rekrytera för framtiden med fokus på integration & mångfald.

• Stefan Vallerius (HR On Demand AB) har talat om Genera-tionsväxling/Age Management.

• Tomas Gustavsson (TUK Förlag) har talat om Generationsan-passat ledarskap.

• Linus Holmgren (Talent Talk) har talat om Arbetsgivarvaru-märke/Employer Branding.

• Birgitta Eriksson (forskare vid Karlstads universitet) har talat om Ungas syn på arbete.

Hittills genomförda Så gör Vi-seminarier:• Landstinget i Värmland har berättat om hur de arbetar med att

analysera, planera och locka kompetens.• Billerud AB Gruvöns Bruk har berättat om jämställdhet och

mångfald i praktiken för att ta tillvara alla medarbetares fulla potential när verksamheten förändras.


deltagaRnaS kommentaReR om kompetenSnätveRket:

» Mycket kompetensutveckling på kort tid – vi har mycket att lära av varandra.

» Intressanta föreläsningar och inspire-rande att få utbyta erfarenheter med andra i nätverket från olika branscher.

» Det här nätverket är kanonbra - kombina-tionen av föreläsningar och gruppdiskus-sioner väcker nya tankar och idéer.

» Att vidga kontakterna till fler branscher ökar möjligheterna att få nya kreativa idéer och tips.

» Genom nätverket får jag kontakter och kan ta del av erfarenheter från andra.

» Nätverket är viktigt eftersom vi behöver samverka mer kring rekryteringar för att hitta jobb åt båda parter i en familj.

» Vi har en slimmad organisation där jag är själv på personalsidan – därför är det nyt-tigt och viktigt för mig att få träffa kollegor från andra verksamheter för utbyte och för att diskutera olika personalfrågor.

» Jag ser det som värdefullt att vi inom offentlig sektor får träffa privata företag och utbyta erfarenheter genom NERO, vi står inför många liknande frågor och utmaningar.

» Jag upplever Nero som väldigt positivt, det är viktigt att vi bygger samarbetet inom regionen och därmed kan bli bättre på att

knyta kompetenser till oss - ju mer kon-takter vi får desto bättre kan vi ’paketera’ Värmland som erbjudande.

» Det är en väldig fördel att genom NERO få hit bra föreläsare med kunskap inom aktuella ämnen. Sedan är det alltid bra att få träffas och knyta kontakter och utbyta erfarenheter på ett sätt som vi kanske inte skulle göra annars.


1

2

3

4

5

Del 3:

Strategisk kompetens försörjning – en bakgrund

Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

Strukturomvandling och globalisering kräver allt snabbare omställningar på arbetsmarknaden. För företagen blir det allt

viktigare att arbeta strategiskt med kompetensförsörjning. För den enskilde handlar trygghet i arbetslivet om förmågan till föränd-ring och anpassning av kompetensutvecklingen.

Vad beror dessa förändringar på? Och vad kan vi göra för att möta dessa utmaningar?

Genom det regionala kompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte, Rekrytering och Omställning) har aktuella frå-gor kring till omställningar och dess orsaker diskuterats utifrån föreläsningar av inbjudna specialister. omställnings-

processer

» Omställning innebär att man går från ett tillstånd till ett an-nat. Det kan exempelvis ske vid övertalighet, organisationsför-ändringar eller nedläggningar. Omställningsprocesser handlar om att på ett smidigt sätt hjälpa personer att hitta nytt arbete. (MAIWOR GRUNDH 2012)

38 | Del 3: StrategISk kompetenSförSörjnIng – en bakgrunD

Innehåll:

• Paki Holvander: Rekrytera för framtiden med fokus på integration & mångfald ............................................................................. 40

• Stefan Vallerius: Generationsväxling (Age Management) ................... 44

• Tomas Gustavsson: Generationsanpassat ledarskap ............................. 48

• Linus Holmgren: Arbetsgivarvarumärke (Employer Branding) ......... 52

• Birgitta Eriksson: Ungas syn på arbete .................................................... 56

Del 3: StrategISk kompetenSförSörjnIng – en bakgrunD | 39

1

2

3

4

5

Paki Holvander: Rekrytera för framtiden med fokus på

Paki Holvander är kommunstrateg i Södertälje kommun med ansvar för Demokrati & Mångfaldsfrågor. Hon har tidigare

varit verksam som mångfaldskonsult i Norrtälje kommun som blev ”Årets Mångfaldskommun” år 2000. Paki är flitigt anlitad som föreläsare hos såväl privata företag som den offentliga sektorn för att tala om det strategiska mångfaldsarbetet som hon har bedrivit.

Vad ska personer göra? Hur bör personen vara för att kunna göra detta? Utgå från den frågeställningen när ni rekryterar. Det sade Paki Holvander när hon pratade för kompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte, Rekrytering och Omställning) om «Rekrytera för framtiden» med fokus på att driva utvecklingen framåt i en mångfaldsorienterad organisation.

Paki Holvander är en brinnande eldsjäl som med mycket erfaren-het och humor gav praktiska exempel på hur man kan göra för att arbeta aktivt och strategisk med mångfald.

”Mångfald är något som har många dimensioner”, inledde Paki och pekade på primära skillnader (som är synliga och hörbara) respektive sekundära skillnader (som är djupare och baseras på personlighet, klass, erfarenheter etc). ”Mångfald är som ett isberg. Det är bara de primära skillnaderna som syns - de sekundära skill-naderna döljs under ytan”.

Integration och mångfald

» Grunden när det gäller mångfald är att accep-tera att de anställda består av olika slags människor. Mångfalden består av synliga och icke-synliga skillna-der och inkluderar faktorer som kön, ålder, bakgrund, ras, handikapp, personlighet och sätt att arbeta. Mångfald grundar sig på antagandet att om man tar dessa skillnader i anspråk så utvecklas en fruktbar miljö i vilken alla känner sig uppskattade eftersom deras förutsättningar tillvaratas till fullo och samverkar med organi-satoriska mål. (RAJVINDER KANDOlA & JOHANNA FUllERtON 1994)


integration & mångfald

”MåNGFAlD äR SOM Ett ISBERG. DEt äR BARA DE PRIMäRA

SKIllNADERNA SOM SyNS. DE SEKUNDäRA SKIllNADERNA

DölJS UNDER ytAN”.


1

2

3

4

5

Paki Holvander – som arbetar med mångfald i Södertälje kom-mun – fortsatte med att tala om drivkrafterna bakom deras kom-petensförsörjning: ”Vi har fyra ledord – Medborgarperspektiv, Arbetsmiljö, Kreativitet och Tillväxt – som sammantaget står för MAKT”.

”För att lyckas behövs förändringar när vi rekryterar”, fortsatte hon och förklarade vilka pådrivande faktorer som ligger bakom detta:• Demografin och dess utveckling: För att EU ska behålla

sin folkmängd intakt och bevara välfärden måste nettoinvandringen vara 1,6 miljoner personer per år.

• Förändrade arbetsuppgifter: Ny teknik, nya kundgrupper, globalt skiftarbete etc behöver mångfald.

• Kraven från medarbetarna: 80/90-talisterna (Homo Zappiens) är öppna för mångfald – de har rest mycket, var tionde är född utomlands, de har mångfald i kompisgänget och tycker att jämställdhet är viktigt.

• Behoven i samhället: Förändras ständigt – och med det behoven av mångfald.

• Globaliseringen: Ny teknik gör det möjligt att jobba på dis-tans, företag etablerar sig i flera länder eller flyttar från Sverige.

Förekomsten av diskriminering: Något som kan brytas genom att ersätta ”staffing from weaknesses” (fel ålder, ingen svensk ar-betslivserfarenhet etc) mot ”staffing from strenghts” (ålder ger erfarenhet, erfarenheter av marknader utanför Sverige etc)Fel-

rekryteringar i Sverige kostar företag och organisationer mång-miljardbelopp varje år, enligt Paki som talade om olika rekryte-rings- och urvalsmetoders validitet – från perfekt förutsägande av personens prestation (1.0) till slumpmässigt samband mellan ur-val och prestation (0,0): Listan visar att antal utbildningsår (0,10) och yrkeserfarenhet i år (0,18) är mindre säkert än färdighetstest och strukturerade intervjuer (0,51) och arbetsprover (0,54).

”Därför finns det anledning att titta på rekryteringsprocessen – från utvärdering av arbetsprocess och arbetsuppgifter via rekry-teringskanaler till utvärdering av arbetssökande”, förklarade Paki och gav exempel på en lämplig rekryteringsprocess i tio steg:

utvärdering av arbetsprocess och arbetsuppgifter:1. Analys av klimatet på arbetsplatsen.2. Framtagande av befattnings-, mål- och ansvarsbeskrivning.3. Framtagande av kompetensprofil.4. Skräddarsytt ansökningsförfarande.

Börja med att göra en behovs- och omvärldsanalys: Behöver arbets-organisationen förändras? Tas personalens potential tillvara? Finns det någon i organisationen som vill förändra sina arbetsuppgifter?

Beträffande kravprofil – utgå från följande frågeställningar: VAD ska personen GÖRA? HUR bör personen VARA för att kunna


Strategisk och hållbar kompetens-

försörjning

» Kompetensförsörjning är en samman-fattande benämning på planering och åtgärder som syftar till att tillgodose företagets behov av arbetskraft. (OttO GRANBERG 2011)

» De anställda är företagets viktigaste strategiska resurs - det är utgångspunkten i kompetensförsörjningsarbetet. (MIcHAEl ARMStRONG 2009)

» Utan en tydlig bild av vilken kompetens företaget behöver i framtiden är det omöjligt att rikta sig till rätt målgrupp, rekrytera mor-gondagens medarbetare, utveckla medarbe-tarna så de kan möta de nya utmaningarna samt arbeta för att behålla rätt medarbetare. (MAlIN lINDElöW 2008) (MAIWOR GRUNDH 2012)

göra detta? Komplettera med Arbetsuppgifter/ansvar, Ansvars-område, Befogenheter, Resultatansvar och resurser, Kontaktytor – interna och externa, Rapporteringsvägar.

Utgå från vilka baskraven är (dvs de kvalifikationer som måste fin-nas) och övriga önskemål (dvs kvalifikationer som inte är absoluta krav). Definiera sedan vad som menas med dessa krav och vilken tyngd varje krav ska ha.

Rekryteringskanaler:5. Framtagande av annons och val av rekryteringskanaler

Definiera syftet med platsannonsen: Vad ska den som läser annon-sen får VETA? Vad ska läsaren KÄNNA? Vad ska läsaren GÖRA? Tänk på språket och tonen i annonsen. Överdriv inte kraven på kandidaten, försköna inte heller verkligheten, följ kravprofilen och ha en tydlig avsändare. Och se upp med engelska trendord, flos-kler, abstraktioner och humor som kan bli helt fel.

utvärdering av arbetssökande:6. Urval till intervju7. Anställningsintervju8. Test9. Referenstagning10. Beslut


1

2

3

4

5

Stefan Vallerius: Generationsväxling (Age Management)

Stefan Vallerius är Associate Partner på HR On Demand AB. Innan dess har han jobbat med Human Resource-frågor inom

Södra-koncernen. Boken ”Age Management – att sätta kompetens före ålder” bygger på jämförelsen mellan svenska och engelska företag om hur de arbetar med kunskapsöverföring i organisatio-ner som genomgår stora personalförändringar eller har många pensionsavgångar.

”Vi står inför en demografisk tidvattensvåg som innebär att vi be-höver senarelägga pensionsåldern till 70-75 år - men för att klara det måste vi jobba smartare och mer flexibelt”.

Det sade Stefan Vallerius när han talade om ”Age Management” för det regionala kompetensnätverket NERO (Nätverket för Er-farenhetsutbyte Rekrytering och Omställning). Stefan Vallerius har tillsammans med Georg Uggleberg skrivit boken ”Age Mana-gement – att sätta kompetens före ålder”.

”Vi står inför en ny tillvaro”, enligt författarna: ”De 65-åringar som behövde gå i pension förr behöver idag snarare ett fortsatt stimulerande arbetsliv och nya utmaningar. Samtidigt visar den demografiska utvecklingen att den äldre arbetskraftens potential verkligen behövs på våra arbetsplatser”.

”Age Management handlar om hur företag och organisationer kan

behålla kompetensen genom att ta tillvara potentialen hos varje en-skild individ oavsett ålder”, förklarade Stefan Vallerius: ”Genom att beakta behoven i olika faser i livet kan man anpassa arbetslivet så att personalen kan och orkar arbeta längre - oavsett om det gäller små-barnsföräldrar eller äldre personer som står inför pensionering”.

Flera faktorer ligger bakom att arbetsmarknaden står inför en demografisk tidvattensvåg, enligt Stefan Vallerius: ”Vi har ett åldrande samhälle med stora pensionsavgångar samtidigt som ungdomarna senarelägger inträder på arbetsmarknaden. Det är en ekvation som inte går ihop - därför behöver arbetslivet anpas-sas så vi kan arbeta längre genom att senarelägga pensionsåldern”.

”Ytterst handlar det om att behålla den enskildes arbetsförmåga och arbetsglädje även efter 65 - och därmed också värdefull kom-petens i verksamheten”, betonade Stefan Vallerius och pekade på fyra hörnstenar:• Hälsa - som måste vårdas genom förebyggande friskvårdsin-

satser.• Arbetsmiljö - som måste anpassas till den enskildes behov när

det gäller såväl fysisk som psykosocial miljö.• Kompetens - som måste underhållas och uppdateras kontinu-

erligt.• Värderingar - som gäller myter om och inställningar till äldre

på arbetsmarknaden.


”VI HAR Ett ålDRANDE SAMHällE MED StORA PENSIONSAVGåNGAR

SAMtIDIGt SOM UNGDOMARNA SENAREläGGER INtRäDEt På

ARBEtSMARKNADEN. DEt äR EN EKVAtION SOM INtE GåR IHOP”


1

2

3

4

5

Stefan Vallerius har studerat hur Age Management fungerar i praktiken i olika länder.

”I England har de tagit bort åldern när man måste sluta arbeta och allt fler länder tvingas nu av nationalekonomiska skäl höja pensionsåldern”, berättade han och summerade: ”Jag tror att även vi i Sverige kommer att behöva senarelägga pensionsåldern till kanske 70-75 år”.

Men för att främja en sådan utveckling krävs mer flexibla arbets- och pensionsalternativ som exempelvis ”80-90-100-konceptet”.

”Det är ett lyckat exempel där äldre medarbetare erbjuds att arbeta 80 procent till 90 procents lön och 100 procents pensionsavsätt-ning - och detta utan att det märks på effektiviteten”.

Samtidigt ställs det ökade krav på verksamheternas personalfunk-tioner som måste verka mer strategiskt och långsiktigt.

”Gör en ordentlig ålderprofilering av företaget, analysera vilka strategiska kunskaper som behövs i framtiden och skapa ett kun-skapsöverföringsprogram för att säkra kompetenskontinuiteten”, gav Stefan Vallerius som råd.


generationsväxling

» Vi står mitt i en generations-växling i och med att en stor del av arbetskraften pensioneras och

skall ersättas med ungdomar. Detta innebär att ”erfarenhet, insikt, överblick, förändringslegitimitet, mentorskap och gränsöverskridande förmåga” försvinner från arbetsmarknaden. Generationsväxling handlar om att föra över kunskap och kompetens från de äldre som lämnar arbetsmarknaden till de unga som skall ersätta dem. (ROlF OHlSSON & PER BROOMé 2003)

» De som går i pension har samlat på sig hela arbetsliv av kunskap och erfarenheter. När de lämnar organisationerna kan de antingen göra detta genom att behålla denna kunskap för sig själva eller genom att föra över kunskap till andra medarbetare. Generationsväxlingens första utmaning är alltså att lyckas med kun-skapsöverföringen från äldre. Samtidigt ska luckorna som uppstår när 40-talisterna går i pension fyllas. Nya chefer ska rekryteras, nya personer med specialistkunskaper måste in i organisationerna. Framför allt ska framtiden in i organisationerna. Unga talanger ska rekry-teras, och helst även stanna i organisationen. Många företag vittnar idag om en situation där unga är notoriskt illojala och lämnar arbetsplatser där det inte passar – de röstar med fötterna. Generationsväxlingens andra utmaning är att lyckas attrahera och behålla nya medarbetare.(UlF BOMAN M.Fl. 2010)

» Generations anpassat ledarskap handlar om att ta hänsyn till medarbetarnas förväntning-ar, förhoppningar och antaganden baserat på vilken tid de växt upp i för att kunna leda och motivera människor från olika generationer. (tOMAS GUStAVSSON 2012)


1

2

3

4

5

tomas Gustavsson: Generationsanpassat ledarskap

Tomas Gustavsson är VD på TUK Förlag som ger ut böcker om praktiskt ledarskap – bland annat ”Generationsanpassat

ledarskap” av Linus Jonkman och ”Att leda nästa generation” av Emma Pihl.

• Lönen – ska den ses som ersättning för arbete eller kompensa-tion för utebliven fritid?

• Facebook och andra sociala nätverk – ska de vara tillåtna eller inte på arbetstid?

Det var några av de frågor som diskuterades när det kompetens-nätverket NERO i Värmland höll möte om generationsanpassat ledarskap – i det här fallet om att hantera ledarskap och skapa motivation på en arbetsplats där flera generationer möts.

Nätverksmötet inleddes av Tomas Gustavsson:

”30- och 50-åringar idag är inte som 30- och 50-åringar förr – vi är inte vår ålder utan vår generation som präglas av den uppväxttid vi kommer ifrån”, sade Tomas Gustavsson och betonade: ”Visst är det viktigt att anpassa sig till den nya generationens medar-betare – men för många är det fortfarande viktigast att hantera ledarskap och skapa motivation på en arbetsplats där flera gene-rationer möts”.

För att flera generationer ska kunna samverka på en arbetsplats krävs kunskap och förståelse för de drivkrafter, värderingar och attityder som präglar olika generationer, förklarade Tomas Gus-tavsson och gav några generella beskrivningar:• Den tysta generationen (1925-1942) – ”de som växte upp

under knappa omständigheter och inte gjorde så mycket väsen av sig”.

• Babyboomers (1943-1960) – ”präglades av hippierörelsen, såg möjligheter att förändra världen och är nu ’köttberget’ som äger det mesta av alla tillgångar”.

• Generation X (1961-1981) – ”ambitiösa och kritiska, de som är vana vid eget ansvar och är fokuserade på resultat”.

• Generation Y (1982-2001) - ”curlinggenerationen som be-traktas som den mest underhållskrävande arbetskraft världen någonsin skådat”.

• Generation Z (från 2002) – ”kan komma att bli som den tysta generationen eftersom generationer förändras i cykler”.


"VI äR INtE VåR ålDER UtAN VåR GENERAtION

SOM PRäGlAS AV DEN UPPVäxttID VI

KOMMER IFRåN"


1

2

3

4

5

”Generationsanpassat ledarskap handlar om att ta hänsyn till medarbetarnas förväntningar, förhoppningar och antaganden baserat på vilken tid de växt upp i för att kunna leda och motivera människor från olika generationer”, sade Tomas Gustavsson.

I de efterföljande gruppdiskussionerna bekräftades de genera-tionsrelaterade attitydförändringar som sker på arbetsplatserna – exempelvis hur olika generationer ser på arbetstid och lön liksom användandet av Facebook och andra sociala nätverk på arbetstid: • Äldre generationer vill ha tydlig skillnad mellan jobb och

fritid – och de vill ha mindre löneskillnader av rättviseskäl ”som ersättning för arbetet”. De yngre däremot vill ha mer flexibla arbetstider och är individualister som tycker att det ska vara löneskillnader utifrån prestation ”som kompensation för utebliven fritid”.

• Yngre generationer har höga prestationskrav på sig själva – och om de inte kan lösa uppgiften själva tar de hjälp av sina sociala nätverk som Facebook. De äldre tycker att detta är något man bara sysslar med på fritiden – och därmed stänger företagens av de sociala nätverken för alla anställda.


Intern kompetensutveckling

» En stor del av den kom-petensutveckling som sker i arbetslivet idag är inte särskilt teoretiskt förankrad. Ofta låter man medarbetaren få kom-petensutveckling för att sedan få nya eller mer kvalificerade arbetsuppgifter. I stället borde man vända på steken och börja med att ge medarbetare utökade uppgifter exempelvis i form av större befogenheter. Detta leder sedan till att han eller hon skaffar sig de kunskaper som behövs för att kunna utföra de utökade arbetsuppgifterna. (OttO GRANBERG 2011)

”Ytterst handlar det om att balansera förväntningarna - dels för att behålla lojal och motiverad personal, dels för att attrahera ny personal som ser utvecklingsmöjligheter. Och eftersom alla ar-betsplatser står inför stora generationsväxlingar har vi alla mycket att vinna på samverkan för att lära av varandra”, summerade några deltagare efter nätverksträffen.


1

2

3

4

5

linus Holmgren: Arbetsgivarvarumärke (Employer Branding)

Linus Holmgren (Talent Talk AB) har lång erfarenhet av att hjälpa både företag, myndigheter, kommuner och branscher

att kommunicera ett sanningsenligt och attraktivt Employer Brand.

Employer Branding handlar om att marknadsföra sig som en att-raktiv arbetsgivare för att attrahera och behålla rätt medarbetare. För att lyckas med detta måste allt hänga ihop – vad vi faktiskt erbjuder (identitet), hur vi vill uppfattas (profil) och hur vi uppfat-tas av andra (image).

Det förklarade Linus Holmgren för kompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte Rekrytering och Omställning) när han talade om ”Employer Branding – om att skapa och kom-municera den attraktiva arbetsplatsen”.

I sin föreläsning gav Linus både inspiration och exempel, konkreta verktyg och modeller för att arbete med att attrahera och engagera rätt medarbetare.

”Vad vi faktiskt erbjuder, hur vi vill uppfattas och hur vi uppfattas av andra stämmer inte alltid överens”, förklarade Linus Holmgren: ”I värsta fall finns ett stort glapp mellan hur medarbetarna uppfat-tar arbetsgivaren mot hur arbetsgivaren tror sig uppfattas. Därför måste man alltid börja inifrån och ta hand om sina nuvarande

medarbetare - det är där förtroendearbetet börjar”.

Det första steget är med andra orda att skapa en bra arbetsplats, för att sedan kunna berätta om den. Målet är att både vara och vara känd som en attraktiv arbetsgivare. Lösningen är att skapa en bra bild av arbetsplatsen, kommunicera detta och skapa kommunika-tion internt som stöder processen. Det handlar alltså om att skapa en röd tråd mellan hur man: • Attraherar och rekryterar potentiella medarbetare.• Introducerar, engagerar och utvecklar nuvarande medarbe-

tare.• Avslutar och upprätthåller relationen med tidigare medarbe-

tare.

• För att kunna ta rätt beslut gällande kanaler för rekrytering och marknadsföring av sitt arbetsgivarvarumärke är nyckeln att ha en plan, strategi och en plattform. Ett första steg är ofta att prata internt om vem som ska göra vad. Personalavdel-ningen och marknads-/informationsavdelningen sitter båda på användbar kunskap för arbetet, men även ledningen och linjecheferna är viktiga att få med.

Likaväl som arbetet med Employer Branding kan vara omfat-tande, kan det också vara väldigt enkelt. Linus Holmgren visade ett exempel där en jeansbutik satte upp en lapp i dörren om att


"Att HA EN PlAN, StRAtEGI OcH PlAttFORM äR NycKElN FöR Att

KUNNA tA Rätt BESlUt GällANDE KANAlER FöR REKRytERING

OcH MARKNADSFöRING AV SItt ARBEtSGIVARVARUMäRKE".


1

2

3

4

5

de söker extrahjälp. Ett ”ps. du måste älska jeans!” längst ner på lappen sammanfattar deras företagskultur och butiken som ar-betsgivare i en liten mening.

Linus Holmgren konstaterade att begreppet ”kompetensförsörj-ning” idag är mycket mer komplext än förr. ”Tidigare följde man i princip konjunkturväxlingar. Nu kan man behöva anställa med-arbetare med en viss kompetens samtidigt som man varslar andra. För att lyckas förklara detta internt gäller det att ha förankrat en förståelse för företaget hos medarbetarna och ha skapat förtro-ende”.

En fråga som kom upp på nätverksträffen handlade om hur man håller kontakten med de som väljer att lämna företaget och hur man kan få dem att vilja gå tillbaka till sin gamla arbetsgivare. Linus Holmgren tog upp Sweco som exempel. ”De ordnade en sommarfest för alla tidigare medarbetare som slutade i två återrekryteringar. Sommarfesten blev i det här fallet både billigare och betydligt trevligare än rekrytering genom traditionella kanaler”.

Det är klart att man tappar anställda, det förväntar man sig, beto-nade Linus Holmgren. ”Det man får göra är att säga: Ut och prova dina vingar - men du är välkommen tillbaka”. Många gånger kan det vara bra för medarbetaren att få komma iväg, och om man


employer branding

» Begreppet Employer Brand kan översättas med

”arbetsgivar image”. (ADAM EISEN & MARGAREtA NElD 2009)

» Den som är intresserad av att söka jobb på ett företag skaffar sig en bild av företaget som arbetsgivare. Denna bild – em-ployer brand – speglar uppfattningen om vad företaget kan erbjuda. Därför är employer brand viktigt för att företaget skall kunna rekrytera rätt personal. (OttO GRANBERG 2011)

» Vi definierar arbetsgivarvarumärke som ett paket av funktionella, ekonomiska och psykologiska förmåner knutna till anställning och som identifieras med det anställande företaget. Huvudsyftet med detta varumärke är att skapa ett sammanhängande system för lednigen för att förenkla och fokusera för att höja produktiviteten och effektivisera rekryteringen samt behålla engagerade medarbetare. (SIMON BARROW & RIcHARD MOSlEy 2005)

anställer nyutexaminerade studenter är det nästan en naturlag att de blir rastlösa efter några år. ”Det som är viktigt är att medarbe-taren vet att det är okej att komma tillbaka, att man inte bränt sina broar för att man slutat”.

Vid en nyrekrytering handlar det om att synka löften med för-väntningar och försöka vara både tydlig och lyhörd åt båda hållen. Det första steget för arbetsgivaren är att segmentera målgruppen - välj ut vilka personer ni vill kommunicera med, det går aldrig att nå alla. För att hitta rätt målgrupp, ställ frågorna: ”Vad är det för människor vi faktiskt behöver? Kan vi beskriva dem? Vad har de för drivkrafter?”.

”Många av de företag vi jobbat med säger sig vilja nå ut till studen-ter när det senare visar sig att de egentligen vill rekrytera personer som redan jobbat i några år. Genom att ställa sig de här frågorna hittar man istället rätt direkt”, sade Linus Holmgren.

Efter att ha rett ut frågan om målgrupp, så kan man knyta till dig den genom att skapa ett bra Employer Value Preposition (EVP). Ett sådant skapar man genom att: • Vara sann i sitt erbjudande. • Vara attraktiv utifrån målgruppens önskemål. • Vara unik gentemot konkurrenternas erbjudande.


1

2

3

4

5

Birgitta Eriksson: Ungas syn på arbete

Birgitta Eriksson är professor i arbetsvetenskap vid Karlstads universitet. Hennes forskning är inriktad på människors in-

ställning till arbete, arbetsvillkor och organisation.

Arbete är viktigt för ungdomar - det skapar lycka, ger framtids-optimism och ett gott hälsotillstånd. Och det är bättre med ett tillfälligt arbete då och då än inget alls. Det visar forskning som Birgitta Eriksson presenterade när kompetensnätverket NERO i Värmland höll sin femte nätverksträff.

Resultaten som presenterades på nätverksträffen bygger på två forskningsprojekt som Birgitta Eriksson deltar i - dels en enkät-undersökning som genomförts 1994, 2002 och 2010 med frågor om arbetsvillkor och inställning till arbete; dels ett EU-projekt som handlar om ungdomar som är arbetslösa och utestängda från arbetslivet i Europa.

”Forskningen visar att arbete är centralt för ungdomar även om dess betydelse minskat något över tid. Men inte alls så mycket som förväntat med tanke på den debatt som förs om att arbetets bety-delse minskar i människors liv”, enligt Birgitta Eriksson: De flesta - både unga och vuxna - vill jobba även om de inte är tvungna. En förklaring är att varje människa behöver en meningsfull sysselsätt-ning - ett arbete är mycket mer än lönen.

Det två viktigaste aspekterna för både unga och vuxna när det gäl-ler jobb är att ha ett meningsfullt och utvecklande arbete. Första därefter skiljer sig svaren mellan unga och vuxna - de unga tycker att trevliga arbetskamrater är viktiga medan de vuxna föredrar hög lön, enlig enkätundersökningarna.

Forskningen visar också att det finns ett samband mellan ung-domars arbetsmarknadsstatus och deras välbefinnande - arbete skapar lycka, ger framtidsoptimism och ett gott hälsotillstånd. Jämförelser mellan fast anställda, de som har tillfälligt arbete och långtidsarbetslösa visar att tillfälliga arbeten då och då är bättre än inget alls.

Välbefinnandet bland anställda ungdomar i Sverige är bland de högsta i Europa. Samtidigt är välbefinnandet bland långtidsar-betslösa ungdomar i Sverige bland de lägsta i Europa. ”Jag blev något chockad över att långtidsarbetslösa ungdomar i Sverige mår sämre än långtidsarbetslösa ungdomar i andra europeiska länder”, förklarade Birgitta Eriksson.



1

2

3

4

5

Del 4:

Strategisk kompetens försörjning – Så Gör Vi

Strategisk kompetensförsörjning: Så Gör Vi

Strukturomvandling, globalisering och generationsväxling innebär nya krav på företagen när det gäller kompetensutveck-

ling för att behålla befintlig personal och kompetens, kompetens-anpassning för att ta vara på befintliga resurser i regionen och kom-petensförsörjning för att attrahera kompetens till regionen.

Hur arbetar näringslivet för att möta dessa omställningar? Och hur samarbetar näringslivet med det offentliga för att tillsammans klara kompetensförsörjningen?

Genom det regionala KOM-INN-projektet har ett stort antal goda exempel samlats in varav ett urval presenteras i detta kapitel:

60 | Del 4: StrategISk kompetenSförSörjnIng – Så gör vI

Innehåll:

• Billerud Gruvöns Bruk: Så arbetar vi med medarbetarsamtal som verktyg för kompetensutveckling och mångfald. .........................62

• Uddeholm: Så arbetar vi med strategisk kompetens- försörjning för att attrahera personal .....................................................72

• Munksjö Paper: Så arbetar vi med utbildning för att attrahera ny personal med rätt kompetens ............................................78

• Nordic Paper: Så arbetar vi med nya koncept för kompetensutveckling ...............................................................................80

• Stora Enso Skoghalls Bruk: Så arbetar vi med rehabilitering .............. 82

• Skolor och utbildning: Så samarbetar Bergsskolan i Filipstad, Broby Grafiska i Sunne, Karlstads Teknikcenter och Karlstads universitet med näringslivet - och så arbetar Stora Enso Skoghalls Bruk och FlexoPartner med detta .........................................88

• Landstinget i Värmland: Så arbetar vi med strategisk kompetens-försörjning med fokus på tre områden - kompetensanalys, arbets-kraftsinvandring och sociala medier ......................................................98

• Karlstads kommun: Så arbetar vi med arbetsgivarvarumärke (Em-ployer Branding) .....................................................................................102

• Fler Så Gör Vi-exempel i korthet ..........................................................104

genus-perspektivet

» teorier om genus som förklaring till ojämställdhet utgår från att social och kulturell kategorisering genomsyrar samhället och ger kvinnor kvinnliga egenska-per och män manliga. Detta är inte biologiskt betingat utan utvecklas av oss människor. Uppdelningen i kvinnligt och manligt kallas för genussystem. (OttO GRANBERG 2011).

Del 4: StrategISk kompetenSförSörjnIng – Så gör vI | 61

1

2

3

4

5

Billerud AB Gruvöns Bruk

Billerud AB Gruvöns Bruk i Grums är med 840 medarbetare (varav 19 procent kvinnor) det största bruket i Billerud-kon-

cernen som har 2.400 medarbetare i 13 länder och tillverkning vid tre bruk i Sverige, ett i England och två i Finland.

Billerud möter den globala konkurrensen i branschen med om-ställning från traditionell massa- och papperstillverkning till en komplett leverantör av smarta förpackningslösningar. Det är en förändringsresa som ställer nya och högre kompetenskrav på fö-retagets medarbetare – och det är ett arbete som tar tid och kraft. Medarbetarna är företagets viktigaste resurs och mångfald berikar verksamheten – därför arbetar Billerud strategiskt, både kort- och långsiktigt, för att ta tillvara potentialen hos alla medarbetare i denna omställning.

Inom Billerud är medarbetarsamtalen viktiga och strategiska verktyg för kompetensutveckling och mångfald.

”Genom att stimulera till trivsel och personlig utveckling i en professionell miljö, ska vi vara det företag som välutbildade och kompetent personal väljer”, skriver Billerud i sin affärskod – en sammanställning av ansvar, riktlinjer, procedurer, värden och mål som utvecklats av och för Billeruds verksamhet.

I affärskoden heter det vidare beträffande utveckling och befor-

dran: ”Vi tror på vikten av att främja den personliga utvecklingen och håller årliga utvecklingssamtal med samtliga våra medarbe-tare. Individuell kraft och goda prestationer ska uppmuntras och belönas. Befordran sker utifrån de kvalifikationer som krävs för det arbete som ska utföras”. Och beträffande jämställdhet och mångfald heter det: ”Vi anser att mångfald berikar vår verksam-het, det gynnar såväl våra medarbetare som vår organisation och våra externa relationer. Hos oss är alla lika mycket värda”.

bIlleRUd: medaRbetaRSamtalen vIktIga veRktyg

Billerud Gruvöns Bruk är ett företag med mycket låg personalom-sättning – på gott och ont, enligt ledningen: ”Det positiva är att våra medarbetare trivs och blir kvar länge vilket ger en stor och trygg kompetensbas – å andra sidan är det en utmaning att få till förändringar och få in ny kompetens”.

Ytterst handlar det om att göra medvetna val – att sätta mål och välja väg för att nå dit. Och det gäller såväl företagets mål för pro-duktion, kvalitet och volym som den enskilde medarbetarens roll. Men för att det mänskliga kapitalet ska göra skillnad krävs att alla parter vet vad som förväntas.

Ytterligare en utmaning är att hitta motivationsfaktorer hos de


anställda för att vilja utvecklas. I en femskiftsmiljö finns ingen naturlig tid för utbildning och utveckling - det får ske på övertid eller ta tid i anspråk från andra arbetsuppgifter.

Billerud har dock hittat ett koncept för effektivare kompetensut-veckling som bygger på att ta tillvara kompetens på plats genom att strukturera och tydliggöra. Bland annat jobbar företaget med ”triggers” för att motivera medarbetarna - exempelvis att man själv får det bekvämare och tryggare på jobbet genom att lära upp en kollega och sedan dela ansvaret för en uppgift. Man ska alltid kunna vara säker på att de egna ansträngningarna ger resultat. ”Att lära varandra och överföra kunskap är något vi vill ska fungera som en röd tråd i vårt utvecklingsarbete med personalen”, enligt företagsledningen.

medarbetarsamtalen är viktiga verktyg i detta förändrings arbete. Och för att främja dialog istället för monolog får alla medarbetare – både chefer och medarbetare – utbildning i att hålla medarbe-tarsamtal.

Utbildningen har mynnat ut i en ny samtalsmall för medarbetar-samtal med tydligare koppling till företagets strategi och mjukare värden. ”Att diskutera medarbetarskap kan lätt upplevas som ab-strakt och högtravande, en mall ger någonting mer konkret att koppla de mjuka värdena till. Målet är att det ska landa på en nivå

som passar alla och som uppmuntrar till att ta ansvar för sin egen utveckling och sätta upp personlig mål”, enligt företaget.

Idag är medarbetarsamtalen högprioriterade av ledningen. Det är ett av de övergripande mål för företaget som kan ge rörlig lön till alla medarbetare. Medarbetarna får individuella mål och utvecklings-planer. Antalet medarbetarsamtal har ökat från under 50 procent till cirka 97 procent – och rörligheten inom företaget har ökat.I en positiv miljö – där du syns och får möjligheten att utvecklas – trivs man och tar initiativen som lyfter den enskilda medarbetaren och bidrar till företagets framgång, enligt Billerud som betonar att kompetensutveckling är mycket mer än kurser och utbildning. Genom att lära av varandra i den dagliga verksamheten utvecklas medarbetarna genom kunskapsöverföring.

Varje avdelning har bemannings- och utbildningsplaner: Avdelningen har en målbild av vilka kompetenser som behövs i varje skiftslag i en minibemanning, de inventerar vilka kompetenser som finns idag och vet därmed kompetensbehovet. Duktiga operatörer fungerar sedan som handledare till sina kollegor i ett interaktivt utbildningsprogram.


1

2

3

4

5

Resultatet har blivit mycket lyckat, enligt företaget: ”Vi breddar kompetensen för medarbetarna, vi får en mer flexibel organisa-tion och våra handledare får en uppfräschning av sina kunskaper eftersom kompetens är en färskvara”.

bIlleRUd: Så aRbetaR vI med medaRbetaRSamtal

Denna mall och vägledning för medarbetarsamtal ska följas av alla chefer och medarbetare inom Billerud. Texten är något redigerad och förkortad för publicering i denna handbok.

Medarbetarsamtalet är ett av de viktigaste verktygen för att leda och utveckla vår verksamhet och våra medarbetare. Inom Bille-rud ska medarbetarsamtal hållas med samtliga medarbetare och genomföras minst en gång per år. För att säkerställa att överens-komna mål och handlingsplaner fortlöper enligt plan ska även ett uppföljningssamtal hållas.

Syftet med medarbetarsamtalet är att:• Medverka till att våra medarbetare förstår sin roll och att de på

ett effektivt sätt bidrar till att företagets affärsmål uppnås. • Säkerställa att våra medarbetare har rätt kompetens och

inställning och ständigt utvecklas för att stödja företagets långsiktiga konkurrenskraft.

• Säkerställa att det råder en bra arbetsmiljö där våra medarbe-tare kan må bra och prestera.

• Skapa förutsättningar för en bra dialog mellan chef och med-arbetare och ge både medarbetaren och chefen möjlighet att ge och få återkoppling.

BIllERUD HAR Ett KONcEPt FöR EFFEKtIVARE KOMPEtENS-UtVEcKlING SOM ByGGER På Att tA tIllVARA KOMPEtENS På PlAtS GENOM Att StRUKtURERA OcH tyDlIGGöRA. GENOM Att läRA AV VARANDRA I DEN DAGlIGA VERKSAMHEtEN UtVEcKlAS MEDARBEtARNA GENOM KUNSKAPSöVERFöRING.


medaRbetaRSamtalet I SItt Sammanhang

För att samtalet ska kännas relevant och genomföras med så bra kvalitet som möjligt är det viktigt att se hur medarbetarsamta-let hänger ihop med övriga delar av verksamhetsplaneringen. I början av året fastställer enheterna sina mål utifrån ett inspel från koncernledningen. Målen bryts sedan ner på funktions-/avdelnings-/gruppnivå. Därefter är det dags att se hur varje med-arbetare kan bidra i arbetet med de framtagna mål och handlings-planerna. Det är här medarbetarsamtalet kommer in i bilden som vårt viktigaste verktyg. För att vi också ska ha möjlighet att bud-getera för de eventuella utvecklingsaktiviteter som identifieras under samtalet, har vi inom Billerud som ambition att alla med-arbetarsamtal ska genomföras innan budgetarbetet i september.

För att lättare se kopplingen mellan företagets mål och strategier och hur den enskilde medarbetaren på bästa sätt kan bidra, är samtalsmallen uppdelad i olika steg.

1: nuläge: I detta avsnitt för ni en dialog kring nuläget, både på jobbet och privat. Vad fungerar bra och vad kan förbättras. Här har även medarbetaren möjlighet att ge återkoppling till sin chef. • 1a: Diskutera nuvarande situation• 1b: Vilken återkoppling vill du ge till din chef?


1

2

3

4

5

2: utvärdering: Här utvärderar ni resultatet från det senaste samtalet vad gäller mål och handlingsplaner.

3: företagets och avdelningens mål framöver: Då är det dags att blicka framåt. Vad är på gång inom företaget och vilka fokusområden har avdelningen/arbetslaget?

4: Individuella mål, handlingsplaner och arbetslivsutveckling: Utifrån dialogen kring företagets och avdelningens mål och fokusområ-den ska ni nu titta på hur medarbetaren kan bidra på bästa sätt - både på kort och lång sikt?• 4a: Arbetsspecifika individuella mål• 4b: Kompetensutvecklingsaktiviteter• 4c: Bidrag till andras utveckling• 4d: Dialog om värderingar och förhållningssätt• 4e: Fortsatt arbetslivsutveckling på lång och kort sikt

förberedelser: En viktig förutsättning för att samtalet ska bli så bra som möjligt är att både chef och medarbetare förbereder sig väl inför samtalet. Gå igenom resultatet av det senaste samtalet och reflektera kring det ni då kom överens om. Titta igenom de olika stegen i mallen och tänk till kring vad du vill framföra, vilka frågor du vill ställa etc.

utvärdering av överenskommelserna från det senaste medarbetarsam-talet: Vid utvärdering av de överenskomna mål- och handlings-planer från det senaste medarbetarsamtalet används den mall ni då fyllde i.

Hjälpmedel och verktyg: Utöver denna mall finns verktyg, hjälpme-del och dokument att ha som stöd. Följande material finns att tillgå: Verktyg och hjälpmedel, Aktivt medarbetarskap inom Bil-lerud, Ledarrollen inom Billerud samt vår Affärskod.

Konfidentiellt: Det som kommer fram i medarbetarsamtalet ska behandlas konfidentiellt. Det är viktigt att medarbetare och chef är överens om någon information ska föras vidare i organisationen.

Dokumentation, arkivering och användningsområden:• Chef: Arkiverar originalet. För elektronisk arkivering sker

detta enligt rutiner på aktuell enhet. • Medarbetare: Erhåller en kopia.• HR: Får, enligt gällande rutiner på aktuell enhet, en uppfölj-

ning på att medarbetarsamtal har genomförts.


Dokumentationen och resultatet av medarbetarsamtalet kan komma att användas inom följande områden/aktiviteter om chef och medarbetare är överens om att detta:• Samordning av kompetensutvecklingsaktiviteter. • Arbetslivsutveckling och karriär. • Utvecklingsarbete med arbetsmiljö, ledarskap och företags-

kultur.

Glöm därför inte att tillsammans stämma av vad som ska för-medlas vidare i organisationen och vad som ska stanna mellan medarbetare och chef.

jämställdhetsplan

» Arbetsgivare som har 25 eller fler anställda är skyldiga att var

tredje år skriftligen redovisa sitt jämställd-hetsarbete i en så kallad jämställdhetsplan. I denna skall följande områden behandlas:

• Arbetsförhållanden• Föräldraskap och förvärvsarbete• Sexuella trakasserier och trakasserier på grund av kön• Rekrytering• löner(SFS 2008:567: DISKRIMINERINGSlAGEN)


1

2

3

4

5

bIlleRUd: JämStälldhet och mångfald – ett långSIktIgt aRbete

”Hos oss är alla lika mycket värda – oavsett etniskt ursprung, nationalitet, kön, trosbekännelse, sexuell läggning, ålder, han-dikapp, facklig eller politisk tillhörighet. Vi anser att mångfald berikar vår verksamhet. Det gynnar såväl våra medarbetare som vår organisation och våra externa relationer”, skriver Billerud i sin affärskod.

Målet är att i sina rekryteringar nå bra balans - inte bara mellan kvinnor och män utan också av medarbetare med olika bakgrun-der, erfarenheter och åldrar. ”Att arbeta med människor som kan bidra med nya perspektiv gör oss mer kreativa – det är en enorm vinst, både för de anställdas och företagets utveckling”, enligt Billerud.

Att arbete med jämställdhet och mångfald är ett långsiktigt arbete för både samhälle och individ, enligt Billerud: ”Det är svårt att rekrytera tjejer till teknikyrken – därför arbetar vi aktivt och lång-siktigt med skolor och universitet för att öka intresset för teknik i allmänhet och vår bransch i synnerhet”.

Samtidigt betonas vikten av attitydförändringar bland de redan yrkesverksamma: ”Vi vet att det är viktigt och lönsamt med mång-

fald – men det tar tid att förändra. Därför gäller det att sprida mer kunskap om både likheter och olikheter mellan män och kvinnor”.

Så exempelvis har Billerud Gruvön utbildat ledare i manlig och kvinnlig kommunikation: ”Vi uttrycker oss och upplever saker på olika sätt på möten och i samtal – detta försöker vi överbrygga med kunskap”.

utvecklingsprogram för kvinnor: Som ett led i detta arbete har Gruv-öns Bruk ett utvecklingsprogram för kvinnliga medarbetare. Programmet har tre syften - att ge verktyg och inspirera kvinnor att vilja och våga växa både privat och professionellt; att stärka kvinnliga medarbetare som individer, att identifiera vad företa-get kan göra för att ge förutsättningar för individen och för att ta tillvara mångfalden.

Redan tidigare fanns ett nätverk för kvinnliga medarbetare på Billerud i Grums. I samband med igångkörning av utvecklings-programmet gjordes en nystart av nätverksträffar. Vid årets första nätverksträff fick ett 50-tal deltagare konkreta tips och råd om enkla verktyg för att vilja och våga utvecklas i sin yrkesroll.

Utvecklingsprogrammet pågår under ett år (2012-2013) och ska stärka kvinnorna långsiktigt. Varje deltagare får en indi-viduell handlingsplan för att uppnå mål man själva sätter upp.


Dessutom får företaget en handlingsplan för vad Billerud Gru-vön som arbetsplats behöver se upp med, sluta med, bevara och utveckla för att bli en ännu bättre arbetsplats där kvinnor vill växa och utvecklas.

Andra exempel är riktlinjer för gravida och ammande kvinnor, liksom möjligheten till flextid och mötestider som passar små-barnsföräldrar etc. ”Genom att arbeta förebyggande och att vara öppna för individuella lösningar gör vi det möjligt att kombinera arbete, fritid och föräldraskap”, enligt företaget.


1

2

3

4

5

bIlleRUd: Så aRbetaR vI med JämStälldhet och mångfald

Kartlägg nuläget: Ta fram statistik på allt som går att mäta – andel kvinnor, åldersgrupper etc i verksamheten, skillnader i sjukfrån-varo, kompetensutveckling etcetera. Komplettera med enkäter och intervjuer.

Samla argument: Presentera målbilden – ett jämställt företag har nöjda kunder och glada medarbetare som ger lönsamhet.

förankra: Gör en jämställdhetsplan, etablera likabehandlings-grupper och se till att någon i ledningsgruppen leder arbetet – det ger starkare stöd i organisationen.

Sätt mål: Ange mätbara mål – både kort- och långsiktiga. Exem-pelvis att 50 % av tillsatta chefer ska vara kvinnor.

Sprid kunskap: Hur ser det ut i världen och hos oss? Av de 30 största yrkena är det bara fyra som statistiskt är jämställda. Vad görs i samhället för att utjämna detta? Och vad kan vi bidra med?


åtgärda: Gör de medvetna val som krävs för att nå målen på kort och lång sikt. Gör en handlingsplan – men bryt ned målen i mindre steg som känns möjliga att nå.

gör dig onödig: Genom att uppnå jämställdhet och mångfald…

Strategi för jämställdhet

» Regeringen beslutade 2009 om en samlad strategi för jämställdhet på arbets-

marknaden och i näringslivet. Strategin behandlar fyra områden:

• Motverka könsuppdelningen på arbetsmark-naden• Främja jämställda villkor för entreprenör-skap• Jämställt deltagande i arbetslivet• Jämställda arbetsvillkor

Arbete för jämställdhet skall bygga på tre utgångspunkter. För det första att kvinnor skall få del av det som idag är förbehållet männen när det gäller utbildning, yrkes-val, arbetsvillkor. För det andra skall man underlätta för männen att välja sådant

som kvinnor traditionellt har utfört. För det tredje skall mäns och kvinnors inbördes

villkor jämnas ut.(SFS 2008:567: DISKRIMINERINGSlAGEN)


1

2

3

4

5

Uddeholm AB

UUddeholms AB i Hagfors – med anor från 1600-talet – har närmare 900 anställda (varav 13 procent kvinnor) och ingår

i den österrikiska voestalpine-koncernen med drygt 40.000 an-ställda globalt. Uddeholm utvecklar, tillverkar, marknadsför och distribuerar verktygsstål – ett specialstål som bland annat används i bilindustri, elektronik, optik, vitvaror etc.

Uddeholm är den största arbetsgivaren på orten (Hagfors har drygt 12.000 invånare) och har klarat rekryteringen av nya med-arbetare förhållandevis bra med en del tilltagande svårigheter när det gäller vissa specialistkompetenser.

Uddeholm står nu inför stora pensionsavgångar. Inom tio år kom-mer ungefär 300 av de anställda – en tredjedel – att gå i pension. Och det gäller alla yrkeskategorier – operatörer, ingenjörer, admi-nistratörer och specialister inom olika områden.

Om Uddeholm ersätter varje medarbetare som går i pension med en ny medarbetare skulle företaget behöva rekrytera 21 procent av dagens ungdomar i åldern 10-19 år i Hagfors. Det finns dock flera arbetsgivare i Hagfors som slåss om arbetskraften samtidigt som kommunen tampas med utflyttning (Hagfors har tappat 4.000 invånare under de senaste 20 åren). Dessutom behöver ungdo-marna ha relevant utbildning. När det gäller kollektivanställda


krävs minst gymnasieut-bildning med inriktning på teknik och industri-teknik. Nu utbildas ett 30-talet elever på dessa program i Hagfors varje år – och det är vad Udde-holm behöver de kom-mande åren. Problemet är att antalet ungdomar som söker dessa utbildningar minskar.

Därför handlar strategisk kompetensförsörjning för Uddeholm framför allt om att attrahera och skaffa personal. I Hagfors, Ekshärad och Munkfors

påbörjas arbetat med att få fler ungdomar att välja gymnasieut-bildning med teknikinriktning redan på högstadiet.

”Kompetensförsörjning innebär alla de aktiviteter som har till uppgift att attrahera, skaffa, behålla, utveckla och avveckla per-sonal”, enligt Uddeholm AB:s kompetensutvecklingspolicy. Alla

delar är givetvis lika viktiga, betonar företaget: ”Men den stora utmaningen ligger i utbildning – från samarbetet med det omgi-vande skolsystemet för att få fler ungdomar att välja utbildningar som gör dem anställningsbara till Uddeholms egna internutbild-ningar för kompetensutveckling”.

gymnaSIeUtbIldnIngaR

Uddeholm har samarbetat med utbildningsväsendet i Hagfors redan i slutet på 1990-talet när företaget var med och utvecklade gymnasieprogram som svarar mot företagens framtida rekryte-ringsbehov. Från att industriutbildningarna hade låg status (”de som sökte var de som inte kom in någon annanstans”) lockas nu kvalificerade, intresserade och motiverade ungdomar till Indu-stritekniska Programmet (även kallat TOP = Tekniskt Operatörs Program) i Hagfors.

Uddeholm tar emot merparten av TOP-eleverna under prak-tikperioderna. Genom praktiken får företaget möjlighet att lära känna ungdomarna innan det är dags att eventuellt anställa dem. På motsvarande sätt får ungdomarna känna på hur det är att arbeta inom Uddeholm.

Uddeholm har även ett mycket bra samarbete med Teknikpro-grammet på gymnasiet i Hagfors. Så exempelvis är alla som läser

Populär arbetsplats:

Personalomsättningen är mycket låg på Uddeholm.

I den mån folk slutar så beror det mestadels på att de går i pension. På frågan varför de anställda stannar kvar på företa-get i så stor utsträckning svarar de intervjuade att man har ett obyråkratiskt sätt att jobba och att det är en okonstlad närhet till toppen i företaget. ledningen har också en syn på de anställda som innebär att alla har något att bidra med.


1

2

3

4

5

programmet garanterade fyra veckors sommarjobb på Uddeholm – eller i vissa fall på andra företag i Hagfors, inom ramen för Tek-nikcollege.

högSkoloR och UnIveRSItet

För att säkra kommande kompetensbehov arbetar Uddeholm ak-tivt med samverkan med högskolor och universitet – framför allt i regionen men även på andra lärosäten i Sverige och i vissa fall även internationellt.

Uddeholm deltar på arbetsmarknadsdagar – framför allt med fokus på utbildningar där man vet att det finns studenter från Värmland i allmänhet och Hagfors i synnerhet. ”Vi vill ju gärna att de kommer tillbaka till regionen efter avslutade studier”, enligt Uddeholm.

Specialister på Uddeholm ställer upp som gäst-föreläsare och lärare på högskolor och univer-sitet. Uddeholm har i genomsnitt ett 10-tal ex-jobbare varje år. Dessutom har man ett flertal doktorander inne regelbundet.

UddeholmS aSpIRantUtbIldnIng

Uddeholms aspirantutbildning – som ge-nomförs sedan 2006 - innebär att man tar in ungdomar (mestadels efter genomfört yr-kesprogram på gymnasiet) och låter dem gå parallellt med en äldre medarbetare un-der två års tid. Ett avtal mellan aspiranten och företaget upprättas och man utformar ett individuellt utbildningsprogram. Om allt fungerat bra och om behov finns hos

företaget så erbjuds aspiranterna en tillsvi-dareanställning efter utbildningen.

Aspirantprogrammet är 24 månader långt och uppdelat på fyra perioder á sex månader som varvas mellan 50 procent produktivt arbete och 50 procent utbildning.

För att bli aspirant inom service och pro-duktion krävs en 3-årig gymnasieutbildning - exempelvis inom teknikprogrammet, indu-stritekniska programmet (TOP) eller annan gymnasial yrkesutbildning. För att kunna bli

Kompetens

är medarbetar-nas kunskaper i alla former samt personlighetsmässiga förmågor. Kvalifikation är den del av kompetensen som själva arbetsuppgiften anses kräva – dvs den yrkesmässiga kompetensen. Kompetensen är dessutom dynamisk och kräver ständigt underhåll och anpassning. (UR UDDEHOlM AB:S KOMPEtENSUtVEcKlINGSPOlIcy)


tjänstemannaaspirant krävs akademiska studier - exempelvis till ekonom, tekniker eller ingenjör.

De flesta som är aspiranter hos Uddeholm bor eller har anknyt-ning till Hagfors. Aspiranttiden är avlönad och ingångslönen är aldrig lägre än lägstalönen för aktuellt avtalsområde. Lönen revi-deras var sjätte månad. Uddeholm har de senaste åren haft ett bra samarbete med gymnasieskolan och många elever har haft sin praktik förlagd till järnverket, många av dessa och också erbjudits sommarjobb på verket, vilket har bidragit till att många av aspi-ranterna är kända sedan tidigare på företaget.


1

2

3

4

5

UddeholmSSkolan

Uddeholmsskolan är till för alla anställda inom Uddeholms AB i Hagfors. Programmet är obligatoriskt för alla nyanställda men även öppet för tidigare anställda som vill delta.

Syftet med Uddeholmsskolan är att ge de nyanställda en ge-digen introduktion av verksamheten. ”Som nyanställd vill vi att du ska känna dig uppskattad och få en helhetssyn av företaget redan från början. Vi tror att det ökar förståelsen för produktionsflödet och ditt arbete, vilken roll i företaget du än har”.

Utbildningen utformas och utförs internt med interna coacher för att ta tillvara på de kompetenser och resurser som finns inom företaget – bland annat den så kallade tysta kunskapen.

Varje nyställd ska ha genomgått utbildningen inom ett år. Totalt omfattar den fyra heldagar med kurser inom dessa områden: Uddeholm & Koncernen, Uddeholm & Kvalitet, Arbetsmiljö, säkerhet & kriskommunikation, Miljöarbete inom Uddeholm samt Uddeholms produktionssystem UPS.

UddeholmS ledaRSkapSSkola

Utbildningen är ett ledarskapsprogram som är utformat för samt-liga chefer inom Uddeholm AB. Men även andra medarbetare kan delta i hela eller delar av utbildningen som ett led i en planerad utveckling.

Syftet med Uddeholms le-darskapsskola är att skapa en gemensam kunskaps- och värdegrund för företa-gets ledare. Avsikten är att bidra till en större och bre-dare säkerhet i rollen som ledare som ska känneteck-nas av hög integritet, etik och moral.

Uddeholm har valt att ut-forma och genomföra stora delar av utbildningen själva inom företaget. ”På så sätt använder vi och utvecklar vår egen kompetens. Inter-na coacher bidrar också till

Allt fler pendlare:

De flesta som arbetar på Uddeholm bor i Hagfors - men allt fler pendlar till och från

Karlstad (10 mil söder om Hagfors). Det har fått till följd att företaget etablerat ett mindre kontor i Karlstad där pendlarna kan arbeta vissa dagar i den mån arbetet tillåter. Kollek-tivtrafiken har också förbättrats de senaste åren och Uddeholm har tillsammans med Värmlandstrafik väckt frågan till Hagfors kommun om en ”egen” hållplats utanför verksområdet.


Tyst kunskap:

Det tysta kunskapen värderas högt på Uddeholm och man trycker på att de

anställda bör dela med sig av erfarenheter och kunskaper. En annan viktig aspekt i detta sammanhang är att man kan lära sig av varandra på olika nivåer i företaget. Ett exempel är när en examensskrivande student skulle följa en stålsort genom processen. När det kom till en av operatörerna sa denne att det inte var tillräckligt bra kvalitet på stålet. trots att han arbetat vid maskinen i 40 års tid kunde han inte säga vad det var för fel, men han var ändå helt övertygad om att det var fel. När studenten sedan analyserade stålet visade det sig att operatören hade rätt. Stu-denten kunde dock efter analysen beskriva med ord vad det var för fel. Exemplet visar att det finns mycket tyst kunskap som inte alltid artikuleras i ord, men som har stor betydelse när det gäller kvaliteten.

att utbildningen blir levande och anpassad till vår vardag och kultur inom Udde-holm”.

En del av de kurser som ingår i Uddeholms ledarskapsskola är obligatoriska. Andra kurser är valbara och anpassas efter deltagarens och orga-nisationens behov. Varje kurs tar mellan en halv till en hel dag och hålls som regel lokalt i Hagfors.


1

2

3

4

5

Munksjö Paper i Billingsfors

Munksjö är en av Europas ledande aktörer inom specialpapper och specialmassa med produktionsanläggningar i Frankrike,

Kina, Tyskland, Spanien och Sverige. Munksjö har totalt cirka 1.800 anställda varav cirka 300 på Munksjö Paper i Billingsfors.

Munksjö Paper i Billingsfors är ett bruk med anor. Här finns en bruksmentaliteten med mycket traditioner att ta hänsyn till men också en stark lojalitet och kollektivkänsla hos de anställda på företaget.

Traditionerna och företagets stabila ekonomiska historia är en styrka, samtidigt som det innebär en risk att bli bekväm och att fastna i det gamla. Därför är det en utmaning i att lyckas utveckla och förnya företaget, där arvet och traditionerna fungerar som en tillgång snarare än boja.

UtbIldnIng föR att SäkRa kompetenSen

En viktig del av utvecklingsarbetet är att attrahera ny personal med rätt kompetens. Billingsfors är inte stort och brottas, precis som många andra bruk på små orter, med stora pensionsavgångar och svårigheter att locka medarbetare utifrån orten till sig. Men även här ser Munksjö Paper möjligheter. Tillsammans med ett annat företag på orten (Rexcell Tissue & Airlaid AB) har de varit med och tagit initiativ till en vuxenutbildning för processoperatörer.

Munksjö Paper och Rexcell Tissue & Airlaid AB träffas kontinuer-ligt för att diskutera olika personalfrågor. De står inför samma ut-maningar med stora personalavgångar framöver och svårigheter att knyta ny kompetens till sig. De tog kontakt med utbildnings-centrum i kommunen och frågade vad som görs och vad som kan göras för att dels behålla folk på orten och stoppa utflyttningen; dels höja kompetensen så den passar företagens verksamheter. Tillsammans gick de igenom vilka behov och möjligheter som fanns. Det hela slutade med att vuxenutbildningen inrättade en treårig processoperatörsutbildning för arbetslösa unga vuxna, komprimerad till ett år, där 15 veckors praktik på bruken ingick i utbildningen.

Nu har man tagit ytterligare ett steg och planerar, tillsammans med gymnasiet på orten, att starta en naturvetenskaplig linje med inriktning på pappers- och massaprocessen. Tanken är att ha ett nära samarbete och att all praktik utförs på bruken. Företagen hoppas att de ungdomar som stannar kvar på orten väljer att ar-beta inom pappersindustrin och bruken får den kompetens som de är i behov av.

StaRk loJalItet hoS peRSonalen

Medarbetarna på Billingsfors är en trogen skara, personalomsätt-ningen är låg och sjuskrivningarna ännu längre - bara en långtids-


sjukskriven person på cirka 300 anställda. Personalen trivs och stannar länge. Detta bekräftades i en enkät om den psykosociala arbetsmiljön, där trivseln med arbetskamrater och chefer fick högt betyg.

Personalchefen har tagit fram samtalsguider och mallar för en utvecklingsplan som cheferna ska använda vid medarbetar- och utvecklingssamtal. I materialet ingår även en samtalskallelse till medarbetarna som gör det lätt att förbereda sig och veta vad man kan förvänta sig av samtalet. Att ha ett formellt underlag under-lättar mycket för chefer och medarbetare, i alla fall till en början.

Vad har Billingsfors att erbjuda? Personalchefen svarar: “En möj-lighet att arbeta i ett företag som har stor utvecklingspotential, där alla medarbetare får vara med att både utveckla och utvecklas. Vi har stora utmaningar framför oss med ett pågående effektivise-rings- och förbättringsarbete. Har man den rätta viljan och inställ-ningen finns det stora möjligheter att göra karriär inom företaget, där det råder ett trevligt och avslappnat klimat. Man blir snabbt ’en i gänget’ i alla led och den fina bruksmentaliteten och miljön kommer med som en stor bonus.”


1

2

3

4

5

Nordic Paper i åmotfors

Nordic Paper har pappers- och massabruk på tre orter i Sverige (Säffle, Bäckhammar och Åmotfors) och en i Norge (Greåker)

för tillverkning av specialpapper för olika ändamål på en global marknad. Nordic Paper har totalt cirka 600 anställda varav ett 70-tal på Nordic Paper i Åmotfors efter aviserade rationaliseringar.

Nordic Paper i Åmotfors – som grundades 1896 - genomgår nu en lönsamhetsförbättringsprocess som bland annat innebär ändrad skiftform (från femskift till treskift) och ökad automatiserings-grad. Detta är ett förändringsarbete som ställer höga krav på både företaget och medarbetarna – organisationen måste bli mer flexibel för att även i tuffa tider ta till vara på den tysta kunskapen i verksamheten genom kompetensutveckling och generations-arbete.

nya koncept föR kompetenSUtvecklIng

En del av att få en flexiblare organisation är att arbeta med kompe-tensutveckling. För att göra detta på ett strukturerat sätt har man introducerat ett nytt koncept för befattningsupplärning.

För exempelvis befattningen Maskinförare finns ett upplärnings-schema som bygger på att man i två veckor (på dagtid) tillsam-mans med en utbildare går igenom aktuellt processavsnitt och sedan går tillbaka till sitt ordinarie arbete för att studera hur teorin

fungerar i praktiken. Utbildningen består totalt i tre sexveckors-block följt av praktik på aktuell befattning. Efter varje block görs en uppföljning för att kunna fånga upp vad det är som fungerar bra och var det finns förbättringspotential. På detta sätt får man en strukturerad upplärning som varvar teori och praktik.

Ytterligare ett sätt att arbeta med kompetensutveckling och sä-kerställa att information tas emot är så kallad enpunktsutbild-ningar. När ny information finns, exempelvis nya instruktioner och rutiner, går utbildaren igenom informationen en och en med berörda operatörer. När medarbetaren tagit del av informationen och förstått innebörden signerar man på att aktuell utbildning är genomförd. ”Detta sätt att bedriva utbildning är bra för att den inte är så resurskrävande och genom denna ser man till att alla får samma information samt att berörd personal intygar att informa-tionen är mottagen”, säger företaget.

delaktIghet och flexIbIlItet

För att får fler perspektiv och finna lösningar på de utmaningar som företaget står inför är ambitionen att i större utsträckning engagera medarbetarna. Syftet är att involvera medarbetarna som har bra idéer och tankar så att de känner att de är delaktig i att skapa vi-känsla Det är lätt att i en ledande position ’ta över’ - men i längden bidrar inte det till att organisationen utvecklas. ”Chefer


och ledare ska ge fabriken och medarbetarna förutsättningarna, så att operatörer och övrig personal kan göra ett bra jobb”.

Den nya organisationen bygger i större utsträckning på att man ska kunna hjälpa varandra och att man även på olika positioner ska kunna täcka upp för varandra vid behov. I och med kompe-tensutvecklingsarbetet samt det mer flexibla arbetssättet är målet att bygga en teamkänsla och att det är ”vi tillsammans som ska ta oss framåt”.

Från att ha varit en organisation där var sak har sin plats och där bruksmentaliteten alltid har varit stark förnyas nu Nordic Paper. ”Det är ett måste för att det ska bli en mer flexibel organisation”, enligt företagsledningen: ”Alla anställda måste tänka både längre och mer produktivt. Som anställd ska du vara både anställnings-bar och användningsbar. Och det innebär att det måste finnas utrymme för att både kunna och vilja utvecklas i företaget”.


1

2

3

4

5

Rehabilitering på Stora Enso Skoghalls Bruk

Stora Enso är den globala nytänkaren i förpacknings-, pappers- och träproduktsindustrin. Företaget har cirka 26.000 anställda

i världen. Stora Enso Skoghall AB har verksamhet vid tre enheter i Värmland med närmare 1.000 anställda - Skoghalls Bruk (826 anställda), Forshaga (102 anställda) och Karlstad Research Centre (56 anställda). Skoghalls Bruk ingår i produktområdet Förpack-ningar inom Stora Enso och tillverkar kartongprodukter främst för livsmedelsförpackningar. Kartong tillverkas i Skoghall och en del av denna beläggs sedan med olika typer av barriärer, som plast och aluminiumfolie.

Stora Enso Skoghall AB har under de senaste åren arbetat fram-gångsrikt kring rehabilitering av personal med sjukfrånvaro. Det finns flera förklaringar till framgången – ett strukturerat arbete med förebyggande och avhjälpande enligt en rehabiliteringspro-cess, bra samarbete med Försäkringskassan och vårdcentralerna, god acceptans för olika typer av insatser och personella resurser för arbetet:

Stora Enso Skoghall har två personer med huvudansvaret för verk-samheten:• En verksamhetschef för företagshälsovården med det medi-

cinska ansvaret för rehabilitering.• En HR-specialist och Rehab-koordinator.

De har båda arbetat länge på företaget och har god kännedom om verksamheten liksom medarbetarna. ”Detta gör att vi bygger relationer samt förhoppningsvis skapar ett förtroende hos dem som är i rehabilitering”, säger de och tillägger: ”Ett viktigt inslag i arbetet är ett gott arbetsklimat med de fackliga representanter som deltar i denna process”.

De två har arbetat tätt tillsammans sedan 2008 och resultatet har inte låtit vänta på sig. Utvecklingen har definitivt gått åt rätt håll med allt lägre sjukskrivningstal för Skoghalls Bruk samtidigt som Försäkringskassans förändrade arbetsätt under denna period har bidragit till förbättringen.


RehabIlIteRIngSpRoceSS

På Stora Ensos intranät kan alla medarbetare ta del av hur fö-retagets rehabiliteringsprocess ser ut och när en åtgärd sätts in. Företaget lägger stor vikt vid att utbilda chefer, fack och skydds-ombud i processen och vill att de ska känna att de har ett starkt stöd i företaget.

Relationen mellan chef och medarbetare är viktigt. Därför har företaget som policy att när sjukanmälan sker, ska chefen som tar emot samtalet, stämma av med medarbetaren om hur denna mår och tror sig vara tillbaka i arbetet. Efter tre dagar ringer chefen upp medarbetaren om denne fortfarande inte är på plats för ytterligare avstämning. På så sätt känner sig medarbetaren hörd och framför allt behövd. Efter fyra veckors sjukskrivning hålls alltid ett rehab-möte där en plan för återgång i arbete upprättas.

StödSyStem

En annan viktig faktor i förbättringen är till-gången till ett gott systemstöd med uppgifter om sjukfrånvarons längd, frekvens, ålder, verksamhet etc för den sjuke. På Skoghalls Bruk används ett program framtaget av fö-retaget där man på ett enkelt sätt får fram de uppgifter som är nödvändiga för att bedriva en effektiv verksamhet. Rapporterna som sys-temet genererar är kopplade till lönesystemet och är på så vis alltid uppdaterat.

StORA ENSO ARBEtAR StRUKtURERAt MED FöREByGGANDE OcH AVHJälPANDE ENlIGt EN REHABIlItERINGSPROcESS


1

2

3

4

5

När systemet användes första gång-en för rapport över vilka medarbe-tare som haft sex eller fler sjuktillfäl-len på en 12-månadersperiod - och därmed skulle ses över för eventuell rehabiliteringsåtgärd – blev det en lista med namn på över två A4-si-dor. När motsvarande lista tas ut nu fyra år senare har antalet medarbe-tare som haft fem eller fler sjuktillfällen under 12 månader minskat till högst 4-5 personer.

Inkomna sjukintyg gås igenom två gånger per vecka. Statistik över företagets sjukfrånvaro gås igenom en gång i månaden för att se om det behövs en rehab-insats någonstans.

pRIoRIteRad aRbetSgIvaRe

Stora Enso har ett mycket gott samarbete med Försäkringskassan och har skrivit ett avtal som prioriterad arbetsgivare. För att kunna bli en prioriterad arbetsgivare krävs: • Minst 100 anställda.• Sjukanmäler ett flertal anställda till Försäkringskassan.• Har behov av ett utökat stöd i arbetet med ohälsa och rehabi-

litering.

Som prioriterad arbetsgivare hos Försäkringskassan arbetar man alltid med en och samma hand-läggare för samtliga ärenden. Den personliga handläggaren samord-nar den anställdes väg tillbaka till arbetslivet. Handläggaren bedömer också om den anställda har rätt till sjukpenning och tillsammans med

arbetsgivaren kan man se över om det till exempel går att förändra den anställdes arbetsuppgifter eller genomföra andra åtgärder, så att han eller hon lättare kan börja arbeta igen.

Starten för ett närmare samarbete är en gemensam skriftlig över-enskommelse om samverkan mellan företaget och Försäkrings-kassan. Stora Enso Skoghalls Bruk träffar Försäkringskassan en gång per år då parterna visar upp statistik och går igenom nulä-get för medarbetarna. ”Vi har byggt en mycket god relation till Försäkringskassan vilket gynnar våra medarbetare och det blir en trygghet för den sjuke eftersom handläggaren är insatt i hur vår organisation ser ut och hur den fungerar”, enligt företaget: ”Och tack vare den informationsrika statistik över de anställdas sjukfrånvaro och rehabiliteringsärenden har vi alltid kommit fram till bra lösningar säger Bertil. Försäkringskassan vet att vi arbetar för vår personal”.

Stora enso gör rehabutredningar:• vid sjukskrivning mer än 4 veckor;• upprepad korttidsfrånvaro på grund av sjukdom 5 gånger under en 12 månaders period;• då den anställde själv begär det.


fRISknäRvaRo

På Stora Enso är ambitionen att bedriva proaktivt hälsoarbete. Som resurs i detta arbete finns företagets sjukgymnast/ergonom på 25 %. Som ytterligare resurs finns företagets utbildade hälso-inspiratörer fördelade över hela verksamheten.

alkoholISm och mISSbRUk

När det gäller vanlig sjukskrivning och rehabilitering reagerar inte någon nämnvärt - men när det handlar om missbruk ser det ofta annorlunda ut. Det finns en tendens att omgivningen moraliserar och stigmatiserar både individen och missbruket vilket fördjupar den redan så stora skammen. Man stämplar det som ett dåligt beteende snarare än som en sjukdom.

På Stora Enso avdramatiserar man synen på missbruk och gör inte skillnad på det i jämförelse men någon annan sjukdom. Företa-get har en etablerad verksamhet kring detta och arbetar genom att informera och föra en öppen dialog om vad alkoholism och drogmissbruk innebär. För två år sedan - när slumpvisa drogtester skulle införas - genomfördes en information om missbruk för att höja medvetandet. Stora Enso tar alltid drogtester vid nyanställ-ning och genomför slumpmässiga drogtester på alla anställda.


1

2

3

4

5

”Med det vill vi tala om att vi inte använder narkotika eller alkohol när man arbetar här”.

Eftersom företaget har en öppen dialog kring alkoholism och drogmissbruk har modet hos linjecheferna ökat och man reage-rar mycket tidigare. ”Det gör att vi kan sätta in våra insatser tidigt. Det händer till och med att medarbetare nu kommer till oss och ber om hjälp”.

tIpS/Råd tIll att våga aRbeta med alkoholISm

Dra inte ärenden i ”långbänk” och tvätta bort de moraliska as-pekterna kring alkoholism och missbruk, det är en sjukdom som vilken som helst och ska behandlas därefter. Ha samtal med medarbetaren som är sjuk och gör det till moti-vationssamtal.

Ta hjälp av företagshälsovården eller rehabiliteringscenter där det finns experter om missbruk som i sin tur kan motivera till att gå in i en behandling.

Överskatta inte din egen förmåga utan ta hjälp av experter. Det kostar företaget ca 70.000 kronor för 28 dagar på en primärbe-handling inklusive återbesök och uppföljning. När personen är tillbaka på arbetet är han/hon fortfarande i stort behov av stöd av

lagar och förordningar att följa:• Arbetsmiljölagen kap 3 allmänna skyldigheter § 2;• lagen om allmän försäkring kapitel 22 § 3;• AFS 1994:1 Arbetsanpassning och Rehabilitering § 1 och § 13.


arbetsgivaren. Det bästa resultatet har tveklöst uppnåtts då indivi-den själv har aktiverats sig i självhjälpsgrupper som finns att tillgå exempelvis AA eller NA.

omStällnIng

Ibland lyckas inte rehabiliteringsåtgärderna trots att man lagt ner stora resurser på det. Efter 180 dagars sjukskrivning tar sjuk-pengen från försäkringskassan slut och då kan inte företaget längre ha personen kvar i sin befintliga anställning. I en sådan situation är tydlighet viktigt liksom objektiva fakta.

I en omställningssituation i samband med sjukdom försöker Stora Enso alltid att hitta de bästa lösningarna som är möjliga i det speci-ella ärendet. Här har företaget regelbundet samarbete med aktörer utanför företaget.


1

2

3

4

5

Skolor och utbildningar

Ju mer engagemang och delaktighet från företagets sida i sko-lor och utbildningsverksamheter – desto större utbyte får

näringslivet av samarbetet. Det visar erfarenheterna från Bergs-skolan i Filipstad, Broby Grafiska i Sunne, Karlstads Teknikcenter och Karlstads universitet.

Ju tidigare som företaget kan bidra till att teknikintresset väcks hos barn och ungdomar – desto fler söker tekniska utbildningar och kan därmed anställas i teknikföretag. Det visar erfarenheterna från de långsiktiga satsningar som görs i Värmland på barn och ungdomar.

Strategisk kompetensförsörjning handlar om att trygga företagens kompetensbehov både på kort och längre sikt. Att väcka teknik-intresset hos barn, att erbjuda utbildningar som gör ungdomar anställningsbara, att samverka kring forskning som företagen på sikt kan ha affärsnytta av – det skulle kunna te sig som så långsik-tiga satsningar att företagen varken anser sig ha tid eller resurser för detta.

Så är dock inte fallet i Värmland. Här finns många goda exempel på hur företag, skolor, utbildningsverksamheter och forskare samar-betar till ömsesidigt nytta och utveckling. Från det stora företaget (som Stora Enso Skoghalls Bruk) som täcker in hela skalan. Till det mindre företaget (som FlexoPartner i Sunne) där närheten och

samarbetet med Broby Grafiska är förutsätt-ningen för företa-gets utveckling.


beRgSSkolan I fIlIpStad

Bergsskolan i Filipstad etablerades redan år 1830 i samarbete med den svenska gruv-, berg- och stålindustrin. Det innebär att skolan har lång tradition av nära samarbete med industri och näringsliv. Med utbildningar som är väl anpassade till företagens behov är Bergsskolans högskoleingenjörer och högskoletekniker välkända inom industrin - och de har lätt att få jobb.

Bergsskolan är sedan halvårsskiftet 2012 en del av Luleå tekniska universitet. Det innebär att både forskning och utbildning främjas inom områdena gruv-, metallurgi-, anläggning- och bergmaterial samt att båda lärosätena tillsammans arbetar för att svara upp mot industrins kompetensbehov. Alliansen innebär även att kvaliteten på utbildningarna förbättras och att lärosätena får en bredare re-kryteringsbas.

Bergsskolan Kompetensutveckling AB (BKU) är ett helägt dotter-bolag till Stiftelsen Bergsskolan och ansvarar för skolans uppdrag-sverksamhet. Bergsskolan erbjuder företagen kompetensutveckling genom företagsanpassade kurser och utbildningar, utredningar och materialprovning, företagsnära forskning och utveckling.

näringslivsråd: Näringslivet bidrar till utveckling av skolans utbild-ningar genom två branschutbildningsråd:

• Branschråd med inriktning berg har representanter från gruvin-dustrin, bergmaterial- och anläggningsindustrin.

• Branschråd med inriktning stål och metall har representanter från stål-, gjuteri- och verkstadsindustrin samt Stål & Verkstad.

Samarbetsföretag: Genom att teckna avtal med Bergsskolan för-binder sig företagen att ta emot studiebesök, svara för industrifö-reläsningar, examensarbeten och sommarjobb. För Bergsskolans del innebär samarbetet att studenterna får möjligheter att komma i närkontakt med i många fall världsledande företag inom de olika branscher som Bergsskolans utbildningar riktar sig till. Bergssko-lan förbinder sig å sin sida att förstärka sina insatser för att nå ut till elever i gymnasieskolorna i regionen och på andra sätt främja intresset för teknisk utbildning. • Samarbetsföretag inom berg och anläggning: Atlas Copco

Rock Drills AB, Boliden AB, LKAB, NCC Roads AB, Nord-kalk AB, Skanska Sverige AB, SMA Mineral AB, Tyréns, Zinkgruvan Mining AB.

• Samarbetsföretag inom stål och metall: Böhler Uddeholm Precision Strip AB, Combi Wear Parts, Componenta Wirsbo AB, Fimek AB, Fricweld AB, Johnson Metall AB, Lesjöfors Fjädrar AB, Nya Arvika Gjuteri AB, Sandvik Materials Tech-nology, Scana Steel Björneborg AB, Springwire Sweden AB, Uddeholms AB.


1

2

3

4

5

bRoby gRafISka I SUnne

Broby Grafiska startades 1992 i samband med att TetraPak etable-rade sig i Sunne med en stark grafisk tradition och ett väletablerat näringsliv inom det grafiska området.

Genom att samla det lokala näringslivet, politiker, tjänstemän, länsarbetsnämnd, akademi, fackförbund och arbetsgivarorgani-sationer i den grafiska branschen växte idéerna fram om att ska-pa utbildningar från gymnasie- till forskningsnivå inom grafisk teknik och media. Tanken var att kvalitet i utbildning bäddar för kvalitet i näringslivet. Sunne skulle bli platsen för framtidens gra-fiska utbildningar och därmed den grafiska branschens neutrala mötesplats.

Idag har Broby Grafiska utvecklats till ett College of Cross Media. Antalet utbildningar har med åren ökat inom näraliggande kom-petensområden såsom grafisk produktion, media, förpacknings-design, fotografi, manusförfattande, webb och liknande. Vad som från början var en mötesplats för den flexografiska branschen har nu blivit en mötesplats för människor intresserade av allt inom grafisk design och teknik samt media och kultur – från gymnasie- till forskningsnivå.

Framgångskonceptet för Broby Grafiska är ett nära samarbete och utbyte med näringsliv, akademi, organisationer och myn-digheter – lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. Broby Grafiska samverkar med företag i den grafiska branschen och medie- och kulturbranscherna i form av praktik, projekt och kompetensutbyte. Skolan bidrar till tvärvetenskapliga mö-ten, ser till branschens nuvarande och kom-mande behov (FoU) samt tillväxt.


Branschorganisationen SweFlex (Svensk Flexografiförening) med ca 100 medlemsföretag har sitt säte på skolan liksom även forsk-nings- och utvecklingsföretaget Svenska Flexografi-Institutet AB och Yrkeshögskoleförbundet.

Broby Grafiska utvecklade tillsammans med Karlstads universi-tet, The Paper Province och Designstudio Värmland det regionala klustret The Packaging Arena. Idag är The Packaging Arena en miljö för konsumentdriven förpackningsutveckling som samar-betar, samverkar och sammanför företag och specialister från hela branschen, i hela världen.

utbildningar: Broby Grafiska erbjuder studie- och yrkesförbere-dande gymnasieprogram, yrkeshögskoleutbildningar och före-tagsanpassade uppdragsutbildningar.

forskning och utveckling: Broby Grafiska bedriver tillämpad forsk-ning med akademin och utveckling i företagsprojekt. Skolan förfo-gar över 8.000 kvm moderna och specialanpassade lokaler med högteknologisk utrustning. Här erbjuds möjligheten att i en öppen testmiljö exempelvis prova och jämföra nya material och funktio-ner. Dessutom kan man utföra provtryckning tillsammans med Svenska Flexografi-Institutet AB.

kaRlStadS teknIkcenteR

Karlstads Teknikcenter startades 2004 på Metsos fabriksområde och drivs i samverkan mellan Karlstad kommun och näringslivet. Metso och The Paper Province var drivkrafterna bakom Karlstads Teknikcenter som idag erbjuder branschanpassade utbildningar utifrån behoven hos företagen.

Karlstads Teknikcenter utbildar nya tekniker och fortbildar yr-kesverksamma tekniker och ingenjörer på gymnasie- och yrkes-högskolenivå. Målet i alla utbildningar är att kunskapen ska vara direkt tillämpbar i den vardagliga arbetssituationen. De som un-dervisar har lång och gedigen yrkes- och ämneskompetens och har nära kontakter med regionens företag, universitet och andra utbildningsanordnare. Och utfallet är mycket bra – 80 procent av de YH-utbildade får arbete.

Ett stort antal företag i regionen bidrar till att skapa optimala för-utsättningar för tekniska studier vid Karlstads Teknikcenter – dels genom att medverka på olika sätt i genomförandet av utbildningar (från ledningsgrupper till praktikplatser); dels genom att bidra med utrustning och andra resurser (exempelvis dyra program-varor).


1

2

3

4

5

”Samverkan kring teknikutbildningar är förutsätt-ningen för att vi ska finnas i Karlstad – vi måste vara säkra på att kompetensförsörjningen fung-erar även i framtiden”, enligt ett av företagen COWI som bidragit med verktyg till Karlstads Teknikcenter: ”Vi ser det som en investering – utan KTC hade vi inte varit så stora och framgångsrika i Karlstad”.

På motsvarande sätt är närheten till företa-gen – ”närkontakt med verkligheten” – för-utsättningen för hela verksamheten, enligt Karlstads Teknikcenter: ”Utan den skulle vi inte ha den kvalitet i utbildningen som före-tagen kräver”.

Karlstads Teknikcenter är också en viktig mö-tesplats för regionens näringsliv. Lokalerna utgör en resurs för företag, organisationer och myndigheter. De ger möjlighet till allt från mindre möten i konferensrum till seminarier med tillhörande work-shops, utställningsmöjligheter och egna utbildningar.

kaRlStadS teknIkcenteR eRbJUdeR:

gymnasieutbildning: Med flera hundra stu-denter är Teknikprogrammet i Karlstad en av landets största teknikutbildningar på gymnasial nivå.

yrkeshögskolan - en utbildningsform på eftergymnasial nivå: KTC erbju-der skräddarsydda utbildningar i nära samarbete med arbetslivet. Teori varvas med praktik - de flesta utbildningar innehåller LIA (Läran-de i arbete) på en arbetsplats.

uppdragsutbildning: Karlstads Teknik-center skräddarsyr utbildningar utifrån företagens behov och önskemål som

kan sträcka sig från några timmar till en längre tid. En del av upp-

dragsutbildningarna genomförs i samarbete med The Paper Pro-vince.


kaRlStadS UnIveRSItet

Karlstads universitet har ett tydligt fokus på samverkan som en naturlig del av både utbildning och forskning - ett samarbete som alla vinner på.

Karlstads universitet har ett nära samarbete med etablerade indu-stri- och branschkluster i regionen. Samarbetet består av aktivite-ter och forum på både strategisk och operativ nivå. Många företag har etablerade kontakter med olika forskargrupper och ämnen.

Användbara utbildningar: Ju tidigare kontakter med arbetsliv och samhälle under studietiden desto större chans att få jobb snabbt efter examen. Samverkan med arbetsliv är därför en integrerad del i universitetets utbildningar. Kontinuerlig samverkan med univer-sitetet öppnar möjligheter att påverka innehållet i utbildningen av framtidens arbetskraft.

uppdragsutbildningar: Karlstads universitet erbjuder skräddarsydd uppdragsutbildning som kompetensutveckling för anställda i nä-ringsliv och offentlig sektor. Uppdragsutbildning är en kurs på högskolenivå vars omfattning, innehåll och form har anpassats till uppdragsgivarens önskemål. Karlstads universitets Uppdrags AB har över 250 uppdragsgivare och genomför varje år över 70

uppdrag och uppdragsutbildningar på lokal, regional, nationell och internationell nivå.

Samarbeta med forskare: Företag och organisationer kan anlita uni-versitets forskare för att lösa specifika problem, göra utvärderingar eller andra typer av uppdrag. Det kan handla om uppdragsforsk-ning, gemensamma forskningsprojekt eller industridoktorander. Grants and Innovation Office (GIO) syftar till att stödja dessa samarbeten och att stimulera att mer av forskning och utbildning vid Karlstads universitet nyttiggörs.


1

2

3

4

5

StoRa enSo SkoghallS bRUk

Stora Enso Skoghalls Bruk arbetar strategiskt med skolfrågor - från låga åldrar till vuxna studerande. Allt i syfte att visa upp före-taget, men även branschen som sådan och skapa teknikintresse. Mottot är: Visa upp verksamheten – för alla!

Stora Enso var grundare till Fiberteket - numera Teknikklubben Lusten på Värmlands Museum som är ett Science Center för barn och ungdomar för att främja naturvetenskaps- och teknikintresset.

Studiebesök på anläggningen i Skoghall sker med egna guidade turer. Man är mån om att alla grundskoleelever i Hammarö kom-mun ska komma till företaget. Även elever från andra grundsko-lor i regionen kommer på studiebesök. Gymnasieprogrammen Teknik, Naturvetenskap, Industritekniska och Elprogrammet gör också studiebesök, liksom olika Yrkeshögskole-utbildningar.

En omfattande praktikverksamhet finns med ett 150-tal prakti-kanter per år. Ett 50-tal handledare finns för att ta emot prakti-kanter från utbildningar som är värdefulla för Skoghalls Bruk.

Skoghalls Bruk har personal som är engagerade i olika utbildning-ars programråd på gymnasienivå och ledningsgrupper på olika YH-utbildningar. Företaget är också engagerat inom Teknikcollege.

Som Partnerföretag har Skoghalls Bruk ett omfattande samarbete med Karlstads universitet. Det sker genom anpassade studiebesök på fabriken men även medverkan i olika arrangemang på uni-versitetet. Internt inom företaget finns en skolkontaktgrupp med representanter från olika delar av fabriken som är engagerade i olika typer av utbildningar.

Stora Enso har en stiftelse för att främja barns och ungdomars tek-nikintresse – Ljungbergsfonden. Genom fonden har man, bland annat inom ramen för Teknikerjakten, etablerat en rad aktiviteter i skolorna i regionen.

Satsningarna har haft en avgörande betydelse för att regionen upp-nått så goda resultat i form av ökat intresse för tekniska utbildning-ar, enligt Skoghalls Bruk: “Från de olika utbildningarna kan vi se-dan rekrytera medarbetare med rätt kunskaper och kompetens för de olika områden vi jobbar med på bruket. Praktikperioderna och projektuppgifter gör att vi lär känna studenterna ordentligt och de känner redan till mycket av verksamheten innan de anställs”.

Många av operatörerna som rekryterats de senaste åren kommer från YH-utbildningarna Process, Drifttekniker och Automation. Många av labb- och utvecklingsingenjörerna kommer från hög-skole- och civilingenjörsprogrammen på Karlstads universitet.


flexopaRtneR

Närheten till Broby Grafiska är en trygghet när det gäller den loka-la kompetensförsörjningen och en styrka när det gäller företagets globala konkurrenskraft. Därmed är Broby Grafiska en förutsätt-ning för att ett företag som FlexoPartner kan finnas i Sunne.

När Broby Grafiska startades 1992 byggde det på tanken att kva-litet i utbildning bäddar för kvalitet i näringslivet. Två år senare (1994) startades FlexoPartner i Sunne som en bekräftelse på detta.

Företagets grundare hade genom samarbetet med Broby Grafiska fått en djupare inblick i teknikskiftet inom den grafiska branschen. Och de såg en tydlig affärsmöjlighet i glappet mellan reklambyråer och tryckerier – att förse tryckerier, reklambyråer och förpack-ningsföretag med repro, klichéer och lasergraverat.

Affärsidén visade sig framgångsrikt och idag har företaget verk-samheter i Sunne, Örebro och Oslo. Och mer än hälften av om-sättningen utgörs av export.

Företagets framgångskoncept är i stort sett det samma som för Broby Grafiska - ett nära samarbete och utbyte med andra företag i branschen och FoU-projekt såväl nationellt och internationellt.


1

2

3

4

5

Men, betonar företagsledningen: ”Det gäller att engagera sig och vara delaktig i skolan – från att sitta med i programråd för utbild-ningar till att ta hand om praktikanter från skolan på ett seriöst sätt”.

”Det vi lägger ner i tid och resurser i samarbetet med Broby Gra-fiska har vi mångdubbelt tillbaka i form av personal med rätt kom-petens och kunder som har stort förtroende för vår kompetens”.

Personal med rätt kompetens har FlexoPartner – dels genom ny-rekrytering från gymnasie- och yrkeshögskoleutbildningar; dels genom skräddarsydda uppdragsutbildningar för befintlig personal.

Genom att engagera sig i programråd är FlexoPartner med och anpassar utbildningarna efter branschens behov: Det gör eleverna anställningsbara – och snabbt användbara i produktionen.

Genom den geografiska närheten till Broby Grafiska (gångav-stånd) kan FlexoPartner satsa på kvalificerad kompetensutveck-ling: Eftersom den senaste och mest avancerade tekniken finns på skolan slipper personalen åka utomlands för fortbildning.

Närheten till Broby Grafiska är också en styrka när det gäller Flexo-Partners globala konkurrenskraft – dels genom de nationella och internationella nätverk som utvecklats kring skolan (exempelvis branschorganisationen Svensk Flexografiförening, FoU-företaget

Svenska Flexografi-Institutet och Yrkeshögskoleförbundet); dels genom att ledande leverantörer i branschen placerar den senaste högteknologiska utrustningen på Broby Grafiska för att testa, ut-bilda och demonstrera för både elever och kunder.

Broby Grafiska har blivit en etablerad mötesplats för verksamheter i den grafiska branschen och medie- och kulturbranscherna – och det drar ett företag som FlexoPartner stor nytta av: ”Det är hit branschen kommer för att testa nya produkter och idéer (eftersom deras egna tryckpressar är i produktion dygnet runt)”. Och det är givetvis en unik konkurrensfördel för företagen i Sunne: ”Vi slipper åka runt till kunderna – de kommer till oss och blir impo-nerade av den samlade kompetens som finns här”.

flexoPartners checklista för introduktion av praktikanterFlexoPartner i Sunne använder denna checklista för att ge prak-tikanter god inblick i företaget samtidigt som företaget får möj-lighet att lära känna praktikanten inför en eventuell anställning. Checklistan finns med i företagets ISO-system och är baserat på två veckors praktik som kan anpassas efter praktiklängd:

genomgång med handledare:• Ägare, målsättning, kunder, organisation, arbetsuppgifter för

praktikanten.• Information om arbetstider.


• Rundvandring i lokalerna, omklädningsrum, toaletter och dusch.

• Presentation av praktikanten för arbetskamrater.• Genomgång av produktionen.

genomgång av olika arbetsmoment:• Ateljéarbete (cirka två dagar).• Klichéarbete (cirka två dagar).• Övrigt: destillation, arkivering, orderflöde mm (en dag).

genomgång med minderåriga om vilka särskilda regler som gäller.

uppföljningssamtal med handledare (när praktikperioden är slut) för synpunkter från praktikanten.

Varje aktivitet bokförs med signatur och datum när det är genom-fört.

yrkeshandledarutbildningGenom ett nära samarbete mellan skolan och näringslivet ökar förutsättningarna för ett bra lärande och ungdomars insikter om vilka kompetenser som näringslivet behöver. Därför blir yrkes-handledarens roll allt mer betydelsefull för företagen och skolan. Och därför utbildas allt fler yrkeshandledare i näringslivet.

Karlstads Teknikcenter erbjuder sådan utbildning som syftar till ökade kunskaper och verktyg för att kunna yrkeshandleda eleven vid den arbetsplatsförlagda utbildningen (APU) eller lärande i arbetslivet (LIA).

Utbildningen genomförs i tre olika nivåer:

nivå 1 (en dags utbildning): Om skolans organisation, aktuell ut-bildning och kursplaner. Om handledarens uppdrag.

nivå 2 (en dags utbildning): Om att introducera eleven, det peda-gogiska arbetet och hur man lär ut sin yrkeskunskap. Efter nivå 2 är man en fullgod handledare.

nivå 3 (en halvdags utbildning): Om att handleda för examensar-bete, att tillsammans med lärare vara medbedömare vid betygs-sättning och att lära sig mer om utvecklande ledarskap. Efter nivå 3 är man en certifierad handledare.


1

2

3

4

5

landstinget i Värmland

Landstinget i Värmland är en av regionens största arbetsgivare med drygt 7.000 anställda. Fram till 2019 beräknas ca 250 an-

ställda per år att sluta på grund av generationsväxlingen. Detta - tillsammans med att Värmland redan idag har brist på vissa specialister - gör att Landstinget måste arbeta aktivt för att säkra kompetensförsörjningen inför framtiden.

Landstinget i Värmland har under flera år arbetat aktivt med att hitta vägar och verktyg för detta Utmaningen ligger mycket i att göra sig synlig och attraktiv och på så vis locka till sig kompetens regionalt, nationellt och internatio-nellt. Med en mångfald av verksamheter spridda i länet ligger också en utmaning i att locka folk till Värmland.

Landstinget i Värmland arbetar med strategisk kompetensförsörjning med fokus på tre områ-den – kompetensanalys, arbetskraftsinvandring och sociala medier som en del av rekryterings-processen.

kompetenSanalyS

För att veta vad som saknas behöver man se över vad man redan har. Landstinget i Värmland har under flera år arbetat med att se över verksamhetens kompetensbehov. Tillsammans med HR-strategerna ute i verksamheten har man identifierat och analyserat de kompetensutmaningar som Landstinget står inför.

Det är ett sätt för Landstinget att ”ligga steget före” – att satsa på

GRAFISK IllUStRAtION: KOMPEtENSFöRSöRJNINGSPROcESSEN


rätt kompetensförsörjning, att ta tillvara den kompetens som finns i organisationen, att bidra till verksamhetsplaneringen och att öka engagemanget bland medarbetarna.

Tillsammans med ett konsultföretag har Landstinget tagit fram verktyg som kan användas av verksamheterna i arbetet med att analysera kompetens- och utvecklingsbehov samt att planera för kompetensförsörjning. När analyserna gjorts går man ut i verk-samheterna och förankrar och utvecklar arbetet på olika sätt. En viktig del i det här arbetet är ett pedagogiskt verktyg (”arbetsduk”) som tagits fram som stöd för att medarbetare på ett enkelt och kreativt sätt kan belysa och påverka viktiga frågor kring kompe-tensbehoven på just sin egen avdelning.

Kompetensanalysen har tre huvudsyften: • 1. Kompetensanalysen gör det möjligt att planera för rätt

kompetensförsörjning och är därför en viktig del i verksam-hetsplaneringen.

• 2. Kompetensanalysen är ett hjälpmedel i verksamheten för att beskriva vilken kompetens som ska attraheras, skaffas, behål-las, tillvaratas och avvecklas.

• 3. Analysarbetet ska identifiera ”gapet” mellan verksamhe-tens behov av kompetens och den kompetens som finns hos medarbetarna.

Kompetensanalysens har fyra frågeställningar:• 1. Vilka är verksamhetens mål, uppdrag och framtida utma-

ningar? • 2. Vilken kompetens behöver vi i relation till mål, uppdrag,

utmaningar? • 3. Vilken kompetens har vi i relation till behoven? • 4. Vilka är våra utvecklingsbehov?

För den enskilde medarbetaren innebär kompetensanalysen att kompetensbehov tydliggörs och att den enskilde kan ta ansvar för sin egen kompetens- och karriärutveckling.

Arbetsgången kan se olika ut beroende på hur varje verksamhet väljer att lägga upp arbetet. Det vanliga är att ledningsgruppen arbetar igenom frågorna 1-2. Därefter presenteras resultatet för de enheter/avdelningar som ska arbeta vidare med frågorna 3-4.

Till pedagogiskt stöd finns ett verktyg (”arbetsduk”) med samtliga frågeställningar som också ska underlätta i arbetet med att skapa en gemensam bild av förändringar och särskilt viktiga kompeten-ser för att möta framtiden.

När samtliga enheter i en verksamhet arbetat fram en utveck-lingsplan kan ledningsgruppen sammanfatta hela verksamhe-


1

2

3

4

5

tens behov och fatta strategiska beslut om vilken kompetens som ska säkerställas. Varje verksamhets kompetensförsörjningsplaner lämnas också till landstingets kompetensstrateg som kan använda resultatet i kompetensplaneringen för hela landstinget. Det kan handla om rekrytering, kompetensutvecklingsinsatser och av-vecklingsplanering för medarbetare som av en eller annan anled-ning lämnar landstinget. Resultatet av arbetet ger också ett bra un-derlag för arbetet med individuella kompetensförsörjningsplaner.

Eftersom arbetet ska genomföras på flera nivåer i verksamheten har det dock varit svårt att få processen att löpa med kontinuitet. Den första ambitionen var att samtliga medarbetare skulle vara delaktiga i arbetet. Med tanke på att arbetet med arbetsduken tar ca tre timmar var det inte genomförbart.

Det mest positiva med processen är ”det är inte målet som är det viktiga utan vägen dit”. Erfarenheterna visar på mycket bra dis-kussioner i ledningsgrupper som har bidragit till en gemensam bild av framtiden och vilken kompetens som behöver säkras. ”Vi blir bättre på att klargöra vad vi behöver för kompetenser i samtal med utbildare”.

Landstinget i Värmland använder sig av material från Karriär-kompetens AB (www.karriarkompetens.se).

ARBEtSDUKEN HAR tAGItS FRAM SOM StöD FöR Att MEDARBEtARE På Ett ENKElt OcH KREAtIVt Sätt KAN BElySA OcH PåVERKA VIKtIGA FRåGOR KRING

KOMPEtENSBEHOVEN På JUSt SIN EGEN AVDElNING.


http://www.karriarkompetens.se

aRbetSkRaftSInvandRIng

När det gäller att nå arbetskraft utomlands har Landstinget sedan flera år tillbaka framgångsrikt arbetat tillsammans med utländ-ska rekryteringsbolag och Arbetsförmedlingens EURES-advisers. EURES (European Employment Services) är ett nätverk för 31 län-der och offentliga arbetsförmedlingar inom EU/EES och Schweiz med uppgift att främja den fria rörligheten på arbetsmarknaden.

Landstinget deltar i olika jobb-mässor i Europa. Inför mässorna annonserar och marknadsför sig Landsstinget i de aktuella län-derna och ofta har de blivit kontaktade av intresserade redan innan mässorna.

Ett krav inom hälso- och sjukvården är att utländsk arbetskraft måste kunna svenska innan de kan börja arbeta. Landstinget i Värmland har bestämt att de som anställs måste ha uppnått C:1-nivå enligt nationell standard. De erbjuds därför svenskundervis-ning i ca tre månader när de kommer hit alternativt att rekryte-ringsbolagen har tillhandahållit svenskutbildning före anställning.

Landstinget erbjuder inflyttarservice till rekryterade och deras medflyttande familjer med mentorer för introduktion på arbets-platsen och andra former och forum – exempelvis om etiska frå-gor, svensk hälso- och sjukvård, svåra samtal etc.

SocIala medIeR – en del av RekRyteRIngSpRoceSSen

Landstinget i Värmland följer utvecklingen som skett kring sociala medier under de senaste åren. Syftet är att synliggöra verksamhe-terna i Värmland och bredda rekryteringsprocessen med målet att attrahera och bli fler medarbetare.

En av satsningarna som gjorts är ”Röntgenbloggen” (www.ront-genbloggen.se) som drivs av en grupp anställda på en av rönt-genavdelningarna i länet. Bloggen är själva motorn i satsningen med rekrytering via sociala medier med flera olika kanaler som Youtube och Facebook.

Satsningen har varit mycket lyckad och man har märkt ett stort en-gagemang på bloggen både från externt och internt håll. Den har blivit ett sätt att visa upp verksamheten på ett mer personligt sätt än man kunnat göra tidigare. Bloggen har även fått fäste i Norge, vilket också har resulterat i nya rekryteringar därifrån. Bloggen har gjort att man kunnat presentera verksamheten på ett mycket mer personligt sätt än vad man lyckas med i formella dokument.


1

2

3

4

5

http://www.rontenbloggen.se

http://www.rontenbloggen.se

Karlstads kommun: Så arbetar vi med arbetsgivar-

Karlstads kommun har drygt 7.000 anställda fördelade på 600 olika yrkeskategorier.

Varje år rekryteras cirka 700 nya medarbetare och för att bilda sig en uppfattning om hur de anställda trivs i organisationen ge-nomför kommunen medarbetarundersökningar bland samtliga anställda i kommunen. Resultatet av dessa visar att:

• 92 procent av de anställda tycker att de har ett meningsfullt arbete,

• 92 procent är starkt engagerade i sitt arbete, • 81 procent känner sig nöjda med vad de uträttar på arbetet, • 71 procent är stolta över att jobba inom sin förvaltning/bolag,• mer än 50 procent rekommenderar Karlstads kommun som

arbetsgivare.

En nöjd medarbetare genererar en bra arbetsplats och i slutän-dan en bra produkt med hög kvalitet - ”vi är aldrig bättre än den enskilda individen”. Därför arbetar Karlstads kommun intensivt med arbetsgivarvarumärke (Employer Branding) baserat på ett klart och tydligt budskap: ”Du är viktig. Det är alltid människor som gör skillnad. Utan dig stannar Karlstad”.

Arbetsgivarvarumärke handlar om att lyfta fram medarbetaren och dess arbete i verksamheten för att göra arbetsplasten mer att-

raktiv för rekrytering, utveckling och framför allt för att behålla bra kompetens i verksamheten. Det handlar om att stimulera och kommunicera en enhetlig bild om hur verksamheten är och verkar liksom att ärligt lyfta fram medarbetarnas upplevelse av fördelarna med att arbeta i verksamheten, enligt Karlstads kommun.

Omkring 350 medarbetare går i pension årligen – och antalet ökar under de kommande åren. Därmed kommer viktig kompetens att försvinna och ersättas med ny. Denna kompetensväxling kräver att kommunen som arbetsgivare ser över och medvetet arbetar med sitt arbetsgivarvarumärke. ”Konkurrensen om de nya med-arbetarna kommer att bli tuff och uppfattas vi inte som en attraktiv arbetsgivare får vi svårt att rekrytera”.

För att göra Karlstad kommuns rekryteringsannonser mer lock-ande lyfter man fram sina medarbetare och det viktiga arbete de uträttar. För att få sådana ambassadörer annonserades det på kom-munens intranät. Och intresset var stort - inom en timme hade det kommit in 45 ansökningar. Alla intervjuades och fotograferades. Åtta ambassadörer valdes ut i en representativ blandning av ålder, kön, etnisk bakgrund, yrke, förvaltning etc.

Karlstad har i dag den mest besökta webbsidan av alla kommuner i Värmland – ”och de flesta kollar på våra lediga jobb”. Ambas-sadörerna än kommunens ansikten utåt i rekryteringsannonser.


De syns i tidningar och på nätet vilket också är roligt för deras arbetskamrater som är stolta över att de arbetar tillsammans.

Karlstads kommun har återkommande övergripande introduktio-ner för alla nyanställda. Det gäller alla medarbetare oavsett vilken yrkeskategori de arbetar inom. Här går man igenom vad kommu-nen är till för, vart pengarna kommer ifrån och vad man som med-

arbetare har för ansvar och utvecklingsmöjlighe-ter etc. Det är samtidigt ett sätt för de

anställda att ta del av kommunens värdegrund. I den övergripande

introduktionen deltar kom-munens högsta chefer – ”så att våra medarbetare känner att ledningen finns nära och är tillgängliga”. Syftet är också att man som nyanställd ska känna att man är betydelse-full.

Interna studieresor bidrar ytterligare till att stärka Karl-

stads kommun som arbets-givare. ”Det blir lätt att våra medarbetare endast ser till

den arbetsplats som de befinner sig på och inte känner sig som en del av hela verksamheten. Faktum är dock att man som anställd i Karlstads kommun har drygt 7.000 kollegor”. Även om verksam-hetsområdena skiljer sig åt finns det alltid något man kan lära av varandra och bli nyfiken på. Därför anordnar Karlstads kommun fyra gånger per år interna studieresor på betald arbetstid för de anställda. Syftet är att visa att kommunen bedriver många olika verksamhetsområden genom studiebesök på exempelvis Sjöstads-verken, Solareturen, Karlstads energi och Mariebergsskogen.

Karlstads kommun lägger även stor vikt vid avslutningssamtalen. ”Vi vill göra ett avslut så att våra medarbetare kan tänka sig att komma tillbaka till Karlstad kommun som anställda”.

Tips och råd beträffande arbetsgivarvarumärke:• Ha tålamod: Gör ett riktigt förarbete och låt kartläggningen ta

tid. ”Hoppar du på tåget för fort finns risken att du arbetar mot fel mål”.

• Ta reda på fakta: Vid kartläggningen är det viktigt att ta reda på fakta, vad tycker folk – hur ser verksamheten ut? Hur många anställd har vi, vad måste vi rekrytera, vilka och hur många är nöjda/missnöjda. Vilka har slutat och varför?

• Var uthållig: För att slå igenom och ge resultat får arbetet inte vara någon engångsföreteelse – man måste jobba med sitt arbetsgivarvarumärke kontinuerligt och långsiktigt.

varumärke


1

2

3

4

5

Fler Så Gör Vi-exempel i korthet

omvänt mentorskap: Innebär att ”äldre” etablerade chefer matchas ihop med yngre ofta nyrekryterade trainees för att utveckla var-andra. Ett annorlunda och kul upplägg där de äldre får bra och värdefull input om marknaden ur ett ungt perspektiv och de unga får kontakter uppåt i organisationen till ömsesidig nytta.

Kvinnligt nätverk: Ett större företag ger varje nyanställd kvinnlig ingenjör en mentor/coach i form av en etablerad kvinnlig ingen-jör på företaget. Syftet från företagsledningen är att underlätta kontakter och etablera ett informellt nätverk för kvinnor för att främja och stärka de nyanställdas utvecklings- och karriärmöj-ligheter.

föreläsning efter kurs: Ett mindre företag som inte har råd att skicka mer än en person på en angelägen kurs gör så här: Platsen erbjuds den som åtar sig att efter kursen köra en längre föreläsning och verkligen lära ut till kollegorna det nya. Detta ger dubbel effekt - förutom kunskapsspridning till rimlig kostnad även träning i muntligt framförande för medarbetarna.

billig försäkring mot kompetensflykt: Ett mindre företag vill vara för-utseende och satsar för att behålla nyckelkompetensen. Utvalda medarbetare erbjuds att representera företaget på internationella mässor där de får presentera något projekt av intresse och skaffa

kontakter. Vinsten i att hålla medarbetaren motiverad och bli kvar i företag överstiger oftast värdet av de affärskontakter han/hon kommer hem med.

Personalutbyte mellan företag: Två företag – ett i Sverige och ett i USA – har skapat ett utbytesprogram som innebär att medarbe-tare byter jobb med varandra under två till tre månader. Det ger berörda personer en rejäl kick, utvecklar kompetenser och språk-förmåga – men kanske viktigast av allt: det stärker lojaliteten i båda företagen som är viktigt för att behålla kompetensen.

Kreativ problemlösning: Sätt fokus på kundens situation - inte på någon särskild teknik. Presentera ett problem eller behov för samtliga medarbetare på företaget och låt dem – individuellt el-ler i grupparbeten – komma fram till en bra lösning. Det är ett uppskattat och fruktbart sätt att uppmuntra nytänkande och lära känna varandras specialistkompetenser, enligt det företag som prövar detta.

finders fee: För att hitta nya medarbetare med rätt kompetens är det flera företag som använder sig av en ekonomisk belöning som faller ut om den föreslagna platsar och finns kvar efter en viss tid. På detta sätt får man in personer som direkt platsar socialt i företaget samtidigt som belönar den personal som engagerar sig i kompetensförsörjningen.


Selektiv nepotism: En chef på ett större företag använder en metod som bäst kan beskrivas som ”selektiv nepotism”. Det innebär att erbjuda barn till befintlig personal jobb som vikarier i företag. ”Bra medarbetare har ofta bra barn – därför har vi aldrig blivit besvikna utan tvärtom: De kommer in med lojalitet och kunskap om företaget och jobbet. Föräldrarna uppskattar detta naturligt-vis och ökade deras positiva känsla för företaget. Att jag blivit en uppskattad chef är väl onödigt att påpeka”, säger chefen.

Smickra sig till kompetens: En chef på ett företag besöker ofta mäss-sor, konferenser och andra företag. Han träffar mycket folk i bran-schen och stöter ibland ihop med sådana som han tycker borde jobba hos honom. Han erbjuder dock inte jobb utan smickrar vederbörande med en inbjudan att komma och föreläsa för hans personal. Det kan bli ett par tre föreläsningar - och successivt lära vederbörande känna företaget, personalen och staden. Till slut kan vederbörande nappa på ett jobberbjudande som han aldrig ens skulle övervägt om det kommit direkt. Med smicker kan man komma långt.

Håll kontakt med gamla medarbetare: En företagsledare ser till att kontinuerligt hålla kvar kontakten med bra folk som lämnat fö-retaget. De bjuds in på allehanda sociala träffar med sitt gamla företag och flera har efter ett tag lockats att komma tillbaka.

Introduktionsutbildning: För att attrahera och behålla kompetens genomför ett företag introduktionsutbildning med personer från olika delar av företaget. Detta för att skapa sammanhåll-ning och interna nätverk. Utbildningen genomförs som inter-nat för att deltagarna helhjärtat ska fokusera på utbildningen. Utbildningen bedrivs i huvudsak i grupparbetsform och inne-håller moment som: presentation av deltagare, information om företaget, samt diskussion om företagskultur och värderingar. Utöver detta innehåller dagarna överraskningar som oväntade aktiviteter.

Parera nedgång med utbildning: Ett större företag som drabbas av till-fällig nedgång - med risk för att förlora duktiga och eftertraktade medarbetare - parerar detta med att erbjuda personalen längre och efterfrågade utbildningar. Ett exempel: En anpassad kurs i engelska över 1,5 år som är anpassad efter personalens önskemål. Ett annat exempel: En företagsanpassad kurs om branschen med föreläsningar av företagens nationella och internationella experter (inga externa föreläsare).


1

2

3

4

5

medflyttarservice: Ett företag som rekryterat en ny VD från annat land får hjälp med medflyttarservice genom ett kluster och kom-munens företagslotsar. Familjen fick hjälp med att träffa personal och elever på skolor för barnens skull. De fick även information om en rad praktiska frågor med allt från skatter till boende. Fa-miljen fick en bra start som nyinflyttade – och det bidrar till att få chefen att stanna i företaget.

egen internutbildning: För att klara kompetenstappet när gamla tek-niker försvinner i pension har ett företag tagit fram en 20-veckors utbildning som genomförs tillsammans med andra företag med samma behov och i samarbete med Arbetsförmedlingen. För att komplettera gymnasieelevers kompetens inom teknikområdet (kräver visst antal timmars praktik för ”lärlingsstatus”) erbjuds utbildning med teori och praktik i den egna verksamheten. De timmar som inte kan ordnas i den egna verksamheten ordnas ge-nom att de lånas ut gratis till andra företag i branschen.

utfasning för ledarförsörjning: Ett företag som står inför ett gene-rationsskifte har ett utfasningssystem där äldre chefer i 60-årsål-dern kliver åt sidan och blir mentorer till yngre. De äldre slipper ledaransvaret men finns kvar i organisationen ett par år för att kompetensväxlingen fullföljs.

framtidsspanare: En större global koncern har en central funktion som enbart har till uppgift att titta framåt och se vilken kompetens företage behöver framöver. Funktionen består av ett nätverk med folk från koncernens olika delar som på del av tid ägnar sig åt att framtidsspana. Det finns också en grupp i koncernen som ägnar sig åt riktig framtidsforskning. Resultaten av deras arbete delges medarbetarna via nätet.

belönas för utbildning: En större global koncern läger ner mycket resurser på intern kompetensutveckling – bland annat med in-terna kurser via nätet för bland annat certifieringar av olika slag. Om någon medarbetare sätter av fritid för en certifiering utgår en premie i kontanter. Och detta lönar sig på flera sätt – bland annat att det gör företaget till en attraktiv arbetsgivare.

lunchseminarier för kollegor: När någon gått på kurs och lärt sig nya saker ordnar denne ofta (frivilligt) ett lunchseminarium för kollegorna. De flesta brukar komma trots att detta ligger utanför arbetstid och ingen lön utgår. Däremot bjuder företaget på lunch. Det brukar bli spännande diskussioner när ny kunskap på detta sätt presenteras bland kollegor.


Rekrytera fler kvinnor: Många företag arbetar aktivt för att få in fler kvinnor i verksamhet. Ett företag har olika Finders Fee för kvinnor (12.000 kr) respektive män (10.000 kr). Företaget driver också ett nätverk för kvinnliga ingenjörer som även är öppet för deltagare från andra företag och verksamheter inom teknikområdet.

locka hemvändare till regionen: Personer som tidigare bott och/eller studerat i Karlstad/Värmland är tacksamma att locka tillbaka – och därmed en intressant målgrupp i rekryteringskampanjer. Ett företag med kontor i Stockholm erbjuder kontoren i landsorten att genomföra aktiviteter för att få inflyttade stockholmare att åter-vända till sina hemorter (där det är lägre kostnader och mindre personalomsättning än i Stockholm).

Rekryterar direkt från universitetet: Ett företag med rekryterings-behov konstaterar att det är svårt att hitta personal med rätt kompetens lokalt. Därför rekryterar de gärna nyexaminerade från Karlstads universitet som de sätter på skolbänken direkt för internutbildning som utförs av företagets egen personal. ”Det är bara vi själva som har denna kompetens – därför har vi givetvis också de bästa lärarna”.


1

2

3

4

5

Del 5:

checklistor och mallar för kompetensfrågor

Kompetensförsörjning handlar om åtgärder för att tillgodose företagets behov av arbetskraft. Såväl när det gäller antalet

anställda som att dessa har rätt kompetens. Det finns inga allmän-giltiga modeller för hur man planerar kompetensförsörjning, varje företag/organisation måste hitta sina egna lösningar.

Men man kan få idéer och inspireras av hur andra har gjort som vi visar exempel på i detta kapitel.

Denna exempelsamling bygger på underlag ur SIS-boken ”Stra-tegisk kompetensförsörjning” som har kombinerats med goda exempel från verksamheter i Värmland.

Innehåll:

• Exempel på kompetenspolicy .................................................. 111

• Exempel på checklista för organisationens kompetensbehov ........................................................................ 112

• Exempel på checklist över möjliga kompetens-försörjningsaktiviteter ............................................................... 114

• Exempel på kompetensmatris .................................................. 116

• Exempel på kompetensförsörjningsplan ................................ 118

• Exempel på kompetensutvecklingsplan.................................. 120

• Exempel på checklistor för de nödvändiga samtalen ............ 122

• Vägledning till mer stöd vid rekrytering ................................ 126

checklistor och mallar för kompetensfrågor

110 | Del 5: CheCklIStor oCh mallar för kompetenSfrågor

exempel på kompetenSpolIcy

En organisations kompetenspolicy är den övergripande inriktning som högsta ledningen har uttalat när det gäller kompetensförsörjning.

företaget Ab lägger stor vikt vid engagemang, arbetstillfredsstäl-lelse samt personlig och yrkesmässig utveckling. En viktig del i vår verksamhet är vår strävan efter tillväxt av kompetens. Denna kompetenspolicy ska genomsyra vårt dagliga arbete och våra re-lationer med kunder, leverantörer etc.

Denna kompetenspolicy innebär att Företaget AB förbinder sig:• Att ledningen verkar aktivt för att upprätta och utveckla kom-

petensen i företaget.• Att kartlägga den kompetens som behövs på respektive funk-

tion och hos varje medarbetare för att Företaget AB ska kunna uppfylla sina verksamhetsmål.

• Att tillsammans med medarbetare göra upp en utvecklings-plan för att möjliggöra för var och en att ständigt utveckla sin kompetens i syfte att möta kundernas, företagets och medar-betarnas nuvarande och framtida behov.

• Att företaget arbetar enligt den svenska ledningsstandarden för kompetensförsörjning (SIS SS 624070).

• Att alla medarbetare personligen ansvarar för sin kompetens-utveckling.

Kompetenspolicy

Del 5: CheCklIStor oCh mallar för kompetenSfrågor | 111

1

2

3

4

5

Kompetensbehov

exempel på checklISta föR oRganISatIonenS kompetenSbehov

När man ska planera framtida kompetensförsörjning kan det vara bra att göra en lista över kommande behov, här följer ett exempel på frågor som kan användas som underlag för att identifiera före-tagens kompetensbehov.

ur ett strategiskt perspektiv:• På vilket sätt kopplar vår kompetensförsörjningsprocess och

kompetenspolicy till övrigt arbete med strategier, planer och processer?

• Finns det förändringar i vår verksamhetsplan som ställer nya krav på våra kompetensbehov?

• Hur ser kompetensbehovet ut på längre sikt – vad kommer framtiden att innebär?

• Vilka indikationer har vi på kompetensbrister?• Vilka slutsatser kan vi dra av kostnader för kompetensbrist

(synliga och osynliga) som klagomål, reklamationer, synpunk-ter och krav från interna och externa kunder, partners och användare?

• Finns det kompetensområden där vi är särskilt sårbara?• Vilka hot och möjligheter finns från omvärlden och våra kon-

kurrenter – hur kan vi möta dessa?


ur ett organisatoriskt perspektiv:• Hur ser företagets åldersstruktur ut idag och hur kommer den

att se ut på längre sikt?• Hur fastställer vi vilken kunskap och erfarenhet som är viktig

att säkra och hur ska denna överföras från medarbetare som är på väg ut ur verksamheten?

• Vilka behov finns av att samordna och flytta kompetens mel-lan olika delar av företaget på kort och längre sikt?

• Vilken information finns från tidigare uppföljningar och hur använder vi denna för att utveckla kompetensförsörjningspro-cessen?

• Hur säkrar vi vår kunskapshantering med hjälp av modern informationsteknik och andra strukturresurser?

• Vilka andra viktiga förutsättningar och faktorer urskiljer just vårt företag?

ur ett omvärldsperspektiv:• Hur ser företagets behov av kompetens ut i ett internationellt

perspektiv?• Hur hanterar vi en framtida personal med genomsnittligt

kortare anställningstider?• Hur attraherar vi ny arbetskraft från en ny generation med nya

värderingar och mer intresse för utvecklingsmöjligheter och karriärbyten än tidigare generationer?

• Hur tar vi reda på och använder oss av kunders och brukares kunskaper och behov?

• Vilka behov finns av att samordna och flytta kompetens mel-lan företaget och externa parter?


1

2

3

4

5

Kompetensförsörjningsaktiviteter

exempel på checklISta öveR möJlIga kompetenS föRSöRJnIngSaktIvIteteR

Kompetensförsörjningsaktiviteter handlar om vad man kan göra för att få den kompetens som behövs på arbetsplatsen. Nedan finns exempel på aktiviteter som man kan genomföra.

Frågor som kan ställas beträffande aktiviteter kring kompetens-försörjning. Vid JA – ange förslag till åtgärd och beskriv omfatt-ning och krav.

Kan/bör bristen rättas till genom verksamhetsinriktade åtgärder?• Förändringar i arbetsutformningen?• Förändringar i organisationen?• Effektivisering av eget arbete?• Övning i personlig planering?• Benchmarking?• Avvecklingsåtgärder?Andra verksamhetsinriktade åtgärder?

Kan/bör bristerna rättas till genom utvecklingsinsatser för befintlig personal?• Samarbete med universitet och högskolor?• Seminarieverksamhet?• Intern eller extern utbildning?

• Arbetsrotation?• Praktiktjänstgöring?• Dubbelbemanning – Parallelltjänstgöring?• Träning på bristfälligt utförda arbetsuppgifter och/eller andra

befattningar?• Utlåning?• Medverkan och/eller ledning av projekt?• Utredningsuppgifter?• Läraruppgifter?• Chefs- och ledarutveckling?• Kreativitetsträning?• Motivationshöjande åtgärder?• Mentorstöd – internt och/eller externt?• Nätverk eller andra informella källor?• Samverkansträning?• Fritidsstudier?• Andra utvecklingsåtgärder?

Kan/bör bristerna rättas till genom inhyrd personal?• Inhyrning av konsult, entreprenör eller annan typ av beman-

ning?

Kan/bör bristerna rättas till genom tillfälliga personalrörlighetsåtgärder?• Vikariat, inlåning eller annan planerad intern personalrörlighet?


• Kortvarig extern anställning – projektanställning, beredskaps-arbete, examensarbete etc?

• Andra tillfälliga personalrörlighetsåtgärder?

Kan/bör bristerna rättas till genom långsiktiga personalrörlighetsåtgärder?• Omplacering eller annan intern personalrörlighet?• Extern rekrytering?• Omfördelning av arbetsuppgifter inom eller utom enheten?• Andra långsiktiga personalrörlighetsåtgärder?

Kan/bör bristerna rättas till genom långsiktiga trivselbefrämjande åtgärder?• Har företaget en image som en attraktiv arbetsplats?• Individanpassad introduktion – exempelvis praktikant?• Andra trivselbefrämjande åtgärder?


1

2

3

4

5

Kompetensmatris

exempel på kompetenSmatRIS

En kompetensmatris är ett underlag för att utvärdera en grupps kompetens. En kompetensmatris kan användas i planeringen för vilka fält som behöver kompletteras kunskapsmässigt, samt underlätta vid planering av utbildning och inhämtning för kom-mande kunskapsbehov. En kompetensmatris kan även hjälpa till vid akuta behov av kompetens som normalt sett inte används i det dagliga arbetet.



1

2

3

4

5

Kompetensförsörjningsplan

exempel på kompetenSföRSöRJnIngSplan

Kompetensförsörjningsplan är en plan för hur man ska arbeta när det gäller kompetensförsörjning. Exempelvis inom områdena personalutveckling, rekrytering, avveckling, inhyrning och uthyr-ning av personal.



1

2

3

4

5

Kompetensutvecklingsplan

exempel på kompetenSUtvecklIngSplan

Kompetensutvecklingsplan är en plan för hur de anställda ska kunna utveckla sin kompetens.

Nedan följer ett exempel på hur en sådan plan kan struktureras.



1

2

3

4

5

De nödvändiga samtalen

exempel på checklIStoR föR de nödvändIga och SvåRa Samtalen

Svåra samtal med personalen: Som ledare måste du ofta ge medarbetare återkoppling i olika si-tuationer. Det kan vara samtal om allt från medarbetarens privata problem som påverkar arbetsinsatsen till att du som ledare ska säga upp personen. Men hur gör du detta på ett respektfullt sätt? Vilka fallgropar finns? Hur hanterar du olika reaktioner? Vad hän-der efter samtalet, och hur hittar du som ledare stöd?

Källa: Birgitta Svensson Ström är beteendevetare med lång erfa-renhet av och bred kompetens inom individ- och ledarutveckling. De senaste 15 åren har hon bland annat varit omställningsledare och ingått i ledningsgruppen i TeliaSonera, och utbildare i ”nöd-vändiga och svåra samtal”, samt bollplank till ledare i linjen.

Nedan följer hennes exempel på hur man kan tänka kring och arbeta med svåra samtal.

förberedelser• Bestäm hur mycket tid du avsätter för samtalet, ca ½ - 1

timme.• Se till att du har samlat faktaunderlag som behövs vid samtalet

• Klargör för dig själv vad du vill ha sagt och hur du ska för-medla budskapet.

• Fundera över dina egna känslor och reaktioner inför den här uppgiften. Hur påverkas ditt beteende?

• Förbered dig mentalt på olika reaktioner (t.ex. oförståelse, gråt, ”avsaknad” av känslor, bitterhet, undanglidande) från den du ska samtala med. Föreställ dig hur du ska bemöta dessa reaktioner.

Samtalet• Var fokuserad på medarbetaren, låt inget annat störa eller

distrahera samtalet.• Välj en lugn och ostörd plats och förskansa dig aldrig bakom

skrivbordet.• Var tydlig och rak i din kommunikation.• Inled med bakgrund och orsak till samtalet.• Uppmuntra medarbetaren att tala om hur han/hon tänker och

känner sig just nu. Tillåt eventuella känsloyttringar.• Var inte rädd för tystnad, medarbetaren kan behöva andrum

för att tänka över vad du sagt.• Följ upp vad medarbetaren säger och kolla att du förstått rätt.

Använd kontrollfrågor, t.ex. ”som jag förstår dig så menar du…?”

• Kontrollera även att medarbetaren har tagit emot och uppfat-tat din information genom att exempelvis ställa frågan:


”Hur uppfattar du vad jag har sagt?”• Var medveten om att medarbetaren vill ha svar på följande

frågor; Varför händer detta? Varför just jag? Vad händer med mig nu?

• Sammanfatta samtalet tillsammans – dvs repetera det ni kom-mit fram till och även det ni eventuellt inte är överens om.

• Kom överens om ny tid för uppföljningssamtal för att medarbetaren ska ha möjlighet att komma med nya frågor, och för att du som ledare ska kunna kolla upp hur personen mår och om det finns oklarheter från förra mötet.

lite att tänka på inför förändrings-/omställningsarbete: För företaget är det viktigt att genomföra förändringen utan att tappa tid, pengar, good-will och medarbetarnas motivation.

några hinder som kan uppstå:• Förhandlingarna med facket drar ut på tiden• Interna attityder blir negativa• Effektivitet och produktivitet sjunker• Ledare som inte är lojala mot beslut och brister i tydlighet

gentemot medarbetarna etc.• Ledare som inte är klar över sin egen situation• Tillits- och förtroendebrist mellan personal och ledning/ledare• Medarbetare tappar motivationen• Nyckelpersoner slutar

Att tänka på:• Hur skulle jag själva vilja bli bemött i liknande situation? • Hur säkerställer vi att medarbetarna blir medvetna om för-

ändringen och hur den berör den enskilde? Hur informerar och kommunicerar vi?

• Vilka regler och riktlinjer gäller? Håller dessa vid konfronta-tion med enskilda konkreta händelser?

• Alla berörda (exempelvis ledare) måste känna till de mål som ska uppnås och vilken policy som gäller.

• Vilket stöd behöver ledarna för att kunna stödja övertaliga medarbetare och samtidigt engagera och motivera de som ska vara kvar i företaget?


1

2

3

4

5

orsaker till störningar i samtal• Tankeläsare: Jag är upptagen med att fundera på vad den andre

tänker eller känner.• Repeterare: Jag går i tankarna igenom vad jag själv snart ska

säga.• filtrerare: Jag lyssnar selektivt och hör bara det jag vill höra.• Drömmare: Jag låter tankarna irra under samtalet och måste

fråga – ”vad var det du sa?”• Associerare: Jag associerar det jag hör till egna erfarenheter och

glömmer bort att lyssna.• jämförare: Jag jämför den som pratar med någon annan

person.• urspårare: Jag byter samtalsämne för snabbt och visar på så sätt

att jag inte är intresserad av vad som sägs.• låtsaslyssnare: Jag hör vad som sägs men fäster mig inte vid

det, jag uppträder nonchalant.• Härmare: Jag håller med om allt som sägs bara för att vara trev-

lig eller undvika konflikt.


SamtalSSkäl• för DIn egen del: Oavslutade affärer i förhållande till andra

människor stjäl energi• för den AnDReS del: Är du tydlig ger du medarbetaren trygghet

genom att hon/han får veta vad som gäller även om beskedet inte tas emot positivt. Utifrån en realistisk beskrivning av verkligheten kan hon/han göra något åt sin situation.

• för VeRKSAmHeTenS del: Du har som ledare skyldighet att i möjligaste mån göra något åt förhållanden som hindrar verk-samheten från att fungera och utvecklas.

SamtalSStIlaR• Tala om: ”Kan du tänka dig att han sa, hon gjorde, han tyckte,

hon glömde…” Den enda som inget får veta är den det gäller.• Tala TIll: ”Ta det här! Gör så här! Nu ska vi…! Ni måste…! I

morgon skall alla…!” Dessa tilltal uppifrån väcker lätt olust, rädsla och aggressivitet. Man ger order istället för att gå in i en dialog.

• Tala föRbI: Var och en tänker bara på att få framföra sina åsik-ter och ger sig inte tid att lyssna. Vanligt vid politiska diskus-sioner, sammanträden och förhandlingar.

• Tala meD: Betyder ömsesidigt utbyte av tankar och känslor.• jag ger mig tid att uttrycka vad jag vill ha sagt, och är också vil-

lig att lyssna och ger den andre tid att i lugn och ro formulera sig och finna ord för sin erfarenhet

fallgropar vid samtal: Några vanliga fallgropar eller fel som kan göra att samtalet inte blir vad du hade tänkt:• Att du medvetet eller omedvetet visar brist på intresse• Att ”avståndet” socialt eller känslomässigt känns för stort• Att du som ledare tagit över ansvaret för medarbetarens problem• Direkta råd till medarbetaren• Moraliserande, fördömande uttalanden• Att du inte ”spelar med öppna kort”• Generaliserande, inte personligt riktade uttalanden• Överdriven hänsyn och sympati• Att du uppehåller dig vid inaktuella händelser i det förflutna

Genom att blanda in egna känslor och upplevelser kan man sned-vrida eller feltolka den information man får. Det är därför viktigt att ha en så god självkännedom som möjligt för att kunna ”kalky-lera” in sina egna blockeringar och försvar.


1

2

3

4

5

Mer vägledning

väglednIng tIll meR Stöd vId RekRyteRIng• Hur kan jag snabbt och enkelt komma i kontakt med arbets-

sökande med rätt kompetens?• Vad bör jag som arbetsgivare tänka på inför en utlandsrekry-

tering?• Vad kan jag som arbetsgivare få för ekonomiskt stöd vid

rekrytering?

Det är några av de frågor som besvaras i “Stöd vid rekrytering” – en sammanställning med tips på ekonomiskt och praktiskt stöd kring kompetens- och rekryteringsfrågor som tagits fram av KOM-INN-projektet.

Sammanställningen på webben http://tiny.cc/rekryteringsstod har bland annat följande innehåll:

öppet Stöd vId RekRyteRIngSbehov

Arbetsförmedlingen:• Hitta medarbetare• Fri rörlighet för arbetstagare inom EU/EES och Schweiz • Vad bör du som arbetsgivare tänka på inför en utlandsrekryte-

ring? • Arbetsförmedlingen anordnar rekryteringsmässor i Europa

Trygghetsrådet:• Rekrytera via TRRs nätverk • Så går urvalsprocessen till

Startkraft – Rekryteringsservice

manpowers öppna jobbsajt


ekonomISkt Stöd vId RekRyteRIng

Praktik

Insatser för personer under 25 år (ungdomar):• Nystartsjobb • Villkor för nystartsjobb, Vem kan du anställa? • Ansök om Nystartsjobb - Så här gör du • Kreditering vid nystartsjobb • Instegsjobb• Jag är intresserad av Instegsjobb- vad gör jag nu? • Jobbgaranti för ungdomar

Insatser för långtidsarbetslösa över 25 år • Nystartsjobb gäller även dem över 25 år • Jobb- och utvecklingsgarantin • Särskilt anställningsstöd

Insatser för de med funktionsnedsättning som medför nedsatt arbetsförmåga


1

2

3

4

5

handbok med goda exempel kompetensfrågor...av goda exempel som kan ge vägledning och stöd kring...

Documents