CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CONCEPTO, DESARROLLO Y APLICACIONES PRÁCTICAS

CP Y LAE MARISA A. CASARI

CP Y MBA ROBERTO M. BALDINI

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

“Gestionar una empresa a través de la

observación de sus resultados financieros

(estado de resultados) es como manejar un

automóvil por el espejo retrovisor”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”

Presentación.

Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse

exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben

desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque

esto le suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos).

La utilización de indicadores como instrumento de información y control no

es nuevo, ya que su uso está bastante extendido en muchas organizaciones.

Pero en dichas empressas estos conceptos están basados fundamentalmente

en indicadores financieros, o de carácter muy técnico, no existiendo

relaciones entre ellos y además adoleciendo de un enfoque integrador.

El CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Balanced Scorecard en inglés) surge así,

en un principio, como sistema de medición mejorado, con indicadores

financieros y no financieros, pero que con el tiempo ha evolucionado

hasta convertirse en el pilar básico de cualquier sistema de gestión

estratégico de una compañía, siendo una herramienta excelente para

comunicar a toda la organización la visión y la misión de la misma.

El Cuadro de Mando

•Se asemeja al panel de un avión, donde todos loselementos (indicadores de vuelo) están reunidos en unmismo sector del aparato.

•Si algo anda mal surgirá la señal de alerta y permitirásu corrección

•Si todos lo indicadores críticos se encuentran dentro delos parámetros aceptados, el vuelo llegará a la metadeseada.

El Cuadro de Mando como sistema de Gestión

Estratégica

“El Cuadro de Mando permite introducir cuatro nuevos

procesos de gestión que separadamente, y en conjunto,

contribuyen a enlazar o conectar los objetivos

estratégicos de largo plazo con las acciones de corto

plazo”

o Traducir la Visión

o Validar y ajustar la estrategia

o Comunicar y Alinear a toda la organización

o Planificación Operacional

o Retroalimentación y Aprendizaje

“Los directivos debieran determinar las

relaciones causa-efecto mirando al interior

de su organización, que son las que

generan los resultados operacionales y

financieros.”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El largo camino hacia el CMI

EstrategiaNuestro Plan de juego

Mapa EstratégicoTraduce y formaliza la estrategia

ObjetivosLo que se necesita hacer

Cuadro de Mando IntegralIndicadores, Metas e IniciativasCómo medimos y controlamos

VisiónLo que queremos ser

MisiónPor qué existimos

ValoresLo que es importante para

nosotros

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

VISIÓN

MISIÓN

ESTRATEGIA

VALORES

COMO QUEREMOS QUE NOS VEAN

PARA QUÉ ESTAMOS EN EL NEGOCIO Y QUÉ

HACEMOS DESDE UNA PERSPECTIVA DE

GENERACIÓN DE VALOR AL CLIENTE

NUESTRO PLAN PARA AGREGAR VALOR A LA

EMPRESA

CONJUNTO DE PRINCIPIOS, CREENCIAS Y REGLAS

QUE REGULAN LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

“LA ESTRATEGIA CONSISTE EN SELECCIONAR EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES

EN LAS QUE LA EMPRESA HABRÁ DE DESTACARSE PARA ESTEBLECER UNA

DIFERENCIA SUSTENTABLE EN EL MERCADO” MICHAEL PORTER

Mapas Estratégicos

El Mapa Estratégico proporciona una representación visual de la estrategia, en una

sola página da una representación y una visión de cómo se integran y combinan los

objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia, proporcionando una

manera uniforme y coherente de exponerla de modo que se puedan establecer y

gestionar objetivos e indicadores. Dicho en términos simples: es el eslabón que faltaba

entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

Mapas Estratégicos

Las claves del diseño:

•Debe reflejar la estrategia de la organización.

•Priorizarse entre no más de 20 objetivos.

•Describir la causa & efecto más críticas.

•El proceso es más importante que el entregable.

•Debe poder ser explicado fácilmente a cualquier persona

de la organización.

Mapas Estratégicos

Constan de Cuatro Perspectivas:

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva de Clientes

• Perspectiva de Procesos Internos

• Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Cuadro de Mando

deseado de los clientes y mercado

recomendación...)

procesos que influyen fuertemente

clientes y mercado

Perspectiva Financiera• Objetivos que muestren el nivel

de crecimiento de la rentabilidad del

negocio

Crecimiento y Aprendizaje• Objetivos que muestren el nivelde competencia y motivación para mejorar el desempeño de los procesos clave (talentos, formación, experiencia, lealtad)

Perspectiva de Clientes

• Objetivos de comportamiento frente a los clientes y al mercado (lealtad, preferencia, permanencia, fidelidad)

Perspectiva de ProcesosInternos

• Objetivos que muestren el nivel de eficiencia y eficacia para cumplir con los objetivos de clientes

Resultados deseados por los accionistas

Perspectiva Financiera

Con base en el análisis estratégico realizado por la organización (alta

dirección y accionistas):

¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar (globales)?

Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?

¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro?

¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir mejor

nuestro desempeño con respecto a la estrategia escogida?

Resultados Financieros

* Incrementar la Rentabilidad

Incrementar Ventas / Reducir Costos / Rendimiento de los Activos

Perspectiva Financiera

Atributos del producto o servicio

Satisfacción y lealtad de clientes

Imagen en el mercado

Perspectiva del Cliente

¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes

potenciales para alcanzar estos resultados?

¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de

lealtad)?

¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento

deseado (lealtad) de los clientes y clientes potenciales?

¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente

competitiva para lograr el comportamiento deseado de los clientes?

Clientes y Mercado

¿Qué resultados deben lograrse

en el mercado para alcanzar los

objetivos?

Resultados Financieros• Incrementar la Rentabilidad

del negocio

Clientes y Mercado

Los procesos clave que permiten cumplir con los objetivos de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

¿Cuáles son los pocos procesos

que tienen el mayor impacto en el

comportamiento de los clientes y

de los clientes potenciales?

¿Cuál es la eficiencia y eficacia de

estos procesos “clave”?

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Resultados: Procesos Internos

•

Resultados Resultados: Financieros Clientes

Procesos Internos

Eficacia y eficiencia de los

procesos que influyen

fuertemente en los clientes y en

el mercado

• Incrementar la Rentabilidad

del negocio

¿Qué resultados deben lograrse

en el mercado para alcanzar los

objetivos?

1. Capital Humano

2. Capital de la Información

3. Capital Organizacional

Perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento

Resultados de

Procesos InternosResultados en el Desarrollo

Organizacional e Innovación

• Indicadores que muestren el nivel de

desempeño de los procesos clave, del

capital humano y organizacional, y que

muestran la capacidad de innovar y crecer

ResultadosFinancieros

Incrementar la Rentabilidad del

negocio

Resultados con Clientes

Crecimiento y Aprendizaje

¿Qué resultados deben

lograrse en el mercado para

alcanzar los objetivos?

Eficacia y eficiencia de los

procesos que influyen

fuertemente en los clientes

y en el mercado

Mapas Estratégicos – Ejemplos

Indicadores de Gestión

Se trata de valores que permiten cuantificar los objetivos planificados en el mapa estratégico

Los tipos de indicadores más frecuentes son:

Magnitud

Porcentaje

Índice

Ratio

Atributos mínimos de un indicador

• Perspectiva a la que pertenece

• Objetivo que desea medir

• Nombre del indicador

• Fórmula de cálculo

• Unidad de medida

• Meta o valor deseado

• Tolerancia

• Frecuencia de emisión

• Responsable

• Fuente de obtención de datos

• Frecuencia de revisión del indicador

El Proceso Completo

• $xxx

• $xxx

• $xxx

• $xxx

• $xxx

• $xxx

Plan de Acción

Presup

• Calidad • Programa de

fidelidad de clientes producto

• CRM

• Optimización de ciclos de trabajo

• Formación personal de tierra

• Programa de comunicaciones

Iniciativa

Mapa Estratégico

• Rentabilidad• Aumentar

Ing.• Reducir

AcFijo• Atraer

Clientes• Puntualidad

• Los precios más bajos

• Rápido cambio en tierra.

• Desarrollar habilidades

• Desarrollar Sistemas de apoyo

Objetivos

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva del Cliente

• Perspectiva Interna

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Proceso

• +30%

• +12%

• -5 %

• Nro 1

• + 12% / año

• 30 min

• 70% 1°año

• 100%

Tablero de Comando

Valor

• Valor de Mercado

• Ingresos x seat

• Coste Alquileres

• Calificación FAA por llegadas en hora

• Número de clientes

• Tiempo en tierra

• Disponibilidad trabajo estrat.

• Disponibilidad del sistema

Indicador Meta

• +10%

• +8%

• -5 %

• Nro 3

• + 5% / año

• 40 min

• 65% 1°año

• 90%

Semaforización

Consiste en el proceso por el cual se controla

periódicamente el cumplimiento de los indicadores.

Su nombre deriva de la representación gráfica que utilizan

frecuentemente los sistemas de gestión para medir el

comportamiento de los indicadores:

Se cumple la meta esperada

No se cumple la meta esperada, pero se está dentro de la tolerancia

Fuera de la meta y de la tolerancia esperadas

“LO QUE NO SE PUEDE

MEDIR, NO SE PUEDE

GESTIONAR” PETER DRUCKER