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Guía de Recursos Humanos “Estandarización” – Marzo 2009–Pag.1

GGUUÍÍAA DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS


ÍÍNNDDIICCEE GGEENNEERRAALL

Capítulo Página I. La Administración de los Recursos Humanos 3 II. La Estructura de una Gerencia y Centro de Ventas de

Autofinanciamiento 4 II.1 Organigrama para una Gerencia y Centro de Ventas de

Autofinanciamiento 4 II.2 Perfil y descripción de puestos para una Gerencia y

Centro de Ventas de Autofinanciamiento 5 II.2.1 Inducción para el Gerente de Autofinanciamiento 6 II.2.2 Inducción para el Coordinador Administrativo 8

II.2.3 Inducción para el Jefe de Grupo 9 II.2.4 Inducción para el Ejecutivo de Ventas 11 III. Reclutamiento y Selección de Personal 12

III.1 Reclutamiento 12 III.2 Selección 14 IV. Elaboración del Expediente 16 V. Capacitación 16 V.1 Capacitacion por personal 17 VI. Liderazgo y Motivación 19 VI.1 Liderazgo 19 VI.2 Cualidades del Líder 20

VI.3 Motivación al personal 20 VIII. Comunicación con los empleados 21 VIII.1 Sesiones de comunicación 22 La información aquí contenida, sin excepción es de uso confidencial y exclusivo para SICREA, por lo que queda estrictamente prohibida su alteración y reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o método, sin la autorización por escrito de Sistema de Crédito Automotriz, S.A. de C.V.


En el transcurso de ésta Guía, se hará referencia constantemente a la GERENCIA, CENTRO Y/O PUNTO DE VENTAS DE AUTOFINANCIAMIENTO los cuales se resumirán en “PVA” (Punto de Venta de Autofinanciamiento), concepto que puede referirse a uno o a todas las unidades de venta de Autofinanciamiento, según sea el caso de su mención.

I. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las personas, es decir el capital humano intelectual con el que cuenta cualquier negocio es uno de sus principales activos; en un PVA el personal forma parte del "patrimonio" de la empresa, ya que lo consideramos dentro de los valores tangibles que deben ser tomados en cuenta para determinar el "valor agregado" a la comercialización del sistema de Autofinanciamiento SICREA. Por esto mismo, administrar adecuadamente el capital humano con el que se cuenta en un PVA, es la espina dorsal del éxito de nuestro negocio. El personal no solamente es importante por su capacidad, sino también por ser un instrumento decisivo en relación con la productividad, integración y desarrollo con los demás. En la medida que las personas que trabajan en el PVA se sientan motivadas en todos sentidos, sentirán también el deseo de incrementar su valor y tendrán la obligación moral de ser efectivos. Por lo tanto, se esforzarán por atender mejor al cliente ofreciendo planes de acuerdo a sus necesidades y de esta forma desempeñar mejor sus funciones, lo cual redundará en recomendaciones a otras personas, generando al negocio mayores ingresos. En cada uno de los PVA, se cuenta con planes de desarrollo que permitirán al empleado, realizar una verdadera carrera dentro de la empresa; sin embargo, todo dependerá de la voluntad y esfuerzo del mismo. Circulo virtuoso del empleado satisfecho

LOS EMPLEADOSMOTIVADOS

TRANSMITENUNA BUENA IMAGEN

LA BUENA IMAGEN SE COMPLEMENTA

CON UN MEJOR SERVICIO

MEJOR SERVICIOGENERACLIENTES

SATISFECHOS

LOS CLIENTESSATISFECHOS

PROMUEVEN MASCLIENTES

EL INCREMENTOEN LAS VENTASPRODUCE MAYORES

POSIBILIDADES DEMEJORAR SUELDOS

TENER MAS CLIENTES

GENERA MAS VENTAS

MEJORESSUELDOS

GENERA EMPLEADOSSATISFECHOS


Por la importancia que para SICREA tiene "nuestra" gente, se ha elaborado este Manual específico sobre la Administración de los Recursos Humanos, en el que se proporcionan todos los elementos y herramientas necesarias para cumplir con la legislación laboral vigente, ofreciendo opciones para reclutar, seleccionar y contratar mejores empleados; proporcionando medios e información para lograr colaboradores motivados y un medio ambiente laboral adecuado con personal capacitado para el mejor desempeño de sus labores cotidianas.

II. LA ESTRUCTURA DE UNA GERENCIA Y CENTRO DE VENTAS DE AUTOFINANCIAMIENTO.

El presente capítulo pretende proporcionar:

El organigrama de una GERENCIA Y CENTRO DE VENTAS DE AUTOFINANCIAMIENTO, con el objeto de que se identifiquen claramente los puestos, el número de elementos que se deben cubrir y la ubicación de cada empleado dentro de la estructura.

El perfil y descripción de cada uno de los puestos involucrados, buscando con ello reclutar al personal idóneo para tu Centro y establecer las responsabilidades directas que éstos tendrán.

II.1 Organigrama para una Gerencia Y Centro De Ventas De Autofinanciamiento Debido a la importancia que representan los recursos humanos, se recomienda una estructura mínima e idónea tanto para una Gerencia como para un Centro de Autofinanciamiento, donde exista personal especializado para desarrollar las diferentes actividades que surgen diariamente. En caso de no contar con algún elemento del organigrama, las actividades deberán asumirse entre el resto del personal, de acuerdo a su cargo. Estructura mínima recomendable:

Gerente De Autofinanciamiento Coordinador Administrativo Ejecutivos de Ventas Jefe de Grupo (en la medida que la GERENCIA Y/O CENTRO DE

AUTOFINANCIAMIENTO vaya creciendo).


Estructura:

Gerente de Autofinanciamiento Coordinador Administrativo Jefe de grupo (en la medida que el área de SICREA vaya creciendo Ejecutivos de Ventas

En el caso de un Punto de Venta de Autofinanciamiento, sólo participan Ejecutivos de Ventas y Jefes de Grupo en determinados casos. Toda la administración se genera en la sucursal matriz de la que depende dicho Punto de Venta. II.2 Perfil y descripción de puestos para una Gerencia Y Centro De

Ventas De Autofinanciamiento. La descripción y perfil de puestos es el conjunto de características, objetivos, responsabilidades y funciones de cada puesto involucrado. Al contar con la descripción de puestos, se apoyan los siguientes puntos: a) Encauzar adecuadamente el reclutamiento y selección de personal, de

acuerdo al perfil de cada puesto. b) Fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo, sobre la base

de las funciones de cada puesto. c) Evaluación del desempeño, sobre la base de las obligaciones y

responsabilidades preestablecidas. d) Efectos de planeación de Recursos Humanos en cuanto a promociones

y sistemas de incentivos. e) Supervisión de personal. El trabajo de toda persona contribuye a la realización de sus potencialidades e intereses, por lo que es necesario determinar sus responsabilidades y funciones; de esta manera se sentirá útil e importante al laborar en el PVA.

Organigrama GERENCIA Y CENTRO DE VENTAS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Gerente de Autofinanciamie

Vendedores

Jefe de Grupo

Coordinador Administrativo


Una vez definidos el perfil y la descripción de los puestos involucrados, tú como Gerente podrás ubicar, entre los aspirantes a las diferentes posiciones, al personal idóneo y tendrás conocimiento exacto de las responsabilidades de cada empleado. Con lo anterior se cubre una importante parte en la administración de personal de tu PVA, aumentando su eficiencia y productividad. A continuación detallamos los perfiles sugeridos para el personal que se encargará de administrar y comercializar el sistema: II.2.1 Inducción para el Gerente de Autofinanciamiento PERFIL DEL PUESTO: Edad: 25 a 45 años Sexo: Indistinto Edo. Civil: Casado preferentemente Escolaridad: Licenciatura o Carrera trunca en:

Administración Contaduría Relaciones Publicas Mercadotecnia Relaciones Comerciales

Experiencia: 2 años como Gerente de Ventas o Autofinanciamiento

Presentación: Excelente Paquete de Ingresos: Sueldo Base

Comisiones sobre ventas totales Además de los requisitos anteriormente indicados será necesario que el responsable del PVA cuente con las siguientes habilidades:

Conocimientos de Autofinanciamiento Mentalidad Comercial Sentido administrativo y de servicio Sentido de responsabilidad y honestidad Conocimientos de mercadotecnia y publicidad Poseer iniciativa y creatividad Capacidad de liderazgo y poder analítico Disposición de actuar en el mercado Capacidad de interpelación Asertivo y motivador Habilidad numérica Buen trato Alto nivel de energía y pro activo Capacidad para trabajar en equipo Habilidad de Comunicación, Buena Expresión Verbal


DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Función General: Bajo la supervisión directa del departamento SICREA, su función general es administrar el PVA y promover la comercialización del sistema en su plaza; manteniendo una comunicación activa con las demás áreas de la Distribuidora (en el caso de la GERENCIA). Funciones Específicas:

1. Ser responsable de la documentación en general, así como del buen

uso que se le dé a ésta y de los recibos de pago proporcionados por SICREA.

2. Llevar a cabo la contratación y supervisión del personal, así como de la capacitación constante de éste asistiendo a cursos que imparte SICREA, NISSAN o cualquier otro aplicable a la venta del sistema.

3. Localizar y organizar las fuentes de prospección en su plaza. 4. Utilizar correctamente la información que SICREA le proporcione

mediante circulares y difundirla al personal de su Centro para beneficio del mismo.

5. Tener información al día sobre los cambios de precios en los vehículos que pudieran afectar en la comercialización de SICREA.

6. Conocer los planes de autofinanciamiento de la competencia y hacerlos extensivos a sus vendedores desarrollando conjuntamente comparativos con SICREA.

7. Promover el sistema en su plaza utilizando medios publicitarios como prensa, volantes, folletos, radio y espectaculares.

8. Auxiliar al vendedor en el cierre de contratos. 9. Impartir clínicas de venta a sus especialistas, cuando menos una vez a

la semana. 10. Tener conocimiento de las unidades recibidas en la Distribuidora

enviadas por SICREA, debiendo asegurar su existencia, en el caso de utilizar unidades correspondientes a la cuota de Distribuidor para los clientes adjudicados, manejando un control estricto sobre éstas.

11. Supervisar que todas las ventas sean de calidad (al momento del cierre de la venta, comentar con el cliente aspectos importantes como: Seguro automotriz, seguro de vida, plazo de adjudicación, garantías de crédito, etc.).

12. Segmentar por actividades económicamente activas y/o geográficamente, el mercado de la plaza, a fin de establecer conjuntamente con SICREA las estrategias comerciales para atacar dicho mercado.

13. En conjunto con su fuerza de ventas delinear el perfil del cliente potencial con base en el perfil proporcionado por SICREA, ubicando en su plaza los nicho más propicios para la comercialización del sistema.

14. En el caso de la GERENCIA DE AUTOFINANCIAMIENTO, reportar mensualmente a la Gerencia General de la Distribuidora los resultados obtenidos.


15. Visitar por lo menos una vez al mes, las oficinas de SICREA para mantener comunicación más estrecha en ambos sentidos.

16. Elaborar sobre la base de los reportes de su personal, un reporte general de actividades en el que se contemplen: número de ventas realizadas por cada punto de venta, ejecutivo, tipo de unidad, plazo de operación, zona en que vive el cliente, tiempo entre primer contacto y cierre de la venta, entre otros, así como número de prospectos atendidos, presentando la relación que resulte entre el número de prospectos y las ventas obtenidas.

17. Realizar el rol de guardias. 18. Seleccionar y contratar Ejecutivos de Ventas. 19. Elaborar plan de capacitación conjuntamente con SICREA. II.2.2 Inducción para el Coordinador Administrativo PERFIL DEL PUESTO: Edad: 20 a 35 años Sexo: Indistinto Edo. Civil: Indistinto Escolaridad: Bachillerato, carrera técnica o trunca Experiencia: 1 año mínimo como auxiliar Administrativo Presentación: Buena Habilidades: Sentido de responsabilidad

Facilidad de comunicación Limpio y ordenado en sus labores Trato amable y cordial Poseer iniciativa y Creatividad Sentido administrativo y de servicio Habilidad numérica.

Paquete de Ingresos: Sueldo Base DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Función General

Bajo la supervisión de la Gerencia de Autofinanciamiento, encargarse de todas las actividades administrativas y de operación del sistema, dando oportunidad al Gerente de enfocarse más a aspectos plenamente comerciales.

Funciones Específicas

1. Abrir en coordinación con el auxiliar administrativo los expedientes de los clientes de acuerdo a cada operación y mantenerlas al día.

2. Estar informado sobre las integraciones, créditos autorizados o rechazos, de aquellas documentaciones que mensualmente se envían a SICREA.


3. Distribuir adecuadamente los documentos que son parte esencial de solicitantes, integrantes, adjudicados y trámites inherentes.

4. Manejar los controles administrativos y documentación siempre actualizados.

5. Control de integrantes 6. Control de adjudicados 7. Control de Adjudicados en trámite 8. Control de cancelaciones y rescisiones 9. Control de unidades 10. Control de utilidades y comisiones 11. Contar con un stock de papelería (contratos, boletas, solicitudes, etc.)

llevando un estricto control de la misma 12. Reportar telefónicamente y por escrito a SICREA, las unidades que son

entregadas para su aseguramiento. 13. Llevar un estricto control de toda la información relacionada con la

operación del sistema y mantenerla siempre al día. 14. Requerir, organizar y enviar la documentación crediticia, tanto del

adjudicado como del aval a las instalaciones de SICREA. 15. Llevar un consecutivo de los pendientes canalizados por el

Departamento de Atención a Distribuidores de SICREA y solicitar la solución respectiva de acuerdo a los plazos de respuesta establecidos.

16. Atender a clientes que acudan o llamen al PVA solicitando informes. 17. Mantener informado al Gerente De Autofinanciamiento sobre la

administración del sistema en el Centro.

II.2.3 Inducción del Jefe De Grupo PERFIL DEL PUESTO: Edad: 25 años en adelante Sexo: Indistinto Edo. Civil: Indistinto Escolaridad: Bachillerato o carrera trunca Experiencia: 1 año como mínimo en ventas de autofinanciamiento

o intangibles Presentación: Excelente Habilidades: Excelente trato

Capacidad de comunicación Conocimientos financieros y mercadologicos Sentido de cooperación y honesto Disposición hacia el trabajo Mentalidad comercial Sentido administrativo y de servicio Poseer iniciativa y creatividad Capacidad de liderazgo y poder analítico Habilidad numérica Asertivo y motivador Capacidad de trabajo en equipo Alto nivel de energía y pro activo

Paquete de Sueldo Base


Ingresos: Paquete de comisiones por: 1. Ventas que generen los Ejecutivos de Venta en

su grupo. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Función General Bajo la supervisión directa del Gerente de Autofinanciamiento apoyará la función comercial de un grupo de vendedores que estarán bajo su mando y se encargará de darles todas las herramientas necesarias y apoyo de modo que éstos cumplan con sus objetivos, será responsable de la comercialización del sistema en la plaza por su equipo de ventas y en conjunto con el Gerente planeará las estrategias comerciales a seguir para lograr el cumplimiento de objetivos ya establecidos. Funciones Específicas

1. Apoyar a su grupo de vendedores en la presentación del sistema, en el cierre de la venta y en el seguimiento de post-venta, asegurándose que cada Ejecutivo de Ventas cumpla con sus objetivos establecidos.

2. Definir en conjunto con el Gerente líneas de acción. 3. Definir objetivos personalizados para cada uno de sus vendedores. 4. Definir y buscar nuevas estrategias de ventas y promociones. 5. Salir al campo con los vendedores y analizar la labor que realizan para

apoyarlos en los puntos donde estén fallando. 6. Cuidar que las ventas realizadas sean de calidad. 7. Realizar clínicas de venta periódicamente para confirmar que los

conocimientos del vendedor sean satisfactorios. 8. Estar informado continuamente sobre las integraciones, autorizaciones

de crédito ó rechazos de aquellas documentaciones que mensualmente se envían a SICREA.

9. Llevar un control sobre los reportes de prospección que entreguen los especialistas del sistema.

10. Atender a clientes que acudan al PVA. 11. Mantener constante comunicación con su Gerente de

Autofinanciamiento, sobre las acciones llevadas a cabo. 12. Instalar en conjunto con el Gerente puntos de venta independientes. 13. Promover la participación del PVA en ferias regionales. 14. Diseñar y supervisar las siguientes actividades: censo en zonas

aledañas al punto de venta, cambaceo en zonas habitacionales y empresas para presentaciones grupales, así como rol de guardias en el punto de venta.

15. Coordinar el trabajo de los ejecutivos de ventas y el encargado del punto de venta.

16. Revisar los reportes de los ejecutivos y elaborar un concentrado semanal, mismo que entregará al Gerente de Autofinanciamiento.


II.2.4 Inducción del Ejecutivo De Ventas II.2.4.1 PERFIL DEL PUESTO: Edad: 25 años en adelante Sexo: Indistinto Edo. Civil: Indistinto Escolaridad: Bachillerato o carrera trunca Experiencia: 1 año como mínimo en ventas:

Intangibles Seguros Bienes raíces Promotores de servicio

Presentación: Excelente Habilidades: Excelente trato

Capacidad de comunicación Conocimientos financieros y mercadológicos Iniciativa Sentido de cooperación Disposición hacia el trabajo. Dinámico, ambicioso y pro activo

Paquete de Ingresos:

Sueldo Base que se integra de la siguiente manera: 1. Salario base o sueldo de garantía 2. Viáticos.

Comisiones por ventas individuales.

II.2.4.2 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO:

Función General Los integrantes de la fuerza de ventas del PVA son los responsables de alcanzar los objetivos establecidos mensualmente en forma individual, en lo que a ventas y adjudicaciones se refiere, aprovechando en su momento las promociones que lance al mercado SICREA. Funciones Específicas 1. Mantener el punto de venta permanentemente limpio, ordenado y

presentable, debiendo dar el mantenimiento necesario en función de las características del mismo.

2. Atender el punto de venta en el horario establecido para su operación. 3. Localizar prospectos a través de contactos personales, bases de datos,

referidos, etc. 4. Elaborar programas diarios de visita y llamadas a clientes y prospectos,

presentaciones grupales a empresas, etc. 5. Asistencia y seguimiento a las citas concertadas por los diversos

apoyos de telemarketing que tendrá el PVA.


6. Proporcionar al Coordinador Administrativo el mayor número de datos posibles, para la investigación de crédito; Dar seguimiento a sus clientes desde la prospección hasta el finiquito de su contrato.

7. Llevar a cabo la prosecución del integrante para el proceso de adjudicación y mantener informado a sus clientes, mientras estos no sean adjudicados por SICREA.

8. Utilizar debidamente el material que se le proporcione para el desarrollo de sus actividades.

9. Efectuar labor de venta con clientes, que previamente calificados en coordinación con el Gerente De Autofinanciamiento sean susceptibles de crédito.

10. Controlar su cartera de clientes. 11. Utilizar adecuadamente la corrida financiera que se obtiene por medio

del programa “Demoplan” para la presentación del sistema a los clientes (Simulación de pagos durante el periodo de operación).

12. Realizar las funciones del encargado del punto de venta los días de descanso de éste.

13. Elaborar su reporte diario de actividades y presentarlo al Jefe de Grupo (tanto de censo de zona como cambaceo individual o a empresas).

14. Elaborar su reporte mensual, sobre la base de su prospección, de pronósticos de venta.

Nota: Todos los prospectos generados durante el tiempo que el personal labore en SICREA son propiedad de la empresa. Podemos garantizar que si la estructura organizacional del PVA cuenta con los perfiles sugeridos, obtendrá una organización que será fundamental para las necesidades presentes y futuras del mercado automotriz. III.. RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL III.1 Reclutamiento El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y que son viables de contratación. Por medio del presente documento, tendrás un proceso institucional establecido para el reclutamiento y selección de personal de nuevo ingreso, así como el desarrollo de los compañeros que han mostrado dedicación y permanencia en el PVA. Las organizaciones hoy en día dependen realmente para alcanzar sus objetivos y el éxito, de un adecuado proceso de reclutamiento y selección de Personal, ya que el cumplimiento de dichos objetivos estará determinado por las características propias de las personas que se contrate, sin dejar de tomar en cuenta, que el retrato de una Organización es su propio personal. Para tener un reclutamiento y selección exitosa, SICREA te sugiera seguir los siguientes pasos para lograrla:


1.- REQUISICIÓN DE PERSONAL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTO: El Jefe del área interesada deberá elaborar una requisición de personal y la descripción del puesto que solicita y entregarlo a Recursos Humanos. Según sea el procedimiento en tu Distribuidora. 2.- RECLUTAMIENTO: Con los datos generales que requiere el puesto para su contratación, se podrá realizar el reclutamiento de personal por distintos medio, las principales fuentes de reclutamiento son: Diversas Fuentes de Reclutamiento y Selección:

Fuentes Internas Amistades Conocidos Cartera de la Empresa, etc.

Fuentes Externas

Agencias de Empleo Cámaras empresariales Escuelas Bolsa de Trabajo Boletines Periódico Internet Avisos en la Distribuidora o puntos de

venta Iglesias

Elementos Importantes sugeridos para construir un Anuncio en el Periódico para reclutar personal de Ventas: 1. ASESOR DE AUTOFINANCIAMIENTO 2. Requerimos: Escolaridad: Preparatoria o Carrera Trunca

Excelente Presentación Edad: 25 años en adelante Sexo: Indistinto

Ambicioso y con necesidades económicas superiores a los:___________ Automóvil de preferencia

3. Ofrecemos:

Cartera de Clientes Atractivo plan de Comisiones Sueldo Garantía los primeros____________meses. Prestaciones de Ley Vales de Gasolina Vales de Despensa Excelente ambiente de Trabajo Capacitación continua Desarrollo Profesional


III.2 Selección Cuando contamos con cierto número de candidatos idóneos para cubrir la vacante, es preciso elegir al mejor; esto es, la persona que cubra de una mejor forma los requerimientos del puesto solicitado y nos permita abatir costos tales como:

Alta Rotación de Personal. Tortuguismo. Antagonismos. Personal Desmotivado. Insubordinación. No, identificación con el puesto, etc.

Una vez que hayamos realizado varias evaluaciones considerando cu Currículo Vital y Solicitud de Empleo, se puede tener constituido el grupo de candidatos para cubrir la vacante, se deberá seguir con un proceso que consiste en estudiar cuidadosamente la relación entre las características humanas y los requisitos del puesto. Lo primero que tenemos que hacer es analizar a los aspirantes desde sus curriculm vitae en donde encontraremos información que nos ayudará a determinar si cubre con el perfil. Todos y cada uno de los datos son importantes para definir si un aspirante puede pasar a ser un candidato. Las personas que no cubran el perfil y por lo tanto no sean candidatos, es una buena practica el comunicarse con ellos e indicarles que no han cubierto el perfil de la persona que por ahora requerimos. Recuerda que a todos nos gusta que se nos trate bien y con consideración además de que cualquiera de ellos puede ser un cliente potencial y no queremos que se quede con una mala impresión de nuestra empresa. Una vez que se haya seleccionado al grupo de candidatos, se les hace 2 tipos de entrevistas, para determinar quien es el idóneo para contratar. 1. ENTREVISTA INICIAL: Esta entrevista tendrá la finalidad de profundizar y ampliar sobre los datos del Currículum Vital del candidato. Rompiendo el hielo, presente ante el candidato y haga algún comentario personal, buscando romper el hielo para que este se sienta cómodo y podamos realizar una entrevista lo más productiva posible. Confirmando Información, en esta etapa se puede preguntar cualquier duda que se tenga sobre los datos del candidato


Dimensiones, en esta etapa haremos preguntas que nos indiquen si el candidato cubre tanto en conocimientos como en experiencia y actitud el perfil que estamos buscando. 2. ENTREVISTA TÉCNICA: Esta entrevista se realizará al candidato que haya cubierto el perfil de acuerdo a la entrevista inicial. Será necesario que se realice directamente por el solicitante o Jefe del área interesada. Es recomendable que una persona sea entrevistada por lo menos por dos personas distinta, de tal manera que tengamos un buen filtro que nos permita contratar a las personas adecuadas. Sin embargo, es necesario que el Gerente durante la entrevista:

No se deje influenciar por el “me cayó bien”, “me cayó mal”; analice las características y aptitudes del candidato, el cual puede ser la mejor opción.

Tenga presente la lista de requerimientos del perfil del puesto, de acuerdo a las descripciones mencionadas anteriormente.

No se deje presionar por la necesidad que tiene el candidato para cubrir el puesto.

Trabaje en un lugar donde no tenga interferencias que lo desconcentren.

No permita que una característica negativa le haga subvaluar las positivas. De igual manera no permita que una característica positiva le lleve a minimizar las negativas.

El resultado y conclusiones de la entrevista, deben ser redactados inmediatamente después del término de la misma, con el objeto de no omitir ningún punto o información importante obtenido en la misma. Los aspectos a evaluar al término de la entrevista son: Presentación: Arreglo personal. Discurso: Facilidad de palabra. Expresión: Lenguaje utilizado. Comportamiento: Actitud que muestre el candidato. Experiencia Laboral: Lugar y tiempo laborado en otras empresas; logros, estancamientos, fracasos y estilo de trabajo. Conocimientos: (a criterio del entrevistador). Potencial: Opinión del entrevistador en cuanto a las

probabilidades de éxito del candidato. Una vez que el personal seleccionado se haya contratado debe cumplir un periodo de tres meses en la empresa como eventual, para que posteriormente se le realice una evaluación por parte de su jefe directo, en donde se calificarán factores tales como: Resultados, Disciplina, Estándares de trabajo, entre otros y así determinar su contratación definitiva.


IV. ELABORACIÓN DEL EXPEDIENTE Una vez que la persona idónea para ocupar un puesto dentro del PVA ha sido seleccionada y se han revisado sus referencias personales y laborales, se abre un expediente a su nombre, el cual debe contener la siguiente documentación:

Solicitud de Empleo debidamente requisitada, con una fotografía del prospecto.-

Acta de Nacimiento (copia).- Cartilla del Servicio Militar (copia) (en el caso de hombres).- Copia de una Identificación Oficial (credencial de elector, pasaporte,

etcétera.).- Constancia de Trabajos Anteriores (copia).- Curriculum Vitae (en su caso).- Constancia del último grado de Estudios (copia).- Contrato de Trabajo.- Registro Federal de Causantes (en su caso).- Contrato de Confidencialidad firmado por ambas partes.- Copia de todos los movimientos efectuados ante el I.M.S.S.- Renuncia (en su momento).- Recibo de Liquidación (en su momento).

V. CAPACITACIÓN Dentro de SICREA existe la política de desarrollar la Calidad Humana; por eso es muy importante, contribuir a la formación técnica y humanística de los trabajadores, pues se reconoce que sólo con gente de calidad, se logrará la Excelencia. Con el objeto de que el trabajador logre una mejor incorporación al PVA, se sugiere que a éste se le presente a detalle información básica sobre su desarrollo en el PVA, así como las condiciones laborales a que tiene derecho y de las cuales se emanan obligaciones. El sostén más sólido de toda organización es la capacitación que pueda brindarle a sus empleados, fincando así las bases para la realización óptima en su desempeño diario. Capacitar significa ejecutar las acciones necesarias para enseñar a un empleado a desempeñar su función con calidad, esto es, darle nuevas habilidades o bien fortalecer las que ya tiene. Es importante hacer mención que existe un manual y un video que SICREA te ha proporcionado para tal fin. La intención de la Capacitación es:


La transmisión de conocimientos. La mejora continua. La innovación y desarrollo (se recogen sugerencias y se evalúa la

posibilidad de su aplicación). El crecimiento del Sistema (se difunden conceptos y filosofías de

trabajo, como son calidad, servicio, espíritu de equipo, etcétera.). El reforzamiento de lo aprendido (sobre todo en cursos impartidos para

los empleados que ya tienen tiempo laborando). Adicionalmente a estos cursos, el Gerente también puede organizar y/o enviar a su gente, o incluso él mismo, a cursos externos impartidos por diferentes empresas especializadas en la capacitación constante y programada del personal. V. 1 Capacitación por personal De la diversa gama de cursos que imparte SICREA a continuación damos a conocer los cursos que debe tomar de manera obligatoria el personal del Centro dependiendo del puesto que vaya a desempeñar asimismo hacemos una recomendación de otros cursos externos que pudiera tomar el personal de área de SICREA. Para obtener mayor información de cada curso, lo puede hacer a través del departamento de Relaciones Comerciales o por la página de internet http://www.sicrea.com.mx/distribuidor/e_manual.php, en la cual se publican los manuales para cada curso. A continuación se hace una mención de los cursos actuales:

PUESTO

CURSO Gerente De

Autofinanciamiento

Jefe de Grupo

Coordinador

Administrativo

Secretaria Especialista en SICREA

INTERNO (Impartido por SICREA)

Conocimiento del Sistema

Prospección en Campo

Dinámica de Ventas

Administración Operativa

Administración Contable


Atención y Servicio a Clientes

Administración InterSAD

Negociación y Cierres

Presentaciones Efectivas en Ventas

Reclutamiento y Selección de Ejecutivos de Autofinanciamiento

Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Conocimiento del sistema y dinámica de la venta

Atención a clientes en puntos de venta

Supervisión de ventas

Prospección a comercio informal

Comercialización de Vehículos Alta Gama

Formación de instructores internos

Planeación estratégica en ventas

Tiro al Blanco

Integración de Equipos de Trabajo

NISSAN

Conocimiento del Producto

Cursos impartidos por NISSAN Mexicana

EXTERNOS

Mercadotecnia


Financieros

Computación

Atención a Clientes

Desarrollo Secretarial

VI. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN. No se puede hablar de una empresa o negocio exitoso, sin que al frente de éste haya un líder, esta es la función del Gerente, ser el líder de quienes trabajan con el y ser responsable de la motivación de todas estas personas. VI.1 Liderazgo Liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño. Ser líder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reacciones humanas. La diferencia entre un gerente y un líder es que “el gerente hacen las cosas bien y el líder hace lo correcto” Para ser líder, se debe pensar siempre en innovar, en desarrollar, en prever, decidir e inspirar confianza; visualizar a pequeño, mediano y largo plazo; enfrentar los problemas y no depender de nadie para darles la mejor solución en el menor tiempo posible. Además es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre las demás personas. Se debe estar dispuesto a aprender a diferenciar entre lo que se quiere y lo que se puede, entre lo que se necesita y lo que satisface y sobre todo entre los valores personales y los de la organización que él dirige para lograr el dominio de sí mismos y obtener la facultad creativa para crecer en conocimientos y experiencias. Las necesidades más comunes son: El alimento, el vestido, la vivienda y la educación entre otros. En suma: Un líder es aquel que logra crear líderes en su organización permitiéndoles bajo su dirección enfrentar los problemas cotidianos del


negocio para que, mediante su solución, se capaciten obteniendo la experiencia necesaria para aprender y ejecutar mejor su trabajo. VI.2 Cualidades de un líder A continuación se mencionan algunas de muchas cualidades de un líder. 1. RESPETO. Es tratar a los demás como si fueran personas importantes,

que en el caso de las organizaciones es cierto por que cada uno de los integrantes cumple una función específica que ayuda al cumplimiento del propósito global

2. CORAJE. Es la cualidad mental que permite al líder enfrentar situaciones difíciles, con calma y firmeza, aun reconociendo el miedo y la aprensión a las críticas.

3. DECISIÓN. La habilidad para tomar una opción, un camino a seguir entre dos situaciones, rápidamente y con precisión.

4. COMUNICACIÓN. El buen líder comunica al grupo sus decisiones; se expresa con claridad y honradez. Habla con corrección. Nunca usa un lenguaje grosero.

5. ENTUSIASMO. El líder demuestra y comunica al grupo un sincero interés en las actividades. Muestra alegría y dinamismo. El entusiasmo suele ser contagioso y permite llevar a otros a la acción.

6. INICIATIVA. Un buen líder determina lo que hay que hacer, cuándo y cómo hacerlo.

7. INTEGRIDAD. Un líder mantiene un alto concepto de conducta moral, dice la verdad, actúa honestamente, cumple con todos sus deberes ante sí mismo y ante el grupo.

8. SENTIDO COMÚN. El líder evalúa y pesa los hechos; considera las circunstancias y las debilidades personales, antes de formarse juicios. Guarda equilibrio entre su mente y su corazón.

9. HUMILDAD. Un líder es autentico, sin pretensiones, no ser arrogante ni jactancioso. Recuerda que el ego obstaculiza y levanta barreras entre las personas.

10. SABIDURÍA. Un líder busca más y mejor información; dialoga con personas de más experiencia; oye opiniones diferentes; pide consejo; sabe escuchar. Esto lo hace mejor líder y mejor hombre.

VI.3 Motivación al personal La forma más sencilla de motivar, es saber que el empleado corresponderá de acuerdo a sus propios intereses, es decir, existe una relación entre la motivación y las necesidades del empleado. Es dar al empleado las oportunidades para desarrollar su capacidad y potencialidades, en bien de él mismo y de la empresa. Para lograr que los seguidores se motiven, se requiere que los líderes hagan posible la satisfacción de sus necesidades. Es decir que sepan diferenciar entre tener la habilidad de poder saber hacer las cosas y la motivación que es querer hacer las cosas.


Se debe tener presente que entre todos los activos de la empresa, los recursos humanos (el capital intelectual) son los únicos que se valorizan, mientras todos los demás se deprecian. La falta de motivación produce ineficiencia y monotonía en el trabajo, improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto porcentaje en la rotación de personal. La motivación produce una reacción en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijación de metas, que provocan acciones tendientes a su logro y por ende, a la satisfacción de esas necesidades. Para lograr que un PVA sea productivo es necesario que el líder valore que el trabajador es su recurso más importante, y por ello debe trabajar en la constante satisfacción de las necesidades de los mismos. ¡Recuerda que el éxito de su negocio depende directamente de las ventas y de la correcta atención al cliente, y tanto el Gerente como su equipo son la imagen directa! VIII. COMUNICACIÓN CON LOS EMPLEADOS Las buenas prácticas de personal comienzan con la buena comunicación. Con frecuencia, las prácticas deficientes son evidencia de la falta de comunicación. La comunicación es el intercambio de ideas entre las personas. Afecta directamente a nuestras relaciones con los demás y es esencial en un negocio como lo es un PVA, donde tratamos con tanta gente. Es importante saber cómo funciona nuestra habilidad para la comunicación si queremos ser buenos Gerentes con nuestros empleados. La comunicación incluye:

Comunicación general, tal como orientación, sesiones de comunicación y reuniones con los empleados.

Motivación y actividades motivadoras. La comunicación tiene 5 características:

La buena comunicación es mutua. A menos que estés dispuesto a escuchar lo que tu interlocutor tiene que decir, esa persona no te escuchará. Da siempre a la otra persona tiempo para responder y escucha atentamente lo que le dice.

La buena comunicación consigue el acuerdo. Cuando surgen problemas, tu y el empleado deben ponerse de acuerdo en cuál es el problema y cuál es la solución; de otra forma posiblemente no se resolverá nada positivo.

La buena comunicación informa y guía. Los empleados deben saber exactamente qué piensa su jefe sobre su trabajo y cómo lo pueden mejorar. Pon énfasis en lo positivo, no en lo negativo.


La buena comunicación proporciona ejemplos. Ilustra tu mensaje con ejemplos para aclarar lo que quieres decir. Mantén su credibilidad poniendo en práctica el tipo de conducta que esperas de tus empleados.

La buena comunicación es constante. No basta con tener algunas sesiones de comunicación o reuniones de empleados; la comunicación debe ser parte de la rutina diaria. Realiza un esfuerzo por mantener el contacto; el saludar y despedir a la gente son elementos vitales para mantener la comunicación.

VIII.1 Sesiones de comunicación En una sesión de comunicación un grupo de empleados habla con un Gerente para explorar problemas y buscar ideas para su solución. Es también un momento muy adecuado para hablar acerca de aspectos positivos. Excepto por la conversación de uno en uno, la sesión de comunicación es la mejor oportunidad para que tus empleados comuniquen sus ideas, necesidades, deseos y quejas. ¿Por qué debemos tener sesiones de comunicación? Las sesiones de comunicación suben la moral porque demuestran a los empleados su importancia para el éxito del PVA. Una sesión de comunicación es una de las maneras más efectivas de mostrar a tus empleados tu interés en ellos escuchando sus ideas, sugerencias y problemas y haciendo algo para solucionarlos. ¿Qué se puede esperar de una sesión?

Elevar la moral de los empleados. La moral puede aumentar muchísimo si los empleados se dan cuenta que el Gerente desea que participen y está dispuesto a escuchar.

Eliminar los fallos de la comunicación. Tu puedes aprender cosas que pensabas que tus empleados conocían, tales como reglas y normas.

Mejorar el negocio. Tu puedes oír buenas ideas acerca de cómo mejorar las ventas y por ende, tener mayores ganancias.

Escuchar-Hacer cambios. Para que una sesión de comunicación sea un éxito, tienes que estar dispuesto a escuchar atentamente y hacer cambios basándote en las sugerencias válidas. Si no estás dispuesto a aceptar las críticas constructivas y a actuar cuando hay una situación problemática, es mejor que dirijas la sesión a otra persona. ¿Con cuánta frecuencia se deben celebrar sesiones de comunicación?

Algunas personas creen que con una sesión de comunicación basta para que las cosas queden claras, pero una no es suficiente. Para conseguir mejores resultados, deben tener sesiones de comunicación cada trimestre o con más frecuencia si es necesario.


¿Dónde se deben celebrar las sesiones? Reúnanse en un lugar con ambiente tranquilo y confidencial, donde no les interrumpan.

¿Cuánto tiempo debe durar una reunión?

Aunque algunas sesiones de comunicación pueden durar más al principio, en general dos horas es un tiempo adecuado.

¿Quién debe dirigir la reunión?

El Gerente, quien debe saber escuchar. ¿Cuándo se deben celebrar las sesiones?

Debe haber una sesión de comunicación antes de cada reunión de empleados. Después, durante la reunión de empleados, informa de lo que se ha hecho como resultados de las sugerencias hechas durante la sesión. Esto refuerza las líneas de comunicación y da más credibilidad a los Gerentes.

Antes de comenzar la sesión de comunicación: Elabora una lista de los temas sobre los que deseas obtener más información. Escribe preguntas acerca de los problemas del PVA, pero mantén una mentalidad abierta. Recuerda, es la reunión de los empleados. Concede mucho tiempo para los temas que ellos desean discutir. Es buena idea dejar espacio suficiente debajo de cada pregunta para apuntar notas y comentarios. En una buena sesión se aprende mucho; es esencial tomar notas. La clave para que un Gerente gane credibilidad es el seguimiento; no te olvides de ningún compromiso ni de ninguna promesa. Cómo comenzar la sesión. Aquí tienes algunas sugerencias para poner en marcha la sesión de comunicación. Escoge el método más adecuado a tu estilo, o combina varias de las tácticas indicadas a continuación:

Romper el hielo. Es probable que los empleados estén nerviosos al principio; tómate el tiempo necesario para hacer que se encuentren cómodos. Habla del trabajo, de las nuevas promociones, de los eventos, de las ventas recientes, de cualquier tema que ayuden a iniciar la conversación.

Explique cuál es el propósito de una sesión de comunicación. Explica desde el primer momento que cualquier crítica debe ir acompañada de una sugerencia para mejorar y que el propósito de la sesión de comunicación no es crear conflictos entre unos y otros, sino resolverlos.

Identificar un tema. A veces la manera más sencilla de romper el hielo es identificar algún aspecto del PVA que no marcha tan bien como sería posible. Con frecuencia los empleados se apresurarán a criticarte. Una vez que ha expuesto sus críticas, pídeles sugerencias para


mejorar la situación. Cuando escuches una buena sugerencia que pueda se útil, puedes decir, “Muy bien, trataremos de corregirlo”, pero no te comprometas a cosas sobre las que no tienes ningún control.

No permitas que el grupo se quede estancado en los aspectos negativos. Es fácil criticar pero, a menos que los empleados puedan sugerir soluciones poco después de identificar el problema, las sesiones empeorarán los sentimientos negativos en lugar de eliminarlos. En una buena sesión, los empleados hablarán la mayor parte del tiempo. No trates de dominar al grupo porque entonces el grupo tratará de decir lo que cree que tu deseas escuchar. Recuerda que tu estás allí para aprender; deja que los empleados digan lo que piensan. Muchas de las mejores sesiones de comunicación han estado basadas en una sola pregunta: “¿Cómo podemos mejorar?” Aquí tienes algunas otras preguntas generales que pueden poner en marcha la sesión:

¿Qué les gusta más o menos de trabajar en el PVA (o de cualquier otro asunto)?.

¿Cuáles son los tres problemas principales de su trabajo? ¿Cómo se podrían resolver?

¿Por qué se queda la gente trabajando en el PVA? ¿Por qué se marcha?

¿Cuáles son las tres cosas más importantes que deben hacer los Gerentes?

¿Creen ustedes que los Gerentes prestan atención a sus ideas? Algunos consejos generales:

Alaba a los empleados; se sentirán más confiados. Llámalos por su nombre. Empieza las preguntas con las palabras qué, quién, por qué, cómo,

dónde y cuándo; así evitará las respuestas “sí” y “no”.

Los tres “enemigos” del éxito de las sesiones de comunicación:

Actitud defensiva. Para ser un buen líder de las comunicaciones, tienes que reconocer que las críticas que escuchas son útiles para mejorar la operación del PVA, tanto a corto como a largo plazo. Un Gerente que inmediatamente toma una actitud defensiva, tanto si tiene razón como si no la tiene, no conseguirá la información valiosa que necesita. A veces un grupo atacará un punto simplemente como prueba, para ver si tu realmente estás escuchando y estás dispuesto a cambiar.

Compromisos que no se cumplen. No te comprometas a hacer cosas que están fuera de tu control. Cuando pidan cosas relativas a temas más delicados o complejos sobre los cuales no tienes autoridad, dile al empleado que lo pidió que hablarás con la persona que puede tomar la decisión. Cerciórate de que los empleados


comprenden que no te has comprometido a cambiar nada. Dale un seguimiento y comunica el resultado a los empleados.

Falta de seguimiento. Hay que actuar inmediatamente para resolver los problemas. Si no se resuelven los problemas descubiertos, la credibilidad disminuye rápidamente. Quizá no puedas resolverlo todo, pero puedes aceptar las mejores recomendaciones y resolver los más importantes enseguida. Informa a los empleados tan pronto como sea posible de lo que están haciendo.

Seguimiento de la sesión de comunicación: Para hacer seguimiento de una sesión de comunicación, tienes que dar tres pasos: 1. Desarrollar un plan de acción. Pocos días después de la sesión, el

Gerente debe hablar de los puntos cubiertos durante la sesión de comunicación con los empleados e involucrarlos para que sugieran soluciones. Se dará un grado de prioridad a cada problema y se asignará a una persona la misión de poner en práctica la solución.

2. Resolver el problema. Los cinco problemas más importantes se deben resolver inmediatamente. Algunos problemas son más complicados y tomarán más tiempo, pero deben comenzar a actuar antes de comunicar a los empleados los resultados de la sesión de comunicación.

3. Comunicar los resultados. Menos de dos semanas después de la sesión de comunicación, organice una reunión de empleados y explique qué han hecho como resultado de la sesión de comunicación. Esta es la mejor oportunidad que tiene el Gerente para aumentar su credibilidad. ¡No descuides este paso esencial!

Este Manual es un documento dinámico que pretende ser una herramienta para el mejor desempeño de nuestras labores diarias. Cualquier comentario o sugerencia que tengas para mejorar su contenido, favor de ponerte en contacto con el Área de Estandarización Comercial de SICREA, tu participación es importante GRACIAS.

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