GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTEDr. Pedro Armando Bernal Muriel

INTRODUCCIÓN

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

GESTIÓN

GESTIÓN

Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera. Gestión es la realización de actividades con la finalidad de lograr objetivos en un periodo dado.También podemos decir que gestión es la puesta en práctica el proceso administrativo y/o gerencial: planificar, organizar, dirigir y controlar

TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales:1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.3 Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc.

I.- NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La tres eras del siglo xx (Industrialización clásica, neoclásica y de la información), atravesó tres etapas distintas:• Personal y Relaciones

Industriales• Recursos Humanos y• Gestión con personas

PERSONAL Y RELACIONES INDUSTRIALES

Eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales al empleo: admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de las horas trabajadas para el pago, llamadas de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato. Más tarde los departamentos de RR.II asumen otras tareas, como la relación de la organización con Ios sindicatos y la coordinación interna con Ios demás departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias

RECURSOS HUMANOS

En la industrialización neoclásica surgen Dptos. De Recursos Humanos, además de las tareas rutinarias Se encargan: del reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

En la era de la información aparecen Ios equipos de gestión con personas, Estos equipos sustituyen Ios departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales se transfieren a terceros, las actividades tácticas son delegadas a Ios gerentes de línea de toda la organización, Ios cuales se convierten en Ios gestores de personas Los equipos de recursos humanos proporcionan consultoría interna para que el área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la organización y sus miembros

1.1.- CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.

1.2.- CONCEPTO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO O RECURSOS HUMANOS

“Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos humanos.

PERSONAS: RECURSOS O SOCIAS DE LA ORGANIZACIÓN

En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales o como socias de la organización. Los empleados pueden ser tratados como recurso productivos de las organizaciones: en este caso se denominan recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica, planeación, organización, dirección y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la acción organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.

PERSONAS: SOCIAS DE LA ORGANIZACIÓN

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales.En consecuencia, las personas contribuyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios de los negocios y no como simples empleados.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN MODERNA DE PERSONAS

Son seres humanos: están dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre sí tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN MODERNA DE PERSONAS

Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN MODERNA DE PERSONAS

Socias de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos de éstas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae un retorno razonable

1.3.- IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

• El valor o relevancia de la Gestión del Talento Humano se sitúa mucho más allá de los elementos como la tecnología y la información; por tanto:

• “La clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”

1.4.- EL TALENTO HUMANO Y LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

El Potencial Humano, o talento humano, por competencias ha de significar la capacidad de la producción del trabajo alcanzada se han de adquirir con el entrenamiento, la educación y la experiencia, hace referencia al saber práctico, las destrezas adquiridas y las capacidades aprendidas de una persona, lo cual lo hacen potencialmente apto.

1.5.- OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión

• Proporcionar competitividad a la organización

• Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados

• Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo

• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo

1.6.- PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como: descripción y análisis de cargos, planeación de Recursos Humanos, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación, seguridad, salud y bienestar, etc.Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

SEIS PROCESOS DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

• Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Incluyen reclutamiento y selección de personas.

• Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán, y orientar y acompañar su desempeño

• Compensación de las personas: Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales.

SEIS PROCESOS DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.

Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.

Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados.

1.7.- ESTRUCTURA DEL ÓRGANO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

II.- TÉCNICAS, DESARROLLO Y EDUCACIÓN EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La globalización ha permitido que la tecnología y la información estén al alcance de todas las empresas, de modo que la única ventaja competitiva que puede distinguir una organización de otra es la capacidad de adaptarse que poseen las personas dentro de la misma

2.2.- LAS TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las técnicas referentes a la Gestión del Talento Humano trascienden, indudablemente en los resultados de una empresa; en ella, el tema de la improductividad es motivo de diagnósticos e implementación de acciones, ya que es uno de los mayores problemas a los cuales se enfrenta el personal elemento decisivo para generar producciones

2.3. FILOSOFÍA Y PROCESO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

“Todas las decisiones sobre el personal que se tomen – la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se les proporcione – reflejan una filosofía básica”Las acciones de las personas no deben estar basadas en suposiciones básicas; en relación con la administración de personal deben basarse en una filosofía y una perspectiva científica.

FILOSOFIA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

VisiónSer una empresa líder en el campo de la construcción ofreciendo de manera integral el mejor servicio a nuestros clientes a través de calidad, compromiso, atención y resultados.MisiónOfrecer servicios completos en el área de la ingeniería, arquitectura y construcción con soluciones modernas y prácticas según las necesidades particulares de cada uno de nuestros clientes actuales y futuros.Poner a su disposición nuestra experiencia así como la eficiencia de nuestro equipo de trabajo para hacer de sus sueños y proyectos realidades acordes a sus expectativas.

FILOSOFÍA EMPRESARIAL

• Estructuras simples• Mantener la austeridad• Siempre activos• La empresa nunca debe limitarse a

la medida del propietario.• No hay reto que no podamos

alcanzar trabajando unidos• Reinvertimos las utilidades• Creatividad empresarial • Optimismo firme• Todos los tiempos son buenos para

quienes saben trabajar y tienen con que hacerlo

• Nuestra premisa es irnos sin nada

ASPECTOS BÁSICOS HAY QUE TENER EN CONSIDERACIÓN DURANTE EL PROCESO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

• A partir de esto, el cliente interno se verá influido hacia el compromiso y la identificación.

• Determinarse a la persona apropiada o ideal que pueda cumplir con las competencias de acuerdo al análisis de puestos.

• Deben establecer criterios de capacitación y un plan de carrera, así como también la compensación financiera y no financiera.

 

ASPECTOS BÁSICOS HAY QUE TENER EN CONSIDERACIÓN DURANTE EL PROCESO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

• Diseñar programas de capacitación que tiendan a mejorar, aún más, el de acuerdo a los resultados esperados y la aplicabilidad de conocimiento conceptual y técnico en el contexto.

• Se espera que el talento humano se convierta en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtenga una ventaja competitiva para la empresa.

III.- EL PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTOS

Un PUESTO es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional. La ubicación y nivel de un puesto se encuentra en el manual de Organización y Funciones; se representa de manera gráfica en un organigrama donde se puede apreciar lo siguiente:

• Nivel jerárquico• Área o Departamento en que está

localizado• Superior jerárquico• Los subordinados

3.2.- DEPARTAMENTO DE PERSONAL

La existencia de un Departamento de personal se encuentra principalmente en medianas y grandes empresas. Este departamento lleva a cabo aquellos procesos relativos al análisis de puestos, así como de otras fases como son la captación o evaluación del talento.

3.3.- PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTO

a) Planeación (descripción de cargo, diseño del organigrama, cronograma de trabajo, elección de métodos y análisis; selección de criterios)

b) Preparación (reclutamiento, selección y entrenamiento de personas; preparación de material de trabajo; disposición de ambientes y recolección de datos)

c) Ejecución (recolección de datos, selección, redacción provisional del análisis, presentación de la redacción, presentación definitiva del análisis: se realiza para la aprobación del organismo responsable)

3.3.- PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTO

d) Descripción de puestos (identificación, resumen y deberes del puesto)e) Especificación de puestos (elaborar una lista de tareas que conforman el cargo)

3.4.- MANTENIMIENTO DE UN ANÁLISIS

Es indispensable que los análisis de puestos sean de naturaleza dinámica; de tal forma, las descripciones y especificaciones de cargos deben ser revisadas conforme se lleven a cabo cambios, o ante la solicitud de empleados o supervisores. Así, algunas empresas tienen la política o regla de revisar anualmente todos los puestos, lo cual asegura que las descripciones y especificaciones estén constantemente actualizadas.

IV.- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Proceso de identificación de los candidatos idóneos para ocupar las vacantes de trabajo. Este proceso parte con la búsqueda de aquellos candidatos y llega a su fin cuando se reciben las solicitudes de empleo; lográndose reunir un conjunto de solicitantes del cual se obtendrán, posteriormente, los nuevos empleados

4.2.- PROCESO DE RECLUTAMIENTO

4.3.- LÍMITES Y DESAFÍO DEL RECLUTAMIENTO

• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

• Indicadores económicos• Actividades de

reclutamiento de otras empresas u organizaciones

• Las ventas actuales de la empresas y sus metas

LÍMITES Y DESAFÍO DEL RECLUTAMIENTO

• Políticas y normas de organización

• Políticas de promoción interna

• Política de compensación

• Políticas sobre situación de personal

LÍMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO

• Políticas de contratación internacional

• Planes de recursos humanos

• Prácticas de reclutamiento en el pasado

• Requisitos del puesto• Costos• Incentivos

4.4.- CANALES DE RECLUTAMIENTO

Los canales más empleados los constituyen: • La solicitud directa al empleador, • El contacto con amistades • La respuesta a los avisos de

prensa. Del mismo modo, se utilizan los servicios de las agencias “cazadores de talento”. Generalmente, las personas que se encuentran en búsqueda de un nuevo empleo, utilizan más de un canal. 

CANDIDATOS ESPONTÁNEOS

Estos candidatos son los que se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o aquellos que envían por correo su currículum vitae. Aquellas hojas de vida consideradas interesantes son archivadas hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere válidas.

RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS

Es posible que los empleados de la empresa puedan dar referencias de candidatos potenciales. Expone muchas ventajas: 1), es muy probable que el personal de la organización conozca a otros técnicos difíciles de localizar. 2) los candidatos que llegan a la empresa por ese canal ya poseen cierto conocimiento y pueden sentirse muy atraídos por ésta. 3) los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente, de igual forma mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.

ANUNCIOS DE PRENSA

Los periódicos, y también en algunos casos las revistas de especialización, ofrecen otro método eficaz para la identificación de candidatos. Como los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos, los periódicos son empleados por muchos reclutadores.

AGENCIAS DE EMPLEOS

Por lo general, la agencia pide al candidato que se presente en las oficinas de personal de la compañía contratante. Las variantes entre las distintas agencias son notables; en tanto algunas seleccionan de manera cuidadosa a sus candidatos, otras refieren a un grupo de personas no calificadas para que el contratante realice la selección correspondiente.

INSTITUCIONES-EDUCATIVAS

Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una fiable fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones salariales. La mayoría de los reclutadores han llevado sus prácticas mucho más allá de sólo colocar avisos en las carteleras de una facultad que les interesa y llegan a sostener pláticas directas con catedráticos, asesores profesionales y alumnos.

ASOCIACIONES PROFESIONALES

Muchas asociaciones profesionales llevan a cabo programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Así, con frecuencia, el reclutador podrá enterarse de los detalles de aquellos programas y buscará los métodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados de las revistas y periódicos que emiten. Los profesionales forman parte activa

SINDICATOS

Es una práctica común de muchos sindicatos el llevar a cabo relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador está familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy eficaz para ubicar técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc.

AGENCIAS DE SUMINISTRO DE PERSONAL

En todas las grandes ciudades latinoamericanas es posible encontrar agencias que suministren personal temporal.Estas agencias operan “prestando” el personal a una empresa que requiera llenar una vacante durante determinado tiempo. Con frecuencia, una compañía no puede disponer permanentemente de los servicios de un empleado

PERSONAL DE MEDIO TIEMPO

Un creciente grupo de personas (jubiladas, amas de casa, estudiantes, etc.) ofrece sus servicios en un horario limitado. Aunque se encuentran notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan rehusándose a formar un vínculo laboral que para ellos conlleve a proporcionar todas las responsabilidades legales sin recibir a cambio los servicios totales del empleado

V.- IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se tiene reunido un grupo de solicitantes, logrado gracias al reclutamiento, podemos dar comienzo al proceso de selección. Esta fase implica un conjunto de pasos que han de incrementar la complejidad de la decisión de contratar, y de igual forma consume cierto tiempo, lo cual puede resultar algo irritante, tanto para los candidatos que desean iniciar su labor de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

5.2.- OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Los Departamentos de Personal llevan a cabo el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal.El Proceso de Selección se basa en tres elementos básicos: La información que brinda el análisis de puesto brinda la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección de forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

5.3.- PANORAMA GENERAL DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección tiene pasos específicos que se deben seguir para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las empresas modernas proceden a un proceso de selección.

SELECCIÓN INTERNA

Los desafíos internos originados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos ansían llenar las vacantes de manera rápida con las personas más calificadas para ejercer dicha función. En la mayoría de los casos, los Gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.

RAZÓN DE SELECCION

Contar con un grupo extenso y muy bien calificado de candidatos para ocupar las vacantes disponibles, constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros; particularmente los que requieren de conocimientos especializados. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección; por el contrario, cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

5.4.- CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN

Consta de una serie de pasos. En algunas ocasiones, el proceso realizarse de manera muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Varias empresas han desarrollado sistemas de selección interna; mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

PASOS PARA LA SELECCIÓN DE CANDIDATOS EXTERNOS

PASO 1: Recepción Preliminar de Solicitudes: El proceso de selección es realizado en dos sentidos: La organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección comienza con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo; el candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.

PASO 2: Pruebas de Idoneidad

Estas pruebas de idoneidad se consideran instrumentos para poder evaluar la compatibilidad entre los solicitantes y los requerimientos del puesto. Algunas refieren a exámenes psicológicos; otras podrían ser ejercicios que simulen las condiciones del trabajo. Por ejemplo, es de práctica común el someter a un aspirante a un puesto de contador a un examen de aptitud y rapidez matemática; por otro lado, a un chofer de camión se lo ubica ante el volante de un vehículo pesado en un día de tránsito denso. los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es muy difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

VALIDACIÓN DE PRUEBAS

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación importante con el desempeño de una función o con otro aspecto de igual relevancia; entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección.Por otro lado, cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no se puede considerar válida, por lo tanto no debe emplearse para fines de selección.

PASO 3: Entrevista de Selección

La entrevista de selección trata de una charla formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que posea el solicitante. El entrevistador se fija como principal objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

PASO 4: Verificación de Datos y Referencias

¿Qué tipo de persona es el aspirante? ¿Es fiable la información que proporcionó? En opinión de las personas que han interactuado con él, ¿cómo se ha desenvuelto? Para responder aquellas preguntas, los especialistas en personal acuden a la verificación de los datos y a las referencias. Son muchos los profesionales de la administración de recursos humanos que muestran gran escepticismo o desconfianza con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Como es obvio, la objetividad de estos informes resulta muy discutible.

PASO 5: Examen Médico

Se considera conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen fuertes razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: Desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con mucha frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

PASO 6: Entrevista con el Supervisor

En la gran mayor parte de las empresas modernas, es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir con respecto a la contratación de los nuevos empleados. Siendo éste el caso, es claro que el futuro supervisor desea y debe contar con elementos para tomar su decisión.

PASO 7: Descripción del Puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas acerca de su futura posición, el resultado es, casi en todos los casos, negativo. Siempre, para prevenir la reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se emplearán, de ser posible, en el lugar de trabajo

5.5.- UBICACIÓN Y OBSTÁCULOS PARA LA PRODUCTIVIDAD

Un obstáculo que se presenta al momento de desarrollar una fuerza de trabajo productiva consiste en que los empleados tienden mayormente a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. Este fenómeno es común.

En cierta medida, puede ser hasta positivo, ya que entre las personas que se retiran después de dos o tres meses de labores se pueden contar muchas que advierten que no encajan dentro de la organización.

5.6.- PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN

Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto; es realmente conveniente que en esta fase del programa de orientación se incluya la presentación a los compañeros de trabajo. En ocasiones, los recién llegados también deben ser presentados con personas que trabajan en otros departamentos y con quienes mantendrá diferentes relaciones.

VI.- IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es el proceso por el cual se valora el rendimiento global del empleado. Habla de una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades; las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar

VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el Gerente lleva a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

• Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a los jefe a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento.

• Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior.

• Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos, etc. Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etcétera.

6.2.- PREPARACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Téngase presente que el objeto de la evaluación consiste en brindar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su labor. Con el fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben encontrarse directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables; se requiere además que cuenten con niveles de medición o estándares completamente verificables.

ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR

DR. PEDRO ARMANDO BERNAL MURIEL