gerenciales - icesi

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 83 Abril - Junio de 2002 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Fijación de precios. Costo Plus (costo más margen)y Target Costing (costeo objetivo) 13Carlos Fernando Cuevas Villegas

Escuelas e interpretaciones del pensamiento administrativo 31Francisco Velásquez Vásquez

Características socioeconómicas y consistencia en la toma de decisiones 57John James Mora

El gobierno corporativo en el Brasil y el papel social de las empresas 71Patricia González González

Farms-Chemicals S.A. Planta formuladora y productora de agroquímicos 91Gabriel Arturo García GómezHolmer José Reyes Sotelo

Discusión sobre la teoría moderna del portafolio.Aplicación de la internacionalización del portafolio,incluyendo el caso colombiano 107

Oscar Daniel Mejía Carvajal (Estudiante invitado)

Fábrica de Licores Tropical 127(Caso de estudio)Gabriel Jaime Soto J.

Reseñas bibliográficas 137

2 ESTUDIOSGERENCIALES


ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

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Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

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Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

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COMITÉ EDITORIAL DE LA REVISTA

Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

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de Finanzas

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de Economía

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de Administración

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c) Artículos de revisión: estudios hechospor el o los autores con el fin de dar unaperspectiva general del estado de un do-minio específico de la ciencia y la tecno-logía, de sus evoluciones durante unespacio de tiempo, y donde se señalanlas perspectivas de su desarrollo y deevolución futura.


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EL EDITOR


RESUMENLos tres factores básicos a consideraren la fijación de precios de productoso servicios son los clientes, la compe-tencia y los costos. Dos enfoques sonbásicamente utilizados a partir de lainformación de la Contabilidad Ge-rencial. El enfoque de Cost-Plus (cos-to más un margen) utiliza una fórmu-la general que agrega un margen(Mark up) al costo base, como puntode partida de la decisión de fijaciónde precios.

Muchos costos distintos (como losabsorbentes de producción o totales)pueden servir como base del costo, alaplicar la fórmula del costo más mar-gen. Después los precios se modificancon base en las reacciones de los clien-tes y las respuestas de los competi-dores.

El enfoque de fijación de precios másusado hoy es el Costo Objetivo (Tar-

get Cost), en el cual primero se fijael precio objetivo que están dispues-tos a pagar los clientes por un pro-ducto o servicio. Una utilidad de ope-ración objetivo por unidad se restaal precio objetivo para determinar elcosto objetivo por unidad. El retopara la organización es hacer lasmejoras necesarias en sus costosmediante la ingeniería de valor y elmejoramiento continuo.

Clasificación: B

PALABRAS CLAVESCost Plus (Costo más Margen)

Target Costing (Costo Objetivo)

Cadena de Valor

Pedido Especial

Margen de Utilidad

Costeo Directo, Variable o Marginal

Costeo Total, Absorbente o Total

FIJACIÓN DE PRECIOSCosto Plus (Costo más margen) y Target

Costing (Costeo Objetivo)

CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial, Universidad del Valle. Diplomado en Alta

Gerencia de la Universidad ICESI, director del Programa Nocturno de Administración deEmpresas de la Universidad Icesi, profesor titular Universidades del Valle e Icesi, profesor de

Contabilidad de Costos y Finanzas, docente, autor.Email: [email protected]


Ingeniería de ValorMejoramiento ContinuoKaizen CostingIngeniería InversaActividades que Agregan ValorActividades que no Agregan ValorCostos ComprometidosCiclo de Vida del ProductoCosteo ABCAdministración ABM.

SUMMARYThe three basic factors to keep inmind when determining the price ofgoods or services are clients, costs andcompetition. The firm’s accountingdepartment provides the data for thetwo methods of price determinationnow in general use. Cost-Plus Accoun-ting makes use of a general formulathat adds a profit margin or mark-

up to the basic cost as a point of de-parture for subsequent price determi-nation.

Many different costs (whether costsof production or overall costs) can beused as the basic cost to which thecost-plus-margin formula is applied.The price is subsequently modified inaccordance with the response ofclients and competitors.

At the present time, the most widelyused price-determining mechanism isTarget Cost. One first determines theunit price that clients are willing topay for a given good or service. Thena target operating profit is subtrac-ted from the unit price in order todetermine the target cost. The firmthen faces the challenge of meetingthis target cost through ongoing im-provements and value engineering.


Las decisiones de fijación de preciosson decisiones estratégicas sobrecuánto cobrar por los productos o ser-vicios de una compañía. Estas deci-siones afectan las ventas de la em-presa y por consiguiente los ingresosy las utilidades. Aquí pretendemosanalizar cómo los costos juegan pa-pel básico en las industrias competi-tivas al fijar los precios.

El precio de un artículo o servicio esla resultante entre la demanda delproducto y su oferta.

Por consiguiente cualquier decisiónde fijación de precios se fundamentaen las reacciones de estas dos varia-bles económicas. Tres elementos im-portantes en relación con la oferta ydemanda deben analizarse: Los clien-tes, la competencia y los costos.

Los clientes: Influyen en el precio através de su efecto sobre la deman-da. El precio siempre ha de mirarsedesde los ojos del cliente. Un preciodemasiado alto puede llevar al des-conocimiento del producto y a buscarsustitutos.

Los competidores: Todo negocio tie-ne que estar pendiente de las accio-nes de la competencia y sus preciossiempre tendrán relación con los dela competencia, en el caso de produc-tos similares y de fácil sustitución.

La competencia hoy se extiende másallá de las fronteras de cada país, loscostos y los precios se afectan por lallegada de competidores foráneos ypor las fluctuaciones en las tasas decambio.

Los costos: Suelen afectar la oferta.Cuanto más bajo sea el costo respec-to al precio, mayor cantidad de artícu-los se ofrecerán. Por consiguiente de-

terminar todos los costos de las dis-tintas partes de la cadena de valor,desde la investigación y el desarrollohasta la posventa, es vital.

Las compañías que venden produc-tos similares, en mercados muy com-petidos, no tienen control sobre elprecio y aceptan el determinado porel mercado. En estos mercados la in-formación sobre los costos es básicay ayuda a determinar la producciónrequerida.

En mercados menos competidos haymayor o menor campo de acción parafijar los precios.

El tiempo y la fijación de precios:Muchas decisiones de fijación de pre-cios son de corto plazo y tienen un ho-rizonte inferior al año e incluyen fijarprecio a una orden especial y única,sin repercusiones de largo plazo.

Las decisiones de largo plazo abar-can un año o más y plantean diferen-cias en relación con el corto plazo:

A. Los costos que no son relevantesen el corto plazo, como los fijos, alexistir la oportunidad de modifi-carlos son relevantes.

B. Los márgenes de utilidad se esta-blecen para obtener un rendi-miento razonable sobre la inver-sión.

Consideremos el caso como una ordenespecial, que es un pedido que se rea-liza una sola vez, no forma parte delnegocio normal y no tiene implicacio-nes en el largo plazo. Analicemoscomo referencia el caso de la compa-ñía X que produce el artículo A cuyoprecio de venta en el mercado es de$2.500 por unidad y que está consi-derando un pedido especial para ven-der 100 unidades a $1.800 cada una,


sin afectar el mercado local, dado queserán utilizados con otra marca enotro mercado.

El costo unitario del producto A es de$2.000, como se muestra a continua-ción:

Materiales directos $ 840Mano de obra directa $ 460C.I.F. $ 500Ventas y administración $ 200Costo Unitario Total $ 2.000

La porción variable de los anterioresCIF es de $ 300 por unidad y de $ 40para los gastos operativos de ventas

y administración. Esta orden no ten-drá efectos sobre las otras ventas dela compañía como se dijo antes y norequiere ningún tipo adicional de cos-tos fijos ni de gastos operativos deventa y administración, pues serátotalmente manejada por la gerencia.

Solamente los costos e ingresos incre-mentales serán relevantes. Puestoque los costos fijos existentes de ma-nufactura y de operación no seránafectados por el pedido, no serán en-tonces considerados. Igual sucede conlos costos variables operativos dadosque serán manejados por la adminis-tración. El ingreso neto operativopuede calcularse así:

Por unidad Totalpara100 unidades

Ingreso adicional $1.800 $180.000Costos incrementales

Materiales directos $ 840 $ 84.000Mano de obra directa $ 460 $ 46.000C.I.F.-Variables $ 300 $ 30.000Total costos incrementales $160.000

Utilidad operativa incremental $ 20.000

Por lo tanto, aun cuando el precio ofre-cido en el pedido especial de $1.800por unidad está por debajo del preciounitario normal de $2.500; y del cos-to unitario total de $2.000 en condi-ciones «normales» y dado que no re-quiere ningún costo fijo o variable detipo operativo, resulta en un incre-mento neto de la utilidad operativa.En general, una orden especial es ren-table cuando los ingresos incremen-tales excedan a los costos incremen-

tales de la orden. Es necesario recal-car la importancia de estar segurosde la existencia de capacidad ociosa,que implica la carencia de nuevos cos-tos fijos y la no repercusión en lasventas normales al precio vigente. Sila compañía necesita nuevos costosfijos para atender la orden, estos de-berían incluirse como incrementales.

Costos y precios en el largo pla-zo: Miremos ahora cómo examinarla incidencia de los costos en las de-


cisiones de fijar precios a largo plazo,usualmente cuando se ofrece un nue-vo producto o un servicio por primeravez. Las empresas tradicionalmentehan seguido un enfoque basado enlos costos (conocido como Cost-Plus).En este enfoque tradicionalmente elproducto es primero diseñado y pro-ducido y su costo es entonces deter-minado y el precio calculado agregan-do un margen (Mark Up) al costo.

Hoy el llamado Costo Objetivo(Target Costing) proporciona unaalternativa, al basarse sobre el mer-cado; con él primero se estima cuántoquerrá pagar el cliente por el nuevoproducto. La utilidad requerida por lacompañía es restada de este precio deventa estimado para determinar elcosto objetivo del producto. Un equi-po multifuncional de diseñadores, in-genieros, contadores, personal de mer-cadeo y gente de producción es respon-sable de asegurar que se logre la meta.Si en algún momento este equipo tie-ne claro que no es posible cumplir conel costo objetivo el nuevo producto esabandonado, evitando así lo que suce-de muchas veces con el método tradi-cional del Cost-Plus, donde los clien-tes pueden no querer comprar al pre-cio fijado por la compañía. Si el precioes alto en opinión del cliente, éste pue-de decidir comprarle un producto si-milar a la competencia, o simplemen-te no comprarlo.

Fijación del precio con base en losCostos (Cost-Plus). Tradicionalmen-te los gerentes han usado un enfoquebasado en el costo para fijar los pre-cios de largo plazo. La impresión ge-neral para establecer un precio de ven-ta basado en el costo es añadir unmargen de utilidad al costo, así:

Costo base $ XMargen de utilidad YPrecio de venta posible $ X+Y

En esta forma, el costo más el mar-gen de utilidad es la base del preciopropuesto. El tamaño del margendepende del objetivo deseado en cuan-to utilidad operativa. Los precios ob-jetivo pueden basarse en una serie dediferentes márgenes, que a su vezdependen de diferentes costos. Exis-ten pues varias maneras de llegar almismo precio objetivo: Mostremoscomo ejemplo una empresa cuyos cos-tos para el producto R-10 son dadosa continuación:

Ilustración 1Producto R-10

Materia prima $ 550.000Mano de obra $ 250.000Gastos indirectosVariables $ 600.000Fijos $ 350.000Costo total de producción $ 1.750.000

Costos operativosVariables $ 200.000Fijos $ 150.000Costos totales operativos $ 350.000Costos totales $ 2.100.000

Si la meta es obtener una utilidadobjetivo de digamos $ 400.000, los in-gresos por venta deseados serían de$ 2.100.000 (los costos totales) más$ 400.000. Ventas objetivo de$ 2.500.000 y los porcentajes de mar-gen de utilidad objetivo para esta-blecer los precios podrían expresar-se de varias formas. Como ilustra-ción mencionaremos algunos de losmás usados:


1. Como porcentaje del costo primo:

Ventas Costos Primos($ 2.500.000-$ 800.000) = 212,50%

($ 800.000)Costos Primos

Así las utilidades objetivo son el212,50% de los costos primos o $1.700.000- ($ 950.000+350.000)=$ 400.000.

2. Como porcentaje del costo varia-ble de producción:

Costos variablesVentas de producción

($ 2.500.000 - 1.400.000)= 78,57%($ 1.400.000)

Costos variables de producción

78,57% ($ 1.400.000)-($ 350.000+$ 350.000) = $ 400.000

3. Como porcentaje del costo total deproducción

Ventas Costo totalde producción

($ 2.500.000 - $ 1.750.000) = 42,86%$ 1.750.000

Costo total de producción

4. Porcentaje de todos los costos va-riables

Ventas Costos variables$ 2.500.000 - $ 1.600.000 = 56,35%

$ 1.600.000

5. Porcentaje de todos los costos:

Ventas Costos totales$ 2.500.000 - $ 2.100.000 = 19,05%

$ 2.100.000

Costos variables

Costos totales

Así las utilidades objetivo son el19.0476% de los costos totales o $400.000. Por tanto, si hablamos de10.000 unidades anuales, el precio deventa será de $ 250 por unidad. Loscostos totales de $ 210 por unidad yun margen unitario de $ 40, o sea del19,05% del costo total.

Como vemos, los precios pueden ba-sarse en varios tipos de informaciónde costos, desde costos variables has-ta costos absorbentes y costos tota-les. Cada uno puede ser apropiado ypresenta sus ventajas y desventajas.

Los precios basados en los costos va-riables muestran algunas ventajaspues resaltan los distintos patronesdel comportamiento del costo. Debi-do a que el sistema es sensible a lasrelaciones costo-volumen-utilidad,constituye una base útil para la fija-ción de precios. En cambio la fijaciónde precios con costeo absorbente pre-supone un nivel dado de producción.Cuando cambia el volumen, el costounitario calculado con la capacidadoriginalmente planeada puede causardesorientación.

El sistema directo, como vimos al co-mienzo, también ofrece una idea delos efectos a corto plazo, en compara-ción con los del largo plazo, de redu-cir precios en las llamadas órdenesespeciales.

Con frecuencia, los administradoresno emplean el sistema directo, puestemen que los costos variables sean


sustituidos sin análisis por costos to-tales y lleven a un recorte fatal deprecios.

Muchos gerentes insisten en un cos-teo total que:

A. En el largo plazo, todos los costosdeben cubrirse para no incurrir enpérdidas.

B. La decisión de fijar precios concosteo absorbente o total, tiendea promover la estabilidad de pre-cios.

Vamos, a manera de ejemplo, para elproducto R-10, en la ilustración No.1, que con un volumen de 10.000 uni-dades nos sirvió de base.

Ilustración 2Análisis de los cambios de volumen sobre la utilidad

con costeo directo (Análisis correcto)

Volumen en unidades 9.000 10.000 11.000Ventas a $ 250 unidad $2.250.000 $2.500.000 $2.750.000– Costo variable unitario$160 ($1.440.000) ($1.600.000) ($1.760.000)

Margen de contribución unitario($ 250-$ 160 )= $ 90 Unidad $ 810.000 $ 900.000 $ 990.000– Costos fijos totales*1 (500.000) (500.000) (500.000)

Utilidad de operación $ 310.000 $ 400.000 $ 490.000

*1 Costos fijos de manufactura $ 350.000Costos fijos de ventas y administración $ 150.000Costo fijo total $ 500.000

Ilustración 3

Análisis de los cambios en volumen sobre la utilidad con costeo absorbente(incorrectamente aplicado, con costo total de $ 210 por unidad para toda si-tuación).

Volumen en unidades 9.000 10.000 11.000Ventas a $250 unidad $ 2.250.000 $2.500.000 $ 2.750.000Costo total $ 210 unidad*2 (1.890.000) (2.100.000) (2.310.000)Utilidad de operación $ 360.000 $ 400.000 $ 440.000

*2 Erróneamente ha tomado los costos fijos como si fuesen variables, ha dividido loscostos totales al nivel de 10.000 unidades, aplicando este unitario a todos los volú-menes.


El análisis incorrecto de la ilustraciónNo. 3 muestra cómo los administra-dores pueden equivocarse, si el costototal por unidad de $ 210 se usa parapredecir los efectos de los cambios envolumen sobre las utilidades opera-tivas. Pensemos que un administra-dor utiliza la cifra de $ 210 para pro-nosticar una utilidad de operación de$ 360.000, si la compañía vende 9.000unidades en vez de 10.000. Si en cam-bio, la utilidad operativa real es de $310.000, como pronostica el análisiscorrecto, el administrador quizá que-de completamente despistado. Poresto recomendamos usar el sistemade costeo directo ya que presenta rá-pidamente las relaciones entre loscostos variables, los costos fijos y loscambios potenciales de los precios deventa.

Decir de manera concluyente que unenfoque de costo plus con costeo di-recto o uno con costeo absorbente, esla mejor opción para las decisiones enel costo plus, es una súper simplifi-cación de un problema desconcertan-te. La ausencia de entendimiento yadecuado manejo de la teoría geren-cial de los costos puede llevar a fijaral final precios erróneos, indepen-dientemente de los datos disponibleso del sistema contable utilizado.

Por sí solo, ningún método para fijarprecios, con el costo plus, es por símismo superior a otro. Un estudiorealizado por Bruegelmann para larevista Management Accounting, vol65 No. 10, página 65,1 basado en en-

trevistas a ejecutivos mostró que lascompañías frecuentemente usan tan-to el costeo total como el variable ensus decisiones de fijación de precios.Las compañías usan ambos enfoques.

Los administradores son particular-mente renuentes a concentrarse enlos costos variables e ignorar los cos-tos fijos asignados, cuando la evalua-ción de su actuación y sus premios sebasan en la utilidad que muestran losestados financieros publicados, puesestos estados conforme a la prácticacontable se basan en el costeo absor-bente y por consecuencia son afecta-dos por la asignación de costos fijos.

Incluir los costos fijos unitarios en labase del costo para la fijación de pre-cios no deja de tener problemas. Laasignación de costos fijos a los pro-ductos puede ser en cierta forma, ar-bitraria. Igualmente, calcular los cos-tos fijos unitarios requiere un deno-minador que frecuentemente es unestimado de capacidad o de las ven-tas futuras esperadas en unidades.Los errores de estos estimados oca-sionarán que los costos totales realespor unidad del producto difieran dela cantidad originalmente estimada.

TARGET COSTING (COSTOOBJETIVO) Y LAS POLÍTICAS DEFIJACIÓN DEL PRECIO DEPRODUCTOS Y SERVICIOSTeniendo en cuenta las condicionesdel mercado como elemento funda-mental de una política de fijación deprecios, primero se determina un pre-cio objetivo (Target Price), que es el

1. T. Bruegelmann, G Haessly, C. Wolfangel, and M. Schiff. How Variable Costing is Used in Pricing Decisions.Management Accounting, Vol, 65 No. 10, Pág. 65.


precio estimado para un producto oservicio que estarán en condiciones ydisponibilidad de pagar los posiblesclientes. Este precio estimado se fun-damenta en el análisis del valor per-cibido por los clientes del producto oservicio y en la posible respuesta delos competidores.

El departamento de mercadeo decada compañía, a través de un estre-cho contacto con sus clientes, acortan-do distancias en la cadena de valor,es el indicado para identificar las ne-cesidades del consumidor y determi-nar el valor que le dan al producto yel precio que estarán dispuestos a pa-gar por el mismo. Los diferentes es-tudios sobre investigación de merca-dos y comportamiento del consumi-dor dan pautas sobre lo que quierenlos clientes y los precios que están dis-puestos a pagar, respondiendo así aun enfoque centrado en el cliente.

Más difícil que obtener informaciónde sus clientes es estimar las posiblesreacciones de la competencia, es ne-cesario conocer algo de sus produc-tos, costos, tecnología y condicionesfinancieras, acudiendo en busca deinformación a clientes y proveedores.

Una fuente valiosa de información eshoy la llamada Ingeniería Inversaque consiste en desarmar y estudiarcuidadosamente los productos de lacompetencia para analizar los dise-ños, los materiales y las tecnologíasusados en el producto. Cada vez sonmás las empresas con secciones y per-sonal dedicados al análisis de los pro-ductos rivales.

Este precio objetivo, calculado con losintereses del cliente y las posiblesreacciones de los competidores, for-ma la base para hallar el costo ob-

jetivo (Target Cost). El costo obje-tivo por unidad es el precio objetivomenos la utilidad objetiva unitaria.La utilidad objetivo por unidad es lautilidad de operación que una com-pañía quiere y considera puede obte-ner por unidad de un producto (o ser-vicio) vendido. El costo objetivo(Target Cost) por unidad, es el cos-to estimado a largo plazo por unidadde un producto (o servicio) que le per-mite a la compañía obtener su utili-dad de operación objetivo, al venderal precio objetivo.

Naturalmente, los costos objetivosdeben incluir todos los costos futuros,variables y fijos, dado que en el largoplazo los precios tienen que ser sufi-cientes para recuperar la totalidad desus costos.

El costo objetivo por unidad suele ser,al comienzo, inferior al costo existen-te en el primer proyecto. El costoObjetivo es así, en realidad un obje-tivo, una meta, algo por lo que se tie-ne que luchar para lograrlo. Para con-seguir el costo y la utilidad objetivola compañía tendrá que reducir suscostos de productos y procesos. El cos-teo objetivo es ampliamente usadohoy en día en mercados altamentecompetidos por compañías como Ge-neral Motors, Toyota, Daihatsu, Pa-nasonic, Sharp, Toshiba y Compaq,entre otras muchas.

IMPLEMENTACIÓN DE PRECIOSOBJETIVOS (TARGET PRICING)Y COSTEO OBJETIVO (TARGETCOSTING).Hay cuatro pasos o elementos bási-cos en la implementación de los pre-cios y los costos objetivo. Veamos es-tos pasos a continuación, con mayordetalle:


Elemento No. 1: Desarrollar unproducto (implementar un servicio)que responda a los intereses de losclientes futuros. Las investigacionesde mercado y el estudio del compor-tamiento del consumidor indicaronen cada caso qué quiere el cliente, aqué le da valor, qué precios está dis-puesto y puede pagar.

Elemento No. 2: Escoger un precioobjetivo. A partir de lo que quiere elcliente, de lo que está dispuesto ypuede pagar por el producto (o servi-cio) y del análisis de las reaccionesde la competencia, la compañía esta-blece su precio objetivo.

Elemento No. 3: Determinar uncosto objetivo (Target Cost) porunidad, restando la utilidad de ope-ración objetivo por unidad, del pre-cio de venta objetivo previamente fi-jado. Así , si por ejemplo se quiere unautilidad de operación objetivo del 10%sobre los ingresos por ventas y el ar-tículo analizado tiene ventas planea-das de 500.000 unidades a un preciode venta objetivo de $ 520 la unidad,tendremos:

Objetivo de ingresos totales por ven-tas = $ 520x500.000 Unidades = $260.000.000

Utilidad de operación total objetivo= 20% x $ 260.000.000 = $ 52.000.000

Utilidad de operación objetivo porunidad = $ 52.000.000/500.000 Uni-dades = $ 104 por unidad.

Costo objetivo por unidad = Precioobjetivo -Utilidad de operación Obje-

tivo por unidad = $ 520 - $ 104 = $416

Probablemente los costos planeadosen este momento son superiores a los$ 416 costo objetivo, digamos de $ 495por unidad, luego la meta será redu-cir los costos unitarios en $ 79, desde$ 495 por unidad hasta $ 416. Se hacenecesario extender los esfuerzos dereducción del costo a todas las par-tes de la cadena de valor, desde el mo-mento de la investigación y el desa-rrollo, la producción posterior hastael servicio a los clientes. La meta delcuarto y último elemento es conseguirel costo objetivo a través de la inge-niería de valor y del mejoramientocontinuo (Kaizen Costing).

Elemento No. 4: Realizar la inge-niería de valor y el mejoramien-to continuo para obtener el costoobjetivo: La ingeniería de valor es unaevaluación sistemática de todos losaspectos de la cadena de valor delproducto, para disminuir los costossin bajar calidad, cumpliendo las ne-cesidades a satisfacer del cliente,puede dar como resultado mejoras enel diseño, cambios en las especifica-ciones de materiales, modificacionesen los procesos, el mejoramiento con-tinuo establece reducciones de costoscontinuos a lo largo del proceso pro-ductivo. Más adelante examinamosen detalle estos dos puntos.

La ilustración No. 4 muestra una vi-sión del costo objetivo en un mediocompetitivo.


Ilustración 4Target Costing

Determinar lo que quiere el cliente y de-sarrollar el producto (servicio)

Seleccionar el precio de venta objetivo

El costo objetivo es determinado como:

Precio de venta - Utilidad deseada.

Equipos de trabajo con personal de todaslas áreas, buscan lograr el costo objetivo.

Este costo objetivo es encomendadoa un equipo multidisciplinar, con em-pleados de áreas como mercadeo, di-seño del producto, manufactura y con-tabilidad gerencial, proveedores demateriales y partes, frecuentementeincluidos en el equipo. El trabajo notermina hasta que se logra el costoobjetivo, o se determina que el pro-ducto o servicio no puede llevarse entérminos rentables al cliente en lascondiciones dadas.

Ingeniería del valor, costos incu-rridos y costos comprometidos:Para la ingeniería del valor es prác-

tico distinguir entre las actividadesque agregan valor y las que no lo ha-cen en la óptica del cliente. Un cos-to que agrega valor, es uno que deeliminarse, puede en la mayoría delos casos reducir el valor o la utili-dad que obtienen los clientes de uti-lizar el producto o servicio y que leconfieren a éste características porlas que el consumidor está dispuestoa pagar.

Un costo que no agrega valor, aleliminarse, no reduce para el clienteel valor o la utilidad del producto. Esun costo por el cual no se está dis-

Kaizen Costing ABCIngenieríade valor

Logrado el costo objetivo, el producto es vendido.


puesto a pagar. Ejemplos de estos cos-tos son las reparaciones, los desper-dicios y las revisiones para controlarcalidad.

No siempre es claro ubicar un costoen la categoría de valor agregado ono. En algunos casos quedan en lazona intermedia de agregar valor enunos aspectos y de no agregarlo enotros, mas siempre la distinción esútil a los propósitos de la ingenieríade valor.

Costos como los materiales directos,mano de obra directa, maquinado y en-samblaje agregan valor, otros como losde compras están en la zona comple-ja; los clientes consideran que solo al-gunos y no todos son de valor. Los cos-tos de reparación no agregan valor.

La llamada ingeniería de valor tratade minimizar las actividades que noconllevan valor agregado y por consi-guiente los costos derivados de lasmismas. Así para eliminar los costosde reparación se tratan de reducir lashoras destinadas al mismo y la mejo-ra de la calidad, buscando una pro-ducción con menos defectos. Obvia-mente también se busca, y con mu-cha diligencia, lograr una mayor efi-ciencia en las actividades que agre-gan valor con el fin de reducir suscostos.

Para ser eficientes en este proceso esnecesario distinguir entre costos in-curridos y costos comprometidos,como elemento esencial del costo ob-jetivo y de la ingeniería de valor. La

incurrencia del costo describe la uti-lización del recurso en el procesoproductivo o en la prestación del ser-vicio, conforme se desarrolla la activi-dad productiva en consonancia con losdiseños y programas desarrolladospreviamente en investigación y desa-rrollo y que comprometieron estoscostos al determinar el tipo de mate-rial a utilizar, los procesos a realizary las pruebas a ejecutar. De tal formaque los costos de fabricar el productose comprometieron desde la ejecu-ción del diseño previo, cuando los in-genieros y diseñadores eligieron loscomponentes y procesos a ejecutar enel futuro. Los costos comprometidosson pues, aquellos ya incluidos en eldiseño pero aún no hechos efectivos,pues con base en decisiones ya toma-das, se ejecutarán en el futuro.

Es básico para el logro del costo obje-tivo distinguir el cuándo un costo secompromete y el cuándo se incurre enél, pues es difícil y muy costoso elcambiar y modificar costos ya com-prometidos. Así, si una organizacióntiene dificultades de calidad durantela manufactura, su capacidad, singrandes costos adicionales, de mejo-rar y reducir desperdicios está ya li-mitada por los diseños y materialespreviamente comprometidos en undiseño defectuoso.

La ilustración No. 5 nos enseña cómovisualizar las curvas de los costoscomprometidos y del costo realmen-te incurrido, a lo largo del tiempo ydentro de las funciones de la cadenade valor.


Ilustración 5Modelo de la incurrencia del costo y de los costos comprometidos.

La curva inferior –incurrencia delcosto– muestra los costos acumula-dos, como porcentaje del total incu-rrido en las diferentes funciones dela cadena de valor. La curva superiormuestra los costos comprometidos.Como puede verse, la ilustración des-taca la ampliamente generalizadadiferencia entre el momento en quese comprometen los costos y la incu-rrencia en ellos. En la ilustración,una vez diseñado el producto y susprocesos de producción, más del 85%aproximadamente, de sus costos, es-tán comprometidos, aunque en reali-dad se ha incurrido en menos de 12%de los costos. Así, al final de la etapade diseño ya se han comprometido losmateriales, los procesos de fabrica-ción con sus costos de mano de obray gastos de fabricación, como tambiénalgunos procesos de mercadeo y ser-vicio al cliente.

Es de señalar que no siempre se com-prometen los costos al inicio del dise-ño, hay industrias y sobre todo servi-cios, como las asesorías y la legal,

donde se comprometen y se incurreen ellos casi con simultaneidad.

Cuando parte significativa de los cos-tos se compromete en la etapa de in-vestigación y diseño, el centro de aten-ción de la ingeniería de valor se con-creta en innovar y modificar diseños.Aquí es el momento de recalcar laimportancia de formar equipos queinfluyan todas las funciones de la ca-dena para evaluar las repercusionesen todos los sitios y lograr el costoobjetivo.

Mejoramiento Continuo y CosteoKaizen: El mejoramiento continuopretende lograr sucesivas reduccionesde costos en los productos y serviciosque la organización proporciona a losclientes. Desarrollado en el Japón ydenominado «Kaizen» comienza don-de termina la ingeniería de valor.Mientras la ingeniería de valor es unenfoque proactivo durante la investi-gación, diseño y producción del ciclode vida del producto, el mejoramien-to continuo actúa proactivamente du-rante la producción y mercadeo delproducto.


Ilustración 6Ingeniería de valor y Kaizen costeo

Tiempo

Investigación - Diseño - Preproducción Producción - Mercadeo

Ingeniería de valor Mejoramiento continuo

Las técnicas para el mejoramientocontinuo implican una amplia gamade tareas como la ejecución de cur-vas de aprendizaje, la implantacióndel costeo ABC y la administraciónABM (Administración Basada en Ac-tividades), concentrada en la identi-ficación y selección de actividades quemaximizan el valor de las activida-des seleccionadas, mientras minimi-zan los costos desde el punto de vistadel consumidor.

Las compañías exitosas están usan-do el mejoramiento continuo como unmedio para evitar la complacencia yno caer en el dicho «dormido sobre suslaureles». La competencia está aten-ta a lograr mayor participación en elmercado, con mejoras en la calidad yprecios más bajos. Para no quedarfuera del mercado los precios y loscostos deben ser continuamente re-ducidos. Así para mantener su posi-ción competitiva los precios de lascomputadoras, como ejemplo, hansido continuamente reducidos. Ellono había podido lograrse sin una con-tinua reducción en los costos.

En la Dahiatsu Motor Co de Osaka,Japón, los objetivos de reducción decostos son programados para cadaelemento de costo, incluyendo cadaparte y pieza comprada, materialesdirectos, horas de mano de obra di-recta e implementos de oficina. Losinformes de ejecución son desarrolla-dos al final de cada mes, comparan-

do las reducciones de costos planea-das como meta y las reducciones rea-les logradas. Si las reducciones decostos reales son mayores que las re-ducciones de costo objetivo, los resul-tados son favorables; si las reduccio-nes de costos reales son menos quelas objetivo, el resultado es desfavo-rable.

Veamos otras ventajas y caracte-rísticas a considerar en el costo ob-jetivo.

El costo objetivo estimula el di-seño para manufactura: En au-sencia del enfoque del costo objeti-vo, los ingenieros de diseño estántentados a incorporar los nuevosdesarrollos tecnológicos en las carac-terísticas del producto, ignorando aveces los requerimientos reales delcliente en cuanto a calidad y precio.El consumidor muchas veces no ne-cesita toda la tecnología de punta(que puede ser costosa e innecesa-ria) y se resiste a pagar por lo queno requiere. Centrarse en el costoobjetivo mantiene el diseño orienta-do al consumidor final.

Además, muchos productos necesitanofrecer un buen servicio posventa yel costo objetivo obliga a los ingenie-ros a considerar no solo los costos demanufactura, sino los del serviciomientras se diseña y desarrolla elproducto, lo que se conoce como dise-ño para manufactura.


Pequeños cambios en el diseño, queno afectan la funcionalidad del pro-ducto, pueden con frecuencia produ-cir dramáticos ahorros en costos demanufactura y servicio. Ejemplos deeste diseño para manufactura puedenincluir:

• El uso de partes de tamaño están-dar para reducir los requerimien-tos de inventarios.

• Asegurar que partes y procesosrequeridos pueden ejecutarse conel equipo disponible.

• Usar procedimientos de manufac-tura que son comunes a otros pro-ductos.

La exitosa implementación del costeoobjetivo requiere que todo el perso-nal esté familiarizado con el costeoABC y los conceptos de actividadesque agregan valor y de actividadesque no lo agregan. Cuando se anali-za el proceso de manufactura, losmiembros del equipo deben minimi-zar las actividades que no agreganvalor, tales como movimientos, alma-cenamiento, inspección y preparaciónde equipos. Ellos deben igualmenteseleccionar las actividades que agre-gan valor con menor costo y que per-miten un adecuado trabajo.

El costeo objetivo reduce el tiem-po para introducir nuevos pro-ductos: Al diseñar el producto paracumplir con el costo objetivo (más quesiguiendo la técnica costo más mar-gen se evita volver a diseñar, paracorregir dificultades presentadas enlos departamentos), se reduce el tiem-po requerido para introducir nuevosproductos. Al introducir proveedoresde partes y materias primas en losequipos objetivo es posible reducir lostiempos necesarios para obtener com-

ponentes y facilitar la introducción almercado.

Costeo objetivo y componentes:Aunque el costeo objetivo es frecuen-temente asociado con el desarrollo denuevos productos, puede tambiénaplicarse a componentes. Utilizandocomo se explicó antes la ingenieríainversa es posible coger los produc-tos de la competencia y analizar losmateriales de que están hechos, laforma de moldeo, el proceso usadopara ensamblarlos y determinar asísu posible costo.

El costo objetivo requiere de de-tallada información de los costos:Implementar el costo objetivo preci-sa de una detallada información so-bre los costos de actividades alter-nativas. Esta información permite aquienes toman las decisiones escogerlos diseños y alternativas de fabri-cación que mejor cumplan con los re-querimientos funcionales y preciosestablecidos. Amplias bases de datoscon información de costos y variablesde fabricación son ocasionalmenteusadas al diseñar productos y esco-ger procesos para cumplir con los ob-jetivos.

El costo objetivo requiere coor-dinación: La principal limitación delcosteo objetivo muchas veces se rela-ciona con las actitudes de empleadosy proveedores y la necesidad de con-tinuas reuniones para coordinar eldiseño de productos y escoger los pro-cesos de manufactura requeridos.Cada persona involucrada en el pro-ceso debe conocer los elementos bási-cos necesarios a lo largo del procesopara llevar el producto al mercado, yde las acciones alternativas y los cos-tos que existan. Ellos deben trabajarunidos con todo el equipo, mirando en


cada situación los pro y contra de lametodología.

Ilustración 7Pros y contras del costeo objetivo

Pros:

• Es un enfoque proactivo en la ad-ministración de los costos.

• Orienta la organización hacia elcliente.

• Separa las barreras entre depar-tamentos.

• Une la fuerza laboral en el logrode objetivos claros y medibles.

• Formula la unión y el trabajo conlos proveedores.

• Minimiza las actividades que noagregan valor.

• Estimula la selección al mínimocosto de las actividades que agre-gan valor.

• Reduce el tiempo de mercadeo deproductos y servicios.

Contras

• Su uso efectivo precisa el desarro-llo de datos detallados sobre cos-tos.

• Requiere del personal integracióny deseo de trabajo en equipo.

• Necesita de tiempo para reunióny coordinación de los equipos ypersonal involucrado.

En productos con corto ciclo devida aumenta la importancia delcosto objetivo

Desde una perspectiva tradicional delmercadeo, los productos con ciclo devida relativamente largo pasan porcuatro etapas durante dicho ciclo:

1. Comienzo: Las ventas son bajascuando es introducido al merca-do. Tradicionalmente los preciosiniciales son altos.

2. Crecimiento: Las ventas aumen-tan a medida que el producto ganaaceptación. Tradicionalmente losprecios se mantienen altos, apro-vechando la ausencia de competi-dores.

3. Madurez: Las ventas se estabili-zan a medida que el productomadura. Debido al incremento dela competencia aumenta la pre-sión sobre los precios, ocasionan-do alguna reducción en los mis-mos.

4. Declinación: Las ventas decli-nan y el producto es obsoleto. Sig-nificativas reducciones de preciosson requeridas para vender los in-ventarios restantes.

En la ilustración No. 8 los ingresospor venta sobre el ciclo de vida estánrepresentados en el eje vertical y eltiempo en el eje horizontal. La parte(1) de la ilustración muestra un pro-ducto con un ciclo de vida relativa-mente largo, tal como el Ford ModeloT, Coca-cola, los blue jeans «Levi»;algunos, como el Modelo T, han com-pletado su ciclo, otros como la Coca-cola permanecen indefinidamente ensu etapa de madurez.

La parte 2 representa un productocon un ciclo de vida relativamentecorto, tal como Microsoft Office 98, oel Pentium II. En general, cuando latasa de cambio tecnológico aumenta,el ciclo de vida de los productos dis-minuye, particularmente para pro-ductos que utilizan tecnología avan-zada.


El costo objetivo es relativamentemás importante para productos conciclos de vida cortos. Cuando un pro-ducto tiene un ciclo de vida largo hayoportunidades para el mejoramientocontinuo en diseño y procesos de ma-nufactura. Estas oportunidades noestán disponibles cuando el ciclo es

corto. Por lo tanto, un cuidado espe-cial es necesario en el planeamientoinicial para artículos con corto ciclode vida. Es especialmente válido sise acompaña para artículos con cre-ciente competencia. Es necesariopues introducir el producto primeroy a un precio que asegure rápida pe-netración en el mercado.

Ilustración 8

1. Productos con ciclo de vida relativamente largo (Blue Jeans Levi)

2. Productos con ciclo de vida relativamente corto (Computadora PersonalIBM XT)

CONCLUSIÓNMientras una fórmula puede usarsepara determinar el margen sobre elcosto, no es posible desarrollar unafórmula indicando cómo lograr uncosto objetivo. Por lo tanto, el costeoobjetivo no es una técnica. El es másuna filosofía o un enfoque para fijar

precios y manejar costos. Asume unenfoque proactivo en el manejo de loscostos, reflejando la convicción de quelos costos son mejor manejados cuan-do las decisiones se toman duranteel desarrollo de los productos. Estocontrasta con la pasiva creencia delcosto más un margen que deriva los


costos de los resultados del diseño,elaboración y manufactura.

En la misma forma que lo hace la ca-dena de valor, el costeo objetivo ayu-da a orientar a los empleados haciael consumidor final y refuerza la ideade que todos los departamentos den-tro de la organización y toda la orga-nización a lo largo de la cadena devalor deben trabajar unidos. Él pues,ayuda de manera eficaz a que losempleados comprendan mejor su pa-pel en el servicio al cliente.

En resumen el costeo objetivo parala fijación de precios tiene numero-sas ventajas sobre el enfoque del cos-to más un margen. Primero el targetcosting se enfoca sobre el mercado yel cliente. Un producto no es fabrica-do a menos que la compañía esté ra-zonablemente segura de que los clien-tes querrán comprarlo, al precio pro-porcionado por la compañía y que lerendirá a ésta una adecuada utilidad.Segundo, el costeo objetivo insistemucho más en el manejo gerencial yestratégico de los niveles de costos,lo que seguramente resultará en pro-ductos menos costosos y atractivos alcliente. El costo objetivo crea presióncontinua para eliminar costos inne-cesarios. En el costo más margen hayusualmente poca presión para contro-lar los costos, puesto que a mayor cos-to, mayor precio. Esto lleva en oca-siones a que diseñadores e ingenie-ros creen productos con característi-cas costosas, que el cliente realmen-te no está dispuesto a pagar. Debidoa estas ventajas, más y más compa-ñías están abandonando el enfoquedel cost plus a favor del target cos-ting.

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RESUMENEl artículo siguiente presenta el pro-ceso evolutivo que ha tenido el pen-samiento administrativo a lo largo delsiglo XX. Se distinguen tres etapas yen cada etapa se identifica una escue-la de pensamiento. Esas escuelas son:la escuela Clásica, que tuvo su desa-rrollo durante el período comprendi-do entre 1900-1930, en el mundo oc-cidental y en los contextos culturalesde los Estados Unidos, Francia y Ale-mania. La escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamiento, quesurge entre los años de 1930-1960 yfinalmente la escuela Holística queaparece a partir de 1960. Las dos úl-timas escuelas se han desarrolladocon mayor énfasis en el contexto nor-teamericano. Frente a cada escuelase describen los enfoques teóricos delos autores más representativos y seseñala la caracterización de su para-digma. Adicionalmente, se presentan

ESCUELAS E INTERPRETACIONESDEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

FRANCISCO VELÁSQUEZ VÁSQUEZDirector del Programa de Administración de Empresas Diurno en la Universidad Icesi.

Ingeniero Electricista de la Universidad del Valle. Magíster en Administración deEmpresas del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.

[email protected]

los cambios que posibilitaron el sur-gimiento de las escuelas y el artículofinaliza con un análisis metafóricocomo instrumento interpretativopara las distintas escuelas de pen-samiento.

PALABRAS CLAVEEscuela de pensamiento, reduccionis-mo, expansionismo, síntesis, análisis,paradigma, cambio de paradigma,metáfora.

SUMMARYThe following article portrays the evo-lution of managerial thought throug-hout the twentieth century. Three sta-ges are highlighted - each associatedwith a particular school of thought.First is the Classical School, corres-ponding to the period from 1900 to1930 in the western world, and in thecultural context of the Unites States,France and Germany. Secondly we


have the School of Human Relationsand Behavior, corresponding to 1930-1960, and thirdly the Holistic School,which made its appearance fromabout 1960 onward. These last twoschools developed with a primary fo-cus in the North American context.The theoretical foundations under-lying the work of each school’s mostoutstanding apologists are duly no-ted, as well as the most salient featu-res of the paradigm characterized byeach author. The article also highlig-

hts the changes that led to the esta-blishment of each school, and lastlyit presents a metaphorical analysisthat serves to interpret and distin-guish among the diverse schools ofthought.

KEY WORDSSchool of thought, reductionism, ex-pansionism, synthesis, analysis, pa-radigm, change in paradigm, meta-phor.


1. INTRODUCCIÓNEl análisis de las organizaciones comoobjeto de estudio científico es prácti-camente una realidad del siglo XX. Lasorganizaciones como fenómeno socialson connaturales con la historia delhombre. Desde distintos contextos ydisciplinas se ha venido tejiendo elpensamiento administrativo y hoy endía, la administración constitu-ye una profesión con gran res-ponsabilidad en la transforma-ción y mejoramiento de la cali-dad de vida de las regiones y delos países.

La mayoría de los autores hablan detres escuelas de pensamiento adminis-trativo, cada una de ellas caracteri-zada por su propio paradigma (con-junto de: supuestos, creencias,valores sobre los cuales una co-munidad científica busca acuer-dos y da solución a determinadosproblemas). Kuhn, Thomas, Estruc-tura de las revoluciones científicas.1

Al revisar el concepto de paradigmaen el libro de Joel Arthur Barker, Pa-radigmas: El negocio de descubrir elfuturo,2 encuentro lo siguiente: «Unparadigma es un conjunto de re-glas y disposiciones que hace doscosas: 1) Establece o define lími-tes, y 2) Indica cómo comportar-se dentro de los límites para te-ner éxito». Posteriormente, y posi-blemente, también ha sido su caso,nos encontramos con un conjunto deaforismos que empiezan a generarnosgrandes inquietudes si de verdad es-tamos viviendo una época de cambioso simplemente es un cambio de épo-ca. Permítame compartir algunos deellos, desde la perspectiva de la ge-rencia:

«El gerente administra y el líder in-nova».

«El gerente tiene una visión limitaday el líder tiene una perspectiva de lar-go alcance».

«El gerente pregunta cómo y cuándoy el líder pregunta qué y por qué».

«El gerente tiene un ojo en la líneainferior y el líder tiene su ojo en elhorizonte».

«Los gerentes exaltan el paradigmaprevaleciente y los líderes guían en-tre paradigmas».

Como una conclusión a estas observa-ciones se me ocurre que en tiemposturbulentos como los que actualmen-te vivimos, resulta competitivo parala gerencia desarrollar y practicarla flexibilidad paradigmática eidentificar los momentos genera-dores de los cambios paradigmá-ticos. Ser tolerantes con las nuevasideas, ser tolerantes con las personasque sugieren esas nuevas ideas; sertolerantes con las personas que venel mundo de una manera diferente ala nuestra. Pero aún hay mucho máspor conocer, por aprender. Estar dis-puestos a aprender otra vez, a ver conuna nueva luz lo que hemos visto an-tes, a explorar nuevos territorios quese abren cuando cambiamos nuestrosparadigmas. Este es el reto al cual nosenfrentamos. En el Anexo 1 apareceuna guía para la práctica de la flexi-bilidad paradigmática.

2. LA TEORÍA GENERALDE SISTEMASEn los años cincuenta el biólogo ale-mán Ludwig von Bertalanffy elaboróuna teoría interdisciplinaria (GeneralSystem Theory: foundations, develo-


pment, applications)3 capaz de tras-cender los problemas exclusivos decada ciencia, y de proporcionar prin-cipios (sean físicos, biológicos, psico-lógicos, sociológicos, químicos, etc.) ymodelos generales para todas lasciencias involucradas, de modo quelos descubrimientos efectuados encada ciencia puedan utilizarlos lasdemás. Esta teoría interdisciplinaria,denominada Teoría General de Sis-temas, demuestra el isomorfismo delas diversas ciencias, permite mayoraproximación entre sus fronteras yllena los espacios entre éstas. De estamanera, las distintas ramas del co-nocimiento hasta entonces divorcia-das unas de otras por la gran espe-cialización y el aislamiento derivadode éste consideraron que sus objetosde estudio (así fueran físicos, biológi-cos, psíquicos, sociales, químicos, etc.)eran sistemas, inclusive la Adminis-tración.

En la Teoría General de Sistemas, ci-tada por Russell Ackoff en su libroPlanificación de la empresa del futu-ro, capítulo: Concepto cambiante delmundo,4 se considera que un sistemaes un conjunto de dos o más elemen-tos que satisface las siguientes trescondiciones:

1. La conducta de cada elemento tie-ne un efecto sobre la conducta deltodo.

2. La conducta de los elementos ysus efectos sobre el todo son in-terdependientes.

3. Sin importar cómo se formen lossubgrupos de elementos, cada unotiene un efecto sobre la conductadel todo, y ninguno tiene un efec-to independiente sobre él. Enotras palabras, los elementos de

un sistema están interconectadosde tal forma que no pueden for-marse subgrupos independientesde ellos.

De acuerdo con lo mencionado, un sis-tema es un todo que no puede ser di-vidido en partes independientes. Deesta situación se derivan dos de suspropiedades más importantes: cadaparte de un sistema tiene propieda-des que se pierden cuando se sepa-ran del sistema, y cada sistema tienealgunas propiedades, esenciales, queno tiene ninguna de sus partes.

La Teoría General de Sistemas dela Administración experimentó unagradual y creciente ampliación delenfoque debido a los cambios para-digmáticos que se han presentadotales como el de la experiencia deHawthorne que originó el cambio dela Escuela Clásica a la Escuela de lasRelaciones Humanas y del Compor-tamiento y el enfoque estructuralis-ta y el énfasis en el contexto que pro-piciaron las bases para el cambio dela Escuela Humanística (RelacionesHumanas y del Comportamiento) ala Escuela Holística.

En su época, la Escuela Clásica estu-vo influenciada por tres principiosintelectuales dominantes en casi to-das las ciencias a comienzos del sigloXX: el reduccionismo, el pensamientoanalítico y el mecanicismo.

a. El reduccionismo se basa en lacreencia de que todas las cosaspueden ser descompuestas y re-ducidas a sus elementos funda-mentales simples, que constitu-yen sus unidades indivisibles. Elreduccionismo obliga a que laspersonas razonen dentro de celdasmentales, como si cada raciocinio


estuviera en un lugar reservado oen un compartimiento intelectualapropiado para cada tipo de pro-blema o asunto.

b. El reduccionismo se sirve del pen-samiento analítico para expli-car las cosas o para intentar com-prenderlas mejor. El análisis con-siste en descomponer el todo, tan-to como sea posible, en partes mássimples, independientes e indivi-sibles, que puedan solucionarse oexplicarse con más facilidad; lue-go, estas soluciones o explicacio-nes parciales se integran en unasolución o explicación del todo,que constituye la suma resultan-te de las soluciones o explicacio-nes de las partes.

c. El mecanicismo es el principio quese basa en la relación simple decausa-efecto entre dos fenómenos.Un fenómeno es la causa de otro(su efecto) cuando éste es necesa-rio y suficiente para provocarlo.Como la causa es suficiente paralograr el efecto, sólo ésta se ten-drá en cuenta para explicarlo.

Con la nueva propuesta de la TeoríaGeneral de Sistemas, los principios dereduccionismo, pensamiento analíticoy el mecanicismo que fortalecieron elpensamiento administrativo en la Es-cuela Clásica se sustituyeron total-mente por los principios opuestos deexpansionismo, pensamiento sintéti-co y la teleología. Principios que a suvez sentaron las bases del pensamien-to administrativo en la Escuela Ho-lística. La Escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamiento semovió entre la concepción mecanicis-ta y la concepción holística.

a. El expansionismo sostiene quecada fenómeno es parte de un fe-

nómeno mayor. El desempeño deun sistema depende de cómo serelaciona con el todo mayor que locontiene y del cual forma parte.Aunque el expansionismo no nie-ga que cada fenómeno esté consti-tuido por partes, enfatiza en el tododel cual hace parte aquel fenóme-no. Esta sustitución de la visiónorientada hacia los elementos fun-damentales, por una visión orien-tada hacia el todo, se denominaenfoque holístico.

b. Según el pensamiento sintético,el fenómeno que se pretende expli-car es visto como parte de un sis-tema mayor, y es descrito en tér-minos del rol que desempeña endicho sistema.

c. La teleología es el principio segúnel cual la causa es una condiciónnecesaria, mas no siempre sufi-ciente, para que se produzca elefecto. En otros términos, la rela-ción causa-efecto no es una rela-ción determinista o mecanicista,sino simplemente probabilística.La teleología, el estudio del com-portamiento orientado al logro dedeterminados objetivos, influyóbastante en las ciencias. Mientrasque la concepción mecanicis-ta explica el comportamientopor la identificación de suscausas y nunca por el efecto,la concepción teleológica loexplica por aquello que produ-ce o por aquello que es su pro-pósito u objetivo producir.

Un pensador frente a la concepciónmecanicista, enfrentado a la necesi-dad de explicar la universidad, em-pezaría desmembrándola hasta lle-gar a sus elementos. Pasaría deuniversidad a facultad, de ahí a de-


partamento, después a aula y final-mente a los alumnos y a las materiasy asignaturas. A continuación defini-ría lo que es una facultad, un depar-tamento, etc. Después resumiría todoesto en una definición global de uni-versidad.

Un pensador ante la concepción ho-lística, frente a la misma tarea, co-menzaría por identificar el sistemaque contenga a la universidad (porejemplo, el sistema educativo). Talpensador definiría los objetivos y lasfunciones del sistema educativo y, asu vez, las relaciones de éste con unsistema todavía mayor: el sistemasocial que lo contiene. Finalmente,explicaría la universidad en términosde su relación y sus funciones en elsistema educativo.

Estos dos criterios no deberían pro-ducir resultados conflictivos o contra-dictorios: son complementarios. Eldesarrollo de la complementariedades una de las tareas más importan-tes de la concepción holística. El aná-lisis se enfoca sobre la estructura:revela cómo funcionan las cosas. Lasíntesis se concentra en la función:revela por qué operan las cosas comolo hacen. Así, el análisis produceconocimiento, mientras que lasíntesis genera comprensión.Con el primero podemos descri-bir, mientras que el segundo nospermite explicar.

El análisis permite mirar dentro delas cosas, mientras que por la sínte-sis se contemplan desde su exterior.El pensamiento en la concepción me-canicista estaba interesado sólo en lasinteracciones de las partes del objetoque iba a ser explicado. El pensa-miento holístico también está inte-resado en esto, pero, además, se ocu-

pa de las interacciones del objeto conlos objetos que lo rodean y con el me-dio ambiente mismo.

3. EFICACIA Y EFICIENCIAORGANIZACIONALLos autores Charles W. Hofer y DanSchendel en su libro Planeación Es-tratégica: conceptos analíticos,5 men-cionan:

A diferencia de los seres vivos, lasorganizaciones, inclusive los negocios,pueden planear y llevar a cabo cam-bios en su carácter y estructuras fun-damentales, si bien es claro que notodas lo hacen. Esos cambios puedenser de dos tipos: 1) los que afectan lasrelaciones entre la organización y suentorno, y 2) los que afectan la estruc-tura interna y actividades operativasde la empresa. Los cambios que se re-lacionan con el entorno afectan la efi-cacia de la organización en mayor gra-do que los cambios de orientación in-terna, los cuales por lo general influ-yen más en su eficiencia.

En la teoría general de sistemas laeficacia se define como el gradoen que el producto real del siste-ma corresponde al producto de-seado, en tanto que la eficiencia sedefine como la razón de los pro-ductos reales a los insumos rea-les. Chester Barnard en su libro yaclásico The Functions of the Executi-ve,6 hizo la distinción inicial entre efi-cacia y eficiencia.

Gran parte del tiempo y la atenciónde la administración se dedican en casitodas las empresas a esfuerzos inter-nos destinados a hacer las operacio-nes cotidianas tan eficientes como seaposible. Una de las principales razonespara ello es que la ineficiencia puederetrasar enormemente el desempeño


de una organización. En efecto, si nose concede tiempo y atención suficien-tes a mantener la eficiencia, la organi-zación seguramente fracasará.

En general, el éxito a larga y la super-vivencia de las organizaciones depen-de mucho más de las mejoras en laeficacia que de las mejoras en la efi-ciencia. Peter Drucker lo dijo de ma-nera muy elocuente al afirmar que esmás importante hacer las cosasque se deben hacer (eficacia), quehacer bien las cosas (eficiencia).

Es claro que ambos conceptos son im-portantes, eficacia y eficiencia, perocuando hay conflicto entre las dos, hayque conceder prioridad a la primera.

4. EL ENFOQUE DE SISTEMASAPLICADO A LASORGANIZACIONESLa teoría de sistemas se relaciona conla teoría organizacional. La teoría clá-sica o tradicional usó los planteamien-tos de sistema cerrado. La teoría mo-derna se ha orientado a la considera-ción de la organización como un siste-ma abierto en interacción con su en-torno. Las organizaciones según Kasty Rosenzeweig7 como los organismos,pueden ser considerados como un con-junto de subsistemas interactuantes.(Ver Anexo 2). Estos pueden definir-se de la siguiente forma:

Subsistema estratégicoLa organización toma mucho de losvalores del entorno sociocultural.Como un subsistema de la sociedaddebe cumplir ciertos objetivos que sondeterminados por el sistema social.

Subsistema humano culturalSe refiere a la interacción entre losindividuos y los grupos. Este subsis-

tema también está afectado por lossentimientos, valores, actitudes, ex-pectativas y aspiraciones de la genteen las organizaciones.

Subsistema estructuralAbarca a la organización completa,relacionándola con el entorno, defi-niendo objetivos, desarrollando pla-nes estratégicos y operacionales, di-señando la estructura y establecien-do procesos de control.

Subsistema tecnológicoSe refiere al conocimiento requeridopara la realización de las tareas, in-cluye las técnicas usadas en la trans-formación de las entradas en salidas.

Subsistema GerencialAbarca a toda la organización, diri-giendo la tecnología, organizando lagente y otros recursos y relacionan-do la organización con el entorno.

EntornoEl entorno general que afecta a to-das las organizaciones y las variablessociales, políticas, económicas, recur-sos naturales y jurídicas son las va-riables que caracterizan al entornogeneral. El entorno específico afectaa las organizaciones de una maneraparticular, son variables del entornoespecífico: el cliente, la competencia,los proveedores y la tecnología.

Características de la concepciónmecanicista en contraste con laHolística.El pensamiento en la concepción ho-lística invierte el orden de las tresetapas del pensamiento de la concep-ción mecanicista: 1) Descomposiciónde lo que va a ser explicado;2) Ex-plicación de la conducta o propieda-


des de las partes, tomadas por sepa-rado, y 3) Combinación de estas ex-plicaciones en una explicación deltodo. Este tercer paso es la síntesis.En el enfoque holístico existen trespasos:

1. Identificar un todo que contengaun sistema, del cual el objeto quese va a explicar es una parte.

2. Explicar la conducta o las propie-dades del todo que contiene.

3. Finalmente, explicar la conductao las propiedades del objeto queva a ser explicado, en términos desus funciones dentro del todo.

Obsérvese que en esta última secuen-cia la síntesis precede al análisis.

5. IMPLICACIONES DE LASCONCEPCIONES MECANICISTAY HOLÍSTICA EN ELPENSAMIENTOADMINISTRATIVO

5.1 La Escuela Clásica de laAdministración

Los dos autores más representativosde la Escuela Clásica son FrederickTaylor y Henry Fayol. La administra-ción científica fundada por Taylor ysus seguidores constituye el primerintento de formular una teoría de laadministración, la preocupación porcrear una ciencia de la administra-ción y el énfasis en las tareas. En sulibro Los principios de la Administra-ción Científica8 Taylor se refiere ex-clusivamente a la racionalización deltrabajo de los obreros, luego se cen-tra en la definición de principios apli-cables a todas las situaciones de laempresa. La organización racionaldel trabajo se basa en el análisis deltrabajo operacional, en el estudio de

tiempos y movimientos, en la divisiónde las tareas y en la especializacióndel trabajador. Se buscaba la elimi-nación del desperdicio, la ociosidad delos obreros y la reducción de los cos-tos de la producción. El diseño de ta-reas hacía énfasis en el trabajo sim-ple y repetitivo de las líneas de pro-ducción y de montaje, la estandari-zación y las condiciones de trabajoque aseguran la eficiencia.

De otra parte, Henry Fayol, pionerode la teoría clásica y en su obra Ad-ministración Industrial y General,9 esconsiderado, junto con Taylor, uno delos fundadores de la Administraciónmoderna. Se preocupó por definir lasfunciones básicas de la empresa, elconcepto de administración (planear,organizar, dirigir, coordinar y contro-lar) y los llamados principios genera-les de la administración como proce-dimientos universales, aplicables encualquier tipo de organización o em-presa. Para Fayol, existe una propor-cionalidad de la función administra-tiva, que se reparte en todos los nive-les de la empresa.

El énfasis en la estructura lleva a quela organización sea entendida comouna disposición de partes (órganos)que constituyen su forma y la inte-rrelación entre dichas partes. Estateoría se circunscribe exclusivamen-te a la organización formal. Para es-tudiar racionalmente la organización,ésta debe caracterizarse por una di-visión del trabajo y la correspondien-te especialización de las partes (ór-ganos) que la constituyen. La divisióndel trabajo puede ser vertical (nive-les de autoridad) u horizontal (de-partamentalización). Sin embargo, ala par de la división del trabajo y dela especialización, debe establecerse


la coordinación para garantizar laperfecta armonía del conjunto, y comoconsecuencia alcanzar la eficiencia dela organización. Además, existen ór-ganos de línea (línea de autoridad) yórganos de staff (autoridad staff parala prestación de servicios y de consul-toría). Para explicar mejor qué es laadministración, el autor propone loselementos de la administración, queconforman el denominado procesoadministrativo. Al comparar losenfoques teóricos presentados por losdos autores encontramos los siguien-tes puntos:

1. Los dos abordaron el mismo pro-blema organizacional. El tema depreocupación fue incrementar laeficiencia organizacional.

2. Ambos tuvieron formación comoingenieros.

3. Taylor buscó la eficiencia de laempresa a través del aumento dela eficiencia en el nivel operacio-nal. Fayol se preocupó tambiénpor la eficiencia a través de la for-ma y disposición de los órganoscomponentes de la organizacióny de sus interrelaciones estruc-turales.

4. Ambos planteamientos se inscri-ben en la concepción mecanicistaque se caracteriza por ser reduc-cionista, analítica y mecánica: adeterminadas acciones o causascorresponderán ciertos efectos oconsecuencias dentro de algunacorrelación razonable. La organi-zación debe funcionar como unamáquina. Los modelos propuestospor Taylor y Fayol correspondena la división mecanicista del tra-bajo, en la cual la división de ta-reas es la base del sistema. Este

enfoque mecánico, lógico y deter-minista de la organización fue elfactor principal que condujo a losclásicos a la búsqueda de una cien-cia de la administración.

5. Según la concepción de Taylor elhombre se caracteriza por su in-capacidad de actuar con iniciati-va, creatividad y autonomía en sutrabajo. Hay que darle los pará-metros e instrucciones muy pre-cisas sobre cómo debe hacerlo y losresultados de su gestión. ParaFayol, el hombre es parte de untodo que es la organización; suresponsabilidad es contribuir consu trabajo a la eficiencia dentrode los parámetros establecidos deautoridad, jerarquía, unidad demando, unidad de dirección. Paraello la organización debe crearcondiciones que impulsen estoscomportamientos tales como laremuneración, la equidad, el es-píritu de equipo, la estabilidad.

6. Tanto Taylor como Fayol conside-raron a la organización como unsistema cerrado. En el caso de laadministración científica se visua-liza a la organización como si exis-tiera en el vacío, o como si fuesenentidades autónomas, absolutas yherméticamente cerradas a cual-quier influencia proveniente delentorno. Fayol consideró a la or-ganización como si fuera un sis-tema cerrado, compuesto de algu-nas pocas variables perfectamen-te conocidas y previsibles, y dealgunos pocos aspectos que pue-den ser manejados mediante prin-cipios generales y universales dela administración. Desde el enfo-que de sistemas aplicado a las or-ganizaciones, Taylor sobredimen-


sionó el subsistema tecnológico yFayol enfatizó el subsistema es-tructural.

El profesor Gary Hamel, en los co-mentarios que hace de la obra deStuart Crainer Los 50 mejores librosde la Gestión Empresarial,10 sobreTaylor y Fayol, hace las siguientesobservaciones.

Sobre Taylor dice:

«El desarrollo de la moderna teoría dela gestión es la historia de dos búsque-das: hacer que la gestión sea más cien-tífica y hacerla más humana. Es erró-neo considerar algo mucho más com-prensivo que la primera. De hecho, sonel YIN y el YAN de los negocios. Lacapacidad sin precedentes de la indus-tria del siglo XX para crear riqueza re-side de lleno en el trabajo de Frede-rick Winslow Taylor. Aunque algunospueden rechazar a Taylor, sus impul-sos racionales y deterministas perdu-ran. De hecho, la reingeniería de ladécada de los años 90 es sencillamen-te el taylorismo de finales del siglo XX.Aunque el enfoque de la reingenieríase encuadra en el proceso y no en latarea individual, la motivación es lamisma: simplificar, eliminar los esfuer-zos innecesarios, y hacer más con me-nos».

Sobre Fayol comenta:

«Aunque la moderna teoría de la ges-tión ha tenido muchos padres, y unaspocas madres, Henry Fayol fue el pri-mero en conceptuar y articular el tra-bajo del director del siglo XX. Su visióndel director como integrador de las ac-tividades funcionales captó la esenciade la gestión general. Aunque la tec-nología moderna, que no solo ha mejo-rado notablemente las comunicacionessino que ha reducido las «distancias»dentro de la organización, ha hecho quelas grandes organizaciones puedan sercapaces de funcionar con menos direc-

tores que en la época de Fayol, sus prin-cipios generales de gestión han resul-tado sorprendentemente atemporales.Fayol fue el primer gurú de gestióneuropeo; es una pena que Europa nohaya generado más hombres de estacategoría en los últimos 75 años».

Como consecuencia de lo menciona-do, la caracterización del paradigmade la Escuela Clásica del Pensamien-to Administrativo se describe de lasiguiente manera:

La escuela clásica mediante la con-cepción de la organización formal ytécnica buscó dar respuesta a los pro-blemas de productividad y eficienciaorganizacional. Desde la perspectivade sistemas consideró a la organiza-ción como un sistema cerrado. En estaescuela es muy clara la contribuciónde la ingeniería y el supuesto de quela única motivación de los individuosen las organizaciones es la motivacióneconómica (hommo economicus).

5.2 El cambio paradigmático:la experiencia de Hawthorne

En 1927 se inició un experimento enuna fábrica de la Western ElectricCompany, situada en Chicago, en elbarrio Hawthorne, con la finalidad deidentificar la relación entre la inten-sidad de iluminación y la eficienciade los obreros en la producción. Esteexperimento fue coordinado por El-ton Mayo (Los problemas sociales dela civilización industrial)11. Luego seaplicó al estudio de la fatiga, de losaccidentes de trabajo, de la rotaciónde personal y del efecto de las condi-ciones físicas del trabajo sobre la pro-ductividad de los empleados. Los in-vestigadores verificaron que los resul-tados del experimento fueron afecta-dos por variables psicológicas. Enton-ces, intentaron eliminar o neutrali-


zar el efecto psicológico, extraño y nopertinente, lo cual obligó a prolongarel experimento hasta 1932.

Tanto el experimento como los resul-tados de Hawthorne marcaron el sur-gimiento de una nueva concepción,basada en valores humanos, que sedesligó totalmente de la preocupaciónanterior de la Escuela Clásica queestaba orientada hacia la tarea y laestructura para orientarse hacia laspersonas. Las conclusiones inicialesdel experimento introducen nuevasvariables a la nueva concepción ad-ministrativa: la integración social yel comportamiento social de los tra-bajadores, las necesidades psicológi-cas y sociales, nuevas formas de re-compensas y sanciones no materia-les, el estudio de los grupos informa-les y la llamada organización infor-mal, el despertar de las relacioneshumanas dentro de las organizacio-nes, el énfasis en los aspectos emo-cionales e inconscientes del compor-tamiento de las personas, y la impor-tancia del contenido de los cargos ytareas para las personas que los des-empeñan y los ejecutan.

5.3 La Escuelade las Relaciones Humanasy del Comportamiento

La nueva concepción administrativadenominada Escuela de las Relacio-nes Humanas y del Comportamientobuscó conciliar y armonizar dos fun-ciones básicas de la organización: lafunción económica, producir bienes yservicios para garantizar el equilibrioexterno y la función social, brindarsatisfacciones a los participantespara garantizar el equilibrio interno.De allí que el conflicto al interior dela organización (objetivos de la orga-nización vs objetivos individuales de

los participantes) requiere un trata-miento proactivo.

Entre los autores más representati-vos de la nueva concepción adminis-trativa (Escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamiento) es-tán: Abraham Maslow, FrederickHerzber, Douglas McGregor, KurtLewin, Warren Bennis, Edgar Schein.

Para la nueva concepción administra-tiva se supone que comportamientoes la manera como una organizaciónresponde al entorno. Las ciencias delcomportamiento han brindado al pen-samiento administrativo una serie deconclusiones sobre la naturaleza y lascaracterísticas del hombre, a saber:

1. El hombre es un ser social que debesatisfacer necesidades. Entre éstassobresalen las necesidades grega-rias, es decir, las relaciones coope-rativas e interdependientes que elhombre tiende a desarrollar y quelo llevan a vivir en grupo o en or-ganizaciones sociales.

2. El hombre es un ser dotado de unsistema psíquico, es decir, tienecapacidad para organizar sus per-cepciones en un todo integrado.Dicho sistema permite una orga-nización perceptiva y cognitiva co-mún a todas las personas.

3. El hombre tiene capacidad de in-tegrar el lenguaje al razonamien-to abstracto. En otros términos,tiene capacidad de comunicación.

4. El hombre es un ser con aptitudpara el aprendizaje. Tiene capaci-dad de cambiar su comportamien-to y sus actitudes hacia estánda-res más elevados.

5. El comportamiento humano seorienta hacia la consecución de ob-


jetivos. Estos objetivos individua-les son muy complejos y variables,de ahí la importancia de conocercuáles son los objetivos humanosbásicos de la sociedad para enten-der con claridad el comportamien-to del hombre.

6. El hombre se caracteriza por unpatrón dual de comportamiento.Puede cooperar o competir con losdemás. Coopera cuando sus obje-tivos individuales sólo puede al-canzarlos a través del esfuerzo co-lectivo; compite cuando sus objeti-vos son pretendidos por otros, quese los disputan. El conflicto haceparte de todos los procesos de lavida humana.

Maslow fue miembro de la Escuela deRelaciones Humanas a finales de ladécada de 1950. Su obra: Motivationand Personality12 es la más conocidapor su «jerarquía de necesidades», unconcepto que Maslow publicó por pri-mera vez en 1943. En éste, Maslow ar-gumenta que hay una escala ascen-dente de necesidades que es necesa-rio comprender si se desea motivar alas personas. Primero están las nece-sidades fisiológicas fundamentales deafecto, cobijo y alimentación. «Es cier-to que el hombre vive solamente parael pan, cuando no hay pan. Pero ¿quéocurre con los deseos del hombre cuan-do hay un montón de pan y cuandotiene la tripa llena crónicamente?»,pregunta Maslow.

Una vez satisfechas las necesidadesfisiológicas, surgen otras que domi-nan. «Cuando las necesidades fisioló-gicas están relativamente bien aten-didas, surge luego un nuevo conjuntode necesidades, que pueden categori-zarse de forma general como necesi-dades de seguridad», escribe Maslow.

A continuación en la jerarquía se en-cuentran las necesidades sociales oafectivas y las de ego y autoestima.Finalmente, a medida que el hombreva subiendo por la escala, con cadanecesidad cubierta llega a lo que Mas-low denomina «Autoactualización», elindividuo logra su propio potencialpersonal.

En la investigación llevada a cabopara escribir la obra The motivationto work13 Frederick Herzberg y suscoautores clasificaron los elementosde motivación del trabajo en dos ca-tegorías: aquellos que atienden lasnecesidades animales de las personas(factores de higiene) y aquellos quesatisfacen exclusivamente las nece-sidades humanas (factores motiva-cionales). En su obra ya mencionada,Herzberg y sus coautores escriben:«La higiene actúa para eliminar delentorno del hombre los peligros de lasalud. No es algo curativo; más bienes algo preventivo. De manera simi-lar, cuando hay factores nocivos en elcontexto del trabajo, sirven para pro-vocar actitudes laborales deficientes.Las mejoras en estos factores de hi-giene servirán para eliminar los im-pedimentos a unas actitudes labora-les positivas». Los factores de higie-ne, también denominados factores demantenimiento, se ha determinadoque incluyen supervisión, relacionesinterpersonales, condiciones materia-les del trabajo, políticas y prácticasadministrativas de la organización,subsidios y seguridad del empleo.Lahigiene es insuficiente para producirmotivación para trabajar. A decir ver-dad, el libro sostiene que los factoresque reportan satisfacción son radical-mente distintos de los que llevan a lainsatisfacción. La verdadera motiva-ción, dice Herzberg, se deriva de los


logros, del desarrrollo personal, de lasatisfacción en el trabajo y del reco-nocimiento Con esto confirmó su con-clusión de que los factores de higieneson los principales creadores de lainsatisfacción en el trabajo y los fac-tores motivacionales constituyen laruta hacia la satisfacción.

En el libro El lado humano de la em-presa,14 McGregor presenta dos for-mas de describir el pensamiento delos directores: la teoría X y la teoríaY. En la teoría X se asume que lostrabajadores son vagos por naturale-za, necesitan que los supervisen y losmotiven, y consideran al trabajo unmal necesario para ganar dinero.McGregor describe el otro extremocon la teoría Y que está basada en elprincipio de que la gente quiere ynecesita trabajar.

La queja habitual en contra de lasteorías X y Y de McGregor es que sonmutuamente excluyentes, dos extre-mos incompatibles de un espectro sinfin. Para contrarrestar esto, McGre-gor emprendió el desarrollo de la Teo-ría Z, que sintetizaba los imperativosde las organizaciones y de las perso-nas, tarea que su prematuro falleci-miento en 1964 le impidió concluir.Más adelante, William Ouchi se va-lió del concepto de la Teoría Z.15 Ensu libro del mismo nombre, analizalos métodos laborales japoneses. Aquíencontró un terreno fértil para mu-chas de las ideas que McGregor ha-bía anticipado para la Teoría Z: em-pleo de por vida, interés por los em-pleados incluyendo su vida social,control informal, decisiones tomadaspor consenso, ascensos lentos, exce-lente transmisión de la informaciónde arriba abajo y de abajo arriba conayuda de la dirección intermedia,

compromiso con la empresa y granpreocupación por la calidad.

En la obra que escribió Edgar Scheinen 1985 Organizational culture andleadership,16 describe la cultura comouna serie de supuestos básicos, inven-tados, descubiertos o desarrolladospor un grupo determinado a medidaque va aprendiendo a resolver susproblemas de adaptación externa eintegración interna, que ha funciona-do lo bastante bien para considerar-la válida y, por lo tanto, se puede en-señar a sus nuevos miembros comola manera correcta de percibir, pen-sar y sentir en relación con esos pro-blemas. Los supuestos básicos, diceSchein, se pueden ordenar en cincodimensiones:

1) Relación de la humanidad con lanaturaleza. Mientras que algunasorganizaciones se consideran due-ñas de su propio destino, otras sonsumisas, dispuestas a aceptar eldominio de su entorno exterior.

2) La naturaleza de la realidad y dela verdad: Organizaciones y direc-tores adoptan una amplia varie-dad de métodos para alcanzar loque se ha aceptado como «la ver-dad» de la organización.

3) La naturaleza de la naturalezahumana. Las organizaciones difie-ren en sus puntos de vista de lanaturaleza humana. Algunas si-guen la Teoría X de McGregor ytrabajan sobre el principio de queel personal no hará el trabajo silo puede evitar. Otras tienen unaidea más positiva del personal ytratan de capacitarlo para queutilice todo su potencial.

4. La naturaleza de la actividad hu-mana. En Occidente se han en-


fatizado tradicionalmente las ta-reas y su finalización en lugar dellado más filosófico del trabajo. Loslogros lo son todo, Schein sugiereun enfoque alternativo, «ser queuno se va haciendo», en el que des-cansa la realización de la plenapotencialidad de cada uno .

5. La naturaleza de las relacioneshumanas. Casi todas las organi-zaciones hacen las más variadassuposiciones sobre cómo se rela-cionan unas personas con otras.Algunas facilitan la relación so-cial, otras la dificultan

Estas cinco categorías no son mutua-mente excluyentes, sino que se en-cuentran en un estado de constantedesarrollo y flujo. La cultura nuncase queda quieta. Schein considera quedebe haber un nivel de consenso quecubra las cinco áreas y entonces serequiere:

• La misión central o tarea principal.

• Las metas.

• Los medios para alcanzar lasmetas.

• La medición del progreso.

• Las estrategias de corrección oreparación.

El profesor Gary Hamel, al referirsea la obra de Douglas McGregor ex-presa:

«Durante los últimos cuarenta añoshemos ido abandonando lentamenteuna visión de los seres humanos comonada más que piezas de sangre calien-te en la máquina industrial. Se puedeconfiar en las personas, las personasquieren hacer las cosas bien: las per-sonas son capaces de demostrar ima-

ginación e ingenio; éstas eran las pre-misas fundamentales de McGregor, ysustentan el trabajo de modernos pen-sadores de gestión, de Drucker a De-ming y Peters, y las prácticas labora-les de las organizaciones más progre-sistas y exitosas del mundo».

Al comparar los enfoques teóricospresentados por los distintos autoresde la nueva escuela se encuentran lossiguientes puntos:

1. Todos abordaron el mismo proble-ma organizacional. El tema de pre-ocupación central fue incrementarla eficiencia organizacional.

2. Los distintos autores formularonsus teorías desde la psicología yla sociología.

3. La organización informal pasó aser profundamente investigada,tanto en sus características comoen sus orígenes. Casi puede afir-marse que los autores humanis-tas prescindieron de la organi-zación formal para centrarseúnicamente en la organizacióninformal.

4. En la nueva concepción (la escue-la de las relaciones humanas y delcomportamiento), se habla de mo-tivación, liderazgo, comunicación,organización informal, dinámicade grupo, etc y se critican con du-reza los antiguos conceptos clási-cos de autoridad, jerarquía, racio-nalización del trabajo, departa-mentalización, principios genera-les de administración, etc. Ahorase comienza a explorar la otracara de la moneda: el ingeniero yel técnico ceden lugar al psicólogoy al sociólogo, el método y la má-quina pierden primacía ante ladinámica de grupo, la felicidadhumana se concibe desde otros


puntos de vista, pues el hommoeconomicus cede el lugar al hom-bre social. Esa verdadera revolu-ción desplazó el énfasis en las ta-reas y en la estructura para sersustituido por el énfasis en laspersonas.

5. Desde el enfoque de sistemas, laescuela de las relaciones humanasy del comportamiento sobredi-mensiona el subsistema humano-cultural en detrimento de los otrossubsistemas, haciendo que la or-ganización actuase como un sis-tema cerrado.

Como consecuencia de los plantea-mientos teóricos de los distintos au-tores, la caracterización del paradig-ma de Escuela de Relaciones Huma-nas y del Comportamiento, se descri-be de la siguiente forma:

La escuela de las relaciones hu-manas y del comportamiento tra-bajó sobre la organización informal ycon «rostro humano» y también bus-có dar respuesta a los problemas deproductividad y eficiencia organiza-cional. Desde la perspectiva del enfo-que de sistemas sobredimensionó elsubsistema humano-cultural en de-trimento de otros subsistemas, situa-ción que llevó a la organización a ac-tuar como un sistema cerrado. Enesta escuela es muy evidente la con-tribución de la psicología y de la so-ciología y el supuesto de que el hom-bre es un ser social y que su respues-ta en términos organizacionales estámás en función del grupo que comoser individual (hommo social).

5.4 El cambio paradigmático:El estructuralismo y elcontexto (entorno)

El enfoque estructuralista surgió enla década de 1950, como una conse-cuencia de los autores orientados ha-cia la teoría de la burocracia, quie-nes intentaron conciliar las propues-tas de la Escuela Clásica y de la Es-cuela de las Relaciones Humanas ydel Comportamiento. Los autores es-tructuralistas (más orientados haciala sociología de la organización) bus-can interrelacionar las organizacio-nes con el entorno (ambiente exter-no), que es la macrosociedad, es de-cir, la sociedad organizacional, carac-terizada por interdependencia de lasorganizaciones. De allí surge un nue-vo concepto de organización y un nue-vo concepto de hombre. El análisis delas organizaciones desde la perspec-tiva estructuralista utiliza un enfo-que múltiple y globalizante: abarcala organización formal y la informalen alusión a las escuelas Clásica y delas Relaciones Humanas y del Com-portamiento, considera el efecto delas recompensas y las sanciones ma-teriales y sociales en el comporta-miento de las personas, toma en cuen-ta los diferentes tipos de organizacio-nes (empresas industriales, comercia-les, de servicios, ejércitos, organiza-ciones religiosas, partidos políticos,universidades, hospitales, etc.) inclu-ye los diferentes niveles jerárquicosen el análisis organizacional y lasrelaciones externas de la organiza-ción con otras organizaciones (análi-sis interorganizacional). En enfoque


estructuralista inicia los estudios delentorno, partiendo del concepto deque las organizaciones son sistemasabiertos en constante interacción conel entorno. Hasta entonces los plan-teamientos de las Escuelas Clásica yde las Relaciones Humanas y delComportamiento consideraron a laorganización como un sistema cerra-do y exploraron únicamente las va-riables internas de la organización.A partir del estructuralismo se con-cretan diversos entornos y se definendebidamente los entornos general yoperacional (específico) de cada orga-nización.

5.5 Escuela Holísticade la Administración

La teoría Neoclásica es exactamentela Escuela Clásica, colocada en elmodelo de las empresas de hoy, den-tro de un eclecticismo que aprove-cha la contribución de todas los de-más teorías administrativas. En eltranscurrir histórico de las teoríasadministrativas, el enfoque clásico nofue totalmente sustituido. Resurgeplenamente ampliada, revisada ymejorada con la teoría neoclásica.Peter Drucker es su principal ex-ponente.

Las características principales de lateoría neoclásica:

1. Énfasis en la práctica admi-nistrativa.La teoría únicamente tiene vali-dez cuando es operacionalizada enla práctica.

2. Reafirmación relativa de lospostulados clásicos.Los neoclásicos retoman gran par-te del material desarrollado por lateoría clásica, precisando nuevasdimensiones y reestructurando de

acuerdo con las contingencias dela época actual, dándose una con-figuración más amplia y flexible.Los conceptos de estructuraorganizacional, relaciones delínea y asesoría, el problemade autoridad y responsabili-dad, la departamentalizacióny toda la avalancha de concep-tos clásicos realineados den-tro de un nuevo enfoque neo-clásico.

3. Énfasis en los principios gene-rales de la administración.Los principios de la administraciónque los clásicos utilizaban como«leyes» científicas son retomadospor los neoclásicos como criteriosmás o menos elásticos en la bús-queda de soluciones administrati-vas prácticas. El estudio de la ad-ministración para algunos autoresse basa en la presentación y discu-sión de principios generales decómo planear, cómo organizar,cómo dirigir y cómo controlar.

4. Énfasis en los objetivos y enlos resultados.Toda organización existe, no parasí misma, sino para alcanzar ob-jetivos y producir resultados. Esen función de los objetivos y re-sultados que la organización debeestar enfocada, estructurada yorientada. Los objetivos justificanla existencia y la operación de unaorganización. Uno de los mayoresproductos de la teoría neoclásicaes la llamada administraciónpor objetivos (APO).

5. El eclecticismo de la teoríaneoclásica.Los autores neoclásicos a pesar debasarse mucho en la teoría clási-ca, son ampliamente eclécticos y


recogen el contenido de casi todaslas teorías administrativas: rela-ciones humanas, la teoría estruc-turalista, la teoría del comporta-miento, la teoría de la burocracia,la teoría matemática y la teoríade sistemas . Debido a este eclec-ticismo, la teoría neoclásica seconsidera como una teoría clásicaactualizada con los conceptos dela administración moderna y den-tro del modelo ecléctico que repre-senta la formación del adminis-trador de hoy.

6. La administración como téc-nica social.

Todas las instituciones son orga-nizaciones, y en consecuencia tie-nen una dimensión administrati-va común. Al formular una teoríade las organizaciones, Druckerdestaca que hay tres aspectos im-portantes.

En cuanto a los objetivos: Las or-ganizaciones no viven para sí mis-mas, son medios, son órganos socia-les que pretenden la realización deesa tarea social.

En cuanto a la administración:Todas las organizaciones son diferen-tes en sus objetivos, en sus propósi-tos, mas son esencialmente semejan-tes en el área administrativa.

En cuanto al desempeño: Son losindividuos los que hacen, deciden yplanean, mientras que las organiza-ciones son ficciones legales, pues porsí mismas nada hacen, nada dicen,nada planean. Cada organizacióndebe ser considerada desde el puntode vista de la eficiencia y de la efi-cacia.

La teoría de sistemas es una conse-cuencia de la Teoría General de Sis-

temas, desarrollada por Von Berta-lanffy. Se extendió a todas las cien-cias, incluyendo de manera notable ala Administración. El concepto de sis-temas es complejo: para conocerlo serequiere saber algunas de las carac-terísticas de los sistemas: propósitos,globalismo, entropía (grado de desor-den. El sistema abierto tiene la ca-pacidad de disminuir esta entropía yequilibrarse, gracias a su relación conel entorno) y homeostasis (El siste-ma abierto se mantiene en equilibriodinámico con respecto a entradas ysalidas de materiales, energía e in-formación), así como los tipos de sis-temas posibles y de sus parámetros:entrada, proceso, salida, retroalimen-tación y entorno (mirar el Anexo 2:El enfoque de sistemas aplicado a lasorganizaciones). El sistema abiertopermite un análisis amplio y profun-do de las organizaciones. Las organi-zaciones se consideran sistemasabiertos, pues su comportamiento esprobabilístico y no determinista; ellasforman parte de una sociedad mayor,y están constituidas por partes queguardan una interdependencia entresí. La organización necesita alcanzarla homeostasis o estado de equilibrio.Las organizaciones tienen fronteraso límites más o menos definidos, for-mulan objetivos y se caracterizan porla morfogénesis (el sistema organiza-cional, a diferencia de los sistemasmecánicos y aun de los sistemas bio-lógicos, tiene la capacidad para mo-dificar sus formas estructurales bá-sicas).

El enfoque situacional es el plantea-miento más reciente dentro del pen-samiento administrativo y señala unpaso adelante del enfoque de siste-mas. Sus orígenes se remontan a lasrecientes investigaciones de Chan-


dler, Burns y Stalker, Woodward, yLawrence y Lorsch sobre las organi-zaciones, sus entornos y tecnologías.Todas esas investigaciones revelaronque el pensamiento administrativohasta entonces no era suficiente paraexplicar los mecanismos de ajuste delas organizaciones a sus entornos ytecnología de manera proactiva y di-námica. Se verificó que gran parte delo que ocurre en las organizacioneses consecuencia de lo que sucede fue-ra de ellas. Se empezaron a estudiarlos entornos y la interdependenciaentre la organización y su entorno.Aunque las organizaciones escogensus entornos, después son condicio-nadas por ellos; esta situación lasobliga a adaptarse a ellos para sobre-vivir y crecer. El conocimiento delentorno se tornó vital para la com-prensión de los mecanismos organi-zacionales. Sinembargo, el análisisorganizacional es aún incipiente, y serequiere mucha investigación en elfuturo. La otra variable que condicio-na la estructura y el comportamien-to organizacional es la tecnología uti-lizada por la organización para susoperaciones. Algunos autores mencio-nan que la organización es un mediopara alcanzar la máxima eficiencia dela tecnología. La premisa según lacual la tecnología determina las ca-racterísticas organizacionales, se de-nomina imperativo tecnológico. Fi-nalmente, se observa que el enfoquesituacional es eminentemente ecléc-tico e integrador, pero al mismo tiem-po relativista y situacional.

Con el enfoque situacional y las in-vestigaciones de Tavistock (modelopropuesto por sociólogos y psicólogosdel Instituto de Relaciones Humanasde Tavistock, con base en resultadosde investigaciones realizadas por

ellos en minas de carbón inglesas yen empresas textiles hindúes) se for-muló el modelo de la organizacióncomo una realidad socio-técnica: Elsubsistema técnico, que comprendelas tareas que van a desempeñarse,el equipo y los instrumentos utiliza-dos, las exigencias de la tarea, losservicios y las técnicas operativas, elambiente físico y la manera como estádispuesto, así como la duración de lastareas. En resumen, el subsistematécnico cubre la tecnología, el terri-torio y el tiempo. Es responsable dela eficiencia potencial de la organiza-ción. De otra parte, el subsistema so-cial, que comprende los individuos,sus características físicas y psicoló-gicas, las relaciones sociales entre losindividuos encargados de la ejecuciónde la tarea, así como las exigenciasde su organización tanto formal comoinformal en la situación de trabajo.El subsistema social transforma laeficiencia potencial en eficiencia real.

Al mirar las escuelas del pensamien-to administrativo y teniendo comoreferencia la organización como unarealidad socio técnica, se concluye:

1. La Escuela Clásica fue excluyen-te y sobredimensionó la realidadtécnica.

2. La Escuela de las Relaciones Hu-manas y del Comportamientotambién fue excluyente y sobre-dimensionó la realidad social.

3. La Escuela Holística es integra-dora y globalizante con las dosrealidades (lo social y lo técnico).

Como consecuencia de los últimosaportes investigativos, la caracteriza-ción de la Escuela Holística de la Ad-ministración se describe de la si-guiente manera:


La escuela holística mediante laconcepción de la organización comosistema abierto, flexible, que depen-de de los cambios del entorno y de latecnología, no solamente da respues-ta a los problemas de productividady eficiencia organizacional, sino a losproblemas de eficacia organizacional.En esta escuela es muy clara la con-tribución de la filosofía, la psicología,la sociología y sobre todo la genera-ción de conocimiento, teniendo pre-sente la interdisciplinariedad. La es-cuela holística se caracteriza por serecléctica (principio o tendencia decombinar diferentes escuelas. Ensu forma más activa busca con-cordancia entre escuelas opues-tas) y en relación con la concepcióndel hombre lo percibe como un sercomplejo, al que además de satisfa-cerle las necesidades fisiológicas ysociales se le deben satisfacer las ne-cesidades psicológicas y trascenden-tales.

5.6 La metáfora comoinstrumento parainterpretar el pensamientoadministrativo

El autor Gareth Morgan en su libroImágenes de la Organización17 nosilustra cómo las teorías y explicacio-nes de la vida organizacional se ba-san en metáforas (figura retóricaque consiste en usar palabras conun sentido distinto del propio, sibien guardando con ésta ciertarelación analógica) que nos llevana ver las organizaciones de un mododistinto aunque parcial. Las metáfo-ras se emplean normalmente comorecurso para embellecer el discursopero su importancia va mucho másallá. Su uso implica un «modo de pen-sar» y un «modo de ver» que traspasa

el cómo comprendemos el mundo engeneral.

La imagen de las organizacionescomo máquinas sugiere un estilo depensamiento que sostiene el desarro-llo de la organización burocrática.Cuando los directivos piensan en lasorganizaciones como máquinas tien-den a gestionarlas y diseñarlas comomáquinas construidas con elementosde relojería.

Cuando se examina la idea de que lasorganizaciones son como organis-mos, esta metáfora centra su aten-ción y gestión en las «necesidades»organizacionales y su relación con elentorno, se llega entonces a observardistintos tipos de organizacionescomo pertenecientes a diferentes es-pecies, de las cuales el tipo burocrá-tico es una de ellas. Bajo esta pers-pectiva comprendemos cómo las or-ganizaciones nacen, crecen, se desa-rrollan, declinan y mueren y cómo seadaptan a los entornos variables ocambiantes. Como en el caso de lametáfora mecanicista, este tipo deimagen conduce a ver y comprendera las organizaciones desde una pers-pectiva que ha contribuido gradual-mente a la teoría de la moderna di-rección. Ya en el contexto actual, sur-gen nuevas organizaciones, denomi-nadas «organizaciones que aprendeny aprenden a aprender», las nuevasmetáforas dirigen su atención a laimportancia del proceso de informa-ción (metáfora del cerebro), al apren-dizaje y a la inteligencia (metáfora delholograma) y proporcionan un mar-co de referencia para comprender yevaluar la moderna dirección en ta-les términos.

Las imágenes mencionadas afloranimportantes principios de auto-orga-


nización donde se requiere un altogrado de innovación y de flexibi-lidad. Distintas disciplinas caracte-rizan a la organización inteligente: eldominio personal, asociado con la vi-sión personal (liderazgo); los mode-los mentales, como generalizacionesde imágenes que influyen sobre nues-tro modo de comprender el mundo; laconstrucción de una visión comparti-da, relacionada con el tener una vi-sión genuina, el aprendizaje en equi-po, entendido como unidad funda-mental de aprendizaje para las nue-vas organizaciones y el pensamientosistémico, como la disciplina que in-tegrará a las demás fusionándolas enun cuerpo de teoría y práctica.

Si diseñamos las organizaciones comocerebros, se dirige la atención a laimportancia del sistema de informa-ción, al aprendizaje y a la inteligen-cia y proporciona un marco de refe-rencia para comprender las organi-zaciones de nuestros tiempos.

La metáfora de la máquina nos acer-ca a los planteamientos expresadosen la escuela clásica y de alguna ma-nera es la contribución de las cien-cias físicas a la ciencia administra-tiva. La metáfora del organismo esuna contribución de las ciencias bio-lógicas a las ciencias de la adminis-tración. La metáfora del cerebro esla contribución de la neurología alpensamiento administrativo.

La escuela holística de manera par-ticular se encuentra bastante benefi-ciada con las metáforas que entien-den a las organizaciones como orga-nismos y como cerebros.

Además de las metáforas planteadas,existen otras interpretaciones meta-fóricas: las organizaciones como crea-

doras de culturas y en este sentidohay una enorme contribución de lasociología. La metáfora políticapara enfocar los diferentes conjuntosde intereses, de conflictos y de juegospotenciales que configuran las acti-vidades de la organización, en estaparte juega un gran papel la cienciapolítica.

También podemos entender las orga-nizaciones como prisiones psíqui-cas. De esa manera podemos com-prender la vida organizacional paraver si estamos atrapados por proce-sos conscientes o inconscientes denuestra propia creación. Finalmente,estamos invitados a comprender a laorganización como un flujo de cam-bio y transformación. El secreto dela comprensión de la organizacióndesde esa perspectiva, descansa en lacomprensión de la lógica del cambioque conforma la vida social.

En el Anexo 3 aparece un cuadrocomparativo de las distintas escuelasdel pensamiento administrativo.

6. CONCLUSIONES1. La escuela clásica mediante la

concepción de la organización for-mal y técnica buscó dar respues-ta a los problemas de productivi-dad y eficiencia organizacional.Desde la perspectiva de sistemasconsideró a la organización comoun sistema cerrado. En esta es-cuela es muy clara la contribuciónde la ingeniería y el supuesto deque la única motivación de los in-dividuos en las organizaciones esla motivación económica (hommoeconomicus).

2. La escuela de las relacioneshumanas y del comportamien-to trabajó sobre los problemas de


productividad y eficiencia organi-zacional. Desde la perspectiva delenfoque de sistemas sobredimen-sionó el subsistema humano-cul-tural en detrimento de otros sub-sistemas, situación que llevó a laorganización a actuar como un sis-tema cerrado. En esta escuela esmuy evidente la contribución dela psicología y de la sociología y elsupuesto de que el hombre es unser social y que su respuesta entérminos organizacionales estámás en función del grupo quecomo ser individual (hommo so-cial).

3. La escuela holística, mediantela concepción de la organizacióncomo sistema abierto y flexible,que depende de los cambios delentorno y de la tecnología, no so-lamente da respuesta a los proble-mas de productividad y eficienciaorganizacional, sino a los proble-mas de eficacia organizacional. Enesta escuela es muy clara la con-tribución de la filosofía, la psico-logía, la sociología y sobre todo lageneración de conocimiento te-niendo presente la interdiscipli-nariedad. La escuela holística secaracteriza por ser ecléctica(principio o tendencia de com-binar diferentes escuelas. Ensu forma más activa buscaconcordancia entre escuelasopuestas) y en relación con laconcepción del hombre lo percibecomo un ser complejo, al que ade-más de satisfacerle las necesida-des fisiológicas y sociales, se ledeben satisfacer las necesidadespsicológicas y trascendentales.

4. El análisis metafórico contribuyeal análisis teórico y práctico de la

organización. Las metáforas ilus-tran un amplio abanico de ideasy perspectivas. Vivimos en unmundo en creciente complejidady la organización es generalmen-te compleja, ambigua y paradóji-ca. Nuestro reto está en apren-der a tratar esa complejidad.

5. Las organizaciones son, más quecualquier otra cosa, sistemas so-ciales, con todo el énfasis en esode Sociales. Finalmente, estamosllegando felizmente a un acuerdo,respecto al hecho de que:

a. El personal es verdaderamenteel recurso más valioso de unaorganización.

b. La verdadera riqueza se derivamás de la acumulación de capi-tal intelectual que de la acumu-lación de capital material.

c. Todo empleado posee cerebro ycapacidad de aprender a apren-der.

d. En un mundo indeterminado,donde el mando y el control sen-cillamente son imposibles, elreto importante está en confiaren que los empleados harán locorrecto.

e. No existen soluciones mágicaspara los problemas. Cada unode ellos se debe contextualizary la solución al mismo debe co-rresponder a su propia singu-laridad.

6. Al mirar las escuelas del pensa-miento administrativo y teniendocomo referencia la organizacióncomo una realidad socio técnica,se concluye:


a. La Escuela Clásica fue exclu-yente y sobredimensionó larealidad técnica.

b. La Escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamien-to también fue excluyente y so-bredimensionó la realidad so-cial.

c. La Escuela Holística es integra-dora y globalizante con las dosrealidades (lo social y lo técni-co).

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19. Chiavenato Idalberto. Introduc-ción a la Teoría General de la Ad-ministración. McGraw Hill,1999


ANEXO 1

La flexibilidad paradigmática

1. El paradigma establecido co-mienza a ser menos efectivo.

2. La comunidad afectada se per-cata de la situación y empiezaa perder confianza en las anti-guas reglas.

3. A medida que aumenta la tur-bulencia, disminuye la confian-za.

4. Quienes han creado o identifi-cado el nuevo paradigma ofre-cen sus soluciones.

5. La turbulencia aumenta aúnmás, a medida que el conflictodel paradigma se manifiesta.

6. La comunidad afectada se en-cuentra excesivamente altera-da y exige soluciones claras.

7. Uno de los nuevos paradigmasdemuestra la habilidad para re-solver un pequeño conjunto de

problemas que el antiguo para-digma no consiguió solucionar.

8. Parte de la comunidad afectadaacepta el nuevo paradigma comoun acto de fe.

9. Con mayor fundamento y apo-yo, el nuevo paradigma ganafuerza.

10. La turbulencia comienza a des-vanecerse, a medida que el nue-vo paradigma empieza a resol-ver los problemas y la comuni-dad afectada tiene un nuevo yefectivo modo de relacionarsecon el mundo.

La comunidad afectada se sientecada vez más satisfecha con el nue-vo paradigma, y en ese momento elgrado de tolerancia a las nuevasideas sube dramáticamente, com-pletándose el ciclo.

Tomado del libro de Joel Arthur Barker: Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro.McGraw Hill, 1995.


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RESUMENEste ensayo analiza cuál es el efectode las características socioeconómi-cas sobre la consistencia en las pre-ferencias cuando los agentes se en-cuentran eligiendo entre loterías. Elanálisis parte de realizar la pruebade ALLAIS, sobre la consistencia en laselecciones, a los estudiantes de lacarrera de Economía y Negocios In-ternacionales de la Universidad Ice-si y, se encuentra que el sexo, el es-trato socioeconómico, el ingreso, laedad y el semestre en forma conjun-ta no son relevantes para explicar laconsistencia en las preferencias. Sinembargo, también se observa que la

CARACTERÍSTICASSOCIOECONÓMICAS

Y CONSISTENCIAEN LA TOMA DE DECISIONES

JOHN JAMES MORA1

Economista, Universidad del Valle, Maestría Universidad Autónoma de Madrid, Jefe delDepartamento de Economía, Universidad Icesi.

email: [email protected]

edad y el semestre podrían ayudar aexplicar la consistencia.

SUMMARYThis essay analyzes the effects of so-cial and economic characteristics onthe consistency of the preferences.The analysis begins with an AllaisTest on the consistency of choicesmade by students of Economics andInternational Business. It is foundthat sex, social and economic level,income, age and level of course workjointly are insufficient to explain theconsistency of preferences. Nonethe-less, the age of the student and hislevel of course work do provide a par-

1. Este artículo es el resultado de la investigación «La paradoja de ALLAIS en los estudiantes de Economía dela Universidad Icesi» financiado por la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Icesi, ycontó con la ayuda de la estudiante Sayuri P. Tamura. Agradezco los comentarios de los participantes a laspresentaciones de las investigaciones realizadas en el 2001 en el Departamento de Economía de la Icesi,así como los comentarios de Harvy Vivas de la Universidad del Valle y de un evaluador anónimo. De igualforma, se agradecen los comentarios a la versión que circuló en la serie Borradores de Economía y Finan-zas de la Universidad Icesi. Los errores que persisten son de mi absoluta responsabilidad.


tial explanation of the observed con-sistency.

JEL Classification: C91, D81

KEY WORDS:Allais paradoxes, Probit models,Principal components.


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1. INTRODUCCIÓNUna forma de analizar la toma dedecisiones, en condiciones de incerti-dumbre, consiste en usar la Teoría dela Utilidad Esperada(en adelanteTUES), desarrollada por John vonNeumann y Oskar Morgenstern.

Hacia 1952, Maurice ALLAIS presen-tó dos trabajos criticando el poderdescriptivo de la TUES, a través demostrar violaciones sistemáticas dela misma. Desde que ALLAIS estable-ció estas violaciones se ha repetido unsinnúmero de veces la prueba deALLAIS, comprobando que existe in-consistencia en las elecciones de losindividuos.

A raíz de los trabajos sobre consisten-cia, en la década de los noventa se de-sarrollaron versiones estocásticas dela TUES [Starmer (2000)]. En estenuevo camino, la TUES se convierteen estocástica al asignarle un térmi-no aleatorio de error. Los trabajos deHey y Orme (1994), Loomes y Sugden(1995) y Hey (1996) muestran cómomodelar TUES estocásticas.

Este ensayo sigue la tradición de laTUES estocástica, sólo que a diferen-cia de los trabajos anteriores aquí seexplorará qué tan relevante será elvector de características socioeconó-micas para explicar una TUES esto-cástica. Al igual que los trabajos so-bre la TUES estocástica, los individuosactúan satisfaciendo sus preferenciasde acuerdo con las restricciones de la

teoría de la utilidad esperada aunquepueden cometer errores en su elec-ción, los cuales pueden surgir de mu-chas formas según Hey (1995).2

2. LA TEORÍA DE LA UTILIDADESPERADADefínase a A, B y C como loterías y puna probabilidad. Una mixtura “pro-babilística” de las loterías se denota-rá como pA + (1-p)B, p [0,1]. Unaserie de resultados específicos seránloterías degeneradas con probabili-dad de uno. Denótese la relación “Aes al menos tan buena comoB” a A B, la relación “A preferido aB” como A B y la relación “A indi-ferente a B” como A ~ B. Los siguien-tes axiomas sobre las preferencias de-ben cumplirse:

1. Ordenamiento: Las preferenciasson completas ( A B, B A o A ~B) y se cumple la transitividad(si A B y B C ⇒ A C).

2. Continuidad: La relación de pre-ferencias sobre el espacio deloterías simples, l , es continua sipara A, B y C, donde A B C,existe un único p tal que pA +(1-p)C B.3

3. Independencia: La relación depreferencias sobre el espacio delas loterías, l , satisface el axio-ma de la independencia si paratodo A, B, C l y p (0,1) A B siy solo si pA + (1-p)C pB+ (1-p)C.

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2. Es decir, la elección se realiza siguiendo la TUES a diferencia de otros trabajos donde la elección es estocástica.

3. Formalmente, sean los conjuntos ζ: pA+(1-p)B ≥ Cp [0,1] [0,1] y Ω:C ≥pA+(1-p)Bp [0,1] [0,1]. Siζ y Ω son cerrados se cumple la propiedad de continuidad. Un mayor refinamiento, se puede encontrar enhttp://www.icesi.edu.co/~jjmora/uesp.pdf

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Los axiomas implican que las preferencias pueden representarse usando uníndice de utilidad numérico. La utilidad de un juego se construye como la utili-dad esperada de los posibles resultados para una lotería discreta, con variosresultados xi, cada uno con probabilidad de suceso pi. A continuación, para cadax X asigne un valor de utilidad µ(xi) al resultado xi.

Defínase, para la lotería L l : L= (p1,....,pn), la función de utilidad esperadacomo Esta función de utilidad esperada es separable en los premios ylineal en las probabilidades.

3. LA CONSISTENCIA EN LAS PREFERENCIASSuponga el siguiente conjunto de elecciones:

Lotería A: $100.000 con una probabilidad del 80% ó $10.000 con una probabi-lidad del 20%.

Lotería B: $200.000 con una probabilidad del 60% ó $10.000 con una probabi-lidad del 40%.

A continuación elija una de las siguientes loterías:

Lotería C: $100.000 con una probabilidad del 40% ó $10.000 con una probabi-lidad del 60%.

Lotería D: $200.000 con una probabilidad del 30% ó $10.000 con una probabi-lidad del 70%.

Suponga que un individuo tiene el patrón de elección A B, entonces deberácumplirse que C D. Veamos por qué: Dado que A B entonces:

[1] 0.8µ($100.000) + 0. 2µ($10.000) > 0.6µ ($200.000)+ 0.4µ($10.000)

Y, si C D entonces:

[2] 0.4µ($100.000) + 0. 6µ($10.000) > 0.3µ ($200.000)+ 0.7µ($10.000)

La demostración de por qué si A B entonces deberá cumplirse queC D consiste en que [2] es una transformación de [1]. De esta forma, si [1]se cumple [2] también deberá cumplirse debido al axioma de independencia:4

[1a] 0.8µ($100.000) > 0.6µ ($200.000)+ 0.4µ($10.000) - 0. 2µ($10.000)

[1b] 0.8µ($100.000) > 0.6µ ($200.000)+ 0.2µ($10.000)

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4. Si A B entonces cualquier combinación de A con probabilidad p debe ser preferida a la combinación B

con probabilidad p.

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5. La crítica de ALLAIS a la TUES consiste en que una vez se pregunta a los individuos en torno a sus elecciones,la mayoría prefiere A a B y D a C (Hey (1996) señala que no es muy común que se presente el patrónB A y C D). El primero que repitió la prueba de ALLAIS fue MacCrimmon (1965) [Ver también MacCrimony Larson (1979)] quien encontró alrededor de un 40% de violaciones a la TUES. Por su parte Morrison(1967) encontró cerca de un 30% de violación de la TUES. Slovic y Tversky (1974) encuentran un 60% deviolación de la TUES y Mascolell, Whinston y Green(1995) reportan que hicieron la prueba y encontraronresultados consistentes con la paradoja de ALLAIS. Mora(2000) llevó a cabo la prueba en la Universidad delValle, durante el período enero - junio de 2000, cuyos resultados mostraron que de un total de 163 estu-diantes que respondieron a la prueba el 77.91% fueron consistentes en sus preferencias, mientras el22.09% fueron inconsistentes con la TUES (Sobre la paradoja y otros experimentos conducidos en econo-mía, Hey (1996) brinda un buen material de consulta. En Montenegro(1995), también hay una buenaintroducción al tema (consultar el capítulo 11)).

Multiplicando por 0.5 a ambos lados:

[1c] 0.4µ($100.000) > 0.3µ ($200.000)+ 0.1µ($10.000)

Y, sumando 0.6µ($10.000) a ambos lados se obtiene:

[1d] 0.4µ($100.000)+ 0.6µ($10.000) > 0.3µ ($200.000)+ 0.7µ($10.000)

De esta forma, una prueba que pre-gunte sobre la consistencia en laselecciones deberá mostrar que si es-tas son consistentes A B y deberácumplirse que C D ya que [1d] esigual a [2].5 Formalmente, la consis-tencia en la TUES se puede definircomo sigue: Sea p > q, X3 > X2 > X1 y 0< λ < 1. A continuación, suponga elsiguiente conjunto de elecciones:

Condición 1: Los sujetos eligen en-tre:

Lotería A: X2 con probabilidad p y X1con probabilidad ( 1 – p ).

Lotería B: X3 con probabilidad q y X1con probabilidad ( 1 – q ).

Condición 2: Los sujetos eligen en-tre:

Lotería C: X2 con probabilidad λp yX1 con probabilidad ( 1 – λp ).

Lotería D: X3 con probabilidad λq yX1 con probabilidad ( 1 – λq ).

Observe la igualdad entre prob ( X2 ) /prob ( X3) en A vs. B y en C vs. D. Esclaro nuevamente, que un individuodeberá preferir A y C en tanto:

[3] p[µ(X2) - µ(X1)] > q[µ(X3 ) - µ(X1)]

Y, deberá preferir B y D si:

[4] q[µ(X3 ) -µ (X1 )] > p[µ (X2 ) - µ(X1 )]

4. EL EFECTO DE LASCARACTERÍSTICASSOCIOECONÓMICASEN LA CONSISTENCIADurante los últimos años se ha cues-tionado la versión determinística dela TUES. En particular, el hecho de quelos individuos actúen sobre preferen-cias fijas y no cometan errores en suselecciones. De esta forma, si la teoríaes interpretada literalmente no sobre-vivirá a ningún análisis pues una solaobservación es suficiente para refu-tar la misma.

Los trabajos de Harless y Came-rer(1994) y Hey y Orme(1994) incor-


poran un término de error que buscaincorporar aleatoriedad en la TUES,aunque sus resultados no son conclu-yentes pues por un lado Hey yOrme(1994) encuentran que la TUESen su versión estocástica es tan bue-na como cualquier otra teoría paramodelar las elecciones de los indivi-duos, mientras que Harless y Came-rer(1994) usando diferentes procesosestocásticos muestran que las viola-ciones sistemáticas de la TUES sonrobustas.6

Sin embargo, los trabajos realizadoshasta ahora no han investigado si unaespecificación estocástica de la TUESpuede ser explicada por factores so-cioeconómicos. Esta idea será explo-rada a continuación.

Sea Vη la valoración de una acción η,en la cual se cumple que un indivi-duo prefiera A a B, es decir p [µ(X2)-µ(X1)] - q[µ(X3 ) - µ(X1 )] > 0. Sea Vω

una valoración ω que cumple las mis-mas condiciones cuando C es preferi-do a D. Observe que si Vη > 0 enton-ces se cumple que A es preferido a By, si Vω > 0 entonces se cumple que Ces preferido a D.

No es difícil mostrar que, para valo-res apropiados de p, q y λ, si el indi-viduo prefiere A a B entonces Vη =p[µ(X2) - µ (X1) - q[µ (X3) - µ(X1)] > 0 ysi prefiere C a D entonces Vω = λp[µ(X2) - µ(X1)] - λq[µ(X3) - µ(X1)] > 0. De

esta forma, cuando hay consistencia enlas preferencias, se cumple queA B y C D. Por lo cual:

[5] p[µ(X2) - µ(X1)] -q[µ(X3) - µ(X1)] -λp[µ(X2 )-µ (X1)] +λq[µ(X3) - µ(X1)] > 0

Dado que p > q y 0 < λ < 1 cuando elcomportamiento es consistente con laTUES [5] será positivo. A continuación,defínase la variable Cηω siempre que elsujeto sea consistente. Es decir, en elcaso de un individuo cuyas preferen-cias sean A B y C D tendremos:

[6]

Ahora, defínase una función estocás-tica p(•,• ) la cual asigna una proba-bilidad en el intervalo (0,1) a la acciónCηω y sea Prob(Cηω) la probabilidad deque Cηω sea elegido. Si la consistenciaen las preferencias es explicada por unvector de Características Socioeconó-micas W, entonces:

[7] Prob(Cηω=1) = prob(Cηω > 0 | Wi )=Prob(εi >- β´ Wi)

Sea Cηω * la valoración crítica de deci-sión según la TUES tal que si Cηω >Cηω* el individuo es consistente con suspreferencias.7 Asuma que Cηω* es unavariable aleatoria distribuida en for-ma normal, de modo que la probabi-

6. Loomes y Sugden (1995) realizan pruebas sobre la TUES adicionando el término de error y llegan a laconclusión de que el modelo es rechazado por los datos. Es decir, que la TUES es inadecuada como núcleoteórico para comprobar la consistencia. Como bien mencionan Loomes, Moffatt y Sugden (1998) los datosagregados de Loomes y Sugden(1995) no permiten sacar conclusiones con parámetros específicos a losindividuos.

7. Esta definición sigue el modelo de Fechner(1860/1966) desarrollado por Becker, DeGroot y Marschak(1963) ya que el error en la elección se modela al adicionar un término estocástico en Cηω, el cual vienedistribuido simétricamente alrededor de cero. De esta forma, «las verdaderas preferencias» son represen-tadas por la TUES, pero los cálculos de valores subjetivos son sujetos a error. El modelo de Fechner esrobusto siguiendo los resultados de Ballinger y Wilcox (1997).


lidad de que Cηω* sea menor que ( oigual a) Cηω pueda calcularse a par-tir de la siguiente función de proba-bilidad normal acumulativa estanda-rizada:

[8] Prob(Cηω=1) = Prob (Cηω* ≤ Cηω) =

F(Cηω) = = Φ(β´W )

Donde s es una variable aleatoria queviene distribuida en forma normal conmedia cero y varianza unitaria. Si losβi son iguales a cero entonces la con-sistencia en las preferencias no pue-de explicarse por el vector de carac-

+

+

+

+

8. La prueba consistió en una serie de elecciones iterativas como las presentadas en el numeral 3, de lascuales se extrajeron tres pares de elecciones aleatoriamente.

terísticas socioeconómicas. Por el con-trario, si los βi son diferentes de ceroentonces la consistencia y, por endelas elecciones, pueden ser explicadasen forma estocástica por las caracte-rísticas socioeconómicas.

5. RESULTADOSEn la prueba participaron 221 estu-diantes de la carrera de Economía yNegocios Internacionales de la Icesi.8

Con el fin de comprobar si la versiónestocástica de la TUES es explicada porun vector de características socioeco-nómicas, y usando el programa LIMDEP

7.0, se estimó la ecuación [8] cuyos re-sultados fueron los siguientes:

Binomial Probit ModelMaximum Likelihood Estimates

Dependent variable CηωWeighting variable ONENumber of observations 214Iterations completed 4Log likelihood function -138.1942Restricted log likelihood -142.9042Chi-squared 9.420165Degrees of freedom 5

Significance level 9343389E-01

Variable Coefficient Standard Error b/St.Er. P[|Z|>z] Mean of X

Index function for probability

Constant -4.076715576 1.3344593 -3.055 .0023

Edad .2248693286 .77042375E-01 2.919 .0035 18.369159

Semestre -.1565189793 .68605194E-01 -2.281 .0225 2.1588785

Sexo -.5611037235E-01 .18366107 -.306 .7600 .42056075

Estrato .4273341519E-04 .54699823E-03 .078 .9377 -23.336449

Ingreso .6941851902E-07 .40208213E-06 .173 .8629 205771.16

[Regresión 1]


En la regresión (1) la variable depen-diente es la consistencia en las pre-ferencias, Cηω , y como variables in-dependientes se encuentran la edad,el semestre, el tipo de sexo, el estra-to socioeconómico y el ingreso. De es-tas variables, las únicas significati-vas al 95% fueron la edad y el semes-tre. La prueba Lr muestra un valorde 9.42 y la χ2(5) al 95% es 11.07 y al

99% es 12.83 por lo cual no se puederechazar la hipótesis de que conjun-tamente los coeficientes sean cero.9

Con el fin de analizar sí existe algúntipo de estructura en los datos se pro-cedió a realizar un análisis de com-ponentes principales, usando comovariable de clasificación la consisten-cia en las preferencias. Los resulta-dos encontrados fueron:

Analysis Summary

Data variables: Edad, Semestre, Estrato, Ingreso, SexoSelection variable: CTP

Data input: observationsNumber of complete cases: 70Missing value treatment: listwiseStandardized: yes

Number of components extracted: 2

Principal Components Analysis

Component Percent of CumulativeNumber Eigenvalue Variance Percentage

1 1.96628 39.326 39.326

2 1.32444 26.489 65.814

3 0.791966 15.839 81.654

4 0.609936 12.199 93.852

5 0.307384 6.148 100.000

9. Para comprobar la hipótesis Ho: β1=β2=β3=β4=β5=0 (se excluye la constante β0 ), se usó Lr - test, el cual

sigue una χ2(k-1) gl . De esta forma, Lr = -2 [Ln lr - Ln l] = 9.42∧ ∧


Siguiendo el criterio de Kaiser(1960)se retienen solamente aquellos com-ponentes cuyas raíces característicassean mayores que 1. De acuerdo coneste criterio existen solamente doscomponentes de clasificación. Segúnel criterio del test de Scree (Gráfica

2) propuesto por Cattel (1966) tam-bién existen dos componentes: Unocuyas variables son la edad y el se-mestre y otro cuyas variables son elsexo, el estrato y el ingreso. Esto sepuede observar en el siguiente con-junto de gráficas:

Gráfica 1

Gráfica 2


Binomial Probit ModelMaximum Likelihood EstimatesDependent variable CηωWeighting variable ONENumber of observations 214Iterations completed 4Log likelihood function -138.2505Restricted log likelihood -142.9042Chi-squared 9.307550Degrees of freedom 2Significance level .9525581E-02

Como puede observarse, la prueba Lrmuestra un valor de 9.30 y la χ2(2) al95% es 5.99 y al 99% es 9.21, por locual, se puede rechazar la hipótesisde que conjuntamente los coeficien-

+

+

+

+

+

+

+

+



Constant -4.067573464 1.3283603 -3.062 .0022

Edad .2236825995 .76353939E-01 2.930 .0034 18.369159

Semestre -.1553538641 .68339043E-01 -2.273 .0230 2.1588785

Partial derivatives of E[y] = F[*] with

respect to the vector of characteristics.

They are computed at the means of the Xs.

Observations used for means are All Obs.



Constant -1.554043096 .50476939 -3.079 .0021

Edad .8545940285E-01 .29160003E-01 2.931 .0034 18.369159

Semestre -.5935396176E-01 .26091621E-01 -2.275 .0229 2.1588785

tes son iguales a cero. Dado que la t-Student al 95% es de 1.645 y al 97.5%es de 1.96 los parámetros son signifi-cativos.


10. Por otro lado, las correlaciones entre la edad y el semestre no muestran un claro patrón de comportamien-to. Esto además excluye la posibilidad de que exista multicolinealidad en los datos:

Matriz de CorrelacionesEdad Semestre

Edad 1.0 0.587768Semestre 0.587768 1.0

Los resultados son interesantes puesmuestran que a mayor edad existeuna mayor consistencia en las prefe-rencias y a mayor semestre disminu-ye la consistencia.10 Sin embargo, elefecto sobre la probabilidad de serconsistente, en términos marginales

es relativamente peque-

ño ya que el impacto de la edad sobrela probabilidad marginal de ser con-sistente es del 8.5% y el semestre dis-minuye la probabilidad de ser consis-tente en aproximadamente un 5.9%(– 0.059).

A continuación se explorará si las“anomalías” encontradas se deben aefectos de aprendizaje relacionadoscon la edad o el semestre. Una formade explorar lo anterior consiste en quesi los individuos aprenden con la edada ser más consistentes, entonces amayor edad menor debe ser la varian-

za, por la cual debería presentarseHeterocedasticidad. Por otro lado, sia medida que los individuos tienenmás educación (mayor semestre) sonmás consistentes en sus preferencias,también debería presentarse Hetero-cedasticidad. Para conocer si estosefectos se presentan, vamos a supo-ner que los errores no son normalesy que la varianza de los mismos vie-ne definida como

Var[εi] = Xγ . De esta forma, una prue-

ba de Homoscedasticidad podría de-finirse según Greene(1999 a,1999b)como:

[10] Ho: σ2i = σ2 ; Ha = σ2

i = Xγ. El

estadístico de prueba será

χ2( k-1 )gl= -2[Ln lr - Ln l]

Donde X será la edad o el semestre.Los resultados encontrados fueron:

11. Lr Heter1 = -2[-138.2505-(-137.5)] = -2[-138.2505+ 137.5] = 1.501

Lr Heter2 = -2[-138.2505-(-137.827)] = -2[-138.2505+137.827] = 0.847

12. Elaborado con base en el trabajo de Zavoina y McKelvey(1975): Sea E[Y*|Y]=Yf = b´X + ξ entonces R2 =

[Var(Yf) / (1+var(Yf)] donde ξ es la inversa de la razón de Mill.

∧ ∧

Variable Homoscedasticidad Hetero1 Hetero2

Parámetro Parámetro Parámetro

Constante -4.06757 -14646.7 -5.6298Edad 0.223683 824.669 0.331898Semestre -0.155354 -667.946 -0.503532LogEdad 2.81436LSemestre 0.841523Log-L -138.25 -137.5 -137.827Log-L(0) -142.904 -142.904 -142.904Lr-Test11 1.501 0.847Pseudo R2 12 0.402632


Dado que la χ2 (2) gl (95%) es igual a 5.99

y la χ2 (2)gl(99%) es igual a 9.21, no exis-

te suficiente evidencia estadísticapara rechazar Ho, razón por la cual,se concluye que los errores son Ho-moscedásticos.

6. CONCLUSIONESLos resultados aquí encontradosmuestran que las características so-cioeconómicas como el sexo, la edad,el ingreso, el estrato socioeconómicoy el semestre, en forma conjunta noayudan a explicar la consistencia enlas preferencias, lo cual implica queno existen diferencias entre indivi-duos, en términos de la consistencia,cuando estos eligen loterías.

Un hecho curioso a resaltar, consisteen el patrón o la estructura en la con-sistencia en las preferencias, ya queusando la metodología de componen-tes principales (ver Gráfica 2) existeun patrón que agrupa la edad y elsemestre en un componente y existeotro componente que agrupa al ingre-so, el estrato y el sexo. Las regresio-nes entre la consistencia, el semes-tre y la edad dieron resultados satis-factorios (t y Lr) mientras que entrela consistencia, el estrato, el sexo y elingreso no lo fueron.

Por último, la significancia estadísti-ca de la edad no refleja efectos deaprendizaje, pues si a mayor edad sees más consistente, la varianza de-bería disminuir con la edad y se pre-sentaría Heterocedasticidad; Sin-embargo esto no se encontró. La sig-nificancia estadística encontrada,puede significar que a mayor edad losindividuos responden con más cuida-do el cuestionario o colocan más aten-ción a las preguntas.

En cuanto al semestre, igual resulta-do se puede derivar. La significanciaestadística no implica que a mayoreducación (mayor semestre) los indi-viduos aprenden a ser menos consis-tentes, ya que la varianza deberíacambiar (a mayor semestre menorvarianza) y ésta se mantuvo constan-te. No es claro porqué resultó signifi-cativo el semestre (y con signo nega-tivo). Tal vez, la modificación en elprograma (cambios en el orden de lasasignaturas e inclusión (exclusión) dealgunas) podría generar tal resulta-do. Sin embargo, esto no se compro-bó estadísticamente, razón por la cualqueda a manera de hipótesis.

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EL GOBIERNO CORPORATIVOEN EL BRASIL Y EL PAPEL SOCIAL

DE LAS EMPRESAS

PATRICIA GONZÁLEZ GONZÁLEZMagíster y Doctora en Ciencias Contables de la Universidad de Sao Paulo, Brasil.

Profesora Asociada de la Universidad del [email protected]

RESUMENEl artículo tiene como objetivo reali-zar un análisis del tema gobierno cor-porativo a partir de la tendencia se-guida en los últimos años, por la ge-rencia de las empresas, a no sólo dis-cutir y presentar el análisis de va-riables financieras, económicas o demercadeo en sus informes financie-ros, sino que también comienza atener peso, en estos informes el aná-lisis y discusión de variables de ca-rácter social, como por ejemplo aque-llas relacionadas con el medio am-biente, los recursos humanos, y to-das las acciones orientadas a la pro-tección del accionista minoritario.Igualmente, en el artículo se presen-ta el caso de Brasil, donde en los úl-timos años ha surgido una serie denuevos informes, por medio de loscuales se espera pasar una mayorcantidad de información a los usua-rios y de la misma forma fue creado

un nuevo índice en la bolsa de valo-res de São Paulo, conocido como IGC(Índice de Gobierno Corporativo).Todas estas novedades no tienen otrofin que el dar herramientas objetivasy crear un ambiente de total trans-parencia y confiabilidad para que elpotencial inversionista tome la me-jor decisión.

PALABRAS CLAVEGobierno Corporativo, Teoría de laAgencia, Códigos de Gobierno Corpo-rativo, Papel Social de las Empresas,Accionista Minoritario, stakeholder.

Clasificación: B

SUMMARYThe objective of this article is toanalyze the concept of corporate go-vernance in the wake of new trendsin the reporting of information tostakeholders. In many cases, mana-


gement not only discusses and pre-sents analyses of the diverse finan-cial, economic and market variables,but also delves into various socialvariables such as environmental is-sues, the quality of human resourcesand initiatives favoring minority sha-reholders. The article also covers de-velopments in Brazil, a country thathas seen a series of innovations overthe past several years with regard tothe reporting of information of inter-est to stakeholders. More informationof relevance to the general user isbeing made available. Also covered isthe creation of a new index for theSao Paulo Stock Exchange - the IGC,

or Index of Corporate Gobernance.Such developments have providedobjective tools and an unprecedentedlevel of transparency, thus assuringthe information and dependabilitythe potential investor needs in orderto make the best possible decision.

KEY WORDSCorporate gobernance, theory of thefirm, codes of corporate gobernance,social role of the firm, minority sha-reholder, stakeholder.

Classification: B


INTRODUCCIÓNEl gobierno corporativo es un temaque actualmente llama la atención deun gran número de actores, entre losque podemos mencionar el gobierno,los accionistas, la comunidad en ge-neral, etc.

Su importancia radica en la adopciónde prácticas adecuadas dirigidas allogro de una buena salud económicade las empresas, lo que consecuente-mente, redundará en beneficios parala comunidad.

Con la finalidad de analizar el gobier-no corporativo, el artículo constará dedos partes. En la primera se discuti-rán los siguientes tópicos: la defini-ción de gobierno corporativo; el aná-lisis del problema de gobierno corpo-rativo desde la óptica de la teoría delagente; el papel social de la empresa;los aspectos de armonización de losnegocios con la comunidad en gene-ral; importancia del gobierno corpo-rativo en el mercado económico; iden-tificación de los elementos de bench-mark y los diversos stakeholders in-volucrados en ese proceso. La segun-da parte comprende el análisis delgobierno corporativo en el Brasil y,para tal fin, se analizan aspectos re-lacionados con la complejidad de losinformes presentados por la adminis-tración y sobre el nuevo Indice deGobierno Corporativo (IGC), termi-nando con las consideraciones finales.

DEFINICIÓNLa definición de gobierno corporativopuede tener diversos matices, depen-

diendo del contexto en el cual se apli-ca y del investigador o entidad que laconceptualice. Así, encontramos des-cripciones marcadas por una fuerteinfluencia social, económica, políticao contable. Para evidenciar lo anteriorpodemos comenzar por citar algunasdefiniciones al respecto, encontradasen la revisión bibliográfica realizadaen desarrollo de este artículo.

Mathiesen1 (1999), con un enfoquemás económico, considera que el go-bierno corporativo es un campo de laeconomía que investiga cómo los ge-rentes pueden ser más eficientes enel uso de las estructuras institucio-nales encontradas en los contratos, enla forma organizacional de las empre-sas y en los aspectos normativos quereglamentan sus actividades. Lo queconsecuentemente induce a la si-guiente pregunta:(www.encycogov.com)

¿Cómo pueden los propietarios de losnegocios motivar a sus gerentes paraque, por el buen desempeño de su ges-tión, se obtenga una tasa de retornocompetitiva?

Para Shleifer y Vishny2 (1997), el go-bierno corporativo está relacionadocon el modo por el cual los inversio-nistas aseguran la obtención de re-tornos sobre las inversiones realiza-das. La definición del Financial Ti-mes (1997) determina que el gobier-no corporativo, en un sentido estric-to, comprende la relación de la em-presa con los accionistas y, en un sen-tido más amplio, la de la empresa conla sociedad. Por otro lado, el presiden-

1. Tomado del Sitio WWW. encycogov.com.

2. Tomado del Sitio www. encycogov.com.


te del Banco Mundial, Wolfensohn J.(1999), considera que el gobierno cor-porativo está relacionado con la cla-ridad, la transparencia y la accoun-tability de las empresas.

La OECD3 (1999) define el gobiernocorporativo como «el sistema por me-dio del cual los negocios son dirigidosy controlados, de forma que la estruc-tura del gobierno corporativo identi-fica y distribuye entre los diferentesparticipantes o actores (la junta di-rectiva, accionistas y otros stakehol-ders)4 sus derechos y responsabilida-des, como también, interpreta las re-glas y procedimientos utilizados paratomar decisiones sobre los negociosde la empresa. En razón de eso, elgobierno corporativo también proveelos medios a través de los cuales lacompañía establece sus objetivos, losmecanismos para alcanzarlos y mo-nitorear su desempeño»(www.encycogov.com).

Finalmente, el Instituto Brasileño deGobierno Corporativo (IBGC), lo de-fine como «el sistema que asegura alos socios-propietarios el gobierno es-tratégico de la empresa y el efectivocontrol por parte de los directores. Larelación entre propiedad y gestión seda a través del Consejo de la Admi-nistración, la auditoría externa y elconsejo fiscal, instrumentos funda-mentales para el ejercicio del control.El buen gobierno asegura a los socios,equidad, transparencia, responsabi-lidad por los resultados (accountabi-

lity) y obediencia a las leyes del país(Compliance)». (LODI, 2000, p.24).

EL PROBLEMA DEL GOBIERNOCORPORATIVO DESDE LAÓPTICA DE LA TEORÍA DE LAAGENCIAEste problema se limita a responderel siguiente interrogante:

¿Cómo enfrentar los diversos factoresque afectan las actividades de las com-pañías, de tal forma que se minimicenlos costos de las transacciones entre elprincipal y la administración y, por lotanto, se obtenga un buen retorno?

Para comenzar el análisis del ante-rior problema, definimos los princi-pales aspectos económicos que lo com-ponen. En ese sentido, verificamosque el desempeño del negocio5 puedeser medido por indicadores como larentabilidad sobre el activo, la ren-tabilidad sobre el patrimonio neto, ellucro económico, Tobins Q., entreotros.

Como se constata, el desempeño delnegocio es analizado desde el puntode vista del propietario. Eso se justi-fica una vez que los propietarios oprincipales son los beneficiarios fina-les de las utilidades o de las pérdidasde la compañía, lo que lleva a esti-mular en ellos un fuerte interés porlas informaciones contable-financie-ras que les permitan entender la si-tuación del negocio y tomar las res-pectivas medidas, en el caso de no seralcanzados los objetivos previamen-te establecidos.

3. Tomado del Sitio www.encycogov.com.

4. Acreedores, empleados, pensionados, comunidad en general, ONG, etc.

5. Por medio del cual sabemos cómo la gerencia está empleando los recursos y, consecuentemente, el impac-to que esa gestión produce sobre el valor de los accionistas.


Otro aspecto a tener en cuenta es elde los retornos corporativos que, comoel desempeño del negocio, está rela-cionado con la salida de fondos utili-zados en la adquisición de recursoscorporativos; por lo tanto, puede serun retorno generado del flujo de ser-vicios que se establece entre el prin-cipal y el agente, como por ejemplo elpago a empleados y a proveedores; oun retorno por la obtención de capi-tal, como es el caso de pagar intere-ses a los acreedores y dividendos alos accionistas.

En ese sentido, los recursos corpora-tivos están constituidos por el traba-jo de los funcionarios, por los produc-tos adquiridos de los proveedores ypor los recursos financieros que pro-vienen de los acreedores e inversio-nistas.

Otros elementos económicos incluidosen el problema del gobierno corpora-tivo son los costos de producción re-lacionados con los desembolsos nece-sarios para realizar el proceso detransformación de inputs y outputs,conocidos también como costos direc-tos, y los costos de transacciones quecomprenden los desembolsos por elresto de las actividades, conocidoscomo costos indirectos de producción.

En la estructura del problema se iden-tifican dos tipos de actores económi-cos: los agentes y los principales.

Los agentes son definidos como laspersonas que reciben una remunera-ción por ejecutar un trabajo para unprincipal, y que, en gobierno corpo-rativo, son identificados como geren-tes o directores.

Los principales como se mencionó an-teriormente, son las personas que re-muneran a los agentes. En el gobier-

no corporativo los principales fre-cuentemente son los propietarios delas empresas. No obstante, si losacreedores ejercen una influencia sig-nificativa en las decisiones de los ge-rentes, podrán ser considerados en lacategoría de los principales.

Entre los elementos que originan lastransacciones se encuentran los ser-vicios prestados por la gerencia y laremuneración por los servicios de lagerencia. Los servicios de la gerenciason todas las actividades que el agen-te realiza en nombre de la personaque lo contrató, y el segundo elemen-to está constituido por el pago en sa-lario y, algunas veces, en especie querecibe el agente por realizar su tra-bajo.

Otro conjunto de variables que se de-rivan del análisis del problema sonlos aspectos relacionados con los cos-tos del agente, los sistemas y estruc-turas imperfectos y las condicionesambientales y de comportamientoque se analizan a continuación.

♦ Los costos del agenteConstituidos por los costos de lastransacciones gerenciales o costos dela agencia, ocasionados en el inter-cambio de servicios entre el agente yel principal. Son ellos:

• Costos por beneficios adicionalesque deben ser pagados a los agen-tes muchas veces en especie, comopor ejemplo una excelente oficina,o aviones privados o determina-dos vehículos, etc.

• Proyectos favoritos: Los gerentesdirigen sus actividades en pro dedeterminados proyectos, estimu-lados por los beneficios económi-cos personales que podrían deri-


varse de tal proyecto, y no porqueconstituyan un buen negocio parala empresa.

• Impedir la entrada de nuevos ca-pitales: Una vez que el agente con-sidere que la expansión del capi-tal de la empresa puede llevar auna reducción en el control que élejerce en la compañía.

• Resistencia a la sustitución: Losagentes tratan de proteger su tra-bajo controlando la información ytodas las operaciones de la empre-sa de forma que su permanenciadentro de ella se torne casi im-prescindible.

• Resistencia a fusiones o liquida-ciones lucrativas: Los agentes tra-tan de frustrar las fusiones o li-quidaciones lucrativas porqueellos saben que tales decisionespodrían representar el fin de susactividades.

• Sweetheart´ Deals: Consiste enque los agentes, valiéndose de supoder, escogen las empresas conlas que realizarán sus negociosen razón de los beneficios perso-nales que obtendrán por ese in-tercambio.

• Costos por el control: Correspon-den a los gastos del principal, con-trolando el trabajo del gerente.

♦ Sistemas de estructurasimperfectas

Los siguientes sistemas y estructu-ras pueden reducir potencialmentelos costos de las transacciones geren-ciales, pero son imperfectos porque noeliminan totalmente los costos delagente.

• Sistemas de decisión: comprendenlos sistemas que la Asamblea Ge-neral de Accionistas, la Junta Di-rectiva y los CEO, entre otros, uti-lizan para tomar y dar a conocersus decisiones.

• Sistemas de evaluación del desem-peño: Son definidos como los sis-temas que facilitan la reunión delos diferentes actores (accionistas,gerentes, consejos de la adminis-tración) con el fin de discutir lasdiversas informaciones relaciona-das con el desempeño del negocio.

• Sistemas de falencia: Compren-den los procedimientos que se de-rivan de un proceso de falencia,como por ejemplo aquellos relacio-nados con la transferencia del con-trol de los accionistas a los acree-dores.

• Estructura de los propietarios:Permite entender cómo está com-puesto el capital de la sociedad,informando el número de accionesque constituyen el capital prefe-rente u ordinario, identificandosus respectivos suscriptores.

• Estructura de capital: En este tó-pico se consideran los aspectos deapalancamiento y pago de divi-dendos.

• Mercado por el control gerencial:Constituido por aquellas transac-ciones de capital que ocasiona-rían cambios en el control de laempresa.

• Mercado por los servicios de geren-cia: Relativos al mercado de tra-bajo de los agentes y que, depen-diendo de la demanda y oferta porese tipo de trabajo, va a determi-nar altos o bajos salarios.


♦ Condiciones ambientalesy de comportamiento

Comprenden la presunción de queaspectos ambientales relacionadoscon aspectos económicos y de compor-tamiento, influencian las transaccio-nes entre los agentes y el principal.

• Condiciones ambientales: Conbase en la presunción fundamen-tal de que el ambiente económicoinfluencia las transacciones, se ve-rifica que el ambiente está deter-minado por factores como: infor-mación asimétrica, una vez quelos agentes tendrán siempre acce-so a mayor información que lospropietarios, por el hecho de es-tar dentro del negocio coordinan-do las diferentes actividades. Esasituación, igualmente, da la opor-tunidad al agente de escoger lainformación que pasará al princi-pal. De la misma forma, la rela-ción agente-principal se caracte-riza por los altos grados de incer-tidumbre y complejidad relaciona-dos con el ambiente económico na-cional e internacional en el cualla compañía desarrolla sus opera-ciones, y por la dificultad paramedir los retornos de la empresa,en especial aquellos relacionadoscon la remuneración de los propie-tarios.

• Condiciones de comportamien-to: Aspectos relativos a la oportu-nidad, la racionalidad en las deci-siones, las posturas que se tomany la aversión al riesgo, caracteri-zan los aspectos de comportamien-to que determinan la relaciónagente – principal.

EL PAPEL SOCIAL DE LASEMPRESASEl gobierno corporativo es un asuntoque en los últimos años viene ganan-do importancia no solo en términosgubernamentales, donde por prime-ra vez se escuchó hablar del tema,como también en el plano de los ne-gocios. Los tiempos cambiaron y, con-secuentemente, los aspectos sobre loscuales los gerentes centraban sus es-fuerzos con la intención de realizaruna buena gestión, fueron modifica-dos como consecuencia de cambiosen el mundo de los negocios, dandoorigen a una mayor participaciónglobal.

Este nuevo ambiente obliga a la in-corporación de las innovaciones en losinformes que sirven de fuentes dedatos para los usuarios. Tales inno-vaciones constituyen nuevos indica-dores e informes que, junto con lasinformaciones tradicionales básicas(como por ejemplo, balance general,estados de resultados, flujo de caja,etc.), permiten el análisis del desem-peño de los negocios.

En este nuevo contexto, el papel so-cial de las empresas adquiere unamayor relevancia y, en algunos casos,la preocupación de la gerencia porpresentar buenos indicadores, en esteaspecto (el social) ha sido tan rele-vante como la preocupación por rea-lizar una buena gestión que le per-mita remunerar satisfactoriamente alos accionistas, además de garantizarla participación y continuidad de laempresa en el mercado.

Por lo tanto, la gestión de los geren-tes en la actualidad no se limita avelar apenas por el enriquecimientode los accionistas, sino también porel bienestar de toda la comunidad.


Esa función se cumple por medio dela implantación de programas quepromueven la protección del medioambiente, el bienestar de los emplea-dos y de la comunidad en general don-de la empresa desarrolla sus activi-dades.

Para Gekas (2001) es necesario quelos negocios redefinan su objetivo dehacer dinero en pro de crear bienes-tar general, pues existe una gran di-ferencia entre crear riqueza para po-

El problema del gobierno corporativo

Fuente: WWW.encycogov.com.

cos y generar bienestar para muchos,o, en otras palabras, hay gran dife-rencia entre aumentar la fortuna delos accionistas y aumentar el bienes-tar de los otros Stakeholders.

En el pasado podríamos considerarque las empresas servían a un soloactor: los accionistas; actualmente,las empresas sirven a tres tipos deactores: accionistas, empleados y lacomunidad en la que operan. De lamisma forma, se constata que no se


puede observar esa relación armonio-sa entre los negocios y la comunidad yque, de la misma forma, deben ser es-tablecidas por las empresas en la ac-tualidad.

Una de las primeras relaciones armo-niosas puede establecerse a través deuna inversión en educación, por mediode la cual no sólo se tendría en cuentaa los funcionarios de la empresa, sinotambién, a los demás integrantes de lacomunidad. Dado que la nueva econo-mía global de los negocios exige un altocapital intelectual que permita mejo-rar la ventaja competitiva de la orga-nización, las empresas deben preocu-parse en educar y entrenar a sus em-pleados y a la comunidad en general,pues será de esa comunidad de dondesurgirán los nuevos funcionarios. Porconsiguiente, podemos considerar queel capital financiero de una empresaestá íntimamente relacionado con el ca-pital humano y organizacional, una vezque no podemos olvidar que será esteúltimo (Capital Humano) el que con-tribuirá con la formación del primero(Capital Financiero).

De acuerdo con esa lógica, un funcio-nario bien entrenado por la empresa,con bastante conocimiento, podráconstituirse en un mejor elementopara ella que si él fuese capacitado,en cambio, por el gobierno, ya que laempresa lo estaría formando tenien-do en consideración sus necesidades yproyecciones. En ese sentido, la edu-cación dejaría de ser una función típi-camente de los gobiernos, para pasara ser una función social de las empre-sas, lo que, para Gekas (2001), seriamás justo, pues son las empresas lasque finalmente se sirven de las perso-nas con un determinado nivel deeducación.

puede servir a uno de esos actoressin afectar a alguno de los otros dos,o a ambos, sea de forma positiva onegativa. Un ejemplo de esa situa-ción, en que todos los actores ganancon los servicios de la empresa, laofrece Johnson & Johnson, por me-dio de esta consigna (Nadler, 2000):

Nuestra primera obligación es con losdoctores y pacientes, de tal forma quedamos a ellos los mejores medicamen-tos que podemos producir; por lo tan-to, si hacemos eso bien, estaremos sir-viendo bien a nuestros clientes, y si ser-vimos bien a nuestros clientes y comu-nidad, el resultado redundará en elbeneficio de nuestros accionistas.

En relación con la comunidad, pode-mos pensar que existe una estrechavinculación entre ella y las empre-sas, una vez que si la comunidad des-aparece, las empresas que la sirvenestarán destinadas a desaparecercon ella. Un ejemplo de eso lo tene-mos cuando la mitad de los bancosde los Estados Unidos fue a la quie-bra durante la gran depresión queafectó ese país. Al examinar esa si-tuación se concluye que la mayoríade bancos fue a la quiebra porque suscomunidades estaban en la mismasituación financiera.

Por lo expuesto anteriormente sepercibe que existe la necesidad deuna unión estable entre la sociedady las empresas, y, de acuerdo con esavisión, deben ser creadas nuevas me-didas de desempeño relacionadas conel bienestar neto que los negocios,directa o indirectamente, crean en ellugar donde desarrollan sus activi-dades. A continuación veremos unaserie de situaciones en las cuales se


El hecho de que las empresas capaci-ten a sus funcionarios, cumpliendoasí con su papel social de educar, nosugiere que ellas garanticen trabajode forma indefinida a esos funciona-rios; mas, en el caso de que la empre-sa los despida, igualmente, continua-rá cumpliendo con un papel social, yaque estaría devolviendo a la sociedadun elemento útil con actitudes y ha-bilidades deseables, que, en conjun-to, constituyen cualidades que le per-mitirán encontrar un nuevo empleo,y, por consiguiente, el alto nivel decreación de valor, creatividad e inno-vación que caracteriza a la comuni-dad, se conservará.

La empresa también puede estable-cer una relación armoniosa con la co-munidad por medio de la proteccióndel medio ambiente. En ese aspecto,sería pertinente el establecimiento deinformes que permitan acompañarlos resultados alcanzados en la pro-tección y conservación de los recur-sos naturales. Estos resultados debe-rán presentarse periódicamente jun-to con las otras medidas tradiciona-les, tanto financieras como de mer-cado.

De cualquier manera, la no-protec-ción y conservación del ambiente, co-loca en peligro, en el largo plazo, nosolamente la continuidad de las es-pecies animales o vegetales sino tam-bién la de la especie humana: accio-nistas, inversionistas potenciales,consumidores y generaciones futuras.Por lo tanto, si no se conserva y pro-tege el ambiente nadie gana, todos losstakeholders pierden.

Finalmente, las empresas, en el ejer-cicio de su papel social podrían ayu-dar a entidades de caridad o de bene-ficencia. En ese sentido, una forma

de medir tal ayuda podría ser el usode un porcentaje, que aplicado sobrelas ventas brutas o la utilidad neta,determine la cantidad a ser donada.Tal metodología no difiere de la for-ma usada por algunas empresas paraevaluar aspectos de investigación ydesarrollo de sus actividades.

ARMONIZACIÓN DE LOSNEGOCIOS CON LA SOCIEDADLa empresa moderna que acepta elconcepto de responsabilidad social ytrata de armonizar el aspecto de losnegocios con los aspectos sociales,debe realizar una revisión de su mi-sión para que sean incorporados nue-vos principios sobre aspectos socialesy ambientales, en el evento de que noexistan.

En ese sentido, podemos considerarque, en relación con las prácticas enlas actividades comerciales, y conbase en el enfoque de la armoniza-ción de las empresas con la sociedad,las compañías deben dirigir sus es-fuerzos para la fabricación de produc-tos de buena calidad y seguros, a pre-cios justos.

La relación con los competidorese intermediarios deberá caracteri-zarse por un nivel de justicia y trans-parencia. En lo referente a la formacomo son realizadas las activida-des, los gerentes deben tener un pen-samiento global, es decir, deben con-siderar los altos estándares utiliza-dos por las empresas de países desa-rrollados así que el grado de desarro-llo del país no constituya un factorlimitante para hacer las cosas bien.

Por otro lado, las prácticas comercia-les deben tratar de establecer unequilibrio entre las necesidades hu-manas y las necesidades financieras


de los stakeholders. De la misma for-ma, en todas esas prácticas debe es-tar implícito el aspecto ético.

En cuanto a las políticas ambien-tales, se puede argumentar que ac-tualmente muchas de las decisionesque se toman en el giro de los nego-cios tienen en consideración las im-plicaciones ambientales; por lo tan-to, aspectos relacionados con la pro-tección de la tierra, del aire y del aguason importantes cuando se analiza siel negocio es seguro, desde el puntode vista ecológico, de tal forma quelas necesidades del presente seanatendidas teniendo en cuenta proce-dimientos ambientales seguros quegaranticen el futuro. Por lo tanto, lasempresas deben establecer métodosque les permitan evaluar el impactosocial y ambiental de sus operaciones.

En lo concerniente al bienestar yseguridad de los empleados, laempresa debe obedecer, en todo mo-mento, a las leyes locales que regla-mentan la salud ocupacional y losprincipios de seguridad, para que to-das las actividades constituyan ope-raciones en las cuales los riesgos seanmínimos, y ese aspecto debe compren-der las actividades desarrolladas porcualquier funcionario, desde la altagerencia hasta los operarios, pasan-do por los clientes, proveedores y has-ta la comunidad en general.

Finalmente, aún en ese ítem, pode-mos considerar que las empresas se-guirán luchando por maximizar lautilidad comercial, que en gran par-te depende del precio justo pagado porlos productos o servicios ofrecidos enel mercado y por medio del cual segarantiza el sustento de los emplea-dos, de otros intermediarios, así comola continuidad del negocio.

En cuanto a las políticas de ener-gía y desperdicio, los gerentes de-ben analizar si los procedimientosestablecidos permiten el uso eficien-te de la energía y si los recursos conlos cuales se trabajan son renovables.

En ese sentido, la administracióndebe verificar que los recursos estánsiendo bien utilizados, y que se esténcumpliendo los principios ecológicosde reducir, reutilizar y reciclar. Igual-mente, la gerencia debe, en lo posi-ble, establecer políticas que orientenal uso de recursos renovables y deci-dirse por la conservación de los re-cursos naturales.

En lo relacionado con los desperdi-cios, deben establecerse los mecanis-mos que garanticen su adecuado ma-nejo dentro de estándares de seguri-dad y responsabilidad.

De la misma forma, la gerencia debediseñar programas dirigidos al esta-blecimiento de buenas relaciones conla comunidad, a través de los cualesse identifiquen sus necesidades, a finde que se constituyan los mecanismospertinentes para satisfacerlas, por lotanto, debe promulgarse un código deconducta para garantizar la honesti-dad, la justicia y el respeto por todaslas personas.

Lo expuesto anteriormente debe es-tar estructurado según los principiosde responsabilidad y de accountabi-lity social, lo que significa que el me-dio ambiente debe ser protegido y losderechos civiles y humanos, respeta-dos. Por consiguiente, se debe esta-blecer un proceso de total evidencia-ción para que sean tomadas en cuen-ta la accountability y la confianza enlos principios de responsabilidad so-cial adoptados.


Considerando los elementos anterio-res, que son directrices básicas en laimplantación de prácticas de buengobierno corporativo, en la actualidadse puede observar un cambio en losobjetivos sociales perseguidos por losCEO durante su gestión.

El poder de los CEO, en algunos ca-sos, puede ser equiparado al de unpresidente de un país, pues en cier-tas ocasiones, llegan a administrarrecursos que equivalen al PIB de unanación. Esa situación lleva a que susdecisiones trasciendan los límites dela empresa, afectando así la sociedadcomo un todo.

Por tanto, al perfil de los CEO se ledebe adicionar otra variedad de ha-bilidades, además de las tradiciona-les (finanzas, mercadeo, producción,etc.). Las habilidades referentes apolíticas públicas, a la conciencia so-cial y al alto compromiso con el debercívico corporativo, deben ser tenidasen consideración cuando se está es-cogiendo el CEO.

Finalmente, organizaciones como elFASB o el IASB no orientan el esta-blecimiento de indicadores sociales,ya que no establecen parámetros parasu creación y medición que puedanser utilizados por los CEO para me-dir el buen o pésimo desempeño delas empresas en cuanto a su papelsocial, e inclusive, que les permitanevaluar los procesos de innovación,aprendizaje en el trabajo y de impac-to social y ambiental en el largo pla-zo. Consideramos que, siendo el FASBy el IASB los dos grandes constructo-res de parámetros contables deberíanadicionar dentro de sus estándaresprincipios que orienten el estableci-miento de procedimientos contablespor medio de los cuales tales indica-

dores sociales se puedan calcular,fortaleciendo así los aspectos conta-ble-financieros relativos al balancesocial. De hecho, todas las innova-ciones que permitan el alcance de unalto nivel en las prácticas de gobier-no corporativo son bienvenidas eneste nuevo escenario de conscienciasocial que se está delineando en lasempresas del mundo.

EL GOBIERNO CORPORATIVOY SU IMPORTANCIA EN ELAMBIENTE ECONÓMICOEl gobierno corporativo, en un senti-do estricto, propende a la buena re-lación de la empresa con sus accio-nistas y, en un sentido más amplio, ala buena relación de la empresa conla comunidad, siendo esta última lafinalidad más importante.

En un contexto económico de merca-dos eficientes, el gobierno corporati-vo sería eficaz, siempre y cuando losaccionistas y otros stakeholders tuvie-ran acceso a la información, de for-ma que pudiesen controlar e influen-ciar a la gerencia por medio de proce-dimientos de gobierno interno y demecanismos legales externos a fin deque accionistas y otros stakeholdersconstaten que los activos de la com-pañía están siendo utilizados en prode la obtención de lucro, liquidez yen la generación de bienestar social.

En economías emergentes, la calidaddel gobierno corporativo puede variarenormemente, ya que en algunos paí-ses, situaciones relacionadas con ungobierno pobre y corrupto afectan ne-gativamente los retornos sobre la in-versión y, consecuentemente, esa si-tuación contribuye a la creación degrandes problemas sistemáticos re-gionales y nacionales.


Por otro lado, asuntos soportados coninformes de pobre calidad, que con-tienen pocos datos útiles, y cuyos ob-jetivos se caracterizan por ser norma-tivamente limitados o sobre los cua-les no existe reglamentación algunacomo consecuencia del nuevo ambien-te de los negocios, conducen a que sedificulte el cumplimiento de las pro-videncias que garantizan a los stake-holders que el CEO está actuando enbeneficio de ellos.

Un estudio realizado por la CLSA,Emerging Markets, reveló que lasempresas con altos estándares de go-bierno corporativo habían tolerado demejor forma situaciones de crisis enel mercado accionario. El estudiotambién mostró que compañías conprácticas de gobierno corporativo dé-biles ven sus acciones colapsarsecuando surgen conflictos en los mer-cados.

Aspectos como transparencia, ac-countability, independencia, trata-miento justo a los accionistas mino-ritarios, disciplina y responsabilidaden la gerencia, son elementos-llavepara un buen gobierno y, por lo tan-to, son cruciales para evaluar y re-ducir el riesgo de inversión en mer-cados emergentes. Similarmente, elestudio mostró que las acciones decompañías que implementan buenasprácticas de gobierno corporativo ensus actividades, generalmente pre-sentan un buen desempeño en el mer-cado bursátil.

La investigación adelantada por Mc-Kensey (junio de 2000) mostró que losinversionistas consideran pertinentereconocer un valor premium por serposeedores de acciones que pertene-cen a compañías con buenas prácti-cas de gobierno corporativo. Igual-

mente, otro grupo de inversionistasdeclaró que el hecho de que la com-pañía presentara buenas prácticas degobierno corporativo fue un factor de-terminante para que ellos invirtieranen esa compañía y no en otra.

Los resultados obtenidos en la inves-tigación de Mckensey fueron consis-tentes con las buenas prácticas degerencia del riesgo, cuando se sugie-re que el inversionista pagará un va-lor premium para reducir el riesgo yesperará un precio descontado en lasacciones pertenecientes a mercadosde grandes riesgos.

De lo expuesto anteriormente, pode-mos concluir que existe, por parte delos inversionistas, una fuerte tenden-cia a realizar inversiones en empre-sas que presentan buenas prácticasde gobierno corporativo.

En la actualidad, organizacionescomo la OECD y algunos bancos dedesarrollo están incitando a las em-presas y a los gobiernos a mejorar susprácticas de gobierno corporativo.

El ámbito gubernamental, sugiere lacreación de un fuerte ambiente nor-mativo, incluyendo la eficacia y la for-taleza de las leyes existentes y exi-gen un alto grado de transparencia yconfianza.

El ámbito empresarial con la OECDy las otras entidades (Banco Mundial,FMI, BID, etc.) sugiere que las prác-ticas de gobierno corporativo localessean consistentes con las prácticas degobierno corporativo aceptadas en elmundo. Por otro lado, no hay un mo-delo único que pueda ser implemen-tado en todos los países. Así por ejem-plo, en el Brasil, en abril de 2001, elInstituto Brasileño de Gobierno Cor-porativo (IBGC) presentó el Código de


Mejores Prácticas de Gobierno Cor-porativo, cuya aplicabilidad es de ca-rácter voluntario y se encuentra di-vidido en seis partes, en las cuales setratan asuntos relacionados con:

• Los accionistas• El Consejo de la Administración• La Gestión – Ejecutivo Principal

(CEO)• La Auditoría – Auditoría Externa• La Fiscalización – Consejo Fiscal• La Ética / Conflicto de intereses.En ese sentido, podemos decir queexisten diferentes códigos de mejoresprácticas, los cuales fueron constitui-dos considerando la legislación local,las estructuras de los consejos de laadministración y las prácticas de ne-gocios relativas al país. No obstante,hay estándares que se pueden adop-tar para un amplio contexto de am-bientes económicos, políticos y lega-les, por ejemplo, The Business SectorAdvisory Group on Corporate Gover-nance, de la OECD, tiene un conjun-to de prácticas de gobierno corporati-vo que podrían ser utilizadas pormuchos países, una vez que talesprácticas están fundamentadas en laconfianza, transparencia, justicia,accountability y responsabilidad.

BENCHMARK EN GOBIERNOCORPORATIVOConocedores de la necesidad de unBenchmark para el gobierno corpora-tivo, la empresa Standard & Poor(S&P) creó un servicio llamado Cor-porate Governance Scores. El análi-sis de S&P comienza por una evalua-ción de los elementos de gobierno porpaís. Su propósito es determinarcuánto sustentan las fuerzas exter-nas en el macro nivel las prácticas de

gobierno en las empresas. Los ele-mentos considerados para el análisispor país son:

• Infraestructura legal

• Reglamentación

• Infraestructura de los medios deinformación

• Infraestructura de los mercados

A su vez, los países son clasificadospor S&P, como aquellos con:

• Una fuerte sustentación

• Una moderada sustentación

• Una débil sustentación

Una segunda parte del análisis eva-lúa las prácticas de gobierno corpo-rativo por compañías, usando unasíntesis de la OECD y otros códigosinternacionales y guías de gobiernocorporativo. En el proceso de evaluarlas empresas y calificarlas, son ana-lizados los siguientes aspectos:

• Propietarios

• Relaciones entre los stakeholdersfinancieros

• Transparencia financiera y evi-denciación de la información

• Estructura de la Junta Directivay Procesos

La calificación asignada oscila entreuno y diez puntos, siendo este últimovalor la máxima nota.

Los inversionistas, acreedores y otrosstakeholders pueden usar la puntua-ción por país o por empresas, comoparte del proceso para evaluar el ries-go. Por lo tanto, compañías con lamisma puntuación llevan a concluirque tienen estándares similares degobierno corporativo.


STAKEHOLDERS EN LA MIRA DELGOBIERNO CORPORATIVOEl gobierno corporativo centra suatención, inicialmente, en los accio-nistas; no así, S&P, una vez que enlos análisis que realiza, su foco deatención son los acreedores, ya queellos junto con los accionistas son pro-veedores de recursos financieros parala empresa, lo que hace que este tipode stakeholders tenga un interés co-mún en el desempeño operacional yfinanciero de la compañía y en la in-fluencia que el proceso de gobiernocorporativo ejerce sobre ese desem-peño.

En el mundo, diferentes modelos degobierno corporativo reflejan la na-turaleza de la norma y del sistemaimperante, además de las distintastendencias de gerencia económica quecada país posee. Así por ejemplo, elsistema anglosajón se centra prima-riamente en el accionista, en cuantoque el sistema alemán procura alcan-zar un equilibrio entre los otros stake-holders (acreedores, empleados, la

comunidad, etc.). Por lo tanto, paradespertar el interés de los acreedo-res y accionistas, el modelo de pun-tuación de la S&P reconoce la impor-tancia de los derechos de los otrosstakeholders, además de los derechosde los accionistas y el modelo puedeser usado en muchos países, indepen-dientemente de las diferentes tenden-cias que existan de gobierno corpora-tivo.

Cabe anotar que la puntuación degobierno corporativo establecida porla S&P, es una opinión independien-te, basada en un criterio transparen-te y en un proceso analítico estanda-rizado.

Finalmente, el grupo de actores quees considerado en el proceso de go-bierno corporativo está compuesto,básicamente, por la junta directiva,quien es el actor central encargadode establecer relaciones con los otrosparticipantes, tales como el resto destakeholders, los accionistas, la audi-toría externa, el CEO y en el caso es-pecífico del Brasil, el consejo fiscal.

Stakeholders en la mira del gobierno corporativo


EL GOBIERNO CORPORATIVOEN EL BRASILEn el Brasil, como ya fue expuesto,existe el Instituto de Gobierno Cor-porativo, que fue fundado el 27 de no-viembre de 1995 y que inicialmenterecibió el nombre de Instituto Brasi-leño de Consejeros para la Adminis-tración y luego cambió para Institu-to Brasileño de Gobierno Corporati-vo (IBGC), siendo una entidad sinánimo de lucro.

Sus principales miembros son empre-sarios que pertenecen al Consejo dela Administración, al Consejo Fiscaly a la Auditoría Externa de las em-presas, o son consultores o estudio-sos de la administración empresarial.

El objetivo del Código establecido porel IBGC es indicar los caminos a to-dos los tipos de empresas (sociedadesanónimas de capital abierto o cerra-do, limitadas o sociedades civiles)para que mejoren su desempeño detal forma que el acceso de capital ensus diversas formas (oferta pública deacciones, operaciones private equity,recursos propios del flujo de caja, etc.)se facilite.

En lo referente al marco conceptual,podemos decir que aspectos comotransparencia, accountability e igual-dad o equidad, determinan las basesconceptuales sobre las cuales descan-sa ese código.

El principio de transparencia deter-mina que el CEO y la Junta Directi-va deben satisfacer las necesidadesde información de los:

• Propietarios

• Consejos de la administración

• Auditoría Externa

• Consejo Fiscal

• Otros stakeholders (clientes, em-pleados, proveedores, etc.)

• Del público en general

Los miembros del consejo de la ad-ministración, de la Junta Directiva ydel Consejo Fiscal, auditores externosy CEO deben rendir informes a quie-nes los contratan, cumpliendo así conel segundo principio identificadocomo accountability.

La relación entre los agentes del go-bierno corporativo y las diferentesclases de propietarios debe estar ca-racterizada por un tratamiento justoy ecuánime, que es la esencia del prin-cipio de equidad.

SOFISTICACIÓN DE LOSINFORMES DE LAADMINISTRACIÓNEn el intento por atraer inversionis-tas extranjeros, las compañías brasi-leñas están preparando informes fi-nancieros lo suficientemente comple-tos, de tal forma que el inversionistase sienta satisfecho con los datos su-ministrados.

Los cambios más significativos sonobservados en el número de páginasque los conforman. Según la investi-gación realizada por el MZ Consult,6

en el año 2000, el informe financierode Petrobras presentó 56 hojas y el

6. Investigación realizada en 54 empresas que utilizan programas de ADR.


de Telesp Celular, 43, seguido de laCopel con 39 páginas, el de Itaú con37 y el de Telecom con 30.

Igualmente, existen empresas queprefieren presentar informes finan-cieros del tipo press release o comu-nicados de prensa, como son conoci-dos, y usualmente divulgados por lainternet. La preferencia por ese tipode informe se debe a la flexibilidadque proporciona en la presentación dela información.

Por otro lado, las empresas que deci-dieron sofisticar sus balances obser-

varon que la diferencia estaba en lainformación adicional suministradaal usuario, como era el caso del Esta-do de Valor Económico y del Flujo deCaja,7 además de los informes sobrebuenas prácticas de gobierno corpo-rativo e información del balance so-cial relacionada con el desempeñosocial de la compañía y su papel enla protección del medio ambiente.

En la siguiente tabla se exhibe la evo-lución presentada en la informaciónevidenciada en los informes de la ge-rencia de las compañías brasileñas enlos siguientes tres años:

1998 1999 2000

Número de páginas 8,4 10,4 14,0

Balance Social/Medio Ambiente (en %) 27,3 43,6 56,4

Gestión del Riesgo (en %) 3,7 5,5 7,4

Gobierno Corporativo (en %) 0,0 0,0 12,7

Valor Económico Adicionado (en %) 7.3 12.7 20.0

Fuente: MZ Consult (Gazeta Mercantil, 5 de julio de 2001).

En 1998, el 23.7% de las empresasinvestigadas relataban las activida-des adelantadas en el campo social oambiental a los inversionistas. En el2000 ese porcentaje pasó al 56.4%.En 1998 y 1999 ninguna de las em-presas de la muestra hablaba de go-bierno corporativo. En el 2000, em-presas como Brasil Telecom, Klabin,Petrobras, Saravia e Ultrapar, pre-sentaron sus contribuciones en eseaspecto, correspondiendo a 12.7% de

la muestra tomada por la MZ Con-sult. El Estado de Valor Económico,que estaba presente en el 7.3% de losinformes financieros, en 1998, llegóa 20% en el 2000.

A pesar de los avances, los estadosfinancieros de las empresas brasile-ñas aún presentan algunas deficien-cias en lo que se refiere a la identifi-cación de factores de riesgo relacio-nados con todos los eventos operacio-

7. Estados financieros que en la Nueva Ley de Sociedades Brasileña pasan a ser de obligatorias elabora-ción y presentación.


nales o financieros que puedan mo-dificar el escenario actual de la com-pañía. Además de Brasil Telecom yde la Ambev, apenas los tres princi-pales bancos brasileños: Bradesco,Itaú e Unibanco hablan de riesgo ensus balances, mas discuten apenaslas políticas de cómo el riesgo se debegerenciar, pero no lo especifican o lomiden.

La empresa Brasil Telecom fue laúnica de la muestra cuyo informe fi-nanciero del año 2000 atendía a to-dos los requisitos analizados en lainvestigación: balance social, factoresde riesgo, gobierno corporativo y va-lor económico adicional.

ÍNDICE DE ACCIONES CONGOBIERNO CORPORATIVODIFERENCIAL (IGC)La bolsa de Valores de Sao Paulo (Bo-vespa) anunció oficialmente, en el año2001, un nuevo índice que acompañael desempeño de las empresas que seadhieren al nuevo mercado. Tal indi-cador se conoce como Índice de Accio-nes con Gobierno Corporativo Dife-rencial (IGC) y está compuesto deempresas del nivel 1, nivel 2 o delnuevo mercado.

Ese nuevo índice es ponderado por elvalor del mercado de las acciones encirculación de las empresas y se di-vulga diariamente. El peso es diferen-ciado entre las empresas de nivel 1,nivel 2 o nuevo mercado.

El IGC será semejante al Ibovespa,con la única diferencia de que no exi-ge a las empresas antecedentes de li-quidez. Para entrar en el nivel 1 y 2,las empresas deben adoptar estánda-res elevados de transparencia, lo quelas lleva a adoptar normas de gobier-no corporativo.

Finalmente, con el lanzamiento delnuevo índice se pretende asegurarmayor protección a los inversionistasy, por lo tanto, estimular la inversión yaumentar la liquidez de las acciones.

CONSIDERACIONES FINALESEn la medida que las necesidades in-formativas de los usuarios son modi-ficadas como consecuencia de losavances tecnológicos, financieros yeconómicos que llevaron al surgi-miento de un nuevo mercado, el as-pecto de la protección a los stakehol-ders, y, en especial, al inversionistaminoritario, hace necesaria la crea-ción de mecanismos que tiendan a talprotección y para ello el gobierno cor-porativo, por medio de los códigos debuenas prácticas, intenta cumplir conese objetivo.

De la misma forma, se deben consi-derar nuevas informaciones cuandose evalúa el desempeño de los geren-tes, pues factores ambientales, socia-les y de calidad, entre otros, estánsiendo cada vez más relevantes cuan-do se toman decisiones sobre inver-sión y, por lo tanto, los resultados re-lativos a esos aspectos deben ser con-firmados en informes específicos.

La importancia de esos nuevos infor-mes radica en que en ellos queda evi-dente la relación que debe existir en-tre la empresa y los diversos stake-holders cumpliéndose así con la pre-misa de las buenas prácticas de go-bierno corporativo, la cual es mante-ner informados a los diversos stake-holders garantizando así el gobiernoestratégico del negocio y el controlefectivo por parte de los gerentes.


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www.oecd.org


RESUMENEn esta tesis se analiza el sector enel cual se encuentra la empresaFarm-Chemicals S.A. planta Formu-ladora y Productora de Agroquími-cos genéricos, evaluando su poten-cial de mercado y se presenta unmodelo financiero desde cuatro es-cenarios, con lo que obtenemos po-sibles panoramas futuros para laCompañía. La información ha sidopreparada cuidadosamente, despuésde estudiar el mercado potencialexistente, la situación competitivade Farm-Chemicals S.A. y las expec-tativas futuras dentro del sector enque se desenvuelve.

Clasificación: A

FARM-CHEMICALS S.A.PLANTA FORMULADORA

Y PRODUCTORA DEAGROQUÍMICOS

GABRIEL ARTURO GARCÍA GÓMEZMBA, Universidad ICESI - A.B. Freeman School of Business, Tulane University,

Especialista en Finanzas, Universidad ICESI, Ingeniero Agrónomo,Universidad Nacional de Colombia.

e-mail:[email protected]@chiquita.com

HOLMER JOSÉ REYES SOTELOMBA; Universidad ICESI - A.B. Freeman School of Business, Tulane University,

Especialista en Finanzas, Universidad ICESI, Administrador de Empresas,Unidad Central del Valle del Cauca.

e.mail:[email protected]

PALABRAS CLAVESCapital de trabajo, integración verti-cal, participación de mercado, flujo decaja, capacidad de planta, evaluaciónfinanciera, WACC, costos fijos, alian-za estratégica.

ABSTRACTThe Industry of Agrochemical pro-ducts in which Farm Chemicals S.A.works, is studied in this Thesis.

It evaluates market opportunities, setestimated market shares and finan-cial projections in order to see possi-ble future financial behavior of theCompany, through four scenarios.

Information has been carefully ana-lized after compilation and proces-


sing of market data, outcomes esta-blish competitive position of FarmChemicals against other Companies

and as part of worldwide and Lati-namerican Agrochemical productionand sales.


INTRODUCCIONLa Compañía Farm-Chemicals tienecomo objeto social la investigación,desarrollo, producción y comerciali-zación de plaguicidas agrícolas, pro-ductos para uso pecuario, gases y pro-ductos químicos industriales y simi-lares; su portafolio de productos loconstituyen por lo tanto insecticidas,herbicidas, fungicidas y correctoresde suelo, necesarios en el control deinsectos, malezas, hongos y enferme-dades en los diferentes cultivos delmercado nacional e internacional.Actualmente Farm-Chemicals S.A.produce y comercializa en pequeñaescala dichos agroquímicos.

Dentro de la gama de productos queofrece, cuenta con algunos de formu-lación propia y otros de carácter ge-nérico. Algunos de estos productosse consideran «ecológicos» debido aque su ingrediente activo es de ori-gen bacteriano.

Todos los productos que ofrece Farm-Chemicals están registrados ante elInstituto Colombiano Agropecuario(ICA), la entidad gubernamental acargo de la investigación, desarrolloy control de este tipo de productos.

La planta de producción se destacapor su nivel tecnológico, flexibilidad,control de calidad y localización es-tratégica, que le brinda una dismi-nución en los costos de importacióny exportación.

EL PROBLEMAActualmente la planta Farm-Chemi-cals S.A. obtiene la mayor parte desus ingresos de la producción de ma-

quilas para transnacionales del sec-tor de agroquímicos. Estos ingresosson bajos, por cuanto sólo se facturael costo de procesamiento o formula-ción de dichos productos. Si tenemosen cuenta que Farm-Chemicals S.A.cuenta con la infraestructura física,operativa y administrativa y adicio-nalmente posee todos los requisitoslegales, incluyendo las licencias vi-gentes para fabricar 38 de los másimportantes productos químicos parauso agrícola y pecuario, el problemase resume en una situación de bajaproducción debida a la no disponibi-lidad del capital de trabajo reque-rido lo que no permite que la empre-sa genere ingresos consecuentes conla inversión existente; esto es produc-to de una situación de iliquidez tran-sitoria que le impide manejar el ca-pital de trabajo necesario para incur-sionar en una producción autónoma.

RESEÑA HISTÓRICALa compañía fue fundada en 1947para producir y comercializar produc-tos de la marca Dupont en el sectoragrícola.

En 1982, con el cierre de las importa-ciones en el país, Dupont abrió ope-raciones directas de producción y co-mercialización, con fuertes conse-cuencias para Farm-Chemicals. Poreste motivo se replanteó el negocio,comenzando a producir y a comercia-lizar productos genéricos bajo la mar-ca Farm-Chemicals. Sin embargo, nose logró mantener la participaciónde mercado que anteriormente po-seía, con un efecto negativo sobre susestados financieros.


En 1995, el Grupo Agri-Supplies S.A.identificó el potencial de Farm-Che-micals dentro de su política de inte-gración vertical, e inició negociacio-nes para comprar la empresa, las cua-les concluyeron en junio de 1995. Fueasí que Farm-Chemicals S.A. fue ad-quirida con la finalidad de comple-mentar el portafolio de productospara el agricultor del Grupo Empre-sarial Agri-Supplies S.A.

El grupo negoció comprar los activosproductivos de Farm-Chemicals in-cluyendo el nombre y los derechos demarca que la empresa poseía. El 4 dejulio de 1995, accionistas del grupoAgri-Supplies constituyeron la socie-dad Farm-Chemicals S.A. A partir deese momento, Farm-Chemicals sufrióuna serie de cambios estructurales yorganizacionales favorables a la em-presa con resultados apreciables, ta-les como el crecimiento de sus ventasen un 90.8% en el primer semestrede 1996, con respecto al mismo pe-ríodo en 1995. También se efectuóuna reforma administrativa que in-cluyó la creación de departamentosen la organización con sus correspon-dientes compromisos y responsabili-dades y se inició el proceso para ob-tener la certificación de calidad Nor-ma ISO-9002.

AGRI-SUPPLIES S.A.(UNA INTEGRACION VERTICAL)La empresa Agri-Supplies S.A. nacióhace 30 años, como una empresa fa-miliar, dedicándose inicialmente a laventa de insumos agrícolas como her-bicidas, fungicidas, productos veteri-narios, etc.

Posteriormente, motivado por la vi-sión de empresario y el empuje de supropietario, creció aceleradamente

para ofrecer un servicio aún mejor alagricultor, cubriendo todas sus nece-sidades, desde la siembra hasta lacomercialización de sus productos.Para ello creó empresas alternas yproductos novedosos para el sector.

Fundó la empresa Tire-Depot la cualse convirtió en proveedora de llan-tas, repuestos para maquinaria agrí-cola y servicio de reparaciones en lasfincas.

Con el fin de cubrir la demanda desemilla, la organización adquirió unahacienda, la cual dedicó a la produc-ción de gramíneas y leguminosascomo maíz, sorgo, arroz y soya de va-riedades e híbridos tanto externoscomo producidos por la empresa enel Centro de Investigación Agri-Su-pplies (CIAS), el cual fue creado pararealizar fitomejoramiento con finescomerciales de estas especies vegeta-les para los diferentes ecosistemas delpaís.

Se montó una planta de tratamientode semillas para ofrecer un productode óptima calidad. Paralelamente secreó el Departamento de Agronomíael cual se encargó de asesorar al agri-cultor para la obtención de altos ren-dimientos de sus cosechas. Para apro-vechar los subproductos de las cose-chas se creó una planta de concentra-dos para alimentación de equinos yganado vacuno, la cual se destinó pri-mordialmente al suministro de ali-mento balanceado al ganado del tam-bién nuevo proyecto de ceba intensi-va en condiciones de estabulación.

Buscando el mejor uso de los reser-vorios de agua para regadío de loscultivos, se creó una empresa dedi-cada a la cría y venta de alevinos detilapia y a la ceba de cachama, tila-


pia y otras especies acuáticas paraprocesamiento y pesca deportiva.Para comercializar las cosechas de losagricultores y estimular el movimien-to de Commodities1 en la zona, se creóuna división Comercializadora y seadquirió un puesto en la Bolsa Na-cional Agropecuaria.

El manejo de la voluminosa carga agranel se ha realizado mediante equi-pos adecuados de pesaje y transportey su almacenamiento en grandes bo-degas destinadas para tal fin.

Finalmente el aumento de la deman-da permitió a la compañía abrir nue-vas agencias en las ciudades de Cali,Palmira, Ginebra, Tuluá, Zarzal, Car-tago, Neiva, Espinal, Bogotá, Villa-vicencio, Saldaña y Acacías.

EL SECTOR DE AGROQUIMICOSEN COLOMBIAEl negocio de la industria de agroquí-micos ha tenido una coyuntura espe-cial en los últimos años. Por una par-te, la apertura económica ha incenti-vado la inversión extranjera en el paísy ha facilitado la importación de ma-terias primas y productos termina-dos, permitiendo el fortalecimiento demuchas compañías multinacionales,lo que incrementó la competencia enel mercado nacional. Por otra parte,la inseguridad en el campo y los al-tos costos financieros en el sectoragrícola han provocado una disminu-ción y/o estabilización en el área sem-brada de la mayoría de los cultivos,efecto parcialmente compensado porel incremento en la productividad y enla rentabilidad.2

Las compañías líderes del mercadoson Aventis, Basf, Dow Agro, Novar-tis, Bayer, Dupont, Rohm and Haas,Proficol y Monsanto, las cuales se ca-racterizan por un amplio portafolio deproductos, una fuerte organización deventas, agresivas campañas de promo-ción, altas inversiones en publicidady mercadeo y especialización de pro-ductos. Igualmente se encuentran par-ticipando del mercado, aunque enmenor porcentaje, las compañías In-vequímica, Barpen, Fedearroz, Coljap,Abbott y FMC (Figura 1).

Estas compañías despachan sus pro-ductos a bodegas almacenadoras o di-rectamente a las distribuidoras detodo el país, compitiendo principal-mente con precios y condiciones depago.

SITUACIÓN ACTUALDE FARM-CHEMICALS S.A.La participación de mercado deFarm-Chemicals en Colombia los úl-timos dos años ha sido en promediode 0.67%. Es importante anotar queel año anterior no fue un año repre-sentativo en el desempeño de Farm-Chemicals debido a la situación de ili-quidez en que se encuentra. Las zo-nas con mayor participación en lasventas totales del sector son Cundi-namarca, Antioquia, Tolima y los Lla-nos Orientales.

Internacionalmente las compañíasdel sector están comercializando susproductos en los países del Pacto An-dino y Centroamérica, naciones queofrecen una oportunidad de creci-

2. De acuerdo con Fedesarrollo, la devaluación del peso frente al dólar ha generado entre otros, el efecto demejorar la rentabilidad de la agricultura en Colombia.

1. Productos agrícolas no diferenciados, en este caso, arroz, sorgo, soya y maíz.


miento para la industria nacional de-bido a la demanda no satisfecha porsus proveedores locales. Farm-Che-micals está actualmente estudiandoestos mercados con miras a iniciar ex-portaciones en un mediano plazo.Farm-Chemicals realiza la comercia-lización de herbicidas, fungicidas yotros productos necesarios para elcontrol de enfermedades en diferen-tes cultivos con su marca. Cada pro-ducto tiene su correspondiente regis-tro ante el Instituto Colombiano Agro-pecuario (ICA); los 38 productos quela empresa vende tienen registro convigencia indefinida.

Para realizar la comercialización delos productos y garantizar el cubri-

miento del territorio nacional, laEmpresa ha dividido el país en ocho(8) zonas: Tolima Norte, Tolima Sur,Valle del Cauca, Antioquia-Sucre, Lla-nos Orientales, Huila, Santander yCundinamarca-Boyacá.

EXPECTATIVASSe espera que el cumplimiento en ven-tas proyectado se dé principalmentea través de una alianza estratégi-ca con una compañía nacional posee-dora de un fuerte canal de distribu-ción3 y con la sinergia resultante delfortalecimiento de los tradicionalescanales de distribución que posee elgrupo empresarial desde hace trein-ta años.

Figura 1

Casas comerciales de agroquímicos en Colombia 2000(Porcentaje de participación de mercado)

3. Alianza estratégica actualmente en proceso de estructuración.


Farm-Chemicals se ha propuesto in-crementar las ventas en aquellas zo-nas en las que actualmente su parti-cipación es casi nula, como son las deAntioquia, Viejo Caldas, Santanderesy la Costa Atlántica, en donde ya sehan realizado estudios de mercadeoy ha habido buena receptividad a losproductos marca Farm-Chemicals.

Las ventas se desarrollarán a travésde los nuevos canales resultantes dela alianza y por medio de represen-tantes de Farm-Chemicals en cadauna de las zonas, los cuales se encar-gan básicamente de la promoción yventa de los productos a los distribui-dores y a los asistentes técnicos(profesionales independientes queprestan asesoría a los agricultores).Esta fuerza de ventas es controladapor un gerente actualmente ubicadoen la ciudad de Santafé de Bogotá.

CONCLUSIONESY RECOMENDACIONESSe identificaron las zonas de cultivomás representativas del área geográ-fica de Colombia, las cuales son labase para el cálculo del mercado po-tencial para los agroquímicos; de

igual forma fue posible identificar laexistencia de un potencial de merca-do en Colombia, para fungicidas, in-secticidas y herbicidas, que permitala reactivación de la producción deagroquímicos genéricos de marcascon licencia de la compañía Farm-Chemicals.

Lo anterior permitió la construcciónde un modelo financiero que demues-tra la rentabilidad y los beneficiosfinancieros de reactivar la produc-ción de agroquímicos genéricos demarcas con licencias de la compañíaFarm-Chemicals, concluyendo final-mente la viabilidad de reactivar laproducción de agroquímicos genéri-cos de marcas con licencia de la com-pañía en la planta formuladora yproductora.

Dentro de los resultados obtenidos enlos diferentes escenarios, los flujosde caja o flujos netos de fondos delproyecto nos presentan un paráme-tro de comparación claro del compor-tamiento financiero de la empresaen cada uno de dichos escenarios (Ta-blas 1, 2, 3 y 4).

Tabla 1

Flujo neto de fondos, situación actualPeríodo 0 Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

En proyecto -$176.756.577 -$637.044.719 -$588.800.869 -$694.512.746 -$723.486.511 -$759.187.153FNF inversionista $0 -$1.381.721.849 -$1.333.477.999 -$1.439.189.876 -$1.468.163.641 -$1.503.864.283

Evaluación financieraFlujo neto del proyecto

VPN (C.de K.) -$1.896.130.683 Promedio D.I. 12.07%VPN (C.de K.)

TIR del proyecto #NUM Promedio D.I. -$2.316.287.585

Flujo neto del inversionista

VPN (TMRR) -$4.639.076.364 Tasa de reinversión 11.50%


Tabla 2Flujo neto de fondos, escenario base

Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

FNF Proyecto -$ 1.433.654.817 $1.521.947.843 $ 1.777.603.406 $2.500.145.714 $ 3.562.688.465 $ 5.090.511.105FNF Inversionista $ 0 $ 629.117.881 $ 884.773.444 $1.607.315.752 $ 2.669.858.503 $ 4.197.681.143

Evaluación financiera

Flujo neto del proyecto

VPN (C.de K.) $5.017.961.775 Promedio D.I. 14.81%VPN (C.de K.)

TIR del proyecto 128.09% Promedio D.I. $6.528.616.265


VPN (TMRR) $5.917.999.924 Tasa de reinversión 11.50%

Tabla 3Flujo neto de fondos, escenario pesimista

Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

FNF proyecto -$ 2.629.684.554 $ 350.415.919 $ 985.092.505 $1.153.891.658 $ 1.322.120.409 $ 1.568.005.968

FNF inversionista $ 0 -$ 894.869.381 -$ 260.192.795 -$ 91.393.642 $ 76.835.109 $ 322.720.668

Evaluación financieraFlujo neto del proyectoVPN (C.de K.) $199.449.725 Promedio D.I. 14.34%

VPN (C.de K.)

TIR del proyecto 23.89% Promedio D.I: $680.277.895


VPN (TMRR) -$754.097.032 Tasa de reinversión 11.50%

Tabla 4Flujo neto de fondos, escenario optimistaPeríodo 0 Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

FNF proyecto -$ 1.352.841.359 $2.551.254.092 $ 2.667.070.893 $3.417.999.298 $ 4.880.689.668 $ 7.301.182.773

FNF inversionista $ 0 $1.524.149.757 $ 1.639.966.559 $2.390.894.964 $ 3.853.585.334 $ 6.274.078.439

Evaluación financieraFlujo neto del proyecto

VPN (C.de K.) $8.411.225.496 Promedio D.I. 12.42%VPN (C.deK.)

TIR del proyecto 201.48% Promedio D.I. $11.168.116.925

Flujo del inversionista

VPN (TMRR) $9.457.159.074 Tasa de reinversión 11.50%


El modelo financiero que traduce encifras la participación esperada to-mando como base el mercado poten-cial, nos lleva a concluir que en lascondiciones actuales de la compañía,ésta presenta una baja productividady costos excesivamente elevados, loque contribuye a que se dé una utili-dad operacional negativa, lo cual de-muestra que los resultados obtenidospor las ventas en el mercado no con-tribuyen de ninguna manera al ren-dimiento operacional del negocio, loque hace imposible cubrir incluso loscompromisos financieros asociados ala marcha del proyecto. Estas condi-ciones se reflejan negativamente enel Flujo Neto de Fondos (Tabla 1), enel cual, los ingresos registrados porrecaudo no alcanzan a cubrir las sa-

lidas de efectivo necesarias para man-tener la estabilidad de la operacióndel negocio y generar fondos suficien-tes para hacer atractivo el proyectocomo tal y recuperar la inversión ini-cial aportada por los inversionistas.Por otra parte, los costos fijos por li-tro de herbicidas, así como de fungi-cidas, insecticidas y otros productosrepresentan un alto porcentaje de loscostos totales unitarios, lo que indicaun bajo nivel de utilización de la ca-pacidad de planta. Todo esto haceque la evaluación financiera noslleve a concluir que en estas condi-ciones la empresa no presenta nin-gún tipo de viabilidad, hasta el pun-to que el valor patrimonial de la com-pañía es negativo (Tabla 5).

Por el contrario, el hecho de poner enmarcha el proyecto se constituye enun gran beneficio para la compañía,pues los costos de ventas alcanzanniveles aceptables que permiten quese registren utilidades operacionales

Tabla 5Valor de la empresa, situación actual

Valor Valor ActivosVPN perpetuidad operacional no operacionales

Flujo del proyecto

VPN (C.de K.) Promedio D.I. -$2.316.287.585 -$3.559.899.948 -$5.876.187.532 $4.558.074.562

Flujo del inversionista

VPN (TMRR) -$4.639.076.364 -$7.588.159.792 -$12.227.236.156 $4.558.074.562

Valor total Valor deuda Valor patrimonial

Flujo del proyecto

VPN (C.de K.) Promedio D.I. -$1.318.112.970 $2.381.740.833 $3.699.853.803


VPN (TMRR) -$7.669.161.593 $2.381.740.833 $10.050.902.427

superiores a 30%. Al mismo tiempoel comportamiento esperado del cre-cimiento de las ventas en el mercadotiene un efecto positivo en la estruc-tura operacional, pues los costos fi-jos por litro de herbicidas, así como


los costos fijos por litro de fungicidas,insecticidas y otros productos, repre-sentan un bajo porcentaje de los cos-tos totales unitarios, lo que indica quese optimiza el nivel de utilización decapacidad instalada.

Por otra parte, la relación entre apor-tes de los socios y apalancamiento fi-nanciero mejora; esto lo demuestra larazón de endeudamiento y el respec-tivo cubrimiento de intereses; sinembargo no se garantiza el apoyomediante recursos externos necesa-rios para el inicio y puesta en mar-cha del proyecto. El cambio sustan-cial en las ventas, registra una mejo-ra en los costos del servicio a la deu-

da; lográndose una estructura fi-nanciera adecuada para el proyec-to. La evolución de los flujos netos defondos, para el proyecto e inversionis-ta es positiva a partir del período 1(Tablas 2, 3, 4). El costo de capitalpromedio ponderado después de im-puestos (WACC)4 se ubica en valoresinferiores a la rentabilidad de los ac-tivos; por lo anterior, la operación delnegocio comienza a generar valoragregado; obteniéndose un valor pa-trimonial de la empresa positivo enlos tres escenarios (Tablas 6, 7, 8).

4. WACC: Weighted Average Capital Cost.

Tabla 6

Valor de la empresa, escenario base



VPN (C.de K.) Promedio D.I. $6.528.616.265 $17.233.870.048 $23.762.486.314 $5.031.919.717


VPN (TMRR) $5.917.999.924 $21.180.551.742 $27.098.551.666 $5.031.919.717



VPN (C.de K.) promedio D.I. $28.794.406.030 $2.855.585.988 $25.938.820.043


VPN (TMRR) $32.130.471.383 $2.855.585.988 $29.274.885.395


Es claro entonces que se deben efec-tuar cambios sustanciales en las po-líticas de mercado, buscando incre-mentar la participación en el merca-do potencial, para aumentar la pro-ducción en la planta, pues de no ser

así la empresa, período tras períodoperderá valor debido a la gran bre-cha existente entre la rentabilidad dela operación y el costo de capital.

Las nuevas condiciones planteadasmejoran la estructura operativa y fi-

Tabla 7

Valor de la empresa, escenario pesimista



VPN (C.de K.) Promedio D.I. $680.277.895 $5.593.676.371 $6.273.954.265 $6.159.196.541


VPN (TMRR) -$754.097.032 $1.628.375.661 $874.278.629 $6.159.196.541



VPN (C.de K.) Promedio D.I. $12.433.150.807 $3.982.862.812 $8.450.287.994


VPN (TMRR) $7.033.475.170 $3.982.862.812 $3.050.612.358

Tabla 8

Valor de la empresa, escenario optimista



VPN (C.de K.) Promedio D.I. $11.168.116.925 $32.745.015.666 $43.913.132.591 $5.461.376.648


VPN (TMRR) $9.457.159.074 $31.657.583.910 $41.114.742.984 $5.461.376.648



VPN (C.de K.) Promedio D.I. $49.374.509.239 $3.285.042.919 $46.089.466.320


VPN (TMRR) $46.576.119.632 $3.285.042.919 $43.291.076.713


nanciera del proyecto, pues la evalua-ción financiera se perfila como posi-tiva desde los primeros períodos delproyecto, un inversionista con bajatendencia al riesgo puede acceder alos beneficios que ofrece el proyecto.Hay que destacar que la alternativamás inmediata para mejorar su es-tructura financiera y operativa esincursionar con éxito en el mercadopotencial existente en el país.

Finalmente, la agresividad de la com-petencia y la circunstancia de mover-se en un mercado influido por rápi-dos cambios, exigen diseñar e imple-mentar estrategias de mercadeo deconsumo también agresivas y creati-vas, que permitan incrementar el vo-lumen de ventas, reducir el impactode los costos fijos y mejorar la estruc-tura operativa del negocio.

Las características del negocio, queprecisan un esfuerzo coordinado y cla-ro en mercadeo de productos, así como

la alta exigencia en cuanto al cumpli-miento de obligaciones financieras ycon proveedores, hacen que se requie-ra desarrollar actividades enfocadasa buscar mayor penetración del mer-cado y a iniciar la búsqueda de dife-renciación en productos y servicios yel conocimiento del portafolio por par-te de los clientes, con el fin de encon-trar las necesidades subyacentes delos consumidores que permitan haceresfuerzos en investigación y desarro-llo, para darle valor agregado a losagroquímicos, formular nuevos pro-ductos y posicionarse en nuevos ni-chos de mercado que favorezcan larentabilidad del negocio.

El carácter competitivo de la indus-tria de agroquímicos en Colombiahace necesario desarrollar activida-des asociativas con proveedores y dis-tribuidores, con el fin de obtener losbeneficios del trabajo conjunto me-diante la integración de la cadena devalor.


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WESTON, J. Fred y BRIGHAM, EugeneF. Fundamentos de administraciónfinanciera. México. Editorial McGrawHill. 1993


ESTUDIANTE INVITADO

Para cada entrega de «Estudios Gerenciales» se pu-blica un artículo de uno de los estudiantes de la Fa-cultad de Ciencias Administrativas y Económicas.

El estudiante invitado ha ganado este honor por suesfuerzo y dedicación a la investigación y/o reflexiónen temas propios de su programa.

Este artículo se somete a los criterios editoriales dela revista.

El editor


RESUMEN

El análisis se realiza en el marco delmodelo desarrollado por Markowitzen 1952, Modern Portfolio Theory(MPT), el cual en esencia muestra lamanera de lograr el máximo rendi-miento posible de un portafolio, dadoun nivel determinado de riesgo, e in-dica las ventajas de una apropiadadiversificación del portafolio.

El período analizado corresponde ala última década del siglo XX, la cualestuvo marcada en Colombia con va-riaciones importantes en el desem-peño económico del país, y al mismotiempo, con cambios notables en laimportancia e institucionalidad delmercado de valores. No obstante loanterior, el mercado de valores colom-biano continúa caracterizándose porsu precariedad. En efecto, la capita-lización global del mercado represen-ta únicamente el 13% del PIB, muy

DISCUSIÓN SOBRE LA TEORÍAMODERNA DEL PORTAFOLIO.

APLICACIÓN DE LAINTERNACIONALIZACIÓN

DEL PORTAFOLIO, INCLUYENDO ELCASO COLOMBIANO

OSCAR DANIEL MEJÍA CARVAJALNoveno semestre de Economía y Negocios Internacionales

E-mail:[email protected]

por debajo del nivel de otros paíseslatinoamericanos.i

Por otro lado, la economía norteame-ricana mostró ininterrumpidamenteen el mismo período un nivel de cre-cimiento sin precedentes, al mismotiempo que los desarrollos tecnológi-cos en las áreas de comunicación ycomputación permitieron masificar einternacionalizar aún más el merca-do de valores.

La aplicación del modelo de Mar-kowitz debe brindar herramientaspara el análisis del riesgo y toma dedecisiones de inversión condicionadaal grado de aversión al riesgo del in-versor.

El documento finaliza con una com-paración real, partiendo de una in-versión supuesta en carteras nacio-nales e internacionales.


PALABRAS CLAVE

Frontera eficiente, teoría moderna deportafolios, riesgo sistemático.

Clasificación: B

SUMMARYThe analysis is similar in frameworkto the model developed by Markowitzin 1952, known as Modern PortfolioTheory (MPT). This model basicallyshows how to extract the maximumpossible yield from a portfolio, givena certain level of risk, and also hig-hlights the advantages of a properlydiversified portfolio.

The time frame of the analysis corres-ponds to the final decade of the 20thcentury, a period that in Colombiawas marked by large fluctuations inthe country’s economic performance,as well as by important changes inthe structure of its stock markets.Despite this restructuring, however,the present state of Colombia’s stockmarkets continues to be precarious.Their total capitalization barely –13%

of the country’s Gross Domestic Pro-duct– is far below the level of othercountries in Latin America.

The US economy, meanwhile, enjoyeda period of unprecedented growthduring the same period, white tech-nological change in the fields of com-munication and information techno-logy enabled the country’s financialmarkets to achieve even furthergrowth both at home and abroad.

The application of Markowitz’s mo-del provides handy tools for riskanalysis and decision-making in ac-cordance with the individualinvestor’s risk tolerance.

The article concludes with a perfor-mance comparison of domestic andinternational portfolios.

KEY WORDS

Efficient frontier, modern portfoliotheory, systematic risk

Clasification: B


EL MODELO DE MARKOWITZEl modelo, plantea la solución paraencontrar las proporciones de unainversión que debe usarse para maxi-mizar la rentabilidad a un nivel de-seado de riesgo, o el equivalente, mi-nimizar el riesgo a un grado de rentadeseado.

El modelo utiliza datos históricospara hacer los cálculos necesarios, loque abre un interrogante adicional:¿Cuál debe ser el horizonte temporalapropiado para que los resultadossean los más consistentes posibles?Aunque no está formalizada matemá-ticamente esta pieza del modelo, loaconsejable es mirar el largo plazo,donde la tendencia de los mercadospuede identificarse, pues no se refle-jan tan marcadamente las grandesfluctuaciones que el mercado tiene enel corto plazo, y usar un horizontetemporal acorde con el tiempo desti-nado para la inversión.

Aunque por lo general las inversio-nes en papeles no se hacen a muy cor-to plazo (entre otras razones por loscostos de transacción), quien lo haceasí tomaría medidas de partida en-gañosas si mirara un horizonte tem-poral muy amplio (los datos con losque el modelo trabaja, históricos),pues este inversor necesita usar latendencia que tengan los mercados enun período menor, el corto plazo, porlo tanto el modelo no es aplicable aellos.

Este modelo usa el concepto de di-versificación en forma implícita, puesen él se pretende encontrar una so-lución que tenga unos retornos ma-yores al retorno del activo menos ren-table y menor al retorno del activoque tenga un rendimiento mayor, estosi se considera que no existe la posi-

bilidad de que los inversores tomenposiciones cortas, o sea vender acti-vos, porque especulan de forma ba-jista sobre ellos.

El riesgo sistemático es el mismoriesgo del mercado, este se ve afecta-do por los acontecimientos macroeco-nómicos, de orden público, civil y de-más, que cambien las percepciones delos consumidores sobre el rumbo dela economía. Los mercados de cadapaís (o mundiales), no son más que elreflejo de lo que piensan los consu-midores (los cuales hacen posible suexistencia). Si los consumidores creenque se encuentran en un país solven-te y con buenas expectativas de cre-cimiento, sin costos inflacionarios deconsideración, muy seguramente (ex-ceptuando situaciones coyunturalesy/o variables adicionales, y/o especí-ficas, que causen el efecto contrario)los mercados tendrán una tendenciapositiva. Por lo tanto, entre más di-versificado esté un portafolio su ries-go sistemático será menor, y aún mássi la diversificación es internacional,siguiendo la idea de que los aconteci-mientos que influyan en un país delcual la cartera posee papeles, puedenno tener efecto sobre los otros países,o mejor aún, los acontecimientos ne-gativos de un país pueden dar comoresultado efectos positivos en otros.El riesgo sistemático nunca podrádesaparecer, pues es el riesgo que tie-ne la economía, el riesgo de cada pa-pel, es el riesgo que éste tiene más elriesgo sistemático del mercado delpaís en el que se encuentra, por lotanto, mientras más activos tenga unportafolio, el riesgo tenderá a pare-cerse al riesgo sistemático, el cualsiempre es menor que el de cualquierportafolio.


Las variables claves del modelo sonla rentabilidad de los activos y el ries-go de cada uno de estos. El riesgo sonlas variaciones que pueden tener losrendimientos de una inversión. Porejemplo, los bonos del Tesoro que tie-nen una prima establecida e inamo-vible la cual es pactada antes de lacompra, son activos de los que se tie-ne certeza de su rentabilidad, o sea,ni variabilidad ni incertidumbre so-bre cuál será la cuantía de las pérdi-das o ganancias, o en otras palabras,tiene una medida de riesgo igual acero.

Para medir el riesgo se usa la desvia-ción estándar, la cual nos indica quétan dispersos están los datos históri-cos de sus respectivas medidas mues-trales; entre más dispersos estén losdatos es más posible que el activofluctúe, ya sea hacia arriba o haciaabajo, lo cual es incertidumbre parael inversor y se traduce en forma demayor riesgo. Es necesario tener encuenta que el riesgo guarda una re-lación directa con la rentabilidad,porque no tendría sentido para nin-gún inversor racional, comprar unactivo con la misma rentabilidad queotro, pero con una mayor medida deriesgo, o viceversa, un activo con elmismo nivel de riesgo que otro, perocon una rentabilidad menor.

Para medir el riesgo de la cartera esnecesario añadir otro elemento queestime la relación entre los papeles,la correlación, la cual mide la rela-ción que tienen los cambios de unode los activos con respecto a otro. Unportafolio ideal, desde el punto de vis-ta de la óptima cobertura, de porejemplo dos activos, tendría una co-rrelación de -1 (ρ= -1), lo cual haríaque los cambios en sentido negativo

de uno de los papeles produjera cam-bios en sentido positivo en el otro, yque al medir el retorno de la carterafuera positivo, dependiendo de lacombinación de cada uno de los acti-vos que se hayan seleccionado.

Este modelo no arroja una única res-puesta, dado que existen diferentestipos de inversores, agresivos, neutra-les y adversos, con respecto al riesgo,pero sí encuentra el portafolio con lascombinaciones exactas de cada acti-vo que lo conforma que para deter-minado nivel de rentabilidad espera-da determinada minimiza el riesgo.Esto se logra mediante un proceso deoptimización de la función objetivo.El conjunto de portafolio que tiene unnivel de rentabilidad cualquiera ymínimo riesgo conforma la fronteraeficiente, como ya se mencionó. Nin-guna otra combinación por debajo dela frontera es válida para los inver-sores racionales. Como medida adi-cional proporcionada por el modelose encuentra una línea tangente a lafrontera eficiente, que parte del ejede los retornos. El punto de la fron-tera eficiente, que es tangente a estalínea, indica la combinación óptimaentre los papeles y un activo sin ries-go como lo son las letras del Tesoro.De ese punto en adelante, y depen-diendo del nivel de tolerancia que ten-ga cada inversor al riesgo, se despla-za sobre la frontera eficiente, ya seaen busca de un nivel de rentabilidadesperado, o hacia un punto de riesgo(desviación estándar) deseado.

Con este modelo, Markowitz demos-tró que el desempeño de papeles comoacciones está afectado por diferentesfuerzas económicas como las tasas deinterés, tasas de cambio y otras va-riables; y que el riesgo del portafolio


no depende sólo de las desviacionesestándar de cada uno de los activos,sino también del número de activosque éste contenga, pues como se men-cionó, a medida que el número depapeles de un portafolio tiende a serigual al número de papeles en el mer-cado, el riesgo del portafolio tenderáa ser igual al riesgo del mercado, oen otras palabras, el riesgo del por-tafolio tenderá a aproximarse al ries-go sistemático del mercado, lo cual esun punto más de apoyo a la diversifi-cación internacional.

Para resolver el modelo de Mar-kowitz, es necesario maximizar elratio θ. En términos matemáticos:

Max θ =[Rp - Rf ]/σp

Donde Rp es la tasa esperada de ren-tabilidad del portafolio, y σp es la des-viación estándar de los retornos delportafolio.

La rentabilidad del portafolio y ladesviación estándar se calculan de lasiguiente manera:

APLICACIONES DEL MODELOLa práctica financiera en general haencontrado que el modelo de Mar-kowitz es particularmente útil paradeterminar la composición de un por-tafolio en términos de las clases ge-nerales de activos que el mismo pue-da tener, por ejemplo, acciones de unmercado emergente y acciones de un

mercado desarrollado, y es muchomenos práctico cuando se trata debalancear un portafolio compuesto deactivos de una misma clase. La ra-zón fundamental radica en el esfuer-zo computacional y estadístico queimplica el análisis de un númerogrande de activos. La aplicación delmodelo a un portafolio de 200 accio-nes, por ejemplo, significa calcular200 rentabilidades y 19.900 covarian-zas.

En un contexto como el de Colombia,resulta muy interesante ver la in-fluencia de un activo nacional, por lasituación coyuntural, sobre un porta-folio internacional; en un razona-miento a priori se podría pensar queincluir activos colombianos en un por-tafolio diversificado internacional-mente lo beneficiaría si la covarian-za con otros activos es negativa; estaes una de las razones por la cual ladiversificación internacional es unmecanismo para la disminución delriesgo sistemático de cada país.

Una vez desarrollado el modelo serádeterminado qué tan beneficioso operjudicial es incluir activos de estepaís en portafolios con activos perte-necientes a países desarrollados, amercados con más fluidez y profun-didad que las del nuestro. Para talesfines es necesario encontrar la fron-tera eficiente de los activos, o sea, elconjunto de combinaciones de las pro-porciones del capital de la inversiónen cada uno de los activos y los retor-nos y nivel de riesgo de cada combi-nación para la cartera. Su importan-cia radica en el hecho de que una vezencontrado, podemos decidir con uncriterio más estructurado sobre quécartera es mejor que otra, dada larelación directa entre riesgo y retor-


no, ya que entre mayor sea el riesgoque corre el capital, mayores retornosexigirá cualquier inversor racional.

DESARROLLO

Los datos estadísticosPara la aplicación del modelo al casocolombiano se tomó para el portafo-lio de instrumentos domésticos –elportafolio nacional– el conjunto deacciones colombianas representadaspor el Índice de la Bolsa de Bogotá(IBB), y para el portafolio ampliado–el portafolio internacional– el con-junto de acciones norteamericanas re-presentadas por el Índice Norteame-ricano Dow Jones.

Los índices no son más que un reflejode los precios de las acciones toma-das globalmente, y son el mejor indi-cador de los movimientos de las bol-sas. El cálculo se realiza mediantealgún procedimiento de ponderación,generalmente tomando la participa-ción ponderada de cada acción en larespectiva bolsa.

La utilización de los índices genera-les del mercado presenta la ventajaque considera globalmente todas lasacciones de la bolsa, en la proporciónque aparezcan en el índice, y evita laselección puntual de acciones especí-ficas. Sin embargo, presenta la des-ventaja que toma en cuenta los divi-dendos de las acciones, los cuales ge-neralmente son muy pequeños en re-lación con la rentabilidad que se ob-tiene por medio de las ganancias decapital.

Los datos estadísticos cubren prácti-camente la última década del siglo XX,lo que permite intentar medir la ca-pacidad predicativa del modelo, alcomparar los resultados con los pri-

meros años de la siguiente década. Elperíodo analizado de casi una déca-da es suficiente para determinar latendencia del mercado, y servir debase a una decisión de inversión. Esde recordar que los datos históricosno son el mejor estimador del futuro,pero este es uno de los supuestos delos cuales parte el modelo.

EL PORTAFOLIO NACIONAL

El Mercado de Accionesen Colombia

AntecedentesLa inestabilidad de los mercados fi-nancieros y la necesidad de manejarprofesionalmente los crecientes fon-dos de inversión, que aumentan amedida que se incrementa el gradode profundización financiera de lospaíses, han implicado últimamente lautilización generalizada de las herra-mientas modernas de gestión de por-tafolios, cuyos conceptos básicos fue-ron establecidos por Harry Mar-kowitz, en su trabajo seminal presen-tado hace medio siglo. Esa utilizaciónse ha intensificado debido a los ade-lantos tecnológicos más recientes enmateria computacional, al aumentode capacidad de procesamiento dedatos a todos los niveles, y a la dispo-nibilidad de información.

La necesidad de manejar los portafo-lios de inversión, y las demás opera-ciones financieras de una maneramás profesional y moderna es aúnmás sentida en países en desarrollocomo Colombia, donde existe graninestabilidad de las variables econó-micas y es relativamente reducida ladisponibilidad de datos financieros,tanto micro como macroeconómica-mente. Lo anterior hace más comple-


ja la toma de decisiones de inversión;sin embargo no ha estimulado la in-vestigación y la aplicación generali-zada de esas herramientas en Colom-bia, no obstante que el modelo fueformalizado en 1952 por Harry Mar-kowitz, y desde esa fecha se ha refi-nado considerablemente y ha amplia-do sus posibilidades de aplicación.

El mercado de acciones en Colombiacontinúa siendo bastante precario, noobstante que en los últimos años hanexistido esfuerzos puntuales encami-nados a mejorar su posición relativadentro de las posibilidades de inver-sión de los inversionistas, tanto na-cionales como extranjeros.

Algunas de las acciones encaminadashacia ese objetivo son las siguientes:

a) Se eliminó la doble tributación,estableciendo excepciones de im-puestos para los dividendos.

b) Se han expedido regulaciones so-bre las condiciones y característi-cas de los valores inscritos en lasbolsas, para mejorar la operativi-dad y transparencia del mercado.

c) Se ha unificado la operación de lastres bolsas existentes en el país.

d) Se ha permitido la participaciónde los inversionistas extranjerospor medio de fondos especiales.

e) Se ha aumentado el nivel de su-pervisión de las empresas emiso-ras y de la operatividad y trans-parencia del mercado.

No obstante que el tamaño del mer-cado continúa siendo muy pequeño,el interés de los inversionistas por elmercado de acciones aumentó en losnoventa, y el mercado mismo presen-ció un importante crecimiento, al

mismo tiempo que los precios obtu-vieron un repunte sin precedentes.

Como se puede apreciar en la Gráfi-ca 1, del índice de la bolsa de Bogotá,ii

ésta traía un crecimiento sostenidodesde principios de la década, con al-gunas fluctuaciones en sentido nega-tivo, pero la tendencia global era bas-tante positiva, tanto así que llegómuy cerca de los 1.500 puntos bási-cos a finales de 1997. Como es cono-cido, la bolsa refleja muchos de losacontecimientos macroeconómicos decada país, por lo tanto, es razonableatribuir esta tendencia positiva a fe-nómenos como la apertura económi-ca, que hicieron que nuestro país co-menzara a competir con las empre-sas de los países desarrollados, y am-pliara sus mercados al mundo. Estees un proceso que todavía no ha ter-minado de ser asimilado completa-mente por la economía. El crecimien-to de la bolsa fue muy vigoroso y conuna marcada tendencia hasta octu-bre de 1997, año que fue muy negati-vo, pues el ya posesionado presiden-te de la república Ernesto Samper, yel deterioro de sus relaciones con Es-tados Unidos frenaron este desarro-llo. Fuera de esto, en ese año (2 dejulio de 1997) comenzó la crisis asiá-tica, con la vertiginosa devaluaciónde sus monedas con respecto al dó-larii, principalmente causada por te-ner un sistema financiero domésticopero con libres flujos de capital y lainfluencia del sensible mercado cam-biario. Lo cual al mercado cambiariocolombiano, en el que intervino elBanco de la República subiendo lostipos de interés para defender la ban-da cambiaria, le ocasionó una dismi-nución de la inversión tanto domés-tica como extranjera, que posible-


mente llevó al inicio de la recesión delpaís, el cual se encontraba en un mo-mento de bonanza para las mafias,que ocasionaba grandes inyecciones

de dólares al mercado. Por lo tanto,desde octubre de 1997 la tendenciaes marcadamente a la baja.

La crisis que se vive desde 1997 havenido acompañada de desempleo, elcual ha tomado valores muy conside-rables en el entorno latinoamericano:alrededor del 12% (en promedio). Losvalores más altos se encuentran enlos períodos más recientes. Uno de lossectores más sólidos de la economíaera el de la construcción, el cual en elfinal de la década no volvió a mos-trar desempeño.iii

La situación de orden público del país,por la guerrilla, ha sido un factor de-cisivo en esta recesión, la zona de dis-tensión crea un ambiente de insegu-ridad y tensión para las personas,empresas e inversores en general,haciéndolos considerar la viabilidadde invertir capital en Colombia.

Factores como el anterior, entre otros,han ocasionado que los flujos de ca-pitales hacia el exterior lleven a la

Gráfica 1: Evolución del Índice de la Bolsa de Bogotá

economía a un grado de liquidez tal,que el aparato financiero colapsará.

El riesgo país, medido por agenciasinternacionalesiv ha crecido conside-rablemente para Colombia, dando he-rramientas concretas a los inversorespara rechazar ideas de inversión.

El mercado monetarioNormalmente en economías poco de-sarrolladas financieramente, el mer-cado monetario, que corresponde a losinstrumentos financieros de menos deun año, tiende a ser el más líquido yel más desarrollado. Colombia no esla excepción. En efecto, el mercado decorto plazo representa una proporciónmuy alta del mercado financiero, tan-to en términos del ahorro financiero,como de los volúmenes transados enlas bolsas de valores. Los instrumen-tos principales de dicho mercado son


los títulos del Tesoro, los certificadosde depósito a término y los pactos deretroventa y retrocompra, que funcio-nan principalmente en el ámbito ins-titucional. Por la naturaleza de losinstrumentos financieros de este mer-cado, el mercado monetario tiende aser bastante estable.

En el período analizado, el rendimien-to de los CDT se caracterizó por ta-sas bastante elevadas, con algunosmovimientos significativos en el me-diano plazo, pero con mucha gradua-lidad en los movimientos mismos. Elretorno se situó alrededor del 22%,pero con bastante estabilidad, medi-da en términos de la varianza de losrendimientos (Ver Gráfica 2).

Gráfica 2: Evolución de los certificados de depósito a término

LA FRONTERA EFICIENTEEl portafolio nacional se configuracon dos clases de activos, un instru-mento del mercado monetario, losCDT, y un instrumento del mercadode capitales, las acciones represen-tadas por el índice de la Bolsa de Va-lores de Bogotá.

La Tabla 1 ilustra los datos requeri-dos por el modelo de Markowitz paraestimar la frontera eficiente.

Tabla 1: Datos del Modelo

IBB CDT

Rentabilidad 2.65 % 2.03 %

Desv. Est. 10.48 0.38

Varianza 109.86 0.14

Correlación 0.092

Covarianza 0.366

Estos datos se calculan con base en los datoshistóricos de cada uno de los activos.


Como se puede apreciar, se mantie-ne la relación fundamental, y direc-ta, entre la rentabilidad y el riesgo(desviación estándar), el IBB tieneuna mayor rentabilidad pero es cas-tigado con un riesgo mucho mayorque el de los CDT (10.48 > 0.38). Esclaro que por las pocas fluctuacionesde los CDT en el interés, tiene unadesviación casi tan pequeña como losactivos sin riesgo.

Comparativamente, el rendimientode las acciones es ligeramente másalto que el de los CDT. Sin embargola volatilidad es considerablementemás alta. La correlación entre los dosactivos es un poco mayor que cero, locual no representa un problema en símismo, pero el modelo enseña quehay una mayor efectividad entre ma-yor (con signo negativo, que tienda a-1) sea la correlación entre los dosactivos.

Usando los procedimientos matemá-ticos del modelo y partiendo de losdatos de la Tabla 1 se calculan la ren-

tabilidad y las desviaciones estánda-res para cada combinación posible delas proporciones de cada uno de losdos activos, acciones y CDT, lo cualal graficarlo en un diagrama de dis-persión nos muestra la frontera efi-ciente, los ejes son la desviación es-tándar (eje x), y los retornos (eje Y),del portafolio. La frontera eficienterepresenta el conjunto de carteras,para cada nivel de riesgo que no tie-ne una combinación mejor. Cualquiercartera por debajo de la frontera efi-ciente representa una combinaciónque no es la óptima, desde el puntode vista que no es racional tener unacombinación de activos con igual ries-go que otra pero con menos rentabili-dad esperada. Si queremos que el mo-delo no permita posiciones cortas, to-dos los valores de las proporcionesdeben ser positivos, los extremos dela gráfica representarán cada uno(sólo en el caso de dos activos), la des-viación y la rentabilidad de cada unode los activos que la conforman (VerGráfica 3).

Gráfica 3: Frontera eficiente doméstica, dos activos


Como se puede apreciar en la gráfi-ca, cada inversor, dependiendo delnivel de riesgo que quiera tener ensu cartera, escogerá la combinaciónde las proporciones de cada uno delos activos que la conforman, la cualse encuentra sobre la frontera efi-ciente. Lo más importante a consi-derar es que los inversores sólo semoverán sobre la frontera eficien-te, o sea sobre las combinaciones quecada punto significa. Esta decisióndependerá básicamente de cuántoestá dispuesto a arriesgar el inver-sor, o análogamente, de cuánto espe-ra que la cartera le rente.

PORTAFOLIO INTERNACIONAL

El mercado de accionesen Estados UnidosUno de los índices (posiblemente elmás conocido) usados para medir eldesempeño de la bolsa de Valores deNueva York es el Dow Jones; este, aligual que todos los índices de las bol-sas dan una idea a los inversores deen qué sentido se mueven los merca-dos, y qué tan pronunciadas son lasfluctuaciones. Como se aprecia en lagráfica de evolución del Dow Jones,para la década en estudio ha estadomuy estable, con una tendencia muypositiva, posiblemente inducida porlos grandes desarrollos tecnológicosque desde esta década y hasta nues-tros días ha liderado Estados Unidos(Ver Gráfica 4).

Gráfica 4: Evolución del Dow Jones

La frontera eficientedel mercado internacional

La diversificación internacional es laforma más eficiente de obtener por-tafolios óptimos, debido a la posible

poca relación que tienen los aconte-cimientos de un país sobre otros. Bá-sicamente, la idea es buscar papelesde diferentes mercados que no ten-gan relación entre sí, lo cual puede


proporcionar una cartera cubierta, yno que con cualquier externalidad enuno de los países se vengan abajo to-dos los activos.

El riesgo sistemático de los mercadosinternacionales es menor que el ries-go sistemático de los mercados do-mésticos de cada país, por lo tanto,entre más activos diversificados in-ternacionalmente tenga un portafo-lio, su riesgo tenderá a ser igual alriesgo sistemático del mercado inter-nacional.

Retomando la cartera compuesta pordos activos, IBB y CDT y buscandover el efecto de la diversificación in-ternacional para un portafolio domés-tico colombiano real, se conforma unnuevo portafolio internacional, com-puesto por IBB, CDT colombianos yel Dow Jones. La finalidad es ver elefecto sobre el portafolio inicial al di-versificarlo internacionalmente.

El resultado de esta combinación detres activos diversificados internacio-nalmente, es la siguiente fronteraeficiente de la Gráfica 5.

Gráfica 5: Frontera eficiente del portafolio con diversificación internacional

Como ya se ha mencionado, esta grá-fica representa al conjunto de renta-bilidades y desviaciones estándar óp-timas, que tiene cada combinación delos tres activos.

Comparación de las fronterasA continuación, se presenta una grá-fica comparativa entre la frontera efi-

ciente con diversificación domésticay la frontera eficiente con diversifi-cación internacional (Ver Gráfica 6).

Como se puede apreciar claramen-te, la diversificación internacionalagrega efectos de valiosa importan-cia a un portafolio. Esto se debe aque el portafolio, al diversificarse in-ternacionalmente, disminuye el ries-


go sistemático inherente (el riesgo delpaís), y asume el riesgo sistemáticointernacional. Claro está que para queel riesgo del portafolios sea muy cer-cano al del mercado internacional debetener un gran número de papeles.

Por ejemplo, si invirtiendo en el por-tafolio nacional queremos que ésterente 2.5%, el riesgo del portafolioserá 7.97% (en la frontera eficiente,línea delgada con triángulos) pero sise invierte en el portafolio interna-cional en busca de la misma rentabi-

lidad de 2.5% dicho portafolio corres-ponde a un riesgo de 4.84% (en lafrontera eficiente, línea gruesa conpuntos), mucho menor que el equiva-lente al nacional para este mismo ni-vel de rentabilidad esperada.

Por lo tanto, el hecho de que la fron-tera eficiente de portafolio diversifi-cado internacionalmente se encuen-tre por encima de la frontera eficien-te con diversificación doméstica, pro-porciona una gran ventaja a los in-versores.

Gráfica 6: La frontera superior corresponde al portafolio con diversificación internacional(Dow Jones, CDT e IBB), la otra corresponde al portafolio nacional (IBB y CDT).

En esta gráfica se puede apreciar larelación que existe entre el riesgo ylas rentabilidades de cada uno de lostres activos. Como se puede observar,entre más riesgo tiene cada uno deellos, ofrece un mayor nivel de retor-nos. Esta relación fundamental es devital importancia por el hecho de quepuede conllevar a la toma de decisio-nes no óptimas si es omitida su con-sideración.

Tabla 2Datos del modelo (Internacionales)

Dow Jones

Rentabilidad 2.39

Desviación Estándar 4.40

Varianza 19.38


Hacer el cálculo de la frontera efi-ciente para dos activos es relativa-mente sencillo usando una computa-dora: hallar los retornos y las desvia-ciones estándar para las posiblescombinaciones de los dos activos; porejemplo, si se calculan las combina-ciones partiendo de invertir 100% enuno de los activos y 0% en el otro, yhaciendo cambios de por ejemplo 1%entre ellos hasta invertir 0% en el pri-mero y 100% en el segundo, daría

como resultado 100 datos de rentabi-lidad y 100 datos de desviaciones es-tándar, los cuales al ser graficadosforman la frontera eficiente entreellos, pero cuando el número de pa-peles es superior a dos, el número decálculos aumenta considerablemente;para hacer este cálculo se usó un pro-ceso de optimización de matrices, conel cual se simplifica la tarea.

CAPACIDAD PREDICTIVADEL MODELOAhora, con el fin de mostrar qué tanacertado puede llegar a ser el mode-lo, se escogerá el portafolio indicadopara un determinado inversor, con unnivel de aceptación de riesgo puntual.Después se mirará cómo es el desem-peño de ese portafolio con el paso deltiempo, si fuese comprado el 1o. deenero de 2000 y el horizonte de la in-versión es un año y medio, hasta ju-nio de 2001.

Determinacióndel portafolio óptimo

Desde un punto de vista teórico, ladeterminación del portafolio óptimoimplica la maximización de la utili-dad esperada del inversionista. Estorequiere conocer los niveles de utili-dad de cada una de las relacionesentre riesgo y retorno. Siguiendo elanálisis macroeconómico clásico, lascurvas de indiferencia son utilizadaspara ilustrar la relación anteriormen-te indicada, y existe un marco mate-


mático que permite obtener el puntoóptimo, que no es otro que el puntotangente entre la frontera tangentey la curva de indiferencia en el espa-cio riesgo - retorno. Sin embargo, aun-que el aspecto teórico es bastante cla-ro, y por lo demás elegante, desde elpunto de vista práctico su aplicaciónes extremadamente compleja, por ladificultad que implica la determina-ción de las curvas de indiferencia delinversionista.

Existen algunas aproximaciones alproblema, sin embargo la práctica fi-

nanciera utiliza un procedimientomás intuitivo, tomando las decisionesde inversión basadas en las probabi-lidades de pérdida o las probabilida-des de fallar en lograr un determina-do nivel objetivo de rentabilidad. Sise asume que los retornos son normal-mente distribuidos, un supuesto quees fácilmente verificable en la prácti-ca, es simple transformar los paráme-tros de rentabilidad y riesgo a unmarco de probabilidad de pérdida, talcomo se ilustra en la Tabla 3.

Tabla 3

Rentabilidad 2 2,1 2,156 2,2 2,3 2,4 2,5del portafolioDesviación estándar 0,5225 0,7722 1,3111 1,7537 2,7769 3,8082 4,8425

IBB -0,02 0,03 0,06 0,09 0,14 0,19 0,25

CDT 1,08 0,84 0,7 0,6 0,36 0,12 -0,13

Dow Jones -0,06 0,13 0,24 0,32 0,5 0,69 0,88

Valor Z 3,828 2,7196 1,6444 1,2545 0,8283 0,6302 0,5163

Probabilidad de pérdida +0 35,0% 5,0% 12,5% 10,6% 26,4% 29,9%

Los valores negativos hacen referencia a posiciones cortas

Por ejemplo, un inversionista con ex-pectativas de una rentabilidad men-sual de 2.4%, debe aceptar una des-viación estándar de 3.8082, lo cual enun escenario de distribución normalimplica una probabilidad de pérdidade 26.4%.

Por lo tanto, si se quiere tener unporcentaje de pérdida de 5%, se pue-de esperar una rentabilidad mensualde 2.156% y una desviación estándarde 1.3111.

Si se supone que el inversor tiene dis-ponibles 100 millones de pesos, usan-do el modelo, con un nivel de riesgode pérdida de 5%, invertiría en cadaactivo las siguientes sumas:

IBB: $ 6.264.390 (6.2%)

CDT: $ 70.144.518 (70.2%)

Dow Jones: $ 23.591.092 (23.6%)

Los datos relacionados con cada ac-tivo a la fecha del 1o. de enero de 2000y su respectiva evolución son los que


aparecen en la Tabla 4. Allí se apre-cia cómo fue el desarrollo de cada unode los activos que conforman el por-tafolio internacional, mes a mes.

Comparación históricaLa Tabla 4, muestra que tanto el IBBcomo el Dow Jones cerraron, con res-pecto a la compra, a un valor menor;estos dos activos conformaban el88,48%, sin embargo ésta no arrojópérdidas de capital debido a que casiel 70% del portafolio que estaba in-vertido por fuera de Colombia (enEstados Unidos) se vio beneficiadopor la devaluación del peso frente aldólar, y esto conllevó a que así lospuntos básicos del Dow Jones fueranmenores, y aunque generara pérdidasse lograra una utilidad por conceptode devaluación, al ser cuantificada enpesos.

La meta era invertir en una carteraque rentara 2.4%, y como aparece enla Tabla 4 se obtuvo un 2,68%. Comolos datos que analiza el modelo al ini-cio, ya consideraban el efecto com-puesto de la devaluación sobre losactivos extranjeros, se puede decirque el modelo es un buen predictorde carteras.

Es claro que el modelo no da la fór-mula para no perder nunca usandola diversificación, pero sí proporcio-na una herramienta para la toma dedecisiones de inversión en carteras,con un proceso estructurado.

CONCLUSIONESComo el anterior, pueden realizarsemuchos portafolios y analizar su evo-lución con el paso del tiempo, y seríaerróneo llegar a la conclusión de queel modelo no funciona si en algunas

de las carteras que se conformen notiene resultados positivos, dado queéstas se verán afectadas por factoreseconómicos de diversas índoles, y quepueden cambiar la percepción de losconsumidores sobre su economía y deesta forma afectar los mercados bur-sátiles y demás activos.

Los datos históricos, que son la basedel modelo, no son los mejores pre-dictores del futuro, y debido a estaimperfección los resultados puedenverse afectados por tendencias delpasado que pueden llegar a no tenerninguna relación con el futuro. Porlo tanto, el horizonte temporal quedebe ser tenido en cuenta debe ser losuficientemente amplio para evitarhacer predicciones basadas en unafluctuación de la economía causadapor una externalidad.

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Tabla 4Devaluación

IBB DOW CDT(%) TCRM IBB CDT DOW6,26% 70,14% 23,59% (2)

6.264.390 70.144.518,00 23.591.092 (3)(1) (1) 11.934,00 (4)

Dic-99 997,72 828,21 -2,60% 0,88% 1976,72 (5) (6) (7)Ene-00 1.129,31 787,89 5,49% 0,70% 1946,17 6.279 70.634.389 14Feb-00 988,36 759,17 -1,55% 0,75% 1951,56 71.165.194Mar-00 958,53 820,42 0,28% 0,79% 2004,47 71.727.782Abr-00 923,35 820,97 2,71% 0,81% 2084,92 72.311.789

May-00 830,37 813,85 4,01% 0,84% 2139,11 72.915.965Jun-00 762,81 823,83 2,60% 0,85% 2172,79 73.536.270Jul-00 850,40 805,71 1,57% 0,87% 2208,21 74.177.465

Ago-00 753,35 843,87 1,63% 0,91% 2212,26 74.850.048Sep-00 749,24 818,64 0,18% 0,91% 2158,36 75.529.293Oct-00 722,26 821,07 -2,44% 0,92% 2172,84 76.222.107Nov-00 722,51 778,97 0,67% 0,95% 2229,18 76.945.363Dic-00 712,77 803,29 2,59% 0,94% 2240,8 77.666.228

Ene-01 783,00 816,72 0,52% 0,91% 2257,45 78.375.131Feb-01 823,60 775,21 0,74% 0,89% 2310,57 79.073.937Mar-01 807,76 729,2 2,35% 0,89% 2346,73 79.777.778Abr-01 819,37 785,34 1,56% 0,89% 2324,98 80.486.677

May-01 883,86 793,58 -0,93% 0,89% 2298,85 81.199.442Jun-01 883,97 765,92 -1,12% 0,86% 2300 81.898.841

(8) 81.898.841 (10)5.550.188 81.898.841 25.384.795

11.037 (11)

112833823 (12)

Rentabilidad 0,64%

(1) Los valores de los índices son los precios de cierre mensuales.(2) Porción de la inversión en cada activo, resultado del modelo.(3) Cantidad que se invierte en cada activo.(4) Cantidad que se invierte en el Dow Jones, en dólares.(5) Número de acciones de IBB que se compran.(6) Evolución de los CDT.(7) Número de acciones del Dow Jones que se compran.

DOCUMENTOS DE LA WEB(SITIOS DE REFERENCIAEN LAS NOTAS FINALES)i Banco Mundial, sección de datos

estadísticos, mercados mundiales,www.worldbank.org

ii Datos históricos obtenidos de laSuperintendencia de Valores deColombia. Los datos se encuen-tran en períodos diarios.

iii Publicado por el Departamento dePlaneación Nacional,www.dane.gov.co»Standard&Poor.

iv International Financial Manage-ment, McGraw Hill, Segunda Edi-ción, Cheol S. Eun y Bruce G. Res-nick Capítulo 2, páginas 48-52

(8) Precio al cual se venden las acciones de IBB.(9) Evolución del capital invertido en CDT.(10) Precio al cual se venden las acciones del Dow Jones, en pesos.(11) Precio al cual se venden las acciones del Dow Jones, en dóla-

res.(12) Rentabilidad de la inversión total (a.m.v.).(13) Monto del capital después de la inversión.


SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista incluimosun caso seleccionado de los mejores presentados porlos estudiantes de postgrado de la Universidad Icesien el trimestre anterior. Incluimos además comen-tarios acerca del caso presentados por profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi», estádisponible a profesores de las facultades de adminis-tración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre el usoque hagan de este caso

El Editor


Cuando Juan Álvarez, Gerente Na-cional de Ventas, regresaba de su via-je de la zona norte del país, en mediode un tormentoso vuelo, pensaba:¿Hasta cuándo debo viajar con ma-yor frecuencia a la zona más peque-ña del país? ¿Hasta cuándo tendréque gastar más tiempo en solucionarlos problemas de la zona de más bajaparticipación? Y lo peor de todo:¿Hasta cuándo voy a esperar paraque todos los cambios efectuados enel área comercial sean productivos?

La decisión que tomó hace dos añosde nombrar a Rafael Villegas comogerente de la zona norte, una peque-ña zona del país, no había generadolos cambios esperados. Juan Álvarezrecordaba como una amenaza laspalabras de Ricardo Santamaría,Presidente Ejecutivo de la compañía:“No podemos perder participación enninguna de las zonas del país, no po-

FÁBRICA DE LICORES TROPICAL

GABRIEL JAIME SOTO J.Ingeniero de Sistemas y Especialista en Mercadeo. Universidad EAFIT, Colombia; ProgramaInternacional de Alta Gerencia. Universidades ICESI – EAFIT, Colombia; Profesor Asociadode Administración y Estrategia de Ventas. Universidad EAFIT, Colombia; “Entrenamiento a

Equipos de Ventas”. Autor. Entrenador. Consultor.

demos bajar las ventas y debemostener una fuerza de ventas altamen-te motivada”. Mientras miraba lascifras de ventas, la participación decada una de las zonas y repasaba lasnotas tomadas de sus conversacionescon los vendedores, se preguntaba:¿Cómo manejar adecuadamente lazona norte?

Finalmente, el vuelo llegó sin nove-dades, pero para Juan los movimien-tos ocurridos en el trayecto le sirvie-ron para reflexionar sobre la situa-ción actual del área comercial de sucompañía: la Fábrica de Licores Tro-pical.

En 1920, numerosas familias en el paísmolían la caña de azúcar, producíanuna materia cremosa, espesa, muy ricaen azúcar, casi líquida, de un bello co-lor ámbar: Eran las melazas, llamadastradicionalmente «mieles”.


A las mieles se agregaba una levadu-ra especial para iniciar el proceso defermentación que dio origen a dife-rentes aromas y sabores; frutos deltrabajo y la sabiduría transmitidageneración tras generación entre pe-queñas comarcas de diversos lugaresdel territorio nacional.

La comercialización a gran escala erainminente. Dada la fama y la acepta-ción de la que entonces gozaban al-gunos licores producidos de manerabastante informal, pequeños produc-tores de todo el país decidieron unir-se para tecnificar la fabricación de lasmezclas más conocidas: Es así comoen la capital de la zona suroccidentesurgió la Fábrica de Licores Tropical(En adelante abreviada como “FLT”).

En la FLT las mieles ya eran purifi-cadas y esterilizadas antes de ser di-luidas e iniciar el proceso de fermen-tación, y estaban listas para el lentoy sofisticado proceso de evaporacióny concentración que se realizaba enlas columnas de destilación. El pro-ceso de destilación permitía la obten-ción de diferentes licores y alcoholespuros.

La FLT es hoy una compañía cuyoprincipal accionista es un destacadogrupo económico del país, cuenta conuna gama de dieciséis referencias quedistribuye en todo el territorio nacio-nal, donde sobresalen como produc-tos líderes el Aguardiente Tropical yel Ron Tropical.

El Aguardiente Tropical es el resul-tado de una equilibrada mezcla en-tre alcohol extrafino y esencias natu-rales de anís, es una bebida ardien-te, transparente como agua de ma-nantial y la más apetecida por el pa-ladar de los habitantes del trópicoamericano. El joven aguardiente ini-cia su primer período de maduraciónen barriles de 180 litros, permane-ciendo en los mismos por espacio nomenor de 18 meses. Este extraordi-nario licor es seco y se acostumbratomarlo solo, sin ningún tipo de mez-cla, se acompaña con frutas o simple-mente con agua.

El Ron Tropical es derivado de lasmieles fermentadas de la caña de azú-car, se añeja en toneles de roble porvarios años hasta que obtiene varie-dades de colores dorados, aromas se-ductores y penetrantes, sabores fuer-tes y tentadores, que varían por lagama de gustos de sus enamorados,quienes lo disfrutan solo, con hielo omezclado en una infinidad de formasque van desde cócteles hasta comidasy postres.

El producto líder de la compañía esel Aguardiente Tropical. Fue el pri-mer producto que lanzó la FLT en1920 y la aceptación que ha logradoen el medio le ha permitido a la com-pañía lanzar otros productos valién-dose del posicionamiento de la mar-ca “Tropical”.

Hacia el 2002, la FLT conforma la si-guiente participación interna por pro-ducto (Gráfica 1).


Gráfica 1

Participación en las ventas por producto

La FLT tiene un sólido engranaje dedistribución agrupado bajo la respon-sabilidad de seis zonas comerciales,cada una de las cuales es dirigida porun gerente de zona, entre los quemanejan 147.500 tiendas y pequeñossupermercados, 980 grandes super-mercados privados y de cajas de com-pensación (mayores de 600 metros

cuadrados y siete puestos de pago),11.200 licoreras y cigarrerías, 54.400restaurantes y bares y 44.300 disco-tecas y cafeterías en todo el país.

La participación interna entre las di-ferentes zonas del país es la siguien-te (Gráfica 2):

Gráfica 2Participación en las ventas de cada zona


Luego de un estudio de la comerciali-zación de sus productos y los de lacompetencia, se llegó a las siguien-tes conclusiones:

– Son productos de alto consumomasivo y distribución intensiva encanales tradicionales.

– Son productos de alta rotación, defrecuencia de compra por el canalsemanal o quincenal.

– Los altos márgenes brutos quedanen buena parte en manos del go-bierno por los altos impuestos di-rectos. Tradicionalmente el consu-midor no ha reducido su hábito decompra cuando se le trasladan lascargas impositivas.

– Son productos de demanda esta-ble y poco sensible. Las ventas delos productos se comportan mejorque el agregado de la economía enépocas de recesión, mientras queen tiempos de auge tienden a noverse completamente contagiadasdel ánimo expansionista.

– Son productos con un alto poderde marca, de alto valor agregadoy de alta lealtad en personas ma-yores de 40 años y de moderadalealtad en personas menores de 40años.

– Aunque los encuestados manifies-tan que el sabor es el principalmotivador de compra, la percep-ción de la marca parece ser aún

más importante, toda vez que 3/4partes de los entrevistados queconsumen las dos marcas líderesno han probado nunca los demásproductos, teniendo acceso a porlo menos dos marcas más.

– En la categoría cada día se profe-sionaliza más la fuerza de ventas,el requisito de ingreso para unvendedor es tener un título profe-sional, los gerentes llevan muchotiempo en sus cargos y salen de lacompañía regularmente por mo-tivo de jubilación y son reempla-zados por ejecutivos jóvenes pro-fesionales con una especializa-ción.

– El consumidor es altamente in-fluenciable por degustaciones eneventos especiales.

– La degustación por medio de pro-motoras jóvenes está dando bue-nos resultados.

– La exhibición y la existencia deproductos en los diferentes pun-tos de venta tienen una influen-cia directa en la evacuación.

– A mayor distribución mayorventa.

A pesar de haber sido la primera com-pañía en entrar al mercado, la compe-tencia ha alcanzado altos niveles departicipación, siendo al año 2001 laque se muestra en los Cuadros 1 y 4.


Cuadro 1

Competidores nacionales: segmento, aguardiente.

Compañía Producto ParticipaciónFab. Licores Tropical Aguardiente Tropical 16,7%Licores nacionales Aguardiente Nacional Añejo 34,4%Admiral Aguardiente Admiral 28,5%Otros Varios 20,4%

Cuadro 2Participación del Aguardiente Tropical en cada una de las zonas

(Mercado de aguardiente, últimos cinco años)

Zona 1997 1998 1999 2000 2001

Centro 14.10% 14.30% 14.70% 15.00% 15.00%Occidente 18.30% 18.40% 18.60% 18.10% 18.50%Suroccidente 25.20% 25.10% 25.00% 25.10% 25.30%Caribe 8.20% 8.10% 8.10% 8.20% 8.10%Norte 9.20% 9.40% 9.10% 8.70% 8.30%Oriental 10.60% 10.90% 11.10% 11.50% 11.60%

El crecimiento en cada una de las zonas es diferente, esto se debe a las acti-vidades de cada gerente de zona y a las acciones de una competencia muyagresiva.

Cuadro 3Crecimiento en unidades de las ventas del Aguardiente Tropical

(Por zonas, últimos cinco años)

Zona 1997 1998 1999 2000 2001Centro 1,10% 1,40% 1,50% 1,40% 1,50%Occidente 1,70% 1,80% 1,90% 1,90% 2,00%Suroccidente 1,60% 1,60% 1,70% 1,80% 1,90%Caribe 1,40% 1,50% 1,60% 1,60% 1,50%Norte 1,80% 1,90% 1,80% 1,50% 1,20%Oriental 1,10% 1,20% 1,40% 1,40% 1,30%


El segundo producto de mejor comercialización es el Ron Tropical.

Cuadro 4

Competidores nacionales: segmento, ron.

Compañía Producto Participación

Fab. Licores Tropical Ron Tropical 7,6%

Licores nacionales Ron Nacional Añejo 26,7%

Admiral Ron Admiral 38,6%

Otros Varios 27,1%

Cuadro 5

Participación del Ron Tropical en cada una de las zonas(Mercado de ron añejo, últimos cinco años)

Zona 1997 1998 1999 2000 2001

Centro 7.5% 7.7% 7.8% 7.9% 8.1%

Occidente 5.3% 5.4% 5.8% 5.8% 5.7%

Suroccidente 8.3% 8.2% 8.5% 8.6% 8.9%

Caribe 4.3% 4.1% 4.1% 4.2% 4.3%

Norte 6.8% 7.0% 6.6% 6.4% 6.1%

Oriente 5.5% 5.8% 5.9% 6.1% 6.0%

Cuadro 6Crecimiento en unidades de las ventas del Ron Tropical

(Por zonas, últimos cinco años)

Zona 1997 1998 1999 2000 2001

Centro 3,30% 3,40% 3,50% 3,40% 3,40%

Occidente 2,70% 2,90% 3,00% 2,90% 3,10%

Suroccidente 2,80% 3,00% 3,10% 3,10% 3,30%

Caribe 3,40% 3,50% 3,60% 3,50% 3,50%

Norte 2,90% 3,00% 2,90% 2,70% 2,30%

Oriental 3,50% 3,40% 3,30% 3,40% 3,40%


La compañía tiene una estructura deventas geográfica, con un gerente encada una de las zonas. Dentro de cadazona existen dos categorías, una deellas se encarga de las ventas a gran-des supermercados privados y de ca-jas de compensación y la otra divisiónse encarga de ventas a tiendas, peque-ños supermercados, licoreras, cigarre-rías, restaurantes, bares, discotecas ycafeterías a los cuales se llega pormedio de distribuidores y fuerza deventas directa.

En el ámbito nacional la compañía tie-ne estrategias de promoción de ven-tas claramente definidas como sondegustaciones en diferentes eventos,fiestas y muestreo directo al consumi-dor final, entre otros. Adicionalmentecada zona tiene un presupuesto parahacer eventos especiales en su propioterritorio, de acuerdo con sus costum-bres y cultura.

Rafael Villegas inició su trabajo en laFLT hace quince años, como vendedoren su ciudad natal en la zona norte;después de dos años ocupó el puestode supernumerario remplazando lasvacantes que ocurrían en cualquierade las ciudades del país, en este cargose desempeñó por espacio de dos años.El señor Juan Álvarez, Gerente Na-cional de Ventas de la compañía, apro-vechando la experiencia y conocimien-to de Rafael Villegas lo promovió alcargo de “Asistente a la Gerencia Na-cional de Ventas”, donde colaboró conel control y ejecución de diferentesactividades en el área. Sinembargo,luego de un año se consideró que estepuesto no era necesario en la organi-zación y se tomó ventaja de una va-cante en la zona caribe para nombrara Rafael “Supervisor de Ventas”, car-go que desempeñó durante siete años.

En su trabajo como supervisor en lazona caribe se convirtió en la manoderecha del gerente, lo asistía en to-das sus funciones, tanto estratégicascomo operativas y además se hizo suamigo, hasta el punto en que sus jor-nadas juntos traspasaban las puer-tas del trabajo para frecuentar varia-dos y exóticos sitios de diversión. Elgerente de la zona, Pedro Guzmán,encontró en Rafael un gran apoyopara todas sus actividades y un re-emplazo bastante eficiente en cadauna de sus vacaciones y licencias. Suentendimiento de la problemática eratal, que en el grupo de vendedoresexistían comentarios como: «¿Paraqué dos personas?, uno gerente y otrosupervisor, si ambos hacen el mismotrabajo?»

En la zona norte, a finales de 1999,su gerente de zona, José Martínez,quien había ofrecido más de 20 añosde su vida a la compañía finalmentese jubiló. Su desempeño fue bueno entodos los tiempos, manteniendo unaparticipación y crecimiento establesa través de los años. Los clientes loapreciaban y era amigo y asesor delos vendedores, característica que fueúnica en la historia de una compañíaen la que tradicionalmente se ejercela autoridad sin dar oportunidad a lacreación de lazos personales entrediferentes niveles jerárquicos.

Ante la nueva vacante en la zona nor-te, después de preseleccionar diferen-tes ejecutivos de ventas, el señor JuanÁlvarez tuvo a su consideración lossiguientes candidatos:

• Rafael Villegas: 39 años de edad,15 años de experiencia en la com-pañía, con la trayectoria anterior-mente mencionada.


• Luis Montaño: Es el empleadomás antiguo del personal de lazona norte (25 años laborando)con 45 años de edad, todos lo quie-ren y podría ser perfectamente unlíder efectivo. Él ha tenido cons-tantemente buenos resultados,pero nunca se le ha promovido ala gerencia. Es muy parecido ensu estilo administrativo, de lide-razgo, en la relación con los de-más compañeros y en su organi-zación a José Martínez y por talmotivo se considera como un buencandidato.

• Felipe Mesa: Administrador deNegocios de la Universidad Esta-tal, 28 años de edad, egresado en1996, se ha desempeñado en lasede principal en el área financie-ra, las cuentas por cobrar son unade sus principales responsabilida-des, manteniendo un contacto di-recto con los clientes y una exce-lente relación con los mismos; re-cientemente realizó una especia-lización en Mercadeo y Ventas.

• Ricardo Prieto: 30 años de edad,dos años como asistente comercialde Superbanco y cuatro como ge-rente de una prestigiosa empresade la zona suroccidente, donde ac-tualmente se encuentra trabajan-do. Egresado de la UniversidadAutónoma de Occidente en 1995y en las pruebas psicotécnicasmostró una alta inclinación haciael área de dirección y ventas.

• Ana María Posada: 29 años deedad, durante todas las tempora-das vacacionales, en su época es-colar, trabajó como vendedora endiferentes empresas, egresada dela Universidad Nacional comoAdministradora de Empresas en

1996; durante toda la carrera sedesempeñó en el área de ventas,logrando llegar a una gerencia dezona mucho antes de graduarse,puesto que ocupa con un excelen-te desempeño y en la actualidadse encuentra cursando una espe-cialización en mercadeo y ventas.

Las razones que en ese tiempo moti-varon a Juan Álvarez para darle laoportunidad a Rafael Villegas fueron:

• Conocimiento de la compañía.

• Pericia en las diferentes áreas detrabajo en ventas.

• Las enseñanzas impartidas ensiete años por un gerente experi-mentado en ventas en la zona ca-ribe.

• Rafael conoce bien la zona norte,toda vez que se ubicaría en su ciu-dad natal.

Por último, como razón principal, seescogió a Rafael pues se pensó quegracias a su experiencia no necesita-ría capacitación, en tiempos en quela compañía no se podía dar el lujode capacitar a un nuevo gerente de-bido al ritmo acelerado en que la em-presa se encontraba reformando susacciones para responder a la compe-tencia.

Durante los años 2000-2002, tiempoen el que Rafael se ha venido desem-peñando como gerente de ventas dela zona norte, el Gerente Nacional deVentas ha recibido algunas quejas delos vendedores de la región, debido aque Rafael constantemente sale conellos al trabajo de campo, con la cir-cunstancia agravante, según los ven-dedores, que los interrumpe, los des-autoriza enfrente de los clientes ycrea un ambiente de inseguridad tan-


to en el vendedor como en el cliente;sólo con el pretexto de dar a enten-der “cómo es que se tiene que vendery que esta técnica me ha funcionadomuchísimos años”. De igual forma, noes bien visto por los vendedores queel nuevo gerente trate de implemen-tar las acciones que ejecutó en su zonaanterior, sin considerar las caracte-rísticas únicas que enmarcan la zonaactual a la que se viene enfrentandosin éxito.

Rafael, por su parte, se siente satis-fecho de haber implementado variosde los programas promocionales yeventos especiales de acuerdo con suexperiencia en la zona caribe. Su co-nocimiento como excelente vendedorle da la autoridad de enseñar a sugrupo de ventas la mejor manera dellevar a cabo el trabajo. Rafael em-plea la mayor parte del tiempo en eltrabajo de campo con los vendedorese implementando los eventos promo-

cionales, la otra parte la dedica a pre-parar los informes que requiere JuanÁlvarez para el monitoreo de la zona.

Después de su vuelo, al llegar a sucasa, Juan Álvarez se dispuso a re-pasar en detalle el último informe quele entregó Rafael. La tormenta quese vivió en el avión parecía estar aho-ra dándole vueltas en la cabeza. Enun intento de alcanzar lo que en otrascircunstancias hubiese sido un repo-so tranquilo, se hizo a la tarea no sólode mirar las cifras sino de tratar deenfocar el contexto general; cuandosu profundo cansancio sólo le alcan-zaba para proyectar una imagen desí mismo, parado enfrente del comitédirectivo, diciendo: “Señores, tengoun problema en la zona norte, quieropresentarles un análisis de la situa-ción desde varios puntos de vista ysu vez algunas alternativas de solu-ción, es mi propósito que me ayudencon su análisis y recomendaciones».


COMENTARIOS AL CASOEl caso presente es una muy buenaherramienta para aplicar en las ma-terias de gerencia de ventas y cana-les de distribución.

En gerencia de ventas se puede usarpara aplicar los conceptos que debemanejar el gerente de ventas al dise-ñar su estructura de ventas, los es-tudiantes podrán aplicar además delos criterios para diseñar la fuerza deventas, las herramientas para estruc-turar el proceso de selección de losasesores de compras (vendedores).Uno de los aspectos que hace intere-sante el caso para las personas quetrabajamos en docencia es el hechode narrar situaciones que se viven enColombia, pues los casos que se ma-nejan en los libros son en su inmensamayoría norteamericanos. El trabajar

con situaciones del país le da al estu-diante mayor facilidad para compren-der el problema y poder buscarle al-ternativas de solución. Otra ventaja delcaso Fábrica de Licores Tropical es lainformación que les suministra a losestudiantes con lo cual pueden tomardecisiones más reales y aplicar los con-ceptos adquiridos no sólo en la mate-ria de Gerencia de Ventas sino en mu-chas de las que han cursado en la es-pecialización, sin tener que hacer mu-chos supuestos.

El doctor Soto ha hecho una excelentecontribución a la docencia universita-ria al elaborar y publicar este caso

Carlos Alberto Areiza VélezProfesor Departamento

de MercadeoUniversidad ICESI


El material «Derecho de los negocios»(Una herramienta jurídica para pro-fesionales y comerciantes), pretenderecoger temáticamente, si no todos,por lo menos la mayoría de los temasdel mundo contemporáneo, que en larealidad colombiana impone adicio-nalmente otros elementos sociales,tales como el fraude y la corrupción,la competencia desleal como herra-mienta gerencial, el mundo electró-nico con su ley moderna en Colom-bia, la necesidad de una informacióntransparente contable y financiera,las responsabilidades de los adminis-tradores en general, las conductas

RESEÑASBIBLIOGRAFICAS

Autores:

Jarvey Rincón Ríos

Carlos Andrés Arias Rueda

Gilberto Enrique Rodríguez Rojas

Universidad Católica Lumen Gen-tium. 2002.

Cali, Valle, 2001

Formato: 17,5 x 24,5 cm.

Páginas: 351

DERECHO DE LOS NEGOCIOS(Una herramienta jurídica para profesionales y comerciantes)

delictuales en las que pueden incu-rrir, sin dejar de lado los principiosgenerales del derecho, los criteriosconstitucionales modernos, los prin-cipios del derecho mercantil en Co-lombia, los esquemas societarios y lasalianzas estratégicas como manifes-tación jurídica, las normas de inter-vención económica y de procesos con-cursales y liquidatorios que están ala orden del día por la crisis empre-sarial que atravesamos, todo estodentro de un contexto mundial de res-peto a la propiedad industrial tenien-do en cuenta las decisiones de la co-munidad andina. Todo el mundo delos negocios debe fundamentarse enla autogestión dentro de unos pará-metros éticos y de legalidad, obligan-do a desarrollar por parte de los in-


versionistas todo el ámbito de la teo-ría del control económico organizacio-nal, inspirada en una informaciónempresarial óptima, una revisoría fis-cal eficiente y una auditoría de los ne-gocios, que conlleve a corregir loserrores oportunamente, planear yadecuar las metas de manera perti-nente.

Cada uno de los temas está desarro-llado con el propósito de difundir suexistencia con la convicción que suconocimiento llevará al respeto y ade-cuación a los tiempos modernos, como

un criterio básico para lograr la pazque cada vez se ve tan lejos en la rea-lidad colombiana.

Lo cierto de todo, es que la realidades superior al derecho, y este comouna manifestación del hombre tienela obligación de adoptar los nuevosprincipios y valores que nos han cam-biado sustancialmente la filosofía delmundo. Por su naturaleza el derechono perecerá nunca, pero si no se ac-tualiza será un viejito sin virilidad

Gustavo Navia S.


HACIENDA PÚBLICA

El libro «Hacienda Pública» del pro-fesor Harvey Rosen, del departamen-to de Economía de la Universidad dePrinceton, es una de las contribucio-nes del autor al estudio de la hacien-da pública, área de investigación a laque ha dedicado buena parte de suproducción intelectual, al igual que ala economía laboral y a la microeco-nomía aplicada. Este texto está diri-gido a lectores interesados en el es-tudio de la teoría económica ligadaal análisis del gasto público y la es-tructura impositiva.

Estaría tentada a asegurar que, se-gún la clasificación del economistaJesús Antonio Bejarano (q.e.p.d.), lodiscutido en el libro de Rosen se ubi-ca en el segundo nivel de la cienciaeconómica,1 correspondiente a la «teo-ría aplicada a las políticas económi-cas». En el primer nivel se encuen-tran la macroeconomía y la microeco-nomía, que son el núcleo de la cien-cia. Aumenta el nivel en la medidaen que se explica un problema recu-rriendo cada vez menos a los postu-lados fundamentales del núcleo.2 Sinembargo, me parece más convenien-te clasificar el enfoque dado por elautor al estudio de la hacienda pú-blica, en un nivel intermedio entre 1

Autor: Harvey S. Rosen.

ISBN: 0-256-17329-X

Quinta edición. McGraw-HillInteramericana de España.

Madrid, 2002.

Formato: 19,5 x 24,5 cm.

Páginas: 556

1. Los nuevos dominios de la ciencia económica. Jesús Antonio Bejarano. 1999.

2. Según Bejarano, en el tercer nivel se encuentra la teoría del desarrollo y en un cuarto nivel la historiaeconómica.


y 2, puesto que en todos los capítu-los, sin dejar de considerar los mar-cos institucionales y legales del mun-do real, desarrolla la discusión de losdiferentes tópicos empleando los mo-delos teóricos más relevantes, mi-croeconómicos y macroeconómicos.En efecto, Rosen tiene un interés par-ticular en profundizar tanto en elanálisis positivo como en el normati-vo, evitando en lo posible mezclar lasdos discusiones, pues según él losdebates sobre «cómo es el mundo nodeben mezclarse con las ideas sobrecómo debería ser» (esto suena sensa-to, pero difícil de llevar a cabo, y elmismo autor lo reconoce).

Antes de mencionar el contenido decada una de las partes del libro, qui-siera resaltar tres comentarios:

• Rosen señala insistenemente laslimitaciones de los gobernantes ylos asesores económicos en la apli-cación de las políticas. Es éste elúnico aspecto que lo acerca, sinproponérselo, a los teóricos de laNueva Escuela Clásica, aunqueobviamente, el reconocimiento deestas limitaciones no lo lleva aconcluir, como a sus colegas, quela intervención estatal debe mini-mizarse.

• El autor no pretende ser juez dequienes planean las políticas, talcomo lo señala en el prefacio, perono puede evitar escribir con fre-cuencia frases como: «si ellos hu-bieran estudiado un poco los efec-tos...», «si se hubiesen detenido apensar en los efectos de la medi-da...».

• Me queda la impresión que el au-tor, en el momento en que resaltalos «trade off» en las decisiones

que se toman en la economía, sien-te algo de satisfacción al dejar allector con el sentimiento contra-rio. Claro, el lector no se sentiráinsatisfecho por el libro que leyó,sino por recordar la imposibilidadde hallarse en un mundo perfec-to, pues en el real cualquier deci-sión implica un costo de oportu-nidad, que en muchos casos noplantea un dilema difícil de resol-ver (voy a misa o voy a cine), peroen otros casos, hace que nos sin-tamos impotentes y desagradeci-dos ante la oportunidad de esco-ger (pagar el gusto social con im-puestos o pagarlo con deuda, paraquienes creen, a diferencia deDavid Ricardo, que no es lo mis-mo).

El libro está dividido en seis partes.Además incluye un apéndice final conalgunos elementos de microeconomíabásica, un buen detalle para quienesno son economistas, e incluso paraaquellos economistas que hace muchorato estudiaron el curso de microeco-nomía. En la primera parte, Rosenintroduce al lector en el estudio de lahacienda pública, a través de la dis-cusión de algunas de las distintasposiciones acerca de la definición delEstado y su intervención en la econo-mía; además, realiza una caracteri-zación del marco legal y el tamaño delsector público en Estados Unidos. Enla segunda parte, analiza las herra-mientas del análisis normativo y po-sitivo, las cuales él mismo utiliza enel desarrollo del texto. En el análisispositivo destaca el uso de algunosmétodos empíricos como los experi-mentos y los estudios econométricos,con el fin de explicar los problemaseconómicos o de evaluar el efecto de


las políticas públicas aplicadas. En elnormativo, destaca el uso de la «eco-nomía del bienestar» por parte de loshacendistas, como marco general deanálisis.

La tercera parte corresponde al estu-dio del gasto público. El Estado sepuede ver como un agente económicoracional que maximiza una funciónde bienestar social. Sin embargo, elmercado en el que se mueve el Esta-do no es perfecto, y así como el mis-mo Estado tiene fallas, el mercadotambién las tiene. Estas últimas sonlas que analiza el autor, siendo fun-damentales porque dichas fallas ex-plican la necesidad de intervencióndel Estado en la economía: la provi-sión de bienes públicos, la existenciade externalidades positivas y negati-vas, los mercados incompletos, entreotras. Igualmente, en estas partesinvolucra la controversia acerca delpapel del Estado en la redistribuciónde la renta.

La cuarta parte está dedicada al aná-lisis del sistema impositivo; la discu-sión está enfocada a los principiospara diseñar la estructura tributaria,teniendo en cuenta la eficiencia eco-nómica y el fomento de la distribu-ción justa de la renta. El autor men-ciona –sin desarrollar– una intere-sante polémica entre muchos econo-mistas acerca de la pertinencia deinvolucrar en los análisis económicos,temas relacionados directamente conla justicia. En efecto, para algunoseconomistas la justicia tiene «pocoque ver con economía y mucho quever con cuestiones éticas y juicios de

valor»,3 mientras que para otros laeconomía como ciencia social está al-tamente vinculada a la justicia. Ro-sen intenta no tomar partido de ma-nera explícita en este debate, pero,evidentemente pertenece al segundobando, pues dedica varios capítulosal problema de la redistribución dela renta y al objetivo de política pú-blica de lograr la equidad; además,en varios fragmentos del libro empleaindistintamente los conceptos de «jus-to» y «equitativo», siendo este últimouno de los principios fundamentalesen el diseño de la política fiscal.

La quinta parte corresponde al siste-ma de ingresos públicos de EstadosUnidos, Este análisis, aunque aplica-do a un país específico, está susten-tado en buena parte en la teoría eco-nómica de la hacienda pública, por locual resulta motivante incluso paraalguien a quien poco le interesa elsistema estadounidense. Además por-que incluye el estudio de la financia-ción a través del déficit como alter-nativa política del gobierno. Final-mente, la sexta parte se refiere a lateoría del federalismo fiscal, que nospermite a quienes vivimos bajo unesquema centralizado y no federal,comparar las bondades y maldades deambos sistemas.

Si un profesor en Colombia de un cur-so de «Economía del Sector Público»deseara brindar a sus estudiantes unbuena material de estudio para me-jorar su conocimiento acerca del pa-pel del Estado en la economía, de losefectos de su actuación en el bienes-tar general, podría emplear buena

3. Cinco ensayos sobre tributación en Colombia. Steiner y Soto. Cuadernos de Fedesarrollo No. 6. Esta citafue la motivación para que dos alumnos de mi curso de macroeconomía escribieran un ensayo acerca dequé tanto tiene que ver la justicia con la economía, pues no comparten la posición de Steiner y Soto.


parte de los capítulos de este libro, ycomplementar con artículos que con-tengan los siguientes aspectos: i) parainiciar el curso, lecturas complemen-tarias acerca del origen del Estado yde la posición de distintas escuelaseconómicas frente a su intervenciónen la economía, ii) información acer-ca de la estructura del gobierno co-lombiano, tamaño del Estado, ingre-sos y gastos públicos iii) lecturas acer-

ca de las características del sistematributario colombiano, tipos de im-puestos, e incidencia iv) algunas delas lecturas que aparecen en la ex-tensa bibliografía empleada por Ro-sen en la elaboración del libro

Blanca ZuluagaProfesora Departamento

de Economía,Universidad ICESI


TOTAL ACCESS

Autor: Regis McKenna

Editor: Harvard BusinessSchool Press

Fecha: Marzo 29, 2002

ISBN: 1-57851-244-1

Tamaño: 61/8" x 9 »

Número de páginas: 256

Regis McKenna es director del gru-po de consultoría The McKennaGroup, participando con su empresaen los primeros años de firmas comoAmerican Online, Apple, Genenete-ch, Intel y otras. También es presi-dente de la junta del Centro de Cien-cia de Santa Clara University, enCalifornia.

En su libro comenta cómo en la so-ciedad moderna la experiencia de lanueva generación es de un acceso to-tal a la información, a través de te-léfonos celulares, comidas rápidas,

viajes intercontinentales, televisiónsatelital, salones de clase computa-rizados, internet, computadoras conDVD, etc. Cada vez más y mejoresproductos y servicios están al alcan-ce del consumidor. La distancia en-tre el productor y el consumidor seestá desvaneciendo por un intercam-bio directo de información; gracias alos computadores, los programas deacceso y las redes de interconexión.

El mundo actual, entonces, es de ac-ceso total, porque las comunicacionesse volvieron interactivas y el merca-deo ha llegado a ser más directo, ocomo lo menciona el autor: «Creo quela mayor parte del mercadeo que ve-mos hoy, habrá pasado de moda encorto tiempo». El mercadeo estarámás integrado a redes de comunica-ción, se volverá un diálogo directoentre consumidores y productores,quienes estarán obligados a respon-der a demandas competitivas y a de-


sarrollar funciones necesarias parasuministrar respuestas apropiadas asus clientes.

Las personas de mercadeo no segui-rán utilizando el megáfono paraanunciar a todo el mundo en formaindiscriminada sus productos o ser-vicios, en cambio estas personas se-rán integradoras y mediadoras de losservicios al consumidor.

El mercadeo en los últimos años hapasado por tres etapas diferentes:

a. La etapa de «alcanzar». Esta épo-ca se inicia a principios del sigloXX, en la cual las empresas busca-ban a sus clientes donde estuvie-ran. Fue la época dorada de lasventas por catálogo, cuando SearsRoebuck lanzó su campaña de co-rreo para proveer de productos lasáreas rurales de los Estados Uni-dos, hoy, todavía, este mercado essuperior a $1,5 trillones de dóla-res.

b. Posteriormente, a mediados delsiglo XX, vino la etapa de «empu-jar». Es la época en que EdwardBernays, legendario hombre demercadeo, demostró que la mani-pulación de eventos y de informa-ción influencian el comportamien-to y la opinión públicos. Nacieronlos grandes centros comerciales,con el propósito de atraer al clien-te a que venga a comprar «de todobajo el mismo techo». En cambiodel «yo necesito» que era el moti-vador inicial para el consumidor,el poder de la televisión como he-rramienta de mercadeo, cambió elfactor a «yo deseo».

c. Ahora, con el arribo del siglo XXI,aparece la etapa del acceso total.

Hace veinte años las empresas lesdecían a sus consumidores cómoresolver sus problemas y qué ne-cesitaban para solucionarlos. Hoyel consumidor le dice al produc-tor lo que quiere que el productorhaga. Un ejemplo actual de estenuevo panorama es el caso de Wal-Mart quien con su comunicacióndirecta con los proveedores, per-mite ofrecerle al cliente lo quedesea a los precios que está dis-puesto a pagar. El resultado deesta intercomunicación es lo quepermite a Wal-Mart vender y cre-cer a los volúmenes que lo estáhaciendo actualmente.

Un punto importante es, cómo losconsumidores se adaptan a esta nue-va era de acceso total. Sabemos quela gente acoge la tecnología cuandosu presencia es continua, y particu-larmente cuando es amistosa y nodemandante de mucho conocimiento.La nueva etapa de acceso total, conun mundo que cada vez ofrece más ymejores productos y servicios con con-tenidos tecnológicos, hace que las per-sonas aprendan y se adapten. Es asícomo aparecen diferentes grupos deconsumidores que enfrentan el retoinformático y que el autor describecomo:

a. Los exploradores. Son personasbien educadas y jóvenes. Accesanfácilmente cualquier nueva tecno-logía. Son ellos los que plantan lassemillas para nuevas tecnologíasy educan los otros segmentos deconsumidores en la forma de ac-ceder información.

b. Los informadores activos. No sepreocupan de las partes técnicasde los computadores, simplemen-


te desean acceso y poder utilizarla información continuamente.

c. Los seguidores de información.Consideran los computadores unamáquina misteriosa pero son bue-nos usuarios. Pueden volverse in-formadores activos con el tiempoy el uso de tecnologías más amis-tosas.

d. Los pasivos de la información. Sonlos que usan tecnologías todavíamuy simples y no interactivas,como teléfonos celulares, cajerosautomáticos y tarjetas de crédito.Es un grupo gigantesco que bus-ca acceso a bajo costo y conoci-mientos muy elementales.

Como lo expresa McKenna en su li-bro, en el mundo del mercadeo actualaplica la ley de Darwin revisada: «Lasespecies que sobrevivirán no son lasmás fuertes, ni las más inteligentes,sino las que mejor respondan al cam-bio». La adaptación, en resumen, esla clave para sobrevivir y en este cam-bio tecnológico han cambiado los con-sumidores y los empresarios lo debenhacer para acoplar sus empresas alnuevo enfoque de acceso total

José Roberto Concha Velásquez

Jefe del Departamentode Negocios Internacionales

de la Universidad Icesi


LA NUEVA MICROECONOMÍA

La pregunta obligada, una vez repa-samos los manuales básicos de mi-croeconomía podría ser: ¿Qué es lonuevo que nos ofrece este libro? Puesbien, como el mismo autor lo confie-sa, este libro nos ofrece «estudiar elcomportamiento de individuos racio-nales en un mundo en donde no haylibre acceso a la información, y endonde las decisiones individuales noson coordinadas por un subastador».Lo cual no debe ser nada nuevo paraaquel que haya estudiado juiciosa-mente cualquier libro de teoría de jue-

Autor: Pierre Cahuc

ISBN: 958682266-4

Primera edición en español:Abril de 2001.

Traducción:Carlos Andrés Álvarez

José Félix Catañoy David Rodríguez

Editorial: Alfaomega

Formato: 13.5 x 21 cm

Páginas: 125

gos. Baste un repaso al libro de Fu-denberg y Tirole: 2000, Game Theory(7ª edición 2000 Cambridge) o al li-bro de Gibbons, R. Introducción a lateoría de juegos (editorial AntoniBosh), y podremos encontrar la ante-rior definición, palabras más pala-bras menos.

Entonces ¿el libro de Cahuc no ofrecemucho? Todo lo contrario, en un len-guaje poco formal para un lector noacostumbrado a las definiciones, pro-posiciones y demostraciones nos vamostrando la pertinencia de usar lateoría de juegos y la economía de lainformación para analizar cómo to-man decisiones los agentes en situa-ciones de interacción estratégicacomo en los mercados de seguros, laseñalización en el mercado laboral,


los contratos entre el principal y elagente, la economía pública, las fi-nanzas y la economía experimental.

En el capítulo final, el lector se verágratamente recompensado cuando elautor discute cómo el uso de la teoríade juegos lleva a plantear cuestionestan fundamentales como la raciona-lidad en economía, las ineficienciasen las transacciones de mercado, lasfallas de coordinación y la incompa-tibilidad entre las decisiones indivi-

duales y las decisiones sociales.

Y, aun cuando puede ser muy preten-sioso introducir tantos temas en 125páginas, el lector al final se habrá lle-vado una buena impresión de los al-cances de la «moderna» teoría mi-croeconómica

Jhon James MoraJefe del Departamento de Economía

de la Universidad Icesi

gerenciales - icesi

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