el proyecto de inversión como estrategia gerencial

1ª edición, junio de 2016

Derechos reservados© 2018 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.Bosque de Tabachines 44, Fracc. Bosques de las Lomas 11700, Ciudad de Méxicowww.imcp.org.mx© 2018 Carlos Enrique Pacheco Coello, Gabriel Jesús Pérez Brito

El proyecto de inversión como estrategia gerencialISBN 978-607-8552-49-82ª edición, febrero de 2018

EDITORIALAzucena García Nares Gerencia editorialNorma Berenice San Martín López Coordinación editorialJorge Alejandro Medina Arriaga Coordinación de diseño y portadaJesús Antonio Díaz de León Castañeda DiagramaciónRubén Lara Corona Corrección de estiloJosé de Jesús González Gutiérrez ProducciónShutterstock® Images Banco de imágenes

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Los autoresDr. Carlos Enrique Pacheco CoelloEgresado de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY).

Maestro en Administración por la Facultad de Contaduría y Administración de la UADY.

Especialista en Comercio Exterior por BANCOMEXT-ITM.

Dr. en Análisis Estratégico y Desarrollo Sustentable.

Maestro a nivel de licenciatura y de maestría en las siguientes instituciones educativas:

❖ Universidad Autónoma de Yucatán.❖ Universidad Autónoma de Ciudad del Carmen.❖ Universidad del Mayab.❖ Universidad Patria.❖ Universidad Autónoma de Campeche.

Actividades actuales:

❖ Coordinador de cursos de opción y actualización de la FCA de la UADY.❖ Investigador financiero en la FCA de la UADY.❖ Socio del Despacho Profesional en Asesoría Administrativa, Financiera y Auditoría.❖ Expositor gerencial de temas relacionados con administración y finanzas.❖ Integrante de la Comisión de Revista, IMCP.❖ Coordinador de Estudios de Posgrado (UADY-FCA).❖ Aseguradora Nacional Agrícola y Ganadera, S.A., Subgerente de Administracióny Finanzas (Mérida, Yucatán).❖ Contralor en Comercial Mexicana (Ciudad de México).❖ Autor del libro Presupuesto, un enfoque empresarial.

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Los autoresC.P. y M. en A. Gabriel Jesús Pérez BritoContador General en Amerijet International.

Contador Público egresado de la Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de la Universidad Autónoma deYucatán (UADY).

Maestro en Administración por la FCA de la UADY.

Docente a nivel licenciatura en la FCA de la UADY.

Mejor promedio de la LXI Generación de la Licenciatura de Contador Público de la FCA.

Reconocimiento al Alumno Distinguido otorgado por el Colegio de Contadores Públicos de Yucatán (CCPY).

Reconocimiento al Mérito Académico otorgado por la UADY.

Participación en el V Maratón de Conocimientos de Auditoría y Contabilidad organizado por el CCPY; en el CasoDeloitte, realizado en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y en el II MaratónFiscal de la Zona VI Sur organizado por la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría (ANFECA).

Participación en el Diplomado de Derecho en las Organizaciones, impartido por la FCA de la UADY.

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PresentaciónEl desarrollo de la economía de un país depende, en gran parte, del crecimiento empresarial, que debe estarguiado, en cada una de sus etapas, por una adecuada planeación plasmada en los proyectos de inversión de lasmismas. El Estado, en contraparte, tiene como finalidad proporcionar los medios, la certeza jurídica, la seguridadeconómica y la estabilidad social necesaria para que las empresas inviertan, generen empleos y creen riqueza.El desarrollo y puesta en marcha de nuevos proyectos de inversión es una herramienta estratégica para eldesarrollo económico del país y para asegurar el crecimiento sustentable de la economía. Del crecimiento de lasempresas, por medio de la oferta de nuevos y mejores productos para la sociedad, se derivan las fuentes deempleo tan necesarias en la economía de México. Además, el incremento en la producción de bienes y servicios esun motor económico que crea nuevas cadenas para la producción de suministros y amplía las ya existentes,logrando un encadenamiento positivo de los factores de la economía.

El éxito de los proyectos de inversión depende, en gran medida, de desarrollarlos con un enfoque racional, y de suoportunidad en relación con el entorno en el cual se desenvolverán.

La formulación y evaluación de proyectos de inversión, desde el punto de vista técnico o exclusivamenteherramental, contribuye de manera importante a la minimización del riesgo y a la maximización del beneficio paralos dueños de las empresas; sin embargo, no asegura su vinculación con el entorno, su sustentabilidad ecológicani el cumplimiento de su misión social, elementos indispensables para la creación de valor en el largo plazo. Porello, se requiere que la planificación se desarrolle con el enfoque del análisis estratégico, que es la técnica quealinea los proyectos con la visión y la misión de la empresa, porque de esta manera provee los métodos y lasherramientas que aseguran la consideración del entorno como elemento imprescindible para una buenaplanificación. De ahí la importancia de incorporar el análisis estratégico en la fase de formulación de un proyectode inversión, especialmente en los estudios preliminares.

El entorno actual demanda hacer las cosas con menores costos que la competencia, con más calidad yoportunidad; es decir, “hay que hacer todo mejor que la competencia”, esto no significa otra cosa que una mejoraconstante en la competitividad empresarial. Hoy en día, las empresas para sobrevivir, crecer, mantenerse yprosperar deben ser competitivas. La planeación, como parte de un proceso administrativo eficiente y profesional,es indispensable para el éxito.

Este libro que nos ofrecen los Contadores Públicos Carlos Pacheco Coello y Gabriel Pérez Brito, representa unavaliosa contribución para que, por medio del aula de clases, el alumno desarrolle conocimientos y habilidades enrelación con la tan necesaria cultura de la elaboración de proyectos de inversión en las empresas.

C.P. y M.F. Aureliano Martínez CastilloDirector de la Facultad de Contaduría y Administración de la

Universidad Autónoma de Yucatán

Mérida, Yucatán

PrólogoEn la actualidad, un enorme problema al cual todas las sociedades se enfrentan es la escasez de recursos:comestibles, energéticos, laborales y, por supuesto, monetarios.

El proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se leproporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un bien o un servicio útil al ser humano o a la sociedad engeneral.

La finalidad del proyecto de inversión consiste en elegir la mejor opción entre varias alternativas que permitanrecuperar la inversión y, al mismo tiempo, generar utilidades para que el negocio continúe en marcha.

Muchos empresarios realizan cuantiosas inversiones en nuevas maquinarias, líneas de productos, etc., sin unadecuado estudio, situación que, muchas veces, se traduce en el cierre del negocio.

Nuestro objetivo es que este libro se convierta en una guía para los estudiantes y profesionistas, con el fin de queles sirva para una adecuada toma de decisiones, mediante la descripción y análisis de cada uno de los aspectosque integran un proyecto de inversión.

En el capítulo 1 se explica lo que es un proyecto de inversión, así como los diferentes tipos de proyectos que sepueden presentar. Se hace mención de los distintos factores que tienen injerencia en el éxito o fracaso de unproyecto.

En el capítulo 2 se explica la manera de realizar el estudio de factibilidad, así como las distintas técnicas yherramientas aplicables a éste. También se comentan los pasos para la formación del grupo encargado de larealización del proyecto.

En el capítulo 3 se describen los distintos tipos de investigación de mercados que se pueden realizar, de acuerdocon las necesidades particulares y la manera de implementar dicha investigación.

El capítulo 4 tiene como objetivo describir los pasos para la realización de un estudio de mercado, lasconsideraciones necesarias y la forma de realizar el análisis de toda la información recabada.

El capítulo 5 tiene como finalidad determinar, de manera técnica, aquellos factores fijos y variables que tienenincidencia en el resultado de un proyecto.

En el capítulo 6 se presentan todas las técnicas para evaluar el proyecto y elaborar el estudio financiero que nospermitirá determinar si el proyecto es rentable.

En el capítulo 7 se presenta la evaluación económica, que es un análisis que se utiliza para estimar posiblesresultados en el ámbito económico. El capítulo incluye aquellos factores macroeconómicos que pueden afectar elproyecto, así como técnicas de pronóstico económico y de creación de valor.

El capítulo 8 tiene como objetivo sensibilizar al usuario acerca de no considerar únicamente los aspectosfinancieros y económicos para la aceptación de un proyecto de inversión. La doctora Amarella Eastmond nospresenta este capítulo, en el cual se define y describe lo que se conoce como sustentabilidad. Es importante tomaren cuenta al medio ambiente al momento de aceptar o rechazar un proyecto.

Definición de proyecto de inversiónEs la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre muchas,una necesidad humana.

El proyecto surge como respuesta a una “idea” que busca la solución de un problema o la forma para aprovecharuna oportunidad de negocio que, por lo general, corresponde a la solución de un problema de terceros.

El proyecto de inversión se puede describir como un plan que,si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionaninsumos de varios tipos, podrá producir un bien o un servicio útil

al ser humano o a la sociedad en general.

Siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio, habrá necesidad de invertir, pues hacerlo es laúnica forma de producir un bien o servicio.

En la actualidad, una inversión inteligente requiere una base que la justifique. Dicha base es, precisamente, unproyecto bien estructurado y evaluado que indique la pauta que debe seguirse. De ahí se deriva la necesidad deelaborar los proyectos.

Una decisión de este tipo no puede ser tomada por una sola persona con un enfoque limitado, o ser analizadodesde un punto de vista.

Al identificar un problema que se va a solucionar con el proyecto, deberá, prioritariamente, buscarse todas lasopciones que conduzcan al objetivo. Cada opción será un proyecto.

En una primera etapa se preparará el proyecto, es decir, se determinará la magnitud de sus inversiones, costos ybeneficios. En una segunda etapa se evaluará el proyecto, o sea, se medirá la rentabilidad de la inversión. Ambasetapas constituyen lo que se conoce como la preinversión.

No se puede hablar de una metodología rígida que guíe la toma de decisiones sobre un proyecto, debido a la grandiversidad de proyectos y sus diferentes aplicaciones, sí es posible afirmar que una decisión siempre debe estarbasada en el análisis de un sinnúmero de antecedentes con la aplicación de una metodología lógica que abarquela consideración de todos los factores que participan y afectan al proyecto.

Múltiples factores influyen en el éxito o fracaso de un proyecto:

❖ Cambio tecnológico. En la actualidad hemos tenido una fase de aceleración histórica en el cambiotecnológico, el cual ha sido profundo.❖ Cambios en el contexto político. Se refiere a los diferentes partidos políticos que llegan a formar parte delgobierno, lo que trae como consecuencia que las organizaciones se tengan que adaptar a las normas del nuevogobierno, ya sea en las reformas de las leyes o en las reformas fiscales.❖ Cambios en las relaciones comerciales internacionales. La apertura comercial con otros países ha facilitadola entrada de más competidores extranjeros.❖ La inestabilidad de la naturaleza. Esto trae como consecuencia que las organizaciones se tengan queadaptar a los fenómenos naturales imprevistos, según el área en la que se desarrollan, tales como tormentas,huracanes, tornados, nevadas, sequías, etc., incluso, a los cambios de las estaciones del año.❖ El entorno institucional. Las instituciones son económicamente eficientes porque informan sobre lasprevisibles decisiones y acciones que tomarán los demás y reducen así la incertidumbre del futuro. A la vez,reducen las posibilidades de elección del individuo o sugieren una vía de actuación, minimizando el costo deobtener información y adoptar decisiones.❖ La normatividad legal. Que cumpla con todos los requisitos necesarios para formar la organización.❖ Exceso de maquillaje. Que los estados financieros que se presenten no sean los reales.❖ Visión pobre-limitada. Que no tenga idea, que ésta no sea muy clara o sea ambigua de lo que quiere lograren el futuro o hacia dónde va encaminada la empresa.❖ Falta de capacitación profesional. Que las personas a las que se contraten no cuenten con el conocimientosuficiente para tomar las decisiones convenientes para alcanzar los objetivos esperados.❖ Errónea toma de decisiones. Que las decisiones tomadas por los directivos de la compañía no sean lasapropiadas para lograr los objetivos de la entidad.❖ Falta de objetivos claros. Que no estén bien definidos los objetivos, por lo que la empresa no haya podidotomar una decisión acerca de lo que quiere lograr.

❖ Falta de recursos. Que no cuenten con el capital necesario para hacer los cambios que requiere la empresapara su crecimiento o expansión.❖ Falta de líder. Que no haya una persona que motive al personal para que juntos logren las metasestablecidas.❖ Falta de comunicación. Que no haya una buena transmisión de información acerca de lo que se quiere lograry los objetivos que se esperan alcanzar.❖ No hay control ni seguimiento. Lo que traería como consecuencia una desorganización en la empresa y no sepodrían presentar informes correctos de lo que se esté haciendo.❖ Falta de realismo. Que no haya objetividad en las metas establecidas, que los objetivos a lograr estén fueradel alcance de la empresa, ya sea por factores internos como la falta de capacidad para producir, o no se esténtomando en consideración factores externos como el crecimiento económico.❖ Falta de integración de grupo. Que cada persona busque lograr sus fines o los de su departamento sin tomaren cuenta los de los demás, lo que traería como consecuencia no lograr los de la organización ni los propios.

Lo anterior no debe servir de excusa para no evaluar proyectos. Por el contrario, con la preparación y evaluaciónserá posible la reducción de la incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversión. Ladecisión que se tome con más información siempre será mejor.

Los proyectos se emprenden para satisfacer necesidades individuales y colectivas. En el primer caso se trata de lasnecesidades de quienes desean tener un negocio propio. En el segundo caso son el resultado de:

❖ Crecimiento de la demanda interna, es decir, para aumentar la capacidad de producción.❖ Nuevos productos, para producir bienes distintos a los que ya se producen.❖ Innovaciones tecnológicas en los procesos productivos, para cambiar la manera deproducir los artículos y hacer más eficiente, tanto el tiempo como la materia prima y la mano de obra.❖ Sustitución de importaciones, para entrar al mercado y competir con productos que se traen del extranjero.

Tipos de proyectos de inversiónHay varias clasificaciones de los proyectos de inversión. De acuerdo con el sector al que van dirigidos, pueden ser:

❖ Agropecuarios. Son los que se ubican en el sector primario. Al explotarlos no se efectúa ningunatransformación, por ejemplo: porcícola, caprinos, frutícolas, etcétera.❖ Industriales. Son los que se ubican en el sector secundario, el sector industrial. Su principal característica esla transformación de productos. Éstos pueden ser: cemento, calzado, farmacéutica, etcétera.❖ De servicios. Son los que se ubican en el sector terciario y pueden ser: educación, carreteros, hidráulicos,transporte.

De acuerdo con su naturaleza, los proyectos de inversión se clasifican en los siguientes:

❖ Dependientes. Son dos o más proyectos relacionados, donde al ser aprobado uno, los demás también seránaceptados.❖ Independientes. Son dos o más proyectos analizados y aprobados o rechazados, de forma individual, sin quela decisión incida en los demás.❖ Mutuamente excluyentes. Este caso ocurre cuando se analiza un conjunto de proyectos y, al seleccionaralguno, los demás quedan descartados.

La tercera clasificación es por bienes y servicios:

❖ De bienes. Son: Agrícolas, forestales, industriales, marítimos, mineros, pecuarios, etcétera.❖ De servicios. Se dividen en: infraestructura social, infraestructura física, infraestructura hidráulica ytransporte.

Autoevaluación1. ¿Cómo se puede definir el proyecto de inversión?

2. ¿En qué consisten las dos partes que conforman la preinversión?

3. Menciona alguno de los factores que influyen en el éxito o fracaso de un proyecto.

4. ¿Con qué finalidad se emprenden los proyectos?

5. ¿Cuáles son algunas razones por las que se emprende un proyecto para satisfacer necesidades colectivas?

6. ¿Cómo se clasifican los proyectos de inversión de acuerdo con el sector al que van dirigidos?

7. ¿Cómo se clasifican los proyectos de inversión de acuerdo con su naturaleza?

8. ¿Cómo pueden ser los proyectos de inversión “de bienes”?

9. ¿Cómo se dividen los proyectos de inversión “de servicios”?

Las preguntas clave para un estudio de factibilidad son:

❖ ¿Qué? Para definir el proyecto que se desea implementar.❖ ¿Quién? Para saber qué persona lo desarrollará o implementará. Una vez definido el proyecto, se pregunta sila empresa tiene la posibilidad de hacerlo. Si la respuesta es negativa, existen dos opciones: la primera, que sedeseche; la segunda, que se vuelva a definir hasta llegar a uno que sea posible para la compañía. Una vez que larespuesta sea afirmativa, el proyecto pasa al siguiente nivel.❖ ¿Cuándo y dónde? Esto, con el propósito de saber en qué fecha y en qué lugar es conveniente iniciarlo, locual indica la factibilidad del mercado. Si la respuesta es negativa, existen dos alternativas: la primera, que serepruebe el proyecto; la segunda, que se vuelva a definir la fecha y el lugar hasta encontrar aquellos que seanposibles para el mercado. Una vez que la respuesta sea afirmativa, el proyecto pasa al siguiente nivel.❖ ¿Cómo? Con el objeto de saber qué métodos, estrategias y/o técnicas se van a emplear. Si la respuesta esnegativa, encontramos dos situaciones: la primera, que se elimine el proyecto o que se vuelva a definir latécnica hasta encontrar la que sea posible realizar. Una vez que la respuesta sea afirmativa, el proyecto pasa alsiguiente nivel.❖ ¿Cuánto? Con el fin de saber la cantidad que se invertirá, cuánto nos generará y en cuánto tiempo; estorepresenta la factibilidad financiera por realizar el proyecto. Si la respuesta es negativa, se puede desechar elproyecto o bien, redefinir la factibilidad financiera hasta encontrar la apropiada; una vez que la respuesta seaafirmativa, se realiza la siguiente pregunta.❖ ¿Por qué? Para saber cuál es la razón por la que queremos o pensamos iniciar la operación. Una vezcontestadas las dos preguntas anteriores, si son negativas se deben redefinir; si la respuesta es afirmativa, seprocede a implementar el proyecto.

En la figura 1 se señalan los pasos a seguir para determinar el proyecto a implementar.

En cada una de las preguntas se tiene la opción de redefinir el proyecto si es que la respuesta que obtuvimos nofue factible.

El estudio de factibilidad es una condición para el éxito en la implantación de un proyecto, por lo que se debetener en claro lo que se desea alcanzar; es decir, preguntar “qué”, lo cual una vez definido, verifica la factibilidadde que el proyecto pueda ser llevado a cabo por una empresa y cuál es la estructura, tanto legal, organizacionaly financiera que se debe adoptar. Si la factibilidad es negativa, se niega el proyecto o se redefine en Joint Venture(alianzas estratégicas), se sigue el paso para determinar si existe factibilidad de mercado; es decir, analizar lademanda, oferta (quiénes ofrecen el proyecto y su posicionamiento) y cuál es el mercado meta en este aspecto.Se recomienda ser cauteloso al momento de definirlo. Si la factibilidad es negativa, seniega el proyecto y se redefinen otras oficinas de mercado. Si la respuesta se vuelve positiva se pasa al “cómo”, esdecir, a verificar la ingeniería del producto y la del proyecto (ver figura 1).

Figura 1. Estudio de factibilidad

Antes de iniciar un proyecto, los probables inversionistas desearán saber qué los mueve a invertir sus recursos dehoy, por lo que recibirán en el futuro. Por lo anterior, se recomienda la siguiente metodología.

La tabla 1 sirve para determinar los objetivos principales que buscamos al implementar el negocio. En la partesuperior se ubican los nombres de los integrantes, en la columna de objetivos están los que se consideran los más

importantes. Cada integrante debe distribuir 100% entre los objetivos para determinar una ponderación de cadauno de ellos y así descubrir cuáles son las prioridades de los inversionistas. Podemos observar que, en el caso delobjetivo para generar utilidades, se le asignaron porcentajes que totalizaron 1.20 y, al ser dividido entre las seispersonas que calificaron, se obtuvo una ponderación de 0.20. Respecto al objetivo de crecimiento, se obtuvo unaponderación de 0.20; el objetivo de expansión obtuvo una ponderación de 0.21; el objetivo deretorno de la inversión obtuvo una ponderación de 0.20 y el objetivo de aumentode ventas alcanzó una ponderación de 0.19. En este ejemplo, el objetivo de expansión fue el que alcanzó laponderación más alta.

Tabla 1. Calificación de proyectos por el método de Delphi

R.M.G. J.G. J.R.G. C.B.D. C.C.Z. P.E.A.

Objetivos A B C D E F Ponderación

1. Generar utilidades 12 20 10 8 30 40 0.2

2. Crecimiento 18 25 15 12 20 30 0.2

3. Expansión 20 10 35 30 15 15 0.21

4. Retorno de la inversión

22 20 20 30 20 10 0.2

5. Aumento de ventas 28 25 20 20 15 5 0.19

Total 100 100 100 100 100 100 1

La tabla 2 se realiza para descubrir qué proyecto cumple mejor con los objetivos que buscamos. Se realiza una listade posibles proyectos, se ponen de encabezado los objetivos (1, 2, 3, etc., tienen el mismo orden que la tablaanterior) y las ponderaciones obtenidas por cada objetivo. A continuación, se realiza una votación para cadaproyecto, asignando un número del 1 al 5, según el grado en el que cumpla con el objetivo correspondiente.

Por ejemplo: se consideró que la adquisición de maquinaria industrial ayuda en grado 3a generar utilidades, en grado 3 al crecimiento, en grado 2 a la expansión, en grado 2 al retorno de la inversión yen grado 4 al aumento de las ventas. Posteriormente, se multiplica el número otorgado con la ponderación decada objetivo (3 x 0.20 = 0.60). Esta mecánica se realiza con todos los objetivos y al final se determina una suma.En el caso de la adquisición de maquinaria industrial se obtiene una suma ponderada de 2.78. El proyecto conmayor puntaje será la primera opción que, en este caso, sería la fabricación de motores industriales que obtuvo unpuntaje de 3.00 y así sucesivamente. En este caso, el proyecto menos viable sería la planta purificadora de agua,puesto que únicamente alcanzó un puntaje de 1.58.

Tabla 2

Objetivos / Políticas económicas 1 2 3 4 5 Suma Prioridad

Factores 0.2 0.2 0.21 0.2 0.19 1

Adquisición demaquinaria industrial

3 3 2 2 4

0.6 0.6 0.42 0.4 0.76 2.78 5

Tecnología enInformática (TI)

2 3 3 2 3

0.4 0.6 0.63 0.4 0.57 2.6 6

Exportación demercancías

3 3 3 2 3

0.6 0.6 0.63 0.4 0.57 2.8 4

Planta purificadorade agua

1 2 1 1 3

0.2 0.4 0.21 0.2 0.57 1.58 10

Fábrica de motoresindustriales

4 3 3 2 3

0.8 0.6 0.63 0.4 0.57 3 1

Importación demateria prima

3 3 3 2 3

0.6 0.6 0.63 0.4 0.57 2.8 3

Aparatoselectrodomésticos

3 2 3 3 2

0.6 0.4 0.63 0.6 0.38 2.61 7

Fabricación deproductos enlatados

2 2 3 1 2

0.4 0.4 0.63 0.2 0.38 2.01 9

Fábrica de motoresautomotrices

4 3 3 2 2

0.8 0.6 0.63 0.4 0.38 2.81 2

Industrialización desábila

2 3 3 1 3

0.4 0.6 0.63 0.2 0.57 2.4 8

Con la tabla 3 (página siguiente) se vuelve a hacer un nuevo cálculo de prioridades tomando en cuenta distintosfactores que afectan a la organización de manera interna como son el grado de complejidad, la experiencia de lossocios, la información disponible, etc., y a cada factor se le va a proporcionar un valor del número 1 al 5, donde 5es el valor más alto y se realiza la suma de los factores y el que tenga el valor más alto será el más importante arealizar. En el caso de los insumos, la fábrica de motores industriales tuvo un grado de complejidad de 2, un nivelde experiencia desocios de 5, un grado de información disponible de 5, un grado de recursos para financiar de 5 y un nivel deintereses de beneficiarios de 5; dando un total de 22 y asignándosele un grado de complejidad de clase “A” porhaber obtenido el mayor puntaje dentro del rubro de insumos.

Tabla 3

MétodoGrado de

complejidadExperiencia de los

sociosInformacióndisponible

Recursos parafinanciar

Intereses debeneficiarios Total Prioridad

Insumo de productos

Tecnología de maquinariaindustrial 4 1 2 5 5 17 D

Exportación de mercancías 1 5 5 5 4 20 B

Fábrica de motores industriales 2 5 5 5 5 22 A

Importación de mercancías 2 4 4 5 4 19 E

Mercado externo

Tecnología en informática 1 3 3 5 4 16 C

Aparatos electrodomésticos 1 4 4 5 4 18 B

Fábrica de motores automotrices 1 4 4 5 4 18 A

Interés particular

Planta purificadora de agua 1 5 5 2 5 18 B

Fabricación de productosenlatados 1 5 5 5 5 21 A

Industrializaciónde sábila 1 3 5 3 2 14 C

❖ Estudio de mercado. Con este estudio se pretende conocer y hacer un análisis de la demanda y la oferta; esdecir, saber quiénes serán los posibles consumidores del producto o servicio a proporcionar, así como cuáles sonlas empresas que actualmente lo ofrecen (la competencia).❖ Estudio técnico. Con esto se espera conocer las necesidades de la empresa, y qué es lo que se requiere paraproducir el bien o servicio que se desea proporcionar.❖ Evaluación económica-financiera. Ésta es necesaria para saber si la organización cuenta con los recursossuficientes para continuar con su proyecto.

Una vez terminados todos estos estudios se procede a la implementación del proyecto.

En la figura 2 se puede observar la cantidad de recursos financieros destinados para cada tipo de estudio arealizar. Este diagrama nos muestra todos los puntos que debemos tener en cuenta para implementar el proyecto.Es básico considerar el estudio del mercado, que abarca desde la demanda y oferta hasta la maquinaria, equipotécnico e intelectual que necesitaremos para operar; todo ello, con la finalidad de saber el tiempo y en quémomento se van a requerir los recursos para estudiar la factibilidad.

Recursos financieros para proyectosFigura 2

La figura 2 también nos muestra un cronograma de las actividades a realizar. Primero se debe efectuar el estudiode mercado; a continuación, el análisis de la oferta y la demanda en el mercado; después se ejecutará el estudiotécnico, y, una vez realizado el estudio técnico, se cumplirán los estudios relativos a la ingeniería del proyecto.Posteriormente, se llevará a cabo la evaluación económico-financiera y se implantará el proyecto en cuestión.

La figura 3 sirve para tener el control de las actividades que se van a realizar; cuándo se espera que inicie ycuándo se espera que termine, y a un lado se ponen las fechas reales en que efectivamente empezó y terminó laactividad señalada, luego se pone cuántos días de diferencia hay entre la estimada y la real y qué consecuenciastraería, para saber qué acciones se deben seguir. Por ejemplo, al realizar el estudio de mercado se debe poner quéactividad se va a realizar, si se van a hacer encuestas, en qué fecha deberían iniciar y cuándo terminarían; luego,poner la fecha real en la que se iniciaron, puede ser que por algún motivo se haya empezado o terminado antes odespués de lo previsto y con referencia a ello escribir qué consecuencia traería; si se debe ajustar el tiempo en lasdemás acciones para recuperar el tiempo perdido o si se pueden alargar las actividades posteriores porque laactividad previa se realizó en menor tiempo que el esperado. Para verificar el control, éste debe llevar la firma delresponsable, la del gerente del proyecto y, además, indicar a qué número de semana corresponde el avancerealizado.

Figura 3Actividad general:

ActividadFecha programada Fecha real Desviación de fecha

RepercusiónInicio Fin Inicio Fin Inicio Fin

Responsable Gerente del proyecto Semana

Este cuadro es un control de las actividades programadas, para saber si se cumple con los tiempos pronosticados ydeterminar el impacto que tiene el no cumplirlos, a fin de reducir las sorpresas.

En la elaboración de un proyecto interviene un comité que puede tener la estructura de una “organización porproyecto” y que consiste en asignar a cada tipo de proyecto, el personal a cargo del mismo (ver figura 4), aexpertos que ayuden a definir las características que deben reunir los diversos aspectos; por ejemplo, ingeniería,fabricación, pruebas, control de calidad, y otros como mercadotecnia, recursos humanos y finanzas; de esta forma,se permite evaluar la factibilidad integral del proyecto para obtener los resultados deseados. Para llegar a esosresultados, es necesario proporcionar los datos correctos y llenar la tabla, para evitar cualquier tipo de percance.

Organización por proyectoFigura 4

Selección del gerente del proyecto❖ Antecedentes y experiencia. Esto es con el propósito de saber en qué lugares ha trabajado, en qué consistíasu labor anterior y cuánta experiencia tiene; con base en esto, se puede tener una visión más amplia acerca dequé tan bueno será para asignarlo como el responsable del proyecto.❖ Liderazgo y habilidad estratégica. Es importante para saber si tiene la visión de cómo hacer las cosas, quéactividad se realizará primero y cuál después; asimismo, conocer si tiene la capacidad para motivar al personal arealizar las actividades en el momento necesario.❖ Habilidades técnicas. Debemos cerciorarnos de que tiene los conocimientos apropiados para poder realizar elproyecto.❖ Competencia internacional/habilidad de trato. Saber que se puede relacionar con las demás personas demanera respetuosa y con pensamiento ante un entorno global.❖ Capacidad gerencial comprobada. Que sea hábil en el proceso de tomar decisiones.

Selección del equipo para el proyecto❖ Compromiso con la meta y su logro. Que esté comprometido con el objetivo que se pretende lograr para querealicen sus actividades oportunamente.❖ Capacidad para comunicar y compartir responsabilidad. Que tenga la habilidad para transmitir informaciónsuficiente y necesaria, y que sea capaz de delegar responsabilidades.❖ Flexibilidad. Que se pueda adaptar rápidamente a los cambios previstos.❖ Competencia técnica. Que tenga los conocimientos adecuados.❖ Orientación a tareas. Que se enfoque en el cumplimiento de los objetivos establecidos.❖ Capacidad para comprender y trabajar bajo restricciones de recursos. Que pueda adaptarse a laborar conlos recursos proporcionados.❖ Emprendedor, abierto a sugerencias. Que tenga iniciativas y/o ideas que se las comunique a los supervisoreso al responsable del proyecto, para mejorarlo o acortar el plazo que se tenía destinada a cierta actividad.❖ Capacidad para trabajar con dos o más jefes. Que sepa identificar las prioridades cuando los dos le pidenactividades a realizar y efectúe la que mayor beneficio le deje a la organización.

Identificación del proyecto de inversión❖ Experiencia propia. Tener el conocimiento, juicio y criterio para poder guiar el proyecto a su mejorconsecución, al conocer acerca del negocio del cual se desea probar su factibilidad.❖ Visitas de campo. Ir personalmente al lugar donde se piensa realizar un negocio e identificar posiblesproyectos con éxito.❖ Estudio y diagnósticos regionales. Tener una idea clara del lugar donde se realizará el proyecto, su ubicacióny su competencia. Lo anterior, basándose en estudios, por ejemplo: gubernamentales.❖ Diagnósticos operacionales. Tener un bosquejo de lo que será el proceso de operación de la empresa. Almejorar la forma actual de hacer las cosas, como podría ser tecnología de punta en relación con la actual.❖ Planes y programas. Tener objetivos establecidos y los procedimientos para lograrlos; por ejemplo,crecimiento, expansión, etcétera.

Fuentes para identificar el proyecto

de inversión❖ Satisfacer el mercado interno. Detectar necesidades de los habitantes de ciertas zonas que no están siendoatendidas.❖ Satisfacer mercados externos. Detectar necesidades de habitantes de lugares ajenos a la zona, región o paísen la que se trabaja.❖ Aprovechar recursos naturales. Hacer uso de los recursos que se tienen al alcance o disposición y estándesperdiciados.❖ Dar valor agregado a la materia prima. Proporcionarle una mayor utilidad o beneficio a los productossemiterminados.❖ Agilizar y modernizar el proceso de comercialización y abasto. Hacer más rápido y eficiente la distribucióny venta de los productos y servicios.❖ Utilizar desperdicios o subproductos. Aprovechar el material de desecho para la elaboración de nuevosproductos.❖ Aprovechar experimentos e investigaciones. Desarrollo de los resultados obtenidos por las investigacionesrealizadas, por ejemplo: las universidades.❖ Expandir o mejorar la producción. Aumentar la capacidad de producción o modificar el producto para sumayor aceptación entre los consumidores.❖ Elevar el nivel de bienestar social. Mejorar la calidad y estilo de vida de la sociedad en general.❖ Reactivar obras e instalaciones en desuso. Aprovechar la capacidad de producción que no se utilizaba paraaumentar la eficiencia y productividad de la empresa.

Autoevaluación1. ¿Qué nos señala el estudio de factibilidad?

2. ¿Cuáles son las preguntas clave para el estudio de factibilidad?

3. Explica el estudio de mercado, el estudio técnico y la evaluación económico-financiera.

4. ¿En qué consiste la organización por proyectos?

5. ¿Cuáles son las características que debe tener el gerente del proyecto para seleccionarlo?

6. ¿Cuáles deben ser las características para seleccionar al equipo para el proyecto?

7. ¿Cuáles son los pasos para la identificación del proyecto de inversión?

8. ¿Cuáles son las fuentes para identificar el proyecto de inversión?

9. ¿Para qué sirve el cuadro de calificación de proyectos por el método de Delphi?

La investigación de mercado es la obtención, registro y análisis de datos sobre o acerca de los problemas relativosa la transferencia y venta de bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor o usuario.

Los objetivos de esta investigación son los siguientes:

❖ Objetivo social. Dirigir las tareas de producción y comercialización de bienes o servicios hacia las verdaderasnecesidades de los consumidores detectadas mediante estudios profesionales de investigación.❖ Objetivo económico. Determinar la posibilidad de éxito o fracaso de producir un bien o servicio dentro de uncontexto de mercado real o potencial, evitando a las empresas fracasos comerciales o esquemas productivos dealto costo y escaso beneficio.❖ Objetivo administrativo. Contribuir con información confiable a la planeación, organización y control delproceso de mercadotecnia estratégica que permita a las empresas competir y crecer en sus mercados.

Fuentes de información❖ Fuentes primarias. Es la información que recopila el investigador directamente. Para recabar este tipo dedatos se recurre a la observación, la encuesta o experimento (se seleccionan grupos equivalentes de sujetos,aplicándoles diferentes tratamientos, controlando factores relacionados y observando las diferencias en susrespuestas); por ejemplo:− Consumidores. Para saber cuáles son sus necesidades y deseos, y cuál será la futura demanda del producto.

− Productores. Para saber quiénes son sus proveedores, quiénes son sus competidores, la forma en quecomercializan su producto, etcétera.

❖ Fuentes secundarias. Actualmente existe numerosa información especializada, según la actividad que sedesea investigar; esto nos sirve para proyectar la demanda futura de datos históricos:− Planes de desarrollo.

− Publicaciones.

− Análisis de préstamos.

− Datos causales.

❖ Recopilación− Metódica. Encuesta por teléfono, correo o entrevista directa.

− No metódica. Hablar con unos cuantos consumidores o examinar información por empresa o productos quecompiten.

Tipos de estudios de investigaciónde mercadoLos estudios de investigación de mercado, según el propósito que persiguen, se clasifican en:

Estudios de investigación de naturaleza exploratoriaTrata de definir o aclarar problemas. Trata de descubrir nuevas relaciones entre las variables o factores que soncausas de los problemas o “desviaciones que se observan en las diferentes situaciones que enfrenta la empresa” yse enfoca en buscar y hallar la explicación más probable a los hechos que se presentan.

Es importante mencionar que situaciones como la baja de ventas, alta rotación de personal, pérdida en laparticipación en el mercado, etc., son indicativas del tipo de problema del que se puede tratar, pero no es elproblema en sí.

Este tipo de investigación es un diagnóstico mediante el cual se pueden hacer hipótesis.

Estudios de investigación de naturaleza concluyenteTrata de resolver problemas o al menos hallar las causas que los originan para poder resolverlos.

Siguiendo con este análisis, podemos decir que los estudios de investigación concluyentes se subdividen en:

❖ Estudios de investigación descriptiva. Éstos deben tener datos para un propósito definido, así como incluirla interpretación que haga el investigador.

Es parte fundamental el planear e implementar adecuadamente, mediante un formato de ejecución que permitasometer a un proceso secuencial de actividades, el objeto de estudio. También se debe tener en cuenta siempre:

− ¿Qué se estudia?

− ¿Cómo se estudia?

− ¿Cuándo se estudia?

− ¿Dónde se estudia?

❖ Estudios de investigación experimental. Se refiere a la obtención de datos primarios seleccionando gruposequivalentes de sujetos, aplicándoles diferentes tratamientos. Controlando factores relacionados y observandolas diferencias en sus respuestas.

Planeación de la investigación de mercadoLa investigación de mercado debe realizarse de acuerdo con una planeación estricta; se puede decir que sigue unproceso cronológico, y algunas actividades se pueden realizar simultáneamente, pero nunca antes de las que ledeben preceder.

❖ Detección de la necesidad de información. Tener en consideración que se requiere información suficientepara realizar los proyectos.❖ Definición del objetivo. Establecer cuál es el propósito al que se desea llegar con la investigación.❖ Investigación preliminar en el sistema de información de mercadotecnia. Consiste en las personas, equipoy procedimiento para recopilar, ordenar, analizar, evaluar y distribuir la información necesaria, oportuna ycorrecta a quienes toman decisiones.❖ Necesidad de la investigación. Para tener una visión más amplia de lo que se quiere lograr.❖ Formulación de hipótesis. Establecer los parámetros que se desean comprobar, confirmar o negar su validez.❖ Requisición de investigación. Es necesaria para comprobar la hipótesis.❖ Investigación preliminar (exploratoria). Es la investigación de mercado que busca recabar informaciónpreliminar que ayude a definir problemas y sugerir hipótesis.❖ Fuentes primarias y fuentes secundarias. Se refiere a cómo será el tipo de información que van a recabar.❖ Planeación de la investigación (concluyente). Planear la manera en que se va a llevar a cabo lainvestigación.❖ Método de recolección de datos. Definir el medio por el cual van a recopilar la información.❖ Determinación del método de muestreo. Si va a ser una muestra probabilística o no probabilística.❖ Diseño del cuestionario, con su prueba piloto. Elaborar las preguntas a realizar para obtener la informaciónnecesaria.❖ Trabajo de campo. Aplicar las encuestas o entrevistas a las personas seleccionadas con la muestra.❖ Tabulación. Con la información obtenida, hacer tabuladores y gráficos para su posterior análisis.❖ Interpretación y análisis. De la información obtenida con anterioridad.❖ Conclusiones. Después de realizar toda la investigación y analizar la información obtenida, se hacen lasconclusiones necesarias.❖ Elaboración del informe. Se elabora el informe correspondiente en el que se debe anexar todo elprocedimiento y conclusiones de la investigación.❖ Presentación personal del informe.

Detección de la necesidad de informaciónA menudo se presentan hechos o situaciones en la empresa que alarman a los ejecutivos; ante ello, creen“reconocer problemas” dignos de ser tratados mediante estudios de investigación de mercado.

En su gran mayoría, estos hechos o situaciones no son un problema en sí, sino “síntomas” del verdadero problemaque se halla oculto, total o parcialmente.

Las situaciones que emergen en una compañía, en cualquiera de sus áreas funcionales pueden clasificarse en tresgrandes categorías:

❖ Situaciones que plantean un problema actual.❖ Situaciones que implican la toma de una decisión.

❖ Situaciones que plantean un problema futuro o potencial.

Análisis de las situacionesEn la mayoría de los casos, las situaciones implican una interrelación compleja de hechos que no sonfactiblemente comprensibles para el ejecutivo.

Por este hecho, es necesario utilizar una metodología para analizar las situaciones, la cual permita al ejecutivoreconocer ante qué tipo de situaciones se enfrenta.

Para lo anterior se siguen los siguientes pasos:

❖ Describir de manera comprensiva o integrar la situación de estudio.❖ Separar la situación en los componentes más importantes que la integran.❖ Determinar, de manera jerárquica, la importancia de analizar cada componente identificado.❖ Ubicar cada componente jerarquizado en la categoría de situación que le corresponde.

Autoevaluación1. ¿Qué es la investigación de mercado?

2. Explica los objetivos de la investigación de mercado.

3. ¿Cuáles son las fuentes de información de la investigación de mercado?

4. ¿Cómo es la recopilación de información metódica? ¿Y la no metódica?

5. ¿Cómo se clasifican los estudios de investigación de mercado, según el propósito que persiguen?

6. ¿Para qué sirve el estudio de investigación de naturaleza exploratoria?

7. ¿Para qué sirven los estudios de investigación de naturaleza concluyente?

8. ¿Cómo se subdividen los estudios de investigación de naturaleza concluyente? Explica cada uno.

9. ¿Cuáles son los pasos para la planeación de la investigación de mercado?

10. ¿Cuáles son los pasos para el análisis de las situaciones?

El objetivo de este estudio es suministrar la información necesaria para la decisión final de invertir en un proyectodeterminado.

La importancia del estudio de mercado radica en que se evitan gastos, las decisiones se toman basadas en unmercado real, se conoce el ambiente donde la empresa realizará sus actividades económicas, permite trazar variosrumbos, se sabe si el proyecto va a satisfacer una necesidad real, ilustra sobre las fortalezas y debilidades de lasempresas competidoras y se conoce la parte sobre la que tiene control la competencia.

Los pasos a seguir para llevar a un óptimo desempeño es:

❖ Definición del producto. Las características, accesorios, instalación, servicio, garantía, líneas, empaque,marca, etcétera.❖ Análisis de la demanda. Se refiere a hacer un estudio de cómo se espera que sea el crecimiento de lademanda y cuánto se espera que sea.❖ Distribución geográfica del mercado. Localizar dónde se encuentran los posibles consumidores.❖ Comportamiento histórico de la demanda. Es la manera en que la demanda ha evolucionado en los últimosaños.❖ Proyección de la demanda. Es lo que se espera que la demanda crezca durante el año.❖ Análisis de la oferta. Se refiere a identificar a quienes ofrecen los productos en la actualidad, evaluar susobjetivos, estrategias, puntos fuertes y débiles y patrones de reacción.❖ Proyección de la oferta. Es lo que se espera que la oferta crezca durante el año.❖ Importaciones del producto. Se refiere a cuánto nos costaría comprar el producto en el extranjero en lugarde producirlo.❖ Análisis de precios. Evaluar cuál sería el precio apropiado para el producto, considerando el costo deproducirlo y la cantidad de dinero que el público general estaría dispuesto a pagar por él.❖ Determinación del costo promedio. Se refiere a realizar un análisis de cuánto sería el costo del productotomando en consideración todos los factores que intervienen en la producción, tanto fijos como la depreciacióndel edificio o variables como la compra de la materia prima.❖ Análisis histórico y proyección de precios. Es la manera en que los precios se han comportado en los añosanteriores, según la inflación y otros factores (los cuales podrían ser naturales como sequías o tormentas) ycuánto se espera que alcance en el transcurso del año.❖ Canales de comercialización del producto. Se refiere al lugar físico donde se va a vender el producto.❖ Canales de distribución. Es la manera en que el producto se hará llegar al lugar donde será vendido alconsumidor final.❖ Descripción operativa de comercialización. Se refiere a la manera en que se llevará a cabo el proceso deventa, cuáles serán los pasos a seguir para poder realizarla.

La figura 1 muestra cómo la información obtenida del estudio de mercado nos servirá para obtener mayorinformación en la formulación de un proyecto industrial.

En el estudio de mercado los puntos a considerar son:

1. Condiciones de venta.

2. Canales de distribución.

3. Proyección de volumen de ventas.

4. Proyección de precio de venta.

5. Distribución geográfica del mercado.

6. Características de la competencia.

7. Especificaciones del producto.

La manera en que está relacionada la información del mercado con la formulación de un proyecto es la siguiente:

❖ Para la selección de materias primas se requiere de la proyección de volúmenes de venta y de lascaracterísticas de la competencia.❖ Para la localización de la planta se requiere la proyección del precio de venta, la distribución geográfica delmercado y las características de la competencia.

❖ Para determinar el tamaño de la empresa es necesaria la proyección de volúmenes de venta, la proyección delprecio de venta y la distribución geográfica del mercado.❖ Para la selección de la tecnología de producción se requiere de las características de la competencia y lasespecificaciones del producto.❖ Para la selección de maquinaria y equipo se requiere de las características de la competencia y lasespecificaciones del producto.❖ Para la proyección de los ingresos es necesaria la información proveniente de la proyección de volúmenes deventa y de la proyección del precio de venta.❖ Para la proyección de egresos será necesaria la información de las condiciones de venta, los canales dedistribución, la proyección de los volúmenes de venta y la distribución geográfica del mercado.❖ Para la proyección del capital de trabajo se requerirá la información de las condiciones de venta, los canalesde distribución, la proyección de los volúmenes de venta y la proyección del precio de venta.❖ Para las proyecciones financieras será necesaria la información de las condiciones de venta, los canales dedistribución y la proyección de volúmenes de venta.

Figura 1. Interpelación entre el estudio de mercado y otros estudios que forman parte de la formulación de unproyecto industrial.

Para el estudio de mercado se necesita saber todo lo que comprende el mismo:

❖ Producto. Es cualquier bien que se ofrezca a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y quepodría satisfacer un deseo o una necesidad.❖ Análisis del consumidor. Se refiere al estudio en que los compradores actúan bajo ciertas circunstancias:− Necesidades del consumidor (segmentar). Es aquello que necesita adquirir para satisfacer sus necesidades.

− Proceso de compra. Es la manera en que las personas actúan para conseguir aquello que necesitan.

Asimismo, se necesita conocer el producto principal y los subproductos, como son:

❖ Producto de consumo. Artículo que un consumidor final adquiere para su uso personal.❖ Producto final. Es aquel que ya se encuentra en condiciones de ser utilizado por el consumidor final.❖ Producto durable. Se refiere a los productos cuya vida útil es larga como, por ejemplo, un edificio o unautomóvil.❖ Producto no durable. Se refiere a aquellos productos cuya vida es corta como, por ejemplo, los alimentos.❖ Productos intermedios. Son aquéllos adquiridos para un procesamiento posterior, los cuales serán añadidos oformarán parte de otro producto.❖ Capital. Equipo y estructuras utilizados para producir bienes y servicios.❖ Servicios. Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, y que básicamente es intangible yno tiene como resultado la posesión de algo.

❖ Productos complementarios. Dos bienes son complementarios cuando la subida del precio de uno de ellosprovoca una disminución en la demanda del otro.❖ Área del mercado. Para determinar en qué lugar será conveniente vender el producto es necesario realizar lassiguientes investigaciones:− Población actual. Para saber cuántas son las personas que habitan la región y a qué se dedican con el objetode conocer y sacar un promedio de cuántos serían nuestros futuros compradores.

− Tasa de crecimiento. Para saber a qué ritmo crece la población.

− Distribución espacial. Para saber cómo se encuentran distribuidos dentro de la zona elegida.

− Edad. Para saber el número de personas de cada edad y así ubicar rápidamente nuestro mercado meta.

− Sexo. Para saber cuántas personas dentro de la zona son mujeres y cuántos hombres.

− Ingresos. Para tener un conocimiento aproximado de cuánto ganan:

❖ Nivel actual. A cuánto asciende el ingreso de las personas.

❖ Tasa de crecimiento del ingreso. Cuánto crece durante el año.

❖ Estratos. Cómo está conformada la sociedad, según los niveles sociales.

− Comercialización. Cómo será la estrategia para hacer llegar los productos a los futuros consumidores.

❖ Infraestructura. Cómo será el lugar físico donde los productos serán vendidos.

❖ Régimen de mercado. Bajo qué normas tienen que actuar.

❖ Idiosincrasia de los usuarios. Creencias y costumbres de los posibles consumidores.

❖ Restricciones legales. Con qué documentación se tiene que cumplir y qué acciones se deben llevar a cabopara realizar la comercialización.

❖ Comportamiento de la demanda. Es la manera en que los consumidores actúan con respecto al producto quese está vendiendo, si es bien aceptado o no.

❖ Comportamiento de la oferta. Es la manera en que los demás competidores actúan para poder vender suproducto.

El Motor Industrial, S.A. de C.V.

Estudio del mercadoCuestionario para el consumidor

1. ¿En las operaciones de su empresa utiliza algún tipo de motor industrial?

a) Sí b) No

2. ¿De qué tipo es el motor industrial que utiliza?

a) Monofásico 1 HP b) Trifásico 1 HP c) Trifásico 3 HP d) Trifásico 5 HP

3. ¿En qué zona utiliza este tipo de motor?

a) Zona Centro b) Zona Noroeste c) Zona Noreste d) Zona Sur-Sureste

4. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por un motor monofásico 1 HP?

a) $800-$900 b) $901-$1,000 c) $1,001-$1,100 d) $1,101-$1,200

5. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por un motor trifásico 1 HP?

a) $1,500-$1,600 b) $1,601-$1,700 c) $1,701-$1,800 d) $1,801-$1,900


a) $2,000-$2,200 b) $2,201-$2,400 c) $2,401-$2,600 d) $2,601-$2,700


a) $2,701-$2,900 b) $2,901-$3,100 c) $3,101-$3,300 d) $3,301-$3,500

8. ¿Cómo califica usted la participación en el mercado de una empresa pequeña que produce un motor similar con muchos competidores?

a) 0-10% b) 10-15% c) 15-25%

9. ¿Cómo califica usted la participación en el mercado de una empresa pequeña que produce un motor diferente con muchos competidores?

a) 5-10% b) 10-20% c) 20-30%

10. ¿Cómo califica usted la participación en el mercado de una empresa grande que produce un motor similarcon pocos competidores?

a) 0-10% b) 10-15% c) 15-25%

11. ¿Cómo califica usted la participación en el mercado de una empresa grande que produce un motor diferentecon pocos competidores?

a) 5-10% b) 10-20% c) 20-30%

El Motor Industrial, S.A. de C.V.Resultados obtenidos

Para obtener información veraz y confiable acerca del estudio del mercado, se decidió aplicar un método de campoque consiste en emplear encuestas a una muestra previamente seleccionada, según el mercado al que estarádirigido. Asimismo, se determinó que un número razonable, pero no suficiente de encuestas, sería marcado por untotal de 1,000, las cuales fueron aplicadas de la siguiente manera:

Muestra Encuestas aplicadas

Zona Noreste 250

Zona Noroeste 250

Zona Centro 250

Zona Sur-Sureste 250

Total 1,000

En las páginas siguientes se hace un breve análisis de los resultados obtenidos como resultado de la aplicación deencuestas. Éstas fueron de vital importancia, porque nos ayudaron a tomar decisiones importantes como, porejemplo, el precio de cada tipo de motor industrial que se producirá.

Pregunta Núm. 11. ¿En las operaciones de su empresa utiliza algún tipo de motor industrial?

InterpretaciónComo puede apreciarse en la gráfica anterior, 36% de las personas entrevistadas afirmaron que en las operacionesque normalmente realiza su empresa se utiliza algún tipo de motor industrial. El otro 64% respondió de maneranegativa, lo que quiere decir que en las operaciones normales de su negocio no se dedican a la transformación deproductos o, si la realizan, no requieren de motores industriales por diversas razones.

El Motor Industrial, S.A. de C.V.ObservacionesSe puede ver que, en nuestro medio, existe una tendencia en la cual la mayoría de los empresarios prefierededicarse o concentrarse mayormente en la comercialización de los productos, o bien, en ofrecer servicios, ya queesto les deja un mayor margen de ganancia.

Conclusión

En nuestro medio es mayor el porcentaje de empresas dedicadas a la comercialización o servicios que a laproducción. Con este resultado debemos enfocarnos en hacer las siguientes preguntas a las personas quecontestaron afirmativamente, puesto que de nada nos serviría aplicarles el cuestionario a las personas que noutilizan o no utilizarán en sus operaciones futuras algún tipo de motor industrial.

Pregunta Núm. 22. ¿De qué tipo es el motor industrial que utiliza?

InterpretaciónComo puede apreciarse en la gráfica anterior, 42% de las personas entrevistadas dieron a conocer que utilizan unmotor monofásico 1 HP en las operaciones normales de su negocio; 26% respondió que utilizan un motor trifásico1 HP en las operaciones de su empresa; 19% afirma que utiliza un motor trifásico 3 HP; mientras que 13% utilizaun motor trifásico 5 HP.

ObservacionesObservamos que la mayoría de las personas entrevistadas prefieren usar un motor monofásico 1 HP, puesto que42% de las personas respaldan este resultado, seguidamente del motor trifásico 1 HP.

El Motor Industrial, S.A. de C.V.ConclusiónA partir del resultado de las encuestas, observamos que se debe poner mayor énfasis en la fabricación de motoresindustriales tipo monofásico 1 HP, puesto que son los utilizados en la mayor parte de las empresas industriales.

Pregunta Núm. 33. ¿En qué zona utiliza este tipo de motor?

InterpretaciónComo puede apreciarse en la gráfica anterior, 68% de las personas entrevistadas afirmaron utilizar este tipo demotor en la zona Centro; 15% respondió utilizarlo en el Noroeste del país; 13% en la zona Noreste; mientras quesólo 4% en la zona Sur-Sureste.

ObservacionesLa zona Centro es donde se utilizan más los motores industriales que en cualquier otra parte de la RepúblicaMexicana; sin embargo, se debe promover, en las demás zonas, el uso de este tipo de motores para que haya unamayor demanda de estos productos.

ConclusiónSe deben mostrar las ventajas de este tipo de motores en la zona Sur-Sureste, principalmente, que es el lugardonde menos se utiliza este tipo de motores.

El principal mercado donde se deben centrar los esfuerzos de fabricación de este tipo de motores estárepresentado por la zona Centro.

El Motor Industrial, S.A. de C.V.Pregunta Núm. 4

4. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por un motor monofásico 1 HP?

InterpretaciónComo puede apreciarse en la gráfica anterior, 9% de las personas entrevistadas estarían dispuestas a pagar por losmotores un precio que oscile entre $800 y $900; 19% estaría dispuesto a pagar un precio que oscile entre $901 y$1,000; 65% estaría dispuesto a pagar un precio que oscile entre $1,001 y $1,100; 7% estaría dispuesto a pagarun precio que oscile entre $1,101 y $1,200.

ObservacionesEsta gráfica permite observar que la gente prefiere pagar un precio que se encuentre entre $1,001 y $1,100,puesto que los otros precios le parecen muy bajos como para que el motor tenga las características que ellosnecesitan, y pagar un precio arriba del mencionado les parece excesivo.

ConclusiónComo resultado de la encuesta debemos considerar un precio para el motor monofásico 1 HP que se encuentredentro del rango $1,001 y $1,100, el cual puede cubrir los gastos que hay que realizar para fabricar este tipo demotor y además deje un margen de ganancia. Con estos resultados tendremos una base de cuánto estaríandispuestos a pagar los consumidores por este tipo de motores y, tomándolo en cuenta, debemos encontrar unprecio apropiado que satisfaga al cliente y además deje un buen margen de utilidad.



InterpretaciónComo puede apreciarse en la gráfica anterior, 18% de las personas encuestadas estarían de acuerdo con pagar unprecio por el motor trifásico 1 HP que oscile entre $1,500 y $1,600; 38% estaría dispuesto a pagar un precio queoscile entre $1,601 y $1,700; 25% estaría dispuesto a pagar un precio que oscile entre $1,701 y $1,800; 19%estaría dispuesto a pagar un precio que oscile entre $1,801 y $1,900.

ObservacionesCon las respuestas obtenidas de esta pregunta, observamos que las personas podrían pagar entre $1,601 y $1,800por un motor trifásico 1 HP, ya que consideran que entre esta cantidad se encuentra el precio justo por el motor yque tenga todos los atributos necesarios; sin embargo, podríamos considerar también el siguiente rango, que seríade $1,701 y $1,800, ya que no hay mucha diferencia entre las personas que prefieren el primer rango y elsegundo.

ConclusiónCon estos resultados podremos encontrar un precio justo por el motor industrial trifásico 1 HP, el cual cumpla conlos gastos necesarios para fabricarlo y deje ganancias para la empresa. Incluso, se puede tratar de optimizar loscostos para llegar al precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar.



InterpretaciónEn la gráfica anterior, 16% de las personas encuestadas estarían de acuerdo con pagar por el motor trifásico unprecio que oscile entre $2,000 y $2,200; 10% estaría de acuerdo con pagar un precio que oscile entre $2,201 y$2,400; 47% estaría de acuerdo con pagar un precio entre $2,401 y $2,600; 19% estaría de acuerdo con pagar unacantidad entre $2,601 y $2,700.

ObservacionesEsta gráfica permite observar que la gente prefiere pagar un precio que se encuentre entre $2,401 y $2,600 paraun motor trifásico 3 HP, ya que considera que los otros precios que están debajo de este rango no cuentan con losatributos apropiados, y una cantidad mayor a este rango sería excesiva.

Con esta pregunta encontramos más fácilmente un precio apropiado para este tipo de motores que satisfaga, tantoal cliente en las características que debe tener como al fabricante.

ConclusiónEstos resultados nos facilitarán encontrar un precio para el motor trifásico 3 HP, con el cual el cliente esté a gustoy sea capaz de dejar utilidades a la empresa, luego de pagar los gastos y costos necesarios para fabricarlos. Elprecio por este tipo de motores deberá oscilar entre $2,401 y $2,700.


7. ¿Qué precios estaría dispuesto a pagar por un motor trifásico 5 HP?

InterpretaciónComo puede apreciarse en la gráfica anterior, 30% de las personas encuestadas estarían dispuestas a pagar por elmotor trifásico 5 HP un precio que oscile entre $2,700 y $2,900; 37% estaría dispuesto a pagar un precio queoscile entre $2,901 y $3,100; 19% estaría dispuesto a pagar un precio que oscile entre $3,101 y $3,300; 14%restante estaría dispuesto a pagar un precio que oscile entre $3,301 y $3,500.

ObservacionesEn esta gráfica observamos el precio que estaría dispuesto a pagar el público consumidor por un motor trifásico 5HP, que se encuentra entre el rango de $2,901 y $3,100, aunque también podríamos tener en cuenta el rangoanterior que se sitúa entre $2,700 y $2,900, porque gran parte de los entrevistados contestaron que en ese rangopodría estar un precio justo y consideraron excesivos los otros rangos.

ConclusiónComo resultado, podemos decir que el precio apropiado para el motor trifásico 5 HP estaría ubicado entre $2,901 y$3,100, el cual debe ser capaz de cubrir con los gastos incurridos para fabricarlo y dejar a la empresa un margende utilidad.


8. ¿Cómo califica usted la participación en el mercado de una empresa pequeña que produce un producto similarcon muchos competidores?

InterpretaciónEsta gráfica permite observar que las personas encuestadas califican a una empresa pequeña que produceproductos similares con muchos competidores con una participación en el mercado de 10 a 15%, con 60%;siguiéndole el rango de 0 a 10%, con 25%, y después la participación en el mercado entre 15 y 25% de apenas15%.

ObservacionesSe puede observar que el rango de 10 a 15% fue el que obtuvo el mayor porcentaje, al presentar 60% de laspersonas encuestadas. Este tipo de empresas tiene poca participación en el mercado; sin embargo, a pesar de queson muchos los competidores, se ocupa un buen lugar en éste.

ConclusiónEl resultado de las encuestas nos muestra la participación en el mercado de una empresa pequeña con muchoscompetidores y que produce un producto similar al nuestro, la cual se encuentra entre 10 y 15%, lo que significaque tiene un buen lugar.


9. ¿Cómo califica usted la participación en el mercado de una empresa pequeña que produce un productodiferente con muchos competidores?

InterpretaciónComo vemos en la gráfica anterior, las personas encuestadas califican la participación en el mercado de 10 a 20%con 55%; en tanto que la participación de 5 a 10%, con 20%, y la participación de 20 a 30%, con 25% de laspersonas encuestadas.

ObservacionesPodemos observar que 55% de las personas encuestadas consideran que la participación en el mercado de unaempresa pequeña que produce un producto diferente con muchos competidores es de 10 a 20%.

ConclusiónUna empresa de tamaño pequeño que tiene mucha competencia y que produce un producto diferente, tiene unaparticipación en el mercado que se encuentra en un rango de entre 10 y 20%.


10. ¿Cómo califica usted la participación en el mercado de una empresa grande que produce un producto similarcon pocos competidores?

InterpretaciónDe acuerdo con la gráfica anterior, 48% de las personas califican la participación en el mercado de una empresagrande con pocos competidores que produce un producto similar con una participación en el mercado de 0 a 10%;28% la califica con una participación entre 10 y 15%, y 24%, con una participación en el mercado que seencuentra entre 15 y 25%.

ObservacionesComo se aprecia, la mayor parte de las personas encuestadas califican a una empresa grande con muchoscompetidores que produce un producto similar con una participación en el mercado entre 0 y 10%.

ConclusiónLa participación en el mercado de una empresa grande con pocos competidores y que produce un producto similar,según las personas entrevistadas, se encuentra entre 0 y 10%, por lo que podemos decir que, a pesar de que tienegran infraestructura, no ha podido acrecentar su introducción al mercado.


InterpretaciónDe acuerdo con la gráfica anterior, 63% de las personas encuestadas califican la participación en el mercado deuna empresa grande con pocos competidores y que produce un producto diferente de 10 a 20%; 19% de laspersonas la califica en un rango de 5 a 10%, y 18% de las personas la califica con una participación en el mercadode 20 a 30%.

ObservacionesEsta gráfica permite observar que la mayor parte de las personas encuestadas califican la participación en elmercado de una empresa grande con pocos competidores que produce un producto diferente con una participaciónen el mercado de 20 a 30%.

ConclusiónEl resultado arrojado por esta gráfica nos permite inferir que las empresas grandes que producen productosdiferentes con pocos competidores, tienen una participación en el mercado que oscila entre 10 y 20%. Se tieneuna participación baja para no tener muchos competidores.

Tabla 1. Resumen de mercado

Productos:

Motores eléctricos de 1 a 5 hp

Consumo nacional aparente:

Año 7 Año 6 Año 5 Año 4 Año 3 Año 2 Año 1

404,200 427,500 483,700 602,200 700,900 825,100 512,000 (p)

(p) preliminar

Distribución del mercado

A) Por tipo de producto

Motores monofásicos 1 hp 42%

Motores trifásicos 1 hp 26%



100%

B) Geografía

Zona Centro 68%

Zona Noroeste 15%

Zona Noreste 13%

Zona Sur-Sureste 4%

100%

Consumo nacional aparente:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

402,000 430,000 480,000 600,000 700,900 750,000

Resumen de mercadoLa tabla 1 nos permite observar el consumo anual determinado para los diferentes motores producidos. Asimismo,nos indica la participación del mercado de cada uno de los tipos de motores. En este caso, el motor monofásico de1 HP tiene una participación en el mercado de 42%, el motor trifásico de 1 HP tiene una participación de 26%, elmotor trifásico de 3 HP tiene una participación de 19% y el motor trifásico de 5 HP tiene una participación demercado de 13%.

La tabla 1 también nos permite conocer la distribución geográfica de los motores. La zona Centro tiene unaparticipación de 68%, la zona Noroeste tiene una participación de 15%, la zona Noreste tiene una participaciónde 13% y la zona Sur-Sureste tiene una participación de 4%.

Tabla 2. Guía de decisión1

Números de competidores Característicasde su producto Su tamaño Participación del mercado (%)1

Muchos Pequeños Similar Oct-15

Muchos Pequeños Diferencia 20-30

Pocos Grande Similar Oct-5

Pocos Grande Diferencia 15-25

Ninguno Nuevo 100

La tabla 2 nos presenta una guía de decisión respecto al porcentaje de participación en el mercado que tiene laempresa en cuestión, considerando el número de competidores, el tamaño de la empresa y las características delproducto ofrecido. En este caso, una empresa pequeña que tiene muchos competidores y elabora productossimilares, tiene una participación en el mercado que oscila entre 10 y 15%. Una empresa pequeña con muchoscompetidores y que elabora productos diferentes, tiene un porcentaje de participación que oscila entre 20 y 30%.Una empresa grande con pocos competidores que elabora productos similares tiene un porcentaje de participaciónen el mercado que oscila entre 5 y 10%. Una empresa grande con pocos competidores y que elabora productosdiferentes, tiene un porcentaje de participación en el mercado que oscila entre 15 y 25%. Una empresa queofrezca un producto nuevo en un mercado donde no tiene competidores, tiene un porcentaje de participación de100%.

Tabla 3. El Motor Industrial, S.A. de C.V.Resumen de mercado

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pronóstico de consumo 402,000 430,000 480,000 600,000 700,900 750,000

Porcentaje de crecimiento 7.00% 11.60% 25.00% 16.70% 7.10%

Participación meta del proyecto 4% 4% 4% 4% 4%

Mercado meta del proyecto 17,200 19,200 24,000 28,036 30,000

La tabla 3 nos enseña el número de unidades que serán consumidas de acuerdo con la participación en el mercadometa y al porcentaje de crecimiento. El mercado meta del proyecto se obtiene al multiplicar el pronóstico deconsumo determinado en la tabla 1 por el porcentaje de participación meta del proyecto. Para determinar elporcentaje meta de participación en el mercado se toma el que menor participación refleje para que la proyecciónsea cautelosa (en este caso, se tomó 4% que es una unidad porcentual menor a 5% determinado en la tabla 2) y,si aun así el proyecto es bueno, éste se aprueba.

La tabla 4 nos muestra el valor de ventas pronosticadas para cada uno de los años, las cuales se obtienenponderando el precio de venta de cada uno de los motores por su porcentaje de participación. El precio ponderadose multiplica por el pronóstico de unidades determinado en la tabla 3, dando como resultado el primer elementodel estado de resultados proyectado, que son las ventas proyectadas.

Último párrafo del capítulo: La tabla 4 nos muestra el valor de ventas pronosticadas para cada uno de los años, lascuales se obtienen ponderando el precio de venta de cada uno de los motores por su porcentaje de participación.El precio ponderado se multiplica por el pronóstico de unidades determinado en la tabla 3, dando como resultadoel primer elemento del estado de resultados proyectado que son las ventas proyectadas.

Tabla 4. El Motor Industrial, S.A. de C.V.Precios de venta

Resumen de mercado

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Precio de venta

Monofásico 1 hp 1,020

Trifásico 1 hp 1,620



Distribución por tipo de motor

Monofásico 1 hp 42%

Trifásico 1 hp 26%

Trifásico 3 hp 19%

Trifásico 5 hp 13%

Total 100%

Ponderación

Monofásico 1 hp 428.4

Trifásico 1 hp 421.2



Precio promedio 1,704.40 1,704.40 1,704.40 1,704.40 1,704.40 1,704.40

Pronóstico de unidades 17,200 19,200 24,000 28,036 30,000

Valor de las ventas 29’315,680.00 32’724,480.00 40’905,600.00 47’784,558.40 51’132,000.00

Título: Ejemplo práctico de una proyección del estudio de mercadoCuando se pretende iniciar un proyecto de inversión, se requiere comprender la importancia de la inversión de susrecursos.

Recursos de hoy Recursos futuros

Por lo que deben generar beneficios y flujos de efectivo óptimos.

Por lo anterior, lo primero que se debe focalizar es el mercado meta de la organización que parece fácil, pero hayque recurrir a un estudio de mercado muy certero apuntando como un rayo láser, recordemos, la línea se inicia conun punto.

Pasos para el estudio:

1. Identificar la demanda. Determinar no sólo el sector, sino también los segmentos y subsegmentos, así comolas cualidades que buscan los consumidores, dónde lo quieren, el ritual para adquirir el producto y otras

variables que inducen la demanda.

2. Analizar el comportamiento de la demanda, con el panorama de años anteriores (regresión) para identificarla lealtad al producto o sustitutos e identificar la(s) variable(s) que mueven al mercado estudiado.

3. Proyectar la demanda dentro de un lapso razonable, no demasiado largo por la incertidumbre y recordando“que la historia cambia cada minuto”.

4. Identificar la competencia, tanto de los segmentos que venden los mismos bienes o como se mencionó, losque pueden sustituirlos.

5. Proyectar el o los mercados metas con cautela para si aún existe el mercado (viable), el proyecto debe seraceptado desde el enfoque mercadológico (no quiere decir que cuando se implemente el proyecto sólo nosconformemos con la proyección).

Imaginemos que estamos en una fiesta y vamos dentro del menú a dar pastel (demanda) a los invitados.

El invitado 1 come un pedazo (posiciona), el 2 otro y así el 3 y el 4, por lo que queda un trozo que pudiéramospensar lo voy a comer solo, pero (ojo) los invitados pueden querer otro más y como los conocen (el mercado),entonces se reduce mi probable posición y si el pronóstico fue muy amplio, nos podemos quedar cortos en elretorno de la inversión vía, lo que mi mercado meta no visualizó.

Ejemplo de una proyección:

La empresa “Seguros, S.A.” desea conocer su mercado meta del segmento de seguros de vida, por lo que efectúalos cálculos siguientes basados en una variable que es el porcentaje que de un universo de familias, ha inducido ala venta, por lo cual regresa a cinco años anteriores a 2010, que será su punto de partida.

Cuadro 1

Año % de familias asegurables Ventas de seguros

2005 15% 4,600

2006 16% 4,800

2007 18% 5,400

2008 20% 5,800

2009 22% 5,900

Mediante la herramienta de mínimos cuadrados se procede a segmentar a:

❖ Las familias que sin poder adquisitivo se aseguran.❖ Las que dependen del poder adquisitivo.

Cuadro 2

x y xy x2

Año % de familiasasegurables Ventas seguros

2005 15% 4,600 690 0.0225

2006 16% 4,800 768 0.0256

2007 18% 5,400 972 0.0324

2008 20% 5,800 1,160 0.04

2009 22% 5,900 1,298 0.0484

∑ = 0.91 ∑ = 26,500 ∑ = 4,888 ∑ = 0.1689

n = 5 observaciones

(∑x)2 = (0.91)2 = 0.8281

Fórmula general

Venta total Venta fija Venta variable

y’= a + bx

De donde:

b =5(4,888) – (0.91)(26,500)

5(0.1689) – 0.8281

b =24,440 – 24,115

=325

=19,817.070.8445 – 0.8281 0.0164

a =26,500 – 19,817.07(0.91)

5

a =26,500 – 18,033.53

=8,466.47

=1,693.295 5

Siguiendo con la información del estudio, se detectó que el porcentaje probabilístico de los siguientes añosquedaría así:

Cuadro 3

Año % de familiasasegurables

2010 25%

2011 26%

2012 28%

2013 30%

2014 35%

Con lo que la demanda en Mérida programable sería:

Cuadro 4

Año a demanda fija + b demanda variable x por variable = y’demanda

2010 1,693.29 1,9817.07 25% 6,647.5575

2011 1,693.29 1,9817.07 26% 6,845.7282

2012 1,693.29 1,9817.07 28% 7,242.0696

2013 1,693.29 1,9817.07 30% 7,638.411

2014 1,693.29 1,9817.07 35% 8,629.2645

Con los datos de la demanda probable, se procede a determinar el mercado meta, sabiendo que en la plaza existencuatro competidores con una participación actual:

Cuadro 5

CompetidorParticipacióndel mercado

Empresa “A” 25%

Empresa “B” 7%

Empresa “C” 30%

Empresa “D” 10%

Total atendido 72%

Por atender 28%

Total 100%

Es recomendable ser prudentes al pensar en qué porción del mercado captaría Seguros S.A., por lo que se decidió10% como meta para efectos del proyecto, lo cual no significa ser conformista, sólo saber si aún con esaparticipación el proyecto es viable y no tener cifras muy altas, que de no cumplirlos perjudicarían el proyecto,pero al implantarlo se pueden superar.

Cuadro 6

AñoDemanda

total Participación proyectada Mercadometa

2010 6,647.5575 10% 665 seguros

2011 6,845.7282 10% 684 seguros

2012 7,242.0696 10% 724 seguros

2013 7,638.411 10% 764 seguros

2014 8,629.2645 10% 863 seguros

En cuanto al cobro de la prima por los seguros de vida, según el mercado tiene el siguiente comportamiento:

Cuadro 7

Segmento Prima promedio % segmento Prima unitaria promedio

Clase Alta $1,200 35% $420.00

Clase Media $980 40% $392.00

Clase Baja $830 25% $207.50

$1,019.50

Por lo que los ingresos proyectados en los próximos años quedarían:

Cuadro 8

Año Mercadometa Precio unitario promedio = Ingresos totales

2010 665 $1,019.50 = $677,967.50

2011 684 $1,019.50 = $697,338.00

2012 724 $1,019.50 = $738,118.00

2013 764 $1,019.50 = $778,898.00

2014 863 $1,019.50 = $879,828.50

ConclusiónTodo proyecto se debe ver desde la perspectiva de un cambio del “hoy por el mañana”, por lo que se debe adoptarcon la confiabilidad de un estudio de factibilidad con “visión”, apoyado por la “innovación” y, además, serprofesional en su elaboración para evitar el fracaso al invertir sólo por intuición.

Las estrategias de innovaciónen productos, ¿se plantean con baseen un estudio de mercado?En nuestras clases de mercadotecnia, los maestros expertos utilizan una herramienta diseñada por la BostonConsulting Group, mejor conocida como el modelo BCG; esta empresa es líder en consultoría estratégica a nivelmundial y toma la siguiente estructura:

El modelo, académicamente, se interpreta:

❖ Las vacas lecheras. Tienen una alta participación en el mercado, pero este último tiene un bajo crecimiento yson generadoras de flujos de efectivo, buena rentabilidad y bajas inversiones.❖ Estrellas. Tienen alta participación en el mercado con un alto crecimiento, generan rentabilidad, inversiones yflujo de efectivo equilibrado.❖ Incógnitas. Son los productos o bienes que como resultado de una diversificación de mercados se desarrollan,resultado del estudio correspondiente y su viabilidad.❖ Pozos sin fondo. Son productos o bienes en declinación y que no generan flujos de efectivo, en ocasiones sedeben mantener por ser la marca que identifica a la empresa.

Otra herramienta con mucha aplicación es el ciclo de vida del producto, que consiste en examinar la(s)etapa(s) de lo(s) mismo(s).

¿Pero en qué consiste un estudio del mercado?

Si definimos el término anterior, éste consiste en tomar decisiones basadas en un mercado real, conocer elambiente en donde la empresa realizará sus actividades económicas, trazar varios rumbos, saber si el proyecto vaa satisfacer una necesidad real, conocer las fortalezas y debilidades de las empresas competidoras y conocer laparte sobre la que tiene control la competencia.

1ª Reflexión. En una empresa se venden muchas líneas de productos y cada línea se conforma de diversidad delos mismos en función de las necesidades a satisfacer, por lo que es recomendable elaborar el modelo BCG porlíneas o familias y ubicarlos en su posición dentro del cuadrante que le corresponda, como se muestra en elsiguiente ejemplo:

“La Computadora, S.A.”(laptops)

Es decir, la línea “A” es sana por estar muy diversificada y equilibrar los flujos de efectivo.

La línea “B” es semi-sana, en función de que tiene dos productos vacas lecheras con flujos de efectivo, unoestrella que requiere costos para mantener su posición y dos incógnitas en proceso de diversificación y muchos endeclinación.

La línea “C” anémica sólo tiene un producto vaca lechera con generación de efectivo y rentable, otro estrella perocon una pequeña participación, no existen productos en diversificación y dos en declinación, de los cuales unorepresenta la promesa (marca) de la organización.

Para ejemplificar, nos ubicaremos en la clase media y, mediante un estudio de mercado, detectemos las cualidadesque tres usuarios, que requieren laptops, buscan del producto:

Gráfica: preferencias de usuarios de laptops

Fuente: Propia.

Por lo tanto, de acuerdo con la gráfica anterior vemos que los usuarios de la línea “A” clase media requieren lossiguientes atributos:

❖ Memoria RAM.❖ Procesador bueno y duradero.❖ Disco duro con amplio espacio.❖ Precio justo.❖ Marca.❖ Durabilidad.❖ Antivirus por un año.❖ Paquetería Office.❖ Agradable presentación.

En la actualidad sólo se están ofreciendo los siguientes atributos:

❖ Memoria RAM.❖ Procesador bueno y duradero.❖ Disco duro con amplio espacio.❖ Precio justo.❖ Marca.

Sin embargo, existen ciertos requerimientos que no se están ofreciendo como son, de acuerdo con el estudio demercado:

❖ Durabilidad.❖ Antivirus por un año.❖ Paquetería Office.❖ Agradable presentación.

Por lo tanto, es imperativo diseñar productos que incluyan los atributos anteriores.

Lo que implica no esperar a la madurez y la declinación para iniciar su nuevo ciclo de vida, sino que a partir delestudio del mercado se vuelve imperativa la:

INNOVACIÓN –

Con lo que se le da al producto un nuevo ciclo de vida propiciando un mejor:

POSICIONAMIENTO –

Ante los negocios que compiten en ese sector.

2ª Reflexión. El modelo del ciclo de vida no es una limitante del producto, línea, familias, etc., también se danen la mixtura de la mercadotecnia, mediante un análisis mercadológico serio.

Los elementos de la mercadotecnia deben, cada tiempo, ubicar su nuevo punto de inflexión para innovar y darinicio a un nuevo ciclo de vida, por ejemplo:

Producto

Son elásticas al permitir un incremento de las ventas(dependiendo del segmento al que sirven)

Precio

Promoción

Plazo

En cualquier momento, la promoción, por ejemplo, tradicional vía catálogo, puede convertirse en inelástica ante elempuje de las redes sociales y así cada elemento de la mezcla de mercadotecnia iniciará un nuevo ciclo de vida.

3ª Reflexión. El modelo de las ventajas competitivas de Porter.

Se han quedado cortas ante nuevas estrategias como:

− La digitalización

− La globalización

− La desregulación

Que dan inicio a un nuevo ciclo de vida de las mismas.

ConclusiónAnte las externalidades e internalidades no podemos quedarnos inmóviles, es imperativo cambiar y ser:

Lo anterior no es privativo de las grandes corporaciones, también las PyMES pueden hacerlo.

Muebles Yucatán, una PyME de éxitoEl grupo industrial comienza en el año de 1946 en Mérida por su fundador Eduardo Vales. Creada como unaempresa familiar y artesanal que producía muebles para satisfacer la necesidad sobre pedidos de los habitantes deMérida, que en esa época se concentraban en el centro y colonias aledañas de la ciudad, no se pensaba en elcrecimiento actual que ha convertido a Mérida en una gran metrópoli, el hijo único percibió una gran oportunidaden el boom turístico de Cancún y decidió incursionar en ese proyecto con fe y visión.

A la fecha se cuenta con dos unidades manufactureras de muebles: una en Mérida y otra ubicada en la ciudad deCaucel, Yucatán.

La Empresa Muebles de Yucatán inició operaciones en el año 1995; ubicada en la ciudad de Mérida, Yucatán,cuenta con un área productiva de 10,000 m2 y una capacidad de producción de más de 180,000 muebles al año.

Perfil de nuestro personal actualSe cuenta con 181 trabajadores, distribuidos como mano de obra directa 91 y como mano de obra indirecta 90.

El nivel educacional es el siguiente: 19 con primaria, 76 con secundaria, 33 con preparatoria, 20 con carreraprofesional, 4 con maestría y 29 personas estudiando en la empresa por medio del INEA (14 en primaria y 15 ensecundaria).

VisiónMuebles Yucatán se prepara para convertirse en una empresa altamente conocida y respetada como una fábrica demuebles; así como ser una empresa donde las personas trabajen a gusto y su vida profesional y familiar evolucionecontinuamente.

MisiónProducir muebles cómodos, elegantes y con clase mundial. Utilizando los más altos estándares en nuestrosprocesos productivos y mostrando una extraordinaria actitud de innovación y servicio, nuestros clientes deben

percibir esta calidad.

Nuestra fortaleza se sustenta en un producto comprometido con el desarrollode nuestros empleados en un ambiente de armonía y respeto, una relación abierta y honesta con nuestrasrelaciones comerciales y con la comunidad en la que operamos y en la creencia de que esta empresa no seríaposible sin la rentabilidad que le debemos a nuestros accionistas.

ValoresPara nuestra compañía es primordial establecer un código conductual y actitudinal para desempeñarnos en unambiente laboral de confianza, armonía y cordialidad. Por tal motivo se motiva a los colaboradores a regirse porlos siguientes valores que se han establecido:

❖ Honestidad. Vivir en todo momento la verdad y ser congruente entre lo que se dice y se hace. Ser honesto enlo que se haga y en lo que seas.❖ Respeto. Considerar y valorar ante todo los derechos y la dignidad de los demás, practicándolo en todomomento con otras personas y el trabajo.❖ Disciplina. Cumplir y apegarse siempre a lo establecido. Se ejerce al seguir las reglas válidas por la compañía.❖ Comunicación. Tener un proceso de intercambio de información y de entendimiento con los compañeros paracompartir la experiencia y resolver problemas juntos.❖ Trabajo en equipo. Unir los esfuerzos para lograr un objetivo común, optimizando los recursos, poniendo adisposición lo mejor de nuestras actitudes, aptitudes, fortalezas y potencialidades en las actividades. Ésa es laclave del éxito.❖ Servicio. Tener la actitud enfocada en satisfacer las necesidades y expectativas de todos los que nos rodean,ofreciendo en todo momento la ayuda necesaria para solucionar situaciones que se presenten, tantointernamente como para nuestros clientes. El servicio debe caracterizar a nuestra compañía.

Objetivos1. El posicionamiento de nuestra marca.

2. Incrementar las ventas.

3. Cuidar la salud e integridad del trabajador.

4. Cuidar el medio ambiente.

5. Innovación en los diseños actuales.

6. Evitar el reproceso de los muebles.

7. Facilitar la identificación de fallas en el producto.

8. Mejorar la calidad del producto.

9. Facilitar la toma de decisiones de los operarios para corregir las fallas en cualquier momento que se pudieranpresentar, sin tener que acudir a consultar con algún superior.

10. Mejora continua del proceso y la empresa.

11. Capacitación al personal.

Metas1. Incrementar las ventas 3% por año.

2. Ser una empresa de clase mundial en 10 años.

3. Aumentar el número de familias que compren los productos a gusto de los clientes.

4. Disminuir el consumo de energía eléctrica.

5. Reducir costos de materia prima manteniendo la calidad.

Medio ambiente externo. Amenazasy oportunidadesAmenazas

❖ Presión por aumento en la demanda.❖ La competencia podría crecer.❖ La economía del mercado en donde se distribuye el producto.❖ 80% de la materia prima es cotizado en dólares.❖ La localización de la planta.❖ La distribución del producto.❖ Proveedores sin la capacidad para cumplir la demanda.

Oportunidades❖ Materia prima de buena calidad.❖ Gran demanda de productos.❖ Desarrollo de proveedores nacionales o locales.❖ Desarrollo de nuevos productos.❖ Implementar programas de capacitación para el personal.❖ Perspectivas de un buen posicionamiento.

Medio ambiente interno. Fortalezasy debilidadesFortalezas❖ Productos preferidos sobre la competencia.❖ Cuenta con registro de calidad.❖ Buena imagen en la marca.❖ Es fácil reclutar y seleccionar personal.❖ Se cuenta con los dos sistemas de calidad.❖ Experiencia en el mercado.❖ Capacidad para cumplir la demanda de mercado.❖ Adaptar al personal con nueva tecnología.

Debilidades❖ Transporte de personal viejo y deficiente.❖ Existen cuellos de botella.❖ Falta de un programa de mantenimiento preventivo y correctivo.❖ Proveedores sin la implementación de un sistema de calidad.❖ Proveedores extranjeros.❖ Poca capacitación de personal.❖ Alta rotación de personal.

La empresa implementó un programa de calidad tendiente a eficientar costos y poder competir, vía precios ydiferenciación, en función de que sus costos actuales no le permiten implementar estrategias para captarsegmentos del mercado sensibles a precios, por lo que se instala un comité ex profeso para corregir estadeficiencia.

Diagrama de ParetoClave

del defectoTotales Totales acumulados% Totales% Totales acumulados Descripción del defecto CantidadClave del defecto

Clavedel defectoTotales Totales acumulados% Totales% Totales acumulados Descripción del defecto CantidadClave del defecto

A 28 28 19% 19% Grapa saltada en tapicería 28 A

B 27 55 18% 37% Cover descosturado, con hueco, sucio 27 B

C 19 74 13% 49% Velcro corto en el respaldo y asiento 19 C

D 18 92 12% 61% Mueble desnivelado 18 D

E 16 108 11% 72% Difícil ensamblaje del mueble modelo corner 16 E

F 15 123 10% 82% Cojín de respaldo descosido 15 F

G 9 132 6% 88% Falta de instructivo de ensamble 9 G

H 6 138 4% 92% Fibra del brazo corto 6 H

I 4 142 3% 95% H.E. mal pegado, se ve el H.E. en el tapizado 4 I

J 2 144 1% 96% Oreja del frame con sonido 2 J

K 2 146 1% 97% Fibra del brazo corto 2 K

L 2 148 1% 99% Sin la etiqueta lawlabel 2 L

M 2 150 1% 100% T-nuts de lado 2 M

150 100.00% 150

Diagrama causa-efecto

Diagrama de ParetoClave

del defectoTotales Totales acumulados % Totales % Totales acumulados Descripción del defecto Cantidad Clave del defecto

Clavedel defectoTotales Totales acumulados % Totales % Totales acumulados Defecto crítico Defecto mayor Defectos menores

03 33 33 15% 15% 8 10 15

02 30 63 13% 28% 6 9 15

C 28 91 12% 40% 6 8 14

04 26 117 12% 52% 5 5 16

02 22 139 10% 62% 4 8 10

02 18 157 8% 69% 5 6 7

CHL 16 173 7% 77% 4 5 7

03 14 187 6% 83% 3 3 8

02 12 199 5% 88% 3 5 4

01 10 209 4% 92% 3 2 5

VAR 9 218 4% 96% 2 4

BRO 8 226 4% 100% 2 5 1

226 100.00% 51 70 102

Diagrama causa-efecto

El análisis de Pareto ha permitido a la empresa mejorar sus procesos, evitando reprocesos, mermas y, por tanto,eficientar costos, hacerlos eficaces (cumplir para lo que son erogados), lo que la ayuda a incrementar su utilidadoperativa, sus flujos positivos de efectivo, utilizar sus recursos para crecimiento, diversificación de mercados yproductos, mismos que retornan de tal forma que permiten:

− Generar valor real agregado.

− Generar empleos.

− Dinamizar la economía de la región.

− Generar utilidades y retorno de los recursos invertidos.

La PyME puede y debe ser motor de ayuda para superar la crisis que el hombre ha propiciado con su miopía. Hayque presupuestar no sólo en tiempos de crisis, para crecer en cualquier contexto.

Estrategias❖ Estudio de mercado de zona para establecer el precio objetivo de venta.❖ Establecer una logística de entrega en el tiempo solicitado por el cliente con el mínimo desperfecto.❖ Concientizar al personal administrativo sobre el ahorro de la energía eléctrica.❖ Implementar estrategias de calidad total para alcanzar el crecimiento de la empresa.❖ Hacer un análisis del porcentaje de muebles que se piden para hacer el pedido de la materia prima que serequiere.❖ Buscar nuevas alternativas de proveedores, ya sean nacionales o extranjeros, con mejores propuestasfinancieras.

Rigor científico en el estudio de mercadoSiendo el estudio de mercado una parte esencial para entender el mercado meta, es vital el sustento del mismopara la obtención de su proyección, no sólo desde un enfoque cuantitativo sino también cualitativo, partiendo dela frase de que un número está representando a un ser viviente a partir de sus necesidades. Las estadísticas sonuna fuente del conocimiento, pero con un enfoque integral. Para lo anterior se plantean mapas mentales delproceso de un estudio de mercado.

Enfoque 1. La demandaEs el punto en el cual se identifica la demanda a partir de la facilitación de un satisfactor de necesidad; esimportante no caer en supuestos equivocados que la academia suele impartir a los egresados de una escuela denegocios. Por ejemplo, decir:

¡Voy a exportar a Japón!

¿Cuántos habitantes tiene Japón?

N = ¡Número! Y proyectar con esa base.

Se tiene que acotar para una mejor perspectiva del mercado meta.

Si la acotamos más, por ejemplo, decir: soy fabricante de bolsa para damas en Guanajuato y deseo vender a Sears,al cual acuden al día N = número de consumidores, sería un error puesto que dicha empresa tiene diferentes líneascomo son:

❖ Línea blanca.❖ Electrónicos.❖ Ropa para caballero, damas, niños, niñas y bebés.❖ Ropa interior.❖ Zapatos.❖ Relojes.❖ Accesorios de vestir para damas.❖ Otras líneas.

Ésta también está ubicada en diferentes partes del mundo, del país e incluso en una ciudad en diferentes puntosde venta, con diversos consumidores de distintos niveles socioeconómicos o poder de compra.

Otra variable importante serían sus competidores, tanto de prestigio alto como de tiendas pequeñas que ofrecenlos mismos productos; para efectos de este ejemplo los llamamos: Oferta, o sea que ofrecen la satisfacción de lasnecesidades del consumidor, tales como Liverpool, El Palacio de Hierro y otros, veamos la siguiente gráfica:

Enfoque 2. Demanda de bolsasUn análisis de la gráfica nos llevaría a pensar que el mercado potencial por atender es grande (Mercado meta).

Esta reflexión sería también un error porque los oferentes ya están en ese mercado e incluso las franquicias quellegan al país, podrían capturar una parte de ese potencial e incluso de lo que la empresa tiene como su mercadoactual. Veamos el siguiente ejemplo gráfico:

Enfoque 3. Demanda de bolsasSe puede observar la reducción del mercado meta (potencial) y las preguntas serían:

¿Qué pasaría si con el enfoque 2 la inversión se reduce a una posición más pequeña?

¿Cuál sería el impacto de la inversión con base en un mercado, sin tener el sentido de factibilidad?

Las respuestas nos llevarían a las siguientes reflexiones.

En el primer caso, el monto de la inversión sería muy alta.

En la segunda, se tendría una inversión sin recuperar, con una capacidad ociosa y un financiamiento fuerte, perosin una razón (objetiva), lo que llevaría a que el valor tangible e intangible no cumpla con su objetivo meta derentabilidad.

Si derivamos la importancia de un buen estudio de mercado, podríamos llegar a conclusiones virtuosas, por lo quese puede inferir el siguiente enfoque visual (ver mapa mental).

Mapa mental: estudio de mercado

Fuente: Propia.

Significados:

❖ Significados de frecuencia: conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías:− Moda: Categoría o puntuación que ocurre con mayor frecuencia.

− Mediana: Es el valor que divide la distribución por la mitad. La mitad por debajo y la otra por encima,ejemplo:

24 31 35 38 43 45 50 57

Fórmula N + 1

2

9 + 1= 5

2

Mediana = 38

− Media es la medida de tendencia central más utilizada y es el promedio aritmético de una distribución.

❖ Medidas de variabilidad:− Rango (recorrido): La diferencia entre la puntuación mayor y la menor.

− Desviación estándar o típica es la desviación de las puntuaciones con respecto a la media.

− Varianza: La desviación estándar elevada al cuadrado.

INTERPRETACIÓN DE LAS MEDIDAS

Supongamos resultados de la tienda Sears.

Variable: Posición o valor para el consumidor:

− Moda: 4.0

− Mediana: 3.9

− Desviación estándar: 4.2

− Puntuación más alta: 0.7

− Puntuación más baja: 5.0

− Rango: 3

Interpretación desde el punto de vista del consumidor hacia la tienda.

Favorable o factible. La categoría que más se repitió fue 4.0 por encima de la mediana 3.9, su media: 4.2 sedesvían del promedio 0.7 unidades, con un rango de 3.

Conclusión: Posicionamiento por parte de los consumidores de la tienda Sears: Favorable o satisfactoria en cuantoa su factibilidad o viabilidad de preferencias.

Es importante mencionar que estas medidas deben ser aplicadas a cada punto de ventas para tener un resultadocuantitativo, en cuanto a la productividad, rentabilidad y preferencias de cada una de ellas (línea por línea).Posteriormente sacar la tendencia de toda la tienda objeto de estudio, no sólo de las medidas, sino tambiénmoda, mediana, frecuencias y rango, a fin de conocer si las metas se están cumpliendo. En las ciencias de lasestadísticas en los negocios sólo se sacan las sumas de las medias que considero insuficiente, en este punto mepregunto:

¿Es suficiente describir las preferencias por la metodología cuantitativa?

Considero que falta el enfoque cualitativo, es decir, conocer al ser que requiere o requieren los satisfactores, porlo que recomiendo llegar a la evidencia del diálogo por medio de la hermenéutica-dialéctica que consiste enconocer e interpretar vía la plática con los consumidores para conocer las razones de sus preferencias.

¿Cómo se llega a conocer al consumidor desde un enfoque cuantitativo y cualitativo?

Respuesta:Mediante una información fina con las cualidades de oportuna, útil, confiable y con sustento, es decir, por dosfuentes.

− Fuente primaria: Investigar directamente con el consumidor.

− Fuente secundaria: Partir de la premisa de información externa, es decir, ya investigado por otros, comopueden ser: Bancomex, Promexico, Secretaría de Economía, el INEGI y otros confiables, cruzando estainformación con lo obtenido de la medición cuantitativa-cualitativa.

No olvidemos que aun conociendo información del estudio, falta conocer el contexto (FODA), amenazas,oportunidades y fortalezas, debilidades para enfrentar los retos planteados en el entorno de las organizaciones;por ejemplo, se acostumbra medir solamente los ingresos de forma lineal.

Sin embargo, cada punto es un ser que requiere satisfacer sus necesidades, por lo que se deben conocer losimpactos que podrían evitar que consuman.

ConclusiónPara un excelente estudio de mercado se requiere hacerlo no del sentimiento del investigador, sino tambiénimpregnarle el rigor científico. Recordemos que un mercadólogo, por ejemplo, es un profesional de la informaciónque obtiene ésta para diseñar estrategias, para lograr sus metas y, por ende, llegar a su objetivo general.

Se debe sustentarlo para crecer y tener valores intangibles tales como marcas y preferencias de los consumidores.

Autoevaluación1. ¿Cuál es el objetivo del estudio de mercado?

2. ¿En qué radica la importancia del estudio de mercado?

3. ¿Cuáles son los pasos a seguir para el estudio de mercado?

4. En el diagrama de interpelación entre el estudio de mercado y otros estudios que forman parte de laformulación de un proyecto industrial, explica la manera en que está relacionada la información del mercadocon la formulación de un proyecto.

5. ¿A qué se refiere el análisis de la demanda?

6. ¿Qué es la distribución geográfica del mercado?

7. ¿Qué es un producto?

8. ¿Qué es un producto de consumo?

9. ¿Qué es un producto final?

10. ¿Qué es un producto durable? ¿Y los no durables?

11. ¿Qué son los productos complementarios?

12. ¿Qué investigaciones se requieren realizar para determinar el área del mercado?

13. ¿Qué se debe saber acerca de los ingresos?

14. ¿Qué se debe saber acerca de la comercialización?

15. ¿Cuál es el primer elemento del estado de resultados proyectado?1Estas cifras representan el “máximo permisible”, por lo que su meta de participación podría ser menor.

Es aquella información recabada por los grupos interdisciplinarios que se analiza para trazar los planos deconstrucción de acuerdo con el terreno disponible.

El objetivo es especificar técnicamente los factores fijos y variables que componen el sistema, para relacionarlosde tal forma que permitan la instalación adecuada de las unidades productivas.

La descripción del proyecto es la siguiente:

❖ Evaluación técnica de las materias primas. Se refiere a hacer un análisis de la materia prima indispensabley necesaria para el proceso productivo.❖ Información técnica sobre productos, procesos y patentes. Se refiere a la obtención de datos quecontengan información del proceso de elaboración de los productos y sobre las patentes.❖ Selección del proceso o sistema de producción. De la información recolectada en el paso anterior, buscar elproceso que mejor convenga para la elaboración de los productos.❖ Confirmación o adaptación técnica del proceso. Se acepta el sistema seleccionado y se procede a laadaptación de la maquinaria o de los procedimientos para elaborar el producto.❖ Diagramas de flujo. Se hace una secuencia de qué es lo que va primero en el proceso y qué es lo que vadespués de cada cosa, así como qué pasos se pueden hacer simultáneamente para hacer más eficiente el tiempo.❖ Sistemas de manejo y transporte de materiales. Se refiere a la manera en que los materiales serán tratadosy cómo se llevarán hasta el lugar en donde serán procesados; con este fin, debe elaborarse un manual paraproporcionarlo a los trabajadores.❖ Selección y especialización de maquinaria y equipo. A la hora de la adquisición de la maquinaria y equipose debe hacer un estudio y análisis acerca de cuál es el más apropiado para la fabricación y que cuente con lascaracterísticas apropiadas.❖ Servicios auxiliares. Se refiere a los servicios que se pueden ofrecer en cualquier momento para unaemergencia que se presente.❖ Distribución de equipos. Es la manera en que la maquinaria y el equipo estarán ubicados dentro de la plantapara hacer más fácil y rápido el proceso productivo.❖ Distribución de la planta. Se refiere a cómo estará ubicado cada proceso productivo.❖ Obra civil. Se refiere a la elaboración del plano para la construcción de la planta, ubicando cada proceso ydepartamento en el lugar que le corresponde.❖ Programa de la construcción, instalación y puesta en marcha de la planta. Es el proceso durante el cual selleva a cabo la obra de construir la planta, adaptándole toda la maquinaria y equipo necesario para el procesoproductivo, y termina cuando la planta ya está realizando el proceso de fabricación.

La tabla 1 se utiliza para tener la facilidad de conocer el lugar donde se ubicará la planta. Luego de estudiar lazona, han quedado tres estados donde posiblemente se ubicará la planta. En el lado izquierdo se ponen losfactores a considerar con un grado de importancia establecido y en la parte superior se ponen los tres estados,conformado por dos partes: una calificación y un total. Entonces, en la parte donde dice calificación se le va aproporcionar un valor del 1 al 10, dependiendo de cada factor y según el grado que se tenga en cada estado;luego, se le multiplica por el peso establecido y se pone en el total, lo cual se realiza hasta terminar con todos losfactores y se hace una sumatoria total por estado. Aquel que obtenga el mayor resultado será el indicado paraubicar la planta.

Tabla 1. El Motor Industrial, S.A. de C.V.Yucatán Campeche Quintana Roo

Yucatán Campeche Quintana Roo

Ubicación Peso Calificación Total Calificación Total Calificación Total

Apoyos gubernamentales 3

Mano de obra no especializada 1

Personal técnico 3

Personal administrativo 2

Estabilidad del empleo 2

Clima laboral 3

Escuelas, universidades 2

Costo de la vida 2

Calidad de la vida 3

Casas habitación 1

Proximidad mercado local 3

Proximidad mercado exportación 2

Proximidad a proveedores 3

Canales de distribución 2

Vías de comunicación 2

Disponibilidad de transporte 1

Disponibilidad de terreno/planta 2

Disponibilidad renta/edificios 1

Disponibilidad servicios 2

Talleres electromecánicos 1

Total ***** ******** ******* *******

La tabla 2 nos da los puntos de cada estado que, en el caso de Yucatán, es de 337; en Campeche de 295, y enQuintana Roo de 315; por lo tanto, el lugar óptimo para ubicar la planta sería el estado de Yucatán.

Tabla 2. El Motor Industrial, S.A. de C.V.Yucatán Campeche Quintana Roo

Yucatán Campeche Quintana Roo

Ubicación Peso Calificación Total Calificación Total Calificación Total

Apoyos gubernamentales 3 8 24 6 18 7 21

Mano de obra no especializada 1 7 7 5 5 7 7

Personal técnico 3 9 27 7 21 8 24

Personal administrativo 2 9 18 9 18 9 18

Estabilidad del empleo 2 8 16 7 14 7 14

Clima laboral 3 9 27 8 24 8 24

Escuelas, universidades 2 10 20 7 14 7 14

Costo de la vida 2 8 16 8 16 6 12

Calidad de la vida 3 8 24 7 21 8 24

Casas habitación 1 8 8 7 7 7 7

Proximidad mercado local 3 7 21 7 21 7 21

Proximidad mercado exportación 2 7 14 5 10 9 18

Proximidad a proveedores 3 7 21 6 18 7 21

Canales de distribución 2 8 16 7 14 8 16

Vías de comunicación 2 8 16 6 12 6 12

Disponibilidad de transporte 1 9 9 9 9 9 9

Disponibilidad de terreno/planta 2 9 18 9 18 9 18

Disponibilidad renta/edificios 1 9 9 9 9 9 9

Disponibilidad servicios 2 9 18 9 18 9 18

Talleres electromecánicos 1 8 8 8 8 8 8

Total ***** ******** 337 ******* 295 ******* 315

Plan de inversiones (Paso 1)Mobiliario, maquinaria y equipoPara fijar los requerimientos de mobiliario, maquinaria y equipo se determinó la capacidad normal a la que operarála empresa, considerando la capacidad normal y máxima posible de algunas fábricas de motores industriales queoperan en México.

Este análisis consistió en determinar el número promedio de motores industriales que se producirían en dichafábrica; como resultado de la investigación, determinamos que se necesitará una inversión de $2’000,000 paraadquirir terrenos, edificios, maquinaria, mobiliario y equipo, tanto de la fábrica como de la oficina, equipo detransporte, entre otros. A continuación, se detallan los requerimientos de activo:

Preguntas:

1. ¿Cuánto y cuándo se invertirá en activos fijos? (edificio, maquinaria, equipo de transporte, equipo deoficina).

2. ¿Cuáles son las tasas de depreciación aplicables?

3. ¿Cuánto se gastará en la etapa preoperativa?

4. ¿Cuál es la tasa de amortización aplicable a los gastos preoperativos?

Guía de respuestas:❖ Tome los datos de inversión proyectada técnica, clasificada en los rubros de:− Terrenos.

− Edificios.

− Maquinaria.

− Mobiliario y equipo de oficina.

− Moldes y dados.

− Equipo de transporte.

Tabla 3. El Motor Industrial, S.A. de C.V. Plan de inversión y depreciación

Referencias:(1) Incorporar al balance preforma, adicionar 250 millones de inversión en el año 5 para ampliación y reposición de activos.(2) Incorporar al cálculo de gastos de fabricación.(3) Incorporar al presupuesto de gastos de venta.(4) Incorporar al presupuesto de gastos de administración.Supuestos:(2) Costo de ventas se encuentra integrado por 70% de depreciación de edificio; otros equipos, maquinaria y equipo es de 100%.(3) Los gastos de venta están integrados por 20% de la depreciación de edificio y 100% del equipo de transporte.(4) Los gastos de administración están integrados por 10% de depreciación de edificio y 100% del mobiliario y equipo.

Gastos preoperativosLos gastos preoperativos son aquellos que se dan antes de que la operación comience. Éstos podrían definirsecomo gastos que se realizan antes de la puesta en marcha de un negocio; es decir, desde el momento en que elproyecto es aún una idea hasta que está todo preparado para el inicio de las operaciones.

Algunos gastos que podrían incluirse dentro de este ejemplo son:

❖ Publicidad.❖ Sueldo del gerente de promoción.❖ Pago de estudios de mercado para determinar la viabilidad del negocio.❖ En sí, cualquier desembolso para formalizar un negocio antes de que éste comience sus actividades.

Tabla 4. El Motor Industrial, S.A. de C.V.Proyectos de gastos preoperativos y amortización

Etapa preoperativa: Septiembre a diciembre

Gastos preoperativos: $500,000 (detallar por conceptos)

Amortización: 10% anual


Gastos preoperativos 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000

Amortización del año (1) 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000

Amortización acumulada 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000

Diferido neto (2) 500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000

Referencias:(1) Incorporarse al presupuesto de gastos de administración.(2) Incorporarse al balance proforma.

Disponibilidad y consumo de materia prima (Paso 2)Disponibilidad de materias primas❖ Materias primas básicas. Consiste en encontrar la materia prima necesaria para la elaboración de losproductos; asimismo, se requiere encontrar algunos proveedores cercanos a la zona para que no se inviertamucho tiempo ni gasto en su traslado.❖ Calidad y características de las materias primas. Además de lo anterior, se debe tomar en cuenta que lasmaterias primas adquiridas sean de buena calidad y estén en buen estado para formar parte del procesoproductivo.❖ Localización y características de las zonas de producción. Se refiere a encontrar el lugar apropiado paraubicar la planta de producción, la cual debe encontrarse cerca de los proveedores, lo que facilita latransportación de la materia prima, y que esté próxima al mercado para vender los productos terminados.❖ Volumen de producción e importación. Se refiere a la cantidad de unidades del producto que habrá deproducir y/o importar para satisfacer la demanda.❖ Destino de las materias primas. Se refiere al lugar donde serán ubicadas las materias primas después dehaber sido adquiridas.❖ Mecanismo de adquisición. Se refiere al proceso por medio del cual se realiza la compra de las materiasprimas, es decir, desde el momento en que el departamento de almacén de materias primas hace la orden derequisición.❖ Proyección de la disponibilidad de materias primas. Se refiere a hacer un estimado de cuánto se va arequerir para la producción, durante un periodo determinado para hacer la orden de compra de materia prima alos proveedores.

Flujo de procesoEl flujo de proceso de trabajo (ver figura 1) para los motores industriales sería el siguiente:

Figura 1. Flujo del proceso de trabajo

Primero, se procede a la recepción de las materias primas que pasan por el primer control de calidad para asegurarque estén en buen estado; luego, se colocan en un almacén para pasar al departamento de corte, donde seprocesarán para que tengan las medidas adecuadas; se almacenan en el lugar correspondiente a cada área dentrodel proceso de producción; enseguida, se procede al ensamblaje de las piezas grandes y de las piezas pequeñas.Entre ambos departamentos, el motor está en el proceso de producción de donde sale material de desperdicio, elcual puede separarse para reciclar y utilizar en algún otro proceso productivo. Se procede al ensamblaje completo:las piezas grandes se unen con las pequeñas, se hace el control de calidad respectivo y se pasa al almacén deproductos terminados.

Pregunta:

¿Podremos disponer de materias primas en la cantidad y calidad necesarias para el proyecto?

1. Defina si el abasto local, regional y nacional de materias primas es suficiente, su estacionalidad y ciclos deproducción.

2. En caso contrario, verifique dónde se puede obtener en el extranjero.

3. Recabe las normas de calidad para las materias primas.

4. Identifique a los proveedores.

5. Compruebe si el abasto local, regional y nacional cumple con esas normas de calidad. En caso contrario,identifique cuál de los proveedores extranjeros las cumple.

6. Obtenga cotizaciones de los principales proveedores-precios, calidades, tiempos de entrega, forma deembarque, costo de fletes, etcétera.

7. Detectar opiniones respecto a la disponibilidad futura de estas materias primas en las tendencias de preciosen el futuro.

8. En caso de materias primas importadas, obtenga información sobre la situación arancelaria, fraccionesaplicables, negociaciones internacionales (OMC), fletes, etcétera.

Disponibilidad de materia primaEjemplo: (1) (4) Motores Industriales, S.A. de C.V.El abasto nacional de las materias primas requeridas

es suficiente.Los principales proveedores son:Acero: Grupo SIDERMEX: HYLSA, S.A.Aluminio: Aluminio, S.A.Alcan Aluminio, S.A.Reynolds Aluminio, S.A.Alambre de cobre: CONDUMEXConductores MonterreyCONELECEscobillasde carbón: Morganite del CaribeElectro Carbón, S.A.Carbono Lorena, S. A.

Requerimiento de materia prima. Motores Industriales, S.A. de C.V.Ejemplo: (1) Utilizando como base un promedio ponderado de los distintos tipos de motor a producir, se

determinó el siguiente consumo de materias primas por unidad.Acero: 8.0 KgAluminio: 0.4 KgCobre: 3.0 KgPartes compradas: JuegoOtros materialesdirectos: Juego

Tabla 5. El Motor Industrial, S.A. de C.V. Consumo de materias primasConsumo unitario por motor

Material Consumounitario

Unidad Costo unitario Costo por motor

Acero 8.00 Kg 11.50 92.00

Aluminio 0.40 Kg 143.25 57.30

Cobre 3.00 Kg 94.25 282.75

Partes 1.00 Juego 103.00 103.00

Otros 1.00 Juego 22.00 22.00

Costo total 557.05

Consumo total de materia prima

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pronóstico de ventas (unidades) 17,200 19,200 24,000 28,036 30,000

Costo de materia prima (1) 9’581,260.00 10’695,360.00 13’369,200.00 15’617,453.80 16’711,500.00

Volúmenes

Acero 137,600 153,600 192,000 224,288 240,000

Aluminio 6,880 7,680 9,600 11,214 12,000

Cobre 51,600 57,600 72,000 84,108 90,000

Partes 17,200 19,200 24,000 28,036 30,000

Otros 17,200 19,200 24,000 28,036 30,000

Cálculo del inventario de materia prima

20 días de consumo (2) 532,292.22 594,186.67 742,733.33 867,636.32 928,416.67

Referencias:(1) Incorporarse al costo de ventas.(2) Incorporarse al cálculo de capital de trabajo.

La tabla 5 nos muestra el consumo unitario por motor, el consumo total de materias primas, los volúmenes dematerias primas y el cálculo del inventario de materia prima.

El costo unitario por materia prima resulta de multiplicar el consumo unitario de cada una de las materias primas(acero, aluminio, cobre, etc.) por su costo unitario. La suma de los costos unitarios por materia prima será elcosto total unitario de materia prima por motor.

El consumo total de materias primas se obtiene al multiplicar el pronóstico de venta en unidades por el costo totalunitario de materia prima. Los volúmenes de materia prima se obtienen, multiplicando el pronóstico de ventas enunidades por el consumo unitario por materia prima.

El cálculo del inventario de materia prima se obtiene dividiendo el costo total de materia prima entre 360 ymultiplicándolo por 20, que es el número de días deseado.

Requerimiento de mano de obra(Paso 3)Pregunta:

¿Qué mano de obra requiere?

La mano de obra requerida dependerá de qué cantidad de producto se planea vender.

Use la guía de respuestas para encontrar los datos.

Guía de respuesta:1. Tome la decisión sobre la producción que está planeando; capacidad instalada y utilización de la capacidad.

2. Determine la plantilla base de mano de obra por categoría.

3. Determine el nivel de sueldos planeado.

4. Determine la estructura de prestaciones prevista (1%, 5% gratificación, IMSS, prima vacacional,capacitación, etcétera).

5. Determine el costo anual de mano de obra.

6. Determine el costo unitario de mano de obra.

Ejemplo:Motores Industriales, S.A. de C.V.

1. La capacidad de producción planeada es de 30,000 unidades por año.

El programa de producción, dado su utilización de la capacidad instalada, es como sigue:

Tabla 6. Utilización de la capacidad instalada (%)


57% 64% 80% 93% 100%

La capacidad instalada se consideró con dos turnos de trabajo, convirtiendo la capacidad de producción aproducción diaria.

Días disponibles 365

Menos:

Domingos 52

Vacaciones 13

Descansos obligatorios 10 75

Total: 290

Producción diaria (en unidades)


60 66 83 97 104

2. Mano de obra para producir un motor (se consideró un promedio ponderado de los distintos tipos de motor).

Tabla 7. Personal directo

De los fabricantes de equipo y del análisis de las operaciones en el diagrama de proceso, se consideró que se requeriría el siguiente personaldirecto:

Obreros calificados 32

Obreros semi-calificados 32

Obreros no calificados 20

Este personal se considera necesario para producir 30,000 motores anuales en dos turnos.

Factor de costo real de mano de obra

INFONAVIT 5%

IMSS 13%

Aguinaldos 8%

Otras prestaciones 24%

Factor de costo real 50%, que se agregará al costo nominal de la mano de obra, se congelará un factor de tiempoextra de 10% adicional.

Tabla 8. El Motor Industrial, S.A. de C.V.Desglose del costo de nómina

Tipo de personal Número Salario diario nominal Tiempo extra (10%) Factor de costo real (50%) Salario diario real

Obreros calificados 32 21.00 2.1 11.6 34.7

Obreros semi-calificados 32 15.00 1.5 8.3 24.8

Obreros no calificados 20 14.20 1.4 7.8 23.4

El costo unitario de mano de obra directa se puede calcular de estos datos, considerando la plantilla de personal para fabricar 30,000motores al año

Tipo de personal Salario diario real Núm.

Obreros calificados 34.7 32

Obreros semi-calificados 24.8 32

Obreros no calificados 23.4 20

Costo anual de la nómina

Obreros calificados 34.7 × 365 × 32 = 405,296

Obreros semi-calificados 24.7 × 365 × 32 = 288,496

Obreros no calificados 23.4 × 365 × 20 = 170,820

864,612

Costo unitario promedio de mano de obra directa:

864,612= 28.82

30,000

Tabla 9. El Motor Industrial, S.A. de C.V.Costo de personal

En esta tabla del costo del personal, observamos la distribución de los costos en cada sección, calculados de lasiguiente manera:

La mano de obra integrada por:

Tipo de personal Núm.

Obreros calificados 32

Obreros semi-calificados 32

Obreros no calificados 20

Los cuales, a su vez, están regidos por la capacidad instalada de la empresa.

Utilización de la capacidad instalada (%)


57% 64% 80% 93% 100%

Por lo tanto, el número de trabajadores por año será el producto del número de obreros de cada nivel y elporcentaje de la utilización de cada año.

Ejemplo:Obreros calificados × Capacidad instalada Año 1 = Número de trabajadores Año 1

32 × 57% = 18.24 = 18

El sueldo anual es un resultado.Tipo de personal Núm. Salario diario nominal Tiempo extra (10%) Factor de costo real (50%) Salario diario real

Obreros calificados 32 21.00 2.1 11.6 34.7

Obreros semi-calificados 32 15.00 1.5 8.3 24.8

Obreros no calificados 20 14.20 1.4 7.8 23.4

Ejemplo:Salario real × (año 365 días) = Sdo. anual

34.70 × 365 = 12,665.5 ≈ 12,666

El costo anual del personal es el resultado del número de trabajadores por año y el Sdo. anual.Obreros calificados × Sdo. anual = Sdo. anual = Costo anual

18 × 12,666 = 12,665.5 = 227,988

Estos cálculos se realizan por cada año.

Tabla 10. El Motor Industrial, S.A. de C.V.Costo de personal

En esta tabla, tanto el personal de ventas como el administrativo están basados en la contratación de cada uno,dependiendo de las necesidades de la empresa.

Factibilidad de operación (Paso 4)Gastos indirectos de fabricaciónLos gastos indirectos de fabricación están constituidos por todos los desembolsos indirectos necesarios para llevara cabo la producción.

Se suman los gastos indirectos, de empaque y los energéticos, los cuales están considerados dentro de los costosvariables, por su relación con la cantidad de productos elaborados. Los gastos de depreciación, sueldos indirectosy algunos seguros pagados están incluidos en los gastos de fabricación, pero dentro de los costos fijos, ya que,independientemente de la cantidad de productos que se elaboren, estarán presentes siempre.

Tabla 11. Costos directos unitarios de materiales

Acero $92.00

Aluminio 57.30

Cobre 282.75

Partes compradas 103.00

Otros materiales directos 22.00

Costo unitario directo de materiales 557.05

De aquí se puede estimar el costo directo como sigue:


Venta (unidades) 17,200 19,200 24,000 28,036 30,000

Costo de materiales directos 9’581,260.00 10’695,360.00 13’369,200.00 15’617,453.80 16’711,500.00

Costo demano de obra directo 484,875.00 554,099.00 701,324.00 813,819.00 865,796.00

Costo directo variable 10’066,135.00 11’249,459.00 14’070,524.00 16’431,272.80 17’577,296.00

Tabla 12. El Motor Industrial, S.A. de C.V. Gastos de fabricación

Concepto C × u Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Unidades vendidas 17,200 19,200 24,000 28,036 30,000

Costos variables

Material indirecto 35 602,000 672,000 840,000 981,260 1’050,000

Material de empaque 20 344,000 384,000 480,000 560,720 600,000

Energéticos 40 688,000 768,000 960,000 1’121,440 1’200,000

Total variable (1) 1’634,000 1’824,000 2’280,000 2’663,420 2’850,000

Costos fijos

Total fijos (1) 889,220 889,220 1’065,220 1’221,220 1’221,220

Total 2’523,220 2’713,220 3’345,220 3’884,640 4’071,220

(1) Incorpórese el cálculo de costos de ventas.

El cálculo de los costos variables por año será el producto del costo unitario de cada uno y las unidadesproyectadas a vender por año.

Concepto c × u Año 1 Costo anual

Costos variables

Material indirecto 35 × 17,200 602,000

Los costos fijos se mantienen estáticos, ya que van de acuerdo con las necesidades de la empresa.

La depreciación que se encuentra incluida en la sección de costos fijos es un dato tomado del cuadro dedepreciación.

Costo de ventaEl costo de venta es aquel que posibilita el proceso de producción, venta y comercialización de los productos. Enéste se consideran tanto los costos variables como los fijos. Tal como su nombre lo indica, es el costo que seincurre para vender un producto o servicio. Cuando se fabrica un producto o se presta un servicio, esto tiene uncosto para la empresa, pero, se requiere que la organización invierta para producirlo, modificarlo y llegarlo hastael cliente.

Tabla 13. El Motor Industrial, S.A. de C.V. Costo de ventasConcepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo variables

Materia prima 9’581,260.00 10’695,360.00 13’369,200.00 15’617,453.80 16’711,500.00

Mano de obra 484,875.00 545,393.00 701,324.00 813,819.00 865,796.00

Gastos de fabricación 1’634,000.00 1’824,000.00 2’280,000.00 2’663,420.00 2’850,000.00

Total 11’700,135.00 13’064,753.00 16’350,524.00 19’094,692.80 20’427,296.00

Costos fijos de produc. 889,220.00 889,220.00 1’065,220.00 1’221,220.00 1’221,220.00

Costo de ventas (1) 12’589,355.00 13’953,973.00 17’415,744.00 20’315,912.80 21’648,516.00

(1) Incorporarse al estado de resultados.

Gastos de ventaLos gastos de venta son aquéllos originados por las ventas o que se hacen para el fomento de éstas. Son losgastos relacionados con la preparación y almacenamiento de los artículos para la venta, la promoción de ventas,los gastos en que se incurre al realizar las ventas, gastos de reparto y otros.

Entre los gastos variables incluidos están:

❖ Comisiones❖ Viajes❖ Regalías❖ Fletes

Entre los gastos fijos incluidos se encuentran:

❖ Sueldos❖ Depreciación❖ Mantenimiento❖ Seguros

Tabla 14. El Motor Industrial, S.A. de C.V. Gastos de ventaConcepto Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Variables

Comisiones 1% s/vta. 293,157 327,245 409,056 477,846 511,320

Regalías 2% s/vta. 586,314 654,490 818,112 955,691 1’022,640

Viajes y represent. 2% s/vta. 586,314 654,490 818,112 955,691 1’022,640

Fletes LAB fabca - - - - -

Subtotal variable fijos 1’465,784 1’636,224 2’045,280 2’389,228 2’556,600

Sueldos Plantilla 348,000 348,000 348,000 408,000 468,000

Mantenimiento Estimado 280,000 282,000 284,000 286,000 289,000

Depreciación Plan invr. 27,800 27,800 27,800 27,800 27,800

Seguros Estimado 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000

Otros Estimado 10,000 13,000 15,800 16,300 16,800

Subtotal fijos (1) 965,800 970,800 975,600 1’038,100 1’101,600

Total (1) 2’431,584 2’607,024 3’020,880 3’427,328 3’658,200

(1) Incorpórese al estado de resultados.

Los gastos de venta están basados en el porcentaje de ventas. La depreciación es un dato tomado del cuadro dedepreciación.

Gastos de administraciónLos gastos de administración son aquellos que representan los gastos generales de oficina de este departamento:el departamento de contabilidad, los de personal y los de créditos y cobranzas, etc.; de igual modo que los gastosde ventas, los mismos se individualizan o se controlan por cuentas separadas. Entre ellos están:

❖ Sueldos❖ Gastos de viaje❖ Suscripciones❖ Útiles de oficina❖ Mantenimiento❖ Energía eléctrica❖ Honorarios❖ Teléfonos❖ Seguros❖ Depreciación❖ Amortización

Tabla 15. El Motor Industrial, S.A. de C.V.Gastos de administración

Concepto Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldos Plantilla 420,000 420,000 480,000 540,000 540,000

Gastos de viaje Estimado 175,000 175,000 175,000 175,000 175,000

Suscripciones Estimado 50,000 52,000 52,000 54,000 58,000

Útiles de oficina Estimado 100,000 100,000 104,000 109,000 150,000

Mantenimiento Estimado 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

Energía eléctrica Estimado 80,000 100,000 120,000 140,000 160,000

Honorarios Aud/abog 180,000 180,000 180,000 180,000 180,000

Tel y tel. Estimado 120,000 122,000 124,000 126,000 128,000

Seguros Estimado 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000

Otros Estimado 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000

Depreciación Plan inv. 6,700 6,700 6,700 6,700 6,700

Amortización Plan inv. 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000

Total (1) 1’351,700 1’375,700 1’461,700 1,550,700 1,617,700

(1) La depreciación es un dato tomado del cuadro de depreciación.

Capital de trabajoEl empleo del capital neto de trabajo en la utilización de fondos se basa en la idea de que los activos circulantesdisponibles, que por definición pueden convertirse en efectivo en un periodo breve, pueden destinarse a símismos, al pago de las deudas u obligaciones presentes, tal como suele hacerse con el efectivo.

El motivo del uso del capital neto de trabajo para evaluar la liquidez de la empresa, se halla en la idea de que encuanto mayor sea el margen en el que los activos de una empresa cubren sus obligaciones a corto plazo, máscapacidad de pago generará para pagar sus deudas en el momento de su vencimiento.

Entre los activos que manejamos están:

Efectivo en bancos

Cuentas por cobrar

Inventario de materia prima

Total de inventariosMateriales directos

Materiales de empaque

Producción en proceso

Productos terminados

Los pasivos se engloban en cuentas por pagar. Posteriormente, la suma de los activos (cuentas por cobrar) y losinventarios menos los pasivos (cuentas por pagar), nos da como resultado el capital de trabajo neto; una vezobtenido dicho resultado, se calculan los cambios que se presentan en éste durante el respectivo año.

Tabla 16. El Motor Industrial, S.A. de C.V. Capital de trabajoConcepto Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1. Efectivo en bancos 4 días costo vta. 139,881.72 155,044.14 193,508.26 225,732.36 240,539.07

2. Cuentas por cobrar 35 días de venta 2’850,135.56 3’181,546.67 3’976,933.33 4’645,720.96 4’971,166.67

3. Inv. materia prima 20 días consumo 532,292.22 594,186.67 742,733.33 867,636.32 928,416.67

4. At. indirectos 45 días consumo 75,250.00 84,000.00 105,000.00 126,657.60 131,250.00

5. Mat. empaque 45 días consumo 43,000.00 48,000.00 60,000.00 70,090.00 75,000.00

6. Prod. en proceso 10 días costo vta. 349,793.41 387,610.36 483,770.67 564,330.91 601,347.67

7. Productos terminados 20 días costo vta. 699,408.61 775,220.12 967,514.33 1’128,661.82 1’202,695.33

Total de inventarios 1’699,655.14 1’889,017.75 2’359,045.33 2’753,376.56 2’938,709.67

8. Cuentasporpagar

30 días cons. M.P.798,438.33 891,280.00 1’114,100.00 1’301,454.48 1’392,625.00

9. Capital de trabajo 3’891,234.09 4’334,328.56 5’415,386.92 6’323,375.39 6’757,790.40

10. Cambios en cap. de trabajo 3’891,234.09 443,094.48 1’081,058.37 907,988.46 434,415.01

Referencias: del 1 al 8 asentar en balance proforma; el 10 asentar en estado de flujo de fondos proforma.

Ejemplo práctico de un mal estudio técnicoLas organizaciones y en nuestro caso la PyMES, requieren ser competitivas para permanecer y crecer en sumercado. Porter menciona que se deben tomar en cuenta tres elementos que forman su cuña de la competitividad,a saber:

❖ Conocer su segmento de mercado.❖ Ser líder en costos, así como eficientes y eficaces.❖ Ser diferentes, agregando un factor que su mercado perciba que es valioso en lo que la empresa ofrece conrespecto a la competencia, tanto directa (mismo producto) como indirecta (sustitutos).

En esta ocasión, se centrará en el LIDERAZGO EN COSTOS que puede lograrse, tanto en la operación normal conalto desempeño y competencias de su capital humano como del diseño preciso de su ingeniería (ingenio) delproyecto; es decir, mediante un estudio técnico fino por parte del capital intelectual, el cual si no se le da laimportancia o se plantea sin un enfoque estratégico puede llevar a costos invisibles o visibles (pero que no seperciben como inútiles), elevando el o los costos operativos sin la palanca generadora de valor económicoagregado y valor del negocio.

Para probar lo anterior, se analizará el caso de un restaurante en la ciudad, pionero en ofrecer carnes finas que loconvirtieron en el preferido por el mercado local y visitante de otras entidades. El dueño alentado por el éxitoestableció otras sucursales; sin embargo, percibió que existía cierto descontento de los comensales, por lo quetomó la decisión de instalar un buzón de sugerencias para analizar las causas de las molestias de sus clientes.

Analizando la información que captó, se dio cuenta de que entre otras, la más comentada fue que a los clientesles molestaba salir con la ropa oliendo a comida, sobre todo al comensal ejecutivo que al salir, regresaba a sus

oficinas.

Basado en el análisis “causa-efecto”, decidió alejar la cocina del área de atención a clientes, por lo que mandó aconstruir y ampliar el local sin un estudio previo y profesional de su funcionalidad.

Proceso operativo1. Al llegar al lugar, el cliente desea que alguna persona lo reciba y le asigne mesa donde se le permitaconversar y estar a gusto (en este primer proceso, el lugar está en función del cliente/segmento, por ejemplo: sies comida de negocios, es seguro que sus preferencias serán situarse en un lugar sin distractores).

2. Que el mesero le presente la carta-menú para que proceda a escoger el platillo y otros consumibles.

3. Acto seguido, el mesero levante la orden.

4. En seguida, que entregue la orden a la cocina para su preparación en el tiempo óptimo, dependiendo de lacomplejidad y del tiempo con el que el cliente disponga (según segmento mercado meta) para permanecer en elrestaurante.

5. El mesero, en el tiempo programado, acude a la cocina, acomoda los alimentos en charolas o carritos y con latécnica apropiada les entrega a los clientes los platillos solicitados.

6. Al concluir el consumo de los consumidores, piden la cuenta y espera que, con la mayor diligencia posible, seles entregue; y

7. Pagan, esperan su cambio, dejan la propina y se retiran del lugar (ver flujo).

PROCESO DE SERVICIO A CLIENTES

Primer efecto. Al alejar la cocina del área de servicios, propició que un mesero (que atendía en promedio cuatromesas), con el recorrido de mayor longitud a la cocina, sólo podía atender dos mesas para cumplir con losrequerimientos de permanencia de los clientes, lo que dio lugar a un aumento en los costos del personal, es decir,ser eficaz (cumplir su objetivo), pero no eficiente en el manejo de los recursos.

Conclusión. Un estudio posterior de COSTO-BENEFICIO demostró que la causa de disgusto de los consumidores sepodría haber solucionado con campanas extractoras de olores en la cocina y con esto ser: eficiente y eficaz.

Segundo problema. Al diseñar la cocina no se le dio la funcionalidad en relación con la ubicación, quedando con lasiguiente estructura y acomodo de los equipos:

Estructura de equipos y ubicación

A. Cámara de refrigeración F. Lavadora de platos y utensilios

B. Estufas y hornos G. Mesa ordenadora de pedidos

C. Mesas para preparación H. Ventana entrega pedidos

D. Anaquel para insumos I. Baños (ambos sexos)

E. Resguardo de utensilios

Segundo efecto. El consumo de gas de las estufas se incrementó al tenerlas cerca de la cámara de refrigeración.

❖ El lavado de platos se ubicó lejos del resguardo de los mismos.❖ El baño se situó lejos de las mesas de preparación de comidas, además de que al no sincronizar losrequerimientos de insumos, la cámara de refrigeración se abría constantemente, consumiendo más energíaeléctrica y, los baños, al ser utilizados por ambos sexos, contaminaban la preparación de alimentos.❖ La cocina se diseñó tan estrecha que el personal no se desplazaba ágilmente.❖ El gas, al no existir ventilación, propiciaba enfermedades de los trabajadores de la cocina, con el consiguienteausentismo y contratación de personal eventual sin experiencia.

Conclusión. Los costos se incrementaron, no por efecto de incremento del mercado meta, sino por ineficiencia eineficacia.

Por último, el empresario no supo captar las señales del mercado que pedía servicio a domicilio y no diseñóproductos ad hoc para estos requerimientos de un segmento que creció exponencialmente.

Lección. En una inversión se le tiene que ubicar en ese sentido: CAMBIAR EL HOY POR EL MAÑANA y el estudiotécnico o ingeniería del proyecto y del producto se tiene que realizar con: INGENIO = INGENIERÍA, puesto que enesa medida los flujos de efectivo y su tasa interna de rendimiento serán cada día más positivos.

¿Cómo?❖ No recortando costos, sino hacerlos EFICIENTES Y EFICACES.

Clave: UN BUEN ESTUDIO TÉCNICO con criterios de verdaderos emprendedores.

Quebrando el punto de equilibrioEn las clases acerca de los negocios, con frecuencia surge la polémica de un modelo cuyo objetivo es medir elcosto de los recursos, el volumen de capacidad instalada y la utilidad que se genera (o pérdida) a partir de unpunto neutro, que en el argot académico se le denomina: “punto de equilibrio”.

En realidad, este instrumento es el costo, volumen y utilidad, el cual permite la planeación en el corto plazo; esdecir, su campo de acción es su tamaño de capacidad instalado o hasta dónde pueden producir o vender; si segrafica en forma integral, los contadores le dan la siguiente estructura:

Figura 2

Para lo anterior, los costos se segmentan en: fijos y variables, en donde los primeros permanecen constantesdurante un periodo y los variables, como su nombre lo indica, fluctúan de acuerdo con el movimiento de sucapacidad instalada y los ingresos cuyo origen es de cero (sin movimiento) hasta la pared (límite de su máximamaniobra).

Si la planeación se extiende en el largo plazo o el mediano, se tendrá que modificar el modelo. Con frecuencia, alplanear, el Comité encargado se mueve dentro del modelo para elaborar su plan operativo de acción (por lo regularpor un año).

La pregunta es: ¿el modelo es tan rígido que no se puede modificar? Para ello, es necesario analizar y efectuar lassiguientes reflexiones, las cuales se manejarán por separado en cada uno de los componentes del modelo.

Primera reflexión

Los ingresos, según el modelo, siguen el esquema que a continuación se presenta:

Figura 3 Figura 3aEs decir, la línea que representa los ingresos, la apuntalan dos tipos de consumidores, como se muestra en lafigura 3a.

a) Un grupo de usuarios que necesitan el producto o servicio para satisfacer su necesidad y que tiene el poderde compra, por lo que el precio en que la empresa lo vende, no le afecta; en otras palabras, es inelástico y locompran, independientemente del valor de venta que fije la organización.

b) Otros grupos, que con esfuerzo lo compran, pues su presupuesto es familiar y el producto que reciben porsu trabajo, en términos monetarios, es limitado; por lo tanto, el precio es elástico, es decir, lo compran si éstebaja o lo cambian por otro satisfactor, si sube.

En el primer caso, algunas empresas fijan precios altos para obtener o generar riqueza o, en el segundo, se baja yel rendimiento se da vía volumen.

Sería ideal que existiera una igualdad:

Precio = volumen

¿Y si la estrategia se da, al tener la empresa, el siguiente esquema?

Figura 4Como se observa en la figura 4 se puede romper la línea de los ingresos, por ejemplo, ofreciendo nuestrosproductos-servicios a diferentes segmentos, como son: dar el satisfactor a la clase media, de acuerdo con el gradoque se requiere, pero a un precio que permita su bolsillo, alineando a su canasta básica y a la cualidad que, deacuerdo con Maslow, cubra su necesidad y con un diferenciador tipo VIP a la clase media alta a alta, a la cual nole importa el valor monetario, sino el valor estatus, seguridad, autoestima, según cada consumidor.

En la gráfica mencionada se hace hincapié en que la línea representativa del ingreso la levantan los usuarios, aquienes hay que darles lo que requieren.

Segunda reflexiónEn las figuras 5, 5a y 5b, el modelo muestra el siguiente comportamiento:

La pregunta es: ¿se puede quebrar? Desde luego que sí, en la academia y los libros señalan que para el modelo, loscostos se segmentan en fijos y variables y se utilizan varios métodos, a saber:

Punto alto – punto bajo

De donde se toma la actividad y los costos más altos y la actividad y los costos más bajos, de tal forma que ladiferencia se saca:

Alta actividad Altos costos

× $

Baja actividad Costos bajos

= Diferencia nivel actividad = Diferencia de costos

Se divide:

Diferencia en costos

÷

Diferencia en actividad

=

Y se compara con el costo total, dando los costos fijos (por diferencia). Y si en la actividad y entre los costos seencuentran escondidos:

Ineficiencia e ineficacia

¿Qué se ganó?Otro método es la regresión y los mínimos cuadrados, que también parten de la historia y pueden existir costosperversos o mala administración, pues se podrían estar utilizando técnicas artesanales, en lugar de tecnologías devanguardia, previo estudio de viabilidad.

¿De qué se trata?Empíricamente, es hacer eficientes los costos y tornarlos eficaces.

¿Para qué?Para que con costos estratégicos, puedan bajarlos y venderlos a precios acordes con los bolsillos de los usuariosdel producto/servicio, satisfacer una necesidad, generar riqueza, generar fuentes de trabajo acordes con elcontexto, en una alineación:

Empresario ⏐ – ⏐ emprendedor ⏐ – ⏐ universidad ⏐ – ⏐ gobierno ⏐ – ⏐ usuario

Con lo anterior se deberá generar valor sostenido y sustentable. Se requiere una mentalidad de no recortar“gastos” sin una estrategia, pues la planeación de sustitución de fuerza laboral por tecnología de punta debe serresultado de una planeación con visión y evitar, de pronto, desaparecer empleos, carreras universitarias, lo cual sepuede revertir y jugar en contra de la dinámica económica global y del país.

Entonces, la propuesta es quebrar los costos actuales como se muestra en la figura 6.

Con lo cual, el modelo costo-volumen-utilidad tomaría la siguiente forma o estructura (figura 7).

Figura 7Levantemos los ingresos y bajemos “gastos” que no son de retorno y enfermos, ya que sólo se requieren costossanos.

Si se observa, el margen de maniobra sería más amplio, lo cual permitiría ofrecer precios acordes con el productointerno bruto de cada consumidor, de tal forma que sin perder calidad, se aumente el poder de adquirir, generar

más ventas y, por ende, más valor.

Es importante que este ejercicio se dé con:

Planeación − Control de desempeño

Además, que se visualice por línea, segmento, con un rigor pre-pro activo; con visión y con la participación detodos los actores del país, con el ingrediente de crecimiento sostenido, evolutivo y sustentable.

Sin embargo, el requisito es evitar el egoísmo, la concentración de la riqueza en pocas manos y una pobrezaabundante (ganar el pan con el sudor del de enfrente):

❖ Gobiernos eficientes y eficaces con los recursos, ya que el pueblo les deposita su confianza, deben procurarque la infraestructura y los servicios públicos tengan costos justos, con una economía sana y prudencia con losbienes no renovables.❖ Universidades como verdaderos centros generadores de ciencia y tecnología, con apoyo a la creación de valor.❖ Certeza jurídica. No hace falta crear más leyes, sólo aplicarlas.❖ Salud pública de calidad, tanto física como mental.❖ Proteger los derechos de los jubilados y no remitirlos al destierro como a la “muñeca fea”. Da horror cuandose escucha un comentario como el siguiente: “¿Por qué tengo que mantener a los viejos?” Pero no olvides que“como me ves, te verás”.

Se preguntarán: ¿Qué tienen que ver estos puntos con el tema central? Pues los costos no sólo son las erogacionestangibles, sino también la fatiga, la depresión, el burnout laboral, el odio, el desapego, la falta de creatividad,etcétera, los cuales impactan en la productividad y bloquean el crecimiento, son intangibles dignos de tomar encuenta.

El mundo y el país tienen un reto: se necesita crecer sano, fuerte y evolutivamente, pero todos necesitamos detodos, cada actor debe estar en su trinchera. El lema no es responsabilidad social, sino: “Responsabilidad con lasociedad.” Quebremos el punto de equilibrio: no se requiere equilibrar, sino avanzar con desarrollo sostenido ysustentable.

Autoevaluación١. ¿Qué es la ingeniería del proyecto?

٢. ¿Cuál es el objetivo de la ingeniería del proyecto?

٣. ¿Cuáles son los pasos para la descripción del proyecto?

٤. ¿Qué es un diagrama de flujo?

٥. ¿Qué se debe tener en cuenta para la disponibilidad de la materia prima?

٦. ¿Qué es lo que se debe determinar para fijar los requerimientos de mobiliario, maquinaria y equipo?

٧. ¿Cuáles son las preguntas a contestar para realizar el plan de inversiones?

٨. ¿Qué es lo que se debe tener en cuenta para la disponibilidad y consumo de materia prima?

٩. ¿De qué dependerá la mano de obra requerida?

10. ¿Cuál es la guía de respuestas para el requerimiento de la mano de obra?

11. ¿De qué manera se integran los gastos indirectos de fabricación?

12. ¿Qué es el costo de ventas?

13. ¿Qué son los gastos de venta? Ejemplifícalos.

14. ¿Qué son los gastos de administración? Ejemplifícalos.

15. ¿Qué es el capital de trabajo y cómo se calcula?

Las empresas, para su correcto funcionamiento financiero, deben lograr un costo de capital lo más económicoposible, tratando que las fuentes de financiamiento sean equilibradas con manejo visionario y estratégico, asícomo una relación con lo que van a financiar.

Con base en lo anterior, la estructura financiera de los negocios podría tomar la forma siguiente:

Figura 1. Estructura financiera de los negocios

Los activos circulantes fluctuantes, al producir el flujo de efectivo rápido, pueden pagar el pasivo a corto plazo,evitando endeudarse con el pago de intereses.

Los activos circulantes permanentes como:

❖ Inventarios.❖ Efectivo en caja y bancos.❖ Clientes.Al ser más lenta la recuperación del efectivo debe (como estrategia) financiarse con pasivos a mediano plazo yesperar el flujo para pagarlo.

Los activos no circulantes permanentes, tales como:

❖ Activo fijo.❖ Gastos preoperativos.

Su financiamiento debe ser de largo plazo o capital contable, porque su recuperación es lenta, pero buscando elcosto/beneficio, ya que si todo el financiamiento es por capital contable, el número de acciones es mayor y, aldividir las utilidades entre tal volumen de acciones, el valor por acción es menor. Por lo tanto, se recomienda quesi el beneficio es mayor, se debe conseguir financiamiento de:

❖ Terceras personas.❖ Sistema financiero.❖ Arrendamiento financiero, etcétera.

Ejemplo:Tabla 1

Efectivo $500,000.00 Proveedores $1’000,000.00

Inventarios $2’500,000.00 Banca de desarrollo $1’500,000.00

Gastos preoperativos $700,000.00 Capital $1’200,000.00

Total activo $3’700,000.00 $3’700,000.00

El costo de capital (k) se determina con los siguientes pasos:

❖ Se establece cada fuente de financiamiento. En qué porcentaje está financiando la inversión.❖ Se fija el costo individual de cada fuente. Es interesante mencionar que en el caso de proveedores yacreedores, según algunos autores, no tienen costo. Sin embargo, nosotros creemos que su costo es el deoportunidad; por ejemplo, no aprovechar descuentos por pronto pago y otros.❖ Se multiplica el porcentaje de financiamiento de cada fuente por el costo individual para sacar el costo decapital k (la suma de todos los resultados).

Tabla 2. Motores Industriales, S.A.

% (Rubros) Costo individual k

Proveedores $1’000,000.00 27.02 0 0

Banca de desarrollo $1’500,000.00 40.54 16.00% 6.4864

Capital $1’200,000.00 32.44 18% 5.8392

$3’700,000.00 100 k = 12.3256

En la tabla 2 se puede apreciar que el costo de capital (k) de Motores Industriales, S.A. sería de 12.3256, que es lasuma de los costos individuales de sus fuentes.

Retorno de la inversiónPara conocer si los flujos de efectivo contables retornan la inversión, se conocen dos procedimientos:

1. Los que toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo, a saber:

VPN Valor Presente Neto

TIR Tasa Interna de Rendimiento

TREMA Tasa de Rendimiento Esperado Mínimo Aceptado

2. Los que no toman en cuenta el valor del dinero mediante el tiempo:

Periodo de recuperación

Ambos se deben interpretar en forma conjunta.

Para evaluar los métodos antes mencionados se deben conocer los flujos de efectivo contables, los cuales puedenrepresentarse de la siguiente manera:

Figura 2

La flecha para abajo representa la inversión en el año 0 (cero): año (0) puede ser cuando una empresa estáoperando, pero piensa hacer crecer su infraestructura o la inversión en una nueva empresa. En este segmento deltiempo no se tienen flujos de efectivo contables positivos, pero sí de desinflujos, por ejemplo:

❖ Adquisición de activo fijo.❖ Gastos preoperativos.❖ Capital de trabajo necesario para esta etapa, por ejemplo: pruebas de los bienes o servicios para cerciorarse deque sean ideales para su venta (inventarios), etcétera.

Las flechas para arriba representan flujos de efectivo contables positivos, las cuales se conforman como sigue:

− Ingresos− Egresos (se incluyen las partidas virtuales)− ISR y PTU

+ Depreciaciones y amortizaciones− Incremento en activos fijos− Incremento en capital de trabajo

= Flujo de efectivo contable (ver figura 2)

Tabla 3

Año Ingresos Egresos ISR + PTU Depreciación+ amortización

− − +

0

1 29’315,680.00 16’372,639.00 4’788,925.17 145,720.00

Año Incremento en A.F. Incremento en capital de trabajo Recuperaciónde A.F. y C.T. Flujo neto

− − + =

0 2’556,000 −2’556,000

1 221,200 3’891,234.09 − 4’187,401.74

En el caso de egresos, se incluye la depreciación y la amortización para calcular el impuesto y la participación delas utilidades, las cuales se suman.

Los flujos se representan como FEC 1, que significa Flujo de Efectivo Contable del año 1 y así, sucesivamente.

Algunos autores manejan la utilidad de operación en lugar de flujos de efectivo contables, pero hay queconsiderar lo siguiente:

Ventas

− Costo de ventas (incluye depreciación y amortización)

= Utilidad bruta

− Gastos (incluye depreciación y amortización)

= Utilidad neta

Y al ser los costos y gastos de desinflujos de efectivo; las compras de activos fijos y los gastos preoperativos seestarían restando de la utilidad; por lo tanto, se duplican, porque dichas erogaciones se realizaron en el año (0).

Valor Presente Neto (VPN). El valor presente de una inversión se define como “la cantidad máxima que unacompañía estaría dispuesta a invertir en un proyecto”. A la diferencia entre el valor presente de los flujos y elvalor de la inversión se le denomina valor presente neto. Por valor presente neto de un proyecto se entiende eldividendo que podría anticiparse a los accionistas a cuenta del proyecto, sabiendo que éste habrá de recuperarse yademás se pagará el costo de su financiamiento.

El valor del dinero en el tiempo confirma el hecho de que el dinero tiene un costo llamado interés.

Consiste en traer los flujos de efectivo contables de los años objeto de estudio, al año 0 (de la inversión)descontados a valor presente, por ejemplo:

FEC año 1 + FEC año 2 FEC año n

(1 + k) (1 + k)2 (1 + k)n

Es decir, dividiendo el flujo de efectivo contable entre sí mismo más el costo de capital elevado, según el año deque se trate (ver figura 3).

Figura 3

Obteniendo los flujos de efectivo contables descontados a valor presente, los cuales se suman (∑), se comparancontra la inversión y, si es posible, se acepta el proyecto.

∑ FECn≥ inversión “se acepta el proyecto”

(1 + k)

Criterio de aceptación o rechazoUn proyecto se considerará como bueno (utilizando este método de evaluación), si el valor presente de los flujosque se generen por el proyecto supera al valor de inversión. Si el valor presente de los flujos de entrada es inferioral valor de la inversión, se rechazará el proyecto. Esto significa que se acepta el proyecto si el valor presente netoes positivo y se rechaza si el valor presente neto es negativo.

Para concluir si un proyecto es bueno o malo, no bastará tan sólo con sumar los flujos de efectivo que habrá degenerar el proyecto por medio del tiempo y comparar dicha suma con el valor de la inversión que se haga al inicio;para poderlos comparar, será necesario descontar los flujos futuros a una determinada tasa de interés, lo cualconstituye la tasa mínima de rendimiento que se les exige a los proyectos.

Se han elaborado tablas que facilitan el cálculo del valor presente de los flujos generados por un proyecto. Estastablas constan de columnas para tasa de interés a la cual se le descontarán los flujos; asimismo, cuenta conrenglones para diferentes periodos, o sea, por cuánto tiempo habrá de descontar los flujos. La tabla de valor

presente de un capital (tabla A.1) se utiliza cuando los flujos de los periodos son desiguales y es necesariodescontar cada uno de los flujos considerado por separado.

Elementos básicos para su aplicaciónPara aplicar este método es necesario determinar cuatro elementos básicos:

1. El valor neto de la inversión.

No es el costo que se registra en la contabilidad. Los costos de oportunidad no se reconocen en la contabilidadfinanciera, pero sí son decisivos en una decisión de inversión. El valor neto de la inversión a largo plazo incluirálos incrementos permanentes en el capital de trabajo.

2. Los flujos anuales netos (beneficios) que se espera obtener de la inversión, además del valor de desecho delproyecto, si lo tuviera.

Los beneficios esperados de un proyecto de inversión podrán verse reflejados en ahorros o deducciones encostos, como sucede en los casos de proyectos de reemplazos.

Los flujos de efectivo podrán determinarse en forma aproximada, añadiendo a la utilidad neta esperada losgastos por depreciación y amortización, los cuales no constituyen salidas de efectivo. Se podrá llegar a unmayor grado de refinamiento en el cálculo de los flujos anuales, considerando las variaciones esperadas en lospagos anticipados y pasivos acumulados en conjunto, así como las variaciones en saldos de clientes,proveedores e inventarios.

3. La vida del proyecto.

Se refiere más bien a su vida económica, o sea, al periodo en que será útil la inversión cuando deseamos hacerla evaluación de un proyecto.

Como para evaluar el proyecto se toma en cuenta la vida económica y no la fiscal, entonces si la primera essuperior a la segunda, en los últimos años no habrá efecto de ahorro de impuestos por depreciación. Por elcontrario, si la vida económica del proyecto es menor a la vida fiscal, entonces al concluir el proyecto quedaráun valor fiscal en libros que debe incorporarse en el análisis en los últimos años de vida del proyecto.

4. La tasa de descuento o tasa mínima de aceptación o rechazo del proyecto (TREMA).

Desventajas:

❖ Se necesita conocer la tasa de descuento para proceder a evaluar los proyectos.

❖ Un error en la determinación de la tasa de descuento repercute en la evaluación de proyectos.

❖ Este método favorece a los proyectos con elevado valor, pues será más fácil que el valor presente de unproyecto de elevado valor, sea superior al valor presente de un proyecto de poco valor.

❖ Un aumento o una disminución en la tasa de descuento puede cambiar la jerarquización de los proyectos.

Ventajas:

❖ El método de valor presente neto considera el valor del dinero en el tiempo.

❖ Si se tiene una cantidad limitada de recursos disponibles para invertir, se deberán escoger los proyectoscuya mezcla logre el mayor valor presente de sus flujos generados.

❖ Éste constituye el mejor criterio de optimización.

❖ Posibilidad de hacer una evaluación de un proyecto; o sea, calcular el valor presente de los flujos de unproyecto, independientemente de que en alguno o algunos años los flujos netos sean negativos.

Índice de Valor Presente Neto (IVPN). Ya que en ocasiones se comparan proyectos con distinto valor, resultaconveniente determinar un índice de valor presente que permita una comparación más justa entre estos proyectos.El índice de valor presente se obtiene dividiendo el valor presente de los flujos que se espera que genere unproyecto entre el valor de la propia inversión.

Tasa Interna de Rendimiento (TIR). Consiste en encontrar la tasa de descuento de los flujos de efectivocontables que, al sumarles y restarles la inversión, queda un flujo de efectivo contable a valor presente igual acero.

Se pueden dar dos definiciones de tasa interna de rendimiento. En primer término podemos decir que constituyela tasa de interés a la cual debemos descontar los flujos de efectivo generados por el proyecto mediante su vida

económica para que éstos se igualen con la inversión. También se entiende por tasa interna de rendimiento latasa máxima que estaríamos dispuestos a pagar a quien nos financia el proyecto, considerando que también serecupera la inversión.

∑FECn

− inversión = 0(1 + ?)n

En donde la TIR se presenta como una incógnita, la cual es la tasa de los flujos de efectivo contables del proyectoque recuperan la inversión.

Forma de calcular la tasa internade rendimientoEl cálculo de la tasa interna de rendimiento de un proyecto es sencillo cuando los flujos generados por el proyectosean uniformes. Supongamos que una inversión de $1’000,000 generará flujos anuales de $250,000 por espacio decinco años. Deseamos determinar la tasa a la cual debemos descontar los flujos anuales de $250,000 por cincoaños, de tal manera que se igualen con el valor de la inversión.

Como primer paso, procedemos a determinar el periodo de recuperación, o sea, el cociente resultante de dividir elvalor de la inversión entre el flujo anual ($1’000,000/250,000).

Acudimos a la tabla de valor presente de anualidades y en el renglón de cinco periodos buscamos un factor quesea igual a cuatro o que se aproxime. Localizamos el más próximo que es de 3.9927 y que corresponde a 8%. Elproyecto se espera que rinda 8%. Si la tasa mínima fuera de 12% habría que rechazar el proyecto.

Si los flujos son desiguales, será un poco más problemático el cálculo de la tasa interna de rendimiento. Unprocedimiento recomendado es obtener un promedio de los flujos no uniformes y proceder a determinar una tasapreliminar aproximada, siguiendo el procedimiento descrito para los casos de proyectos que generan flujosuniformes.

La tasa obtenida será un primer indicio de cuál debe ser la verdadera tasa de rendimiento del proyecto. Seprocederá con tanteos a determinar dicha tasa de rendimientos del proyecto. Si los flujos son mayores al principioy menores al final, entonces la verdadera tasa deberá ser mayor que la tasa inicialmente calculada conforme aflujos promedios. Si los flujos son crecientes; o sea, que al inicio son menores que los flujos de los últimos años,entonces la tasa interna de rendimiento será menor que la obtenida para el flujo promedio.

❖ Criterio de aceptación o rechazo de proyectos de inversiónConforme a este método de evaluación, un proyecto habrá de considerarse bueno cuando su tasa interna derendimiento sea superior a la tasa de rendimiento mínima requerida para los proyectos.

Ventajas:

− Consideran el valor del dinero en el tiempo.

− No requiere del conocimiento de la tasa de descuento para proseguir con los cálculos involucrados con ladeterminación de la tasa interna de rendimiento.

Desventajas:

− Se requieren cálculos tediosos para determinar la tasa interna de rendimiento cuando los flujos de efectivo noson uniformes.

El método de tasa interna de retorno favorece a los proyectos de bajo valor.

TREMA (Tasa de Rendimiento Esperado Mínimo Aceptado)

Es la tasa que recupera el costo de capital (k) más el riesgo, ya sea económico o de la empresa, es decir, la posibledeclinación de la misma.

Interpretación:

De este modo, si la TIR es mayor que el costo de capital, estamos ante un buen proyecto, porque la tasa de losflujos de efectivo paga el costo de capital y sobra; por lo tanto, el valor presente neto de los FEC es positivo.

TIR > k

Es mejor si la TIR es mayor que la TREMA, en virtud de que no sólo recupera el k (costo de capital), sino quetambién cubre los riesgos probables como la inflación, devaluación, las alianzas entre empresas, etcétera.

Periodo de recuperación. Indica el tiempo en el cual se recupera la inversión por medio de los flujos de efectivocontables. Si es rápido, propicia una menor incertidumbre, dependiendo del ciclo de vida del sector en el que seubica la empresa objeto de la evaluación dentro del proyecto.

Lo anterior combinado nos da un panorama de la factibilidad financiera del proyecto:

TIR > kTIR > TREMA (menor) Periodo de recuperación de un buen proyecto.

En los proyectos de inversión existe una coordinación estrecha entre los aspectos técnicos, económicos y sociales,y los referentes a las finanzas y contabilidad, es decir, los aspectos financieros.

A su vez, el estudio financiero será la base para la evaluación del proyecto y para gestionar el financiamientonecesario que el proyecto demande para su ejecución y puesta en marcha.

Es importante aclarar que la integración de los aspectos financieros maneja elementos y conceptos de lacontabilidad, pero no es propiamente hacer contabilidad, pues ésta se aplica a los resultados por ejercicio y elestudio del proyecto se basa en proyecciones, las cuales están sustentadas en supuestos económicos y financieros,sobre todo, para empresas de nueva creación.

Cuando la empresa ya ha operado los resultados contables y económicos obtenidos hasta la fecha, sienta las basespara pronosticar las tendencias que seguirá la empresa y podrá realizar las proyecciones financieras.

El estudio financiero del proyecto comúnmente contiene las inversiones, el financiamiento, los presupuestos deoperación y los estados financieros pro forma.

La formulación del proyecto termina con estos apartados y, a su vez, la evaluación se inicia con los mismos, por loque representan un puente entre la formulación y la evaluación del proyecto.

Las inversiones en el proyectoLas inversiones en un proyecto son el capital, ya sea propio o de terceros, que se pone en juego, con el objeto deoperar una empresa; se constituyen por la suma del valor de los bienes, servicios y efectivo existente y necesariopara realizar las funciones de producción, distribución y venta de bienes y/o servicios. Por lo tanto, el análisis ycálculo de las inversiones en los estudios de preinversión tienen una caracterización productiva y no especulativa,se invierte para formar o incrementar capital, comprando bienes para producir satisfactores.

Las inversiones para efectos del cálculo se clasifican desde el punto de vista económico en: fijas, diferidas ycapital de trabajo. Las dos primeras se desembolsan en la etapa previa a la operación y la última cuando laempresa arranca.

Cálculo de las inversionesÉste es uno de los aspectos más importantes en la elaboración de los estudios de preinversión; además delmercado de consumo y abasto, las inversiones se ligan a los aspectos técnicos del proyecto, siendo su cálculo unfactor determinante en el financiamiento y la rentabilidad.

En algunos proyectos se llegan a comprometer ciertas obras de carácter social, ya sea para la comunidad o para lostrabajadores, dependiendo del tamaño de la empresa y del tipo de legislación vigente en el lugar, por lo quedeberán agregarse al costo de inversión.

El financiamientoEs necesario que se definan las necesidades de recursos financieros, el origen de los mismos y las condiciones enque serán otorgados para ejecutar el proyecto. Ésta es una preocupación que debe planearse desde laidentificación de la idea e irse aclarando y precisando paulatinamente.

El esquema para el financiamiento del proyecto, implica un análisis del costo del capital, detectando la opciónmás conveniente para la empresa; esto es, la fuente de recursos más accesible y económica para operar, lo queimplica conocer todas las alternativas existentes. Unos ejemplos de estas alternativas son:

❖ Necesidades de capital.❖ Fuentes de financiamiento.❖ Emisión de acciones y capital de riesgo.❖ Obligaciones financieras.❖ Bancos y fideicomisos.

Cabe mencionar que la mayoría de las instituciones de fomento en la actualidad son bancos de segundo piso; estoes, que operan por medio de los bancos de primer rápido que tienen ventanillas al público, dentro de los cuales seencuadra la banca comercial, por lo que requieren de estos intermediarios para colocar sus recursos.

La información administrativa como base del proceso de planeación ycontrolSegún Welsch G., Hilton R., Gordon P. (2005) y Ramírez (2002), el proyecto puede ser definido como laherramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta administración, cuyo objetivoes colocar la organización en determinada situación financiera durante cierto periodo.

Un proyecto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operacionesy recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivosfijados por la alta gerencia.

Las proyecciones son una excelente herramienta que facilita la administración por objetivos, expresados entérminos monetarios, tales como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa derendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, etc. Esto propicia unaevaluación eficiente durante el periodo presupuestal.

Asimismo, los presupuestos dirigen una empresa mediante la administración por excepción, coadyuvando de estaforma a cumplir los compromisos contraídos y canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren laatención de la alta dirección.

Principales indicadores del proyectoLa siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa debe presupuestar y, a su vez,monitorear cada mes para que el presupuesto logre su misión:

❖ Ingresos.❖ Utilidad de operación.❖ Activos promedio en operación.❖ Margen de ventas.❖ Rotación de inversión.❖ Tasa de rendimiento sobre la inversión.❖ Porcentaje de capacidad utilizada.❖ Porcentaje de crecimiento de volumen.❖ Días de inversión en capital de trabajo.❖ Valor Económico Agregado (VEA).❖ Inversiones aprobadas.❖ Flujo de efectivo de operación.❖ Compromisos con bancos acreedores.❖ Principales estrategias para el año.❖ Oportunidades y amenazas de la empresa.❖ Programas específicos del año.

Proyecto financieroLa esencia del proyecto financiero surge de la información generada por el presupuesto de operación. Es necesarioconsiderar que son tres grandes planes los que engloban un modelo de planeación:

❖ Plan de mercados.❖ Plan de requerimientos de insumos.❖ Plan financiero.

Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operación y, una vez que éste ha sidointegrado, se utiliza como referencia para elaborar el proyecto financiero.

El proyecto de ventas, el de gastos de producción y el de gastos de operación producen el estado de resultadosproyectado; en síntesis, el presupuesto de operación da origen al estado de resultados presupuestado.

El proyecto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados proyectado, expresa el estado de situaciónfinanciera proyectado y el estado de flujo de efectivo proyectado.

El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo proyectado indican lasituación financiera proyectada. Con estos informes, se concluye la elaboración del plan anual o plan maestro deuna empresa.

Proyecto de efectivo contableEl proyecto de efectivo se podría definir como un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnosticalos flujos de efectivo contable futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión.

Para una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo, ya quele permite una administración óptima de su liquidezy evita problemas serios por falta de ésta. La insolvencia podría ocasionar la quiebra yla intervención de los acreedores, sobre todo en una época en la que el recurso más escaso y caro es el efectivo.

En la medida en que la información sea oportuna, se agilizarán las diversas gestiones para la obtención delefectivo que, como se menciona, es necesario para mantener un nivel de liquidez que permita la estabilidadeconómica de una empresa.

Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra laimportancia de una buena administración de la liquidez. Por ende, es necesario conocer el comportamiento de losflujos de efectivo, lo que se logra por medio del presupuesto de efectivo.

La liquidez de una organización es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo, en general, contarcon los medios adecuados de pago y cumplir oportunamente con los compromisos contraídos en el corto plazo.

La liquidez de una empresa está en función de dos dimensiones:

❖ El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo.❖ El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizará el activo.

El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo se refiere a la capacidad que tendrá la empresa paraofrecer incentivos a sus clientes y, de esta manera, obtener dicho efectivo. Muchas veces se pueden aplicar planesde financiamiento, descuentos por pronto pago, etcétera.

De tal manera que la obtención del efectivo sea en el menor tiempo sin que esto afecte la liquidez de la empresa,es decir, que no por obtener dinero en poco tiempo se realicen transacciones en las que se obtenga menorefectivo que el que se obtendría si se hubiera esperado el tiempo. Se debe tomar en cuenta que la obtención delefectivo en un corto periodo y el monto del mismo, sean equitativos y no se sacrifiquen recursos de la empresa.

El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizará el activo, es tomar en cuenta qué tan riesgoso esdar un precio a un activo y que éste sea cubierto de acuerdo con los términos que la empresa establezca.

Los objetivos del proyecto de efectivo son:

❖ Diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo, por medio del periodo o periodos de que setrate.❖ Detectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán.❖ Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas, efectuando una revisión que libere recursosque se canalizan para financiar los faltantes detectados.❖ Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo, a fin de detectar si existe sobre osubinversión.❖ Fijar políticas de dividendos en la empresa.❖ Determinar si los proyectos de inversión son rentables.

Diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo por medio del periodo o periodos de que se trate,tomando en cuenta que dichos periodos serán correlativos, con el fin de que se puedan verificar cambiosimportantes en éste y establecer las medidas adecuadas si llegara a disminuir el flujo de efectivo, así como cotejarla información de dichos periodos, identificando los cambios significativos en diversos rubros.

Detectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán, corroborando por quésucedió y verificando si los resultados son reales.

Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas, efectuando una revisión que libere recursos que secanalizan para financiar los faltantes detectados. Por ejemplo, muchas veces se establecen políticas de cobro queafectan a la empresa, ya que pueden ser menores los cobros de lo establecido y afectar la liquidez de la empresa.Por ende, se deben hacer revisiones periódicas de dichas políticas, ya que pueden ser aplicables sólo a ciertosperiodos, y en los demás puede que se esté incurriendo en faltantes de efectivo.

Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo, a fin de detectar si existe sobre osubinversión. Un problema que cometen algunas empresas es el aprovechamiento de “compras de activos” aprecios que parecen una ganga, y muchas veces dicho activo puede estar ya obsoleto o simplemente no se le dasalida a esta mercancía, lo cual provoca una falta de liquidez para la empresa. Una inversión mala de efectivopuede traer consecuencias importantes dentro de la empresa, así como subinvertir en algo necesario y no darle ladebida importancia.

El hecho de fijar políticas de dividendos en la empresa nos permite saber cuánto será el gasto que se realizará enel momento de repartir dichas obligaciones. Por otro lado, podemos establecer si existe un excesivo desembolsode dinero en dividendos que puede ser reinvertido en la empresa para mejorar ciertos aspectos como: implantaciónde procesos de calidad, manuales de organización o compra de una maquinaria necesaria para hacer eficiente elproceso.

La determinación de que los proyectos de inversión sean rentables, es importante. Muchas veces, con el afán decrecimiento inmediato, una empresa puede invertir en proyectos que sólo le serán rentables a corto plazo; sinembargo, es substancial mencionar que, a medida que se realicen inversiones en proyectos a largo plazo, podemoscimentar una solvencia económica a favor de la empresa.

Entre otras cosas, podemos mencionar que, si bien éstos son los objetivos de un proyecto de inversión, nodebemos olvidar la toma de decisiones de manera oportuna para aprovechar el rendimiento que un proyecto deinversión puede llegar a proporcionarnos.

Proyecto de inversiones o adicionesde no circulantesAl realizar la planeación se deben tomar en cuenta las adquisiciones de nuevos negocios, inversiones, etc., lascuales se efectuarán paulatinamente durante varios años o periodos presupuestarios. En el presupuesto a largoplazo se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos y las inversiones de capital quecorrespondan a ese periodo, de acuerdo con el plan a largo plazo.

Esas inversiones deben tomarse en consideración dentro del presupuesto financiero. Posiblemente impliquendesembolsos en efectivo, o bien, obtención de fondos ajenos. Siempre y cuando sean necesarias y convenientesen la empresa, el desembolso para una inversión se debe realizar tomando en cuenta el periodo de recuperación,ya que es posible que nos beneficie, pero de igual manera podemos llegar a descapitalizarnos y no lograr invertiren un proyecto más rentable.

Pero lo más importante es que el estado de situación financiera presupuestado será afectado por las nuevasadquisiciones, tanto por la obtención de fondos como por los aumentos de activos.

Balance general o estado de situación financiera proyectadoLa planeación a largo plazo es el diseño de acciones cuyo fin será cambiar la empresa de la manera en que éstahaya sido definida. Ese diseño de actividades, cuando se refiere al presupuesto maestro, debe estar encaminado alograr una situación conveniente para la empresa en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante laelaboración de los estados financieros presupuestados, que servirán de guía durante el periodo considerado.

De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque seránel punto de referencia de toda la organización.

❖ Activos circulantes:− Efectivo. La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se ha determinado el saldo finalmediante rotaciones u otra política establecida.

− Clientes. Este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales más ventas a crédito delperiodo presupuestal menos cobros efectuados durante el mismo periodo. Otra metodología es hacer la rotaciónque se espera de dicha partida.

− Inventarios. El saldo de inventarios de materia prima y de artículos terminados se obtiene del presupuesto deinventarios, el cual se determinó en el desarrollo del presupuesto de operación. También se puede hacer deacuerdo con la rotación que se espera que tengan ambas partidas.

− Inventarios temporales. El saldo depende de la existencia de aumentos o disminuciones, sumándolos orestándolos, respectivamente, al saldo que había al comienzo del periodo presupuestal.

❖ Activos no circulantes:Según el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevasadquisiciones y se le restan las ventas correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se debe aplicarpara la depreciación acumulada de dicho activo.

❖ Pasivos a corto plazo:− Proveedores. Se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se le suma el total decompras efectuadas durante el periodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuadosdurante dicho periodo. También es posible determinarlo mediante la rotación esperada.

− Otros pasivos circulantes. Según las condiciones que se establezcan para cada una: impuesto sobre la rentapor pagar, documentos por pagar, etcétera.

❖ Pasivos a largo plazo:En relación con los demás pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad inicial se le suma, si seprodujeron nuevos pasivos, o se le resta, si se pagó el total o parte de ellos.

❖ Capital contable:− Capital aportado. Esta cantidad que aparece en el balance inicial sólo se modifica si hubo nuevos aportes delos accionistas o retiros.

− Capital ganado. Al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo presupuestal, las cuales se obtienendel estado de resultados presupuestados; si hay pérdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lomismo que si se decretaron dividendos.

Tabla 4. Valor presente de $1 a recibir al final del periodoPeriodo 1% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 15% 16% 18%

1 0.990 0.980 0.962 0.943 0.926 0.909 0.893 0.877 0.870 0.862 0.847

2 0.980 0.961 0.925 0.890 0.857 0.826 0.797 0.769 0.756 0.743 0.718

3 0.971 0.942 0.889 0.840 0.794 0.751 0.712 0.675 0.658 0.641 0.609

4 0.961 0.924 0.855 0.792 0.735 0.683 0.636 0.592 0.572 0.552 0.516

5 0.951 0.906 0.822 0.747 0.681 0.621 0.567 0.519 0.491 0.476 0.437

6 6.942 0.888 0.790 0.705 0.630 0.564 0.507 0.456 0.432 0.410 0.370

7 0.933 0.871 0.760 0.665 0.583 0.513 0.452 0.400 0.376 0.354 0.314

8 0.923 0.853 0.731 0.627 0.540 0.467 0.404 0.351 0.327 0.305 0.266

9 0.914 0.837 0.703 0.599 0.500 0.424 0.361 0.308 0.284 0.263 0.225

10 0.905 0.820 0.676 0.558 0.463 0.386 0.322 0.270 0.247 0.227 0.191

11 0.896 0.804 0.650 0.527 0.429 0.350 0.287 0.237 0.215 0.195 0.162

12 0.887 0.788 0.625 0.497 0.397 0.319 0.257 0.208 0.187 0.168 0.137

13 0.879 0.773 0.601 0.469 0.368 0.290 0.229 0.182 0.163 0.145 0.116

14 0.870 0.758 0.577 0.442 0.340 0.263 0.205 0.160 0.141 0.125 0.099

15 0.861 0.743 0.555 0.417 0.315 0.239 0.183 0.140 0.123 0.108 0.084

16 0.853 0.728 0.534 0.394 0.292 0.218 0.163 0.123 0.107 0.093 0.071

17 0.844 0.714 0.513 0.371 0.270 0.198 0.146 0.108 0.093 0.080 0.060

18 0.836 0.700 0.494 0.350 0.250 0.180 0.130 0.095 0.081 0.069 0.051

19 0.828 0.686 0.475 0.331 0.232 0.164 0.116 0.083 0.070 0.060 0.043

20 0.820 0.673 0.456 0.312 0.215 0.149 0.104 0.073 0.061 0.051 0.037

21 0.811 0.660 0.439 0.294 0.199 0.135 0.093 0.064 0.053 0.044 0.031

22 0.803 0.647 0.422 0.278 0.184 0.123 0.083 0.056 0.046 0.038 0.026

23 0.795 0.634 0.406 0.262 0.170 0.112 0.074 0.049 0.040 0.033 0.022

24 0.788 0.622 0.390 0.247 0.158 0.102 0.066 0.043 0.035 0.028 0.019

25 0.780 0.610 0.375 0.233 0.146 0.092 0.059 0.038 0.030 0.024 0.016

26 0.772 0.598 0.361 0.220 0.131 0.084 0.053 0.033 0.026 0.021 0.014

27 0.764 0.586 0.347 0.207 0.125 0.076 0.047 0.029 0.023 0.018 0.011

28 0.757 0.574 0.333 0.196 0.116 0.069 0.042 0.026 0.020 0.016 0.010

29 0.749 0.563 0.321 0.185 0.107 0.063 0.037 0.022 0.017 0.014 0.008

30 0.742 0.552 0.308 0.174 0.099 0.057 0.033 0.020 0.015 0.012 0.007

40 0.672 0.453 0.208 0.097 0.046 0.022 0.011 0.005 0.004 0.003 0.001

50 0.608 0.372 0.141 0.054 0.021 0.009 0.003 0.001 0.001 0.001

Fuente: R.N. Anthony, Management Accounting: Text and Cases (Homewood, Ill, Richard D. Irwing, Inc., 1969).

Tabla 4. Valor presente de $1 a recibir al final del periodo (continuación)Periodo 20% 22% 24% 25% 26% 28% 30% 35% 40% 45% 50%

1 0.833 0.820 0.086 0.800 0.794 0.781 0.769 0.741 0.714 0.690 0.667

2 0.694 0.672 0.650 0.640 0.630 0.610 0.592 0.549 0.510 0.476 0.444

3 0.579 0.551 0.524 0.512 0.500 0.477 0.455 0.406 0.364 0.328 0.296

4 0.482 0.451 0.423 0.410 0.397 0.373 0.350 0.301 0.260 0.226 0.198

5 0.402 0.370 0.341 0.328 0.315 0.291 0.263 0.223 0.186 0.156 0.132

6 0.335 0.303 0.275 0.262 0.250 0.227 0.207 0.165 0.133 0.108 0.088

7 0.279 0.249 0.222 0.210 0.198 0.178 0.159 0.122 0.095 0.074 0.059

8 0.233 0.204 0.179 0.168 0.157 0.193 0.123 0.091 0.068 0.051 0.039

9 0.194 0.167 0.144 0.134 0.125 0.108 0.094 0.067 0.048 0.035 0.026

10 0.162 0.137 0.116 0.107 0.099 0.085 0.073 0.050 0.035 0.024 0.017

11 0.135 0.112 0.094 0.086 0.079 0.066 0.056 0.037 0.025 0.017 0.012

12 0.112 0.092 0.076 0.069 0.062 0.052 0.043 0.027 0.018 0.012 0.008

13 0.093 0.075 0.061 0.055 0.050 0.040 0.033 0.020 0.013 0.008 0.005

14 0.078 0.062 0.049 0.044 0.039 0.032 0.025 0.015 0.009 0.006 0.003

15 0.065 0.051 0.040 0.035 0.031 0.025 0.020 0.011 0.006 0.004 0.002

16 0.054 0.042 0.032 0.028 0.025 0.019 0.015 0.008 0.005 0.003 0.002

17 0.045 0.034 0.026 0.023 0.020 0.015 0.012 0.006 0.003 0.002 0.001

18 0.038 0.028 0.021 0.018 0.016 0.012 0.009 0.005 0.002 0.001 0.001

19 0.031 0.023 0.017 0.014 0.012 0.009 0.007 0.003 0.002 0.001

20 0.026 0.019 0.014 0.012 0.010 0.007 0.005 0.002 0.001 0.001

21 0.022 0.015 0.011 0.009 0.008 0.006 0.004 0.002 0.001

22 0.018 0.013 0.009 0.007 0.006 0.004 0.003 0.001 0.001

23 0.015 0.010 0.007 0.006 0.005 0.003 0.002 0.001

24 0.013 0.008 0.006 0.005 0.004 0.003 0.002 0.001

25 0.010 0.007 0.005 0.004 0.003 0.002 0.001 0.001

26 0.009 0.006 0.004 0.003 0.002 0.002 0.001

27 0.007 0.005 0.003 0.002 0.002 0.001 0.001

28 0.006 0.004 0.002 0.002 0.002 0.001 0.001

29 0.005 0.003 0.002 0.002 0.001 0.001 0.001

30 0.004 0.003 0.002 0.001 0.001 0.001

40 0.001

50

Tabla 5. Valor presente de una anualidad de $1 que se habrá de recibiral final de cada periodo por N periodos

Número de periodos 1% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 15% 16% 18%

1 0.990 0.980 0.962 0.943 0.926 0.909 0.893 0.877 0.870 0.862 0.847

2 1.970 1.942 1.886 1.833 1.783 1.736 1.690 1.647 1.626 1.605 1.566

3 2.941 2.884 2.775 2.673 2.577 2.487 2.402 2.322 2.283 2.246 2.174

4 3.902 3.808 3.630 3.465 3.312 3.170 3.037 2.914 2.855 2.798 2.690

5 4.853 4.713 4.452 4.212 3.993 3.791 6.605 3.433 3.352 3.274 3.127

6 5.795 5.601 5.242 4.917 4.623 4.355 4.111 3.889 3.784 3.685 3.498

7 6.728 6.472 6.002 5.582 5.206 4.868 4.564 4.288 4.160 4.039 3.812

8 7.652 7.325 6.733 6.210 5.747 5.335 4.968 4.639 4.487 4.344 4.078

9 8.566 8.162 7.435 6.802 6.247 5.759 5.328 4.946 4.772 4.607 4.303

10 9.471 8.983 8.111 7.360 6.710 6.145 5.650 5.216 5.019 4.833 4.494

11 10.368 9.787 8.760 7.887 7.139 6.495 5.988 5.453 5.234 5.029 4.656

12 11.255 10.575 9.385 8.384 7.536 6.814 6.194 5.660 5.421 5.197 4.793

13 12.134 11.343 9.986 8.853 7.904 7.103 6.424 5.842 5.583 5.342 4.910

14 13.004 12.106 10.563 9.295 8.244 7.367 6.628 6.002 5.724 5.468 5.008

15 13.865 12.849 11.118 9.712 8.559 7.606 6.811 6.142 5.847 5.575 5.092

16 14.718 13.578 11.652 10.106 8.851 7.824 6.974 6.265 5.954 5.669 5.162

17 15.562 14.292 12.166 10.477 9.122 8.022 7.120 6.373 6.047 5.749 5.222

18 16.398 14.992 12.659 10.828 9.372 8.201 7.250 6.467 6.128 5.818 5.273

19 17.226 15.678 13.134 11.158 9.604 8.365 7.366 6.550 6.198 5.877 5.316

20 18.046 16.351 13.590 11.470 9.818 8.514 7.469 6.623 6.259 5.929 5.353

21 18.857 17.011 14.029 11.764 10.017 8.649 7.562 6.687 6.312 5.973 5.384

22 19.660 17.658 14.451 12.042 10.201 8.772 7.645 6.743 6.359 6.011 5.41

23 20.456 18.292 14.857 12.303 10.371 8.883 7.718 6.792 6.399 6.044 5.432

24 21.243 18.914 15.247 12.550 10.529 8.985 7.784 6.835 6.434 6.073 5.451

25 22.023 19.523 15.622 12.783 10.675 7.077 7.843 6.873 6.464 6.097 5.467

26 22.795 20.121 15.893 13.003 10.810 9.161 7.869 6.906 6.491 6.118 5.480

27 23.560 20.707 16.330 13.211 10.935 9.237 7.943 6.935 6.514 6.136 5.492

28 24.316 21.281 16.663 13.406 11.051 9.307 7.984 6.961 6.534 6.152 5.502

29 25.066 21.844 16.984 13.591 11.158 9.370 8.022 6.983 6.551 6.166 5.510

30 25.808 22.396 17.292 13.765 11.258 9.427 8.055 7.003 6.566 6.177 5.517

40 32.835 27.355 19.793 15.046 11.925 9.779 8.244 7.105 6.642 6.234 5.548

50 39.196 31.424 21.482 15.762 12.234 9.915 8.304 7.133 6.661 6.246 5.554

Fuente: R.N. Anthony, Management Accounting: Text and Cases (Homewood, Ill, Richard D. Irwing, Inc., 1969).

Tabla 5. Valor presente de una anualidad de $1 que se habrá de recibiral final de cada periodo por N periodos (continuación)

Número de periodos 20% 22% 24% 25% 26% 28% 30% 35% 40% 45% 50%

1 0.833 0.820 0.806 0.800 0.794 0.781 0.769 0.741 0.714 0.690 0.667

2 1.528 1.492 1.457 1.440 1.424 1.392 1.361 1.289 1.224 1.165 1.111

3 2.106 2.042 1.981 1.952 1.923 1.868 1.816 1.696 1.589 1.493 1.407

4 2.589 2.494 2.404 2.362 2.320 2.241 2.166 1.997 1.849 1.720 1.605

5 2.991 2.864 2.745 2.689 2.635 2.532 2.436 1.220 2.035 1.876 1.737

6 3.326 3.167 30.20 2.951 2.885 2.759 2.643 2.385 2.168 1.983 1.824

7 3.605 3.416 3.242 3.161 3.083 2.937 2.802 2.508 2.263 2.057 1.883

8 3.837 3.619 3.421 3.329 3.241 3.076 2.925 2.598 2.331 2.108 1.922

9 4.031 3786 3.566 3.463 3.366 3.184 3.019 2.665 2.379 2.144 1.948

10 4.192 3.923 3.682 3.571 3.465 3.269 3.092 2.715 2.414 2.168 1.965

11 4.327 4.035 3.776 3.656 3.544 3.335 3.147 2.752 2.438 2.185 1.977

12 4.439 4.127 3.851 3.725 3.606 3.387 3.190 2.779 2.456 2.196 1.985

13 4.533 4.203 3.912 3.780 3.656 3.427 3.223 2.799 2.468 2.204 1.990

14 4.611 4.265 3.962 3.824 3.695 3.459 3.249 2.814 2.477 2.210 1.993

15 4.675 4.315 4.001 3.859 3.726 3.483 3.268 2.825 2.484 2.214 1.995

16 4.730 4.357 4.003 3.887 3.751 3.503 3.283 2.834 2.489 2.216 1.997

17 4.775 4.391 4.059 3.910 3.771 3.518 3.295 2.840 2.492 2.218 1.998

18 4.812 4.419 4.080 3.928 3.786 3.529 3.304 2.844 2.494 2.219 1.999

19 4.844 4.442 4.097 3.942 3.799 3.539 3.311 2.848 2.496 2.220 1.999

20 4.870 4.460 4.110 3.954 3.808 3.546 3.316 2.850 2.497 2.221 1.999

21 4.831 4.476 4.121 3.963 3.816 3.551 3.320 2.852 2.498 2.221 2.000

22 4.909 4.488 4.130 3.970 3.822 3.556 3.323 2.853 2.498 2.222 2.000

23 4.925 4.499 4.137 3.976 3.827 3.559 3.325 2.854 2.499 2.222 2.000

24 4.937 4.507 4.143 3.981 3.831 3.562 3.327 2.855 2.499 2.222 2.000

25 4.948 4.514 4.147 3.985 3.834 3.564 3.329 2.856 2.499 2.222 2.000

26 4.956 4.520 4.151 3.988 3.837 3.566 3.330 2.856 2.500 2.222 2.000

27 4.964 4.524 4.154 3.990 3.839 3.567 3.331 2.856 2.500 2.222 2.000

28 4.970 4.528 4.157 3.992 3.840 3.568 3.331 2.857 2.500 2.222 2.000

29 4.975 4.531 4.159 3.994 3.841 3.569 3.332 2.857 2.500 2.222 2.000

30 4.979 4.534 4.160 3.995 3.842 3.569 3.332 2.857 2.500 2.222 2.000

40 4.997 4.544 4.166 3.999 3.846 3.571 3.333 2.857 2.500 2.222 2.000

50 4.999 4.545 4.167 4.000 3.846 3.571 3.333 2.857 2.500 2.222 2.000

Tabla 6. El Motor Industrial, S.A. de C.V. Cálculo de los flujos de efectivo del proyecto

Como podemos observar, la TIR es mayor que el costo de capital (230.6239% > 12%), así como el valor presenteneto es positivo, entonces se concluye que el proyecto es factible.

Cálculo de base para el ISR y la PTUEn la tabla anterior observamos el cálculo del flujo de efectivo del proyecto, el cual se realiza de la siguientemanera:

Año Ingresos Egresos

(1) −(2)

0

1 29’315,680.00 16’372,639.00

En esta parte observamos el primer año compuesto de:

$29’315,680 ingresos,

$16’372,639 egresos, los cuales al ser restados de los ingresos darán como resultado:

$12’943,041 Este resultado final será la base para el cálculo del ISR y la PTU.

Cálculo del ISR y la PTUSe menciona que para realizar el cálculo del ISR y la PTU, será con base en los siguientes porcentajes:

ISR 29%

PTU 8%

Por lo tanto, el cálculo se realizará de la siguiente manera:

Base ISR (29%) PTU (8%) Total (37%)

$12’943,041 $3’753,481.89 $1’035,443.29 $4’788,925.17

Resultado del cuadro

El rubro de depreciación y amortización (depreciación + amortización) es tomado del cuadro de depreciación yamortización.

El dato del incremento del activo fijo (incremento en capital de trabajo) en el año 0 y en el año 1 fueronadquisiciones de sus respectivos años.

Cálculo del incremento en el capital de trabajo

Concepto Año 1 Año 2

9. Capital de trabajo 3’891,234.09 4,334,328.56

En el cuadro de capital de trabajo se presenta en el punto 9, el capital de trabajo anual, el cual se tomará para elcálculo.

Tomando en cuenta que el año 1 fue de: $3’891,234.09

Y el año tuvo un incremento hasta llegar a: $4’334,328.56

El incremento que tuvo del año 1 al 2 fue de: $443,094.48

Los siguientes años se realizan de la misma manera.

El resultado obtenido de la recuperación de activo fijo y capital de trabajo (recuperación de A.F. y C.T.) es un datoya establecido.

Tabla 7. Cálculo del flujo neto

Año Ingresos Egresos ISR + PTU Depreciación+ amortización

− − +

0

1 29’315,680.00 16’372,639.00 4’788,925.17 145,720.00

Año Incremento en A.F. Incremento en capital de trabajo Recuperación de A.F. y C.T. Flujo neto

− − + =

0 2’556,000 −2’556,000

1 221,200 3’891,234.09 4’187,401.74

Los siguientes años se realizarán de la misma manera.

Cálculo de TIR y VPNPara realizar el cálculo de TIR y VPN se presenta la siguiente tabla:

TIR 230.6239%

VAN $31’444,548.52

Tasa (*) 12%

Inversión inicial 2’556,000

Año Ingresos Costos Flujos Flujo neto Factor

1 4’187,401.74 0 4’187,401.74 12%

2 9’018,928.81 0 9’018,928.81 −2’556,000 0 −2’556,000

3 11’039,245.51 0 11’039,245.51 4’187,401.74 0.8929 3’738,931

4 13’421,609.12 0 13’421,609.12 9’018,928.81 0.7972 7’189,890

5 18’430,773.44 0 18’430,773.44 11’039,245.51 0.7118 7’857,735

13’421,609.12 0.6355 8’529,433

18’430,773.44 0.5674 10’457,621

35’217,609.46

Consideraciones relevantes en elanálisis de factibilidad económicade los proyectosEn capítulos anteriores se resaltó la importancia de que el costo de capital, es decir, el costo de las fuentes definanciamiento de la inversión de recursos para verificar la factibilidad en términos de valor agregado de unproyecto, reviste una vital importancia; la estrategia de conseguir que dichos financiamientos sean lo máseconómico posible (en términos financieros se le conoce con la letra k), pero también forma parte del estudioeconómico, el retorno de la inversión más el valor económico que se le va agregando cada vez que la inversiónretorna. En el argot de los directores financieros se utilizan dos metodologías, a saber:

Que los retornos que toman en cuenta el valor del dinero por medio del tiempo (es decir, que un peso el día dehoy vale lo mismo en el futuro), los instrumentos o indicadores son los siguientes:

− El valor presente neto de los flujos de efectivo que genera en el largo plazo la inversión al ponerse a trabajar(ver gráfica).

El flujo de efectivo de cada año parte del mismo estado de resultados y es la diferencia de los ingresos menos losegresos que se traen al valor presente del año de la inversión, es decir, el punto neutro o cero (antes de comenzara operar).

¿Cómo traer a valor presente?

Si para llevar al futuro se multiplica por el producto exponencial de recuperar por sí misma la inversión (1), más elpago del costo de capital (k), nos da la siguiente ecuación: inversión (1 + k)n, en donde el resultado es el númerode años transcurridos; por ejemplo, si mi inversión es de $1,000 y el costo del capital es por el orden de 10%, queincluye tanto lo que cuesta la fuente de financiamiento de inversionistas ajenos a los propietarios, más lo queesperan ganar éstos; entonces, en un año se espera generar flujo por:

1,000(1.10)1 = $1,100

Lo cual implica regresar los $1,000 de la inversión y pagar 10%, es decir, $100 por la deuda y aportación entérminos de dividendos; en otras palabras, pagar los intereses y las utilidades.

Entonces, para traer a valor presente, la lógica nos señala que se dividen los flujos de efectivo generadosanualmente; por ejemplo:

a)

o

b) Es decir, se traen al año cero los flujos de efectivo del proyecto (valor presente) y se compara con la inversión, sila diferencia es positiva se acepta el proyecto. El modelo se muestra como sigue:

Para que se acepte el proyecto, según la teoría o modelo; pero mi recomendación es que no se niegue a la primerapor los siguientes motivos:

❖ La inversión puede ser muy alta, es decir, se integró sin un análisis técnico y muchos de los recursosinvertidos pueden tener un comportamiento ocioso: no generan valor o se adquirieron muy caros.❖ El costo del capital por las fuentes de financiamiento puede ser muy caro; es decir, no se alineó con larecuperación de los flujos de efectivo y, por tanto, se pagan muchos intereses o dividendos.

En los dos casos anteriores los flujos de efectivo pueden ser excelentes, pero no alcanzan para pagar la inversión yel costo de capital mal estructurados.

❖ Otro evento negativo puede ser que los flujos de efectivo no sean suficientes por:1) Ingresos insuficientes.

2) Egresos o costos ineficientes o ineficaces (muy altos).

Por esa razón no se debe negar el proyecto sin antes diagnosticar, analizar y efectuar una reingeniería financiera yluego una evaluación hacia una mejora continua, debido a que puede tratarse de un proyecto excelente, peronegarse por una mala reflexión de la factibilidad del proyecto de inversión.

Tasa Interna de Rendimiento (TIR)Se trata de conocer cuál es la tasa de rendimiento que generan los flujos de efectivo, los cuales, paradeterminarlos se utiliza una estrategia matemática de despeje, determinando un valor presente neto igual a cero:

Modelo matemático

∑ f. e. cmenos inversión = cero

(1 + ?)n

En su interpretación se debe tener presente que la TIR es de los flujos de efectivo de varios periodos, por lo que silos ingresos o los egresos no son los adecuados pueden “falsear” este indicador.

Tasa de rendimiento mínima aceptada

Periodo de recuperaciónEs importante este índice porque permite alinear el ciclo de vida de un giro con su tiempo de recuperación de lainversión, es decir, que aun cuando su valor presente neto, su tasa interna de rendimiento o su tasa derendimiento mínima aceptada sean positivas, si el tiempo no es suficiente para recuperarse, es probable quesucedan dos eventos.

1) Que no se recupere.

2) Que el riesgo sea negativo y al operar el proyecto, éste quiebre y la inversión se pierda.

Interpretación de los indicadoresPrimero. Si la TIR es mayor que el costo de capital, quiere decir que la tasa de rendimiento paga la tasa del costode los recursos (intereses y dividendos) y nos queda un remanente, por lo que el valor presente neto de los flujosde efectivo que se generan son positivos; en otras palabras, se pagan la inversión y quedan flujos.

Segundo. Si la TIR es mayor que la TREMA, no sólo se paga el costo de capital sino también el riesgo, por lo que elvalor económico y del negocio que se agregan son excelentes.

Tercero. Si el periodo en que se recupera la inversión está dentro de su ciclo de vida o en menor tiempo se evita laincertidumbre y el riesgo (en teoría, pues la historia puede cambiar en un instante).

Si lo anterior es positivo, es decir, si la mixtura de todos los indicadores nos dan una factibilidad positiva, elproyecto es viable y se puede implementar y comenzar a operar.

Sin embargo, examinemos el siguiente caso:

Parque de Diversiones Cozumel. Estado de Resultados Proyectado

Concepto 1 2 3 4 5

Ventas netas 52,109 60,657 69,369 78,844 89,020

Costo de ventas 27,801 30,814 33,730 37,130 40,510

Utilidad bruta 24,308 29,843 35,639 41,714 48,510

Depreciación y amort. 946 946 946 946 946

Gastos de admón. 5,065 5,959 5,959 5,959 5,959

Ventas - - - - -

Asistencia técnica 1,195 1,394 1,591 1,807 2,042

Utilidad de operación 17,102 21,544 27,143 33,002 39,563

Gastos finan. L.P. 1,841 1,263 684 342 -

Gastos finan. C.P. - - - - -

Vt. a ISR y PTU 15,261 20,281 26,459 32,660 39,563

ISR 35% 5,341 7,098 9,261 11,431 13,847

PTU 4% 610 811 32 1,306 1,582

9,310 12,372 17,166 19,923 24,134

Parque de Diversiones Cozumel. Flujo de efectivo proyectado

Descuentos / periodos 0 1 2 3 4 5

+ Ingresos 52,109 60,657 69,369 78,844 89,020

− Egresos −3,099 35,007 39,113 42,226 45,842 49,457

− ISR 5,986 7,540 9,500 11,551 13,847

− PTU 684 862 1,086 1,320 1,582

+ Depreciación y amort. 946 946 946 946 946

− Inc. Activo fijo −25,595 - - - - -

− Inc. Capital de Trabajo -984 2,983 113 43 384 10

+ Recuperación de act. fijo 0 0 0 0 20,434

+ Recuperación de cap. trab. 0 0 0 0 66,275

−29,678 8,395 13,975 17,460 20,693 111,779

Su TIR es 58.5307% mayor que su costo de capital de 11.5% y su TREMA de 19.5%, además de que se recupera endos años y medio; según los estudios, el parque es un concepto temático de folklore (vende artesanías de todoMéxico, comida de las regiones, bailes, vestuarios, conferencias de la República Mexicana y se estableció enCancún), por lo que al tener resultados tan prometedores se estableció de inmediato, sin embargo, sólo operóocho meses ¡fracasó! A pesar del estudio.

¿Por qué fracasó?Por una premisa falsa del estudio de mercado en el sentido de que todos los jóvenes norteamericanos que visitanCancún, acudirían a dicho parque, y la realidad es que para dicho mercado sus preferencias son los antros yespectáculos para jóvenes, se equivocaron de mercado; el mercado probable podría ser gente adulta, europeoscultos, por lo que su ubicación (estudio técnico) se enfocó de manera equivocada.

ConclusiónEl proyecto nos puede señalar que es factible, pero una premisa en falso o un evento no contemplado nos puedellevar que al operarlo, éste fracase, por lo que es importante el control preventivo.

Autoevaluación1. Ejemplos de activos circulantes permanentes.

2. Ejemplos de activos circulantes no permanentes.

3. ¿Cómo deben financiarse los activos circulantes permanentes, como el efectivo?

4. ¿Cómo deben financiarse los activos circulantes permanentes?

5. ¿Cuáles son los pasos para calcular el costo de capital?

6. ¿Cuáles son los procedimientos para conocer si los flujos de efectivo contables retornan la inversión?

7. ¿Cómo se calcula el flujo de efectivo contable?

8. ¿A qué se refiere la tasa interna de rendimiento?

9. ¿Qué es el periodo de recuperación?

10. Clasificación de las inversiones desde el punto de vista económico.

11. Menciona cinco principales indicadores del proyecto.

12. Resuelve los siguientes problemas.

Problema 1Determina el valor presente de los siguientes flujos, considerando un costo de capital de 35% y una inversióninicial de $109,000.00. Indica si el proyecto es viable.

Flujo de efectivo proyectado

Problema 2Determina el valor presente neto y la TIR de los siguientes flujos de efectivo considerando un costo de capital de34%.

Compara la TIR obtenida con el costo de capital y con la TREMA e indica si es viable el proyecto. Considera unaTREMA donde la inversión inicial es de $164,200.00.

Flujo de efectivo proyectado

Problema 3Determina la TIR de los siguientes flujos de efectivo considerando un costo de capital de 17% y una inversióninicial de $317,350.00. Determina el valor presente neto de los flujos de efectivo. Considera una TREMA de24.05%.

Agencia de diligencieros. Flujo de efectivo del proyecto

Problema 4Determina el Valor Presente Neto y la TIR de los siguientes flujos de efectivo, considerando un costo de capital de24% y una inversión inicial de $571,975.00.


−571,975.00 835,301.40 1’022,605.90 1’166,637.70 1’392,702.86 3’896,611.20

La evaluación económica de los proyectos de inversión es un conjunto de estudios o antecedentes que permitenestimar las ventajas y desventajas que se derivan de asignar determinados recursos para la producción de bienes yservicios. Esto implica, en consecuencia, la realización de una serie de análisis que deben conducir hacia unatoma racional de decisiones, en la asignación de los recursos que las organizaciones públicas o privadas destinanpara la inversión, es decir, para el aumento o mantenimiento de sus capacidades productivas o de servicio.

Al destinar a las organizaciones los recursos para una inversión, es importante tomar en cuenta que es undesembolso que será destinado para mantener o aumentar un rendimiento hacia el mejoramiento de suscapacidades empresariales. Por otra parte, es realizar un estudio minucioso para saber si es convenientedesembolsar ese efectivo o descartarlo para su futura utilización.

Tales análisis que permiten estimar el conjunto de ventajas y desventajas derivadas de la asignación de recursos ala inversión, incluyen estudios tales como: técnicos, en cuanto a los procesos productivos de diseño, selección detecnologías, etc., y estudios de mercado y de comercialización, provisión de materias primas, etc. Asimismo, en elámbito financiero se realizan estudios que establecen importantes parámetros de evaluación, en los cuales seapoya la toma de decisiones.

En los últimos años, diversas disciplinas se han incorporado al estudio de proyectos de inversión, tales como losanálisis probabilísticos o los estudios del impacto ambiental causado por nuevas instalaciones industriales; losanálisis psicosociales de la irrupción de nuevas técnicas de producción, etc. Todos estos esfuerzos se deben a quela evaluación de proyectos, al igual que otras actividades sociales, son fenómenos complejos que deben seranalizados, hasta donde sea posible, desde varios puntos de vista disciplinarios, en función del desarrolloalcanzado en cada especialidad.

Dentro de este contexto también se menciona la dimensión económica, propiamente dicha, como una forma deestimar ventajas y desventajas de las nuevas inversiones.

De hecho, el concepto de evaluación económica de proyectos de inversión no es tan reciente dentro de laliteratura internacional especializada; sin embargo, en México, por diversas circunstancias, no se ha desarrolladouna práctica metodológica que permita el cálculo y análisis de parámetros económicos de evaluación de proyectosque complementen a los técnicos, a los de mercado o a los financieros, en la toma de decisión final para invertir ono.

A partir de la conceptualización de la evaluación económica y de la diferenciación con la evaluación financiera, esposible deducir que para su realización se requiere de ciertos desarrollos metodológicos y de la utilización deciertas técnicas o herramientas que permitan los cálculos y la estimación de parámetros e indicadores propios deun proceso de evaluación.

Tomando en cuenta lo que implica una evaluación económica y el fin que ésta persigue, que es el de la inversiónde un proyecto rentable, es importante establecer objetivos para que podamos comprobar si éstos fueroncumplidos.

Los objetivos pueden ser delimitados de la siguiente manera:

❖ El objetivo de la evaluación puede ser establecido no como la obtención de una mejor toma de decisionespara la ejecución de un proyecto, sino dirigir esta idea hacia la obtención de información para saber si lascondiciones del proyecto son óptimas para el fin que se necesitan.❖ Establecer guías que brinden información necesaria para el análisis de las inversiones y, de la misma manera,saber si es conveniente dicha inversión.❖ Aplicar, de manera conjunta, el estudio de mercado, estudio financiero y la evaluación económica para que selogre determinar la rentabilidad del proyecto.

El impacto socioeconómico del proyecto:

❖ El papel de la planeación nacional en la evaluación de proyectos. Esto se refiere a la toma de decisiones alaplicar un proyecto para tener en cuenta si éste beneficia al país y establecer de qué manera podría aportar lamayor parte de los recursos. Por lo general, se revisa qué ventaja existe en presentar un proyecto, su magnitud ylas consecuencias que hay (tanto benéficas como perjudiciales) para establecerlo en un lugar determinado.❖ La necesidad de parámetros nacionales. De la misma manera, y partiendo del punto anterior, podemosmencionar que se debe seguir un parámetro de acuerdo con el país en donde se establecerá el proyecto. Esnecesario tomar en cuenta que, muchas veces, se tienen algunos aspectos que podrían influir, de manera

significativa, en el proyecto. Por ejemplo, las leyes de país, cargas fiscales, etc., así como la evaluación de lazona para cerciorarse de que el proyecto tendrá una permanencia (a largo plazo).❖ La circularidad en la determinación de parámetros. Asimismo, abarca las diversas opciones que existen ante laaplicación de parámetros determinados propios de un país.❖ Determinación de parámetros a nivel de proyectos. La importancia de determinar parámetros a nivel proyectocoexiste con la necesidad de evaluar parámetros nacionales, ya que al establecer y tomar en cuenta parámetrosnacionales, se constituyen las bases para los parámetros propios del proyecto. El propósito de los parámetros esdelimitar el proyecto para que se visualice mejor el alcance de los objetivos antes realizados.❖ La organización central como la mano visible. La organización que fungirá como central dentro del proyecto,es la mano visible de éste. Su trabajo es tangible y su participación es fundamental, ya que los objetivos y elcumplimiento establecidos en el proyecto, son responsabilidad directa de la organización central.❖ Determinación de parámetros desde un plan nacional óptimo. Un plan nacional óptimo es primordial en laimplementación de parámetros generales y, al mencionar que es “óptimo”, se refiere a que existe cierto grado deseguridad para la obtención de beneficios futuros, así como la seguridad de permanencia del proyecto paracosechar los frutos que a la larga se darán.❖ Inferencia de parámetros nacionales de la frontera de posibilidad. Con el mismo fin de haber establecidoinicialmente los parámetros nacionales, se puede auxiliar a la frontera de posibilidades.

Conceptos de beneficios y costos económicos:

❖ Excedente del consumidor.❖ Renta y excedente del producto.❖ Costo de oportunidad.❖ Pago de transferencias.❖ Precios sombra.❖ El segundo mejor.❖ Pleno empleo.❖ Distribución de la riqueza y consumo gubernamental.❖ Tasas de interés e inversiones.❖ Efectos externos.❖ Inflación.❖ Salarios industriales y subempleo.❖ Mercado de capital.❖ Efecto multiplicador.❖ Balanza de pagos.

Los efectos en la actividad sectorial.

Análisis sectorial:

❖ Descripción.❖ Oferta.❖ Demanda.❖ Precios.❖ Institucional.

Aspectos:

❖ Insumos (materia prima).❖ Mano de obra.❖ Tecnología.❖ Mercado interno y externo.❖ Concentración.❖ Comercialización.❖ Financiamiento.❖ Legal.❖ Riesgo.❖ Balanza de pagos.❖ Financiero.❖ Factores de éxito y vulnerabilidad.

❖ Tecnologías.Efectos en el consumo agregado:

❖ Ingreso per cápita o consumo personal.❖ Producto neto del proyecto.− Consumo.

− Intermedios.

❖ Beneficios de bienes de consumo.Efectos sobre la redistribución del ingreso:

❖ Producto neto.❖ Pago de la aportación inicial.❖ Deseo de pago.❖ Cambio.❖ Producción grande.❖ Estados de divisas.❖ Valor presente.

Algunas medidas macroeconómicasUna vez tomada la decisión sobre la viabilidad del proyecto, es necesario prestar atención a ciertas variableseconómicas que nos indicarán el comportamiento del mercado en un determinado momento y que nos serviránpara tomar una decisión más acertada. Existen métodos para realizar proyecciones de estas variables. Algunosejemplos de variables macroeconómicas que pueden afectar el desempeño de nuestro proyecto, son las siguientes:

❖ Producto Interno Bruto (PIB). Es el valor de mercado de todos los bienes y servicios finales producidos en unpaís durante un determinado periodo.❖ Producto Nacional Bruto (PNB). Es el ingreso total percibida por los residentes permanentes de un país. Sediferencia del PIB en que incluye el ingreso que ganan nuestros conciudadanos en el extranjero y excluye la queganan los extranjeros en nuestro país.❖ Producto Nacional Neto (PNN). Es el ingreso total de los residentes de un país (PNB) menos las pérdidasderivadas de la depreciación. La depreciación es el desgaste del stock de equipo y estructuras de la economía.❖ Renta Nacional. Es la renta total que perciben los residentes de un país en la producción de bienes y servicios.Se diferencia del Producto Nacional Neto en que excluye los impuestos indirectos sobre las empresas e incluyelas subvenciones a las empresas.❖ Renta Personal. Es aquella que reciben los hogares y las empresas que no son sociedades anónimas.❖ Renta Personal Disponible. Es la renta que les queda a los hogares y a las empresas que no son sociedadesanónimas, tras cumplir con sus obligaciones con el Estado.❖ Renta Per Cápita o PIB Per Cápita. Es la relación que hay entre el Producto Interno Bruto de un país y sucantidad de habitantes. Para obtenerlo, se tiene que dividir el PIB de un país entre la población. Es un indicadorcomúnmente usado para estimar la riqueza económica de un país.❖ Índice de Bienestar Económico Sostenible (IBES). Es un indicador económico alternativo que intentareemplazar al Producto Interno Bruto (PIB) como indicador de bienestar social. El IBES se evalúa mediantetécnicas similares, pero en lugar de contabilizar los bienes y servicios de la economía contabiliza de un lado elgasto de los consumidores, la utilidad aportada por el trabajo doméstico y del otro descuenta el coste de lasexternalidades asociadas a la polución y el consumo de recursos.

Métodos de pronósticoEn vista del importante papel que desempeña la preparación de pronósticos en las decisiones administrativas, noes sorprendente que las técnicas de preparación de pronósticos se remarquen en la economía administrativa.

Existen muchas técnicas para la predicción de variables económicas. Éstas oscilan desde procedimientos sencillose intuitivos de costo moderado hasta métodos altamente complejos y muy costosos. Algunas técnicas depronóstico son cuantitativas y otras son cualitativas. Las diversas técnicas de pronóstico pueden dividirse en lassiguientes cinco amplias categorías:

❖ Proyección de tendencias, ajuste de curvas o procedimientos de series de tiempos.

❖ Métodos barométricos o indicadores futuros.❖ Modelos econométricos.❖ Análisis insumo-producto.❖ Técnicas para encuestas.

Es imposible afirmar en forma inequívoca que uno u otro de estos procedimientos sea superior a todos los demás.El mejor método para una tarea en particular depende en gran parte de los factores que existan en cada problemaespecífico de pronóstico. Algunos de los factores que deben considerarse incluyen lo siguiente:

❖ Distancia hacia el futuro que debe abarcar el pronóstico.❖ Plazo necesario para tomar decisiones.❖ Grado de exactitud requerido.❖ Naturaleza de las relaciones comprendidas en el problema de pronóstico.

Algunas técnicas, por ejemplo, ciertos métodos de series de tiempo, barométricos y de encuestas, son muyconvenientes para pronósticos de proyecciones a corto plazo. Otros requieren un plazo más prolongado y, por lotanto, son más útiles para formular pronósticos a largo plazo. En cada clase de técnicas de pronóstico, el grado dedificultad también es muy variable. Por lo regular, cuanto mayor sea la problemática, mayor será el costo. Si elnivel de exactitud que se necesita en la proyección es bajo, los métodos menos complicados pueden proporcionarresultados adecuados a un costo mínimo.

Medidas de creación de valorEl valor de mercado de una compañía viene fijado en última instancia por la relación entre la oferta y demanda desus acciones, que dependerá, a su vez, de las expectativas que tengan los inversores sobre la capacidad de lacorporación para generar flujos. Debido a que la empresa no puede actuar directamente sobre el valor de mercado,sería conveniente identificar indicadores de la generación de valor, es decir, variables sobre las que se puedaactuar directamente y que afecten la creación o destrucción de valor. Para que, además, sean útiles en la gestióndiaria, dichos indicadores deberán ser consistentes con las variables decisorias y operativas que el gestor puedecontrolar.

Retorno Sobre la Inversión (ROI)El cálculo del ROI representa el valor relativo de los beneficios netos acumulados del proyecto (beneficios menoscostos) sobre el periodo de análisis, dividido por los costos totales agregados del proyecto y expresados comoporcentaje. Es un método de valuación contable. Debido a que el numerador (renta neta) es una medida dedesempeño corporativo no flexible, el resultado de la fórmula para ROI, tampoco es fiable para determinar el éxitoo valor de la corporación.

Ventajas:

❖ Es una medida amplia, por lo que cualquier aspecto que afecte a los estados financieros se refleja en estarazón.❖ El ROI es sencillo de calcular, fácil de entender y muy significativo en términos absolutos.❖ Es un denominador común que se puede aplicar a cualquier unidad organizativa responsable de larentabilidad, sin tener en cuenta la dimensión o el tipo de negocio.❖ Los datos del ROI están disponibles para los competidores que los pueden utilizar como base de comparación.

Sin embargo, el ROI llega a exagerar el valor económico de una entidad. El grado en el cual el ROI exagera el valoreconómico, dependerá de por lo menos cinco factores:

❖ Longitud de la vida del proyecto. Si éste es más largo, la exageración será más grande.❖ Política de capitalización. Si la fracción de la inversión total que se capitaliza en libros es más pequeña, laexageración será más grande.❖ Tasas de depreciación contable que se use. Las tasas de depreciación que son más rápidas que la depreciacióndirecta darán lugar a un ROI más alto.❖ Retrasos entre los gastos de inversión y la ganancia en efectivo derivadas de estos gastos. Si el retraso detiempo es mayor, el grado de la exageración también será mayor.❖ Índice de crecimiento de la nueva inversión. Las compañías de rápido crecimiento tendrán un retorno sobre lainversión más bajo.

Valor Económico Añadido (EVA)Es un índice financiero que incorpora el cálculo del costo de los recursos propios, proporcionando una medida dela rentabilidad de una empresa como el resultado del beneficio neto después de impuestos menos elcorrespondiente cargo por el costo de oportunidad de todo el capital que se encuentra invertido en la compañía.

Se calcula restando los costos financieros a la utilidad neta de operación. El resultado es más una cifra que unarazón.

Ventajas:

❖ Con el EVA, todas las unidades de negocio tienen los mismos objetivos de beneficios para inversionescomparables.❖ Si el resultado de un centro de inversión se mide por el EVA, las inversiones que producen un beneficiosuperior al costo de capital incrementarán el EVA y, por lo tanto, serán económicamente atractivas para eladministrador.❖ Con el EVA se pueden utilizar diferentes tipos de interés para los distintos tipos de activos.❖ El EVA tiene una correlación positiva más elevada que el ROI con los cambios en el valor de mercado de laempresa.

Valor Añadido de Mercado (MVA)El valor añadido o agregado de mercado (MVA) es la diferencia entre la valuación del capital de una compañíalistada en el mercado y la suma del valor contable ajustado de la deuda y del capital invertido en la compañía. Esdecir, es la suma de todas las demandas de capital reclamables contra la compañía; el valor comercial de la deuday el valor comercial del capital.

Cálculo:

Valor añadido de mercado = Valor comercial − Capital invertido

Cuanto más alto es el valor añadido de mercado, mejor es la situación. Un MVA alto indica que la compañía hacreado riqueza substancial para los accionistas. El MVA es equivalente al valor actual de todos los EVA previstosfuturos. El MVA negativo significa que el valor de las acciones e inversiones de la administración es menor que elvalor de capital invertido en la compañía por los mercados de capitales. Esto significa que se ha destruido riquezao el valor.

El objetivo de una empresa debe estar centrado en maximizar el MVA. El objetivo no debe ser maximizar el valorde la empresa, puesto que esto se puede lograr fácilmente, aportando cada vez mayores cantidades de capital.

Limitaciones:

❖ El MVA no considera los costos de oportunidad del capital invertido.❖ El MVA no considera la rentabilidad del efectivo repartido a los accionistas.❖ El valor añadido de mercado no se puede calcular a nivel divisional (unidad de negocio estratégico) y no sepuede utilizar para las compañías que no cotizan en bolsa.

Resultado Operativo Despuésde Impuestos (NOPAT)Es el beneficio neto obtenido antes de gastos financieros y después de impuestos. Es el resultado total generadopor las operaciones habituales de la empresa. Es la utilidad operativa menos los impuestos. Se le conoce tambiéncomo beneficio después de impuestos. Se calcula de la siguiente manera:

Ventas netas−Gastos de operación=Utilidad operativa−Impuestos=

Utilidad Operativa Neta Después de Impuestos (NOPAT)

La NOPAT es necesaria para el cálculo del valor económico agregado.

Ventajas:

❖ Se puede calcular a nivel de división (de unidad estratégica de negocio).

Limitaciones:

❖ La NOPAT no considera la idea de que un negocio deba cubrir los gastos de operación y costos de capital.

Beneficio Económico (EP)Se define como el beneficio contable menos el valor contable o económico de las acciones por su costo. Es, por lotanto, una medida del exceso de beneficio obtenido con respecto al exigido sobre el valor contable. Al igual queel EVA, este parámetro mezcla medidas contables y de mercado.

Valor de Caja Añadido (CVA)Se define como la diferencia entre el flujo de caja operativo y la demanda de flujo de caja operativo. Estos últimospueden obtenerse con gran precisión y economía mediante un sistema de costes ABC/ABM. El primero correspondeal beneficio operativo más la variación de activo circulante para un determinado periodo; mientras que el segundose define como el flujo de caja tal, que actualizado a la tasa de retorno exigida por los accionistas proporcionaríaun valor actual neto nulo a lo largo del horizonte temporal considerado.

Autoevaluación1. ¿A qué se refiere la evaluación económica?

2. Ejemplos de estudios para la asignación de los recursos de inversión.

3. Algunas disciplinas incorporadas en el estudio de los proyectos de inversión.

4. ¿Cuál es el fin de la evaluación del proyecto?

5. Objetivos de la inversión de un proyecto.

6. ¿A qué se refiere el papel de la planeación nacional en la evaluación de proyectos?

7. ¿Por qué existe una necesidad de determinar parámetros a nivel proyecto?

8. ¿Por qué se dice que la organización central es una mano visible?

9. ¿A qué se refiere la determinación de parámetros desde un plan nacional óptimo?

10. Menciona algunos conceptos de beneficios y costos económicos.

11. Menciona cinco indicadores macroeconómicos y qué significan.

12. Menciona en qué categorías se dividen los métodos de pronósticos.

13. Menciona qué factores afectan en el momento de elegir un método de pronóstico.

14. ¿Qué mide el Retorno Sobre la Inversión? Menciona sus ventajas.

15. ¿Qué mide el Valor Económico Añadido? Menciona sus ventajas.

16. ¿Qué es el Valor Añadido de Mercado? Menciona sus limitaciones.

17. ¿Qué es NOPAT y cómo se calcula?

18. Define el Beneficio Económico.

19. Define el Valor de Caja Añadido.

IntroducciónResulta difícil ignorar los cambios ambientales que ocurren en el mundo cuando casi diariamente los medios decomunicación nos informan de desastres o amenazas de desastres naturales, tales como: inundaciones históricas,deslaves que cubren pueblos enteros, incendios forestales incontrolables, la desertificación de áreas cada vez másgrandes, el aumento de especies en peligro de extinción, el derretimiento de los glaciares y del hielo del polonorte, etcétera.

De manera creciente, la evidencia científica relaciona estos fenómenos con el impacto negativo en los diferentesecosistemas de la Tierra, del desarrollo industrial de los últimos 200 años. A partir de la Revolución Industrial, elconsumo masivo ha sido promovido por las empresas por medio de sus métodos cada vez más agresivos demercadotecnia, sin mayores preocupaciones por las consecuencias de sus patrones de producción y ventas sobre elmedio ambiente.

Para 1998 el consumo mundial llegó a $24 billones, seis veces el de 1950 (Programa de las Naciones Unidas parael Desarrollo [PNUD], 1998).

En 2005, el Consejo para la Evaluación de los Ecosistemas del Milenio, en su informe “Estamos gastando más de loque tenemos”, hizo una severa advertencia:

La actividad humana está ejerciendo una presión tal sobre las funciones naturales de la Tierra que ya no puede darse porseguro que los ecosistemas del planeta vayan a mantener la capacidad de sustentar a las generaciones futuras.

Por otro lado, el libro de Jared Diamond Collapse (2005), nos recuerda que los colapsos de las civilizaciones,mediante la historia, están frecuentemente relacionados con la degradación ambiental y que no son tan insólitoscomo podríamos imaginarnos, pudiendo suceder de manera espontánea.

La responsabilidad ambientalde las empresasLas empresas, por su papel dominante en las pautas actuales de producción y consumo, tienen una granresponsabilidad de contribuir a la transformación de estas pautas por medio de la aplicación de principios deresponsabilidad ambiental y social en su gestión. Hawken (1994) plantea que les corresponde a las empresasanalizar:

❖ Lo que extraen de la tierra, es decir, los recursos y la energía que componen los insumos para los sistemas deproducción.❖ Lo que producen, en otras palabras, el diseño de los productos y servicios que se usan para satisfacer lasnecesidades humanas.❖ Lo que desechan, o sea, los desperdicios en cada fase de la producción y el consumo, que representan undesgaste y un costo para el ecosistema.

El concepto de desarrollo sustentableClaro está que si los conceptos tradicionales de administración de las empresas nos han conducido al dilemaambiental actual, requerimos de nociones nuevas para guiarnos en una dirección distinta. Requerimos de unconcepto que permita combinar el deseo de mejoramiento en la calidad de la vida con el respeto y la conservacióndel medio ambiente. Hasta la fecha, muchos autores consideran que la noción que mejor cumple con esta funciónes la del desarrollo sustentable, definido por el Informe Brundtland (1987) como:

El desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de generaciones futuras desatisfacer sus propias necesidades.

Esto significa que el desarrollo económico no debe ser a costa de los recursos que necesitaremos más adelante nide daños a la naturaleza.

Componentes del desarrollo sustentableA pesar de una abundancia de trabajos dedicados a la definición de desarrollo sustentable, sigue siendo unconcepto abstracto para cuyo alcance no existen recetas fáciles. Al contrario, por definición, es necesariamente unconcepto fluido que evoluciona, dependiendo del tiempo, el lugar, los recursos y los valores culturales con los

cuales se cuenta. La mayoría de los autores están de acuerdo con que el concepto contiene cinco componentesfundamentales:

❖ La salud del sistema ecológico.❖ La rentabilidad económica.❖ La equidad social.❖ La perspectiva de largo plazo.❖ El enfoque de sistemas.

La salud ecológica se logra cuando las actividades humanas no excedan la capacidad de carga de la tierra. Esdecir, cuando lo que se toma de la tierra y lo que se regresa como desechos, no rebasa la capacidad de lanaturaleza de proveer recursos y absorber desechos (Muschett, 1997).

La rentabilidad económica de un sistema o actividad se comprueba al proporcionar beneficios económicos para losque trabajan en ella. Si no es capaz de producir frutos tangibles y adecuados para una vida digna, la actividad noes rentable y no tiene posibilidad de perdurar en el tiempo, por más sana que sea, ecológicamente (Hawken,1994).

La equidad social implica garantizar los derechos de los pobres y las generaciones futuras en cuanto al acceso alos beneficios de la naturaleza. Al no poder participar en la toma de decisiones actuales, es necesario que laorganización social para el desarrollo sustentable tome en cuenta los intereses de los grupos marginales.

La creación de algo con la intención de que perdure en el tiempo necesariamente, implica la perspectiva de largoplazo y una actitud de precaución hacia las innovaciones que pueden traer consecuencias no conocidas. Resolverproblemas sólo a corto plazo y sin aplicar el principio precautorio puede ser peligroso, costoso y contraproducentepara lograr metas más distantes en el futuro.

Adoptar el enfoque sistémico que involucra reconocer los vínculos estrechos entre el medio ambiente, lasactividades económicas y los valores culturales y sociales, es básico para equilibrar el desarrollo y el bienestarhumano con la salud del ecosistema.

El problema con el concepto de desarrollo sustentable radica en que es abstracto, pero no existen reglas claraspara lograrlo. Sin embargo, el principio que lo subyace es, en cierta forma, sencillo y, paradójicamente, es elmismo que rige la operación de las empresas; para crecer y prosperar hay que proteger y mantener la base de losrecursos y capital, ya que, de otra forma, no será posible sostener la producción futura.

Un marco para anticipar la incertidumbreAceptar que se debe extender este mismo principio a los recursos naturales de la Tierra no ha sido fácil para elmundo de los negocios. Sin embargo, cada vez hay más reconocimiento de que el concepto de la sustentabilidad(o durabilidad en el tiempo) proporciona un marco de referencia que permite anticipar, de alguna manera, laincertidumbre que nos rodea y que aumenta conforme crecen los problemas ambientales. Entre otros puntospermite:

❖ Reducir el uso de energía, la producción de desechos y los costos, es decir, ser más eco-eficiente.❖ Anticipar nuevas normas y reglamentaciones ecológicas más estrictas.❖ Crear productos y procesos innovadores diseñados desde la perspectiva de la sustentabilidad de “cuna a cuna”y no de “cuna a tumba” como en la actualidad.❖ Mantener y abrir nuevos mercados, para los consumidores que no sólo buscan calidad, precio y convenienciade un producto o servicio, sino también su compatibilidad ambiental.❖ Atraer y retener los mejores empleados, muchos de los cuales se identifican con la causa de la protecciónambiental.

Premisas de la producción sustentableLos problemas de la sociedad también siempre han sido oportunidades para hacer negocios y mucha genteconsidera que el desarrollo sustentable ya es una oportunidad enorme para nuevos productos, nuevas tecnologíasy nuevos servicios. El reto consiste en reinventar la forma de hacer negocios para no dejar un impacto negativo enel ecosistema, es decir, desarrollar empresas y una economía restaurativas, en vez de destructivas de lanaturaleza. Esto significa que aquellas formas de producción que representan las opciones más ecológicas debentambién ser las más baratas, quitando así el incentivo para seguir abusando de los ecosistemas. Implícito en lo

anterior es la necesidad de contabilizar todos los costos ambientales que hoy no son reflejados en los precios quepagamos.

Se puede entender el paradigma de la producción sustentable, por medio de una comparación con un ecosistemaen el cual los nutrientes y los recursos circulan mediante procesos interdependientes en ciclos cerrados. Lasplantas absorben luz, agua y minerales y se convierten en los alimentos de los animales. Los herbívoros soncomidos por los carnívoros y, al morir, todos son descompuestos por los microorganismos que regresan losnutrientes al ecosistema para que siga el ciclo de la vida en un ambiente sano, sin desgaste de los recursos niacumulación de desperdicios a largo plazo. La clave para moverse hacia la producción sustentable es basarse enlas siguientes premisas:

❖ Los ecosistemas son un factor físico que limita las decisiones de las empresas. Un sistema de producción sólopuede ser sustentable a largo plazo si se paga el costo ambiental total de las operaciones en el presente.Detectar y pagar estos costos debe convertirse en práctica normal de las empresas.❖ El marco apropiado para tomar las decisiones empresariales, es el ciclo de vida de los productos y/o serviciosque se venden. El impacto en los ecosistemas no surge de la decisión de una organización o cliente en un lugar,sino que es el resultado colectivo de distintas decisiones tomadas por muchas personas y organizaciones durantetodo el ciclo de vida de los productos y/o servicios que ofrecen.❖ Prevenir la contaminación y la recuperación de los recursos mediante sistemas de cero desperdicios ydescargas, son las estrategias más apropiadas para lograr la sustentabilidad a largo plazo.❖ Existe un efecto multiplicador que transforma las pequeñas decisiones y buenas prácticas individuales enefectos grandes a escala macro.

Debido a que 70% del daño ambiental proviene del diseño y los procesos de producción, las empresas debenrediseñar sus sistemas, desde el proceso de planeación, tomando en cuenta la necesidad de:

❖ Lograr cero desechos.❖ Pensar en términos de ciclos de producción y no en líneas.❖ Reducir la cantidad de materia contenida en los productos.❖ Restaurar el medio ambiente.

Ecología industrialLa nueva disciplina que incorpora la idea de que la industria debe imitar a la naturaleza se denomina ecologíaindustrial (Frosch y Gallopoulos, 1989; Allenby y Richards, 1994). Su gran contribución fue reconocer que losprocesos que desperdician los recursos son, por definición, menos eficientes y, por lo tanto, a largo plazo, máscostosos. Partiendo de esto, plantearon la idea de rediseñar los sistemas de producción para reutilizar losdesperdicios de un proceso como insumo de otro y, de esta forma, de enlazar los flujos de materia prima con losflujos de desechos en círculos y no en líneas de producción.

La ecología industrial tiene las siguientes ventajas:

❖ Entre más cercano a cero desechos, más potencial existe para que una empresa logre ganancias y satisfagacompletamente a sus clientes. Un producto que contiene menos desechos cuesta menos.❖ Implica que el productor sea responsable del destino final de su producto.❖ Permite unir etapas para acortar y hacer más eficiente el ciclo.❖ Incentiva la larga duración de los productos y/o su biodegradabilidad.❖ Fomenta el reciclaje de los recursos: el desperdicio de un proceso se convierte en la materia prima de otro.❖ Fomenta la desmaterialización (producir más con menos material), reduciendo al mínimo el contenido demateria prima en los productos. También se pueden sustituir ciertas materias caras y escasas por otras másligeras, como en el caso de los aviones.

KalundborgUn prototipo de ecología industrial, que muestra sus principios fue desarrollado de manera espontánea enKalundborg, Dinamarca, alrededor de la planta de electricidad que utiliza carbón y genera vapor de agua comodesecho. En vez de condensarlo y regresarlo a un lago, el vapor es enviado a una red de industrias alrededor deella, entre las que se encuentran una refinería de petróleo, una compañía farmacéutica, instalaciones depiscicultura, invernaderos y varias granjas. La colaboración empezó en la década de 1980, cuando la planta deelectricidad inició el reciclaje, enviando su desperdicio (el vapor) directo a la refinería de petróleo y a la compañía

farmacéutica. El vapor sobrante fue canalizado a los invernaderos, a las instalaciones de piscicultura, inclusive, aalgunas casas de la ciudad, lo cual permitió cerrar 3,500 sistemas de calefacción. Otro aspecto de esta interacciónes el uso de las aguas de desecho de los tanques de peces como fertilizante para las granjas.

Teniendo una base científica, siendo objetiva y medible, lo que contrasta con el concepto vago del desarrollosustentable, la ecología industrial ha tenido una buena recepción en muchas empresas grandes y hoy ofrece unade las vías más promisorias para mejorar el medio ambiente.

Un rediseño altamente eco-eficiente requiere incrementar la aplicación del conocimiento para aumentar laeficiencia de los procesos de producción en términos de recursos, energía y trabajo. Pero no sólo requiere deproductos inteligentes, sino de todo un sistema de producción ecológicamente inteligente. Esto es posible si sedividen los flujos materiales en la forma propuesta por Mc Donough and Braungart (2002).

Tipos de flujo materialMc Donough y Braungart plantean que en la actualidad existen dos tipos de flujos materiales:

❖ Biológicos.❖ Técnicos.

Los flujos de nutrientes biológicos son útiles para la biósfera, mientras que los nutrientes “técnicos” son aquellosque son útiles para lo que los autores llaman la “tecnosfera”, es decir, los sistemas industriales desarrollados porlos humanos. La problemática que se enfrenta hoy es que la infraestructura industrial existente no es compatiblecon ninguno de estos flujos de nutrientes, ya que la mayoría de los productos contemporáneos son mezclasdifíciles de separar de estos dos tipos de nutrientes.

Diseño de cuna a tumbaConforme avanzaba la industrialización y la acumulación de riqueza de las sociedades industriales, cambiaron loscostos relativos de los productos no biodegradables. Desde la Segunda Guerra Mundial, la abundancia de losmateriales baratos ha reducido de modo drástico el precio de bienes de consumo (supuestamente “durables”), queresulta más costoso repararlos, cuando se descomponen, que tirarlos y reemplazarlos con nuevos. Pero, ¿quésucede con los nutrientes de los productos desechados? Si son fácilmente separables, algunos nutrientes técnicoscomo el plástico en las botellas de refresco y el aluminio en las latas de cerveza, pueden ser salvados de sudestino normal: el depósito terminal en el relleno sanitario. Sin embargo, la gran mayoría de los nutrientestécnicos útiles se pierden debido a la forma en la cual están mezclados en los productos como coches,refrigeradores, zapatos, bolsas, computadoras, etc. El diseño de estos productos no se hizo pensando en elreciclaje de sus nutrientes técnicos; al contrario, se hizo pensando en la obsolescencia de los bienes (en undiseño “de cuna a tumba” como lo llaman Mc Donough and Braungart) y la necesidad de parte de losconsumidores de seguir comprando.

El diseño de cuna a tumba tiene dos grandes defectos que hoy en día ya no pueden ser ignorados: provoca laacumulación de grandes cantidades de basura que ocupan espacio valioso, y desperdicia nutrientes tantobiológicos como técnicos que son útiles.

Tres tipos de productosBraungart y Englefried han llevado la propuesta de la ecología industrial un paso más allá con su idea deproductos inteligentes. Su planteamiento se centra en la noción de toda una economía cíclica (no sólo la parteque corresponde a la producción industrial), en la cual se propone eliminar, a largo plazo, todos los residuos. Paralograr una economía de esta naturaleza, los autores clasifican los productos en tres categorías:

❖ Consumibles.❖ Productos de servicio.❖ Invendibles (a largo plazo los invendibles dejarán de usarse).

ConsumiblesLos consumibles son productos usados y consumidos una sola vez. Sus residuos pueden ser de dos tipos:biodegradable y no biodegradable. Para que un producto sea clasificado como consumible según la clasificación deBraungart y Englefried su residuo debe ser biodegradable, capaz de transformarse en alimento para otrosorganismos sin dejar residuos tóxicos. La mayoría de los alimentos entran en esta categoría. Sin embargo, los

alimentos a los cuales fueron aplicados pesticidas tóxicos dejarán residuos tóxicos, por lo que no pueden serclasificados dentro de esta categoría.

Existen muchos productos modernos (como ropa, zapatos, bolsas, etc.), que quedarían fuera de esta categoría porser constituidos de mezclas de recursos orgánicos (y biodegradables) e inorgánicos (y no biodegradables), lo queMc Donough y Braungart llaman “híbridos monstruosos” (2002).

Productos de serviciosLos productos que conocemos como “durables” en el lenguaje común son útiles, no tanto por lo que son en símismos, sino por el servicio que proporcionan. Éste es el caso de los coches, las lavadoras, las refrigeradoras, loshornos, las televisiones, etc. En la propuesta de Braungart y Englefried estos productos no son vendidos a losclientes, sino rentados o prestados bajo licencia. Cuando uno compra un refrigerador o un coche, entonces lo quese compra es sólo el derecho de usarlo o el usufructo. Este derecho es vendible y transferible; sin embargo, elusuario nunca tiene libertad de tirarlo. Al final de su vida útil o cuando el usuario decide que ya no lo quiere, loregresa a su dueño, es decir, al fabricante que tiene la obligación de recogerlo para re-usar, recuperar o reciclarlo.En un sistema de productos inteligentes los productos de servicio, debido a que siempre pertenecerán alfabricante, son diseñados pensando en la facilidad de poder desarmarlos y refabricarlos. Además, su producciónusará menos energía y los productos serán diseñados para durar más tiempo. Varias compañías como Xerox y BMWya tienen programas que ponen en práctica esta idea. En Japón, la legislación requiere que a largo plazo todos losmanufactureros identifican, con etiquetas de barra, las partes de los bienes durables para que puedan serfácilmente reciclados. Siguiendo esta política, las lavadoras nuevas de Matsushita pueden ser completamentedesensambladas con un simple desatornillador.

InvendiblesEstos productos son sustancias tóxicas y peligrosas que no pueden ser re-usados de manera segura. Por lo tanto,no puede existir un ciclo seguro al cual incorporarlos. A largo plazo, estos productos serán reemplazados porsustitutos seguros y dejarán de existir. Mientras, al final de su vida útil, los invendibles deben ser almacenados enlo que los autores llaman estacionamientos o sitios que pertenecen al Estado, destinados a este propósito. Elcosto de almacenaje de los productos tóxicos será responsabilidad del manufacturero, quien debe pagar por elservicio en perpetuidad o hasta que se invente un método seguro de detoxificación. De esta manera, lascomunidades locales sólo tendrán el problema de los residuos orgánicos, la mayoría de los cuales pueden serconvertidos en composta. De acuerdo como funciona el sistema hoy, muy pocas veces los que fabrican o utilizanlos contaminantes son los que pagan el costo económico, social o ecológico de los desastres. Al contrario, casisiempre son las víctimas las que pagan. Sin embargo, al ganar demandas legales clave, las víctimas de todaspartes del mundo (en especial las de los países industriales) empiezan a exigir que sean compensados porcualquier daño, dando el mensaje claro a los fabricantes que no serán tan tolerantes en el futuro.

La forma en que Mc Donough y Braungart proponen eliminar todos los productos tóxicos, es diseñando con elcriterio de cuna a cuna y no de cuna a tumba, como en la actualidad.

Hoy en día, el sistema económico premia la producción destructiva por ser el método “más barato”. Sólo cuandose quitan los incentivos económicos para seguir usando este método empezarán los ingenieros, químicos,diseñadores e inversionistas a pensar en alternativas menos destructivas y más seguras para la salud y el medioambiente. Aunque en México la demanda de productos ambientalmente amigables es aún muy débil, en los paísesindustriales se percibe cómo las demandas ambientales de los consumidores están siendo incorporadas en la formade hacer negocios.

Los avances más significativos en el futuro vendrán del desarrollo de productos alternativos que sustituirán a losproductos actuales. Por lo tanto, aquellas compañías que están dispuestas a redefinir sus negocios adoptandotecnología más limpia, consumiendo menos recursos y desarrollando maneras más eficientes de satisfacer lasnecesidades de sus clientes tendrán ventajas competitivas. Por otro lado, las compañías que no ven la necesidadde cambiar, correrán el riesgo de perder competitividad contra las que, no sólo cumplen las normas ambientales,sino que van más allá de las expectativas ambientales de sus clientes.

Los mejores productos y servicios, desde el punto de vista ambiental, son aquellos que causan cero impactosnegativos en el medio ambiente. Aunque es difícil definir con exactitud qué es un producto verde (ya que verde esun blanco móvil, dependiendo del estado de la tecnología, las circunstancias ambientales locales, etc.), podemosdecir que es un producto duradero, no tóxico, hecho con materiales reciclados y con poca envoltura.

Existen muchos indicadores internacionales que señalan que el futuro de los negocios pertenecerá a aquellascompañías que reconozcan que el desarrollo sustentable, a pesar de ser inicialmente costoso, proporcionaoportunidades para innovar y abre nuevos mercados. El futuro será para aquellos que reconocen que la eco-eficiencia y la excelencia ambiental beneficiarán a todos: inversionistas, empleados y consumidores, y estándispuestos a invertir tiempo, además de recursos en el desarrollo de productos verdes.

Existen una serie de pasos fáciles de adoptar, que pueden ser la base para la planeación de la responsabilidadambiental en las empresas; al ir incorporándolos pueden conducir a cambios más radicales en el futuro:

❖ Establecer una política de desarrollo sustentable para la compañía.❖ Capacitar al personal.❖ Fijar objetivos y metas en el camino hacia la sustentabilidad.❖ Monitorear los avances.❖ Elaborar reportes externos e internos para poder medir el cumplimiento de las metas.

Ejemplo de una empresa sustentableCompañía Natural Cotton Colours, Inc., de Wickenburg, Arizona.

La fundadora de la compañía, Sally Fox, descubrió que siempre ha existido en la naturaleza algodón de diferentescolores, pero dejó de ser aprovechado debido a que la fibra es demasiado corta y débil para ser hilado enmáquinas. Después de diez años de experimentos de mejoramiento genético con diferentes semillas de algodón,logró producir plantas con fibra café y verde que, además, son resistentes a muchas plagas, por lo que casi norequieren del uso de pesticidas y se pueden cultivar con métodos orgánicos. Con base en esto, se creó la compañíaNatural Cotton Colours para comercializar un algodón ecológico conocido como Fox Fibre. La primera producciónse vendió en 1989, aunque los costos de producción de este algodón son mayores que los del algodón blanco porel proceso de investigación y desarrollo, esto está compensado por el hecho de que no requiere de tinción que esmuy cara y dañina para el medio ambiente. Fox Fibre es 30% más barata que el hilo teñido de maneraconvencional. Además, el color de las telas hechas de Fox Fibre se intensifica con las lavadas en vez dedecolorarse.

AutoevaluaciónInvestiga lo siguiente:

1. ¿Qué es la evaluación de impacto ambiental?

2. ¿Cuáles son las áreas de aplicación básica? Explica cada una de ellas.

3. Menciona los tipos de evaluaciones aplicadas a proyectos.

4. ¿Cuáles son las tres etapas consideradas como funciones generales en la evaluación ambiental de losproyectos de inversión?

5. ¿Cuáles son las funciones específicas de la evaluación ambiental de proyectos de inversión?

6. ¿A qué se refiere la política ambiental?

7. ¿Cómo se debe realizar un programa de gestión ambiental?

8. ¿A qué se refiere la implementación?

9. ¿Cómo se maneja el control de documentos en un proyecto de inversión enfocado hacia la evaluaciónambiental?

UnoEjemplo de una escuela

Descripción de la empresaObjetivoCrear una escuela de nivel medio básico en la que los estudiantes adquieran los conocimientos y las habilidadesfundamentales para desarrollar juicios, actitudes y valores de manera integral, que lo ayuden a continuar su vidaescolar con éxito.

UbicaciónSe pretende atender las necesidades de formación educativa en el nivel medio básico (secundaria) de la poblaciónadolescente y de los padres de familia. Se requiere de ese servicio en el sector noroeste de la ciudad de Mérida,Yucatán, el cual comprende 21 colonias o fraccionamientos en su área de influencia.

Con respecto a la localización de la escuela, se pretende ubicarla en la calle 50 × 51 del Fraccionamiento“Francisco de Montejo”, con un área de influencia que abarca las siguientes colonias:

❖ Pinzón I.❖ San Pablo Uxmal.❖ San Pedro Uxmal.❖ Boulevares de Chuburná.❖ Brisas de Chuburná.❖ Chuburná Inn.❖ Las Dalias I.❖ Las Magnolias.❖ Rinconada de Chuburná.❖ Terranova.❖ Villas del Prado Chuburná.❖ Villas de Chuburná.❖ Colonia Chuburná de Hidalgo.❖ Chuburná Plus.❖ Del Bosque Chuburná.❖ San Ángel Chuburná.❖ Villas Palma Real.❖ Fraccionamiento Arcos del Sol.❖ Fraccionamiento Paseo del Conquistador.❖ Fraccionamiento Puesta del Sol.❖ Fraccionamiento Privadas del Sol.

Croquis de la ubicación del plantelPresentamos el croquis que señala la ubicación del plantel, el cual estaría en el lote 18 detallado. Para mayoresreferencias, el lote 42 corresponde a la gasolinera de Francisco de Montejo y la intersección inmediata es elcruzamiento de la avenida principal (calle 50), con la que viene desde la calle 60 Norte, donde se ubica elmonumento a La Mestiza; en los anexos se presenta la ubicación exacta.

Análisis y determinación del tamaño óptimoEsta escuela secundaria requiere de dos salones por grado escolar, por lo que la capacidad necesaria es de seisaulas de 5 × 8 m, aproximadamente, lo que significa un espacio de 40 m2 por aula, cada una con una capacidadpara 35 alumnos, por lo que requerimos un total de 240 m2 de superficie para los seis salones necesarios. Otrosespacios físicos que requiere la escuela para un óptimo funcionamiento, en su primera etapa, son:

❖ Un salón para ser usado como taller y/o laboratorio interdisciplinario.❖ Un salón de cómputo.❖ Un salón para la dirección y servicios administrativos.❖ Una cancha deportiva para uso en las clases de educación física y deportes y en los eventos de participacióncívica.❖ Dos baños para el servicio de personal y alumnado.❖ Inicio del establecimiento de áreas verdes.

Para la segunda etapa:

❖ Dos aulas.❖ Un laboratorio-taller.❖ La oficina de la dirección.❖ Ampliación de los jardines.

Para la tercera etapa:

❖ Dos últimas aulas.❖ Ampliación de la sala de cómputo.❖ Jardines.❖ Espacios deportivos.❖ Área para usos múltiples.❖ Minicafetería para el servicio interno.

Si aplicamos el término de economía de escala, nos referiríamos a que existen ciertos procesos o técnicas queexigen una escala mínima para ser aplicables, ya que por debajo de ciertos niveles, los costos serían tan elevadosque no se justificaría la operación del plantel; es decir, dentro de ciertos límites de operación y a mayor escala,las relaciones entre el tamaño del plantel y el equipo utilizado en el proceso de producción propiciarán un menorcosto y un mayor rendimiento del personal ocupado.

Con este criterio y enfoque, en el primer año de la puesta en marcha de la institución se contará sólo con dossalones, ambos de primer año, pero planeado para aumentar la capacidad conforme los alumnos pasen de un gradoa otro. Es decir, para el primer año se contará con dos salones, ambos de 35 alumnos (70 alumnos en total), parael segundo año serán dos salones más, los de segundo grado (140 alumnos aproximadamente), para contar concuatro salones en total, y para el tercer año se contará con los últimos dos salones terminados: los de tercer grado(210 alumnos aproximadamente) y así llegar al total de la capacidad prevista.

Cabe mencionar que no se está considerando el porcentaje de reprobación y/o deserción, pues los espaciosdisponibles se ofertarán para su ocupación, de tal manera que se optimice la capacidad instalada.

Descripción m2 Cantidad Total m2

Aulas (tres en planta baja y tres en la alta) 40 6 240

Dirección y Recepción (planta alta) 15 1 15

Baño de hombres (uno abajo y uno arriba) 12 2 24

Baño de mujeres (uno abajo y uno arriba) 12 2 24

Centro de cómputo (planta alta) 60 1 60

Taller multidisciplinario (planta baja) 60 1 60

Salón de usos múltiples (planta baja) 60 1 60

Canchas 100 1 100

Pasillo inferior 60 1 60

Pasillo superior 48 1 48

Total 706

Todo esto, en conjunto, significa alrededor de 706 m2 de construcción (ver tabla anterior), dividido en dosniveles.

La norma municipal para uso adecuado del suelo exige 50% del terreno en área verde y explanada, por lo que elterreno requerido es de poco más de 600 m2; es decir,de 25 metros de fondo por 25 metros de frente, el costo del terreno en la zona es de $400.00 m2 y la construcciónen la zona para dos pisos tiene un costo de $3,000.00 por m2; para un terreno de 500 m2, el costo del mismo esde $250,000.00 y la construcción de 706 m2 en dos plantas cuesta en total $2’118,000.00, lo que sumado da untotal de $2’368,000.00.

La inversión en la etapa inicial sería de $1’520,000 en construcción, más el costo del terreno.

Descripción Total (m2) Costo por m2 ($) Total ($)Terreno 625 400 250,000

Construcción 706 3,000 2’118,000

2’368,000

Croquis del diseño de edificios

Misión y visiónMisiónAsegurar que todos sus alumnos comprendan las ideas y aprendan a expresarlas y a usarlas de modo efectivo, a lavez que alimenten su curiosidad natural y su gusto por el estudio, aprendiendo a vivir en sociedad de una maneraconstructiva, mediante la valoración de la paz y el rechazo a la desigualdad, respondiendo a las necesidades eintereses de los adolescentes, al ofrecerles posibilidades para desplegar sus potencialidades individuales, a partirdel reconocimiento de sus diferencias.

VisiónSer una institución educativa de alta calidad basada en la innovación que forme jóvenes de manera integral, conalto sentido de los valores humanos, familiares y sociales, para que se incorporen al nivel medio superior con el

bagaje de conocimientos suficiente y con actitudes de superación, y a la sociedad con un alto sentido deresponsabilidad en su formación ciudadana.

Estudio de mercadoEl estudio de mercado está encargado de determinar y cuantificar la demanda y la oferta de un producto oservicio, verificando la posibilidad real de su penetración a un mercado determinado. Trata de estudiar el marcogeneral en que se mueven las fuerzas de la competencia en el microambiente que rodea el negocio en cuestión enel que se pretende incursionar, esto es, el mercado competidor formado en parte por las empresas que satisfacenla misma necesidad y deseos de los consumidores con mayor o menor eficiencia, los proveedores de insumos,identificado como mercado proveedor del proyecto, los intermediarios, es decir, los diferentes canales dedistribución para acercar el producto hasta el consumidor y los propios consumidores, actuales y potenciales quepueden demandar los productos o servicios del mercado competidor o del propio proyecto.

Definición del productoServicios a ofrecerEn primer lugar, se trata el proyecto a realizar, que consiste en la construcción de una escuela o mejor dicho uninstituto educativo de varios niveles, pues el giro principal es impartir educación en un nivel básico y mediosuperior.

Entre los servicios extraordinarios que se pretende ofrecer en el mismo plantel, y que le dan valor agregado ydistinción competitiva, están los siguientes:

❖ Orientación vocacional y escolar, apoyo en habilidades y métodos de autoaprendizaje a cargo de un psicólogotitulado y con experiencia.❖ Seguro de vida y por accidentes que pudieran tener dentro del plantel.❖ Desarrollo en deportes individuales y de conjunto, en horario vespertino.❖ Asesorías para apoyar la educación de los estudiantes, reforzando el aspecto de salud y de valores, dirigidaspara padres y madres de familia en horarios nocturnos.

El horario de clases que se pretende sería en turno matutino de 7:00 a.m. a 1:30 p.m., y las horas de deportes yasean obligatorias u opcionales serán de 4:00 a 7:00 p.m.

Se pretende contratar a profesores que se caractericen por un amplio dominio de su materia y que puedan diseñary poner en práctica estrategias y actividades didácticas, con el fin de que todos sus educandos alcancen losobjetivos trazados y que posean el siguiente perfil de conocimientos, habilidades y destrezas:

❖ Capacidad de reconocer la importancia de tratar con dignidad y afecto a sus alumnos.❖ Apoyo en el establecimiento de normas de convivencia en el aula y fuera de ella, que permitan el aprendizajede valores.❖ Cuidado en el cultivo de la autoestima de cada uno de los estudiantes a su cargo y responsabilidad.❖ Capacidad de percepción y sensibilidad para tomar en consideración las condiciones sociales y culturales delentorno de la escuela en su práctica cotidiana.❖ Valorar la función educativa de la familia, promoviendo el establecimiento de relaciones de colaboración conlas madres, padres y comunidad.

Requerimientos oficiales para creaciónde nuevas escuelasLa creación de una institución educativa de nivel secundaria requiere de un mínimo de infraestructura para sufuncionamiento: estos requerimientos son establecidos por la Secretaría de Educación del estado y son:

❖ Instalaciones adecuadas para el desarrollo educativo, con dimensiones especificadas para cada espacio segúnsu uso, tales como: aulas, talleres, laboratorios, oficinas, áreas de recreación, cultura y deporte, y sanitarios.− Mobiliario.

− Equipo.

− Sanitarios.

− Áreas verdes.

− Áreas deportivas.

− Personal acreditado.

− Registro de Incorporación a la SEP.

− Registro en la Secretaría de Educación.

Análisis de la demandaDescripción del mercado que atenderá la empresaSe pretende atender las necesidades de formación educativa en el nivel medio básico (secundaria) de la poblaciónadolescente y sus padres de familia, que requieren de ese servicio en un sector de la ciudad de Mérida, Yucatán,ubicado al noroeste de la misma y que comprende 21 colonias o fraccionamientos en su área de influencia.

PoblaciónDe acuerdo con el XII Censo de Población y Vivienda realizado en 2000, en el municipio de Mérida existe unapoblación de 705,055 habitantes, de los cuales 339,543 son hombres y 365,512 son mujeres. De la poblacióntotal, 3.84% (27,115) se encuentra entre los 11 y 12 años de edad, lo que representa nuestra población meta.

En 1995 se contaba con una población de 649,770 habitantes, por lo que el crecimiento con respecto a 2000 es de1.93%.

Población en Mérida

Municipio: Mérida

Población Hombres Mujeres Total

Total 339,543 365,512 705,055

11 años 6,824 6,747 13,571

12 años 6,852 6,692 13,544

Fuente: INEGI, XII Censo General de Población y Vivienda.

En virtud de la localización del mercado ya mencionado, se pretende ubicarla en la calle 50 × 51 delFraccionamiento “Francisco de Montejo” (lote 18), por lo que se incluirán en la segmentación mercadológica lassiguientes colonias:

❖ Pinzón I.❖ San Pablo Uxmal.❖ San Pedro Uxmal.❖ Boulevares de Chuburná.❖ Brisas de Chuburná.❖ Chuburná Inn.❖ Las Dalias I.❖ Las Magnolias.❖ Rinconada de Chuburná.❖ Terranova.❖ Villas del Prado Chuburná.❖ Villas de Chuburná.❖ Colonia Chuburná de Hidalgo.❖ Chuburná Plus.❖ Del Bosque Chuburná.❖ San Ángel Chuburná.❖ Villas Palma Real.❖ Fraccionamiento Arcos del Sol.

❖ Fraccionamiento Paseo del Conquistador.❖ Fraccionamiento Puesta del Sol.❖ Privadas del Sol.

Comportamiento de la demandaSe analizaron los datos del INEGI, considerando las colonias y fraccionamientos que se encuentran ubicados en losalrededores del lugar donde se encontraría la escuela (ver tabla adjunta).

Habitan este sector 32,445 personas, de las cuales 70.7% cuenta con 12 o más años de edad, y de éstos, 3,195(casi 1%) son sujetos de ser beneficiarios, ya que no pertenecen a la población económicamente activa, y de éstoscasi 50% vive en Francisco de Montejo, que es el subsector más extenso y poblado, seguido de Chuburná. Lapoblación objetivo que seguramente no ha recibido educación secundaria son al menos 1,407, que tienen edadesentre 12 y 15 años, y que también su mayoría vive en el lugar mencionado.

Por otra parte, existen 4,381 jefes de familia que perciben un ingreso de cinco salarios mínimos o más, lo que lespermitiría acceder a una educación impartida en forma privada. Poco más de 8,000 viviendas son de propiedad, yestán en etapa de pago de interés social, y hay casi 3,000 totalmente pagadas. Ambos datos nos indicanseguridad en su ingreso y capacidad adquisitiva.

Diseño de la encuestaEncuesta secundaria Francisco de MontejoEste cuestionario será usado sólo como instrumento de investigaciones académicas. Se aplicará a padres de familiade colonias y fraccionamientos aledaños a Francisco de Montejo de la ciudad de Mérida.

Gracias por su participación.1. ¿Tiene usted hijos entre 10 y 15 años? ( ) Sí ( ) No

Si la respuesta es no, agradezca la participación y termine la entrevista.

2. ¿En qué tipo de escuela los inscribió?

( ) Primaria ( ) Oficial ( ) Matutina

( ) Secundaria ( ) Particular ( ) Vespertina

Si una de las respuestas es particular, pase a la siguiente; si no es particular, pase a la pregunta 3.

3. ¿Qué cantidad paga aproximadamente al mes por el servicio de colegiatura?

( ) Menos de $1,000

( ) Entre $1,000 y $1,300

( ) Entre $1,300 y $1,500

( ) Entre $1,500 y $1,800

( ) Más de $1,800

4. ¿La escuela le queda cercana a su domicilio? ( ) Sí ( ) No

Si la respuesta es no, responda la pregunta 5.

5. ¿Qué medio de transporte utiliza para llegar?

( ) Camión o combi

( ) Auto particular

( ) Transporte escolar

( ) Otros. Especifique:

6. ¿Qué motivos tiene para preferir la educación particular?

( ) Calidad académica

( ) Por formación de valores

( ) Por su precio accesible

( ) Por la comodidad de llegar

( ) Porque ofrece programas culturales o deportivos

( ) Por el sistema de comunicación con los padres

( ) Por su preocupación de actualizarse

( ) Por seguridad

( ) Por estatus socioeconómico

( ) Por servicio de transporte y horario

( ) Por su proyección a la comunidad

( ) Otro. Especifique

7. ¿De los servicios mencionados cuáles le gustaría que mejoraran o se implementaran?

( ) Calidad académica

( ) Por formación de valores

( ) Por su precio accesible

( ) Por la comodidad de llegar

( ) Por que ofrece programas culturales o deportivos

( ) Por el sistema de comunicación con los padres

( ) Por su preocupación de actualizarse

( ) Por seguridad

( ) Por estatus socioeconómico

( ) Por servicio de transporte y horario

( ) Por su proyección a la comunidad


8. Si hubiera una escuela que se ubicara en Fco. de Montejo, y tuviera esas características deseables, ¿decidiría ustedinscribir a sus hijos en ella?

( ) Sí ( ) No

9. ¿Qué cantidad estaría usted dispuesto a pagar por un servicio como lo desea?

Encuesta secundaria Francisco de MontejoEste cuestionario será usado sólo como instrumento de investigaciones académicas. Se aplicará a estudiantes de5º y 6º grado de primaria de las colonias y los fraccionamientos aledaños a Francisco de Montejo de la ciudad deMérida.

Gracias por su participación.

Edad años. Grado de estudios 1

. ¿Qué deporte practicas?

2. ¿Te gustaría aprender más y en forma organizada sobre ese deporte? ( ) Sí ( ) No

3. ¿Te gustaría hacer experimentos en talleres y laboratorios? ( ) Sí ( ) No

4. ¿Te gustaría aprender jugando? ( ) Sí ( ) No

5. ¿Sabes usar la computadora? ( ) Sí ( ) No

6. ¿Te gustaría aprender a usarla correctamente? ( ) Sí ( ) No

7. ¿Te gustaría que tu escuela esté cerca de tu casa y puedas llegar fácil? ( ) Sí ( ) No

Encuesta secundaria Francisco de MontejoEste cuestionario será usado sólo como instrumento de investigaciones académicas. Se aplicará a maestros yautoridades educativas.

Gracias por su participación.Maestro ( ) Autoridad educativa

1. ¿Cómo considera usted la problemática de que haya sectores de la ciudad que no cuenten con escuelas oficiales deeducación?

( ) No hay problemática

( ) Es un problema incipiente

( ) Es un problema relevante

( ) Es un problema que se está resolviendo

2. ¿Es posible la solución del problema con la participación de la sociedad en general?

( ) Sí

( ) No

Si la respuesta fue sí, ¿de quiénes?

( ) Particulares

( ) Organizaciones civiles

( ) Organizaciones religiosas

( ) Otros. Especifique

3. ¿Qué apoyo debería dar el gobierno a quienes participen en ese esfuerzo?

( ) Material

( ) Financiero

( ) Técnico

( ) Agilizar trámites y gestiones

( ) Apoyo en vías de acceso

( ) Apoyo en seguridad


4. ¿En qué tiempo y forma podría darse este esquema para crear una escuela de educación secundaria en la coloniaFrancisco de Montejo?

( ) Corto plazo

( ) Promoción oficial

( ) Mediano plazo

( ) Iniciativa particular

( ) Largo plazo

( ) Demanda social

Resultados obtenidos y conclusionesdel estudio de mercadoSe aplicaron dos instrumentos tipo encuesta a 100 padres de familia de niños que cursaban 5º o 6º grado deprimaria. En una primera etapa (prueba) de ajuste del cuestionario, se aplicó a 10 sujetos y, posteriormente, conel instrumento definitivo, a los 90 sujetos restantes.

Resultados de la encuesta a padres de familia

De los entrevistados, 64% respondió que tiene hijos entre 10 y 15 años. De ellos, 75% los tiene cursandoeducación primaria y 25% la secundaria.

De los 48 que respondieron afirmativamente, 57.8% utilizan servicios de educación pública gratuita y 42.2% (27)emplean servicios de escuelas particulares. Todos coincidieron en acudir en turno matutino.

De los que cursan en escuela particular, 30% dijo pagar menos de $1,000, y 70% afirmó pagar entre 1,000 y$1,500.

Del total entrevistado, 71.9% (46) dijo que las escuelas no estaban cercanas a sus hogares, y que la mayoría(60.9%) utilizan sus vehículos particulares para transportar a sus hijos, 18.8% respondió que sus hijos vancaminando a sus escuelas, y 12.5% utiliza el servicio urbano. Sólo 7.8% contrata servicios de transporte escolar.

De los 64 entrevistados, 11 (17.2%) dijo no tener ninguna preferencia por la educación particular, y el restocoincidió en que la calidad académica es lo que marcaría la diferencia preferencial. En orden de importancia, otrosfactores considerados en este sentido son:

❖ Tener programas culturales y deportivos.❖ Actualización del personal.❖ Vigilancia o seguridad para con los estudiantes.❖ Formación en valores.❖ Estatus socioeconómico.❖ Comunicación existente con los padres.

De los 53 entrevistados, 52 coincidieron en que se deben mejorar los precios, es decir, hacerlos más accesibles alos padres. Entre otros factores a mejorar, citados en orden de incidencia, son:

❖ Formación en valores.❖ Comunicación con los padres.❖ Seguridad de los estudiantes.

Asimismo, 46 jefes de familia (71.8% de los entrevistados) respondieron que sí inscribirían a sus hijos en unaescuela particular que se ubicara en Francisco de Montejo; de ellos, 30 (65.2%) estarían dispuestos a pagar entre1,000 y $1,500 mensuales de colegiatura, y los 16 restantes (34.8%), pagarían menos de $1,000.

La información obtenida en este estudio aporta indicadores muy importantes para la toma de decisiones en variosaspectos, pues señala una demanda potencial del producto-servicio, así como para los clientes potenciales, elconsumo aparente, y además de ofrecer elementos para analizar aspectos de la competencia.

Resultados de la encuesta a alumnos de 5º y 6º grados de primariaSe encuestaron 40 niños de 10 años (5º grado) y 60 de 6º grado (54 de 11 y 6 de 12 años).

El 60% contestó que su deporte es el fútbol. Otros deportes mencionados fueron:

❖ Atletismo (14%).

❖ Danza (8%).❖ Gimnasia (6%).❖ No prefieren algún deporte (12%).

Todos respondieron que:

❖ Les gustaría aprender en forma su deporte.❖ Les gustaría hacer experimentos en talleres o laboratorios, y aprender jugando.❖ Les gustaría que su escuela quedara cerca de su casa.❖ Sólo 36% dijo saber usar computadora, pero 100% respondió que les interesaría aprender a usarla.

La información de esta encuesta señala la disposición de los alumnos potenciales de la escuela a participar en lasactividades que complementan su formación integral y muestra la pauta para la implementación de programas enese sentido.

Análisis de los preciosConsideraciones generalesPara la fijación de precios y cuotas por los servicios que se ofrecen, es necesario tomar en cuenta los costos queimplica la calidad del servicio que se brinda, considerando los intangibles dentro de los conceptos que lo generan,ya que la permanente actualización y superación del personal a cargo será más que un requisito, una exigenciapara pertenecer a esta organización. Sin embargo, vale la pena analizar las condiciones socioeconómicas de losdemandantes del servicio, sobre todo sus niveles socioeconómicos, además de sus gustos y preferencias.

Ingreso del consumidorTomando como base el salario mínimo establecido por la ley Federal del Trabajo que es de $47.60, se consideraque para que un padre de familia cubra el monto de una colegiatura particular, después de considerar los gastosde primera necesidad, es indispensable que cada familia obtenga al menos un ingreso de siete salarios mínimos.Cabe mencionar que en la gran mayoría de los casos, el ingreso familiar se genera de las remuneraciones de ambospadres, ya que los dos trabajan e ingresan dinero al presupuesto del hogar.

Gustos y preferencias del consumidorEl padre de familia en su preocupación por brindar a sus hijos una mejor educación, está en la búsqueda de unainstitución que ofrezca un nivel educativo de calidad que sea el resultado de contar con: maestros preparados y encontinua capacitación, instalaciones adecuadas con lo necesario para que los adolescentes puedan desenvolverse ydesempeñar de manera más eficaz su aprendizaje académico, cultural, deportivo y social, para que obtengan unaformación integral completa.

Se puede decir que este proyecto está tratando de cumplir con los gustos, expectativas y preferencias de losconsumidores.

Por eso se pretende contratar a profesores que estén capacitados y que dominen cada una de las materias aimpartir, con el fin de que diseñen y pongan en práctica estrategias y actividades didácticas para que todos suseducandos alcancen los propósitos y objetivos de la educación media básica; además, para que reconozcan ypractiquen la importancia de tratar con respeto, dignidad y afecto a sus alumnos, apoyando el establecimiento denormas de convivencia dentro y fuera del aula con la finalidad de permitir el aprendizaje de los valores humanos,cívicos, morales, entre otros más. El profesor debe cuidar y estimular la autoestima de cada uno de los estudiantesa su cargo, con la capacidad de percepción y sensibilidad para tomar en consideración las condiciones sociales yculturales del entorno que rodea a la escuela en su práctica cotidiana, además de valorar la función educativa dela familia y promover el establecimiento de relaciones de colaboración con los padres y la comunidad en suconjunto. Para ello, se realizará un reclutamiento y selección eficaz de los profesores para que, de esta forma, selogre cubrir el perfil deseado.

Políticas de ventas y preciosComo cualquier servicio que se ofrece al mercado, el proyecto que se pretende llevar a cabo también tiene uncosto de operación; de acuerdo con éste y las tarifas existentes en el mercado de competencia, se establecerá unacuota de inscripción y una mensualidad que vaya acorde con el tipo de servicio que se ofrece, pero éste no debe

rebasar el máximo establecido por la Secretaría de Educación del Estado, de tal manera que la economía de lospadres de familia se vea afectado lo menos posible.

Precio del servicioDe acuerdo con la investigación realizada en escuelas secundarias particulares se pudo observar que los preciosfluctúan entre los $1,000 y $2,500 mensuales, con un horario de 7:00 a.m. a 1:30 p.m. En lo que respecta a lasescuelas de gobierno no existen cuotas de inscripción ni mensualidades, pero existe una cooperación anual.

Política oficial de preciosDebido a que los titulares con autorización o reconocimiento de validez de estudios se encuentran sujetos a lasdisposiciones que con fundamento en la Ley Federal de Educación emite la Secretaría de Educación Pública, en lacual se manifiesta que las instituciones deberán elevar la calidad de los servicios educativos que presten, ya quetambién se encuentran sujetos a las disposiciones de la Ley Federal de Protección al Consumidor.

Los servicios educativos particulares son prestados a los educandos a cambio de una contraprestación oremuneración económica que debe ser proporcional a la calidad y naturaleza de la enseñanza recibida, a ladiversidad de los servicios y a las instalaciones y recursos académicos que se emplean para cumplir los objetivos.Ante tal diversidad de alternativas posibles en el servicio, no es posible establecer de manera uniforme el monto ycalidad de las prestaciones que deben ser cubiertas, por lo que la Secretaría de Economía tiene la facultad de fijarnormas y procedimientos de comercialización que favorezcan equitativamente a ambas partes. Según el acuerdoque establece las bases mínimas de información para la comercialización de los servicios educativos que prestanlos particulares, en su artículo 2 se establece que:

Los prestadores de servicio deberán informar por escrito, previamente a la inscripción por cada ciclo a los padresde familia, tutores y/o usuarios, lo siguiente:

❖ El contenido del Acuerdo.❖ La relación de tipos educativos y grados escolares ofrecidos.❖ El costo total correspondiente a:− Inscripción o reinscripción.

− Colegiaturas, así como el número de éstas.

− Derechos de incorporación.

− Transporte si lo contratan.

− Servicio de alimentación si lo contratan.

− Calendario de pagos, descuentos por pronto pago y recargos por demora.

❖ Lista de actividades opcionales, señalando aquellos casos en que se requiere de un pago adicional paraparticipar en ellas, así como su costo.

Determinación del precio probableDe acuerdo con los precios existentes en el mercado en lo que se refiere a escuelas secundarias, se propone yacuerda establecer una cuota de $1,150 mensuales y una cuota de inscripción de $2,500; esto es, tomando enconsideración las disposiciones y políticas de la SEP, que son las normativas vigentes.

Sistema de producciónEste aspecto se refiere, en el caso de la escuela, al servicio de formación educativa que se impartirá, suscontenidos, tiempos, métodos, metas y objetivos, y los recursos humanos, tecnológicos, materiales y financierosque la integrarán, con la descripción de sus participaciones e interacciones.

El servicio a ofrecer es la formación integral en educación media básica, o sea, educación secundaria, de acuerdocon los criterios establecidos en la Ley General de Educación del Estado de Yucatán, en el principio básico delartículo 3º de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, así como en la Ley General de la materia yde los reglamentos que de ella emanan, los cuales se describen a continuación:

❖ Contribuir al desarrollo integral del individuo, para que ejerza plenamente sus capacidades humanas.❖ Favorecer el desarrollo de facultades para adquirir conocimientos, así como la capacidad de observación,análisis y reflexión críticos.

❖ Fortalecer la conciencia de la nacionalidad y de la soberanía, el aprecio por la historia, los símbolos patrios ylas instituciones nacionales, así como la valorización de las tradiciones y particularidades culturales del país ydel Estado.❖ Promover, mediante la enseñanza de la lengua nacional, el español, un idioma común para todos losmexicanos, sin menoscabo de proteger y promover el desarrollo de la lengua maya.❖ Infundir el conocimiento y la práctica de la democracia como la forma de gobierno y convivencia que permitea todos participar en la toma de decisiones para el mejoramiento de la sociedad.❖ Promover el valor de la justicia, de la observancia de la Ley y de la igualdad de los individuos ante ésta, asícomo propiciar el conocimiento de los derechos humanos y el respeto a los mismos.❖ Fomentar actitudes que estimulen la investigación y la innovación científica y tecnológica.❖ Impulsar la creación artística y propiciar la adquisición, el enriquecimiento y la difusión de los bienes yvalores de la cultura universal, en especial de aquellos que constituyen el patrimonio cultural de la nación y delEstado.❖ Estimular la educación física y la práctica del deporte.❖ Desarrollar actitudes solidarias en los individuos, para crear conciencia sobre la preservación de la salud, laplaneación familiar y la paternidad responsable, sin menoscabo de la libertad y del respeto absoluto a ladignidad humana, así como propiciar el rechazo de los vicios.❖ Hacer conciencia de la necesidad de un aprovechamiento racional de los recursos naturales y de la proteccióndel ambiente.❖ Fomentar actitudes solidarias y positivas hacia el trabajo productivo, la competitividad y la calidad, el ahorroy el bienestar general.

El criterio que orientará a la educación que se imparta, se basará en los resultados del progreso científico ycultural. Se implantarán programas contra la ignorancia y sus efectos, las servidumbres, los fanatismos y losprejuicios.

Retícula del programa de estudiosLos planes y programas de estudio a aplicar son los del modelo aprobado por la SEP, tanto en métodos, contenidosy materiales de enseñanza, tales como los libros de texto gratuitos que proporcionan los gobiernos federal yestatal. Además, se procurará enriquecer los contenidos y prácticas con materiales y métodos de apoyo que elpersonal docente aplicará en el desempeño de sus funciones y de sus programas de trabajo para el logro de unvalor agregado de calidad en la formación integral de los educandos.

Normatividad para la educación secundariaLos siguientes procesos se realizarán de acuerdo con la normatividad establecida para la educación secundaria:

❖ Inscripción.❖ Reinscripción.❖ Acreditación.❖ Regularización.❖ Certificación.

Proveeduría y disponibilidad de materia primaEl abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto esencial para el desarrollo de unproyecto. Se consideran los posibles proveedores, así como la proveeduría (insumos) que se surten y sus políticasde ventas y/o pagos por parte de la escuela.

Podemos considerar dos tipos de proveedores:

❖ De mobiliario y mantenimiento. Los cuales proporcionarán el equipo y mobiliario necesario, así como elmaterial e insumos necesarios para obtener una buena imagen y el acondicionamiento adecuado del plantel.❖ De material didáctico. Los cuales nos proporcionarán (pizarras, marcadores, computadoras, mapas, materialesy reactivos para laboratorio y taller, etc.), lo cual es necesario para un buen desarrollo de las actividadesacadémicas.

Las materias primas, por lo tanto, son de fácil obtención, ya que las empresas proveedoras se encuentran a cortadistancia del área donde se localiza la institución, como por ejemplo librerías, papelerías mayoristas y otrosminoristas.

A continuación se presenta un cuadro informativo donde se identifican los proveedores y los tipos de materialesque abastecen cada uno de ellos.

Proveedor Descripción Política y plazos de pago

Adt Security Services Servicio de vigilancia y monitoreo Contado. Semanal

Distribuidora de Maderas y Triplay Mantenimiento de sillas Contado. Semestral

Materama de México Material para construcción Contado. Según necesidades

Comisión Federal de Electricidad Servicio de energía eléctrica Cargo T.C. Bimestral

Teléfonos de México Servicio telefónico Cargo T.C. Mensual

Dist. Editorial Acervo bibliográfico Crédito. Según monto

Librería Burrel Material didáctico Contado. Crédito 15 días

Japay Servicio de agua potable Cargo T.C. Bimestral

Avantel Servicio de comunicación a larga distancia Cargo T.C. Mensual

Seguros Comercial América Aseguradora Contado. Anual

Office Depot de México Material de oficina Crédito. Mensual

Corporativo de Materiales Boxito Material para mantenimiento Crédito. 30 días

Asistec Suministros de computación Crédito. 30 días

Cimaes Toners Suministros de computación Crédito. 30 días

Centro de Copiado Copylike Copias fotostáticas Crédito. 30 días

Optivosa Material de oficina Crédito. 15 días

Ferreteria Berny Material de mantenimiento Crédito. 15 días

Bebidas Purificadas del Sureste Agua purificada Contado. 2 v / sem.

Vega Suárez y Asociados Servicios contables Contado. Mensual

Telcel Servicio de telefonía celular Cargo T.C. Mensual

Key Química Distribuidor de artículos de limpieza Crédito. 30 días

Lym Distribuidora Material de limpieza Crédito. 15 días

HSBC Servicios financieros Cargo según convenio

Costo de suministros e insumosMobiliario y equipo

Mobiliario Precio unitario ($) Cantidad requerida Costo total ($)

Sillas con paleta 450 210 94,500

Pizarrones 2,500 6 15,000

Pintarrones 4,500 6 27,000

Escritorios 1,500 10 15,000

Mesas 600 6 3,600

Sillas 450 100 45,000

Cestos de basura 60 20 1,200

Archiveros 1,800 3 5,400

Juego de borrador, gises y plumones 120 18 2,160

Mapas 300 6 1,800

Computadoras con software y mueble 11,000 30 330,000

Anaqueles y repisas de madera 500 10 5,000

Total $545,660.00

Artículos de limpieza

Material Precio unitario ($) Cantidad requerida por semestre Costo total ($)Escobas 60/pza. 10 600

Papelería higiénica 45/paq. 400 18,000

Trapeador 60/pza. 10 600

Desinfectantes 50/caja 150 7,500

Aromatizantes 50/caja 150 7,500

Jabones 400/caja 6 2,400

Total $36,600.00

Fuente de los cuadros: Elaboración propia.

OrganizaciónConsejo Técnico ConsultivoEncargado de tomar las decisiones estructurales de la organización; formula objetivos, planes a largo plazo,replantea la misión de la organización, analiza y valora los resultados de la educación, aplica la planeaciónestratégica y la mejora continua, de acuerdo con la información, conclusión y los acuerdos de las sesionesmensuales de trabajo.

DirectorCoordina, supervisa y evalúa el trabajo educativo, además de vigilar el cumplimiento de las funciones de cada unode los integrantes de la organización. Aplica la normatividad vigente y realiza planes a corto plazo para el logrode los objetivos; toma decisiones de carácter general y de contingencia. Dispone y autoriza el manejo del flujo deefectivo.

Coordinador académicoSe encarga de la recopilación y revisión de los planes y programas de estudio de cada materia, planes de trabajode cada maestro, revisión de perfiles, seguimiento de actividades, eventos académicos y cívicos, así como laverificación de los resultados de la labor educativa. Es el responsable académico ante profesores y alumnos.

Subdirector administrativoEs el responsable de que se lleve a cabo en forma ordenada e integral, la labor administrativa de losdepartamentos correspondientes, tales como: prefectura, contabilidad, certificación y registro de control escolar,calificaciones, expedientes de personal, reclutamiento, selección y contratación, exámenes, estadística, y losrequerimientos de su área y competencia que le sean requeridos por la autoridad educativa, o la dirección.

Encargado del departamento de orientación escolarEncargado del trabajo psicopedagógico de la planta estudiantil, evaluación de psicometría de los alumnos,seguimiento a los alumnos con deficiencias en el aprendizaje, vínculo con organismos sociales de apoyo a lajuventud, programas de información y prevención de adicciones, accidentes, primeros auxilios, superaciónpersonal, motivación y autoestima, inteligencia emocional, etcétera.

Organigrama para escuela completa

Organigrama de las primeras etapas evolutivas

El esquema presentado en la hoja inmediata anterior representa el organigrama que se establecerá en los dosprimeros años de operación, ya que la organización no se completará mientras la infraestructura, mobiliario yequipo, la matrícula y el personal no lleguen a concretar la tercera etapa. Mientras esta situación se lograconcretar, éste será el organigrama a respetar. No se contempla en él la figura de la sociedad de padres de familia,que es de trascendental importancia para la organización y buen funcionamiento de la escuela.

La sociedad de padres de familia será de carácter autónomo y trabajará en forma coordinada con la dirección y elresto de la estructura organizativa, con planes de trabajos coordinados y/o conjuntos que busquen la mejora delas condiciones de confort para el buen desarrollo de las actividades que se planeen para sus hijos.

Auxiliar técnico administrativoRecibir la correspondencia de su área de adscripción y distribuirlas de acuerdo con las indicaciones de su jefeinmediato. Verificar e impedir en su caso que los alumnos en su situación académica no causen violación de gradoescolar. Tener actualizados los libros de exámenes, de control de inscripciones, de visitas y demás necesarios.

Personal de mantenimiento e intendencia

Persona responsable con experiencia en limpieza y mantenimiento en general. Limpieza de salones, baños y áreasgenerales. Mantenimiento general de infraestructura, bienes muebles e inmuebles. Vigilar el correctofuncionamiento de las instalaciones, reparar los desperfectos y reportarlos, así como en caso de incompetenciapor la complejidad del daño, reportar y solicitar la autorización para contratar a un técnico externo que solucioneel daño. Supervisar la entrega y correcta operación del daño ya reparado.

Personal docenteProfesionista encargado de planear e impartir clases, logro de objetivos académicos de aprendizaje, evaluación ycomunicación de resultados y seguimiento de alumnos para mejorar desempeño.

Organización del personal docenteSe necesitan cubrir 37 horas curriculares a la semana (incluyendo educación física) por parte del personal docente,sin tomar en cuenta el número de personal (maestros físicamente requeridos), lo que nos arroja un total de 148horas al mes por cada grupo. Como la capacidad instalada es de seis grupos, se pronostica un total de 888 horastotales al mes por parte del personal docente, cuando el desarrollo de la escuela se haya completado.

El primer año de operación se requerirán al menos docentes que puedan cubrir la necesidad curricular de 296 horasfrente al grupo. El número físico de maestros dependerá de la calidad del personal contratado en cuanto a perfilesy experiencia, ya que podrá darse el caso de maestros que impartan más de una asignatura, recordando que existeel criterio y la política interna que limita el número de horas a impartir por maestro, a 20 por semana: estamedida tiene como objetivo optimizar el recurso docente en su máxima condición de rendimiento físico eintelectual.

Los docentes se reunirán al menos una vez por mes con el coordinador académico, a fin de celebrar sesionesbreves de análisis académico de avances y problemáticas surgidas y aplicar medidas correctivas o preventivas, osimplemente retroalimentar el proceso técnico de la enseñanza o recibir avisos de interés.

El maestro podrá coordinarse con las áreas de educación física y orientación escolar para planear actividades delogro común que beneficien el avance académico y el aprendizaje de los alumnos.

Los titulares de asignaturas que requieran taller o laboratorio deberán presentar al inicio de cada semestre suprograma de prácticas a realizar, así como las necesidades de materiales, insumos y reactivos para dichasprácticas.

En caso de requerir la sala de cómputo para alguna clase con técnicas de multimedia, deberá coordinarse con elresponsable de la programación respectiva, y con el profesor de computación, a fin de no perturbar el avanceordenado de los conocimientos ya programados en cada asignatura.

Cada grupo de alumnos podrá elegir a uno de sus profesores como asesor y contacto con la administración escolar.Esta función es honoraria e indeclinable, y tendrá una vigencia de un periodo escolar semestral.

Reclutamiento, selección, contratacióny capacitaciónEl reclutamiento se realizará por convocatoria abierta, publicada en los principales medios de comunicación,especificando perfiles, asignaturas y tiempos requeridos, así como sueldo y condiciones de trabajo que se ofrecen.

La selección se hará con base en perfiles establecidos y, sobre todo, en la experiencia demostrada frente a grupo yactualización realizada en los últimos tres años. Se presentarán expedientes con currículum por los aspirantes, aquienes se les realizará una entrevista personal. La decisión será tomada en consenso por los directivos de primeralínea (director y tres mandos medios inmediatos); en caso de no llegar al consenso, se procederá a decisión demayoría y, de haber empate, la decisión final la tomará el director y será inapelable.

La contratación será por periodo semestral y podrá ser renovada de acuerdo con el rendimiento en su desempeño ycon el proyecto de trabajo que presente para el siguiente ciclo.

En el caso del personal administrativo, se seguirá un modelo similar al descrito para los docentes, guardando lasconsideraciones de acuerdo con el área de competencia.

Tanto el personal docente como el administrativo y el directivo tendrán, al menos, una oportunidad anual porparte de la escuela para actualizarse y/o capacitarse en algún aspecto de su área de desempeño, así como el

apoyo administrativo para acceder a más oportunidades de este tipo en iniciativas personales que seancongruentes con las necesidades curriculares y de desarrollo de la escuela.

Puestos necesarios a futuroSegún necesidades (de acuerdo con el crecimiento y avance de matrícula e infraestructura).

Subdirector administrativoAtender la correspondencia y documentación de su competencia. Justificar las inasistencias de los alumnos deacuerdo con el reglamento escolar. Llevar los libros de actas, de inscripciones y matrícula de alumnos, exámenes ylos que fueran necesarios para memoria de los actos oficiales de la institución. Informar al director de losresultados de los exámenes. Tener bajo su cuidado y responsabilidad el archivo de la escuela.

Subdirección académicaAuxiliará a la dirección para planear, organizar, coordinar y supervisar las actividades docentes y los diferentestipos de servicios escolares, culturales, deportivos y sociales que desarrollará el personal de su área en función dela filosofía y objetivo del plantel; asimismo, las actividades cívicas como la organización de los homenajes a labandera. Auxiliar al director del plantel en el establecimiento, programación, dirección y control de las actividadesdocentes del plantel.

Área de control administrativoLlevar a cabo el desarrollo del control interno, apegándose de forma eficiente a los lineamientos normativos deoperación, observando la planeación, programación y administración de los recursos materiales, financieros ycontables que marque la Secretaría de Educación del Gobierno del Estado.

Administración de sueldos y salariosLas contrataciones de personal se llevarán a cabo de acuerdo con el marco legal que en el aspecto laboral yeducativo está vigente en el estado de Yucatán.

Se otorgará sueldo nominal y prestaciones de ley en nóminas de personal con temporalidad quincenal, pagaderaslos días 15 y último de cada mes, a excepción de cuando dichas fechas caigan dentro de los periodos vacacionaleso días festivos autorizados por la SEP; entonces serán pagaderas el último día hábil anterior a esas fechas, enforma anticipada.

La entidad responsable de la emisión de nóminas y pagos será la unidad de control administrativo, que expedirácheques nominales bancarios con las firmas del subdirector administrativo y del director.

Requerimiento de sueldos y salarios del personal

Personal Precio unitario ($) Unidades requeridas al mes Monto total($ por mes)

Monto total($ por año)

Director 6,500 1 6,500 78,000

Maestros 25 120 3,000 36,000

Auxiliar técnico administrativo 4,600 1 4,600 55,200

Intendente 2,300 1 2,300 27,600

Psicólogo 4,600 1 4,600 55,200

Total $252,000

Evaluación del desempeñoEste rubro será el que norme el criterio para renovar la contratación de profesores y personal administrativo y deapoyo. El consejo realizará un análisis de los informes que dicho personal presente en forma periódica, yaestablecida, y se intercambiarán opiniones entre las áreas que supervisan el trabajo de cada personal, llegando ala decisión de acuerdo con el modelo descrito para las contrataciones. Las faltas graves en el aspecto de comisiónde delitos contra la moral, la salud, o la ley, a excepción de accidentes imprudenciales, sin intervención de drogao alcohol, serán motivo de cese inmediato, aun cuando no se comentan en espacios y horarios laborales.

Marco legal

Base legal de las normas de administración escolar❖ Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, artículos Tercero y Quinto.❖ Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, Diario Oficial de la Federación del 29 de diciembre de1976. Reforma del 13 de marzo de 2002.❖ Ley General de Educación, Diario Oficial de la Federación del 13 de julio de 1993.❖ Ley Federal de Procedimiento Administrativo, Diario Oficial de la Federación del 4 de agosto de 1994. Reformadel 30 de mayo de 2000.❖ Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, Diario Oficial de la Federación del 13 de marzo de2002.❖ Ley Sobre el Escudo, la Bandera y el Himno Nacional, Diario Oficial de la Federación del 8 de febrero de 1984.❖ Reglamento Interior de la Secretaría de Educación Pública, Diario Oficial de la Federación del 20 de diciembrede 2002.❖ Decreto por el que se aprueba el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, Diario Oficial de la Federación del 30de mayo de 2001.❖ Programa Nacional de Educación 2001-2006.❖ Manual General de Organización de la Secretaría de Educación Pública, Diario Oficial de la Federación del 16de diciembre de 1994.❖ Manual de Identidad Gráfica, Presidencia de la República, México.❖ Convenios suscritos en el marco del Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica,celebrados entre el Ejecutivo Federal y los Ejecutivos Estatales, Diario Oficial de la Federación del 20 al 28 demayo de 1992.❖ Acuerdo para la adopción y uso por la Administración Pública Federal de la Clave Única de Registro dePoblación, Diario Oficial de la Federación del 23 de octubre de 1996.

Régimen de ConstituciónLa figura legal que para fines fiscales y jurídicas tendrá la institución educativa será una Asociación Civil (A.C.).Los socios que la integrarán para su constitución son el director y dos compañeros, que forman parte ejecutiva enla organización escolar, ocupando los puestos directivos de primera línea. Son socios inversionistas que recibenbeneficios que reinvierten en el crecimiento y modernización de la infraestructura y equipamiento de la propiainstitución. El beneficio directo que reciben es la generación de su autoempleo.

Situación accionariaSe considera que después de la etapa 3, en la cual se considera que la escuela ya cuente con toda la organización,infraestructura y equipamiento completos, pueda proponerse la emisión de bonos o acciones a la venta al mejorpostor, si la situación financiera en ese momento es saludable y sus perspectivas o tendencias así lo permiten.

Trámites de orden local, estatal y federalPermisos de uso de sueloEsto se refiere al uso del suelo permitido por el reglamento respectivo, es de orden municipal y no ofrece ningúnobstáculo aparente, ya que el predio que pretendemos establecer la escuela se ubica en una zona abierta a estetipo de giros, y es una sentida necesidad de los vecinos de esta colonia y las que se encuentran aledañas.

Permiso de construcciónEs también de orden municipal e indispensable para cualquier trabajo de obra civil que se vaya a realizar:obligatorio para el periodo inicial.

Incorporación a la Secretaría de Educación PúblicaComprende la aceptación del registro y afiliación de la escuela ante la autoridad y normativa oficial. Es de ordenestatal y se logra mediante la evaluación de los programas de estudio y la supervisión del plantel por inspectoresde la SEP, que consiste en la observancia del cumplimiento de todos los requisitos técnicos, físicos, académicos yadministrativos, tanto de los edificios escolares, como de los recursos materiales, económicos y sobre todo,humanos que se exigen para brindar un servicio satisfactorio en calidad y oportunidad a los usuarios alumnos ypadres de familia. Nuestros programas de estudio son los sugeridos por la SEP, por lo que no debe existir ningún

inconveniente en ese sentido, y con el cumplimiento de lo ya señalado en los apartados de producción yorganización, los trámites de afiliación deben ser ágiles y seguros.

Afiliación a asociaciones de escuelas del mismo tipoEs conveniente y necesario contar con membresías de este tipo para tener mayor presencia en las participacionesy decisiones que lleven a propuestas de modificación de lo establecido, y que impliquen mejora de la situaciónactual de la educación privada en el nivel medio básico, con impactos de mayor beneficio a la sociedad, fuente deorigen y destino de nuestros estudiantes.

Licencias de equipo de cómputo (software)Requeridas para la operación de nuestro centro de cómputo de manera apegada a la ley, se adquirirán de maneraintegral junto con los equipos de ensamblaje local, por las características que poseen de facilidad para sumantenimiento preventivo y correctivo, y actualización del hardware.

Trámites fiscalesLa alta fiscal de la organización y su vigencia en cuanto a acreditar pago o devoluciones de impuestos decualquier tipo, es de carácter obligatorio y la meta en este sentido es el cumplimiento oportuno para nunca tenerrezago fiscal que generen recargos o multas. Para ello, la contabilidad se mantendrá permanentemente actualizaday accesible.

Trámites de personalLas altas y movimientos de personal ante el SAT, IMSS, INFONAVIT y compañías aseguradoras particulares, secumplirán en forma ágil y oportuna por la entidad responsable en la organización interna de la escuela.

Informe financieroDe acuerdo con las proyecciones financieras, el proyecto de inversión que en este trabajo se analiza, muestra unclaro desenvolvimiento positivo.

Comenzaremos por analizar los estados financieros proyectados, los cuales estimamos a cinco años. Los datoscontenidos para las ventas las tomamos de una estimación probable de ventas para el primer ejercicio deoperaciones, el cual estimamos en $315,000.00 para 2007; $567,000.00 para 2008; $850,500.00 para 2009;$945,000.00 para 2010.

Los costos de servicio fueron determinados en estimaciones significativas, con base en flujos de operacionesprobables, por lo que los datos podrían no ser tan exactos.

Como podemos observar, durante 2006 (primer año de operaciones del proyecto) denotamos una pérdida por$86,808.00, lo cual es justificable porque es el periodo de mayor inversión en activos fijos y financieros;posteriormente, observamos recuperaciones significativas en las utilidades netas estimadas.

Las depreciaciones contables fueron determinadas con base en los probables activos que se piensan adquirir paratener en una adecuada operación la escuela, según las tasas de depreciación de acuerdo con la ley. Lo mismoocurre con los gastos preoperativos y la inversión de puesta en marcha.

Como siguiente paso, aplicamos la sensibilización a los estados financieros proyectados, por lo que determinamosla TIR bajo los tres posibles escenarios. En el escenario optimista tenemos una TIR de 20.34%, bajo el escenarioprobable 13.36% y, finalmente, bajo el escenario pesimista una TIR de 0.2256%. Posteriormente, determinamos laTIR promedio, la cual resultó de 16.24%.

Este método refleja una posición con un riesgo considerable debido a que los cálculos muestran que la TIRpromedio es casi igual al costo de capital, por lo que la recuperación de la inversión sería en poco más de tresaños sin rendimiento adicional; sin embargo, nuestros cálculos, al estar proyectados a cinco años, reflejan quetendremos rendimientos considerables después de la recuperación de la inversión.

Por todas las proyecciones anteriores consideramos que el proyecto es viable, ya que se muestra la recuperaciónen el mediano plazo.

Programa de serviciosCapacidad instalada

ConceptoAño 0

% Alumnos

Servicio 100 210

Inscripción anual (capacidad de producción)


% Alumnos % Alumnos % Alumnos % Alumnos % Alumnos

33 70 60 126 90 189 100 210 100 210

Ingresos por el servicio

Año Alumnos Mensualidad Ingreso por mensualidad Inscripción Ingreso por inscripción Ingresos total anual

1 70 2,000 140,000 3,500 175,000 315,000

2 126 2,000 252,000 3,500 315,000 567,000

3 189 2,000 378,000 3,500 472,500 850,500

4 210 2,000 420,000 3,500 525,000 945,000

5 210 2,000 420,000 3,500 525,000 945,000

Cálculo del capital de trabajo

Requerimientos anuales

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Salarios 252,000 288,000 324,000 324,000 324,000

Materiales y mobiliario 443,340 88,060 90,220 38,760 38,760

Energéticos 5,500 7,000 9,000 9,000 9,000

Total 700,840 383,060 423,220 371,760 371,760

Sueldos

Docencia Precio unitario ($) Unidades requeridasal mes Monto mensual Total

año 1Unidades requeridas

al mes Monto mensual Totalaño 2

Hrs. maestro 25 120 3,000 36,000 240 6,000 72,000

Director 6,500 1 6,500 78,000 1 6,500 78,000

Auxiliar técnico admón. 4,600 1 4,600 55,200 1 4,600 55,200

Intendente 2,300 1 2,300 27,600 1 2,300 27,600

Psicólogo 4,600 1 4,600 55,200 1 4,600 55,200

Total 252,000 288,000

Sueldos

Cédula de depreciaciones y amortizacionesInversiones

Costo del servicio 47,610.00

Gastos de operación 5,390.00

53,000.00

Amortizaciones 50,000.00 10% 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

Gastos preoperativos 30,000.00 10% 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00

Puesta en marcha 80,000.00 8,000.00 8,000.00 8,000.00 8,000.00 8,000.00

Total de depreciaciones y amortizaciones 610,000.00 61,000.00 61,000.00 61,000.00 61,000.00 61,000.00


Costos de operación

Insumos 126,758.00 88,060.00 90,220.00 38,760.00 38,760.00

Mano de obra directa 91,200.00 127,200.00 163,200.00 163,200.00 163,200.00

Energéticos 5,500.00 7,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00

Subtotal 223,458.00 222,260.00 262,420.00 210,960.00 210,960.00

Gastos de operación

Gastos de administración 168,350.00 168,350.00 168,350.00 168,350.00 168,350.00

Promoción y publicidad 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00

Subtotal 178,350.00 178,350.00 178,350.00 178,350.00 178,350.00

Total 401,808.00 400,610.00 440,770.00 389,310.00 389,310.00

Estados de la naturaleza TIR Probabilidad TIR Promedio

Optimista 20.3400% 60.00% 12.20400%

Probable 13.3625% 30.00% 4.00875%

Pesimista 0.2256% 10.00% 0.02256%

100.00% 16.24%

TIR PROMEDIO 16.24%

k 16.00%

Diferencia 0.24%

Este método refleja una posición con un riesgo considerable debido a que los cálculos muestran que la TIRpromedio es casi igual al costo de capital, por lo que la recuperación de la inversión sería en poco más de tresaños sin rendimiento adicional; sin embargo, nuestros cálculos al estar proyectados a cinco años reflejan quetendremos rendimientos considerables después de la recuperación de la inversión.

Escenario optimista (100%)Flujo de efectivo contable −25,808.00 160,834.00 306,838.00 394,414.00 394,414.00

n = Periodo 1 2 3 4 5

Valor presente Flujo de efectivo −25,808.00 160,834.00 306,838.00 394,414.00 394,414.00 1’230,692.00

TIR (1 + k)n 20.3400% 1.2034 1.44817156 1.742729655 2.09720087 2.52377152

Total

Valor presente −21,445.90 111,060.05 176,067.47 188,066.87 156,279.60 610,028.08

Inversión 610,000.00

Valor presente neto 28.08

Escenario probable (80%)

Escenario pesimista (50%)

Periodo de recuperación

Estados financieros proyectados

2006 2007 2008 2009 2010

Ventas netas 315,000.00 567,000.00 850,500.00 945,000.00 945,000.00

Costo del servicio 223,458.00 222,260.00 262,420.00 210,960.00 210,960.00

Utilidad bruta 91,542.00 344,740.00 588,080.00 734,040.00 734,040.00

Gtos. de admón. 168,350.00 168,350.00 168,350.00 168,350.00 168,350.00

Promoción y publicidad 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00

Utilidad de operación 86,808.00 166,390.00 409,730.00 555,690.00 555,690.00

Gtos. financieros l.P

Gtos. financieros C.P

Ut. antes de ISR y PTU 86,808.00 166,390.00 409,730.00 555,690.00 555,690.00

ISR 30% - 49,917.00 122,919.00 166,707.00 166,707.00

PTU 10% - 16,639.00 40,973.00 55,569.00 55,569.00

Resultado 86,808.00 99,834.00 245,838.00 333,414.00 333,414.00

Total de ingresos 315,000.00 567,000.00 850,500.00 945,000.00 945,000.00

Total de erogaciones 340,808.00 406,166.00 543,662.00 550,586.00 550,586.00

Flujo contable 25,808.00 160,834.00 306,838.00 394,414.00 394,414.00

(más) Dep. y amort. 61,000.00 61,000.00 61,000.00 61,000.00 61,000.00

Flujo de efectivo contable −25,808.00 160,834.00 306,838.00 394,414.00 394,414.00

n = Periodo 1 2 3 4 5

Valor presente Flujo de efectivo −25,808.00 160,834.00 306,838.00 394,414.00 394,414.00 1’230,692.00

k = (1 + k)n 16.00% 1.16 1.3456 1.560896 1.81063936 2.10034166

Total

Valor presente 22,248.28 119,525.86 196,578.12 217,831.34 187,785.64 699,472.69

Inversión 610,000.00

Valor presente neto 89,472.69

Aceptación del proyectoDe acuerdo con el estudio de mercado, se acepta el proyecto debido a lo siguiente:

❖ De las personas entrevistadas, 71.9% respondieron que no cuentan con escuelas cercanas a sus hogares, porlo que el lugar donde se ubicaría la escuela es el adecuado para atraer a los estudiantes de la zona.❖ De la muestra, 71.8% está dispuesto a inscribir a sus hijos en una escuela particular y 65.2% estaría dispuestoa pagar una cuota mensual de entre 1,000 y $1,500. La cuota mensual fue determinada en $1,150; por lo tanto,la cuota mensual se mantiene dentro del rango dispuesto a pagar por la mayoría de los padres. De los padres defamilia encuestados, 82,8% estaría dispuesto a pagar una mayor cantidad, de conformidad con la calidad de losservicios prestados.❖ De la muestra, 100% lleva a sus hijos a la escuela en el turno matutino, factor que también había sidoconsiderado dentro de las posibilidades del proyecto.

De acuerdo con el estudio técnico, el proyecto se acepta en consideración a los siguientes aspectos:

❖ Se tiene una facilidad en la proveeduría de todos los insumos necesarios para la actividad educativa, en virtudde que todos los insumos se encuentran disponibles en varios negocios cercanos a la ubicación de la escuela y aprecios accesibles de acuerdo con el presupuesto hecho.❖ Se cuenta con toda la infraestructura necesaria para ofrecer un servicio de calidad a los estudiantes.❖ Se cuenta con la planta laboral adecuada de conformidad con la descripción de puestos y los perfiles paracada puesto dentro de la escuela. El sueldo del personal está de acuerdo con el presupuesto y puede ser cubierto

con las cuotas establecidas.❖ Se cumple con todas las legislaciones vigentes y aplicables.

De acuerdo con el estudio financiero, el proyecto se acepta en consideración de los siguientes aspectos:

❖ La inversión se recuperaría en un mediano plazo, es decir, aproximadamente tres años.❖ La TIR promedio calculada con base en la TIR resultante en los escenarios probable, optimista y pesimista(16.24%) es superior al costo de capital determinado (16%).

Resumen ejecutivoSe decidió llevar a cabo el proyecto por medio de una lluvia de ideas, tomando como la mejor idea el proyecto deconstruir una escuela de nivel medio y medio superior en la zona urbana de Francisco de Montejo, debido a lanecesidad de contar con una escuela de este tipo.

El estudio de mercado nos arrojó resultados positivos sobre las necesidades de la población que habita en la zonade Francisco de Montejo. Se realizaron encuestas a padres de familia, alumnos de quinto y sexto de primaria ycomo un extra a maestros y autoridades educativas.

Se concluyó que el padre de familia en su preocupación por darle a sus hijos una mejor educación busca unainstitución que ofrezca un nivel educativo de calidad como reflejo de contar con maestros preparados y encontinua capacitación, con instalaciones adecuadas para el desarrollo del adolescente, que va desde contar conaulas que tengan lo necesario para su desempeño académico hasta instalaciones deportivas que son parte integralde la formación del joven.

Nuestra escuela secundaria requiere de dos salones por grado escolar, por lo que la capacidad necesaria es de seisaulas de 5 × 8 m aproximadamente, lo que significa un espacio de 40 m2 por aula, cada una con una capacidadpara 35 alumnos, por lo que requerimos un total de 240 m2 de superficie para los seis salones necesarios. Otrosespacios físicos que requiere la escuela para un óptimo funcionamiento.

En cuanto al sistema de producción se refiere, en el caso de esta escuela, al servicio de formación educativa quese impartirá, sus contenidos, sus tiempos, sus métodos, sus metas y objetivos, y los recursos humanos,tecnológicos, materiales y financieros que tomarán parte, con la descripción de sus participaciones einteracciones.

Al analizar los estados financieros proyectados estimados a cinco años; los datos contenidos para las ventas lastomamos de una estimación probable de ventas para el primer ejercicio de operaciones, el cual estimamos en$315,000.00, para 2007 $567,000.00, para 2008 $850,500.00, para 2009 $945,000.00 y para 2010 $945,000.00.

Como siguiente paso, aplicamos la sensibilización a los estados financieros proyectados, por lo que determinamosla TIR bajo los tres posibles escenarios. En el escenario optimista tenemos una TIR de 20.34%, bajo el escenarioprobable 13.36% y, finalmente, bajo el escenario pesimista una TIR de 0.2256%. Posteriormente determinamos laTIR promedio, la cual resultó ser 16.24%.

DosEjemplo de un lounge-bar

IntroducciónPara decidir el momento de la iniciación del lounge-bar, se llevará a cabo una serie de estudios de mercado,técnicos y financieros, para saber si la inversión es viable y si hay un retorno de la inversión. Estos estudios nospermitirán observar la magnitud de la inversión que se tendría que hacer, así como el análisis de los costos ybeneficios; además, nos permitirán tener una visión de cómo anda el mercado en la ciudad de Mérida.

Los datos para la evaluación del proyecto serán obtenidos por medio de encuestas y de la investigación de preciosy costos de las materias primas y de la mano de obra, así como la accesibilidad a ello.

Aspectos técnicosDeterminación del proyectoLa determinación del proyecto fue hecho por medio de un análisis de viabilidad en el que se evaluaron cuatroproyectos:

❖ Despacho de recursos humanos.

❖ Lounge-bar.❖ Videoclub.❖ Banquetera.

Como primer paso se estableció una serie de objetivos que para los inversionistas era importante que el proyectode inversión cumpliera. Esos objetivos eran:

❖ Retorno de la inversión.❖ Absorber costos.❖ Generar utilidades.❖ Innovación.❖ Expansión del mercado.❖ Avance y cambio tecnológico.❖ Generar flujos de efectivo.

Una vez establecidos estos objetivos, cada inversionista definió en calificaciones del 1 al 10, la importancia deque el proyecto cumpliera con cada objetivo, tomando como muy importante la calificación de 10.

Por último, para definir el proyecto se hizo una ponderación de la calificación con el porcentaje de que elproyecto cumpla con cada objetivo y con base en la suma de esa ponderación se determinó la prioridad delproyecto y, con base en todos esos puntos se tomó la decisión de qué proyecto se elegiría. Y, en consenso de esascalificaciones, junto con la opinión de los inversionistas, se decidió poner en marcha el lounge-bar.

Objetivos del proyectoInversionistas

Objetivos de la inversión A B C D Total promedio

Retorno de la inversión 25% 30% 25% 20% 0.25

Absorber costos 10% 10% 15% 20% 0.1375

Generar utilidades 20% 20% 15% 20% 0.1875

Innovación 10% 10% 10% 8% 0.095

Expansión de mercado 10% 20% 15% 10% 0.1375

Avance y cambio tecnológico 10% 5% 10% 12% 0.0925

Generar flujos de efectivo 15% 5% 10% 10% 0.1

Total 100% 100% 100% 100% 100%

Calificación del cumplimiento de objetivos por proyectoCalificación de cumplimiento de los objetivos

Proyectos 1 2 3 4 5 6 7

Despacho de Recursos Humanos 8 9 8 8 9 7 9

Lounge-bar 9 8 9 9.5 9 9 9

Videoclub 9 9 9 7 7 7 9

Banquetes y eventos 8 8 9 8 8 7 9

Ponderación de calificación y cumplimiento de objetivosObjetivos

1 2 3 4 5 6 7 Suma Prior

Proyectos 0.25 0.1375 0.1875 0.095 0.1375 0.093 0.1

Despacho de Recursos Humanos 2 1.2375 1.5 0.76 1.2375 0.648 0.9 8.2825 3

Lounge-bar 2.25 1.1 1.6875 0.9025 1.2375 0.833 0.9 8.91 1

Videoclub 2.25 1.2375 1.6875 0.665 0.9625 0.648 0.9 8.35 2

Banquetesy eventos 2 1.1 1.6875 0.76 1.1 0.648 0.9 8.195 4

Estudio de factibilidad

Para definir si el proyecto elegido era factible, se recurrió a estudios en los que se tenía que incluir ciertoscuestionamientos como los que se presentan en el cuadro siguiente:

Descripción de la empresaEl mercado de lounge-bares, en general, ha experimentado, en los últimos años, un crecimiento vertiginoso. Sólolos que consiguen renovarse continuamente y satisfacer las necesidades de los consumidores son los que logranpermanecer en el mercado. La amplia diversificación hace que las ofertas sean cada vez más originales, pero susciclos de vida son demasiados cortos.

Encontramos amplio atractivo en este concepto, ya que es mucha la gente interesada en un lugar, en el cualpuedan disfrutar de la música y la gastronomía, orientada esta última más bien a los complementos necesarios yla variedad de bebidas.

El mayor desafío lo constituye el hecho de que los ciclos de vida de este tipo de negocios son muy cortos; sinembargo, consideramos que si los posicionamos hacia la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes y a lamejora continua podremos superar este obstáculo.

Nuestra estrategia será la de liderazgo enfocada en diferenciación, ya que no creemos que orientar el liderazgo encostos sea lo más apropiado para el tipo de proyecto que estamos llevando adelante, ya que el cliente busca,sobre todo, buenos servicios y que está dispuesto a pagar más por ellos si considera que valen la pena.

Las adaptaciones y ambientación de la localización comenzarán en el mes de octubre y la apertura oficial alpúblico será en diciembre de 2009.

Se consideran como objetivos primarios a lograr:

❖ Retorno de la inversión.❖ Supervivencia.❖ Captura del mercado.❖ Rentabilidad.

Misión“Liderar el mercado local de bares temáticos.”

Ofrecer a los clientes un lounge-bar con un ambiente cómodo, una excelente presentación; con un servicioexclusivo, en el que puedan sentirse que están reviviendo diferentes épocas desde los años sesenta hasta la épocaactual.

VisiónConvertirnos en líderes en el mercado local de lounge-bares temáticos y ser la preferencia de los clientes pormedio del excelente servicio, los mejores productos y la mejor atención hacia los mismos.

Pretendemos llegar a aquellas personas que buscan sofisticación, esparcimiento, conocimiento y diversión, a ungrupo selecto de personas que valoran lo mencionado por su calidad.

ValoresNuestras creencias son:

❖ Clientes. Los clientes son nuestros consumidores y merecen constante satisfacción. Son nuestra verdaderaguía. Es nuestra regla su creciente preferencia por nuestros servicios y productos.❖ Comunicación. Estimulamos la participación, la integración y la comunicación ágil entre todos.❖ Ética. La ética y la integridad orientan todas las acciones y actividades desarrolladas por nosotros, en nuestrarelación con los empleados, clientes, consumidores, proveedores, distribuidores y el gobierno.❖ Gente. Invertimos permanentemente en gente. La sensación de urgencia es el paradigma en las grandes ypequeñas acciones de nuestro día a día, como también el sentirse “dueño del negocio”.❖ Lucro. El lucro es la garantía del crecimiento continuo de nuestra organización y del sistema de meritocracia,así como de la remuneración exigida por los inversores y accionistas.❖ Nombre. Nuestro nombre es nuestro mayor patrimonio. Es nuestra reputación y sustento. Protegerlo esresponsabilidad de cada uno de nosotros. Defendemos siempre nuestro nombre, luchando por su crecimiento.❖ Medio ambiente y comunidad. Respetamos y cuidamos el medio ambiente en el desarrollo de nuestrasactividades, productos y servicios, como también las leyes y costumbres de las comunidades que nos reciben.❖ Calidad. Incorporamos, desarrollamos e implementamos tecnología para que nuestros productos, procesos yservicios se ejecuten con calidad.

TamañoEl negocio es creado como una pequeña empresa, la cual abarcará tres locales de un centro comercial para dar unespacio suficiente y el acomodamiento de toda las instalaciones, procurando que los medios de diversión como lamúsica no queden en un espacio encerrado.

Estudio del mercadoDefinición del productoÉste es un lounge-bar dirigido a gente joven adulta y adulta, por lo que ofrece un ambiente que como su nombrelo dice es retro, refiriéndonos a música de back in time, incluyendo la de los años sesenta hasta la época moderna,pero siempre en un estilo retro.

Se ofrecerá comida desde las actuales botanas de papas hasta las normalmente consumidas por gente adulta comoensaladas y aderezos, así como alimentos bajos en grasas y en azúcar.

En las encuestas se pudo observar que la gente está dispuesta a acudir a este lugar porque es innovador y porqueun estilo retro es difícil de encontrar en la ciudad de Mérida, sobre todo porque es adaptable a la gente jovenadulta y adulta.

De igual manera, ya en funcionamiento, el lounge-bar seguirá en una continua investigación para seguirproponiendo nuevas bebidas y nuevos alimentos, cuidando que los costos sean absorbibles y que rindan unautilidad considerable.

EncuestaBuenos(as) días/tardes somos estudiantes y estamos realizando un estudio de mercado para determinar laviabilidad de establecer un lounge-bar en la ciudad de Mérida, por lo que sería de mucha utilidad que nos apoyecon la encuesta siguiente:

Nombre: Edad: Sexo: ( )M ( )F

Estado civil:

1. ¿Acostumbra salir en las noches? Sí No

2. Normalmente usted sale: Entre semana

Fines de semana

Ambos

3. ¿A qué lugares acostumbra ir? a) Cine

b) Teatro

c) Antro

d) Restaurante

e) Lounge-bar (pase a la pregunta 4)

f) Otro. ¿Cuál?

4. ¿Iría a un lounge-bar? Sí No

¿Por qué?

Si la respuesta es negativa, finaliza la encuesta. Gracias.

5. Marque las opciones acerca de lo que le gustaría encontrar en ellounge-bar. Karaoke

Música en vivo

Barra libre

Dj’s

Botanas

6. ¿Qué concepto le agradaría en el lounge-bar? Retro

Modernista

Rústico

7. ¿Cuál es le precio máximo que estaría dispuesto a pagar por la entradaal lounge-bar? De 50 a 80 pesos

De 81 a 120 pesos

Más de 120 pesos

8. ¿Aproximadamente cuánto gasta en promedio en una noche en unlounge-bar? De 0 a 100 pesos

De 101 a 200 pesos

De 201 a 500 pesos

De 501 a 1,000 pesos

Más de 1,000 pesos

Ninguna de las anteriores

¿Cuánto?

9. Si asiste en pareja, ¿cuánto gastaría? De 0 a 100

De 40.87 ha 200

De 201 a 500

De 501 a 1,000

Más de 1,000


¿Cuánto?

10. ¿Qué cree que puede hacer la diferencia entre un lounge-bar y otro? (Seleccione respuestas del 1 al 6, tomando el 1 como el demayor importancia)

Precio

Ambiente

Cantidad de personas

Exclusividad

Calidad de servicio y productos


Especifique:

11. ¿Es importante para usted que reserven el derecho de admisión? Sí No

12. ¿Qué tan importante es para usted la ubicación? Mucho

Regular

Poco Nada

13. ¿En dónde considera que debe estar ubicado el mejor lounge-bar de laciudad? Montejo

Montecristo

Altabrisa

Otro

¿Cuál?

Gracias por su tiempo

Análisis de la oferta y la demandaLos resultados de cada una de las preguntas que formaron parte de nuestra encuesta y que nos ayudaron en elanálisis de la oferta y la demanda, se presentan a continuación.

Del total de personas encuestadas, 17 son hombres y 13 mujeres.

Se puede observar que casi el total de las personas encuestadas acostumbra salir en las noches, por lo que sería unbuen mercado meta.

De acuerdo con la encuesta realizada, se puede observar que la mayoría de las personas prefieren salir los fines desemana.

Del total de opciones de lugares presentadas, los encuestados prefieren ir al cine, antro, restaurantes y lounge-bares.

Del total de encuestados, 21 dijeron que sí estarían dispuestos a ir a un lounge-bar.

Los encuestados señalaron que el factor que más les gustaría encontrar en el lounge-bar es la música en vivo.

Del total de personas encuestadas, 18 preferirían un concepto modernista para el lounge-bar.

Del total de personas encuestadas, 20 estarían dispuestas a pagar entre $50 y $80; 9 estarían dispuestas a pagarentre $81 y $120, y 1 estaría dispuesta a pagar más de $120. De lo anterior, se desprende que la entrada allounge-bar debe tener un precio que fluctúe entre $50 y $80.

Del total de personas encuestadas, 7 señalaron que gastan aproximadamente menos de $100; 14 señalaron quegastan entre $101 y $200; 7 gastan entre $201 y $500;1 gasta entre $501 y $1,000 y ninguna gasta más de $1,000.

Del total de personas encuestadas, 4 señalaron que gastarían aproximadamente menos de $100; 9 señalaron quegastarían entre $101 y $200; 11 gastarían entre $201 y $500; 5 gastarían entre $501 y $1,000 y nadie estaríadispuesto a gastar más de $1,000.

De acuerdo con las personas encuestadas, el factor que consideran hace la mayor diferencia entre un lounge-bar yotro, al haber obtenido la más alta puntuación, es la cantidad de personas; le sigue la exclusividad, el precio, lacalidad del servicio y los productos y, por último, el ambiente.

Análisis de la demandaCon el objetivo de llevar a cabo el análisis de la demanda, se procedió a aplicar una encuesta por medio de la cualse obtuvo información primaria, que sirvió de base para la determinación de nuestro mercado objetivo.

Asimismo, por medio de la encuesta, se conoció información que ayudará a determinar no sólo las característicasde lounge-bar y los productos que se ofrecerán en él, sino también los canales de distribución y el establecimientodel precio de los mismos.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

❖ Con base en los resultados, se observó que la mayoría de la gente encuestada está acostumbrada a salir adivertirse por las noches: la mayoría lo hace los fines de semana y muy pocas entre semana, por lo que abrir el

lounge-bar entre semana podría arrojar más pérdidas que ganancias.❖ Al investigar cuáles son los lugares a los que acostumbran ir, 21 personas de 30 dijeron que les gusta visitarlos bares, lo que arroja una visión de que el lounge-bar sí sería visitado.❖ Algo que le agregaría valor al lounge-bar es la música en vivo, ya que la mayoría de las personas dijo que legustaría encontrar música en vivo y, en el caso de alimentos, le gustaría que hubiera botanas.❖ El concepto por el que la gente está más inclinada es por un lounge-bar retro, debido a su escasez en estosmomentos en la ciudad de Mérida y el precio que pagarían como cover por entrada estaría entre los $50 y $80, locual significaría un precio accesible, ya que además del cover, la gente en promedio gasta en un lounge-bar, porconsumo, entre $100 y $200 y si se asiste en pareja el consumo podría rebasar los $200.❖ Según las encuestas, el lounge-bar debería reservarse el derecho de admisión, ya que no será un lounge-barexclusivo, pero sí presentable y de clase; por lo mismo, la ubicación será una parte importante del proyecto yaunque en las encuestas los resultados arrojan una preferencia por Montejo, el lounge-bar está pensado paraubicarse en la planta alta de un centro comercial ubicado en el noreste de la ciudad.

Proyección de la demandaLa demanda de asistencia al lounge-bar crecerá en el primer año 10% y en los siguientes años 5%.

Análisis de la ofertaEl mercado de lounge-bares se caracteriza por ofrecer bebidas y por tener un concepto moderno, de música actualy dirigido a jóvenes.

En la actualidad, en la ciudad de Mérida no existen lounge-bares que estén dirigidos a jóvenes y adultos jóvenesal mismo tiempo.

Para identificar la oferta de los lounge-bares que existen en la ciudad, nos basamos en la opinión y respuestas delas personas encuestadas, y fue ahí donde se detectó que la gente quiere servicio de calidad y entretenimientomusical de todas las épocas y con mayor atención a la música antigua, pero divertida.

Existen diferentes bares que significan competencia y podemos encontrar de todos los tipos y tamañosprincipalmente a lo largo del Paseo de Montejo.

Ventaja competitiva❖ Ofrecer servicio de calidad.❖ Ofrecer variedad en comida: botanas, platillos fuertes y una gran variedad en ensaladas.❖ Ofrecer bebidas de calidad, elaboradas con ingredientes de calidad.❖ Ofrecer trabajadores que tengan como principal objetivo mantener cómodo al cliente.

Objetivos de la mercadotecnia❖ Posicionar en la mente del consumidor el lounge-bar como la mejor opción de entretenimiento nocturno en laciudad de Mérida.❖ Informar a nuestro mercado meta sobre el servicio, diversión y los productos que pueden encontrar.❖ Llevar a cabo campañas de información donde demos a conocer el lounge-bar y que los clientes encuentren ladiferencia entre éste y los demás.❖ Mantener la calidad y el prestigio del lounge-bar.

Análisis de la comercialización❖ Introducción al mercado.❖ Se utilizarán varias estrategias para dar a conocer el lounge-bar, entre éstas:− Mantas y carteles en lugares estratégicos donde haya mucha afluencia de gente.

Las herramientas a utilizar serán: artículos de BTL, flyers, difusión mediante la radio, artículos promocionales(pulseras de moda) y promociones de ventas.

− Spots para emitir anuncios publicitarios.

❖ Implementar una campaña de expectativa que utilice estrategias de BTL que consistirá en poner puertas enpuntos estratégicos de la ciudad, las cuales tendrán un letrero que diga “Encuentra la llave”. De igual manera,en la puerta del ascensor de determinados centros comerciales al norte de la ciudad:− Elaborar el artículo que define el logotipo del lugar para regalarlo y que circule por toda la ciudad.

− Publicar información en los diferentes periódicos acerca del lounge-bar, así como las promociones porapertura y por asistencia seguida al mismo.

− Se diseñará una página Web que brinde información al público acerca del bar, su concepto, productos yservicios que ofrece, promociones especiales, ubicación, etcétera.

Canales de distribuciónEn nuestro local, que se encuentra en la planta alta de un centro comercial ubicado en el noreste de la ciudad.

Matriz fodaFortalezas

Capacidad de diferenciación con respecto a otros lounge-bares de la ciudad.

La música es un factor clave para el éxito de un lounge-bar; al ofrecer una alternativa para todos los gustos yedades, nos sitúa en una posición de ventaja frente a nuestra competencia. La diversidad de la música nospermite abarcar diferentes públicos.

Buena ubicación geográfica

El centro comercial, elegido al noreste de la ciudad, permite acceder a diferentes públicos, además de que en lazona no hay lounge-bares temáticos de este mismo concepto. Por otro lado, es una zona que se está poniendo demoda en cuanto a diversos negocios.

Las características de esta cultura permiten que el lounge-bar pueda dirigirse a dos públicos distintos, ofreciendoservicios adecuados a cada uno.

Se cuenta con los recursos, tanto físicos como monetarios y estratégicos, para lograr una ambientación y unservicio diferenciado para cada público meta.

OportunidadesCreciente tendencia por el consumo de lounge-bares temáticos. Esta tendencia viene registrándose en los últimosaños, ya que este tipo de lugares ocupan cada vez más un espacio importante en las preferencias y gustos de lagente.

Escasos lugares del mismo concepto, lo que permite ofrecer una variante algo distinta al resto. También generaruna oferta diferenciada con respecto a otros lounge-bares meridanos.

Tendencia en los consumidores a buscar cosas, actividades o lugares diferentes o no convencionales. También esuna tendencia que se viene registrando en los últimos años. El público busca, cada vez más, espacios que seanúnicos; debido a la necesidad de sentirse diferentes al resto.

Nuevos horarios de consumo. Se han creado nuevos horarios para el consumo en lounge-bares, tales como el afteroffice, el happy hour, etc.; lo que provoca un consumo más regular y brinda la oportunidad de captar un públicomás amplio.

Posibilidad de expansión. Puede darse la apertura de locales de las mismas características, en otros lugares quesean apropiados para el negocio.

DebilidadesSomos nuevos en el mercado de los lounge-bares. Es un mercado saturado, con una amplia y diversificadacompetencia, en donde hay que lograr resaltar y acaparar la preferencia de los consumidores.

Inexperiencia en el manejo de lounge-bares. Razón por la cual puede que no se manejen ciertas variables comonegociación con los proveedores, de la manera más eficiente.

Poco conocimiento en el mercado de este concepto. Lo que puede provocar indiferencia por parte del públicometa. Deberá invertirse más en publicidad y difusión para dar a conocer lo ofrecido por el lounge-bar.

Diversidad de público con respecto al resto de los lounge-bares temáticos. Nos dirigimos a públicos muydiferentes, pudiendo haber problemas en cuanto a ambientación y oferta de los diferentes servicios. Estecontraste puede generar que se pierda alguno de los públicos meta a los cuales nos dirigimos.

AmenazasAmplia y diversa competencia. En el mercado existen lounge-bares de todo tipo,de distintos conceptos, referentes a deportes, de diseño, de arte, etc., a excepción de lounge-bares retro. Estoprovoca una saturación en el mercado, por lo que se dificulta brindar una oferta diferenciada para resaltar delresto.

Altas barreras de entrada. Los costos para la instalación de este tipo de negocios son muy altos, rondando un

valor no menor a los 500 mil pesos. El presupuesto dependerá de si se compra o alquila el lugar de instalación, eltipo de ambientación, si se ofrece comida o no, la zona de ubicación del lugar, etcétera.

Inestabilidad en la economía nacional. En este caso, la variable que nosotros consideramos puede afectarnos, yaque se ha empezado a dar una inflación más arriba de lo esperado y podría continuar elevándose, lo cual podríaafectar en los costos futuros de los insumos.

Consumidores poco fieles. Por la gran variedad de oferta de lounge-bares, sumada al gusto de los consumidorespara probar cosas nuevas, hace más difícil mantener el interés del público.

Conclusión del estudio del mercadoEste estudio determina la poca oferta que hay en este rubro y la creciente demanda existente en Mérida, que loconvierte en un proyecto de inversión factible. A pesar de que hay un gran número de lounge-bares, en esteconcepto retro son muy pocos, y al volverse novedad son más concurridos, tanto por gente adulta como por gentejoven que comienza a vivir modas pasadas.

Con este estudio se pudo identificar la competencia que tenemos para tomar puntos que hagan una grandiferenciación con los lounge-bares ya existentes.

Estudio técnicoIngeniería del servicio

Este lounge-bar se caracterizará por un ambiente y un concepto retro, por lo que todo lo que sea decoración yutilería llevará un toque retro, incluidos los vasos, platos y algunos otros artículos para posicionar el lounge-baren la mente del consumidor, pero sin una saturación del concepto.

Para continuar con el servicio, nuestros trabajadores (capitán de meseros, meseros, cajero, gerente o la personaque esté en contacto con el público) también llevarán algún objeto que continúe con el concepto y que le permitasentirse a gusto, recordando características de la época que se quiere evocar.

Diagrama de flujoEn este diagrama se presenta todo el proceso de atención al cliente, desde su recepción, asignación de mesa, laatención recibida por los meseros y, en general, de cualquiera de los prestadores de servicio del lounge-bar,entrega de los alimentos y bebidas, entrega de cuenta, hasta el abandono de los clientes del lugar.

Diagrama de flujo del servicio

Identificadores de proveedores y cotizaciones

Insumo Unidad Proveedor

Entradas

Dedos de queso Paquete Costco

Dedos de pollo Paquete Costco

Papas a la francesa Bolsa Costco

Papas gajo Bolsa Costco

Cáscaras de papa Bolsa Costco

Palomitas Bolsa Costco

Ensaladas

Lechuga Unidad Costco

Tomate Kilo Costco

Cebolla Kilo Costco

Pepino Kilo Costco

Zanahoria Kilo Costco

Queso parmesano Paquete Costco

Crutones Bolsa Costco

Aderezos Bote Costco

Alimentos

Hamburguesas

Carne Paquete Costco

Pan Paquete Costco

Sándwiches

Pan Paquete Costco

Queso Kilo Costco

Jamón Kilo Costco

Cócteles

Jugos Litros Costco

Licor Litros Costco

Cervezas

General Cartones Cervellama

Licores

General Litros Costco

Naturales

Naranja Sacos Mercado

Limón Sacos Mercado

Toronja Sacos Mercado

Piña Sacos Mercado

Ubicación de la empresaPara determinar cuál sería el lugar más adecuado para la ubicación del lounge-bar se llevó a cabo un análisis en elque se consideró una serie de factores que era importante evaluar en ventajas y desventajas, según la ubicación yel análisis que se muestra a continuación.

Los que resultaron con la misma puntuación fueron Montecristo y Altabrisa, por lo que se decidió que el lugaridóneo sería un centro comercial ubicado en ese fraccionamiento, debido a todos los beneficios que brinda lalocalización y porque brinda el nivel social con el que será manejado.

Lounge-bar

P. de Montejo Altabrisa Montecristo

Ubicación Peso Calif. Total Calif. Total Calif. Total

Apoyos gubernamentales 3 9 27 8 24 8 24

Mano de obra no especializada 1 9 9 9 9 8 8

Personal técnico 3 9 27 9 27 8 24

Personal administrativo 2 9 18 9 18 9 18

Estabilidad del empleo 2 10 20 7 14 8 16

Clima laboral 3 9 27 9 27 9 27

Escuelas, universidades 2 7 14 9 18 9 18

Costo de la vida 2 8 16 9 18 10 20

Calidad de la vida 3 8 24 9 27 10 30

Casas habitación 1 7 7 9 9 10 10

Proximidad mercado local 3 10 30 7 21 7 21

Proximidad mercado exportación 2 7 14 9 18 8 16

Proximidad a proveedores 3 9 27 9 27 9 27

Canales de distribución 2 8 16 9 18 9 18

Vías de comunicación 2 10 20 9 18 9 18

Disponibilidad de transporte 1 10 10 9 9 10 10

Disponibilidad de terreno/planta 2 8 16 10 20 9 18

Disponibilidad renta/edificios 1 8 8 10 10 9 9

Disponibilidad servicios 2 9 18 9 18 9 18

Talleres electromecánicos 1 6 6 7 7 7 7

Sumas 41 170 354 175 357 175 357

Ubicación

©Stanislav71/Shutterstock.com

Capacidad instaladaDebido a que los instrumentos y la maquinaria utilizada son nuevos, la capacidad instalada estará a 100%.

Maquinaria utilizada

Refrigeradores verticales tipo comercial

Modelo Descripción Medidas Precio

Rvs-115-C

Refrigerador comercial marca Sobrinox, fabricado en acero inoxidable, 15’ cúbicosde capacidad, sistema de enfriamiento por aire forzado, control de temperatura, 1puerta de cristal,3 parrillas plastificadas, 1 compresor reforzado de 1/4 c.f., refrigerante ecológico,tornillos niveladores

0.70 m de frente0.52 m de fondo1.74 m de alto

$12,800.00

Rvs-230-C

Refrigerador comercial marca Sobrinox, fabricado en acero inoxidable, 30’ cúbicosde capacidad, sistema de enfriamiento por aire forzado, controlde temperatura, 2 puertas de cristal,6 parrillas plastificadas, un compresorde 1/2 c.f., refrigerante ecológico, tornillos niveladores


$19,880.00

Congeladores verticales tipo comercial

Modelo Descripción Medidas Precio

Cvs-115-S

Congelador comercial en acero inoxidable, 15’ cúbicos de capacidad, sistema deenfriamiento por aire forzado, control de temperatura, 1 puerta sólida, 3 parrillasplastificadas, un compresor de 1/3 c.f., refrigerante ecológico, tornillosniveladores


$14,300.00

Cvs-230-S

Congelador comercial en acero inoxidable, 30’ cúbicos de capacidad, sistema deenfriamiento por aireforzado, control de temperatura,2 puertas sólidas, 6 parrillas plastificadas, 2 compresores de 1/2 c.f., refrigeranteecológicos, tornillos niveladores


$20,500.00

❖ Los precios arriba mencionados ya incluyen descuento especial.❖ Precios más IVA.❖ Pago de contado.

Maquinaria2 Refrigeradores

2 Congeladores

1 Mesa de acero con fregadero

4 Batidoras

Horno

Estufas comerciales

Además también necesitaremos utensilios como los siguientes:

Cantidad Producto

3 Cuchillos tipo hacha

2 Cuchillos cebolleros

2 Cuchillos fileteros

2 Cuchillos para pastel

14 Pinzas largas de acero inox. Cors007

3 Bowls grandes tram61228241

6 Bowls medianos 601403 carlisle ac. Inox

2 Bowls chicos tram61228161

2 Ralladores rectos de acero inoxidable Cors004

12 Charolas de acero inoxidable de 45 × 65 surd002

2 Sartenes de teflón de 20 cm tram80114500

4 Ollas medias rectas capacidad 7.2 l almo24tf

1 Olla alta recta de 26 l alol32tf

2 Olla alta rectangular de 13.8 l alol26

4 Olla budinera de 6 l albu28

10 Sartenes de acero inoxidable mango largo ain128

2 Chairas tram24642082

2 Cortadores de pizza tram25625180

4 Recipientes de plástico rectangular de 50 × 40 cms

4 Recipientes de plástico rectangulares

6 Tablas de ac. de blanca tac18 33 × 59 1/2”

1 Espátula vol52009 de 9-1/2”



50 Platón ovalado llano loza 38 cm

50 Platón ovalado llanos 31 cm loza ánfora

80 Plato trinche 29 cm loza ánfora

50 Platos trinche de 19 cm loza ánfora

30 Taza de café mug europa loza ánfora

30 Platito p/café pull embrocable loza ánfora

3 Licuadoras 5 l vaso acero inoxidable Tapisa

1 Exprimidor de naranjas acero inoxidable Tapisa

3 Básculas de gramos

18 Insertos 1/6 de acero inoxidable 10 cm vol30647

18 Tapas para inserto 1/6 607160c

16 Inserto 1/4 acero inoxidable de 10 cm vol30447

16 Tapa inserto 1/4 de acero inoxidable 607140c

6 Inserto redondo de 3.8 l baño María 607704

8 Cucharones para caldo de 3 onzas 607303

4 Cucharones de 4 onzas 607304

2 Cucharones de 8 onzas 607308

10 Cuchara de servicio de 40 cm acero inoxidable

5 Cucharas perforadas largas de acero inoxidable

10 Cucharas de servicio de 30 cm

5 Cuchara perforada de 30 cm

1 Pala de acero inoxidable de 120 cm de largo

2 Palas para pastel

4 Palas de acero inoxidable P/plancha m/madera

3 Espátula pintor m/madera acero inoxidable

3 Batidor globo vol47002 de 25.4 cm

3 Colador chino 60838 malla fina 12”

4 Coladores malla acero inoxidable 26 cm vol47193

3 Cuchillos para pan

18 Copa martinera Libbey Pie “z” 37799

10 Copa globo o Chabela mod. 2247

10 Copa vino tinto vina alta 7504

15 Copa coñaquera Crisa 2438

15 Copa agua Normandia 2632 Crisa

12 Vaso old fashion cristalino 6717 Crisa

80 Vaso de 1 l de policarbonato Get

100 Vaso high ball 16 onzas boston 6292 Crisa

80 Súper tarro cervecero de 1 l 5671 Crisa

40 Tarro tableteado 16 onzas 5600 Crisa

48 Caballito tequilero 1.5 onzas 972 Crisa

2 Shacker de acero inoxidable

10 Dosificador libre de metal wpm8538 carli

3 Botes de basura grandes 120 l

2 Especiero Cady popotes y serv. Bc0503

2 Cucharones para hielo de 24 onzas 606023

2 Escarchadores de vasos tablecraft 3 niv.

144 Cenicero cuadrado Crisa 952

20 Charolas redondas 37 cm c/antiderrapante

10 Charolas ovaladas 56 × 70 c/antiderrapante

35 Saleros Crisa 35 g 5539

15 Azucareras tapa acero inoxidable Crisa 430

4 Cabrillas porta charola de aluminio

OrganizaciónDeterminación de la plantilla laboralNuestro personal estará integrado por un gerente general que se encargará de todo lo referente a laadministración de lounge-bar y que informará a los accionistas sobre lo que acontece en el negocio.

También contaremos con dos capitanes de meseros, quienes se encargarán del correcto funcionamiento delestablecimiento, revisar cada detalle del mobiliario y coordinar al personal del lounge-bar. Además, conocerántodos los productos y las promociones con los que cuente el establecimiento.

El establecimiento tendrá ocho meseros, quienes se encargarán de atender al cliente. Del mismo modo, en el áreade barra se contará con un jefe de barra para servir los cócteles y las bebidas. Se contará con tres cocinerosexperimentados.

Puesto Cantidad Salario diario real Sueldo quincenal

Gerente general 1 $1,000.00 $8,000.00

Capitanes 2 $500.00 $4,000.00

Jefe de barra 1 $450.00 $3,600.00

Cocineros 3 $350.00 $2,800.00

Meseros 8 $120.00 $960.00

Garroteros 2 $80.00 $640.00

Cantineros 2 $200.00 $1,600.00

Seguridad 3 $80.00 $640.00

Relaciones públicas 1 $150.00 $1,200.00

Nómina quincenal $23,440.00

Oganigrama

Conclusión estudio técnicoCon este estudio se pudo determinar con qué proveedores se pueden obtener los insumos necesarios para laelaboración de los productos, así como detectar dónde obtener los bienes muebles.

De acuerdo con el estudio realizado se identificaron los posibles lugares para establecer el negocio, hasta llegar alque más ventajas y puntos positivos ofrecía, dando como resultado un centro comercial situado en el noreste de laciudad.

También se hizo un esquema de la estructura interna del lounge-bar, estableciendo los lugares en donde secolocarían los bienes muebles y la decoración del mismo.

Asimismo, nos permitió definir la plantilla laboral necesaria, y los sueldos que se ofrecen con base en los días detrabajo del lounge-bar, cuatro a la semana y 208 al año.

De acuerdo con este estudio el resultado fue una viabilidad, ya que se tiene acceso a los recursos necesitados y alos activos requeridos por el establecimiento, así comoa los puestos solicitados, teniendo el lounge-bar la capacidad monetaria para solventar tales adquisiciones.

Análisis financieroEl objetivo de llevar a cabo el análisis financiero es determinar la rentabilidad del negocio, realizando un análisisdetallado sobre los costos y gastos que implicaría la elaboración de nuestros productos; tomando en cuenta elcosto tanto de la materia prima como de la mano de obra que interviene en su elaboración, así como sus gastosindirectos de fabricación.

Otro punto importante es el cálculo de los gastos de venta y administración, ya que a partir del cálculo de losmismos se hace la correcta asignación a la producción y venta.

Asimismo, fue necesario determinar el capital de trabajo para saber con cuáles recursos cuenta la empresa parallevar a cabo sus operaciones a corto plazo y cumplir con sus obligaciones.

Los resultados fueron los siguientes:

❖ La TIR obtenida fue superior al costo de capital, lo cual refleja la viabilidad del proyecto, ya que contamoscon los recursos suficientes para cubrir nuestro costo de capital y tenemos un remanente.❖ El capital de trabajo nos indica que la inversión de la empresa en activos a corto plazo es suficiente paracubrir nuestros pasivos circulantes, además de que el capital de trabajo va en aumento año con año.❖ El estado de resultados arrojó pérdidas en el primer año, pero los restantes cuatro años el resultado fue unautilidad, la cual fue aumentando considerablemente.

Resumen de mercadoConcepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pronóstico de consumo 590,000.00649,000.00746,350.00895,620.001’119,525.001’455,382.50

Resumen de mercadoConcepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pronóstico de consumo 590,000.00649,000.00746,350.00895,620.001’119,525.001’455,382.50

Porcentaje de crecimiento 10% 15% 20% 25% 30%

Participación meta del proyecto 10% 10% 10% 10% 10%

Mercado meta del proyecto 64,900 74,635 89,562 111,953 145,538

Precios de ventaConcepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Precio de venta

Bebidas a $45.00

Bebidas b $25.00

Bebidas c $30.00

Distribución en el ingreso

Bebidas a 23%

Bebidas b 51%

Bebidas c 26%

100%

Ponderación

Bebidas a $10.35

Bebidas b $12.75

Bebidas c $7.80

Precio promedio $30.90 $30.90 $30.90 $30.90 $30.90 $30.90

Pronósticos en unidades

Total unidades pronosticadas 64,900 74,635 89,562 111,953 145,538

Valor de las ventas $2’005,410.00 $2’306,221.50 $2’767,465.80 $3’459,332.25 $4’497,131.93

Plan de inversión y depreciación

Proyectos de gastos preoperativos y amortizaciónEtapa preoperativa julio-diciembre

Gastos preoperativos 400,000.00

Amortización 10%

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos preoperativos 400,000.00 400,000.00 400,000.00 400,000.00 400,000.00 400,000.00

Amortización del año 40,000.00 40,000.00 40,000.00 40,000.00 40,000.00

Amortización acumulada 40,000.00 80,000.00 120,000.00 160,000.00 200,000.00

Diferido neto $400,000.00 $360,000.00 $320,000.00 $280,000.00 $240,000.00 $200,000.00

Consumo de materias primasConsumo unitario por bebida

Material Consumo unitario Unidad Costo unitario Costo por bebida

Licor $0.0400 L $120.00 $4.800

Jugos naturales $0.0500 L $12.00 $0.600

Fruta $0.0030 K $30.00 $0.090

Gaseosas $0.0500 L $7.50 $0.375

Jarabes $0.0250 L $40.00 $1.000

Costo total $6.87

Consumo total de materias primas


Pronóstico de ventas en unidades 31,801 36,571 43,885 54,857 71,314

Costo de materia prima 218,313.87 251,060.94 301,273.13 376,591.42 489,568.84

Consumo de materias primasVolúmenes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Licor $1,272.04 $1,462.85 $1,755.42 $2,194.27 $2,852.55

Jugos naturales $1,590.05 $1,828.56 $2,194.27 $2,742.84 $3,565.69

Ingredientes adicionales $95.40 $109.71 $131.66 $164.57 $213.94

Gaseosas $1,590.05 $1,828.56 $2,194.27 $2,742.84 $3,565.69

Jarabe $795.03 $914.28 $1,097.13 $1,371.42 $1,782.84

Cálculo de la materia prima

Costo de materia primaConcepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas en unidades 31,801 36,571 43,885 54,857 71,314

Costo de materiales directos $218,313.87 $251,060.94 $301,273.13 $376,591.42 $489,568.84

Costo de mano de obra directa $451,193.60 $451,193.60 $513,427.20 $513,427.20 $513,427.20

Costo directo variable $669,507.47 $702,254.54 $814,700.33 $890,018.62 $1’002,996.04

Producción diaria en unidades


153 176 211 264 343

Mano de obra para producir bebidas

Mano de obra

Personal directo

Cantineros 2

Factor de costo real de mano de obraOtras prestaciones 10%

IMSS 13%

INFONAVIT 5%

Aguinaldos 8%

Total 36%

Tiempo extra 10%

Tipo de personal Núm. Salario diario nominal Tiempoextra Factor de costo real Salario diario real Salario

anual

Gerente general 1 $1,000 100 396 1496 311,168.00

Capitanes 2 $500 50 198 748 155,584.00

Jefe de barra 1 $450 45 178.2 673.2 140,025.60

Cocineros 3 $350 35 138.6 523.6 108,908.80

Meseros 8 $120 12 47.52 179.52 37,340.16

Garroteros 2 $80 8 31.68 119.68 24,893.44

Cantineros 2 $200 20 79.2 299.2 62,233.60

Seguridad 3 $80 8 31.68 119.68 24,893.44

Relaciones públicas 1 $150 15 59.4 224.4 46,675.20

Costo anual de la nómina

Cantineros 124,467.20

Total 124,467.20

Costo promedio unitario de mano de obra directa

124,467.20= 0.855219848

145,538.25

Costo total de la mano de obra directa


Pronóstico de venta 64,900.00 74,635.00 89,562.00 111,952.50 145,538.25

Costo total 55,503.77 63,829.33 76,595.20 95,744.00 124,467.20

Tipo de personal Número Salario anual

Gerente general 1 311,168.00

Capitanes 2 155,584.00

Jefe de barra 1 140,025.60

Cocineros 3 108,908.80

Meseros 8 37,340.16

Garroteros 2 24,893.44

Cantineros 2 62,233.60

Seguridad 3 24,893.44

Relaciones públicas 1 46,675.20

Costo del personal

Gastos de fabricaciónConcepto Costo por unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Unidades vendidas 31,801 36,571 43,885 54,857 71,314

Costos variables

Materiales indirectos 1.20 38,161.20 43,885.38 52,662.46 65,828.07 85,576.49

Costos indirectos* 2.00 63,602.00 73,142.30 87,770.76 109,713.45 142,627.49

Total costos indirectos variables 101,763.20 117,027.68 140,433.22 175,541.52 228,203.98

Costos fijos

Depreciación 8,163.19 8,163.19 8,163.19 8,163.19 8,163.19

Total de costos fijos 8,163.19 8,163.19 8,163.19 8,163.19 8,163.19

Total 109,926.39 125,190.87 148,596.41 183,704.71 236,367.17

*Se incluye como costo indirecto el costo del gas, energía eléctrica y agua potable.Materiales indirectos son el hielo y servilletas de papel.

Costo de ventasConcepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos variables

Materia prima $218,313.87 $251,060.94 $301,273.13 $376,591.42 $489,568.84

Mano de obra $451,193.60 $451,193.60 $513,427.20 $513,427.20 $513,427.20

Gastos de fabricación $101,763.20 $117,027.68 $140,433.22 $175,541.52 $228,203.98

Total $771,270.67 $819,282.22 $955,133.55 $1’065,560.14 $1’231,200.02

Costos fijos de producción $8,163.19 $8,163.19 $8,163.19 $8,163.19 $8,163.19

Costo de ventas $779,433.86 $827,445.41 $963,296.74 $1’073,723.33 $1’239,363.21

Gasto de ventasConcepto Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos variables

Comisiones 1% $20,054.10 $23,062.22 $27,674.66 $34,593.32 $44,971.32

Luz Estimado $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00

Subtotal variable $32,054.10 $35,062.22 $39,674.66 $46,593.32 $56,971.32

Costos fijos

Sueldo $921,057.28 $921,057.28 $921,057.28 $921,057.28 $921,057.28

Mantenimiento $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00

Depreciación $5,900.00 $5,900.00 $5,900.00 $5,900.00 $5,900.00

Renta del local $10,000.00 $10,000.00 $10,000.00 $10,000.00 $10,000.00

Subtotal fijo $937,457.28 $937,457.28 $937,457.28 $937,457.28 $937,457.28

Total $969,511.38 $972,519.50 $977,131.94 $984,050.60 $994,428.60

Nota: la energía eléctrica se divide entre el departamento de ventas y el de administración a 50%.Nota: la renta del local se divide entre el departamento de ventas y el de administración a 50%.

Gasto de administraciónConcepto Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos variables

* Luz Estimado $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00

Subtotal variable $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00

Costos fijos

Sueldo $311,168.00 $311,168.00 $311,168.00 $311,168.00 $311,168.00

Mantenimiento $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00

Depreciación $4,200.00 $4,200.00 $4,200.00 $1,400.00 $-

Renta del local $10,000.00 $10,000.00 $10,000.00 $10,000.00 $10,000.00

Subtotal fijo $326,368.00 $326,368.00 $326,368.00 $323,568.00 $322,168.00

Total $338,368.00 $338,368.00 $338,368.00 $335,568.00 $334,168.00

* La energía eléctrica se divide entre el departamento de ventas y el de administración a 50%.** La renta del local se divide entre el departamento de ventas y el de administración a 50%.

Capital de trabajoConcepto Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Efectivo en bancos 5 días de costo de ventas $10,825.47 $11,492.30 $13,379.12 $14,912.82 $17,213.38

Cuentas por cobrar 15 días de ventas $83,558.75 $96,092.56 $115,311.08 $144,138.84 $187,380.50

Inventario de materia prima 7 días de consumo 4,244.99 4,881.74 5,858.09 7,322.61 9,519.39

Materiales indirectos 15 días de consumo 2,650.083333 3,047.595833 3,657.115 4,571.39375 5,942.811875

Total de inventarios 6,895.08 7,929.34 9,515.20 11,894.00 15,462.21

Cuentas por pagar 30 días 18,192.82 20,921.75 25,106.09 31,382.62 40,797.40

Capital de trabajo 25,087.90 28,851.08 34,621.30 43,276.62 56,259.61

Cambios en el capital de trabajo 25,087.90 3,763.18 5,770.22 8,655.32 12,982.99

Estado de resultados proyectadosConcepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos

Ventas $2’005,410.00 $2’306,221.50 $2’767,465.80 $3’459,332.25 $4’497,131.93

Egresos

Costo de ventas $779,433.86 $827,445.41 $963,296.74 $1’073,723.33 $1’239,363.21

Gasto de ventas $969,511.38 $972,519.50 $977,131.94 $984,050.60 $994,428.60

Gastos de administración $338,368.00 $338,368.00 $338,368.00 $335,568.00 $334,168.00

Utilidad antes de impuestos −$81,903.23 $167,888.59 $488,669.12 $1’065,990.32 $1’929,172.12

PTU (10%) $- $16,788.86 $48,866.91 $106,599.03 $192,917.21

ISR (28%) $- $47,008.81 $136,827.35 $298,477.29 $540,168.19

Utilidad neta −$81,903.23 $104,090.93 $302,974.86 $660,914.00 $1’196,086.71

Cálculo de los flujos de efectivo del proyecto

TIR optimistaTIR 57.6273%

VAN $621,381.79

TASA (*) 21.0000%

Inversión inicial 400,000.00

Año Ingresos Costos Flujos

1 −$29,540.04 0 −29,540.045

2 $168,817.31 0 168,817.306

3 $380,064.43 0 380,064.4258

4 $747,566.76 0 747,566.7586

5 $1’290,902.66 0 1’290,902.663

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

11 0

12 0

13 0

14 0

15 0

16 0

17 0

18 0

19 0

20 0

TIR probableTIR 48.8907%

VAN $430,989.73

TASA (*) 21.0000%



1 −$23,632.04 0 −23,632.036

2 $135,053.84 0 135,053.8448

3 $304,051.54 0 304,051.5407

4 $598,053.41 0 598,053.4069

5 $1’032,722.13 0 1’032,722.13

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

11 0

12 0

13 0

14 0

15 0

16 0

17 0

18 0

19 0

20 0

TIR pesimistaTIR 32.3306%

VAN $145,401.64

TASA (*) 21.0000%



1 −$14,770.02 0 −14,770.0225

2 $84,408.65 0 84,408.65298

3 $190,032.21 0 190,032.2129

4 $373,783.38 0 373,783.3793

5 $645,451.33 0 645,451.3314

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

11 0

12 0

13 0

14 0

15 0

16 0

17 0

18 0

19 0

20 0

Conclusión estudio financieroEn cada uno de los tres escenarios (optimista, probable y pesimista), la TIR es superior al costo de capital (21%).

De la misma manera, la TIR es superior a la TREMA determinada (40.84%). La inversión se recupera al inicio delcuarto año.

De acuerdo con el estudio financiero, el negocio es viable debido a que se logra el retorno de la inversión al iniciodel cuarto año y también se logra cubrir la inflación y la tasa de riesgo.

AnexosAnexo 1. Consideraciones legales

❖ Servicio de Administración TributariaTrámite: Inscripción al Registro Federal de Contribuyentes (RFC) para Personas Físicas y Morales (exceptoREPECOS).

❖ Dirección de Desarrollo UrbanoTrámite: Factibilidad de uso de suelo.

❖ Dirección de Desarrollo UrbanoTrámite: Solicitud de licencias de uso de suelo.

❖ Dirección de Finanzas y TesoreríaTrámite: Licencia de Funcionamiento.

❖ Secretaría de SaludTrámite: Determinación Sanitaria Temporal y Eventual para la Venta y Consumo de Bebidas Alcohólicas (permisoprovisional).

Resumen ejecutivoEl lounge-bar es una empresa dedicada a proporcionar diversión y un ambiente de convivencia para la genteadulta joven y adulta, mediante distintos medios como lo es la música de diferentes épocas y brindando unexcelente servicio.

Para saber del éxito de dicho proyecto, se llevará a cabo un estudio de mercado, un estudio técnico y otrofinanciero; al finalizar, se analizará la viabilidad del proyecto.

El estudio de mercado permitió conocer la preferencia de los consumidores y también definir el mercado meta, yaque hay muy poca o nula oferta de lugares de distracción para gente adulta.

De igual manera, identificar a nuestros competidores nos permitió saber las características del servicio aproporcionar y los productos a ofrecer, para ocupar un lugar en el mercado y en la mente del consumidor.

De este modo, también se realizó un estudio FODA para analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas que nos pudieran dar un panorama del crecimiento de la empresa y sus posibles limitantes, pues si bieneran varios los aspectos negativos, los aspectos positivos eran mayores; por lo cual, se identifica al proyecto comoviable con vías de crecimiento y de mantenerse en el mercado.

El estudio técnico nos sirvió para establecer el proceso del servicio desde que se recibe al cliente hasta que sedespide, así como el servicio que se le ofrece, la mano de obra directa e indirecta, los proveedores que ofreceríanel mejor precio y servicio para hacer una correcta asignación de precios, ofreciendo calidad en producto y servicio.

El estudio financiero dio como resultado flujos de efectivo a valor presente positivo, lo cual indica que el proyectotiene la capacidad para generar los recursos suficientes para garantizar, no sólo la operación del negocio, sinotambién el cumplimiento de las obligaciones contraídas con los proveedores y, en general, con todos aquéllos conquienes se hayan contraído obligaciones.

TresProyecto de inversión

lavandería Cholul

IntroducciónUn proyecto de inversión es una pieza fundamental para cualquier negocio, ya sea en su etapa inicial o en laetapa de expansión. Cuidar sus recursos es una tarea importante para cualquier organización, por lo que el

proyecto de inversión es una pieza clave que no puede ser pasada por alto.

En este trabajo hablaremos de un proyecto de inversión para una lavandería. Las lavanderías pertenecen al sectorterciario, el cual es uno de los más importantes en nuestro medio, ya que cuenta con una amplia gama deservicios muy variados y, a su vez, cuenta con mucha mano de obra y aporta más beneficios, sin necesidad derealizar grandes inversiones como ocurre en el sector primario.

El proyecto se basa en la apertura de una sucursal de lavandería de acuerdo con los estudios de mercadorealizados, así como con la segmentación y la manera en que los clientes demandan el servicio.

La Lavandería Cholul es un pequeño negocio que tiene planes de reestructurarse, invirtiendo un mayor capital enél para reabrirlo al mercado con el servicio de autolavado, usando lavadoras y secadoras automáticas; laoportunidad se basa en que en este tiempo se ha dado un crecimiento considerable en esa parte de la Cd. deMérida. Actualmente se está construyendo un centro comercial, el cual sería de provecho para muchos pequeñosinversionistas que desean brindar mayores servicios a los habitantes de esa zona.

Aspectos del mercadoEn el entorno actual, altamente competitivo, la rentabilidad y posibilidades de éxito a largo plazo de la empresa,depende de maximizar la atención en cada uno de los clientes. Mediante la implementación de una lavandería seincrementará la productividad de un pequeño negocio familiar, optimizando de esta manera los recursos ygenerando un aumento en las ganancias del negocio.

Hoy en día, la Lavandería Cholul es un pequeño negocio familiar, el cual, con algunos ahorros y las ganas deinvertir, ha decidido desarrollarse debido a la oportunidad de un crecimiento del mercado donde están ubicados.La ubicación del local será en la zona poniente de la Cd. de Mérida, debido a que es donde se encuentran losclientes potenciales, por ser un área en crecimiento y donde los particulares trabajan y pueden acceder a esteservicio con facilidad.

De igual forma, el negocio de las lavanderías no ha dejado de crecer, incorporando al mercado y sumandoestablecimientos que, a su vez, generan nuevas actividades complementarias que impulsan el crecimiento. Segúnel actual análisis sobre el mercado, operan con resultados positivos que llaman la atención si se tiene en cuentaque funcionan en el área geográfica local.

El mercado de las lavanderías ofrece servicios muy homogéneos a precios aproximados, unas variables quedisparan la competencia. El rápido avance de las tecnologías y la inversión que realizan las grandes empresas eninvestigación de técnicas y servicios, es fundamental a la hora de diferenciar un negocio del resto. Así, eshabitual observar diferentes actividades que acompañan a la principal, pero que suponen un valor añadido, el cualincrementa la oferta.

CompetenciaLa competencia para la Lavandería Cholul son todas las lavanderías que hoy se encuentran en los alrededores,desde pequeños negocios familiares, en donde el personal del propio negocio se encarga de lavar la ropa, hastalas franquicias grandes que hoy por hoy se encuentran establecidas en esta zona que se quiere penetrar.

Descripción del negocioLa Lavandería Cholul ofrece un servicio de lavadoras y secadoras automáticas a los usuarios para ser usadas porellos mismos.

MisiónBrindar una atención oportuna y eficiente mediante una mejora continua en todos nuestros servicios, lograndosiempre la satisfacción total de todos nuestros clientes, así como estar conscientes de la gran importancia denuestro trabajo y los servicios que otorgamos, actuando con la máxima responsabilidad y honestidad,comprendiendo que somos proveedores de apoyo para nuestros clientes.

VisiónSer una organización altamente atractiva para nuestros clientes, estando a la vanguardia en la prestación delservicio de lavandería, contando con los equipos más modernos y sustentables, mejorando continuamente con lafinalidad de satisfacer todas las necesidades.

Objetivos1. Crear lealtad en los clientes actuales.

2. Ofrecer un beneficio tangible al cliente.

3. Generar promociones adecuadas al servicio que se ofrece.

4. Aumentar el nivel de consumo del cliente actual.

5. Ofrecer el mejor precio, kilo por kilo, en toda la zona.

6. Ofrecer el mejor horario: abrimos de lunes a domingo de 8:00 a.m. a 8:00 p.m.

Análisis FODAFortalezas

1. El proceso automático de lavado de la ropa.

2. Excelente zona geográfica respecto del mercado.

3. Es una empresa familiar con mayor control.

4. El servicio proporcionado al cliente es de primera calidad.

5. Buena liquidez, flujo de efectivo y rápido retorno de la inversión anual.

Debilidades1. Poco presupuesto para promoción y publicidad.

2. Todos los empleados son familiares, no hay socios inversionistas.

3. Pocos conocimientos de administración de negocios.

4. Poca experiencia en el conocimiento de los procesos de lavado.

5. Deterioro de las máquinas por mal uso de los clientes

Oportunidades1. Ofrecer el servicio de tintorería para los clientes.

2. Ofrecer el servicio de planchado por pieza o por docena.

3. Ofrecer servicio a domicilio.

4. Explotar la zona geográfica respecto al mercado, incrementando la distribución y el tamaño de la planta

5. Buscar un proveedor confiable para la maquila del servicio de tintorería.

Amenazas1. Confrontar a la competencia mediante la preservación de la calidad en el servicio.

2. Existen muchas lavanderías a los alrededores que nos generan competencia.

3. Lento crecimiento del mercado de la zona urbana de esa parte de la Cd. de Mérida.

4. Apertura de franquicias de lavandería en la zona.

5. Falta de cultura de los clientes sobre las lavanderías de autolavado.

Es sabido que una de las principales debilidades es el daño ocasionado en la maquinaria, se ha propuesto reducirlas incidencias en el daño de la maquinaria.

A continuación se presenta un análisis mediante el diagrama de pescado para identificar las principales causas enel deterioro de la maquinaria de lavado y planchado.

Diagrama Fish-Bone

Aspectos técnicos del negocioEstablecimiento de layoutLa lavandería se ubicará cerca del centro comercial que se está construyendo en Cd. Cholul. Se estáacondicionando un espacio, el cual se adaptará a las necesidades de la proveeduría del servicio.

Para iniciar la operación de la lavandería se cuenta con:

Un establecimiento de 21 × 10 m acondicionado, según el layout propuesto, el cual se presenta a continuación:

Cédula de ingresos Costo variable por servicio mensual

Servicio 6.60 Energía eléctrica 8.80

Lavado y secado 11.00 Agua 0.20

Total ciclos 72.60 Gas 4.95

Ingreso × Servicio $68.20 13.95

Ingreso mesual $148,539.60 1,012.77

12.00 Mensual 30,383.10

Total ingreso 1’782,475.20 Anual 364,597.20

Cédula de costosy gastos Mensual

Sueldos $20,900.00 Sueldos (2 pers.) 8,014.60

Teléfono $660.00 Administrador 11,785.40

Recolección de basura $330.00 Honorarios contador 1,100.00

Renta $4,620.00 Agua 6,600.00

Mantenimiento $880.00 Luz 17,600.00

$27,390.00 Gas 7,700.00

Meses 12.00

Total costos y gastos $328,680.00

Cédula de inversión Tasa 1er Año 2do Año 3er Año 4to Año 5to Año

Equipo principal $618,337.50 10% $61,833.75 $61,833.75 $61,833.75 $61,833.75 $61,833.75

Mobiliario $23,804.00 10% $2,380.40 $2,380.40 $2,380.40 $2,380.40 $2,380.40

Inst. y puesta en marcha $62,040.00 5% $3,102.00 $3,102.00 $3,102.00 $3,102.00 $3,102.00

Gtos. de promoción $2,211.00 $- $- $- $- $-

Total inversiones $706,392.50 $67,316.15 $67,316.15 $67,316.15 $67,316.15 $67,316.15

Aportación socios $220,000.00

Préstamo al banco $486,392.50

Tasa de interés anual 15%

Trema 18%

Costo de capital % Costos indirectos Cto. Capital

Aportación socios $220,000.00 31.14% 20% 6.23%

Préstamo al banco $486,392.50 68.86% 15% 10.33%

$706,392.50 100.00% 16.56%

Flujo $116,958.88

Costo de capital % Costos indirectos Cto. Capital

Aportación socios $220,000.00 31.14% 20% 6.23%

Préstamo al banco $486,392.50 68.86% 15% 10.33%

$706,392.50 100.00% 16.56%

Flujo $116,958.88

Cédula de intereses, anualidad y pagos de capital

Interés Anualidad Pago de capital Saldo insoluto

Año 0 $- $- $- $486,392.50

1er año $72,958.88 $145,098.45 $72,139.57 $414,252.93

2do año $62,137.94 $145,098.45 $82,960.51 $331,292.42

3er año $49,693.86 $145,098.45 $95,404.58 $235,887.84

4to año $35,383.18 $145,098.45 $109,715.27 $126,172.56

5to año $18,925.88 $145,098.45 $126,172.56 $-

Cédula de flujo de ingresos del proyecto1er Año 2do Año 3er Año 4to Año 5to Año

Ingresos del proyecto $1’782,475.20 $1’782,475.20 $1’782,475.20 $1’782,475.20 $1’782,475.20

Costos variables $364,597.20 $364,597.20 $364,597.20 $364,597.20 $364,597.20

Costos y gastos $328,680.00 $328,680.00 $328,680.00 $328,680.00 $328,680.00

Ingreso operación $1’089,198.00 $1’089,198.00 $1’089,198.00 $1’089,198.00 $1’089,198.00

Gasto financiero $72,958.88 $62,137.94 $49,693.86 $35,383.18 $18,925.88

Utilidad financiera $1’016,239.13 $1’027,060.06 $1’039,504.14 $1’053,814.82 $1’070,272.12

Depreciaciones $67,316.15 $67,316.15 $67,316.15 $67,316.15 $67,316.15

Utilidad antes de imp. $948,922.98 $959,743.91 $972,187.99 $986,498.67 $1’002,955.97

PTU 10% $94,892.30 $95,974.39 $97,218.80 $98,649.87 $100,295.60

Utilidad antes de ISR $854,030.68 $863,769.52 $874,969.19 $887,848.81 $902,660.37

ISR 30% $256,209.20 $259,130.86 $262,490.76 $266,354.64 $270,798.11

Utilidad después de imp. $597,821.47 $604,638.66 $612,478.43 $621,494.17 $631,862.26

Depreciaciones $67,316.15 $67,316.15 $67,316.15 $67,316.15 $67,316.15

Flujo de efectivo $665,137.62 $671,954.81 $679,794.58 $688,810.32 $699,178.41

Valor de rescate $- $- $- $- $309,168.75

Flujo de efectivo $665,137.62 $671,954.81 $679,794.58 $688,810.32 $1’008,347.16

Flujo neto del proyecto $665,137.62 $671,954.81 $679,794.58 $688,810.32 $1’008,347.16

El periodo de recuperación descontado es rápido y si se requiriera de un periodo de recuperación de tres años omenos la inversión en la lavandería comercial debería ser aceptada.

Cálculo del valor presenteCosto de capital = 16.56%

FEC Factor fec.v.p. 80% 55%

Aportación total −$706,392.50 −$706,392.50 −$706,392.50

1er año $665,137.62 0.858 $570,653.36 $532,110.10 $365,825.69

2do año $671,954.81 0.736 $494,608.75 $537,563.85 $369,575.15

3er año $679,794.58 0.632 $429,299.41 $543,835.67 $373,887.02

4to año $688,810.32 0.542 $373,201.26 $551,048.25 $378,845.67

5to año $1’008,347.16 0.465 $468,720.99 $806,677.73 $554,590.94

$2’336,483.77 $2’264,843.09 $1’336,331.97

Inversión $706,392.50 $706,392.50 $706,392.50

FEC, valor presente neto $1’630,091.27 $1’630,091.27 $1’558,450.59 $629,939.47

TIR 93%

V.P.N. $2’336,483.77 $1’869,187.02 $1’285,066.07

T.I.R 93% 73% 46%

Escenarios T.I.R Grado de confianza TIR (ponderada)

100% Optimista 93% 30% 27.92%

80% Probable 73% 60% 43.76%

50% Pesimista 46% 10% 4.64%

100% 76.32%

Costo de capital (k) 16.56%

En la parte técnica de este trabajo se pudo observar que los requisitos legales y ecológicos para iniciar este tipode negocio son muy fáciles de cumplir y que en un futuro no se espera contar con requisitos ecológicos queimpidan continuar operando este tipo de negocios.

El proyecto es viable debido a que la demanda actual es superior a la oferta actual, y se estima que para lossiguientes años la demanda también sea superior a la oferta.

ConclusiónDesde el punto de vista del estudio de mercado, el proyecto es viable debido al rápido crecimiento de losfraccionamientos de Cholul, que incluye la apertura de varios nuevos centros comerciales; en lo que se refiere a laubicación de la lavandería, se considera una de las mayores ventajas, ya que se encuentra en una de lasprincipales avenidas del fraccionamiento, muy cerca de los comercios mencionados.

Tomando como base los precios de servicios y los costos variables calculados, se determinaron los porcentajes delmargen de contribución, resultando ser muy atractivos, pues se obtuvieron valores de casi 77%, esto explica enparte el porqué una lavandería automática puede funcionar y generar ganancias, aun si trabajara a bajos nivelesde operación (escenario pesimista). El punto de equilibrio se determinó en un nivel de operación diario.

En la parte técnica de este trabajo se pudo observar que los requisitos legales y ecológicos para iniciar este tipode negocio son muy fáciles de cumplir; además, la tecnología que se requiere es muy sencilla y de fácil operación.

La inversión inicial calculada de $706,392.50 consideramos que no es fácil de conseguir, pero se identifica unaventaja con el hecho de contar con un capital importante (31%), lo cual facilitaría la aceptación del préstamo poruna institución financiera, ya que presentando el proyecto y confirmando la aportación de $220,000, daría unaplena confianza en el éxito del proyecto.

En este estudio se desarrolló un análisis de los costos de la deuda, determinando un costo ponderado de capital(k) de 16.56%.

Para la evaluación económica de este proyecto se utilizó un modelo de flujos de efectivo en los que se consideróun análisis proyectado a 5 años. El resultado de esta evaluación indica que el proyecto es económicamenterentable, pues se obtuvo un valor presente neto mayor a cero y una tasa interna de retorno de 66%, la cual es

muy superior al costo del capital utilizado de 16.56%. Asimismo, se determinó un periodo de recuperación de dosaños, el cual es muy rápido.

Por medio de una simulación de escenarios (optimista, probable y pesimista) se encontró que existe una altaposibilidad de subsistir ante el peor escenario, así como también ante una disminución en los ingresos, al notenerse los servicios proyectados.

Por todos los resultados expuestos, el proyecto debe ser aceptado y se recomienda invertir en este tipo denegocios.

CuatroPastelería El Buen Sabor

Descripción de la empresaGiro o actividadEl Buen Sabor es una empresa con 18 años satisfaciendo a las familias yucatecas en el ramo de la repostería,ubicada en la colonia Yucalpetén y preocupada por la diversificación de sus productos. El giro corresponde a unacomercializadora y entre sus actividades se encuentran la pastelería y repostería fina.

ProductosLa empresa se dedica a la producción, comercialización y venta de pasteles, dentro de los cuales tienen la línea delos “pasteles temáticos”, para hacer de cada evento social algo exclusivo e inigualable, ya que son únicos paracada cliente. Este tipo de pastel tiene las siguientes características:

❖ Diseñado de acuerdo con el evento social.❖ Particularidades requeridas por el comprador.❖ Puede ser de diferentes cubiertas, por ejemplo: cajeta, caramelo, crema batida, chocolate, etcétera.

Misión

Resaltar los eventos sociales y hacerlos únicos mediante la originalidad de los pasteles diseñados de maneraespecial para cada cliente y respetando las características requeridas, ofreciendo pasteles de alta calidad con undelicioso sabor para el deleite de los invitados en cada evento social.

VisiónSer líderes en el manejo de los pasteles temáticos en la región y expandirnos a la República Mexicana en variassucursales, para dar a conocer los pasteles artesanales que elaboramos y posicionarnos como una empresa líder enel ramo.

ValoresPara llevar a cabo la misión y la visión de la empresa, la estrategia que se utiliza para tener un enfoque integraldentro de la misma, será trabajar con:

❖ Entusiasmo❖ Honestidad❖ Responsabilidad❖ Higiene❖ Aprecio

Objetivos❖ Satisfacer los gustos y necesidades del cliente.❖ Ofrecer una amplia gama de productos innovadores referente a pasteles temáticos.❖ Abarcar el mercado potencial insatisfecho.❖ Generar utilidades para retorno de la inversión.❖ Posicionarnos en el mercado como líderes.❖ Diversiicar nuestros mercados y capturar nuevos mercados.

Metas❖ Posicionarnos entre las pastelerías más reconocidas del mercado.❖ Incrementar las ventas de pasteles temáticos en 3% anualmente.❖ Conseguir la lealtad de los clientes, ofreciéndoles pasteles de gran calidad.

Análisis FODAFortalezas

1. Se cuenta con infraestructura y servicios.

2. Tecnología necesaria.

3. Fácil elaboración del producto.

4. Equipo de trabajo capacitado.

Oportunidades1. Diferenciación en el mercado.

Debilidades

1. Poco personal.

Amenazas1. No ofrecer variedad de productos.

2. Desconocimiento del producto.

3. Venta minorista.

4. Amplia competencia.

Plan de ventasPronóstico de ventasLa compañía ha vendido las siguientes unidades de pasteles durante los dos últimos años:

X

Año Venta en unidades % incremento

2009 1,250 9%

2010 1,389 11%

2011 1,580 14% Pronosticado por Cía.

La compañía ha pronosticado que, con base en sus incrementos anuales de las ventas en 2011, éstas podrán crecerhasta en 14%. Analizando tal situación planteamos tres escenarios:

Desviación estándar

Escenario % x Grado conf. % x Xpromedio % x-x Prom (% x-x Prom)2 X

(Grado conf.)

100% Optimista 14% 30% 4% 11% 3% 25.0000 7.5

75% Prudente 10% 55% 6% 11% 0% 1.0000 0.55

55% Pesimista 6% 15% 1% 11% −5% 100.0000 15

∑ = 11% √ 23.05

R= 4.801041554

Análisis de la desviación estándarUna vez calculada la desviación estándar, observamos que se encuentra entre el rango de > o < 10%; por lo tanto,sería factible utilizar la variable promedio que el cálculo nos arrojó. Sin embargo, decidimos que el escenarioprudente es más razonable a nuestro pronóstico.

Es decir, las unidades a vender serían:

Año Venta en unidades % incremento

2011 1,532 10%

A continuación detallamos la manera en que se distribuirían las ventas por días durante el año.1

Concepto Anual Pasteles a razón de día Total

Extras (días con más demanda) 4 10 40

Semanal (lunes a viernes) 52 11 574

Sábado 51 8 408

Domingo 51 10 510

Total 366 510 1,532

Nota: los días presentados como extras son los días que, según la estacionalización, presentan una demanda mucho mayor a los días promedio. De talmodo que, aunque en el año se presenten 52 sábados y 52 domingos, se ajusta en dichos días para no alterar los días del año.

EstacionalizaciónPor lo regular, la gente come pasteles el día de su cumpleaños y en fechas especiales, por ejemplo: aniversarios,bodas, bautizos, día del niño, Navidad, etcétera.

Con base en lo anterior, los porcentajes de ventas se establecerán como sigue:1er. trimestre 2do. trimestre 3er. trimestre 4to. trimestre

Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

1

San Valentín √ 1

Día del niño √ 1

Día de las madres √ 1

Navidad √ 1

Primeras comuniones √ √ √ 3

Cumpleaños (entre otros) √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 16

Total 1 3 1 3 4 2 2 1 1 1 1 3 23

% mes 4% 13% 4% 13% 17% 9% 9% 4% 4% 4% 4% 13% 100%

% trimestre 22% 39% 17% 22%

Los días sombreados representan, para este giro, los de mayor demanda.

Plan de ventasPlan de ventas para el año 2011.

Ventas anual: Objetivo (Pzas) 1,532

La encuesta aplicada fue la siguiente:

Mercado meta (clase media-alta)Edad de: 20 a 35 36 a 45 46 en adelante

Buenos días/tardes, estamos realizando una encuesta para evaluar la preferencia de los pasteles en el gusto del consumidor. Leagradeceremos brindarnos un minuto de su tiempo y responder las siguientes preguntas:

1. ¿Consume usted pasteles de cualquier tipo?

SÍ NO

2. ¿Le gustaría consumir un pastel temático que esté elaborado a su gusto e indicaciones?

SÍ NO

3. ¿Con qué frecuencia compra un pastel?

a) Quincenal

b) Cada 2 meses

c) Dos veces al año

d) Más de una vez al año

4. ¿En qué presentación le gustaría consumir o comprar un pastel?

a) Para 15 personas

b) Para 25 personas

c) Para más de 25 personas

5. De la presentación que usted eligió, ¿cuánto estaría dispuesto a pagar?

Para 15 personas De 250 a 290 De 300 a 350

Para 25 personas De 400 a 450 De 460 a 500

Más de 25 personas De 550 a 600 De 601 a 650

6. ¿A cuál de estos lugares suele acudir para comprar su pastel?

Centros comerciales Supermercados

Panaderías (pastelerías) Otros

7. Enumere los siguientes atributos, de acuerdo con lo que para usted es más importante al momento de elegir un pastel(considerando el 5 como el de mayor importancia).

Sabor y precio Variedad con respecto a la competencia

Presentación Higiene

Lo que los consumidores (clase media-alta) están dispuestos a pagar por un pastel:

Tipo postal % Demanda Promedio precio

Precio

Mediano 11 55%

400-450 5 45% 425

460-500 6 55% 480*

Precio

Grande 9 45%

550-600 4 44% 575

601-650 5 56% 625.5*

200 100%

Precio promedio 552.75

Porciones por pastel

Mediano 25

Grande 40

Costos

Materiales normales

Observ. Cantidad Unidad de medida Descripción Precio unitario Total

1 1,184 Kilos Harina de trigo para preparar pan $21.00 $24,853.50

2 789 Kilos Huevo $17.50 $13,807.50

3 316 Kilos Azúcar $18.50 $5,838.60

4 1,578 Latas Leche condensada $12.00 $18,936.00

5 789 Litros Leche semidescremada $10.50 $8,284.50

6 263 Kilos Mantequilla $20.00 $5,260.00

Total $76,980.10

Materiales extras

Observ. Cantidad Unidad de medida Descripción Precio unitario Total

7 63 Paquetes de 200 gr Queso crema $15.00 $948.00

8 126 Kilos Chocolate $75.00 $9,465.00

8 16 Kilos Mermelada $70.00 $1,106.00

9 158 Cajas Tres leches $25.00 $3,950.00

8 16 Kilos Cajeta $70.00 $1,106.00

10 79 400 gr Frutas diversas $21.00 $1,659.00

Total $18,234.00

DecoraciónSe considera que en promedio se destinará un aproximado de 90% de cto por pastel. $85,692.69

Total por producción anual $180,906.79

114.64

Pronóstico de ventas Para mantener reservas Unidades

1532 3% 1578

Relleno pastel % preferencia

Queso crema 20%

Chocolate 40%

Mermelada 5%

Tres leches 20%

Cajeta 5%

Frutas diversas 10%

100%

Notas:1. Se consideró para cada pastel grande 750 g en polvo para preparar pan, se pronosticó una producción de1,486 piezas grandes, pero se consideran más para el cálculo la materia que se desperdiciará o será merma;asimismo, se asegura una reserva en el almacén, por cualquier eventualidad (1,531/2 = x).

2. Se considera un kilo de huevos por cada dos piezas grandes de pastel (1,531/2).

3. Se estima el uso de 200 g de azúcar por cada pieza de pastel grande (0.2 * 1,531).

4. Para cada pastel grande se considera una lata de leche condensada de 250 g.

5. Por cada litro de leche se elaboran dos pasteles grandes (1,531/2).

6. Un kilo de mantequilla para 6 pasteles (1,531/6).

7. Se consideran 200 g de queso crema por cada pieza grande de pastel(1,531 * 20% = X * 0.250).

8. Se consideran 200 g de chocolate, mermelada y cajeta por pastel.

SueldosA. Sueldos directos de producción

Puesto Número de plazas Sueldo mensual por plaza Total mensual Total anual

Reposteros 2 3,000.00 6,000.00 72,000.00

Decorador 3 3,000.00 9,000.00 108,000.00

Subtotal 3 15,000.00 180,000.00

B. Sueldos de administraciónEncargado 1 6,500.00 6,500.00 78,000.00

Subtotal 1 6,500.00 78,000.00

C. Sueldos de venta y distribuciónRecepcionista 1 2,500.00 2,500.00 30,000.00

Limpieza 1 1,000.00 1,000.00 12,000.00

Subtotal 1 3,500.00 42,000.00

Total 5 $25,000.00 $300,000.00

Estados financierosEstado de resultados

Ingresos 846,813.00

− Costos 375,906.79

= Utilidad bruta 470,906.21

− Gastos de operación 187,745.04 22%

Variables 84,340.65 10%

Fijos 103,404.39 12%

= Utilidad de operación 283,161.17

+ Dep. y amort. 17,821.32

= Flujos de efectivo contables 300,982.49

Notas:

* Según información de la compañía se calculó que los gastos variables representan 11% de las ventas totales, mientras que los gastos fijos 13%.** Para cada tipo de gasto se consideran los siguientes conceptos, así como los porcentajes de participación de sus saldos en el gasto total.

Gtos. admón. % de participación Gtos. vta. % de participación

Sueldos y salarios4 75% Sueldos y salarios4 50%

Teléfono1 7% Teléfono1 6%

Depreciación 5% Depreciación 15%

Mantenimiento 2% Mantenimiento 5%

Despacho contable2 3% Publicidad y propaganda3 8%

Otros gastos3 5% Otros gastos3 12%

97% 96%

Depreciación 5,170.22 Depreciación 12,651.10

Dep. total 17,821.32

Flujos de efectivoInversión 200,000.00

Flujos de efectivo contable = FEC=

1

1 + multivariable ponderada = 1.26179 k (1 + 0.26179)n

n = Año

Los flujos generados por la compañía después de 5 años, logran que la inversión retorne a la entidad, lo cualresulta bueno pues se estaría cumpliendo con uno de los objetivos de la misma, además de que se logra una ligeraganancia después de disminuirle a los flujos de efectivo contables la inversión, la cual podría ser mayor si laentidad eficientara sus costos.

Estado de situación financieraEstado de situación financiera al XXXX

ACTIVOS PASIVO

CIRCULANTES CORTO PLAZO

Caja y bancos $140,913 Proveedores $90,920

Inventarios $95,214 Crédito bancos $105,000

TOTAL $236,127

TOTAL $195,920

FIJOS

CAPITAL CONTABLE

Edificios $144,000

Maquinaria equipo $55,643 Aportaciones de los socios $283,000

Equipo de oficina $11,150

Equipo de venta y dist. $32,000 TOTAL $283,000

TOTAL $242,793

SUMA DEL ACTIVO $478,920 SUMA PASIVO MÁS CAPITAL $478,920 $(0)

La deuda que aparece en el balance resultaría si parte de la inversión que se pretende realizar se financia con uncrédito bancario.

Análisis de solvencia y liquidez

Razón circulanteActivo circulante

=$236,127

= $1.21Pasivo circulante $195,920

Esto nos indica que la empresa puede cubrir sus obligaciones inmediatas, ya que por cada peso que debe, cuentacon $1.21 para cubrirlos.

Prueba de liquidezActivo circulante Inventarios

=$140,913

= $0.71Pasivo circulante $198,920

Esto nos indica que la liquidez de la empresa no es buena, ya que solamente se pueden pagar $0.71 de cada pesoque se debe.

Estas razones nos indican que si bien la empresa es solvente, no es líquida, así que habría que tomar medidas paraevitar que la misma llegue a quedarse sin los recursos necesarios para solventar las obligaciones contraídas consus proveedores y el banco.

Esto se debe a la importante cifra que compone los inventarios, si bien es cierto que es una situación que debe sermonitoreada constantemente, no es que se requiera tomar medidas extremas, ya que se tienen buenos ingresospara ir solventando y mejorando esta situación.

MultivariablesEscenariosLa compañía pretende invertir en el crecimiento y expansión del negocio. Entre los objetivos de la compañía estáexpandirse mediante la apertura de una sucursal.

La compañía ha presupuestado realizar una inversión de $200,000.

Según lo pronosticado deberá realizar una inversión para rentar un local y acondicionarlo, así como lacontratación de un repostero, un decorador y un encargado, entre otros gastos derivados de la apertura de lasucursal.

Variables1. Crecimiento esperado: se esperan utilidades de 20%, por lo menos, en un periodo no mayor a cuatro años.


Escenario % Utilidad deseada Grado conf. % UT UT promedio % X-X Prom (% X-X Prom)2 X (Grado conf.)

100% Optimista 20.00% 30% 6% 17% 3.4000% 11.5600 3.4680

80% Probable 16.00% 60% 10% 17% −0.6000% 0.3600 0.2160

50% Pesimista 10.00% 10% 1% 17% −6.6000% 43.5600 4.3560

∑ = 16.60% √ 8.04

R = 2.8355

Análisis de la desviación estándarUna vez calculada la desviación estándar, podemos observar que se encuentra entre el rango de > o < 10%; por lotanto, sería factible utilizar la variable promedio que el cálculo nos arrojó. Además de que la variable promedioresultó ser muy cercana a un escenario probable.

2. Crecimiento del sector: se pretende un incremento en el sector de 10%, con lo cual, según el mercado metade los productos, se espera alcanzar un crecimiento de 4%.


Escenario % Crecimiento deseado Grado conf. % Crec. Crec. promedio % X-X Prom (% X-X Prom)2 X (Grado conf.)

100% Optimista 4.00% 30% 1% 3% 0.6800% 0.4624 0.1387

80% Probable 3.20% 60% 2% 3% −0.1200% 0.0144 0.0086

50% Pesimista 2.00% 10% 0% 3% −1.3200% 1.7424 0.1742

∑ = 3.32% √ 0.3216

R = 0.5671

Análisis de la desviación estándar

Una vez calculada la desviación estándar, podemos observar que se encuentra entre el rango de > o < 10%; por lotanto, sería factible utilizar la variable promedio que el cálculo nos arrojó. Además de que la variable promedioresultó ser muy cercana a un escenario probable.

3. Costo de oportunidad: la compañía decide tomar como variable el costo de oportunidad promedio entre treselecciones:

Si invierte en una cartera de alto rendimiento (grado de confianza 15%), esperando obtener hasta 15%, una demediano rendimiento esperando obtener 10% (grado de confianza 50%) y un bajo rendimiento esperando 6%(grado de confianza 35%).


Escenario % Rend. deseado Grado conf. % Rend. Rend. promedio % X-X Prom (% X-X Prom)2 X (Grado conf.)

100% Optimista 15.00% 15% 2% 9% 5.6500% 31.9225 4.7884

80% Probable 10.00% 50% 5% 9% 0.6500% 0.4225 0.2113

50% Pesimista 6.00% 35% 2% 9% −3.3500% 11.2225 3.9279

∑ = 9.35% √ 8.9275

R = 2.9879

Análisis de la desviación estándarUna vez calculada la desviación estándar, podemos observar que se encuentra entre el rango de > o < 10%; por lotanto, sería factible utilizar la variable promedio que el cálculo nos arrojó, además de que esta variable promedioresultó ser muy cercana a un escenario probable.

4. Riesgo del negocio: en un escenario de mucha competencia es de 60% (grado de confianza 65%), medianacompetencia 30% (grado de confianza 25%) y baja competencia 10% (grado de confianza 10%).


Escenario % Riesgo esperado Grado conf. % Riesgo Riesgo promedio % X-XProm (% X-X Prom)2 X (Grado conf.)

100% Optimista 60.00% 70% 42% 49% 11.0000% 121.0000 84.7

80% Probable 30.00% 20% 6% 49% −19.0000% 361.0000 72.2

50% Pesimista 10.00% 10% 1% 49% −39.0000% 1,521.0000 152.1

∑ = 49.00% √ 309

R = 17.5784

Análisis de la desviación estándarUna vez calculada la desviación estándar, podemos observar que se encuentra entre el rango de > o < 10%,aunque el dato es un poco alejado a 10%, lo cual podría resultar un poco alarmante, pero optamos por elegir lavariable promedio pues es menos favorable, por tratarse del riesgo del negocio, que la variable del escenarioprobable.

PonderadaVariable Peso desviación Multivariable ponderada

1) Utilidad 16.60% 30.00% 4.9800%

2) Crecimiento del sector 3.32% 20.00% 0.6640%

3) Costo de oportunidad 9.35% 10.00% 0.9350%

4) Riesgo del negocio 49.00% 40.00% 19.6000%

∑ = 26.1790% TREMA

Para todas las variables se consideraron las que en el cálculo resultaron ser las variables promedio, pues sonfactibles para la compañía.

Costo créditoPresupuesto de amortización del préstamoEjercicio 20XX

La compañía considera que para no descapitalizarse es factible recurrir a un crédito bancario, el cual puedensolventar gracias a los flujos de efectivo que se están generando en el negocio. Se pretende adquirir un créditocon BANAMEX a una tasa de 25.9% anual, obteniendo un préstamo por $105,000 pagadero en 18 mensualidades.

# Pago Fecha de pago Capital insoluto Amortización mensual Interés mensual Pago mensual

1 Enero 105,000 4,745 2,357 7,102

2 Febrero 100,255 4,851 2,250 7,102

3 Marzo 95,404 4,960 2,142 7,102

4 Abril 90,444 5,071 2,030 7,102

5 Mayo 85,373 5,185 1,916 7,102

6 Junio 80,187 5,302 1,800 7,102

7 Julio 74,886 5,421 1,681 7,102

8 Agosto 69,465 5,542 1,559 7,102

9 Septiembre 63,923 5,667 1,435 7,102

10 Octubre 58,256 5,794 1,308 7,102

11 Noviembre 52,462 5,924 1,178 7,102

12 Diciembre 46,538 6,057 1,045 7,102

13 Enero 40,481 6,193 909 7,102

14 Febrero 34,288 6,332 770 7,102

15 Marzo 27,957 6,474 628 7,102

16 Abril 21,482 6,619 482 7,102

17 Mayo 14,863 6,768 334 7,102

18 Junio 8,095 6,920 182 7,102

103,825 24,004

23%

11%

BANAMEX 25.90 % Anual

25.90 2.16 % Interés mensual

12

2.16%

Interés mensual =C (i) (1 + )^n

(1 + i)^n − 1

0.021583

Interés/Capital n

1.00

Interés 3328.4053

0.4687 105,000.00

18

Pagos de Amort. e Int. en pesos 127,829

Menos crédito en pesos 105,000

Costo total del crédito en pesos 22,829

Costo capitalCosto de capital Costo de las fuentes de financiamiento

Fuente Importeen pesos Porcentaje (peso balance) Costo de la fuente Costo ponderado

Proveedores 55,706 14.52%

Aportación de socios 223,000 58.12% 32.50% 18.89%

Deuda 105,000 27.36% 22.86% 6.26%

Total 383,706 100.00% 25.15%

Para calcular el costo de la aportación de los socios se utilizó el Rendimiento del Mercado Accionario:

Rend. Mercado = (IPC actual / IPC anterior)(1/n) − 1 * 100

IPC 03/01/2005 13,067.08

IPC 31/12/2010 38,550.79

Rend. Merc. de 2005 a 2010 = 195.0222

Rend. Merc. anual promedio = 32.5037 %

El Costo Ponderado de Capital cuantifica el monto pagado por las distintas fuentes de financiamiento utilizadasen el proyecto.

En este caso, el costo de capital k, determinado anteriormente, quedaría en el siguiente: 25.15%.

TIR-VANEvaluación de proyectos de inversión

TIR 37.9602%

VAN $0.08

TASA (*) 37.9602%

Inversión inicial 160,000


1 52,358.00 0 52,358

2 66,064.80 0 66,064.80082

3 83,359.91 0 83,359.90503

4 105,182.69 0 105,182.6946

5 132,718.47 0 132,718.4722

TIR-TREMA-KAnálisis de resultados:

TIR 37.96%

TREMA 26.18%

K 25.15% Costo de capital

TIR k

37.96% > 25.15%

Si la TIR es mayor que el costo de capital (k), se acepta el proyecto y el flujo de efectivo va a ser positivo.

TIR TREMA

37.96% > 26.18%

Cuando se compara contra la trema y es mayor, paga el costo de capital y además cubre el riesgo.

Por los resultados arrojados en los cálculos, consideramos que es factible realizar el proyecto de invertir en unanueva sucursal, pues a pesar de que se pretenda solicitar un crédito bancario, es un adeudo que la compañíapuede solventar, ya que los montos a pagar mensualmente no significan un desembolso fuerte para la economíade la entidad.

Asimismo, se estaría cumpliendo con los objetivos de expansión y crecimiento propuestos por la compañía.

Riesgo de quiebra

Cuando una empresa está pasando por momentos financieros difíciles, la idea de declarar quiebra o bancarrotasuele pasar por la mente de sus dueños. Pero, ¿qué es la bancarrota? ¿Cuáles son sus características? ¿Quéefectos podría tener sobre la empresa y sus acreedores? ¿Es conveniente en todos los casos? Aunque seguramentehabrá otras cuestiones implicadas, intentaremos arrojar luz sobre estos interrogantes básicos.

DefiniciónPara describirla en términos simples, una bancarrota es un proceso jurídico, una situación en la que una empresa,institución o persona física ya no puede enfrentar las deudas que contrajo ni seguir cancelando los pagos quetiene por delante, llamados pagos exigibles.Estos pagos exigibles son de un monto mayor que el de sus activos; es decir, mayor que lo que la empresa enproblemas posee para pagar. Un deudor de este tipo, jurídicamente llamado fallido, puede declarar su bancarrotajudicialmente y, entonces, se procede a un procedimiento de concurso también llamado juicio de quiebra.Durante éste se analiza la situación del fallido para verificar que su quiebra sea real, no simulada, y ver en quéestado se encuentran sus activos para determinar si puede hacerse cargo de algunas de las deudas pendientes consu patrimonio, y de cuáles.

CaracterísticasUna situación de quiebra no es una en la que el fallido sólo tenga algunos problemas económicos o financieros.Por el contrario, en una situación de bancarrota o quiebra, la insolvencia del deudor es una situación generalizaday permanente y no sólo un cese de pagos. Esta bancarrota es una situación de tal alcance, que es insalvable parael fallido y su insolvencia se torna obvia, de tal modo que pasa a ser objetivamente percibida por sus indicios dequiebra.

Entre las principales características de esta situación se encuentran:

❖ Insolvencia con tal grado de magnitud que es insalvable.❖ Insolvencia permanente a lo largo de un plazo.❖ Insolvencia generalizada, diferente de la cesación de pagos.❖ Insolvencia susceptible de valorarse en cuanto a hechos ocurridos en la quiebra.

EfectosCuando existe una declaratoria de quiebra, el deudor es inhibido de la administración de sus bienes y estaadministración pasa al síndico. Éste evalúa cuáles son las acreencias vencidas, ya que éstas serán exigibles, y sefijan los derechos de los acreedores, de modo tal que sólo puedan reclamar lo que se les debía hasta el momentode la declaratoria de bancarrota.

No se procederá a nada de lo que éstos reclamen después ni a las deudas que contraigan con fecha posterior aesta declaratoria, y además pierden el derecho de enjuiciar individualmente para ejecutar los bienes del fallido.

La fiscalía acumulará pruebas, en especial todos los juicios pendientes contra el fallido, para el juez que entiendaen la causa. En ciertos casos de bancarrota y en algunos países, el deudor fallido conservará el derecho de pediralimentos al conjunto de acreedores.

Los principales efectos que conlleva encontrarse en esta situación son:

❖ Se fijan los derechos de los acreedores.❖ No se podrá ejecutar individualmente al fallido.❖ Derecho de pedir alimentos a la masa de acreedores.❖ El fallido queda inhabilitado de administrar sus bienes.❖ Toda deuda a plazo pasa a ser exigible al momento.❖ Se acumulan todos los juicios contra el fallido.

Es importante aclarar que la Ley de Concursos Mercantiles no perdona las deudas. Por el contrario, otorga losmecanismos para favorecer a los acreedores sobre el pago de sus derechos, siempre de acuerdo con lasposibilidades del fallido, mediante reducciones o un aplazamiento de cinco años.

Conclusiones

Actualmente nos encontramos en un mundo competitivo, en el cual las empresas que quieran mantenerse dentrode un mercado activo tienen que innovar y darle a sus productos o servicios un valor adicional, para que el clientequede satisfecho.

Por ello es que haciendo el análisis de la empresa “El Buen Sabor” se llegó a la conclusión de que ésta cuenta conproductos innovadores, lo cual nos da una ventaja sobre nuestros competidores, ya que no hay empresasdedicadas a la elaboración de pasteles temáticos.

La empresa quiere tomar esta oportunidad de no competencia para lograr posicionarse dentro del mercadoexistente, y, en el futuro, llegar a expandirse mediante la implementación de sucursales.

El estado de Mérida es un punto clave para esta empresa, ya que las personas buscan novedad en los productosque consumen, lo cual nos ayudará a cumplir nuestra meta del incremento de 3% anual de las ventas, ya que laempresa siempre está en busca de nuevos sabores y decoraciones para el producto que brinda.

Cabe destacar que el presente trabajo se elaboró haciendo una investigación detallada de todas las variables quenos puedan afectar y dañar el resultado esperado, así como de las fortalezas con las que se cuenta y se puedenconseguir para cubrir las metas establecidas. Dentro del análisis hecho se determinó que el proyecto es factible ygenerará utilidades para los inversionistas, ya que el costo de inversión se recuperará.

El Buen Sabor es un proyecto muy redituable y con índices bajos de competencia directa, por lo que ese factor loaprovecharemos al máximo para posicionarnos dentro del mercado actual.

∗

Ésta es una aportación de los estudiantes del séptimo semestre de la asignatura de Planeación y ControlFinanciero de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY).

❖ Anakaren Boylán Pérez❖ Érika del Rosario Canul Xool❖ Julio César Gil Echeverría❖ Luis Ordóñez Tuyub❖ Alicia Puerto Padilla❖ Dai Cristopher Villamor Domínguez

CincoRepostería Dulces Momentos

Resumen ejecutivo

Dulces Momentos es una empresa que dedica su actividad a elaborar postres y ofrecer un ambiente armónico quegenere una sana convivencia en gente joven y adulta, ambientado con música lounge y ofreciendo un excelenteservicio.

Productos

Los postres de Dulces Momentos son productos de alta calidad y se destinan, tanto al consumo cotidiano como abanquetes y celebraciones.

Misión

Complacer a mujeres y hombres entre 18 y 45 años con los más deliciosos postres, brindando la atención demáxima calidad y satisfaciendo 100% el gusto del consumidor, mediante un proceso de mejora continua que loshace líderes y estar en la preferencia de la gente.

Visión

Convertirnos en una empresa reconocida y distinguida en la prestación de servicios de repostería para eventos, yser la principal opción de los clientes al contratar un servicio de esta clase.

Valor agregadoEn Dulces Momentos, conscientes de las particularidades de cada cliente, se ofrece un diseño personalizado depostres para cualquier evento, así como el asesoramiento en todo lo relacionado con los postres de pastelería.

UbicaciónNuestro establecimiento no se encuentra ubicado dentro de las instalaciones de la plaza Altabrisa, debido alelevado costo que éste representa y, a su vez, para crear independencia.

Análisis FODADebilidades Estrategias

Somos una empresa joven.No poseer capital suficiente.Inexperiencia.Poca responsabilidad.

Solicitar asesoría en incubadoras y consultorías empresariales en el estado.

Baja estandarización de los procesos en eldepartamento de producción.

Crear un diagrama de proceso de cada paso específico para hacer más eficiente laproducción y reducir costos.

Amenazas

Fracasos a causa de la falta de experiencia.Alta competitividad.Poca recaudación.

Ofrecerles a las personas un servicio y producto único, para ganar la preferencia delcliente y desbancar a la competencia.

Aumento del costo en las materias primas. Trabajar en acuerdos con distintos proveedores, generando órdenes de compra.

Finanzas

Ofrecemos una nueva clase de servicio.Contar con lo necesario para empezar elproyecto.Ubicación del negocio favorable.Saber atender a las personas, para que éstasse sientan bien tratadas y deseen volver.

Hacerles ver a los usuarios que implementando esta nueva clase de servicio en suseventos, mejoraría el ambiente del mismo.

Trato personalizado del cliente. Canalizar nuestros esfuerzos en el bienestar de cada cliente, día con día.

Experiencia en repostería que nos respalda. Tramitar certificados de calidad para tener una ventaja competitiva.

Oportunidades

La clase de servicio es relativamente nuevoen los eventos.Mucha clientela.Incremento de capitalBuenas ganancias.La introducción de productos para diabéticos.

Nuestro mercado meta es muy accesible a estos tipos de servicios y productos, así queuna buena administración financiera nos hará un grupo exitoso.

Distintas ferias de comercio en dondepodemos presentar nuestra empresa.

Asistir a cuantas ferias de comercio podamos para ganar presencia local, entablarrelaciones comerciales y ampliar horizontes.

Estudio técnicoDulces Momentos se caracteriza por un ambiente casero envuelto en un concepto minimalista, combinando coloresdel logo en todo el local (incluyendo utilería). De igual forma, los empleados portarán el uniforme de acuerdo conel concepto de la empresa.

Flujograma de producción

Flujograma de producción

ProveedoresLos productos son importados del norte del país como Monterrey, también de Querétaro y de la Ciudad de México,así como del extranjero con la mejor calidad y a precios considerables.

PersonalNuestro personal estará integrado por un gerente general que se encargará de lo referente a la administración dela repostería; un repostero que elaborará los productos, quien, a su vez, contará con la ayuda de un panadero, elcual se encargará de tener los materiales siempre a disposición del repostero para cuando los necesite.

Además, contaremos con un vendedor de mostrador, quien proporcionará el producto deseado al cliente, y con uncajero que será responsable del dinero que ingrese en la jornada laboral. Por último, estará el encargado delimpieza, cuya labor será mantener las instalaciones y los utensilios debidamente limpios en todo momento.

PublicidadDulces Momentos tiene publicidad de boca en boca, pero también utilizaremos los medios masivos decomunicación como las redes sociales: Twitter y Facebook.

Análisis financieroDeterminamos la rentabilidad del negocio, al igual que los costos y gastos que implica producir.

Año de operación Año Tasa de crecimiento Ventas anuales

0 2012 0% 0

1 2013 0% 934,100

2 2014 12% 1’046,192

3 2015 13% 1’182,197

4 2016 15% 1’359,527

5 2017 18% 1’604,241

6 2018 20% 1’925,090

La TIR obtenida fue superior al costo de capital, lo cual refleja la viabilidad del proyecto, ya que contamos con losrecursos suficientes para cubrir nuestros costos de capital y tenemos un remanente.

TIR 17.0041%

VAN $34,332

TASA * 15.5220%

Inversión inicial 643,540


1 105,936 - 105,936

2 101,720 - 101,720

3 137,616 - 137,616

4 149,316 - 149,316

5 185,171 - 185,171

6 586,693 - 586,693

*La TIR moderada representa 80% de probabilidad de retorno.

Estado de resultados proyectado

Concepto 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Ventas netas 934,100 1’046,192 1’182,197 1’359,527 1’604,241 1’925,090

Costo de ventas –406,050 –454,776 –513,897 –590,981 –697,358 –836,830

Utilidad bruta 528,050 591,416 668,300 768,545 906,883 1,088,260

Depreciacióny amort. –51,250 –51,250 –51,250 –51,250 –51,250 –51,250

Gastos de admón. –153,889 –154,813 –221,855 –221,948 –291,779 –291,872

Gastos de venta –148,616 –150,506 –150,695 –150,884 –192,917 –234,950

Utilidad de operación 174,295 234,847 244,500 344,463 370,937 510,188

Gasto financiero L.P. –81,460 –81,460 –81,460 –81,460 –81,460 –81,460

Utilidad antes de imp. 92,835 153,387 163,040 263,003 289,477 428,728

ISR (30%) –27,851 –46,016 –48,912 –78,901 –86,843 –128,618

PTU (5%) –4,642 –7,669 –8,152 –13,150 –14,474 –21,436

Utilidad neta 60,342 99,702 105,976 170,952 188,160 278,674

Costo de capital ponderado

Concepto Tasa de interés Inversión % de la deuda k Intereses

Proveedores 3% 13,010 0.0229 0.0687% 390

Accionistas 15% 180,000 0.3169 4.7534% 27,000

Bancos 15% 375,000 0.6602 9.9030% 56,250

Total 568,010 1 14.7251% 83,640

ConclusiónEl proyecto tiene la capacidad suficiente para generar los recursos que garanticen el retorno de la inversión,operar el negocio y cumplir con sus obligaciones, debido a que dio flujos de efectivo a valor presente.

v

Ésta es una aportación de los estudiantes del séptimo semestre de la Facultad de Contaduría y Administración dela Universidad Autónoma de Yucatán (UADY).

❖ Annete Lugo Bastarrachea❖ Mayra Sánchez Romero❖ Laura Burgos Colli❖ Luis Nah Estrella

SeisPastelería “Las Mil Delicias”

IntroducciónEl presente trabajo ha sido elaborado como un estudio de proyecto para la instalación de una pequeña empresadedicada a la elaboración de pastelería fina.

Los resultados obtenidos, gracias al estudio de mercado realizado, nos servirán para tener un conocimiento cabalde los diferentes ámbitos en los cuales esté inmersa una empresa de este tipo.

Para el estudio se tomó en cuenta la característica del producto y a la población objetivo a quienes va dirigido;éstos, por ser de un segmento económico alto, tienen ciertas características en cuanto a su ritmo de vida. Laencuesta fue aplicada en el municipio de Tekit, Yucatán.

Para llegar a resultados se usó principalmente información obtenida mediante la encuesta realizada, esto debidoal corto tiempo, a partir de estos estudios se infirieron resultados que nos ayudaron a determinar si es o no unabuena idea la implementación de este nuevo negocio, y se llegó a las conclusiones respectivas.

Antecedentes

El proyecto de la empresa “Las Mil Delicias” surge con la idea de un pequeño negocio familiar dedicado a la ventade pasteles y pastelillos por encargos en el municipio de Tekit, Yucatán; la principal preocupación de la empresaes la satisfacción y el trato directo, cordial y enriquecedor con los clientes. Buscamos ampliar la oferta y estilo delos pasteles en la región.

Este proyecto es el desarrollo de una pastelería que se integra por cinco inversionistas, quienes dictan de maneraindividual su criterio para cada uno de los objetivos.

MisiónElaborar pasteles y pastelillos a mano y comercializar nuestros productos con calidad, frescura, sabor e higiene, aprecios accesibles, satisfaciendo así los gustos de los clientes por medio de sabores tradicionales peroinnovadores, buscando siempre cumplir con las exigencias del mercado consumidor, brindándoles un valoragregado con nuestros servicios adicionales.

VisiónEstablecer a “Las Mil Delicias” como una empresa a la vanguardia en la elaboración y comercialización de pastelesy pastelillos en un plazo de hasta tres años, donde su liderazgo y su proyección la conviertan en una de lasempresas líderes en el estado de Yucatán al ofrecer productos de repostería y distinguiéndose por su variedad ensabores tradicionales y la mejor calidad al mercado consumidor.

ObjetivosDentro de los principales objetivos de la compañía se encuentran los siguientes:

❖ Innovar nuestros productos día a día de acuerdo con los gustos del consumidor potencial.❖ Elaborar productos con los más altos estándares de calidad, conservando el sabor tradicional que noscaracteriza.❖ Posicionar la empresa en lo más alto dentro del ramo de la repostería.❖ Ofrecer un excelente servicio para el cliente, y con ello captar día a día un mercado más amplio,distinguiéndonos con un servicio adicional de cuidados nutricionales.❖ Ser una empresa altamente rentable.❖ Innovar y dar a conocer la empresa a nivel regional y nacional.❖ Permanecer en el mercado y crecer conforme a lo presupuestado.❖ Llegar a más consumidores mediante un plan de expansión.

EstrategiasServicio al clienteIncrementar los niveles de satisfacción general de nuestros clientes, así como el número, mediante laimplementación de servicios adicionales como contar con servicio a domicilio, pláticas nutricionales, etc., paraproporcionar un valor agregado a nuestro producto al orientar sus hábitos alimenticios con respecto a nuestrosproductos.

EficienciaSer más eficientes en la operación de la empresa, implementando programas de capacitación de repostería paracapacitar a los empleados y poder ofrecer productos de calidad y así aumentar la productividad de todos losempleados.

VentasIncrementar el nivel de ventas con respecto al tiempo que llevamos operando en al menos 3%, al aumentar lapublicidad, propaganda, productos, etcétera.

Reducir los costosReducción de costos en el almacenamiento de inventario, envío y desarrollo de productos mediante laimplementación de programas de control interno como, por ejemplo, control en cuanto al almacén, al supervisarde cerca la fabricación de los productos, tratando de reducir las mermas y pérdidas, y de hacer otro tipo deproducto con las mermas que hayan durante la fabricación.

Evitando altos costos en pérdidas del producto durante el almacenamiento y envío en los diferentes canales dedistribución.

Análisis de prefactibilidadBeneficios directos

1. Variedad de productos.

2. Innovación y creación de productos.

Indirectos1. Creación de empleos.

2. Productos especiales para personas con problemas de salud (diabetes).

3. Usar materiales que no dañen el medio ambiente.

Complejidad1. No contar con las herramientas necesarias.

2. Competencia.

3. Falta de personal.

4. La elaboración es más artesanal.

Fuentes de financiamiento1. Capital propio.

2. Posibilidad de obtención de apoyos del gobierno.

3. Proveedores.

Retorno de la inversión1. Esperamos que en un año la empresa genere utilidades para el retorno de la inversión, pues las aportacionesno serán grandes (exclusivas para comprar maquinaria).

2. En cuanto al valor, todavía no tiene ninguno pues está empezando, pero tiene grandes posibilidades deadquirir valor de marca en un año por la calidad y el sabor de nuestros productos.

Riesgo1. Competencia.

2. Aumentos de precio en los insumos (inflación).

Análisis FODA de la empresaFortalezas

1. Personal comprometido con su trabajo.

2. Productos caseros, materia prima fresca y producto natural.

3. Precios accesibles para todo tipo de persona.

4. Atención personalizada.

Oportunidades1. Segmento de mercado que se maneja potencialmente en crecimiento.

2. Apertura de nuevas sucursales.

Debilidades1. Falta de publicidad.

2. Competencia con otras panaderías.

3. Muchas personas compran sus bocadillos a personas que pasan a venderlos en la puerta de su hogar.

Amenazas1. Crecimiento de la competencia en el área con oportunidad de expansión.

2. Situación económica del país.

Análisis FODA del clienteFortalezas

1. Accesible en tiempo y costo.

2. Productos frescos y naturales.

3. Comodidad y tranquilidad.

Oportunidades1. Nueva alternativa de tener al alcance los pasteles que tanto nos gusta.

2. Nueva forma de adquirir pastelillos y pasteles a un bajo costo.

Debilidades1. Preferencia por pasteles que llevan a vender hasta el hogar del consumidor.

2. Toparse con el personal que no esté capacitado.

Amenazas1. Situación económica de las personas.

2. Pobreza.

Flujograma preparación de pasteles y pastelillos

Estudio de mercado0bjetivoDeterminar la viabilidad del proyecto en cuanto a la demanda de los productos ofrecidos, así como de suaceptación en el mercado en el cual entraremos, mediante lo cual realizamos un sondeo por medio de laaplicación de encuestas para determinar el éxito o el fracaso del proyecto.

❖ Objetivo social: Dirigir las tareas de comercialización de pasteles y pastelillos hacia las verdaderasnecesidades de los consumidores de nuestro mercado (todos nuestros productos), detectadas mediante elestudio de investigación, además de brindarle un trato amable en nuestra sucursal, así como el valor agregadodel servicio de orientación alimenticia.❖ Objetivo económico: Determinar la posibilidad de éxito o fracaso de comercializar pasteles y pastelillos ennuestro mercado meta, con base en la investigación previamente realizada, determinando la oferta y la demandasobre nuestros productos, por lo cual podemos determinar que nuestros precios satisfagan las necesidades denuestros consumidores.❖ Objetivo administrativo: Contribuir con información confiable a la planeación, organización y control delproceso de mercadotecnia estratégica que permita a “Las Mil Delicias”, ser competitiva y lograr un crecimientodentro del mercado de la repostería.

Fuentes de información para la investigaciónPara la obtención de los datos necesarios para el desarrollo de la investigación de mercado y, por ende, laconsecución del proyecto de inversión, se utilizarán fuentes primarias de información.

Esta recopilación de datos será realizada mediante la aplicación de encuestas físicas a los consumidores depasteles y pastelillos del municipio de Tekit en el estado de Yucatán

1. Ocasiones en las que compra pasteles y pastelillos.

Ocasiones No. personas Proporción

Aniversario 1 3%

Cumpleaños 16 53%

Bodas 2 7%

Reuniones familiares 3 10%

Evento especial 8 27%

Total 30 100%

2. Frecuencia de consumo de pasteles.

Frecuencia No. personas Proporción

Todos los días 0 0%

3 a 6 veces por semana 0 0%

1 vez por semana 0 0%

1 vez cada 15 días 9 30%

1 vez por mes 15 50%

Menos de una vez por semana 6 20%

0%

0%

Menos de una vez por semana 0%

Total 30 100%

3. Características que le gustaría que tenga el servicio.

Características No. personas Proporción

Promociones 8 27%

Higiene 9 30%

Rapidez en servicio 5 17%

Imagen y publicidad 0 0%

Empleados capacitados 0 0%

Buena atención 8 27%

Puntualidad en la entrega de pedido 0 0%

Ambientación en el local 0 0%

0%

Total 30 100%

4. Al momento de la compra, ¿qué tan importante sería para usted una asesoría nutricional en la pastelería?

Información nutricional No. personas Proporción

Muy importante 4 13%

Importante 14 47%

Poco importante 9 30%

Nada importante 3 10%

Total 30 100%

5. Cuando usted requiere un pastel o pastelillo, ¿a dónde acude para comprarlo regularmente?

Marcas No. personas Proporción

Supermercado 8 27%

Tere Cazola 9 30%

Retorno 3 10%

Patelerías locales 10 33%

Cocinas independientes 0 0%

Otros lugares no identificados 0 0%

Total 30 100%

6. ¿Qué influye para que decida comprar en ese lugar?

Modelo No. personas Proporción

Marca 1 3%

Precio 8 27%

Ubicación del negocio 6 20%

Sabor 5 17%

Variedad de sabores 8 27%

Servicio al cliente 2 7%

Total 30 100%

7. ¿Cuál es el sabor de su preferencia entre los siguientes?

Modelo No. personas Proporción

Chocolate 8 27%

Tres leches 9 30%

Coco 3 10%

Queso de bola 10 33%

Camote 0 0%

Total 30 100%

8. ¿Cuánto gasta en un pastel?

Costo de pasteles No. personas Proporción

100-20 13 43%

200-250 14 47%

250-300 3 10%

Más de 300 0 0%

Total 30 100%

9. Aproximadamente, ¿cuánto gasta en pastelillos para sus eventos?

Costo No. personas Proporción

100-200 12 40%

200-250 10 33%

250-300 2 7%

Más de 300 6 20%

0%

0%

Total 30 100%

10. ¿Consumiría pasteles con distintos sabores en el mismo lugar?

Lugar/persona No. personas Proporción

Sí 19 63%

No 11 37%

Total 30 100%

Premisa

Aquí se puede observar en conjunto los datos para saber qué es más conveniente y en qué debemos centrar la empresa de acuerdo con losporcentajes de nuestra población.Podemos concluir que a base de las encuestas:Los resultados obtenidos son: 27% consumen pasteles cuando son cumpleaños, un mismo porcentaje cuando son eventos especiales, y 23%cuando se trata de quince años.Las personas generalmente consumen los productos en al menos una vez por mes, abarcando 40% del total de las encuestas.Las personas quieren más promociones, un excelente servicio por parte de los trabajadores a los clientes, una higiene al momento de prepararlos productos.En realidad, es poco relevante tener una información nutricional en la compra de pasteles.

El mercado es captado por los competidores: Tere Cazola en 27%, supermercados con 27%,y panadería Retorno con 23%.Lo que les influye en la compra en los mencionados lugares son la ubicación de los centros de distribución y la variedad de sabores quecuenta el negocio.De los cuales, los sabores más sobresalientes son los de tres leches y de chocolate.

Presentación de los datos obtenidos de las gráficas1. Ocasiones en las que compra pasteles y pastelillos.

En esta encuesta nos dimos cuenta que la gente compra más pastelillos y pasteles en cumpleaños primeramente y comosegundo lugar en un evento social debido a que éstos suelen ocurrir con más frecuencia.

2. Frecuencia de consumo de pasteles.

Por la razón de que se consumen con mucha frecuencia los pasteles y pastelillos, la mayoría de encuestados nos dijeron queconsumen esos alimentos una vez por semana.

3. Características que le gustaría que tenga el servicio.

Las principales características que la gente prefiere en el servicio que brindemos es hígiene, buena atención, promocionescomo los primordiales.

4. Importancia de asesoría nutricional.

Para 47% de las personas encuestadas es importante la asesoría nutricional que se les pueda brindar, mientras que sólo para10% no es importante.

5. Lugar donde acude para comprar.

En pastelerías locales es donde las personas suelen acudir a comprar más pasteles y pastelillos, teniendo como segunda ytercera opciones de compra a Tere Cazola y supermercados, respectivamente.

6. ¿Qué le influye para decidir comprar en ese lugar?

Lo que influye en las personas para que compren pasteles es la variedad de sabores como primer lugar y el precio y sabor lesiguen.


Los sabores que prefieren las personas al momento de querer comprar su pastelillo o pastel son de tres leches, chocolate ycoco, principalmente.


Lo que gasta la gente al comprar sus pasteles varía entre 200 y 250 pesos.

9. Aproximadamente, ¿cuánto gasta en pastelillos para sus eventos?

En cuanto a la compra de pastelillos, la gente suele gastar entre 100 a 200 pesos, dependiendo de lo que quiera adquirir.

10. ¿Consumiría pasteles con distintos sabores en el mismo lugar?

La gente dijo que sí consumiría pasteles de distintos sabores, por lo que para nosotros es muy conveniente al querer abrirnuestra pastelería.

Proyección de ventasPastel de 3 leches

Ajuste de la demanda total

Año Demanda total (y ’) Participación proyectada Mercado meta Precio unit. prom. (mdo) Ingresostotal

2016 1,470.00 40% 588.00 180.00 105,840.00

2017 1,740.00 40% 696.00 180.00 125,280.00

2018 2,010.00 40% 804.00 180.00 144,720.00

2019 2,280.00 40% 912.00 180.00 164,160.00

2020 2,550.00 40% 1,020.00 180.00 183,600.00

723,600.00

CheesecakeAjuste de la demanda total

Año Demanda total (y ’) Participación proyectada Mercado meta Precio unit. prom. (mdo) Ingresos total

2016 855.00 40% 342.00 140.00 47,880.00

2017 1,090.00 40% 436.00 140.00 61,040.00

2018 1,325.00 40% 530.00 140.00 74,200.00

2019 1,560.00 40% 624.00 140.00 87,360.00

2020 1,795.00 40% 718.00 140.00 100,520.00

371,000.00

Pan de eloteAjuste de la demanda total


2016 754.64 40% 301.86 130.00 39,241.24

2017 1,047.42 40% 418.97 130.00 54,465.98

2018 1,230.41 40% 492.16 130.00 63,981.44

2019 1,303.61 40% 521.44 130.00 67,787.63

2020 1,486.60 40% 594.64 130.00 77,303.09

302,779.38

BrowniesAjuste de la demanda total


2016 1,948.70 40% 779.48 15.00 11,692.21

2017 2,027.82 40% 811.13 15.00 12,166.95

2018 2,106.95 40% 842.78 15.00 12,641.68

2019 2,265.19 40% 906.08 15.00 13,591.15

2020 2,423.44 40% 969.37 15.00 14,540.61

64,632.60

Proyección de precio de ventaProducto Precio de venta % Precio de venta ponderado

Pastel de tres leches $180 55% $99

Cheesecake $140 20% $28

Pan de elote $130 15% $20

Brownies $15 10% $2

100% $148

Concepto 2016 2017 2018 2019 2020

Pastel de tres leche 588 696 804 912 1,020

Cheesecake 342 436 530 624 718

Pan de elote 302 419 492 521 595

Brownies 779 811 843 906 969

Total ventas proyectadas 2,011 2,362 2,669 2,964 3,302

Precio de venta ponderado $148 $148 $148 $148 $148

Ventas totales $297,677.81 $349,590.63 $395,003.65 $438,600.91 $488,697.96

Estudio técnicoProyección de requerimiento de materia prima

Proyección de materia prima

ConceptoCantidad a vender

Costo unitario2016 2017 2018 2019 2020

Pastel de tres leches 588 696 804 912 1,020 $70.45

Cheesecake 342 436 530 624 718 $62.80

Pan de elote 302 419 492 521 595 $47.60

Brownies 779 811 843 906 969 $6.66

Totales $2,011 $2,362 $2,669 $2,964 $3,302

Proyección de materia prima

ConceptoCostos totales

2016 2017 2018 2019 2020

Pastel de tres leches $41,424.60 $49,033.20 $56,641.80 $64,250.40 $71,859.00

Cheesecake $21,477.60 $27,380.80 $33,284.00 $39,187.20 $45,090.40

Pan de elote $14,368.33 $19,942.93 $23,427.05 $24,820.70 $28,304.82

Brownies $5,187.45 $5,398.07 $5,608.69 $6,029.94 $6,451.18

Totales $82,457.98 $101,755.00 $118,961.54 $134,288.24 $151,705.41

Inventario de materia prima

Concepto Rotación2016 2017 2018 2019 2020

Pastel de tres leches $1,150.68 $1,.362.03 $1,573.38 $1,784.73 $1,996.08 10

Cheesecake $596.60 $760.58 $924.56 $1,088.53 $1,252.51 10

Pan de elote $399.12 $553.97 $650.75 $689.46 $786.25 10

Brownies $144.10 $149.95 $155.80 $167.50 $179.20 10

Totales $2,290.50 $2,826.53 $3,304.49 $3,730.23 $4,214.04

Proyección de requerimiento de mano de obra

Proyección de mano de obra directa

Concepto 2016 2017 2018 2019 2020 Total

Ventas proyectadas 2,011 2,362 2,669 2,964 3,302 13,308

Repostero 1 1 1 1 2 6

Auxiliar de repostero 0 0 1 2 2 5

Personal de limpieza 1 1 1 1 1 5

Cajera 1 1 1 1 1 5

Costo anual del puesto 2016 2017 2018

Repostero $60,000.00 $60,000.00 $60,000.00 $60,000.00

Auxiliar de repostero $30,000.00 $- $- $30,000.00

Personal de limpieza $27,000.00 $27,000.00 $27,000.00 $27,000.00

Cajera $28,200.00 $28,200.00 $28,200.00 $28,200.00

Total $115,200.00 $115,200.00 $145,200.00

Costo anual del puesto 2019 2020 Total

Repostero $60,000.00 $120,000.00 $360,000.00

Auxiliar de repostero $60,000.00 $60,000.00 $150,000.00

Personal de limpieza $27,000.00 $27,000.00 $135,000.00

Cajera $28,200.00 $28,200.00 $141,000.00

Total $175,200.00 $235,200.00 $786,000.00

Sueldos mensuales

Repostero Auxiliar de repostero Personal de limpieza Cajera

Mensuales Mensuales Mensuales Mensuales

$5,000.00 $2,500.00 $2,250.00 $2,350.00

Proyección de requerimiento de gastos de fabricación indirectos

Proyección de gastos de fabricación indirectos

Años

Concepto 2016 2017 2018 2019 2020

Ventas proyectadas (unidades) 2,011 2,362 2,669 2,964 3,302

Aumento con respecto al año anterior 17% 13% 11% 11%

Costos indirectos:

Energía eléctrica $4,000.00 $4,697.57 $5,307.80 $5,893.63 $6,566.80

Gas $3,000.00 $3,523.18 $3,980.85 $4,420.22 $4,925.10

Utensilios/materiales $2,500.00 $3,000.00 $3,500.00 $4,000.00 $4,500.00

Renta local $12,000.00 $12,800.00 $12,800.00 $12,800.00 $12,800.00

Depreciación $18,900.00 $18,900.00 $18,900.00 $15,500.00 $13,800.00

Otros $1,800.00 $2,000.00 $2,500.00 $3,000.00 $3,800.00

Total $42,200.00 $44,920.75 $46,988.65 $45,613.86 $46,391.91

Gastos de ventaPresupuesto de gastos de venta

Concepto 2016 2017 2018 2019 2020 Total

Sueldos 88,200.00 88,200.00 118,200.00 148,200.00 208,200.00 651,000.00

2.5% sobre nómina 2,205.00 2,205.00 2,955.00 3,705.00 5,205.00 16,275.00

5% Infonavit 2,205.00 2,205.00 2,955.00 3,705.00 5,205.00 16,275.00

IMSS (14%) 12,348.00 12,348.00 16,548.00 20,748.00 29,148.00 91,140.00

Mantenimiento 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 1,500.00

Publicidad 200.00 250.00 250.00 250.00 250.00 1,200.00

Menos mano de obra directa 60,000.00 60,000.00 90,000.00 120,000.00 180,000.00 510,000.00

Totales 45,458.00 45,508.00 51,208.00 56,908.00 68,308.00 267,390.00

Los datos fueron proporcionados por el administrador y dueño del negocio, proporcionando los contratos de trabajo para verificar el sueldo de los empleados, para así poderhacer las proyecciones pertinentes.

Gastos de administraciónProyección de gastos de administración

Concepto 2016 2017 2018 2019 2020 Total

Sueldos 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00 135,000.00

2.5% sobre nómina 675.00 675.00 675.00 675.00 675.00 3,375.00

Infonavit 675.00 675.00 675.00 675.00 675.00 3,375.00

IMSS 3,780.00 3,780.00 3,780.00 3,780.00 3,780.00 18,900.00

Papelería 1,000.00 1,000.00 800.00 900.00 700.00 4,400.00

Teléfono 3,600.00 3,600.00 3,800.00 3,000.00 3,000.00 17,000.00

Totales 36,730.00 36,730.00 36,730.00 36,030.00 35,830.00 182,050.00

Los datos fueron proporcionados por el administrador y dueño del negocio, proporcionando los contratos de trabajo para verificar el sueldo de los empleados, para así poderhacer las proyecciones pertinentes.

DepreciaciónEl cálculo de la depreciación se encuentra dentro de la parte de anexos, el cálculo fue realizado tomando comobase el presupuesto de los precios estimados de los diferentes activos que requerimos para la realización denuestra actividad. Estimamos una depreciación en línea recta de los 5 años siguientes, tomando como tasa dedepreciación lo que marca la Ley del Impuesto Sobre la Renta en su artículo 35.

Estudio económicoProyección de capital de trabajo

Proyección de capital de trabajo

Concepto 2016 2017 2018 2019 2020

Ventas proyectadas $297,677.81 $349,590.63 $395,003.65 $438,600.91 $488,697.96

Efectivo y equiv.(7 días) $5,788.18 $6,797.60 $7,680.63 $8,528.35 $9,502.46

Clientes (20%)(7 días) $1,157.64 $1,359.52 $1,536.13 $1,705.67 $1,900.49

Inventarios $2,290.50 $2,826.53 $3,304.49 $3,730.23 $4,214.04

Proveedores $3,435.75 $4,239.79 $4,956.73 $5,595.34 $6,321.06

Total $5,800.57 $6,743.85 $7,564.51 $8,368.91 $9,295.93

Capital de trabajo por aumento de operaciones $5,800.57 $943.28 $820.66 $804.40 $927.03

WACC

Pastelería “Las Mil Delicias”

Costo de capital (WACC)

Inversión

Concepto Año 0

Efectivo y equiv. $5,788.18

Inventarios $2,290.50

Activos fijos $18,900.00

Total $26,978.60

Fuentes de financiamiento

Concepto 2016 Peso de Costo individual Costo de capital

Proveedores $3,435.75 12.735% 7% 0.89%

Aportación $23,542.93 87.565% 18% 15.71%

Totales $26,978.60 100% 25% 17%

Costo de venta

Costo de venta

Concepto 2016 2017 2018 2019 2020

Materia prima $82,457.98 $101,755.00 $118,961.54 $134,288.24 $151,705.41

Mano de obra $60,000.00 $60,000.00 $90,000.00 $120,000.00 $180,000.00

Gastos indirectos $42,200.00 $44,920.75 $46,988.65 $45,613.86 $46,391.91

Total de costos $184,657.98 $206,675.74 $255,950.20 $299,902.10 $378,097.32

Estado de resultados

Estado de resultados proyectado

Concepto/periodos 2016 2017 2018 2019 2020

Ventas netas $297,677.81 $349,590.63 $395,003.65 $438,600.91 $488,697.96

Costo de ventas $184,657.98 $206,675.74 $255,950.20 $299,902.10 $378,097.32

Utilidad bruta $113,019.84 $142,914.88 $139,053.45 $138,698.81 $110,600.64

Gtos. de admón. $36,730.00 $36,730.00 $36,730.00 $36,030.00 $35,830.00

Gtos. de ventas $45,458.00 $45,508.00 $51,208.00 $56,908.00 $68,308.00

Utilidad de operación $30,831.84 $60,676.88 $51,115.45 $45,760.81 $6,462.64

Gastos finan. L.P. $- $- $- $- $-

Gastos finan. C.P. $- $- $- $- $-

Vt a SR y PTU $30,831.84 $60,676.88 $51,115.45 $45,760.81 $6,462.64

ISR 30% $9,249.55 $18,203.07 $15,334.64 $13,728.24 $1,938.79

PTU 4% $1,233.27 $2,427.08 $2,044.62 $1,830.43 $258.51

Utilidad neta $20,349.01 $40,046.74 $33,736.20 $33,202.13 $4,265.34

Premisa

Desde 2018 podemos apreciar un descanso en las utilidades debido a que aumentamos la mano de obra (primero con auxiliares reposteros yya en 2020 tenemos a 2 reposteros), uno de nuestros mayores costos; consecuentemente aumentaron nuestros gastos operativos. Pero todoes con el fin de aumentar la producción para cubrir mejor la demanda y aumentar las ventas (como puede apreciarse año con año), lo que severá reflejado en nuestras utilidades de los años venideros, tal como se vio en el aumento de 2016 a 2017.

Flujo de efectivoFlujo efectivo proyectado

Concepto/periodos 0 2016 2017 2018 2019 2020

+ Ingresos $- $297,677.81 $349,590.63 $395,003.65 $438,600.91 $488,697.96

- Egresos $247,945.98 $270,013.74 $334,988.20 $377,340.10 $468,435.32

- ISR $- $9,249.55 $18,203.07 $15,334.64 $13,728.43 $1,938.79

- PTU $- $1,233.27 $2,427.08 $2,044.62 $1,830.43 $258.51

+ Dep. y amort. $- $18,900.00 $18,900.00 $18,900.00 $15,500.00 $13,800.00

- INC activo fijo $155,000.00

- INC capital de trabajo $5,800.57 $943.28 $820.65 $804.40 $927.03

+ Recuperación de activos fijos $- $- $- $- $- $-

+ Recuperación de caps trab. $- $- $- $- $-

−$155,000.00 $52,348.45 $76,903.46 $70,715.54 $60,397.74 $30,938.32

Premisa

Durante el año de planeación se realiza una fuerte inversión de 155,000 pesos para los gastos preoperativos, conforme se van obteniendo lasutilidades, se tiene que durante el ejercicio 2018 ya se encuentra recuperada la inversión inicial.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) se encuentra en 27.3373%, por lo que según la TIR, el proyecto es rentable.

AnexosCaso práctico Seis

Estudio de mercadoEncuesta para determinar el perfildel consumidorProyectos de inversiónFinalidadLa siguiente entrevista tiene la finalidad de conocer el mercado de la oferta y la demanda de los pasteles conmotivo del inicio de nuestro negocio.Producto:I. DATOS PERSONALES DEL ENTREVISTADO:

Edad:

Género::

Ocupación::

Lugar de procedencia::

II. GUSTOS Y PREFERENCIAS:

1. ¿En qué ocasiones compra usted pasteles?

2. ¿Con qué frecuencia consume pastelillos?

3. Valore en una escala del 1-6 (considerando 1 la más importante y 6 la menos importante) las seis características que legustaría que tenga el servicio.

Promociones Imagen y publicidad

Higiene Empleados capacitados

Estacionamiento Buena atención

Rapidez en el servicio

4. Al momento de la compra, ¿qué tan importante sería para usted una guía nutricional (calórica) en cada producto de lapastelería?

a) Muy importante

b) Importante

c) Poco importante

d) Nada importante

5. Cuando usted requiere un pastel, ¿a dónde acude para comprarlo regularmente?

6. ¿Qué le influye para decidir comprar en ese lugar?

a) Marca

b) Precio

c) Ubicación del negocio

d) Sabor

e) Variedad de sabores

f) Servicio al cliente


Chocolate o Queso de bola o Camote o

Tres leches o Coco o

Otros (especifique alguno no mencionado en el listado anterior):


100-200 o 250-300 o

200-250 o Más de 300 o

9. Aproximadamente, ¿cuánto gasta en pastelitos, cup cakes, panes, etc., para sus eventos/fiestas?

100-200 o 250-300 o

200-250 o Más de 300 o

10. ¿Consumiría pasteles con distintos sabores en el mismo?

Vaciado de encuestasSexo Edad Ocupación Lugar de procedencia En qué ocasiones compra pasteles y pastelillos

1 Femenino 45 Vendedor Mérida Cumpleaños

2 Masculino 30 Estudiante Mérida Cumpleaños


4 Femenino 40 Ama de casa Mérida Cumpleaños

5 Masculino 23 Estudiante Mérida Bodas

6 Femenino 25 Enfermera Mérida Cumpleaños

7 Femenino 21 Estudiante Mérida Aniversarios

8 Femenino 26 Estudiante Mani Evento especial

9 Femenino 24 Estudiante Mérida Cumpleaños

10 Femenino 20 Estudiante Maxcanu Cumpleaños


12 Masculino 18 Empleado Uman Bodas

13 Femenino 23 Estudiante Homun Cumpleaños

14 Femenino 25 Modista Mérida Cumpleaños

15 Femenino 40 Ama de casa Cancun Evento especial

16 Femenino 21 Estudiante Tekit Evento especial

17 Femenino 27 Maestro Mérida Evento especial

18 Femenino 52 Ama de casa Mérida Cumpleaños

19 Masculino 53 Jardinero Mérida Cumpleaños

20 Masculino 23 Estudiante Mana Evento especial

21 Masculino 29 Auxiliar contable Kanasin Cumpleaños

22 Femenino 65 Ama de casa Mana Cumpleaños

23 Femenino 50 Vendedor Mérida Evento especial

24 Masculino 41 Obrero Tekit Reuniones familiares

25 Femenino 39 Maestro Uman Evento especial

26 Femenino 21 Estudiante Kanasin Cumpleaños

27 Masculino 20 Estudiante Tekax Evento especial

28 Femenino 19 Estudiante Tecoh Reuniones familiares

29 Masculino 25 Estudiante Tekax Reuniones familiares

30 Femenino 21 Estudiante Tekit Cumpleaños

Frecuencia de consumode pasteles y pastelillos

Características que le gustaríadel servicio Importancia de una asesoría nutricional Dónde acude a comprar pasteles

o pastelillos

1 1 vez cada 15 días Buena atención Nada importante Supermercados

2 1 vez por mes Higiene Importante Supermercados

3 1 vez por mes Buena atención Poco importante Pastelerías locales

4 1 vez por mes Higiene Poco importante Pastelerías locales

5 1 vez por mes Promociones Poco importante Pastelerías locales

6 1 vez cada 15 días Rapidez en servicio Muy importante Supermercados

7 1 vez cada 15 días Higiene Importante Retorno

8 1 vez por mes Promociones Importante Tere Cazola

9 1 vez cada 15 días Higiene Importante Supermercados

10 1 vez por mes Higiene Importante Pastelerías locales

11 Menos de 1 vez por semana Higiene Poco importante Tere Cazola

12 1 vez por mes Higiene Importante Retorno

13 1 vez cada 15 días Higiene Poco importante Tere Cazola

14 Menos de 1 vez por semana Higiene Importante Supermercados

15 1 vez cada 15 días Promociones Muy importante Tere Cazola

16 1 vez por mes Rapidez en servicio Poco importante Pastelerías locales

17 Menos de 1 vez por semana Buena atención Poco importante Tere Cazola

18 1 vez por mes Buena atención Importante Tere Cazola

19 1 vez por mes Buena atención Poco importante Retorno

20 1 vez por mes Rapidez en servicio Nada importante Pastelerías locales

21 1 vez cada 15 días Promociones Importante Supermercados

22 1 vez cada 15 días Promociones Importante Pastelerías locales

23 1 vez cada 15 días Buena atención Nada importante Tere Cazola

24 Menos de 1 vez por semana Promociones Poco importante Pastelerías locales

25 1 vez por mes Rapidez en servicio Importante Tere Cazola

26 1 vez por mes Buena atención Muy importante Tere Cazola

27 1 vez por mes Promociones Muy importante Supermercados

28 Menos de 1 vez por semana Promociones Importante Supermercados

29 Menos de 1 vez por semana Buena atención Importante Pastelerías locales

30 1 vez por mes Rapidez en servicio Importante Pastelerías locales

Qué influye al momento de sucompra en ese lugar

Sabor depreferencia

Cuánto gasta enun pastel

Cuánto gasta enpastelillos

Consumiría pasteles con distintossabores en el mismo

1 Precio Chocolate 200-250 Más de 300 No

2 Precio Tres leches 100-200 100-200 Sí

3 Variedad de sabores Queso de bola 200-250 250-300 No

4 Ubicación del negocio Tres leches 100-200 200-250 Sí



7 Marca Chocolate 200-250 200-250 No

8 Sabor Tres leches 250-300 Más de 300 Sí

9 Variedad de sabores Chocolate 100-200 100-200 No

10 Precio Chocolate 100-200 100-200 Sí

11 Sabor Chocolate 100-200 100-200 Sí

12 Precio Tres leches 200-250 100-200 Sí

13 Precio Coco 200-250 Más de 300 Sí

14 Variedad de sabores Tres leches 100-200 100-200 No

15 Precio Chocolate 200-250 200-250 Sí

16 Servicio al cliente Queso de bola 250-300 200-250 Sí

17 Sabor Tres leches 200-250 Más de 300 Sí

18 Precio Coco 100-200 200-250 Sí

19 Ubicación del negocio Tres leches 250-300 100-200 No

20 Variedad de sabores Tres leches 100-200 200-250 Sí

21 Servicio al cliente Chocolate 200-250 100-200 No

22 Variedad de sabores Chocolate 200-250 100-200 Sí

23 Ubicación del negocio Chocolate 100-200 200-250 Sí

24 Ubicación del negocio Chocolate 200-250 200-250 No

25 Precio Tres leches 200-250 Más de 300 No

26 Sabor Coco 100-200 Más de 300 Sí


28 Sabor Coco 200-250 200-250 No


30 Variedad de sabores Tres leches 100-200 100-200 No

Premisa

Estos datos se obtuvieron de acuerdo con las 30 encuestas que aplicamos a personas de ambos sexos en un rango de 18 años en adelante,para saber qué tanto influyen ciertos aspectos al momento de adquirir un producto.

Proyección de ventasProyección de ventas de pastel de 3 leches

x y xy x2

Año % de consumidores de pastel de 3 leches Venta de pastelde 3 leches

2016 10% 1,000 100 0.0100

2017 15% 1,200 180 0.0225

2018 20% 1,400 280 0.0400

2019 25% 1,600 400 0.0625

2020 30% 2,150 645 0.0900

100% 7,350 1,605 0.2250

n = 5 observaciones b=5(1,605) − (1.00)(7,350)

=675

= 5,400.00 venta variable5(0.2250) − 1.00 0.125

(∑x)2 = 1

y’ = a + bx a=7,350 − 5,400(1.00)

=1,950

= 390.00 venta fija5 5

Año % de consumidores de pastel de 3 leches Venta fija (a) Venta variable (b) (x) y1

2016 20% 390.00 5,400.00 20% 1,470.00

2017 25% 390.00 5,400.00 25% 1,740.00

2018 30% 390.00 5,400.00 30% 2,010.00

2019 35% 390.00 5,400.00 35% 2,280.00

2020 40% 390.00 5,400.00 40% 2,550.00

Competidores Participación del mercado

Tere Cazola 25% Mercado atendido: 73%

Retorno 15% Falta por atender: 27%

Panificadora Montejo 10% Las Mil Delicias 40%

Panaderías locales 8%

Supermercados 15%

Proyección de ventas de cheesecake

x y xy x2

Año % de consumidores de cheesecake Venta de cheesecake

2016 5% 700 35 0.0025

2017 10% 850 85 0.0100

2018 15% 1,000 150 0.0225

2019 20% 1,200 240 0.0400

2020 25% 1,750 425 0.0625

75% 5,450 935 0.1375

n = 5 observaciones b= 5(935) − (0.75)(5,450) = 587.5 = 4,700.00 venta variable5(0.1375) − 0.5625 0.125

(∑x)2 = 0.5625

y’ = a + bx a=5,450 − 4,700(0.75)

=1,950


Año % de consumidoresde pastel de 3 leches Venta fija (a) Venta variable (b) (x) y1

2016 10% 385.00 4,700.00 10% 855.00

2017 15% 385.00 4,700.00 15% 1,090.00

2018 20% 385.00 4,700.00 20% 1,325.00

2019 25% 385.00 4,700.00 25% 1,560.00

2020 30% 385.00 4,700.00 30% 1,795.00






Supermercados 15%

Proyección de ventas de pan de elote

x y xy x2

Año % de consumidores de pan de elote Venta de pan de elote

2016 14% 500 70 0.0196

2017 16% 600 96 0.0256

2018 18% 700 126 0.0324

2019 20% 800 160 0.0400

2020 30% 1,100 330 0.0900

98% 3,700 782 0.2076

n = 5 observaciones b=5(782) − (0.98)(3,700)

=284

= 3,659.79 venta variable5(0.2076) − 0.9604 0.0776

(∑x)2 = 0.9604

y’ = a + bx a=3,290 − 2,278.35(0.98)

=113.40


Año % de consumidores de pan de elote Venta fija (a) Venta variable (b) (x) y1

2016 20% 22.68 3,659.79 20% 754.64

2017 28% 22.68 3,659.79 28% 1,047.42

2018 33% 22.68 3,659.79 33% 1,230.41

2019 35% 22.68 3,659.79 35% 1,303.61

2020 40% 22.68 3,659.79 40% 1,486.60






Supermercados 15%

Proyección de ventas de brownies

x y xy x2

Año % de consumidores de brownies Venta de brownies

2016 15% 1,600 240 0.0225

2017 17% 1,720 292 0.0289

2018 20% 1,920 384 0.0400

2019 25% 2,120 530 0.0625

2020 27% 2,700 729 0.0729

104% 10,060 2,175 0.2268

n = 5 observaciones b=5(556) − (1.04)(2,570)

=414.6

= 7,912.21 venta variable5(0.2268) − 1.0816 0.0524

(∑x)2 = 1.0816

y’ = a + bx a=2,570 − 2,007.63(1.04)

=1,831.30


Año % de consumidores de brownies Venta fija (a) Venta variable (b) (x) y1

2016 20% 366.26 7,912.21 20% 1,948.70

2017 21% 366.26 7,912.21 21% 2,027.82

2018 22% 366.26 7,912.21 22% 2,106.95

2019 24% 366.26 7,912.21 24% 2,265.19

2020 26% 366.26 7,912.21 26% 2,423.44






Supermercados 15%

Requerimiento de materia prima-costos unitariosCostos unitarios

Pastel de tres leches

Ingrediente Cantidad Costo unitario Costo total

Huevos 5 $2.00 $10.00

Azúcar 200 grs $14.00 $2.80

Vainilla 5 ml $13.00 $0.65

Leche evaporada 2 $11.00 $22.00

Aceite de maíz 200 ml $22.00 $4.40

Harina 300 gm $16.00 $4.80

Polvo para hornear 5 grs $12.00 $0.60

Dulce de leche 200 ml $16.00 $3.20

Leche condensada 1.00 $15.00 $15.00

Media crema 1.00 $7.00 $7.00

Costo unitario total $70.45

Cheesecake


Galletas Marías 2 $7.00 $14.00

Mantequilla 1 $9.00 $9.00

Queso crema 1 $16.00 $16.00

Azúcar 200 grs $14.00 $2.80

Crema para batir 50 grs $45.00 $2.25

Crema ácida 5 grs $40.00 $2.00

Vainilla 5 grs $15.00 $0.75

Huevos 4.00 $2.00 $8.00

Fresas 100 grs $80.00 $8.00

$-


Pan de elote


Harina 250 grs $12.00 $3.00

Polvo para hornear 5 grs $12.00 $0.60

Maíz dulce 200 grs $7.00 $7.00

Leche condensada 1 $15.00 $15.00

Mantequilla 2 $9.00 $18.00

Huevos 2.00 $2.00 $4.00

$-

$-

$-

$-


Brownie (paquete de 5)


Mantequilla 50 grs $9.00 $0.45

Harina 100 grs $12.00 $1.20

Azúcar 35 grs $14.00 $0.49

Chocolate para fundir 50 grs $50.00 $2.50

Huevos 1 $2.00 $2.00

Canela molida 1 grs $2.00 $0.002

Vainilla 1 grs $13.00 $0.01

$-

$-

$-


Cédulas de depreciación

Cálculo de la TIREvaluación de proyectos de inversión

Evaluación de proyectos de inversión

TIR 27.3373%

VAN $31,125.26

Tasa (*) 17.0000%

Inversión inicial $155,000.00


1 $52,348.45 0 52,348.44795

2 $76,903.46 0 76,903.45862

3 $70,715.54 0 70,715.54232

4 $60,397.74 0 60,397.73615

5 $30,938.32 0 30,398.31696

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

ConclusiónEl producto buscaría diferenciarse en términos de calidad, higiene, costo y beneficio para la población enconjunto. El ingreso del producto estaría dado en un ataque en calidad, decoración comparada con otrosproductos del mismo ramo.

Con el estudio de mercado realizado en la localidad de Tekit, Yucatán, logramos determinar que sí conviene laimplementación del proyecto en ese lugar, debido a que la competencia es más baja comparada con la que setiene en Mérida por ejemplo, además de que pudimos determinar que la gente sí le gustaría probar nuevos saboresmás caseros y que prefieren comprar en pastelerías locales, unos que otros compran en otras pastelerías como TereCazola cuando hacen sus viajes debido que el pueblo no cuenta con una pastelería y la poca gente que preparaestos productos sólo lo hacen sobre encargos.

Este proyecto se realizará y creará nuevas fuentes de empleo en el lugar, ofreciendo incluso cursos a susempleados para que todos tengan la misma preparación y juntos ofrezcan los mejores productos de pastelería finacon la calidad de primera, precios bajos, buen ambiente de servicio, etc., para que poco a poco pueda ganar másmercado y ser muy competente junto a pastelerías ya posicionadas en el mercado.

Caso aportado por:

Yajahira Magdalena Alonzo Castro

Yesenia Guadalupe Cabrera Cutiz

Heiden Martín López Cauich

Gabriela Esther Villanueva CastroFuente: los datos aquí presentados fueron un promedio de los datos proporcionados por la compañía, los cuales se conocen por las ventas de añosanteriores.

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Caso práctico 1 aportado por Rosana Balán Peralta, Rudy Chuc Canul, Francisca Mena Franco, Gabriel Pérez Brito,Érika Pérez Sánchez, Mateo Romero Baquedano e Isela Pérez Sánchez.

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