ELEMENTOS TEÓRICOS YMETODOLÓGICOS PARA

EL ANÁLISIS DE LACOMPETITIVIDAD EN

EMPRESAS,SECTORESPRODUCTIVOS y PAíSES

RESUMENEl análisis teórico de la competitividad

ha avanzado relativamente de acuerdo concuatro referentes. El enfoque de la cadenadel valor el cual analiza la competitividadde una empresa a partir de la formación deldiamante, el cual tiene cuatro factores: con-diciones de las demandas, condiciones delos factores, las industrias relacionadas yla estrategia o estructura de rivalidad. Elsegundo enfoque enfatiza en la formaciónde clusters y señala que la creación de en-cadenamientos productivos en la industriadentro de un espacio geográfico claramen-te delimitado genera ventajas competitivasen costos y diferenciación de productos. Eltercer referente es el enfoque de competiti-vidad sistémica el cual es más integral por-que interrelaciona distintos factores locali-zados en el nivel micro, macro, meso y metadentro de la economía y sociedad, que in-teractuando determinan la posición compe-titiva de la empresa o sector. El cuarto en-foque es la cadena global de mercancías,el cual hace énfasis en la definición de laestructura insumo producto, la dimensióninstitucional, la dimensión geográfica (lolocal, regional, nacional e internacional) yla fuerza motriz que orienta la generación y

Á/varo MartínParada GómezEscuela de Economía.UNA1

Wendy ChacónEscuela de Economía.UNA

apropiación del valor agregado. Todos losenfoques muestran ventajas para el análi-sis de la capacidad competitiva de las em-presas, sectores y países así como debili-dades. Lo fundamental es interpretar susorientaciones para apoyar el diseño y eje-cución de política sectorial que ayude a for-talecer la capacidad productiva de los paí-ses en los mercados locales einternacionales.

ABSTRAeTThe analysis of competitiveness has

developed four main theoretical referents.The value chain approach analyses enter-prise competitiveness from the diamondscheme. This scheme focuses on four fac-tors: demand conditions, production factorconditions, related industries and strategyor structure of competition. The secondapproach emphasizes in the cluster forma-tion pointing out on the creation of producti-ve linkages in the industry within specificgeographic space. This cluster generatescompetitive advantages related to lowercosts and product differentiation. Systemiccompetitiveness is the third theoretical re-ferent. This is the most integral beca userelates factors from the micro, macro, meso

1. Los autores son investigadores de la Escuela de Economía ligados al proyecto de Análisis de laCompetitividad del Sector Textil costarricense ejecutado por la Escuela de Economía de la Facultadde Ciencias Sociales de la Universidad Nacional.

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and meta levels in an economy and socie-ty. Their interaction determines a competiti-ve position of the enterprise or productivesector. The fourth approach is global com-modity chain, which pay attention to theinput-output structure, the institutional di-mension, geographic dimension (local, re-gional, national or international) and thegovemance structure as the motor force thatorient the production and appropriation ofadded value. AII these approaches show thepros and cons in using them for the compe-titive capacity analysis of enterprises, sec-tors and countries. The issue is to unders-tand their orientations to support the designand implementation of sectorial policies forincreasing the national productive capacityin local and international markets.

INTRODUCCiÓN

La amplitud conceptual de lacompetitividad ha permitido ge-

nerar una diversidad de definicio-nes, es posible encontrarlas en va-rios niveles: basados en la unidadindustrial, en el sector y las que tie-nen como referencia la economíanacional. Usualmente, la competi-tividad ha sido enfocada desde elpunto de vista de la participaciónque un sector productivo o país al-canza en los mercados internacio-nales. David Ricardo identificó apartir de la teoría de las ventajascomparativas que la participaciónen el comercio mundial estaba re-lacionada, directamente, con laabundante dotación de factoresbásicos de producción, tales comola tierra, mano de obra y capital.Siempre indicó que con la ventajacomparativa de una nación o región,un país que desee ser competitivodebe avanzar hacia la especializa-ción en la producción y exportar losproductos que le brinden ventajas

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comparativas de acuerdo con sudotación de factores. Ya en añosanteriores Adam Smith había pro-mulgado la teoría de las ventajasabsolutas señalando que una na-ción exitosa en el comercio interna-cional sería aquella que oriente alos productores de aquel país haciala elaboración de bienes y serviciosdonde existen menores costos.

En las últimas décadas la glo-balización y toda una serie de ele-mentos innovadores como tecnolo-gías modernas, nuevos patrones deconsumo, el acceso a la informa-ción, se han impuesto como rasgoscaracterísticos de la economía in-ternacional; surge una reconcep-tualización del término "competi-tividad" donde las ventajascomparativas evolucionan haciaventajas competitivas.

La necesidad de alcanzar unaeconomía o sector productivo máscompetitivo se instaura como con-dición para lograr una inserción efi-ciente en los mercados internacio-nales, la cual debe garantizar nosólo un acceso más amplio a losmercados externos sino que tam-bién debe lograr consolidar unaposición en los mercados internos.Es decir, estamos frente a la con-vergencia hacia mercados másabiertos y competitivos, y a la bús-queda cada vez más marcada dellibre intercambio.

El presente artículo está estruc-turado en cinco partes. En la prime-ra se hace una reflexión sobre elenfoque de Michael Porter basadoen la cadena del valor y el diamante .

de la competitividad. La segundaparte explica la importancia de laformación de clusters para el mejo-ramiento de la competitividad. Eltercer apartado enfatiza en el con-cepto de competitividad sistémicay los diferentes componentes forta-lecedores de la competitividad. Enla cuarta se analiza el enfoque decadena global de mercancías y susdimensiones como referente para elanálisis de la competitividad en sec-tores productivos.

Finalmente, se exponen algunasreflexiones que pueden orientar elanálisis de la competitividad enlas empresas, sectores producti-vos y países.

LA VENTAJA COMPETITIVA: UNENFOQUE NECESARIO, PERONO SUFIENTE PARA ELANÁLISIS DE LACOMPETITIVIDAD

La ventaja competitiva de laempresa

El enfoque conceptual a nivelmicro que propone Porter pretendecentrarse en la búsqueda de lasventajascompetiti-vas al inte-rior de lasempresas.Esto ocurreporque,como men-ciona el au-tor, "son lasfirmas, nolas nacio-nes las que

compiten en los mercados" (Porter,1990). En dicha búsqueda logra unadefinición de los factores que pue-den afectar tanto positiva como ne-gativamente la posición competiti-va de una empresa dentro de unsector en particular. Para este efec-to, Porter utiliza el concepto de "ca-dena del valor". La cadena del va-lor es una herramienta analítica queconsiste en desagregar, sin ignorarlas interrelaciones, a las empre-sas en todas las actividades dis-cretas (de diseño, producción,mercadotecnia y distribución) quegeneran valor.

De acuerdo con Porter, el valores la cantidad que los comprado-res están dispuestos a pagar por loque una empresa les proporciona."El valor se mide por el ingreso to-tal, es un reflejo del alcance del pro-ducto en cuanto al precio y las uni-dades que puede vende~ Unaempresa es lucrativa si el valor queimpone excede a los costos impli-cados en crear el producto" (Por-ter, 1990: 54). Al conjunto de activi-dades de la empresa las llama elpanorama competitivo.

Con las palabras de Porter, "Lacadena del valor disgrega a lasempresas en sus actividades estra-tégicas relevantes para comprenderel comportamiento de los costos ylas fuentes de diferenciación exis-tentes y potenciales. Una empresaobtiene la ventaja competitiva, des-empeñando estas actividades es-tratégicamente importantes másbarato o mejor que sus competido-res" (Porter, 1990: 51).

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Además, el autor plantea que elobtener y mantener la ventaja com-petitiva depende de no solo com-prender la cadena del valor sinotambién de cómo ésta encaja en elsistema de valor general. El siste-ma de valor es la interrelación dediferentes segmentos de valor des-de los proveedores hasta los com-pradores. Es decir, está compues-ta por la interacción entre lascadenas del valor de proveedores,la cadena del valor de la empresa,las cadenas de valor de canal (elcanal se refiere a los diferentes ca-nales por los que muchos produc-tos pasan antes de llegar al com-prador) y las cadenas de valor delcomprador.

En cuanto a las actividades dela empresa, o actividades de valorcomo las llama Porter, estas pue-den dividirse en dos grandes tipos:primarias y de apoyo. Las activida-des primarias son aquellas queafectan directamente la creación fí-

sica del producto y su venta y trans-ferencia al comprador, así como laasistencia posterior a la venta. Lasactividades primarias a su vez pue-den dividirse en cinco categorías:logística interna, operaciones, logís-tica externa, mercadotecnia y ven-tas y servicio. Las actividades deapoyo son aquellas que sustentanlas actividades primarias y que seapoyan entre sí. Ellas son la admi-nistración de recursos humanos, eldesarrollo tecnológico, el abasteci-miento y las actividades relacionadasen la infraestructura de la empresa.La figura 1 nos muestra el esquemageneral de una cadena de valor.

Es importante resaltar que lacadena del valor no consiste en unconjunto de actividades aglomera-das, sino en un sistema de activida-des interdependientes. Dichas acti-vidades están relacionadas poreslabones dentro de la cadena delvalor de la empresa (eslabones"horizontales") y por eslabones

Figura 1Cadena de valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

AC11V1DADE{DE

APOYO

AIASTEOMIENTO

DESARROllO : TECNOlOGtCOI

ADMINISTRACIÓN : DE RECURSOS : HUMANOS

OPERACIONESLOGIsTICAIHTE~NA

LOGIsTICAEXTERNA

ME~CADOTECHIAY

VENTAS

Fuente: Porter, 1990.

AC11V1DADES "'_IAS

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verticales que son aquellos eslabo-nes que la relacionan con el siste-ma de valor. Porter enfatiza en laimportancia del análisis sectorialdonde la competencia se evalúa apartir de lo que él denomina las cin-co fuerzas fundamentales de lacompetencia: 1) la que ejercen loscompetidores, 2) la amenaza deposibles sustitutos del producto,3) la fuerza negociadora de clien-tes compradores, 4) el poder de losproveedores o vendedores y, final-mente, 5) los posibles nuevos com-petidores. Adicionalmente, tambiénse deben considerar las barreraspara salir del sector y entrar en él.El autor concreta el análisis de lasdiversas fuerzas que inciden en elsector en tres posibles estrategiascompetitivas genéricas: i) ser líde-res en costos, ii) ser líderes por di-ferenciación, o bien, iii) ser líderescon base en una alta segmentación.La importancia de lo anterior radicaen que la planificación estratégicade las empresas es fundamentalpara lograr beneficios significativosque aseguran un mayor nivel decompetitividad. Según Porter, todaempresa que compite en un sectorindustrial posee una estrategia com-petitiva, ya sea explícita, si ha sidodesarrollada mediante un procesode planeación, o implícita donde hasido producto de la actividad agre-gada de los diferentes departamen-tos funcionales de la empresa.

El Diamante de lacompetitividad

Desde un punto de vista másamplio y complementario al anteriorenfoque de cadena de valor, se des-

taca el modelo conceptual de Por-ter llamado "El Diamante de la Com-petitividad". El cual propone que lacompetitividad de una empresa ogrupo de empresas se explica porcuatro aspectos básicos en una es-fera de negocios particular. Estoscuatro atributos y la interacción delos mismos explican por qué gene-ran, mantienen o pierden competi-tividad las firmas que se ubicanen un espacio determinado. La fi-gura 2 muestra dichos elementos.

a. Condición de los factores

La dotación de factores básicosde la producción (tierra, mano deobra y capital) se complementa conaquellos llamados factores especia-lizados, este tipo de insumos no sonheredados sino creados por cadapaís, por ejemplo, habilidades es-pecíficas derivadas de un sistemaeducativo, know-how tecnológico,institutos de investigación, infraes-tructura especializada, entre otros.Para aumentar la productividad losinsumos de factores deben mejorarsu eficiencia y calidad. Los factoresespecializados generalmente sonlos que propician ventajas compe-titivas para un país, porque son úni-cos y tienden a ser más difíciles dereplicar o accesar por la competen-cia. Sin embargo, se requiere de in-versiones considerables y continuaspor parte de empresas y gobiemospara mantenerlos y mejorarlos.

Según Porter, los factores bási-cos corresponden al legado patri-monial de un país de tierras cultiva-bles y características climáticas quepermiten el desarrollo de algunas

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Figura 2

DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDADlos Diamantes de la Ventaja Competitiva

Fuente: Porter, 1990.

actividades productivas. No obstan-te, la competitividad de un país re-side en la calidad de los factores es-pecializados que permiten valorizaresa herencia patrimonial por encimade países con un legado similar.

b. Condición de la demanda

En la actual economía mundialpodría suponerse que la calidad dela demanda local no es importante.Sin embargo, la necesidad de aban-dono de servicios imitadores y debaja calidad, y la presencia de clien-tes nacionales sofisticados y exi-gentes presiona a las empresaspara que mejoren y satisfagan ne-cesidades emergentes, lo que seconvierte en otro incentivo a la in-

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CONDICiÓN DE LADEMANDA

novación. Al desarrollarse merca-dos locales más exigentes, la em-presa contará con una demandalocal muy desarrollada lo que le per-mitirá mayor competitividad en elámbito internacional.

Economías en desarrollo comolas de Centroamérica y AméricaLatina tienen en materia de las con-diciones de la demanda el enormereto de modificar la cultura de losconsumidores para que estos seanmás exigentes en relación con la ca-lidad de los productos que dernan-dan en los distintos mercados. A lavez, hay que aceptar que un deter-minante fundamental para ser exi-gente es el nivel de ingresos, al res-pecto, los bajos niveles de ingresos

percápitas persistentes en la re-gión centroamericana, aún siguensiendo un serio limitante para asu-mir un comportamiento mucho másexigente en materia de calidad".

c. Estrategia, estructura yrivalidad de la empresa

El contexto de este determinan-te de la ventaja competitiva estárelacionado con la rivalidad existen-te entre las empresas que formanparte de una economía. Las eco-nomías con baja productividad secaracterizan por tener poca rivali-dad local, una competencia localvigorosa e intensa es una de laspresiones más efectivas para queuna compañía mejore continua-mente. Esta situación obliga a lasempresas a reducir costos, mejorarla calidad del producto, a brindar unmejor servicio y así se genera unincentivo que motiva a la innovacióny resulta en mayor productividad.Todo esto requiere grandes nivelesde inversión y un ambiente de ne-gocios y políticas que no signifiquenun obstáculo sobre la competencia.

Sin embargo, la teoría de la ca-dena del valor propuesta por Por-ter no reconoce que la competen-cia agresiva e indiscriminada puedecausar efectos perjudiciales en pe-queñas y medianas empresas, de-bido a la existencia de condicionesestructurales y endógenas que noson las más idóneas para producirde forma eficiente comparativamen-

te con los competidores inmediatos.El enfoque de cadena del valordebe avanzar hacia la comprensiónde la existencia ~e empresas per-tenecientes a sectores rezagadostípicamente localizadas en paísesen desarrollo. Por lo tanto, se hacenecesario avanzar en el desarrollode mecanismos de regulación de lacompetencia, para evitar una posi-ble "quiebra" de pequeñas empre-sas y resguardar los niveles deempleo e ingresos en los sectoresmás vulnerables persistentes eneconomías no desarrolladas.

En resumen, cuanto mayor seael grado de rivalidad en un sector ysi se cuenta con normas y reglasque propicien la competencia, ma-yor será la presión e incentivos paramejorar estándares e introducir nue-vos productos y servicios lo que setraduce en mayor competitividadbásicamente en sectores y empre-sas de punta (sectores avanzados).

d. Industrias relacionadas y deapoyo

La existencia de industrias rela-cionadas y de apoyos especializa-dos y eficientes puede significar elacceso a un menor costo a insumosespecializados, por ejemplo, maqui-naria, componentes, servicios, en-tre otros, hechos a la medida; concalidades superiores y suministra-das de manera rápida y preferente.El acceso a insumos dentro de uncluster puede significar reducción

2. Los ingresos per cápitas en Centroamérica oscilan entre 700 y 1200 dólares por mes, con excep-ción de Costa Rica donde el ingreso percápita fue de 4,650 dólares en el 2004. Este nivel de ingresoses muy bajo comparativamente con el existente en países desarrollados, ingresos que están porencima de los 25,000 dólares.

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de costos de transacción, comuni-cación, transporte, creando venta-jas competitivas para un país, re-gión o sector. Todo esto es elresultado de vínculos más estre-chos de colaboración, mejor co-rnunlcacíón, presiones mutuas,que facilitan la innovación y elmejoramiento continuo dentro delgrupo de empresas relacionadas.

Lo referente a industrias relacio-nadas y de apoyo pone de mani-fiesto indirectamente la necesidadde analizar el concepto de compe-titividad de forma integral. La inte-gralidad en la cadena del valor sig-nifica que todos los agenteseconómicos son responsables de lacalidad; por ejemplo, la calidad de laleche podría ser baja a pesar de unuso adecuado de la tecnología si sedemuestra que la leche no reúne losniveles adecuados de grasa, estopuede ser explicado por mala ali-mentación de las vacas. Por lo tan-to, la eficiencia y productividad enla cadena puede ser afectada porcualquier agente que opera en lacadena, lo cual obliga a revisar ex-haustivamente la totalidad de las in-dustrias relacionadas.

Es así como la contribución dePorter en el tema de la dinámica degeneración de valor por parte de lasempresas en sus procesos produc-tivos y otras actividades comple-mentarias, conlleva a la dinámicaconcreta de los clusters, derivadade la interacción simultánea ycombinada de las cuatro fuentesde competitividad anteriormentemencionadas.

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EL ENFOQUE DEL CLUSTER:LOS ENCADENAMIENTOSPRODUCTIVOS PARA MEJORARLA COMPETITIVIDADEMPRESARIAL

Como bien se ha señalado, lasempresas, para ser exitosas den-tro de una determinada rama de laindustria, buscan desarrollar capa-cidades para lograr niveles de pro-ductividad y ventajas competitivasque les permitan ofrecer un produc-to o servicio de mayor calidad quesus competidores. Sin embargo, noes correcto analizar la competitivi-dad como si las empresas opera-ran independientemente unas deotras.. El enfoque del cluster ponede manifiesto que la competitividadde una empresa está fuertementeafectada por el núcleo geográficoen el cual se desarrolla, así comode la disponibilidad y calidad defactores que se localizan dentrode éste.

La formulación y operacionaliza-ción de un cluster implica aceptarque la cooperación debe imponer-se a la acción individual. La coope-ración no es la principal virtud de laempresa, por el contrario, el empre-sario siempre actúa individualmen-te para proteger sus ventajas com-petitivas, este comportamiento enpoco favorece la elaboración declusters. Teóricamente, la coopera-ción genera ventajas relacionadascon economías de escala que setraducen en ahorro de costos e in-crementos en los beneficios de laempresa, situación que ha impulsa-do el agrupamiento de empresasen algunos sectores como la alta

tecnología, los textiles, lácteos, en-tre otros ejemplos. Sin embargo,aún falta por hacer y por investigar.

a. Cómo comprender el cluster

Esta visión de competitividadque surge de la contribución dePorter, coloca claramente el papelde la ubicación geográfica de lasempresas como un factor determi-nante dentro del esquema degeneración de ventajas compe-titivas.

"La ventaja competitiva es crea-da y sostenida mediante un pro-ceso que ocurre en un espaciogeográfico claramente delimita-do. Las diferencias en las es-tructuras de las economíasnacionales, los valores, las cul-turas, las instituciones y las his-torias, contribuyen profunda-mente al éxito competitivo. Elpapel de la nación de origen pa-rece ser tan fuerte como siem-pre o más fuerte que nunca" (Do-ryan et al., 2001).

El planteamiento de Dorian esbastante consecuente porque impli-ca aceptar que la competitividad noes estrictamente productividad, esdecir, no depende de las condicio-nes tangibles que median en la es-tructura insumo-producto en la em-presa. Por el contrario, al igual queKlauss Esser, reconoce los factoresmeta (valores, cultura, otros) quemarcan la pauta de comportamien-to de los distintos agentes econó-micos que participan en los secto-res productivos de la economía .

Esto significa reconocer las diferen-cias culturales existentes entre laseconomías, por ejemplo, la culturade trabajo de los asiáticos contra lacultura de trabajo de los trabajado-res latinoamericanos. Por lo tanto,las ventajas competitivas entre lospaíses no estrictamente surgen desus diferencias tecnológicas.

A diferencia de un sector indus-trial tradicional, el cual está defini-do por sus insumas, productos, ca-nales de distribución y otroselementos comunes, los participan-tes de un cluster tienen en comúnla localización, un clima empresa-rial compartido y la red que forman,donde su relación dinámica los con-vierte en una fuerza singular den-tro del mercado en el que partici-pan, lo que tiende a propiciar laeficiencia y la especialización. Si-guiendo el argumento de varios au-tores como Michael Porter, Buitelar,Dorian, entre otros, se afirma quela agrupación de empresas interre-lacionadas por el desarrollo de unamisma actividad productiva favo-rece el surgimiento de provee-dores y factores productivos más es-pecializados, se crean condicionespara la atracción de apoyo institucio-nal y de centros de investigación, se

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emplean métodos sofisticados deproducción y tecnología avanzada,se estimula la formación de nuevosnegocios los cuales crecen y se for-talecen en el mismo cluster y hayun mayor acceso a la información.Todo esto contribuye a que se ele-ven los niveles de productividad, in-novación y demás, que en su con-junto generan más competitividad.

En términos de definición, "uncluster es una concentración geo-gráfica de empresas e institucionesinterrelacionadas entre sí, creandoun proceso dinámico donde todasellas pueden mejorar su desempe-ño, competitividad y sostenibilidaden el largo plazo en una actividaddeterminada" (Porter, 1998). Entrelas principales ventajas originadaspor los clusters pueden citarse: re-ducción en costos unitarios de pro-ducción, externalidades positivas,fomento de innovación, mejor posi-ción de negociación para cada em-presa tanto con proveedores dematerias primas como distribuido-res de productos, mejor posiciona-miento geográfico en el mercado,mayores posibilidades de capacita-ción y calificación del recurso hu-mano, acceso a las últimas tecno-logías en diseño de productos yprocesos productivos, entre otras.

b. Consecuencias para lacompetitividad

El análisis de este tipo de com-plejos productivos es útil para en-ender las relaciones económicasentre empresas y los demás acto-

ue participan en un sistemactivo que afectan la compe-

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tencia. El cluster es una nueva for-ma de comprender cómo las insti-tuciones y universidades puedencontribuir al éxito competitivo y cómolos gobiemos pueden promover eldesarrollo económico a través delimpulso de los encadenamientos pro-ductivos. Estos promueven la com-petencia y la cooperación. La cer-canía de las compañías einstituciones en un cluster mejorala coordinación y la confianza y porende el nivel competitivo.

Sin embargo, este enfoque dealianzas productivas también mues-tra debilidades. Hay que mencionarque sin una vigorosa competenciael cluster puede fracasar, y con se-guridad los costos del cierre de ope-raciones generarían pérdidas con-siderables. Además, es importantemencionar que un cluster o grupode empresas necesita 10 años paramadurar, esto significa que los re-sultados no son mediatos y en unaeconomía en vías de desarrollopuede tardarse unos años más. Esun modelo difícil de aplicar en aque-llas micro y pequeñas empresasque presentan una débil estructuraproductiva, se enfrentan a una grandesventaja tecnológica y manejanpoca información, entre otras cosas,lo que perjudica directamente eco-nomías como la nuestra. Desdeeste punto de vista, se requiere deun esfuerzo institucional significati-vo para impulsar políticas de coope-ración que logren generar cimien-tos fuertes para desencadenaractividades productivas conjuntasen sectores productivos como loslácteos, los textiles, la industria cár-nica, la confitería, entre otros.

COMPETITIVIDAD SISTÉMICA

Entre las teorías más ampliaspara analizar la competitividad sepuede mencionar el enfoque de lacompetitividad sistémica de Esser,el cual parte de que la competen-cia no solo se da entre empresassino que también existe a nivel desistemas, los cuales son redes don-de interactúan agentes y factores entodos los niveles de la sociedad (Es-ser, 1996).

Partiendo de este concepto sereconoce que un desarrollo indus-trial exitoso no se logra únicamen-te a través de una función de pro-ducción en el nivel micro o decondiciones macroeconómicas es-tables, sino también de la existen-cia de medidas específicas del go-bierno y de organizaciones privadasde desarrollo orientadas a fortale-cer la competitividad de las empre-sas. Además, la capacidad de vin-cular las políticas meso y macroestá en función de un conjunto deestructuras políticas y económicas,y de un conjunto de factores socio-culturales y patrones básicos deorganización.

Esta concepción pone de mani-fiesto una serie de elementos bási-cos del análisis sistémico que cul-minan en la interacción de loscomponentes de cuatro esferas oniveles de la sociedad: el meta ni-vel, el meso nivel, el micro nivel y elmacro nivel.

a. Nivel meta: estructura social

Este nivel corresponde a los fac-tores socio-culturales, de escala de

valores, capacidad estratégica ypolítica. Enfatiza en que para opti-mizar el potencial de efectividad enlos niveles micro, macro y mesoresultan decisivas la capacidad es-tatal de conducción de la economíay la existencia de patrones de or-ganización que permitan movilizarla creatividad de la sociedad. Lamodernización económica y el de-sarrollo de la competitividad sisté-mica no pueden dar resultados sinla formación de estructuras en lasociedad entera.

En este proceso de integraciónsocial deben distinguirse tres cuali-dades fundamentales: la determina-ción de un consenso mínimo, esdecir, la orientación común parasolucionar los problemas existen-tes; la capacidad de aprendizaje ytransformación por parte de los ac-tores sociales ante las exigenciasde adaptación; y lograr expectativasde comportamiento estable en elmediano y largo plazo. Recuérde-se que la estabilidad social seconstituye en un pilar esencialpara garantizar un clima de nego-cios adecuado para la inversiónde las empresas tanto grandescomo pequeñas.

b. Nivel meso: aparatoinstitucional

El nivel meso representa la redinstitucional de apoyo que juega unpapel importante en la competitivi-dad. Este caso se refiere a la infra-estructura física, educación, la tec-nología, ambiente, investigación ydesarrollo, entre otros patrones deorganización social. Entre los prin-cipales agentes sociales públicos y

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privados que se pueden identificaren este nivel están el Estado, lascámaras empresariales, universida-des, las organizaciones gremiales,centros de investigación y capaci-tación, donde la capacidad de inte-racción entre ellas y la organizaciónpara la toma de decisiones es cla-ve para lograr el mejor desempeñode las empresas.

En la actualidad, el flujo de la in-formación y la eficiencia de los pro-cesos de aprendizaje se han con-vertido en importantes factores queafectan el nivel competitivo de unaindustria o grupo de firmas, por todoesto se desprende la relevanciadel meso nivel en la construcciónde un marco institucional que ase-gure el juego conjunto de todaslas dimensiones de la competiti-vidad sistémica.

c. Nivel macro: estabilidadmacroeconómica

Se trata, en este nivel, del ase-guramiento de un marco de estabi-lidad macroeconómica el cual ac-túa como factor exógeno que afectael nivel competitivo de las empre-sas. Por un lado, en la economíainterna es de suma importancia queel Estado practique una política pre-supuestaria, fiscal y monetaria quegarantice el valor del dinero lo sufi-cientemente estable. Por otra par-te, es necesario el mantenimientodel equilibrio del comercio exterior,como es sabido es una de las fuen-tes más significativas de inestabili-dad macroeconómica en el frenteexterno de la economía y ésta ge-nera múltiples efectos que limitan a

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una industria, un sector o una eco-nomía a ser competitivos.

Por otra parte, el buen manejode las variables precio en el áreafiscal y monetaria se constituye enun reto esencial para los distintosgobiernos. La conducción de la tasade interés, el control de la inflacióny el tipo de cambio así como unabuena definición de las tasas impo-sitivas y salariales se convierte enuna tarea compleja, no obstante, losdefinidores de la política económi-ca deben asumir esto con respon-sabilidad y buscando siempre elcrecimiento económico y una ade-cuadas distribución de los ingresos.

d. Nivel micro: La unidadproductiva

Este último nivel tiene que vercon la gestión empresarial. La fir-ma debe estar a la altura de lasnuevas exigencias del mercado tan-to local como mundial. Se debentomar en cuenta elementos comola eficiencia, flexibilidad, calidad yrapidez de reacción, la innovación,entre otros; para desarrollar lascondiciones necesarias que au-mentan la productividad y por

Figura 3Competitividad Sistémica

MERCADO NACIONAL

MERCADO INTERNACIONAL

Fuente: Esser, Klaus (1996). Systemic Competitiveness, New govemance patterns for industrial de-ve/opment, Krank Cass, London.

ende la competitividad de la empre-sa, sector y nación.

Los factores críticos en el nivelmicro o endógeno de la empresaestán relacionados con el desem-peño en áreas estratégicas como:recurso humano, tecnología, siste-mas de información, gestión estra-tégica, normalización y control dela calidad, entre otros.

En resumen, la competitividadsistémica es la interacción de cua-tro niveles, unos económicos y otrossociales, de un país o región deno-minados macro, micro, meso ymeta; tal y como se muestra en lasiguiente figura. Este enfoque teó-rico presentado es una aproxima-ción analítica para entender la fun-ción de los factores que contribuyen

a alcanzar el desarrollo industrialexitoso. El concepto trata de ir másallá de la discusión entre Estado ymercado, y se centra en encontrarlos diferentes actores y elementosrelacionados con la competitividadque deben conjugarse y reorgani-zarse constantemente para generarla flexibilidad y capacidad necesariaspara afrontar y continuar con unaexitosa participación en el mercado.La figura 3 muestra la interrelaciónexistente entre los distintos niveles.

Una debilidad del enfoque decompetitividad sistémica reside enque los elementos relacionados conel mercado intenacional desde lacompetitividad no están bien defini-dos e incluso en muchos análisis sonobviados. Por otra parte, una serialimitante del enfoque es su nivel

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operativo, es decir, es bastante com-plejo y difícil el trabajo investiga-tivo desde la dimensión sistémi-ca debido a las múltiples variablesque interactuan en los diferentesniveles.

CADENA GLOBAL DEMERCANCfAS (CGMf

La amplitud conceptual sobre lacompetitividad ha permitido gene-rar nuevas teorías para su análisis,una de ellas se denomina la Cade-na Global de Mercancías (GlobalCommodity Chain, GCC). Entre losprincipales investigadores que pro-mueven este enfoque se encuen-tran Gereffl y Korzeniewics (1994)quienes señalan que una CGM estáconformada por un conjunto de re-des entre sí, que están agrupadasalrededor de una mercancía o pro-ducto, conectando unidades fami-liares, empresas y gobiernos, den-tro de la economía mundial. ParaKaplinsky (2001), una cadena devalor describe la variedad total deactividades que son requeridas

para conducir un producto o servi-cio desde la concepción, por mediode las fases intermediarias de pro-ducción, hacia la entrega al consu-midor y hasta la disposición y de-secho finales.

La cadena global de mercancías(CGM) está compuesta por el aná-lisis de cuatro dimensiones: en pri-mer lugar, la estructura insumo-pro-ducto, ésta permite determinarfactores críticos de la competitividaddel producto o servicio que se ela-bora. En segundo lugar, la dimen-sión geográfica y temporal, la cualse refiere a la ubicación y localiza-ción de los lugares en donde se de-sarrolla la cadena. En tercer lugar,la dimensión institucional, ésta serefiere al conjunto de organizacio-nes públicas y privadas que ofre-cen apoyo logístico a las empresasque actúan dentro de la cadena. Porúltimo, la dimensión que estudia lafuerza motriz, esto significa queexiste un elemento que dirige/orien-ta las distintas dimensiones de lacadena. Según investigadores, el

Figura 4Cadena Global de Mercancía

•...-------- ...,,- -- ...," Presiones '.'. competitivas ", ,

'... ,-'...... _---------~<~+-'~;;::sFuente: Kaplinzky, 2001

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estudio de estas cuatro dimensionespermiten el entendimiento de laorganización de la cadena produc-tiva donde se crea y se distribuyevalor (Gereffi, 1994; Kaplinsky,2001; Díaz, 2004; Pelupessy, 2004).Por lo tanto, el análisis de las par-tes de la cadena es esencial paradeterminar los factores críticos queafectan la competitividad de empre-sas y sectores productivos. La figu-ra 4 muestra el esquema de estateoría y su dinámica.

a. Estructura insumo-producto

Constituye una dimensión clavedentro del análisis de la cadenapues abarca todo el proceso decreación de valor, que inicia en larecolección y procesamiento de lamateria prima para la elaboraciónde la mercancía, pasando por fa-ses intermedias de la cadena y fi-naliza en el consumo final, deshe-cho o reciclaje del bien producido.

Los agentes que intervienen enesta etapa de la cadena de produc-ción son proveedores, fabricantesy todos aquellos responsables delproceso productivo. Suponiendoque dicho proceso productivo se en-cuentra en el centro de la cadena,como lo muestra la figura anterior,se puede afirmar que alrededor deeste se desarrollan eslabones ha-cia atrás y hacia adelante, esto quie-re decir que existen vínculos entrela estructura insumo-producto y lasdemás fases de una cadena de pro-ducción. En un eslabón hacia atrás,se ubican las materias primas ne-cesarias para producir el bien o ser-vicio y, hacia adelante, podemos

encontrar actividades relacionadascon la comercialización y el consu-mo final del producto o servicio.

Analizar la estructura insumo-pro-ducto permite determinar los facto-res críticos en la generación de valory establece el grado de importanciade la interrelación existente entre elproceso productivo y cada una de lasfases de la cadena global.

b. Dimensión geográfica

Esta se refiere a la ubicación oespacio de actividades productivaso empresas dentro del complejo deproducción y distribución. Trata deanalizar la organización de la cade-na a nivel local, nacional y regional,así como la participación que alcan-za cada ámbito geográfico en la ge-neración y apropiación del valorcreado en la cadena. Puede incluirpaíses desarrollados o en desarro-llo, una CGM cruza fronteras, cultu-ras, clases sociales (Pelupessy,2003); lo importante es determinarlos vínculos que dinamizan la es-tructura insumo-producto y la partici-pación relativa que cada uno asume.

Hay que destacar que la cade-na global posee un carácter extrafronterizo; sin embargo, no dejan detener importancia los movimientosde mercancías entre límites geo-gráficos así como los factores in-ternacionales que pueden afectarla competencia.

c. Contexto institucional

La dinámica de la estructura deuna cadena de mercancías está

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constantemente afectada por polí-ticas estatales e institucionales, locual además cumple un papel su-mamente importante en el fortale-cimiento y organización de la cade-na. Esta dimensión se refiere alconiunto de organizEdooBS pDhU-cas y privadas que ofrecen yejecu-tan funciones de apoyo logístico, deregulación a las empresas que ac-túan dentro de la cadena, las cua-les generalmente se traducen en laformulación de planes estratégicos.

Según Pelupessy (2003), citadopor Romero Padilla (2002), el con-texto institucional y socio-políticopuede afectar la creación y distri-bución de valor dentro de la cade-na, considerando que la estructuray dinámica de una CGM se ve afec-tada, entre otros, por políticas es-tatales y arreglos institucionales,que limitan o fortalecen el desem-peño competitivo de una empresa,complejo productivo, país o región.

La dimensión institucional es unpunto clave para el fortalecimientoy organización de la cadena, por-que está en sus manos la formula-ción de políticas y planes estratégi-cos que apoyen y regulen losdistintos segmentos de la cadenalo que genera una operación pro-ductiva eficiente.

d. Fuerza motriz

Cada CGM tiene una estructurade control, es decir, una empresa ogrupo de ellas que coordinan, or-ganizan, dirigen y determinan cómolos flujos de recursos son asigna-dos dentro de la cadena, lo cualobedece también al dominio de los

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factores de producción fundamen-tales para la producción de ese bieno servicio. En la mayoría de las ca-denas, este elemento coordinadoro fuerza motriz opera y está locali-zado en el segmento de la cadenamás proteg.ido y C.D.O rantabílídadmás alta. Siguiendo a Gereffi(1994), la cadena global de mercan-cías puede ser clasificada de acuer-do con la naturaleza de la fuerzaorientadora en dos tipos:

Dirigidas por el productor: tam-bién conocidas como cadenasorientadas por la oferta, se refierea aquellas industrias en la que lasempresas transnacionales u otrascorporaciones controlan la produc-ción. 'Por lo general, son industriasintensivas en capital y tecnologíaque organizan los eslabonamientoshacia atrás y adelante, y ademásejercen el control por medio de la"casa matriz" de la corporación trans-nacional. Un ejemplo de esta es laindustria automovilística.

Dirigidas por la demanda o porel comprador: en la cual grandescasas comerciales, detallistas, po-seedores de marcas y productos fi-nales, que compran el bien pero nolo producen, son las que estable-cen las especificaciones del produc-to. En este caso, podemos hablarde industrias de productos de con-sumo no duradero, que exigen mu-cha mano de obra con producciónen serie o manufacturas intensivasen mano de obra. Por ejemplo, laconfección de prendas de vestir,la fabricación de calzado, la ela-boración de frutas y vegetales,entre otros.

La fuerza motriz establece laorientación de la cadena con el pro-pósito de maximizar beneficios eincrementar las ganancias, esto sig-nifica un dominio absoluto en la dis-tribución y apropiación de dichosbeneficios, lo que va de la mano conel poder ejercido sobre los factoresproductivos que se necesitan paracrear el bien final.

La organización de la cadenaglobal de mercancías está dina-mizada por distintos mercados:mercado de factores, mercados in-termedios y mercados de consumi-dores. Estos mercados son imper-fectos porque las barreras deentrada originadas por presencia deeconomías de escala, integraciónvertical, externalidades, así comootros factores: información asimé-trica, diferenciación de productos,investigación y desarrollo, costos detransacción, tienen como conse-cuencia concentración de mercado.

Además, la creación y distribu-ción de valor en la cadena se afec-ta seriamente, porque los flujos yvínculos en la cadena, permiten latransferencia de valor entre los dis-tintos actores sociales, quienes seapropian de valor en función delpapel asumido en la cadena. Es su-mamente importante, desde la es-tructura de la cadena, comprenderquien controla la cadena o su fuerzaorientadora, porque indica la concen-tración de beneficios y ganancias.

Los mercados cada vez más setornan más imperfectos que perfec-tos. Asumiendo los supuestos fun-damentales de mercados perfectos

(perfect competition) como: existen-cia de bienes homogéneos, racio-nalidad del consumidor y productor,información perfecta, entre otros;nos damos cuenta de que la lógicabajo la cual actúa el mercado esdistinta. Es decir, las firmas, a par-tir de la racionalidad individual, ac-túan tratando de alcanzar una ven-taja competitiva que sea sostenibleen el tiempo y espacio, por lo cualoperan buscando reducción en cos-tos y diferenciación de productos,el objetivo fundamental es apropiar-se de un mayor segmento del mer-cado con relación a su competidorinmediato.

Entre las acciones que reali-zan para tal propósito están: fo-mentar economías de escala, lograrcontrol de la producción del biendesde su inicio hasta el consumofinal, realizar inversión en investiga-ción y desarrollo para diferenciar losproductos, incrementar la promo-ción y publicidad para modificar losgustos y preferencias de los con-sumidores de acuerdo con las ca-racterísticas del producto, innova-ción en diseño de productos yprocesos, entre otros.

Al respecto, las variables no-precio son las que hacen la diferen-cia entre productores, forjan la di-ferenciación entre ellos y generanuna brecha de funcionamiento en-tre las firmas, es decir, firmas gran-des y pequeñas, firmas que inno-van y firmas que no innovan, firmascon marcas consolidadas y firmascon productos desconocidos, em-presas líderes y empresas rezaga-das, etc. Por lo tanto, la competición

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existe a partir de la profundización dela heterogeneidad que se experi-menta en los diferentes mercados,eso significa, que la concentraciónde mercados hace los mercadosmás competitivos y a la vez generauna amplia brecha entre las com-pañías más competitivas en rela-ción con las no competitivas.

En síntesis, una cadena globalde mercancías está constituida porcinco fases. En primer lugar se en-cuentra el diseño, seguido por elacceso y compra de materias pri-mas para generar el producto, comodimensión central está el procesoproductivo, seguido por la comer-cialización y por último el consumofinal del bien producido. En cadauna de las fases de la cadena deproducción se crea y agrega valory actúan distintos actores económi-cos, políticos y sociales que se apro-pian de las ganancias de acuerdo conla capacidad que cada uno posea.

Las presiones competitivas en lacadena provienen del entorno en elcual operan las empresas que es-tán dentro de ella y su principal de-safío es obligar a estas firmas amejorar la capacidad de reacciónante la presencia de competidorescercanos a través de elevación deproductividad, calidad y reducciónde precios.

e. Algunas interpretaciones

En resumen, de acuerdo con lateoría neoclásica, la competitividadpuede entenderse como un proble-ma propio de la empresa y que, porlo tanto, es estudiando yoptimizan-do la organización y asignación efi-

ciente de los factores internos quese logra mejorar la competitividadde dicha firma en el mercado, a tra-vés del control de un nicho de mer-cado específico. Sin embargo, que-da claro que este enfoque resultainsuficiente ya que no analiza losvínculos de la unidad empresarialcon el mercado internacional, noincorpora el elemento geográfico, niel análisis institucional, los cualesintervienen como factores determi-nantes y con distinto grado de im-pacto en la generación de valor.

Por otra parte, el planteamientode Michael E. Porter (1990) sobreel tema se enmarca complementa-riamente en el análisis estructural,donde la competitividad se logra apartir de la comprensión y reaccióna las presiones que ejerce su me-dio ambiente o entorno (mercado);no obstante, esta teoría tampocoabarca todas las esferas de un mar-co integral competitivo, por lo quese considera insuficiente para elanálisis de la competitividad, pueshay que tomar en cuenta que en elmundo actual no compiten las em-presas solas sino interrelacionadasy con otras dimensiones de la diná-mica productiva.

Adicionalmente, la competitivi-dad puede ser definida en formaestructural, entendiendo el desem-peño competitivo de la empresamediado no solo por sí misma (fac-tores internos) sino también por laestructura de la economía en la quese enmarca (marco institucional,política gubernamental hacia el sec-tor) y por las interrelaciones que sedan entre las estructuras.

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Existen enfoques que enmarcanla competitividad vinculada a facto-res sociales, políticos, económicos ytrasnacionales que inciden sobre laactividad productiva de una empre-sa, sector o país. Dentro de ellosestán el enfoque de la competitivi-dad sistémica desarrollada por au-tores como Klaus Esser, el cual tra-ta de un enfoque más integral queaporta a la identifica-ción y comprensión delas dificultades que lasempresas enfrentanpara competir en laeconomía mundial.Este último caso, seconsidera que el enfo-que sistémico es unmarco teórico metodológico que seadapta en mejor medida al análisisde la competitividad de una econo-mía o nación en su conjunto.

Cabe mencionar que si bien elnivel competitivo de la empresa serefiere a la capacidad de manteneruna posición en el mercado, local ointernacional, el concepto de com-petitividad sistémica expuesto eneste particular, se refiere a países,regiones, sectores industriales, másque a empresas individuales. Elconcepto trata de ir más allá de ladiscusión Estado-Mercado y secentra más en encontrar el equili-brio entre las fuerzas del merca-

do y la intervención para lograr undesarrollo industrial exitoso, puesen el mundo actual no compitensolo empresas sino sistemas.

Por último, el enfoque de Cade-nas Globales de Mercancías abar-ca el ciclo completo de generaciónde valor que va desde el diseño delbien que se planea producir o ser-

vicio que se desea brin-dar hasta su uso final.Focaliza el análisis enlos eslabonamientosque se generan entrelos participantes decada segmento de lacadena sin dejar delado las presiones

competitivas que afectan el desem-peño eficiente de las empresas.

Desde este punto de vista, laCGM se considera una base teóri-co-metodológica que incluye en sumarco de análisis las interrelacio-nes entre el nivel empresarial conprocesos más agregados que influ-yen en la competitividad global. Deacuerdo con el balance realizado,se indica que .el enfoque de cade-na global es el que mejor se aproxi-ma para analizar los factores queestán afectando la competitividadde las economías en desarrollo enel mercado mundial.

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