goldratt, eliyahu - sindrome_del_pajar

8/10/2019 Goldratt, Eliyahu - Sindrome_del_pajar

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LIBROSCONDENSADOS.COM.AR Condensado del Libro El Sndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 1

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CONDENSADO EL SNDROME DEL PAJAR DE ELIYAHU GOLDRATT

En la empresa moderna, suadministracin se vepermanentemente obligada aadoptar decisiones. (a optar entreesto o aquello)

Ahora bien, para tomar estasdecisiones, para elegir entrevarias opciones aquella quecorresponde a lo masconveniente, es necesario contarcon el conocimiento dedeterminados aspectos de la

realidad; esta informacin,sienten muy a menudo quienesadministran empresas, no estdisponible, aun cuando en laenorme mayora de los casos seencuentran inmersos en unocano de datos. HE AQU ELPROBLEMA DE QUE SE HACECARGO EL LIBRO.

De lo brevemente expuesto,surge claro lo que hemos deconsiderar Informacin; y que,es muy distinto a los queentenderemos por Datos.

En efecto: informacin es elconocimiento de aquellosaspectos de la realidad que sonnecesarios, convenientes o tilespara adoptar una decisindeterminada en un momentodado.

Dato, por el contrario, escualquier proposicin que tiendaa describir la realidad. Toda

informacin es un Dato, pero notodo Dato es Informacin.

cundo un dato serinformacin? Cuando seanecesario, conveniente o til paraadoptar la decisin que tenemosque adoptar en ese momento ylugar.

Ahora bien:como disear un sistema quepermita al decisor, tener a manoel conocimiento de aquellos

aspectos de la realidadnecesarios, convenientes o tiles

para adoptar una decisin (o paraoptar en una situacindeterminada, entre distintasopciones, la mas conveniente)?

Veamos a la luz de lo expuestoque nos puede decir la intuicin,o, cuales son las afirmaciones quepodemos formular de maneraevidente:

En primer lugar, parece estar enel centro de la escena, LA

DECISIN, porque hemos dichoque informacin es aquelconocimiento respecto de losaspectos de la realidad, queresultan necesarios oconvenientes, para optar entredistintas opciones, aquella masconveniente.

Apreciemos la cuestin a travsdel siguiente ejemplo:

Pedro tiene un restauranteambulante, debe decidir cadasemana, (o debe optar) si va adarles a sus clientes torta dechocolate o de manzana.Pregunta entonces, cual ser laopcin correcta cada una de lassemanas en los distintos sitios?

La intuicin nos indica en primerlugar que depende !! deque depende? Depende de cualessean los criterios que sostengapara adoptar la decisin. (aquestamos en el campo de lo que

podramos llamar la filosofaque subyace a la decisin).

As por ejemplo, la situacin serafrancamente distinta, siinterrogado Pedro del siguientemodo: Pedro, porque preferiraschocolate a manzana o manzanaa chocolate? Pedro noscontestase: 1) segn lo que seamas barato; o, 2) segn lo queguste mas a mis clientes.

En el supuesto 1), estaramos de

una filosofa que podramosahora bautizar (exclusivamente a

nuestros fines) como filosofa delmenor costo. En este marco, lainformacin que necesita Pedro esconocer un aspecto muydeterminado de la realidad, asaber, que es mas barato en esemomento y lugar.

Por el contrario, en el supuesto 2)estaramos en otra filosofa quepodramos bautizar como demayor satisfaccin, ya de nadale valdra a Pedro para optar

adecuadamente, conocer que eslo mas barato; lo que en elsupuesto 1) era Informacin, eneste marco es un mero Dato. Porel contrario, ahora necesitarconocer otros aspectos de larealidad.

A esta altura, sin dificultadpodemos concluir diciendo:

Es cierto que: segn sea unafilosofa u otra la que seadopte, sern tambin muydistintos los aspectos de larealidad, cuyo conocimientodeber o ser conveniente,tener a mano, para adoptar ladecisin correcta, o si seprefiere, para optarcorrectamente.

Es cierto que: teniendo yadefinido, cuales son losaspectos de la realidad que essignificativo conocer paratomar la decisin, estaremos

en optimas condiciones dedisear el sistema deinformacin para tomardecisiones de la especie.

El ejemplo expuesto lo ha sidopara graficar los conceptos deDatos, Informacin y Filosofade la Decisin. Veamos ahora, elproblema algo mas complejo, dela toma de decisiones en laempresa moderna.

En la administracin de la

empresa moderna, que criterio/s


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debe/n guiar la toma dedecisiones ?

Ante esta pregunta nuestraintuicin puede decirnos algo:

Debe optarse por aquellaalternativa que mejor satisfaga elOBJETIVO de la Empresa.

y cual es este OBJETIVO?

Tampoco dudaremos al contestar:el OBJETIVO de la Empresa, esgenerar ($$$), la mayor cantidadposible, en el menor tiempoposible, ahora y en el futuro. Nohay duda de esto verdad?. A estole llamaremos en adelanteThroughput.

Entonces?

Entonces, toda decisin que en laadministracin de la empresamoderna se adopte, debera estarguiada por este criterio: optarpor la alternativa que permitagenerar la mayor cantidad depesos en el menor tiempoposible, ahora y en el futuro. Aesto le llamaremos decidirconforme la FILOSOFA DELThroughput.

En la Empresa Moderna, lasdecisiones, (o la toma deopciones) se efecta procurandoque la opcin elegida sea la masadecuada al aumento delThroughput? Se decide conforme laFILOSOFA DEL Throughput?

La respuesta es NO. Laobservacin de losprocedimientos y prcticas

vigentes en la administracin dela Empresa Occidental Moderna,muestra inequvocamente quelas decisiones NO se adoptan enbase criterios permitan orientar latoma de las opciones que masfavorezcan el aumento delThroughput.

Tambin muestra la realidad quees este un error grave.

Grave? Cunto?

Quiere un nmero?

Con temor a quedarnos cortospodemos decir: es un error deltamao de miles de millones dedlares al ao.

Y como es posible que estoocurra?

Este es un asunto queatenderemos luego, para nocortar el hilo del pensamiento quehasta ahora venimos trayendo(espero).

Retomamos el hilo?

Hemos dicho que: en laadministracin de las empresas,las decisiones deben hacerse demanera tal que la opcin elegida

sea la mas conveniente alaumento del Throughput.

Tambin hemos dicho que: paradecidir, es necesario contar con elconocimiento de determinadosaspectos de la realidad, relevantea la toma de la opcin(INFORMACIN).

Que aspecto de la realidad tengoque conocer para saber si elThroughput aumentar o

disminuir segn sea mi opcin?

La intuicin sugiere que debemosconocer porque aqu y ahora elThroughput no es mayor.

Por qu el Throughput no esmayor?

Centrmonos en esto: partamosnotando que en cualquierempresa, lo que ocurre desde quese comienza a producir un bien o

servicio, hasta que se cobra esebien o servicio, transcurre unproceso, un conjunto de accionesactividades y recursos que secoordinan y eslabonan para llegaral fin de la cadena: a cobrar elbien o servicio vendido, all escuando la compaa ha generado($$$) o, ha generado Throughput.

Pongamos por caso el siguienteesquema muy simplificado, deuna empresa que produce

automviles:

Primer Eslabn: la empresacompra materia prima por valorde 2.000$ suficientes paraproducir un automvil por da.(aun cuando posee capacidadfinanciera para comprar por valorde 8.000).

Segundo Eslabn: lasmaquinarias y empleados de laempresa, que pueden producir 3automviles por da, procesan lamateria prima inyectada alsistema, convirtindola en unautomvil.

Tercer Eslabn: un conjunto depersonas y recursos venden unautomvil por da.

Cuarto Eslabn: se entrega ycobra un automvil por da, porvalor de 10.000$.

Expuesta est la cadena.Recordemos la pregunta inicial:por qu el Throughput en el casoes de 10.000$ por da y no esMAYOR ?

En esta cadena (como en todaotra) hay un eslabn mas dbil, yeste es el motivo por el que elThroughput no es mayor.

En efecto, est claro quepodramos producir hasta 3automviles por da pero esto,aumentara el Throughput?Tan claro como lo anterior es larespuesta: NO. por qu? Por eleslabn mas dbil de la cadena,esto es, la capacidad de venta.

De nada valdra queprodujramos 3 automviles porda cuando seguiramos

vendiendo, y consiguientementecobrando solo 1.

En el ejemplo, el eslabn masdbil de la cadena es el tercero,es lo que impide que elThroughput sea mayor. A estoes lo que llamamosRESTRICCIN.

Como es obvio, la Restriccinpodra situarse en cualquiereslabn de la cadena.Consideremos la siguiente

situacin: a raz del diagnsticoanterior, se desarrolla


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acertadamente una agresivacampaa de marketing y ventas,que eleva de uno a cinco lacantidad de automviles por daque nos solicita el mercado.Consiguientemente la cadenaquedar as:

Primer Eslabn: la empresacompra materia prima por valorde 6.000$ suficientes paraproducir 3 automviles por da.(aun cuando posee capacidadfinanciera para comprar por valorde 8.000$).

Segundo Eslabn: lasmaquinarias y empleados de laempresa, que pueden producir 3automviles por da, procesan la

materia prima inyectada alsistema, convirtindola en 3automviles.

Tercer Eslabn: un conjunto depersonas y recursos logranpedidos por 5 automviles porda. (se cierran solo 3 ventasporque no disponemos de masunidades)

Cuarto Eslabn: se entregan ycobran 3 automviles por da, porvalor de 30.000$.

Sin dificultad se observa, que larestriccin ya no se sita en eltercer eslabn de la cadena,ahora radica en el segundo, allest la causa por la cual elThroughput no es mayor.

Repasemos nuestro itinerario:

El administrador de la empresaestaba ante la necesidad detomar una decisin. Se

preguntaba: qu opcin debotomar , A o B?

Se contesto, segn aquella queme permitir aumentar elThroughput.

o sea? ahora lo se!! , deboelegir aquella opcin quepermitir a la empresa el mayoraumento de la RESTRICCIN,esto har que aumente elThroughput.

(Huelga decir que lo hasta aqupresentado, constituye una

simplificacin muy extrema,efectuada para favorecer lacomprensin de lo que seentiende por RESTRICCIN.)

Consolidado lo anterior, sigamos:cmo se acrecentara larestriccin?

Nuestra amiga la intuicin nosinvita a considerar la siguienteafirmacin: solo dos formas hayde acrecentar la restriccin:1.- administrando mejor cadaunidad de restriccin, o;2.- adquiriendo mas unidades derestriccin.

Dejemos aqu, el desarrollo porun momento, para efectuar una

recapitulacin general:

Hemos dicho que: en unaempresa moderna es necesariotomar mltiples decisiones.

Hemos dicho que: para adoptarlas decisiones correctas, esnecesario tener a mano elconocimiento de determinadosaspectos de la realidad.

Hemos dicho que: estos aspectossobre los que es necesario o

conveniente conocer para decidiradecuadamente, dependen de loscriterios que apliquemos paradecidir.

Hemos dicho que: los criteriossern informados por nuestrafilosofa administrativa.

Hemos dicho que: si lo que nosimporta es decidir aquello quesea lo mas conveniente para queaumente el Throughput de la

empresa, lo que debemosconocer es como afectar ladecisin, en la restriccin delsistema.

Atendamos ahora, para proseguir,al siguiente experimento G(explicar en nota al pi de lo quese trata).

Jos es el gerente de la empresaX, la cual produce solo dosproductos; el producto P y elproducto Q.

El mercado le dice te compro delproducto P hasta 100 unidadespor semana; y del producto Qhasta 50 unidades por semana.

Cuntas unidades de cada unode los productos vas a producir,Jos? Que pregunta, tantasunidades de cada uno de losproductos como est el mercadodispuesto a adquirir!!! Ni unamenos.

Claro claro, siempre y cuandote de el cuero. te da el cuero?

Es fcil saberlo, replica Jos:Para producir una unidad de Qrequerimos lo siguiente: 10 minutos de trabajo deAlberto 30 minutos del trabajo de

Benjamn 5 minutos del trabajo de

Carlos 5 minutos del trabajo de

Damin.

Para producir una unidad de Prequerimos lo siguiente: 15 minutos de trabajo de

Alberto. 15 minutos de trabajo de

Benjamn 15 minutos de trabajo de

Carlos. 15 minutos del trabajo de

Damin

Cada uno de los trabajadores dela empresa, trabajan 8 horas porda, 5 das a la semana. Esto daun total de 2.400 minutos detrabajo de cada uno disponibles.

Consideremos si alcanza paraproducir todo lo que pide elmercado:Para producir 100 unidades de Py 50 de Q necesitamos:a) 2.000 minutos del trabajo de

Alberto, disponemos de 2.400minutos, nos alcanza.

b) 3.000 minutos del trabajo deBenjamn, disponemos solode 2.400; NO nos alcanza.


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c) 1.750 minutos del trabajo deCarlos, disponemos de 2.400,nos alcanza.

d) Por ltimo 1.750 minutos deltrabajo de Damin,disponemos de 2.400; nosalcanza.

Est claro que no podemosproducir lo que sera ideal en lasituacin; a causa de unarestriccin que hemosidentificado: los minutosdisponibles del trabajo deBenjamn.Decidnos Jos cuantas unidadesde P y cuantas de Q, esconveniente producir?(afortunadamente Jos es dueo

de una implacable lgica, lo quenos promete una decisinacertada)

Jos se hace cargo del problema,y en primer lugar pregunta: porcada unidad de P vendida,cuanto nos deja de ganancia?

Por cada unidad de P nosquedan 45$ de ganancia.

Y por cada unidad de Qvendida, cuantos pesos nos

quedan de ganancia?

Por cada unidad de Q nosquedan 60$ de ganancia.

Prosigue Jos, est claro quetenemos un producto que a todasluces es el mas rentable: cadavez que vendemos un Qganamos 60$, versus los 45$ queganamos con P.

De ello se sigue que, lo mas

conveniente es que produzcamostodo lo que pide el mercado delproducto Q (que es el masrentable) y, con lo que nos sobra,producimos de P, la cantidad deunidades que nos alcance.

Muy lgico verdad?

Tan lgico como equivocado

Sgame, solo para ver si tengo ono razn:Es cierto que Q en trminos

absolutos es mas rentable, tan

cierto como que 60 es mas que45.

Pero el caso es que, para adoptarla decisin correcta esto esirrelevante.

Si lo que buscamos es tomar laopcin que permita a la empresaganar mas $$$ por semana, loque debemos conocer es cual esel producto que rinde mas $$$por cada unidad de restriccinconsumida.

cuntos pesos nos permite ganarP, por cada unidad derestriccin consumida?Es fcil saberlo:45 ($) dividido por 15 (unidades

de restriccin) = 3$ por cadaunidad de restriccin.

Y cuntos pesos nos permiteganar Q, por cada unidad derestriccin consumida?60 ($) dividido por 30 (unidadesde restriccin) = 2$ por cadaunidad de restriccin.

Conforme esto, la mejor forma desacarle el jugo a la restriccin, ycon ello, adoptar la decisin quepermitir ganar mas $$$ a la

empresa por semana, es producirde P todo lo que demanda elmercado, y con lo que resta,producir lo que alcance enunidades de Q. (justamente lasolucin opuesta a la obtenidamediante la lgica de Jos).

Los nmeros, a quien le dan larazn?Considermoslo:

Segn la lgica de Jos lo

conveniente es: producir 50unidades de Q lo que nos arrojauna ganancia semanal de $3.000;con los 900 minutos de trabajo deBenjamn que nos quedandisponibles, podremos producir60 unidades de P lo que nosdar una ganancia semanal de$2.700, todo lo cual da un totalde ganancia a la semana de$5.700.

Desde la F del Throughput loconveniente es: producir 100

unidades de P lo que nosarrojar una ganancia semanal de

$4.500; con los 900 minutos deltrabajo de Benjamn que nosquedarn disponibles, podemosproducir 30 unidades de Q,obtendremos con ello unaganancia semanal de $1.800,siendo en este caso $6.300 laganancia total obtenible en lasemana.

LOS NMEROS OTORGAN RAZNA LA F DEL Throughput.

Consolidamos unaCONCLUSIN?

PARA DECIDIR (OPTAR) DEMANERA MAS ADECUADA A LAMAYOR GENERACIN DE ($$$)EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE,

ES FUNDAMENTAL SABER CONCUAL DE LAS OPCIONES SESACAR MAYOR JUGO A LARESTRICCIN. A ESTO LELLAMAREMOS EXPLOTAR LARESTRICCIN.

Me esperanza la idea de que lohasta aqu expuesto, est mas omenos comprendido.

Conviene tener presente que unacosa es comprender una idea, yotra (respecto de lo cual suele

haber una distancia) escomprender la importancia y lasimplicancias de la idea.

Veamos como funciona, a travsdel ejemplo de la empresa quehemos imaginado, este simplecriterio que hemos obtenido:

Resulta que hemos contratadootro Benjamn, contamos ahoracon 4800 horas de trabajo B.

Adems mercadotecnia nos dauna muy buena noticia: elmercado de Japn nos comprara100 P a 60$ de ganancia(c/u), y 50 Q a 65 $ deganancia (c/u); a su vez elmercado de la C.E.E. noscomprara 100 P a 75 $ deganancia(c/u) y 50 Q a 60$de ganancia (c/u).

Supongamos (solo a los fines delejemplo, que tenemos unaimposicin patritica: abastecer

toda la demanda del mercado


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nacional. Entonces la cuestinquedar as:Luego de abastecer el mercadonacional, con el remanente:producimos P o Q, vendemosen Japn o en la C.E.E.?

Nuevamente pensando desde elesquema dominante, se nos dir:

1.- El producto mas rentable esP en la C.E.E. tan cierto comoque 75 es mayor que 50, 60, y65.

2.- Ergo, hay que utilizar todo elremanente en producir P para ira venderlo a la C.E.E.

Esta bien?

Si lo que se quiere es adoptar ladecisin mas adecuada alaumento del Throughput ESTAMAL, no es la decisin correcta.

Cmo procederamos aplicandoel criterio que hemos obtenido?

Nuestro criterio nos sealaba:hay que elegir la opcin quesaque mayor jugo a laRESTRICCIN o hay queEXPLOTAR LA RESTRICCIN.

Entonces?

Es obvio que si vamos a sacarleel jugo lo previo es: saber cuales la RESTRICCIN!! A esto lellamaremos: IDENTIFICAR LARESTRICCIN.

En el ejemplo, cual es laRESTRICCIN?

Recordemos que lo que estamos

buscando es determinar cual es eleslabn mas dbil, o, cual es elrecurso mas escaso. Aquel quepone un techo al Throughputposible de nuestra empresa,conforme el estado de cosasactual.

Bien, sabemos lo que estamosbuscando, ahora lo encontremos.

En el ejemplo, que sera lo ideal?

Todo, todo lo que est dispuesto

a comprar el mercado, es decir:200 P + 100 Q.

Con lo cual abastecemos elMercado interno (exigenciapatritica) y vendemos: 100 Pen la C.E.E. + 50 Q en Japn.

Esto sera lo ideal, sin dudas.

Por qu?

Porque ganaramos de estaforma, el mximo Throughputposible conforme el estado decosas actual.

Podemos hacer lo ideal?tenemos los recursos paraproducir 200 P y 100 Q porsemana?

Vemoslo:

Qu es necesario para producir200 P y 100 Q? De cuntodisponemos de cada uno de estosrecursos?

Recordemos:

para producir 1 unidad de Q,necesitamos: 10 minutos del trabajo de

Alberto 30 minutos del trabajo de


Carlos. 5 minutos del trabajo de

Damin

para producir 1 unidad de Pnecesitamos: 15 minutos del trabajo de

Alberto 15 minutos del trabajo de


Carlos. 15 minutos del trabajo deDamin

Entonces, para producir 200 P+ 100 Q, necesitamos:

Necesitamos Tenemos

4.000 minutosdel trabajo deAlberto

2.400

6.000 minutos

del trabajo deBenjamn

4.800

3.500 minutosdel trabajo deCarlos.

2.400

3.500 minutosdel trabajo de

Damin

2.400

Cunto nos falta de cada uno?Del cuadro anterior surge muyclaro:

Del trabajo de Alberto: Nosfaltan 1.600.

Del trabajo de Benjamn: Nosfaltan 1.200

Del trabajo de Carlos: Nos

faltan 1.100.

Del trabajo de Damin: Nosfaltan 1.100

Cul es el recurso mas escaso?

A todas luces: el trabajo deAlberto.

Hemos IDENTIFICADO LARESTRICCIN. La RESTRICCINES: El trabajo de Alberto.

Cul es la opcin que mejorEXPLOTA LA RESTRICCIN?

Es evidente a esta altura larespuesta: La opcin que nospermita generar mayor cantidadde ($$$) por cada unidad deRESTRICCIN consumida.

Cuntos ($$$) nos permitegenerar UNA UNIDAD DE

RESTRICCIN, vendiendo: - Qen Japn; - Q en la C.E.C.; -P en Japn; - P en la C.E.E?

P en C.E.E. 75/15= 5$

P en Japn 60/15= 4$

Q en C.E.E. 60/10=6$

Q en Japn 65/10=6,5$


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Entonces, cual es la opcin queEXPLOTA MEJOR LARESTRICCIN?

Vender Q en Japn, es laopcin que nos permitir generarmayor cantidad de ($$$) porsemana, conforme el estadoactual de cosas.

APLIQUEMOS ESTE INCIPIENTEMTODO, A DISTINTASDECISIONES TPICAS DE LAEMPRESA, PARA AFINAR SUCOMPRENSIN Y COMPROBAR SUPOSIBLE APLICACIN GENRICA

Y UTILIDAD.

Veamos el siguiente caso, queexpondr con la ayuda de undilogo imaginado:(Juan, es jefe de inventario denuestra empresa nosotrosestamos dialogando con el )

Dinos, Juan: cul ser el nivelde existencias de los distintosrecursos que mantendrsdisponible en los inventarios?

(Juan que piensa desde lafilosofa del Throughput).Contesta: Segn lo que sea masadecuado a la generacin por laempresa de mayor cantidad de($$$) en el menor tiempo, estoexige como mnimo, lograrexplotar planamente laRESTRICCIN.

Y que tiene que ver la cantidadde inventarios con el objetivo,desde luego muy importante, de

explotar planamente laRESTRICCIN?

Juan nos contesta: es fcil verlo,explotar plenamente larestriccin, exige que se cumplacon el Objetivo fijado por elPROGRAMA diseado para quecada unidad de RESTRICCINgenere la mayor cantidad de($$$) por unidad de tiempo, estoes lo que debe contribuir agarantizar el nivel de inventarios.

Y, dinos Juan, cmo es que vana contribuir a garantizar esto losinventarios?

Juan nos contesta: en primerlugar, conviene tener presenteque la RESTRICCIN trabajainserta en un proceso o sistema.Necesita, para trabajar, que otrosrecursos del sistema le proveande determinada cantidad deelementos. Sin que se le proveaestos elementos en la cantidadrequerida, la RESTRICCIN nopodr trabajar, y si esto ocurreaunque sea un solo minuto,perderemos de generar ($$$) quepodramos haber generado (odicho de otra manera, nopodremos cumplir con el Objetivo

del PROGRAMA).

Algo mejor lo vemos, peroexplicnoslo en concreto enrelacin a nuestra Empresa:

Juan: con mucho gusto.

Primero recordemos, que nuestraRESTRICCIN ES A1.

En segundo lugar recordemos,que el PROGRAMA de nuestraempresa, determin el Objetivo

de Producir 100 P y 90 Q porsemana (50 para el mercadointerno, y, 40 para Japn).Este es el objetivo fijado por elPROGRAMA porque configura laopcin que genera mas ($$$) porsemana a la Compaa.

Ahora bien (nos sigue diciendoJuan) para que nuestra empresa,produzca por semana 100 P y90 Q (nivel que explota a full laRESTRICCIN), la Seccin 1) de

nuestra empresa debe recibir porsemana: 1000 tornillos tipo a -300 placas y - 500 caos; laseccin 2) debe recibir porsemana: 2000 clavos y - 100tensores; la seccin 3) deberecibir por semana: 3000resortes y 300 bisagras.

Esto es lo requerido por semana,para cumplir el Objetivo que fija

1IDENTIFICADA LA RESTRICCIN

el PROGRAMA2 (producir 100 Py 90 Q).

Me siguen hasta aqu?

Si Juan, te seguimos, y estamosde acuerdo con lo expuesto,contina.

Bien, tomemos para comenzar lostornillos tipo a; el proveedornos hace entregas una vez cadacuatro semanas, entonces,teniendo en cuenta quenecesitamos 1000 por semana, lehacemos el pedido de 4000 paralas cuatro semanas. Altranscurrir estas cuatro semanas,habremos utilizado los 4000tornillos, y, cuando estemos

empleando el ltimo, nos tocarla puerta el proveedor paradejarnos otros 4000 para lasprximas cuatro semanas. Y asharemos con los restantesinsumos, de esta manera no seinterrumpir en ningn momentoel nivel de actividad requerido porel cumplimiento del PROGRAMA.

Esto estara bien, siempre ycuando Tata Dios fuera nuestrosocio.

El problema es que Tata Diostiene cosas mas importantes quehacer que cuidar nuestroThroughput.

Todos sabemos que lo que ocurreen la realidad dista mucho de serel reflejo de esta exactsimainfalibilidad. Por el contrario:1.- algunos tornillos vendrnfallados,2.- otros los perderemos,3.- otros sern dispuestos a

piezas que no correspondenestrictamente a 100 P + 90Q;4.- el proveedor no pasarsiempre el da primero a las 10horas por el contrario, a veces sedemorar 1, 2, 3 das, semanas(esperemos que no meses).5.- etc. etc.

1 + 2 + 3+ 4 + 5 = MURPHY

2Diseado para Explotar a full laRestriccin.


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Como habrn ya advertidoustedes (prosigue Juan) lacantidad de tornillos tipo a quetengo que acumular disponible enlos inventarios debe ser elnecesario y suficiente parapermitir que siempre nuestrosistema cuente con 1000 tornillospor semana, aun cuando sedemore el proveedor, ocurra unaccidente etc. determinar cuantoes esto, es lo que denominamosmedir a Murphy.

Dejemos aqu este dilogo, paraextraer algunas conclusionespermitidas:

Hemos asistido a otro caso dedecisin en la empresa moderna

en el que funcionadecuadamente nuestro criteriopara tomar decisiones.En efecto, Juan estuvo orientadopor el mismo; primero identificla RESTRICCIN; luego: orientsu atencin a EXPLOTARPLENAMENTE LA RESTRICCIN.Con esto sumamos una evidenciaa favor de la aplicabilidad yutilidad general del criterio.

Si lo anterior se confirma, elsistema de informacin para

tomar decisiones en la EmpresaModerna, tendr que disponer deprocedimientos e informacinadecuados para:

IDENTIFICAR LARESTRICCIN DEL SISTEMA aquy ahora.

Poner a disposicin unPROGRAMA, que debe contener:1) la determinacin precisa del

Objetivo que debe lograr la

Empresa, por ser el quepermite generar mas ($$$)en menos tiempo con nuestraRESTRICCIN actual.

2) la determinacin de cual es laafluencia que cada uno delos recursos del sistemadeben proveer a laRESTRICCIN, para que elobjetivo se cumpla.

3) determinar cual el lacantidad de inventario queser necesario acumular decada uno de los recursos que

deben proveer a laRESTRICCIN, para

PROTEGER de la accin deMurphy el cumplimiento delPROGRAMA.

Veamos en otro caso elfuncionamiento del criterio paraorientar la atencin en la toma dedecisiones en la empresamoderna:

Jos es ejecutivo de nuestracompaa imaginaria, debedecidir: los caos tipo a queinsumimos en la produccin denuestros productos, los seguimoscomprando de nuestro proveedor,o los producimos nosotrosmismos (para lo cual tenemoscapacidad tcnica)?

Afortunadamente, Jos es dueode una lgica estricta, pregunta:cunto nos cuesta comprar loscaos tipo a a nuestroproveedor? Se le contesta: 800$y producirlo nosotros? 1000$

Entonces dejen estas tontasocurrencias, hay que seguircomprando a nuestro proveedor,es mas barato. bien?

No Mal.

Veamos como enfocara Josconforme nuestro criterio.

Primero: (propondra Jos)identifiquemos nuestraRESTRICCIN.

Para producir lo ideal, nos faltan:

Del recurso A = 1.600 unidadesDel recurso B = 1.200 unidadesDel recurso C = 100 unidades

Del recurso D = 100 unidadesDe lo que surge que nuestraRestriccin es el trabajo de A.

Segundo: enfoqumonos enEXPLOTAR PLENAMENTE LARESTRICCIN, para ellorecordemos que:Hemos diseado un PROGRAMApara EXPLOTAR LA RESTRICCIN.

Segn el PROGRAMA, el Objetivode la empresa es 100 P + 90

Q por semana (50 para el

mercado interno, 40 paraJapn).

Desde luego nuestro PROGRAMAse ha diseado para garantizarque cada uno de los recursos delproceso productivo, aporten a laRESTRICCIN, siempre lo queesta requiere para trabajar apleno, sin desperdiciar ni una solade las unidades de restriccin deque disponemos. Para esto, elPROGRAMA establece reservas deinventario de todos y cada uno delos recursos afluentes a laRESTRICCIN, para proteger estaafluencia de la accin de Murphy.

Es fcil advertir que estePROGRAMA se ha hecho sobre la

base de que los caos tipo a loscompramos del proveedor, no losproducimos nosotros.

Qu ocurre si los producimosnosotros?

Lo seguro es que vamos a tenerque disponer de recursosproductivos para producir loscaos que ahora compramos delproveedor.

Esto podra afectar el

cumplimiento del PROGRAMA?

Desde luego, puede afectar.

En que medida, y a que costo?

Depende.

De que depende?

De cuales sean los recursos, y enque cantidad, los que consumiraproducir los caos tipo a. Es

evidente que no es lo mismo quenos consuma del recursoRESTRICCIN, o que por elcontrario nos consuma recursosociosos.

Por esto Jos pregunta: producirlos caos tipo a por nuestracuenta: cuntas unidades deA, B, C, y D nos consume?Se le contesta 500 unidades deC + 300 unidades de D yadems hay que comprar materiaprima por 300$.


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Jos a esta altura de la reflexintoma una primera conclusin:producir nosotros los caos tipoa que necesitamos no nosconsume ninguna unidad derestriccin, ni tampoco nos creauna nueva restriccin. Por elcontrario, nos consume de losrecursos C y D de los quetenemos capacidad ociosa.

Sigue pensando Jos: producirnosotros los caos tipo a quenecesitamos, incrementa el valorde cada una de nuestras unidadesde restriccin? en que consisteen este caso, aprovechar oexplotar mas cada una de lasunidades de restriccin?

Partamos notando, que todos losrecursos que no son restriccin,tienen un sobrante en capacidad,en relacin a lo requerido por larestriccin. As por ejemplo: derecurso tipo D contamos ennuestra empresa imaginaria de2.400 unidades por semana, sicada una de estas 2.400 unidadestrabajaran a full sin interrupcin,generaran lo necesario paraaportar a una produccin muysuperior a la fijada por elPROGRAMA (100 P + 90 Q).

Tendra sentido esto cuando larestriccin marca que la mximaproduccin posible, es 100 P y90 Q?

Es evidente que no tendraningn sentido, aun cuando lasunidades disponibles del recurso:trabajo de D fueran suficientespara producir mucho mas, solodebe producir lo necesario paraabastecer plenamente

garantizando el trabajo a full decada una de las unidades derestriccin, todo lo que a este finexceda es un desperdicio.

Con apoyo en estas advertencias,volvamos a plantear la preguntade Jos: en que consiste en estecaso, aprovechar o explotar mascada una de las unidades derestriccin?

Si logramos que cada una de lasunidades de restriccin aproveche

mayor cantidad de unidades derecursos no restriccin (es decir

afluentes de la restriccin) estosignificar aprovechar mas cadauna de las unidades derestriccin; o lo que es lo mismo,incrementar el valor de cada unade las unidades de restriccin?

Sin dificultad se advierte que larespuesta es SI. En este caso, eneso precisamente consisteEXPLOTAR LA RESTRICCIN.Cada unidad de restriccin sermas valiosa porque aprovecharmas valor de recursos afluentes,que antes quedaban sobrando. (yque, conviene recordarlo,igualmente deban pagarse!!!).

HE AQU OTRO CASO EN EL QUEEL PROPUESTO CRITERIO PARA

ENFOCAR Y DECIDIR EN LAEMPRESA MODERNA, HAFUNCIONADO ADECUADAMENTE.

Ahora volvamos sobre nuestrospasos para retomar un asuntoque merece mayor desarrollo.

En nuestro precedente recorrido,hemos tenido oportunidad deadvertir con claridad que, paratomar decisiones conforme la Fdel T o, si se prefiere, para optarde manera tal que se favorezca la

mayor generacin de ($$$) en elmenor tiempo. Resultaindispensable, contar con unPROGRAMA que desde luegodeber definir el Objetivo de laempresa que consagra aqu yahora, este importante designio.Asimismo percibimos conevidencia, que el cumplimiento deeste Objetivo, exige elfuncionamiento del procesoproductivo todo, a undeterminado ritmo indispensable

para proveer al trabajo uoperacin plena de laRESTRICCIN. Y que, garantizaresto exige, Proteger la afluenciade todos los recursos del sistema,de la accin de MURPHY, lo quese realiza con Inventarios.De esto se sigue sin obstculo,que el PROGRAMA debe medir aMURPHY, es decir: determinarcuanta existencia deberreservarse en los Inventarios decada uno de los recursos delsistema.

Cmo cuantificar a Murphy? o,Cmo medir la magnitud de laProteccin?

Ya hemos dicho que la capacidadde proteccin de un recursoafluente a la restriccin, debe serla necesaria y suficiente paragarantizar que la restriccintrabaje plenamente.

y cuanto es esto? cmo semide?Esto ya lo afrontaremos masadelante, por ahora, afilemosnuestra comprensin de estasideas, mediante un repaso.

qu es lo que estamos tratandode proteger?

Lo repitamos: que cada una delas unidades de restriccintrabajen a full (o dicho de otromodo, que se cumpla elPROGRAMA para esto diseado).

Tambin hemos dicho que estosupone el funcionamiento de unamaquinaria que debe hacerloarmnicamente y a un ritmomnimo indispensable, para quellegue a la restriccin laafluencia necesaria y sininterrupcin, solo as lograremos

que esta trabaje a pleno. 3

Ahora bien, este proceso debefuncionar a un ritmo y con unaarmona mnima para garantizarque la restriccin en ningnmomento pase hambre; estaarmona y ritmo mnimo, es loque estamos tratando degarantizar mediante la capacidadde proteccin lo que exigeestablecer amortiguadores detiempo para cada uno de los

recursos afluentes a larestriccin.

Un modelo simplificado, nosayudar a redondear lacomprensin de esta idea, altiempo que, nos servir paraacceder a las siguientes, aqu va:

3Podramos decir que, la produccinpuede ser vista como un proceso donde elproducto es el resultado de la sucesin ycoordinacin de una diversidad de tareas

y recursos, cada uno aportando lo suyo a laprosecucin del proceso hasta el productoterminado.


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Imaginemos que en nuestraempresa:

- La restriccin (R) debeproducir 100 productos porda. (Objetivo fijado por elPROGRAMA)

- Para hacerlo, debe recibir delrecuso afluente (Q) 80sub/productos por da y delrecuso afluente (M) 40sub/productos por da.

- A su vez, el recurso afluente(Q) debe recibir de susafluentes, el recuso (S)200 sub/productos y delrecuso (I ) 150

sub/productos.

- Por ltimo el recuso (M)debe recibir de su afluente, elrecuso (F) 100sub/productos.

Es fcil ver que para que larestriccin (R) pueda funcionara full, debe hacerlo todo elsistema de recursos afluentes yafluentes de afluentes, todosaportando un mnimo por unidadde tiempo, indispensable para

que llegue a la restriccin lonecesario para que esta trabaje afull sin interrupcin. Es muymanifiesto que si alguno de losrecursos afluentes o afluentes deafluente, no proporciona lacantidad de sub/productosnecesarios para que el siguienteeslabn de la cadena trabaje alritmo requerido por la restriccin,pues, el recurso de restriccin norecibir lo que debe recibir parapoder trabajar a pleno, y se

habr perdido Throughput.A esta altura resulta evidenteque, el conocimiento del procesode produccin quearmnicamente debe darse paragarantizar que las unidades derestriccin trabajen a full, y conello que no se desperdicieThroughput, es un aspecto cuyoconocimiento es muy significativopara la administracin de laempresa en el mundo delThroughput.

Y si el conocimiento de esteaspecto de la realidad esrelevante para los queadministran y dirigen la empresamoderna, entonces, es claro que,el SISTEMA DE INFORMACIN dela empresa debe proporcionarconocimiento respecto de cual esel nivel de funcionamiento yproduccin que debe darse entodos y cada uno de los recursosque integran el procesoproductivo (afluentes, afluentesde afluentes -a veces, afluentes /afluentes /afluentes etc.), paragarantizar el trabajo pleno eininterrumpido de la restriccin.

Notemos que decimos: que debedarse, es decir estamos

hablando del PROGRAMA.

cmo pondramos el esquema denuestra empresa imaginaria entrminos de un PROGRAMA?

La seccin del recurso Sdebe producir 200sub/productos por da.

La seccin del recurso Ideber producir 150subproductos por da.

La seccin del recurso Fdebe producir 100 unidadesdel sub/producto.

La seccin del recurso Qcon los 200 sub/productosproporcionados por el recursoS y los 150 proporcionadospor el recurso I, deberproducir 80 sub/productospor da que proporcionar a larestriccin R.

La seccin del recurso Mcon los 100 sub/productosproporcionados por el recursoF, debe producir 40 queproporcionar a la restriccinR.

La restriccin R con los 80sub/productos proporcionadospor Q y los 40proporcionados por M debeproducir 100 productos porda.

He aqu expuesta la estructuradel PROGRAMA que debe

garantizarse en nuestra empresaimaginaria. cmo logarantizamos? Protegiendo elcumplimiento del programacontra la accin del Murphy.cmo hacemos esto? Mediantela instauracin deamortiguadores de tiempo. enque consisten estosamortiguadores? En inventarioacumulado de cada uno de losrecursos afluentes de larestriccin.

Ilustremos estas ideas medianteuna situacin imaginaria ennuestra empresa:

Usted como gerente, dispuso quecada uno de los recursos no

restriccin4

, tendran unacapacidad de proteccinequivalente a un da deproduccin requerido por larestriccin (o, lo que es lo mismo,por el cumplimiento delPrograma). Consiguientemente,el recurso (S) tiene unamortiguador de 200 productosen el inventario, el recurso (I)150 productos y assucesivamente.

Tambin ha instituido que una

vez cada 7 das las secciones decada uno de los recursos, ledarn los informes acerca de lamarcha del cumplimiento delPrograma.

En ese marco, resulta ser que, elda lunes, por una falla de unamquina de la seccin del recurso(S) esta solo produjo 100sub/productos gastando enconsecuencia 100 unidades deproteccin, el segundo da

(martes) ocurri lo mismo, y elmircoles (se haba consumidotodo el inventario de proteccin)solo mand 100 unidades, estoes, la mitad de lo que establecael Programa.Es claro que el da mircoles, elrecurso (Q) no pudo producir el100% de lo que le marcaba elPrograma, por carecer de laafluencia completa de su afluenteel recurso (S) , enconsecuencia, us 40 unidades

4Los recursos: ( S) (I) (F) (Q)y (M)


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de proteccin, y lo volvi a hacerel da jueves.

El da viernes, (Q) ya habaconsumido todas sus unidades deproteccin, y solo produjo lo quele permiti la afluenciainsuficiente de (S), esto es, el50% de lo establecido por elPrograma. Desde luego larestriccin (R) no recibi de suafluente (Q) los 80sub/productos que requera eseda para trabajar a full, solorecibi el 50% esto es 40unidades y pudo producir solo lamitad de lo que le marcaba elPrograma.

Lo mismo ocurri el sbado y el

domingo, cuando, (el sptimoda) recin le lleg a Ud. elinforme de lo ocurrido.

Es indudable, que de haberconocido Usted la perturbacin enla seccin del recurso (S) el dalunes y no recin el da domingo,habra podido corregirla muchoantes, con un muy menor daoal cumplimiento del Programa (ycon ello a la generacin delThroughput).Cundo es mas fcil apagar un

incendio, cuando est naciendo, ocuando ya se ha extendido portodos lados?Entonces entonces ser mejorasegurarse de estar informadosante la primera chispa.

A esta altura del desarrollo, secomprender con facilidad, queun sistema que vaya aproporcionar informacinsignificativa para administrar ytomar decisiones en la empresa

de manera mas conveniente a lameta de la compaa, esto es,proteger y acrecentar elThroughput, debe contener unbloque de PROGRAMACIN y otrobloque de CONTROL, que permitaconocer rpidamente lasdesviaciones del PROGRAMA.Esta informacin es muyimportante porque permitir: Proteger adecuadamente el

trabajo a pleno de cada unade las unidades deRestriccin.

Minimizar la accin deMurphy, atendiendo a lasdesviaciones rpidamente.

Por lo anterior, consumirmenor capacidad deproteccin, y con ello bajar elcosto de la proteccin.

Desde luego, permitirconocer las causas en las quese originan lasperturbaciones del proceso(Murphy).

Y por lo mismo, mejorcombatir y minimizar aMurphy.

HORA DE HACER UN REPASOGENERAL DE LO HASTA AQUPENSADO, RECORDEMOS:

Cul es la meta de la Compaa?

Generar la mayor cantidad de($$$) en el menor tiempo,ahora, maana y pasadomaana.

Cmo genera ($$$) laCompaa?

Mediante un proceso que abarcadistintas etapas: (produce) +(vende) + (cobra) = generacinde ($$$)

si observamos este procesomediante el cual la compaagenera ($$$), tiene un techo? Odicho de otra forma: cunto esel mximo en generacin de($$$) que puede generar nuestracompaa?

En primer lugar, es evidente, quesi, tiene un techo.Este techo est determinadopor el eslabn mas dbil de la

cadena, le llamamosRESTRICCIN.

Bien, sabemos que nuestroobjetivo es generar la mayorcantidad de ($$$) en el menortiempo, sabemos tambin quenuestra compaa tiene untecho dado por el eslabnmas dbil del proceso degeneracin de ($$$). Lapregunta es:

Entonces, cual es el objetivo

que debe tener una buenaadministracin?

Generar ($$$) hasta el techopermanentemente sin perder unminuto.O lo que es lo mismo, que cadauna de las unidades de laRESTRICCIN, trabajen a plenoininterrumpidamente.

Consiguientemente, podemos sindificultad concluir diciendo: unobjetivo importante de laadministracin de la empresa enel mundo del Throughput, eslograr que ininterrumpidamentetodas las unidades de restriccintrabajen a full. Lo quedenominamos: EXPLOTAR LARESTRICCIN.

Por otro lado, hemos observadontidamente que, en todo procesode generacin de ($$$) por lacompaa, las unidades derestriccin requieren paratrabajar, de la afluencia deelementos que le proporcionanotros recursos NO restriccin. Y,para trabajar a plenoininterrumpidamente necesitanque esta afluencia en ningnmomento falte.

De esto resulta con evidencia,

que una de las metas que debegarantizar la administracin, esque: esta afluencia nunca falte.

Cmo garantizar que estaafluencia nunca falte?

Advertimos que resultaindispensable disear unPROGRAMA que establezca elritmo y los resultados mnimosexigidos por unidad de tiempo,

para garantizar que laRESTRICCIN nunca pasehambre.Es decir, un objetivo importantede la administracin es establecerun PROGRAMA diseado paraque LA RESTRICCIN trabaje afull ininterrumpidamente; ygarantizar que se cumpla.

Para garantizar que estePROGRAMA se cumplir y que laRESTRICCIN no pasar hambre,que es indispensable hacer?


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Observamos inequvocamente,que el PROGRAMA diseado enel papel, siempre, cuando se lolleva a la ejecucin, sufredesviaciones, nunca ocurreinfaliblemente lo que debe ocurrirconforme la planificacin (hayaccidentes, desperfectos,desinteligencias, incumplimientos,etc. etc. esto es: MURPHY).

Si esto es as, y si queremosgarantizar el cumplimiento delPROGRAMA, entonces, serindispensable PROTEGER elcumplimiento del PROGRAMAcontra la accin de MURPHY.

Y como proteger el cumplimientodel PROGRAMA contra la accin

de MURPHY?

Estableciendo algn medio, quepermita, que la RESTRICCINtenga lo necesario para trabajar apleno sin interrupcin, auncuando un accidente,desperfecto, incumplimiento etc.impida que uno o varios de losrecursos que debe aportar(directa o indirectamente) a laRESTRICCIN, produzca lorequerido por esta.

Es muy fcil advertir que esto selograr mediante la acumulacinde inventario en cada uno de losrecursos que deben (directa oindirectamente) aportar a laRESTRICCIN.

A este inventario acumulado encada uno de los recursos norestriccin para proteger elcumplimiento del PROGRAMA, losllamamos, AMORTIGUADORES.

Entonces?Entonces, surge claro que otraresponsabilidad importante de laadministracin de la empresa es:establecer y determinar lamagnitud de losAMORTIGUADORES.

Cmo debe ser esta magnitud?

Ni muy, muy, ni tan, tan.

Tambin hemos intuido laimportancia del control delcumplimiento del PROGRAMA,para corregir las desviacionesprontamente.

ESTAMOS YA HABILITADOS ASACAR ALGUNASCONCLUSIONES, AQU VAN:

EL SISTEMA DE INFORMACINDE LA EMPRESA DEBERPROPORCIONAR A SUADMINISTRACIN LA RESPUESTAA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

cul es la RESTRICCION delsistema?

cul es y en que consiste elPROGRAMA para EXPLOTAR LARESTRICCIN?

Cul es el estado de la ejecucindel PROGRAMA ahora?

cul es la capacidad deproduccin de cada uno de losrecursos del sistema?

cul es la capacidad deproteccin de cada uno de los

recursos del sistema?

cul es la capacidad ociosa realde cada uno de los recursos?

cul es la longitud de losAMORTIGUADORES de cada unode los recursos del sistema?

por qu esta longitud fijada, essuficiente?

por qu no es excesiva?

cunto es el costo de laproteccin?

cules son las perturbacionesnormales en el cumplimiento delPROGRAMA?

cules son sus causas?

ocurrida una perturbacin en elcumplimiento del PROGRAMA,

como se enterar laadministracin de la empresa, y,cuanto tiempo transcurrir? porqu es oportuno?

TAMBIN ALGO HEMOS INTUIDOCON CLARIDAD RESPECTO DECUALES SON ALGUNOSCRITERIOS QUE LAADMINISTRACIN DE LAEMPRESA DEBER APLICAR PARATOMAR DECISIONES U OPTAR:

Sr. Administracin, dgame:que conviene decidir: por A opor B?.

Segn y conforme, mi queridoamigo.

segn y conforme que?

Segn y conforme sean, en elcaso, las respuestas a lassiguientes preguntas:

Si optamos por A cuanto valeen pesos el trabajo de una unidadde restriccin? y si optamos porB cuanto?

en base a lo anterior comoexplotamos mejor la restriccin,con la opcin A o con la opcin

B?

Con estas dos preguntascontestadas tendremos ya unaprovisional inclinacin adecidirnos por la opcin que:EXPLOTE MEJOR LARESTRICCIN.

si adoptamos A cuantacapacidad de proteccin y decuales recursos se consumirn?Y si adoptamos B?

si es que se consume capacidadde proteccin, cuanto cuestareponer la capacidad deproteccin? (en un caso y otrocaso)

cmo se afectar el diseo delPROGRAMA, y cuanto cuesta? (enambos casos)


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SEGUNDA PARTE

VEAMOS DONDE ESTAMOSPARADOS:Tenemos claro que La META denuestro sistema, es explotar a fulltodas y cada una de las Unidadesde Recurso Restriccin con quecontamos.

Esto se traduce en la exigencia deque cada una de las unidades derecuso restriccin, trabajen todoslos das todas las horas de quedisponemos de tal recurso.

Cumpliendo (garantizando) loanterior lograremos un programaque pueda decir: este es elprograma que permite a lacompaa generar mayorcantidad de Throughput (esto es$$$$) en el menor tiempo.

A la luz de lo anterior, es fciladvertir que es una exigencia,programar las tareas de lacompaa de manera tal que larestriccin trabaje a full, todos losdas.

y para esto?Vamos a hacer lo mismo que loque hacemos con la pasta dentala medida que la consumimos:Esto es, apretamos para que seacumule.

Ahora me explico, con la ayudade un ejemplo:

Supongamos:

Le pedimos a los responsables deuna compaa (X); planifiquenlas tareas de realizacin de 100unidades de su nico producto Yen un plazo cmodo.

Como consecuencia de loanterior, los responsables de lacompaa X, presentan unprograma que especifica, da porda, que tareas deben realizarsepara lograr que sub/resultados;cuantas unidades de cada uno de

los recursos de la empresa

insume la realizacin de estastareas, da por da.Completo, desde el da 1) hastael da (supongamos) 30, en elque como consecuencia tenemos100 unidades del producto Yterminadas.

A esta altura les preguntamos alos responsables, existedisponible el nivel de recursosque se requieren para ejecutar elprograma de tareas?

Seguimos suponiendo: noscontestan (luego de contrastar lorequerido por las tareasprogramadas da por da, y lodisponible, da por da): Si, hayrecursos suficientes.

entonces?Entonces, lo de la pasta dental:apretamos para que se acumule

Les pedimos ahora, a losresponsables: programen lastareas para producir 100 Y noya en 30 das (plazo cmodo),ahora en 25 das.

Es fcil advertir, que seapretarn las tareas que antesestaban distribuidas en laprogramacin a lo largo de 30das, ahora deben ser contenidaspor 25 das.

Hecho, les preguntamos: existedisponible el nivel de recursos

que se requieren para ejecutar elprograma de tareas?

Supongamos, que siguealcanzando.Entonces, es claro:seguimos apretando, ahora lespedimos que programen lastareas para hacerlo en 22 das. Yas sucesivamente.

Es evidente que en algnmomento (supongamos el da20), va ha prenderse una (o

varias) luz roja que nos dir:cuidado, en el da n (por

ejemplo el da 10) del programa,se han acumulado tareas, quedemandan recursos en mayormedida que lo disponible ese da.

Lgicamente preguntaremosde cual recurso, y porque?

Mas concretamente,preguntaremos:cules tareas se han acumuladoel da 10?

qu recursos y en que cantidaddemanda su realizacin?

cul es el recurso, que porconsecuencia de la acumulacinreferida, falta, y desde luego,cuanto?

Con esta informacin en elbolsillo, estaremos en condicionesde apagar el incendio.

cmo?

Est bastante claro:

La luz roja se produjo, comoconsecuencia de la acumulacinde determinadas tareas quedemandan distintas dosis de unrecurso (F)

La pregunta es:puede desacumularse para atrsla realizacin de las tareas, quedemandan el recurso (F), ycuya acumulacin en el da 10,

produce la Luz Roja?desacumularse para atrs?El sentido es claro, se refiere aprogramar la realizacin de lastareas que acumuladas en el da10 exceden el recurso Fdisponible ese da, para serrealizadas en algn/os da/sentre el 1) y el 9), en los quetengamos capacidad sin utilizar5.

5Casi siempre va ha ser posible desacumular, locontrario importara una coincidencia fortuitarealmente extraordinaria. que enorme


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Por qu reprogramar(desacumular) la realizacin delas tareas programadas para elda 10 , entre el da 1 y 9, y no,para el da 11, o, 12 etc.?

Tambin es evidente larespuesta, porque siprogramamos realizar una tareaque deba ser realizada el da 10para llegar a tiempo con laproduccin; para que searealizada el da 11, esto es unatraso, significa que nollegaremos a producir la cantidadde productos en el plazo fijado.

Se entiende lo que quiero decir?

Bien sigamos suponiendo, yahemos reprogamado larealizacin de alguna/s tarea/sque acumuladas excedan lacapacidad de un recurso Fdisponible el da 10; para quesean realizadas el da 8.

Me sigue?

Qu haremos entonces? Loobvio, lo que est Ud.imaginando:

Volveremos a apretar, (ahorapediremos que se programe larealizacin de las tareas paraproducir 100 Y, no ya en 20das, sino en 19), hasta que seprenda otra luz roja, para luego,desacumular hacia atrs. Y assucesivamente.

Sucesivamente hasta que punto?

Hasta que nos sea imposible,desacumular para atrs.

ES FACIL ADVERTIR QUE A ESTAALTURA HABREMOS LOGRADO LOQUE ESTBAMOS BUSCANDO:

PROGRAMAR LA REALIZACIN DELAS TAREAS DE MANERA QUE SECUMPLA CON LA EXIGENCIA:TRABAJO A FULLININTERRUMPIDO DE CADA UNADE LAS UNIDADES DERESTRICCIN DISPONIBLES.

coincidencia, que en una ordenacin cmoda

se hayan fortuitamente ordenado las tareascumpliendo el criterio: trabajo a full de larestriccin!!!

Enfrentemos ahora otradificultad:

Tenemos ordenadas las tareas demanera tal que sabemos que larestriccin trabajar a full todo eltiempo ahora

Puede ejecutarse este programade actividades?

Tiene garantizada, el recursorestriccin, la afluencia necesariapara realizar cada una de lastareas programadas en cadamomento?

Debemos garantizar, que todos ycada uno de los das del

programa, la restriccin tenga lacantidad de sub/productos y/omateriales, necesarios paracumplir con las tareasprogramadas; con mas, elinventario de proteccin(amortiguador).

Seguramente nuestro programano cumple esta importanteexigencia.

En efecto, advierta que a partirde este proceso de ajuste y

desacumulacin para atrs, quevinimos haciendo para compactarla organizacin de tareas demanera tal que cumplan con laexigencia de trabajo a full de lasunidades de restriccin. Hemosalterado mucho el ordenprimegenio, que, mas all deconsagrar un enorme derroche derecursos como comprobamosluego de la compactacin,cumpla si con una condicin: lastareas sucesivas, estaban

dispuestas sucesivamente.Nosotros, al compactar, hemosalterado este orden. Este es unproblema verdad?

Es un problema, si, pero,acotado.

Acotado?

Acotado a la primera vuelta defuncionamiento del sistema.Me explico:

Primero aclaro que es lo quellamo aqu, primera vuelta defuncionamiento del sistema:

La expresin se refiere a laorganizacin de tareascompactadas que comienza el da1 y termina el da 15(supongamos) al trmino de lacual habremos terminado con laproduccin de 100 Y.

El da 16 ha de comenzar unasegunda vuelta, que terminar 15das despus, con otros 100 Yterminados. El da 31 comenzarla tercer vuelta, y assucesivamente.

El problema anotado, producto de

la alteracin en la disposicin detareas sucesivas, afecta solo a laprimera vuelta de funcionamientodel sistema.

Los efectos de este problema noalcanzan a la segunda vuelta,porque el da 16 al comenzar lasegunda vuelta, existirnacumulados inventarios desub/productos afluentes a larestriccin, consecuencia deltrabajo programado de recursosafluentes a la restriccin, no

consumidos por la restriccin enel transcurso de la primeravuelta, justamente por habersido producidos despus deltrabajo de esta.

El problema delimitado, quedaentonces as:

Cmo preparar el sistema paracomenzar a funcionar?

Resulta evidente que, esta

preparacin consiste en laproduccin de inventario afluentea la restriccin, suficiente paraabastecerla y protegerla, a lolargo de la ejecucin de laprimera vuelta del programa.

La idea aparece ntida: no esposible largar con la ejecucin delprograma de tareas, sin antestener acumulado el inventariosuficiente para abastecer yproteger el trabajo de lasunidades de restriccin.


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A esto es lo que hemosdenominado preparar el sistema.Desde luego que estapreparacin implicar unapostergacin en elfuncionamiento del programa, ycon ello, una prdida deThroughput , pero no hay otrasalida.

se entiende hasta aqu?

Entonces, afrontemos unacomplicacin mas.

Lo que tenemos presentado, esuna visin esttica. Si se quiere,la visin esttica de laorganizacin de tareas en unequilibrio ideal.

Pero hay un detalle que no esnada menor: la realidad esdinmica. Este equilibrio ideal,ser permanentemente atacadopor la dinmica de los hechos.Claro debe estar a esta altura de

nuestra reflexin, que el cambioen un factor, desencadenar unamultiplicidad de cambios en otrosintegrantes del sistema.

RECORDEMOS

Estamos buscando un sistema deinformacin que en cualquiermomento, nos informe del estadoactual y el impacto de la toma dedecisiones.

Desde luego, que una fotografade la organizacin de tareas ideal,no sirve a aquel propsito.

PERO CUIDADO,SI MIRAMOS BIEN

NO ESTAMOS TAN LEJOSDE ALCAZAR EL OBJETIVO

Advirtamos:Nuestro programa, es unsistema en el que todos losfactores estn relacionados entre

si cuantitativamente; esto es:en relacin numrica.

Lo advertido, tiene una enormeconsecuencia:

Quiere decir que, todo nuestrosistema, es susceptible de serfielmente reflejado mediante unmodelo matemtico, que ante elcambio numrico de cualquiervariable, calcule el valor detodas las dems integrantes delsistema.

Este instrumento ser capaz dedarnos la informacin necesariapara saber en cualquiermomento, cual es el estado deafectacin del equilibrio ideal, y

que opciones tenemos pararestablecer este equilibrio.

Hasta el prximoLibrocondensado.

AL LECTOR:EL PROPSITO DE UN LIBROCONDENSADO

ES PERMITIR A USTED COMPRENDER A FONDO TODO UN LIBRO EN 1 A 2 HORAS.CONSIGUIENTEMENTE, LA SIMPLICIDAD Y LA CLARIDADEN LOS DESARROLLOS ES ESENCIAL.

POR FAVOR, HGANOS LLEGAR SU OPININ Y/O SUGERENCIAS AL RESPECTO. GRACIAS.

goldratt, eliyahu - sindrome_del_pajar

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