gestão da assistência farmacêutica€¦ · secretário de ciência, tecnologia e insumos...

O Módulo Transversal 1 apresentou, por meio de 3 unidades e por inserções nas demais unidades do Curso, a interface entre a gestão, o planejamento e a avaliação dos serviços farmacêuticos.

UnA-SUSM

ódulo Transversal: Gestão da Assistência Farmacêutica

Gestão da AssistênciaFarmacêutica

Eixo 2: Serviços Farmacêuticos

Módulo Transversal: Gestão da

Assistência Farmacêutica

UnA-SUS

EaD

As ferrAmentAs necessáriAs pArA A

gestão

Módulo transversal

GOVERNO FEDERALPresidente da República Dilma Vana Rousseff Ministro da Saúde Alexandre Rocha Santos PadilhaSecretário de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES) Mozart Júlio Tabosa SalesDiretor do Departamento de Gestão da Educação na Saúde (DEGES/SGTES) Felipe Proenço de OliveiraSecretário de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE) Carlos Augusto Grabois Gadelha Diretor do Departamento de Assistência Farmacêutica e Insumos Estratégicos (DAF/SCTIE) José Miguel do Nascimento JúniorResponsável Técnico pelo Projeto UnA-SUS Francisco Eduardo de Campos

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAReitora Roselane Neckel Vice-Reitora Lúcia Helena PachecoPró-Reitora de Pós-Graduação Joana Maria PedroPró-Reitor de Pesquisa e Extensão Edison da Rosa

CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDEDiretor Sérgio Fernando Torres de Freitas Vice-Diretora Isabela de Carlos Back Giuliano

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS FARMACÊUTICASChefe do Departamento Míriam de Barcellos FalkenbergSubchefe do Departamento Maique Weber BiavattiCoordenadora do Curso Eliana Elisabeth Diehl

COMISSÃO GESTORACoordenadora do Curso Eliana Elisabeth DiehlCoordenadora Pedagógica Mareni Rocha FariasCoordenadora de Tutoria Rosana Isabel dos SantosCoordenadora de Regionalização Silvana Nair LeiteCoordenador do Trabalho de Conclusão de Curso Luciano Soares

Coordenação Técnica Alessandra Fontana, Bernd Heinrich Storb, Fernanda Manzini, Kaite Cristiane Peres, Guilherme Daniel Pupo, Marcelo Campese, Samara Jamile Mendes

AUTORESEdivânia Lúcia Araújo Santos LandimMaria do Carmo Lessa Guimarães

AUTORES (2ª EDIÇÃO)Edivânia Lúcia Araújo Santos LandimMaria do Carmo Lessa Guimarães

© 2013. Todos os direitos de reprodução são reservados à Universidade Federal de Santa Catarina. Somente será permitida a reprodução parcial ou total desta publicação, desde que citada a fonte.

Edição, distribuição e informações:Universidade Federal de Santa CatarinaCampus Universitário 88040-900 Trindade – Florianópolis - SCDisponível em: www.unasus.ufsc.br

EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIALCoordenação Geral da Equipe Eleonora Milano Falcão Vieira e Marialice de MoraesCoordenação de Design Instrucional Andreia Mara FialaDesign Instrucional Equipe Necont Revisão Textual Equipe Necont Coordenadora de Design Gráfico Giovana SchuelterDesign Gráfico Felipe Augusto Franke Ilustrações Aurino Manoel dos Santos Neto, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann PaschoalDesign de Capa André Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal Projeto Editorial André Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal Ilustração Capa Ivan Jerônimo Iguti da Silva

EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL (2ª EDIÇÃO)Coordenação Geral da Equipe Eleonora Milano Falcão Vieira e Marialice de MoraesCoordenação de Produção de Material Andreia Mara Fiala Revisão Textual Judith Terezinha Muller LohnDesign Gráfico Taís Massaro

SUMÁRIO

unidade 5 - as ferraMentas necessárias para a gestão .................. 7Lição 1 - Conflito e estratégias de resolução ........................................ 9Lição 2 - Liderança e trabalho em equipe........................................... 26Lição 3 - Trabalho e motivação ........................................................... 35

referências ......................................................................... 41

Unidade 5

Módulo transversal

Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 7

UNIDADE 5 − AS FERRAMENTAS NECESSÁRIAS PARA A GESTÃO

Ementa da unidade

• Conflitoeestratégiasderesolução.

• Liderançaetrabalhoemequipe.

• Trabalhoemotivação.

Carga horária da unidade: 5 horas.

Objetivos específicos de aprendizagem

• Refletir sobre o conflito e a importância do processo denegociaçãoemcontextosdemocráticos.

• Analisar as controvérsias conceituais sobre liderança e acorrelaçãoentrealiderançaeotrabalhoemequipenamobilizaçãoderecursosesustentabilidadedosresultadosdegestão.

• Refletircriticamentesobreobinômiotrabalhoversusmotivação.

Apresentação

No decorrer deste Curso, a gestão tem sido discutida como umtematransversalqueperpassadiversoscamposdoconhecimentoeáreasdesabercomrepercussãodiretanosmodosdepensarefazerosprocessosdetrabalhoemsaúdepúblicae,especificamente,noâmbitodaassistênciafarmacêutica.

Entenderagestãocomoum“processotécnico,políticoesocialcapazde produzir resultados” (BARRETO;GUIMARÃES, 2010, p. 1208),ou como a “capacidade de decidir com autonomia, flexibilidade etransparência,mobilizandorecursoseconstruindoasustentabilidadedos resultados de gestão” (GUIMARÃES et al., 2002, p.6) implicapensar a gestão como um fenômeno multidimensional que incluinãosomentearacionalidadetécnicaeadministrativa,masacolocacomoumapráticasocialepolítica,apartirdaqualpodemosextrairalgumaslições:

Landim e Guimarães8

• Éinerenteàgestãooprocessodearticulaçãointraeintersetorialdeinteresses,porvezesantagônicoseconflitantes,queperpassamtodo o universo organizacional, afetando e/ou conformandomodelosmentaiseafetivosnaarquiteturarelacionaldosespaçoscolegiadosdoSistemaÚnicodeSaúde(SUS)edaprópriavidanasorganizaçõespúblicasdesaúde.

• Oenfrentamentodeconflitos,porsuavez,requernãosomenteamobilizaçãodecapacidadestécnicaseanalíticas,masumelencodecompetênciasqueenglobamadimensãodoconhecimento(saber),integradacomashabilidades(saberfazer),easatitudes(saber ser), destacando-se o papel da liderança para escutar,mediar, agregar e influenciar positivamente as pessoas, comvistasàtransformaçãodarealidadeorganizacionaledasrelaçõessociaisdeproduçãodecuidadosàsaúdedapopulação.

• A sustentabilidade dos resultados de gestão, por outro lado,requerrepensaragestãodepessoasnasorganizaçõespúblicasde saúde, sob a perspectiva do significado do trabalho ea motivação dos sujeitos individuais e coletivos para atuarem equipe interdisciplinar de saúde, participar do processodecisórioeproduzirodesempenhoesperadoemobservânciaàsexpectativasorganizacionaisesociais.

Ao transpor o conceito guia de gestão, que o nosso Curso vemtrabalhando, para compreender a dinâmica das organizaçõespúblicasdesaúde,comcentralidadeparaagestãodaassistênciafarmacêutica, serão abordados três temas, osquaismantêmumarelaçãoentresi:

• Conflitoeestratégiasderesolução;

• Liderançaetrabalhoemequipe;

• Trabalhoemotivação.

Cadaumdostemasseráabordadoemumaliçãodeestudos.Vamosrefletirjuntossobreessasquestões?

Conteudistas responsáveis:

EdivâniaLuciaAraújoSantosLandimMariadoCarmoLessaGuimarães


ENTRANDO NO ASSUNTO

Lição 1 - Conflito e estratégias de resolução

Estaliçãotemcomoobjetivoespecíficofazerrefletirsobreanaturezado conflito e sua dimensão psíquica e social, seus mecanismosdisparadores no ambiente das organizações públicas de saúde, asestratégiasde resoluçãodoconflitoea importânciadoprocessodenegociaçãoemcontextosdemocráticos.Acompanhe!

Paracomeçara lição,podemosrefletirqueénaturalalimentarmosodesejodeummundoe/oudeumavidasemconflitos.

Reflexão

Mas, será que isso é possível?

O conflito possui uma dimensão psíquica que se traduz como ummovimento de forças antagônicas que ocorre no interior de cadaindivíduo,oqueevidenciaqueé inerenteànaturezahumana.Assimsendo,oconflitopossuiumadimensãosocialaqualse instauranocampodasrelaçõeshumanas,nosdiversosespaçosdeconvivênciaedeinteraçãointerpessoal.Inclui-seaíocotidianodavidaorganizacional,nossos espaços de trabalho, pois o trabalho é produzido porpessoas, por seres humanos, e, como vimos, “gente” é o grandediferencialdagestão.Agregue-seaissoofatodequeasorganizaçõesprecisamproduzir e,paraproduzir, énecessário tomardecisões;e,aotomardecisões,sefazescolhas;e,aosefazerescolhas,nãosepodesatisfazera todosdamesma forma.Assim,nessaciranda,seestabeleceoconflito,inevitávelenaturalnestecenário.

OSUS,aoserconcebido,admitiuaexistênciademúltiplosinteresseseconcepçõessobrecomoessesistemapoderiaserconduzido,emumcontextodetantadiversidadeetantasdiferenças.DaíacriaçãodeespaçosdecisóriosdegestãocompartilhadadoSUS,consideradoslócus de encontros e desencontros entre pessoas e ideologias,gerandoembatesetensõespermanentes.

Aarticulaçãointerfederativaentreasunidadessubnacionais,mediadapelas instânciascolegiadasdegestãodoSUS–comooConselhoNacionaldeSecretáriosdeSaúde(CONASS),ConselhoNacionaldeSecretariasMunicipaisdeSaúde(CONASEMS),ConselhoEstadual


deSecretariasMunicipaisdeSaúde(COSEMS),ConselhoEstadualdeSaúde(CES),ConselhosMunicipaisdeSaúde(CMS),ColegiadosdeGestãoMicrorregional(CGMR),ComissãoIntergestoresTripartite(CIT), Comissão Intergestores Bipartite (CIB) – costuma ser, porexcelência,espaçoparaaexistênciadeconflitosintergovernamentaiseinterorganizacionais.Issoseconsolidaumavezqueasdiferençaseiniquidadesregionais,sejamelasdenaturezademográfica,social,econômica e sanitária, agregadas aos interesses ideológicos epartidários, contribuempara tensionarmais aindaumcampoque,porsisó,tendeaserumaglutinadordedissensoeconsenso,hajavistaasuapróprianaturezadenegociaçãoepactuação.

Entretanto, esses embates são considerados positivos em contextos

democráticos e, por esta razão, essas instâncias colegiadas de gestão

do SUS são espaços de gestão participativa, nos quais o conflito é uma

expressão das diferenças, da diversidade e da própria democracia.

Bom,aotransporotemaconflitoparaoambientedasorganizaçõesde saúde, mais especificamente para o cotidiano das relaçõesprofissionaiseintradepartamentais,gostaríamosquevocê,estudante,parasseumpoucoerefletissesobreasquestõesaseguir.

Reflexão

Como você percebe o conflito? Como você enfrenta os conflitos no

ambiente de trabalho? Quais as fontes disparadoras de conflitos na

organização de saúde em que você atua?

Embora quase sempre a palavra conflito tenha uma conotaçãonegativa, ele é inerente à natureza humana e se expressa porideias,convicçõespessoaisecrençassocialmentecompartilhadas,internalizadas no decorrer da nossa história de vida, as quaisjulgamoscomoverdadeirasoucertas.Depreende-se,portanto,queoconflitonãopodeseravaliadosomentesobumviéspatológico.Isso porque o conflito de ideias, projetos, proposições pode serumcaminhoparadescortinarhorizontes,pormeiodepercepçõesdiferenciadas,possibilitando vislumbrarproblemase soluçõesanteosnovosevelhosdesafios,podendocontribuirparaoprocessodeaprendizagem, crescimento pessoal, profissional e organizacional.Aliás,ocrescimentodahumanidadeedoserhumanosemprevemacompanhadodeconflitos.


É possível, a partir da literatura no campo da administração(MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), ao conceber o conflito nasorganizações,identificartrêsformasdeação:

1) tentarsuprimi-lo,jáqueeleénegativoporsisó;

2) tentarcurá-lo(remediá-lo),jáqueeleéumadoençaorganizacional;

3) reconhecê-loetentaradministrá-lo.

AprimeiraéprópriadopensamentodaEscolaClássica–Fayol,TayloreWeber–,quedefendiaatesedequeoconflitopodesersuprimido,eamanutençãodoconflitorefletefalhasnasregrasdaorganizaçãoou nas posturas das pessoas. Esses pensadores trabalhavamcom a hipótese de que, se tudo for planejado e implementado“cientificamente”,nãohálugarparaconflitos.

A segunda refere-se aos argumentos defendidos pelo movimentodas Relações Humanas, o qual defende a tese de que o conflitoé umadoençaa ser curadae suas análises se fundamentamnascaracterísticasetraços individuais.Tomacomohipótesea ideiadequeoconflitoexisteemfunçãodemalentendidosentreaspessoas,eopodernãoésóemfunçãodeposiçãohierárquica,masenvolveafetoeoutrossentimentos.

Aterceiraestratégiafundamenta-senosprincípiosdaEscolaGerencial,aqualdefineOrganizaçãocomorededenegociaçõesedefendeahipótesedequeoconflitonãoéumadoença,nemtampoucoumafalhadasorganizaçõesedaspessoas.Nasorganizaçõeshumanas,existe o conflito latente – decorrente de condição de oposiçãopermanente, com interesses diferentes; e os conflitos abertos ouativos–pontodediscussãoentrepartesa respeitodeproblemasespecíficos.Ouseja,oconflitoexisteepode,deve,seradministradoatravésdanegociação,umadasmaisnobresferramentasdegestãonocontextodemocrático.

Para efeito de nossa reflexão, adotaremos a tipologia propostapor Baldwin e colaboradores (2008), que classifica os conflitosorganizacionaisemdoistiposdistintos:

1) Conflito de relacionamento,personificadoentrepessoase/ougrupossociais,oqualpodeserameaçadorparaaconvivênciaafetivaeharmoniosaentreaspessoas,vistoqueafetaadinâmicafuncionaldasequipesedasrelaçõesinterprofissionais.

2) Conflito de tarefa,associadoadiferençasdeideias,proposições,sendoconsideradoumconflitopositivo,umavezquepossibilita


antever problemas, soluções e implementar melhorias e/ouinovaçõescomperspectivademudançanavidadaorganizaçãoe das pessoas que nela atuam, com a possibilidade de gerarbenefícios recíprocos. Compartilhar decisões, projetos eintençõespodefacilitaraformaçãoe/ouofortalecimentodeumaredeinternadeaprendizagemcolaborativa,alicerçadanorespeitomútuoàsdiferençasdepercepção,pensamentoesentimentos.

Noentanto,emquepeseaimportânciadoequilíbriodinâmicodeforçasconflitantesnasorganizações,ocotidianoprofissionalapontaparaacronificaçãodosconflitosderelacionamento,osquais,nasuagrandemaioria, perpassam o papel profissional e instauram verdadeirascrises na funcionalidade da comunicação intra e intergrupos. Essacronificação,nocasodasorganizaçõesdesaúde,trazrepercussõesdanosasparaatransversalidadedasaçõesedosserviçosdesaúdee,consequentemente,paraodesempenhoindividualecoletivo.

Os conflitos de relacionamento situam-se no campo psicoafetivo,gerando confusão de papéis e um clima de animosidade, comcampoabertoparahostilidades, rivalidades,desprezo, indiferença,raiva,entreoutros.

Contudo, esses e outros sentimentos com forte carga emocionalpodem ser acessados, intensificados e/ou cronificados por fontesdisparadoras de conflito, que podem estar na deficiência dascondições, da estrutura e organização do trabalho, bem comona ausência de estratégias e diretrizes políticas da organização,comunicação deficitária e cultura organizacional, que fomenta afragmentaçãoeacompetiçãonoambientedetrabalho.

As possíveis fontes desencadeadoras de conflito podem advir da

ambiência física; da precarização do trabalho ou da precarização dos

vínculos de trabalho; da estrutura organizacional mal definida; da

ausência de estratégias e de diretrizes organizacionais; das falhas na

comunicação. Acompanhe, a seguir, maiores detalhes sobre a ambiência

física e a precarização do trabalho.


Ambiência física

Aambiência física,cujaausênciae/ouprecariedadedascondiçõesdetrabalho,incluindooespaçofísico,osmobiliários,astecnologiase/ouosrecursosmateriais,entreoutros,constitui-seemfontesgeradorasdeconflitosque,porvezes,perpassamolimitedasrelaçõesprofissionaisesetransformamemconflitosderelacionamento.Pense,porexemplo,nasseguintessituações:

• Como lidar diariamente com espaços físicos reduzidos, semsistemasdeventilaçãoeiluminaçãoapropriados?

• Comoconvivercomaausênciadetecnologiasquepossibilitemum acesso rápido às informações e como enfrentar essaausência?

• Comolidarcomaausênciae/oufaltadesegurançanosambientesdetrabalho?

• Como lidar com a falta de espaços para o adequadoacondicionamentodematerialedemedicamentos?

Essaseoutrassituaçõescostumamserfontesdefadiga,estresse,e,quandopermaneceminalteradasindefinidamente,podemconformarumaambiênciarelacionalpoucofavorávelàqualidadedasrelaçõesinterpessoaisnoambientedetrabalho.

Para saber mais sobre ambiência física, acesse o documento Ambiência, publicação do Ministério da Saúde, disponível na Biblioteca.

Ambiente Virtual

Precarização do trabalho

Poroutro lado,aprecarização do trabalhoenvolvenãosomenteaambiênciafísica,mastambémaorganizaçãoeagestãodosprocessosde trabalho. Os vínculos empregatícios1, cuja heterogeneidade e/oumultiplicidade de vínculos, com remunerações, benefícios, direitos evantagensdiferenciadas,podemse transformar emdisparadoresdeconflitos interpessoais, uma vez que ferem princípios valorativos dejustiçaeequidade.

Os vínculos empregatícios estão dentro da precarização do trabalho, a qual envolve a ambiência física, relacional e empregatícia. Podem ser reconhecidos também como a precarização dos vínculos de trabalho.

1


A precarização das condições de trabalho tem sido mais evidenciada

recentemente, em decorrência das iniciativas de contratações

diferenciadas nos serviços públicos – por instituições associativas,

empresas públicas, organizações sociais – que modificam,

significativamente, os vínculos empregatícios. Tais modificações

nas relações de trabalho decorrem, principalmente, de pressupostos

legais, criados, nas últimas décadas, para coibir a ampliação e a

responsabilidade do Estado com a oferta de serviços públicos de

qualidade, como a chamada “Lei de responsabilidade fiscal”. Além do

mais, com certeza, a deficiência de financiamento do setor saúde (e

não apenas os problemas de gestão dos recursos, já que gestão de

financiamento insuficiente não pode fazer milagres) tem limitado as

possibilidades de melhorias salariais e de novas contratações. E vamos

mais além: você conhece uma “política nacional de recursos humanos

para o SUS”? Pois é, falta uma política mais vigorosa e bem definida

para a profissionalização, a carreira, a valorização dos profissionais

de saúde do SUS, como salienta o presidente da Federação Nacional

dos Farmacêuticos, Ronald Ferreira dos Santos. Para os farmacêuticos,

mesmo havendo um grande número de vagas abertas e sendo ocupadas

nos municípios e estados Brasil afora, ainda carece mais informações

para gestores e para a população, sobre sua atuação e os ganhos

resultantes para a sociedade e o sistema de saúde.

Algumas iniciativas buscam esclarecer a sociedade sobre os riscos

da precarização do trabalho e das formas de contratação nos serviços

públicos. Há um texto, bastante didático, que expõe 10 motivos para se

posicionar contra as privatizações das instituições de saúde.

Link

Acesse o texto indicado, no link:

Conheça, também, os spots da campanha do Movimento Humanos Direitos sobre a terceirização das contratações.

Link

Acesse os spots as campanha Movimento Humanos Direitos no link:


E você está acompanhando os movimentos relativos ao trabalho

farmacêutico – contra e a favor – que estão acontecendo no Brasil

atualmente? Conheça alguns dos movimentos nos links a seguir. Verifique:

Link

• Mesa de Negociações Permanentes do SUS:

• Campanha 30 horas de trabalho para o farmacêutico:

• Projeto de Lei que obriga a presença de Farmacêuticos nas

Unidades de Saúde:

E tem muito mais movimentos acontecendo! Procure ficar sempre bem

informado e participe das atividades das suas instituições farmacêuticas.

A força da categoria depende da mobilização e determinação de seus

profissionais.

Na atualidade, os diferentesmodelos degestão do trabalho nasorganizaçõespúblicasdesaúdetêmpossibilitadoacoexistênciadevínculosefetivos,terceirizados,contratadosemRegimeEspecialdeDireitoAdministrativo(REDA),comnormaseregrasdiferenciadas,oque,porvezes,contribuiparaaduplicidadedecomandoeconflitosnocampointerpessoaleinterprofissional.

Sugerimos a leitura do documento Gestão do Trabalho, em especial das páginas 11 a 18. O material está disponível na Biblioteca.

Ambiente Virtual

Leiaostextosrecomendadosereflitasobreasseguintessituações:

• Oquepossofazerparahumanizaraatençãoàsaúdecomumaambiênciafísicaerelacionaldesfavorávelecomaprecarizaçãodotrabalhonasorganizaçõesdesaúde?Épossívelfazeralgo?


• Comoofertarumserviçodeexcelência semque internamenteaorganizaçãoapresentecondiçõesqueatendamaosrequisitoseàsnormasgeraisdequalidadeeàlegislaçãovigente?Oquepossofazerparamelhorarestasituação?

Sugerimos a leitura do documento Acolhimento nas práticas de produção de saúde, publicação do Ministério da Saúde, disponível na Biblioteca.

Ambiente Virtual

Estrutura organizacional

Por estrutura organizacional entende-se a definição de papéis,competências e responsabilidades, cuja representação formaldeve constar no organograma e na matriz de competências eresponsabilidades, entre outros instrumentos de gestão dasorganizações. No entanto, a ausência formal desses instrumentospodecontribuirparagerar indefiniçõesquantoaopapel individualecoletivodos atores institucionais, podendogerar sobreposiçõesdeaçõesetarefas,transformandoocamporelacionaldasorganizaçõesde saúde em espaço fértil para conflitos e disputas de territóriosentre pessoas e/ou grupos. O contrário também pode ocorrer, ouseja, pode-se gerar um vácuo de poder com lacunas entre áreas,atividadesetarefas,provocandocontraditoriamentesentimentosdeapatia, inconformismo,desmotivação,comprometendoa realizaçãoplenadasaçõeseoalcancedosresultados.

Reflexão

Nesse contexto, é importante refletir: você conhece a estrutura

organizacional da instituição na qual atua? Esta estrutura é de

conhecimento de todos os atores institucionais? Você identifica a lógica

a que obedece a distribuição de atividades, comando e cargos públicos

no seu território?

Estratégias e diretrizes políticas

Compreende-se como estratégias um conjunto articulado deações,interdependentes,direcionadasparaoalcancedosobjetivosorganizacionais. Entretanto, nemsempreo intento estratégicodas


organizaçõesdesaúde, traduzidoporsuamissão,visão,valoreseestratégias,éclaramentedefinidoedivulgadoentreoscolaboradorese, quando o é, pode não ter sido construído coletivamente,configurando-se muito mais como uma moldura do que comoinstrumentos de gestão que orientam e dão direcionalidade aopensarefazerprofissional.

Poressarazão,esteCurso,aofocarnagestão,optouporproduzirinstrumentos de gestão que favoreçam a construção coletiva deobjetivos e de propostas de intervenção para enfrentamento dosproblemasqueseapresentamnarealidade.

Comungamos da opinião que você viu no filme Alice no País das Maravilhas, indicado na unidade Introdução à gestão da assistência farmacêutica - EaD, a parte em que se diz “Quem não sabe o que procura, não sabe o que encontra”.

Além disso, se nossa Imagem-Objetivo é só nossa, e não é umprojetocoletivo,háumriscoenormedeelaficarapenasemnossacabeçaounagavetadenossamesadetrabalho.

Reflexão

Você tem procurado pensar na direção que a assistência farmacêutica do

seu município está seguindo? O modelo de organização da assistência

farmacêutica está sendo construído de forma coletiva, envolvendo os

profissionais que trabalham na saúde do seu município? Qual a sua

contribuição nesse processo?

Comunicação

A comunicação é um processo social que envolve a percepçãodos atores sociais, sendo, portanto, impregnada de sentimentos,valores, raciocínio judicioso. E isso a qualifica como um processode cognição mútua, visto que, ao tempo em que percebemos eemitimosumamensagem,somostambémpercebidoseanalisadospelooutroque,porsuavez,emiteumamensagemdevolta.Daíacomplexibilidade do processo comunicacional nas suas diferentesformasdeexpressão–verbal,corporal,escrita,porexemplo–cujosruídos e/ou barreiras podem contribuir para gerar e/ou intensificarconflitosnoambientedetrabalho.


Reflexão

Reflita sobre estas questões:

• Quantas vezes não falamos algo com o qual estamos completamente

descomprometidos; do qual nem convencidos estamos, sendo que,

quando falamos algo que não estamos sentindo, nosso corpo, nossa

face, demonstram isso?

• Quantas vezes damos orientações claras a nossos colegas sobre

as atividades a serem desenvolvidas e quanto a buscar os resultados

esperados?

• Você se sente confortável quando recebe feedback? Mesmo se ele aponta para situações não positivas sobre seu comportamento? Ou

sobre sua forma de conduzir o trabalho? Ou sobre os resultados que

obteve? Você sabe respeitar posições diferentes das suas?

As situações antes expostas podem ser fontes geradoras deconflitos, sobretudo de relacionamentos, cujo enfrentamentorequerumacapacidadecríticaeanalíticadecadasujeito individuale coletivo. Exige maturidade, bom senso, humildade, respeito àsdiferenças.Exigetambémsaberdiscernirosmecanismosexternosquepodemcontribuirparatensionarocamporelacional,fragmentarosprocessosde trabalho egerar conflitos, comprejuízospara asrelaçõesinterpessoais,interprofissionaiseparaasustentabilidadedosresultadosdegestão.Identificaraspotenciaisfontesdeconflitoéumpassoimportantenagestãodeconflitoseexigeconhecerocontexto,osatoressociaisenvolvidosnasituaçãodeconflito,osmotivosqueoriginaram e que tensionam as relações interpessoais, atentandopara a peculiaridade de cada situação-conflito, considerando adinamicidadeeasingularidadedoSerHumano.

Um verso de Fernando Pessoa resume bem a importância de

reconhecermos essas singularidades e diferenças, por isso aqui

transcrevemos: “... cada um via uma coisa diferente, cada um, portanto,

tinha razão”.

Esseconjuntodesituaçõesgeradorasdeconflitoseoutras tantasquepodemserincluídasporvocêsãoobjetosdeestudosdemuitospesquisadores sobre conflito nas organizações. A análise dessassituaçõesedoconflitoemsiéoquetemorientadoosestudossobreasestratégiasutilizadasparaaresoluçãodeconflitos.


Se você quiser se aprofundar mais um pouco sobre os modelos de resolução

de conflitos, leia o livro de Martinelli e Almeida, já referido anteriormente, ou

o modelo proposto por Thomas Kilman, em Baldwin e colaboradores (2008).

Oimportanteélembrarsemprequeasestratégiaseosmodelosderesoluçãodeconflitos,queessesemuitosoutrosautoresapresentam,nãodevemservistoscomoúnicosemaisadequados.Atéporque,como já dito anteriormente, em cada contexto organizacional, assituaçõesdeconflitoeaspessoasneleenvolvidassãosingularespelasuapróprianatureza,oquenosdesafiaabuscar,constantemente,novasestratégiaseaprendizadoscontínuospararespondermos,deformaadequadaecriativa,aoambientesocial.E,principalmente,épreciso considerar o contexto democrático em que atuamos, queexigeanecessidadede respeitoàsdiferençaseaobservânciaderegrasformaiseinformaisdeconvivênciasocialcivilizada,exigindo,sobretudo,posturaética,exercitadapormeiodeprincípiosevaloresque não permitam humilhar, desqualificar, ter preconceitos e/oudiscriminaroutrosporpensaremdiferentedenós.

É este o contexto do SUS, e os desafios requeridos para a sua gestão

são os mesmos colocados para todas as organizações contemporâneas.

No caso do SUS, orientado por princípios da descentralização,complementaridade e solidariedade, sua gestão requer o uso deuma das mais importantes ferramentas de gestão utilizada pelasorganizações modernas: a negociação. O papel de negociadore a capacidade para negociar emergem como competências degrande valor para os gestores do SUS. Por essa razão, todos osinstrumentos de planejamento do SUS e as instâncias de gestãodeste sistema pautam-se nas estratégias da pactuação e danegociação (Programação Pactuada Integrada – PPI, Pacto daSaúde,ComissõesBipartiteseTripartiteetc.).

Nessaperspectiva,discutirascaracterísticasdanegociaçãocomoinstrumentodegestãoéfundamentalparaaconsolidaçãodoSUSedosserviçosporeleprestadosàpopulação.


Reflexão

Agora, vamos pensar um pouco sobre as questões a seguir: O que é

negociação? Por que se negocia?

Negociação, ao contrário do se pensa, não é “regatear”, é“acordo”;nãoé“trocade favores”,é “diálogo”;nãoé“compra”,é“compartilhamento”; não é “definitivo”, é “temporário”.O ápice deumanegociaçãoéoacordo,aindaquetemporário.

Essas conclusões sobre negociação podem ser constatadas apartir do conceito de Dupont (1990), que complementa as ideiasanteriormenteexpostasquandoafirmaqueanegociaçãoé

uma atividade que coloca frente a frente dois ou mais atores que, confrontadas ao mesmo tempo as divergências e interdependências, escolhem (ou acham conveniente) procurar voluntariamente uma solução, mutuamente aceitável, que lhes permita criar, manter ou desenvolver (mesmo que de forma temporária) uma relação (DUPONT, 1990).

ParaSantana(1993),anegociação

é um processo que permite aos atores sociais analisar e compatibilizar seus interesses e sua participação na resolução de situações complexas, através de acordos que sejam respeitados ao longo do tempo e que tenham como base a cooperação mútua (SANTANA, 1993, p. 189).

Naprimeiradefinição,observamosquesenegociaquandose temmais de uma pessoa envolvida naquela situação e que divirjamsobre a solução proposta, mas que dependem uma da outra,de alguma forma, para solucionar o problema. Ou seja, nós sónegociamos quando temos divergência, mas temos, ao mesmotempo, algum tipo de dependência do outro, ainda que sejauma dependência circunstancial e temporária. Se eu divirjo dealgum colega,mas não dependo dele para executarminha tarefaou para alcançar algum objetivo, não preciso negociar nada comele. Pensamos diferente e pronto.Outra característica inerente aoprocessodenegociação,presentenestadefinição,équesenegociavoluntariamente,porconveniênciadeambosos lados.Quandosenegociaporumaimposição,aefemeridadedoacordoéaindamaior(ocasodasnegociações2comsequestradores,porexemplo,duraapenasaquelemomento).

Este exemplo foi dado para destacar uma polaridade,

entre situações menos (como uma negociação

de compra e venda, por exemplo) e mais

complexas (como no caso dos sequestradores). Não

negociamos em situações simples... Quando a situação

é simples, não se precisa negociar, uma boa conversa

resolve. É preciso fazer esta diferença para não

banalizarmos o instrumento negociação, que é utilizado

em situações complexas.

2


Nasegundadefinição,chamaatençãoa ideia de que se negocia em situações complexas. Uma boa conversa, um diálogoconstante, decisões sempre partilhadas são práticas que devemestar incorporadas numa condução/gestão democrática dosserviços, das organizações. Quando essas práticas não resolvemosconflitos,aísimentraa ferramenta“negociação”.Anegociaçãoexigeumprocedimento,requerplanejamento,regrasetc.,portantoéprecisosaberquandodevemos,efetivamente,utilizaranegociação,paradaíconformaras“mesas”denegociação.

Esta última definição sobre negociação encontra-se no texto A negociação como instrumento de gerência nos serviços de saúde, disponível na Biblioteca. Por agregar muitas informações sobre a

negociação no SUS, tema bastante interessante para o conteúdo tratado

nesta unidade, sugerimos que você faça a leitura deste documento.

Ambiente Virtual

Essasconcepçõesreforçamaideiadanegociação como processo,o que implica assumir uma não terminalidade e pressupõe que assoluções são consensuadas no decorrer das discussões. Ou seja,como todoprocesso,nãoépossívelsedefinir tudo,nemseprevertudo, pois não sabemos nem como nós vamos nos comportar e,menosainda,comoosoutrosatoresvãosecomportar.Muitacoisavaidependerdecomoseprocessaadiscussão.Muitasdecisõessópoderãosertomadasdepoisdeouvirosoutros,muitasdependemdecomovamospensardepoisdeouvi-los.Sesairmosdeumanegociaçãodamesmaformaqueentramos,istoé,comanossapropostaaceitana íntegra,épossível suspeitarquenãohouvenegociação,apenasimpusemosoquequeríamos.Assim,ooutroapenasnosouviuenãoouvimosooutro,nãoincorporamosnemagregamosnadaqueveiodooutro.Porisso,nanegociação,comoemtodarelaçãohumana,tem-seumcomponentedeincertezaedeimprevisibilidade.

Dessemodo,éimportanteaideia,discutidaacima,dequese negocia para resolução de situações complexas em que se instala um conflito. Issoémuito importantepois,àsvezes,banalizamosesseinstrumento de gestão, chamando para negociar em casos quepodemossolucionarcomumaconversaamigávelerápida.Eaquiestáa essência do fenômeno da negociação: negocia-se porque existedivergênciaeinterdependência.E,porexistiremessasduascondições,aliadasàcomplexidadedasituação,équeseinstalaumconflitoquevaiexigir,parasuasolução,aindaquetemporária,anegociação.


E negocia-se, exatamente, porque existe esse conflito.

É importante,ainda, ressaltaralgunsmitosou (in)verdadessobreanegociação:

1) Acredita-seque,porexemplo,quandovamosnegociar,amaiorpressão para fazer concessões é sempre para o nosso lado.Naverdade,hásemprepressõesparaosdoislados,aindaqueessaspressõespossamnãoestarexplícitas.

2) Acredita-sequeosegredoestánomaiorconhecimentopossíveldeestratégiasetáticas.Naverdade,osegredoestánoconhecimentosobreaspessoascomquemsenegocia.Estratégiasetáticassãoapenasinstrumentosdenegociação.

3) Acredita-se que uma boa metodologia está sempre atreladaa determinado tipo de negociação. Na verdade, uma boametodologiaserveparaqualquertipodenegociação.

4) Acredita-se ser impossível duas partes saírem ganhandonuma mesma negociação. Na verdade, há várias “moedas”em jogo. O ganha-ganha está relacionado com os objetivose as necessidades de cada um dos lados. Às vezes, paraalgunsatores,eemalgumascircunstâncias,estarnamesadenegociação,independentedoseuresultado,jáéumganho.

5) Acredita-se ser mais importante falar do que ouvir. No entanto,é ouvindo que se identificam as necessidades do outro. Ouvir étão importantequanto falar.Eouvir,aqui,significade fatoescutar,incorporar,apreender.Nãoéestarcaladosimplesmente.Efalarnãoéimpor,éargumentar.Importantemesmoéestabelecerumdiálogoenãoummonólogo.

6) Acredita-sequeexisteumtipoidealparanegociar.Naverdade,nãoháestiloideal.Osestilosdependemdomomentodanegociação.

7) Outromito é acreditar ser importante conhecer as fraquezasdooutroparapoderusá-lasduranteanegociação.Entretanto,qualquerargumentaçãocalcadanasfraquezasdooutrotendeàfrustração,portorná-lomaisdefensivoemenosdispostoanegociar.Omáximoqueseobtéméumavitóriadecurtíssimoprazo.

8) Acredita-sequeaatitudedeconfiança3nãoéimportantenoprocessode negociação. Pelo contrário, sem confiança jamais existiránegociação:nomáximo,acordosmuitotemporáriosefrágeis.

A atitude de confiança vai além de um simples ato,

sendo uma atitude humana que transcende os limites da razão; que consiste na

crença que se deposita em alguém ou alguma coisa.

3


9) Porfim,acredita-sequemaiorflexibilidadeprejudicaanegociação.Contudo,serflexíveléenxergaramudança,ouquaisquernovasideiascomoumaoportunidadeenãocomoumaameaça.

Sem querer indicar fórmulas, pois não existem fórmulas prontasnemtransponíveisparagerenciarqualquersituaçãoemuitomenosparagerenciarconflitos,épossível,contudo,apartirdeestudosnocampodasrelaçõeshumanasedasteoriasorganizacionais,perceberalgumasetapasdanegociação, independentedesuamodalidade,dosinteresses,valoresemocionais,afetivosoufinanceirosenvolvidos.Acompanhealgunsexemplos:

a) Análise e planejamento: diagnosticar a situação, separar osproblemas das questões pessoais, identificar interesses daspartes envolvidas, selecionar as possíveis opções e identificarcritériosobjetivosparasebuscaracordo.

b) Discussão: cada um dos lados deve buscar entender osinteressesdooutroedepoisgeraropçõesquesejammutuamentevantajosaseprocurarconcordarquantoapadrõesobjetivosparaconciliarosinteressesopostos.

c) Separar as pessoas do problema: concentrar a atenção noobjetivodanegociação.

d) Concentrar-se nos interesses:verificarosquesãocomunseosconflitantes.

e) Buscar alternativas de ganhos mútuos: encontrar o maiornúmeropossíveldealternativasparaaquestão.

f) Encontrar critérios objetivos:estabelecerumpadrãorazoávelquesejaconsensoentreaspartesenvolvidas.

Não há um certo e um errado, nem um bom e um mau, o que regula essa

polarização são os princípios éticos. Por essa razão, os padrões éticos

devem ser os norteadores da negociação.

Algumas regras básicas sobre a negociação, sem conotaçãoprescritiva,podem,ainda,serlembradas,comointuitodefazervocêrefletirsobreoatodenegociar.Confira!


1. Comece por si mesmo:

• Quaissãomeusobjetivos?

• Oquesei sobrenegociação?Qualmeu graudecredibilidadena organização como negociador? Qual omeu poder real dedecisão?Conheçomeuspontosfracosefortesemcomunicação?Qualamelhorsoluçãodesubstituição?

2. Delimite o espaço da negociação:

• Oquepodeincomodar,bloquearouorientaroprocesso?

• Quaissãoasminhaslimitações?(setenho“paviocurto”,sesouintolerante,sesoumuitopassivo...).

• Identifiqueoslimites,tantonoâmbitoemocional,quantojurídico-normativo, para não exceder para além da capacidade decomprometerasustentabilidadedoacordo.

3. Conheça os parceiros:

• Conheçasobreasatoresenvolvidosnanegociação,ouseja,orepertóriodecondutas,areputação,oprestígio,acredibilidadeeacapacidadedelesparasustentaracordos,entreoutros.

4. Interrogue-se sempre sobre o que está em jogo na negociação:

• Nãopercadevistaoessencial.

5. Adote um comportamento de negociador:

• Convicção,clareza,adaptação,firmezadepropósitos,flexibilidadenarelação,lucidezeimaginação.

6. Saiba que a solução ideal e única não existe:

• Existemmuitassoluçõessatisfatórias.


7. Inove:

• Utilize a negociação para descobrir uma nova formulação dosproblemas,ideiasdemelhoriaesoluçõesemquenãosepensouantes.

8. Procure um ganho para cada protagonista ao final da negociação:

• Preferencialmenteganhosmútuosecompartilhados.

9. Recue:

• Saiba administrar as tensões e os conflitos, dosar suaprópriaagressividade;saibaaceitaraagressividaderecebida.

10. Mantenha percepção apurada:

• Compreenda que a negociação não se encerra quando daformalização do acordo entre as partes, mas quando do seuefetivo cumprimento. Caso contrário, abre-se nova rodada denegociações.

Todos esses aspectos são reveladores de um requisito muito maior e

que caracteriza a essência do ato de negociar: exercitar a democracia.

Anegociação,aocontráriotambémdoquesedizcorrentemente,nãoéumacompetênciaexclusivadaliderança,muitoemboraacapacidadedeliderarsejaumacompetênciaquetranscendeoslimitesdocargooudaautoridadedelegada,temaestequediscutiremosnapróximalição. No entanto, a arte ou a capacidade de identificar as fontesdisparadorasdeconflito,adotarestratégiasadequadasderesoluçãoemediar interessesconflitantes sãocompetênciasessenciaisparatodososatoresenvolvidoscomagestãoparticipativadoSUSemcontextosdemocráticos.


Lição 2 – Liderança e trabalho em equipe

Esta lição temcomoobjetivo analisar as controvérsias conceituaissobreliderança,refletindo,criticamente,sobreseusdiferentesestilos,ocontínuode influência,ascompetênciasda liderançaservidoraesua aplicabilidade para o contexto das organizações públicas desaúde,bemcomosobreacorrelaçãoentrealiderançaeotrabalhoem equipe na mobilização de recursos, e a sustentabilidade dosresultadosdegestão.Acompanhe!

Reflexão

O que faz uma pessoa ser líder? O que entendemos por liderança? É

a liderança uma capacidade inata ao ser humano? É a liderança um

atributo exclusivo de quem exerce cargo, poder ou autoridade nas

organizações de saúde?

Ser gestor do sistema de saúde ou gerente de uma organizaçãodesaúdenãoocolocaouo transformanaqualidadede líder, atéporque,naacepçãodapalavra,liderançarelaciona-seàcapacidadede influenciar pessoas. Essa influência transcende os limites docargo,dasfunçõese/oudosformalismosinstitucionais.

Épossívelqueaautoridadedocargopossaserutilizadaparaexerceralgumtipodeinfluênciaoupodersobreaspessoasougrupos,mas,mesmoassim,nãopodemosafirmarquesetratadeumaliderançanatural,delegadaereconhecidaporseuspares.

Nãoésemsentidoqueotemaliderançaérodeadodecontrovérsias,mitosecrendices.Umadelas residenacrençadequea liderançaéumacapacidadeinata,ouseja,senascelíder.Aoentendermosaliderançacomoumacapacidadedeinfluênciainterpessoal,pode-sereconhecerquealgumaspessoaspossuemhabilidades relacionaismais desenvolvidas do que outras pessoas, o que não significanegaracapacidadeinfinitadoserhumanoparamudar,transformareaprendercontinuamente.

Sob essa perspectiva, pode-se afirmar que a liderança requer

experiência e aprendizado constante para atualizar conhecimentos,

aprimorar habilidades e transformar atitudes e comportamentos.


Nessa direção, a liderança situa-se ao alcance de todos, não selimitandoaosseresdotadosdeuma“capacidadesuperior”,sejasoboaspectodograuvariadoedesenvolvidodecondutasinterpessoais,sejadopoderhierarquicamenteinstituído.Valedestacaradefiniçãosobrelíder,dePauloRobertoMotta,quediz:“Líderes são pessoas comuns, que aprendem habilidades comuns, mas que, no seu conjunto, formam uma pessoa incomum”(MOTTA,1994,p.207).

Oquevocêachadessadefinição?Esseéumtemacontroverso,cujaproduçãodoconhecimentosobreoassuntoversasobreumlequevariadodetiposouestilosdeliderança.

Leia uma de nossas referências ou busque algum artigo sobre liderança

para você observar as controvérsias e refletir sobre o tema.

Contudo, há hoje um consenso em torno da ideia de que acapacidadedeumlíderéaferidapelasuacapacidadedeinfluenciarpessoas, numa determinada situação, em direção a um objetivocomum. Nessa perspectiva, chamam a atenção dois aspectos: overboinfluenciarédiferentedoverbomandar,aindaqueemambososverbosexistaumarelaçãodepoder.A influênciaéexercidaporalguémsobreoutro; é,portanto,um fenômeno relacional –éuma“relação”,envolveumadimensãointerpessoal.Ouseja,elaaconteceentrepessoasqueinfluenciamoutrasquesedeixaminfluenciar.Nãoselideram“coisas”.Porissonãoexistemlíderessemliderados.Domesmomodo,a influêncianãoacontecenumvazio,elaexisteemumadeterminadasituação,contextohistórico,culturaletc.

Quandofalamosem“influência”,épossívelconstatarmuitasmaneirasdeinfluenciarpessoas.

Reflexão

Que estratégias você utiliza quando quer influenciar alguém para apoiar

uma ideia ou um projeto seu?

RuyMattos (1991) nos “alerta”para a existênciadeum “contínuo”deintensidadedeinfluência,quenosajudaarefletirsobrecomonósinfluenciamososoutros,oucomonosdeixamosinfluenciarporoutras


pessoas.ObserveaFigura1ereflitasobreessagradaçãodainfluência.Pensesobrealinhamuitotênuequeexisteentre,porexemplo,oatodeinformareodealertar,ouodeorientareodeimpor.

É no ato de orientar que o processo de liderança se torna maispotenteeefetivo,eessaéaformamaisdemocráticadoprocessodeliderança,poissupõeaaquiescênciadoorientadoquantoàorientaçãorecebida.Aaçãodeorientardefineoponto de equilíbriodepoderentreoinfluenciadoreoinfluenciado(LESSA,2001).Cadaumdenóstemnossaparceladeresponsabilidadeaonosdeixarmosseduzir,ousermosinfluenciadosporoutrapessoaapontodenosfanatizarmose, por consequência, nos destruirmos. Ou seja, ao concordarmoscom a opinião de outro ou nos identificarmos com determinadoprojeto,precisamos ter clarezasobreoqueestamosdefendendoese, de fato, aqueles são nossos objetivos e se temos argumentosprópriosparadefendê-los.Portanto,cadaumdenóspodeestarnasituação de infuenciador e/ou influenciado, depende da situação.Nessaperspectiva,podemosafirmarquetodosnóspodemosexercerliderança.

Alertar

(Margem de Liberdade)

In�uenciador

(Intensidade de Indução)

In�uenciado

NÃO LIDERANÇA

NÃO LIDERANÇA

Sugerir

Persuadir

Orientar

Impor

Seduzir

Fanatizar

Subjugar

Destruir

Informar

Figura 1 - Contínuo de intensidade de influência (Estilos de influência).

Fonte: MATTOS, 1991, p.52.


Agora,vamosconhecere/ouanalisaralgunsdosestilosdeliderança?Acompanhe!

Liderança autocrática,tambémconhecidacomoliderançaautoritáriaou diretiva, é quando o líder toma as decisões isoladamente, semconsiderarasexpectativas,osanseioseasopiniõesdogrupoe/oudaequipedetrabalho.Seufocoédirecionadoparaastarefas,asquaissãodistribuídaspeloprópriolíder,anulandoapossibilidadedopensarefazerestratégicodaspessoas.Esseestilodeliderançapodegerarumarelaçãodedependênciae/ousubordinaçãodogrupoparacomolíder,bemcomoumaconcentraçãodeatençãonafiguradesteúltimo.

Reflexão

No mundo atual do trabalho, e, especificamente, nos desafios de

consolidar o SUS como uma gestão compartilhada e solidária, existem

espaços para atuação de lideranças com esse estilo? Quais as

consequências desse tipo de liderança para a ambiência relacional e o

desempenho organizacional?

Liderança liberal ouLaissez Faire,expressãofrancesaquesignifica“deixar fazer”, “deixar passar”. Esse estilo de liderança pode serduplamente compreendido, em sentidos diametralmente opostos,umavezquea liberdadeconferidaaogrupoe/ouequipe,paraseautogeriredecidirsemsupervisão,podeser,também,interpretadacomoumaatitudede negligência por parte do líder, quedeixa ascoisasacontecerem,limitandosuasintervençõesaomínimopossível.

Reflexão

É possível, nas organizações públicas de saúde, a autogestão de grupo

e/ou equipes? Como você avalia o desempenho de equipes em que

predomina esse tipo de liderança?

Liderança carismática, centrada nas qualidades de fluênciacomunicativaedeempatiado líder,caracterizadopelogrupocomouma pessoa dotada de simpatia, cordialidade, com grande forçapsicológicaparainfluenciarpessoas.Trata-sedeumaliderançaquesedestaca,naturalmente,pelocarismaepelacredibilidade.Assimcomo


carismático,existemoutrosnomesouestilosdeliderançautilizadosparadesignarpessoasquecontribuemparaexerceruma influênciapositivasobreoclimade trabalhoeodesempenhoorganizacional,seja pela sua capacidade de canalizar visões futuristas (estilovisionário);aconselhareacompanharodesenvolvimentodaspessoasdentro da organização (estilo conselheiro); ajudar as pessoas a setransformarememlíderes(liderançatransformadora),entreoutros.

Reflexão

Como você avalia esses estilos de liderança? Você consegue perceber

esses estilos na organização na qual atua?

Liderança democrática, identificada também como participativaou consultiva, visto que envolve e/ou promove a participação daspessoasnoprocessodecisório,oqueimplicadefinir,conjuntamente,estratégias,objetivosediretrizespolíticas,ficandoadistribuiçãodastarefassobaresponsabilidadedoprópriogrupo.Opapelcentraldolíder,alémdepromoverodebateeasdiscussõesnogrupo,consisteemassistireproporalternativasnaqualidadedeaconselhador.

Reflexão

Como você avalia esse tipo de liderança? Há espaços nas organizações

de saúde para exercer decisões colegiadas? Como você se insere nesse

processo?

Liderança situacional, por compreender que a liderança é umfenômeno complexo e multidimensional, que atua no campo deforçadasrelaçõeshumanas,comconsequêncianocomportamento,nasatitudesereaçõesdaspessoas,comefeitodiretoe/ouindiretonos resultados organizacionais, este estilo de liderança encontra-secircunstanciadoaumasériedefatores,entreelesamaturidadedo grupo. Sendo assim, esse tipo de liderança combina estilosdiferenciadosdeatuaçãoedependedasituaçãoedosestágiosdedesenvolvimentodogrupoe/oudoscolaboradores,podendoexerceropapeldeorientaçãooudepersuasão.

Veja,naFigura,aseguir,arepresentaçãodessesestilosdeliderança.


E4 E1

E3 E2

Relacionamento alto e tarefa baixa

Tarefa alta e relacionamento alto

Relacionamento baixo e tarefa baixa

Tarefa alta e relacionamento baixo

DELE

GAR

COM

PART

ILHA

R

PERSUADIR

DETERMINAR

COM

PORT

AMEN

TODE

REL

ACIO

NAM

ENTO

(ALT

O)(B

AIXO

)M

adur

o

Imat

uro

COMPORTAMENTODE TAREFA

ESTILO DO LIDER

MATURIDADE DOS LIDERADOS

(ALTO)(BAIXO)

ALTA

M4 M3 M2 M1

BAIXAMODERADA

Figura 2 - Esquema geral da Liderança Situacional.

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 189.


Reflexão

Como você avalia esse estilo de liderança situacional? Como você

classificaria os estágios de maturidade do grupo na organização na qual

atua? Como você se vê nesse processo? Existem esses estilos de lideranças

ou uma mescla de estilo de liderança em cada um desses estilos?

Conformesepercebe,muitastêmsidoasabordagenssobreotemaliderança. Mais recentemente, novas contribuições também foramadicionadasaodebate,medianteascontribuiçõesdeváriosautoressobreoquetemsedenominadocomoLiderança Servidora.

Reflexão

Mas, que tipo de liderança é essa? Qual a relação entre a Liderança

Servidora e os outros estilos de liderança? É uma liderança que combina

os vários estilos?

ALiderançaServidora,segundoAutry(2010),temdespontadocomoaquela que reúne um conjunto de competências, integradas aoconhecimento,àshabilidadeseàsatitudes,comcapacidadeparacriar ambientes de trabalho colaborativos, integrados e criativos,umavezqueprocuraouviraspessoas,entender/compreenderseusanseios,expectativas,ideiaseproposições.Estaliderança:

• incentivaogrupoadiscutirecompartilhardecisões,preservandosuaautonomiapolíticaeidentidadesocial;

• valoriza a diversidade como uma possibilidade para aprendercomasdiferenças;

• estimulaodesenvolvimentohumanoeprofissional;

• temsuabasedeinfluêncianaspessoas,agindoconformeasuaprópriaconduta,naqualprocuraestaraserviçodogrupoedaorganização,sendopresente,atuanteecorresponsávelcomosresultadosobtidos,semprejuízodoprocessovivenciadopelaspessoas;


• demonstra afeto, empatia e capacidade para compreender aspessoas,seusmedoseconflitos;

• nãotemseufocodirecionadoparaobterelogiosouterseguidores,masparaincentivaraigualdadeeorespeitomútuoentreaspessoas.

É uma liderança que tem na espiritualidade, entendida como umprocessodetranscendência,suabasedesustentação.

Reflexão

Qual sua opinião sobre esse tipo de liderança? Converse, de maneira

crítica, com seus colegas sobre esses aspectos da liderança.

Todasasquestõesatéaquicolocadasremetemaoutrodesafioparaagestãodasorganizaçõescontemporânease,emparticular,paraossistemasdesaúde:anecessidadedotrabalhoemequipecomointegradordaspráticasdesaúde,umavezqueodesempenhodotrabalhoemequipeéumprocessoindissociáveldaliderançaexercidanasorganizaçõesdesaúde.

Leia este trechodoDocumentodoMinistériodaSaúde –CartilhaHumanizaSUS.Vamos,agora,refletirsobreotrabalhoemequipe.

Percebe-se que ao longo do tempo os serviços de saúde organizaram seu processo de trabalho baseando-se no saber das profissões e das categorias (as coordenações do corpo clínico ou médico, da enfermagem, dos assistentes sociais etc.), e não em objetivos comuns. Na verdade esse tipo de organização não tem garantido que as práticas se complementem ou haja solidariedade na assistência, e nem que as ações sejam eficazes no sentido de oferecer um tratamento digno, respeitoso, com qualidade, acolhimento e vínculo [...]. O modelo de gestão que estamos propondo é centrado no trabalho em equipe, na construção coletiva (planeja quem executa) e em colegiados que garantem que o poder seja de fato compartilhado, por meio de análises, decisões e avaliações construídas coletivamente (BRASIL, 2009, p.7 e 9).

Reflexão

Agora, analise e responda estas questões: Como você vê o modelo de

gestão da organização na qual você atua? O que diferencia um grupo de

pessoas compartilhando objetivos comuns de um trabalho em equipe?

Quais características diferenciam Grupo de Equipe?


Zanelliecolaboradores(2004)oferecemumacontribuiçãorelevanteao apresentar as características diferenciais entre o que seconvencionouidentificarcomoGrupoeEquipe.

Quadro 1 - Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho.

grupos equipesEsforço individual Esforço coletivo

Responsabilidade por resultados individuaisResponsabilidade compartilhada

pelos resultados globaisObjetivo de trabalho individual Objetivo de trabalho compartilhado

Unidades de trabalho dependentesUnidades de trabalho semiautônomas

ou autônomas

Fonte: ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2004.

Conformesepercebe,otrabalhoemequipediferencia-sepeloesforçocoletivo,pelasresponsabilidadesepelosobjetivoscompartilhadosepelasunidadessemiautônonasouautônomas,visandooalcancedemetaseresultados.ParaBaldwinecolaboradores(2008),otrabalhoemequiperequerumaatençãoespecialdesdeoseuprocessodecomposição,incluindo:

• tamanhodaequipe;

• perfil dos participantes, preferencialmente, com habilidadescomplementares, observando-se as metas e os resultados aseremalcançados;

• autonomiaecorresponsabilizaçãodosatoresenvolvidoscomosresultados;

• normasclaramenteestabelecidasparadefiniroslimitesindividuaisecoletivos;

• acompanhamentoprocessualeavaliaçãodosdesempenhosdecadacomponenteedoseuconjunto.

O trabalho em equipe, no entanto, não se restringe ao meroalcance de metas e resultados, mas pressupõe um aumento nograu de comunicabilidade entre profissionais, áreas e setores,podendoatuarcomofacilitadordeaprendizagemmedianteatrocadeconhecimentos, saberese experiências entre aspessoas, comcontribuiçõesparaaintegraçãodaspráticasdesaúde,qualificaçãodasaçõesesustentabilidadedosresultadosdegestão.


Reflexão

E você, como avalia o trabalho interdisciplinar na saúde? Qual tem sido

sua contribuição para fortalecer o trabalho em equipe? Qual tem sido

seu grau de “entrega”?

Lição 3 – Ferramentas de gestão: trabalho e motivação

Nesta etapa de estudos, o objetivo é refletir criticamente sobre obinômio trabalho versus motivação, sobre os fatores que gerammotivaçãoeafetamodesempenhoorganizacionalesobreosignificadodotrabalhoparaanossavidaeparaosresultadosdegestão.

Chegamos à última lição desta unidade, indagando você sobre sua

entrega ao trabalho em equipe. É bem verdade que a entrega ao trabalho

tem uma série de condicionantes, entre elas a motivação, não é mesmo?

A palavra trabalho deriva do latim tripalium, que significa força,sacrifício, fardo, peso, o que lhe atribui uma conotação de algoextenuante e desgastante. Já a palavra motivação, tambémderivadadolatimmotivus,significamover,oqueimprimeumsentidodeativaçãodaação;direçãoembuscadoalvoouobjeto/objetivodesejado;intensidade,ouseja,variabilidadedaforçanodecorrerdoprocessoepersistênciadaação,vetoresessesqueseconstituememconstructodasprincipaisteoriasmotivacionais,sejamdasteoriasdeconteúdooudeprocesso.

Emquepesemascontribuiçõesdasteoriasdeconteúdo4,comfocodirecionado para as necessidades e carências das pessoas, e asteoriasdeprocesso5,cujosestudosconcentram-senoprocessopeloqualacondutase inicia,mantémefinaliza, todaselasapresentamlimitações para uma compreensão universal do comportamentohumano em sua complexidade e circunstância, sendo, portanto,complementaresentresi.

Todavia,paradinamizaronossoprocessodereflexãosobreotemaTrabalhoeMotivação, faremosumaanálisesobaperspectivadosfatoresqueseinterpõemcomomediadoresequepodemfacilitarodesempenhoorganizacionaleasustentabilidadedosresultadosdegestão.

Entre elas, podemos destacar: a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Abranham Maslow; a Teoria da Existência, Relacionamento e Crescimento (ERC), de Clayton Alderfer; a Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, de David McClelland; a Teoria dos Dois Fatores, de Frederik Herzberg.

4

Nestas se inserem a Teoria da Expectativa, de Victor Vroom; a Teoria de Metas, de Ed Loke e Gary Latham, entre outras.

5


Emrevisãodoestadodaartesobreotemamotivaçãonotrabalho,Gondim e Silva (2004) destacam alguns fatores que atuam comomediadoresentremotivaçãoedesempenhonotrabalho.

Veja, descritos a seguir, quais são esses fatores.

O significado do trabalho encontra-se relacionado à vivência deestadospsicológicosdeprazer,quandoomesmoéconsideradocomoválidoeimportante,eapessoaseautopercebecomoresponsávelpelosresultadosobtidos.Noentanto,osautoresalertamqueessesestadospsicológicospodemserexperimentados,quandodacombinaçãodeumasériedeoutrasdimensões,entreasquaistêm-se:

• variabilidade de habilidades que permitam a utilização decapacidadesepotencialidadesvariadas;

• identidade e importância da tarefa, incluindo a visibilidadedosresultados;

• autonomia para planejar e executar o trabalho, sentindo-seresponsávelpelosesforçosempreendidoseresultadosobtidos;

• retroalimentaçãosobreodesempenhoprofissionalpormeiodefeedback.

Reflexão

Vamos pensar um pouco sobre o trabalho. Qual o significado que você

atribui ao seu trabalho? Qual a importância que o seu trabalho tem

para sua vida e para o desempenho dos resultados do seu setor? Você

costuma receber feedback sobre o desempenho de suas atividades?

Osistema de recompensas e puniçõesvigentenasorganizaçõesé composto por recompensas classificadas como intangíveisou simbólicas, tais como elogios, reconhecimento público; e porrecompensas tangíveis ou materiais, a exemplo de promoções,bonificação, entre outros. No entanto, Gondim e Silva (2004)ressaltamqueosistemaderecompensasprecisaservoltadoparaatender ao que se propõe, com ações direcionadas para atender


as reais expectativas de seus colaboradores. No que se refereao sistema de punições, salientam que ele tem a finalidade desuprimir comportamentos indesejáveis. Contudo, as punições, aotempoemquevisamacoibiçãodecomportamentos indesejáveis,podem ter efeito inverso ao repercutir no não-incentivo de outroscomportamentosconsideradosdesejáveis.

Reflexão

Quais as principais recompensas disponibilizadas pela organização na

qual você atua? Você se sente recompensado pelo que faz? Você recebe

elogios e/ou costuma elogiar seus colegas pelos esforços empreendidos

e resultados alcançados?

Estilo gerencial e qualidade do ambiente psicossocial.Oestilodequemgerenciaouexercealgumtipodeliderançainfluenciasobreaambiênciaorganizacionaleosresultadosdegestão.Naliçãoanterior,tivemosaoportunidadede teceralgumas reflexõesnessesentido.A visão que a gerência ou liderança tem sobre a concepção dehomemetrabalhoinfluencianoseuestilodeconduzirassituaçõesno ambiente organizacional. Gondim e Silva (2004) ressaltamque, seagerêncianãoacreditarqueoscolaboradorespodem teriniciativa para realizar as tarefas e/ou atividades, ela estruturarárígidossistemasdecontroleparaalcançarosresultadosalmejados.Porsuavez,seagerênciacompartilhadacrençaqueaspessoastrabalhamporquesentemprazer,entusiasmoese identificamcomopropósitoeamissãoinstitucional,adotaráumestilodeliderançaqueestimuleaparticipaçãocoletiva,asdecisõescolegiadas,entreoutras estratégiasque reforcemo sentimentode identidade socialdogrupocomaorganização.Destaca-se,ainda,queaparticipação,entendidacomoumapráticasocial,aotempoemquecontribuiparaa democratização das relações sociais, favorece o processo dearticulação,inclusão,escutaqualificadaefortalecimentodacidadaniasocialeorganizacionalcomrepercussõesnaambiênciapsicossocial.

Reflexão

Como você avalia sua participação no ambiente de trabalho? Participa

dos espaços colegiados de decisão? Qual a importância desses espaços

para a democratização das informações, das decisões e da motivação?


Convergência entre valores pessoais e organizacionaistambémsão fatores que contribuem para a motivação e o desempenhoorganizacional. Quando esses valores colidem entre si, o estadopsicológicodaspessoase/oudogrupo tendea ser afetado,bemcomooclimaorganizacionaleasustentabilidadedosresultadosdegestão.Seaorganização,porexemplo,sedizpautar-sepelorespeitoàdiversidade,mastratadeformadiscriminatóriaseuscolaboradores,adissonânciaentreodiscursoeapráticageradescontentamentose desmotivação com efeitos adversos ao desempenho individuale coletivo. Entretanto, quando há uma convergência entre valorespessoaiseorganizacionais,osefeitoscostumamserpositivosparaaambiênciapsicossocialcomrepercussõesnamotivaçãodaspessoasenograudeentregaaotrabalho,tarefaseatividades.

Reflexão

Existe convergência entre seus valores pessoais e os da organização em

que você trabalha? Essa situação motiva ou desmotiva você? Discuta

com seus colegas do Curso essa situação. Essas questões existem para

serem discutidas e lembradas constantemente em nosso dia a dia de

trabalho, até a aposentadoria.

Possivelmente, outros fatores relacionados à motivação e aodesempenho organizacional para sustentabilidade dos resultadosdegestãopodemseragregadosàcompreensãodesse tema,quenãoseesgotanestabreveanálise,aqual temcomopropósitoumdespertar crítico e propositivo sobre a realidade das organizaçõespúblicas de saúde, o nosso pensar e fazer profissional e a nossaentregaàsociedade.

Reflexão

E, então, qual a sua motivação para atuar no serviço público de saúde?

O que motivou você a escolher a profissão de farmacêutico? Qual a

contribuição do farmacêutico para a gestão das organizações de saúde

pública? Qual a síntese que podemos extrair destas lições?

Asíntesequedeixamosparacadaumdevocês,seexpressanaletradestacançãodeGonzaguinha.


Há muito tempo que eu saí de casaHá muito tempo que eu caí na estradaHá muito tempo que eu estou na vidaFoi assim que eu quis, e assim eu sou felizPrincipalmente por poder voltarA todos os lugares onde já chegueiPois lá deixei um prato de comidaUm abraço amigo, um canto prá dormir e sonharE aprendi que se depende sempreDe tanta, muita, diferente genteToda pessoa sempre é as marcasDas lições diárias de outras tantas pessoasE é tão bonito quando a gente entendeQue a gente é tanta gente onde quer que a gente váE é tão bonito quando a gente senteQue nunca está sozinho por mais que pense estarÉ tão bonito quando a gente pisa firmeNessas linhas que estão nas palmas de nossas mãosÉ tão bonito quando a gente vai à vidaNos caminhos onde bate, bem mais forte o coraçãoO coração, o coração(Caminhos do Coração – Gonzaguinha)

Desejamosavocêsucessoeumcaminhodebuscas,descobertas,aprendizado contínuo e muito crescimento pessoal, profissional eorganizacional.

Concluímos os estudos desta unidade. Acesse o AVEA e confira as

atividades propostas.

Ambiente Virtual


Análise Crítica

Estaunidadenostrouxeaconsolidaçãoteóricaeareflexãopráticadoquanto agestão émuitomaisqueumconjuntodeoperaçõese técnicas, planilhas e sistemas, regras, normas. Gestão é umaaçãohumana,degenteparagente,comtudooqueagenteestásusceptívelainfluenciareserinfluenciado.Issonãoquerdizerquenãosejaumapráticacriteriosa,comprocessosdetrabalhodefinidos,mas que esses processos precisam ser desenvolvidos com acompreensãoeousodeferramentasdasrelaçõeshumanas–eéprecisoestarpreparadoparatanto!

Muitasdasquestõesapresentadas,comcerteza,tiveramecocomassuasreflexõesduranteoestudodestaunidade,sobreoseuambientedetrabalho,osseuscolegasdetrabalho,osseusdirigentesesuaequipe.Aaplicaçãodessasferramentasvaiacontecernamedidaemqueessas reflexõescontinuemacontecendodaquipara frente, nocotidiano,semprecomplexo,dosserviçosfarmacêuticos.


Referências

ALBUQUERQUE, F. J.B.; PUENTE-PALACIOS,K. E.Grupos e Equipes deTrabalho nasOrganizações. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.;BASTOS, A. V. B. (org.).Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil.PortoAlegre:Artmed,2004,reimpressão2009.

AUTRY,J.A.O Líder Servidor.SãoPaulo:VerusLtda,2010.

BALDWIN, et al. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Rio deJaneiro:Campus,2008.

BARRETO,J.L.;GUIMARÃES,M.C.L.Avaliaçãodagestãodescentralizadadaassistênciafarmacêuticabásicaemmunicípiosbaianos,Brasil.Cadernos de Saúde Pública,v.26,n.6,p.1207-1220,2010.

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde / NúcleoTécnico da Política Nacional de Humanização. HumanizaSUS – GestãoParticipativa e Cogestão. Série B, Textos Básicos de Saúde, 2. ed. , 4ªreimpressão.Brasília,2009.

DUPONT,C.La négociation:conduite,théorie,applications.Dalloz,3emeédition,1990.

GONDIM, S. M. G.; SILVA, N. Motivação no Trabalho. In: ZANELLI, J.C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (org.). Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004,reimpressão2009.

GUIMARÃES,M.C.L.; et al.Relatóriofinaldoprojeto:avaliaçãodacapacidadedegestãodasorganizaçõessociais-umapropostametodológica.Salvador:EscoladeAdministração,UniversidadeFederaldaBahia.Salvador,2002.

HERSEY,P.;BLANCHARD,K.H.Psicologia para administradores:ateoriae as técnicasda liderança situacional. Trad.EdwinoA.Royer.SãoPaulo:EditoraPedagógicaeUniversitária,1986.p.189.

LESSA,J.Mandar é fácil... difícil é Liderar:odesafiodocomandonanovaeconomia.2.ed.Salvador,Ba:CasadaQualidade,2001.

MARTINELLI,P.D.,ALMEIDA,P.A.Negociação e Solução de conflitos:doimpasseaoganha–ganhaatravésdomelhorestilo.SãoPaulo:Atlas,1998.

MATTOS,R.A.Gestão e democracia na empresa.Brasília:EditoraLivre,1991.

MOTTA,P.R.Gestão contemporânea:Aciênciaeaartedeserdirigente.15.ed.,RiodeJaneiro:Record,2004.


SANTANA, J. P. (coord.). Texto de Apoio da Unidade III: a negociaçãocomoinstrumentodegerêncianosServiçosdeSaúde.In:Capacitaçãoemgerênciadeunidadesbásicasdesaúdedodistritosanitário.Brasília:OPAS,1993.Disponívelem:

ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (org.).Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed,2004,reimpressão2009.


Autores

Edivânia Lucia Araújo Santos Landim

Graduada em Serviço Social (UCSal/1985), com especializaçõesem Administração Hospitalar (São Camilo–SP/1989) e GestãoDescentralizadadeProgramascomÊnfaseemDSTeAids (UFMA–MS/2005). Mestrado Profissional em Administração (UFBA/2008),formação profissional em Psicodrama e Terapia Organizacional.IntegrantedoquadroefetivodepessoaldaSecretariadaSaúdedoEstadodaBahia(SESAB),comatuaçõesnasáreasassistenciaisedegestão,incluindoaçõesprogramáticasdesaúdepública,planejamento,monitoramento,avaliaçãodeserviçosdesaúde,gestãodepessoaseeducaçãopermanente. IntegrantedaRededeConsultores Internos(RCI)emTecnologiasdeGestãodaSecretariadaAdministraçãodoEstado da Bahia. No momento, exerce a função de colaboradoraeventualdaEscoladeAdministraçãodaUFBA(EAUFBA),naqualidadedeapoiopedagógicoaosCursosdeExtensãoemGestãoHospitalare Serviços de Saúde, Especialização em Administração HospitalareSistemasemServiçosdeSaúde, sendoconteudistaeprofessoradoMódulodeGestãodePessoasdoCursodeExtensãoemGestãoHospitalareSistemasemServiçosdeSaúde–ModalidadeEaD.

http://lattes.cnpq.br/8857557782542601

Maria do Carmo Lessa Guimarães

Especialista em Saúde Pública pela Fundação Oswaldo Cruz −EscolaNacional deSaúdePública –doRiode Janeiro,mestre emSaúde Comunitária pela Universidade Federal da Bahia e doutoraemAdministraçãoPúblicapelamesmauniversidade.FezdoutoradosanduícheemAdministraçãoPúblicanoInstitut des Hautes Etudes de l’Amérique Latine(IHEAL)naUniversité Sorbonne Nouvelle,emParis/França, em 1998. Professora Associada I do Curso deGraduaçãoemFarmáciadaUniversidadeFederaldaBahia(UFBA)desdeoanode 1990 e professora permanente do Núcleo de Pós-Graduaçãoem Administração da Escola de Administração (NPGA) da mesmauniversidade.CoordenadoradoNúcleodeEstudosePesquisasemAssistência Farmacêutica (NEPAF) e doGrupodePesquisaGestãoda Assistência Farmacêutica da Faculdade de Farmácia da UFBA.Professora visitante da Università Commerciale Luigi Bocconi, emMilão/Itália,dejaneiroamarçode1992epesquisadoradoCentro di Ricerche sulla Gestione dell’Assistenza Sanitária (CERGAS)nomesmoperíodo.Desenvolveestudosepesquisasnaáreadepolíticaspúblicas,com ênfase em avaliação da gestão e implementação de políticaspúblicasdescentralizadasedosnovosmodelosdegestãopúblicanocontextofederativobrasileiro.

http://lattes.cnpq.br/2296425571390944

gestão da assistência farmacêutica€¦ · secretário de ciência, tecnologia e insumos...

Documents