fundatia academia comerciala satu mare facultatea management financiar bancar conf. univ. dr. ioan...

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ; RETROSPECTIVA

Abordare conceptuală Retrospectiva în ştiinţa managementului Managementul stiintific (1885-1920)Şcoala administrativa sau clasica ( 1920-1950 )Şcoala relatiilor umane (1930-1950)Şcoala cantitativa (1950-prezent)Abordarea sistemicaÎntreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economicCaracteristicile întreprinderii ca sistem


MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Abordare conceptualaManagementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin

angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul. Această definiţie recunoaşte că managementul este o activitate continuă, impune atingerea obiectivelor esenţiale (vitale) şi implică cunoaşterea şi înţelegerea modului cum trebuie executate şi implementate cele patru funcţii majore ale sale. În consecinţă, cele patru funcţii vitale, pentru un management real, eficace şi eficient, constituie practic cadrul optim al abordării lucrarii noastre.

Planificarea este funcţia managementului care implică stabilirea obiectivelor şi a celor mai bune modalităţi de atingere şi îndeplinire a lor. Această funcţie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi inovare. De exemplu, o firmă şi-a stabilit un obiectiv anual de creştere a vânzărilor cu cel puţin 15%. În plus, compania urmăreşte să ajungă ca 70% din vânzări să fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arată, în mod clar, preţul pus pe valoarea inovaţiei. Consecinţa acestei orientări este faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele. Rata succesului acestor noi produse este una impresionantă şi de invidiat, respectiv de 90%, aceasta datorită planificării cu grijă, a dezvoltării şi lansării noilor produse.



Organizarea este funcţia managementului care se concentrează pe alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate în condiţii optime şi de succes deplin. Organizarea este funcţia prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unei anumite slujbe - loc de muncă – şi, mai departe, cum aceste locuri de muncă pot fi grupate în unităţi, compartimente sau departamente, care alcătuiesc structura organizaţiei. Angajarea pe locurile de muncă sau posturile organizaţiei a indivizilor care pot executa şi îndeplini obiectivele şi sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funcţiei de organizare.

Leading (Antrenare şi motivare). Leading-ul este o funcţie a managementului care implică influenţarea celorlalţi membri ai organizaţiei să se angajeze în comportări şi atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaţionale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilalţi membri ai organizaţiei, sprijinul în schiţarea şi proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini, prevederea direcţionării şi motivarea membrilor organizaţiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi obiectivelor organizaţionale.

Controlul. Controlul este funcţia managementului care urmăreşte reglarea activităţilor organizaţionale astfel ca performanţa reală să fie conformă cu standardele şi obiectivele organizaţionale scontate. Pentru a face reglarea necesară, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activităţilor, să compare rezultatele, performanţele cu standardele scontate sau progresele în realizarea obiectivelor şi să întreprindă acţiunile corective necesare.



Managementul ştiinţific (1885-1920) Mangementul ştiinţific şi reprezentanţii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit şi cunoscut ca managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga întreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanţii acestei şcoli au fost interesaţi în îmbunătăţirea activităţii care se afla sub nivelul managerial. Aşa cum am mai arătat, această şcoală până la apariţia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva întregii organizaţii .

Tabel nr.1.2. Contribuţiile managementului ştiinţific1. Aplicarea analizei ştiinţifice în scopul determinării celei mai bune modalităţi de execuţie a sarcinilor.2. Selectarea celor mai potriviţi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit şi prevederea lor cu instruire şi educare3. Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile cât mai eficient posibil.4. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum şi de stimulente materiale în scopul creşterii productivităţii.5. Separarea activităţilor manageriale de concepţie şi de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuţie.



Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950)

Obiectivul şcolii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate organizaţiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a acestor principii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaţional. Aceste principii, în general, au acoperit două arii, domenii principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem raţional de administrare a unei întregi administraţii.O a doua arie de principii clasice a fost interesată de structurarea organizaţiilor şi conducerea salariaţilor. Principiile managementului după Fayol1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea şi responsabilitatea3. Disciplina 4. Unitatea de comandă. 5. Unitatea de direcţie. 6. Subordonarea interesului individual celui general7. Remunerarea personalului. 8. Centralizarea9. Lanţul scalar sau de comandă. 10. Ordinea11. Echitatea 12. Stabilitatea personalului13. Iniţiativa 14. Un spirit de corp



Şcoala relaţiilor umane (1930-1950)

In această mişcare doi reprezentanţi de seamă au contribuţii deosebite şi anume Mary Follet şi Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit în modul cel mai original şi sintetic managementul, ca "îndeplinirea, exercitarea muncii prin alţii". Elton Mayo a descoperit, nu fără surprindere, ca o proiectare eficientă a locului de muncă şi o recompensă adecvată, respectiv un salariu corect şi stimulator nu conduce totdeauna la o creştere a productivităţii, aşa cum şcoala clasică credea.

Cercetările de mai târziu, conduse de A. Maslow şi alţi cercetători ai comportamentului uman, au adus lumină asupra acestui aspect. Experienţele umane, ne arată Maslow, sunt motivate nu de forţe economice, aşa cum considerau reprezentanţii managementului ştiinţific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parţial şi indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii şcolii relaţiilor umane au arătat şi postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult interes faţa de salariaţii lor, satisfacţia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o creştere a productivităţii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaţiile umane, cum sunt consultarea şi sfătuirea salariaţilor sau acordarea muncitorilor a mult mai multor oportunităţi de comunicare la lucru, ca mult mai eficace decât metodele de urmărire şi supraveghere strictă.



Şcoala cantitativă (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit, de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. Influenţa lor o putem deduce încă din aplicaţiile lui Fr. W. Taylor, a metodei ştiinţifice în analiza muncii

Cercetările operaţionale şi modelele. Esenţa cercetărilor operaţionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare ştiinţifică la problemele operaţionale ale organizaţiilor. Respectiv, după ce problema de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaţionale dezvoltă un model al situaţiei. Modelul este o reprezentare a realităţii. Modelul realizează o cuprindere mult mai uşoară a complexităţii realităţii. O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a relaţiilor dintre lucruri şi/sau spaţii. Fără un astfel de model ne va fi destul de greu să ne atingem destinaţia şi vom fi nevoiţi să ne bazăm pe încercare şi eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaţionale simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit.



Abordarea sistemică Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în ştiinţă şi inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfârşitul anilor 1950 a fost una din contribuţiile şcolii cantitative. Abordarea sistemică nu este o mulţime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gândire asupra organizaţiei şi managementului. Pentru a înţelege cum abordarea sistemică ajută managerii să înţeleagă mai bine organizaţia şi obţinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dată să definim ce este un sistem. Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiind utilizat mai întai în tehnică şi biologie. In confruntarea diferitelor ştiinţe cu fenomenele complexe şi dinamice din univers a apărut necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri compuse din subansambluri aflate în strînsă intercondiţionare. A fost definit astfel conceptul de sistem ca “un ansamblu de elemente, legate între ele prin relaţii de interacţiune şi intercondiţionare, acţionând ca un întreg capabil să atingă o anumită finalitate”. Subsistemele. Părţile, elementele principale ale unui sistem sofisticat, asemenea unei fiinţe umane sau unui automobil sunt adesea ele însele sisteme. Aceste părţi sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem este unul important în managementSubsistemele, şi ele, la rândul lor, sunt compuse din alte subsisteme mai mici. Datorită faptului că toate sunt intercondiţionate, o funcţionare greşită chiar şi în cel mai mic subsistem poate afecta întregul sistem.



Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economicDefinim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de muncă, proceduri care, preluând la un moment dat unele mărimi – materie, energie, informaţii – le transformă în altele, diferite calitativ şi le redau, la un alt moment, sub formă de produse, lucrări sau servicii.

Această definiţie ne redă întreprinderea ca sistem cu următoarele caracteristici:• este un sistem socio-economic deoarece reuneşte mijloacele de producţie şi forţa de muncă prin intermediul cărora realizează produse, lucrări şi servicii corespunzătoare nevoilor sociale;• este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul sistemului, în relaţia acestuia cu mediul, îi determină o anumită traiectoriede evoluţie care îi asigură viabilitatea;• este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente – oameni, utilaje, materie, energie, informaţii – care acţionează în interelaţii determinate de existenţa obiectivelor proprii întregului sistem;• este un sistem probabilistic întrucât acţiunea ansamblului este supusă unor factori perturbatorii care tind să modifice starea de echilibru;• este un sistem deschis, adaptiv – fiind o componentă a unor sisteme mai mari, economia naţională, regională, mondială, locul ei este în continuă mişcare în funcţie de posibilităţile de adaptare la mediu;• este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi exterior prin intermediul conducerii.



ConcepteMaterialeEnergieResurse umaneInformaţii

Factori perturbatorii

ProduseLucrăriServiciiInformaţii

TRANSFORMĂRI

Reglaje

Intrări Ieşiri

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem



CAP. II. MEDIUL ORGANIZAŢIEI

2.1. Tipurile de mediu extern2.1.1. Megamediul2.1.2. Mediul sarcina2.2. Analiza conditiilor de mediu2.2.2. Caracteristicile mediului2.3. Gestiunea elementelor mediului2.3.1. Adaptarea la mediu2.3.2. Influentarea caracterului favorabil al mediului2.4. Mediul intern: Cultura organizationala2.4.1. Natura culturii organizationale. 2.4.2. Ce este cultura organizationala



Tipurile de mediu externMediul extern este reprezentat de forţele principale din afara organizaţiei care au un potenţial semnificativ de impact, de influenţare a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrateMegamediulMegamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflectă condiţiile şi tendinţele largi din societatea în care o organizaţie activează. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural şi internaţional. 1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectă starea curentă a cunoştinţelor privind producţia de bunuri şi servicii2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere, distribuire şi consumare a avuţiei3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele guvernamental şi juridic în care o organizaţie trebuie să funcţioneze.4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele, credinţele, comportamentul şi tendinţele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date.5. Elementul internaţional, este elementul megamediului care include dezvoltările în ţările din afara ţării mamă, care au potenţialul de a influenţa organizaţia.



. Mediul sarcina

Mediul sarcină, reprezintă mulţimea de elemente specifice din afară cu care interacţionează în procesul conducerii business-ului ei.1. Consumatorii şi clienţii unei organizaţii sunt acei indivizi şi organizaţii care cumpără produsele şi/sau serviciile ei2. Concurenţii unei organizaţii sunt organizaţiile care oferă sau au un potenţial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizaţii care sunt interesate în puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate3. Furnizorii unei organizaţii sunt acele organizaţii sau indivizi care aprovizionează resursele (precum materii prime, produse şi servicii) necesare organizaţiei pentru a-şi desfăşura şi conduce activităţile4. Piaţa forţei de muncă a unei organizaţii constă din acei indivizi care sunt potenţial pasibili de a fi angajaţi de către organizaţie. 5. Agenţiile guvernamentale. Diferitele agenţii guvernamentale prevăd sarcini şi urmăresc respectarea legilor şi reglementărilor locale. În cea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizaţii implică interacţiuni cu reprezentanţii unor anumite agenţii guvernamentale.



Caracteristicile mediuluiEvaluarea exactă a mediului este o sarcină deosebit de dificilă, dacă nu imposibilă.

O modalitate valoroasă de analiză a situaţiei mediului din faţa unei organizaţii este de a lua în considerare două concepte cheie: incertitudinea mediului şi generozitatea sau capacitatea mediului

Inceritudinea este o stare a mediului în care condiţiile viitoare care afectează o organizaţie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate şi prevăzute. Cu cât mediul unei organizaţii este mai incert, cu atât managerii trebuie să depună mult mai mult efort şi să cheltuiască mai mult timp pentru urmărirea mediului, evaluarea implicaţiilor pentru organizaţie şi deciderea asupra acţiunilor prezente şi viitoare de întreprins. Gradul sau nivelul de incertitudine este funcţie de doi factori principali : complexitatea şi dinamismul

Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din mediul unei organizaţii şi gradul lor de asemănare (congruenţă).

Dinamismul mediului se referă la ritmul şi posibilitatea de previziune a schimbărilor în elementele mediului unei organizaţii. Mediile în care ritmul schimbărilor este încet şi relativ previzibil, sunt considerate a fi stabile

Generozitatea mediului. O altă caracteristică importantă a mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creşterea susţinută şi stabilitatea



Gestiunea elementelor mediuluiAdaptarea la mediuSunt patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaţii pentru a se adapta la fluctuaţiile mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea , previziunea , raţionalizarea Stocurile tampon, folosirea acestora implică depozitarea, stocarea fie a intrărilor în producţie, fie a ieşirilor din producţie sau servicii pentru a face faţă fluctuaţiilor mediuluiAplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caută să aplaneze, să amelioreze fluctuaţiile pieţii, aplatizarea implică luarea de acţiuni care ţintesc la reducerea impactului, influenţei fluctuaţiilor, dată fiind piaţaPreviziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaţiilor mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiţiile viitoare. Raţionalizarea. Fluctuaţiile mediului sunt uneori mânuite prin raţionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are o cerere limitată.



Influenţarea caracterului favorabil al mediuluiUn mijloc de influenţare este publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaţie pentru a obţine o publicitate favorabilă pentru anumite produse (servicii) şi relaţiile publice, folosirea mijloacelor de comunicare pentru a crea o impresie generală favorabilă asupra organizaţiei în rândurile publiculuiRecrutarea. Un mijloc potenţial de influenţare a mediului este recrutarea, atragerea de candidaţi pentru locurile de muncă disponibile care satisfac nevoile organizaţie.Negocierea contractelor. În unele cazuri unele încercări de a influenţa sunt făcute prin negocierea contractelor, care înseamnă căutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importanţă pentru organizaţie. Cooptarea. Un alt mijloc de infuenţă este cooptarea, procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului în conducerea sau structura organizaţiei. Unirea în afaceri. Un fenomen în creştere este unirea în afaceri, respectiv un acord implică două sau mai multe organizaţii care se angajează să producă un produs sau serviciu împreună.Asociaţiile de comerţ. Indivizii sau organizaţiile unite în asociaţii includ producătorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produseActivitatea politică. Folosirea activităţii politice implică încercări ale organizaţiilor de a spori situaţia lor concurenţială, competitivă, prin influenţarea legislaţiei sau a comportării agenţiilor guvernamentale. Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbări în gama de produse şi servicii oferite astfel ca organizaţia să interacţioneze într-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului



Mediul intern: Cultura organizaţionalăTrei aspecte ale culturii organizaţionale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaţii date: direcţia, dieseminarea şi forţa.Direcţia se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică (stânjeneşte) atingerea obiectivelor organizaţionale.Diseminarea (sau împrăştierea) arată extinderea la care o cultură este larg răspândită printre membrii organizaţiei.Forţa se referă la gradul la care membrii organizaţiei acceptă valorile şi alte aspecte ale culturii .



Ce este cultura organizaţională?Cultura exprimă prejudecăţile, normele de guvernare, valorile, activităţile şi oboiectivele.Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaţionale, cercetări preliminare sugerează posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului în care o organizaţie apreciază următoarele zece caracteristici: 1. Iniţiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă 2. Toleranţa faţă de risc - gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie agresivi, inovativi şi asumarea riscului.3. Direcţia - gradul în care organizaţia crează obiective clare şi performanţa aşteptată, 4. Integrarea - gradul în care unităţile din organizaţii sunt încurajate să opereze, acţioneze într-o manieră coordonată. 5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevăd comunicare clară, asistenţă şi sprijin pentru subordonaţii lor .6. Controlul - numărul de reguli şi reglementările şi cantitatea supravegherii directe 7. Identitatea - gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg, mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienţei profesionale.8. Sistemul de recompensare - gradul în care alocaţiile de recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovările) sunt bazate pe criteriile de performanţă ale salariaţilor, în contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul, ş.a.m.d.9. Toleranţa conflictului - gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie deschişi la critică.10. Modelele de comunicare - gradul în care comunicaţiile organizaţionale sunt restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.



CAP. III. INFORMAŢIA - TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI

3.1.Informaţia3.1.1. Caracteristicile şi calităţaile informaţiilor





InformaţiaÎn accepţiunea filozofică informaţia reprezintă reflectarea in conştiinţa noastră a legăturilor

cauză efect din lumea reală inconjurătoare. Altfel spus, informaţia este o ştire, sau un mesaj, cu privire la fapte şi evenimente de orice fel, care trebuie inţelese, folosite şi transmise pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat.

Prin optica analistului şi a managerului unei organizaţii economice informaţia este o inştiinţare, sau un sistem de inştiinţări, avand menirea de a declanşa reacţii care, la randul lor, determină acţiuni.

Informaţiile aduc beneficiarului un spor de cunoaştere cu privire la organizaţia economică şi mediul in care işi are existenţa. Cu cat se răspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior şi exterior, sub raportul analizării şi adoptării de măsuri eficace, cu atat mai rapidă devine şi posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta este raţiunea pentru care intre sistemul de conducere şi cel de execuţie se realizează o comunicare continuă. În virtutea acestor caracteristici, informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor.



Calităţile pe care trebuie să le indeplinească informaţiile pentru a servi efectiv procesului de conducere sunt:

veridicitatea - adică informaţia asigură conturarea unei imagini exacte asupra procesului, evenimentului sau situaţiei la care se referă;

oportunitatea - adică ajungerea la utilizator in momentul in care există nevoia reală de informaţie;

relevanţa - semnificand faptul că informaţia defineşte intr-o bună măsură problema in cauză;conţinut adecvat - adică elementele pe care le conţine să corespundă sarcinilor de rezolvat

(obiectivelor);caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaţiei de a cuprinde elemente care să

permită formarea unei imagini cuprinzătoare asupra procesului. Gradul de plenitudine este influenţat de câteva bariere informaţionale:istorice - accesibilitatea informaţiei depinzind de varstă;geografice - accesibilitatea informaţiei depinde de distanţă;economice - potenţialul economic al beneficiarului condiţionează accesibilitatea informaţiei;terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzand de aria de răspandire a limbii in care

este transmisă informaţia;de regim - pentru informaţiile cu caracter secret.Capacitatea beneficiarului de a prelua informaţia poate fi numită rezonanţă.În funcţionarea oricărui sistem informaţional există şi informaţii inutile lipsite de calităţile mai

sus enumerate şi care provoacă aşa numitul “zgomot informaţional”.

CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

4.1. Planificarea4.1.1.Definirea planificarii4.1.2. Misiunea organizatiei.4.1.3. Clasificarea planurilor4.1.4. Factorii de contingenta în planificare4.1.5. Obiectivele - baza planificarii4.1.6. Unele probleme potentiale cu obiectivele 4.1.7. Nivelurile planurilor



Definirea planificarii - planificarea, ca funcţie esenţială a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.

Planificarea include obiectivele şi planurile. Obiectivul reprezintă un rezultat final în viitor, pe care organizaţia doreşte să-l obţină. Planul, întruchipează mijloacele sau instrumentele descoperite, create, dezvoltate pentru a

încerca să se atingă obiectivele. Scopul planificarii. Planificarea stabileste sau determina coordonarea eforturilor. Planificarea reduce incertitudinea si riscul Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea în timp a activitatilor În sfârsit, planificarea stabileste obiective clare bine definite cantitativ Planificarea si performanta O mulţime de studii au fost întreprinse pentru a vedea dacă există şi atenta relaţie dintre

planificare şi performanţă. Ele ne permit să formulăm următoarele concluzii:• Prima, în general vorbind, planificarea formală este asociată cu profituri şi venituri mai

mari, precum şi cu alte rezultate financiare pozitive. • A doua, calitatea procesului de planificare şi o implementare corespunzătoare a planurilor

determină o performanţă ridicată. • În sfârşit, din aceste studii reiese că, atunci când planificarea nu a condus la o

performanţă superioară, în mod tipic mediul a fost principalul vinovat.



Misiunea organizaţiei.

Misiunea exprimă rostul de bază sau unic al activităţilor desfăşurate de o organizaţie care o face să se delimiteze clar de altele de acelaşi tip.

Expunerea şi cunoaşterea misiunii organizaţionale este folositoare mai multor interesaţi. Astfel, pentru manageri, expunerea şi cunoaşterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Pentru salariaţi expunerea misiunii organizaţionale defineşte scopul comun care determină loialitatea organizaţională şi alimentează un sentiment de apartenenţă la comunitatea organizaţională. Pentru agenţi (sau interesaţi) externi precum: investitori, agenţii guvernamentale şi publicul larg, expunerea ecestei misiuni organizaţionale ajută la o examinare în profunzime a valorilor organizaţiei şi direcţiilor viitoare de evoluţie ale acesteia. Pentru a pune în evidenţă importanţa expunerii misiunii organizaţionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist în management, Peter Drucker, arăta: "Numai o definire clară a misiunii organizaţionale face obiectivele firmei posibile şi realiste" . Misiunile organizaionale includ urmtoarele elemente componente: 1. Consumatorii. 2. Produsele sau serviciile3. Localizarea 4. Tehnologia5. Accentuarea (importana) supravieuirii 6. Filosofia7. Autoîncrederea 8. Accentuarea (interesul) imaginii publice9. Interesul fa de salariai.



Clasificarea planurilor

Planurile strategice şi cele operaţionale.

Planurile strategice şi operaţionale diferă în funcţie de orizontul de timp, scop şi în funcţie de faptul dacă includ sau nu o mulţime de obiective cunoscute.

Planurile operaţionale tind să acopere perioade de timp scurte . De exemplu, planurile organizaţiei lunare, săptămânale sau zilnice sunt în totalitate planuri operaţionale.

Planurile strategice tind să includă perioade de timp mari, de obicei cinci ani şi mai mult. Ele, de asemenea, acoperă o arie mai mare, mai generală de activitate şi au mai puţin de a face cu specificul.

Planurile pe termen scurt şi cele pe termen lung

Planuri specifice şi direcţionale

Factorii de contingenţă în planificare

Nivelul de management în organizaţie

Ciclul de viaţă al organizaţiei

Nivelul incertitudinii mediului

Durata încredinţărilor viitoare



Obiectivele - baza planificriiAvantajele obiectivelor•cresteri ale performantei apar la mai toate grupurile de salariati, •ajuta la clarificarea, limpezirea perspectivelor.•faciliteaza functia de control•constitue cresterea motivarii. Multiplicitatea obiectivelor

1 Profitabilitatea;

2 Cresterea;

3 Partea de piata.;

4 Responsabilitatea sociala;

5 Bunastarea salariatilor;

6 Calitatea produsului (serviciului);

7 Cercetarea si dezvoltarea

8 Diversificarea;

9 Eficienta;

10 Stabilitatea financiara.

Nivelurile obiectivelor

•Obiectivele strategice•Obiectivele tactice •Obiectivele operationale



4.2. Organizarea, autoritatea şi relaţiileOrganizarea este procesul de creare a structurii unei organizaii, prin care oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra i participa împreun în mod efectiv la realizarea obiectivelor ei. Organizarea structurală reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel încât să se asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor programate.Principalele componente ale organizării structurale ale întreprinderii sunt: postul, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile structurale şi structura organizatorica.Postul (postul de munca) reprezintă cea mai mică subdiviziune organizatorică, definit ca totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin unei persoane. Compartimentul reprezintă ansamblul posturilor omogene sau complementare reunite pentru a contribui la realizarea aceloraşi obiective şi subordonate unui conducător.Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice între care se stabilesc relaţii de cooperare şi sunt situate la aceeaşi distanţă de conducătorul societăţii.Relaţiile structurale reprezintă raporturile ce se stabilesc între posturi şi compartimente. In funcţie de caracteristicile lor, de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile structurale din cadrul firmei se împart în trei categorii: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.Relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor şi regulamentelor instituite de conducerile întreprinderilor: regulament de organizare şi funcţionare, regulament de ordine interioare, decizii scrise, contractul colectiv de muncă, etc. .



Se pot deosebi trei tipuri de relaţii de autoritate:Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, aparţinând însă unor compartimente diferite. Relaţiile de cooperare se nasc de obicei spontan, pe baza relaţiilor personale dintre titularii de posturi, din necesitatea de a colabora în comun la elaborarea diverselor lucrări, dar mai ales prin natura sarcinilor ce se stabilesc prin regulamente şi proceduri elaborate şi aprobate.Relaţii de control apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice. In acest caz , competenţa de a controla nu presupune şi competenţa managerială.Organigrama constituie mijlocul de reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Ea cuprinde deci posturi, compartimente, nivele ierarhice şi legăturile existente intre acestea, în cadrul întreprinderii.Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau manualul organizării. Acesta trebuie să cuprindă, în principal, următoarele elemente:- date privind baza legală a constituirii şi funcţionării întreprinderii;- prezentarea succintă a obiectului de activitate;- organigrama generală a întreprinderii;- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale;- obiectivele specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi ale managementului superior şi a celui participativ;- detalierea compartimentelor întreprinderii, a funcţiilor şi posturilor;- descrierea sarcinilor, responsabilităţilor, obiectivelor individuale ale fiecărui post, a sistemului de relaţii cu celelalte posturi, calităţile, cunoştinţele, deprinderile necesare fiecărui post.



Proiectarea şi modernizarea structurilor organizatorice

La proiectarea structurii organizatorice trebuie avute în vedere o serie de reguli şi anume:

- precizarea obiectivelor întreprinderii ca elemente esenţial motivatoare ale oricărei componente structurale;

- construirea unei structuri adecvate funcţionarii eficiente;

- corelarea strânsă a structurii organizatorice cu particularităţile întreprinderii, cu natura specifică a activităţilor ei şi condiţiilor în care acestea se desfăşoară ;

- apropierea conducerii de locul execuţiei prin eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice;

- specializarea compartimentelor şi asigurarea omogenităţii atribuţiilor repartizate

- încărcarea raţională a personalului prin raţionalizarea activităţilor funcţionale, delimitarea precisă a atribuţiilor şi descrierea riguroasă a posturilor;

-asigurarea flexibilităţii structurii organizatorice



Etapelor proiectării structurii organizaţionale sunt: 1. Împărţirea orizontală a organizaţiei în subunităţi mari,

Procesul se numeşte compartimentare iar subdiviziunile sunt numite departamente, divizii, servicii, compartimente, birouri sau secţii etc.Compartimentarea poate avea şi alte forme: a) Compartimentarea pe produs b) Compartimentarea pe client (consumator). c) Compartimentarea teritorială.d) Structuri compuse sau mixte

2. Stabilirea relaţiilor de autoritate între poziţii sau posturi3. Proiectarea (descrierea) posturilor

Este foarte important să reţinem că această structură nu este una statică, asemenea unei construcţii. Deoarece structura este bazată pe planuri, o revizuire majoră a planurilor poate cere o modernizare corespunzătoare a structurii





4.3. Leading - antrenarea si motivarea4.3.1. Definirea si evolutia motivarii

În accepţiunea modernă motivaţia exprimă nivelul aspiraţiilor, perseverenţa, capacitatea de sacrificiu pentru depăşirea oricăror obstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle.Teoria contemporană a motivării ia în considerare crearea unei situaţii în care individul poate să-şi satisfacă şi îndeplinească propriile obiective personale prin execuţia sarcinilor sau activităţilor sale care conduc la obţinerea obiectivelor organizaţionale.

4.3.1.3. Teoriile motivaţionale moderneTeoriile satisfacţiei ale motivării se axează, se concentrează în jurul identificării imboldurilor interne, numite nevoi, care determină oamenii să muncească, să acţioneze.

4.3.1.4. Nevoile şi recompensele A. Nevoile primare sunt, în general, de natură fiziologică şi, ca atare, înnăscute. Exemple, de asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna, respiraţia, sex ş.a Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple de asemenea nevoi sunt: realizarea, stima, afecţiune, putere, apartenenţă, ş.a.În timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt deprinse, învăţate prin experienţă.



B. RecompenseleO recompensă este orice lucru pe care un individ îl percepe ca valoros, ca de valoare. De aici percepţiile fiecărui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca o recompensă şi valoarea ei relativă poate diferi foarte mult pe o scară largă chiar nelimitată, în masa indivizilor.Recompensele - care interesează managementul – sunt în general de două feluri: intrinseci şi extrinseci (intrinsec = care vine însăşi din esenţa lucrului; extrinsec = care vine din afară, nu din esenţa lucrului ). Recompensele intrinseci sunt obţinute sau vin din munca însăşi, din esenţa şi natura ei. Exemple de asemenea recompense includ: sentimentul de realizare, provocarea (incitanţa), autostima, sentimentul că munca noastră este importantă, ş.aRecompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin în minte cel mai adesea când auzim cuvântul recompensă, deci ele vin din afară. Recompensele extrinseci sunt obţinute nu din munca însăşi, din natura şi esenţa ei, ci sunt generate de organizaţii, deci date de acestea. Exemple de recompense extrinseci sunt: salarii, promovarea, statut simbol - un birou separat mare şi frumos mobilat - avantaje suplimentare (vacanţe plătite, maşina firmei la dispoziţie, un cont de cheltuieli, o asigurare ş.a.).



Modelul motivaţional Maslow

Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificată în cinci categorii fundamentale sau de bază :

1. Nevoi fiziologice, care sunt esenţiale pentru supravieţuire . Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, lucuinţa şi sex.

2. Nevoi de siguranţă şi securitate, acestea includ nevoi de protecţie împotriva ameninţărilor fizice şi psihice ale mediului şi încrederea că nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate în viitor. Cumpărarea unei poliţe de asigurare sau căutarea şi găsirea unei slujbe sigure şi cu o bună perspectivă de pensionare sunt manifestări ale nevoilor de securitate.

3. Nevoi sociale, uneori numite şi nevoi de afiliere, includ un sentiment de aparteneţă a existenţei acceptate de către alţii, de interacţiune socială şi de primire a afecţiunii şi sprijinului celorlalţi.

4. Nevoi de stimă, acestea includ: autorespectul, realizarea, competenţa , respectul altora, recunoaşterea ş.a

5. Nevoi de autodepăşire, includ în special dorinţele şi nevoile potenţiale şi permanente ale fiecăruia dintre noi de a creşte , de a ne dezvolta ca personalitate multilaterală.

Prin această ierarhizare, Maslow a crezut şi a gândit că nevoile de nivel inferior cer satisfacerea şi prin aceasta afectează comportamentul înainte ca nevoile de nivel superior să aibă un efect asupra motivării. Aceasta înseamnă, că un individ va fi motivat să-şi satisfacă mai întâi nevoia care este iminentă sau cea care se manifestă cel mai puternic pentru el la un moment dat.

2. Teoria echităţii - afirmă că indivizii în mod subiectiv determină raportul recompensei primite la efortul cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare.

Impactul teoriei echităţii asupra managementului se manifestă prin faptul că, dacă oamenii percep că recompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil să manifeste şi să depună mai puţin efort. Trebuie să arătat că perceperea echităţii este relativă, individul se compară totdeauna cu ceilalţi din organizaţie sau cu alţi oameni din alte organizaţii ce prestează sarcini similare.

Trebuie clarificat, de exemplu, că plata, câştigul unui coleg este mai mare pentru că experienţa lui este mai mare, mai bogată şi mulţi din organizaţie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuţia la bunăstarea organizaţiei, de care beneficiază alţii în prezent, a fost mai mare.

Unele organizaţii încearcă să învingă sau să ţină piept problemelor perceperii inechităţii recompenselor prin proiectarea unei politici opace, cu un sistem confidenţial al salariilor. Din nefericire această politică este nu numai dificil de realizat, dar în majoritatea cazurilor determină în realitate tensiuni şi mai mari şi chiar de la început, chiar şi dacă în realitate nu ar exista nici o inechitate, dar suspiciunile vor apărea şi vor afecta comportamentul nostru. Este interesant că acest sistem generează două trepte de tensiune în noi, astfel: prima treaptă de tensiune este cea în care ne zbatem să aflăm care sunt plăţile pentru colegii noştri; după ce aflăm, apare cea de a doua treaptă de tensiune (de ce unii colegi primesc mai mult decât noi). Astfel, comportamentul nostru este influenţat mult mai mult decât în cazul unui sistem transparent.

Prin sistemul de salarii confidenţial, organizaţia poate pierde influenţa motivaţională pozitivă a perspectivei creşterii salariului prin promovare, aşa cum s-a aratăt de către teoria expectanţei.



4.4. Controlul

4.4.1. Definirea şi importanţa controlului

Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a activităţilor, în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi totodată de corectare a abaterilor semnificative.

Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente:

1) stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor;

2) analizarea rezultatele în comparaţie cu standardele;

3) corectarea performanţei care nu se potriveşte cu perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfăcătoare sau acţiunea de a valorifica avantajul oportunităţilor (şanselor) care au fost descoperite.

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor

Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate şi cost - stabileşte un nivel dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat. Standardele de comportare

Bazele determinării standardului sunt: Standarde istorice si Standarde comparative



4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanţei

Distribuirea în timp a controlului. Sunt trei perioade generale de timp în care mecanismele de control pot fi acţionate:

1. precontroale ;

2. controale concurente ;

3. postcontroale.

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde

1. Planificare greşită. Sunt prezumţii nerezonabile (exagerate) făcute de management 2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de măsurat, subiective

3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performanţa pe care managementul încearcă să o supravegheze?

4. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative.

5. O frecventă insuficienţă în măsurare.

6. Cauze de personal. Nepriceperea, neglijenţa sau lipsa de cunoştinţe sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performanţă.

7. Forţele externe. - de la starea vremii (ploi torenţiale, secetă, înzăpezire şi uragane) la acţiuni ale concurenţilor, la decizii guvernamentale .



4.4.3. Metode de control

Controlul intern este în esenţă un autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă în care un individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanţă.

Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităţii formale al organizaţiei.

Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de performanţă, urmăresc performanţa şi feed-back-ul şi iau acţiuni corective

Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi ajustare a standardelor care sunt întreprinse în mod spontan în cursul activităţii execuţiei.

Controalele sistematice

Controalele ad-hoc



4.4.6. Proiectarea sistemului de controlCalităţile unui sistem de control eficace1. Precizia (exactitatea). 2. Oportunitatea3. Economia4. Flexibilitatea5. Înţelegerea 6. Criterii rezonabile. 7. Plasarea (localizarea) strategică. 8. Accentul pe excepţie. 9. Criterii multiple10. Acţiunea corectivă. Factori de contingenţă de luat în considerareMărimea organizaţiei. Poziţia şi nivelul din organizaţie. Gradul de descentralizareCultura organizaţională. Importanţa activităţii.





CAP. V. METODE DE MANAGEMENT

5.1. Managementul pe baza de plan5.2. Managementul prin bugete5.3. Managementul prin obiective5.4. Managementul pe produs5.5. Managementul prin proiecte5.6. Managementul prin rezultate5.7. Managementul prin exceptii5.8. Managementului participativ



5.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan – MBP)managementul pe baza de plan se defineste ca “ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau centrelor de cost, precum si resursele alocate lor”. pentru implementarea managementului pe baza de plan, ca metoda de conducere a afacerilor unei firme, sunt necesari parcurgerea unor pasi:• analiza ampla a situatiei concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii, concurenta) precum si perspectivele in domeniu;• analiza a activitatii de ansamblu a firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung, prin care sa se coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern.• corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit sau centre de cost, precum si cu domeniile functionale ale firmei;• alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor.Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea următoarelor activitati:a) formularea misiunii;b) evidenţierea punctelor slabe şi forte;c) descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei;d) identificarea locului organizaţiei în cadrul mediului ambiant;e) stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice;f) alocarea resurselor materiale, financiare şi umane;g) formularea strategiei de dezvoltare.

5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB)Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul intreprinderii.

Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort considerabil şi poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar

Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu previziuni complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari) asigură realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente.

Conditii prealabile:

• Proiectarea structurilor organizatorice;

• Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor;

• Planificarea tuturor activitatilor;

• Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate.

Principii:

Participarea

• Realismul – nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale;

• Flexibilitatea – o marja de libertate introdusa in sistem



5.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs – MBO)cuprinde: Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate, specifice şi individuale definite

cât mai concret; Programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă pe

ansamblu; Bugetele de venituri şi cheltuieli sunt alcătuite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă

în ansamblul ei;

Repertoarele de metode se referă la metodele şi tehnicile utilizate în munca de conducere şi execuţie;Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte:Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea bugetelor;Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si cele de imbunatatit, de amenintari si riscuri;Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa defineasca optiunile strategice posibile;Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea „Facem lucrurile corect?; pe cand obiectivele operationale raspund la intrebarea „Cum facem corect lucrurile?”;Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc.



5.4. Managementul pe produs (Management on product – MOP)

Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor etape:*

• Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse care formeaza obiectul managementului

•Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura managementul sistemului Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice privind fabricarea, promovarea si comercializarea produsului sau familiei de produse;

•Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii strategiei alese.

•Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii produsului sau familiei de produse.

Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt:

-cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor

- comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de produse;

- cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse noi si calitate superioare;

-accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie;

- accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a sistemelor de organizare a productiei si a muncii.



5.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects – MBP)

Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca, in general cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:

Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici dintr-u produs);

Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un beneficiar);

Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a beneficiarului;

Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate;

Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de realizarea proiectului;

Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor necesare realizarii proiectelor;

Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care sa poata functiona in paralel cu structura organizatorica de baza dar fara a-i afecta functionalitatea acesteia.



Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi:

Definirea generala a proiectului – presupunand precizarea obiectivelor, stabilirea subdiviziunilor organizatorice, formularea criteriilor de apreciere;

Definirea organizatorica a proiectului – respectiv a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cerute de proiect;

Desemanarea managerului de proiect si a colectivului;

Pregatirea climatului pentru implementare – presupunand prezentarea in detaliu a proiectului si convingerea membrilor colectivului de necesitatea si importanta lui;

Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii proiectului;

Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.



5.6. Managementul prin rezultate (Management by Results – MBR)

Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere, in esenta, pe baza unui accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager

etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce caracterizeaza activitatea firmei, de elaborare a unor strategii alternative;

conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de implementare, desemnarea specialistilor implicati, etc.;

etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de corelare a lor pe centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;

elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor derivate cu precizarea ca, uzual, exprimarea se face in termeni financiari;

repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de cost sau profit, fie prin negociere, fie prin impunere “de sus”;

interventia nivelului superior de management pentru adaptarea coordonarea, sprijin direct si orice alte masuri specifice de realizare a obiectivelor;

evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a rezultatelor concrete atinse fata de sarcinile prestabilite;

aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de implementare, tinand seama de noile oportunitati sau restrictii generate de mediul extern.



5.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions – MBE)

În vederea aplicării acestei metode e necesară:

stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice;

Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea excepţiilor;

Stabilirea limitelor de toleranţă ale parametrului folosit drept criteriu, variaţia lui în timp şi faţă de o valoare considerată normală;

Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora, transmiterea informatiilor;

Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse, evidentierea exceptiilor;

Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea deciziilor de reglare a sistemului.

În urma aplicării acestei metode se reduce frecvenţa luării deciziilor, se realizează utilizarea superioară a personalului de conducere, precum şi a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice superioare.



5.8. Managementului participativ

deciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor.

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se operationalizeaza continutul sau*:

a)fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create şi funcţionează organisme participative de management :- Adunarea generală a acţionarilor;- Adunarea generală a asociaţilor;- Consiliile de administraţie;- Comitetele de direcţii;

Echipe manageriale

fundamentul decizional presupune participarea

fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de

fundamentul moral - spiritual

fundamentul juridic este dat de reglementările normative



CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT6.1. Ce fac in realitate managerii ?6.1.1. Metodele de munca 6.1.2. Rolurile manageriale6.1.3. Agenda muncii manageriale 6.1.4. Cunostintele si deprinderile manageriale6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului6.2.1. Temperamentul si caracterul6.2.2. Însuşirile, calităţile şi aptitudinile managerilor6.3. Stiluri de management6.3.1. Stiluri manageriale în funcţie de comportament şi atitudine6.4. Leadership şi management6.4.1. Leadership si leader6.4.2. Leadership si management



6.1. Ce fac în realitate managerii ?6.1.1. Metodele de muncă a) Ritmul neregulat al muncii. b) Concizie, diversitate şi fragmentarec) Contactele verbale şi reţelele de comunicaţii6.1.2. Rolurile managerialea) Rolurile interpersonaleb) Rolurile informaţionale c) Rolurile decizionale, acestea implică elaborarea şi adaptarea deciziilor;

•Rolul de antreprenor•Rolul de mânuitor al perturbărilor •Rolul de alocator de resurse•Rolul de negociator •Implicaţiile rolurilor manageriale.

Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne oferă o perspectivă oarecum diferită de cea tradiţională, a celor patru funcţii principale ale managementului.



6.1.3. Agenda muncii manageriale Natura agendelor de lucru.

O agendă de lucru este practic o mulţime conectată, integrată liber de obiective şi sarcini, tentative intenţionate pe care managerul încearcă să le îndeplinească. Factorii care influenţează agendele de lucruCererile sau solicitările poziţiei sau postuluiRestricţiile poziţiei sau postului Opţiunile sau alternativele pozitiei sau postului

6.1.4. Cunoştinţele şi deprinderile managerialea) Baza de cunoştinţeb) Deprinderile cheie ale managerilorDeprinderile tehnice Deprinderile umaneDeprinderile conceptuale



6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului

6.2.1. Temperamentul si caracterul

Temperamentul influenţează rapiditatea gândirii şi viteza cu care se dezvoltă procesele emoţionale. Prin temperament înţelegem însuşirea psihică a personalităţii ce caracterizează evoluţia dinamică a proceselor psihice.

a) Colericul - deşi puternic, este inegal, se epuizează repede, este imprevizibil, cu reacţii exagerate, nerăbdător, se plictiseşte repede, are tendinţa spre extreme.

b) Sangvinicul - om de acţiune, cu adaptabilitate rapidă, dar poate da naştere la discuţii în relaţiile umane, din punct de vedere moral; datorită echilibrului, s-ar părea că este temperamentul ideal graţie vivacităţii şi vitalităţii, fiind rapid în mişcări şi vorbire dar cu ritm inegal. Îi este caracteristică buna dispoziţie şi adaptabilitatea, stăpânirea de sine şi calmul.

c) Flegmaticul - este neobişnuit de calm, rar îşi iese din fire, înzestrat cu o răbdare naturală, când acţionează nu abandonează, este meticulos, nu ocoleşte amănuntele, se preocupă în obţinerea rezultatelor. Deşi acţionează în ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile.

d) Melancolicul - trăsăturile de bază sunt răbdarea, simţul de analiză detaliată. Din punct de vedere nervos este puţin rezistent în timpul stărilor conflictuale, fiind predispus la stări melancolice. De regulă se recomandă prin echilibru şi mobilitate, este fricos.



EXTROVERTIT

STABIL

Sociabil

Sangvinprototipul stilului

democratic

Coleric(eficient ca manager

operaţional)

Activ

NEVROTIC

Prietenos Optimist

Flecar Impulsiv

Sensibil Schimbător

Nonşalant Excitabil

Energic Agresiv

Lipsit de griji Vioi

Autoritar Foarte sensibil

Calm

Flegmaticconducător

eficient, dar nu lider

Melancolic(nu e potrivit pentru

conducere fiind permisiv)

Capricios

Echilibrat Neliniştit

Singur Rigid

Controlat Sobru

Paşnic Pesimist

Gânditor Rezervat

Grijuliu Nesociabil

Pasiv Tăcut

INTROVERTIT



6.2.2. Însuşirile, calităţile şi aptitudinile managerilorÎnsuşirile, trăsăturile comune găsite la marea majoritate a managerilor se pot împărţi în două:

- generale - imaginaţia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul altora, speranţa, expunerea clară a ideilor;

- speciale, care la completează pe cele dintâi.

La acestea unii autori adaugă însuşirile numite de colaborare: tactul, bunătatea, solicitudinea, amabilitatea, atitudinea prietenoasă.

Calităţile

Calitatea este o chemare, o înclinaţie, o anumită îndemânare în lucrul cu oamenii, ea depinzând de mai mulţi factori şi în primul rând de mediu. Calităţile unui manager nu sunt prescrise într-un cod, nu există reguli în acest domeniu; nici un manager neputându-le întruni pe toate.

Principala calitate a unui manager ar fi "de a face să se facă".

Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus la multe clasificări ca de pildă : calităţi morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc.Capacitatea intelectuală InteligenţaEficienţa managerială ElanulCapacitatea de exprimare IntuiţiaFermitateaIndependenţaStabilitatea scopului Stăpânirea de sine



AptitudinileAptitudinile generale sunt însuşirile fizice şi psihice ce asigură succesul în mai multe forme de activitate.Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite domenii, ambele categorii, în procesul muncii se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele şi deprinderile însă cu un grad mai mare de stabilitate. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice şi cele de conducere.Aptitudinile organizatorice, numite capacităţi organizatorice, reprezintă sinteza unor însuşiri cu un înalt nivel de dezvoltare al intelectului şi al creaţiei, înseamnă orientarea rapidă şi precisă în psihologia oamenilor.Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice, au influenţe educaţionale prin capacitate didactică, spirit de observaţie şi orientare, inventivitate didactică.Cea de a doua categorie este alcătuită din aptitudinile de conducere, alt complex de însuşiri psihice care îl ajută pe manager să aibă succes în activităţile pe care le desfăşoară.



Pornind de la cele două noţiuni fundamentale, spiritul de angajare personală şi cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare având şi varianta sa ineficace.Între cele cinci stiluri de conducere eficace se numără :1. Organizatorul:• stabileşte relaţii ierarhice corecte bazate pe definirea clară a atribuţiilor;• insistă ca totul să fie bine organizat;• asigură un grad ridicat de intervenţie colaboratorilor;• preferă ca fiecare subordonat să fie independent faţă de superior;• îşi permite să influenţeze subordonaţii, dar în limite discrete; • accesul la putere trebuie să fie prevăzut şi organizat, preferând o putere destul de dispersonalizată;• evită să-şi manifeste dezacordul şi nu se implică în conflicte.2. Participativul:• concepe conducerea sub forma unei echipe în care toţi se simt solidari pentru rezultatele obţinute;• subordonaţii înţeleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar aceştia ştiu să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutorul necesar şi să menţină starea de spirit de cooperare între toţi;•relaţiile sunt de aşa natură ca subordonaţii să poată să vorbească liber cu superiorii despre problemele importante ale muncii;• acceptă să fie influenţat şi recomandă interinfluenţarea;• în cazuri de dezacord analizează cauzele legate de situaţie.3. Întreprinzătorul:• consideră că rolul său constă în principal de a conduce pe fiecare dintre subordonaţii săi pentru ca ei să obţină cele mai bune rezultate ;• acceptă competiţia şi nu se teme să abordeze stările conflictuale ;• stabileşte relaţii ierarhice clare bazate pe competenţă ;• are o mare influenţă asupra colaboratorilor ; • are gustul puterii, iar dispoziţiile pe care le dă sunt explicate şi motivate.



4. Realistul:• stabileşte relaţii ierarhice bazate pe încredere şi respect mutual;• deciziile importante le adoptă numai după ce a consultat colaboratorii;• ca şef dă ordine, dar asigură şi condiţiile de aplicare a lor ;• nu este agresiv şi crede în faptul că influenţele reciproce pot să asigure autoreglarea sistemului;• intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util;• în accesul la putere se bazează pe bogata sa experienţă;• găseşte soluţii valabile pentru marea parte a problemelor .

5. Maximalistul:• ştie şi urmăreşte să obţină rezultate bune;• consideră că ierarhia trebuie să facă dovada utilităţii sale;• este convins că divergenţele, influenţele reciproce pot genera idei şi soluţii eficiente;• îşi gândeşte cariera, încercând să obţină rezultate durabile;• acceptă influenţele nonformale .

În continuare prezentăm cele cinci stiluri de conducere neeficace:1. Birocratul:

• trăieşte destul de izolat faţă de colaboratori;• nu se simte obligat să-şi asume toate deciziile adoptate, transmite corect măsurile şi face sublinierea că nu este

autorul deciziei;• nu este preocupat de rezultate;• evită stările conflictuale;• doreşte ca gradul de interacţiune între salariaţi să fie slab ;• manifestă un formalism birocratic care îi apare necesar pentru a-l proteja împotriva agresiunilor organizaţiei.



2. Paternalistul şi demagogul:• vorbeşte mult de echipă, democraţie şi marea familie, dar în termeni ambigui;• preferă să nu vorbească de putere;• este foarte influenţabil;• este preocupat să menţină spiritul colectiv, aplanând neînţelegerile;• poate fi manipulat cu uşurinţă de subordonaţi;• oarte grijuliu faţă de aspiraţiile personale.3. Tehnocratul şi autocratul:• ambiţiile şi rivalităţile se manifestă continuu, iar el face totul pentru a-şi păstra postul;• are o comportare autoritar dictatorială;• este agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei;• consideră că principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnică;• este părtinitor şi dur.4. Oportunistul:• instalat la conducere pe baza sesizării unui moment potrivit, consideră compromisul ca cea mai bună soluţie practică;• se bazează pe faptul că timpul va rezolva toate problemele;• organizează coaliţii care se fac şi se desfac în funcţie de circumstanţe.5. Utopistul modernist:• doreşte să promoveze un tip de relaţii foarte ambiţios;• vrea să fie un conducător de avangardă, dar realitatea este alta;• nu defineşte în mod corespunzător obiectivele şi lasă prea mare libertate fiecăruia pentru a-şi exercita influenţa;• nu caută să rezolve în profunzime stările conflictuale.



În publicaţiile de specialitate se clasifică stilurile de conducere şi în funcţie de situaţie. Se porneşte de la cele două categorii de comportament care pot mări la maxim eficienţa conducătorului:

• comportamentul orientat de relaţii;• comportamentul orientat pe sarcini.

Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obţin patru stiluri de bază de conducere:

Stilul de îndrumare se caracterizează prin faptul că decidentul comunică subordonatului modul în care urmează să acţioneze, organizează şi cooperarea în vederea atingerii scopului.

Stilul de antrenare se caracterizează prin faptul că salariatul doreşte să lucreze sub conducerea şi îndrumarea conducătorului la realizarea unei anumite sarcini.

Stilul de conducere încurajator urmăreşte să contribuie la creşterea încrederii în sine şi a capacităţii salariaţilor de a rezolva independent şi eficient o anumită sarcină. Acest stil de conducere implică capacitatea de a asculta şi de a comunica în dublu sens.

Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui salariat care o va rezolva singur.



In funcţie de comportament şi atitudine stilul de management reprezintă o variabilă complexădeterminată de o serie de factori ce definesc 2 tendinţe dominante: • tendinţa de comportament [T(K)] • tendinţa de atitudine [T(A)]Tendinţa de comportament este determinată de orientarea spre stilul autoritar sau democratic identificându-se 5 nuanţe de comportament:a) consecvent democratic (CD); b) democrat (D); c) fără predominanţă (A/D);d) autoritar (A); e) consecvent autoritar (CA)

Tendinţa de atitudine este determinată de predominanţa acceptării uneia din seriile x sau y, formulate de Mc Gregor.Astfel în cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanţele următoare: • de predominare a tendinţei de acceptare a teoriei y• de predominare a tendinţei de acceptare a teoriei x• lipsa unei note de predominanţă în acceptarea teoriilor x/y.Teoria x. Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un comportament bazat pe o autoritate excesivă, stabilind obiective şi metode unilaterale, exercitând un control de detaliu.Teoria y. Conducătorii ce acceptă teoria y, vor adopta un comportament orientat spre linia novatoare a conducerii, adică cu exercitarea unei autorităţi restrânse, favorizând participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, a măsurilor şi metodelor pentru atingerea acestora, orientând controlul spre rezultate.



6.4. Leadership şi management

6.4.1. Leadership si leader

leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea

satisfacţiei, etc.) astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni conform obiectivelor organizaţionale.

Leadershipul este considerat şi un proces social de schimb (tranzacţie), în care liderul „dă” ceva celor ce-l urmează şi „capătă” altceva în schimb de la ei. În această tranzacţie sunt implicate trei variabile: liderul, cei ce-l urmează şi situaţia.

Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea, motivaţiile, competenţele şi legitimitatea sa.

În concluzie, leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de grup, personalităţii, comportamentului, puterii de convingere, interacţiunii cu colaboratorii şi mai ales rolului jucat în organizaţie. Este mult mai importantă însă, interpretarea leadershipului în cadrul organizaţional, prin conştientizarea faptului că liderul este altceva decât managerul.



Management (funcţia) Leadership (funcţia)

Importan-ţa Scurtă descriere

PlanificareAjută la producerea rezultatelor prefigurate prin încadrarea într-

un anumit timp şi un anumit buget Management (funcţia)Elaborarea unui plan referitor la ce trebuie făcut, când, de către

cine, cu ce costuri, astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate de principalele elemente implicate în viaţa organizaţiei: acţionarii, clienţii, furnizorii, angajaţii.

Stabilirea direcţiei de mişcare Ajută la producerea schimbării cerute de mediul extern prin fixarea

direcţiei schimbării (spre noi produse, spre noi furnizori )

Leadership (funcţia)Existenţa unei viziuni care descrie aspectele cheie viitoare ale

organizaţiei; elaborarea strategiei de realizare a stării viitoare dorite; culegerea informaţiilor necesare pentru elaborarea celei mai adecvate viziuni asupra viitorului organizaţiei

. ImportanţaScurtă descriere

OrganizareaCrearea unei organizaţii care prin implementarea planurilor

poate ajuta la producerea unora dintre rezultatele prevăzute (costuri, grafice de predare, calitate, etc.)

Proces al design-ului organizaţiei care implică judecăţi în legătură cu cea mai adecvată structură, cei mai potriviţi oameni, sistemul de recompensă cel mai adecvat, etc.

Antrenarea oamenilorÎmpărtăşirea viziunii şi strategiei astfel ca organizaţia să producă

schimbarea cerută de dinamica mediului (noi produse, noi relaţii, etc.)

Provocare majoră în domeniul comunicării: comunicarea viziunii şi strategiei celor de a căror înţelegere şi cooperare depinde transformarea viziunii în realitate.

ImportanţaScurtă descriere

Controlul şi rezolvarea problemelorAjută la producerea rezultatelor anticipate, prin minimizarea

abaterilor de la plan.Monitorizarea formală şi informală a rezultatelor, compararea lor

cu nivelele propuse, identificarea abaterilor şi soluţionarea lor.

Motivarea şi încurajareaÎncurajarea personalului în depăşirea obstacolelor, în vederea realizării

schimbărilor impuse de dinamica mediului. Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale (adesea neîmplinite):

autorealizarea, apartenenţa, stima de sine. Consecinţa: o mare putere creatoare, participativă.



CAP. VII. CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE7.1. Crearea deciziei7.1.1. Ce este decizia ?7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei7.3. Sistemul decizional 7.3.1. Componentele sistemului decizional7.7. Certitudine, risc şi incertitudine



7.1.1. Ce este decizia ?

Decizia, în general, reprezintă concluzia procesului prin care realizăm o alegere constienta, o opţiune între două sau mai multe cursuri de acţiune, alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a mai multora.

oportunitatea luării deciziei există de fiecare dată când echilibrul între rezultatele acţiunilor noastre şi criteriile pe care le utilizăm sau dorim să le utilizăm, este rupt. Este vorba, de fapt, de un mecanism de reglare.

Scopul deciziei, aşa cum este precizat mai sus, este de a modifica rezultatele acţiunilor noastre pentru a le reda conform criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activităţii noastre.



7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei

Procesul de obţinere a unei concluzii sau de exprimare a unei opţiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau crearea deciziei.

Fazele crearii deciziei

a) Faza de concepţie Faza de concepţie constă, de fapt, in definirea problemei

- obiective ale organizaţiei - identificare de noncorcondanţe - identificări de probleme - clasificări şi descompuneri - statistici b) Faza de proiectare implică

- Formulare model - Dezvoltarea de alternative - Evaluarea şi compararea alternativelor:

c) Faza de alegere - presupune, - Soluţii la model

- Evaluare - Analiza senzitivă

d) Implementarea



7.3. Sistemul decizional

Ca subsistem al organizaţiei economice, sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor independente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor

7.3.1. Componentele sistemului decizionala) Materia primă a sistemului decizional este informaţia

b) Însărcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de unul sau mai mulţi indivizi.

c) Mulţimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită : decizia constă în determinarea alternativei optime ca element de preferinţă maximă în mulţimea A.

d) Decidentul îşi va exprima preferinţa sa în funcţie de mulţimea criteriilor decizionale ,cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii.

e) Mulţimea consecinţelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional.

f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt influenţate şi influenţează decizia cu toate că ele nu sunt nici intrări nici procese şi nici ieşiri

g) Mulţimea restricţiilor poate fi foarte variată. Restricţiile pot fi de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice (capacitate) legislative etc.

h) Obiectivele decizionale. - La originea întregului proces decizional se află un anumit scop aşteptat şi exprimat în termeni generali ceea ce numim un obiectiv.



7.7. Certitudine, risc şi incertitudine

• Certitudine• se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective:• există o singură intrare pentru fiecare alternativă;• există cunoştinţa precisă şi completă asupra intrării; • există posibilitatea previzionării evoluţiei sistemului;

• Risc•există mai multe stări ale condiţiilor obiective;•manifestarea stărilor se cunoaşte cu o anumită probabilitate •variabilele care operează sunt greu de controlat; •gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este mai redus.

• Incertitudine•se manifestă mai multe stări ale condiţiilor obiective:•nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de operaţie; •variabilele care operează sunt necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi previzionată;•gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor este nul.



CAP. VIII. METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE

8.1. Modele, modelare si optimizare8.1.1. Modelele 8.1.2. Modelarea8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie8.2.2. Teoria utilităţii. 8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut) 8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiţii de risc8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale 8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut



8.1. Modele, modelare si optimizare

În procesul cunoaşterii omul îşi formează, despre obiectele şi fenomenele din lumea înconjurătoare, reprezentări pe care le exprimă prin limbaj schiţe machete, mecanisme, relaţii logico matematice.

8.1.1. Modelele

Un model este reprezentarea simplificată sau abstractizată a realităţii.

a) Un model iconic (la scară) este o replică fizică a unui sistem - de obicei la scară diferită de cea originală. Acest model poate fi construit în spaţiu (macheta unui avion sau maşină, o construcţie sau chiar un complex) sau poate fi realizat în spaţiu bidimensional - fotografiat, desenat. Modelele iconice sunt cel mai puţin abstracte.

b) Un model analog nu arată la fel ca sistemul real, dar se comportă asemenea lui, îl simbolizează insa conţinutul este diferit. Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele

c) Un model mult mai abstract este modelul matematic. Complexitatea relaţiilor în unele sisteme nu poate fi întodeauna reprezentată fizic, sau aceasta este incomodă ca timp şi spaţiu

Raţiunea utilizării de către sistemele decizionale a modelelor în general şi a modelelor matematice în special poate fi exprimată în câteva caracteristici: modelele sunt capabile să realizeze comprimarea timpului; mânuirea modelului este mai uşoară; poate fi uşor corectat, adaptat; modelele accentuează şi întăresc învăţătura şi educaţia managerială; folosirea modelelor matematice face capabilă identificarea rapidă şi analiza unui foarte mare număr de soluţii posibile;



•9.1.2. Modelarea•Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect concret sau abstract, a

structurii şi proprietăţilor sale cu scopul de a pune n evidenţă alte proprietăţi, necunoscute. Ideea de bază a modelării o conţine similitudinea dintre original şi model.

•Procesul modelării implică o multitudine de activităţi interdependente:•a) Componentele modelului matematic .Variabilele de decizie Variabilele rezultate Variabile necontrolabile b) Structura modelelor matematiceProfitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C ) Alt model financiar este ecuaţia valorii actualizate care poate arăta astfel: Va = valoarea actualizată

Vv= valoarea viitoare

Va = ni

Vv

)1(

unde: i = rata de interes n = nr. de ani



c) Relaţiile matematice din model.1.Funcţia obiectiv exprimă modalitatea in care variabilele dependente din model sunt

legate de variabilele independente. Totodată funcţia obiectiv defineşte obiectivul sau scopul sistemului decizional.

•De exemplu, o funcţie obiectiv poate arăta astfel:

•max V =

in care: •qi = cantitative din produsele fabricate şi vandute (variabile de decizie)

•pi = preţurile stabilite pe piaţă a celor două produse(variabile necontrolabile). 1.Restricţiile sau constrangerile exprimă limitările impuse de problemă datorate

reglementărilor concurenţei, disponibilităţilor de resurse materiale umane şi tehnologice sau altor variabile necontrolabile.

Restricţiile pot fi de forma:

; deci, cantitatea totală de produse este limitată (de capacităţi, de exemplu)Validarea modelului. Odată construit, un model trebuie să

qi Q

n

i

qipi1



8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizi

N N1 N2 … Nk … Nsp p1 p2 … pk … psX X1 X2…Xj…Xn X1 X2…Xj…Xn … X1 X2 …Xj…Xn … X1X2…Xj …XnC c1 c2…cj…cn c1 c2 …cj…cn … c1 c2 …cj… cn … c1 c2 … cj … cnA1A2…Ai Xjki…Am



8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)

8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale

a) Un număr finit de alternative b) Fiecare problemă are criterii multiple. Un decident trebuie, de asemenea, să genereze

criterii relevante pentru fiecare problemă definită. Numărul de criterii variază şi el ntr-un interval finit. De exemplu, pentru a compara o fabrică, criteriile pot fi: Preţul, rentabilitate acţiuni, mediul economic, piaţa proprie, calitatea forţei de muncă,

c) Conflictul printre alternative.

d) Incompatibilitatea unităţilor de măsură

e) Diferitele criterii au de asemenea, importanţe relative diferite Importanţa relativă este, de obicei, dată de o mulţime de ponderi corespunzătoare fiecărui atribut care insumate dau intregul.

f) Matricea deciziei. O problemă decizională multiatribut poate fi exprimată ntr-o formă matricială. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn) ale cărei elemente aij indică performanţa alternativei “Ai“ corespunzător atributului Cj.



De exemplu, o societate comercială doreşte să-şi dezvolte producţia de aparate de gătit şi ncălzit şi, n acest sens a decis cumpărarea unei linii automate de vopsit n cmp electrostatic prin pudră. Are la dispoziţie patru alternative. Echipa de experţi au căzut de acord c numărul atributelor necesare şi suficiente a fi luate n considerare să fie cinci, şi anume:

- C1 - capacitatea de producţie - exprimată n buc/oră- C2 - preţul de cumpărare - exprimat n milioane lei - C 3 - durata de punere n funcţiune - exprimată n zile- C4 - garanţia acordată - exprimată n luni- C5 - cotaţia firmei producătoare exprimată ntr-o scară de evaluare

Matricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este următoarea: C1 C2 C3 C4 C5A1 100 1000 200 24 f.bunaA2 120 1100 200 18 BunaA3 130 1300 230 24 f. BunaA4 80 900 180 12 satisfacatoare



8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudineMetodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiţii de certitudine

au la bază teoria utilităţii. Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine necesită parcurgerea a trei etape importante:

1. Definirea problemei de decizie multicriterială în care se stabilesc: variantele decizionale (alternativele de acţiune) Vi , i=1,n criteriile de comparaţie a variantelor decizionale Cj, j=1,n consecinţele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ijceoficienţii de importanţă a criteriilor de comparaţie Kj, (j=1,m ; După stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecinţelor de forma următoare:

C1 C2 C3 … Cj … CmV1 a11 a12 a13 … a1j … a1mV2 a21 a22 a23 … a2j … a2m…Vi ai1 ai2 ai3 … aij … aim…Vn an1 an2 an3 … anj … anmKj K1 K2 K3 … Kj … Km

1.Determinarea utilităţilor după următoarele formule: Se constituie apoi matricea utilităţilor de forma următoare: iju

minmax

max

jj

ijj

aa

aa

pentru situaţia când consecinţa criteriului se cere minimizată (costuri, rebuturi, termen de recuperare a investiţiei , etc.)

ijuminmax

min

jj

jij

aa

aa

pentru situaţia când consecinţa criteriului se cere maximizată (profit, calitate, etc.)

C1 C2 … Cj … Cm

V1 u11 u12 … u1j … u1m

V2 u21 u22 … u2j … u2m

…

Vi ui1 ui2 … uij … uim

… … …

Vn un1 un2 … unj … unm

Kj K1 K2 … Kj … Km



1.Alegerea variantei optime. Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor multidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) în condiţii de certitudine sunt metoda aditivă şi metoda ELECTRE.a)După modelul aditiv varianta optimă este dată de relaţia:

; i =1,n

b) Metoda ELECTRE (alegerea in prezenţa unor puncte de vedere diferite)Logica: Este folosit conceptul unei relaţii de surclasare care spune că, şi dacă două

alternative Ag si Ak nu sunt in relaţie de dominanţă matematică, decidentul acceptă riscul de a

considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bună decat alternativa Ak.

jijoptim KuiV )max(



8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiţii de riscSituaţiile decizionale strategice complexe din cadrul întreprinderilor comportă o serie de

decizii, probabilitatea de producere şi dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza precedentă.

Utilizarea calcului probabilităţilor permite determinarea alternativei optime care maximizează funcţia economică stabilită de decident. Criteriul de decizie, în acest caz , este nivelul speranţei matematice, care se aplică deciziilor cu caracter repetitiv.

j

ijjmi apS

; j = 1,nSmi = speranţa matematică pentru decizia (varianta) i;pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj

j

ijjmi apS



Exemplu: Un investitor, dispunand de o suma de un million de euro analizeaza trei variante de plasament prin cumpararea de actiuni la trei societati comerciale. Consultand expertii financiari, i-au fost recomandate trei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de vanzare de actiuni pentru a-si spori capitalul. De asemenea, acestia au stabilit si trei stari aleatoare ale evolutiei economiei in perioada urmatoare, respectiv:

O crestere economica, cu o probabilitate (o sansa) de 40%;

Stagnare, cu o probabilitate de 35%;

Inflatie accentuata, cu o probabilitate de 25%.

S-au previzionat, totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor la firmele recomandate in anii urmatori, asa cum sunt prezentate in tabelul 8.3. Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se orienteze acest investitor pentru a-si plasa suma disponobila.



Starile economiei (Sj)Variante de investitii

S1(Crestere)

S2(Stagnare)

S3(Inflatie)

Smi Sperantele matematic

e ale profitului

V1 (Investitie, Firma 1) 10 7 3 7.2 72000

V2 (Investitie, Firma 2) 15 10 0 9.5 95000

V3 (Investitie, Firma 3) 17 8 -2 9.1 91000

Probabilitatea starilor naturii

0.40 0.35 0.25

Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mare profit posibil i-o da investitorului nostru Varianta V2.

Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate bune folosind metoda arborelui decizional.



Metoda arborelui de decizie este o tehnică grafică prin care se reprezintă secvenţele unei decizii, precum şi diferenţele dintre evenimentele ce pot apărea. Caracteristicile principale ale arborelui de decizie sunt:• mulţimea punctelor de decizie;• mulţimea nodurilor de evenimente ;• probabilităţile fiecărui eveniment.

Trăsătura esenţială a arborelui de decizie constă în aceea că dă posibilitatea stabilirii mai multor secvenţe decizionale, prin aceasta permiţînd tratarea unor probleme complexe şi pentru un interval de timp mai îndelungat.

Fazele aplicării acestui procedeu de abordare a deciziilor în condiţii de risc sunt:

a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor evenimente care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;

b) reprezentarea grafică a arborelui decizional, care este format din perioade de decizie şi hazard sau risc;

c) determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative. Acestea pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producţie, etc.

d) alegerea variantei optime, prin calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă şi alternativă decizională. Varianta cu speranţa matematică cea mai mare va fi varianta optimă.



1.Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudineDacă probabilităţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc procesul de decizie

are loc în condiţii de incertitudine, existând mai multe posibilităţi de alegere a alternativelor.

N1 … Nj … Nm

V1 u11 … u1j … u1m

… … … … … …

Vi ui1 … uij … uim

… … … … … …

Vn un1 … unj … unm

În literatura de specialitate sunt menţionate ca esenţiale 5 tehnici de alegere a alternativelor:



1.Tehnica pesimistă (Abraham Wald), numită şi regula prudenţei ,pleacă de la ideea că varianta optimă este aceea în care condiţiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil: Vopt = max(min ) ( max după i; min după j ).iju

2. Tehnica optimistă, numită şi regula maximax:Vopt = max(max ) ( după i şi după j).iju

3. Tehnica de optimalitate, axată pe introducerea unui coeficient de optimism k cuprins între 0 şi 1 şi presupune parcurgerea următoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism; determinarea elementelor Hi astfel:

Hi = k*Ui + (1-k)*ui,unde Ui este elementul cel mai favorabil al liniei “i”, iar ui este elementul cel mai nefavorabil..

Vopt = max Hi4. Tehnica proporţionalităţii elaborate (Bayes-Laplace) denumită şi regula echilibrului pleacă

de la premisa că fiecare stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie:Vopt =

j

iji an

1max )(

5. Tehnica minimizării regretelor (Leonard Savage), prin care varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim. Etapele care stau la baza selectării alternativei decizionale sunt:stabilirea regretelor între valoarea cea mai favorabilă şi valoarea fiecărui elementstabilirea pentru fiecare alternativă a regretului maximalternativa decizională optimă va fi cea care va avea pe coloana rezultat cel mai mic regret.Vopt = )(maxmin )()( ijji r



BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1. Andreica M., – Metode cantitative in management, Ed. Economica,

Stoica M., Florica L. Bucuresti,1998.

2. Ionescu Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului. Editura economică, Bucureşti, 1996.

3. Mihuţ I. (coord.) - Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003.

4. Miclăuş I.M., - Proiectarea şi implementarea sistemelor suport de decizie şi a sistemelor expert în managementul organizaţiilor economice, Teza de doctorat, 1998.

5. Miclăuş, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2006.

6. Miclăuş, I.M., - Managementul productiei industriale, Ed. Cibernetica MC, Bucuresti 2006,

7. Miclăuş, I.M., - Pot fi si eu lider situational?, Vol. „Dezvoltarea culturii antreprenoriale pentru un management performant bazat de investitii si cunoastere” Ed. Cibernetica MC, Bucuresti, 2006,

8. Nicolescu O. – Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Verboncu I.

9. Pricop M. – Managementul intreprinderii, Ed Economica, Bucuresti, 2003.

10. Stancioiu I. – Management – Elemente fundamentale, Editura

Militaru G. Teora, Bucuresti, 1998



fundatia academia comerciala satu mare facultatea management financiar bancar conf. univ. dr. ioan...

Documents