ESTRATEGIA COMPETITIVALA POSICIN DE UNA EMPRESA EN UN AMBIENTE COMPETITIVO

DESARROLLAR UNA ESTRATEGA LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA QUE COMPETIMOS (QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)

LA POSICIN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)

1. ANLISIS DE LA INDUSTRIA

ANLISIS DE LA INDUSTRIAEXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO

NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA

EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIAPCCAPCBSPC = POTENCIALES COMPETIDORESCA = COMPETIDORES ACTUALESBS = BIENES SUSTITUTOS P = PROVEEDORES C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVACADA FUERZA COMPETITIVA EST FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALESCRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD)COSTOS FIJOS (NIVEL)CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALESBARRERAS DE ENTRADABARRERAS DE SALIDADIFERENCIAR EL PRODUCTO

CONCLUSIN DEL ANLISIS INDUSTRIALES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIAENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.FOCALIZAR LA ATENCIN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVASOBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINOLAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVOCOMO UNA CIA. LOGRA UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO

POSICIONAMEINTO COMPETITIVOA) PARA TENER UN DESEMPEO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO) 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES

SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEO SUPERIOR COMO SE CONSIGUE ?

EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEERBAJO COSTODIFERENCIACIN

BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE TIENE QUE HACER OTRA ELECCIN AL ESTABLECER LA ESTRATEGIA.

Y ES EL CAMPO COMPETITIVO DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.

CAMPO COMPETITIVOCOMPETITIVESCOPE(campo)BROAD (amplio)NARROW (estrecho) CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRFICA

ESTRATEGIAS GENRICASVARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO DE VENTAJA = LLEVAN A ESTRATEGIAS GENRICAS

RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEGIREXISTEN CUATRO POSICIONES BSICASAMPLIO POSICIONAMIENTO Y CON EL PRODUCTO A MENOR COSTOAMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE

LOW COST

DIFERENTIATION

BROAD

BROAD COST

BROAD DIFERENTIATION

NARROW

FOCUS

COST

FOCUS DIRFERENTIATION

COSTOS (AMPLIO)CALIDADPRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER EL MARGENDISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA ELIGIENDODISTINTAS POSICIONES DEL MERCADOIMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPOLA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO SUFICIENTE.

LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR( NECESIDADES INUSUALES )SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE ( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA(SI LO HACE PERDER LA VENTAJA COMPETITIVA)

UNA ESTRATEGIA DE COSTOSDEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO DEL MERCADOREQUIERE INVERSIONESREQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE LA CULTURA DE LA CIA.

COSTOS CONCLUSINPUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN PRODUCTOSACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTESPRESTAR ATENCIN A LOS COSTOS DE LA COMPETENCIA.INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU CIA.

DIFERENCIACIN (AMPLIA)PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACINIDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR CONSIDERA VALIOSASEJERCER UN DESEMPEO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADESREQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOSMEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEOS, SIEMPRE QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR RELATIVOS )COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

DIFERENCIACINEL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA REAS DE VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE.EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALORDIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENORPARA SOSTENER LA DIFERENCIACIN UNO TIENE QUE SER UN BLANCO MOVIL

DIFERENICAICN (FOCO)CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOSINVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTO FSICOCOMUNICAR SU DIFERENCIACINCREAR UN BLANCO MOVILCONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN SEGMENTO.AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS NECESIDADES.

LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA POSICIN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIAEN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE PREOCUPARSE DE LA POSICIN DE LA CIA. COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIAELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS COMPETIDORESTOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES LO QUE DA VENTAJA)

LA CADENA DE VALORLOGISTICAENTRADALOGISTICASALIDAOPERACIONESMKT &SVCIOSSERVICIOSCOMPRASDESARROLLO TECNOLGICORECURSOS HUMANOSINFRAESTRUCURA DE LA EMPRESAMARGENMARGEN

La Informtica cambia el modo de competirLos sistemas electrnicos pueden aumentar el valor de su producto y desequilibrar a los competidoresTI-> Nuevas oportunidades de competenciaUsos:Barreras de entradaBarreras de salidaCambiar las bases de la competencia

Problema: Servicio al ClienteAplica:Registro directo de pedidoobjetivo de la computadora:< costo de entrada del pedido> flexibilidad (tiempo, procedimiento)

Consecuencia:Gran ventaja competitiva

Eleva el valor de la empresa para el cliente> cantidades vendidas => > participacin en el Mercado => > daos a los competidores

Problema : Sistema de ReservasAplica:Acceso a los niveles de reserva de todas la lneasObjetivo:Conocer las rutas mutuamente competitivasConsecuencia:Gran Ventaja CompetivivaMejora en la toma de decisiones en funcin de: Precio, Servicios

Problema: Especificaciones TcnicasAplica:CAD - CAD (proveedor - cliente)Objetivo:Diseo, Compra, InventarioConsecuencia:Ventaja Competitiva< Tiempo para ejecutar cambios de diseo.< Costo de compra< Costo de inventario

En busca de la oportunidad5 preguntas para evaluar el efecto de la TI sobre SI.Puede la Tecnologa de SI:Crear barreras de entrada?Costos de cambio?Cambiar las bases de la competencia?Cambiar el equilibrio del poder en las relaciones con el proveedor?Generar nuevos productos?

Recursos HumanosTablero de comando

Anlisis EstratgicoAnlisis de Ciclo de VidaTasa deCrecimientoTiempointroduccincrecimientomadurezdeclinacin

Anlisis de Ciclo de Vida

Etapa

Que interesa medir

Introduccin

Edad, potencial, capacitacin inicial, perfil de reclutamiento

Crecimiento

Motivacin, plan de carrera

Madurez

Desempeo, rotacin interna, contribucin, costos

Decadencia

Antigedad, desempeo, cargas de familia, impacto de la desviculacin

Modelo de Ventaja Competitiva

Tipo de Ventaja

Qu interesa medir

Lder en Costos

Productividad laboral, masa salarial, costo de rotacin, control presupuestario

Lder en Diferenciacin

Calidad de servicio, nivel de satisfaccin interno, potencial de creatividad

CRAY RESEARCHCaso de aplicacin

Anlisis de la IndustriaLas Grandes empresas de computacinEmpresasJaponesascon granRivalidadClientes grandes conbuen poder denegociacinRelacin amigableDesarrollo de las MINI SC

ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en costo

Liderazgo en diferenciacin

Mercado amplio

FUJITSU

IBM

Segmento particular

AMDAHL

CRAY RESEARCH

Nivel estratgicoMisin de CRAY: Producir las computadoras ms poderosas del mundo.Posicionarse como lderes en diferenciacin en el mercado de las supercomputadorasIncrementar las ventas en mercados no tradicionalesNo entrar en el mercado de las minicomputadorasIncrementar el perfil institucional de CrayHacer una alianza estratgica con el MIT

Consideraciones del Plan EstratgicoNivel GerencialIncrementar de los ingresos de la empresa un: 15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MITIncrementar un 20% las acciones de MKT en mercados no tradicionales.Nivel OperacionalDefinir el :plan de I&D de nuevas tecnologas; plan publicitario institucional; Formalizar el acuerdo con el MITDeterminar un plan de MKT para atacar mercados no tradicionales

Anlisis de impactos de RRHHNecesidad de incrementar la calidad contributiva de los investigadores.Necesidad de incrementar la actitud comercial de todo el personalIncrementar el perfil de los integrantes en la comunidadIncrementar los vnculos del personal con el MIT

Anlisis especfico de FODA de RRHHAMENAZAS Baja la % de americanos con formacin en cienciasMujeres insatisfechas en tareas de operariasOPORTUNIDADESEn EEUU es mayor la cantidad de: extranjeros que deciden estudiar carreras cientficasextranjeras que asumen tareas operarias

Anlisis especfico de FODA de RRHH FORTALEZASExcelente nivel cientfico del personalEl personal expresa claramente sus problemasAlto compromiso con la empresaDEBILIDADESBaja orientacin comercial de los cientficosEscasa predisposicin a formas participativas de los mandos mediosMalas relaciones entre los investigadores y los comercialesBaja orientacin al MKT institucional

Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos

Problemas estratgico

Aspecto de RRHH que compone el problema estratgico

Plan maestro de RRHH

Se est reduciendo la brecha tecnolgica con la competencia

Existen dificultades para obtener buenos alumnos de Univ.top

Los cientficos piensan ms en el Nobel que en satisfacer las necesidades de los Clientes

En los ltimos aos se han robado cientficos

Crear una poltica de becas para PhD, especialmente del MIT

Hacer reuniones entre cientficos y clientes

Revisar las compensaciones de los cientficos

Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos

Problema Estratgico

Aspectos de RRHH

Plan RRHH

La competencia est introduciendo equipos menos poderosos pero mas flexibles(eran demanda de los clientes)

Los Ing. De Vtas. hablan poco con los del laboratorio. Los de Vtas. Dicen que los cientficos son soberbios y visitan poco a los clientes

Realizar visitas de ventas en equipo (ventas + laboratorio)

Demoras en la introduccin de tecnologa CAD. Los equipos fueron comprados antes que la competencia

Los Jefes de CAD demoraron la capacitacin, por causa de las Hs. Extras. Existe desactualizacin de los Diseadores(los jefes tienen miedo de que sepan mas)

Incluir tem de remuneracin a planes de capacitacon

Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos

Problema Estratgico

Aspectos de RRHH

Plan RRHH

Se incrementan los errores de calidad en los cableados

Los operarios afirman que son evaluados por la cantidad de conexiones y metros de cables instalados por da

Los jefes estn obsesionados por los estndares de produccin de Japn. Los operarios dicen tener sugerencias de cmo mejorar la productividad y la calidad pero no son escuchados

Incluir la variable calidad en el premio a operarios

Crear sistemas de sugerencias el rea de cambio

Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos

Problema Estratgico

Aspectos de RRHH

Plan RRHH

Se incrementaron los problemas de calidad en el diseo de programas

Los Ing de soft. Estn motivados con la tarea, pero desmotivados con el estilo autoritario de los jefes

Redefinir el estilo de supervisin de los jefes de diseo de programas

Prdida de imagen entre estudiantes de post-grado en tecnologa (futuros compradores)

Por presiones de trabajo varios cientficos que daban conferencias dejaron de hacerlo. Algunos gerentes piensan que esa carga pblica hay que evitarla

Premiar a los cientficos que hacen docencia y divulgacin

Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos

Problema Estratgico

Aspectos de RRHH

Plan RRHH

Es preciso buscar nuevos clientes para compensar la recesin en la industria automotriz

Faltan Ing. Con vocacin comercial

Ajustar estrategia de reclutamiento (definir y medir habilidad comercial)

Incluir habilidad comercial dentro del sistema de evaluacin del desempeo

Generar un plan de rotaciones para que los cientficos ocupen pasantas en puestos comerciales

Vinculacin entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestinCrear una poltica de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MITIndicadores de ActividadCantidad de acciones promocionales realizadas en la UniversidadCantidad de posibles becarios entrevistadosIndicadores de EficaciaGrado de cumplimiento de la meta de cantidad de becarios ingresados en el perodo de anlisis

Vinculacin entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestinCrear una poltica de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MITIndicador de productividadCantidad de becarios ingresados/ Recursos utilizadosIndicador de eficienciaMeta de becarios ingresados/ Presupuesto para el plan de becasIndicador de Calidad100% - (% de becarios que no se les renov la beca )

Vinculacin entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestinCrear una poltica de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MITIndicador de efectividad especfica%de ingresantes del MIT del perodo actual / %de ingresantes del MIT del perodo anteriorIndicador de impactocantidad de innovaciones producidas por becariocantidad de clientes potenciales detectados por los becarios.Indicador de Retorno de Inv.(Beneficio del programa - costo del programa) / costo del programa