estrategias de mercadeo para el...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
ESTRATEGIAS DE MERCADEO PARA EL SEGMENTO CORPORATIVO EN LA TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA
Proyecto de Trabajo para Optar al Grado de Magister en Gerencia de Empresas
Mención: Mercadeo
Autora: Lcda. Carla Quintero C.
C.I.: 16.118.906
Tutor: Dr. Oswaldo Vergara
C.I. 8.507.162
Maracaibo, Noviembre de 2012.
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ESTRATEGIAS DE MERCADEO PARA EL SEGMENTO CORPORATIVO EN LA TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA
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AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer sinceramente:
A mis padres, quienes como pilar fundamental en mi vida, han seguido de cerca y
con detalle mis logros y tropiezos, apoyándome en todo momento.
A mis profesores, tutores y guías en este proyecto de investigación, quienes con
paciencia han colaborado en gran medida a la culminación de esta meta personal.
Y en especial, a mis compañeros de estudio, por su apoyo desinteresado,
orientaciones y aportes.
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INDICE GENERAL
Pág.AGRADECIMIENTO.
RESUMEN.
ABSTRACT.
INTRODUCCIÓN.
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
1.- Planteamiento del Problema………………………………………………...............
2.- Formulación del Problema………………………………........................................
3.- Sistematización de la Variable………………………............................................
4.- Objetivos de la Investigación………………………...............................................
4.1.- Objetivo General……………………………………….........................................
4.2.- Objetivos Específicos……………………….......................................................
5.- Justificación de la Investigación………………………..........................................
6.- Delimitación de la Investigación…………………………………............................
6.1.- Delimitación Espacial..................…………………….........................................
6.2.- Delimitación Temporal.…………………………………....................................
6.3.- Delimitación Poblacional……………………………...........................................
6.4.- Delimitación de Contenido...............................................................................
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CAPITULO II: MARCO TEORICO.
1.- Antecedentes de la Investigación…………………………………………..………..
2.- Bases Teóricas……………...……………………..............................................….
2.1.- Estrategias ……………..…………………………………..............................…..
2.2.- Mercadeo…………………………………………….……………………………...
2.3.- Estrategias de Mercado…………………………………....................................
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2.4.-Segmentación de Mercados………………………..……….................................
2.4.1- Segmentación demográfica………………………………..…..……………..…
2.4.2.- Segmentación Psicográfica………………………………………………………
2.4.2.1.- Necesidades…...……………………............................................................
2.4.2.2.- Motivación………….…………………….......................................................
2.4.2.3.- Expectativas…………………………………………………………..…...........
2.4.2.4.- Preferencias………………………………………………….……...................
2.4.3.- Segmentación Sociográfica...........................................................................
2.4.3.1.- Cultura……………….……………………………………………….................
2.4.3.2- Valores……………………………………….………………............................
2.4.4.- Segmentación de Mercados Corporativos…………..……………..................
2.4.4.1.- Variables Demográficas………………….……………….............................
2.4.4.2- Variables Operativas…………………………………………..........................
2.4.4.3.- Enfoque de Compra…………………………………………………………...
2.4.4.4.- Factores Situacionales…………………………………….……….................
2.4.4.5.- Características Personales…………………………………….......................
2.5- Acciones de Penetración…………………………………………………………...
2.5.1.- Penetración en Mercados Masivos……………………...................................
2.6.- Acciones de Desarrollo………….……..............................................................
2.6.1.- Liderazgo en Costos…….…………………………..........................................
2.6.2.- Diferenciación………………………………..……………….........................….
2.6.3- Concentración…………………………....……..................................................
2.7.- Acciones de Participación………………….……………………..........................
2.7.1.- Mantenimiento de la participación en el Mercado….………..........................
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2.7.2.- Incremento en las Ventas…………..……...…………….................................
2.7.3.- Posición Competitiva……………………………..……………..........................
2.7.4.- Crecimiento Intensivo…………………………………………………................
3.- Sistema de Variables……………………………………………..............................
3.1.- Definición Nominal de la Variable…………………………...............................
3.2.- Definición Conceptual de la Variable..............................…..............................
3.3.-Definición Operacional de la Variable................................................................
4.- Operacionalización de la Variable Objeto de Estudio……………………...........
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO
1.- Tipo de Investigación……………………………………………..............................
2.- Diseño de Investigación……………………………………………..........................
3.- Población………………………………………………............................................
4.- Técnicas de Recolección de Datos………………………....................................
4.1.- Instrumento de Recolección de Datos………………........................................
5.- Validez……………………………..…………………..............................................
6.- Procesamiento de los Datos…………………………………………………………
CAPITULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.- Análisis y Discusión de Datos……………………………………………………….
CONCLUSIONES…………………………………………………………………………
RECOMENDACIONES…………………………………………………………………...
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………..
ANEXOS……………………………………………………………………………………
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ÍNDICE DE CUADROS
Pág.1.- Cuadro 1 Telefonía Móvil. Indicadores.………………….......……………..…………
2.- Cuadro 2 Operacionalización de la Variable………………………………………...
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ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.1.- Figura 1 Teoría Motivacional de las Necesidades…….......…………….…..…………
2.- Figura 2 Pirámide de Necesidades de Maslow………………………………………...
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Quintero Cubillán, Carla M. ESTRATEGIAS DE MERCADEO PARA EL SEGMENTO CORPORATIVO EN LA TELEFONIA MOVIL EN VENEZUELA. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de Mercadeo. Maracaibo – Venezuela. Noviembre 2012. pp 121
RESUMEN Este estudio tiene como objetivo principal analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela, por ser este uno de los sectores que ha presentado de mayor crecimiento en los últimos años en el país. El mismo está sustentado en autores como Kotler (2008), Stanton (2007), Best (2007), Walter (2005), y Lambin (2004). La metodología empleada corresponde a una investigación aplicada y descriptiva, con diseño no experimental-transeccional. La población está conformada por los gerentes regionales que laboran en las 3 operadoras autorizadas por la Comisión Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL), tales como Telecomunicaciones Movilnet, C.A., Telcel C.A., conocida como Movistar Venezuela, y Corporación Digitel, C.A.. Se emplearon técnicas de recolección de información primaria y secundaria tales como la observación directa; así como la realización de una encuesta estructurada. Palabras clave: Acciones de penetración, acciones de desarrollo, acciones de participación, Telefonía Móvil
Dirección electrónica: [email protected]
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Quintero Cubillán, Carla M. ESTRATEGIAS DE MERCADEO PARA EL SEGMENTO CORPORATIVO EN LA TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de Mercadeo. Maracaibo – Venezuela. Noviembre 2012. pp 121
ABSTRACT This research aims to determine the marketing strategies implemented in the corporate segment for mobile operators licensed in Venezuela, as this is one sector which has submitted the highest growth in recent years in the country. The same is supported by authors such as Kotler (2008), Stanton (2007), Best (2007), Walter (2005) and Lambin (2004). The methodology used corresponds to an applied research and descriptive, nonexperimental design-trans. The population consists of regional managers who work in the 3 operators authorized by the National Telecommunications Commission (CONATEL), such as Telecomunicaciones Movilnet, C.A., Telcel C.A., conocida como Movistar Venezuela, y Corporación Digitel, C.A.. Techniques were used to collect primary and secondary information such as direct observation, as well as carrying out a structured survey. Keywords: Marketing Strategies, Corporate Segment, Mobile. E-mail address: [email protected]
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INTRODUCCIÓN En un contexto globalizado, caracterizado tanto por la apertura como por
mundialización de los países, las empresas nacionales e internacionales recurrieron a
la ejecución de planes de acción para adaptarse al entorno. En base a ello, cambiaron
y mejoraron aspectos de la organización de trabajo, con la finalidad de agilizar los
procesos, dando así respuestas oportunas al mercado; centrándose en el
apalancamiento de las estructuras organizativas, así como en la reducción de niveles
jerárquicos, teniendo un mayor control de la organización y de sus costos. Bajo esta
premisa, las estrategias comienzan a tomar relevancia en cuanto a cómo alcanzar una
posición competitiva en el mercado, lográndola mantener en el tiempo; por tanto,
abordar el tema de estrategias de mercado se convierte en una imperiosa necesidad en
el ámbito de la gerencia de empresas desde una perspectiva mercadotécnica.
Las estrategias de mercadeo suponen un conocimiento profundo del mercado,
implementando planes cónsonos a las necesidades de la empresa que contemplen su
penetración en el mercado. En tal sentido, en mercados altamente competitivos se
requiere realizar análisis estratégicos situacionales, resaltando fortalezas y debilidades,
comparándolas de manera objetiva con la competencia, así como las oportunidades y
las amenazas del entorno; formulando en base a este análisis, las estrategias de
mercadeo que permitan responder a dicho entorno y generar ventajas sobre la
competencia.
De esta forma se puede decir que, el éxito de las empresas con respecto al
posicionamiento competitivo en el mercado dependerá de la planificación estratégica
que se diseñe, así como de los factores que se tomen en cuenta para la ejecución de
los planes de acción. Para un diseño estratégico de mercadeo es necesario conocer la
comportamiento del mercado objeto de estudio, así como manejar datos con respecto a
las exigencias cambiantes de los consumidores; además de emplear nuevos enfoques
gerenciales para la toma de decisiones, con sistemas de información para reconocer
los problemas y oportunidades del departamento de mercadeo, y en general de la
organización.
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La presente investigación toma como sector de estudio el de la telefonía móvil por
ser éste el que ha experimentado mayor crecimiento en el país, después de la
industria petrolera nacional, sector en el cual la población venezolana cada vez
demanda más servicios con mayor calidad a las empresas operadoras de la telefonía
móvil. Todo esto en un entorno donde las inversiones en mercadeo son cuantiosas y
la rivalidad a manera de captar clientes nuevos, que provengan de otros proveedores
de servicio cada vez se hace más reñido.
En su informe correspondiente al cierre del primer trimestre de 2011, la Comisión
Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL), anunció que la penetración móvil en el
país había llegado a 97,59%, de los cuales un 92,55% son suscriptores que se
encuentran activos en uso del sistema, casi 27 millones de abonados.
Por otro lado, en Venezuela, los ingresos por la telefonía móvil ya superan 55,3% del
total de la facturación de las empresas de telecomunicaciones. (CONATEL, 2011).
Actualmente, las prioridades están centradas en la Internet Móvil. El crecimiento del
uso de los Smartphones es un indicio de las grandes variaciones que se han sucedido
en el perfil de los usuarios nacionales.
En este sentido, es de suma importancia para la gerencia de empresas analizar
las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil
corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
La presente investigación se refiere en su capítulo I a las consideraciones
generales del planteamiento del problema, su formulación y sistematización, los
objetivos tanto general como específicos, su justificación y delimitación temporal,
espacial y poblacional.
El capítulo II muestra una recopilación de antecedentes que soportan la presente
investigación, así como una revisión de las referencias teóricas de los autores más
relevantes en cuanto al área temática, para luego definir la sistematización de la
variable objeto de estudio.
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En el capítulo III se aborda el diseño y el tipo de investigación así como la
población objeto de estudio, con su respectiva muestra, a la cual se le aplica un
cuestionario validado como instrumento de recolección de información.
En el capítulo IV se realiza el análisis y discusión de los resultados de la
investigación y finamente se hace una reflexión sobre el abordaje de las variables las
cuales conllevan a unas recomendaciones a las unidades de análisis sobre las
variables.
CAPÍTULO I.
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACION 1. Planteamiento del problema.
Una realidad en el mundo de los negocios es que hay muchas empresas que
fabrican productos o prestan servicios similares. En el mercado global que viven estas
empresas -micro, pequeña, mediana o grande-, cualquiera que sea su volumen,
imperativamente tienen que ser competitivas. En la actualidad, las empresas se ven
forzadas, como consecuencia de las presiones competitivas, así como de orden
económico, a adoptar una postura orientada hacia el mercado. Las empresas
coordinan e integran todas sus actividades en pro de mejorar el nivel de satisfacción y
asegurar la lealtad de sus clientes.
La idea original del mercadeo consiste en la realización de las actividades
comerciales que dirigen el flujo de bienes y servicios del fabricante o productor al
mercado. Este concepto fundamental ha cambiado en 360 grados en el entendido que
los mercados no existen para atender a las necesidades de la empresa, sino que ésta
existe para atender a las necesidades del mercado. Así vemos que en el sistema
económico anterior a la Segunda Guerra Mundial, el mercadeo se centraba en un
mercado de carencias, con clientes de mínima capacidad de consumo, para así
proporcionar solo las necesidades básicas. Tan pronto como mejoró el ingreso per
cápita, se produjo una serie de cambios en la naturaleza de la demanda: más
productos y servicios nuevos.
Pero el impacto de la crisis económica inmerso en el sistema capitalista, con su
consecuente reducción y estancamiento del consumo privado, obligó a las empresas al
ajuste de sus capacidades de producción a la demanda, para buscar nuevos mercados
o nuevos productos. Para superar esta situación aparece el mercadeo operacional que
se apoya en los medios tácticos basados en la política del producto, distribución, precio
y comunicación cuyo horizonte de acción se sitúa en el corto y mediano plazo. Eran
tiempos de mercados cerrados, los países practicaban la política de sustitución de
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importaciones donde el concepto exportación estaba fuera de las posibilidades de la
empresa común. Se importaba más del mercado exterior que lo que se vendía hacia
ella.
La globalización cambió esta situación. Las trabas internacionales desaparecieron,
ahora es una moda corriente exportar al extranjero. A cuyo efecto el mercadeo
estratégico tiene el objetivo de descubrir lo que necesita el mercado, actuar en
consecuencia, orientando además a las empresas hacia la satisfacción de necesidades
que constituyan oportunidades económicas atractivas para ella dirigiendo su horizonte
en el mediano y largo plazo, basada en el principio generalmente aceptado de la
empresa en marcha, esto es, situar la oferta en función de la demanda: ¿Cómo
lograrlo? Con el auxilio de la aplicación de estrategias de precios, estrategias
cualitativas y de diferenciación, supervisado por la auditoria de cumplimiento de metas
para tomar las medidas correctivas cuando no se cumplan con lo previsto en un
periodo determinado.
Según Lambin (2002), el marketing estratégico se apoya en el análisis de las
necesidades de los individuos y de las organizaciones, dado que el comprador busca
más que un producto como tal, también busca servicios, o la solución a un problema,
que el producto y/o el servicio es susceptible de ofrecerle. En este sentido, la función
del marketing estratégico es continuar la evolución del mercado de referencia e
identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales,
sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar; otras
funciones están orientadas direccionar a las empresas hacia oportunidades
económicas atractivas completamente adaptadas a sus recursos, a su saber- hacer y
crear herramientas para elevar los niveles de crecimiento, así como velar por mantener
una estructura equilibrada en la cartera de productos.
En este marco, las telecomunicaciones en Venezuela han pasado por diversas
etapas, en función de la importancia que han tomado en los últimos años, no solo por el
avance de la tecnología, sino también por los usos que se les han atribuido en los
diversos ámbitos de acción en los cuales operan. Por lo cual, las empresas que se
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desenvuelven en este sector, se encuentran en la búsqueda del mejoramiento continuo
para mantenerse en el mercado.
Las empresas de telecomunicaciones en Venezuela se desenvuelven en un
mercado que está caracterizado por cambiar constantemente sus sistemas, procesos,
productos y/o servicios, para adaptarse a los cambios suscitados en el mercado
nacional, buscando la satisfacción de las necesidades de los clientes, por lo cual, han
implementado estrategias que han posibilitado la adecuación de sus procesos internos
a dichos cambios (Artigas et al, 2006).
En este marco, la telefonía móvil ha experimentado en todo el mundo un desarrollo
extraordinario, en Venezuela ha superado todas las expectativas. El uso de la telefonía
móvil en el país ha representado en muchas ocasiones la única alternativa que se
presenta a los suscriptores para subsanar ciertas carencias del servicio telefónico del
país. En nuestro país, la prestación del servicio de telefonía móvil está representada
por las 3 operadoras autorizadas por la Comisión Nacional de Telecomunicaciones
(CONATEL), tales como, Telecomunicaciones Movilnet, C.A. Telcel, C.A., conocida
actualmente como Movistar, y Corporación Digitel, C.A.
CUADRO N° 1.
TELEFONIA MOVIL INDICADORES
AÑOS 2008 - 2010
Año Suscriptores Suscriptores en uso del sistema 1/ Población 2/ Penetración Penetración
activos Número de empresas
operativas
2008 28.212.333 27.414.377 27.902.532 101,11% 98,25% 3
2009 29.625.388 28.123.570 28.351.654 104,49% 99,20% 3
2010 29.472.425 27.879.924 28.797.518 102,34% 96,81% 3 FUENTE: Conatel (2011) 1/ A partir del IV trimestre de 2008, se solicitó a las empresas, la proporción de clientes que efectivamente utilizan el sistema de telefonía móvil en el período de referencia. 2/ Se utilizó la población al cuarto trimestre de cada año, según publicaciones del Instituto Nacional de Estadísticas (I.N.E.)
El 22 de mayo de 2007, luego de un proceso de compra de acciones, el Estado
venezolano concretó la nacionalización de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos
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de Venezuela (CANTV), incluyendo este proceso a las filiales Movilnet, CANTV.Net y
Caveguías. Con ello se pretende disminuir costos y aumentar la calidad del servicio,
tomando en cuenta que ante todo se desea incrementar la inclusión y profundizar el
proceso de democratización de las telecomunicaciones, representando esto un cambio
en el direccionamiento estratégico de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de
Venezuela (CANTV) (Agencia Bolivariana de Noticias, 2008).
En cuanto a redes móviles, Telecomunicaciones Movilnet, se ha posicionado como
la operadora de telefonía móvil con la más amplia cobertura en el país, al contar con
más de mil radio bases Código de División de Múltiple Acceso (CDMA), a lo largo y
ancho de la geografía nacional; lo que le proporciona a su filial Movilnet presencia en
lugares sin competencia, cubriendo todas las poblaciones venezolanas con más de
3.000 habitantes. Desde el año 2009, Movilnet ha puesto en marcha la implementación
de la tecnología GSM. Para mediados del 2011, ya cuenta en su haber con más de
4.000 radiobases conectadas con el Satélite Simón Bolívar, para fortalecer el servicio
de conectividad de voz y datos a lo largo del territorio nacional.
Por su parte, TELCEL, C.A., que opera actualmente bajo la marca Movistar
Venezuela, es una empresa venezolana proveedora de servicios de telefonía móvil
subsidiaria del Grupo Telefónica de España, la cual nace el 6 de abril de 2005 tras la
compra de los activos de BellSouth en Venezuela por parte de Movistar Móviles. En
2007, Movistar, desplegó en Venezuela una nueva red GSM, que cubre todo el
territorio nacional, contando con más de 940 celdas de tecnologías GSM y CDMA, 21
nodos de acceso GSM y 17 centrales para CDMA, brindando cobertura a 94% de la
población; todo esto sustentado sobre una red de transmisión compuesta por 1.194
enlaces y más de 1.127 Km. de fibra óptica. Para este año 2011, esta operadora sumó
59 nuevas radio bases 2G y 510 nodos 3G.
Del mismo modo, y también haciendo su parte, Corporación Digitel C.A., es
considerada la empresa de telecomunicaciones pionera en servicios innovadores y de
avanzada, implementando la primera red totalmente GSM en el territorio nacional. En
Julio de 2006, la empresa inició un proceso de expansión de la cobertura, que concluyo
con la puesta en marcha de más de 1.070 radio bases instaladas, 4 nuevos switches
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instalados en las ciudades de Barquisimeto, Maracaibo, Táchira y Caracas, con un
despliegue del 100% de la red GPRS/EDGE en el occidente del país que ofrece a los
clientes soluciones de comunicación, datos, información y entretenimiento. A finales del
2010, la empresa Digitel implemento el despliegue de 80 celdas GSM adicionales en la
ciudad capital, así como la implementación de los servicios 3G en todo el territorio
nacional para usuarios de voz y datos bajo dicha frecuencia.
De acuerdo a la Comisión Nacional de Telecomunicaciones en Venezuela
(CONATEL) (2010), entre el II Trimestre de 2009 y el II Trimestre de 2010 se
contabilizaron 326.000 nuevas líneas de telefonía móvil en Venezuela. El universo de
suscriptores en 2010 creció en un 1.17% en comparación al mismo trimestre de 2009,
para sumar 28.204.699 suscriptores, promediando 98 líneas de telefonía móvil por
cada cien habitantes. Las empresas venezolanas se han establecido, en términos de
mercadeo, como un cliente bastante competido por las operadoras de telefonía móvil,
dada la rentabilidad y posibilidades de ascenso, que incluso ubican a este sector de la
economía nacional sobre los usuarios básicos de casi cualquier estatus.
La consolidación de las empresas en Venezuela, y el crecimiento de su facturación,
ha hecho que las operadoras de telefonía móvil comiencen a disputarse cada vez más
un mercado que había quedado relegado. El constante desarrollo del segmento
corporativo venezolano no está pasando por debajo de la mesa. Su estabilidad y un
volumen de ingresos regular ha atraído a las operadoras de telefonía móvil, las cuales,
al ver como suben las expectativas de crecimiento de este empresariado, han enfilado
sus baterías para hacerse con un mercado cada vez más importante.
Lo antes expuesto lleva a considerar a las empresas venezolanas, quienes
representan el segmento corporativo de las empresas de telefonía móvil que operan
país, en una sociedad productiva y dinámica, donde las comunicaciones juegan un
papel estratégico y representan más que meros accesorios, herramientas claves para
la productividad y calidad.
En este orden de ideas, este estudio presenta una herramienta novedosa y
necesaria para abordar las estrategias de mercadeo empleadas por las operadoras
públicas que se desempeñan en el sector, permitiendo vislumbrar el direccionamiento,
21
rol de los actores y acciones emprendidas para responder a la competencia sectorial en
el ámbito nacional.
2. Formulación del problema.
¿Cómo han sido las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de
telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela?
3. Sistematización de la variable.
¿Cuál es la segmentación del mercado de telefonía móvil en Venezuela?
¿En qué han consistido las acciones de penetración desarrolladas en el segmento
de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela?
¿Cómo han sido las acciones de desarrollo de mercados aplicadas en el segmento
de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela?
¿Cómo han sido las acciones de participación implementadas en el segmento de
telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela?
4. Objetivos de la investigación. 4.1. Objetivo general
Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía
móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
4.2. Objetivos específicos
Describir el comportamiento del mercado de telefonía móvil corporativa en
Venezuela.
Establecer las acciones de penetración implementadas en el segmento de telefonía
móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
Determinar las acciones de desarrollo de mercados implementadas en el segmento
de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
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Caracterizar las acciones de participación implementadas en el segmento de
telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
5. Justificación de la investigación.
La presente investigación se enmarca en el proceso creciente de expansión y
complejidad del mercado de la telefonía móvil en el sector corporativo venezolano,
proliferándose como una fuente informativa sobre las estrategias de mercadeo
aplicadas por las empresas operadoras a sus suscriptores, lo cual puede ayudar en la
identificación tanto de las fortalezas como de las debilidades del mismo, así como
hasta qué punto se encuentran realmente satisfechos los suscriptores de dicho
servicio. De esta manera, las empresas operadoras de telefonía móvil podrán accesar
a datos significativos, pudiendo esto apoyar la formulación de decisiones a nivel
gerencial en estas empresas, orientadas a establecer estrategias de mejoramiento
continuo que contribuyan con el cumplimiento de las expectativas de los suscriptores
del sector corporativo de Venezuela.
Bajo esta perspectiva, el estudio refleja relevancia social al insertarse en las más
actualizadas discusiones en materia gerencial, en lo referente a la necesidad de
introducir a nivel empresarial filosofías administrativas orientadas a las estrategias de
mercadeo, con el fin de garantizar la competitividad y la permanencia en el mercado de
las operadoras de telefonía móvil que desarrollan labores en Venezuela. Asimismo, la investigación se constituye en un aporte científico, al introducir la
aplicación de teorías sobre las estrategias de mercadeo, en la evaluación de
situaciones corporativas reales, lo cual puede contribuir con la profundización de los
conocimientos existentes en el área temática objeto de estudio. De igual manera
permite contrastar las diferentes perspectivas existentes, analizando las visiones de
diversos autores, para aplicar los argumentos teóricos que mejor se adecuen a la
telefonía móvil corporativa en Venezuela. Por otra parte, el diseño metodológico a desarrollar en el estudio, en términos de
los procedimientos para recolectar, procesar, analizar y presentar datos podrá
convertirse en guía y orientación para próximos proyectos de investigación, dedicados
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a diagnosticar fenómenos referidos a las acciones de mercadeo aplicadas en la
telefonía móvil por las operadoras en Venezuela para el segmento corporativo.
6. Delimitación de la investigación. Según Hurtado de Barrera (2007), la delimitación del problema es de suma
importancia ya que es considerado como el paso esencial, ya que cuando el tema no
se delimita correctamente surgen problemas en las fases posteriores, sin la
delimitación no existen criterios precisos que guíen la revisión documental lo cual da
pie a la recolección de cualquier material relacionado con el tema general pero que
muchas oportunidades no está vinculado a los objetivos particulares de la investigación
6.1. Delimitación espacial.
Según Méndez (2001), la delimitación espacial es el área geográfica donde se
desarrollan los hechos objeto de estudio, por ello la presente investigación se llevará a
cabo en la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia, sin embargo tiene un alcance en
todo el territorio nacional, dado que las estrategias de mercadeo aplicadas por las
operadoras autorizadas son nacionales, es decir, son aplicadas por igual en toda
Venezuela.
6.2. Delimitación temporal.
Esta delimitación se refiere según Sabino (2002), al tiempo en cual se estudió la
variable de la investigación, por ello se consideró relevante, desarrollar y recolectar
información en el período de septiembre 2010 - septiembre 2012 sobre la variable.
6.3. Delimitación poblacional.
También es necesario en cuanto a los elementos que serán estudiados, determinar
su homogeneidad (Sabino, 2002), de manera que para realizar la investigación, la
población está conformada por los gerentes de ventas a nivel regional del segmento
corporativo de las tres operadoras que ofertan el servicio de telefonía móvil corporativa
en el ámbito nacional, autorizadas por la Comisión Nacional de Telecomunicaciones
(CONATEL), las cuales son: Telecomunicaciones Movilnet C.A., empresa filial de la
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Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV), Movistar
Venezuela, y Corporación Digitel, C.A. respectivamente.
6.4. Delimitación de contenido.
Según Sabino (2002), la delimitación de contenido se refiere a la selección de la
teoría que fundamentará la investigación, luego de haber realizado una amplia revisión
bibliográfica en la cual debe existir homogeneidad. Según esto, esta investigación se
encuentra enmarcada en el área de conocimiento referida a estrategias de marketing,
utilizando autores Walker et al (2002), Thompson y Strickland (2001), y Lambin (2002),
ya que los mismos coinciden en varios aspectos y aportan teorías fundamentales para
el análisis de la variable.
CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO.
26
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se desarrollaran los antecedentes relacionados con la investigación
a desarrollar, las teorías de autores acerca de las estrategias de mercadeo y todo lo
que ello incluye. Por otro lado se resaltarán los términos básicos requeridos para la
investigación y el sistema de variables a estudiar, exponiendo la definición conceptual y
operacional de la variable.
1. Antecedentes de la investigación.
En las investigaciones consultadas referente a estrategias de mercadeo, se
presentan las referenciadas a continuación, las cuales fueron realizadas en
universidades de la región y orientan la investigación que se desarrolla, antecedentes
que constituyen un importante soporte, y marco referencial para la elaboración de la
presente investigación.
En primer lugar, Pabón (2007), con su trabajo de maestría desarrollado en La
Universidad del Zulia “Estrategias de Mercadeo para canales de televisión regionales
con señal abierta” planteó como propósito analizar las Estrategias de Mercadeo de los
Canales de Televisión Regionales con señal abierta en el Municipio Maracaibo. El tipo
de estudio se perfilo como descriptivo, de campo y el diseño de investigación
correspondió al tipo no experimental, tipo censo. La población y la muestra estuvieron
constituidas por los Gerentes Generales y los Gerentes de mercadeo de los canales de
televisión de señal abierta en el estado Zulia. La técnica de recolección de datos fue a
través de la aplicación de cuestionarios a los gerentes Generales y a los Gerentes de
Mercadeo.
La validez del instrumento fue dada por el juicio de expertos, específicamente cinco
(5) expertos en el área de mercadeo y la confiabilidad fue realizada a través de la
técnica del test y retest, dando un valor de 0,98. Una vez obtenida la confiabilidad y la
validez del instrumento se realizo el trabajo de campo donde se aplico el cuestionario
27
escalar definitivo. Los resultados arrojaron que a pesar de que existen modelos
gerenciales en materia de mercadeo, que se apoyan en herramientas metodológicas
para el análisis, formulación, implantación y evaluación de las estrategias que
implantan los canales de televisión regionales.
En este sentido, los mismos no parecieran estar conscientes de las debilidades o
amenazas que fueron observadas de manera detallada a través de los análisis de cada
una de las estrategias, lo que repercute en los insumos necesarios para llevar a cabo el
proceso de planeación de los canales regionales de TV con señal abierta, ver las
diferencias entre los objetivos alcanzados y los planificados, indagar cuales pueden
haber sido los errores o inconsistencias observadas y finalmente poder decidir qué
cambios han de tener lugar para realizar las mejoras necesarias y aprovechar los
aspectos favorables de aquellas estrategias que se llevaron a cabo de forma exitosa,
para aumentar así la competitividad y rentabilidad de los canales de televisión
regionales con señal abierta en el municipio Maracaibo.
Por su parte, Rodríguez (2006), en su trabajo titulado “Estrategias de promoción de
las empresas distribuidoras de cervezas para satisfacer a los consumidores finales”, se
planteó como objetivo general analizar dichas estrategias en las empresas
distribuidoras de cervezas para satisfacer a los consumidores finales. Para ello se basó
en la metodología de una investigación de tipo descriptiva, con diseño no experimental,
transeccional descriptivo, de campo, y requirió de dos poblaciones, una conformada por
los gerentes y supervisores de dichas empresas, y la segunda representada por las
características de los consumidores finales de cervezas, de la cual se extrajo una
muestra aleatoria representativa.
Como técnica de recolección de datos se utilizó la observación mediante encuesta,
para lo cual se diseñó un cuestionario con preguntas cerradas validado por 05 expertos
en el área, aplicando igualmente una prueba piloto en una empresa productora de
bebidas gaseosas, y al cual se le aplicó la fórmula Alpha de Cronbach para su
confiabilidad, dando un resultado de 0,91. Igualmente, se utilizó la estadística
descriptiva para el análisis de los datos y el análisis frecuencial en las respuestas, de lo
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cual se generaron conclusiones que dieron respuesta a los objetivos planteados, más
las recomendaciones aplicables al caso planteado en el estudio.
El estudio arrojó como resultados que los medios de promoción más importantes
son los impresos para influir en los hábitos de compra, además se evidenció como los
encuestados, en su mayoría, están satisfechos con las estrategias de promoción
implementadas, aunque existen algunos aspectos, como el uso de la línea 800, que se
puede mejorar para la satisfacción plena de los consumidores finales. Se concluye que
el componente promoción está presente dentro de la mezcla de mercadotecnia ofrecida
por las empresas distribuidoras de cervezas con ciertos aspectos a mejorar, por lo que
se recomienda la aplicación de las estrategias surgidas del análisis FODA de la
investigación, principalmente en lo que se refiere a aprovechar la capacidad ociosa en
el desarrollo de nuevos productos para los consumidores finales.
De lo planteado se evidencia el aporte de este estudio a esta investigación, ya que
se utilizan bases teóricas sobre la variable objeto de estudio, y términos diversos
relacionados con las dimensiones y los indicadores analizados. Asimismo, se sugiere la
utilización del análisis FODA para la determinación de un análisis situacional concreto,
tal como se prevé en este trabajo investigativo, lo cual permitió igualmente el examen
de los planteamientos teóricos utilizados.
Del mismo modo, Morales (2006), en su investigación “Mercadeo de Producto/
Servicio como factor de competitividad en las Pequeñas y Medianas del Subsector
Plásticos, se planteo como propósito analizar el mercadeo de producto/servicio como
factor de competitividad en las pequeñas y medianas empresas del subsector plástico.
Para tal fin, se desarrollo una investigación descriptiva, transeccional, de campo, y
no experimental, basada en la aplicación de dos encuestas como instrumentos de
recolección de datos; uno dirigido a los gerentes de doce (12) pequeñas y medianas
empresas del subsector plástico, el segundo dirigido a doce (12) de los clientes de
dichas empresas, ambas poblaciones ubicadas en los Municipios Maracaibo y San
Francisco del estado Zulia.
29
Con el propósito de determinar la confiabilidad de los instrumentos se realizo una
prueba piloto y a los resultados se le aplicó la prueba de test y retest, dando una
confiabilidad del 80% para el instrumento de las empresas y un 81% para el de los
clientes.
Seguido de la aplicación de los instrumentos, los resultados generados fueron
graficados para el análisis y discusión de los mismos. A partir de dicho análisis y
discusión se concluyó que en las empresas del sector carecen de dirección
mercadotécnica, dicha característica no sólo afecta su plan de mercadeo el cual es
entonces desarrollado sobre bases empíricas y las experiencias previas, sino que
también afecta su capacidad de diferenciación influyendo de manera drástica en las
ventajas competitivas ofrecidas y las percibidas por los clientes, aun cuando estos
dicen estar satisfechos, pero solo desde el punto de vista de la calidad del producto.
Como cierre de esta investigación se recomendó incluir en la estructura
organizacional de las empresas al menos una persona con la suficiente experiencia en
mercadeo, lo cual, ayudará a resolver diferentes deficiencias de las empresas del
sector. Las investigaciones citadas muestran que para determinar estrategias de
mercadeo eficaces, es necesario estudiar el entorno de los objetos de estudio y
además tomar en cuenta las necesidades del cliente y la capacidad de las
organizaciones para satisfacerlas.
Por otra parte, Valbuena (2005), en su trabajo “Estrategias modernizadoras en la
organización del trabajo de las empresas operadoras de telefonía móvil en el estado
Zulia, Período 1997 – 2003”, tuvo como principal objetivo analizar las estrategias
modernizadoras en la organización del trabajo de las operadoras autorizadas de
telefonía móvil en el estado Zulia, en el período 1997 - 2003, dado el auge que
experimentó la telefonía móvil en Venezuela con la apertura del sector de
telecomunicaciones, lo cual trajo consigo la entrada de nuevas empresas operadoras al
país, incentivando la competencia.
El presente estudio se realizó de tipo descriptivo, con un diseño no experimental,
transeccional o transversal, de campo, dirigido al personal de dos operadoras de
telefonía móvil, lo cual se tuvo como una población censal, seleccionando la muestra
30
no probabilística, causal e incidental. Como técnica de recolección de datos se utilizó la
observación mediante encuesta, y el instrumento conocido como cuestionario,
diseñado con alternativas de respuestas fijas, al cual se aplicó la validez de contenido
por 10 expertos y la confiabilidad a través del estadístico Alpha de Cronbach, dando un
resultado de 0,87. Finalmente, se analizaron los datos a través de la estadística
descriptiva para derivar resultados.
Como conclusiones, se menciona la aplicación de estrategias modernizadoras en la
organización del trabajo por parte de las empresas operadoras autorizadas para prestar
servicios de telefonía móvil, según los postulados de organización del trabajo
establecidos bajo la teoría neoclásica de la Administración, aunque en su operatividad
se evidenció el predominio de patrones de trabajo clásicos arraigados en su
desenvolvimiento, que les permitieron mantener su posicionamiento en el mercado
nacional, recurriendo además a la ejecución de modificaciones en la estructura
organizativa, la realización de cambios en la forma de distribución de autoridad y
responsabilidad, así como en la combinación de patrones de trabajo operativo.
El aporte que ofrece este estudio a esta investigación deriva de las comparaciones
que pudieron realizarse en relación con el predominio de métodos de trabajo
tradicionales efectuados por las empresas investigadas y las estrategias de mercadeo
modernas analizadas, las cuales, en ambos casos, permiten el posicionamiento de las
organizaciones en estudio. De ello pudieron inferirse conclusiones importantes a este
estudio, ya que se mencionan estrategias que pudieren ser competitivas en el mercado
automovilístico, además del análisis de cambios organizacionales estructurales que
igualmente pudieren influir en el manejo de la productividad.
Finalmente, García y Rodríguez (2005), en su trabajo titulado “Estudio de las
percepciones de los usuarios de telefonía móvil hacia la empresa pionera en el
mercado y las seguidoras”, tuvieron como objetivo analizar las diferencias de imagen
percibidas por los usuarios de teléfonos móviles hacia las empresas operadoras,
teniendo en cuenta su orden de entrada en el mercado. Se apoyaron en la literatura
existente y los estudios empíricos realizados sobre las ventajas de la empresa pionera
frente a las seguidoras.
31
En dicha investigación se proponen un conjunto de hipótesis a contrastar en el
mercado de la telefonía móvil, centradas en la medida de la preferencia,
reconocimiento e imagen de cada una de las empresas. Por otra parte, se utiliza un
modelo de elección discreta para identificar los atributos de imagen de mayor peso en
la elección y el valor de marca de las empresas, lo cual permite profundizar en el
comportamiento de compra de los usuarios del servicio móvil.
En cuanto a la metodología utilizada, la misma se realizó en dos fases: una fase
cualitativa, a través de una investigación documental y recopilación de información
secundaria sobre el sector y las estrategias de las operadoras de móviles, y una fase
cuantitativa, a través de un sondeo estadístico, derivado de encuestas personales a
837 usuarios de teléfonos móviles, de 14 a 65 años. El error muestral fue de un ± 3,4%
a un nivel del 95,5% y el procedimiento fue polietápico con afinación proporcional por
sexo y edad. El cuestionario se valoró con un pre test que permitió depurar y cerrar
ciertas preguntas. El test chi-cuadrado se constituyó en la técnica estadística a utilizar
para contrastar dicha hipótesis. Por otra parte, la fiabilidad de los atributos
especificados en las encuestas se comprobó con el coeficiente alpha de Cronbach, que
arrojó un resultado de 0,875. Finalmente, la matriz de correlaciones mostró la
existencia de una cierta relación entre las variables, que se analizó en detalle con el
estudio de la colinealidad.
En cuanto a los resultados de la investigación, en relación con la preferencia y
orden de entrada de las empresas, la hipótesis 1 afirma que la pionera atrae a los
individuos en mayor medida que el resto. En cuanto al conocimiento y orden de entrada
de las empresas, que es la segunda cuestión planteada, se concluyó en un mayor
grado de conocimiento y familiaridad manifestada hacia la empresa pionera frente a
posteriores entrantes. En cuanto a la Imagen y orden de entrada de las empresas, se
comprobó que la marca pionera es la globalmente mejor valorada en todos los
atributos. En definitiva, se concluyó que la elección de las marcas se halla
significativamente influida por la cobertura del servicio, el trato al cliente, el respeto por
el medio ambiente, el compromiso con la sociedad, la dirección de la empresa y la
presencia en los medios de comunicación.
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Así, este estudio se convierte en un aporte significativo a esta investigación, en
principio, por las aportaciones teóricas realizadas, y a la vez, porque describe una
diversidad de atributos del producto objeto de estudio, que son potenciados por la
empresa y percibidos por el público para otorgarle el posicionamiento deseado, lo cual
pudiere ser igualmente utilizado por las empresas automotrices en estudio. Tales
atributos están referidos a su capacidad estratégica, mayor presencia, liderazgo,
calidad del servicio ofrecido, y el uso de acciones más emocionales, centradas en
ofrecer mejores precios, dejando a un lado aspectos meramente tecnológicos.
De igual modo, resaltan la necesidad de la entrada al mercado con estrategias de
diferenciación potenciando sus habilidades en investigación y desarrollo, lo cual se
analiza como una posibilidad en el caso de las marcas automovilísticas coreanas que
se estudian. Así mismo, el presente trabajo sirve para estructurar esta investigación, ya
que se mencionan diversas dimensiones e indicadores, tales como marca, producto,
posicionamiento, precio, actitudes, cuyo análisis se utiliza para corroborar el
aprovechamiento de estrategias diferentes con la finalidad de posicionar el producto
que se aspira.
2. Bases teóricas.
2.1. Estrategia.
Por estrategia se entiende el establecimiento de “objetivos, acciones y recursos que
orientan el desarrollo de una organización” (Francés, 2001:28), de una manera amplia;
o “plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre” (Francés,
2001:28), de forma restringida. Su origen es militar, y etimológicamente proviene de la
palabra griega strategos que significa general. La estrategia surge cuando se desea
alcanzar algo pero existe la incertidumbre de poder alcanzarlo, es decir, establecer
estrategias no garantiza alcanzar lo que se desea. Últimamente “Estrategia” se ha
convertido en un termino de buen uso en el mundo de los negocios. Los hombres de
negocios también han tenido discusiones sobre él y probablemente con más detalle
que los generales. Ellos han debatido y analizado su sitio en el campo de la gerencia
comercial, y como los generales han tenido dificultades para ponerse de acuerdo.
33
Sin embargo, a través de todos los razonamientos parece que hay un punto en el
que están de acuerdo los militares y los hombres de negocios “si se quiere ganar, lo
mejor es tener la estrategia precisa” en el mundo de los negocios como en la guerra, si
se quiere sobrevivir y prosperar, lo más importante es triunfar. Por muchos aspectos, el
comercio es una especie de guerra, para que haya un verdadero éxito en el, es
necesario pensar mejor, ser mejor estratega que los competidores (los enemigos),
saber cuando conviene moverse más rápido que ellos y llegar a una posición ventajosa
desde la cual se puede imponer el curso y el resultado de la acción.
Por su parte, Quintana Daza (2005), define la estrategia como el arte o la ciencia de
emplear los medios disponibles para alcanzar los objetivos. Es cierto que para algunos
se incluye en el concepto de estrategia tanto la selección de objetivos, como el pensar
en los medios para alcanzarlos. Sin embrago en el plan de mercadeo deben estar
perfectamente separados: objetivos y medios para lograrlos.
2.2. Mercadeo.
El mercadeo en una organización debe estar orientado a la manera como intercambia
sus bienes o servicio con los clientes de acuerdos a sus necesidades, o dicho de otra
manera, es el proceso que establecen grupos o individuos para intercambiar aquellos
que producen con otros. Kotler (2006), refiere este tipo de definición enfatizando que
este proceso es social y administrativo.
Por su parte, Lambin (2002), explica el mercadeo como el proceso social, orientado
hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, para
la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios
generadores de utilidad. Para el autor, los tres conceptos clave de esta definición son:
necesidad, producto e intercambio. Como puede evidenciarse el mercadeo busca
satisfacer tanto a los individuos que ofrecen un producto o servicio como aquellos que
los necesitan por medio de un proceso que incluye tanto la elaboración del producto, el
valor que se le asigna, la manera como se presenta y la forma en la cual se lleva a
quien lo necesita.
34
Se entiende así al mercadeo como el conjunto de actividades destinadas a lograr
como beneficio la satisfacción del consumidor mediante un producto o servicio,
dirigiéndose a un mercado con poder adquisitivo, y dispuesto a pagar el precio
establecido.
2.3. Estrategias de mercadeo.
Una estrategia exitosa de mercadeo para Hawkins et al (2004), tendrá por objetivo
lograr mejores resultados, será competitiva y su plan es “ganar la guerra”, acepta la
importancia de crear y satisfacer clientes, sin clientes no hay ninguna utilidad, y en
definitiva, ninguna actividad, en efecto, una estrategia exitosa, deberá incluir ante todo
la búsqueda así como el aprovechamiento de las oportunidades. Las compañías que
tienen éxito crean y desarrollan oportunidades y luego las explotan al máximo.
En base a lo anterior, las estrategias de mercadeo pueden ser definidas, de acuerdo
al criterio de Kotler y Armstrong (2008), como un tipo de acciones o maniobras,
utilizadas como enfoque o perspectiva ideal, para lograr los objetivos de mercadotecnia
que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.
Desde esa óptica, esas estrategias sirven para activar los procesos de
mercadotecnia que guíen y orienten los pasos para la rentabilidad empresarial, en base
a la comercialización como venta de sus productos y servicios. Ahora bien, tal como lo
sostiene Lambin (2002), para emprender la elaboración de una estrategia de desarrollo
de una organización, se debe precisar la naturaleza de la ventaja competitiva
defendible, que servirá de punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas
posteriores. Esta ventaja competitiva puede referirse a la dimensión productividad,
donde la ventaja está en precios de coste, y a la dimensión poder de mercado, donde
la ventaja está en términos de precios de venta máximo aceptable.
Es por ello, que gran parte del proceso de formulación de una estrategia de
mercadeo debe estar en relación con la creación y desarrollo de oportunidades
comerciales. Esto implica talento y esfuerzo, pero aun más importante, es una actitud
35
positiva de la gerencia. Siempre hay un camino mejor, debería ser el método
aceptado, seguido de la resolución de buscarlo y explotarlo antes que cualquier otro.
En base a lo anterior, la investigadora refiere que tanto el diseño como la
evaluación de estrategias no son solo una tarea intelectual, sino propiamente un
proceso organizacional y continuo, que requiere sistema de planeación, información y
control para obtener resultados efectivos en las estrategias diseñadas, por lo que se
deben diseñar en función de la Dirección Estratégica.
2.4. Segmentación de mercado.
Lamb y col (2004), describen las estrategias de mercadeo afirmando que, un
segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una
o más características. En consecuencia, tienen necesidades de productos
relativamente similares. Las estrategias del mercado meta identifican en que segmento
o segmentos del mercado hay que enfocarse.
Este proceso comienza con un análisis de oportunidades en el mercado, el cual
consiste en la descripción, el estimado del tamaño y potencial de venta de los segmentos
del mercado que son de interés para la empresa, además de la evaluación de los
competidores claves en dichos segmentos del mercado. Después de describir los
segmentos del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno o más de ellos. Existen
estrategias generales para seleccionar los mercados meta tales como: atraer a todo el
mercado con una mezcla de mercadotecnia así como concentrarse en un sólo segmento o
atraer a varios segmentos del mercado, utilizando múltiples mezclas de mercadotecnia.
Por consiguiente, cualquiera que sea el segmento del mercado que se enfoque, se
describirá en su totalidad. Para el análisis propuesto hace falta determinar la segmentación
geográfica, demográfica y psicográfica, que aunado a los elementos de la mezcla de
mercadeo son capaces de afectar el segmento de telefonía móvil corporativo por las
operadoras autorizadas en Venezuela.
Asimismo, cabe destacar el desarrollo de estrategias de mercadeo, las mismas se
desarrollan más fácilmente que los objetivos de marketing y a su vez son más amplios al
36
igual que ofrecen orientación a todas las áreas del plan de mercadotecnia, pues se
desarrollan como especies de guías para posicionar el producto sirviendo a su vez de
referencia sobre como posicionar el producto, estas estrategias pueden darse a través de
la mezcla de mercadotecnia en el plan de marketing.
Con respecto, a la segmentación de mercados Schoell y Guiltinan (2003), refieren
que el proceso de identificación de pequeños mercados bien sea grupos de personas u
organizaciones que existen dentro de un mercado mayor, se le llama segmentación de
mercados. Se dice entonces que las personas de un determinado segmento son
similares en cuanto a los criterios por los cuales fueron segmentadas. También puede
considerarse una guía para descubrir oportunidades de mercado o considerarse una
ayuda para que se desarrollen mezclas de mercadotecnia que se ajusten de manera
más específica a las características y necesidades de la gente en los segmentos
identificados al igual que seleccionados como mercados meta.
Sin embargo, al definir el mercado al que se le venderá, la empresa tendrá que
analizar si el mercado total se considera como una sola unidad, esto es un mercado
masivo o agregado y culmina con la estrategia de agregación del mercado. Desde el
punto de vista de la agregación del mercado como una estrategia en la cual la
organización trata su mercado total como una unidad y cuyas partes se consideran
semejantes en todos sus aspectos, la organización se orienta entonces a desarrollar
una sola mezcla de mercadotecnia.
Cabe destacar, en criterio de la investigadora que los mercados no son
homogéneos están compuestos por personas y entidades con distintas características
al igual que sus necesidades. En una situación competitiva, la oferta de la empresa
debe adaptarse a las diferentes demandas existentes. La segmentación pone de
manifiesto estas diferencias y permite detectar cuáles de ellas son relevantes. La
segmentación pone de relieve las oportunidades de negocios existentes, contribuye a
establecer prioridades en los mercados a atender facilitando el análisis de la
competencia, así como el ajuste de las ofertas de productos y servicios a necesidades
específicas.
37
En ese sentido, para poder atender efectivamente las necesidades del mercado,
los segmentos definidos deben ser fácilmente identificables siendo su potencial de
compra medible; también han de ser accesibles, sustanciales además realmente
diferentes. Una vez determinados los segmentos, debe ser posible servirlos y
defenderlos de la competencia.
Para Schoell y Guiltinan (2003), la segmentación de mercado significa
diferenciación e implica que el mercado para un producto no es homogéneo. Está
constituido por consumidores, con características más o menos similares, para los
cuales un producto ejerce más atracción que otros. Por ende la segmentación implica,
entender que los consumidores no son homogéneos en sus gustos al igual que
preferencias, y que no existen productos ni servicios universales que apelen de la
misma manera a todo el mundo. Santesmases (2009) señala que la segmentación es un
proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos con el fin de llevar a cabo una
estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos que permita satisfacer de forma
más efectiva sus necesidades así mismo alcanzar los objetivos comerciales de la
empresa.
Este concepto se basa en la concepción que los consumidores son diferentes, ya sea
en sus necesidades o en sus características demográficas, socioeconómicas, en su
personalidad, actitudes, percepciones y preferencias. Se supone, además, que estas
diferencias de consumidores dan lugar a demandas distintas. La cuestión es determinar
qué segmentos deben ser aislados dentro del conjunto del mercado a los cuáles dirigir la
oferta comercial.
Por su lado, Pride (2003), la define como el proceso de dividir un mercado total en
grupo de personas u organizaciones con necesidades de productos o servicios
relativamente similares para que los comercializadores diseñen una mezcla de
marketing que se ajuste de manera más precisa a las necesidades de los
consumidores en un segmento seleccionado.
A continuación Pride (2003), explica la segmentación del mercado de
consumidores, desde las perspectivas de las variables de segmentación.
38
2.4.1. Segmentación demográfica
Pride (2003), refiere que la demografía describe a una población en función de su
tamaño, estructura y distribución. El tamaño es el número de personas que componen
la sociedad, mientras que la estructura describe a la sociedad en función de la edad,
ingresos, escolaridad y ocupación. La distribución se refiere a la región donde se
encuentran las personas y la situación rural, suburbana y urbana. Entre las
características demográficas que los comercializadores utilizan comúnmente para
segmentar los mercados están:
2.4.2. Segmentación psicográfica
Algunas veces los comercializadores utilizan variables psicográficas, como rasgos
de personalidad, motivos y estilos de vida, para segmentar los mercados. La dimensión
psicográfica puede utilizarse sola para segmentar un mercado o combinada con otros
tipos de variables de segmentación. Al respecto Pride (2003) señala que el perfil
psicográfico describe las características como las respuestas de un individuo ante su
medio ambiente (agresividad o pasividad, resistencia o apertura al cambio, necesidad
de logro, entre otros).
Los distintos estilos de vida marcan actitudes diferentes ante los estímulos
cotidianos como el consumo o la apariencia física. Para Kotler (2008), al segmentar
psicográficamente, los compradores se dividen de acuerdo a su estilo de vida,
personalidad, valores principalmente.
2.4.2.1. Necesidades.
En criterio de Pride (2003), la necesidad es un proceso en el cual interviene el
deseo del individuo de cubrir la brecha entre lo que se tiene actualmente y lo que se
quisiera tener. En tal sentido, necesidad seria la diferencia o distancia que hay entre la
situación actual y la situación deseada por el individuo. Solo cuando existe determinado
nivel de carencia, esta estimula al organismo a reconocerla. El reconocimiento de la
carencia es la necesidad.
39
Por su lado, Arellano (2004), refiere que las personas tienden a percibir con mayor
facilidad lo que necesitan o desean. En este sentido cuanto mas grande sea la
necesidad, mas fuerte será la tendencia a ignorar estímulos no relacionados con el
ambiente y a destacar aquellos que se necesitan, así, una persona motivada por el
hambre buscara y percibirá indicios de comida con mayor que facilidad que una
persona saciada planamente, y dirigirá su atención solo a lo que le permita satisfacer
su hambre. Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas
gratificantes, en particular con relación a su trabajo (ver figura 1).
Figura 1. Teoría motivacional de las necesidades
Fuente: Kotler, 2008 Según lo planteado por Maslow citado por Arellano (2004), considera que existe
una jerarquía de las necesidades, entendiéndose que hay necesidades más exigentes
en su satisfacción que otras. Las necesidades de mayor exigencia son las básicas, solo
después de haber logrado la satisfacción mínima de estas necesidades, el individuo
verá aparecer necesidades de orden superior. Las necesidades secundarias tienen
jerarquía entre sí, y que solo podrán aparecer unas si se han satisfecho las anteriores.
En términos de economía se usaba mucho este método de jerarquización, hasta que se
simplificó en una sola. Según la pirámide de Maslow (ver figura 2)
NECESIDAD
(Privación)
SATISFACCIÓN
(Disminución del impulso y la satisfacción de la necesidad original)
IMPULSO
(Tensiones o impulsos para satisfacer una Necesidad)
ACCIONES
(Conducta dirigida hacia una meta)
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Figura 2. Pirámide de Necesidades de Maslow.
Fuente: Arellano (2004) 2.4.2.2. Motivación.
En referencia a la motivación Pride (2003), señala que es la búsqueda de la
satisfacción de la necesidad, la cual, generalmente, se centra en la realización de
actividades específicas tendientes a disminuir la tensión producida por la necesidad. En
otras palabras, la motivación hace que el individuo salga al mercado a realizar acciones
que satisfagan su necesidad. Al respecto Kotler (2008), refiere que la motivación es, en
síntesis, lo que hace que un individuo actúe o se comporte de una determinada
manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos como psicológicos
que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa o en qué dirección se
encauza la energía.
Por su lado, Stanton et al (2004), establecen que es un término genérico el cual se
aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, como fuerzas
similares. Se puede decir que los compradores son motivados, principalmente, por las
empresas benefactoras mediante publicidad, eficacia en los resultados, entre otros. Al
parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la
parte económica como la intelectual, espiritual, entre otros.
41
2.4.2.3. Expectativas.
Según Pride (2003), las personas generalmente ven lo que esperan ver, y esto
suele basarse en la familiaridad, la experiencia previa o aspectos personales
relacionados. Así cuando se espera la llegada de alguien especial, es fácil confundirlo
con otras personas pensando que son esa persona que esperamos.
En marketing, formulan Schiffman y Lazar (2005), al igual que en otros aspectos
de la vida, las personas tienden a percibir los productos, sus atributos de acuerdo con
sus expectativas. Por ejemplo, una ama de casa a quien una amiga le dijo que una
marca nueva de café tenía un sabor amargo, probablemente percibirá el sabor del
café más amargo. Un detergente al que la publicad insiste en presentar como el que
“lava más blanco”, dará resultados percibidos como más blancos que los de sus
competidores. Al respecto Kotler (2008), refiere que las interpretaciones individuales de
los estímulos tienden a ser congruentes con las expectativas personales.
La mayoría de los consumidores espera que el pudín de color marrón oscuro sepa a
chocolate y no a vainilla, porque el pudín oscuro tiene sabor a chocolate y el pudín de
vainilla tiene color crema. Con frecuencia, los consumidores consideren que el
desempeño de una marca reconocida o una marca cara es mejor que un producto
idéntico de una marca desconocida o más barata. También suelen atribuir los anuncios
de marcas nuevas o desconocidas a marcas reconocidas.
Por ello, se interpreta que las marcas con letreros promocionales en las tiendas
minoristas tienen precios rebajados, cuando el letrero no indique que se hayan
rebajado los precios, cuando de hecho, los precios no hayan tenido ninguna
disminución. Las investigaciones confirman el viejo dicho de que “la primera impresión es
lo que cuenta”. La primera impresión que uno tiene de un vendedor, producto o cliente
genera una serie de expectativas. Las experiencias subsiguientes con la persona o
producto tienden a interpretarse de manera congruente con las expectativas establecidas
por el encuentro inicial.
42
2.4.2.4. Preferencias.
Cuando la motivación se dirige a un bien o servicio especifico, explica Pride
(2003), aparece lo que se conoce como preferencias, que viene a ser como una
motivación con nombre propio, es decir, orientada hacia un elemento especifico de
satisfacción de la necesidad. Las preferencias pueden ser tan especificas como se
quiera y es factible que ocurra en el nivel del producto genérico (prefiero frijoles en
lugar de arroz), a nivel del tipo o la marca del producto (deseo frijoles enlatados marca
X, en lugar de los de marca Y), o incluso a nivel de la situación o lugar especifico de
consumo (prefiero mas ir al restauran W, que al restauran Z).
Asimismo, Kotler (2008), refiere que la diferencia entre motivación y preferencia
es perceptible en personas que quieren algo, pero no saben exactamente qué. En la
bibliografía psicológica existe el concepto de ansiedad, la conciencia de falta de algo
que el individuo no puede especificar (es decir, una motivación sin preferencia). El
mismo caso se presenta en el niño que, cuando entra a una tienda, suele pedir que le
compren algo, llega muchas veces a hacer rabietas en público, si saber realmente qué
desea tener.
Por su parte, Arellano (2004), señala que los consumidores buscan mensajes
placenteros y evitan los desplacenteros. Por ejemplo, en conjunto de artículos o
anuncios en el periódico, los fumadores evitaran leer, inconscientemente, los artículos
que se relacionen con cáncer en fumadores estimularan aquellos que presentan
aspectos positivos, notaran más los estímulos que satisfacen sus necesidades e
intereses; no se percataran de los estímulos irrelevantes a su necesidad. Por ejemplo,
las amas de casa que hacen sus compras inmediatamente después de almorzar
compraran menos artículos comestibles.
2.4.3. Segmentación sociográfica
Para Arellano (2004), estos elementos funcionalmente en una escala menor,
pero son esenciales por su vigencia temporal. Los principales aspectos sociográficos
son: las influencias generales de la sociedad, la clase a la que pertenece el comprador,
el papel dentro de su grupo de referencia y la influencia que este grupo ejerce a su vez
sobre el comprador.
43
2.4.3.1. Cultura.
Según Arellano (2004), la cultura se aprende como parte de la experiencia
social. Desde niño se adquiere el entorno de una serie de creencia, valores y
costumbres que contribuyen a su cultura. Ellos se adquieren a través del
aprendizaje formal, informal y técnico. La publicidad mejora el aprendizaje formal
mediante el refuerzo de modelos deseables de comportamiento o de expectativas y
mejora el aprendizaje informal proveyendo modelos de comportamiento.
Por su lado Pride (2003), refiere que debido a que la mente humana tiene la
capacidad de absorber y procesar la comunicación simbólica, la comercialización
puede promover exitosamente productos tangibles e intangibles y conceptos de
productos a través de medios masivos. Los elementos de la cultura se transmiten por
tres instituciones: la familia, la iglesia, y la escuela. Una cuarta institución juega un rol
mayor en la transmisión de la cultura, son los medios de comunicación, tanto a través
de los contenidos editoriales como de la publicidad.
Es por ello, que algunas manifestaciones de la cultura se manifiestan de la
siguiente forma: (a) Carácter nacional (b) Subculturas (c) Lenguaje no verbal: posturas,
gestos, preferencia alimentarías. (d) Importancia de los símbolos, tabúes,
prohibiciones, actitudes rituales (ritos de transición: la graduación, el matrimonio, la
jubilación y la muerte). Este significado cultural se extrae del mismo mundo de la
cultura y se transfiere a un bien de consumo a través de la publicidad y del sistema de
modas. Luego se transfiere a esos bienes a la conducta del consumidor mediante
ciertos rituales de consumo.
Es decir es la suma de los valores, costumbres y creencias que sirve para regular el
comportamiento de una sociedad específica. Para que un rasgo se considere cultural
es necesario que sea compartido y aceptado por todos o la mayoría de los miembros
de una sociedad.
2.4.3.2. Valores.
Son definidos por Arellano (2004), como las creencias durables de que un tipo
de comportamiento especifico o un objetivo final de la existencia es preferible, personal
y socialmente aceptado, a otro tipo de comportamiento u otro estado final de la
44
existencia contrario o convergente. La gran diferencia que existe entre los valores y
otros conceptos psicológicos sociales, como las actitudes, las necesidades o las
preferencias, es su gran durabilidad a través del tiempo.
Por su lado Kotler (2008), refiere que, los valores culturales son ideas
generalizadas sobre lo que es deseable. Estos valores afectan el comportamiento
mediante normas, que especifican una gama aceptable de respuestas a situaciones
específicas. Un enfoque útil para comprender las variaciones culturales en el
comportamiento consiste en entender los valores de diferentes culturas. Los que tienen
un mayor impacto en el comportamiento del consumidor se clasifican en una de estas
tres categorías generales, entre las cuales se tienen:
(a) Los valores orientados hacia los demás: reflejan un punto de vista de una
sociedad sobre las relaciones apropiadas entre los individuos y grupos de esa
sociedad. Estas relaciones tienen una importante influencia en la práctica de marketing.
Por ejemplo, si la sociedad valora las actividades colectivas, los consumidores acudirán
a otros para solicitar orientación en las decisiones de compra y no responderán
favorablemente a las apelaciones promocionales a “ser un individuo”.
(b) Los valores orientados hacia el ambiente: prescriben una relación de la
sociedad con un entorno económico y técnico, así como un entorno físico. Un gerente
tendría que elaborar un programa de marketing muy diferente para una sociedad que
hiciera énfasis en solucionar problemas, correr riesgos y orientarse hacia el desempeño
con respecto a su entorno que para que una sociedad fatalista, orientada hacia la
seguridad y el prestigio social.
(c) Los valores orientados hacia el individuo: reflejan los objetivos y enfoques
hacia la vida que los miembros individuales de la sociedad consideran deseables. Una
vez mas, estos valores tienen fuertes implicación es en la administración de marketing.
Por ejemplo, la aceptación y uso del crédito están determinados en gran medida por la
postura de la sociedad respecto al valor de la gratificación propuesta frente a la
inmediata.
45
2.4.4. Segmentación de los mercados corporativos.
La segmentación de mercados corporativos o de negocios, se determina cuando
el bien o servicio lo adquieren las empresas.
Los mercadólogos del consumidor y de negocios utilizan muchas de las mismas
variables para segmentar sus mercados. Los consumidores de negocios se pueden
segmentar geográficamente o por los beneficios que buscan, la posición del usuario, el
índice de empleo y el grado de lealtad. Sin embargo, los mercadólogos de negocios
también utilizan algunas variables adicionales, como la demografía del cliente de
negocios (industria, tamaño de la compañía); características operacionales; enfoques
de compra; factores situacionales y características personales. (Kotler et al, 2009:214)
Haciendo uso de una segmentación, en vez de ver el mercado como un todo, las
empresas tienen una mayor oportunidad de proporcionar valor a sus clientes
corporativos, logrando así recibir la máxima recompensa por una cuidadosa atención a
las necesidades de sus consumidores.
Los compradores de negocios se pueden segmentar de la siguiente manera:
2.4.4.1 Variables demográficas:
‐ Sector
‐ Tamaño de la empresa
‐ Localización
2.4.4.2 Variables operativas:
‐ Frecuencia de uso: usuarios frecuentes, medios, esporádicos, o no usuarios.
‐ Necesidad de los clientes: necesitan gran cantidad de servicios o pocos
servicios.
2.4.4.3 Enfoque de compra:
‐ Función de compra de la organización: empresas con departamentos de compra
centralizados o descentralizados
46
‐ Estructuras de poder: enfocarse en empresas líderes de cada sector
‐ Naturaleza de las relaciones existentes: concentrarse en las empresas con la
que ya se tiene relación o concentrarse en las empresas deseables
‐ Políticas generales de compra
‐ Criterios de compra: calidad, servicio, precio
2.4.4.4 Factores de situación:
- Urgencia
- Tamaño de la compra: pedidos grandes o pequeños
2.4.4.5 Características personales:
- Similitud comprador – vendedor
- Actitud frente al riesgo
- Fidelidad.
2.5. Acciones de penetración.
La penetración de mercado es una valoración cuidadosa de los resultados reales
obtenidos por la empresa, del atractivo del mercado y de la posición competitiva que
haya obtenido en razón del crecimiento logrado en el mercado objetivo (Best, 2007). A
la vez, la empresa debe lograr que el plan estratégico de mercado sea accionable,
desarrollando una estrategia de marketing mix, con lo cual se procede a diseñar un
plan de acción que defina las posiciones que se desea alcanzar, a corto y largo plazo
en cuota de mercado y rentabilidad.
En materia de penetración de mercados, las organizaciones pueden aplicar
estrategias ofensivas, entre las cuales puede contarse invertir para crecer, es decir,
invertir en recursos de marketing para hacer crecer el mercado o la cuota de
participación. Asimismo, mejorar la posición, es decir, invertir para mejorar o reforzar la
posición competitiva; como, entrar a un nuevo mercado, invirtiendo para conseguir
entrar en nuevos mercados atractivos así como desarrollar nuevos productos.
Igualmente, menciona como estrategias defensivas, proteger la posición,
invirtiendo para proteger la cuota de mercado y ventajas competitivas; optimizar la
47
posición de acuerdo a la relación volumen precio, los recursos de marketing utilizados
para maximizar los beneficios. Puede igualmente la organización monetizar o gestionar
la posición del mercado para aumentar los beneficios.
Lo planteado genera para las empresas de telefonía móvil corporativa en
Venezuela., una diversidad de estrategias de mercadeo posibles para intervenir el
mercado objetivo, resaltando la inversión como medida eficaz en el desarrollo de la
productividad y rentabilidad de tales empresas.
2.5.1. Penetración en mercados masivos
Las organizaciones han desarrollado en años recientes métodos de producción
más eficientes para su costo, que incluye la innovación en sus productos y servicios,
con el fin de volverse más competitiva en precios, y ampliar de manera más decidida su
presencia global.
Walker y col (2005), quienes agregan que la tarea fundamental de marketing en
una estrategia de penetración de mercado masivo es maximizar el número de clientes
que adoptan el nuevo producto de la empresa lo más pronto posible, pero ello requiere
un programa de marketing que englobe: acrecentar la conciencia de producto, la
motivación a la compra, facilitar la prueba del nuevo producto para propiciar la lealtad
así como las compras repetidas.
Agregan los autores citados que, existen diversas acciones de penetración en los
mercados, los cuales garantizan a la empresa mayor conocimiento del producto, por
ende, mayor rentabilidad. Así mencionan, que se deben crear productos nuevos para el
mundo, innovaciones para un mercado nuevo; nuevas líneas de producto así como
añadiduras a las existentes; correcciones de productos existentes, reposicionamiento o
reducción de costos.
Citan los autores que introducir un producto que es nuevo, requiere el mayor
gasto de esfuerzo, de recursos; lo cual implica también un grado de incertidumbre,
riesgo al fracaso por la falta de información, experiencia con la tecnología como los
clientes objetivo. Así, una vez que la empresa introduce un producto en el mercado, su
48
objetivo primordial de marketing es crear la demanda selectiva, conquistar la
participación de mercado, persuadiendo a los clientes que el nuevo ofrecimiento es
mejor que los productos competidores existentes.
Cabe mencionar, como factores determinantes del éxito de empresas precursoras
de productos en el mercado, o de empresas seguidoras, las siguientes condiciones o
acciones: que el nuevo mercado de producto esté aislado de la entrada de
competidores, al menos por un tiempo, por una fuerte protección de patente, tecnología
de propiedad registrada, requisitos de inversión considerables, o efectos de red
positivos, o cuando la empresa tiene tamaño, recursos, aptitudes suficientes para
aprovechar cabalmente su posición así como preservarla ante otros competidores.
Debe considerarse igualmente que las empresas con éxito construyen sobre su
cimiento de ventaja inicial, en el caso de franquicias modernas en la actualidad, esa
expansión, más los estrictos controles de calidad, costos, los precios relativamente
bajos, los fuertes gastos de publicidad, la expansión en la línea de producto dirigida a
segmentos de mercado específicos, le han permitido a esas empresas mantener una
participación de mercado dominante en el ramo.
De acuerdo a lo dicho, concluyen Walker y col (2005), lo relativo a la penetración
del mercado masivo, la penetración de nicho, el descremado como retirada temprana.
Con respecto a la primera, penetración del mercado masivo, indican que su objetivo
final es capturar, conservando una participación dominante del mercado total del nuevo
producto, persuadiendo, creando lealtad entre los clientes, buscando experimentar
efectos de red positivos.
En cuanto a la penetración de nicho, pueden las empresas enfocar sus esfuerzos
en un solo segmento de mercado, lo cual permite que el mercado crezca con mayor
rapidez. Asimismo, en cuanto al descremado, algunas empresas optan por seguir esta
estrategia a la vez que planean una retirada temprana del mercado, esto significa poner
un alto precio, hacer solo publicidad, promoción limitada para maximizar las utilidades
por unidad, recuperarse de los costos de desarrollo del producto lo más pronto posible.
49
Con respecto a la introducción a un mercado extranjero, plantean los autores que
hay tres mecanismos básicos apropiados: exportar por medio de agentes, empleando a
representantes o distribuidores de las manufacturas locales, los convenios
contractuales, licencias o franquicias, como la inversión directa.
Ahora bien, de acuerdo a lo establecido por Lambin (2002), una estrategia de
penetración consiste en el intento de la empresa por aumentar la venta de productos
actuales en los mercados actuales. En este sentido, pueden ser adoptadas diferentes
vías, entre ellas, desarrollar la demanda primaria, es decir, intervenir sobre los
componentes de la demanda global con el fin de aumentar el tamaño del mercado total,
a través de incitar a los compradores a utilizar y consumir más el producto, lo cual,
igualmente, beneficiará a todos los competidores, de allí que sea frecuente que el líder
en el mercado sea el más favorecido.
Otra de las vías tiene que ver con aumentar la cuota de mercado, es decir,
aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas o de empresas
competidoras por acciones de promoción importantes; en este sentido, se puede
mejorar el producto o los servicios ofertados, reposicionar la marca, admitir reducciones
sustanciales de precio, reforzar la red de distribución, organizar las acciones
promociónales.
Asimismo, destaca el autor que se puede realizar la adquisición de mercados, es
decir, aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisición o por la creación
de empresa conjunta; así, se puede comprar la empresa competidora para tomar su
cuota de mercado, o crear una empresa conjunta para crear una cuota de mercado.
Por otra parte, se alega la defensa de una posición de mercado, a través de la
cual se protege la cuota de mercado poseída (red de clientes, red de distribuidores,
imagen) reforzando el mercadeo opcional, por medio de las mejoras menores del
producto, el reposicionamiento, estrategia defensiva de precio, refuerzo de la red de
distribución, refuerzo o reorientación de promociones.
50
También plantea la racionalización del mercado, para reducir los costos o
aumentar la eficacia del mercadeo operativo, ello, a través de concentrase en los
segmentos más rentables, recurrir a distribuidores más eficaces, reducir el número de
clientes, fijando exigencias de cantidades mínimas por pedidos, o abandonar de forma
selectiva de ciertos segmentos.
Por último, se plantea la organización del mercado, intentando mejorar la
rentabilidad de la actividad del sector por acciones frente a las autoridades públicas.
Ello se logra por el establecimiento de reglas o directrices en las prácticas de la
competencia con el apoyo de los poderes públicos, crear organizaciones profesionales
para la información de mercados, o realizar acuerdos sobre reducción o estabilización
de la producción. Acota finalmente el autor que, estas tres últimas estrategias son
defensivas, buscando mantener un nivel de penetración en los mercados.
Se infiere de los planteamientos dados, para el caso de las empresas telefonía
móvil corporativa objeto de estudio, la diversidad de acciones de penetración de
mercado masivo que pueden ser implementadas, en el ánimo de intervenir otros
espacios y clientes potenciales, a través del cual igualmente es posible aumentar la
rentabilidad en tales empresas. Cabe considerar que, si bien los autores consideran el
logro de la lealtad en los clientes, en la población en estudio debe atenderse
igualmente al crecimiento del mercado, a través del aumento de la cartera de clientes
actuales, dada la naturaleza del producto y servicio ofrecido.
a) Manejo de la conciencia de los clientes. Sobre este punto, afirma Walker et al
(2005) lo obvio que resulta que los grandes gastos en publicidad, las promociones de
introducción, como el reparto de muestras y los cupones, más las labores personales
de ventas, pueden aumentar la conciencia de los clientes potenciales sobre un nuevo
producto o servicio.
Destacan Walker et al (2005), que este es el primer paso crítico en el proceso de
adopción para una nueva entrada del producto al mercado. Sin embargo, la importancia
relativa de tales herramientas promocionales, de acuerdo a lo planteado por los autores
que se analizan, varía, según la naturaleza del producto y el número de clientes
51
potenciales. En este sentido, ejemplifican los teóricos a los esfuerzos personales de
ventas, los cuales suelen ser el componente de más importancia en la mezcla
promocional para productos industriales altamente técnicos con una base limitada de
clientes potenciales.
A la vez, consideran que las empresas deben igualmente acrecentar la
disposición de los clientes a comprar sus productos reduciendo el riesgo asociado con
la compra de algo nuevo. Esto puede hacerse dejando que los clientes prueben el
producto sin compromiso, como las empresas de telefonía móvil corporativa, universo
de estudio, no permiten que los clientes potenciales hagan la prueba de manejo de un
nuevo modelo; dado lo complejo del producto como servicio que ofrece. También las
políticas de devolución sin restricciones así como de garantías extendidas pueden
servir para el mismo propósito, es decir, que de acuerdo a los lineamientos que se
hayan diseñado como políticas de devolución y garantías, puede la empresa aumentar
la disposición de sus clientes a la adquisición del producto o servicio requerido.
b) Medios de comunicación utilizados por las campañas publicitarias. De acuerdo
a lo planteado por Walter y col (2005), la publicidad y promoción de ventas en medios
son aspectos, por lo común, más útiles para acrecentar la conciencia, la demanda
primaria de un nuevo bien de consumo entre los clientes en el mercado masivo.
Agregan que cuando se diseña cualquier programa de marketing para la penetración
en un mercado masivo, las organizaciones deben enfocar grandemente sus esfuerzos,
sus acciones de promoción para exponer así como atraer a tantos clientes potenciales
como sea posible, antes de que se produzcan otras estrategias por parte de los
competidores.
En este sentido, si las empresas objeto de estudio pretenden aumentar la
conciencia de los clientes con respecto al producto, requieren una intensa publicidad en
el mercado masivo, es decir, el amplio uso de los medios masivos, para llegar a
grandes masas poblacionales, asegurando que los teléfonos, accesorios y servicio se
introduzcan en el conocimiento como la razón del consumidor en sus diferentes
ámbitos de acción.
52
c) Fuerza de venta. Plantea Best (2007), que la fuerza de ventas en una
organización está referida al conjunto de individuos, profesionales, competentes,
capacitados, de los cuales dispone la empresa para gestionar las actividades del
proceso de promoción de marketing, desde la oficina, o fuera de ella, atendiendo a los
clientes potenciales, compradores futuros interesados, consumidores o usuarios del
producto o servicio ofertado. Esta fuerza de ventas, entonces, está referida al grupo de
expertos con los cuales cuenta una organización para la ejecución del plan de
marketing diseñado con el ánimo de la rentabilidad del negocio.
En el mismo sentido, confirma Lambin (2002), que una de las mayores estrategias
competitivas de una empresa que desee penetrar el mercado masivo es su capital
intelectual. Plantea que tales estrategias deben producirse en base a evaluaciones
realistas de la relación de fuerzas existentes en la organización, entre las cuales se
cuenta la fuerza de ventas, es decir, el potencial humano de la organización, luego de
definir los medios para alcanzar el objetivo fijado.
Esta fuerza de ventas requiere, por un lado, ser incentivado a través de las
promociones de ventas para asegurar el estímulo en su trabajo; a la vez, ser
capacitada en cuanto a: las bondades que ofrece el producto o servicio, a las
estrategias de negociación posibles en la relación cliente – proveedor, en cuanto a las
acciones posibles para el convencimiento del consumidor para la adquisición del
producto así como la manera cómo puede lograrse la venta del producto o servicio que
se ofrece.
Cabe considerar igualmente que Lambin (2002), define, al efecto, tal promoción
de ventas, como el conjunto de estímulos, que de una forma no permanente, van a
reforzar temporalmente la acción de la publicidad o de las fuerzas de ventas, que son
puestos en funcionamiento para fomentar la compra de un producto específico. Se
infiere, que las empresas de telefonía móvil corporativa que se indagan requieren
definir acciones o estrategias concretas con respecto a su fuerza de ventas, a fin de
que esta sea el elemento vital para la captación de nuevos clientes, de la ampliación
del mercado. Se requiere, en tal sentido, diseñar promociones de ventas atractivas que
le permitan al personal de la organización ofrecer estímulos igualmente atractivos a los
clientes actuales y potenciales.
53
d) Atractivo publicitario. El atractivo publicitario con respecto a un producto o
servicio se establece cuando, a través de los medios adecuados, se logra la captación
del público, su interés en el producto o servicio ofrecido. Plantean en este sentido
Walker et al (2005), que una empresa aplicada a la penetración de mercado masivo,
puede ampliar sus ofrecimientos de producto, con el fin de acrecentar su atractivo para
tantos segmentos de mercado como sea posible. Esto contribuye a disminuir su
vulnerabilidad con respecto a entrantes tardíos que pudieran concentrarse en nichos de
mercado específicos.
Afirman los autores que las empresas logran la expansión de mercado mediante
la rápida introducción de extensiones de línea, tamaños adicionales de empaque o
envase o modificaciones de producto, dirigidas a nuevos usos, aplicaciones,
segmentos de mercado. Tal atractivo publicitario para las empresas de telefonía
móviles celulares, que puede ser implementado a través de la creación de productos
nuevos, se convierte en un mecanismo pertinente para lograr aumentar la conciencia
de los clientes sobre el producto ofrecido: teléfonos, accesorios, servicios, con ello la
disposición del cliente a adquirir lo ofertado.
e) Manejo de la capacidad de compra de los clientes. Cuando las organizaciones
pretenden implementar estrategias para aumentar la capacidad adquisitiva de los
clientes, pudiendo adoptar un nuevo producto con lealtad, se requiere, en la opinión de
Walker y col (2005), que estén conscientes del artículo, tener justificaciones motivos,
para comprarlo sin obviar, por supuesto, los medios para su adquisición. En este
sentido, para conseguir tantos clientes como sea posible en corto tiempo, una empresa
puede emprender la penetración de mercado masivo manteniendo los precios bajos
(política de precios de penetración), u ofrecer arreglos de financiamiento generoso o
plazos de crédito fáciles durante el período de introducción.
Cabe considerar que existen algunos factores, por el contrario, inhiben la capacidad
de los clientes para comprar. En este sentido, cabe acotar lo señalado por los autores
(2005) como la falta de disponibilidad del producto, lo cual resulta poco pertinente en el
caso de la telefonía móvil ya referidas, lo cual trae como consecuencia que las grandes
promociones de ventas personales y de intercambios dirigidos a conseguir una
54
distribución adecuada, sean por lo común, parte fundamental del programa de
marketing de penetración de mercado masivo. Tales esfuerzos deben hacerse antes
del arranque de las campañas promocionales para asegurar que el producto se
encuentre disponible tan pronto como los clientes estén motivados para comprarlo.
Igualmente, plantean los mismos autores (2005), la incompatibilidad de un nuevo
producto altamente técnico con otros productos o sistemas afines de uso actual,
pueden asimismo inhibir las compras de los clientes, lo cual puede resultar en altos
costos de cambio para el adoptador potencial. En el caso de estudio, como acciones
para acrecentar la capacidad de los clientes para comprar, se selecciona el criterio de
los autores que se analizan Walker y col (2005), los cuales refieren particularmente lo
relativo a las políticas de precio que pueden generarse en la empresa para ganar
mercado.
f) Política de precio de penetración. Afirman Walker et al (2005), que, en el caso en
el cual una empresa pretenda acrecentar la capacidad de los clientes para adquirir un
producto o servicio, se necesita crear unas políticas concretas relacionadas con el
precio del mismo.
En este sentido, refieren que se puede realizar la asignación de precios de
penetración, o comenzar con precios altos, pero planificando la preparación de
versiones de precio más bajo antes de que entren los consumidores en el juego de la
venta. Tales acciones se implementan cuando se requiere la penetración de mercados
masivos, en el caso de la penetración de nicho; pero, en el caso de la alternativa de
programa de marketing estratégico de descremado, los autores que se analizan
recomiendan la asignación de precio de descremado, es decir, el intento de mantener
los márgenes a nivel congruente con el valor del producto para los tempranos
adoptadores.
Cabe observar, que tal alternativa de descremado como retirada temprana, de
acuerdo a los teóricos señalados, está referida a poner un alto precio, haciendo una
limitada promoción y publicidad, maximizando las utilidades por unidad de producto
55
vendido, buscando recuperarse de los costos de desarrollo lo más pronto posible. En
esta fase, se requiere buscar alternativas de mayor tecnología del producto, de manera
que, cuando entren al mercado los competidores, la empresa se introduce en el
mercado con mayores ventajas competitivas, con mejores precios. En este mismo
orden de ideas, Kotler et al (2008), señalan para ganar mercado, las empresas puede
realizar una política de fijación de precios como estrategia contundente de
posicionamiento, de rentabilidad.
Así, establecen la fijación de precios con asunción de portes, definida como la
estrategia de fijación geográfica de precios en la que la empresa asume parcial o
totalmente los costos de transporte para conseguir las ventas deseadas. También,
describen la fijación de precios con portes incluidos, donde se cobra a todos los
clientes un mismo precio por transporte sin discriminar la posición geográfica donde tal
cliente esté ubicado.
Igualmente refieren la fijación de precios de valor, lo que se traduce en la
combinación perfecta de calidad y buen servicio al precio adecuado. De igual manera,
la fijación de precios desde un punto base, que es la estrategia de fijación geográfica
de precios en la que la empresa elige una ciudad como punto base, cobra a todos sus
clientes los costos de transporte de esa ciudad hasta cada uno de los destinos.
A la vez, la fijación de precios para exprimir al máximo cada segmento, que es la
fijación de un precio alto para un producto nuevo obteniendo el máximo de beneficios.
Refiere el mismo autor (2008), también la fijación de precios para la penetración en el
mercado, fijando un precio bajo para un producto nuevo con el objetivo de atraer un
mayor número de consumidores así como una amplia cuota de mercado, lo cual,
resulta pertinente como estrategia de intervención para ganar mercado, aún cuando la
rentabilidad parezca menor, el aumento en la cantidad de clientes posibilita un máximo
de ventas como rendimiento económico.
56
2.6. Acciones de desarrollo
Para Lambin (2004), estas estrategias se enfocan en atraer miembros a los
nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún
(como nuevas zonas geográficas).
2.6.1. Liderazgo en costo
Costos del servicio. Se apoya en la dimensión productividad, está ligada a un
efecto experiencia, e implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento,
de las inversiones en productividad que permiten valorar los efectos experiencia, de las
concepciones muy estudiadas de los productos, de los gastos reducidos de ventas, de
publicidad. El hecho de tener una ventaja en costos constituye una protección contra
las cinco fuerzas competitivas. La competencia de precios, los clientes, los
proveedores, los nuevos competidores y los productos substitutivos.
2.6.2. Diferenciación
• Atributos del servicio.
Estos tienen como objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes
para el comprador y que la diferencien de las ofertas de los competidores. Esta
diferenciación puede tomar diferentes formas: una imagen de marca, un avance
tecnológico reconocido, la apariencia exterior, el servicio postventa; ello conlleva a
reducir el carácter sustituible del producto, aumentar la fidelidad, disminuir la
sensibilidad al precio, mejorar la rentabilidad; a la vez, disminuye competidores nuevos
y es una protección contra los productos sustitutivos.
2.6.3. Concentración
• Concentración de costos.
Se concentran en las necesidades de un segmento o grupo particular de
compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. El objetivo es asignarse una
población objetivo restringido y satisfacer las necesidades propias de este segmento
mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. Esta
57
estrategia implica, así, bien diferenciación, bien liderazgo en costos, o bien las dos a la
vez, pero únicamente respecto a la población – objetivo escogida.
• Concentración en diferenciación.
La concentración diferenciada según Lambin (2004), implica generalmente
inversiones importantes en el marketing operativo, particularmente en gastos
publicitarios, cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las cualidades definitivas
reivindicadas por la empresa. Lo que se traduce en la obtención de cuotas de mercado
altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente débiles en
relación al mercado global.
• Riesgo.
La elección entre una u otra de estas estrategias básicas no es neutra, en el
sentido que implica riesgo de naturaleza diferencia y forma de organización diferente. A
continuación el autor menciona algunos riesgos de las estrategias básicas:
• Riesgo de una estrategia basada en un liderazgo de costos.
Entre los que se encuentran los siguientes: cambios tecnológicos que anulan la
ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia.
Por otro lado, la difusión de la tecnología bajo costos entre los recién llegados y entre
los imitadores. Así mismo, la incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar
en los productos por exceso de atención en el problema de costo, y la inflación en los
costos que reduce el diferencial de precios necesarios para imponerse frente a la
competencia.
• Riesgo en una estrategia de diferenciación.
Se destacan dos: El diferencial de precio necesario para mantener el elemento
de diferenciación se hace demasiado elevado en relación a los precios competidores,
por otro lado, las necesidades de los competidores por un producto diferenciado se
disipan debido a la banalización del producto, igualmente, las imitaciones reducen el
impacto de la diferenciación.
58
• Riesgo de una estrategia de concentración.
El diferencial de precios en relación a los productos competidores no
especializados llega a ser demasiado importante, por otro lado, las diferencias entre los
segmentos y el mercado global se disipan, así mismo, el segmento cubierto se
subdivide en sub-segmentos más especializados.
2.7. Acciones de participación de mercado.
De acuerdo a la participación que tenga en el mercado, afirman Walker et al
(2005), que las empresas pueden convertirse en precursores, seguidores o
innovadores, agregando que no todos los precursores tienen la intención de
mantenerse como lideres generales de participación de mercado cuando este crece.
Algunos adoptan una estrategia de nicho de mercado, dedicada a obtener utilidades
sustanciales de segmentos de mercado especializados, en los que enfrentarán un
menor número de competidores grandes. Otros tratan de mantenerse un paso adelante
de la competencia introduciendo una corriente constante de nuevos productos,
retirándose de los mercados de más edad cuando aumenta el número de competidores
en estos. Pero, la mejor estrategia depende de los recursos como aptitudes de la
empresa, de la fuerza de los probables competidores futuros como de las
características del producto, de su mercado objetivo.
Por otra parte, afirman los autores que si la empresa se ocupa principalmente de
defender una posición fuerte de participación de mercado en su ramo, tal vez prefiera
ser seguidora. Generalmente esta condición aplica al mercado de las empresas ya
referidas, al entrar en nuevos mercados de producto inmediatamente después de un
innovador, un seguidor se basa en su calidad superior, mejor servicio al cliente o
precios más bajos para compensar la ventaja inicial del precursor.
2.7.1. Mantenimiento de participación del mercado.
En opinión de Vilar (2002), existen 9 factores primordiales que influyen en la
rentabilidad: (a) Intensidad de la inversión (b) Productividad (c) Tasa de crecimiento del
mercado (d) Calidad de producto/servicio (e) Desarrollo de nuevos productos o
diferenciación de los competidores.(f) Integración vertical (g) Costos operativos.
59 • Mantener o defender la participación en el mercado.
Cuando esta participación de mercado se mantiene en el tiempo, se supone que
la rentabilidad es mayor. Tal rentabilidad, de acuerdo a lo expresado por el autor, se
observa como la remuneración al capital invertido, se genera de los dividendos
percibidos de las ganancias de capital que derivan del proceso de compra - venta de un
producto, la cual se sucede de acuerdo al manejo en la conciencia de los compradores,
a su lealtad, satisfacción como disposición para la adquisición del producto.
Es decir, la rentabilidad se refiere al porcentaje que represente la utilidad obtenida
durante un periodo con relación al capital, ventas, o activos utilizados, dado el
mantenimiento en la participación del mercado que ha tenido la empresa, ya como
precursor, ya como seguidor o innovado de los productos o servicios que presenta al
mercado meta. .
Para Vilar (2002), en ocasiones, los compradores que adquieren productos
costosos comparan las características de rendimiento de las diferentes marcas,
pagando más por un mejor funcionamiento, siempre y cuando el aumento de precio no
exceda el valor percibido más alto; es decir, el cliente siempre estará buscando la
mejor relación precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de
los cuatros niveles de rendimiento, que el autor denomina como: bajo, promedio, alto y
superior.
Asimismo, sobre el mantenimiento de participación en el mercado, indica
Sandhusen (2002). las estrategias de liderazgo de mercado, como las acciones y
estrategias utilizadas por las empresas que dominan en su mercado con productos
superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas.
Una vez que estas organizaciones logran el liderazgo o mantenimiento de
participación en su mercado, tienen dos alternativas estratégicas para seguir creciendo,
la estrategia cooperativa, a través de la cual se incrementa el tamaño total del mercado
(para la misma compañía y los competidores) encontrando nuevos clientes y
novedosas aplicaciones del producto o servicio; y la estrategia competitiva, que sucede
cuando se logra una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente,
60
sobre todo en publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas,
para captar a los clientes de la competencia.
Si bien las empresas de telefonía móvil corporativa buscan posicionarse como
mantenerse en el mercado en la búsqueda de atención de calidad al cliente, de
rentabilidad de sus negocios, puede aplicar la estrategia de liderazgo de mercado
propuesta por el autor que se analiza, dada la garantía que ofrece en cuanto al
crecimiento del mercado al logro de nuevos clientes, basado en una eficaz plataforma
publicitaria, precios adecuados, ofertas promocionales atractivas, más la eficiencia en
la comunicación boca a boca, dadas las competencias de la fuerza de ventas que los
ubique en un sitial de preferencia en el mercado.
• Defensa de participación en el mercado.
Una vez que una organización logra posicionarse en el mercado, debe intentar la
defensa de ese sitial preferencial de sus clientes. En este sentido, afirma Lambin
(2002), que se deben aplicar las estrategias competitivas, las cuales se planifican en
base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes en la organización, y
luego de determinar los medios a través de los cuales se pueda alcanzar el objetivo
fijado. Entre estas estrategias competitivas, el autor distingue las estrategias del líder,
del retador, del seguidor y del especialista.
Entre ellas, puede lograr la defensa de la posición convirtiéndose en una empresa
líder en el mercado, es decir, ocupando la posición dominante y siendo reconocida
como tal, esto es, se convierte en un polo de referencia que las empresas rivales se
esfuerzan en atacar, imitar o evitar. Para lograr este cometido, las empresas referidas
pueden utilizar estrategias de desarrollo de la demanda primaria, intentando descubrir
nuevos usuarios del producto que ofrece, a través de un proceso publicitario
consistente; o la estrategia defensiva, a través de la cual protege la cuota de mercado
violentando la acción de los competidores más peligrosos; o la estrategia ofensiva,
mediante la cual puede beneficiarse al máximo de los efectos de experiencia y mejorar
la rentabilidad; o la estrategia de desmarketing, reduciendo su participación en el
mercado para evitar acusaciones de monopolio.
61
De igual manera, para los efectos de fortalecerse en el mercado así como
mantener la posición, Stanton et al (2007), sugieren la planificación de la proyección, la
cual se realiza en ocasiones como modelo de negocios, sobre la base de dos factores:
el atractivo de mercado como la defensa de la posición de negocios actual, que debe
ser implantada con estrategias clave.
Por su parte, Best (2007), afirma que el desarrollo de un plan de marketing se
define partiendo del análisis del atractivo de mercado, de la posición competitiva de la
empresa en el mismo; por lo tanto, este proceso requiere estructura, creatividad, forma,
comenzando con una amplia visión de las oportunidades del mercado, lo cual
igualmente requiere el establecimiento de un objetivo estratégico especifico. Esta
posición competitiva en el caso de estudio puede derivar de factores de calidad, de
fijación de precios, de atractivo publicitario, de novedad en el mercado, u otras
condiciones que le otorguen atributos diferenciales a las marcas.
2.7.2. Incremento de las ventas
En materia de estrategias de marketing, la venta personal se constituye en un
aspecto crucial en la estrategia promocional de una firma, para aumentar el volumen de
ventas. Así lo manifiesta Johnson (1998) quien a la vez afirma que con ello se vincula
el elemento humano, el cual es vital, con las operaciones de marketing; permitiendo
aumentar la confianza del cliente con el proveedor, posibilitando que el comprador
actúe de inmediato simplificando la solución de problemas existentes en la relación
cliente – proveedor. Por su parte, McCarthy (2005) afirma que la promoción consiste en comunicarse
con los clientes potenciales, siendo la venta personal la mejor forma de hacerlo, dado
el volumen de ventas logrado, beneficiándose la empresa de ella mientras interactúa
personalmente con los prospectos; es decir, que los vendedores captan mas atención
que un anuncio o un exhibidor.
Agrega que, para acrecentar las ventas que incluso hubieren sido fijadas en la
proyección realizada al efecto, la fuerza de ventas puede ajustar lo que dice o hace,
teniendo en cuenta la cultura de los clientes atendidos y otras influencias en su
62
conducta; asimismo, pueden hacer preguntas para averiguar los intereses de este,
estar atento a la retroalimentación recibida e ir adaptando la prestación a lo largo de la
entrevista. De igual manera, si el prospecto está listo para comprar, los vendedores
pueden tomar el pedido de inmediato, después de la venta se aseguran de la
satisfacción del cliente, que la relación entre este y la empresa siga siendo de beneficio
para ambos. Con ello se infiere que las empresas en estudio pueden asimilar las
oportunidades que brinda la fuerza de ventas, en el caso de aumentar las ventas en
mercados ya atendidos.
• Crecimiento de la cuota de mercado.
La cuota de mercado puede observarse como el límite o el patrón de referencia
que se tiene en cuanto al conjunto de compradores potenciales de un producto o
servicio. En este sentido, de acuerdo a lo especificado por Best (2007), una vez
definidos los recursos para un plan de promoción estratégico, se debe definir un
cronograma para poder medir la consecución de los resultados esperados. Pero, la
realización de este paso requiere explicar el momento de medición de los objetivos
específicos, es decir, medir la cuota de mercado existente el volumen de ventas actual
como los beneficios que pudieren derivarse luego del diseño de estrategias
competitivas acordes al mercado; con ello se puede hacer un seguimiento del éxito o
fracaso de la aplicación del plan de marketing.
Asimismo, considera el autor que, en el segmento de instituciones pequeñas, se
deben dedicar recursos, en el caso de pretender un aumento de las cuotas de
mercado. Esta concreción del presupuesto de marketing es quizás la tarea mas difícil
del proceso planificador en las organizaciones, ya que, si bien no es un proceso
preciso, debe existir una conexión lógica entre estrategia, objetivo y presupuesto de
marketing.
Sobre este punto, afirma Lambin (2002), que cuando se pretende proteger las
cuotas de mercado existentes, las organizaciones requieren implementar estrategias
competitivas, las cuales son fundamentales para el caso en estudio, que magnifiquen
las acciones previstas para el mercado, en la búsqueda de su lealtad y preferencia por
el producto, coarten las acciones impuestas por el competidor.
63
2.7.3. Posición competitiva
Considera Best (2007), que una empresa esta en un mercado atractivo, pero con
una posición competitiva débil, que puede requerir la conveniencia de invertir para
mejorarla. La mejora de la competividad permite que las empresas puedan conseguir
mejores precios como niveles más altos de lealtad de sus clientes. Si esto se lleva a
cabo de una forma exitosa se producen mejoras en los márgenes como en la
contribución neta del marketing.
• Lealtad y el nivel de recompra de los clientes.
Aaker (1991), considera la lealtad de un cliente o público consumidor, como el
compromiso asumido para el uso y disfrute continuo con respecto a un producto o
servicio. En este sentido, el cliente se posesiona del bien como suyo, sin que las
estrategias de las competencias le hagan modificar su actitud favorable hacia la marca
seleccionada. Tal lealtad y el nivel de recompra regularmente deriva de la calidad
observada en el producto, de los beneficios brindados, de la satisfacción que tal
producto o servicio produzca en el mercado objetivo.
En el mismo sentido, Saavedra (2004), define la lealtad como consecuencia de la
actitud favorable de un cliente consumidor hacia la marca, la presenta como un
principio de rectitud del consumidor, una actitud derivada de la evaluación general
realizada a la marca, que conlleva una predisposición a la compra. En definitiva indica
que, generar esta lealtad en los consumidores, permite influir en su proceso de decisión
de compra.
Cabe considerar que en las empresas objeto de estudio la lealtad puede ser
medida en relación con la actitud no favorable de los clientes actuales, es decir,
observando si en éstos existe rechazo con respecto al producto adquirido, el no
reconocimiento de la marca como preferencial en sus gustos y necesidades; por el
contrario, si existe reconocimiento de la marca que incluso los impulsa a ofrecer a los
demás la reputación de la firma aconsejando su compra, o la preferencia al ser
comparada con otras competidoras ubicando ésta, en un sitial de renombre comercial;
64
la insistencia o disposición extrema de consumo cambiando el teléfono o servicio por
otros más novedosos cada vez que le sea posible.
2.7.4. Crecimiento intensivo
Plantea Lambin (2002), que una estrategia de crecimiento intensivo se justifica en
una empresa cuando no ha explotado abundantemente las oportunidades existentes,
de acuerdo a los productos de los cuales dispone en los mercados que cubre. En este
sentido, pueden ser adoptadas las estrategias de penetración de mercados, con la cual
se intenta aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales; las
estrategias de desarrollo para los mercados, la cual supone desarrollar las ventas
introduciendo los productos en nuevos mercados; las estrategias de desarrollo por los
productos nuevos o mejorados, para los mercados ya atendidos.
Por su parte, Sandhusen (2002), menciona igualmente las estrategias para el
crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos que ya existen
en el mercado como para las nuevas adiciones al portafolio de productos. Tales
estrategias de crecimiento Intensivo consisten en cultivar, de cuidar, de manera
intensiva, los mercados actuales de una empresa a través de las estrategias de
penetración, la cual se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya
existentes, las cuales en el caso de estudio, pueden referirse a una oferta de precio
más conveniente que el ofrecido por la competencia, más las acciones publicitarias, de
venta personal como una promoción de ventas suficientemente agresiva.
Considera el autor que este tipo de estrategia, por lo general, produce rentabilidad,
ingresos y utilidades, porque intenta persuadir a los clientes actuales a un mayor uso
del producto, a la vez que atrae a los clientes de la competencia persuadiendo a los
clientes no decididos o a los clientes potenciales a transformarse en prospectos. Por su
lado Walker (2004), señala que es justificable para la empresa cuando no se han
explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que
dispone en los mercados cubiertos e incluyen las siguientes estrategias:
65
• Ataque frontal.
Cuando las organizaciones pretenden una participación de mercado que logre,
en definitiva, posicionarlos como empresa líder en el mercado, Kotler y otros (2006),
afirman lo referente a la necesidad de búsqueda de posicionamiento en el mercado,
debiendo realizar una serie de disposiciones necesarias para que el producto
promocionado por una empresa ocupe un lugar preciso de distinción con respecto al
producto de la competencia en la meta de los consumidores objetivos.
Sobre el mismo punto, considera Sandhusen (2002), el ataque frontal como una de
las estrategias de reto de mercado, las cuales funcionan como acciones que las
organizaciones adoptan contra el líder del mercado. Ese ataque frontal consiste en
atacar toda la mezcla de mercado, es decir, atender a las condiciones del producto, a
sus ventajas competitivas, a aquellos atributos y características que producen
satisfacción en el cliente.
Asimismo, se debe atender al precio, de modo que este sea accesible al cliente o
consumidor; orientar debidamente la distribución, es decir, planear la accesibilidad del
producto o servicio a todos los destinatarios, clientes actuales y clientes potenciales.
Asimismo, deben realizar la planeación de la promoción, la cual debe establecerse
sobre la base de estrategias acordes a la audiencia meta, al anunciante, a la época, a
los recursos, a los costos, en fin, a una serie de condicionantes que permitan lograr los
objetivos publicitarios. Afirma el autor que este tipo de estrategia conocida como ataque
frontal, por lo general, la realizan los competidores más fuertes.
De lo planteado se infiere que, si las empresas objeto de estudio pretenden la
definición de un ataque frontal en contra de sus competidores más fuertes, deberán
orientar sus estrategias sobre la base del producto novedoso y de calidad, la
distribución efectiva, más las promociones y precios adecuados que satisfagan las
pretensiones de los clientes actuales y potenciales.
• Penetración del mercado.
Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por
ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y
66
actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva).
Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1)
persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la
competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
Por su lado, Braidot (2004), refiere que las estrategias de penetración consisten en
aumentar la cuota en el mercado en el que ya esta introducida la organización, a partir
de los productos y servicios que actualmente posee la misma. Esta estrategia es
utilizada en las instituciones bancarias pues su finalidad es que los actuales clientes
utilicen más los servicios financieros. Esta estrategia que presenta menos riesgos para
la organización ya que, por un lado conoce a los clientes y por el otro conoce los
productos, a pesar de ello, los resultados pueden ser satisfactorios. Para ello, deben
analizarse cuales de los clientes presentan un mayor potencial de crecimiento y qué
productos se les puede ofrecer.
Según Lambin (2004), la estrategia de penetración del mercado consiste en
aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados presentes, a través de
una más agresiva de marketing que implica el incremento de las ventas a los clientes
actuales, atracción de clientes de la competencia y captación de nuevos clientes
actualmente no consumidores.
• Desarrollo de mercado:
Lambin (2004), refiere que se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados,
por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas
zonas geográficas). Igualmente, Gultiman (2004), señala que la estrategia de desarrollo
de mercado representa un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos
mercados.
Típicamente la gerencia emplea esta estrategia cuando los mercados existentes
están paralizados cuando el incremento de la participación es muy alto, o porque los
competidores son muy poderosos. En ese orden de ideas, Lamb et al (2004) plantean
que la mercadotecnia de relaciones en los servicios es una estrategia consistente en
establecer asociaciones a largo plazo con los clientes. Para muchas empresas es más
67
efectivo en costos conservar los clientes que ya tienen, en lugar de limitarse a tratar de
atraer nuevos. Se ha sugerido que la mercadotecnia de relaciones puede practicarse
en tres niveles.
Nivel 1: La empresa utiliza incentivos de precios para estimular a los clientes, a que
continúen realizando transacciones con ella; por ej.: los servicios gratuitos o con
descuentos. Este nivel de mercadotecnia de relaciones es el menos efectivo a largo
plazo, por que otras compañías imitan fácilmente la ventaja con base en precio.
Nivel 2: Este nivel de mercadotecnia de relación también utiliza incentivos de
precios, pero busca construir nexos sociales con los clientes. La empresa sigue en
contacto con los clientes, aprende acerca de sus necesidades y diseña servicios para
satisfacerles. Esta mercadotecnia representa mayor potencial para mantener a la
empresa un paso delante de la competencia en comparación con la mercadotecnia del
nivel 1.
Nivel 3: En este nivel la compañía, nuevamente usa nexos financieros y
sociales, pero agrega vínculos estructurales a las formulas. Los vínculos estructurales
se desarrollan obedeciendo servicios de valor agregado, que no se obtienen con
facilidad en otras compañías. Los programas de mercadotecnia como éste cuentan con
el mayor potencial para sostener una relación a largo plazo con los clientes.
• Desarrollo de producto.
Walker (2004), refiere que incluye desarrollar nuevos productos para atraer a
miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva
presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes. Por su lado
Lambin (2004) agrega que la estrategia de desarrollo de productos, consiste en
aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los
mercados ya atendidos por la empresa. Por otra parte, Braidot (2002), señala que esta
consiste en que la empresa busca incrementar las ventas desarrollando nuevos
productos o mejorando los productos actuales para sus mercados.
68
3. Sistema de variable.
En la presente investigación se tiene como variable de estudio las estrategias de
mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las
operadoras autorizadas públicas en Venezuela, la cual se define a continuación.
3.1. Definición Nominal.
Estrategias de Mercadeo
3.2. Definición conceptual.
Es el conjunto de técnicas y métodos generales que utiliza una empresa para
alcanzar objetivos y metas los cuales servirán para poder diagnosticar los problemas
de la empresa y así tratar de solucionar obstáculos que se refieran directamente a las
ventas diarias, donde estas representan la base económica de toda la organización.
(Kotler, 2008: 112)
3.3. Definición operacional.
Se define como las técnicas y métodos a ser aplicados por el segmento de
telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela, con a
finalidad de lograr sus objetivos y metas organizacionales. Operacionalmente, se
medirá a través del puntaje obtenido en el instrumento aplicado a la población
determinada en el estudio, el cual es diseñado por la autora, considerando las
siguientes dimensiones: segmentación de mercado, acciones de crecimiento, acciones
de desarrollo y acciones competitivas, así como los indicadores que se presentan en el
cuadro de operacionalización. (Ver cuadro 1)
69
CUADRO N° 2 Operacionalización de la variable
OBJETIVO ESPECIFICO VARIABLE DIMENSIÓN SUB DIMENSIÓN INDICADORES
Identificar la segmentación de mercado de telefonía móvil corporativa en Venezuela.
Es
trat
egia
s D
e M
erca
deo
Segmentación de Mercado
Segmentación Psicográfica
• Necesidades • Motivación • Expectativas • Preferencia
Segmentación Sociográfica • Cultura • Valores
Segmentación de Mercados Corporativos
• Variables Demográficas • Variables Operativas • Enfoque de Compra • Factores de Situación • Características Personales
Establecer las acciones de penetración implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
Acciones de Penetración
• Manejo de conciencia de los clientes • Medios de comunicación utilizados en
campañas publicitarias • Fuerza de ventas en la captación de
nuevos clientes • Atractivo publicitario • Manejo de la capacidad de compra de los
clientes • Política de precio de penetración
Determinar las acciones de desarrollo de mercados implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela
Acciones de Desarrollo
Liderazgo en costos • Costos del Servicio
Diferenciación • Atributos del Servicio
Concentración • Concentración en costos • Concentración en Diferenciación
Caracterizar las acciones de participación implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
Acciones de Participación
Mantenimiento de Participación
• Mantener la participación en el mercado
Niveles de Ventas • Crecimiento de la cuenta del mercado
Posición competitiva • Nivel de Lealtad
Crecimiento intensivo
• Acciones de Ataque Frontal • Penetración de mercado • Desarrollo del mercado • Desarrollo del producto
Elaboración Propia (2012)
70
CAPÍTULO III.
MARCO METODOLÓGICO.
71
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El presente capítulo tiene como finalidad indicar las técnicas y procedimientos
metodológicos de los cuales se hizo uso en el estudio. Todo ello con el propósito de
ofrecer una orientación, en cuanto a lo que se realizó, por qué, cómo se hizo. Por otra
parte, se enuncian los fundamentos por los cuales se eligió la metodología descrita, así
como la adaptación de la misma al estudio, atendiendo al tipo específico de
investigación. 1. Tipo de investigación.
En cuanto a los propósitos de la investigación, esta clasifica como aplicada, ya que
ese es el fin último de la misma, es decir, la aplicación inmediata de los resultados
obtenidos, así a través de los objetivos se pretende aportar medidas tendientes a
analizar las estrategias de mercado implementadas por las operadoras de telefonía
móvil autorizadas en Venezuela.
Como lo describe Finol y Camacho (2006), la investigación aplicada se basa en el
estudio y aplicación de bases teóricas utilizando los resultados para la orientación de
tomas de decisiones o para resolver problemas del entorno, destinándolo hacia la
satisfacción de una necesidad concreta. En apoyo a esta teoría Sabino (2006), indica
que la investigación sigue fines de aplicación directa e inmediata.
En este mismo orden de ideas y tomando en cuenta la fuente de información del
estudio, este se caracteriza por ser una Investigación de Campo, dado que los datos
serán recolectados directamente a través de un grupo de personas donde ocurre la
problemática planteada. Para tal efecto, Sabino (1999), citado por Finol y col (2006),
señala que en este método los datos se recogen en forma directa de la realidad, a
través de actividades concretas, planificadas por el investigador para realizar la misma.
72
Por otra parte, de acuerdo a su ubicación temporal la investigación es de tipo
transeccional, dado que la variable en estudio será observada en un solo momento, en
un período menor a un año. Según Finol y col (2006), la medición de los atributos de
las variables, se realizan una sola vez en un momento específico, sin evaluar como
evolucionan, en otras palabras, los fenómenos se evalúan en una única ocasión de
acuerdo a pequeñas unidades que representan diversas etapas del desarrollo del
estudio. De la misma manera Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 106), un
estudio transversal es “aquel que realiza observaciones en un momento único del
tiempo”.
2. Diseño de la investigación.
Con respecto, al diseño de la investigación se determina para la presente
investigación un diseño no experimental transeccional, ya que desde el punto de vista
del problema, es el que se ajusta a los objetivos de este trabajo investigativo, puesto
que se llevó a cabo en un momento determinado sin ocasionar variaciones; es decir,
únicamente se remitirá a la observación de la problemática estudiada en un tiempo
específico y sin realizar ningún posterior seguimiento.
Tal como indica Hernández, Fernández et al (2006:60), en los estudios con diseños
no experimentales no se hacen variar intencionalmente las variables independientes
sino observan el fenómeno tal como se da en su contexto natural, es decir se observa
en un solo momento, para proceder a su análisis respectivo. De igual manera,
Fernández et al (2006:773), manifiestan que el diseño no experimental “es el que se
realiza sin manipular deliberadamente la variable, observa variables y relaciones entre
estas en su contexto natural”.
3. Población y muestra.
Finol et al (2006), definen la población como “el universo de la investigación, sobre
el cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por características o
estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros”. Es decir, se deben
delimitar las características con la finalidad de establecer los parámetros muéstrales;
73
incluyendo en ésta, la totalidad de los sujetos, objetos, fenómenos o situaciones que se
desean investigar.
Por su parte Tamayo y Tamayo, (2007), definen la población como la “totalidad del
fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica
común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”. Asimismo es
imperativo hacer mención que mediante el estudio de la población en su totalidad se
pueden obtener datos certeros acerca del objeto de análisis, y de esta forma establecer
nuevas investigaciones a partir de los resultados, así como recomendaciones en
relación a los beneficios de implementar un mercadeo estratégico adecuado en la
penetración y desenvolvimiento del sector de las telecomunicaciones.
Para los efectos de esta investigación el universo objeto de estudio, está
conformado por un total de tres (03) gerentes de ventas a nivel regional del segmento
corporativo que laboran en las operadoras que prestan servicios de telefonía móvil en
Venezuela, autorizadas por la Comisión Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL),
las cuales son Telecomunicaciones Movilnet C.A., empresa filial de la Compañía
Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV), Movistar Venezuela, y
Corporación Digitel, C.A. respectivamente. Lo cual permite establecer una clasificación
basada en la cantidad, reseñada por Sierra (1995), como finita, debido a que son
menos de 100 personas.
Dentro de este contexto, la población se encuentra disponible para la investigadora,
por lo cual se utilizara el censo poblacional y no se empleara la técnica de muestreo. Al
respecto, Tamayo y Tamayo (2007, p.64), señalan que el censo poblacional “es la
muestra en la cual entran todos los miembros de la población y es el tipo de muestra
más representativo”.
4. Técnicas de recolección de datos.
La técnica que se utilizó para la recolección de datos y, llevar a cabo el presente
estudio fue la observación. Sierra (1999 p. 240), plantea que, la misma “engloba todos
los procedimientos utilizados en las ciencias sociales, no solo para examinar las
74
fuentes donde se encuentran los hechos y datos objeto de estudio, sino también para
registrar éstos”. Por su parte Tamayo y Tamayo (2007:99), “la observación es aquella
donde el investigador puede observar, recoger datos mediante su propia observación”.
La afirmación expuesta por ambos autores explica perfectamente porque este
procedimiento se apega al estudio, debido a que se mantendrá un contacto directo con
la población objeto de estudio, a fin de obtener y analizar datos e información mediante
la aplicación de un instrumento teórico-metodológico para recolectar la información
requerida de la fuente original.
A su vez, se utilizó la modalidad dentro de esta técnica, la encuesta; para la
recolección de los datos orientados a dar respuesta al objetivo general; aplicándose en
su modalidad de cuestionario, definida por Chávez (2007:118), como “un instrumento,
herramienta o medio, en la que recoge una información completa que se puede
someter a correcciones antes de aplicase a la globalidad del estudio”. Para recolectar
la información en la investigación, se utilizará un cuestionario estructurado, constituido
por una serie de ítems con determinadas opciones de respuesta, el cual permitirá
obtener la información de manera directa, dentro del área objeto de estudio.
4.1. Instrumento de recolección de datos
Para el desarrollo del estudio se procedió a la elaboración y utilización de un (1)
instrumento de recolección de datos en su modalidad de cuestionario; conformado por
56 ítems o preguntas, que obedecen a la escala de respuesta tipo estimación: Siempre
(4), Casi siempre (3), Casi nunca (2) Nunca (1), el cual será aplicado a los gerentes de
ventas regionales del segmento corporativo de cada una de las operadoras. En la
elaboración del instrumento, los objetivos de la investigación se constituyeron en la
base del diseño de los mismos, puesto que estos últimos representan los parámetros
dentro de los cuales operó el estudio.
5. Validez y confiabilidad.
Una vez que los instrumentos son diseñados deben cumplir con dos requisitos
básicos: la validez y la confiabilidad. Con relación al primero, para Tamayo y Tamayo
(2007:193), “la validez es la eficiencia con que un instrumento mide lo que se
pretende”. Considerando lo anteriormente expuesto, el instrumento diseñado será
75
))(())((
/)(XiXp
SiSpNXiXp
r =+
=∑
sometido a un proceso de validación, a través de la técnica de “juicio de expertos” Esta
técnica consiste en la relación lógica de los instrumentos que se consigue por medio de
un grupo de personas a las cuales se considera expertos en el campo al cual ha de
aplicarse (teórica y metodológicamente).
Lo anterior, permite que los mismos sean cónsonos con los objetivos que se
pretende alcanzar. Como parte importante de este proceso, se diseñara un instrumento
de validación de contenido, el cual permitirá la evaluación especifica de los ítems, así
como una general de los instrumentos y, la misma investigación.
Por otra parte, en lo que se refiere al otro requisito a cumplir por los instrumentos
de recolección de datos, Hernández y Colaboradora (2007; p. 242), señalan: “la
confiabilidad se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto,
produce iguales resultados”. En la presente investigación se utilizara para calcular la
confiabilidad del cuestionario el Métodos de las Dos Mitades (pares e impares), así
como sus respectivas correcciones (Spearman Browm), utilizando al igual que para el
calculo de la validez, el software SPSS, el cual permitirá realizar los cálculos
respectivos, mediante la aplicación de la siguiente formula:
De donde R= coeficiente de confiabilidad Xp= promedio de pares Xi= promedio de impares N= tamaño de la muestra utilizada para la prueba piloto Sp= desviación estándar de los pares Si= desviación estándar de los impares.
6. Procesamiento estadístico de los datos.
Según Chávez (2007:210), el tratamiento estadístico de un estudio depende del tipo
de método de investigación seleccionado, del tipo de operaciones que puede ejecutar y
de la escala de la variable.
76
En el caso de la presente investigación, el tratamiento estadístico es descriptivo,
ya que la intención es obtener una visión global de todo el conjunto de datos,
agrupándolos en distribución de frecuencias, construyendo tablas y gráficos que
permitan visualizar los datos y adecuándolo al tipo de estudio, soportándolo con tablas
por frecuencias absolutas y porcentajes; aunado al análisis cualitativo de los datos
arrojados producto de la aplicación a la población de los cuestionarios.
CAPÍTULO IV.
PRESENTACIÓN Y
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
78
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se desarrolla el análisis de los datos, así como los resultados de la
aplicación del instrumento de la investigación.
1. Análisis y Discusión de los Datos
Seguidamente se exponen los resultados derivados de los datos obtenidos del
cuestionario aplicado a los sujetos que conformaron la población objeto de estudio. Se
presentan considerando los ítems desarrollados en el instrumento diseñado para
abordar la población estudiada, lo cual permitió establecer las características y
elementos que describen la variable Estrategias de Mercadeo, con sus respectivas
dimensiones, tales como: segmentación del mercado, acciones de penetración,
acciones de desarrollo de mercados, y acciones de participación.
Asimismo, se señala el análisis cuantitativo, cualitativo y se discuten los resultados
obtenidos productos del instrumento aplicado a la población estudiada, desarrollándose
tablas de distribuciones de frecuencias absolutas y relativas; considerando el valor de
la tendencia más relevante para cada indicador en el marco de su correspondiente
dimensión. A continuación se presentan los resultados del cuestionario aplicado a la
población objeto de estudio.
Objetivo: Describir el comportamiento del mercado de la telefonía móvil corporativa
en Venezuela.
Dimensión: Segmentación de mercado
79
Tabla 1 Dimensión: Segmentación de Mercados
VARIABLE DIMENSIÓN SUB DIMENSIÓN INDICADORES
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca Media
Indicador
Media Sub Dim
Media Dim
Media Var
Fa % Fa % Fa % Fa %
Est
rate
gias
De
Mer
cade
o
Seg
men
taci
ón d
e M
erca
do
Segmentación Psicográfica
Necesidades 3 50,0% 3 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 3,50
3,38
3,35 3,40
Motivación 3 50,0% 3 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 3,50
Expectativas 2 33,3% 3 50,0% 1 16,7% 0 0,0% 3,17
Preferencia 2 33,3% 4 66,7% 0 0,0% 0 0,0% 3,33
Segmentación Socio gráfica
Cultura 4 66,7% 1 16,7% 1 16,7% 0 0,0% 3,50 3,08
Valores 1 16,7% 2 33,3% 3 50,0% 0 0,0% 2,67
Segmentación de Mercados Corporativos
Variables Demográficas 4 66,7% 2 33,3% 0 0,0% 0 0,0% 3,67
3,43
Variables Operativas 2 33,3% 4 66,7% 0 0,0% 0 0,0% 3,33
Enfoque de Compra 3 50,0% 3 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 3,50
Factores de Situación 3 50,0% 2 33,3% 1 16,7% 0 0,0% 3,33
Características Personales 3 50,0% 2 33,3% 1 16,7% 0 0,0% 3,33
Fuente: Quintero (2012)
Los resultados presentados en la tabla 1, describen la distribución de las
alternativas de respuestas obtenidas de la población entrevistada con respecto a los
indicadores aplicados a la dimensión Segmentación de mercados; como también las
medias aritméticas correspondientes a cada uno de ellos.
En referencia a la sub dimensión segmentación psicográfica relacionada con el
indicador Necesidades, donde se evidencia 50% de los sujetos encuestados
manifestaron estar siempre al tanto de las necesidades de sus clientes actuales como
potenciales, de igual manera toma en cuenta las necesidades de sus clientes para el
desarrollo de estrategias. Mientras 50% refirió casi siempre.
Estos hallazgos concuerdan con lo referido por Pride (2003), quien refiere que la
necesidad es un proceso en el cual interviene el deseo del individuo de cubrir la brecha
entre lo que se tiene actualmente y lo que se quisiera tener. En tal sentido, necesidad
80
seria la diferencia o distancia que hay entre la situación actual y la situación deseada
por el individuo. Solo cuando existe determinado nivel de carencia, esta estimula al
organismo a reconocerla. El reconocimiento de la carencia es la necesidad.
Con respecto al indicador Motivación; se muestra que el 50% de los entrevistados
manifestaron que siempre estan consciente de la motivación de compra de sus clientes
actuales como potenciales, por ello, fomenta la motivación de sus clientes para que los
mismos salgan al mercado a satisfacer sus necesidades. Mientras el 50% refirió casi
siempre.
Estos resultados concuerdan con lo referido por Pride (2003), quien manifiesta que
es la búsqueda de la satisfacción de la necesidad, la cual, generalmente, se centra en
la realización de actividades específicas tendientes a disminuir la tensión producida por
la necesidad. En otras palabras, la motivación hace que el individuo salga al mercado a
realizar acciones que satisfagan su necesidad.
En otro orden de ideas, en relación al indicador Expectativas, presenta un
promedio del 50% donde los encuestados casi siempre realizan sondeos para conocer
las expectativas de sus clientes actuales como potenciales, por ello desarrollan
estrategias en base a las expectativas de sus clientes actuales como potenciales.
Mientras el 33.3% manifestó siempre, y 16% contestó casi nunca.
Estos resultados van en concomitancia con los planteamientos de Pride (2003),
quien refiere que las personas generalmente ven lo que esperan ver, y esto suele
basarse en la familiaridad, la experiencia previa o aspectos personales relacionados.
Así cuando se espera la llegada de alguien especial, es fácil confundirlo con otras
personas pensando que son esa persona que esperamos.
Para el indicador Preferencia se evidenció un promedio de 66.7% donde los
encuestados manifestaron casi siempre conocen las preferencias de sus clientes
actuales como potenciales, de igual manera, trabaja en función a las preferencias
especificas de sus clientes. Estos resultados corresponden con lo planteado por Pride
81
(2003), quien señala que la preferencia viene a ser como una motivación con nombre
propio, es decir, orientada hacia un elemento especifico de satisfacción de la
necesidad.
En conclusión para la sub dimensión Segmentación psicográfica arrojo un
promedio de 3.38% ubicándola en la categoría Alta Presencia, estos resultados
convergen con lo referido por Pride (2003) quien señala que la segmentación
psicográfico describe las características como las respuestas de un individuo ante su
medio ambiente (agresividad o pasividad, resistencia o apertura al cambio, necesidad
de logro, entre otros).
Asimismo, para la sub dimensión Segmentación Sociográfica en relación al
indicador Cultura, el mismo arrojó un promedio de 66.7% donde los encuestados
manifestaron que siempre Refuerza los modelos deseables de comportamiento en sus
clientes a través de la publicidad, de igual forma utiliza los medios de comunicación
como agente de trasmisión de cultura para sus clientes. Mientras el 16.7% contestó
casi siempre y 16.7% respondió casi nunca.
Estas afirmaciones convergen con lo referido por Arellano (2004), quien señala
que la cultura se aprende como parte de la experiencia social. Desde niño se adquiere
el entorno de una serie de creencia, valores y costumbres que contribuyen a su cultura.
Ellos se adquieren a través del aprendizaje formal, informal y técnico. La publicidad
mejora el aprendizaje formal mediante el refuerzo de modelos deseables de
comportamiento o de expectativas y mejora el aprendizaje informal proveyendo
modelos de comportamiento.
Para el indicador Valores se observó un promedio de 50% donde los encuestados
refirieron que casi nunca establecen una clasificación de los valores de sus clientes
actuales como potenciales, por otro lado, mide el comportamiento de sus clientes
actuales como potenciales a través de sus valores. Mientras el 33.3% manifestó casi
siempre y el 16.7% contestó siempre.
Estos resultados van asociados con lo referido por Kotler (2008), quien refiere que
los valores culturales son ideas generalizadas sobre lo que es deseable. Estos valores
82
afectan el comportamiento mediante normas, que especifican una gama aceptable de
respuestas a situaciones específicas. Un enfoque útil para comprender las variaciones
culturales en el comportamiento consiste en entender los valores de diferentes culturas.
En conclusión para la sub dimensión Segmentación Sociografica la misma arrojo
un promedio de 3.08% ubicándola en la categoría de Alta Presencia en las empresas
de telefonía móvil, estos resultados concuerdan con lo referido por Arellano (2004),
quien manifiesta que las influencias generales de la sociedad, la clase a la que
pertenece el comprador, el papel dentro de su grupo de referencia y la influencia que
este grupo ejerce a su vez sobre el comprador.
Seguidamente, para la sub dimensión Segmentación de Mercados Corporativos en
relación al indicador Variables Demográficas la misma arrojó un promedio de 66.7%
donde los encuestados manifestaron que siempre toman en consideración el sector en
el que se desenvuelven sus clientes, también tienen presente la localización física de
sus clientes actuales como potenciales. Mientras el 33.3% manifestó casi siempre.
Estos hallazgos convergen con lo referido por Kotler (2009) quien refiere que la
segmentación de mercados corporativos o de negocios, se determina cuando el bien o
servicio lo adquieren las empresas. Sin embargo, los mercadólogos de negocios
también utilizan algunas variables adicionales, como la demografía del cliente de
negocios (industria, tamaño de la compañía); características operacionales; enfoques
de compra; factores situacionales y características personales.
De igual manera, para el indicador Variables Operativas se evidencio un promedio
del 66.7% donde los encuestados manifestaron que casi siempre tienen un estimado
de la frecuencia de uso por parte de sus clientes de los servicios ofrecidos, también la
organización valora las necesidades de sus clientes actuales y potenciales. Mientras el
33.3% manifestó siempre.
Estos resultados se relacionan con lo referido por Kotler (2009) quien refiere que se
debe tener en cuenta la tecnología con la que trabaja la empresa, si son usuarios del
producto y si existen diferentes tipos de usuarios o la capacidad del cliente para prestar
una gran cantidad o un número más limitado de servicios.
83
Para el indicador Enfoque de compra se manejó un promedio del 50% donde los
encuestados señalaron que siempre se enfocan en las empresas líderes de cada
sector en miras de cumplir sus objetivos, de igual manera, dirigen estrategias en
función a los criterios de compra de sus clientes actuales como potenciales. Mientras el
50% contestó casi siempre. Estos resultados van en concordancia con lo referido por
Kotler (2009) quien refiere que el enfoque de compra está referido a la naturaleza de
las relaciones existentes, cuya finalidad es concentrarse en las empresas con la que
ya se tiene relación y las deseables.
En relación al indicador Factores de Situación se manejo un promedio de 50%
donde los encuestados refirieron que siempre trabajan en función a la urgencia de sus
clientes actuales como potenciales y establecen criterios según el tamaño de la compra
de sus clientes actuales como potenciales. Mientras el 33.3% manifestó casi siempre y
16.7% refirió casi nunca. Estos resultados se relacionan a lo referido por Kotler (2009)
quien refiere que este tipo de segmentación se realiza según la urgencia que tenga el
consumidor así como los pedidos grandes que haga el mismo.
Para el indicador Características Personales se evidencio un promedio de 50%
donde los encuestados manifestaron que siempre hacen uso de las similitud comprador
– vendedor con sus clientes y le dan valor al factor fidelidad para con sus clientes
actuales como potenciales. Mientras el 33.3% manifestó casi siempre y 16.7% contestó
casi nunca. Estos hallazgos convergen con lo referido por Kotler (2009) quien refiere
que este tipo de segmentación tiene que ver con la fidelidad del consumidor con la
empresa y el riesgo que asumen en el proceso de compra.
En conclusión para la sub dimensión Segmentación de Mercados Corporativos la
misma arrojo un promedio de 3.43% ubicándola en la categoría de Alta presencia,
estos resultados concuerdan con lo referido por Kotler (2009) quien refiere este tipo de
segmentación se basan en necesidades del mercado y logística para desarrollo e
identificación del mismo.
Finalmente para la dimensión Segmentación de mercados se determinó un
promedio de 3.35% ubicándose en la categoría Alta Presencia, estos resultados
convergen con lo referido por Schoell y Guiltinan (2003), quienes refieren que el
84
proceso de identificación de pequeños mercados bien sea grupos de personas u
organizaciones que existen dentro de un mercado mayor, se le llama segmentación de
mercados. Se dice entonces que las personas de un determinado segmento son
similares en cuanto a los criterios por los cuales fueron segmentadas. También puede
considerarse una guía para descubrir oportunidades de mercado o considerarse una
ayuda para que se desarrollen mezclas de mercadotecnia que se ajusten de manera
más específica a las características y necesidades de la gente en los segmentos
identificados al igual que seleccionados como mercados meta.
Objetivo: Establecer las acciones de penetración implementadas en el segmento
de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
Dimensión: Acciones de penetración
Tabla 2 Dimensión: Acciones de Penetración
VARIABLE DIMENSIÓN SUB DIMENSIÓN INDICADORES
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca Media
Indicador
Media Sub Dim
Media Dim
Media Var Fa % Fa % Fa % Fa %
Est
rate
gias
De
Mer
cade
o
Acc
ione
s de
Pen
etra
ción
Manejo de conciencia de
los clientes 3 50,0% 3 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 3,50
3,36 3,40
Medios de comunicación utilizados en campañas
publicitarias
3 50,0% 3 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 3,50
Fuerza de ventas en la captación de
nuevos clientes
4 66,7% 2 33,3% 0 0,0% 0 0,0% 3,67
Atractivo publicitario 1 16,7% 5 83,3% 0 0,0% 0 0,0% 3,17
Manejo de la capacidad de compra de los
clientes
3 50,0% 3 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 3,50
Política de precio de
penetración 1 16,7% 3 50,0% 2 33,3% 0 0,0% 2,83
Fuente: Quintero (2012)
Los resultados presentados en la tabla 2, describen la distribución de las
alternativas de respuestas obtenidas de la población entrevistada con respecto a los
indicadores aplicados a la dimensión Acciones de Penetración; como también las
medias aritméticas correspondientes a cada uno de ellos. En referencia al indicador
Manejo de conciencia de los clientes, la tabla anteriormente presentada, indica que el
50% refirió siempre las labores de ventas aumentan la conciencia de los clientes
85
potenciales por un servicio nuevo y las promociones de introducción de productos
realizadas ofrecen resultados efectivos. Mientras el 50% contestó casi siempre.
Estos resultados convergen con lo referido por Walker y otros (2005) quien señala
que este es el primer paso crítico en el proceso de adopción para una nueva entrada
del producto al mercado. Sin embargo, la importancia relativa de tales herramientas
promocionales, de acuerdo a lo planteado por los autores que se analizan, varía, según
la naturaleza del producto y el número de clientes potenciales. En este sentido,
ejemplifican los teóricos a los esfuerzos personales de ventas, los cuales suelen ser el
componente de más importancia en la mezcla promocional para productos industriales
altamente técnicos con una base limitada de clientes potenciales.
En cuanto al indicador Medios de comunicación utilizados en campañas
publicitarias, el mismo arrojo un promedio 50% donde los encuestados manifestaron
que siempre enfoca sus esfuerzos en acciones de promoción de sus servicios y utiliza
los medios masivos para llegar a grandes masas poblacionales. Mientras el 50%$
refirió casi siempre. Estos resultados convergen con lo referido por Walker y otros
(2005) quien señala que cuando se diseña cualquier programa de marketing para la
penetración en un mercado masivo, las organizaciones deben enfocar grandemente
sus esfuerzos, sus acciones de promoción para exponer así como atraer a tantos
clientes potenciales como sea posible, antes de que se produzcan otras estrategias por
parte de los competidores.
Para el indicador Fuerza de ventas en la captación de nuevos clientes, se manejo
un promedio de 66.7% donde los encuestados contestaron que siempre gestionan las
actividades del proceso de promoción de mercadeo y las fuerzas de ventas son
utilizadas como herramienta para fomentar la compra de un producto específico.
Mientras el 33.3% manifestó casi siempre.
Estos resultados se relacionan a los planteamientos de Best (2007), quien señala
que la fuerza de ventas en una organización está referida al conjunto de individuos,
profesionales, competentes, capacitados, de los cuales dispone la empresa para
gestionar las actividades del proceso de promoción de marketing, desde la oficina, o
86
fuera de ella, atendiendo a los clientes potenciales, compradores futuros interesados,
consumidores o usuarios del producto o servicio ofertado. Esta fuerza de ventas,
entonces, está referida al grupo de expertos con los cuales cuenta una organización
para la ejecución del plan de marketing diseñado con el ánimo de la rentabilidad del
negocio.
Asimismo, para el indicador Atractivo publicitario el mismo manejo un promedio de
83.3% donde los encuestados señalan que casi siempre crea constantemente servicios
nuevos para lograr la captación del público y se amplía el ofrecimiento de servicios
nuevos que resulten atractivos a segmentos diversos. Mientras el 16.7% manifestó
siempre.
Estos hallazgos convergen con lo referido por Walker y otros (2005), quienes
señalan que una empresa aplicada a la penetración de mercado masivo, puede ampliar
sus ofrecimientos de producto, con el fin de acrecentar su atractivo para tantos
segmentos de mercado como sea posible. Esto contribuye a disminuir su vulnerabilidad
con respecto a entrantes tardíos que pudieran concentrarse en nichos de mercado
específicos.
Seguidamente, para el indicador Manejo de la capacidad de compra de los
clientes el mismo manejo un promedio de 50% de los entrevistados manifestaron que
siempre realizan acciones para acrecentar la capacidad de los clientes para comprar,
también implementa estrategias para aumentar la capacidad adquisitiva de los clientes.
Mientras el 50% refirió casi siempre. Estos resultados van en consonancia con lo
planteado por en la opinión de Walker y otros (2005), quienes refieren que es cuando
las organizaciones pretenden implementar estrategias para aumentar la capacidad
adquisitiva de los clientes, pudiendo adoptar un nuevo producto con lealtad.
Para el indicador Política de precio de penetración se manejo un promedio de 50%
donde los entrevistados refirieron casi siempre crean políticas concretas relacionadas
con el precio del servicio que ofrece y fijan precios altos a un servicio nuevo para
maximizar cada segmento. Mientras el 33.3% manifestó casi nunca y 16.7% contestó
siempre.
87
Estos resultados concuerdan con los planteamientos de Walker y otros (2005),
manifiestan que en el caso en el cual una empresa pretenda acrecentar la capacidad
de los clientes para adquirir un producto o servicio, se necesita crear unas políticas
concretas relacionadas con el precio del mismo.
En conclusión para la dimensión Acciones de Penetración la misma arrojo un
promedio de 3.36% ubicándola en la categoría de Alta presencia en el sector de
telefonía móvil, estos hallazgos concuerdan con lo referido por Best (2007) quien
refiere que la penetración de mercado es una valoración cuidadosa de los resultados
reales obtenidos por la empresa, del atractivo del mercado y de la posición
competitiva que haya obtenido en razón del crecimiento logrado en el mercado objetivo.
A la vez, la empresa debe lograr que el plan estratégico de mercado sea accionable,
desarrollando una estrategia de marketing mix, con lo cual se procede a diseñar un
plan de acción que defina las posiciones que se desea alcanzar, a corto y largo plazo
en cuota de mercado y rentabilidad.
Objetivo: Determinar las acciones de desarrollo de mercados implementadas en el
segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
Dimensión: Acciones de desarrollo
Tabla 3
Dimensión: Acciones de Desarrollo
VARIABLE DIMENSIÓN SUB DIMENSIÓN INDICADORES
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
Media Indicador
Media Sub Dim
Media Dim
MediaVar Fa % Fa % Fa % Fa %
Est
rate
gias
De
Mer
cade
o
Acc
ione
s de
Des
arro
llo
Liderazgo en costos
Costos del Servicio 1 16,7% 4 66,7% 1 16,7% 0 0,0% 3,00 3,00
3,50 3,40
Diferenciación Atributos del Servicio 1 16,7% 4 66,7% 1 16,7% 0 0,0% 3,67 3,67
Concentración
Concentración en costos 6 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 4,00
3,67 Concentración
en Diferenciación
3 50,0% 2 33,3% 1 16,7% 0 0,0% 3,33
Fuente: Quintero (2012) En la tabla 3, se presenta la distribución frecuencia de las alternativas de
respuestas obtenidas de la población encuestada con respecto a los indicadores
aplicados en la dimensión Acciones de desarrollo, como también las medias aritméticas
88
correspondientes a cada uno de ellos. En relación a la sub dimensión para el indicador
Liderazgo en costos, el 66.7% de los entrevistados manifestaron casi siempre vigilan
estrechamente tanto sus costos como los gastos de funcionamiento, igualmente goza
de una ventaja en costos como protección contra las fuerzas competitivas. Mientras el
16.7% refirió casi nunca y 16.7% manifestó siempre.
Estos resultados van en concordancia con lo referido por Lambin (2004), quien
señala que los costos del servicio se apoya en la dimensión productividad, está ligada a
un efecto experiencia, e implica una vigilancia estrecha de los gastos de
funcionamiento, de las inversiones en productividad que permiten valorar los efectos
experiencia, de las concepciones muy estudiadas de los productos, de los gastos
reducidos de ventas, de publicidad.
Por otro lado, para la sub dimensión diferenciación específicamente el indicador
Atributos del Servicio se manejo un promedio 66.7% donde los encuestados opinaron
casi siempre la imagen de la marca distingue los servicios que ofrece de sus
competidores, también hace uso del avance tecnológico para reducir el carácter
sustituible del servicio que ofrece. Mientras el 16.7% manifestó siempre y 16.7%
contestó casi nunca.
Estos resultados convergen con lo referido por Lambin (2004), quien señala que
estos tienen como objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el
comprador y que la diferencien de las ofertas de los competidores. Esta diferenciación
puede tomar diferentes formas: una imagen de marca, un avance tecnológico
reconocido, la apariencia exterior, el servicio postventa; ello conlleva a reducir el
carácter sustituible del producto, aumentar la fidelidad, disminuir la sensibilidad al
precio, mejorar la rentabilidad; a la vez, disminuye competidores nuevos y es una
protección contra los productos sustitutivos.
En cuanto a la sub dimensión concentración específicamente por el indicador
concentración en costo arrojo un promedio 100% donde los entrevistados opinaron que
siempre concentra sus costos en las necesidades de un segmento específico de
89
compradores, así mismo, cumple con la premisa de satisfacer las necesidades propias
de un segmento o grupo especifico. Estos resultados convergen con lo referido por
Lambin (2004), quien señala que se debe concentrar en las necesidades de un
segmento o grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero.
El objetivo es asignarse una población objetivo restringido y satisfacer las necesidades
propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la
totalidad del mercado. Esta estrategia implica, así, bien diferenciación, bien liderazgo
en costos, o bien las dos a la vez, pero únicamente respecto a la población – objetivo
escogida.
Para el indicador Concentración en diferenciación el mismo arrojo un promedio de
50% donde los entrevistados manifestaron que siempre realiza la organización
inversiones importantes para promocionar sus servicios, igualmente se enfoca en
destacar en sus promociones las cualidades definitivas como distintivas de sus
servicios. Mientras el 33.3% manifestó casi siempre y 16.7% manifestó casi nunca.
Estos resultados van en concordancia con lo referido por Lambin (2004), quien
señala que implica generalmente inversiones importantes en el marketing operativo,
particularmente en gastos publicitarios, cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las
cualidades definitivas reivindicadas por la empresa. Lo que se traduce en la obtención
de cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son
necesariamente débiles en relación al mercado global.
En conclusión para la dimensión Acciones de Desarrollo la misma arrojo un
promedio de 3.50% ubicándola en la categoría Alta presencia en las empresas objeto
de estudio. Estos resultados convergen con lo referido por Lambin (2004), quien
manifiesta que estas acciones se enfocan en atraer miembros a los nuevos mercados,
por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas
zonas geográficas).
Objetivo: Caracterizar las acciones de participación implementadas en el segmento
de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
90
Dimensión: Acciones de participación
Tabla 4 Dimensión: Acciones de Participación
VARIABLE DIMENSIÓN SUB DIMENSIÓN INDICADORES
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca Media
Indicador
Media Sub Dim
Media Dim
Media Var
Fa % Fa % Fa % Fa %
Est
rate
gias
De
Mer
cade
o
Acc
ione
s d
e P
artic
ipac
ión
Mantenimiento de
Participación
Mantener la participación
en el mercado3 50,0% 3 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 3,50 3,50
3,45 3,40
Niveles de Ventas
Crecimiento de la cuenta del
mercado4 66,7% 2 33,3% 0 0,0% 0 0,0% 3,67 3,67
Posición competitiva Lealtad 4 66,7% 2 33,3% 0 0,0% 0 0,0% 3,67 3,67
Crecimiento intensivo
Ataque Frontal 2 33,3% 3 50,0% 1 16,7% 0 0,0% 3,17
3,33
Penetración de mercado 2 33,3% 4 66,7% 0 0,0% 0 0,0% 3,33
Desarrollo del mercado 2 33,3% 4 66,7% 0 0,0% 0 0,0% 3,33
Desarrollo del producto 3 50,0% 3 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 3,50
Fuente: Quintero (2012) Los resultados presentados en la tabla 4, describen la distribución de las
alternativas de respuestas obtenidas de la población entrevistada con respecto a los
indicadores aplicados a la dimensión Acciones de Participación; como también las
medias aritméticas correspondientes a cada uno de ellos.
En referencia a la sub dimensión Mantenimiento de Participación específicamente
al indicador Mantener la participación en el mercado, la tabla anteriormente presentada,
indica que el 50% manifestó siempre alcanza mayor rentabilidad cuando mantiene en el
tiempo la participación en el mercado y desarrolla nuevos servicios para mantener su
participación en el mercado. Mientras el 50% refirió casi siempre.
Estos hallazgos convergen con lo referido por Vilar (2002), quien señala que
cuando esta participación de mercado se mantiene en el tiempo, se supone que la
rentabilidad es mayor. Tal rentabilidad, de acuerdo a lo expresado por el autor, se
observa como la remuneración al capital invertido, se genera de los dividendos
percibidos de las ganancias de capital que derivan del proceso de compra - venta de un
producto, la cual se sucede de acuerdo al manejo en la conciencia de los compradores,
a su lealtad, satisfacción como disposición para la adquisición del producto.
91
Para la sub dimensión Niveles de Ventas en cuanto al indicador Crecimiento de la
cuenta del mercado arrojo un promedio 66.7% donde los encuestados manifestaron
que siempre desarrolla estrategias de ventas personales para aumentar su volumen de
ventas y utiliza su fuerza de ventas para estrechar la relación cliente – proveedor con
sus clientes. Mientras el 33.3% refirió casi siempre. Estos hallazgos convergen con lo
referido por McCarthy (2005) quien manifiesta que la cuota de mercado puede
observarse como el límite o el patrón de referencia que se tiene en cuanto al conjunto
de compradores potenciales de un producto o servicio.
Para la sub dimensión Posición competitiva en relación al indicador Lealtad el
mismo arrojo un promedio 66.7% donde los entrevistados manifestaron siempre genera
lealtad en sus clientes, para influir en su proceso de decisión de compra y hace
seguimiento de la satisfacción que su servicio produce en el mercado objetivo. Mientras
el 33.3% refirió casi siempre. Estos resultados van en concordancia con lo planteado
por Aaker (1991), quien considera la lealtad de un cliente o público consumidor, como
el compromiso asumido para el uso y disfrute continúo con respecto a un producto o
servicio. En este sentido, el cliente se posesiona del bien como suyo, sin que las
estrategias de las competencias le hagan modificar su actitud favorable hacia la marca
seleccionada.
En relación a la sub dimensión Crecimiento intensivo específicamente el indicador
Ataque Frontal el mismo manejo un promedio 50% donde los entrevistados contestaron
casi siempre se realiza acciones concretas para posicionarse como líder en el mercado
y orienta sus estrategias atacando las condiciones del servicio como su ventaja
competitiva. Mientras el 33.3% manifestó siempre y 16.7% opinó casi nunca.
Estos resultados van asociados a los planteamientos de Kotler y otros (2006),
afirman lo referente a la necesidad de búsqueda de posicionamiento en el mercado,
debiendo realizar una serie de disposiciones necesarias para que el producto
promocionado por una empresa ocupe un lugar preciso de distinción con respecto al
producto de la competencia en la meta de los consumidores objetivos.
Para el indicador Penetración de mercado el mismo arrojó un promedio 66.7%
donde los encuestados manifestaron casi siempre persuade a los clientes actuales a
92
darle mayor uso al servicio, así mismo, atrae a los clientes de la competencia. Mientras
el 33.3% manifestó siempre. Estos resultados se relacionan a los planteamientos de
Lambin (2004), quien señala que la estrategia de penetración del mercado consiste en
aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados presentes, a través de
una más agresiva de marketing que implica el incremento de las ventas a los clientes
actuales, atracción de clientes de la competencia y captación de nuevos clientes
actualmente no consumidores.
Asimismo, para el indicador Desarrollo del mercado se manejo un promedio 66.7%
donde los encuestados refirieron que casi siempre atrae sectores de su segmentos a
los que no ha llegado aún y desarrolla esfuerzos para llevar los productos actuales a
nuevos mercados. Mientras el 33.3% señaló siempre. Estos hallazgos se relacionan a
los planteamientos de Lambin (2004), quien refiere que se enfoca en atraer miembros a
los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado
aún (como nuevas zonas geográficas).
Para el indicador Desarrollo del producto el mismo arrojo un promedio 50% donde
los encuestados manifestaron siempre desarrolla presentaciones del servicio para
brindar beneficios adicionales a los clientes e incrementa las ventas mejorando los
servicios actuales para sus mercados. Mientras el 50% señaló casi siempre. Estos
resultados se asocian a lo referido por Walker (2004), quien refiere que incluye
desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes,
por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios
adicionales a los clientes.
En conclusión para la dimensión Acciones de Participación la misma arrojo un
promedio 3.45% ubicándola en la categoría Alta presencia en las empresas de
telefonía móvil, estos hallazgos convergen con lo referido por Walker y otros (2005),
quien refiere que las empresas pueden convertirse en precursores, seguidores o
innovadores, agregando que no todos los precursores tienen la intención de
mantenerse como lideres generales de participación de mercado cuando este crece.
93
CONCLUSIONES
La investigación tuvo como propósito Analizar las estrategias de mercadeo
implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras
autorizadas en Venezuela. En función de dar respuesta al objetivo general se
presentan las conclusiones más relevantes, derivadas del cumplimiento de los objetivos
específicos de la investigación, a continuación se presentan las conclusiones de los
resultados del cuestionario aplicado a los Gerentes de las empresas objeto de estudio.
En cuanto al objetivo específico número uno, se identificó la segmentación de
mercado de las empresas telefonía móvil corporativa en Venezuela, en cuanto a la sub
dimensión segmentación psicografica específicamente indicador Necesidades, se
evidenció de los sujetos encuestados manifestaron estar siempre al tanto de las
necesidades de sus clientes actuales como potenciales para ello toma en cuenta las
necesidades de los mismos para el desarrollo de estrategias. Por otro lado, están
conscientes de la motivación de compra de sus clientes actuales como potenciales.
Igualmente, realizan sondeos para conocer las expectativas de sus clientes
actuales como potenciales, los cuales les permiten el desarrollo de estrategias en base
a las expectativas de sus clientes actuales como potenciales. También, conocen las
preferencias de sus clientes y trabaja en función a las preferencias específicas de sus
clientes.
En cuanto a la sub dimensión Segmentación Sociográfica en relación al indicador
Cultura, se evidenció que se refuerzan los modelos deseables de comportamiento en
sus clientes a través de la publicidad, para ello se utilizan los medios de comunicación
como agente de trasmisión de cultura para sus clientes. También se observó que
establecen una clasificación de los valores de sus clientes actuales como potenciales,
lo cual sirve para medir el comportamiento de los mismos.
Seguidamente, para la sub dimensión Segmentación de Mercados Corporativos en
relación al indicador Variables Demográficas, se evidencio que toman en consideración
el sector en el que se desenvuelven sus clientes, por ello tienen presente la localización
94
física de sus clientes actuales como potenciales. De igual manera, tienen un estimado
de la frecuencia de uso por parte de sus clientes de los servicios ofrecidos, para ello
valora las necesidades de los mismos.
Asimismo, se determinó que se enfocan en las empresas líderes de cada sector
en miras de cumplir sus objetivos, dirigiendo sus estrategias en función a los criterios
de compra de sus clientes actuales como potenciales. También se observó que
trabajan en función a la urgencia de sus clientes estableciendo criterios según el
tamaño de la compra. Por otra parte, hacen uso de la similitud comprador – vendedor
con sus clientes y le dan valor al factor fidelidad.
En cuanto al segundo objetivo especifico, se establecieron las acciones de
penetración implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las
operadoras autorizadas en Venezuela, donde se evidenció q ue las labores de
ventas aumentan la conciencia de los clientes potenciales por un servicio nuevo y las
promociones de introducción de productos realizadas ofrecen resultados efectivos.
De igual manera, se evidenció que enfocan sus esfuerzos en acciones de
promoción de sus servicios y utiliza los medios masivos para llegar a grandes masas
poblacionales. También, se observó que se gestionan las actividades del proceso de
promoción de mercadeo, para ello la fuerza de ventas es utilizada como herramienta
para fomentar la compra de un producto específico. Por otro lado, se determinó que se
crea constantemente servicios nuevos para lograr la captación del público y se amplía
el ofrecimiento de los mismos de manera que resulten atractivos a segmentos diversos.
Seguidamente, se observó que realizan acciones para acrecentar la capacidad de
los clientes para comprar, mediante la implementación de estrategias para aumentar la
capacidad adquisitiva de los clientes. Asimismo, se crean políticas concretas
relacionadas con el precio del servicio que ofrece y fijan precios altos a un servicio
nuevo para maximizar cada segmento.
Para el tercer objetivo específico, se determinaron las acciones de desarrollo de
mercados implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las
95
operadoras autorizadas en Venezuela, se verificó que vigilan sus costos como los
gastos de funcionamiento, por ello, gozan de una ventaja en costos como protección
contra las fuerzas competitivas. También, se evidenció que la imagen de la marca
distingue los servicios que ofrece de sus competidores, por ello, hacen uso del avance
tecnológico para reducir el carácter sustituible del servicio que ofrece.
Por otro lado, concentra sus costos en las necesidades de un segmento específico
de compradores, buscando con ello satisfacer las mismas. De igual manera, se
realizan inversiones importantes para promocionar sus servicios, para ello se enfocan
en destacar en sus promociones las cualidades definitivas como distintivas de sus
servicios.
En cuanto al cuarto objetivo específico, se caracterizaron las acciones de
participación implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las
operadoras autorizadas en Venezuela, evidenciándose que se alcanza mayor
rentabilidad cuando mantiene en el tiempo la participación en el mercado y desarrolla
nuevos servicios. Así mismo, desarrollan estrategias de ventas personales para
aumentar su volumen de ventas, para ello utiliza su fuerza de ventas para estrechar la
relación cliente – proveedor. Por otro lado, se genera lealtad en sus clientes, lo cual
influye en su proceso de decisión de compra, también hacen seguimiento de la
satisfacción que su servicio produce en el mercado objetivo.
Seguidamente, se observó que se realiza acciones concretas para posicionarse
como líder en el mercado, por ello orientan sus estrategias atacando las condiciones
del servicio como su ventaja competitiva. Igualmente, persuade a los clientes actuales
a darle mayor uso al servicio, así mismo, atrae a los clientes de la competencia. Por
otra parte, atrae sectores de sus segmentos a los que no ha llegado aún y desarrolla
esfuerzos para llevar los productos actuales a nuevos mercados. Para ello, desarrolla
presentaciones del servicio para brindar beneficios adicionales a los clientes y lograr el
incremento en las ventas mejorando los servicios actuales para sus mercados.
En cuanto al objetivo general se observaron ciertas debilidades y fallas en el
manejo de las estrategias de mercadeo
96
RECOMENDACIONES
Obtenidos los resultados respectivos del proceso de investigación se formulan las
siguientes recomendaciones:
En cuanto al primer objetivo especifico, se sugiere a las personas encargadas de
las empresas de telefonía móvil realizar investigaciones de mercado en el año, a propósito
de precisar las situaciones que estén aconteciendo, con la finalidad de establecer
estrategias de mercadeo, basadas en el conocimiento de las necesidades del cliente;
en función de la diversificación de los productos ofrecidos, para con ello tomar las
acciones pertinentes, dirigidas a preservar e incrementar las fortalezas que presentan
actualmente y minimizar las debilidades.
Se recomendó a las empresas objeto de estudio segmentar a los clientes en
función de sus características más resaltantes, de tal manera de poder definir una base
de datos de los mismos bien específica, de acuerdo a los factores externos como los
culturales, sociales y los internos tal como los psicológicos, que determinan sus
preferencias y decisiones de compra.
Asimismo, suministrar información completa en los puntos de venta y visitas a las
empresas distribuidoras, con el propósito de presentarles los productos y servicios
novedosos, de manera tal que, sienta que la empresa cubre sus necesidades,
requerimientos y expectativas de servicios.
En cuanto al segundo objetivo especifico, establecer acciones estratégicas para
atender a los clientes y satisfacer sus necesidades, como disponibilidad y variedad en la
línea de marcas de los productos, garantía, seguridad y puntualidad de despacho. Para
ello, se dará a conocer mediante los medios tales como (fax, e mail, prensa, radio, T.v,
vallas entre otros) buscando con ello penetrar en los mercados potenciales igualmente
tengan conocimiento de todo esto.
De igual manera, establecer estrategias de mercadeo en materia de producto,
precios, plaza, promoción y post venta, a propósito de incrementar la participación de
97
estas empresas en el mercado, siempre en la búsqueda del posicionamiento de estas
empresas en el municipio Maracaibo.
Por otro lado, diseñar un plan estratégico comunicacional que permita introducir
tópicos sobre las características de los productos y servicios, buscando con ello
penetrar en el mercado, para ello es necesario resaltar los beneficios que reporta su
consumo; a fines de estimularlos pudiendo incrementar su compra, y creando la
necesidad de los mismos. Al mismo tiempo, se recomienda a las empresas objeto de
estudio hacer uso de publicidad no convencional la cual permitirá influenciar la compra
de los mismos.
También establecer planes formales y directrices promocionales adecuadas a
cada segmento del mercado, que sirvan de soporte a la fuerza de venta, permitiendo
enfocarse directamente en aquellos argumentos de ventas que generarán mayor
empatía con el vendedor.
De igual manera, establecer actividades basadas en sondeos de opinión, pruebas
de mercadeo, encuentros dirigidos a diferentes segmentos, que permitan conocer la
reacción del consumidor ante los productos/servicios, y a la vez medir la aceptación y
la posible demanda de los mismos.
Para el tercer objetivo especifico, considerar dentro del mensaje promocional el
éxito y prestigio implícito en una selección adecuada del producto/servicio a usar,
apoyándose en todo momento en folleteria, para ello la fuerza de venta debe iniciar un
clima de empatía y cordialidad, para ello se deben establecer estrategias de mercadeo
que puedan ser basar en vivencias sociales, que implican sentimientos, valores
culturales, grupos, gremios, movimientos o tendencias en el ámbito de las
comunicaciones. Para ello es necesario profundizar en la comunicación, ya que las
primeras 25 palabras que el vendedor expresa son las más importantes de toda la
presentación, pues el consumidor se hace una clara idea del tipo de información que va
a recibir y se preparará para expresar sus propias ideas referentes a estos tópicos.
98
Se recomienda a las empresas objeto de estudio incluir entrenamiento continuo
para su fuerza de venta, asegurándose de que cada uno de ellos maneje
conocimientos sólidos que les permitan estar preparados a la hora de enfrentar un
cliente, puesto que fomentar el pensamiento y aprendizaje en el vendedor genera un
clima de respeto y confianza basado en el conocimiento del producto/servicio a
presentar, marcando así la diferencia ante sus competidores.
En relación al cuarto objetivo específico, planificar actividades promocionales que
contribuyan a posicionar la imagen de la compañía así como de los productos y
servicios en la mente de los consumidores, buscando con ello su permanencia en el
mercado, igualmente, generando de esta manera una ventaja competitiva en el
mercado. Para ello, estas empresas junto con sus vendedores deben entender que el
éxito de la venta radica en permitir al consumidor expresar sus necesidades para poder
adecuar los productos y servicios en búsqueda de su satisfacción.
Asimismo, se propone enfocar los atributos reales del producto o servicio, en
función de las necesidades del consumidor, para ello se requieren de un mensaje claro
y veraz, que permita fomentar la credibilidad del vendedor, logrando relaciones
duraderas y exitosas.
De igual modo se sugiere extender éste estudio hacia otros segmentos de las
empresas de telefonía móvil, puesto que les permitirá a los gerentes visualizar el
comportamiento de las estrategias de mercadeo y poder tomar acciones estratégicas a
un corto plazo en función de mejoras continuas.
99
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103
ANEXOS
104
ANEXO A
INSTRUMENTO
105
ANEXO A INSTRUMENTO
Nº Premisa: De acuerdo a su criterio dentro de la operadora de telefonía
móvil, usted considera que la organización: Alternativas
S CS CN N 1 Está al tanto de las necesidades de sus clientes actuales y potenciales 2 Toma en cuenta las necesidades de sus clientes para el desarrollo de
estrategias
3 Está consciente de la motivación de compra de sus clientes actuales y potenciales
4 Fomenta la motivación de sus clientes para que los mismos salgan al mercado a satisfacer sus necesidades
5 Realiza sondeos para conocer las expectativas de sus clientes actuales como potenciales
6 Desarrolla estrategias en base a las expectativas de sus clientes actuales como potenciales
7 Conoce las preferencias tanto de sus clientes actuales como potenciales 8 Trabaja en función a las preferencias especificas de sus clientes 9 Refuerza los modelos deseables de comportamiento en sus clientes a través
de la publicidad
10 Utiliza a los medios de comunicación como agente de trasmisión de cultura para sus clientes
11 Establece una clasificación de los valores de sus clientes actuales y potenciales
12 Mide el comportamiento de sus clientes actuales como potenciales a través de sus valores
13 Toma en consideración el sector en el que se desenvuelven sus clientes 14 Tiene presente la localización física de sus clientes actuales como
potenciales
15 Tiene un estimado de la frecuencia de uso por parte de sus clientes de los servicios ofrecidos
16 La organización valora las necesidades de sus clientes actuales como potenciales
17 Se enfoca en las empresas líderes de cada sector en miras de cumplir sus objetivos
18 Dirige estrategias en función a los criterios de compra de sus clientes actuales como potenciales
19 Trabaja en función a la urgencia de sus clientes actuales como potenciales 20 Establece criterios según el tamaño de la compra de sus clientes actuales
como potenciales
21 Hace uso de las similitud comprador – vendedor con sus clientes 22 Da valor al factor fidelidad para con sus clientes actuales como potenciales 23 Las labores de ventas aumentan la conciencia de los clientes potenciales
por un servicio nuevo
24 Las promociones de introducción de servicios realizadas ofrecen resultados efectivos
25 Enfoca sus esfuerzos en acciones de promoción de sus servicios 26 Utiliza los medios masivos para llegar a grandes masas poblacionales 27 Gestiona las actividades del proceso de promoción de mercadeo 28 Las fuerzas de ventas son utilizadas como herramienta para fomentar la
compra de un servicio específico
29 Crea constantemente servicios nuevos para lograr la captación del público 30 Se amplía el ofrecimiento de servicios nuevos que resulten atractivos a
segmentos diversos
31 Realiza acciones para acrecentar la capacidad de los clientes para comprar 32 Implementa estrategias para aumentar la capacidad adquisitiva de los
clientes
106
33 Crea políticas concretas relacionadas con el precio del servicio que ofrece 34 Fija precios altos a un servicio nuevo para maximizar cada segmento 35 Vigila estrechamente sus costos como los gastos de funcionamiento 36 Goza de una ventaja en costos como protección contra las fuerzas
competitivas
37 La imagen de la marca distingue los servicios que ofrece de sus competidores
38 Hace uso del avance tecnológico para reducir el carácter sustituible del producto que ofrece
39 Concentra sus costos en las necesidades de un segmento específico de compradores
40 Cumple con la premisa de satisfacer las necesidades propias de un segmento o grupo especifico
41 Realiza inversiones importantes para promocionar sus servicios 42 Se enfoca en destacar en sus promociones las cualidades definitivas como
distintivas de sus servicios
43 Alcanza mayor rentabilidad cuando mantiene en el tiempo la participación en el mercado
44 Desarrolla nuevos servicios para mantener su participación en el mercado 45 Desarrolla estrategias de ventas personales para aumentar su volumen de
ventas
46 Utiliza su fuerza de ventas para estrechar la relación cliente – proveedor con sus clientes
47 Genera lealtad en sus clientes, para influir en su proceso de decisión de compra
48 Hace seguimiento de la satisfacción que sus servicios produce en el mercado objetivo
49 Realiza acciones concretas para posicionarse como líder en el mercado 50 Orienta sus estrategias atacando las condiciones del servicio como su
ventaja competitiva
51 Persuade a los clientes actuales a darle mayor uso al servicio 52 Atrae a los clientes de la competencia 53 Atrae sectores de su segmentos a los que no ha llegado aún 54 Desarrolla esfuerzos para llevar los servicios actuales a nuevos mercados 55 Desarrolla presentaciones del servicio para brindar beneficios adicionales a
los clientes
56 Incrementa las ventas mejorando los servicios actuales para sus mercados Leyenda: S: Siempre CS: Casi Siempre CN: Casi Nunca N: Nunca
107
ANEXO B
JUICIO DE EXPERTOS
108
ANEXO B
JUICIO DEL EXPERTO.
1.1 Considera usted que los ítems son pertinentes con el objetivo relacionado de forma:
Suficiente: ___
Medianamente suficiente: ___
Insuficiente: ___
Observaciones:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________
1.2 Considera que lo ítems son pertinentes con las dimensiones y subdimensiones relacionadas
de manera:
Suficiente: ___
Medianamente suficiente: ___
Insuficiente: ___
Observaciones:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________
1.3 Considera que los ítems son pertinentes con los indicadores de forma:
Suficiente: ___
Medianamente suficiente: ___
Insuficiente: ___
Observaciones:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________
109
1.4 En líneas generales, considera que los indicadores de la variable están inmersos en su
contexto teórico de manera:
Suficiente: ___
Medianamente suficiente: ___
Insuficiente: ___
Observaciones:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________
1.5 Considera que los ítems están redactados de manera:
Suficiente: ___
Medianamente suficiente: ___
Insuficiente: ___
Observaciones:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________
1.6 ¿Considera el instrumento válido?
Si ___
No ___
Muchas gracias por su colaboración.
_______________________ _____________________
Firma del experto Fecha
110
ANEXO C
TABLA DE CONSTRUCCION
111 TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO GERENTES QUE LABORAN EN LAS OPERADORAS AUTORIZADAS QUE PRESTAN SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA. OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUB
DIMENSIONES INDICADORES
Premisa: De acuerdo a su criterio dentro de la operadora de
telefonía móvil, usted considera que la organización:
Pertinencia
OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR Redacción
Identificar la segmentación de mercado de telefonía móvil corporativa en Venezuela
EST
RA
TE
GIA
S D
E M
ER
CA
DE
O
Segmentación de
mercado
Segmentación Psicográfica
Necesidades
1. Está al tanto de las necesidades de sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
P NP P NP P NP P NP A I
2. Toma en cuenta las necesidades de sus clientes para el desarrollo de estrategias S__CS__CN__N__
Motivación
3. Está consciente de la motivación de compra de sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
4. Fomenta la motivación de sus clientes para que los mismos salgan al mercado a satisfacer sus necesidades S__CS__CN__N__
Expectativas
5. Realiza sondeos para conocer las expectativas de sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
6. Desarrolla estrategias en base a las expectativas de sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
Preferencia
7. Conoce las preferencias de sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
112 TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO GERENTES QUE LABORAN EN LAS OPERADORAS AUTORIZADAS QUE PRESTAN SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUB
DIMENSIONES INDICADORES
Premisa: De acuerdo a su criterio dentro de la operadora de telefonía
móvil, usted considera que la organización:
Pertinencia
Identificar la segmentación de mercado de telefonía móvil corporativa en Venezuela
EST
RA
TE
GIA
S D
E M
ER
CA
DE
O
Segmentación de mercado
Segmentación Psicográfica
Preferencia
8. Trabaja en función a las preferencias especificas de sus clientes
S__CS__CN__N__
P NP P NP P NP P NP A I
Segmentación Sociográfica
Cultura
9. Refuerza los modelos deseables de comportamiento en sus clientes a través de la publicidad S__CS__CN__N__
10. Utiliza a los medios de comunicación como agente de trasmisión de cultura para sus clientes S__CS__CN__N__
Valores
11. Establece una clasificación de los valores de sus clientes actuales como potenciales. S__CS__CN__N__
12. Mide el comportamiento de sus clientes actuales como potenciales a través de sus valores. S__CS__CN__N__
Segmentación de Mercados
Corporativos
Variables
Demográficas
13. Toma en consideración el sector en el que se desenvuelven sus clientes. S__CS__CN__N__
113
TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO GERENTES QUE LABORAN EN LAS OPERADORAS AUTORIZADAS QUE PRESTAN SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUB
DIMENSIONES INDICADORES
Premisa: De acuerdo a su criterio dentro de la operadora de telefonía
móvil, usted considera que la organización:
Pertinencia
Identificar la segmentación de mercado de telefonía móvil corporativa en Venezuela
EST
RA
TE
GIA
S D
E M
ER
CA
DE
O
Segmentación de mercado
Segmentación de Mercados
Corporativos
Variables
Demográficas
14. Tiene presente la localización física de sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
P NP P NP P NP P NP A I
Variables Operativas
15. Tiene un estimado de la frecuencia de uso por parte de sus clientes de los servicios ofrecidos S__CS__CN__N__
16. La organización valora las necesidades de sus clientes actuales y potenciales S__CS__CN__N__
Enfoque de
compra
17. Se enfoca en las empresas líderes de cada sector en miras de cumplir sus objetivos S__CS__CN__N__
18. Dirige estrategias en función a los criterios de compra de sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
Factores de situación
19. Trabaja en función a la urgencia de sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
20. Establece criterios según el tamaño de la compra de sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
114
TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO GERENTES QUE LABORAN EN LAS OPERADORAS AUTORIZADAS QUE PRESTAN SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUB
DIMENSIONES INDICADORES
Premisa: De acuerdo a su criterio dentro de la operadora de telefonía
móvil, usted considera que la organización:
Pertinencia
Identificar la segmentación de mercado de telefonía móvil corporativa en Venezuela
EST
RA
TE
GIA
S D
E M
ER
CA
DE
O
Segmentación de mercado
Segmentación de
Mercados Corporativos
Características
personales
21. Hace uso de las similitud comprador – vendedor con sus clientes S__CS__CN__N__
P NP P NP P NP P NP A I
22. Da valor al factor fidelidad para con sus clientes actuales como potenciales S__CS__CN__N__
Establecer las acciones de penetración implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
Acciones de Penetración
Manejo de conciencia de los
clientes
23. Las labores de ventas aumentan la conciencia de los clientes potenciales por un servicio nuevo S__CS__CN__N__
24. Las promociones de introducción de productos realizadas ofrecen resultados efectivos. S__CS__CN__N__
Medios de comunicación utilizados en
campañas publicitarias
25. Enfoca sus esfuerzos en acciones de promoción de sus servicios S__CS__CN__N__
26. Utiliza los medios masivos para llegar a grandes masas poblacionales S__CS__CN__N__
Fuerza de ventas en la captación
de nuevos clientes
27. Gestiona las actividades del proceso de promoción de mercadeo S__CS__CN__N__
115 TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO GERENTES QUE LABORAN EN LAS OPERADORAS AUTORIZADAS QUE PRESTAN SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUB
DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS Pertinencia
Establecer las acciones de penetración implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
EST
RA
TE
GIA
S D
E M
ER
CA
DE
O
Acciones de Penetración
Fuerza de ventas en la captación
de nuevos clientes
28. Las fuerzas de ventas son utilizadas como herramienta para fomentar la compra de un producto específico S__CS__CN__N__
P NP P NP P NP P NP A I
Atractivo
publicitario
29. Crea constantemente servicios nuevos para lograr la captación del público S__CS__CN__N__
30. Se amplía el ofrecimiento de servicios nuevos que resulten atractivos a segmentos diversos S__CS__CN__N__
Manejo de la capacidad de compra de los
clientes
31. Realiza acciones para acrecentar la capacidad de los clientes para comprar S__CS__CN__N__
32. Implementa estrategias para aumentar la capacidad adquisitiva de los clientes S__CS__CN__N__
Política de precio
de penetración
33. Crea políticas concretas relacionadas con el precio del servicio que ofrece S__CS__CN__N__
34. Fija precios altos a un servicio nuevo para maximizar cada segmento S__CS__CN__N__
116 TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO GERENTES QUE LABORAN EN LAS OPERADORAS AUTORIZADAS QUE PRESTAN SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUB
DIMENSIONES INDICADORES
Premisa: De acuerdo a su criterio dentro de la operadora de telefonía
móvil, usted considera que la organización:
Pertinencia
Determinar las acciones de desarrollo de mercados implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela
EST
RA
TE
GIA
S D
E M
ER
CA
DE
O
Acciones de Desarrollo
Liderazgo en costos
Costos de servicio
35. Vigila estrechamente tanto sus costos como los gastos de funcionamiento S__CS__CN__N__
P NP P NP P NP P NP A I
36. Goza de una ventaja en costos como protección contra las fuerzas competitivas S__CS__CN__N__
Diferenciación
Atributos del servicio
37. La imagen de la marca distingue los servicios que ofrece de sus competidores S__CS__CN__N__
38. Hace uso del avance tecnológico para reducir el carácter sustituible del servicio que ofrece S__CS__CN__N__
Concentración
Concentración en costos
39. Concentra sus costos en las necesidades de un segmento específico de compradores S__CS__CN__N__
40. Cumple con la premisa de satisfacer las necesidades propias de un segmento o grupo especifico S__CS__CN__N__
Concentración en diferenciación
41. Realiza la organización inversiones importantes para promocionar sus servicios S__CS__CN__N__
117 TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO GERENTES QUE LABORAN EN LAS OPERADORAS AUTORIZADAS QUE PRESTAN SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUB
DIMENSIONES INDICADORES
Premisa: De acuerdo a su criterio dentro de la operadora de telefonía
móvil, usted considera que la organización:
Pertinencia
Determinar las acciones de desarrollo de mercados implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela
EST
RA
TE
GIA
S D
E M
ER
CA
DE
O
Acciones de Desarrollo
Concentración
Concentración en diferenciación
42. Se enfoca en destacar en
sus promociones las cualidades definitivas como distintivas de sus servicios S__CS__CN__N__
P NP P NP P NP P NP A I
Caracterizar las acciones de participación implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
Acciones de Participación
Mantenimiento de Participación
Mantenerla participación en
el mercado
43. Alcanza mayor rentabilidad cuando mantiene en el tiempo la participación en el mercado S__CS__CN__N__
44. Desarrolla nuevos servicios para mantener su participación en el mercado S__CS__CN__N__
Niveles de Ventas
Crecimiento de la cuenta del
mercado
45. Desarrolla estrategias de ventas personales para aumentar su volumen de ventas S__CS__CN__N__
46. Utiliza su fuerza de ventas para estrechar la relación cliente – proveedor con sus clientes S__CS__CN__N__
Posición competitiva Lealtad
47. Genera lealtad en sus clientes, para influir en su proceso de decisión de compra S__CS__CN__N__
118 TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO GERENTES QUE LABORAN EN LAS OPERADORAS AUTORIZADAS QUE PRESTAN SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUB
DIMENSIONES INDICADORES
Premisa: De acuerdo a su criterio dentro de la operadora de telefonía
móvil, usted considera que la organización:
Pertinencia
Establecer las acciones de penetración implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
EST
RA
TE
GIA
S D
E M
ER
CA
DE
O
Acciones de Participación
Posición competitiva
Lealtad
48. Hace seguimiento de la satisfacción que su servicio produce en el mercado objetivo S__CS__CN__N__
P NP P NP P NP P NP A I
Crecimiento intensivo
Ataque frontal
49. Realiza acciones concretas para posicionarse como líder en el mercado S__CS__CN__N__
50. Orienta sus estrategias atacando las condiciones del servicio como su ventaja competitiva S__CS__CN__N__
Penetración de
mercados
51. Persuade a los clientes actuales a darle mayor uso al servicio S__CS__CN__N__
52. Atrae a los clientes de la competencia S__CS__CN__N__
Desarrollo del
mercado
53. Atrae sectores de su segmentos a los que no ha llegado aún S__CS__CN__N__
54. Desarrolla esfuerzos para llevar los productos actuales a nuevos mercados S__CS__CN__N__
119 TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO GERENTES QUE LABORAN EN LAS OPERADORAS AUTORIZADAS QUE PRESTAN SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL EN VENEZUELA OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias de mercadeo implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativo por las operadoras autorizadas en Venezuela.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUB
DIMENSIONES INDICADORES
Premisa: De acuerdo a su criterio dentro de la operadora de telefonía
móvil, usted considera que la organización:
Pertinencia
Establecer las acciones de penetración implementadas en el segmento de telefonía móvil corporativa por las operadoras autorizadas en Venezuela.
Acciones de Participación
Crecimiento intensivo
Desarrollo del producto
55. Desarrolla presentaciones del servicio para brindar beneficios adicionales a los clientes S__CS__CN__N__
P NP P NP P NP P NP A I
56. Incrementa las ventas mejorando los servicios actuales para sus mercados S__CS__CN__N__
Fuente: Elaboración Propia (2012)
. P: Pertinente NP: No Pertinente A: adecuado I: Inadecuado Observaciones: ________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________
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120
ANEXO D
PRUEBA DE CONFABILIDAD
121
ANEXO D CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO