Gestión de Talento humano

Mundo de hoy (Chiavenato)

ANTES• Tamaño de la

organización• División del trabajo• Orden

disciplina• Control

AHORA• Velocidad de respuesta• Conectividad• Flexibilidad• Innovación

Objetivos organizacionales Objetivos individuales

• Supervivencia• Crecimiento sostenido• Rentabilidad• Productividad• Calidad en los productos y

servicios• Reducción de costos• Participación en el mercado• Nuevos mercados• Nuevos clientes• Competitividad• Imagen en el mercado.

• Mejores salarios• Mejores beneficios• Estabilidad en el empleo• Seguridad en el trabajo• Calidad de vida en el trabajo• Satisfacción en el trabajo• Consideración y respeto• Oportunidades de crecimiento• Libertad para trabajar (autonomía)• Liderazgo participativo• Orgullo de la organización.

Objetivos organizacionales y objetivos individuales

Recursos

Materiales

Humanos

Financieros Técnicos

RECURSOS DE LA ORGANIZACION

Socios de la organización

Calidad, precio, satisfacción, valor agregado

Ganancias y nuevos negocios

Salarios , beneficios, retribuciones y satisfacciones

Ganancias y dividendos, valor agregado

Compras y adquisición de bienes y servicios

Materias primas, servicios, insumos básicos , tecnologías

Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades

Capital de riesgo, inversiones

Clientes y consumidores

Proveedores

Empleados

Accionistas e inversionistas

Esperan retornos de:

Contribuyen con:

TALENTO

Conocimiento

Juicio

ActitudHabilidad

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

(Idalbeto Chiavenato) ¿Cómo volver a las personas en talentos humanos?

Competencias

Competencia es una característica subyacente en el individuo que esta casualmente relacionada con el estándar de efectividad y una performance superior en un trabajo o situación.

Spencer y Spencer

Relación entre conocimientos y competencias

Competencias conductuales o

de gestión

Competencias técnicas y de

conocimientos

CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS ) (Las que se observan por comportamientos )

Informática Iniciativa Contabilidad de costos Trabajo en equipo Legislación laboral Liderazgo Finanzas Comunicación

Modelo IcebergVisible Destrezas

Conocimientos

No ConceptoVisible de uno

mismoRasgos de

personalidadActitudesValores

Competencia 1

Orientación al cliente interno

Competencia 2

Iniciativa

Competencia 3

cONOCIMIENTO

+

+

=

Talento Humano

TALENTO

Motivación

Conocimientos Competencias

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS PARA MARTHA ALLES

Son las características de personalidad derivadas en

comportamientos que generan un desempeño exitoso.

Competencias

Comportamientos

MODELO DE MARTHA ALLLES

Competencias cardinales: Aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.

Competencias especificas: Aquellas que se relacionan directamente con las tareas y funciones de los puestos .

Las gestión por competencias

MISIÓN

COMPETENCIAS

VISIÓN

PLAN ESTRATEGICO

La Mitología de Martha Alles Capital Humano

Talleres de Reflexión

con la máxima conducción

Definición de competencias

cardinales yespecificas

Descriptivos depuestos por

competencias

Diccionario de competencias

Diccionario decomportamientos

Descriptivo de puestos por competenciasNombre de la competencia A B C D

Competencias cardinales

Orientación al cliente Interno y Externo X

Orientación a los resultados X

Calidad de trabajo X

Ética X

Competencias especificas generales

Liderazgo X

Conocimiento del negocio y manejo de las relaciones X

Capacidad de planificación y organización X

Iniciativa X

Comunicación/Capacidad para entender a los demás X

Habilidad/ Pensamiento analítico/conceptual X

Adaptabilidad-flexibilidad X

Negociación X

Iniciativa-autonomía X

Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.

DEscasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo

No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal.

Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.

Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además a sus jefes, pares colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.

C

B

A

Comportamientos usuales con relación a una actitud proactiva frente a crisis u oportunidades potenciales

• Presentan propuestas y cambios innovadores que producen una transformación importante para su área de trabajo y optimizar los resultados de la empresa

• Se adelanta a posibles problemas o situaciones pocos definidos, que requieren de visión futura, y diseña estrategias innovadoras y atinadas para resolverlos

• Detecta oportunidades de mejora para su área o para el negocio en general, utilizando su visión a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas creativas para beneficiar a la organización

• Realiza acciones preventivas para evitar crisis futura, con suficiente atención

• Promueve la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos en su equipo y en los demás miembros de la organización .

• Motiva a sus colaboradores y los involucra en la toma de dediciones, y acepta y valora sus ideas y sugerencias

• Elabora propuestas que dan valor agregado no solo en su área, sino también a otros departamentos de la empresa

• Crea oportunidades y minimizan los problemas que podrían surgir en el mediano plazo, evitando el agravamiento de la situación.

• Se adelanta a dificultades o problemas que podrían surgir en el corto plazo, y elabora propuestas para enfrentarlos que evitan llegar a una crisis

• Se adapta fácilmente a los cambio, creando nuevos procedimientos y formas de trabajar mas efectivos para afrontarlas situaciones actuales o previstas a mediano plazo

GRADO

A

GRADO

B

Análisis de Puesto

Es una técnica de RRHH que en forma

sistémica, ordenada y clara recoge

información básica de un puesto de

trabajo en una organización determinada.

ANALISIS DE PUESTOS (Según Robbins 2007)ANALISIS DE PUESTOS (Según Robbins 2007)

DESCRIPCION DE CARGOLAS TAREAS LOS DEBERES Y LAS RESPONSABILIDADES DEL CARGO

Funciones: ¿Que hace? Periodos: ¿Cuando lo hace? Métodos aplicados: ¿Cómo lo hace? Objetivos del cargo: ¿Para que lo hace?

ANALISIS DE PUESTOSANALISIS DE PUESTOS

ESPECIFICACION DEL CARGOREQUISITOS QUE EL ASPIRANTE DEBE CUMPLIR

Estructura de la especificación del cargo

1. Requisitos Intelectuales2. Requisitos físicos3. Competencias4. Condiciones ambientales

Reclutamiento y selección

Evaluación de desempeño

Líneas de carrera

Capacitación

Compensaciones

Para que es útil el análisis de puestos

PASOS RELEVANTAMIENTO

DE AP

QUIENES PARTICIPAN

AP

LEVANTARLEVANTAR

CONFIRMARCONFIRMAR

DESCRIBIRDESCRIBIR

TRABAJADOR TRABAJADOR

SUPERVISORSUPERVISOR

ESP. RR.HH.ESP. RR.HH.

MÉTODOS PARA REUNIR INFORMACIÓN

OBSERVACIÓN DIRECTA CUESTIONARIO ENTREVISTA

RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO

Es identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar el cargo

dentro de una organización a fin de seleccionar algunos de

ello para que reciba el ofrecimiento del puesto

Martha Alles

QUE ES LA SELECCION DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

BUSQUEDA DEL HOMBRE ADECUADO AL PUESTO

ADECUADO EN UN PROCESO DE EVALUACIÓN Y DIAGNOSTICO DE

COMPETENCIAS

VENTAJAS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Ubica al hombre adecuado Contribuye a la productividad del trabajador Disminuye frustraciones y tensiones dentro

de la organización Disminuye la fatiga del trabajador Permite una adecuada capacitación y

entrenamiento Disminuye las injusticias o favoritismos

dentro de la empresa

SELECCIÓN

EFICIENCIA DEL HOMBRE AL CARGO

ADECUACION DEL HOMBRE AL CARGO

LA SELECCIÓN BUSCA SOLUCIONAR DOS PROBLEMAS

LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACION

LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACION

SE NECESITA COMPARAR DOS VARIABLES:

X = CARGO

Y = CANDIDATO

LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE TOMA DECICIONES

LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE TOMA DECICIONES

A QUIEN LE TOCA DECIDIR FINALMENTE QUIEN OCUPARA EL

CARGO

Pruebas psicométricas Pruebas psicométricas Su objetivo poder hacer

predicciones sobre el desempeño futuro

Hace énfasis en la aptitud y capacidad

Pueden ser : Escritas o Ejecución

FACTORES THUSTONEFACTORES THUSTONE

FACTOR V – Comprensión Verbal

FACTOR W – Fluidez Verbal

FACTOR N – Numérico

FACTOR S – Relaciones especiales

FACTOR M – Memoria Asociativa

FACTOR P – Rapidez Perceptual

FACTOR R – Raciocinio

Es un dialogo que se sostiene con Un propósito definido entre un Entrevistado y un entrevistador Con correspondencia mutua

Martha Alles

entrevista

ENFOQUE SISTÉMICO

IN PUT OUT PUT

ENTRADAS:

Preguntas

Estímulos

SALIDAS:

Respuestas

Reacciones

Retroalimentación

Destinar suficiente tiempoTener claro los objetivosConsiderar como se siente el postulanteLa primera impresiónDebe facilitar la comunicación Obtener la verdad de los hechos Estructuradas, no estructuradas o mixtas

Entrevista

Estudios (formales y otros)

Máximo nivel alcanzado. Porqué estudió esa carrera

Desempeño como estudiante (tiempos y notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios pertinentes para el puesto

Idiomas.

Historia laboral

Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Salario. Motivos de cambio. Trayectoria (ascendente, estable, descendente).

Antigüedad en el empleo actual

Si está desempleado: tiempo que lleva en esa situación.

Relaciones con jefes, pares y subordinaros.

Experiencia en el puesto

Que experiencia aporta para el puesto requerido

Motivación para el puesto

Que tipo de motivación económica, profesional, etc. Determinar las reales motivaciones mas allá de lo que se dice.

Aspectos económicos

Salario actual y pretendido (incluir bonus y otros beneficios monetarios y no monetarios)

Actual

Pretendido

Relaciones interpersonales

En función del perfil buscado, cómo se prevé que pueda adaptarse en su relación con jefes, pares, subordinados.

GUIA PARA LA ENTREVISTA

Fecha: ____/____/_____ Nombre: ____________________________________________

Puesto: ____________________________________________

Temas a relevar Comentarios

Personalidad (competencias si se trabaja bajo esta metodología)

Aspectos generales y los especialmente requeridos por el puesto

Por ejemplo: madurez,. Responsabilidad, capacidad analítica, flexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo, entre otros.

Habilidades gerenciales (competencias si se trabajo bajo esta metodología)

Experiencia en conducción de grupos humanos

Estilo de conducción

Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales).

Apariencia exterior

Aspecto físico y modales

Comunicación verbal; tono de voz, claridad,. Vocabulario,

Actitud general: seguro, agresivo, tímido, etc.

TIPOS DE PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA

Preguntas Cerradas Las que contestan con una sola palabra

Preguntas de Sondeo Averiguan ¿Por qué?

Preguntas Hipotéticas

¿Qué ..usted?

Preguntas Intencionadas

Obliga a elegir entre dos opciones

PreguntasProvocadas

Miden reacciones del postulante

Preguntas Abiertas Cuestiona sobre su experiencia

Estructura StarSituación:

¿Qué pasó?¿Dónde? ¿Cómo?¿Cuándo? ¿Con quién?

Tarea:

¿Cuál era su papel?¿Qué debía hacer? ¿Para qué?¿Qué se esperaba de usted?

Acción:

¿Qué hizo? ¿Cómo?¿Qué pasó? ¿Por qué?

Resultado:

¿Cuál fue el efecto?¿Qué indicadores vio?¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?

Comparación de candidatos

Perfil de puesto

Postulante A

Postulante B

Postulante C

Estudios Titulado como contador

5 años

Manejo contable y financiero

Competencias en niveles requeridos

Por obtener el titulo contador

8 años

Solo a nivel de tributación

Competencias en niéveles inferiores

Titulado de contador

3 años

Manejo contable y financieros Competencias en nivelesrequeridos

exp requerida

conocimientos

competencias

Qué y cómo se observa en un assessment, y quién lo hace

Se observan comportamientos, no la solución en si del caso /ejercicio/ problema diseñado

para la administración del assessment.

Observador(Cliente interno)

Participante

Participantes

Participantes

Observadora

Administrador

Al finalizar la tarea

Cada evaluar prepara un informe escrito sobre los comportamientos observados.Luego se reúnen para compartir la información, integrarla y hacer una recomendación consensuada sobre cada candidato.