exito sin estres

Guía práctica para directivos ocupados.Muy práctico. Muy Unique.

Éxito sin estrés

Éxito sin estrésGuía práctica para directivos ocupados

Éxito sin estrés

Enero 2008

Editado por: Unique

www.unique.es

Autor: Geerhard Bolte

Correcciones: Medialuna Comunicación

Maquetación e impresión: MJ Kendall

Portada: Koeweiden Postma

Coordinación de la edición: Dpto. Marketing de Unique

ISBN-10: 90-77881-06-9

ISBN-13: 978-90-77881-06-9

NUR 770

Precio: 12 Euros

Ninguna parte de esta edición puede ser reproducida y/o publicada mediante impresión, fotocopiado, microfilmado, grabación

de sonido, medios electrónicos o cualquier otra forma, ni tampoco grabada en un sistema de recuperación sin permiso

escrito del editor.

Aunque este libro ha sido preparado con esmero, ni el escritor ni el editor aceptan responsabilidad por daños causados

por posibles errores y/o defectos del libro.

SUMARIO

Prólogo..............................................................................................................................7

Introducción....................................................................................................................9

1 ¿Qué es el estrés?..............................................................................................18

1.1 Cómo detectar los síntomas del estrés................................................................20

1.2 Causa x resistencia = estrés................................................................................22

1.3 Las ventajas del estrés........................................................................................23

Lista de comprobaciones.....................................................................................24

2 Control del estrés en la vida privada..................................................................26

2.1 Elija un estilo de vida sana...................................................................................27

2.2 Cómo crear un buen equilibrio entre trabajo y vida privada................................30


3 Resistencia al estrés de 9 a 7............................................................................36

3.1 ¿Cuál es su personalidad ante el estrés?..........................................................37

3.2 ¡Que no le manipulen!..........................................................................................41

3.3 Resolver conflictos................................................................................................43


4 La caja de herramientas del control del estrés.................................................49

4.1 ¿Quién es aquí el jefe realmente?......................................................................50

4.2 Cómo evitar el exceso de trabajo.........................................................................54

4.3 Cómo manejar las reorganizaciones...................................................................57

4.4 Cinco consejos prácticos sobre el estrés.............................................................60

Lista de comprobaciones......................................................................................68

5 Cómo evitar el estrés de sus empleados........................................................70

5.1 Tareas formales en el control del estrés...............................................................71

5.2 Cómo detectar las señales del estrés................................................................74

5.3 El plan de acción...................................................................................................77

5.4 Evite ser usted mismo una fuente de estrés........................................................80

5.5 Medidas prácticas anti-estrés...............................................................................83

Lista de comprobaciones......................................................................................87

PRÓLOGO

Por la mañana llega el primero a la oficina, y por la tarde está todavía preparando

un informe cuando todos están ya delante de la tele. ¡Usted invierte mucho

tiempo y energía en su carrera profesional! Quiere rendir – ¡El éxito le presiona!

Y lo consiguió: tiene un puesto directivo, trabajo interesante y excelentes

condiciones de trabajo. Pero, ¿hasta dónde piensa llegar, cuánto tiempo y energía

puede invertir? ¿Cuántas reuniones, informes, comidas de trabajo y presentaciones

puede ejecutar bien?

Es importante encontrar un buen equilibrio entre tensión y relajación, por lo que

el estrés siempre está al acecho. El estrés es incluso uno de los mayores

factores de riesgo para directivos. Las largas horas, el exceso de trabajo y las

muchas obligaciones sociales pueden producir más tensión de lo deseable, una

circunstancia que puede evitarse.

Ser un director requiere marcarse límites. Seguir teniendo éxito exige no excederse

demasiado ni demasiado a menudo.

Esta guía describe cómo prevenir el estrés eficazmente y protegerse contra

tensiones innecesarias asumiendo expectativas realistas y tomando medidas

prácticas, además le ayuda a adquirir resistencia a través de un estilo de vida

sano.

Esta guía describe también cómo puede proteger mejor a sus colaboradores

contra el estrés del trabajo. La prevención del estrés es una de las formas más

eficaces de evitar pérdidas de productividad y bajas de los colaboradores. ¿Qué

medidas puede tomar para prevenir

7

el estrés del trabajo? ¿Cómo hacer que el estrés sea controlable?

Un poco de tensión es indispensable para rendir más. Demasiada tensión es

desastroso para el rendimiento, el ambiente y la salud. ¡Esperamos que esta

guía le ofrezca la información e inspiración necesarias para encontrar un buen

equilibrio!

Gina Opdebeeck

Directora General Unique

8 Éxito sin estrés

INTRODUCCIÓN

La situación planteada anteriormente es fiel reflejo del día a día de cualquier

profesional en el mundo empresarial actual. La habilidad de organizarse es

algo que se aprende con el tiempo, pero requiere de esfuerzo, dedicación y

constancia. La buena organización reside en gestionar adecuadamente un bien

escaso: el tiempo.

El uso eficaz del tiempo se ha convertido en una preocupación universal. La

continua presión de intentar hacer más cosas de las que es posible abarcar no

sólo provoca un estrés perjudicial, sino que, paradójicamente, un descenso

notable de la eficacia de la que no siempre somos totalmente conscientes,

porque lo que normalmente hacemos es acallar el sentimiento de culpabilidad,

trabajando más y más.

El tiempo como recurso económico

En nuestro entorno, la mayoría de las cosas se pueden cuantificar en unidades

monetarias o en unidades temporales. Por ejemplo, nuestro propio contrato de

trabajo especifica las horas laborales a dedicar a la actividad profesional durante

la semana, el mes o el año. Sin embargo, hay algo en el recurso denominado

tiempo que le distingue del resto de los recursos: no es recuperable.

9Introducción

Buenos días María ¿Estás bien?¿cansada?... Tranqui ya queda menos para el viernes...

¿Mariaaaaaa, me estás escuchando? ¿Ehh? Uy perdón.No me he dado cuenta de que me hablabasbuenos días.

La verdad es que estoy agotadano llego a tiempo a nada todo eldía corriendo Además en la oficinano me concentro y tengo quellevarme el trabajo a casa

para el fin de semana

Todos sabemos que en multitud de ocasiones, cuando tenemos que sacar trabajo

adelante y por la razón que sea nos retrasamos, podemos recuperar el tiempo

"echando más horas". Pero debemos recordar que el día tiene 24 horas y no más.

Si perdemos el tiempo, lo tendremos que sacar de otra tarea. Es decir, cuando

necesitamos dos horas para realizar un informe, y hemos tenido que invertir ese

tiempo en otra tarea, podremos realizar el informe empleando dos horas de nuestro

tiempo libre, pero no podremos crear ese tiempo, lo sacaremos pues, del destinado

a nuestro ocio.

Una situación más sencilla pero más representativa de la realidad del tiempo es

que el tiempo perdido no es recuperable. Simplemente no llegamos a tiempo. Si

un avión sale a una hora determinada, si me retraso, lo pierdo. No lograré subirme

al avión por muchas horas que siga trabajando, simplemente se ha consumido y

no lo puedo sustituir, ni comprar.

Debemos recordar algunos principios que nos permitirán una adecuada gestión

del tiempo:

“El tiempo que requiere una tarea crece cuando la interrumpimos y la reanudamos”

“Para una tarea corta siempre hay un minuto. Para una larga, nunca hay tiempo”

“La realización de una tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo nuestro

tiempo disponible”

“Lo perfecto no resulta rentable”

Es importante gestionar adecuadamente nuestro tiempo, aprendiendo a priorizar

y discerniendo entre lo urgente y lo importante. Debemos pues recordar y asimilar:

LA GRAN MENTIRA: Todo es urgente

LA SEGUNDA MENTIRA: Todo es importante

PORQUE LA GRAN VERDAD ES: Hay cosas más importantes que otras

LA SEGUNDA GRAN VERDAD: Hay cosas más urgentes que otras


11Introducción

El estrés y la mala gestión del tiempo

De acuerdo con la (LPRL), el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el

Trabajo (INSHT), como órgano científico-técnico de la Administración General

del Estado, tiene como misión, entre otras, el 'análisis y estudio de las condiciones

de seguridad y de salud en el trabajo, así como la promoción y apoyo a la

mejora de las mismas'.

La detección de los problemas y necesidades de seguridad y salud, el

conocimiento de su magnitud y la consiguiente adopción de soluciones obligan

a desarrollar un diagnóstico lo más certero posible de la situación real de

la empresa española en el ámbito de la prevención laboral .

Las condiciones en las que realizamos nuestro trabajo, no sólo influyen en

la productividad y el rendimiento profesional, sino que son determinantes

de nuestra propia calidad de vida. Un marco u organización productiva segura

y saludable contribuye al bienestar de las personas que la integran y a su

propia capacidad competitiva. El estrés, la fatiga, el accidente o la enfermedad

son efectos que se contextualizan en organizaciones de trabajo deficientes

y, probablemente, poco productivas.

En este sentido, las fuentes habituales de las que se dispone para el estudio

de las condiciones de trabajo, como puedan ser las estadísticas de accidentes

de trabajo y enfermedades profesionales, tienen una rentabilidad preventiva

muy limitada, al estar basadas, fundamentalmente, en la constatación y

cuantificación del daño y no en las características o cualidades del entorno

laboral que los generan.

Los resultados de la Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo del año

2005 permiten conocer las estructuras preventivas existentes en nuestras

empresas, su nivel de eficacia y dinamismo y aquellos factores del entorno

laboral, existentes o emergentes, que están generando enfermedad o malestar

en la población trabajadora española y evaluar los progresos realizados en

materia de prevención de riesgos laborales. A continuación, se reflejan los

resultados obtenidos en relación a los motivos principales de consulta médica

por sector de actividad.

Los estudios efectuados en la UE sugieren que entre el 50% y el 60% del totalde los días laborales perdidos está vinculado al estrés.

Esta situación representa un enorme coste en términos tanto de daño humanocomo de perjuicio al rendimiento económico. Además de las graves repercusionessobre la salud mental y física de los trabajadores, el impacto del estrés laborales evidente en los "síntomas de carácter organizacional" como son el alto nivelde absentismo y de rotación de personal, el bajo rendimiento en materia deseguridad, el desánimo de los empleados, la falta de innovación así como la bajaproductividad.

El estrés

La Real Academia de la Lengua define el estrés como la tensión provocada porsituaciones agobiantes que originan reacciones psicosomáticas o trastornospsicológicos a veces graves.

Una de las situaciones agobiantes más habitual es la falta de tiempo que llegaa provocar estrés. El estrés es un factor psicosocial que se puede producir entreotros motivos, por sobrecarga laboral. Ha sido considerada como una enfermedadsocial de nuestro tiempo. El estrés en sí mismo puede llegar al bloqueo, ya queel nivel de activación que asumimos ante tantos estímulos externos llega a producirun estado de respuesta nulo. Todo indica que las causas del estrés son internas.Es la reacción interna, y no el estímulo exterior, la que se dispara y la que causadaño. En general, nada exterior suele dañarnos, si no es de un modo físico directo;sólo nuestras reacciones internas ante lo que se nos presenta como una amenaza.En todo caso, nuestras reacciones suelen ser desproporcionadas a las causas quelas provocan, ya que:


Datos en % Industria Construcción Servicios TOTAL

Dolor de cuello 2,3 2,1 2,6 2,5

4,7 6,4 5,1 5,2

1,8 2,1 1,5 1,6

0,5 0,4 1,9 1,5

Dolor de espalda

Dolor en miembro superior:hombro, brazo, codo, antebrazo(exc. muñeca o mano)

Dolor de cuello

13Introducción

El 40% de las cosas que nos preocupan no llegarán nunca a ocurrirEl 30% ha ocurrido ya, por lo que no tiene ningún sentido preocuparse

El 12% están relacionadas con problemas de saludEl 10% afecta a preocupaciones diversas cuyos efectos se anulan entre sí.

Por tanto, ¡Sólo el 8% merece nuestra atención¡

Además, porqué nos empeñamos si las causas no se resolverán sólo conpreocuparnos? Lo realmente eficaz será ocuparse de ellas: dedicarle el tiempo yla atención necesarios para resolverlas. La preocupación no suele resultar práctica.Lo único seguro es que nos consumirá tiempo y energías, y además nos provocaráun estado anímico que no siempre será el más propicio para atajar el riesgo quecorremos.

Trabajar de más

Todos sabemos que no por pasar más horas en la oficina sacamos más trabajoefectivo adelante si nuestro tiempo no está bien aprovechado. No se trata puesde "echar más horas", aunque en algún momento sea necesario.

En nuestro mundo empresarial actual podemos encontrar multitud de causasque hacen poco efectivo el uso del tiempo. Algunas de esas causas podemosgestionarlas automáticamente porque dependen de nosotros; son las denominadascausas endógenas. Otras estarán en relación con actitudes personales externassobre las que podemos influir en mayor medida: son las denominadas causasexógenas.

Para evidenciar e identificar que consideramos causas exógenas de malversaciónde tiempo en la empresa, podemos enumerar los siguientes motivos: falta deinformación, comunicaciones lentas y absurdas, interrupciones constantes,desorganización de los colaboradores, exceso de urgencias, llamadas telefónicas,exceso de burocracia, errores de terceras personas, exceso de reuniones, etc.

En el caso de las causas endógenas, vinculadas a la malversación del tiempoen la empresa, podemos hablar de los siguientes motivos: confusión de prioridades,escasa delegación en el equipo, intentar abarcar un campo de actividadesdemasiado amplio, poca puntualidad y control del horario, precipitación en latoma de decisiones sin analizar a fondo el origen de los problemas, etc..

Te has preguntado alguna vez ¿por qué trabajamos tantas horas?

En multitud de ocasiones supone una autojustificación por el tiempo perdido. Pero

la mayor parte de las veces constituye una justificación ante terceros porque "en

esta empresa se echan muchas horas" o por el temor " a que te vean irte a tu hora".

Son por tanto problemas culturales que en otros países no se conciben.

En cualquier caso es significativa la cantidad de personas que no se marchan de

su puesto de trabajo al finalizar su jornada laboral y sin embargo, se quedan

perdiendo el tiempo miserablemente. No podemos entrar a valorar las cuestiones

culturales sino aquellos casos en los que nosotros mismos empleamos horas en

terminar unas tareas que no hemos sido capaces de finalizar a su tiempo.

La costumbre de trabajar más horas de las debidas tiene un patrón común en la

mayoría de las ocasiones:

Excusa: nos enfrentamos a la acumulación de trabajo que se amontonó a lo largo

del día

Causa: demasiada actividad no productiva, mientras los demás avanzan en sus tareas

Remedio: lista de prioridades, más disciplina personal, aprender a delegar.

De todas formas siempre tenemos una tendencia natural a la autojustificación, así

intentamos tranquilizar nuestra conciencia. Mensajes como “ha sido un imprevisto

que no podía controlar”, “no puedo priorizar tan fácilmente ya que todo es urgente”,

no son más que argumentos que intentan enmascarar la realidad actual de muchos

profesionales. Pero no olvidemos que muchas de las causas que argumentamos

llevan oculta la responsabilidad sobre nuestra propia incompetencia.

El actual problema de tiempo ha surgido probablemente por una lenta e ininterrumpida

adquisición de malos hábitos, como por ejemplo, dejar para el último momento la

redacción de un informe, hacer las cosas uno mismo cuando lo más fácil es delegar,

dar largas a determinadas decisiones y otros muchos. Por tanto, hemos de tratar

de adquirir nuevos hábitos y abandonar los viejos con el objetivo de gestionar

adecuadamente nuestro tiempo y minimizar con ello, el estrés.


15Introducción

El estrés positivo y el estrés negativo

El estrés como hemos visto es un factor psicosocial que se puede producir poruna sobrecarga laboral, entre otros motivos. En realidad, ni siquiera hace faltaque exista una sobrecarga en cuanto a cuantía o cantidad de trabajo, recuerdaque el estrés es una respuesta del organismos ante demandas internas o externas,que nos resultan amenazantes.

En realidad, cierto tipo de estrés no es negativo, ya que en algunos casos seconsidera positivo en cuanto que mantiene atento al trabajador, y le hace sermás rápido ante los estímulos exteriores. Pero como todo, demasiado estrés esnegativo ya que lejos de activar positivamente al trabajador, llega incluso asituaciones de bloqueo. Debemos pues recordar que en el término medio estála virtud.

El estrés positivo incrementa el rendimiento, ya que aumenta el nivel de atencióny disminuye el tiempo de reacción. Llega incluso a ser un estado saludable deacción y reacción para el ser humano. En contrapartida, el estrés negativodificulta el desempeño de las tareas ya que disminuye la sensación de contarcon los recursos o habilidades suficientes para afrontar las dificultades. En estasituación, el estrés negativo hace que nos sintamos mal físicamente.

El nivel de activación y rendimiento

Todos sabemos que necesitamos cierto grado de tensión cuando nos planteamosun reto. Este nivel de tensión es diferente según cada individuo y según paraque tipo de tarea.

El nivel de activación se define como una función que da energía al organismo,que oscila desde el profundo sueño en un extremo al ataque de pánico en elotro. Dicho nivel se refiere a la activación psíquica, fisiológica y motora. No setrata de una energía ni positiva ni negativa, aunque si es cierto que aumentacuando realizamos una actividad placentera así como cuando estamos inmersosen una situación amenazante o preocupados por algún error que hayamoscometido.

El nivel óptimo de activación puede llegar a entenderse como el estado idealde rendimiento, ya que se caracteriza por una sensación de relajación y soltura,


de calma, quietud interna, sin ansiedad o nerviosismo: es como estar cargadoenergéticamente de optimismo y actitud positiva. Se asocia mentalmente a unagran sensación de autoconfianza y autocontrol emocional.

El nivel de activación óptimo es diferente para cada persona por la simple razónde que la relación nivel de activación y rendimiento, no es la misma para cadauno de nosotros. Todos conocemos personas que toleran muy bien niveles deactivación muy altos así como otras personas que se bloquean ante la mínimapresión.

Existen varias teorías que intentan explicar la relación entre el nivel de activacióny el rendimiento. Las dos teorías más conocidas son: la teoría de la ansiedady la segunda la de la U invertida.

La teoría de la ansiedad ha establecido diferencias entre personas con ansiedadelevada y aquellas con ansiedad baja. El rasgo de ansiedad es una disposiciónque se manifiesta sólo cuando existen situaciones estresantes. Si estas situacionesno existen no tiene porqué haber diferencias en el rendimiento.

Por otro lado, la teoría de la U invertida postula una relación entre la activacióny el rendimiento, donde la mejora del rendimiento aumenta con el nivel deactivación hasta un punto óptimo, pero más allá de este punto si la activaciónsigue aumentando empeora el rendimiento.

Por tanto, el estrés puede producir dos efectos sobre nuestro nivel de activación:

· Aumento excesivo del nivel de activación, y como consecuencia un estadode alerta superior que se refleja físicamente en una mayor tensión musculary un aumento de la tasa cardíaca. Este exceso de nivel de activación setraduce en una serie de efectos no deseados como son: errores, decisionesimpulsivas y descuido de la calidad al fijar objetivos excesivamente ambiciosos

· Disminución excesiva del nivel de activación, y como consecuencia aparece la pasividad que se refleja físicamente en un estado de agotamiento continuo

y desgana. Esta disminución del nivel de activación se traduce en una serie de efectos no deseados como son: errores, atención dispersa y descuido de

los detalles con el consabido incumplimiento de los plazos u objetivos.

17Introducción

Debemos pues recordar que la gestión eficaz del tiempo es una de las cuestiones

más importantes para las personas, tanto a nivel profesional como a nivel

personal. En el trabajo sabemos que el tiempo es limitado y requiere por tanto,

de una utilización rentable, la que se debe hacer cuando nos enfrentamos a un

recurso escaso. Sabemos que una de las consecuencias más directas de una

gestión no adecuada del tiempo conlleva situaciones de estrés: es importante

pues tomar conciencia e identificar las causas vinculadas a la gestión no

adecuada del tiempo, lo que nos llevará a un cambio en nuestros hábitos y a

una mejora en nuestra curva de rendimiento. Conseguiremos entonces nuestro

estado saludable de control del estrés.

Paloma García

Directora Corporativa RRHH. Usg People

18 Capítulo 1

CAPÍTULO 1

¿QUÉ ES EL ESTRÉS?

Entre otros temas, este capítulo trata sobre las siguientes cuestiones:

¿Qué sucede en su cuerpo cuanto siente molestias de estrés?

¿Cómo puede reconocer los síntomas del estrés?

La importancia de tener resistencia.

Por qué necesita el estrés para funcionar bien.

El estrés no es ni más ni menos que una reacción corporal a una situación de

amenaza. Lo experimenta más a menudo de lo que piensa. Es lo que siente

cuando le paran en la carretera, cuando trabaja en una carta importante que

tiene que estar en el correo antes de un cuarto de hora, o cuando sube al podium

para una presentación importante.

Se siente amenazado por los demás automovilistas, por los carteros y por una

sala llena de gente, y su cuerpo reacciona de la misma forma que el hombre

de Neandertal que se siente amenazado por un oso. Siente las palpitaciones del

corazón y respira más deprisa. Sus músculos se tensan y se le seca la boca.

Reacciona más por instinto que por cálculo. Pero ¿qué va a hacer, luchar o huir?

Su cuerpo se prepara para una operación de rescate. Se bombea más oxígeno

por su cuerpo, sus pupilas crecen para poder ver mejor y gracias a las hormonas

del estrés puede pensar mejor y más deprisa. La rápida reacción de su cuerpo

puede ser su salvación. Mediante el estrés toma el timón, formula en el último

momento una frase brillante y se le ocurre un chiste para comenzar la presentación.

El estrés es un mecanismo que debe aprender a valorar mejor.

Si tuviera un oso en el despacho tendría problemas, pero ya no le palpita el

corazón cuando se acerca el límite del plazo de un proyecto. Su cuerpo se ha

acostumbrado. Así aprendió a montar en bici, a nadar, esquiar y ahora a dirigir.

Se ha hecho más diestro en confrontar las amenazas cotidianas. Se siente seguro

- lo que se debe a la producción de endorfina, una sustancia estimulante natural.-

19Éxito sin estrés

Ya no le entra pánico si alguien no está de acuerdo con usted y trabaja despreocupadodurante un par de horas cuando todos se han ido ya. Pero si tales amenazas soncrónicas y mayores de lo que puede soportar, hay grandes posibilidades de quesu cuerpo se rebele algún día. Puede tardar semanas, meses o años pero le pasarála factura.

Sin notarlo, ha activado mecanismos en su cuerpo para enfrentarse con toda pequeñaamenaza. Estos mecanismos son ideales para los hombres de Neanderthal, perono para directores que tienen que asistir a reuniones todos los días. Después detranscurrir cierto tiempo su cuerpo ya no está en condiciones de recuperarse detodas las tensiones del estrés.

Dicho en pocas palabras esto es lo que sucede en su cuerpo: ante el estrés elcerebro envía una señal a las glándulas suprarrenales para que produzcan adrenalina.Este intercambio hormonal prepara su cuerpo para reaccionar; sus músculos seactivan, su corazón late más deprisa y su cuerpo está listo para luchar o huir. Perocomo no lo hace, las grasas y azúcares que han entrado en su sangre no seconsumen. Las sustancias permanecen en la circulación y afectan a su cuerpo.Para recuperarse del ataque de adrenalina, el córtex suprarrenal produce la hormonacortisona. Un mecanismo eficaz, pero el estrés crónico aumenta permanentementeel nivel de cortisona, por lo que el sistema de la adrenalina se ve afectado. Eldesajuste del sistema del estrés causa daños al cuerpo con el paso del tiempo.Su sistema inmunitario por ejemplo puede verse afectado, con lo que se hace mássusceptible a enfermedades infecciosas y reacciones alérgicas. La resistencia desu estómago y otras vísceras disminuye. La presión aumenta y el cuerpo envejecemás deprisa. Es posible que sude más, tenga temblores, pierda peso y duerma mal.Todos los procesos de crecimiento y desarrollo se ven restringidos, por lo que eltejido envejecido o afectado no puede ser reparado. Puede tener problemas dememoria, de concentración, interrupción de la ovulación, menor fertilidad, doloresde estómago, de columna, de músculos y de cabeza.

Además tenemos las consecuencias emocionales del estrés como la aparición delcansancio, al sentirse frustrado y presionado. Ya no consigue motivar a los demásni a sí mismo. Finalmente acaba juzgándose de forma negativa. Tiene la sensaciónde que no rinde bastante, por lo que acabará rindiendo realmente menos. Cae enun círculo vicioso cuyo resultado es un fuerte desgaste. Afortunadamente esteescenario apocalíptico se puede evitar de muchas formas.

20 Capítulo 1

1.1 CÓMO DETECTAR LOS SÍNTOMAS DEL ESTRÉS

Como su cuerpo reacciona de forma muy crítica a situaciones de estrés, debe

escuchar a su cuerpo. No solamente reacciona durante un conflicto, puede

reaccionar ya cuando está preocupado por si un empleado no va a tener el

trabajo listo en plazo marcado. La mayoría de las señales pueden ser sutiles

y no hay razón para alarmarse directamente. Su cuerpo puede resistir un cierto

nivel de incertidumbre. Mientras el número de las señales y su intensidad no

sean grandes no tiene que preocuparse. Puede tomar medidas, pero no empeore

la situación estresándose con los síntomas del estrés.

El siguiente resumen ofrece ejemplos de señales que aparecen a menudo a

consecuencia del estrés. El orden se ha elegido al azar.

Físicas

Sentimiento de estar hinchado Cansancio

Palpitaciones del corazón Indigestión y eructos

Infecciones Vértigo

Hiperventilación Transpiración

Dolor en el pecho Pérdida o aumento de peso

Dolor de cabeza Herpes

Falta de respiración Molestias en cuello y hombros

Presión sanguínea alta Diarrea

Desmayos Úlcera de estómago

Infarto cardíaco Tics nerviosos

Temblores Dolores musculares

Problemas de menstruación Problemas digestivos

Dolor de espalda Impotencia

Insomnio


Mentales

Insatisfacción

Apatía

Inseguridad

Miedo al futuro

Excitación

Sentimiento de culpa

Agresividad

Confusión

Propensión a llorar

Creatividad limitada

Desconfianza

Pensamientos compulsivos

Precipitación

Desinterés

Falta de motivación

Ira

Temor

Frigidez

Irritabilidad

Conducta

Conducta caótica

Menor rendimiento

Falta de inspiración

Conducta impulsiva

Despiste

Conducta asocial

Problemas de concentración

Descuido

Fallos de juicio

Morderse las uñas

Fumar

Vandalismo o robo

Negligencia

Cambios de alimentación

Falta de memoria

Capacidad de abstracción reducida

Uso de pastillas para dormir

Indecisión

Uso de calmantes

Uso de alcohol

Aislamiento social

Cada señal debe ser tomada en serio. ¿Puede obedecer la señal a una causa

única? ¿Es la señal consecuencia de una situación que se da a menudo?

Naturalmente tiene que ver algo con la causa, pero intente también combatir

las consecuencias físicas y mentales. Si no se siente bien en su piel es más

difícil hacer algo respecto a las causas.

22 Capítulo 1

1.2 CAUSA x RESISTENCIA = ESTRÉS

A través de la adopción de una serie de medidas prácticas puede evitar muchoestrés. No es fácil: probablemente deba cambiar viejas costumbres y adquirirotras nuevas. Sin embargo sí es eficaz: puede evitar que el estrés agudo ocrónico perjudique su carrera. En todo caso para lograr un control eficaz delestrés no solo tiene que confrontar las causas, también debe aumentar suresistencia.Su resistencia la determina, en primer lugar, su estado físico. No solo porqueun cuerpo sano puede resistir mejor las consecuencias de la pérdida del equilibriohormonal, sino también porque limita sus trastornos. Por tanto es recomendablepracticar más deporte, dormir suficientemente y una dieta sana.El segundo factor que determina su resistencia es su actitud. En una situaciónde estrés la forma de juzgar parece tener gran influencia en las consecuenciasfísicas y mentales de la situación. "Se sufre más lo que se teme" es un refránque se ha comprobado científicamente.

La resistencia es un fenómeno traicionero. ¿Está usted en el trabajo por ejemplorelajado cuando todo el mundo es presa del pánico, pero en casa se irrita enseguida si el niño no quiere comer? ¿Tiene resistencia en ese momento o no?La resistencia no es elástica, viene determinada también por la situación. Encasa puede reaccionar de forma totalmente diferente del lugar de trabajo, ycada situación laboral puede tener un efecto diferente. La conducta de un colegale pone los nervios de punta, y la misma conducta de otro colega actúa sobrelos músculos de su risa.

No todo el mundo reacciona de la misma forma. Al contrario: todo el mundoreacciona de forma diferente, ya sea en una reunión de crisis o al impartir unapresentación. La resistencia varía en cada persona.

Hay grandes posibilidades de que usted tenga más resistencia que el promedio,por eso ha llegado a ser directivo: se muestra firme en situaciones complejasy ante el exceso de trabajo - por ahí se oculta también un peligro.El hecho de que perciba pocas señales de estrés no quiere decir que a largoplazo no sufra sus consecuencias. Hasta el directivo más resistente puedesucumbir al estrés, aunque tarde más en llegar a tal extremo.


Las personas sensibles al estrés reciben antes las señales de las circunstancias

negativas y a menudo se han visto obligados a aprender a contrarrestarlas.

1.3 LAS VENTAJAS DEL ESTRÉS

La exposición aguda o constante al estrés es muy negativa tanto mental como

corporalmente. Por eso el control del estrés no es ningún lujo superfluo. ¡Pero

no exagere!

Intentar vivir y trabajar sin ningún tipo de tensión tampoco es sensato. Si nadie

espera nada de usted, ni plazos fijados, con el tiempo rinde menos. Con suficiente

tensión, armonizada con su resistencia, se consigue más. La tensión es

imprescindible para extraer lo mejor de usted. Si ha mantenido con éxito una

conversación difícil, con un empleado o con un cliente, le sobreviene un

sentimiento de euforia. Se siente literalmente igual que el Neandertal que ha

capturado un oso. No solamente está satisfecho con la victoria, sino que ya

está preparado para superar un nuevo desafío. La conversación le produjo un

poco de estrés agudo. Su cuerpo se preparó bien para resolver la difícil situación.

Como el estrés era controlable y como tuvo éxito, no ha sufrido ningún daño.

Al contrario. Con el tiempo se siente motivado a realizar entrevistas difíciles.

Su cuerpo ya no se pone en estado de alarma, porque puede mantener entrevistas

igual que si estuviera nadando.

Cuando ya domina sus tareas empieza a sentir la necesidad de un nuevo desafío.

Quiere volver a sentir la adrenalina correr por el cuerpo. Aunque solo sea porque

sabe que encontrar soluciones le produce mucha satisfacción. Nadie puede vivir

sin desafíos, mientras no sean demasiados ni demasiado grandes.

Cuánto estrés es adecuado para usted es algo que debe descubrir con la

experiencia. Piense en los empresarios que lo hacían bien según usted. ¿Qué

proyecto ofrecía el equilibrio perfecto entre desafío y satisfacción? ¿Con qué

personas le gustaba trabajar? En ciertas experiencias laborales es difícil apreciar

dónde están los límites. ¿Cuánto estrés agudo puede controlar, cuánto estrés

crónico le estimula a rendir más?

24 Capítulo 1

En nuestra sociedad orientada al rendimiento las personas quieren rendir lo

máximo posible en el mínimo tiempo. Este criterio es muy válido para directivos.

Algunos quieren llegar a la cima con botas de siete leguas. Y el que no ha

conseguido un puesto directivo antes de los cuarenta con las correspondientes

condiciones laborales se siente a veces fracasado.

Si puede relativizar las reglas de la carrera, descubrirá que un progreso prudente

de su carrera es realmente más sano.

Además se sentirá decepcionado menos a menudo. Cada victoria en una situación

de estrés le aporta un sentimiento positivo y confianza en sí mismo. Poco a poco

va elaborando un historial de pequeños éxitos, que a la larga le aportarán más

que un número limitado de éxitos conseguidos con gran dificultad.

LISTA DE COMPROBACIONES

1. El estrés no es ni más ni menos que una reacción corporal a una situación

amenazadora. Su cuerpo se prepara para luchar y le protege contra las

consecuencias de la lucha.

2. Si las amenazas son crónicas y mayores de lo que puede resistir, hay muchas

posibilidades de que su cuerpo se rebele algún día. Corre el riesgo de

quemarse.

3. Como el cuerpo reacciona de forma aguda en una situación de estrés, debe

escuchar bien las señales de su cuerpo.

4. Preste atención a las causas del estrés, pero intente también controlar las

consecuencias físicas o psíquicas. Si no está sano la lucha es mucho más

difícil.

5. Para un control eficaz del estrés debe aumentar su propia resistencia. Su

salud, su actitud ante la vida y las situaciones en las que se encuentra

determinan el grado de su resistencia.


6. No intente evitar completamente el estrés. La vida y el trabajo sin ninguna

tensión no son tan agradables. Necesita la tensión para extraer lo mejor de

sí mismo.

7. El grado de estrés adecuado para usted es algo que va a descubrir

experimentalmente. ¿Cuánto estrés agudo puede resistir? ¿Cuánto estrés

crónico le estimula a rendir más?

8. No corra directamente a la cima, es más sano acostumbrarse al estrés poco

a poco. Mediante la adaptación aumenta su resistencia y puede siempre rendir

más.

26 Capítulo 2

CAPÍTULO 2

EL CONTROL DEL ESTRÉS EN LA VIDA PRIVADA

Entre otros temas, este capítulo trata sobre:

Cómo encontrar un buen equilibrio entre trabajo y vida privada.

Las reglas de juego de un estilo de vida sano.

Comer y beber de forma sana, moverse más y dormir más.

Invertir eficazmente en su vida privada

Aunque el trabajo y su vida privada parezcan muy diferentes, no hay una frontera

clara entre los dos mundos. Usted lleva su propia personalidad tanto al trabajo

como a su casa. Por eso fuera de horas de oficina también tiene que controlar

las causas del estrés y mejorar su resistencia. La separación entre trabajo y

vida privada es un fenómeno relativamente nuevo. Con el desarrollo de la

industria en el siglo pasado se llegó a una separación estricta entre el lugar

donde se trabaja y el lugar donde se vive. Seguramente para los directivos la

vida familiar pasó a segundo plano: si querías conseguir algo te preocupabas

de estar al cien por cien disponible para el trabajo. Son cada vez más los que

están de vuelta de este estilo de vida. Los casos de personas quemadas son

tan numerosos que incluso importantes directivos, empresarios y políticos abogan

públicamente por establecer límites a su disponibilidad. El trabajo puede

desempeñar un papel importante, pero lo más importante es la vida privada.

¿Cuáles son sus prioridades? ¿Quiénes son las personas importantes en su vida?

¿Cuáles son las actividades que dan sentido a su vida? Afortunadamente no

tiene que elegir entre dos mundos, el arte consiste en encontrar un buen equilibrio

entre ambos. Sea cual sea la causa de su estrés, es su estrés. Es estupendo

que su empleador considere responsabilidad suya frenar este estrés, pero usted

no tiene que darlo por descontado. Muchos de sus directivos se ocupan

conscientemente de prevenir y remediar el estrés, ofrecen por ejemplo soluciones

para cuidar niños y horarios de trabajo flexibles, pero si su empresa tiene un

proyecto importante, seguramente se espera que sus directivos dejen todo a un

lado para conseguir el éxito.


Es su estrés y usted tiene que establecer sus límites, no sólo en el trabajo, sinotambién fuera de las horas de oficina.

2.1 ELIJA UN ESTILO DE VIDA SANA

El cuidado de su cuerpo determinará sus condiciones y finalmente lo resistenteque sea al estrés. Por eso es mejor que cuide su cuerpo comiendo y bebiendode forma sana, practicando deporte y durmiendo suficientemente. Eso a vecesno es fácil. Cuando termina de trabajar la tarde ya está a la mitad, y probablementequiera hacer algo diferente. Antes de que se dé cuenta son las doce de la nochey sabe que a las seis y media de la mañana saldrá de la cama muy cansado.Un día después tiene el partido de tenis, porque "ayer se le hizo tarde", al díasiguiente tiene un dilatado almuerzo de trabajo y una dilatada reunión, por latarde está demasiado cansado para cocinar y decide comprar una pizza, acontinuación tiene todavía que trabajar en un informe y se pasa la tarde conel portátil, una bolsa de patatas fritas y un par de cervezas.

Su cuerpo puede aguantar mucho, pero si en su vida privada sigue comportándose de esta forma, su cuerpo reaccionará mal al estrés. ¡Haga algo!

Comidas y bebidas más sanas

Los científicos han investigado desde hace muchos años acerca de los efectosde la alimentación en la salud. Todavía no saben cómo hacer para que la gentesiga sus consejos, pero saben ya lo que es sano y lo que no lo es.

Han descubierto que el neurotransmisor serotonina tiene gran influencia en cómose siente, en su resistencia, y consiguientemente en cómo puede manejar elestrés. Lo que come puede influir profundamente en la circulación de la serotoninaen su cerebro. Comiendo suficientes hidratos de carbonos (féculas y azúcares)se aportan a la sangre importantes materias primas para la fabricación de laserotonina, y consiguientemente va a sentirse mejor. Los hidratos de carbonoque el cuerpo digiere con rapidez (los llamados hidratos de carbonos simplesque se hallan en los refrescos y dulces) le hacen engordar y provocan un brevesentimiento de placer.

28 Capítulo 2

El pescado y el pollo por ejemplo, debido al alto contenido de proteínas, sonbuenos para el cuerpo y la mente. También las verduras, la leche y el panintegral son buenos para funcionar mentalmente bien.

Son en cambio perjudiciales el café, el té y la cola. Estos productos contienensustancias con efectos cafeínicos que aumentan el contenido de adrenalina dela sangre y por lo tanto provocan una reacción de estrés.

Es mejor que evite el café durante un día de mucho estrés pero un vaso de vinopuede tener un efecto positivo. Investigadores de la Universidad de Montrealhan descubierto que los bebedores moderados (menos de 10 vasos por semana)tienen menos estrés. Los abstemios totales parecen tener 25 por ciento másproblemas de tensión y los grandes bebedores hasta el 75 por ciento más.

El estrés puede provocar sensación de hambre, antes de abrir la puerta de lanevera debe preguntarse por qué tiene hambre. ¿Tiene realmente hambre o esel estrés lo que le hace desear una hamburguesa con cola?.

Si tiene hambre sana, lo único que tiene que tener en cuenta es lo siguiente:coma y beba de forma sana según las cinco categorías alimenticias, conregularidad y con medida.

Moverse más

Se pasa el día sentado, en el coche, en la oficina y en la sala de reuniones.Las tensiones cotidianas que tiene que confrontar hacen que su cuerpo esté listopara la “reacción de lucha o huída”. Si sigue sentado sin moverse su equilibriohormonal se perturba.

A corto plazo está alerta, pero al final del día acaba cansado. A largo plazoel no aceptar las necesidades de movimiento de su cuerpo puede incluso serdañino para su salud. Su pulso y presión arterial no vuelven a un nivel normaly su sistema inmunitario se ve afectado.

Los científicos están de acuerdo en que el cuerpo de los deportistas reaccionacon más calma al estrés que el de los no deportistas. La presión arterial,tensión muscular y frecuencia cardiaca de los deportistas son más normalesen situación estrés, mientras que en los no deportistas aumentan.


Hay otra buena razón para moverse suficientemente: libera endorfinas en sucerebro. Es un calmante natural del cuerpo que le crea un sentimiento agradabley tiene una influencia positiva contra el estrés.

Como probablemente no se valorará el que se ponga a dar vueltas corriendosi hay tensión durante una reunión, necesitará hacer suficiente ejercicio fuerade las horas de oficina. Moviéndose de forma relativamente intensa a diariosatisface las necesidades del cuerpo. Hágalo al menos cinco veces por semanay asegúrese de respirar bien y de que su corazón pueda latir más deprisa.El deporte es un buen modo de usar eficazmente el cuerpo en poco tiempo. Sino le gusta jugar al tenis o correr a menudo hay afortunadamente muchasformas de moverse lo suficiente. Incluso con las actividades diarias puedemantenerse activo. Deje el coche más a menudo y camine o monte en bicicletapara ir a hacer compras. Con un perro se ve obligado a caminar varias vecespor día. ¿Tiene jardín? Regálese a sí mismo un hobby nuevo, abónese a unarevista de jardinería y ocúpese del jardín todos los días.

La actividad física es buena contra el exceso de peso, se fortalecen los huesosy músculos, es buena para el funcionamiento de la digestión y evita problemasde insomnio. Además es bueno contra el estrés.

Dormir suficientemente

Dormir es quizá la ocupación corporal mas subestimada. La falta de sueñocrónica es según los expertos un problema médico tan grande como invisible.¿Duerme poco? Piense que una noche sin dormir tiene el mismo efecto quebeberse unas cinco consumiciones alcohólicas. Si no ha dormido lo suficienteno solamente se siente cansado sino también irritable. No puede concentrarse,está menos alerta y es más sensible al estrés. La falta de sueño crónica afectaincluso al sistema de defensa.

También hay razones económicas para evitar problemas de sueño. Los científicoshan calculado que “la falta de sueño le cuesta a la sociedad americana 150mil millones de dólares”. Eso aplicado a España significa daños económicospor valor de 2,4 a 3 mil millones de euros causados por bajas de enfermedad,accidentes (de tráfico), errores en el trabajo y gastos de medicinas para dormir.Entre la población adulta más del 70 % reconoce tener problemas de cansancioy somnolencia y un 36 % reconoce tener incluso insomnio crónico.

30 Capítulo 2

Su cuerpo necesita dormir para recuperarse del daño a, por ejemplo, huesos,músculos y órganos y para la recuperación mental. Cada noche usted tiene quepasar por cinco fases de sueño diferentes, de las que la quinta, el sueño REM,se ocupa de la recuperación mental. Esto solo es posible si duerme suficientemente(un promedio de 7,5 horas), y sobre todo si duerme bien. Intente evitar que enel dormitorio haga demasiado calor o frío o una posición incómoda. Esta situacióninterrumpe su ciclo de sueño y usted no alcanza la necesaria quinta fase. Elroncar, tanto usted como su pareja, es por tanto malsano.

Usted duerme a menudo mejor si se relaja antes de ir a la cama. Lea un libroo vea la televisión, siempre que eso no le excite. Duerma en un sitio silenciosoy tranquilizador, por tanto preferiblemente no en el mismo sitio donde trabajaen casa. Desarrollar una rutina le ayudará a conciliar el sueño.

2.2. CÓMO CREAR UN BUEN EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y VIDAPRIVADA

¿Tiene tiempo fuera del trabajo para llevar una vida privada agradable? ¿Y tienefuera de su ajetreada vida privada aún tiempo para un trabajo agradable? Aveces es difícil combinar de forma equilibrada ambos mundos. Usted no es elúnico. En las investigaciones de la revista de gestión empresarial ManagementTeam se comprueba que un tercio de los directores tiene dificultades paracombinarlas. Más tiempo libre es algo que los directivos aprecian. Pero claro,trabajar a tiempo parcial no es una opción y el sueldo se resiente mucho.

En los últimos años se viene diciendo, cada vez más, que el trabajo y la vidaprivada son mundos que deben estar estrictamente separados. Incluso si loconsigue, la cuestión es si son satisfactorios o no. Su trabajo es una parteimportante de su vida. En su trabajo tiene a diario incontables contactos conotras personas, en su mayoría contactos agradables. Si tiene suerte, hará untrabajo que le va bien y dará sentido a su vida. ¿Por qué tiene que rechazaresos pensamientos cuando sale? Y si se preocupa de su trabajo, quizá sonpreocupaciones que merecen su atención por buenas razones. ¿Por qué puedellevarse el placer de trabajar a casa y las preocupaciones no? Lo mismo valeal contrario: no hay una buena razón para dejar el placer y las preocupacionesen casa.


Quizás estemos exagerando. Trabajar demasiado es a costa del tiempo libre,tiempo al que no solo tiene derecho considerando su contrato laboral, sino queademás lo necesita para compensar las tensiones que surgen durante el trabajo.El tiempo libre que tiene debe ser sobre todo tiempo de calidad: llevarse laspreocupaciones a casa no es sano.

Las circunstancias privadas también pueden producir un estrés que usted selleva al trabajo. Una gran parte del estrés lo causan las circunstancias de lavida, como la pérdida de una persona amada, una enfermedad grave, un divorcioo problemas económicos graves. Aunque el estrés privado no desempeñe unpapel primordial en este grupo también merece atención.

¿Es usted la clase de director que no puede dejar el trabajo y cuyo compañerode vacaciones favorito es el teléfono móvil? Haga algo y procure aplicarlas medidas siguientes para conseguir un equilibrio mejor entre su trabajoy su vida privada.

Escuche su cuerpo

Crear un buen equilibro significa para la mayoría de los directores que tienenque trabajar menos. Pero ¿Cuánto menos? Para algunos veinte horas por semanaya es mucho, mientras que otros todavía tienen energía después de sesentahoras. La única forma de averiguar lo que es sano para usted es escuchar sucuerpo y tomarse en serio las señales de estrés.

Si tiene que trabajar en casa fuera de las horas de oficina, hágalo en un sitiocómodo y preferiblemente a horas fijas. Así sabe cuánto tiempo tiene para eltrabajo y para usted.

No deje su vida privada en casa

Experiencias divertidas, experiencias aburridas: no tiene que dejarlas todas encasa. Una forma eficaz de procesar los enredos cotidianos privados es hablarlocon un colega o con un par de colegas fijos. Durante una charla delante de lamáquina del café o durante la pausa puede contar algo que le apena sin temerque su trabajo vaya a sufrir por eso.

32 Capítulo 2

Cree un lugar de trabajo mental en casa

Comparta sus sucesos laborales, divertidos o aburridos, con su compañero, un

amigo o un miembro de la familia. La situación ideal es tener a alguien a quien

poder acudir para ser escuchado y obtener un buen consejo.

Cree un amortiguador o búfer entre el trabajo y la vida privada

Los que trabajan en casa, teletrabajadores y otros empleados postmodernos,

comparten una queja fija: difícilmente pueden intercambiar trabajo y vida privada.

No es agradable tardar una hora en llegar al trabajo, pero el tiempo que pasa

en el coche, en la bicicleta o en el transporte público es ideal para digerir y

procesar experiencias y prepararse para lo que le espera. Deje ese informe

cerrado mientras va de camino al trabajo. Use el tiempo para meditar de forma

sana. Filosofee alguna vez sobre la forma en que puede mejorar su carrera.

Piense cómo puede promover la colaboración dentro de su equipo.

Planee su vida privada

Si es un directivo eficaz, es probable que consciente o inconscientemente realice

una buena gestión del tiempo. Planea todas las tareas de forma que sean todas

factibles. En casa quizás es bastante más caótico. Pruebe a organizar también

su vida privada: así podrá hacer más cosas (divertidas), lo cual le aporta un

sentimiento bueno y previene el estrés.

Compre más tiempo

En la oficina no tiene miedo de invertir si sabe seguro que el beneficio de la

inversión es lo suficientemente grande. En casa quizá es más precavido. Busque

una limpiadora y alguien que cuide los niños profesionalmente y encargue de

vez en cuando una comida preparada especial. Estas inversiones se recuperan

en tiempo libre, que a menudo es muy necesario para relajarse.


Haga algo con su tiempo de calidad

Intente pasar su tiempo libre de la forma más sana posible. Haga lo que haga,ya sea deporte o trabajar como voluntario por una buena causa, lo importantees que no aporte estrés adicional. Muchos directivos están tan apegados asu profesión que siguen haciendo negocios también fuera de las horas de oficina.Pregúntese a sí mismo si la presidencia de una asociación local deportiva nosería mejor uso del tiempo o una ocupación no remunerada.

Elija de vez en cuando unas vacaciones tranquilas

Con un billete de avión, una casa de vacaciones o un espacio en un campingcompra tiempo de calidad. Mime esta inversión dejando el trabajo en casa.Llévese el teléfono móvil, pero úselo para el trabajo solo en caso de emergencia.Y cuente con que tardará unos días antes de sentirse relajado.

Una importante causa de estrés en el trabajo es la falta de control. La regularidadtambién se aplica durante las vacaciones. Procure tener la libertad de hacerlo que le gusta. Las vacaciones preprogramadas y los destinos que solamenteson divertidos para su pareja pueden aportar más estrés que relajación.

Solo con su mantra

Canales de energía, mantras, terapia Body-Talk: si tiene molestias de estrésencontrará cientos de terapeutas y entrenadores que quieren ayudarle cadauno a su manera. Pero solamente el pensamiento de que someterse atratamiento para prevenir o curar el estrés le produce rechazo. Algunosmétodos “blandos” pueden ser muy eficaces. ¡No cierre la puerta a terapiassubsiguientes!

Desprográmese

Con el transcurso de los años ha desarrollado una forma determinadade reaccionar ante personas, sucesos o situaciones. Se ha convertido enuna costumbre que puede ser contraproducente. Debe aprender adesprogramarse a sí mismo.

34 Capítulo 2

La base de esta técnica es determinar conscientemente de nuevo su

reacción a personas, sucesos o situaciones. Intente pensar con lógica,

use para ello argumentos irrefutables y pensamientos positivos. Esto

parece a primera vista insensato, pero ¡piense que usted mismo ha

construido de la misma forma su reacción ilógica!

Querido diario

Procure compartir sus preocupaciones y frustraciones pero también sus

experiencias positivas con su pareja, un buen amigo y si es necesario

con un diario. Al compartir sus experiencias se verá confrontado con su

forma de actuar e inclinado a cambiarla.

Medite

Por la tarde siéntese en un sillón cómodo, cierre los ojos, concéntrese

conscientemente en un objeto, palabra o pensamiento – ¡Y relájese!

La primera vez no consigue relajarse, al contrario, surge de todo en la cabeza.

Pero si hace el esfuerzo de aislarse del mundo exterior unos minutos al día,

verá que funciona. Más aún, gracias a esta sencilla forma de meditar, con el

tiempo se sentirá más relajado


Como el trabajo y la vida privada se superponen, también fuera de las horas

de oficina debe trabajar en el control de las causas del estrés y en mejorar

su resistencia.

Sea cual sea la causa del estrés es su estrés. Es algo en lo que tiene que

trabajar continuamente, también fuera de las horas de oficina.

En función de cómo cuide su cuerpo desarrollará una mayor o menor resistencia

al estrés.


Comer alimentos sanos influye considerablemente en cómo se siente, en la

resistencia que tiene y en cómo puede controlar el estrés.

Moviéndose con cierta intensidad media hora al día satisface la necesidad

de movimiento del cuerpo. Hágalo al menos cinco veces por semana y procure

que la respiración y el corazón funcionen deprisa.

Si no duerme suficientemente, no sólo se siente cansado, también irritable.

No puede concentrarse, está menos alerta y es más sensible al estrés. Dormir

mal crónicamente también afecta su sistema de inmunológico.

Necesita tiempo libre para recuperarse de las tensiones de las horas de

oficina. Además el tiempo libre que tiene debe ser de calidad.

No deje su vida privada en casa. Una forma eficaz de digerir los embrollos

cotidianos privados es hablarlos con los mismos colegas.

Comparta los asuntos del trabajo, divertidos o aburridos, con su pareja o

un familiar.

Intente organizar bien su vida privada: puede hacer más cosas (divertidas),

eso le proporciona un buen sentimiento y previene el estrés.

Intente pasar sus horas privadas lo más sanamente posible. No importa si

hace deporte, se dedica a una buena causa o lee, siempre que sea algo que

no le aporte estrés. Muchos directores aman tanto su trabajo que incluso

fuera de horas de oficina siguen haciendo negocios.

36 Capítulo 3

CAPÍTULO 3

RESISTENTE AL ESTRÉS DE 9 A 7

Entre otros temas, en este capítulo se trata de:

Descubrir su personalidad ante el estrés.Dejar de preocuparse y pensar positivamente.Obtener control sobre su vida relajándose.Resolver conflictos.

El control del estrés empieza con medidas prácticas. Para prevenir el estrés ycurarlo debe empezar pensando de forma resistente al estrés. La forma en queusted enjuicia sus situaciones determina en gran medida cómo experimenta elestrés. Los embotellamientos, los titulares y las diferencias de opinión noproducen el mismo estrés en cada ocasión. A veces se enfada por un embotellamientode unos metros, y a veces está en un atasco horrible silbando, y un día soleadode vacaciones está escuchando la radio relajado. El embotellamiento es quizáa la misma hora, en el mismo sitio, y dura lo mismo, pero usted lo experimentade formas totalmente diferentes.

Pensando de forma diferente puede hacerse resistente al estrés. No es fácil. Aveces debería tener una conversación seria consigo mismo. Así podría comprometersea no volver a enfadarse más en los atascos. Así se rescata a sí mismo y puedeinvertir un tiempo valioso para preparar las actividades que tiene que hacerdespués del atasco.

La primera vez dicha conversación seria consigo mismo quizá no sea un éxito,pero según pasa el tiempo notará que experimenta menos estrés si se calmade vez en cuando. Es como aprender por sí mismo a nadar de nuevo: su cerebroaprende que no hay que activar ninguna alarma cuando se encuentra con unatasco. Poco a poco se convierte en costumbre y experimenta menos estrés.A primera vista el cambio de forma de pensar parece mucho más difícil queseguir unas reglas prácticas. Pero tampoco cumple reglas prácticas apretandoun botón.


También necesita usar la voluntad. Un importante factor del éxito en la formacióndel pensamiento resistente al estrés es pensar de forma positiva.Háblese a sí mismo con firmeza y deje de preocuparse. No se pregunte siemprequé puede salir mal; piense en cambio lo que puede salir bien. Use lospensamientos negativos no para estar rumiándolos todo el día; véalos comoproblemas que tienen que ser resueltos.

Un control sano del estrés comienza con cambiar de forma de pensar. No tieneque caminar sobre ascuas ardiendo para descubrir que funciona. Haga la pruebay elija una pequeña fuente de enfados que le causan estrés. Comprométaseconsigo mismo a dejar de hacerlo, si otros pueden vencer su miedo a viajar enavión, usted también puede dejar de enfadarse con las máquinas de café, losembotellamientos de tráf ico o los programas de ordenador .

3.1 ¿CUÁL ES SU PERSONALIDAD ANTE EL ESTRÉS?

No es fácil decirse a sí mismo cuál es su sensibilidad para el estrés. Peroes bueno conocer su propia sensibilidad para poder reaccionar adecuadamenteante las fuentes de estrés. Pero ¿Qué tipo de sensibilidad tiene usted?

El eneagrama es un modelo con nueve tipos de personalidad de acuerdo a losdiferentes perfiles de reacción al estrés. ¿A qué tipo o tipos pertenece usted?

No reaccione con desilusión si no se reconoce en uno de los tipos de personalidadque no siempre son halagadores: en primer lugar porque están caricaturizados,y en segundo lugar porque con cada personalidad se puede ser un directivovictorioso, si se aprende a compensar los propios déficits.

Elija entre los nueve tipos de personalidad y lea cómo puede enfrentarsemejor al estrés.

El perfeccionista

El director perfeccionista se exige mucho a sí mismo, a sus colegas y a susempleados. Tiene dificultades para expresar sus emociones pero sabe esconderlasbien. Si los demás no valoran su trabajo, los fundamentos de su motivacióndesaparecen.

38 Capítulo 3

El estrés está siempre al acecho del perfeccionista. Trabaja demasiado sin poder

satisfacer sus propias expectativas ni las de los demás. Su jefe cree que debe

trabajar más eficazmente, sus colegas le encuentran un conseguidor exagerado

y sus empleados un negrero. Los directivos perfeccionistas deben trabajar en

la confianza en sí mismos y en la apreciación del esfuerzo y dedicación de los

demás.

El ayudador

El director ayudador está siempre listo para ayudar a los demás porque necesita

mucho el aprecio de los compañeros. La ayuda de los demás prefiere rechazarla,

se las puede apañar solo. Necesita sentirse imprescindible. Quiere estima y

reconocimiento por sus esfuerzos.

Si el director ayudador no obtiene reconocimiento por todo lo que ha hecho por

los demás, la decepción puede ser grande. Está herido y puede tirar la toalla

inesperadamente.

El director ayudador puede evitar muchas tensiones dando menos y aceptando

más de los demás. Debe aprender a depender menos de los demás y desarrollarse

a sí mismo.

El conseguidor

El director centrado en el logro de objetivos no puede dejar el trabajo. Solo está

satisfecho después de conseguir metas, cosa que no es fácil, porque se fija

objetivos muy altos. Acaricia esa imagen y le gusta verla en los demás. A veces

su imagen como conseguidor es incluso más importante que tener realmente

éxito. El conseguidor sigue hasta que inesperadamente falla o hasta que sus

jefes, colegas y trabajadores le dicen inequívocamente que no aprecian ya su

actitud. El director enfocado en los objetivos debe aprender que la competencia

es un asunto entre empresas y no entre personas. Debe descubrir que las

personas pueden equivocarse y que los sentimientos son más importantes que

las bonificaciones.


El romántico

El empresario romántico depende de sus sentimientos. Si tiene inspiración, puede

realizar milagros. Entonces disfruta y sigue silbando hasta que el trabajo se

acaba. Al releer su trabajo, se le saltan las lágrimas ¡Qué maravilla ha hecho!

El empresario romántico no comprende realmente por qué otros le llevan la

contraria. Burocracia y jerarquía no pertenecen a su vocabulario. ¿Por qué hay

que ir a comer a las doce y media si está muy ocupado? ¿Son los desafíos

intelectuales y las soluciones creativas más importantes que charlar sobre los

niños?

Para evitar decepciones el romántico debe relativizar su propio enfoque y el

de los demás. El director romántico debe parar de soñar despierto y aceptar

que el aquí y ahora también es valioso.

El observador

El director observador permanece literal y figuradamente siempre a distancia.

Es un trabajador infatigable, educado y amable. Siempre está a disposición de

los demás y listo para ayudar. Pero cuando se termina la tarea, la puerta se

vuelve a cerrar - se acabó la tarea. Aprecia más de lo normal la privacidad y

prefiere ser autosuficiente.

La mayoría de los observadores tienen pocos problemas de estrés porque han

orientado su vida para tener poco contacto con las fuentes potenciales de estrés.

Pero, como directivo, el observador desgraciadamente se tiene que enfrentar a

menudo con situaciones de estrés, para las que está poco preparado. Entonces

no se puede esperar más de él. Si el director observador no es tratado con

cautela, será con seguridad víctima del estrés.

Para evitar esto el director observador tiene que aprender a expresar sus

sentimientos para establecer más y mejores relaciones.

40 Capítulo 3

El escéptico leal

El escéptico leal intenta continuamente evitar exponerse al peligro. El directorescéptico evita los riesgos como si fueran la peste. Duda largamente antes detomar una decisión. Sobrevive como director porque es extremadamente leal yestá dispuesto a sacrificarse por los demás y especialmente por la empresa.Una categoría especial de escépticos tiene en cambio aversión a la autoridad.Como director sobrevive porque ha desarrollado algunas cualidades como actuarcon intuición y no confiar en nadie.

El estrés es un hecho diario para el escéptico. Tiene que trabajar en la confianzaen sí mismo y en aceptar la inseguridad y aprender a dominar sus miedos.

El vividor

El vividor es un optimista. Este director dirige toda su energía hacia desarrollospositivos con la convicción de que es posible evitar las decepciones. Trabajaconcentrado y con su actitud entusiasta y alegre da la impresión de caminarpor la vida sin preocupaciones.

El vividor es un hedonista que pierde el equilibrio al enfrentarse a los ladososcuros de la vida. Puede soportar los contratiempos mucho tiempo, hasta quela presión es demasiado grande, pierde el coraje y se hunde.

El director hedonista debe aprender que la vida no se compone exclusivamentede cosas positivas y que las cosas dolorosas también pueden ser valiosas. Sino se rinde tan deprisa ante los contratiempos y tiene una relación más intensacon los demás puede disfrutar más del aquí y ahora.

El jefe autoritario

Para el jefe su función de director no es más que un título formal, en la prácticaes el jefe anticuado de siempre. En ciertos aspectos no es mal jefe: no tienemiedo a las confrontaciones, trabaja mucho y ayuda a sus empleados. La vidaes dura y el jefe lucha por sobrevivir, lo cual puede causar víctimas. El jefehace valer sin empacho su voluntad ante los demás pero no acepta críticas,odia la debilidad y le ajusta las cuentas a quien se le opone.


El director autoritario es estimado por las empresas por su actitud resuelta

y su energía. Pero también su energía tiene límites y puede desaparecer con

el paso del tiempo. Un problema adicional es que el jefe no comprende la

importancia de las emociones en la vida empresarial.

Para evitar seguir sin poder parar o aislarse, el director autoritario debe

aprender a controlarse a sí mismo. Debe aprender a respetar el valor de los

demás y entender que puede ser vulnerable.

El pacificador

El pacificador es un director apreciado por sus empleados. No se impone y está

abierto a todos los puntos de vista. Los conflictos ajenos los resuelve sin

esfuerzo aparente. Los empresarios están a menudo menos contentos con un

pacificador en la nómina. Como director tiene dificultades con la toma de

decisiones y le gusta aplazar las tareas hasta el último momento. El director

pacificador tiene un bajo nivel de tolerancia al estrés. Si se le contradice o

critica, desaparece su último resto de confianza en sí mismo. El pacificador

debe descubrir cómo determinar sus prioridades y desarrollar la confianza en

sí mismo. Debe ser más enérgico y aprender a aceptar los cambios de la vida

empresarial.

3.2 ¡QUE NO LE MANIPULEN!

Usted tiene un empleo, una responsabilidad y se ha comprometido a mantener

los compromisos que ha realizado. Tiene un trabajo de 40 horas, por tanto

trabaja un mínimo de 40 horas, y no 37 horas. Así es usted, en casa y el trabajo.

Pero ¿no llega a veces demasiado lejos?

¿Es realmente la finalidad trabajar 60 horas? ¿No hay nadie que pueda encargarse

de ese proyecto? Muchos directores se toman la responsabilidad demasiado en

serio y se dejan manipular. Vuelva a tener su vida en sus manos – para eso

no tiene que incumplir ningún contrato de trabajo.

42 Capítulo 3

Tener control sobre su vida es importante para prevenir el estrés. Paradójicamenteel adquirir el control requiere a menudo soltar algunas cosas. – entre otras,la responsabilidad ilimitada que siente como director. El sentimiento deresponsabilidad es para la mayoría de los directores una causa importante deenormes presiones laborales. A menudo no por imposición de administradoreso accionistas, sino en gran parte de sí mismos. ¿Quién le ha pedido realmenteque trabaje 60 horas? ¿Es necesario tener una reunión diaria? No es una vergüenzatenerse en cuenta a sí mismo. Igual que todo el mundo, usted tiene límitesfísicos y mentales con los que tiene que contar. Si traspasa los límites demasiadoa menudo, tendrá que pagarlo en forma de exceso innecesario de estrés.

Para evitar el estrés, debe aprender a conocer sus límites. Los siguientes temas le ofrecen puntos de contacto para mantener el control de su vida.

¿Intereses de la empresa o personales?

¿Qué elegir, un viaje de negocios o el cumpleaños de su hija? ¿Volver a reunirseo tomar una decisión? Todos los días toma muchas decisiones importantes ono en que usted inconscientemente se descarta.

Descartándose y dudando usted está diciendo realmente que no tiene límites.Entonces no tiene que sorprenderse si su empresario y sus empleados esperancosas de usted que no puede realizar. El dar la cara por sí mismo, por su vidaprivada, o por su propia opinión a veces produce más de lo que usted piensa,y a largo plazo también para su empresario.

Diga alguna vez “no”

Entre los japoneses es falta de educación decir no. Tienen toda clase deexpresiones para decir no sin decirlo literalmente. Usted debería sin duda tenermenos dificultad que los japoneses, pero ¿hasta qué punto es capaz de hacerlo?Estando a punto de irse de vacaciones un miembro del consejo de administraciónle pregunta si querría leer de forma crítica su presupuesto en la playa. ¿Quéhace en ese caso? No quiere perder prestigio, no quiere herir a nadie (y menosa su jefe) o no quiere discusiones: elige la respuesta más atractiva y fácil. Esoquiere decir: hasta que tiene que cumplir la promesa. Entonces el resultado esque realmente ni tiene tiempo ni familia.


No se preocupe innecesariamente

La organización suele ser un pandemónium de actividades. Si no hay que lanzarnuevos productos o servicios, está en marcha una reorganización, hay tráficoconstante de personas que entran y salen y más fechas límites que días en elaño. Usted depende tanto de la delicada electrónica como de sus clientes. ¡Piensecuántas cosas pueden salir mal!

Mejor aún: no lo piense. No es su tarea tener control sobre todo. Su tarea esdefinir los riesgos principales y mantener el control sobre las cosas que tienenmás posibilidades de causar problemas. Tenga cuidado con los chismorreos¿Sabía que le están saboteando? ¿Ha oído que van a vender nuestra unidadcomercial? ¿Será verdad que el nuevo proyecto está resultando ser un fiasco?Es posible, pero probablemente no será así. Limítese a pensar en los hechos;ya le consumen bastante energía.

Planee su propia carrera

Pregúntese a sí mismo quién es responsable de la marcha de su carrera.Probablemente llegará a la conclusión de que empresarios han tenido mayorinfluencia en las promociones que ha logrado.

Innumerables directivos se dejan arrastrar por empresarios satisfechos a travésde una riada de cumplidos, bonificaciones y posición social, para llegar un díaa la conclusión de que hacen un trabajo que no les conviene. A pesar de lafrustración que esto acarrea, deciden no hacer ningún cambio en su carrera.Solamente un puñado de directivos elige cambiar de carrera. ¿Cómo ve ustedsu propia carrera? ¿Cómo quiere que se desarrolle?

3.3 RESOLVER CONFLICTOS

Como director está continuamente hablando. Si no habla con nadie que estépresente, está hablando por teléfono o comunicándose por e-mail. Tiene muchoque arreglar, es su oficio; y sin colegas, clientes y otras relaciones no se puedehacer. Los necesita para intercambiar información y realizar tareas prácticas.

44 Capítulo 3

A veces estas labores se hacen con dificultades, un directivo colega no llegaa su cita, un cliente importante exige un descuento que no le puede dar, unempleado no se atiene a las más elementales reglas de etiqueta y apareceincluso en reuniones importantes con ropa desastrosa. Usted es bastante flexible,pero ¿Tiene que asumirlo todo?

Los conflictos son, después del exceso de trabajo, la fuente más importante deestrés en el trabajo. En España, no menos de 60.000 personas se dan de bajapor enfermedad cada año debido a un conflicto en el lugar de trabajo.

No es raro que tantas personas sufran el estrés de los conflictos. Los conflictospueden causar sentimientos de ira, miedo, impotencia, vergüenza y culpa. En lapráctica usted reprime estas emociones, con lo que empeora las reaccionescorporales y emocionales ante el estrés. Especialmente los conflictos graves yduraderos conducen a molestias corporales y físicas.

El hombre de Neandertal sabía cómo actuar en un conflicto. Para usted unareacción física naturalmente no es opción. Evadirse tampoco, porque no puedeprescindir de colegas, empleados y clientes. ¿Qué puede hacer?

Procure limitar al mínimo los daños de los conflictos usando el siguienteenfoque.

No intente evitar todos los conflictos

Seguramente si la causa de un conflicto es, por ejemplo, la mala conducta deun empleado, el evitar una disputa verbal puede producir más estrés quemantener la conversación. El conflicto ya está ahí, pero no se manifiestaoralmente.

Reaccionar activamente a algo que no le apetece le hace echar humo. Pero alexteriorizar lo que tiene dentro está usando la variante postmoderna de unareacción física, lo cual puede ser un gran alivio.

Quizá no pueda evitar cierta aspereza, pero no vaya demasiado lejos. Unareacción demasiado emocional puede herir a los demás innecesariamente yademás puede perjudicar la consecución de su objetivo. Normalmente es razonableesperar a enfriarse y empezar entonces la conversación.


Resuelva el conflicto lo antes posible.

Si tiene un conflicto, debe intentar siempre resolverlo lo antes posible. Cuantomás dure un conflicto, más difícil será comunicar racionalmente y resolverlo.Si un conflicto dura lo suficiente, puede incluso olvidar cuál fue la causa. Lamayoría de los conflictos empiezan siendo pequeños. Le sorprende que unempleado llegue siempre tarde y se marche temprano. Usted no dice nada, peromedio año después se enfada cada vez que comete un pequeño error. Entretantousted ha olvidado que eso empezó con el llegar tarde. No deje que la cosallegue tan lejos.

¿Cuáles son los hechos?

El paso más importante y difícil es ir al grano. ¿Cuáles son los hechos? ¿Quiéndesempeña un papel en el conflicto? ¿Por qué le produce tanta tensión? ¿Essolamente la causa del conflicto o hay otra causa más profunda que debeinvestigar por sí mismo?

Si sabe seguro que la causa no está en usted mismo, el paso siguiente esdescubrir la causa en el otro. Con énfasis en el “descubrir” porque a menudoaún no sabe la causa. ¿Por qué de pronto su colega se permite tener horarioflexible?Hable seriamente con él, quizás con la excusa de un buen consejo: “Veo que amenudo llega tarde y se marcha temprano. Esto empieza a llamar la atención.¿Tiene algún problema?” Es probable que su colega tenga una causa para elhorario flexible, quizá incluso una buena causa. Escuche y esté abierto a loshechos y a los argumentos.

Cuando sepa la causa tiene probablemente un punto de partida para resolverel problema.

No deje que jueguen con usted

Pocas veces es eficaz imponer sus propios hechos y opiniones a la persona conla que tiene un conflicto. Y al contrario, no tiene por qué aceptar los hechos yopiniones de otro sin responder.

46 Capítulo 3

En un conflicto tiene que buscar continuamente el equilibrio entre ser amable

y expresar sus emociones (no enfadarse) y entre escuchar y hablar. Esté abierto

a lo que los demás tienen que decir, pero no pierda el aplomo. ¿Están

fundamentados o no los hechos que menciona su colega? Dígalo entonces.

Cinco trucos eficaces

Busque un denominador común. Probablemente hay más cosas en las que están

de acuerdo que las que no. Si empieza hablando de cosas en que están de

acuerdo las divergencias parecerán de pronto menos importantes.

El humor es una de las armas más eficaces durante un conflicto. Pero hágalo

con tacto. Bien usado puede relativizar de golpe una divergencia de opiniones.

Mal usado puede aumentar una diferencia de opiniones hasta proporciones no

deseadas.

¡Mañana podrá tener razón! Pero primero tiene que tener los hechos y argumentos

claros y practicar la conversación con su compañero/a, un familiar o un amigo.

Él o ella pueden descubrir algún error que este cometiendo mientras aprende

a enfrentarse con hechos y argumentos potenciales de su interlocutor.

Si el conflicto dura más de lo que es conveniente para usted, es mejor acudir

a alguien que pueda actuar de intermediario. El intermediario puede ser un

colega, pero también una persona ajena.

A veces, pocas veces, parece que usted no tenía razón. No vacile y discúlpese.

Muchos conflictos persisten innecesariamente porque nadie se disculpa. Los

conflictos son parte de nuestra cultura y son inevitables.

Disputas con sus jefes

Le sigue como una cámara de vigilancia. Por lo más mínimo tiene una

crítica. Los informes que usted prepara no están suficientemente

fundamentados y nunca es usted suficientemente amable con los clientes.

Cada mañana usted va al trabajo con dolor de estómago. ¿Cómo estará


de humor su propio jefe? La mayoría de los casos de baja por enfermedad

tras un conflicto son consecuencia de un altercado con directivos. Una

disputa con alguien superior en la jerarquía es un tipo de conflicto frecuente

y sobre todo drástico. Porque, ¿qué puede hacer además de salir corriendo?

La confrontación tiene sus riesgos. Por mucha razón que tenga, no es fácil

que le den la razón. Incluso si el conflicto se resuelve a su favor, usted

sigue teniendo miedo de sanciones. ¿Le renovarán el contrato? ¿Le tendrán

en cuenta para los proyectos interesantes?.

Debido a la dependencia de sus superiores jerárquicos, la mayoría de los

directivos deciden no luchar ante un conflicto. Ponen un límite y se dan

de baja por enfermedad o piden la dimisión.

Una cosa es segura: cualquier cosa es mejor que dejar que el conflicto

hierva a fuego lento. Lo mejor naturalmente es resolver el conflicto. Si no

se consigue mutuamente, debe acudir lo antes posible a un tercero que

sea relativamente independiente, por ejemplo, el médico de empresa o un

miembro del consejo de administración.

Por doloroso que sea el conflicto, pregúntese siempre si es consecuencia

de expectativas no razonables. De los directivos se suele esperar mucho,

especialmente si trabajan en la cima. Deben ser expertos, inteligentes,

amables, motivados, instructores, transparentes, estratégicos, y a menudo

agradables.

¿Sería la relación con su superior mejor si usted le perdonara que no reúna

las cualidades directivas que usted soñaba en un directivo? Intente resolver

el conflicto, márquese un límite y entretanto, ¡concéntrese en los lados

positivos del trabajo!.

48 Capítulo 3


Evitar el estrés comienza pensando de forma resistente al estrés, porquela forma de enjuiciar su situación determina en gran medida cuánto estrésexperimenta.

De vez en cuando tiene que tener una conversación seria consigo mismo y comprometerse a no presionarse más. La primera vez quizá ese compromiso

no sea un éxito, pero con el paso del tiempo notará que cada vez experimentamenos estrés cuando vuelve a estar en un atasco de tráfico.

Un factor importante para el éxito en el pensamiento resistente al estréses pensar de forma positiva.

Paradójicamente tener control sobre su vida significa soltar muchas cosas, entre otras, la responsabilidad ilimitada que siente como director.

Su tarea no es mantener todo bajo control, sino definir los riesgos importantesy mantener control sobre las cosas que tienen probabilidades relativamente

grandes de ir mal.

Planee su propia carrera. No deje la marcha de su carrera en manos de su empresario y procure influir en su currículum eligiendo conscientemente.

Los conflictos, tras el exceso de trabajo, son la fuente de estrés laboral más importante. No intente eludir totalmente los conflictos, sino procure evitar

que se le vayan de la mano.

Averigüe cuáles son los hechos causantes del conflicto, resuélvalos lo antesposible y no deje que jueguen con usted.

Los altercados con sus propios superiores son un frecuente y, sobre todo, drástico tipo de conflictos laborales. Procure resolver el conflicto lo antes

posible y eventualmente recabe ayuda de un intermediario independiente.

Pregúntese si el conflicto con sus superiores es resultado de expectativas ilógicas. ¿Mejoraría la relación con sus superiores si les perdona que no reúnan todas las cualidades directivas soñadas?


CAPÍTULO 4

CAJA DE HERRAMIENTAS DEL CONTROL DEL ESTRÉS

Entre otros temas, en este capítulo se trata de:Pensar soluciones.Prevenir el exceso de trabajo.Manejar las expectativas de otros y de sí mismo.Tomar medidas durante reorganización.

Realmente no es sorprendente que como director muestre sensibilidad hacia elestrés. Todos a su alrededor quieren algo de usted, generalmente la resoluciónde un problema.

La dirección va a ser reorganizada y se le pide que desarrolle un plan para sudepartamento, un cliente quiere que termine un proyecto antes de la fecha límiteinicial, algunos empleados no saben resolver un problema técnico, el gobiernointroduce una nueva legislación por lo que de repente hay que adaptar unproducto a los nuevos requisitos, un proveedor aumenta los precios y un socioestratégico no cumple sus promesa. Los problemas están a la orden del día.No se puede complacer a todo el mundo.

Según los manuales de gestión empresarial, dirigir es solo cuestión de trabajarorganizado y gestionar y motivar a sus empleados. En la práctica puede tenerla impresión de que usted está constantemente ocupado en apagar los fuegos.Cuando consiguió el puesto directivo pensó sobre todo en el carácter positivoy constructivo de la función, pero con el paso del tiempo a veces solo ve ellado negativo: la riada diaria de problemas.

Si quiere prevenir el estrés debe pensar de otra forma y enfocarse en el ladopositivo de todos los problemas: las soluciones. Pensando solo en los fallos yculpas malgasta mucha energía (negativamente). Es mucho más sano pensarfuncionalmente enfocado sólo en la solución. Hay dos reacciones posibles cuandoun empleado entrega un informe demasiado tarde, puede enfadarse o puedepreguntarle la causa del retraso. Enfadarse y echarle un broncazo produce elmismo estrés que seguir caminando mientras es atacado por un oso. Si lepregunta por qué no ha hecho su trabajo a tiempo, usted deja espacio para lareflexión y puede quizá evitar que vuelva a suceder.

50 Capítulo 4

Pensar en términos de soluciones es casi siempre más funcional y sano porquesiempre es mejor luchar y pensar en la solución que quedarse quieto y presionarse.¿Qué va a hacer, gestión de problemas o gestión de éxito?

Este capítulo trata sobre los métodos y técnicas que puede usar para desempeñarsu actividad directiva. Notará que solo trabajar en el control del estrés leproduce un buen sentimiento. De pronto ya no es esclavo de su agitada existenciasino que obtiene control sobre su vida.

4.1 ¿QUIÉN ES AQUÍ EL JEFE REALMENTE?

Como directivo usted juega un papel indispensable e importante en la organización,pero ¿qué hay realmente escrito sobre ese papel? La vaguedad sobre su puestoen la jerarquía y sus tareas pueden ser causas importantes de estrés. No sedeje engañar: esta imprecisión ocurre a menudo, pero naturalmente usted tienederecho a la claridad. Muchos perfiles de función para directivos contienenapenas descripciones vagas como “aconsejar a sus superiores en lo que serefiere a estrategia, asegurar la organización eficaz del departamento, dardirectrices para grupos de empleados y motivar y entusiasmar a dichos empleados”.De este perfil de función apenas se puede deducir lo que la dirección esperade usted exactamente.

La ambigüedad de la función es causa de frustración. Afortunadamente puedehacer algo: pregunte normalmente lo que se espera de usted, tanto estratégicacomo prácticamente. En primer lugar debe saber cuál es su papel en laorganización. Una posición jerárquica más precisa es muy importante: ¿Antequién es usted responsable y quién es responsable ante usted?

En segundo lugar debe tener claro cuáles son sus tareas. ¿Qué tareas se esperaque haga y cuáles son los criterios por los que usted puede medir si hace biensu trabajo? En tercer lugar debe saber cuáles son sus competencias. ¿Para quéclase de decisiones debe pedir aprobación? ¿Qué decisiones puede tomar porsí mismo? Un buen momento para la claridad es durante las conversacionesperiódicas de funciones. Pregunte con tiempo a sus superiores si pueden describiruna vez más con precisión su función, y a continuación puede hablar de losresultados durante la conversación.


En la vida diaria a veces hay conflictos entre directivos y miembros del consejode administración porque tienen diferentes expectativas de sus roles mutuos.No deje que llegue tan lejos, porque sin conversaciones claras será difícil oimposible tener razón si alguna vez hay divergencias de opinión.

Dirigir una organización moderna implica algunas desventajas. Protéjase teniendo en cuenta los siguientes dilemas de la gestión empresarial.

Directivos no gerentes

Muchas frustraciones en la vida cotidiana del director son causadas por sussuperiores por no actuar de forma clara, consecuente y motivadora. Esto conducepor una parte a que usted está abandonado a su propia suerte mientras quepor otra parte es manejado como una marioneta. ¿Qué debe hacer? No puedeimponer la buena gestión, y si necesita más apoyo de la dirección tendrá quepedirlo usted mismo. Procure ser lo más concreto posible al decir lo que esperade alguien. Hay grandes posibilidades de que se considere su petición y se estéabierto a meditarla. La mala gestión es rara vez causada por falta de voluntad,generalmente es por desconocimiento.

Sobrevivir en una burocracia

La burocracia es un invento fantástico. Jerarquía, tareas diferentes y unascompetencias claras, reglas y medios impersonales: todo debería transcurrirbien en una organización burocrática. Una burocracia que funcione bien puedeevitar mucho estrés. En la práctica la cosa es más bien diferente. Las burocraciastienen tendencia a desarrollarse hacia organizaciones impersonales condemasiadas normas, tareas y responsabilidades divididas entre demasiadaspersonas.

La consecuencia es que la comunicación se hace lenta. Las decisiones ya nose toman sobre bases racionales sino que se basan en las competencias.

En la mayoría de las empresas no pasa tanto, pero todas las empresas tienenproblemas con la burocracia. Aunque no pueda erradicarla, debe por lo menoscombatirla.

52 Capítulo 4

Piense metas claras, como la realización de un proyecto centrado en unaaportación sustancial a los beneficios de la empresa.

Entusiasme a todo aquel que necesite para alcanzar los objetivos e informelo más posible en base a hechos ciertos y cifras.

No pierda energía en una burocracia enfadándose con todos los funcionarios yformalidades de las que depende, pruebe a doblar las reglas, pero sin romperlas.

¿Es usted líder o director?

Puede también tomarse demasiado en serio su papel de timonel. Todos esperanmucho de usted: la dirección, sus empleados e innumerables otras personasdentro y fuera de la empresa. Y no lo olvide: usted también. No cometa el errorde sobrevalorar su propia posición o tarde o temprano le darán una lección.

Sea sincero: usted es solamente uno de muchos directivos, no el Presidentedel Consejo de Administración. Usted está comprometido consigo mismo a versu propio puesto en perspectiva. No es fácil; es doloroso aceptar que realmenteno puede decidirlo todo. Al mismo tiempo, probablemente se le quitará un pesode encima. De acuerdo, quizá no tiene tantos derechos como pensaba, perotambién tiene menos obligaciones.

Nadie puede esperar que usted cumpla sus metas, esté motivado y sea inspirador,entrenador, transparente, estratégico y un colega fantástico. Otros altos directivosno cumplen con estas expectativas y naturalmente usted tampoco (vea tambiénel apartado “Conflictos con sus superiores del Capítulo 3).

No se aísle de los problemas

La riada de tensiones diarias, combinada con las altas expectativas, tanto deotros como de sí mismo, puede conducir a un sentimiento de aislamiento. Ustedestá solo con sus emociones durante las difíciles conversaciones con losempleados, las presentaciones, los clientes y al tomar decisiones difíciles. Puedetener tendencia a levantar un alto muro alrededor para aislarse del mundoexterior. Como no sabe cómo reaccionar ante todos los problemas, aísla sussentimientos del mundo exterior. Los empleados que están a punto de quemarsealbergan sentimientos de rencor contra el trabajo y la organización, pero nopueden soportar las críticas.


No deje que las cosas lleguen tan lejos y protéjase. Evite reprimir suspreocupaciones y frustraciones y blíndese contra el mundo exterior, puedecomunicar sus preocupaciones y frustraciones a las personas que los causano pueden resolver, hágalo con colegas, familiares o amigos que comprendansus emociones. Procure sobre todo mantener el contacto con los colegas. Enparte corren la misma suerte y solamente compartir las frustraciones essuficiente para poder relativizarlas.

Evite la neurosis de imitación

Las grandes expectativas que tiene de sí mismo quizá se deban a la lluvia deconsejos de personas ajenas. Si fuera obligatorio creer en los libros y presentacionesde los expertos en gestión empresarial y de los altos directivos, todo el mundoharía su trabajo más eficazmente que usted. Naturalmente esto es una ilusión.La principal diferencia es que otros presentan sus éxitos con brillantez y sabenocultar mejor sus fallos. Se llama "neurosis de imitación" a la tendencia acompararse continuamente con las personas de más éxito. Evite este enfoquemalsano prestando más atención a sus propios éxitos y a los fallos de losdemás.

Elija usted mismo su carrera

El tener su situación bajo control es muy importante para evitar el estrés. Noes suficiente tener control sobre lo que hace a corto plazo, seguramente esigual de importante tener control sobre su carrera entera. ¿Qué hará dentro decinco, diez o veinte años? ¿Quiere seguir aún con un puesto directivo? ¿En lamisma empresa?

Es bueno relajarse de vez en cuando y averiguar lo que puede lograr a largoplazo. Pase revista a todas las opciones, sin dejarse limitar por impedimentosprácticos. ¿Quiere llegar a ser empresario algún día? ¿Retirarse a una islaexótica? ¿Director General de una multinacional? Lo ideal es elegir una metaalcanzable, de forma que pueda dar los pasos necesarios para llegar a la meta.¿Busca ascender? Siga un curso adecuado ¿Quiere ser empresario? Reservetiempo para averiguar qué clase de empresa quiere crear.

54 Capítulo 4

Haga lo que haga, procure tener su carrera bajo control. De lo contrario puedellegar un día a la conclusión de que es demasiado tarde para alcanzar unanueva meta. Esto último es una forma muy común de dejar de disfrutar su trabajoactual.

4.2 CÓMO EVITAR EL EXCESO DE TRABAJO

Una de las mayores causas del estrés laboral es el exceso de trabajo. Deacuerdo a las investigaciones de la Fundación Europea para las Mejora de lascondiciones de trabajo, el 28% de los europeos sufre de estrés debido al excesode trabajo. También la mayoría de los directivos lo sufre. Gracias a cambiosorganizativos la productividad en las pasadas décadas ha aumentado enormemente.Menos personas hacen más en menos tiempo. Esta es la causa de que la presiónlaboral haya aumentado considerablemente. El resultado es el aumento delestrés y de las bajas por enfermedad.

Si quiere disminuir la presión laboral, tiene que hacer algo respecto a su trabajoy al tiempo disponible. La mayoría de los directivos eligen una solución taneficaz como pragmática: simplemente trabajan más tiempo. El número de horasextra de los directivos aumenta desde hace muchos años. Es una medida eficaz,pero no muy sana.

¿Qué hacer? El deseo de trabajar menos (horas) no se va a hacer más popular.No solamente porque el trabajo tiene que hacerse, sino porque el exceso detrabajo se ha convertido en un importante símbolo de status. Así que no tieneopción si tiene el problema de exceso de trabajo. Nadie le va a ayudar si undía sufre los síntomas del estrés.

No tener suficiente trabajo también puede producir estrés. El estrés lo causaentonces el abismo entre sus expectativas y la falta de trabajo o de desafíos.La falta de trabajo suele ser poco frecuente entre directivos, pero la carenciade desafíos lo es bastante más. Muchos directores pueden hacer mucho másde lo que hacen a diario. Pueden hacer el trabajo de dos, pero si el trabajono corresponde a sus capacidades intelectuales o creativas pueden tambiénsentir frustración.

Con buenos argumentos que indiquen que usted o sus empleados tienen demasiadoo demasiado poco trabajo puede mantener una conversación constructiva consus superiores y buscar soluciones conjuntamente.


Es bastante posible que su jefe no sepa cómo anda de trabajo. Averigüe si estáusted al día sobre cómo andan de trabajo sus empleados.

Hay dos soluciones prácticas para reducir el exceso de trabajo.

Diez empleados más, por favor

La cantidad de trabajo que usted o sus empleados deben hacer depende amenudo del proyecto y de la época. Un mes tiene muchas entrevistas y otroestá disponible todo el día para sus actividades diarias. Un mes sus empleadostienen muchos pedidos que preparar y el mes siguiente es inesperadamentetranquilo. Sin embargo el número de personas disponibles es generalmente elmismo.

Una solución sencilla para reducir el exceso de trabajo es aumentar la dedicaciónde tiempo. ¿Cuál es el límite? Muchos plazos límite se calculan antes de lonecesario para prever problemas. Es un método eficaz de controlar riesgos, peropuede tener consecuencias perniciosas para usted y su departamento. Si lacantidad de tiempo disponible es escasa, vale la pena siempre informarse desi la fecha límite se puede aplazar.

Averigüe cuántas personas tiene disponibles, así podrá adaptarlas a la cantidadde trabajo. Si la organización es mayor, hay más posibilidades de lo que ustedpiensa. ¿Hay empleados de otros departamentos o filiales que pueden ayudartemporalmente en su departamento? ¿Se pueden contratar trabajadores temporales?¿Se pueden contratar servicios externos?

Emplear eficazmente las personas y el tiempo disponible es una forma pocofrecuente de reducir el exceso de trabajo. A primera vista cuesta dinero. Peroincluso si cuesta dinero, está bien invertido. El gasto del puesto extra espreferible si nos evita el estrés de un trabajador enfermo o previene el fracasode un proyecto.

Para gestionar su propio exceso de trabajo debe disponer de suficiente tiempo,personas y medios. ¿Se puede contratar un ayudante (interno o externo) quele ayude temporalmente a realizar las tareas de dirección? ¿Puede delegar lastareas de dirección a sus propios empleados? ¿Puede algún buen programa deordenador aliviar su trabajo?

56 Capítulo 4

Gestión del tiempo

La forma más eficaz, con gran diferencia, de reducir el exceso de trabajo estrabajar con mayor eficacia. Puede hacer más en menos tiempo de lo que piensa.Aún más: una cantidad limitada de tiempo es a veces mejor que mucho tiempo.Piense en la ley de Parkinson: el trabajo dura tanto tiempo como se tiene parahacerlo. La gestión del tiempo es uno de los métodos más subestimados detrabajar con eficacia. La gestión del tiempo funciona para todo el que se tomala molestia de poner en práctica las reglas del juego.

La gestión del tiempo tiene tres reglas que son sencillas de comprender perodifíciles de realizar: debe establecer prioridades, planear las tareas y realizarlasmaterialmente.

Establecer prioridades significa no solamente que debe aplicar un orden secuencialal planear todas las tareas. También tendrá que suprimir a menudo algunastareas. El asistir a una reunión poco importante puede significar que no le quedetiempo o energía para prepararse para una reunión importante. ¿Cuáles son lastareas que importan realmente, qué tareas pueden esperar y cuáles puedenincluso omitirse?

Si sabe lo que tiene que hacer, debe planear todas las tareas concienzudamente.Suponga que tiene intención de llamar esta tarde a un proveedor para preguntarlecómo va el pedido. ¿Está el producto ya montado, funciona a satisfacción? Sinembargo hay una posibilidad de que no llame. No le apetece, no tiene la cabezaen eso o simplemente se le olvida. Aumente la posibilidad de realizar una tareaplaneándola. Escriba todo lo que tiene que hacer en su agenda (electrónica).Déjela abierta sobre su despacho y llévesela a todas partes. No llene el díacon buenos propósitos sino con planes prácticos para aumentar las probabilidadesde realizarlos.

La tercera y última regla del juego, la realización material de las tareas, esevidentemente la condición más difícil del éxito. Solo hay una forma de aprenderlay es teniendo tiempo para hacerlo. Un par se semanas después descubrirá quees muy reconfortante cumplir con sus propias expectativas. Cada día cumplecon compromisos que se ha hecho a sí mismo y eso le da un buen sentimiento.


Usted nota que puede hacer bastante más trabajo en el mismo tiempo. Eso lo

hace desperdiciando menos tiempo en cosas no importantes, que generalmente

causan poca satisfacción. Los siguientes consejos pueden ayudarle si quiere

elevar la gestión del tiempo a un plano más elevado.

Adquiera la buena costumbre de quitarse de encima las tareas que ha planeado

para el día antes de que éste termine. Procure terminar una tarea antes de

empezar otra. Tenga cuidado con las pequeñas tareas que hace. No hay nada

que objetar a que se relaje, pero relájese conscientemente, no para evitar tareas

importantes.

En los países anglosajones la gestión del tiempo es solo una parte de la

organización profesional. La segunda parte importante de este concepto es

ordenar su entorno físico. Un lugar de trabajo limpio, alegre y ordenado hace

más fácil trabajar con una eficacia mucho mayor.

Un lugar de trabajo eficaz se puede comparar con la cabina de un piloto de

avión. En la cabina no hay nada superfluo para el piloto, y lo que necesita está

al alcance de la mano. Del mismo modo puede ordenar su lugar de trabajo. Las

cosas más importantes están sobre su mesa, las menos importantes están en

los cajones de su mesa y las nada importantes puede retirarlas por completo

del lugar de trabajo.

Ordenando periódicamente el lugar de trabajo puede trabajar físicamente más

deprisa y además desaparecen los sentimientos de culpa por las revistas e

informes para los que nunca tiene tiempo.

4.3 CÓMO MANEJAR LAS REORGANIZACIONES

Ahora que ya tiene todo ordenado, un buen equipo de colaboradores y un plan

anual bien elaborado… ¡La dirección anuncia una reorganización! El directivo

promedio se ha enfrentado a tres reorganizaciones, dos de ellas los últimos tres

años. Aunque una reorganización sea útil, siempre es un suceso que genera

estrés, por lo que debe tomar medidas preventivas.

58 Capítulo 4

El motivo de las reorganizaciones es muy variado. Muchas reorganizaciones son

tradicionalmente consecuencia de fusiones y absorciones. Pero cada vez más

las reorganizaciones se introducen para disminuir costes y aplicar estrategias

alternativas de gestión. Un buen motivo, que usted comprenda y suscriba, es

condición importante para justificar las disonancias de cualquier reorganización.

Desgraciadamente, el motivo de la reorganización a menudo no está tan claro,

y solo por eso ya supone una frustración.

Los medios más corrientes de llevar a cabo una reorganización producen mucho

estrés. En primer lugar está la reducción de la plantilla, en segundo y tercer

lugar se halla la reducción de otros costes aparte del personal y la venta de

parte de la empresa. La adaptación de la estructura de la organización y de

las tareas y/o funciones está en cuarto lugar. Supongamos que usted tiene que

implementar todas estas medidas: eso cuesta mucho tiempo y energía, más del

que usted tiene disponible teniendo en cuenta sus tareas diarias.

Más medios constructivos, anticíclicos y positivos, como mejorar la innovación,

introducir nuevas estrategias o mejorar la motivación de los empleados, son

aspectos que aparecen sólo al final de las diez primeras prioridades. Muchos

directivos opinan que los administradores piensan de forma poco positiva. Según

ellos se tienen demasiado en cuenta los costes, y no las personas o posibilidades

comerciales.

La razón más importante de por qué se encuentra probablemente en el

decepcionante dato de que más del setenta por ciento de los proyectos de

modificación fracasan. Los proyectos son a menudo demasiado grandes y

complejos. Las empresas inician una reorganización generalmente para cambiar

radicalmente toda la empresa, mientras que se dispone de poco tiempo y medios.

Además el proceso de reorganización a veces está mal comunicado y dirigido.

Entre los investigadores hay unanimidad sobre los efectos emocionales de una

reorganización. Algunas investigaciones muestran que las empresas que tienen

problemas de personal sufren los inevitables efectos secundarios de las

reorganizaciones y son causa de pensiones y subsidios importantes de la

seguridad social.


Durante las reorganizaciones los empleados temen perder su empleo. No tienenuna idea clara del fin y la utilidad de su presencia. En el trabajo cotidiano seven molestados por obstáculos prácticos de los que no han sido avisados,como reuniones sobre la reestructuración o entrevistas de solicitud porquetienen que ser trasladados internamente. Como consecuencia se sienten frustrados,enfadados, inútiles, temerosos e incomprendidos. Su dedicación desciende almáximo. Una reciente investigación norteamericana muestra que tras unareorganización se tarda año y medio hasta que se recupera la creatividadnormal de la organización.

Tome medidas si se enfrenta a una reorganización. Evite pasar por un proceso de modificaciones de forma pasiva y téngalo en su propia mano.

¿Adónde, para qué?

Una amenaza puede convertirse en un desafío. Si comprende para qué sirvela reorganización, cuáles son los efectos positivos para la empresa y todoslos trabajadores, será más fácil colaborar. Si falla la comunicación, tiene queinvestigar por sí mismo. Pregunte a los responsables directos lo antes posible,si pueden informarle sobre los motivos de la reorganización. ¿Habrá necesidadde despidos? ¿Cómo tendrá lugar la reorganización? ¿Hay un plan social? ¿Quésucederá con el departamento? ¿Cuál es mi papel durante la reorganización?¿Cuáles son las expectativas para las tareas diarias? ¿Se marcarán otrosobjetivos?

¿Sobreviviré?

Es tarea suya como director llevar a la práctica la reorganización. No es fácilespecialmente si no tiene seguridad sobre su propio puesto. Esta es una delas primeras cosas que tiene que averiguar si la empresa se va a reorganizar.¿Está en juego mi puesto? ¿Van a trasladarme a otra sección o filial? ¿Tengoque entregar mi sueldo, bonificación o coche de la empresa?

Haga su propio plan de reorganización

La reorganización a fin de cuentas recae sobre los hombros de directivos como

60 Capítulo 4

usted. Como directivo es tarea suya informar a los empleados de que tendrán

que hacer otras tareas o quizá incluso que serán despedidos. Usted es el que

debe ayudarles si tienen problemas con el nuevo sistema de ordenadores. Debe

motivarlos a todos.

Esto solo se puede conseguir si tiene un plan bien construido con todos los

argumentos y pasos. Si no le dan ese plan preparado por escrito tiene que

escribirlo usted mismo.

Haga un plan claro y preciso para su departamento donde las metas ocupen

un lugar central. Divida la meta principal en metas parciales reconocibles y

factibles. Describa las actividades prácticas que deben tener lugar y cómo se

dividen las funciones y responsabilidades de su equipo. No olvide hacer un

programa lo más corto posible con fechas y tiempos. Según se incremente la

duración del proceso de modificación, la implicación de los empleados se va

reduciendo.

4.4 CINCO CONSEJOS PRÁCTICOS SOBRE EL ESTRÉS

En las empresas norteamericanas muchos empleados aún empiezan el día

motivándose a través de textos. Es una costumbre casi religiosa que para los

empleados europeos parece infantil. Los lemas gritados, a menudos rimando,

los encontramos más en el campo deportivo. Sin embargo muchos empleados

(y empresarios) americanos encuentran esta costumbre divertida y eficaz.

Un poco de razón sí que tienen. Durante unos minutos usted comparte algo con

sus colegas. Está en la misma longitud de onda y comparte una meta común.

Si todos los empleados están abiertos a la idea, puede crearse una química

mutua que es buena para el espíritu de equipo: ¡Vamos a esforzarnos otra vez!

Las tensiones diarias, las modificaciones y amenazas, se soportan mejor si

trabaja en una empresa con una buena cultura empresarial. Esta cultura no

es un fenómeno que usted pueda cambiar como individuo. Los valores, normas,

símbolos y rituales que forman una cultura empresarial tienen sus raíces

profundas en la historia de la empresa y son difíciles de cambiar.


Si tiene problemas con la cultura empresarial puede naturalmente poner el gritoen el cielo. Una buena alternativa es empezar por abajo – para cambiar elmundo, empiece por sí mismo – y entablar relaciones sinceras y abiertas conun número reducido de personas. Es agradable para sus colegas y sobre todopara usted mismo. Creando una micro-cultura empresarial humana a su alrededoral menos sabe que siempre tiene colegas a los que acudir, por ejemplo, si tieneproblemas de estrés.

Numerosos aspectos de su trabajo como director de empresa influyen en lasposibilidades de sufrir estrés. Tome medidas activas contra las siguientesformas de estrés:

Estrés salarial

Una palmada en la espalda puede motivarle a hacerlo lo mejor que puede parasu empresario, pero a fin de mes eso tiene naturalmente que verse recompensadocon un sueldo de acuerdo al mercado. Sin un sueldo adecuado su motivación yresistencia van a ser puestos a prueba. Los directores de personal intentanmantener secreto el sueldo individual de los empleados individuales. Saben quela productividad de un empleado desciende si se entera de que gana menosque un colega con funciones similares. A menudo se olvida que quizá hay buenasrazones para eso. Pero las irritaciones no son raras. Dejando aparte los cumplidos,los euros forman principalmente el paquete de recompensas del empleado, porla que mide la estima de su empresa.

Hay pocas probabilidades de que le reciban con los brazos abiertos, pero siestá insatisfecho con su sueldo, dígalo. Su empresario no va a sucumbir porel argumento de que un sueldo demasiado bajo es un importante factor deestrés. Debe pensar mejores argumentos.

Un sueldo demasiado alto también puede a veces producir estrés. Esto parececontradictorio, pero los directores con sueldos altos se sienten generalmenteobligados a rendir por encima de lo normal para justificar su sueldo. ¿Qué hacersi un sueldo muy alto le produce estrés? No hay solución simple para esteproblema de lujo, pero si hay mucho exceso de trabajo, no debe temer hablardel problema. Algo debe cambiar: su sueldo, su rendimiento o su presión pararendir.

62 Capítulo 4

Dieta contra el tecnoestrés

Es estupendo: esté donde esté, sea la hora que sea, siempre tiene a su disposiciónaparatos tecnológicos que aumentan su productividad y disponibilidad. Ordenadoresde sobremesa, portátiles, de bolsillo, teléfonos móviles, todos son imprescindibles.Pero a veces puede llevarle a ser demasiado productivo y estar demasiadodisponible, lo que puede causar estrés.

Una consecuencia importante de la tecnología disponible es la alta presiónlaboral. Gracias al ordenador puede hacer un montón de trabajo en poco tiempo.No puede desaprovechar las oportunidades, al fin y al cabo es directivo. Ademásmuchas tareas son muy divertidas: la gente puede olvidarse del mundo haciendohojas de cálculo y presentaciones de Power Point. Gracias a la disponibilidadde la tecnología móvil, por ejemplo, en forma de ordenadores portátiles, siguetecleando si hace falta por la noche, el fin de semana o en las vacaciones.

La disponibilidad es otra consecuencia del rápido desarrollo de la tecnología.Gracias al e-mail todo el mundo está disponible y principalmente usted mismo.Como director quiere estar accesible todo el tiempo.

La tecnología alimenta su presión y su deber de rendir. Evite que los aparatosdominen su vida y márquese una tecnodieta. Desconéctese de vez en cuando(los móviles tienen un botón para eso) y desconecte el ordenador. Use losminutos sin tecnología para pensar en ese problema que le presiona o en sutrabajo en general.

Deje su móvil y portátil de vez en cuando en el trabajo para que en su tiempoprivado no caiga en la tentación de trabajar innecesariamente. Una ventajaadicional de la tecnodieta es el hecho de que puede moverse más a menudode lo normal. La gestión caminando es física y bastante más sana que la gestióntecleando, además es más social.

Use los ordenadores y otros aparatos lo más funcionalmente posible. Haga unacosa a la vez para poder concentrarse mejor. Por ejemplo, desconecte elprograma de e-mail (y/o teléfono) mientras escribe un informe. Así evita serdistraído continuamente. Los ordenadores pueden ser multi-tarea; la mayoríade las personas no.


Estrés de información

Busque en su programa de e-mail el contador que registra la cantidad de e-mails. Piense después que el director promedio, antes de la era Internet, recibíaun número de cartas que apenas era una fracción de ese número de e-mails.

La cantidad de información que le llueve es enorme. Gracias al ordenador, elportátil, el buzón, entrevistas con una persona y reuniones le llegan 1001mensajes durante la jornada. Mucha información no es funcional para su trabajo,pero por seguridad se la aprende, nunca se sabe. En casa la riada de informacióna veces es mayor. Cartas, periódicos, revistas, programas de radio y televisión:si quiere puede estar 24 horas al día leyendo, mirando y escuchando.

Conseguir información es más fácil que nunca. No tiene que hacer nada paraeso, le viene automáticamente. La calidad de la información es a menudo altay gracias al ordenador se hace cada vez más fácil separar la información útilde la inútil.

Como directivo necesita mucha información para poder hacer bien su trabajo.Sin embargo puede sufrir estrés informativo, no tanto por la gran cantidad deinformación sino porque no puede manejarla. Si nota que no puede elegir, ypiensa que tiene que saberlo todo, sufre estrés informativo, lo que puede conducira conocidos fenómenos corporales y psíquicos. Para evitarlo tiene que serselectivo con la información.

Para empezar, tiene que reducir drásticamente la cantidad de información.Descarte primero toda información que no necesite urgentemente. Anule algunosabonos de boletines electrónicos, periódicos o revistas. Pase menos tiemponavegando en Internet o vea menos programas de televisión. ¿Tiene realmenteque asistir a todas las reuniones, talleres o workshops, seminarios y conferenciasde su ramo? ¿Tiene que saber exactamente lo que hacen sus empleados todoslos días? Con toda la información restante debe actuar entonces de forma crítica.Una forma eficaz de hacerlo es elegir momentos fijos de la semana para procesarla información. Planifique por ejemplo una hora al día para leer los textosimportantes y comprométase consigo mismo a no reunirse más de un númerofijo de horas por semana. Notará que puede seleccionar espontáneamente y selimitará a la información más importante.

64 Capítulo 4

Otra forma eficaz de seleccionar información importante es comprometerse ahacer algo con la misma. Puede acostumbrarse a tomar notas, por ejemplo, enun archivo de Word. Los boletines de noticias o periódicos de los que rarasveces o nunca toma notas los puede anular directamente. Una ventaja adicionalde este método es que espontáneamente destila y guarda la informaciónimportante.

El bombardeo informativo con que tiene que vérselas a diario es abrumador. Yen la práctica, lo que está siendo abrumado es su propia energía mental.Procesando tanta información está continuamente masticando información ajena.¿Qué piensa realmente usted? ¿Qué hechos y argumentos puede imaginar porsí mismo? Una hora pensando relajado puede aportar más información útil queun día navegando por la red mundial.

Estrés de viajes

Muchos directores hacen la mayoría de los kilómetros fuera del trayecto casa-trabajo. Las deliberaciones y reuniones pueden llevarle a todos los rincones delpaís. Los modernos sistemas de transporte han suavizado algo las penas delviaje, pero moverse en los abarrotados vuelos españoles sigue siendo tareacomplicada. Un británico experto en estrés ha descubierto que el estrés de los conductores es varias veces mayor que el de los policías e incluso el de lospilotos de un caza – en tiempo de paz.

Al contrario de lo que muchos piensan, los conductores no suelen saberaprovechar útilmente el tiempo en el coche. Si no están concentrados en elintenso tráfico, sus cerebros están inactivos. Eso puede ser eficaz si va a casatras un día ajetreado, pero durante las horas de trabajo es realmente tiempoperdido. No es extraño que muchos altos directivos tengan chófer. El mensajeestá claro: procure pasar menos tiempo en el coche. Si tiene efectivamente queconducir, debe intentar estar relajado al salir y con tiempo para llegar aldestino. Planifique el viaje preferiblemente sin llamadas ni cosas en que pensar.Procure oír su música favorita o escuche un libro hablado, pues cada vez haymás títulos disponibles.

En lo que respecta al estrés hay aún un paso superlativo: volar. En encuestasentre viajeros se ve que la mayoría encuentran el volar más estresante que una


visita al dentista, hacer una presentación, conducir en un embotellamiento o

preparar la declaración de hacienda. A los viajeros experimentados les cuesta

poco trabajo reconocer que el volar es muy estresante. Vuelan porque lo consideran

importante para conocer personalmente a gente de otros países, pero todos

sufren los síntomas del estrés.

Para reducir la cantidad del estrés del vuelo, sirve el mismo consejo que para

los conductores: procure no volar más de lo necesario, intente estar en buena

forma y relajado, salga con tiempo y durante y después del vuelo haga cosas

que le aporten una sensación relajada.

Estrés de oficina

En muchos aspectos su trabajo de directivo es más sano que el de muchos

trabajadores manuales: no aspira metales pesados y no corre el riesgo de

caerse de un andamio, ni de romperse la columna vertebral cargando un saco

de cemento. Sin embargo, su entorno laboral es quizá peor de lo que usted

supone, principalmente por la cantidad de tiempo que pasa en el. ¿Cumple su

lugar de trabajo con todos los requisitos de la legislación laboral? ¿Está pensado

ergonómicamente? ¿Es su sillón lo suficientemente bueno como para estar todo

el día sentado? ¿Su mesa de trabajo está a la altura apropiada? ¿Puede ajustar

la intensidad de la iluminación a su edad, al trabajo que hace y a la hora del

día? ¿Puede regular la temperatura de la oficina de forma independiente? ¿Siente

el ruido de ordenadores, fotocopiadoras y colegas charlando?

Si tiene que hacer su trabajo en condiciones deficientes durante varios años,

algún día le pasará factura. Se pondrá corporalmente enfermo por las condiciones

laborales o bien sufrirá estrés como consecuencia de la menor resistencia.

Hay poco que pueda hacer con el famoso síndrome del edificio enfermo. Si

trabaja en un edificio donde el aire interior está contaminado crónicamente,

como máximo puede pedir al empresario que disponga de un edificio más sano.

Pero generalmente puede hacer más de lo que piensa en su propio lugar de

trabajo. Su empresario está obligado a ofrecer buenas condiciones laborales y

a tomar medidas eficaces para resolver el problema mencionado.

66 Capítulo 4

Un buen ejemplo de ello es la cantidad disponible de luz en el lugar de trabajo.La cantidad de luz que necesita para trabajar de forma relajada y sana dependede múltiples factores: del tipo de trabajo que hace, del tamaño de las ventanas,de la hora del día y de su edad. Si un niño de 10 años puede leer estupendamentecon una luz determinada, una persona de 40 necesita tres veces más luz, unade 50 seis veces más y una de 70 quince veces más luz para poder leer conel mismo esfuerzo.

Tiene muchas cosas en la cabeza más importantes que arreglar la cantidad deluz de su despacho, pero al final de la tarde se mete en el coche agotado, yeso quizá se deba tanto a la iluminación como a la presión del trabajo.

Examine su entorno de forma crítica y averigüe si las condiciones laboralesson sanas. Mejorar estas condiciones es una forma tan simple como eficaz demejorar su salud y el placer del trabajo.

Desestresarse: del plan a la acción

En adelante, debe planificar las entrevistas, correr cada día media hora, darla cara por sí mismo cuando le asignan proyectos, no hacer horas extras todaslas tardes: son sin duda formas eficaces de prevenir el estrés pero ¿cómocombinar todo eso? Está tan acostumbrado a su actual forma de trabajar queapenas puede imaginarse otro estilo de vida.

Son las viejas costumbres las que hacen tan difícil cambiar de conducta.Racionalmente sabe que es mejor planificar cuidadosamente, pero como tieneun trabajo tan intenso, reacciona automáticamente a los estímulos. Usted sabeque es sano hacer deporte, pero en vez de ir a correr a un bosque durantemedia hora prefiere leer el periódico en un sillón cómodo. Más deporte, ser másasertivo, trabajar menos, comer más sano: cada nochevieja se compromete acambiar, pero en unas semanas vuelve al antiguo ritmo. ¿Cómo puede evitarlo?No hay fórmula de éxito garantizado, pero hay algunas formas de acercarse ala meta.

Los objetivos que persigue con los cambios son a largo plazo. Los frutos deuna actitud positiva, la buena salud y el tiempo libre se recogen después demucho tiempo. Más aún: como su meta es reducir el estrés, nunca llegará alfinal. No estar enfermo, mental o corporalmente, no se siente como un éxito,


es un sentimiento cotidiano. Es una pena, porque ser recompensado es unmotivador eficaz. La solución es concederse recompensas cuando se consiguealgo. ¿Ha conseguido hacer deporte a diario todo un mes? Recompénsese a símismo con un buen libro o un nuevo DVD. ¿Ha trabajado todo un mes 50 horaspor semana en vez de 60? Recompénsese a sí mismo y a su pareja con un finde semana largo en París – a fin de cuentas ahora tiene el tiempo. La parejapuede jugar un papel importante en las recompensas por buena conducta. Suscumplidos son imprescindibles si quiere adquirir una nueva conducta. Grábeseen la memoria que su nueva conducta, tras un tiempo, será una vieja costumbre.Se acostumbrará a la nueva conducta, con lo que le costará menos esfuerzo.Quizás no estaba acostumbrado a los saludos de sus colegas, las celebracionesde cumpleaños y una comunicación abierta con los empleados, pero un día, sindarse cuenta, tendrá automáticamente una mejor cultura empresarial. En esecaso vendrá su recompensa: le saludan más a menudo, en su cumpleaños todosle felicitan espontáneamente y sus colaboradores se comunican más abiertamentecon usted.

Pero no exagere. Cambiar lleva su tiempo. No tiene que hacer el triatlón elprimer día de deporte. No está preparado para eso. ¿No puede hablarlo con uncolega? No le moleste expresando todas sus frustraciones en una sesión. Esole alivia, pero así no conseguirá su meta: una mejor relación con su colega.Haga que el tema se pueda tratar con él. Muestre comprensión si comete errores.Trabaje en sus propias faltas. Las probabilidades de que la relación con sucolega mejore aumentan si da pasos parciales y realizables.

La conducta tiene a menudo relación con personas, sucesos o situacionesespecíficas. Es mejor que evite cosas si quiere cambiar. No planifique una reuniónen una sala de reuniones con buena calefacción y café humeante. Haga unareunión en otra habitación menos atractiva, ponga la calefacción más baja, con agua para el café y diga que dentro de una hora quiere volver al trabajo. Estaserá seguramente una reunión eficaz. ¿Quiere dormir más? Retire el televisorde su dormitorio. ¿Hace horas extras en casa por las tardes?

Planee las tardes con los amigos, hágase socio de una asociación, siga unaserie de televisión. ¿Se siente inseguro por la presencia de algunos colegas oempleados críticos o antipáticos? Elija otro lugar de trabajo en el departamento.

68 Capítulo 4

No se haga la ilusión de que las cosas cambian solas. Trabajar menos, hacer

más deporte y comer más sano no son cosas fáciles, al contrario. Cuente desde

el primer día con que habrá contratiempos y piense cómo superarlos. Y finalmente

piense que los cambios no son a cambio de nada. Copiando la conducta de otros

directores sin pensar corre el riesgo de enfermar y acabar en la seguridad social

con incapacidad laboral. Cientos de miles de empleados le han precedido. A

través de cambios y previniendo el estrés llegará a la larga a ser un director

resistente al estrés. Cuanto más alto llegue en la jerarquía de la vida empresarial,

más importante será esta cualidad.


Piense en las soluciones, no en los problemas. Si se concentra solo en los

fallos y en las culpas desperdicia mucha energía (negativamente).

Evite la ambigüedad. Pregunte a sus superiores lo que esperan, tanto desde

el punto de vista estratégico como práctico.

No siga deambulando insatisfecho con quejas sobre la forma en que le

manejan. La mala gestión es raras veces cuestión de mala voluntad;

principalmente es cuestión de desconocimiento.

Emprenda con táctica la limpieza burocrática de su propia empresa. Procure

doblar las reglas sin romperlas.

Limite las expectativas que tiene de usted mismo. Usted es uno de los

directivos, no el Director General.

Mantenga el control de su carrera. Elija metas alcanzables y dé los pasos

necesarios para alcanzar esas metas.

Evite tanto la presión excesiva de trabajo como la insuficiente. Procure tener

suficiente tiempo y medios, y use la gestión del tiempo para disponer de él

de la forma más eficaz posible.


Tome medidas si se enfrenta a una reorganización. Determine su propia

posición y tenga en su mano el plan de reorganización.

Procure obtener una recompensa por sus esfuerzos que no sea ni demasiado

pequeña ni demasiado grande.

Evite el tecnoestrés y el estrés informativo mediante el uso consciente (y

menor) de ordenadores, teléfonos e información escrita.

Procure que el lugar de trabajo cumpla con todos los requisitos de la

legislación laboral.

70 Capítulo 5

CAPÍTULO 5

CÓMO EVITAR EL ESTRÉS DE SUS EMPLEADOS

Entre otros, en este capítulo se tratan los siguientes temas:

La prevención del estrés en la legislación.

Cómo detectar señales de estrés entre sus empleados.

Plan de acción para el control del estrés.

Medidas prácticas anti-estrés.

Prevenir el estrés entre sus empleados es una de sus tareas más importantes

como directivo. Los colaboradores deben hacer su trabajo lo más eficazmente

posible. Lo último que necesitan son tensiones como resultado de una presión

de trabajo demasiado alta, relaciones jerárquicas ambiguas o conflictos.

Los médicos de empresa y los profesionales de la seguridad social culpan al

estrés de no menos del 65 % de todas las bajas de enfermedad. Eso significa

que el estrés le cuesta a España 3.000 millones de Euros cada año. El importe

total es aún más alto, porque ese importe no incluye los gastos de servicios

sociales, sustitución de empleados enfermos y recuperación.

Naturalmente no todo el estrés del trabajo conduce a la baja por enfermedad.

Muchos trabajadores con estrés siguen trabajando, pero a menor ritmo. Esto

implica una pérdida extra de productividad para las empresas españolas, para

su propia empresa y para su propia sección. Finalmente, usted acaba beneficiándose

también de la prevención eficaz del estrés. No solo sus empleados pueden hacer

mejor su trabajo, sino también usted.

El orden de los capítulos de esta guía se ha elegido conscientemente. Este

documento empezó hablando de la gestión del propio estrés y hasta este capítulo

no se han ofrecido consejos de cómo prevenir el estrés de sus colaboradores.

La razón es que solamente cuando usted actúe conscientemente respecto al

estrés podrá ayudar a sus empleados.


Al igual que usted, sus empleados descubren que tienen influencia sobre suestrés. En sus casas la responsabilidad es de ellos, pero en el trabajo usteddebe ayudarles como directivo en el control activo del estrés.

Cuando usted, se enfrenta personalmente a una gran presión de trabajo, adaptasus actividades o su planificación con independencia. Para ello usted comodirector no tiene que pedir permiso a nadie, lo arregla usted mismo. Si sustrabajadores se enfrentan con un alto volumen de trabajo, pueden decidir darseun par de días de baja por enfermedad. Eso no es un signo de debilidad, losempleados a veces no ven otra solución para el exceso de trabajo. Quizá seavergüenzan de llamar a su puerta, o piensan que no tiene sentido llamar.

Como director debe aclarar a sus trabajadores que la prevención del estrés esuna prioridad para usted. ¿Es alta la presión del trabajo? Haga un hueco en suplanificación, adaptándola para que tengan menos estrés y no precisen darsede baja. Sus trabajadores deben saber que usted intenta evitar el estréspreventivamente y que está dispuesto a tomar medidas. El control del estrésde sus empleados es eficaz, sobre todo si usted ofrece un buen ejemplo. Muestresu vulnerabilidad y deje claro que no es ninguna máquina de dirigir insensiblea sus tensiones. Gestione su propio estrés y comunique que vale la pena. Asíhará que otros sigan su ejemplo.

No se haga ilusiones. Da igual la forma relajada en la que pueda dirigir, cuántosprogramas anti-estrés organice o cuántas medidas tome: para una política deéxito contra el estrés depende de la dedicación de sus colaboradores. Y no todosestarán dispuestos a colaborar con usted. Tiene que aprender a manejar esto,de lo contrario el control del estrés puede acabar produciendo aún más estrés.

5.1 TAREAS FORMALES EN EL CONTROL DEL ESTRÉS

Aparte de sus obligaciones morales hacia sus empleados de ofrecer un lugaratractivo donde trabajar, también tiene una serie de obligaciones prácticasderivadas del contrato laboral que usted ha firmado con su empresa.

Entre la descripción de sus funciones siempre se dice que de una forma u otrausted debe ejercer su liderazgo con un estilo profesional de dirección que

72 Capítulo 5

promueva la productividad. Teniendo en cuenta que el estrés es completamentecontraproducente, se deduce que el prevenir el estrés es una de sus tareas.Si trabaja en una empresa mediana o grande seguramente la dirección establecemedidas explícitas para prevenir el estrés. El éxito que tenga en el control delestrés es uno de los criterios por los que se le va a enjuiciar anualmente.Hay dos buenas razones para este enfoque estructural contra el estrés. Laprimera tiene una base económica: el estrés cuesta más de lo que los accionistasdesean. Las pérdidas diarias de productividad, las bajas por enfermedad y eldrenaje hacia la seguridad social le cuestan muchísimo dinero a la compañía.Las empresas que abordan conscientemente la prevención del estrés consiguenresultados sorprendentemente mejores. Hay empresas que aseguran que lasbajas por enfermedad se reducen a veces en 50 por ciento. Además compruebanque hay un aumento significativo de la productividad.

Hay todavía una razón por la cual vez más empresas se toman en serio elestrés: el cumplimiento estricto de la legislación. Los empresarios tienen laobligación de proporcionar a los empleados nuevas condiciones de trabajo yde realizar un seguimiento de los trabajadores enfermos. En la práctica elcumplimiento de la legislación y otras reglas es responsabilidad tanto suyacomo del directivo.

» Los empresarios se han convertido en co-responsables de la prevención deenfermedades y, en gran parte, responsables de los gastos de los empleadosde baja. Las siguientes leyes juegan un papel importante en el control del estrés.

Ley de prevención de Riesgos Laborales

La prevención del estrés está explícitamente mencionada en la Ley de prevenciónde Riesgos Laborales. Esta ley prescribe que los empresarios tienen el deberde señalar los obstáculos del trabajo y de la organización y adoptar medidasadecuadas para prevenir el estrés. Los empresarios deben prevenir las bajaspor enfermedad y llevar un seguimiento de los trabajadores que a pesar de esocaigan enfermos.

La ley es muy clara sobre la forma profesional de hacerlo. Las empresas debeninventariar por escrito los riesgos de los trabajadores, preparar un plan deacción y evaluar los resultados del plan.


Ley de la Seguridad Social

Para los empleados que caigan enfermos tras el 29 de junio de 1994 es aplicableque, por enfermedad común durante los tres primeros días no se les pague.A partir del cuarto día hasta el 16 el empresario debe seguir pagando un 60%de su sueldo y a partir del 16 día hasta fin de la baja, se hará cargo laSeguridad Social de pagar el 60% hasta el 20 y el 75 % hasta el fin de la baja.Esto puede sufrir variación en convenios determinados.

Ley General de la Seguridad Social.

En muchos países europeos ya existe una ley de mejoras que hace a losempresarios responsables en gran medida del seguimiento de los empleadosenfermos. En la ley se describen las responsabilidades y tareas respecto a lostrabajadores incapacitados durante el primer año de enfermedad.

La ley tiene por fin limitar el flujo de trabajadores hacia los subsidios de laseguridad social, describe la distribución de tareas entre la seguridad socialy el empresario, y la mayor responsabilidad recae en el empresario. En estaley se describen con más precisión las directrices para la acción.

Si un empresario no puede demostrar suficientemente sus esfuerzos en lareintegración se le aplica una sanción. Lo mismo se aplica por otra parte paratrabajadores que no colaboran suficientemente en su vuelta al trabajo.

Reintegración al trabajo

No toda la legislación sobre enfermedades está orientada a los “castigos”. Enotros países europeos la Ley de Reintegración al Trabajo es una de las leyesque entre otros regula bonificaciones para el seguimiento de trabajadoresincapacitados y la adaptación del lugar de trabajo. Desgraciadamente losentrenamientos y cursos para seguimiento del estrés apenas se compensansuficientemente en esta ley.

Seguramente mientras el número de subsidiados de la seguridad social nodisminuya significativamente, las empresas pueden contar con nueva legislación

74 Capítulo 5

sobre la política contra el estrés. Esta es en sí ya una buena razón para prevenirel estrés. Otra buena razón es naturalmente que los trabajadores que siguentrabajando no son por definición cien por cien productivos. Para evitar bajas ypromover la productividad, muchas empresas trabajan en su propio plan deataque para reducir el estrés. Como director es responsabilidad suya estar altanto de las acciones que ordena su empresario, porque su empresario le obligaa ello, pero también naturalmente porque puede usted beneficiarse de unprograma de prevención del estrés. ¿A quién puede acudir en busca de apoyo?¿Qué medios financieros tiene a su disposición? ¿Puede ofrecer a sus empleadosentrenamiento o cursos?

Nadie conoce a sus empleados mejor que su director. Sin embargo las empresastienen a veces tendencia a conceder el papel principal a los departamentosde personal, médicos de empresa o servicios sociales en la prevención ytratamiento del estrés. Procure estar implicado y seguir estándolo. Esto va afavor de los empleados en cuestión, pero finalmente también a su propio favor.

5.2 CÓMO DETECTAR LAS SEÑALES DEL ESTRES

El control del estrés comienza con medidas preventivas. Estas desgraciadamenteno garantizan que nadie sufra de estrés, por ello el detectar las señales de losproblemas de estrés tiene que convertirse en una habilidad para usted.Para averiguar cómo están sus empleados, no puede confiar solamente en suintuición. Algunas personas pueden ocultar muy bien sus problemas. El hechode tener estrés no siempre se traduce en baja productividad, exceso de emocioneso conducta anormal. Señales como susceptibilidad o cinismo, problemas deconcentración, cansancio o profesionalidad decreciente se dan normalmentecuando un trabajador está seriamente afectado. Cuando se alcanza ese extremousted llega tarde.

La mejor forma de detectar las señales lo antes posible es acometer el trabajode forma estructural. Use como hilo conductor un resumen de señales potencialescomo las que se citan en el primer capítulo “Cómo detectar las señales delestrés”

Adopte la buena costumbre de tomar apuntes periódicamente sobre la salud(física y) mental de sus empleados. Todo lo que necesita es un simple archivo


de tratamiento de textos y la capacidad de dedicación para escribir cada mesun par de frases bajo los nombres de sus empleados. Jaime parece últimamentebastante cansado cuando llega a trabajar. Javier se ha dado de baja por terceravez por dolores de espalda. César trabaja últimamente más delante de la máquinadel café que del ordenador. El último informe de Virginia tenía muchas faltas– realmente no es típico de ella.

Las señales más triviales pueden ser señal de que alguien sufre de estrés. Enun examen más profundo muchas de estas señales no tienen ninguna relacióncon formas (serias) de estrés, pero si no registra periódicamente cómo estánsus empleados, nunca podrá descubrir un patrón. Algunas empresas organizanencuestas de satisfacción. Eso no tiene que ser razón para que usted no recojasu propia información. Una investigación profesional y amplia es necesaria, peroa veces se hace una sola vez, o bien se organiza tan raras veces que entretantoun empleado puede acabar quemado.

» Use los momentos siguientes para captar las señales del estrés que letransmiten impresión de bienestar en sus trabajadores.

Gestión paseando

Una conversación junto a la máquina del café, durante la pausa del mediodíao durante el proverbial paseo por las instalaciones puede ofrecerle una buenaimagen de sus empleados. Usted está cumpliendo sus funciones, pero el arcono está tan tenso como durante una entrevista formal. ¿Tiene alguien aspectocansado, se aísla cuando todos se ponen a charlar entretenidamente?

Durante las conversaciones informales tenga cuidado con los chismorreos. Nuncase sabe lo que es verdad de los rumores que los empleados cuentan sobre suscolegas.

Deliberaciones en el trabajo

Durante las reuniones y otras formas de deliberar – individuales o en gruposgrandes – los empleados pueden sorprender al comportarse de forma diferentede lo normal. ¿Hay alguien inesperadamente crítico, olvidadizo o caótico? ¿Haytensión entre colegas?

76 Capítulo 5

Rendimiento

El rendimiento decreciente de un empleado puede ser signo de que sufre estrés.¿Trabaja todos los días a la hora acordada? ¿Trabaja todavía eficazmente? ¿Vendede pronto mucho menos de lo normal? ¿Qué dicen los clientes y otras personasrelacionadas profesionalmente sobre su dedicación?

Conversaciones personales

Las conversaciones de evaluación, de funcionamiento y otras conversacionesformales son momentos ideales para averiguar si sus empleados tienen estrés.Aún más, muchos esperan que salga a colación e incluso lo plantean ellosmismos.

Esto último puede ser una desventaja, los empleados se preparan a veces tanbien para una conversación formal que ocultan todo conscientemente.Es importante que esté alerta si tiene la impresión de que alguien está mal.Solo así puede tomar medidas rápidas para resolver el problema o evitar queempeore. Pero no siempre se consigue reaccionar a tiempo, no solamente porquetiene poco tiempo, sino también porque quizá teme abordar el tema. Hablarsobre su propio estrés ya es difícil y hablar sobre el estrés de otro lo puedeser aún más. ¿Qué hacer si alguien no quiere ser ayudado? ¿Qué pasa si seequivoca y en realidad no hay ningún problema? ¿Qué hacer si tropieza conproblemas privados de los que preferiría no enterarse? ¿Qué hacer si unaconversación desemboca en un conflicto?

Muchos empresarios tienen miedo de que les echen las culpas. Ese temor noes injustificado. Para muchos empleados usted como director representa a laempresa. Lo que falla en la empresa o en el trabajo es a sus ojos también suculpa. Si usted hace todo lo que puede, se sentirá mejor. Tanto si esa actitudes razonable como si no, no hay razón para no mantener la conversación. Siresulta ser estrés muy agudo o crónico, el problema no se resuelve por sí mismo,solo crecerá.

Haga que el tema sea fácil de tratar no como amigo, no como guardián dealmas, sino simplemente como directivo. Al menos puede ofrecer un oído queescucha y si el estrés está relacionado con el trabajo puede posiblementecontribuir a su solución adaptando las condiciones de trabajo.


5.3 EL PLAN DE ACCIÓN

Si detecta que algo no va bien con uno de sus empleados, debe tomar medidas.Antes de ponerse manos a la obra, para salvar a un empleado debe serconsciente de sus limitaciones.

Quizá pueda ayudar rápida y eficazmente a una persona mayor que vive sola,adaptando su horario al ritmo de su vida privada. Pero de vez en cuando severá enfrentado a problemas complejos. ¿Qué hacer con el empleado que estádivorciándose y en la misma época tiene discusiones con dos colegas, está faltode motivación porque tiene el sentimiento de que no se le valora y se quejade exceso de trabajo? Eso no se arregla con una buena conversación y algunamedida sencilla. Como director tiene el deber de ayudar a todos los empleados.Pero si sabe que algunas medidas prácticas no bastan para ayudar a alguien,es mejor que hable con el departamento de recursos humanos. Las empresasgrandes seguramente tienen experiencia con el estrés. Además pueden ayudara acudir a otro tipo de ayuda, como el médico de empresa, un psicólogo o untrabajador social de la empresa. Dependiendo de la situación puede atribuirseun papel importante a los servicios sociales.

En cualquier caso no juegue a ser médico. Desentrañar las complejas causasdel estrés y encontrar soluciones es trabajo de expertos. Las probabilidades deque acierte a ayudar a personas con grandes problemas son escasas. Limíteseen ese caso a optimizar las condiciones cotidianas.

Si ha comprobado que hay estrés, debe reaccionar lo más deprisa posible paraevitar que se agudice. El estrés funciona como un imán: por cada semana queespere pueden surgir nuevos problemas. Si un empleado está en casa conmolestias de estrés, necesita reaccionar deprisa.

No todo el mundo comunica que está sufriendo de estrés. Respete la privacidadde sus trabajadores evitando pasar la información a otros. Consulte con susempleados antes de informar a otros directores o al departamento de recursoshumanos.

a) Si ha comprobado que hay estrés, puede seguir los pasos siguientes.

78 Capítulo 5

Una buena entrevista

El primer paso es mantener una buena entrevista. Mantenga una conversaciónaparte si tiene la impresión de que el estrés no se arregla tomando pequeñasmedidas. En primer lugar haciendo una entrevista aparte manda una señalimportante: dice implícitamente que usted encuentra los problemas de alguientan importantes como para dedicarles una conversación aparte. En segundolugar una conversación aparte le da tiempo para leer el expediente del trabajadoren cuestión. ¿Qué tal funcionó los últimos meses? ¿Ha tenido antes problemasde estrés? En tercer lugar una entrevista así adquiere un carácter formal, dondea usted no se le podrá reprochar posteriormente el no haber reaccionado deuna forma profesional a las molestias de estrés.

Intente durante la conversación poner sobre el tapete las causas del estrés.En base a esta información debe decidir si usted es la persona indicada parahacer un seguimiento del empleado. Si ese es el caso, puede dedicar laconversación a buscar la manera en que como directivo puede contribuir asolucionar los problemas. ¿Qué medidas puede tomar? ¿Cuáles son las medidasque su empleado tiene en la cabeza? ¿Qué le satisface?

Realizar compromisos claros

Por muy entusiastas que sean usted y su colaborador para solucionar el estrésde todo el mundo, mantenga conversaciones claras y póngalas por escrito. Unosdías tras la entrevista el entusiasmo empieza a decaer, y unas semanas despuésapenas queda nada más que un puñado de buenas intenciones.

Específico

Los compromisos deben describirse de la forma más precisa posible: quién, qué,dónde, cuándo y por qué debe hacerse algo.

EvaluableLos compromisos deben ofrecer resultados. Para poder determinar si se alcanzanresultados, los compromisos y metas deben ser descritos de forma evaluable,por ejemplo en términos de cantidad, calidad, tiempo o dinero.


Aceptable

Las posibilidades de que los compromisos se cumplan es mucho mayor si las

conversaciones son aceptables para todas las partes.

Realista

La posibilidad de que se cumplan los compromisos y metas es mucho mayor

si son alcanzables y factibles.

Tiempo

Sin fechas límites hay pocas probabilidades de alcanzar metas. Todos los pasos

y todas las metas deben tener plazos concretos.

En la mayoría de los casos deben marcarse tareas para ambos. Usted quizá

deba mantener entrevistas con el departamento de recursos humanos para

solucionar un problema específico. El empleado por su parte promete colaborar

mejor con sus colegas. Para obligarse a sí mismo y al empleado a cumplir los

compromisos deben ponerse por escrito. Eso puede hacerse sencillamente en

forma de descripción concisa, que usted envía lo antes posible al empleado tras

la conversación.

Seguimiento de trabajadores activos

Haga un seguimiento intensivo de un empleado para averiguar cómo le va y si

cumple con los compromisos ¿Tiene menos problemas? ¿Se siente física y

mentalmente mejor? ¿Rinde más? Procure mantener conversaciones individuales

con los empleados con problemas serios. Su manual de seguimiento de un

colaborador es el informe de la entrevista donde se ha llegado a compromisos

mutuos. Si tiene la sensación de que alguien no cumple los compromisos

realizados, es tarea suya averiguar la causa.

Si usted y su colaborador tienen ambos la sensación de que el problema está

solucionado, es bueno evaluar lo que ha sucedido. Seguramente es un proceso

que ha requerido mucho tiempo y energía y es bueno para aprender de la

experiencia. ¿Cómo ha experimentado su empleado el estrés y el proceso de

recuperación? ¿Qué medidas pueden ayudar a otros empleados?

80 Capítulo 5

Recuperación de trabajadores de baja

Si un empleado está en casa enfermo, hay peligro de que se olvide de él. Susactividades son transferidas a otro y como director usted se niega a esperar aque le den de alta. Esperar es siempre una mala opción y especialmente conempleados enfermos de estrés. Según pasa el tiempo para muchos es cada vezmás difícil volver al trabajo. Seguramente si están en casa con estrés seavergüenzan de su problema, se preguntan si pueden aún hacer su trabajo yconforme pasa el tiempo se preguntan además si serán bienvenidos. No dudeen tomar la iniciativa para mantener contacto con el trabajador de formaadecuada.

Quizá no encaje con su agenda el llamar o mandar un e-mail periódicamenteo una visita personal de vez en cuando. Más aún: en casos específicos y segúnla naturaleza de la enfermedad, usted no es proclive a ello. Sin embargo, debeinsistir porque la atención que le presta generalmente se verá recompensadacon creces. Usted aumenta las probabilidades de que la persona vuelva antesa su trabajo, con la ventaja adicional de que no tiene que emplear y dirigirpersonas nuevas

Si tiene contacto con su colaborador, lo más importante es que lo escuche. Dejeque el empleado cuente su caso, si es necesario siempre la misma historia ycómo le va en el trabajo. Es importante que sepa que usted (como representantede su empresa) está interesado y comparte su problema. Además, naturalmentedebe seguir sus progresos en base al plan de acción. ¿Cumple cada uno sucompromiso? Eso vale no solo para el empleado y para usted mismo, sino paratodas las personas implicadas, como médicos de empresa, asistentes sociales,empresas de formación y departamentos de recursos humanos.

5.4 EVITE SER USTED MISMO UNA FUENTE DE ESTRÉS

Usted no solamente tiene gran influencia sobre el estrés de sus trabajadores;sino que involuntariamente es una de las principales fuentes de estrés para losmismos.

Entre las medidas que puede tomar para prevenir su propio estrés y el de suscolaboradores hay una gran diferencia: su papel de directivo.

Usted es quien determina los objetivos de productividad de sus colaboradores,es usted quien dice cuál debe ser la fecha límite, es usted quien decide que


tiene que ser verde y no azul. A ojos de sus trabajadores usted es la personificación

de la política de la empresa. Usted no ha preparado las exigencias de rendimiento

de la dirección, pero usted lleva a cabo la política. El estrés laboral de sus

trabajadores quizá no sea culpa de usted, pero así lo experimentan sus empleados

si un día tienen que salir del trabajo hora y media después de la hora normal

de salida.

Usted es el jefe y puede afirmar a menudo que "no puede hacer nada en ese

asunto", pero en el momento en que se da la vuelta todos los dedos apuntan

en dirección suya. Resígnese y haga lo que pueda para que sus colaboradores

puedan trabajar con éxito en un entorno con poco estrés.

a) Use su influencia y trabaje en la prevención del estrés laboral. Comience

con usted mismo, porque su personalidad y el cumplimiento de su papel

como directivo tienen gran influencia en el ambiente y la presión del trabajo.

Evite la adicción a supervisar

A muchos directores les gustaría hacer solos todo su trabajo. Les faltan

conocimientos, aptitudes y tiempo, pero por lo demás mandarían el departamento

entero a un año de permiso sabático. Estos directivos están generalmente

encima de todo, no puede suceder nada sin que se enteren. Evite esta conducta.

Estar mirando continuamente detrás de los hombros de sus empleados es

funesto para su sentimiento de autonomía. Procure estar al tanto de los progresos

de sus colaboradores y céntrese en los resultados finales. Deje el trabajo

práctico a las personas que están contratadas para ello.

Propóngase metas claras y factibles

Como directivo tiene una serie de metas prácticas que conseguir. Intente

transmitir estas metas lo más claramente posible a sus colaboradores. Esto

a veces exige tiempo y energía pero vale la pena. Asegúrese de que las metas

que se fija sean alcanzables y tenga en cuenta las capacidades individuales.

82 Capítulo 5

Acepte su responsabilidad como directivo

Los empleados tienen derecho a una cierta autonomía dentro de los límitesde su función y de sus tareas, pero es responsabilidad de usted determinarlos límites. ¿Quién va a realizar el siguiente proyecto? ¿Cuál es el presupuestopara la próxima campaña? ¿Iremos a la izquierda o a la derecha? Escuche loshechos y argumentos que aporten sus colaboradores y tome entonces unadecisión.

Procure ser accesible

Un directivo no está solamente para concebir estrategias y realizar grandestareas, un directivo está también para todas las penalidades laborales cotidianas.Si la máquina del café está rota, los empleados modernos son suficientementeindependientes como para llamar al colega responsable o al proveedor, peropara muchas otras cuestiones deben poder llamar a su puerta. Una vez puedetratarse de un problema técnico y otra de un fallecimiento en la familia.

Motive a sus trabajadores, literalmente

Ofrezca a sus trabajadores buenos motivos para trabajar. A españoles actualesno les gustan las ordenes, quieren saber porqué tienen que hacer un trabajo.

Valore a sus empleados

Ofrezca a todos felicitaciones o cumplidos por su dedicación de forma adecuaday personal.

Las encuestas entre empleados muestran continuamente que casi la mitad detodos los empleados se sienten insuficientemente valorados, a pesar de que uncumplido cuesta poco tiempo, dinero o energía y proporcionalmente produce ungran resultado. El apoyo social es uno de los factores más importantes parafavorecer la resistencia al estrés.

Dé la cara por sus colaboradores

Como directivo usted es el alcalde del departamento: debe estar por encima


de los partidismos. Dentro del departamento no puede favorecer a nadie. Si lohace, puede sufrir problemas graves al distribuir las tareas o solucionar conflictos.Fuera del departamento usted debe dar la cara por sus empleados como grupo.Los empleados que individualmente o en grupo no tienen la impresión de queusted les apoya tendrán el sentimiento de que usted es un obstáculo.

5.5 MEDIDAS PRÁCTICAS ANTI-ESTRÉS

Como director usted puede jugar un papel importante en la prevención del estrés,pero una cosa no está en su mano: la vida privada de sus colaboradores. Muchoestrés, también laboral, es causado por sucesos dramáticos o situaciones quetienen lugar fuera del lugar de trabajo. Las personas pierden una persona querida,contraen enfermedades graves, se divorcian o tienen problemas económicos.Estos son acontecimientos graves sobre los cuales incluso el implicado tienepoca influencia. Pero también la vida cotidiana puede aportar mucha tensión.Para los empleados con niños la hora punta comienza cuando se despiertantodos los miembros de la familia. Antes de dejar a los niños en la guardería oen la escuela todas las luces se han puesto ya rojas. Un par de atascos detráfico de camino a la oficina y la primera hora del día laboral exige tranquilizarse.

La vida privada de muchos empleados precisa tanta energía que a veces lesqueda poca para el trabajo. Muchos se mudan de casa, tienen una nueva relaciónamorosa, o tienen que prepararse para ser presidentes de asociación de vecinos.No siempre se consigue un buen equilibrio entre vida laboral y privada. Ustedcomo directivo puede mostrar comprensión en estas situaciones, aunque solosea porque usted también ha tenido alguna vez dificultades con lo mismo. Perohay poco que pueda hacer, no tiene voto en la vida privada de sus empleados.Si uno quiere mudarse de casa, como mucho puede ofrecerle ayuda para el díade la mudanza.

Igualmente tiene poca influencia en el carácter de alguien. No puede salvar atodos los empleados que se lanzan a una nueva aventura económica o amorosa.No puede obligar a sus colaboradores a comer sano, dormir suficiente y hacerdeporte cinco días por semana. No puede modificar la personalidad de laspersonas sensibles al estrés. Lo más que puede hacer es aconsejarles buscarayuda en un libro de auto-ayuda o hablar con un médico, pero después de esosus recursos se han agotado. Es la vida de su empleado.

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Pero es su trabajo y tiene la obligación de que se haga lo más eficazmenteposible. Si tiene la sensación de que las circunstancias privadas de un empleadotienen influencia negativa en su trabajo está obligado a hablar de ello. Quizáel empleado aprecie que usted aborde el tema. Averigüe si puede ayudar alcolaborador, déle consejos o indíquele adónde acudir.

Una categoría aparte de estrés que tampoco está en su mano es la de losempleados que no quieren que se les ayude. Si una persona no está dispuestaa evitar y remediar su propio estrés, ahí tiene usted un problema. Seguramente,si alguien toma esta actitud, la legislación actual y la jurisprudencia están departe de usted. Pero antes de que le den la razón tendrá que dedicarle muchotiempo. No se rinda y haga lo que pueda para limitar el estrés y motivar denuevo al empleado. Prevenga sobre todo que su decepcionante conducta estropeesu buen humor o el de otros colaboradores causando así aún más estrés.

a) Las siguientes medidas prácticas pueden jugar un papel importante en laprevención del estrés de sus colaboradores.

Trabajar con eficacia

Muchas personas hacen un trabajo que (ya) no les gusta. Han elegido la formaciónequivocada o el trabajo equivocado o han perdido el interés por sus actividadespresentes.

A veces los trabajadores tienen suficientes aptitudes, pero no trabajan con elempresario que puede optimizar estas capacidades.

Hacer un trabajo que no gusta puede producir mucho estrés. Averigüe de vezen cuando si los trabajadores sin motivación podrían realizar mejor otras tareaso funciones diferentes dentro de la organización.

El trabajo insuficiente, excesivo o difícil produce mucho estrés innecesario.Prevenga este estrés delegando el trabajo de forma inteligente. No tenga encuenta solo los conocimientos y aptitudes de sus colaboradores, sino tambiénsus capacidades individuales en ese momento. Uno está a gusto con lo quehace, está motivado y puede por tanto hacer un montón de trabajo, y el otrotiene problemas privados, poca energía y mejor mantenerle alejado unos meses.


Procure que todos los trabajadores dispongan de los conocimientos y aptitudesque necesiten para hacer bien su trabajo. ¿Necesita alguien un curso técnico o formación en comunicaciones?

Muchos empleados trabajan mucha menor eficacia de lo posible. La gestión detiempo puede mejorar este aspecto considerablemente. Pruebe a promoverlo conindicaciones prácticas y sugerencias. Si tiene la sensación de que las prestacionesde determinados trabajadores le decepcionan por mala gestión del tiempo debemeditar la posibil idad de ofrecerles un curso especial izado.

Evite que sus empleados sucumban por el estrés informativo. Para prevenir elexceso de información hay empresas que limitan algunas horas al día el usodel teléfono, el Internet o el e-mail. El argumento para esta medida extremaes que así al menos pueden trabajar. Puede evitar mucho estrés informativoprocurando que los empleados tengan acceso a la información adecuada en elmomento adecuado. La formación sobre control del tiempo puede ser eficaz enesto, porque los participantes adquieren información práctica para dar prioridada la información útil por encima de la información sin importancia, y pararealizar las tareas informativas típicas, como contestar e-mails, en momentosdeterminados.

Trabajar eficazmente

Para poder colaborar eficazmente dentro de cada grupo se necesita una divisiónde roles precisa y una jerarquía clara. A menudo no está claro quién es elresponsable de decisiones o tareas específicas. Los proyectos, por ejemplo, seasignan a grupos, sin indicar un coordinador específico del proyecto. Tengacuidado con una jerarquía demasiado fuerte, y con una división de roles demasiadorígida. Sus trabajadores tienen que tener la sensación de que las relacionesmutuas son tan predecibles como influenciables.

Para la burocracia y la jerarquía se aplica lo mismo. Las reglas y procedimientosson indispensables, porque garantizan un tratamiento igual y una seguridadlegal. Un exceso de reglas y procedimientos tiene el efecto contrario y es unafrustración para los empleados. Un colaborador que tiene problemas con elordenador quiere llamar al teléfono de ayuda, y no tener que pedir permisoprimero a su director. Para los trabajadores, la burocracia dentro de la empresaes la mayor causa de irritación.

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Procure que sus trabajadores tengan los mínimos problemas posibles con laburocracia existente dentro de su empresa, e introduzca también por sí mismo la menor cantidad de reglas, documentos, planes graduales, sistemas de controlde calidad e instrumentos de desarrollo.

Los conflictos producen mucho estrés y al revés, el estrés conduce a conflictos.Evitará conflictos que implican tareas si mantiene una clara división de roles,presupuestos realistas y otras medidas que garanticen que cada uno haga sutrabajo con eficacia. Porque, ¿cómo puede garantizar que sus empleados selleven bien siempre? Dé usted mismo buen ejemplo valorando los modalesdiarios. Mantenga los caracteres contrarios alejados. Sobre todo, preste atención,temprana y activa, a los nuevos conflictos y vejaciones.

Atención especial merecen los conflictos entre los empleados y usted. Losconflictos con superiores forman una de las principales fuentes de estrés. Noeluda el conflicto. Acuda a tiempo a una persona ajena e independiente si elconflicto es irresoluble. Hay más información sobre la gestión de conflictos enel Capítulo 3: "Cómo resolver conflictos”.

Muchas tareas de los empleados suceden fuera de su campo visual. Van porejemplo a visitar clientes, o incluso trabajan todo el horario laboral con clientes.Procure también tener contacto frecuente con ellos y averigüe si sufren estrés.

Buenas condiciones de trabajo

Los golpecitos de aprobación en la espalda y otros signos de apreciación sonindispensables para los trabajadores. Pero sin unas condiciones de trabajoadecuadas seguirán insatisfechos.

No se trata solo de un buen sueldo. Los empleados conceden mucha importanciaa otros beneficios, como el número de días de vacaciones, concesiones sobreviajes, mudanzas, estudios, cuidado de niños, uso de un coche de la empresao de leasing y bonificaciones. Como director, debe ocuparse de que los esfuerzosde un empleado sean recompensados con condiciones adecuadas. Actúe a lamedida, porque cada empleado tiene otras necesidades. No cometa el error demuchos colegas directivos, que son avaros con las recompensas porque piensan


que los empleados deben extraer más satisfacción del trabajo. Piense que, comodirector, no solamente gana bastante más que sus empleados, sino que tieneun trabajo con más desafíos. Muchos empleados tienen que extraer mássatisfacción de sus condiciones de trabajo por necesidad.

Un ambiente de trabajo agradable

Debido a la estricta legislación, cada empresario está actualmente obligado aofrecer un lugar de trabajo sano y seguro. Por esta razón, cada vez másempresarios se preocupan de, por ejemplo, un mobiliario ergonómico y unailuminación adecuada. En la práctica, es tarea suya ocuparse de que losempleados hagan buen uso de todas las comodidades. Probablemente susempleados se consideran propietarios de mesas, sillas y monitores, que puedenponer en cualquier posición imaginable. Aún más grande es la posibilidad deque todos estos objetos estén en posición inadecuada. Hable con cada uno deellos de vez en cuando, por ejemplo, de la importancia de una buena posición,porque así se pueden evitar molestias corporales y, finalmente, bajas porenfermedad.

No deje que los empleados hagan el mismo trabajo muchas horas. Estimule alos trabajadores y al personal de oficina a cambiar de posición de vez en cuandoy a moverse suficientemente. Puede ser, por ejemplo, poniendo la máquina delcafé lejos del lugar de trabajo, hacerles recoger el correo en vez de que se lolleven, utilizar las pausas para dar un pequeño paseo.


Gracias a la prevención del estrés sus empleados no solamente pueden hacermejor su trabajo, sino que también usted mismo puede trabajar mejor.

Usted está obligado, tanto por razones prácticas como legales, a trabajar activamente en la prevención del estrés de sus empleados.

Busque las señales del estrés de forma estructurada y no se fíe solo de su intuición.

Reaccione con rapidez ante los problemas, para poder tomar medidas que solucionen o, aún mejor, prevengan el problema.

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Acuda a expertos externos si los problemas de alguien son demasiado grandescomo para resolverlos de forma rápida y sencilla.

Mantenga una entrevista individual con los empleados en los que aprecie estrés. Converse claramente con ellos sobre medidas mutuas y siga al trabajador intensivamente durante su recuperación.

Invierta suficiente tiempo y energía en la recuperación de los empleados de baja.

Evite ser usted mismo, como director, una fuente de estrés para sus empleados.

Usted no tiene voto en la vida privada o el carácter de sus empleados, pero hable con ellos si el estrés de su vida privada influye negativamente en el trabajo.

Promueva un ambiente en el que los empleados puedan trabajar de forma eficaz.

Estimule la colaboración entre empleados y directivos.

Procure ofrecer buenas condiciones de trabajo primarias y secundarias.

Ofrezca un entorno de trabajo agradable.

exito sin estres

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