Recursos humanos y diseño del trabajo

Cuando nos enfocamos en una estrategia de recursos humanos, queremos asegurarnos de que las personas:

1. Sean empleadas de manera eficiente dentro de las restricciones de otras decisiones de administración de operaciones.

2. Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmósfera de compromiso y confianza mutuos. Es decir un trabajo que no sólo es razonablemente seguro y tiene un pago equitativo, sino que también satisface un nivel apropiado de requerimientos físicos y psicológicos. El compromiso mutuo se refiere a que ambos, administración y empleado, se esfuerzan por cumplir objetivos comunes. La confianza mutua se refleja en políticas laborales razonables y documentadas que se implementan con honestidad y justicia para satisfacción de la administración y el empleado.

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOSPARA LA VENTAJA COMPETITIVA

es administrar la mano de obra y diseñar los trabajos con el propósito de emplear a las personas de manera efectiva y eficiente.

El objetivo

RESTRICCIONES SOBRE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

• Muchas decisiones tomadas acerca de las personas están limitadas por otras decisiones.

• La mezcla de productos puede determinar la estacionalidad y la estabilidad del empleo. • La tecnología, el equipo y los procesos llegan a tener implicaciones en la seguridad y el contenido del trabajo. • La decisión sobre la localización puede tener un impacto en el entorno donde trabajan los empleados.

• Las decisiones de distribución de instalaciones, como línea de ensamble contra célula de trabajo influyen en el contenido del trabajo.

• Las decisiones acerca del uso de tecnología imponen restricciones sustanciales.

• Por ejemplo, algunas tareas realizadas en las fundidoras de acero son ruidosas, sucias y peligrosas; los trabajos

en los rastros pueden ser causa de tensión y provocar malestar estomacal a los empleados; en las líneas de ensamble las tareas suelen ser aburridas y abrumadoras; y una inversión de capital alta, como la necesaria para fabricar chips para semiconductores, puede exigir 24 horas de operación continua los 7 días de la semana y usar ropa restrictiva.

• No modificaremos estos trabajos sin hacer cambios en otras decisiones estratégicas. Por lo tanto, los intercambios necesarios para lograr una calidad de vida tolerable en el trabajo son difíciles. El administrador efectivo considera tales decisiones en forma simultánea. Existen tres áreas de decisión distintas de dicha

estrategia: planeación del trabajo, diseño del trabajo, y estándares de mano de obra.

PLANEACIÓN DE LA MANO DE OBRA 

La planeación de la mano de obra determina las políticas de personal que tratan acerca de (1) la estabilidad laboral; (2) los programas de trabajo y, (3) las reglas del trabajo.

Políticas de estabilidad laboralLa estabilidad laboral trata con el número de empleados que la organización mantiene en un momento dado. Existen dos políticas muy básicas para manejar la estabilidad:

1. Seguir la demanda con exactitud: Al seguir la demanda con exactitud los costos directos de mano de obra están ligados a la producción, pero se incurre en otros costos. Estos otros costos incluyen(a) Costos de contratación y despido; (b) seguros de desempleo, y (c) premios al salario para motivar al personal a aceptar un empleo inestable. Esta política tiende a tratar a la mano de obra como un costo variable.

2. Mantener el empleo constante. Al mantener constante el nivel de empleo se retiene una fuerza de trabajo capacitada y se conservan al mínimo los costos de contratación, despido y desempleo. Sin embargo, cuando el empleo se mantiene constante, los empleados pueden no utilizarse por completo cuando la demanda es baja, y la empresa puede no contar con los recursos humanos suficientes cuando la demanda suba. Esta política tiende a considerar a la mano de obra como un costo fijo.

Una variación que es popular actualmente es un horario de trabajo llamado tiempo flexible.

• El tiempo flexible permite que los empleados determinen, dentro de ciertos límites, sus propios horarios.

• Una política de horario flexible permitiría al empleado (con la notificación adecuada) entrar a trabajar a las 8 A.M. con una holgura de más o menos 2 horas. Esta política le da al empleado más autonomía e independencia.

• Algunas empresas encuentran en el tiempo flexible una prestación adicional de bajo costo que mejora la satisfacción laboral.

• Desde una perspectiva de AO, el problema consiste en que gran parte de la producción requiere de un equipo de trabajo completo para que las operaciones sean eficientes. Una máquina que requiere ser operada por tres personas no funcionaría si sólo dos están presentes. Tampoco sería de mucha ayuda una mesera que llega a la 1:30 P.M. para servir el almuerzo en vez de a las 11:30 A.M.

• De forma similar, algunas industrias encuentran que sus estrategias del proceso restringen en forma severa sus alternativas para programar los recursos humanos.

• Por ejemplo, las fábricas de papel, las refinerías de petróleo y las estaciones eléctricas necesitan que su personal esté completo a toda hora.

Programas de trabajo

CLASIFICACIONES DEL TRABAJO Y REGLAS LABORALES

Muchas organizaciones aplican clasificaciones del trabajo y reglas laborales estrictas que especifican quién puede hacer qué, cuándo lo puede, hacer y bajo qué condiciones, a menudo como resultado dela presión sindical. Estas clasificaciones y reglas del trabajo restringen la flexibilidad de los empleados en el trabajo lo que, a su vez, reduce la flexibilidad de la función de operaciones. No obstante, parte de la tarea del administrador de operaciones consiste en manejar los imprevistos.Por lo tanto, entre más flexible sea la empresa al seleccionar el personal y establecer los horarios de trabajo, más eficiente y sensible podrá ser.

DISEÑO DEL TRABAJO

El diseño del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o un grupo.

Examinamos cinco componentes del diseño del trabajo: (1) especialización del trabajo

(2) expansión del trabajo

(3) componentes psicológicos

(4) equipos auto dirigidos

(5) sistemas de motivación e incentivos.

Especialización del trabajo

La importancia del diseño del trabajo como variable de la administración se atribuye al economista del siglo XVIII Adam Smith.

Smith sugirió que la división del trabajo, también conocida como especialización del trabajo (o especialización de la mano de obra), ayudaría a reducir los costos de mano de obra de artesanos con múltiples habilidades. Esto puede lograrse de varias maneras:

1. Desarrollo de destrezas y aprendizaje más rápido de los empleados debido a la repetición

2. Menos pérdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de herramientas

3. Desarrollo de herramientas especializadas y reducción de la inversión porque cada empleado sólo tiene unas cuantas herramientas necesarias para efectuar una tarea particular

Un ejemplo clásico de especialización de la mano de obra es la línea de ensamble. Este sistema suele ser muy eficiente, aunque requiere que los empleados realicen tareas repetitivas y abrumadoras.

Expansión del trabajo

En años recientes, se ha hecho un esfuerzo para mejorar la calidad de vida en el trabajo pasando de la especialización laboral a un diseño de trabajo más variado. Este esfuerzo se basa en la teoría de que la variedad “mejora” el trabajo y, por lo tanto, el empleado disfruta de una mejor calidad de vida en el trabajo. Así, esta flexibilidad beneficia al empleado y a la organización.

Los trabajos pueden modificarse en una variedad de formas. El primer enfoque es la ampliación del trabajo, que ocurre cuando se agregan tareas que requieren una destreza similar al trabajo existente.

La rotación del trabajo es una versión de la ampliación del trabajo que sucede cuando se permite al empleado pasar de un trabajo especializado a otro. Con esto se añade variedad a la perspectiva del empleado sobre el trabajo.

Otro enfoque es el enriquecimiento del trabajo, el cual agrega al trabajo actividades de planeación y control.

Un ejemplo consiste en hacer que los vendedores de una tienda departamental sean los responsables de tomar pedidos y vender los bienes.

Componentes psicológicos en el diseño del trabajo

Una estrategia de recursos humanos eficaz también requiere la consideración de los componentes psicológicos en el diseño del trabajo.

Estos componentes se enfocan en cómo diseñar trabajos que cumplan ciertos requerimientos psicológicos mínimos.

Características centrales del trabajo

En las ocho décadas transcurridas desde los estudios de Hawthorne, se han realizado valiosas

investigaciones con respecto a los componentes psicológicos en el diseño del trabajo.

Hackman y Oldham incorporaron gran parte de ese trabajo en cinco características deseables del

diseño del trabajo.

Su resumen sugiere que los trabajos deben comprender

las siguientes características:

2. Identidad del trabajo que permita al trabajador percibir

su tarea como un todo y reconocer un principio y un

final

4. Autonomía que ofrezca libertad, independencia y

discreción

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

un grupo de individuos en quienes se ha delegado

autoridad y que trabajan juntos para lograr una meta común

LIMITACIONES DE LA EXPANSION DE TRABAJO: si los diseños que amplían y enriquecen el trabajo, delegan autoridad y usan equipos son tan buenos, ¿Por qué no se usan universalmente?

Diferencias individuales:

. Tasas salariales más altas:

Fuerza de trabajo más pequeña:

Costos de capacitación más altos:

Mayor costo de capital:

SISTEMAS DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS

El dinero suele servir como motivador tanto psicológico como financiero.Las recompensas financieras incluyen bonos, reparto de utilidades, ganancias compartidas y sistemas de incentivos.

Nuestro análisis sobre los componentes psicológicos en el diseño del trabajo proporciona una visión de los factores que contribuyen a la satisfacción y motivación en el trabajo. Además de estos factores psicológicos también existen factores monetarios.

Los incentivos de producción suelen requerir que la producción de los empleados alcance o supere un estándar predeterminado. Dicho estándar puede basarse en un tiempo estándar por tarea o en el número de piezas producidas.

ANÁLISIS DE MÉTODOS

El análisis de métodos se enfoca en cómo se realiza una tarea. Ya sea controlar una máquina o hacer o ensamblar componentes, la forma en que se lleva a cabo la tarea establece una diferencia

en el desempeño, la seguridad y la calidad.

los ingenieros de métodos se encargan de asegurar que los estándares de calidad y cantidad

se cumplan de manera eficiente y segura

Las técnicas de métodos se utilizan para analizar:

Movimiento de individuos o materiales. El análisis se realiza usando diagramas de flujo y gráficas del proceso con diferentes niveles de detalle.

Actividad de personas y máquinas y actividad de brigada. Este análisis se realiza usando gráficas de actividad (también conocidas como gráficas hombre-máquina y gráficas de brigada).

Movimiento corporal (principalmente de brazos y manos). Este análisis se realiza usando gráficas de micromovimientos.

 Los diagramas de flujo son esquemas (dibujos) usados para investigar el movimiento de personas o materiales. En las gráficas de proceso se usan símbolos, para ayudar a entender el movimiento de personas o materiales. De esta forma, se pueden reducir movimientos y demoras para hacer que las operaciones sean más eficientes.

Las gráficas de actividad se usan para estudiar y perfeccionar la utilización de un operario y una máquina o de alguna combinación de operarios (una “brigada”) y máquinas. El enfoque típico es que el analista registre el método existente mediante la observación directa y luego proponga las mejoras.

 

El movimiento del cuerpo se analiza mediante un diagrama de operaciones. Este diagrama está diseñado para mostrar la economía de movimientos, indicando los movimientos inútiles y el tiempo ocioso (demora). El diagrama de operaciones (también conocido como diagrama de mano izquierda y mano derecha) 

 

ESTÁNDARES DE MANO DE OBRA

Los estándares de mano de obra son la cantidad de tiempo requerida para desempeñar un trabajo o parte de un trabajo. Toda empresa tiene estándares de mano de obra, aun cuando haya una variación entre los estándares establecidos con métodos informales y los establecidos por profesionales. Sólo cuando existen estándares de mano de obra precisos la administración puede saber cuáles son sus requerimientos de trabajo, cuál debe ser su costo, y qué constituye una jornada de trabajo justa.