guía de gestión del talento humano

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Guía de Gestión del Talento HumanoExcelencia y transparencia en la selección, capacitación y gestión del desempeño de los funcionarios municipales

Guías para una Gestión Municipal Transparente

© Corporación Transparencia por Colombia Guías para una Gestión Municipal TransparenteGuía de Gestión del Talento HumanoISBN: 978-958-97535-7-6Bogotá, Colombia – Octubre de 2009Proyecto desarrollado con el apoyo financiero de:Cooperación Técnica Alemana- GTZ- Programa CERCAPAZ

Corporación Transparencia por Colombia

Junta Directiva

Rodrigo Gutiérrez DuqueAndrés Echavarría OlanoAlejandro Linares CantilloRosa Inés Ospina Robledo Gustavo Bell LemusGuillermo Carvajalino SánchezRamiro Santa GarcíaFernando Jaramillo GiraldoDaniel Perea

Consejo Rector

Rodrigo Gutiérrez DuqueAndrés Echavarría OlanoAlejandro Linares CantilloRosa Inés Ospina Robledo Gustavo Bell Lemus

Directora

Elisabeth Ungar Bleier

Coordinación

Marcela Restrepo Hung

Preparación de contenidos

Maria Cristina OlanoAna Maria Páez MoralesAna Paulina Sabbagh

Apoyo para la divulgación:

Federación Colombiana de Municipios

Dirección editorial, redacción y edición de textosBernardo González

IlustraciónXimena Cañizares

Diseño y DiagramaciónaZoma - Criterio Editorial Ltda.

ImpresiónGente Nueva Editorial Ltda.

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Apreciados alcaldes, gestores del talento humano y funcionarios municipales 5

Las personas, el activo más importante de cualquier organización 7

Ser los mejores: una oportunidad y un desafío 8

Los tres grandes retos de la Gestión del Talento Humano 9

La Gestión del Talento Humano paso a paso 11

[1] El proceso de Selección 13

[2] El proceso de Capacitación 25

[3] El proceso de Evaluación 31

Felicitaciones 35

La Gestión del Talento Humano paso a paso (diagrama) 36

[1] ANEXOMínimos y máximos exigibles por nivel de empleo 39

[2] ANEXOCompetencias 40

[1] FORMATOSelección Carta solicitud provisión de cargo 42

[2] FORMATOSelección Carta solicitud autorización para provisión o encargo 43

Contenido

Guía de Servicio al ciudadano

Guía de GeStión del talento Humano�

[3] FORMATOSelección Diseño del proceso de evaluación 44

[4] FORMATOSelección Convocatoria para selección 45

[5] FORMATOSelección Hoja de puntajes individuales de evaluación 46

[6] FORMATOSelección Información pública con resultados de proceso de selección 48

[7] FORMATOCapacitación Criterios de evaluación de propuestas de capacitación 49

[8] FORMATOCapacitación Convocatoria externa para solicitar ofertas de capacitación 50

[9] FORMATOCapacitación Evaluación de ofertas de capacitación 51

[10] FORMATOCapacitación Información pública sobre selección ofertas de capacitación 52

[11] FORMATOCapacitación Requisitos de participación en capacitación 53

[12] FORMATOCapacitación Plan de Capacitación 54

[13] FORMATOCapacitación Formulario de inscripción para cursos de capacitación 55

[14] FORMATOCapacitación Evaluación de cursos de capacitación 56

�Guías para una Gestión Municipal transparente

Apreciados alcaldes, gestores del talento humano y funcionarios municipales

Esta guía tiene por objetivo apoyarlos a ustedes y a sus administraciones en el empeño de hacer más transparentes y eficaces tres aspectos centrales de la Gestión del Talento Humano: la selección, la capacitación y la evaluación de sus funcionarios.

Hace énfasis en la visibilidad de tales procesos, ante la ciudadanía y los fun-cionarios de la Administración, como una medida para lograr mayor transparen-cia y, por ende, contribuir a controlar posibles riesgos de corrupción.

El interés de la Corporación Transparencia por Colombia en desarrollar esta guía surge de los resultados arrojados en los Índices de Transparencia Municipal, los cuales han mostrado problemas persistentes en los procesos de gestión del talento humano, como falta de claridad en la forma de adelantarlos, secretismo y discrecionalidad en los funcionarios e influencia indebida de agentes externos a la Administración, lo cual exige buscar estrategias más fuertes ante las amena-zas de corrupción.

Esta guía no es una receta, es más bien un derrotero, un mapa orientador que puede ser adaptado a las características técnicas y administrativas específi-cas y propias de cada municipio.

Transparencia por Colombia la ha preparado para municipios de menos de 100.000 habitantes, con la colaboración del Departamento Administrativo de la Función Pública, la Comisión Nacional del Servicio Civil, la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, y con la amable colaboración de las administra-ciones de La Esperanza, La Calera, Madrid, Zipaquirá, Cajicá, Sopó, Gachancipá y Mosquera, en Cundinamarca; Marinilla en Antioquia y Pamplona en Norte de Santander, como un aporte para el mejoramiento integral y progresivo de la gestión del Estado.


Algunas reflexiones valiosas para enfocar y orientar la importante labor de la gestión del talento humano en el municipio.

Una orientación detallada, paso a paso, sobre qué hacer, cómo, cuándo y quién en los procesos de selección, capacitación y evaluación de los funcionarios.

Un conjunto de formatos y anexos para apoyar la realización de las labo-res indicadas.

Algunas normas relevantes y vigentes sobre estos tres aspectos de la ges-tión del talento humano.

Esta guía contiEnE


Las personas, el activo más importante de cualquier organización

El Estado es, en su conjunto, una gran organización, una empresa que debe producir resultados para todos los ciudadanos: bienes-tar, seguridad, oportunidades y, por qué no, felicidad.

Y en esta, la mayor y más importante empresa de un país, el ac-tivo más valioso no es ni la Constitución ni las leyes, ni los recursos naturales sobre los que tiene monopolio, o las tierras, edificaciones o medios de todo tipo que posee.

Su recurso más valioso son las personas. Aquellas que trabajan para hacer posible la realización de su misión, maximizando las posibilidades de sus demás recursos: sus funcionarios.

Esa afirmación cobija por supuesto a cada uno de los 1.100 municipios co-lombianos, que son la presencia estatal más al alcance de los ciudadanos. Son los municipios los que le ponen la verdadera cara al bienestar, y esa cara es la de sus funcionarios.

Ya sea que planifiquen, gestionen, ejecuten, evalúen, apoyen, faciliten, con-trolen o dirijan las labores, cada uno de los funcionarios es tan importante para la Administración Municipal como el mismo Alcalde elegido por los ciudadanos. De cada uno de ellos depende la eficiencia, la calidad, el buen servicio, la eficacia, la transparencia y la equidad del aparato municipal, por lo que escoger, capaci-tar y evaluar a los mejores es una tarea fundamental para la Administración.

El recurso más valioso del municipio son las personas. Aquellas que trabajan para hacer posible la realización de su misión, maximizando las posibilidades de sus demás recursos: sus funcionarios.


Si servir a los ciudadanos es lo más importante, cumplir los obje-tivos que se traza cada administración municipal no lo es menos. Cada vez los gobiernos locales son más visibles, los ciudadanos más organizados y vigilantes y las exigencias más altas. Para hacer la mejor administración, la más efectiva, la que cumple sus metas

y muestra resultados, su Alcalde debe rodearse de los mejores.

Y para rodearse de los mejores, los más capaces y motivados, los más persis-tentes, hay que ir más allá de la Ley, superarla. Desarrollar estrategias de selec-ción, capacitación y evaluación que ayuden a conformar un excelente equipo humano que será la ventaja competitiva del siglo XXI.

Además, es preciso ser transparente: el acceso y la permanencia en el servi-cio público deben fundamentarse exclusivamente en el mérito, la capacidad y la ética.

Tal propósito exige emprender un proceso de cambio en la cultura que lleve el manejo de información de lo privado a lo público; que pase de prácticas no planeadas ni transparentes a criterios y reglas claras, que evolucione de la des-confianza a la confianza en el potencial mejoramiento de la gente; de la inercia a la oferta de oportunidades, de la impunidad a las decisiones transparentes en la gestión del talento humano.

Es un desafío que implica mejorar la visibilidad de los procesos y los resulta-dos, instaurar mecanismos de rendición de cuentas y proveer acceso suficiente a la información, que impida la discrecionalidad y el favorecimiento de intereses particulares. Pero un desafío que está al alcance del Alcalde y de su equipo de trabajo; acá le damos una mano para lograrlo.

Ser los mejores: una oportunidad y un desafío

Para rodearse de los mejores, los más capaces y motivados, los más persistentes, hay que ir más allá de la Ley, superarla. Desarrollar estrategias de selección, capacitación y evaluación que ayuden a conformar un excelente equipo humano será la ventaja competitiva del siglo XXI.


Los tres grandes retos de la Gestión del Talento Humano

Cada uno de los tres procesos centrales de la Gestión del Talen-to Humano envuelve un reto, o mejor, un conjunto de retos, que correctamente enfrentados ayudarán a la administración muni-cipal a conformar el mejor y más sólido equipo de trabajo. Y esto más que un gasto es una inversión muy valiosa para mejorar el desempeño de la Administración, la percepción ciudadana y crear un lugar más atractivo y estimulante para trabajar.

En el proceso de selección esos retos tienen que ver con convocar y elegir a los mejores desde criterios de idoneidad y transparencia. Eso implica:

Analizar los retos de la Administración Municipal para definir las necesi-dades y características del talento humano requerido para responder a ellos.

Tomar decisiones a la vista de todos y garantizar igualdad de oportunida-des a todos los posibles aspirantes

Definir criterios objetivos de selección Garantizar información pública a todo lo largo del proceso, incluidos los

resultados de las convocatorias y evaluaciones, Hacer de dominio público la información relacionada con la estructura de

personal y la nómina.

En el proceso de capacitación es preciso garantizar a todas las personas vinculadas laboralmente a la Administración Municipal la oportunidad de desarrollar sus competencias.

Estos se logra a través de:

Identificar con claridad cuáles son los retos del desarrollo del talento hu-mano que hoy forma parte del equipo de la Administración

Dar la oportunidad a todos por igual para acceder a su cualificación Evaluar en forma permanente los logros alcanzados en los procesos de

capacitación, los retos futuros y los ajustes que deben ser implementados.

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Guía de GeStión del talento Humano10

En el proceso de gestión del Desempeño se debe reconocer en la evaluación de todos una oportunidad para mejorar y un insumo para tomar decisiones claras frente a los resultados obtenidos. Para lograr-

lo es preciso:

Adelantar procesos de evaluación de todo el talento humano vinculado a la Administración Municipal, independientemente de su cargo y tipo de vinculación

Asociar la evaluación de la gestión individual con la gestión institucional Hacer que los criterios, procesos y resultados de la evaluación sean cono-

cidos por todos Definir e implementar acciones de mejoramiento (acuerdos de desem-

peño o de gestión, capacitación, promoción) a la luz de los resultados y Derivar las acciones (sanciones, despidos) a que haya lugar por los bajos

resultados obtenidos.

Cada uno de los tres procesos centrales de la Gestión del Talento Humano envuelve un reto, o mejor, un conjunto de retos, que correctamente enfrentados ayudarán a la administración municipal a conformar el mejor y más sólido equipo de trabajo.

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11Guías para una Gestión Municipal transparente

La Gestión del Talento Humano paso a paso

A continuación queremos proponer un proceso que resulta sen-cillo y que, si se sigue con atención y cuidado, dará muy buenos resultados. Esta guía plantea un camino directo, paso a paso hacia el éxito en la Gestión del Talento Humano.

Ha sido concebida y desarrollada desde la acción y desde la solución de problemas concretos, para producir resultados ciertos y transparentes. Así que lo único que se debe hacer es seguirla con atención y adaptarla con imaginación al contexto de cada municipio.

LA EVALUACIÓN

LA SELECCIÓN

LA CAPACITACIÓN

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Cada Administración Municipal se enfrenta a tareas y objetivos muy concretos que cumplir, ya sea porque están previstas en la ley o porque surgen del Programa de Gobierno propuesto. Para dichas tareas se requieren personas con perfiles específi-cos, dictados por el tipo de funciones que realizan.

Ese universo de cargos y sus características básicas debe estar definido en la planta de personal y en el manual.

Antes de cualquier proceso de selección, el Alcalde y el Jefe de Personal de-ben haber definido la planta de personal del municipio, donde se reflejan los re-querimientos del equipo humano necesario para que la Administración pueda ser efectiva en el desarrollo de sus funciones.

Cuando se crea un nuevo cargo para atender objetivos surgi-dos en el Programa de Gobierno, por ejemplo, o es necesario integrar a alguien porque quien ocupaba el cargo renunció, se jubiló o fue despedido, es preciso adelantar el proceso de se-lección. Será necesario entonces buscar candidatos dentro de

la administración, para promover a personas que estén desempeñando otras funciones, o fuera de ella, para integrar nuevos recursos.

Para adelantar esta actividad, el jefe inmediato identifica la necesidad y la co-munica al Jefe de Personal de la Administración1 para que adelante el proceso.

El proceso de Selección

PROCESO

[1]Lo primEro: una pLanta DE pErsonaL EstabLEciDa

paso

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DEfina EL pErfiL quE nEcEsitapaso

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Guía de GeStión del talento Humano1�

Con la necesidad definida, se establecen los objetivos que debe alcanzar quien ocupe la plaza y las responsabilidades que deben ser atendidas. Acordado lo anterior el Jefe de Personal deberá revisar el Manual de Funciones, pues allí debe estar definido ya el perfil que se busca.

Si no encuentra el perfil en el manual, éste debe definirse con base en los criterios establecidos en los Decretos 770 y 785 de 2005, teniendo en cuenta dos aspectos: i) las competencias laborales y los requisitos mínimos y máximos para el ejercicio de cada nivel de empleo y ii) las equivalencias entre estudios y experiencia.

Para ayudarse en esta tarea puede utilizarel documento del anexo 1: Mínimos y máximos

según el nivel del cargo.

ESTAbLEzCA EL TIPO DE VINCULACIÓN

El jefe de personal deberá también establecer el tipo de vinculación que va a emplear para el perfil que necesita. Si el perfil está en el manual allí se determina si es de carrera, de libre nombramiento y remoción o si requiere otro tipo de vinculación.

Si se tienen dudas al respecto se puede consultar al Departamento Admi-nistrativo de la Función Pública, DAFP, cuando se trate de cargos de gerencia pública, o a la Comisión Nacional del Servicio Civil, CNSC, cuando se trate de cargos de carrera administrativa.

Recuerde que los cargos misionales no pueden ser desempeñados por con-tratistas.

GARANTICE LA DISPONIbILIDAD DE RECURSOS

El paso siguiente es identificar la disponibilidad de recursos para esa vincu-lación y para pagar el costo que genere el proceso mismo de selección (ya sea utilizando el apoyo de la CNSC, el DAFP o mediante proceso propio). Esta tarea la adelanta el Jefe de Presupuesto, quien determina si existen los recursos para proveer el cargo o para contratar el servicio.

Si el cargo que se va a proveer está en la planta, el presupuesto estará dispo-nible, por lo que solo es necesario que el Jefe de Personal solicite el Certificado de Disponibilidad Presupuestal, CDP, al respectivo Jefe de Presupuesto.

1 A quien haga sus veces o a la Comi-sión de Personal cuando la hay.

Antes de cualquier proceso de selección, el Alcalde y el Jefe de Personal deben haber definido la planta de personal del municipio, donde se reflejan los requerimientos del equipo humano necesario para que la Administración pueda ser efectiva en el desarrollo de sus funciones.


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En este punto se abren dos rutas:

1. Carrera administrativa: solicite apoyo a la Comisión Nacional del Servicio Civil2. Libre nombramiento: la Administración

sola o con apoyo del DAFP

para La carrEra aDministrativa (PRIMERA RUTA)

Cuándo se trata de un ingreso o promoción de funcionarios en la carrera ad-ministrativa el Alcalde puede solicitar apoyo a la CNSC, mediante una carta o comunicación directa, para realizar el proceso de selección de quien va a ingresar a la carrera. Esta solicitud sólo aplica cuando se ha presentado una vacante definitiva. Por solicitud del Alcalde, la CNSC producirá una lista de elegibles y se la hará llegar.

El formato 1 propone un modelo de carta a la CNSC para solicitar proceso de provisión de cargo

Orden de prioridad para la provisión de empleos

El Jefe de Personal debe revisar si se da alguna de las opciones previstas en el Decreto 1227 de 2005 en su artículo 7 para proveer el empleo.

Si hay urgencia

Si la necesidad de personal requiere ser atendida cuanto antes, mientras la CNSC realiza el proceso de selección el Alcalde, en tanto nominador, puede solicitar autorización ante la CNSC para nombrar en encargo o provisionalidad (según sea el caso) por seis meses renovables, a la persona seleccionada por la Administración.

Para ello se debe buscar dentro de los cargos de carrera administrativa a la persona que puede ocupar la plaza bajo la figura de encargo. Si no se encuentra la persona, debe buscarse por fuera de la carrera para asumir el cargo en provi-sionalidad.

iniciE EL procEso DE sELEcciónpaso

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En cualquiera de los dos casos debe sustentarse la decisión ante la CNSC, adjuntando una certificación juramentada sobre la idoneidad de la persona es-cogida. Apoyese para ello en la circular 029 de la CNSC. Es posible solicitar pró-rroga a esta provisión o encargo haciendo la debida justificación técnica.

El formato 2 propone una carta de solicitud de autorización para provisión o encargo.

para cargos DE LibrE nombramiEnto

(SEGUNDA RUTA)

Cuando el perfil definido no se encuentra dentro de la carrera administrativa, el jefe de personal debe clarificar cómo van a adelantar el proceso de selección de postulantes.

Como en este caso se trata de un cargo de libre nombramiento y remoción, podrá adelantar solo el proceso, a menos que el cargo sea de geren-cia pública, para lo cual puede contar con apoyo del DAFP o de la gobernación, ya que ella debe estar al tanto de la selección de estos gerentes públicos.

Sea cual sea la decisión, los criterios a emplear en la selección deben ser objetivos, iguales para todos, conocidos por todos y relacionados con el perfil que se busca.

Para la definición de los criterios es preciso tener en cuenta las competencias comportamentales (actitudes, valores, habilidades, liderazgo) y funcionales (co-nocimientos, aptitudes, destrezas para el cargo) que requiere el perfil.

Para establecer los criterios de selección utilice el Formato 3.

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SI ES CON APOyO DEL DAFP (GERENTES PúbLICOS)

En este caso el Alcalde solicita apoyo al DAFP para la realización de pruebas, evaluación de hojas de vida y evaluación de candi-datos. Esta alternativa, puede representar un importante soporte

para garantizar la idoneidad de la persona a ser seleccionada.

Sin embargo, es preciso contar para ello con los recursos necesarios para sufragar los costos asociados (viáticos y traslados del funcionario del DAFP, prue-bas, etc.). Estos costos podrían ser compartidos con otros municipios vecinos que vayan a emprender procesos similares y requieran el apoyo del DAFP, por lo que no sobra hacer los contactos necesarios para buscar esta opción.

Como resultado del proceso, el DAFP entregará una lista de candidatos y el Alcalde elegirá de allí la persona que ocupará el cargo.

SI LO HACE LA ADMINISTRACIÓN SOLA

Para cargos de libre nombramiento y remoción

Cuando el cargo a proveer es de libre nombramiento y remoción es preciso hacer una invitación que permita a los funcionarios de la administración y a los interesados externos participar en el proceso. A los funcionarios internos esta medida les ofrece garantías o evidencias de que es posible desarrollar plena-mente su talento dentro de la Administración.

Los funcionarios de carrera administrativa también podrán participar en esta invitación interna; en tal caso deberá ser claro para todos que existen dos op-ciones: i) renunciar a sus derechos de carrera para ejercer cargos de libre nom-bramiento y remoción ó ii) ejercer tales cargos por comisión manteniendo sus derechos de carrera.

Con el fin de garantizar una amplia divulgación del proceso que se abre, el Jefe de Personal deberá acudir por lo menos a dos mecanismos, uno interno y otro externo:

La convocatoria interna puede hacerse mediante una reunión de Consejo de Gobierno para informar sobre ella y pedir que cada directivo informe a los miembros de su equipo y a través de la publicación de la misma en lu-gares visibles como carteleras, circulares o memorandos con los términos de la convocatoria

Para la convocatoria externa podrán utilizarse páginas web, emisoras, pe-riódicos o perifoneo, por ejemplo.

Cuando el perfil definido no se encuentra dentro de la carrera administrativa, el jefe de personal debe clarificar cómo van a adelantar el proceso de selección de postulantes.

aDELantE EL rEcLutamiEntopaso

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En todos los mensajes debe consignarse información básica del cargo, fe-chas y lugares de convocatoria.

En el formato 4 se encuentra un modelo de convocatoria.

RECIbA LAS INSCRIPCIONES

El Jefe de Personal deberá recibir la inscripción de los postulantes en los lu-gares y fechas establecidos en la convocatoria. Lo mejor será que tenga al me-nos tres hojas de vida para que la selección sea del mejor entre varias opciones.

Se recomienda el uso del formato de hoja de vida empleado para funcionarios públicos

UNA NECESARIA PRESELECCIÓN

Cuando se hayan recibido las inscripciones es preciso interponer un primer filtro para la preselección de los postulantes. Si el DAFP está acompañando ellos lo contemplan en su proceso

Si lo hace solo: Para ello el Jefe de Personal, junto con el jefe inmediato del cargo, deben

comparar la información de la hoja de vida con las referencias laborales y perso-nales en función de las competencias requeridas para el perfil.

Asigne un puntaje que califique el cumplimiento de requisitos; así se podrá elaborar una lista de posibles candidatos con la cual adelantar la selección.

LOS MECANISMOS DE SELECCIÓN DE POSTULANTES

El Jefe de Personal o jefe inmediato deberá decidir cuál o cuáles pueden ser los mecanismos que mejor pueden reflejar lo que le interesa evaluar: si la entre-vista de selección, las pruebas psicotécnicas, la entrevista con el jefe inmediato o las pruebas técnicas, o una combinación de ellas. También deberá establecer los aspectos que pueden ser analizados en cada mecanismo escogido.

Cuando el cargo a proveer es de libre nombramiento y remoción es preciso hacer una invitación que permita a los funcionarios de la administración y a los interesados externos participar en el proceso.

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Las necesidades de cada cargo impondrán el tipo de mecanismo a utilizar y el peso que se dará a cada uno en el puntaje final.

Una vez se tiene la lista de candidatos preseleccionados, el primer paso será definir cuál o cuáles mecanismos de selección se van a emplear. Sea cual fuere la decisión, lo importante es garantizar que el proceso definido sea igual para todos y conocido por todos.

Para tomar la decisión sobre los mecanismos de selección debe tenerse en cuenta el tipo de cargo que se va a proveer, el tipo de información relevante para cada cargo y la experiencia previa de la Administración en estos procesos (entrevistas y pruebas), entre otros aspectos. Los mecanismos que se describen a continuación pueden desarrollarse en forma conjunta o separada, total o par-cial, no son una camisa de fuerza.

La entrevista

Si el interés es identificar aspectos como: intereses, actitu-des, valores, manejo en la solución conflictos, relaciones interpersonales o referentes éticos, por ejemplo, la entre-vista de selección puede aportar esa información.

Para ello la oficina de Recursos Humanos o el Jefe de Per-sonal debe diseñar las preguntas que orientarán la entre-vista, en función de lo que se necesita indagar, y asignarle a cada una un puntaje máximo.

Además se le debe avisar al postulante, con suficiente an-telación el lugar, el día y hora de la entrevista.

Al realizar la entrevista de selección es aconsejable regis-trar las respuestas y observaciones que puedan ser útiles para calificar al candidato. El resultado de esta entrevista habilita para continuar el proceso.

La prueba psicotécnica

Si el interés es ahondar en alguno de los aspectos men-cionados para la entrevista, la búsqueda lo amerita y la Administración tiene experiencia en la aplicación y análi-sis de estas pruebas, será de utilidad acudir a una prueba psicotécnica.

Para adelantarla, el Jefe de Personal o la Comisión de Per-sonal identifican la prueba que sirve para arrojar la infor-mación requerida y le asignan un máximo puntaje.

La prueba se puede hacer en la misma cita de la entrevis-ta de selección. Sus resultados, sumados a los de la entre-vista, van ayudando a clasificar a los candidatos con cierto orden de elegibilidad.

La entrevista con el jefe inmediatoSi se ha acudido a uno o dos de los mecanismos mencio-nados, este recurso es de vital importancia para conocer más en detalle al postulante en las dimensiones mencio-nadas, pero además para explorar sus competencias la-borales y experiencia previa.

Para ello se deben diseñar previamente las preguntas que orientarán la entrevista, en función de lo que necesita in-dagar y asignarles un máximo puntaje.

Es preciso avisar al postulante, con suficiente antelación el lugar, el día y hora de la entrevista.

Al realizar la entrevista, el registro de respuestas y obser-vaciones será muy útil para definir la calificación. Su resul-tado aportará más insumos a la definición del orden de elegibilidad de los postulantes.

En este momento del proceso los certificados laborales complementan la selección. Cuando se va a contratar un servicio esta dimensión adquiere mayor fuerza.

La prueba técnica

Si el tipo de funciones y responsabilidades que el pos-tulante ira a desempeñar exige un conocimiento más profundo sobre sus habilidades, aptitudes y destrezas, es aconsejable acudir a una prueba técnica.

Para ello el jefe inmediato debe identificar o diseñar la prueba que sirva para arrojar la información que requiere y asignarle un máximo puntaje.

Una vez aplicada, sus resultados sumados a los de los an-teriores mecanismos ayudarán a completar el orden de elegibilidad de los candidatos.


SELECCIONE EL MEJOR

Para hacer la selección definitiva es útil recoger en un solo cuadro por cada postulante, los puntajes obtenidos en el empleo de los mecanismos que esco-gió (entrevistas y pruebas).

Con la información compendiada el Alcalde (en los casos que lo amerite) el Jefe de Personal o la Comisión de Personal junto con el jefe inmediato, pondera-rán los resultados y seleccionarán al mejor de los postulantes.

En el formato 5 se proponen puntajes individuales de selección. Este formato puede adáptarse a las necesidades

específicas del municipio pues es en realidad una propuesta inicial de trabajo.

HAGA PúbLICOS LOS RESULTADOS

Seleccionado uno de los postulantes para el cargo, Alcalde y Jefe de Personal se deben asegurar de hacer públicos los resultados del proceso de selección.

Para ello se puede acudir a diversos medios: prensa, emisoras, página web del municipio, carteleras de la Administración, o publicaciones en lugares públi-cos que permitan que la ciudadanía conozca los resultados.

En el formato 6 se sugiere la información que se debe hacer pública con los resultados del proceso de selección.

Lo importante radica en, de una parte, haber definido bien el perfil del cargo que se necesitaba, qué tipo de persona podía ocuparlo, dónde conseguirla y cómo evaluarla para su selección. Y de otra, lograr que el proceso sea claro para todos y que esté a la vista con criterios objetivos.

Cuando no hay inscripción en la convocatoria externa, no hay lista de elegibles o no hay seleccionado, es preciso producir una comunicación formal que declare desierta la invitación o la convocatoria. También es necesario evaluar los motivos que pueden explicar estas situaciones, en miras a mejorar el proceso.

El Jefe de Personal o jefe inmediato deberá decidir cuál o cuáles pueden ser los mecanismos que mejor pueden reflejar lo que le interesa evaluar: si la entrevista de selección, las pruebas psicotécnicas, la entrevista con el jefe inmediato o las pruebas técnicas, o una combinación de ellas.

rEvisE y ajustE EL DisEño DEL procEso DE convocatoria

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Para ello, el equipo de la Alcaldía debe revisar factores como la falta de re-cursos, la definición de criterios muy altos o la posibilidad de una convocatoria restrictiva, por ejemplo, para entender el fenómeno.

Con los resultados del análisis se pueden ajustar los términos de invitación o convocatoria, corregirlos y abrirla de nuevo.

Una vez existe un seleccionado (a) es preciso adelantar los trá-mites necesarios para su vinculación.

Para ello el Jefe de Personal o la Comisión de Personal deben so-licitar al seleccionado la siguiente documentación:

1. Certificaciones de estudios 2. Formato diligenciado de la declaración de bienes y rentas aclarando que

deberá presentarla anualmente3. Certificado de antecedentes disciplinarios, emitido por la Procuraduría

General de la Nación4. Certificado de antecedentes fiscales, emitido por la Contraloría General

de la República5. Pasado Judicial, emitido por el DAS6. Certificado en el que consta que no se tienen procesos alimentarios en su

contra 7. Inscripción a seguridad social (en caso de ser contratista presentar el pago

del mes o la firma del contrato de los aportes de seguridad social)8. Tarjeta Profesional (si esta se requiere)9. Copia de la Libreta Militar (si aplica)

CONSTRUyA UN ACUERDO PARA RESPETAR LA éTICA DE LA ORGANIzACIÓN

Una parte determinante del éxito de la Administración Municipal en el cumplimiento de su misión tiene relación con que todos los que la conforman compartan los mismos referentes éticos, de cultura organizacional y de respeto por la ley.

Por ello no se deben ahorrar esfuerzos por lograr acuerdos al respecto. Si la Administración no cuenta todavía con un Código de Ética, el Alcalde y su equipo de trabajo deben elaborarlo. En el Código se establecerá qué es lo que aceptan y qué es lo que no para lograr un comportamiento íntegro de toda la Adminis-tración y de cada uno de los que la conforman.

vincuLE EL sELEccionaDo a La pLantapaso

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El Jefe Personal o el jefe inmediato deben entregar el Código de Ética para lectura de cada nuevo miembro del equipo, discutirlo con él y hacerlo firmar como una decisión absolutamente consciente y acordada.

ATIENDA LOS REqUISITOS LEGALES DE CONTRATACIÓN

A continuación el Jefe de Personal o la Comisión de Personal, junto con la Oficina Jurídica deben elaborar el contrato y hacer las afiliaciones respectivas al Sistema General de Seguridad Social, SGSS (salud, pensiones, riesgos, cajas).

Haga firmar un acuerdo de gestión para funcionarios de gerencia pública y un plan de desempeño para los demás.

Una vez resueltos los temas contractuales es preciso ofrecer al nuevo funcionario o funcionaria toda la información requerida sobre la Administración, sobre el municipio y sobre el cargo para hacer bien su trabajo.

Para ello el Jefe de Personal y el jefe inmediato deben preparar y entregar infor-mación suficiente y clara sobre la misión, los objetivos y la organización de la Administración, así como la específica para desempeñar el cargo provisto.

Al finalizar el periodo de prueba del nuevo funcionario, que debe ser igual para todos los nuevos vinculados (seis meses), es preciso diseñar y aplicar la evaluación del mismo y decidir sobre sus resultados.

La evaluación de periodo de prueba se hace con los mismos criterios y formatos que la evaluación

usual de desempeño.

Realizada la evaluación, se deben analizar los resultados y decidir sobre la permanencia del nuevo funcionario. Cualquiera que sea la decisión de-berá ser remitida a la CNSC en caso de que el cargo pertenezca a la carrera administrativa.

Una parte determinante del éxito de la Administración Municipal en el cumplimiento de su misión tiene relación con que todos los que la conforman compartan los mismos referentes éticos, de cultura organizacional y de respeto por la ley.

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De ser positiva la decisión no olvide abrir un Portafolio de Evidencia para cada uno de los funcionarios, con el fin de ir consignando allí también los resul-tados de las evaluaciones semestrales y las extraordinarias.

Para conservar la equidad y la transparencia de los procesos de selección y gestión del talento humano, es importante publi-car periódicamente (máximo cada seis meses) la información relacionada con planta de personal, remuneraciones, vacantes, convocatorias, a través de la página web y/o las carteleras de la Administración, de medios periodísticos, eventos o impresos.

Sobre todo es preciso hacer pública la estructura de planta de personal, la nómina, al menos por cargos y rangos de salarios, y el Manual de Funciones.

También es importante que el Jefe de Personal monte un sistema de infor-mación de personal con datos básicos de las hojas de vida.

Haga púbLica La información rELacionaDa con La pLanta DE pErsonaL

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En todas las administraciones municipales debe haber un equipo estable de capacitación, responsable del plan especí-fico en esta materia. El Jefe de Personal debe conformar este equipo identificando los perfiles requeridos para planear, or-ganizar, hacer seguimiento y evaluar el Plan Institucional de Capacitación.

La formación y capacitación al interior de la Administración Municipal es fundamental para fortalecer de manera constan-te la eficacia, transparencia y profesionalización de su talento humano.

El Plan Institucional de Capacitación orientará las políticas municipales sobre el tipo de capacitación que se llevará a cabo durante cada vigencia. Por ello, es necesario determinar los temas prioritarios y definir los criterios de evaluación de postulantes internos y externos.

Para determinar los temas prioritarios de capacitación el equipo del Plan de Capacitación junto con los jefes de dependencias deben:

Revisar qué nuevas competencias se requieren frente a nuevos retos (de la Administración, de ajuste legal, de fortalecimiento institucional) e iden-tificar las necesidades de desarrollar nuevos conocimientos, destrezas,

El proceso de Capacitación

PROCESO

[2]Lo primEro: conformE un Equipo rEsponsabLE DEL procEso

paso

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DisEñE un pLan institucionaL DE capacitación

paso

2


habilidades, valores, actitudes y aptitudes de sus funcionarios. Revisar los acuerdos de desempeño de sus funcionarios para identificar

necesidades de capacitación tener presentes las áreas en las que ha promovido capacitaciones los últi-

mos años.

Aquí es necesario tener en cuenta que ningún esfuerzo será excesivo cuan-do se trata de desarrollar una cultura de transparencia y comportamientos éti-cos en el ejercicio de las funciones.

Una vez establecidas las prioridades, el Alcalde decidirá sobre ellas.

Para definir los criterios de evaluación de postulantes internos y externos a las capacitaciones, el equipo del Plan de Capacitación deberá establecer:

estudios y experiencia relacionados propuesta metodológica propuesta económica.

Para este proceso se puede utilizar el formato 7: Criterios de evaluación de propuestas de capacitación.

En caso de que para algún tema en particular se disponga dentro de la Ad-ministración del conocimiento y del funcionario idóneo para capacitar a sus compañeros es deseable acudir a sus servicios. En ese caso, además de los crite-rios anteriores es preciso establecer su disponibilidad de tiempo y si el funciona-rio, según el concepto del jefe inmediato, tiene el liderazgo y el reconocimiento necesarios para adelantar la tarea.

Esta opción, si bien muestra que se reconocen y valoran sus capacidades, presenta un riesgo que debe ser considerado: se pueden multiplicar conceptos, métodos o conocimientos que no son los mejores para fortalecer el trabajo.

En primer término, identifique ofertas existentes o de solicitud de apoyo específico

Cuando los temas y criterios están definidos y no existe en el entor-no de la administración quién o quiénes adelanten la capacitación,

el equipo del Plan de Capacitación debe pedir apoyo a la gobernación e identi-ficar las entidades gubernamentales que suelen ofrecer cursos de capacitación a los municipios. Tales entidades, y los cursos de capacitación que ofrecen, se pueden encontrar en Internet, o mediante contacto directo.

El Plan Institucional de Capacitación orientará las políticas municipales sobre el tipo de capacitación que se llevará a cabo durante cada vigencia. Por ello, es necesario determinar los temas prioritarios y definir los criterios de evaluación de postulantes internos y externos.

iDEntifiquE y coorDinE ofErtas DE capacitación ExistEntEs

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Es necesario entonces contrastar las necesidades planteadas por la lista de prioridades frente a las temáticas que ofrecen dichas entidades. Si la entidad oferente atiende los criterios que la Administración ha definido, se la debe con-tactar y concretar su apoyo. Algunas de esas ofertas suelen ser virtuales (si se cuenta con la conectividad necesaria para acceder a ellas, se deben aprovechar); otras son presenciales.

Entidades como la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, ofrecen capacitación en temas específicos a todos los municipios, por tal motivo es ne-cesario estar pendiente de sus convocatorias para participar con, al menos, un funcionario, y comprometerlo para replicar este conocimiento entre sus compa-ñeros. Es preciso subrayar que la clave del éxito aquí radica en la pertinencia y va-lor que puede representar un tema u otro para el desarrollo del talento humano.

Para solicitar apoyo a entidades públicas en este proceso hay que tener en cuenta lo siguiente:

Las gobernaciones tienen bajo su responsabilidad prestarle asistencia técnica a las administraciones municipales (Secretaria de Gobierno o Pla-neación).

A entidades como la ESAP, DAFP, los entes de control, contralorías, y cajas de compensación se puede acceder por medio de solicitud directa a la seccional territorial correspondiente.

SOLICITE OFERTAS ESPECíFICAS

Cuando forman parte del plan temas para los cuales no hay ofertas perma-nentes se hace necesario buscar ofertas específicas y pertinentes de capacitación.

Para solicitar las ofertas, el equipo conformado para el Plan de Capacitación puede utilizar diferentes medios: las carteleras, el correo interno, la página web de la Administración o la comunicación directa con las entidades públicas o privadas, las universidades o empresas que el equipo crea pueden proveer la capacitación.

Se deben revisar los recursos disponibles para estos fines de manera que se pueda establecer qué tipo de ofertas solicitar.

Hecho esto, debe entonces definirse y publicarse la convocatoria para pos-tularse como proveedor del proceso de capacitación ante la Administración, con una fecha y lugar específicos para entregar las propuestas.

El formato 8, Convocatoria externa para solicitar ofertas de capacitación, es un referente para hacer las convocatorias. Utilizando este recurso se logra otro objetivo importante: que se solicite y se ofrezca la misma información a todos.

Entidades como la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, ofrecen capacitación en temas específicos a todos los municipios, por tal motivo es necesario estar pendiente de sus convocatorias para participar con, al menos, un funcionario, y comprometerlo para replicar este conocimiento entre sus compañeros.


El equipo del Plan de Capacitación recibirá las inscripciones en el día señalado en la convocatoria y evaluará las propuestas en función de los criterios de selección establecidos.

Para ello se puede utilizar el formato 9: Formulario de evaluación de ofertas de capacitación.

Una vez definido el oferente de la capacitación, es preciso hacer público el resultado de la evaluación de propuestas.

Para ello se puede utilizar el formato 10 donde se sugiere la información que se debe hacer pública

sobre selección ofertas de capacitación.

Cuando los temas, modalidades y capacitadores están defini-dos, el equipo del Plan de Capacitación debe identificar los lu-gares y necesidades logísticas para las capacitaciones.

Para ello debe revisar la disponibilidad de equipos, salas, conexiones, mate-riales, refrigerios, etc. Aquí es muy importante anotar que no se debe priori-zar la inversión de recursos en logística por encima del costo del capacitador.

PRECISE REqUISITOS PARA ACCEDER A LAS CAPACITACIONES

Según el tipo de capacitación el equipo del Plan de Capacitación debe esta-blecer con los jefes de dependencias si la inscripción puede ser abierta o cerra-da. Los criterios definidos deben ser claros y conocidos por todos.

En el formato 11 encontrarán requisitos de participación en capacitación.

sELEccionE Las mEjorEs ofErtaspaso

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organicE Las capacitacionEspaso

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HAGA PúbLICO EL PLAN DE CAPACITACIÓN

A través de carteleras, correo interno o la página web de la Administración, entre otros recursos, es preciso hacer público el Plan de Capacitación.

Para estructurarlo puede utilizarse el formato 12: Plan de capacitación

Cuándo el Plan de Capacitación ha sido publicado, el equipo del Plan debe promover, divulgar y convocar la capacitación, así como motivar la participación de los funcionarios.

Para ello puede realizar un proceso abierto de inscripción asegu-rándose de que todo el mundo tenga la misma información. Es preciso subrayar a los funcionarios y funcionarias que la capacitación es un deber y un derecho de todos los servidores públicos.

El equipo debe entonces diseñar un formulario de inscripción (para lo que puede guiarse por el formato 13: Formulario de inscripción) y recibir las inscripciones.

Con las inscripciones completas el equipo del Plan de Capacitación, con los jefes de los candidatos, debe proceder a filtrarlas a la luz de los requisitos esta-blecidos para la participación y hacerlo de acuerdo con reglas establecidas de antemano, de manera que se reduzca al máximo la discrecionalidad.

Finalmente debe informarse claramente sobre los funcionarios y funciona-rias escogidos, el lugar y condiciones de la capacitación y cualquier posible ne-cesidad para asistir.

Con todas las variables desarrolladas pueden entonces llevarse a cabo las capacitaciones. Según el tipo de capacitación el

equipo del Plan de Capacitación debe establecer con los jefes de dependencias si la inscripción puede ser abierta o cerrada. Los criterios definidos deben ser claros y conocidos por todos.

sELEccionE participantEspaso

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REALICE LA CAPACITACIÓN

Guía de GeStión del talento Humano�0

Cada vez que se realice una capacitación el equipo del Plan de Capacitación debe preparar y aplicar una encuesta que indague sobre los temas, la metodología, la duración del evento y las calidades del o los capacitadores, con el fin de evitar contratar de nuevo alguien que no haya cumplido con las expectativas.

Para aplicarla, al terminar cada capacitación debe disponerse un tiempo propicio para ello. Los resultados de las evaluaciones aportarán insumos para próximas convocatorias.

Los resultados deben hacerse públicos.

Para esta tarea el equipo se puede apoyar en el formato 14: Evaluación de cursos de capacitación.

EVALúE EL IMPACTO DE LAS CAPACITACIONES

Cada vez que se realice una evaluación de desempeño a los funcionarios el equipo del Plan de Capacitación, junto con la Auditoría Interna, deberá evaluar-se el impacto de las capacitaciones sobre los avances del funcionario, en función de los planes de desempeño acordados.

Para ello se deberá analizar el impacto de las capacitaciones recibidas por cada funcionario, en función del logro de los objetivos esperados en su plan de desempeño.

EVALúE EL PLAN DE CAPACITACIÓN

Cada semestre es preciso también evaluar el Plan de Capacitación: acciones, temas, beneficiarios, capacitadores, medios, costos e impacto sobre la organiza-ción y sus objetivos misionales.

Para ello el equipo del Plan, junto con los jefes de dependencias, definirán las variables a evaluar y harán una reunión para concretar la evaluación. Esta evalua-ción deberá establecer qué tanto impacto tuvo el proceso de capacitación en la mejora de los servicios de la Administración.

AJUSTE EL PLAN DE CAPACITACIÓN

Después de cada evaluación semestral el equipo del Plan de Capacitación debe ajustar el plan a la luz de la evaluación realizada y hacer públicos los resul-tados de la misma.

Cuándo el Plan de Capacitación ha sido publicado, el equipo del Plan debe promover, divulgar y convocar la capacitación, así como motivar la participación de los funcionarios.

EvaLúE EL pLanpaso

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�1Guías para una Gestión Municipal transparente

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La evaluación es una herramienta fundamental de la ges-tión del talento humano, pues no sólo ayuda a hacer segui-miento al desempeño de los funcionarios sino que ofrece la información para fortalecer la gestión de la Administración, tanto del talento humano como de sus objetivos misionales.

Una característica clave del proceso de evaluación es su regularidad. Está establecido que la evaluación debe efectuarse dentro de los 15 días después de los periodos a evaluar; de esta manera la primera evaluación debe realizarse del 1 al 15 de agosto, con el fin de evaluar el primer semestre del año (1º de febrero al 31 de julio) y la segunda se realiza del 1 al 15 de febrero, con el fin de evaluar el segundo semestre del año (1º de agosto al 31 de enero).

También se podrán realizar evaluaciones extemporáneas para periodo de prueba o en forma extraordinaria por motivos diferentes a los ya estipulados.

Para adelantar la evaluación es preciso atender a cuatro criterios fundamen-tales:

1. Deben ser evaluados todos los funcionarios2. En los momentos establecidos por las normas3. Empleando los formatos que provee la CNSC (que deben ser probados

con anterioridad) o creando formatos propios (para los que se debe pedir autorización)

4. Deben tomarse decisiones: estimular o promover a los bien evaluados y retirar a los deficientes.

El proceso de Evaluación

PROCESO

[3]DEcíDasE a EvaLuar

paso

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DISEñE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEñO

El Jefe de Personal, junto con el Jefe de Planeación y el Alcalde deben dise-ñar la evaluación del talento humano, ya que debe estar reflejada en los planes operativos del municipio. Para ello deben tener en cuenta que la CNSC ha dise-ñado el Sistema Tipo de Evaluación, que se podrá implementar en el municipio inicialmente y que puede servir como referente para diseñar su propio sistema en el futuro.

Para ello se deben definir algunas tipologías de evaluación, lo que no signifi-ca que existan cargos o niveles que deben ser excluidos de las mismas. Para este efecto la CNSC propone una guía que debe ser aplicada a los cargos de carrera administrativa, pero que además puede ser aplicada a cargos de libre nombra-miento y remoción, exceptuando a los de gerencia pública, que deben ceñirse a las instrucciones del DAFP sobre los acuerdos de gestión.

DISEñE EL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

Para realizar esta tarea, el Jefe de Personal, junto con el Jefe de Planeación, deben establecer unos resultados mínimos para las competencias funcionales y comportamentales, como base para la evaluación. Para ellos será muy impor-tante utilizar como insumo el Manual de Funciones que ya se ha establecido previamente para cada uno de los cargos.

Luego será preciso analizar las competencias del cargo, para con esa infor-mación diseñar el formulario de evaluación. Para ello se puede tomar como refe-rente el propuesto por la CNSC, instrumento que es útil para cumplir el mandato legal de evaluación de personal.

Este proceso se puede complementar estableciendo un Portafolio de Evi-dencias para cada funcionario, que se irá alimentando con los resultados de cada una de las evaluaciones.

Una vez diseñado el modelo de evaluación es preciso publicar-lo en los medios que utilicen para informarse los funcionarios: carteleras, correo interno, página web. Esta tarea debe hacerla el Jefe de Personal o el de Planeación.

Haga púbLico EL moDELopaso

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La evaluación es una herramienta fundamental de la gestión del talento humano, pues no sólo ayuda a hacer seguimiento al desempeño de los funcionarios sino que ofrece la información para fortalecer la gestión de la Administración, tanto del talento humano como de sus objetivos misionales.


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Utilizando los formatos establecidos, el Jefe de Personal ade-lantará las evaluaciones en las fechas definidas.

Hay que recordar que las evaluaciones de periodo de prueba de-ben surtirse al final de los primeros seis meses de incorporación

del funcionario, y sus resultados deben comunicarse a la CNSC en caso de que el cargo evaluado sea de carrera administrativa. En los demás casos los resultados de evaluaciones entran a formar parte del Portafolio de Evidencias.

Los formatos utilizados deberán ser flexibles para el uso de todo el personal y acordes a los lineamientos propuestos por la CNSC.

Después de cada evaluación y atendiendo a sus resultados es preciso tomar decisiones. Cuando los resultados están por en-cima de los mínimos establecidos, el jefe inmediato, junto con el Jefe de Personal o la Comisión de Personal, establecerán con cada funcionario acuerdos de desempeño o compromisos la-

borales con sus metas y apoyos requeridos.

Si los resultados son altos: puede haber incentivos, promociones, capaci-tación

Si los resultados son medios (aceptables, pero es preciso mejorar) debe hacerse un plan de desempeño y capacitación

Si los resultados son muy bajos: debe despedirse al evaluado

EstablEzca incEntivos por buEn dEsEmpEño

Promover y otorgar incentivos para aquellos funcionarios que se distinguen en su evaluación es un mecanismo muy útil a la hora de fortalecer la motivación y mejorar el desempeño individual y global de la Administración.

Para ello, el Alcalde, junto con el Jefe de Personal o la Comisión de Personal deberán revisar las capacidades del municipio y la disponibilidad de recursos para determinar incentivos económicos, de estudio, reconocimientos u otros.

También se pueden buscar posibles promociones horizontales o verticales por buen desempeño y potencial, para lo que el jefe inmediato o el jefe de per-

implemente el modelopaso

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tome decisionespaso

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Guía de GeStión del talento Humano��

sonal revisarán la planta de personal, sus encargos y/o provisionalidades para determinar posibles promociones.

SI LOS RESULTADOS NO SON SATISFACTORIOS

Cuándo los resultados obtenidos en la última evaluación no alcanzan los mínimos previstos para desempeñar el cargo es preciso revisar los resultados de evaluaciones anteriores para determinar si los se han presentado en repetidas ocasiones.

Si el resultado global definitivamente no es satisfactorio, el jefe inmediato, junto con el Jefe de Personal o la Comisión de Personal, y el Alcalde según sea el nivel jerárquico, deberán tomar las decisiones correspondientes.

Tales decisiones, según el tipo de vinculación de la persona, consistirán en la declaratoria de insubsistencia o en el despido inmediato.

HAGA PúbLICOS LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES

Tanto por razones de transparencia como por dejar clara la política de la Administración en materia de evaluación, es muy importante que el Jefe de Personal o la Comisión de Personal se ocupen de publicar los resultados de las pruebas en diferentes medios, como carteleras, correo interno o en la página web de la Administración.

Al finalizar el proceso es indispensable evaluar los resultados del modelo para saber si se ajustan a las necesidades y expec-tativas de la Administración.

Para este propósito el Jefe de Personal elaborará un informe global tomando como referente el modelo de gestión de de-

sempeño que diseñó. En él debe señalar el número de funcionarios evaluados frente al total de funcionarios, los puntajes obtenidos y las decisiones derivadas (capacitación, reclutamiento de nuevo personal, acuerdos de compromisos o de desempeño, incentivos, promociones, despidos y otros).

Si bien en las primeras oportunidades la Administración podrá utilizar el mo-delo de evaluación de la CNSC, posteriormente lo deberá ajustar a sus nece-sidades o diseñará su propio sistema, para cuyo uso debe pedir aprobación de la misma CNSC.

EvaLué EL moDELopaso

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Promover y otorgar incentivos para aquellos funcionarios que se distinguen en su evaluación es un mecanismo muy útil a la hora de fortalecer la motivación y mejorar el desempeño individual y global de la Administración.

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Al finalizar los procesos de evaluación de la presente vigencia hay que solicitar su aprobación por parte de la CNSC. Para ello es pre-ciso recoger las evidencias del proceso que se implementó y, con base en los lineamientos propuestos por la misma CNSC, enviar un informe del diseño implementado, la identificación de los ran-

gos de medición y un oficio solicitando la aprobación del sistema.

Para este propósito, el Jefe de Personal elaborará un oficio solicitando aproba-ción, al que adjuntarán el informe, la prueba piloto y la evidencia de la sistema-tización de este proceso dentro de la alcaldía.

No hay que olvidar que como parte de las evidencias se deben adjuntar los registros de una prueba piloto donde se evidencie el mejoramiento del sistema adoptado frente al anteriormente establecido.

FelicitacionesAl llegar a este punto de la guía el municipio seguramente tendrá montado un sistema de gestión del talento humano que avanza hacia la equidad, la visibilidad y la transparencia en todos sus procesos y que con ello reduce la discrecionalidad, la influencia negativa de intereses internos y externos a la administración y controla más eficazmente los riesgos de corrupción.

impLEmEntE su propio moDELo, aprobaDo por La cnsc

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6


Planta de personal

LA SELECCIÓN

La Gestión del Talento Humano

paso a paso

Defina el perfil

Establezca el tipo de vinculación

Garantice la disponibilidad de recursos

Inicie el proceso de selección

Carrera Administrativa

Si hay urgencia

Libre nombramiento

Clarifique proceso de selección para funcionarios que no son de carrera

Adelante el reclutamiento

Con apoyo del DAFP

Administración sola

Reciba las inscripciones

Preselección

Seleccione el mejor

Haga públicos los resultados

Revise y ajuste el diseño del proceso de convocatoria

Vincule el seleccionado a la planta

Construya acuerdo ético

Atienda requisitos legales

Evalúe el desempeño en período de prueba

Realice la inducción

Haga pública la información


Conforme un equipo

LA CAPACITACIÓN

Diseñe un Plan de Capacitación

Identifique y coordine ofertas

Solicite ofertas específicas

Seleccione las mejores ofertas

Organice las capacitaciones

Precise requisitos para acceder a las capacitaciones

Haga público el Plan de Capacitación

Seleccione participantes

Evalúe el Plan

Evalúe el impacto de las capacitaciones

Evalúe el Plan de Capacitación

Ajuste el Plan de Capacitación

Decídase

LA EVALUACIÓN

Diseñe el instrumento

Haga público el modelo

Implemente el modelo

Establezca incentivos

Declare insubsistencia o despido

Evalué el modelo

Diseñe la Evaluación

Tome decisiones

Haga públicos los resultados

Implemente su propio modelo

LA EVALUACIÓN

LA SELECCIÓN

LA CAPACITACIÓN


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ANEXO

[1]Mínimos y máximos exigibles por nivel de empleo

REqUISITOS PARA EL EJERCICIO DE LOS EMPLEOS(Decreto 785 de 2005)

1 Agrupa los niveles: Administrativo, Auxiliar y Operativo

nivel de empleos mínimo máximo

Nivel DirectivoTítulo de Tecnólogo o de profesional y experiencia

Título profesional, título de postgrado y experiencia.

Nivel AsesorAl fijar el requisito específico podrá optar por el título de formación técnica profesional o terminación y aprobación de tres (3) años de educación superior

Título profesional, título de postgrado y experiencia

Nivel Profesional Título profesionalTítulo profesional, título de postgrado y experiencia

Nivel Técnico

Terminación y aprobación de cuatro (4) años de educación básica secundaria y curso específico, mínimo de sesenta (60) horas relacionado con las funciones del cargo

Al fijar el requisito específico podrá optar por título de formación tecnológica y experiencia o terminación y aprobación del pénsum académico de educación superior en formación profesional y experiencia

Nivel AsistencialTerminación y aprobación de tres (3) años de educación básica primaria.

Diploma de bachiller en cualquier modalidad y experiencia.


ANEXO

[2]Glosario de términos

compEtEncias

Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, va-lores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público.

compEtEncias funcionaLEs

Son funciones esenciales del empleo y capacidades que se identifican a partir de un análisis del propósito principal del empleo y su desagregación progresiva, con el objeto de establecer las contribuciones individuales del empleo, los conocimientos básicos, los contextos en los que se deberán demostrar las contribuciones individua-les y las evidencias requeridas que demuestren las competencias laborales.

compEtEncias comportamEntaLEs por nivEL jErÁrquico

Conjunto de características de la conducta que se exigen como estándares básicos para el desempeño del empleo, atendiendo a la motivación, las aptitudes, las actitu-des, las habilidades y los rasgos de personalidad.

contribucionEs inDiviDuaLEs ó critErios DE DEsEmpEño

Es el conjunto de productos o resultados laborales que permiten medir o especifi-car lo esperado, en términos de “resultados observables” como consecuencia de la realización del trabajo. Describen en forma detallada lo que el empleado respectivo, ejerciendo un determinado empleo, tiene que lograr y demostrar para comprobar que es competente e idóneo.

EviDEncias rEquEriDas

Es el conjunto de hechos o indicaciones precisas referidas a los productos, los ser-vicios, el desempeño o el conocimiento, que permiten comprobar o demostrar por parte de un empleado que alcanza las contribuciones individuales dentro de los estándares esperados y definidos para el empleo.


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conocimiEntos bÁsicos o EsEnciaLEs

Los conocimientos básicos o esenciales comprenden el conjunto de teorías, prin-cipios, normas, técnicas, conceptos y demás aspectos del saber que debe poseer y comprender quien esté llamado al desempeño del empleo, para alcanzar las contri-buciones individuales.

propósito principaL DEL EmpLEo

La identificación de la misión crítica que explica la necesidad de existencia del em-pleo o razón de ser dentro de la estructura de procesos y misión encomendados al área a la cual pertenece.

actituDEs

Es la disposición de actuar, sentir y pensar en torno a una realidad particular y con-creta. Entre ellas pueden considerarse: entusiasmo, positivismo, optimismo, persis-tencia, flexibilidad y búsqueda de la excelencia, entre otras.

vaLorEs

Corresponden a los principios de conducta, entre ellos se cuentan la ética, responsa-bilidad, lealtad, sentido de pertenencia, adhesión a normas y políticas y orientación al servicio, entre otros

aptituDEs y HabiLiDaDEs

Característica biológica o aprendida que permite a una persona hacer algo mental o físico. Laboralmente es la capacidad y potencialidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de actividad.


Fecha

SeñoresCOMISION NACIONAL DEL SERVICIO CIVILBogotá

Respetados Señores

Por medio de la presente quisiera solicitar sea abierto el proceso de convocatoria publica para proveer el cargo de (según sea el caso) que según lo dispuesto en el manual de funciones y en el Decreto 785 de 2005, tiene las siguientes características

Descripción del Cargo: (SEGÚN SEA EL CASO) Código: (SEGÚN SEA EL CASO) Grado Salarial: (SEGÚN SEA EL CASO) Asignación Básica Mensual: (SEGÚN SEA EL CASO)

Para tal fin también hemos realizado el proceso por medio telefónico (6609773 - 6609776)

Estaremos atentos a la resolución emitida por ustedes y la cuenta de cobro que surgirá del proceso realizado*.

Agradeciendo su atenciónCordialmente

ALCALDE

* La CNSC se comunicará con la entidad con el fin de establecer los detalles del proceso, asi como los costos generados por el mismo.

FORMATO

[1]SelecciónCarta solicitud provisión de cargo


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Fecha

SeñoresCOMISION NACIONAL DEL SERVICIO CIVILBogotá

Remitir al correo: [email protected]

Ref: Solicitud de Autorización de nombramiento provisional o encargo de vacancia

Por medio de la presente y dando cumplimiento a los requisitos establecidos en el articulo 1 del decreto 3820 de 2005, nos remitimos a ustedes con el fin de que sea autorizado el nombramiento provisional o encargo (SEGÚNSEA EL CASO)

Descripción del Cargo: (SEGÚN SEA EL CASO) Código: (SEGÚN SEA EL CASO) Grado Salarial: (SEGÚN SEA EL CASO) Asignación Básica Mensual: (SEGÚN SEA EL CASO)

(En los casos de solicitudes de nombramientos provisionales, se debe de justificar la no existencia de personal inscrito en carrera administrativa que cumpla con los requisitos para que pueda ser encargado para solicitudes de encargo, manifestar que el empleado cumple con los requisitos del empleo a proveer e identificación del empleo del cual es titular)En caso de ser encargo, se debe dar la justificación técnica de la necesidad de la prestación del servicio señalando, con criterios suficientes y objetivos la relación de los procesos que se apoyarían en atención a los compromisos institucionales actuales)

La solicitud se realiza por la imposibilidad de distribuir cargas del trabajo o asignar funciones a empleos iguales o similares.

Descripción del procedimiento utilizado para la selección del candidato a ocupar el empleo en el cual recae la autorización del nombramiento.

A continuación señalamos quien es la persona escogida para tal fin:NombreEdadCargoProfesión

Estamos atentos a su autorizaciónCordial Saludo

ALCALDE

FORMATO

[2]SelecciónCarta solicitud autorización para provisión o encargo


SelecciónDiseño del proceso de evaluación

El objeto de este formato es facilitar la labor del evaluador durante el proceso de selección, por medio de la identificación de diferentes criterios, importantes para escoger el candidato o candidata más adecuada. Así mismo, establece una base de evidencias para documentar el proceso de selección y establecer que bajo los criterios definidos se seleccionó a la persona más acorde con las necesidades de la entidad, fijadas previamente. Hay que tener en cuenta que el formato es flexible en cuanto a los subcriterios, todos ellos están enmarcados en las tres grandes competencias necesarias para ocupar un cargo, que están alineadas al tema de profesionalización de los servidores públicos.

compEtEncias comunEs

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SelecciónConvocatoria para selección

CONVOCATORIA No. ….

Por medio del Acto Administrativo (NUMERO DEL ACTO ADMINSITRATIVO) se autorizó la apertura del proceso de selección del siguiente funcionario (DESCRIPCION DEL CARGO A OCUPAR). Este acto se respalda por la ne-cesidad de cumplir con los objetos y misiones de la alcaldía (NOMBRE DE LA ALCALDIA) y tiene como finalidad contratar a una persona que colabore en la construcción de estos objetivos. A continuación se señala la informa-ción del proceso.

INFORMACION BÁSICA DE LA CONVOCATORIADEPENDENCIA: indíquelaCARGO: indíqueloPROPOSITO: en atención a los objetivos organizacionales y a las funciones del cargo, defina las accio-nes principales y de apoyo que debe cumplir, los resultados esperados, el grado de autonomía en toma de decisiones y el tipo de relación con otros cargos de la entidad y con agentes externos.TIPO DE VINCULACION: especifique si es libre nombramiento y remoción, temporales, prestación de servicios, otros.SUELDO: señalar la asignación mensual salarial para el cargo.

FECHAS Y LUGARES DE LA CONVOCATORIAFECHAS DE POSTULACION: indique desde qué día/mes/año hasta qué día/mes/año LUGAR DE POSTULACIÓN: Oficina Jefe de PersonalPUBLICACION LISTADOS DE PRESELECCIONADOS: día/mes/añoLUGAR DE PUBLICACIÓN: XXXXX (lugar físico) y página webDETALLES DEL PROCESO: Señalar si dentro de la convocatoria existen pruebas o entrevistas

DOCUMENTOS DE POSTULACIÓN DOCUMENTOS DE POSTULACIÓN: Hoja de vida con estudios, experiencias y referencias

CRITERIOS DE SELECCIÓNEDUCACIÓN Y EXPERIENCIA: indicar los mínimos y máximos establecidos por nivel del cargo según el Anexo 1 Selección GTHCONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES: se refiere a conocimientos adicionales deseables para el de-sempeño del cargo, como manejo de herramientas Tecnológicas de información, sistemas de ges-tión e idiomas, entre otrosCOMPETENCIAS LABORALES: se verifican con pruebas, entrevistas y certificados anexados a la HV

POR FAVOR EN CASO DE PRESENTAR OBSERVACIONES O INQUIETUDES AL PROCESO (ANTES, DURANTE O DESPUES), O NECESITAR COMUNICAR ALGUNA SUGERENCIA, REQUERIMIENTO O ACLARACIÓN POR FAVOR COMUNIQUESE A LA OFICINA DE PERSONAL A LOS SIGUIENTES TELÉFONOS: (TELÉFONOS)

_______________________________________FIRMA DEL RESPONSABLE DEL PROCESO

Si quiere aportar más elementos con el fin de que los interesados cuenten con toda la información necesaria para saber si pueden o no postularse, podría también mencionar específicamente cuáles son las competencias comunes, comporta-mentales y funcionales relacionadas con el cargo para el que está convocando, basados en el Manual de Funciones que se ha establecido en la entidad con anterioridad.(Ver Anexo 2)

•••

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•

•

FORMATO

[4]


SelecciónHoja de puntajes individuales de evaluación

Este formato apoya la labor del evaluador durante el proceso de selección por medio de la identifi-cación de diferentes criterios, importantes para escoger el candidato o candidata más adecuada. Así mismo, establece una base de evidencias para documentar el proceso de selección y establecer que bajo los criterios definidos se seleccionó a la persona más acorde con las necesidades de la entidad, fijadas previamente. Este formato permitirá señalar de manera detallada los puntajes que se obtu-vieron en cada uno de los criterios.

EVALUACIÓN PARA CARGO:

NOMBRE:

C.C.

EDucación puntajE obtEniDo

Primaria

Secundaria

Universitario

Post universitario

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FORMATO

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- … x x

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- … x x x

- otras x

SUBTOTAL 100

SUMATORIA DE PUNTAJE TOTAL OBTENIDO:


SelecciónInformación pública con resultados de proceso de selección

RESULTADO PROCESO DE SELECCIÓN PARA CARGO

Tras haber realizado el proceso de selección No. (indicar detalle del proceso), la alcaldía (nombre de la alcaldía) comunica a todos los interesados, al cargo de (nombre del cargo) se ha vinculado a (nombre de la persona).

postuLaDospuntajE


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FORMATO

[6]


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CapacitaciónCriterios de evaluación de propuestas de capacitación

FORMATO

[7]critErios DE EvaLuación fuEntE* puntajE

maximo

Estudios relacionados

Tiempo

Nivel universitario

Cursos de especialización

Cursos cortos

Experiencia relacionada

Con el tema:

Tiempo de experiencia (por ej. De 6 a 12 meses, de 1 a 2 años, de 2 años a más)

Entidades donde ha trabajado (mayor puntaje si ha sido en entidades territoriales o al menos públicas)

Tiempo de experiencia en capacitación (docencia, formación de grupos, etc.)

propuesta metodológica

Enfoque del tema

Número de sesiones de trabajo

Organización de temas

Herramientas de apoyo (si aplica)

Disponibilidad de tiempo

Dependencia

Cargo

concepto del jefe inmediato

Responsabilidad

Liderazgo y reconocimiento grupal

Facilidad de expresión

*Señalar si la fuente es la hoja de vida, entrevista o concepto del Jefe, entre otras


CapacitaciónConvocatoria externa para solicitar ofertas de capacitación

Fecha: ________________

Doctor _________________

Entidad ________________

La Alcaldía, comprometida con el desarrollo y fortalecimiento de las competencias de sus funcionarios, está in-teresada en recibir ofertas para desarrollar el plan de capacitación interno. Considerando su amplia experiencia y dominio del tema _____________________, solicitamos una propuesta para la capacitación de # funcionarios de la Administración Municipal.

La propuesta debe ser entregada en la Oficina de Recursos Humanos a más tardar, el próximo día/mes/año, con la siguiente documentación:

Propuesta metodológica que incluya: Enfoque del tema, número de sesiones de trabajo, organización de te-mas, herramientas de apoyo (si aplica)

Hoja de vida de los capacitadores especificando estudios y experiencia de trabajo y docente relacionados con el tema

Propuesta económica

La Oficina procederá a evaluar las ofertas con el fin de seleccionar las que reúnan las condiciones exigidas y estará comunicando en 15 días los resultados de tal evaluación.

Atentamente,

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1.

2.

3.

FORMATO

[8]


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critErios DE EvaLuación puntajE maximo

Hojas de vida

Estudios relacionados

Tiempo

Nivel universitario

Cursos de especialización

Cursos cortos

Experiencia relacionada

Con el tema:

Tiempo de experiencia (por ej. De 6 a 12 meses, de 1 a 2 años, de 2 años a más)

Entidades donde ha trabajado (mayor puntaje si ha sido en entidades territoriales o al menos públicas)

Con la capacitación

Tiempo de experiencia en capacitación (docencia, formación de grupos, etc.)

propuesta metodológica

Enfoque del tema

Número de sesiones de trabajo

Organización de temas

Herramientas de apoyo (si aplica)

propuesta económica

NOMBRE DEL OFERENTE:

(bien sea funcionario o proponente externo)

TEMA PARA EL CUAL SE POSTULA:

CapacitaciónEvaluación de ofertas de capacitación

FORMATO

[9]


CapacitaciónInformación pública sobre selección ofertas de capacitación

FORMATO

[10]COMUNICADO

ASUNTO: RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE OFERTAS DE CAPACITACIÓN

DE: ADMINISTRACION MUNICIPAL…

FECHA:

La Administración Municipal en desarrollo de su plan de capacitación, ha solicitado ofertas para capacitar en dife-rentes temas, como se muestra en el cuadro siguiente. Se realizó una evaluación de las ofertas recibidas arrojando los siguientes resultados.

TEMA A CAPACITAR OFERENTES CONVOCADOS OFERTAS RECIBIDAS PUNTAJE OBTENIDO

A. 1. … 1.2. … 2.3. … 3.

B. 4. …5. … 5.6. … 6.

Con base en los resultados anteriores, hemos seleccionado a ___________ en el tema ____________ y a ____________________ en el tema __________________

Cordialmente,

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FORMATO

[11]CapacitaciónRequisitos de participación en capacitación

CIRCULAR 2

Para: Funcionarios de la Alcaldía

De: Alcaldía Municipal de _________________

Asunto: Plan de capacitación y requisitos de participación

Fecha: día/mes/año

En desarrollo del Plan de Capacitación Institucional definido por la Alcaldía para contribuir al desarrollo y fortale-cimiento de las competencias de todos sus funcionarios, pone en conocimiento público dicho Plan e invita a los interesados a inscribirse en la Oficina de Recursos Humanos.

El grupo beneficiario de cada capacitación será seleccionado con base en los siguientes criterios:

Haber entregado en forma oportuna el Formulario de Inscripción debidamente diligenciado

Haber obtenido permiso del Jefe inmediato

Estar ocupando un cargo relacionado con el tema de la capacitación

Para mayor información por favor comunicarse con la oficina de Recursos Humanos.

Cordialmente

XXXXXXXXXXXXXXXX

1.

2.

3.


CapacitaciónPlan de Capacitación

FORMATO

[12]o

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FORMATO

[13]CapacitaciónFormulario de inscripción para cursos de capacitación

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CapacitaciónEvaluación de cursos de capacitación

FORMATO

[14]Tema:

Nombre del Capacitador:

Entidad o Dependencia (si es interno):

califique cada pregunta que se le presenta a continuación de 1 a 5. tenga en consideración que 5 es el mayor puntaje y 1 el menor.

prEguntascaLif.

DE 1 a 5

1 ¿El programa fue completo y claramente presentado por el capacitador al inicio de la capacitación?

2 ¿La metodología de trabajo fue presentada con claridad?

3 ¿El capacitador domina el contenido de la materia que imparte?

4 ¿El capacitador propicia la atención e interés de los participantes?

5 ¿El capacitador abordó y cumplió todos los temas propuestos del programa?

6 ¿El capacitador muestra interés por el aprendizaje de los funcionarios?

7 ¿Es el capacitador abierto al diálogo y propicia la participación de los funcionarios?

8 ¿El capacitador retroalimenta oportunamente las participaciones de los funcionarios?

9 ¿Utiliza el capacitador material didáctico adecuado y al alcance de los participantes?

10¿Los materiales utilizados en el curso (textos, videos, video conferencias, hipertextos, etc.) apoyaron en el logro de los objetivos de aprendizaje?

11¿El capacitador promueve en los participantes la investigación y/o consulta de otras fuentes para apoyar el aprendizaje? (si aplica)

12¿Estableció e informó el capacitador sobre los criterios de evaluación del curso, al inicio de éste? (si aplica)

Corporación Transparencia por ColombiaAutopista Norte No. 114-78 · Oficina 101PBX: + 57-1-2146870

www.transparenciacolombia.org.co

Deutsche Gesellschaft fürTechnische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Cooperación Técnica Alemana al Desarrollo

Programa CERCAPAZ“Cooperación entre el Estado y la Sociedad Civilpara el Desarrollo de la Paz”

Carrera 13 No. 97 - 51 · Oficina 302A.A. 89836Bogotá D.C., ColombiaTeléfono: + 57-1-6361114Fax: + 57-1-6351552E-mail: [email protected]

guía de gestión del talento humano

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