ResumenP. Reyes / Febrero 2006

ObjetivoComprender las nuevas metodologas enfocadas a mejorar la posicin competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial

ContenidoIntroduccinEmpresa Esbelta (servicios y mfra.)Normas y estndares internacionalesLanzamiento de nuevos productos LeanSeis SigmaTecnologas de informacin y comunicaciones

Contenido1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial

Tendencias globalesTLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile, etc..

Competencia GlobalQu requiere y espera el cliente?

1.1 Tendencias globalesLos clientes tienen muchas alternativas, quieren:Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo

Tiempo de entrega, lo ms rpido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca

Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales

1.1 Tendencias globalesRapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Cambios y movimientos demogrficos (migrantes)

Gran variedad de productos disponibles (chocolates)

Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)

1.1 Tendencias globalesGran variedad de descuentos y premios (permanentes)

Valor agregado (al servicio)Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa

Servicio al cliente

Alta tecnologa

Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

Empresas de clase mundialQu caractersticas tienen?

Empresas de clase mundial Estrategias Calidad total > cero defectos

Operacin JIT > cero inventarios

Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas

Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

1.2 Empresas de clase mundialEnfoque a satisfaccin del clienteSensibilidad a cambios en el mercado

Requisitos claros cliente proveedorConocimiento profundo de sus procesos de trabajoApego a normas y estndares internacionales

Sistemas financieros adecuadosTecnologa adecuadaAmigables con el ambiente

1.2 Empresas de clase mundialPlaneacin estratgica

Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm

Enfoque al empleado, capacitacin y desarrolloEmpleados multihabilidades, empowerment

Desarrollo continuo de los recursos humanosTrabajo en equipo multidisciplinario

1.2 Empresas de clase mundialInventario en proceso de horas o das no mesesTiempo de ciclo horas, das no semanas

Rotacin de inventarios mayor a 15 vecesCostos de calidad menores al 3%Tiempos de preparacin en minutos no horas

Manufactura celularUso de mtodos estadsticos

1.2 Empresas de clase mundialCumplimiento de estndares internacionalesISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidadISO 14000 Medio ambienteISO 18000 Seguridad

Procesos basados en la demanda Kanban, JITAdministracin visual

Enfoque a la simplificacin de operacionesnfasis en la innovacin

Contenido2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)

2.2 Mapeo de procesos

2.3 Procesos de gestin Lean

2.4 Lean en la calidad

2.5 Manufactura Lean

2.1 Las metas de la empresa LeanReducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)

Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

Reducir el tiempo de proceso de la informacin desde pedidos hasta entregas

Lean = Eliminacin de MudaSobreproduccinDefectos / RechazosInventariosMovimientos excesivosProcesos que no agregan valorEsperas Transportes innecesariosTpicamente el 70% de las actividades no agregan valor

Ejercicio 1 Identificar MudaIndividualmente

Discutir en equipos

Comentar al grupo

Macroprocesos o procesos principalesProcesos derivados de los principalesDiagramas de flujo de actividades

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo

Visita al consultorio mdico

EsperaEsperaRegistrarseSentarseLlamada de la enfermeraCaminarPresin SanguneaPesoCaminarSentarseExamen y PrescripcinCaminarPagarSalir del consultorio

Esperar al dependiente 15 min.NAVPedir artculo 2 min.AVDependiente pregunta por art. 5 min.NAVBsqueda de artculo 20 min.NAVTransporte de artculo 5 min.NAVEntregar artculo al cliente 2 min.AVInspeccin por el cliente 5 min.NAVElaboracin de factura 10 min.NAVEmpaque del artculo 5 min.AVVerificacin de vigilancia 5 min.NAVSlo el 12% de actividades agregan valor al servicio

Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos

Poca atencin al empleado, poca seguridad Comunicacin slo en sentido vertical

Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Poltica negativa

Autoridad jerrquica, sin equipos

Alta rotacin / Alto ausentismo Bajo desempeo, apata

Facilitador de Procesos de Recursos HumanosFacilitador de Procesos / ProyectosFacilitador de Mantenimiento / ProyectosP a t r o c i n a d o r e sTrabajo en equipo para Lean

El cliente es la mxima prioridadOperacin limpia (ISO 14000) y segura

Competitividad y finanzas sanasSistemas visuales simples y Operacin estable

Entrega oportuna y Trabajo en equiposAmbiente de trabajo seguro y agradable

Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicacin, horizontal y abiertaDesarrollo de personal, decisiones participativasProductividad y mejora continua, reconocimientosEmpowerement a empleados / Personal motivado / SugerenciasAlta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

Mtodos Lean en RHEliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organizacin

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

OutsourcingRazones para tercerizarAlcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo

Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

OutsourcingRazones para tercerizarConvertir los costos fijos en costos variables

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores.

OutsourcingRazones para tercerizarExpandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada

Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes

OutsourcingRazones para no tercerizarMantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados

Baja de la moral de los empleados en general

Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofa de la empresa

Outsourcing Razones para no tercerizarIncertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad

Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

Outsourcing Actividades a tercerizarLos que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capitalreas relativamente independientesServicios especializados y otros servicios de apoyo.Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personalAquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin

Outsourcing Actividades que no se tercerizanEstrategiasFinanzas corporativasControl de proveedores y CalidadNormas ambientales y SeguridadLa satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentariosLa provisin de administracin y direccin El mantenimiento de las competencias y el controlLa diferenciacin con respecto a los competidoresEl mantenimiento de la propia identidad

Consignacin de materialespor los proveedoresInicia el periodo de crdito a partir del uso:Refacciones y herramientas para Mantenimiento

Materiales de empaque

Aceros y materiales de alto costo

ARTCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

Mtodos Lean con clientesEstructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

Atencin automatizada por Call Centers

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios

Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)Mtodos Lean en Ingeniera

Mtodos Lean en la Administracin de produccinAlmacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer slo lo que se est vendiendo

Nivelar los programas de produccin

Minimizar los inventarios en proceso WIPs

Actividades no Lean en OperacionesFilas de esperaMovimientos de materiales

Preparacin de equipos y ajustesInspecciones

AlmacenamientosProceso de firmas

Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........

1.- SELECCIN DEL TEMA2.- RAZON DE LA SELECCIN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL6.- ANALISIS DEL PROBLEMA7.- ANLISIS DE SOLUCIONES8.- IMPLANTAR SOLUCIONES9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURASPLANEARPHACERDCHECARCACTUARAESTABLECER LAFORMA IDEALBUSQUEDA DECAUSA REALPOR INICIATIVA HACERUN EJEMPLOINMEDIATAMENTEEN CASODE NOHABEREFECTOLa ruta de la calidad

EjemploPasos 1 y Seleccin del tema y situacin actualPaso 3. MetaPaso 4. Causas probables

EjemploPaso 5. Generacin y evaluacin de soluciones

Paso 6. Implementacin de soluciones

Paso 7. Verificacin de su efectividad

EjemploPaso 8. Prevencin de la reincidenciaPaso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen

Pasos del KaizenDefinicin del problema, alcance y metasFormar y capacitar al equipo KaizenColectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizadoTormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridadesProbar las ideasVerificar resultadosModificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridadesReportar a la administracinImplementar

Reconocer al equipoSeguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay outHacer que el Kaizen sea una forma de vidaMedir el desempeo del Kaizen

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?

Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5SsSeiri Deshacerse de todo lo innecesario

Seiton Asignar un lugar para cada cosa

Seiso - Limpieza

Seiketsu - Estandarizacin

Shitsuke - Disciplina

Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.

Trabajo estandarizadoEs la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo.

Por estandarizacin se entiende:Siempre seguir la misma secuencia de trabajoLos mtodos totalmente documentadosLos mtodos estn visibles en cada estacin de trabajoEl material est colocado siempre en el mismo lugarLa informacin se presenta de la misma forma en toda la plantaSe tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste SMEDHay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)Operaciones realizadas con mquina parada

Preparacin Externa (OED)Operaciones realizadas con la mquina operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

TPM Requiere un Cambio de ParadigmaActitud AnteriorYo opero, t arreglasYo arreglo, t diseasYo diseo, t operas

Actitud de TPMTodos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria equipo

Por qu pasa y qu hacer para evitar esta situacin?

a)- De repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutos para recuperarla.

Prdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo

Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)

FaseP a s oD e t a l l e s1.- La alta direccin anuncia inicio TPMConferencia sobre TPM al personal2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones3.- Crear organizaciones/ promocinCrear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff4.- Establecer polticas bsicas y metasEvaluar condiciones actuales, metas5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.6.- Organizar acto de lanzamientoInvitar clientes, gente importantePreparacinImplantacinImplantacin preliminarEstabilizacin7.Mejorar la efectividad de cada equipoSeleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimientoEntrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.11. Programa actualizacin de los equipos antiguosReconstruccin y mantenimiento preventivo12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevadosPasos para implantar el mantenimiento productivo total

L O S P A S O SL A S A C T I V I D A D E S1.- Limpieza Inicial (5Ss)2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estndares de limpieza y lubricacin4.- Inspeccin General5.- Inspeccin autnoma6.- Organizacin y orden7.- Mantenimiento autnomo plenoLimpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemasPrevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricarEstablecer estndares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicasCon la inspeccin manual se genera instruccinlos miembros de crculos descubren y corrigendefectos menores del equipoDesarrollar y emplear listas de chequeo parainspeccin autnomaEstandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo

Resultados esperados del TPMEliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertosIncremento en la eficiencia de los equiposReduccin de paros no programadosReduccin de rechazos en producto intermedio y producto finalDisminucin de consumo de energaReduccin de horas hombre mantenimiento correctivoReduccin costo por contratistasReduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambientalMenor ruidoMenos conflictos produccin / mantenimiento

La planta escondidaFabricacinInspeccin

Empaque

Embarque

DesperdicioRetrabajoRe Inspeccin!! Eliminaresta plantaescondida !!Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

Manufactura celular y Kanban

Qu espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?

Prerrequisitos del KanbanSuavizacin de la produccin Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rpidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos

Organizacin adecuada de planta con Las 5SsLay Out y distribucin de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectosTrabajo estandarizado

Prerrequisitos del KanbanCreacin de un ambiente adecuado JATTrabajo en equipo, KaizenMapeo y rediseo de procesosAdministrativos y de mfra.5Ss, Admn. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignacin, Trabajo estandarizado, etc.Kanban, JAT

EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)SISTEMA DE JALARCelda de Mfra.Para la familia MCelda de Mfra.Para la familia NCuadrosKanbanCeldas de ManufacturaEn UProveedorEDITodo lo necesario para elproducto M est integrado aquCliente

Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticadosFlujo del proceso Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetasProcesoAProcesoBProcesoCProcesoDProveedorClienteTablero de avisos electrnico

Reduccin de la Variacin de Inventario de Material en Proceso (WIP)Presentacin Proyecto Six-Sigma

Normas internacionalesPor qu es necesario seguirlas o cumplirlas?

MEJORA CONTINUA

Cliente

Requerimientos

Cliente

SatisfaccionResponsabilidadde la DireccinAdministracinde RecursosMedicin,anlisis,mejoraRealizacindel Producto(y/o servicio)Producto/ServicioEntradaSalidaInformacinInformacin

Planes de Calidad1. Manual de Calidad2. Procedimientos3. InstructivosFormatos VaciosFormatos Llenos4. Formatos y RegistrosDocumentoscontroladosPolticaRegistrosde calidad

EL SISTEMA DE CALIDAD

El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva:

ISO TS 16949 ISO 9000:2000Implantacin de la polticaEl Cmo de los procedimientos

Clausulas Principales de ISO 9001:2000

ISO 19011 Auditoras de calidadHa sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2

Cancela y remplaza a:ISO 10011-1:1990ISO 10011-2:1991ISO 10011-3:1992ISO 14010:1996ISO 14011:1996ISO 14012:1996

Normas Ambientales ISO 14001 1.Alcance2.Referencias normativas3.Definiciones4.Requisitos de un S.G.A.

Anexo A. Gua para la utilizacin de las especificaciones

Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001

Anexo C. Bibliografa

ISO 18000Normas internacionales para seguridad e higiene

ISO TS 16949Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz

DFSS Diseo para Seis Sigma

APQP Planeacin Avanzada de la Calidad

Innovacin y nuevos productospor qu es necesario innovar y lanzar nuevos productos?

Modelo Diseo para Seis Sigma (DMADV)

Modelo Diseo para Seis Sigma (DFSS - DMADV)Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo para cumplir los requerimientos del cliente

Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseo

ACTURAPLANAERHACERESTUDIRARETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVAPLANEAR YDEFINIRDISEO Y DESARROLLODEL PRODUCTODISEO Y DESARROLLO DEL PROCESOVALIDACION DEPRODUCTO Y PROCESOMEJORACONTINUADESARROLLO DETECNOLOGIA YCONCEPTOCONFIRMACION DEL PRODUCTOY VALIDACION DEL PROCESODESARROLLO DE PRODUCTO\PROCESO Y VERIFICACION DE PROTOTIPOPLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTOAPQP

PLANEA-CIONDISEO Y DESARRO-LLO DEL PRODUCTODISEO Y DESARROLLO DEL PROCESOVALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESOPRODUCCIONRETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVAINICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTOAPROBACION DELPROGRAMAPROTOTIPOPILOTOLANZAMIENTOPLANEACIONPROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD

Escuchar la voz del clientede forma reactivaLa informacin llega a la empresa se tome o no accin

Quejas, devoluciones, garantas, descuentos

Con este se inicia

Escuchar su voz de forma proactivaSe busca la informacin con el cliente

Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. importantes para el cliente

Despliegue de la funcin de calidad QFDEl QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

EL PROCESO 8DD0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)

D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN (ICA)

D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE

EL PROCESO 8DD5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)

D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

Ejemplo

Ejemplo

Seis Sigma como estrategiaEs una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

Objetivo de Seis SigmaUn proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMOs).

Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfaccin del cliente y las utilidades.

Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies2. Para 3 sigma, quedaran sin limpiar 4 Pies2 y para 6 sigma slo la cabeza de una aguja

Las fases DMAIC de 6 SigmaMedicinDefinicinProyectoSeis SigmaMejoraControlAnlisis

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)

Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo PlazoLSE - LmiteSuperior deespecificacinLIE - Lmiteinferior deespecificacin4.5 sigmasEl proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazoLa capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE3.4ppm

Project CharterDescripcin general del problema

Alcance

Meta medible

SigmasRecursosNombre, RolOtros participantes

Costos y beneficiosFechas arranque y final por cada fase DMAICImpacto financieroBeneficios estimadosCostos estimados

Definicin del problema

Ejemplo de Definicin del problemaY = f(Xs) Una persona no se siente bien

X1 = Identificar la enfermedad

X2 = Identificar el cncer

X3 = Ident. el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin clara del problema

Fase de Medicin: diagnstico de la situacin actual del problemaVariablesAtributosCIUDAD UNIDADDESCRIPCIONTOTAL1$10.00$10.003$1.50$4.5010$10.00$10.002$5.00$10.00ORDEN DE ENVIOError

Posibles Fuentes de la Variacin del ProcesoLa Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores ms relevantes en la medicin. Variacin del proceso, realVariacin de la medicinVariacin del proceso, observadoReproducibilidadRepetibilidadVariacin dentro de la muestraEstabilidadLinealidadSesgoVariacin originada por el calibradorCalibracin

Nigels Trucking Co. Teora del camin y el tnelEl tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El camin (variacin del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

Clculo de la capacidad del procesoHabilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS |/3

El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones

Tormenta de ideasPermite obtener ideas de los participantes

Diagrama de Ishikawa

Qu es el AMEF?El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del anlisis.

Hoja1

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Diseo

Componente ______________________Responsable del Diseo ____________AMEF Nmero _________________

Ensamble ________________Prepar _______________Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Accin

Artculo /FuncinModo Potencial de FallaEfecto (s)Potencial (es)de fallaSev.ClaseCausa(s)Potencial(es) /Mecanismosde la fallaOccurControles de Diseo Actuales PrevencinControles de Diseo Actuales DeteccinDetecRPNAccin (es)Recomendada (s)Responsabley fecha objetivode TerminacinAccionesTomadasSevOccDetRPN

Abertura deLa aberturaLOCAL:

engraneno esDao a sensor

proporcionasuficientede velocidad y

claro deengrane

aire entre

dientesMAXIMO PROXIMO

Falla en eje

CON CLIENTE

Equipo735105

parado

Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la accin, recalcular el RPN.

Hoja2

Hoja3

Presentacin Proyecto Six SigmaReduccin del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar

Definicin del ProblemaVariables Criticas de Calidad (CTQs)Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)Ciclo de Cuentas Por PagarDepto. Cuentas por PagarAlmacenes de M.P. / RefaccionesDepto. ComprasOtros Deptos.El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella

Excel, SimQuick yArena

Simulacin de oportunidad de inversin por medio de NPV

SimQuick

Diseo de experimentos Se hacen cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).ProcesoEntradasSalidas (Y)

Los Factores Pueden Afectar...2. El Resultado Promedio3. La Variacin y el Promedio1. La Variacin del Resultado4. Ni la Variacin ni el PromedioTiempo de Ciclo LargoTiempo de Ciclo CortoTiempo de respuestaTiempo de respuestaSatisf.BajaSatisf.altaTiempo de respuestaTiempo de respuestaT. Respuesta BajoT. Respuesta AltoAmbos niveles producen el mismo resultado

Los Seis Sombreros de pensamientoDejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.Exponer una intuicin sin tener que justificarla

Juicio, lgica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta

Interesante, estmulos y cambios

Visin global y del control del proceso

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.

Por qu suceden los errores humanos y qu se puede hacer para evitar riesgos y peligros?

POKA -YOKETipos de ErroresOlvidar Mal entendimiento Identificacin Principiante/Novatez Errores a propsito por ignorar reglas polticas Desapercibido Lentitud Falta de estndares Sorpresas Intencionales

Funciones reguladoras de POKA -YOKEMtodos de Control Anormalidad se apaga la mquina o se bloquea el sistema de operacin Se prevee que siga ocurriendo el mismo error.Funcin reguladora ms fuerte Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.

Funciones reguladoras de POKA -YOKEMtodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas activacin de una luz o sonido Menos efectivo usarlo cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo o por factores tcnicos y/o econmicos no se pueda implantar uno de control.

Ejemplos de Poka YokesContactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.Pasadores GuaCada gua tiene su propio pasador gua nico.

Control Estadstico del ProcesoEl Control estadstico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos

Las cartas de control : Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema) y laVariabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales causados por las 5 Ms)

Patrones de anormalidad en la carta de controlEscuche la Voz del ProcesoRegin de control, captura la variacinnatural del proceso originalCausa EspecialidentifcadaEl proceso ha cambiadoTIEMPOTendencia del procesoLSCLICMEDIDAS

CALIDAD

-Una Mquina-Un rea-Para los Operadores-Operaciones Limitadas-Todas las reas-Todas las Operaciones-Todas las Mquinas

Sheet1

Hoja de Instruccincalidad

No de ProductoDibujo No.Operacin No.MaqunaElaborAprob

Nombre del productoNivel

CaracteristicaEspecificacinCriterioInstrumentoTamaoFrecuenc.Mtodo dePlan de Reaccin

Descripcin& ToleranciadmuestraRegistro

Ayuda Visual

Operador

Instrucciones:

Distribucin

Hoja1 (2)

CONTROL PLAN

PrototypePre-launchProductionKey Contac/PhoneDate (Orig.)Date (Rev.)

Control Plan Number

Part Number/Latest Change LevelCore TeamCustomer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Part Name/DescriptionSupplier/Plant Approval/DateCustomer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/PlantSupplier CodeOther Approval/Date (if Req'd.)Other Approval/Date (if Req'd.)

Part /Process Name /Machine, Device,CharacteristicsSpecialMethods

ProcessOperationJig, ToolsChar.

NumberDescriptionFor Mfg.No.ProductProcessClass.Product/ProcessEvaluation/SampleControl MethodReaction Plan

Specification/MeasurementSizeFreq.

ToleranceTechnique

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CONTROL PLAN

PrototypePre-launchProductionKey Contac/PhoneDate (Orig.)Date (Rev.)

Control Plan Number

Part Number/Latest Change LevelCore TeamCustomer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Part Name/DescriptionSupplier/Plant Approval/DateCustomer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/PlantSupplier CodeOther Approval/Date (if Req'd.)Other Approval/Date (if Req'd.)

Part /Process Name /Machine, Device,CharacteristicsSpecialMethods

ProcessOperationJig, ToolsChar.

NumberDescriptionFor Mfg.No.ProductProcessClass.Product/ProcessEvaluation/SampleControl MethodReaction Plan

Specification/MeasurementSizeFreq.

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Paquete estadstico Minitab

Paquete estadstico Minitab

Administracinde recursosIntranet ERPMfra. Distrib.MRP II Web eCRM B2CCall CenterProveedores Primer NivelEDI XMLRed de Valor AgregadoVAN B2BDistribuidores y MinoristasEDI XML B2C Web eCRM Call CenterInternetWebTelfonoClienteSCMPapel de la TIC

Qu es un ERP?Se refiere a un paquete informtico que cubre de forma parcial o total las reas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.

La gama de funciones que cubren los ERP son:

Contabilidad Finanzas Administracin de rdenes de venta Logstica Produccin Recursos humanos

Crystal ReportsLos mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual

Comunicaciones por Intercambio

Electrnico de Datos EDI - UNIFACT

Esquemas de negocio B2C y B2B

La Web y los negocios electrnicosSirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad

Mejor atencin de clientes por servicio y soporte remoto

Interaccin con clientes y bsquedas de informacinNuevas formas de relaciones con el clienteAcceso a informacin del gobierno

La Web y los negocios electrnicosDesarrollo de nuevos mercados y canales de distribucin para productos existentes

Peridicos y revistas on lineDistribucin de softwareMuestras de msica y juegos

Desarrollo de productos basados en la informacinBsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

B2B, ventajasReduccin de Costos operativos y administrativos de la empresa.

Administracin en lnea de la informacin de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.Difusin Universal en horarios continuos

Poco personal con alto rendimientoEstructura Organizacional Plana

Sesin de preguntas y respuestasMuchas gracias

TIPS PARA EL INSTRUCTORExplicar que este es el proceso que seguimos para aplicar el mtodo QC STORY a nuestros proyectos.Aplicar el segundo examen.

B -315TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor dar la bienvenida al tercer mdulo de htas, estadsticas.C-2