edição 49- junho 2013

RmRevismarket O mercado Electro em revista

REVISMARKET1.º semestre de 2013 • n.º 49 • Distribuição gratuita

Quando os modelos de negócio de sucesso falham “fora de casa”

Consumirem modo

alternativoEstas são práticas cada vez mais comuns entre os consumidores, após cinco anos de crise económica europeia. Os portugueses sentiram-na de forma especial e viram-se obrigados a fazer contas à vida e a reequacionar o seu modelo de consumo.

Compra directa ao produtor

Compras

de produtos

em segunda mão

Compras colectivas

Aluguer

Trocas

Intercâmbio de serviços

Rm-Revismarket - 1.º semestre de 2013 3

[ Editorial ][ Ficha Técnica ]

N.º 49 1.º semestre de 2013

Propriedade:Revismarket - Edição de Publicações, Lda.Rua das Giestas, n.º 6, 2.º Dt0. 2770-075 Paço de ArcosTel.: +351 214 413 277Fax: +351 214 413 478

Editor:Jorge [email protected]

Direcção:Cidália [email protected]

Redacção:Carina [email protected]

Área Comercial:[email protected]@revismarket.com

Paginação:[email protected]

Impressão:Lisgráfica

Distribuição gratuita e por assinatura

Tiragem: 2.500 exemplares

Depósito Legal n.º 236.204/05

Publicação registada no Instituto da Comunicação

Social com o n.º 124843

Interdita a reprodução total ou parcial de textos, fotografias e ilustrações, salvo autorização expressa e por escrito.

Os artigos assinados apenas veiculam a posição dos seus autores.

A Rm-Revismarket afirma a sua independência em relação a todos os poderes, inclusive, as entidades que a patrocinam e apoiam, sendo apenas responsá-vel perante os seus leitores.

A Rm-Revismarket não se responsabiliza por erros de texto ou imagem fornecidos para publicação após a aprovação e revisão de provas.

H

Cidália RibeiroDirectora

oje, em vez das tradicionais palavras de ânimo que esperam da minha parte, gostaria de partilhar uma ideia que me anda a rondar há uns meses. É

uma intenção, apenas, da qual alguns poderão não gostar. Mas que pode consolidar o futuro da Revismarket tal como a conhecem.Antes, apetece-me ser sincera e dizer o que me vai na alma e me leva a equacionar enveredar por este novo caminho. E, mesmo que muitos não gostem de ler, julgo que devo explicar de forma clara e sem rodeios o meu raciocínio:Há uma crise grande que afecta todas as áreas... FactoHá uma insegurança permanente e muitos receiam a exposição pública... Facto . O merca-do está em recessão e tem havido grandes cortes nos orçamentos... FactoApesar deste cenário, a Revismarket tem mantido a sua regularidade e qualidade... Pen-samos que é um facto, mas só vocês poderão dizer se é ou não.Todavia, é para nós um facto inquestionável que tem sido cada dia mais difícil nos man-termos com a mesma qualidade, isenção e regularidade, não só pela baixa de facturação que sofremos, como era previsível, mas principalmente pela dificuldade de mantermos a nossa linha de actuação num mercado como o de hoje. É cada dia mais difícil trabalhar com os meios que temos, quando dependemos totalmente dos investimentos publicitários que estão obviamente a baixar. Até por termos, desde sempre, prezado a nossa independência recusando-nos a fazer determinados trabalhos que não se enquadravam na linha editorial, mesmo que bem pagos. Nos dias de hoje, é quase impossível fazer um trabalho bem feito. Salvaguardando honrosas excepções, desde parceiros que não respondem a questões importantes para o mercado, desconfortáveis ou não, que se “escondem” atrás do silên-cio, a atrasos imperdoáveis no envio de conteúdos e até nos pagamentos, que hipotecam todo o nosso trabalho, passando ainda por super egos que levam a tentar ditar regras no meio de comunicação do sector... com estes exemplos é feito o nosso dia a dia.Sei que vivemos uma época de grande insegurança, em que vale tudo para sobreviver e que não durará para sempre, mas também sei que uma empresa que vive única e exclu-sivamente de apoios publicitários de uma única parte do mercado corre estes riscos que tendem a piorar com o tempo. Assim, tudo isto me leva a considerar seriamente a hipótese de começar um novo ciclo e tornar a Revismarket mais autónoma tanto a nível financeiro como de conteúdos, co-meçando também a contar com a colaboração dos muitos leitores que temos. Como? De forma simples, mantendo a informação geral gratuita e acessível a todos, mas com conteúdos exclusivos e comparticipados por valores simbólicos por quem os queira re-ceber, permitindo aos leitores valorizar e participar no nosso trabalho. Esta estratégia iria permitir-nos segmentar os conteúdos, obter outro tipo de receitas e maior liberdade para novos trabalhos que requerem mais meios do que os que dispomos hoje. Tudo isto tornar-nos-ia mais acessíveis a outras áreas, devido à menor dependência da publicidade, que é o que suporta hoje a organização e a à qual muito agradecemos pois, sem a mesma, nunca teríamos aberto as portas. Como disse, ainda não tomei a decisão, mas quando penso na Revismarket a médio e longo prazo, considero este caminho como o único possível para não hipotecar a quali-dade. Será esta a melhor decisão? Não sei… Sei que não será fácil tomá-la mas, como já dizia Descartes, “não existem métodos fáceis para resolver problemas difíceis”.

Nota da redacção:A Rm-Revismaket informa os seus leitores que optou por manter a grafia pré acordo ortográfico nas suas edições em papel e online.

Rm-Revismarket - 1.º semestre de 20134

[ Índice ]

Tema de capa Consumir em modo alternativo 6

6 meses em notícia 10

Quando os modelos de negócio de sucesso falham “fora de casa” 12

Entrevista a Carlos Maia, director geral da Staples Portugal 16

“Tablets” e “smartphones” animam mercado tecnológico 20

O que dizem as agências de “rating” sobre os electrodomésticos? 22

Itália: a queda de um dos bastiões do fabrico de electrodomésticos 24

Perdidos e achados: Briel renasce em 2013 28

Perdidos e achados: Miele, 4 anos como “retalhista” 32

Junkers renova credenciais de consumo sustentável 36

Candy Hoover: Crescer com a “venda” de valor 40

Dossier Grandes Lançamentos do 1.º Semestre 44

Momentos Electro 48


Itália: a queda de um

dos bastiões do fabrico de

electrodomésticos

Briel renasce em 2013

Miele, 4 anos como

“retalhista”


“Há vários anos que o consumi-dor europeu está em modo de “gestão de crise”. Primeiro a crise financeira, depois a

crise económica e, finalmente, a crise das dívidas soberanas, não foi poupado a ne-nhuma. As políticas de ajustamento orça-

Texto: Carina Rodrigues

Consumir em modo alternativoTrocas, compras colectivas, aluguer, compra directa ao produtor, intercâmbio de serviços, compras de produtos em segunda mão. Estas são práticas cada vez mais comuns entre os consumidores, após cinco anos de crise económica europeia. Os portugueses sentiram-na de forma especial e viram-se obrigados a fazer contas à vida e a reequacionar o seu modelo de consumo. Situação que se poderá agudizar em 2013 e que despoletará diferentes mecanismos para reduzir os custos. Anteriormente uma opção, o consumo alternativo converteu-se numa realidade e é cada vez mais forte em Portugal, como revelam os dados da mais recente edição do Observador Cetelem.

[ Tema de capa ] [ Tema de capa ]

mental afectaram o seu poder de compra que, como tudo indica, deverá continuar a diminuir. Perante todas estas contrarieda-des, o consumidor europeu não permane-ceu passivo. Pelo contrário, demonstrou toda a sua reactividade e capacidade de adaptação. Analisou as suas despesas e

(em % das respostas “Sim, certamente” e “Sim, provavelmente”)

Font

e: O

Obs

erva

dor C

etel

em 2

013

Nos próximos 12 meses, pretende comprar os produtos/serviços seguintes?

não hesitou em cortar no que lhe parecia menos útil. Procurando permanentemente as melhores oportunidades, compara me-ticulosamente os preços e as ofertas antes de se decidir”, afirma Diogo Lopes Pereira, director de marketing do Cetelem.O consumo alternativo está a ocupar um

7

‘‘

16 por cento dos portugueses mostra-se interessado em alugar os seus equi-pamentos desportivos ou de lazer e 15 por cento o material de bricolage ou jardinagem. Uma tendência que interessa também a 12 por cento dos portugueses é o alu-guer da própria viatura e em percentagem idêntica está o aluguer de electrodomésticos.

‘‘

lugar cada vez mais importante nas vidas dos consumidores e tenderá a ganhar re-levância nos próximos anos. O mercado da segunda mão, por exemplo, encontrou na Internet um meio de difusão, com 89 por cento dos europeus a recorrer a este meio nos seus processos de compra. Portugal está entre os países da Europa

[ Tema de capa ] [ Tema de capa ]

onde os consumidores mais pensam re-vender objectos ou produtos de que não necessitam em sites como o Custo Justo e o OLX e 83 por cento dos consumidores afirma que o pondera fazer cada vez mais. Comprar um produto de ocasião continua a ser uma boa forma de encontrar uma “pechincha”, sendo uma prática já enraiza-

da em 59 por cento dos europeus, embora um pouco menos entre os portugueses (45%). A alternativa mais radical, as trocas, também já convence um terço dos europeus, valor que tenderá a subir para mais de metade da população no futuro, movida por factores como a dificuldade económica, pelo próprio


(em % das respostas positivas, média 12 países) - Fonte: O Observador Cetelem 2013

(em %, média 12 países) - Fonte: O Observador Cetelem 2013

Durante os últimos meses, reduziu os itens seguintes?

Nos próximos anos, pensa que os itens de despesas seguintes vão diminuir no seu orçamento?


prazer de trocar e pelo desejo de um consu-mo mais sustentável. No futuro, 75 por cen-to dos portugueses vão praticar a troca. No Facebook, começam a abundar este tipo de grupos, quer com fins comerciais, quer pelo simples prazer de trocar, sem esperar qualquer tipo de contrapartida financeira. É o caso da página Trocas de Amor, pro-movida pela jornalista e apresentadora Rita Ferro Rodrigues, onde se dão produtos de que já não se necessita. Outro exemplo é o Club de Trocas, um grupo no Facebook que conta já com quase 18 mil pessoas, e o Quero Vender Quero Trocar, a atingir os 10 mil membros e onde os consumidores trocam e vendem produtos entre si.

Alugar em vez de comprarFace à compra, o aluguer ainda não é uma realidade afirmada, mas irá expandir-se, sobretudo nos artigos que apenas se utilizam esporadicamente, como os des-portivos, de bricolage e jardinagem. No futuro, um terço dos europeus preferirá alugá-los em vez de comprá-los e mais

de dez por cento verá até com bons olhos um aluguer duradouro. 16 por cento dos portugueses mostra-se interessado em alugar os seus equipamentos desportivos ou de lazer e 15 por cento o material de bricolage ou jardinagem. Uma tendência que interessa também a 12 por cento dos portugueses é o aluguer da própria viatura e em percentagem idêntica está o aluguer de electrodomésticos.Os portugueses também já podem alugar brinquedos. O Club do Brinquedo dedica-se essencialmente ao aluguer de brinque-dos, quer seja de maior duração ou um aluguer pontual para qualquer tipo de fes-tas para crianças, e dispõe ainda de um espaço, em Paço de Arcos, onde realiza festas com valores “low cost” e uma gran-de diversidade de ateliers para crianças.Todas estas práticas são motivadas por um cenário económico muito degradado, que tem afectado de sobremaneira os orçamentos familiares. Nos próximos 12 meses, apenas 34 por cento dos euro-peus afirma que aumentará os seus gas-

tos. Para quem tem condições de o fazer, as intenções de poupança estão em alta, excepto em Portugal e Espanha, onde a vontade diminuiu face ao ano anterior. Si-tuação que se explica pelas dificuldades destes lares, nomeadamente os de portu-gueses, onde 58 por cento dos inquiridos confirma que não tem verdadeiramente meios para consumir.

Portugueses são adeptos das compras em grupoÀ medida que a oferta ganha força e os fabricantes entram no jogo, os consumi-dores europeus aderem cada vez mais ao modelo de compras colectivas, nova-mente ajudados pela Internet. Contudo, apesar de globalmente este ser um mo-delo triunfante, existem diferenças entre os consumidores do Norte da Europa, no-meadamente alemães e britânicos, mais reticentes com a ideia, e os do Sul, onde portugueses e italianos são verdadeiros adeptos das compras em grupo.Os grupos de compras usam o canal “on-

line” para proporcionar ao consumidor todas as vanta-gens das compras em gran-des quantidades, ao passo que quem vende beneficia de maiores volumes de venda. O modelo pode ser usado para oferecer produtos e serviços a um preço significativamente reduzido, sob a condição de que um número mínimo de consumidores façam a com-pra. Este paradigma ganhou popularidade com a norte-americana Groupon, mas a prática nasceu na China.Fonte: O Observador Cetelem 2013

Estaria pronto a partilhar em vez de comprar os seguintes artigos?

Nos próximos anos, diria que prefere poder alugar em vez de comprar os produtos seguintes?

(em % média 12 países) - Fonte: O Observador Cetelem 2013

[ Tema de capa ]


Gigantes chineses dos electrodo-mésticos e “e-commerce” estabelecem aliança A segunda maior rede de lojas de elec-trodomésticos chinesa, a Gome, aliou-se ao grupo Alibaba, um dos “gigan-tes” mundiais do comércio electrónico, para impul-sionar as suas vendas pela Inter-net. A Gome vai utilizar o portal Tmall, que facilita a venda das empresas aos consumidores finais e conta com mais de 80 parcerias deste tipo.

Accionista da Radio Popular recorre a processo para reestruturação financeira A Hipotenusa, empresa accionista maioritária da Radio Popular, recorreu ao processo especial de revitalização

para a sua reestruturação financeira. A Hipotenusa garante que o processo “não afectará o bom desempenho que a Radio

Popular vem demonstrando ao longo dos últimos me-ses”, em que tem inclusive, de acordo com a empresa, aumentado ligeiramente a sua quota de mercado.

Indesit Company entra nos pequenos domésticosA Indesit Company anunciou a diversificação do seu “portfólio” e oferta novos produtos, estando prevista a entrada no mercado dos pequenos do-mésticos. No mercado nacional, existe uma “forte intenção” de entrar nesta nova área de negócio, que, a acontecer, ocorrerá apenas no próximo ano. Neste sentido, este ano, a Indesit Company vai começar a propor estes produtos em apenas dois mercados do seu universo: Itália e Reino Unido.

Smartwares compra a Princess A Smartwares Home Essentials comprou a Princess à empresa alemã WMF. A Princess irá continuar a operar sob as suas marcas próprias Princess, Nova e Petra Electric.

Moviflor recorre a processo especial de revitalizaçãoA Moviflor decidiu recorrer ao processo especial de revitalização com o objectivo de recuperar financeiramente a empresa e manter os 950 postos de trabalho em Portugal.

Euronics compra a sua primeira lojaNa Alemanha, a Euronics está a assegurar a viabilida-de futura dos pontos de venda dos seus associados comprando-os. O grupo anunciou a compra, pela primeira vez, de uma loja Euronics XXL, negócio possível após

os seus associados terem aprovado, no ano passado, a conversão dos seus pontos de venda em lojas próprias da Euronics, quando

se concluir que não existe um plano de sucessão viável.

Best Buy abandona o mercado europeuA Best Buy anunciou a saída do mercado europeu, após o fim da parceria com a britânica Carphone Warehouse e a venda da sua participação de 50 por cento na “joint-ventu-re” por 775 milhões de dólares, pagos em numerário e em acções. A Best Buy paga ainda à Carphone Warehouse cerca de 45 milhões de dólares relacionados com acordos existentes e que se concluirão com o término da parceria.

A “joint-venture” formada em 2008 tinha como objec-tivo a abertura de grandes lojas no mercado europeu, numa estratégia de “co-branding” com os nomes

Best Buy e Carphone Warehouse. Porém, a economia aprofundou a sua recessão e em 2012 as lojas Best Buy no Reino Unido foram encerradas. Quando a separação das duas empresas estiver oficializada, a Carphone Wa-rehouse vai também fechar as suas lojas em França.

Worten lança novo conceito de pós-venda A Worten implementou, em todas as suas lojas, o concei-to Worten Resolve, uma área de atendimento com o objec-tivo de solucionar os proble-

mas dos clien-

tes num só lugar. Outras das vantagens assenta no facto destas reparações poderem ser feitas em equipamentos com ou sem garantia, quer tenham sido adquiridos ou não numa loja Worten, e de assegurar serviços ao domicílio, como a entrega, a instalação ou a reparação de equipamentos, um serviço de apoio e aconselhamento especializado a clientes, sem esquecer os serviços de infor-mática.

Lidl investe 45 milhões de euros em Portugal O Lidl anunciou um investimen-to no mercado português de 45

milhões de euros, este ano, mais 25 por cento face ao período homólogo.

Só a sede, localizada em Sintra e que a cadeia alemã espera ter pronta em 2014, custará 15 milhões de euros.

Darty abandona o mercado espanholA Darty anunciou a saída do mercado espanhol e o encer-ramento das suas 45 lojas. A empresa, presente neste mercado desde 2007, após a compra da madrilena Menaje del Hogar, por 135 milhões de

euros, suspendeu todas as encomen-das aos fornecedo-res e a recepção

de mercadorias, após terem fracassado as tentativas para vender os activos. A Worten era, inclusive, apontada como uma das potenciais comprado-ras. Já em Novembro, a Darty tinha trespassado o seu negó-cio em Itália ao grupo DPS.

Jerónimo Martins inaugura as primeiras lojas na ColômbiaA Jerónimo Martins inaugurou as suas primeiras lojas Ara e centro de distribui-ção na Colômbia. As unidades são lojas

alimentares de pro-ximidade, com forte implementação nos bairros. O grupo pre-tende abrir entre 30 a 40 unidades este ano e prevê um investi-mento de cerca de 100 milhões de euros

Saturn abandona o mercado espanholA Media-Saturn co-locou um ponto final à trajectória da sua insígnia Saturn no mercado espanhol e anunciou a recon-versão de alguns es-tabelecimentos para

Media Markt, fechan-do o resto da rede. Uma vez finalizado o processo, a Media Markt ficou com 71 lojas em Espanha. A rede de oito lojas Saturn representava uma área de vendas conjunta de 28.393 metros quadrados.

6 meses em notícia

Junho Maio Abril Março


PIXmania anuncia fim das vendas “online” em 12 mercados40 pontos de ven-da, incluindo duas lojas em Portugal, e o fim das ven-das “online” em 12 mercados resu-

mem as decisões estratégicas da PIXmania, opera-dor de comércio electrónico contro-lado pela cadeia britânica Dixons.

Media Markt inicia processo de saída da ChinaA Media Saturn iniciou o en-cerramento de todas as suas actividades no mercado chinês.

Desde a abertura da primeira loja, em 2010, até ao anúncio de saída deste mercado, a Media Markt ma-terializou apenas sete pontos de venda, todos na região de Xangai, distanciando-se e bem do objectivo inicial de 100 uni-dades até 2015. Entre as razões que motivaram esta retirada do está uma feroz concorrência ba-seada no preço, sobretudo por par-te dos operadores “online”.

Fnac comemora 15 anos em PortugalA Fnac comemorou 15 anos de activi-dade no país, num evento realizado na loja que estreou o conceito Fnac em

Portugal, a do Colombo. Momento para relembrar os principais marcos e também para olhar para o futuro, com o anúncio das princi-

pais linhas estratégicas a desenvolver no mercado nacional e que passam pela inovação e diversificação com novos for-matos e conceitos de loja, nomeadamen-te o Fnac Travel no aeroporto de Lisboa.

Concorrentes da Staples em processo de fusãoA Office Depot e a OfficeMax concor-daram fundir os seus negócios. Esta fusão entre os dois concorrentes mais directos da Staples irá criar uma nova entida-de que, mesmo assim, ficará atrás desta em termos de receitas. As duas empresas de venda de material para escritório combinam um total de 18 mil milhões de dólares em receitas, o que compara com os 24 mil milhões de dólares de vendas da Staples no ano passado.

Media Markt bate recorde europeu de vendas “online”A loja “online” da Media Markt em Espanha bateu o recorde de vendas “online” durante a campanha “Dia sem IVA”, que se desenrolou em simultâneo na Internet e nas lojas físicas. A 4 de Fevereiro, a Media Markt multiplicou por dez o número de utilizadores únicos que acederam à sua loja” online” espanhola e registou picos de mais de 16.700 pes-soas a acederem ao site em simultâneo, estabelecendo um novo recorde de vendas a nível europeu.

Integração da Schlecker no Grupo Dia concluídaO Grupo Dia concluiu a integração da rede Schlecker na Península Ibérica e ultrapassou os oito mil pontos de ven-

da. As plataformas logísticas, três em Espanha e uma em

Portugal, também fazem parte da nova estrutura. Os planos da cadeia de super-mercados passam pela rentabilização da oferta da retalhista especializada em drogaria, adaptando-a e introduzindo-a nos seus lineares sob a marca Dia.

Philips vende negócios de áudio e vídeoA Philips transferiu para a Funai Electric as categorias de áudio, vídeo, multimédia e acessórios da sua divisão Consumer and Lifestyle, num ne-gócio envolvendo um total de 150 milhões de euros e uma quota de licenciamento da marca, por um perío-do inicial de cinco anos e meio, com opção de renovação por igual período de tempo.

Presidente do El Corte Inglés condecorado pelo Estado portuguêsIsidoro Álvarez foi condecorado pelo Estado português como

Grande Oficial da Ordem de Mérito Empresa-rial, na categoria de Mérito Comercial, como uma “prova de gratidão e reconhecimento” pelos diferentes investimentos feitos no país e

pela aposta nos produtos portugueses.

Jessops fecha todas as lojasA Jessops, um histórico da distribuição britânica especializado na área da fotografia, fechou todas as suas lojas e o seu site deixou de aceitar enco-mendas. Segundo Rob Hut, responsável da PricewaterhouseCooper’s designado como administrador de insolvência, não estavam mais asseguradas condições para manter as 187 lojas em funcionamento.

Índia aprova investimento da IKEAA IKEA recebeu aprovação para entrar no mercado indiano, onde tenciona investir 2,3 mil milhões de euros em 25 lojas nos

próximos 15 a 20 anos. A Índia alterou recentemente a sua política quanto ao investimento estrangeiro, permitindo aos retalhistas internacionais a aquisição da

totalidade de subsidiárias indianas. Esta alteração legal vem também permitir que empresas como a Wal-Mart e o Carrefour detenham 51 por cento dos pontos de venda.

Indesit Co. autorizada a expandir Hotpoint fora da EuropaA Indesit Company conseguiu um acordo com a General Electric para expandir o uso da marca Hotpoint fora da Europa. A GE conserva a propriedade e exploração da marca nos merca-dos norte e sul-americano.

Virgin declara insolvênciaA rede de lojas de música, filmes e livros Virgin Megastore decidiu declarar insolvência. A empresa explorava 25 lojas em França e empregava cerca de mil pessoas.

Urende fecha antes da data previstaA Urende antecipou para 5 de Janeiro o encer-ramento dos quatro estabelecimentos que ain-da estavam em operação em Córdoba, Jaén, Granada e Ciudad Real, acedendo, deste modo, ao pedido dos 110 trabalhadores destas lojas e adiantando em duas semanas a data prevista para o seu encerramento definitivo, anteriormen-te fixado para 20 de Janeiro.

Fevereiro Janeiro

Leia o desenvolvimento de todas estas notícias em www.rmelectro.com

11


ABest Buy abandona o merca-do europeu em 2013. A maior retalhista mundial de electro-domésticos e electrónica de

consumo pôs fim à sua parceria com a britânica Carphone Warehouse, ven-dendo a sua participação na “joint-ven-ture” por 775 milhões de dólares, pa-gos em numerário e em acções. Esta decisão estratégica custa, ainda, à Best Buy mais 45 milhões de dólares, para indemnizar a Carphone Warehou-se pela ruptura de algumas questões contratuais.Esta transacção irá permitir à Best Buy simplificar o seu negócio, melhorar o retorno dos seus investimentos e refor-çar as suas contas. Mas o valor pago à Carphone Warehouse é três vezes inferior ao desembolsado há cerca de cinco anos.A “joint-venture” formada em 2008 ti-nha como objectivo a abertura de gran-des lojas, as chamadas “big box”, que tanto sucesso têm nos Estados Uni-dos, no mercado europeu, numa estra-tégia de “co-branding” com os nomes Best Buy e Carphone Warehouse. Po-rém, nada decorreu como o previsto: a economia aprofundou a sua recessão, a concorrência dos “players” de co-

‘‘Texto: Carina Rodrigues

Fotos: DR

Presente em oito mercados europeus, a Best Buy prefere virar a página e abandonar uma parceria que, do ponto de vista financeiro, lhe foi prejudicial, com perdas no valor de 2,5 mil milhões de dólares. Quando a separação das duas empresas estiver oficializada, vai traduzir-se numa depreciação de 200 milhões de dólares nas contas do grupo. Ao mesmo tempo, a Carphone Warehouse vai também fechar as suas lojas em França.

‘‘


A crise não pode ser a “culpada” de tudo. Muitas vezes, as empresas de retalho têm dificuldades em “exportar” um modelo de negócio bem sucedido no seu mercado de origem mas que não vinga além-fronteiras, nomea-damente em mercados já maduros. E a Best Buy é um exemplo paradigmático. Cinco anos após ter pisado território europeu, o maior retalhista mundial de electrónica de consumo anunciou a retirada desta geografia, onde, tal como na China, não conseguiu replicar o sucesso obtido dentro dos Estados Unidos da América e que lhe tem valido, há já alguns anos, a liderança mundial das vendas a retalho do sector.

[ Retalho ] [ Retalho ]

13

‘‘ A aventura europeia da Best Buy foi de curta duração, mas o mesmo se poderá dizer da presença da Media Markt no mercado chinês, onde estava desde 2010. Não chegou a três anos completos e materializou-se em apenas sete pontos de venda, todos na região de Xangai, distanciando-se e bem do objectivo inicial de 100 unidades até 2015.‘‘

mércio electrónico, nomeadamente a Amazon, intensificou-se, prejudicando, globalmente, o modelo de negócio dos grandes retalhistas de electrónica de consumo. Em 2012, as lojas Best Buy no Reino Unido foram encerradas, um ano após já terem sido fechadas as da Turquia. Presente em oito mercados europeus,

[ Retalho ]

a Best Buy prefere virar a página e abandonar uma parceria que, do pon-to de vista financeiro, lhe foi prejudicial com perdas no valor de 2,5 mil milhões de dólares. Quando a separação das duas empresas estiver oficializada, vai traduzir-se numa depreciação de 200 milhões de dólares nas contas do grupo. Ao mesmo tempo, a Carphone Warehouse vai também fechar as suas lojas em França.

Media Markt falha na ChinaA aventura europeia da Best Buy foi de curta duração, mas o mesmo se pode-rá dizer da presença da Media Markt no mercado chinês, onde estava des-de 2010. Não chegou a três anos com-pletos e materializou-se em apenas sete pontos de venda, todos na região de Xangai, distanciando-se e bem do objectivo inicial de 100 unidades até 2015. Entre as razões que motivaram esta retirada do mercado está, uma vez mais, uma feroz concorrência baseada no preço, sobretudo por parte dos ope-radores online, que estão a dificultar muito a actividade dos outros retalhis-tas, sobretudo os estrangeiros, casos da Tesco, da Home Depot e da própria

Best Buy, que também se retirou desta geografia em 2011. As estimativas são de que a Media Markt tenha encerrado o exercício de 2012 com perdas de 40 milhões de euros no mercado chinês.Por outro lado, o projecto sofreu outro golpe com a saída de Erich Kellerhals, um dos fundadores originais da Media Markt, da empresa na China. Decisão que teve forte influência, dado que a Media Markt China nasceu como uma sociedade conjunta onde o Grupo Me-tro e as duas famílias fundadoras da Media Markt, Kellerhals e Stiefel, con-trolavam 75 por cento da mesma.A Media Markt chegou à China em 2010, através de uma parceria com a empresa de Taiwan Foxconn Technolo-gy, em que esta última possuía 25 por cento das acções. O primeiro ponto de venda inaugurou a 17 de Novembro, sendo o segundo maior da insígnia em todo o mundo, com mais de 9.500 me-tros quadrados. A Media Markt dava, assim, os primeiros passos num mer-cado muito apetecível, pelas oportu-nidades de expansão que proporcio-na, mas que também se apresentava como um “osso duro de roer”. A Best Buy, já lá estava desde 2006, com muitas dificuldades de expansão, es-


pecialmente onde existia pressão dos principais “players” locais, a Suning e a Gome. Um ano depois da entrada da Media Markt, a Best Buy anunciava a sua saída deste mercado.Na altura, o Planet Retail analisou as vantagens e os desafios que a Media Markt podia encontrar neste merca-do, concluindo que o seu sucesso era ainda uma incógnita, dependente de muitos factores, desde o conceito de loja, à estratégia de gestão descen-tralizada, sem esquecer as reacções esperadas pelos restantes retalhistas. Esta análise, então publicada pela Rm-Revismarket, destacava que a Media Markt levava para a China um concei-

da decoração e “layout” da loja e da oferta disponibilizada, adequando-os à dimensão e forma de cada ponto de venda e às necessidades específicas dos consumidores locais. As suas lo-jas têm entre três mil e 10 mil metros quadrados e normalmente localizam-se nas caves dos grandes edifícios ou ocupando instalações próprias. O que a Media Markt exportou para a China foi o conceito europeu, com as suas grandes áreas, decoração simples e uma grande oferta de produtos a pre-ços competitivos.A saída da Best Buy e da Media Markt da China vem, assim, confirmar que a crise não pode ser o bode expiatório de tudo. Naquele país, a sua intensidade nada tem que ver com a que se sente na Europa. A verdade é que mesmo que um modelo de negócio seja franca-mente bem sucedido no mercado do-méstico, não significa que seja o mais adequado para outras geografias, com consumidores, concorrentes e regras do jogo claramente distintos.

‘‘

A saída da Best Buy e da Media Markt da China vem, assim, confirmar que a crise não pode ser o bode expiatório de tudo. Naquele país, a sua intensidade nada tem que ver com a que se sente na Europa. A verdade é que mesmo que um modelo de negócio seja francamente bem sucedido no mercado doméstico, não sig-nifica que seja o mais adequado para outras geografias, com consumidores, concorrentes e regras do jogo claramente distintos.

‘‘

‘‘ A “joint-venture” formada em 2008 tinha como objectivo a abertura de grandes lojas, as chamadas “big box”, que tanto sucesso têm nos Estados Unidos, no mercado europeu, numa estraté-gia de “co-branding” com os nomes Best Buy e Carphone Warehouse. Porém, nada decorreu como o previsto: a economia aprofundou a sua recessão, a concorrência dos “players” de comércio electrónico, no-meadamente a Amazon, intensificou-se, prejudicando, globalmente, o modelo de negócio dos grandes retalhistas de electrónica de consumo. Em 2012, as lojas Best Buy no Reino Unido foram encerradas, um ano após já terem sido fechadas as da Turquia.

‘‘

[ Retalho ]

to de loja muito diferente do dos seus concorrentes. Os retalhistas locais, como a Suning e a GOME, são nor-malmente muito flexíveis em termos

[ Entrevista ]


Aque se deve a recente nomea-ção para vice-presidente da Staples no Reino Unido e que metas percorre?

A Staples INC, na pessoa do seu CEO, Ron Sargent, anunciou, a 25 de Setembro de 2012, um processo de reestruturação da sua presença na Europa. Para melhor apoiar os esforços de reestruturação do negócio na Europa, reconheceu-se a ne-cessidade de uniformizar as iniciativas do retalho e as melhores práticas entre países. A unidade de negócio no Reino Unido é responsável por 23% da factura-ção da Europa (nos vários canais), o que a torna uma prioridade incontestável no processo de reestruturação. Obviamente que esta nomeação, a títu-lo pessoal, representa o reconhecimento do sucesso comprovado do retalho da Staples em Portugal, na qualidade de um dos principais operadores de retalho europeu. A principal meta é criar uma experiência de compra única (no “off” e no “online”), diferenciadora, uniforme e transversal a todos os países europeus onde a Staples opera. Esta nomeação representa, acima de tudo, um passo em frente na reinven-

Texto: Carina RodriguesFotos: Sara Matos

“A pior doença de uma empresa de distribuição

é aceitar o “status-quo””Nomeado para vice-presidente da operação da Staples no Reino Unido, Carlos Maia, director-geral da Staples Portugal, faz o balanço da carreira ligada à insígnia norte-americana. Do mundo das lojas físicas, à necessidade de competir nos canais digitais, a Staples é hoje uma empresa “a mudar muito rapidamente”, assume o responsável.

[ Entrevista ]

ção do modelo global de negócio da Sta-ples. A empresa está a mudar e a mudar aceleradamente.

Do arranque da operação do Office Centre em Portugal, à posterior aqui-sição pela Staples, à nomeação para um cargo de chefia a nível europeu. Da experiência adquirida nesta área de negócio, o que mudou, na sua opinião, no retalho ao longo destes anos?Tudo. Mudou tudo. Estamos no meio de um novo paradigma e a cultura e a inte-racção com o mundo não são mais as mesmas. A tecnologia, a economia e a sociedade provocam cada vez mais alte-rações imutáveis no consumo. É difícil enumerar todas as mudanças que vi nestes últimos 30 anos. A expe-riência de compra hoje oferecida no reta-lho é completamente diferente – a forma de comunicar, o tom da comunicação, o atendimento, o pós-venda, o espaço de venda, a logística, os serviços, a oferta, os programas de fidelização, etc. A cadeia de valor evoluiu a um ritmo tremendo. Destaco, como grande mudança, a actual “Visão Única do Cliente” – independente do canal onde compra, da categoria que

compra, da forma como compra – que as empresas de retalho têm adoptado, onde o cliente está no centro da estratégia em detrimento do produto, numa cultura cada vez mais “customer centricity”.

O que difere a operação “online” da Staples de outras existentes à escala europeia?A Staples é o segundo maior operador “online” no mundo, a seguir à Amazon. Localmente, o peso do “online” difere em função dos canais de venda disponíveis, da tipologia da oferta e da maturidade da população na adesão à compra neste canal. Na Europa existem países onde o “online” representa 60% das vendas e outros onde este canal não atinge ainda os dois dígitos. Estamos em presença de um verdadeiro mosaico europeu no que respeita ao “online” e essa é uma das principais razões que determinaram que seja um dos pilares prioritários da rees-truturação. O “online” em Portugal é substancialmen-te diferente dos restantes países da Euro-pa; somos o único país onde a disponibili-dade de stock de produtos das lojas está acessível “online” e em “real time”. A pla-


[ Entrevista ]

‘‘

“O “online” em Portugal é substancial-mente diferente dos restantes países da Europa; somos o único país onde a disponibilidade de stock de produtos das lojas está acessível “online” e em “real time”. A plataforma tecnológica é exclusiva, contrariamente ao que acontece nos restantes países europeus em que é comum. Esta exclusividade permite-nos criar novas funcionalidades adapta-das ao consumidor português em tempo útil. A estratégia da Staples é claramente multicanal, pelo que é nosso objectivo manter elevados os níveis de serviço, quer no retalho quer no “online””.

‘‘

taforma tecnológica é exclusiva, contra-riamente ao que acontece nos restantes países europeus em que é comum. Esta exclusividade permite-nos criar novas funcionalidades adaptadas ao consumi-dor português em tempo útil. A estratégia da Staples é claramente multicanal, pelo que é nosso objectivo manter elevados os níveis de serviço, quer no retalho quer no “online”.

O que representou para a insígnia a introdução do canal Corporate e da incorporação do negócio “online” em Portugal?A Staples lançou a sua loja virtual em 2002, já lá vão 11 anos. Não sendo uma prioridade no passado, nunca deixou de ser um projecto importante e em constan-te melhoria. Nunca tivemos dúvidas so-bre a importância deste canal num futuro próximo - esse futuro é hoje – e, por isso, a nossa principal preocupação foi fazer, testando, para aprender.O canal Corporate era uma oportunidade há muito identificada. Em finais de 2011, a Staples estava, finalmente, preparada para avançar para o mercado com uma proposta de valor única para as grandes e médias empresas. Não hesitámos, inves-

[ Entrevista ]

timos nas pessoas certas, na tecnologia certa e na oferta certa, criando uma solu-ção onde conjugamos produto e serviço de excelência a preços competitivos. Esta solução de gestão de economato foi muito bem acolhida pelo mercado e este canal tem vindo a assumir uma importân-cia fulcral no crescimento do negócio da Staples Portugal. Este novo canal permi-tiu à Staples conquistar novos clientes e entrar em novas categorias de produto, que significaram a manutenção do seu volume global de negócio e o aumento das quotas de mercado, que estavam ameaçados pela actual situação de crise conjuntural.

Que comentário lhe merece a fusão da OfficeMax e da Office Depot nos EUA? Faz sentido pensar no futuro da Staples, local ou internacionalmente, numa lógica de fusão perante o reali-nhar de estratégias de alguns concor-rentes?A Staples já está a trabalhar na reinven-ção do modelo de negócio há muito e de forma independente das movimentações da concorrência. A fusão da Office Depot e da OfficeMax acontece, precisamente, no sentido de constituírem uma concor-

rência à Staples, o que só reforça o nosso posicionamento de liderança. Este é um negócio peculiar, em que nun-ca nada termina e todos os dias parece que estamos a começar tudo de novo. Nenhuma vitória é definitiva e nenhuma derrota nos deixa de dar algo para apren-der, por isso temos que estar sempre em movimento e a querer sempre mais e melhor. A pior doença de uma empresa de distribuição é aceitar o “status-quo”. Nesse sentido, há que reposicionar o nosso modelo de negócio. E reposicionar significa integrar novos saberes e conhe-cimentos. Implica especialização.

O anunciado fecho de 45 lojas Staples no espaço europeu e o encerramento de algumas operações de negócio di-recto irão afectar Portugal? Indirectamente Portugal é sempre afec-tado, como não podia deixar de ser. Um processo de reestruturação é sempre glo-bal, o impacto localmente é que pode ser maior ou menor, em função das caracte-rísticas da unidade de negócio. O facto da unidade portuguesa se ter sempre pautado por uma visão centra-da no cliente, e no perfil de compra dos portugueses, foi determinante para que


[ Entrevista ] [ Mercado Empresas ]

hoje tenhamos a melhor rede de lojas da Europa a todos os níveis. Esta hegemo-nia é reconhecida e aplaudida pela casa-mãe, sendo inclusive fonte das melhores práticas que são posteriormente disse-minadas pelos países. Neste contexto, o impacto é bastante ténue no imediato, podendo contudo intensificar-se, no mé-dio e longo prazo, fruto da reinvenção do modelo global de negócio da Staples em curso na Europa.

Quais são as principais dificuldades que a Staples se depara a nível nacio-nal e europeu?A principal dificuldade a nível nacional é incontornável e igual para todos os opera-dores de mercado: a crise económica que atravessamos, cuja data de fim é imprevi-sível. O abrandamento, e até contracção do consumo (em algumas categorias), é uma realidade; a margem para acção é muito reduzida e, em alguns casos, nula. Tivemos que reinventar o negócio. Em 2010 lançámos o protótipo de um serviço de assistência técnica, para responder a uma necessidade latente que identificá-mos no mercado. Até ao final de 2013 todas as lojas Staples disponibilizarão aos clientes este serviço cuja aceitação e crescimento têm sido ímpares.No geral, os principais desafios que an-tecipo prendem-se com a tendência dos consumidores transitarem as suas com-pras para o “online” e para o “mobile”. Sabemos que 40% das pessoas que nasceram depois de 1985 movimentar-se-ão directamente para a compra “on-line”. Serão cada vez mais indiferentes à marca e ao facto de ser ou não forte

‘‘ “O facto da unidade portuguesa se ter sempre pautado por uma visão centrada no cliente, e no perfil de compra dos portugueses, foi determinante para que hoje tenhamos a melhor rede de lojas da Europa a todos os níveis. Esta hegemonia é reconhe-cida e aplaudida pela casa-mãe, sendo inclusive fonte das melhores práticas que são posteriormente disseminadas pelos países. Neste contexto, o impacto do processo de reestruturação é bastante ténue no imediato, podendo contudo intensificar-se, no médio e longo prazo, fruto da reinvenção do modelo global de negócio da Staples em curso na Europa”.

‘‘

“online” e de terem ou não lojas.

As diversas críticas e suspeitas de abusos de índole laboral que a gestão da Staples Portugal foi alvo no decor-rer de 2012 têm fundamento? O em-prego no retalho é precário?Não têm fundamento porque ou não correspondem à realidade ou aparecem descontextualizadas. Estamos em pre-sença de um sector de actividade com várias especificidades, exemplo disso são os horários de abertura ao público. Não é linear, nem faz sentido, comparar

funções no retalho com funções em ou-tros sectores de actividade, uma vez que as realidades são diferentes e as conclu-sões, com certeza, serão enviesadas. A Staples atingiu o limite de abertura de lojas em Portugal? Há planos para continuar a expandir?Na actual conjuntura sim. É nossa preten-são, ainda no ano de 2013, reabrir a loja de Portimão, que tragicamente perde-mos em Setembro de 2012. O plano de reabertura está em curso mas sem data ainda de conclusão. As premissas sobre as quais o plano de expansão realizado para Portugal assenta continuam actuais e exequíveis, aguardamos apenas pela retoma da economia portuguesa.

A que se deveu a saída da Staples de associado e da direcção da APED?As razões foram exclusivamente de índo-le corporativa. A casa-mãe decidiu “cha-mar a si” a responsabilidade de se fazer representar em organismos/instituições e associações de cariz mundial de forma centralizada. Neste contexto, não era viá-vel a manutenção como sócio da APED e, por acréscimo, membro directivo desta associação nacional.

O que seria um bom ano de exercício de 2013?Lutar e conseguir crescer o negócio glo-bal e manter as quotas de mercado em Portugal seria uma grande conquista para a equipa nacional.

Conteúdo gentilmente cedido pela revista Grande Consumo.

[ Tendências de mercado ]

20

Omercado português de pro-dutos tecnológicos fechou 2012 a cair 8,7 por cento, mas desde o segundo tri-

mestre do ano passado que as que-das são menos acentuadas. O último trimestre deu até sinais de uma pos-sível recuperação (-3%), mas os pri-meiros três meses de 2013 ainda não a confirmaram. Com uma facturação de 493 milhões de euros, este merca-do cresceu, no primeiro trimestre, 0,4 por cento face ao período homólogo de 2012.Tal como referido, esta tendência de-ve-se às vendas de “tablets” e “smart-phones”, que estão a ser os verdadei-ros catalisadores do mercado portu-guês de produtos tecnológicos. Nem o aumento de cinco por cento do preço ‘‘

Texto: Carina RodriguesFoto: Sony

O mercado português de produtos tecnológicos fechou 2012 a cair 8,7 por cento, mas desde o segundo trimestre do ano pas-sado que as quedas são menos acentuadas. O último trimestre deu até sinais de uma possível recuperação (-3%), mas os primeiros três meses de 2013 ainda não a confirmaram. Com uma facturação de 493 milhões de euros, este mercado cresceu, no primeiro trimestre, 0,4 por cento face ao período homólogo de 2012.

‘‘

“Tablets” e “smartphones” animam mercado tecnológico

Os “tablets” e os “smartphones” continuam a ser os produtos tecnológicos preferidos pelos portugue-ses, revelam os resultados do índice GfK TEMAX Portugal para o primeiro trimestre de 2013. O mercado de produtos tecnológicos registou uma tendência estável, mas se subtrairmos aqueles produtos deste universo a tónica é negativa ou com volumes de negócio anormalmente baixos. O primeiro trimestre não veio, de facto, introduzir uma nota claramente mais positiva ao comportamento observado ao longo de 2012. Exercício em que mercado português regrediu cerca de dez anos, com a facturação, cerca de 2,2 mil milhões de euros, a representar apenas 78 por cento do valor de 2010.

[ Dados de mercado ]

médio dos “smartphones” retraiu os consumidores, fazendo o sector das telecomunicações continuar a cres-cer, representando a maior subida face ao período homólogo (30,3%), com vendas de 98 milhões de eu-ros. O índice destaca igualmente as vendas no sector das tecnologias de informação (136 milhões de euros), crescendo 9,2 por cento impulsiona-das pelos “tablets”. Tudo o resto, à excepção dos pequenos domésticos, está no vermelho.

Multifuncionalidade em altaA popularidade dos “tablets” e “smartphones” entre os consumidores pode explicar-se pelo facto das intenções de compra de produtos multifunções estarem a aumentar exponencial-

mente. E não são só entre os portu-gueses. De acordo com o relatório di-vulgado recentemente pela consulto-ra Accenture, intitulado “2013 Global Consumer Electronics Products and Services Usage Report”, este ano, os consumidores estão menos dispostos a adquirir equipamentos electrónicos com uma única função. Por exem-plo, a percentagem de inquiridos que planeia comprar leitores de DVD/Blu-ray caiu ligeiramente, de 11 para dez por cento, enquanto as intenções de compra de máquinas fotográficas, câmaras de vídeo digitais e consolas de jogos permaneceram iguais.Em contraste, a percentagem de par-ticipantes que pretendem comprar aparelhos multifunções em 2013 au-mentou significativamente, de 16 por cento, há um ano atrás, para 36 por cento no caso dos computadores por-táteis e de secretária, de 27 para 41 por cento no dos “smartphones”, de 20 para 33 por cento nas televisões HD e de 16 para 23 por cento nos “tablets”. “O mercado da electrónica de consumo é agora, predominan-temente, uma corrida entre quatro


21


equipamentos multifunções – PC’s, “smartphones”, “tablets” e televisões HD”, explica Mattias Lewren, Mana-ging director da Accenture na área de Electrónica e Tecnologia. “Este nível de crescimento obriga os fabricantes de electrónica a uma constante actuali-zação dos seus produtos. Devem fo-car-se sobretudo no desenvolvimen-to de equipamentos inovadores com múltiplas aplicações, que permitam tanto a navegação, como o consumo de media ou a comunicação através de diversas plataformas. Os consu-midores querem tirar o máximo pro-veito das capacidades que a tecnolo-gia lhes oferece, seja em que formato ou suporte for, de forma a terem uma experiência que sirva os seus dife-rentes estilos de vida”.Existem, no entanto, algumas ex-cepções entre os equipamentos com uma única função. É o caso dos te-lemóveis básicos, os GPS, os equi-pamentos de saúde e “fitness” e os “e-books”. A percentagem de inquiri-dos que tenciona adquirir este tipo de produtos aumentou ligeiramente: de seis para dez por cento no caso dos telemóveis básicos, de nove para 11 por cento no dos GPS, de sete para nove por cento no dos equipamentos de saúde e “fitness” e de oito para nove por cento no dos “e-books”. Ain-da assim, estas funcionalidades têm aparecido cada vez mais integradas nos produtos multifunções, como os “smartphones”.


O sector da electrónica de consumo começou o ano de forma muito ne-gativa, em contraste com os bons resultados do primeiro trimestre do ano passado, quando foi potenciado pelo apagão analógico. Este ano não exis-tiu nenhum evento de particular importância neste mesmo período e, assim

sendo, os produtos de imagem, principalmente descodificadores de TV e os LCD/plasmas, caíram muito relativamente ao primeiro trimestre de 2012, le-vando a uma quebra de facturação global do sector de 30 por cento.

A fotografia não teve espaço para crescer. Depois de um ano de crise, não seria de esperar grande recuperação num mercado que acaba por sofrer também da dinâmica de outros produtos que permitem a captura de ima-gens. Por isso mesmo, a fotografia ficou-se em 15 milhões de euros, o que

representa uma quebra de 5,5 por cento face ao primeiro trimestre de 2012. Nem a agressividade dos preços, nem as novidades tecnológicas estão a cativar os consumidores, que obrigados a fazer escolhas e a restringir orçamentos, corta-ram igualmente no equipamento de escritório e nos consumíveis (-16,6%).

Nos pequenos domésticos começam a detectar-se os primeiros sinais de melhoria, sobretudo com a boa performance que o mercado teve no mês de Março. Os crescimentos foram sentidos em todos os canais de distribuição, quer em unidades, quer em valor. Excluindo os produtos sa-

zonais, o mercado de pequenos domésticos conseguiu facturar, no primeiro trimestre do ano, mais 1,6 por cento, atingindo os 37 milhões de euros. Este acréscimo foi marcado pelo crescimento global da maioria dos produtos, com especial destaque para as depiladoras a laser e para as máquinas de cozi-nha, os maiores impulsionadores deste desempenho. Também os produtos ditos mais importantes deste mercado, como as máquinas de café e os as-piradores, contribuíram positivamente para o crescimento do mercado. Os maus resultados ficaram apenas para ferros de engomar, especialmente os geradores de vapor que continuam a registar grandes quedas.

Nos grandes electrodomésticos registou-se um volume de vendas total de 99 milhões de euros neste trimestre de 2013, o que representa uma quebra de 1,4 por cento em comparação com o mesmo trimestre do ano passado. É um facto que em Portugal o mercado imobiliário continua to-

talmente deprimido, o que afecta o desempenho dos grandes domésticos.

Font

e: G

fK T

EMAX

Por

tuga

l - 1

.º tri

mes

tre d

e 20

13




Osector dos electrodomésticos é dos mais sensíveis às flutua-ções do consumo, mas, ao contrário de outras indústrias

cíclicas, como a automóvel, a quali-dade do crédito entre as companhias avaliadas pela agência de notação fi-nanceira irá manter-se este ano. Ape-sar das difíceis condições económicas, a Standard & Poor’s (S&P) detecta fac-tores de influência positivos nas ven-das destes fabricantes e perspectivas de movimentos de consolidação que poderão refinanciar algumas destas empresas. No entender da S&P, este ano, gran-de parte dos fabricantes irão reportar um ligeiro aumento das suas vendas, o que está em linha com as estimativas para a economia global. As grandes melhorias dificilmente se observarão ‘‘

Texto: Carina RodriguesFoto: DR

Os volumes de vendas mundiais irão manter-se estáveis, mas com várias diferenças regionais. Por exemplo, na Europa, são esperados resultados negativos, na China um ligeiro crescimento e no sudeste asiático um acréscimo considerável. Os preços tenderão a au-mentar, dado que estas empresas optam por passar para o consumidor a subida dos custos das matérias-primas e a proteger as suas margens operacionais.

‘‘

O que dizem as agências de “rating” sobre os electrodomésticos?

A palavra entrou no léxico do comum dos portugueses quando passou a fazer manchete de várias notícias sobre a crise económica e financeira global. A coincidência dos factos levou a que as agências responsáveis por estas avaliações do risco associado a uma empresa ganhassem fama de “bicho-papão”, pelas notas ne-gativas atribuídas a várias organizações e economias. De uma forma muito simplificada, pode descrever-se a actividade destas agências como a qualificação de activos, consoante o risco de não pagamento das suas dívidas no prazo fixado. Ora, segundo uma análise recente aos fabricantes de electrodomésticos publicada por uma destas agências, a Standard & Poor’s, não obstante o impacto da crise económica, este sector con-tinua relativamente bem classificado, com um risco moderado e com perspectivas de estabilidade em 2013.


antes do final do ano e sem que haja uma clara evolução do rendimento dis-ponível das famílias e do emprego nos mercados mais maduros. Para a agên-cia, os volumes de vendas mundiais irão manter-se estáveis, mas com vá-rias diferenças regionais. Por exemplo, na Europa, são esperados resultados negativos, na China um ligeiro cresci-mento e no sudeste asiático um acrés-cimo considerável. Os preços tenderão a aumentar, dado que estas empresas optam por passar para o consumidor a subida dos custos das matérias-primas e a proteger as suas margens opera-cionais. Tendo em conta que as matérias-pri-mas representam metade dos custos variáveis dos fabricantes de electrodo-mésticos, a agência de notação acre-dita que, este ano, as suas margens

brutas deverão estar menos pressio-nadas, muito devido à descida dos preços de componentes como o aço e o alumínio. O que ajudará a supor-tar os lucros operacionais no próximo ano. Porém, a volatilidade das divisas, sobretudo o dólar, o euro e o real, e dos preços de outras matérias-primas, como os componentes electrónicos e o plástico, poderá esbater estas melho-rias. “A gestão do risco deverá apoiar-se numa diversificação dos fornecedo-res de matérias-primas nos contratos de longo prazo para contrariar este efeito”, descreve a S&P. Para compensar a queda na procura e estabilizar as suas margens, os fabri-cantes de electrodomésticos levaram a cabo vários processos de reestrutura-ção e de alinhamento das suas capa-cidades de produção. A Whirpool, por exemplo, está a desenvolver um pro-grama de reestruturação anunciado no terceiro trimestre de 2011, mas ainda terá trabalho a fazer na Europa Oci-dental, dadas as fracas perspectivas de recuperação nos próximos dois anos. Apesar dos custos laborais estarem mais flexíveis, muitas unidades de pro-dução europeias e norte-americanas



‘‘

‘‘

Apesar das difíceis condições económicas, a Standard & Poor’s (S&P) detecta factores de influência positivos nas vendas destes fabricantes e perspectivas de movimentos de consolida-ção que poderão refinanciar algumas destas empresas.

A criação de canais de venda directa, nomeadamente “websites”, poderá ser uma boa estratégia para reduzir os custos promocionais e o risco de crédito associado aos pequenos re-talhistas. Alguns fabricantes poderão também optar por abrir as suas próprias lojas nos mercados emergentes, a exemplo do que fez a BSH na China. Isto permite-lhes controlar o preço e a distribuição dos seus produtos e contribuir para fortalecer a sua imagem de marca nestes mercados.

‘‘

‘‘

continuam a funcionar a apenas 60 por cento da sua capacidade e são pouco rentáveis. Já nos mercados emergen-tes, espera-se uma subida dos custos fixos, à medida que os fabricantes fo-rem desenvolvendo as suas redes de distribuição e aumentando os seus in-vestimentos de marketing para apoiar o crescimento das vendas. A agência de notação avança ainda que, este ano, os fabricantes irão man-ter uma abordagem prudente quanto aos gastos de capital (capex). “Muitos têm vindo a reduzir os seus investi-mentos de marketing nos mercados maduros, transferindo-os para as eco-nomias emergentes e alocando o ca-pital na manutenção e actividades de investigação e desenvolvimento”, de-talha a S&P. Na Ásia, estas empresas estão a investir mais em projectos de expansão, nomeadamente no aumento da sua capacidade de produção actual e nos canais de distribuição e logística. Algumas empresas estão também a


aumentar menos o rácio de pagamento de dividendos e a recomprar pequenas participações no seu próprio capital.

De onde virá o crescimento?Tendo em conta que a procura vai manter-se fraca nos mercados mais maduros, os fabricantes de electrodo-mésticos terão de procurar novas fon-tes de receitas. A S&P aconselha-os a aumentar a sua exposição aos merca-

dos emergentes (Ásia, América Lati-na, Rússia, Turquia e Médio Oriente e Norte de África), a inovar em termos de produto, a usar redes de distribuição alternativas e a manterem-se atentos à retoma do mercado imobiliário norte-americano.A criação de canais de venda directa, nomeadamente “websites”, poderá ser uma boa estratégia para reduzir os custos promocionais e o risco de crédi-to associado aos pequenos retalhistas. Alguns fabricantes poderão também optar por abrir as suas próprias lojas nos mercados emergentes, a exemplo do que fez a BSH na China. Isto per-mite-lhes controlar o preço e a distri-buição dos seus produtos e contribuir para fortalecer a sua imagem de marca nestes mercados. Tendo em conta este cenário, e as vá-rias medidas tomadas já por estas em-presas para assegurarem a sua saúde financeira, a Standard & Poor’s acredi-ta que o risco de crédito associado aos fabricantes de electrodomésticos não se vai alterar. São esperados alguns movimentos de consolidação neste sector, nomeadamente aquisições e fusões, sobretudo nos mercados emer-gentes, que poderão ajudar estas em-presas a refinanciar-se. Os “players” globais estão interessados em adquirir empresas rentáveis e com posições de mercado já estabelecidas em países com forte potencial de crescimento.

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 201236

“Esta não é tanto uma his-tória de encerramentos e deslocalizações, nem tão pouco do facto dos mer-

cados emergentes estarem a assu-mir um papel cada vez mais central, em detrimento das economias mais maduras. Mais do que isso, trata-se dos esforços feitos pelos fabricantes europeus para se manterem com-petitivos e de salvaguardarem a sua capacidade industrial”, comenta Lo-renza Della-Santa, analista sénior na consultora Euromonitor International, a respeito desta mudança geográfica ao nível da produção de electrodo-mésticos.A crise que afecta a Europa, combina-da com o aumento da concorrência vin-da dos países asiáticos e da Turquia, tem levado as empresas europeias a expandirem-se ou implementarem a sua presença em mercados de ele-vado potencial. O objectivo, detalha João Paulo Ferreira, Country Mana-ger da Candy-Hoover em Portugal, é continuar a assegurar crescimento no futuro próximo. “No mercado chinês, por exemplo, as máquinas de lavar a roupa devem chegar aos 30 milhões de unidades, nos próximos três anos, com uma taxa de crescimento anual de, pelo menos, cinco por cento”.

Texto: Carina RodriguesFotos: Indesit

Itália: a queda de um dos bastiões do fabrico de electrodomésticos

A China é a grande responsável pelo contínuo crescimento na produção mundial de grandes electrodomésticos desde que se atingiu, em 2010, o pico dos esforços de reposição de stocks pós-recessão. De facto, não considerando a Ásia-Pacífico nesta contabilidade, a outra região que está, efectivamente, a desenvolver este mercado é a América Latina, desafiando a Europa Ocidental pelo título de segundo maior produtor mundial de electrodomésticos. Desde 2007 que aquela região tem vindo a crescer consistentemente e espera-se que, dentro de quatro anos, tenha mesmo ultrapassa-do o Velho Continente. O que tem muito que ver com o facto de Itália, que já foi o terceiro maior produtor mundial, estar a perder a sua coluna vertebral industrial, posicionando-se, em 2012, apenas como o nono maior fabricante.



Antes da recessão, o sector da pro-dução de electrodomésticos era o segundo maior empregador de Itália, logo a seguir à indústria automóvel. Contudo, desde 2007 e até ao final do ano passado, esta actividade in-dustrial tem caído 3,6 milhões de uni-dades a cada ano, registando uma perda total de 18 milhões de unida-des. Parte desta produção tem sido absorvida pelos mercados europeus vizinhos, onde os custos de fabrico são bem mais competitivos. Olhando para o que se tem vindo a passar em Itália, até a quebra sofri-da pelo mercado norte-americano parece muito menos dramática. Não obstante o declínio de 12 milhões de unidades, neste período compreen-

‘‘

Uma vez que a opinião generalizada é a de que o I&D tem de estar onde os electrodomésticos são fabricados, isto pode significar que Itália se ar-risca a perder também os centros de excelência. “De facto, se os consumidores não recomeçarem a comprar, a Electrolux e a Whirlpool poderão decidir fechar algu-mas linhas de produção que, até agora, só sofreram um “downsizing”, enquanto que a Indesit poderá optar por fechar operações ainda em funcionamento. As medidas de austeridade afectaram de tal forma os consumidores italianos que, se a economia não começar a crescer nova-mente, a produção italiana arrisca-se a uma paragem total”.

‘‘

dido entre 2007 e 2012, a produção norte-americana não caiu mais que 25 por cento face aos valores de há cinco anos, o que se explica pela sua menor vulnerabilidade aos mercados externos, porque se destina sobretu-do às necessidades domésticas. Inversamente, Itália está extrema-mente exposta à evolução das eco-nomias vizinhas e o seu mercado de retalho está em piores condições que o norte-americano, onde, apesar de modestos, continuam a observar-se crescimentos. Pelo contrário, em Itá-lia têm sido sucessivos os anúncios de desinvestimento por parte de gran-des retalhistas internacionais. Casos da Fnac e Darty, que anunciaram, no final do ano passado, a venda das


suas operações e a saída deste mer-cado. A Itália sofre também com a proxi-midade de alguns “hubs” produtivos, como a Polónia e a Turquia, para onde os fabricantes têm deslocaliza-do as suas actividades. “Mesmo que a história do nosso grupo nos imponha não esquecer o mercado italiano, a principal solução para enfrentar esse ambiente económico difícil é procurar oportunidades e investimentos em mercados com um significativo poten-cial de crescimento, que se estão a tornar muito importantes também em termos da sua dimensão”, nota João Paulo Ferreira. Um dos grandes be-neficiários desta tendência tem sido a Polónia, com a produção neste país a


[ Dados de mercado ] [ Dados de mercado ]

duplicar em cinco anos e a atingir os 10 milhões de unidades. Os fabrican-tes coreanos, como a LG e a Sam-sung, têm estado particularmente atentos a este dinamismo e a apostar fortemente na região, tendo escolhido a Europa de Leste para a instalação das suas primeiras fábricas euro-peias. Nos próximos anos, e sobretudo se se mantiverem as actuais condições económicas, estes mercados deve-rão continuar a manter-se atractivos para os investimentos dos fabricantes de electrodomésticos. Mesmo que o seu retorno só deva ser medido a médio e longo prazo. De qualquer for-ma, salienta João Paulo Ferreira, os resultados alcançados até agora têm sido encorajadores e permitem, de al-gum modo, compensar o declínio dos mercados mais tradicionais. “De fac-to, esta é uma evolução transversal e terá na sua base razões de optimi-zação de custos e de adaptação às necessidades. O crescimento, nos úl-

‘‘ Antes da recessão, o sector da produção de electrodomésticos era o segundo maior empregador de Itália, logo a seguir à indústria automóvel. Contudo, desde 2007 e até ao final do ano passado, esta actividade industrial tem caído 3,6 milhões de unidades a cada ano, registando uma perda total de 18 milhões de unidades. Parte desta produção tem sido absorvida pelos mercados europeus vizinhos, onde os custos de fabrico são bem mais competitivos.

‘‘ Produzir na China deixa de ser atractivoTal como Itália, a China está a perder a sua atractividade para os fabrican-tes de electrodomésticos. Em Maio, a moeda chinesa sofreu a sua mais forte apreciação em 19 anos, refor-çando-se face ao dólar e também a outras divisas, casos do won coreano e do euro. Esta apreciação irá encare-cer os produtos exportados pelo país, o que, directa e duplamente, afectará os electrodomésticos. De acordo com a Euromonitor, em primeiro lugar, os fabricantes que localizaram a sua produção na China sentirão uma su-bida destes custos. Ao mesmo tem-po, os produtores chineses que ainda fabricam localmente já não poderão sustentar-se na vantagem de ter os preços mais baixos quando abordam os mercados externos.

timos anos, dos mercados emergen-tes do Leste europeu, em contraponto com a quebra dos mercados ociden-tais, vem obviamente acentuar esta estratégia”, concorda Marisa Pires, Country Sales Head da Electrolux em Portugal.Entre os fabricantes que ainda man-têm produção em Itália destacam-se, segundo a Euromonitor, a Indesit, a Whirlpool e a Electrolux. Três empre-sas que também decidiram relocalizar parte da sua capacidade industrial noutras geografias, não só por ques-tões estratégicas de redução de cus-tos, mas também muito devido à que-bra no consumo doméstico, em nome da salvaguarda da sua competitivida-de e capacidade industrial. “No fundo, trata-se de encontrar um equilíbrio entre as vantagens competitivas dos mercados adjacentes e da estratégia da presença em cada um desses sec-tores”, acrescenta Marisa Pires.Até porque o ritmo de mudança na Europa Ocidental é muito mais lento

que noutras regiões do mundo. Num artigo recente, o Wall Street Journal relatava como a Whirlpool respondeu às dificuldades, reestruturando a sua actividade nos Estados Unidos da América, processo que demorou ape-nas um ano. “Na Europa, o mesmo processo demora dois ou três anos”. Numa das suas unidades de produ-ção de Ohio, a Whirlpool facilmente adaptou a produção e tanto fabrica máquinas de lavar a roupa de carga frontal como de carga superior, con-soante as necessidades do mercado. A empresa também pode fechar tem-porariamente algumas linhas de mon-tagem, de forma a adequar-se aos pi-cos de vendas. Já na Europa, avança o jornal norte-americano, onde possui oito fábricas, demorou dois anos para chegar a um acordo com os sindica-tos alemães para a transferência da produção de máquinas de roupa para a América do Norte, após terem falha-do as tentativas para tornar a fábrica mais eficiente.A grande questão que agora se colo-ca será se as actividades de investi-gação e desenvolvimento se mante-rão ainda em território italiano ou se, também estas, serão desviadas para outros mercados. No caso do Grupo Electrolux vão manter-se, para já, as diversas fábricas em Itália, nas cate-gorias de roupa, loiça, frio e encastre. A par de um dos centros de design




‘‘ Tal como Itália, a China está a perder a sua atractividade para os fabri-cantes de electrodomésticos. Em Maio, a moeda chinesa sofreu a sua mais forte aprecia-ção em 19 anos, reforçando-se face ao dólar e também a outras divisas, casos do won coreano e do euro. Esta apreciação irá encarecer os produtos exportados pelo país, o que, directa e duplamente, afectará os electrodomésticos.

‘‘

Produzir na China deixa de ser atractivo

que o grupo tem no norte do país. Operações onde, no entender de Ma-risa Pires, há uma clara mais-valia para a sua manutenção em Itália. A seu favor, Itália tem a tradição de conhecimento e excelência na in-dústria de transformação. Argumen-tos que, no entender de João Paulo Ferreira, deverão ser usados numa

Os economistas acreditam que, ao lon-go dos próximos cinco anos, a moeda chinesa possa fortalecer-se ainda mais, o que, inevitavelmente, mudará as re-gras do jogo: de uma acesa concorrên-cia baseada no preço, os fabricantes de electrodomésticos terão de optar cada vez mais por outros argumentos, como a diferenciação através da tecnologia e da marca. Para empresas como a General Electric e a Whirpool, o maior nível tecnológi-co associado à produção nos Estados Unidos da América poderá melhorar as taxas de produtividade e a eficiência energética, favorecendo o regresso da

produção que foi localizada na China para o mercado doméstico. No mesmo sentido, a LG tem aumentado a produ-ção de ar condicionado e frigoríficos na Coreia do Sul, em detrimento da China, por considerar que este mercado já não oferece a vantagem dos custos mais bai-xos. Também a BSH planeia transferir a produção de aspiradores para a Turquia e vai abrir a sua primeira unidade na Índia já em 2014. Esta fábrica será um centro exportador para os mercados do sudeste asiático. Para estes fabricantes, deslocalizar a sua produção da China “mata dois coe-lhos de uma só cajadada”. Por um lado,

resolve o problema do encarecimento dos custos de produção naquele mer-cado; por outro, permite lidar com a percepção de baixa qualidade asso-ciada aos produtos “made in China”. Para além disso, os próprios produto-res chineses chegaram à conclusão que não podem mais depender da tec-nologia local e de uma estratégia as-sente na eficiência de custos. A Haier, por exemplo, estabeleceu a sua sede asiática em Osaka e dois centros de investigação e desenvolvimento em Tóquio e Quioto. A empresa chinesa espera que o Japão funcione como o seu centro de I&D, produção e marke-ting, demonstrando a sua aposta na inovação e tecnologia e procurando mitigar a subida dos custos produtivos no seu mercado doméstico.

estratégia de marketing que reforce os valores deste mercado. “A gestão italiana, como a alemã, é das mais experientes neste sector. Em Itália podemos encontrar bons fabricantes de máquinas de roupa, por exemplo, e as cadeias de suprimento funcio-nam muito bem”.No entanto, hoje em dia, é muito difí-

cil abrir uma nova plataforma indus-trial na Europa, porque os custos de energia e laborais são muito altos. Como sublinha Lorenza Della-Santa, uma vez que a opinião generalizada é a de que o I&D tem de estar onde os electrodomésticos são fabricados, isto pode significar que Itália se ar-risca a perder também os centros de excelência. “De facto, se os consumi-dores não recomeçarem a comprar, a Electrolux e a Whirlpool poderão de-cidir fechar algumas linhas de produ-ção que, até agora, só sofreram um “downsizing”, enquanto que a Indesit poderá optar por fechar operações ainda em funcionamento. As medidas de austeridade afectaram de tal forma os consumidores italianos que, se a economia não começar a crescer no-vamente, a produção italiana arrisca-se a uma paragem total”.


“Quando saí da antiga fábrica da Briel, em ruptura com o principal accionista, senti uma enorme angústia e frus-

tração, porque continuava a acreditar no modelo de negócio, mas vi-me sempre impedido de introduzir os ajustes e alte-rações que tinha em mente para a viabi-lização do projecto Briel. A Kruder nasce da vontade colectiva das pessoas que sempre confiaram na minha visão. Impul-sionado pelos trabalhadores e alguns dos mais importantes clientes e fornecedores, aventurei-me e comprei em hasta pública a quase totalidade dos activos Briel”. As palavras são de Fernando Moreira, CEO da Kruder, a empresa que está a relançar a marca Briel nos mercados. Igualmente sediada na Maia, a Kruder já reconquis-tou o mercado internacional e quer agora seduzir o consumidor doméstico. Mas regressemos um pouco ao passa-do, para perceber todo o difícil caminho ‘‘

Texto: Carina RodriguesFotos: Briel

“A Kruder nasce da vontade colectiva das pessoas que sempre confiaram na minha visão. Impulsionado pelos trabalhadores e alguns dos mais importantes clientes e fornecedores, aventurei-me e comprei em hasta pública a quase totalidade dos activos Briel”‘‘

Briel renasce em 2013Incêndios, insolvências, projectos de recuperação, novas insolvências... De sobressalto em sobressalto se foi tecendo, ao longo dos anos, a história da Briel, cujo derradeiro e final capítulo parecia ter ficado escrito em 2011, com mais um desfecho trágico. Ora, lá diz a sabedoria popular que nem tudo o que parece é. Quando, à primeira vista, nada mais se poderia fazer por esta marca de sotaque nortenho, as vontades conjugaram-se: a de quem sempre acreditou no potencial da Briel, que chegou a ser a tercei-ra maior marca mundial de máquinas de café expresso, com a de muitos que nunca conheceram outro ofício e quiseram fazer parte do projecto. Desta união de crenças “renasceu” a Briel, que em 2013 está de volta ao mercado nacional.

que esta marca portuguesa, que já deu cartas no mercado mundial de café, teve de percorrer para voltar a posicionar-se como um dos principais “players” des-te sector. Quando Fernando Moreira foi convidado a integrar a direcção geral da antiga fábrica da Briel, a empresa já tinha atravessado um processo de insolvên-cia no ano de 2006, encontrando-se em recuperação através de um plano que havia sido aprovado pelos credores em 2007. Ora vicissitudes várias, algumas de índole processual, levaram a que a empresa não tenha conseguido atingir os objectivos previstos no plano de recupe-ração, caindo novamente numa situação de insolvência iminente em 2011. “Os vários problemas existentes, pela sua dimensão e complexidade, absorviam to-dos os recursos da empresa, que jamais conseguiu atingir o quadro de exploração projectado no plano de insolvência apro-vado em 2007. Apesar de todos os esfor-

ços, não foi possível inverter este cenário, atenta a incapacidade dos accionistas em procederem a um aumento de capital que se aguardava desde Novembro de 2008 e que infelizmente acabou por não ser fei-to”, conta Fernando Moreira.O encerramento da antiga fábrica, em 2011, lançou para o desemprego deze-nas de trabalhadores, pessoas que de-dicaram grande parte da sua vida a esta actividade e que, desde o início, manifes-taram todo o seu apoio à sua integração num novo projecto. “É certo que contava já com um “know-how” de excelência para dar corpo a um plano de investi-mento em novos equipamentos, moldes e ferramentas. No entanto, os activos da fábrica iriam ser liquidados de forma indi-ferenciada, literalmente “ao peso”, como infelizmente é habitual em processos de insolvência, desperdiçando a utilidade que poderiam vir a ter nas mãos de quem os soubesse rentabilizar”. Toda esta conjugação de factores levou a considerar o relançamento da marca Briel como parte da estratégia de implementa-ção e crescimento da Kruder. A equipa acreditou na viabilidade do projecto e nem a circunstância do mercado de café ser altamente competitivo desmobilizou

Perdidos & Achados

29

‘‘

‘‘

A reentrada da Briel no mercado foi formalmente comunicada à distribuição pelo departamento de comunicação e marketing mas, até à data, apenas a Media Markt e o Auchan reuniram as espe-cificidades que permitiram a contratualização da sua distribuição. “A receptividade dos clientes foi muito positiva, mas não podemos estar no mercado apenas para sobreviver, temos de crescer de forma sustentável, o que exige que os acordos comerciais sejam justos e equilibrados para ambas as partes”.

“Partimos do pressuposto básico de que esses acontecimentos jamais podem comprometer a confiança que os clientes depositam na marca Briel. Nesse sentido, foram realizados grandes investimentos em comunicação, com uma mensagem muito simples e directa: a Briel existe, é uma marca portuguesa com mais de 30 anos e é 100% de Portugal”.

‘‘

‘‘as vontades. “Pelo contrário, é um factor de redobrado empenho e motivação de toda a equipa. Acredito que, mesmo sem a marca ou os ditos activos, a Kruder viria sempre a existir no sector das máquinas de café expresso. O café é a segunda be-bida mais consumida em todo o mundo, sendo um hábito antigo enraizado nas mais variadas culturas”, defende o ges-tor.E assim nasceu a Kruder, uma empresa que se dedica à concepção, desenvolvi-mento e montagem de electrodomésti-cos. Neste momento, para além de ser o fabricante da marca Briel, produz também máquinas de café para várias outras mar-cas de renome internacional. A estrutura da empresa reflecte essa mesma diver-sidade de fases e processos inerentes à sua actividade, desde a concepção, pas-sando pela área fabril, comercial, marke-

ting e comunicação, até toda a logística de aprovisionamentos, contabilidade, in-formática, entre outros. Os departamentos de investigação e de-senvolvimento, a par da gestão e controlo da qualidade, são, sem dúvida, aqueles que têm merecido um maior esforço fi-nanceiro, pois são esses que mais dife-renciam o produto, ao nível da qualidade, fiabilidade e durabilidade. Mas a Kruder

tem também investido fortemente em co-municação, o que se justifica pelo esforço de reabilitação da marca Briel após os su-cessivos percalços sofridos. “Partimos do pressuposto básico de que esses acon-tecimentos jamais podem comprometer a confiança que os clientes depositam na marca Briel. Nesse sentido, foram realiza-dos grandes investimentos em comunica-ção, com uma mensagem muito simples e directa: a Briel existe, é uma marca por-tuguesa com mais de 30 anos e é 100% de Portugal”, sublinha Fernando Moreira. A aposta no pós-venda e assistência téc-nica foi também importante para que os clientes mantivessem a sua forte ligação à marca. “Hoje ninguém deve ter receio



em adquirir um electrodoméstico Briel.” A reentrada da Briel no mercado foi formal-mente comunicada à distribuição pelo de-partamento de comunicação e marketing mas, até à data, apenas a Media Markt e o Auchan reuniram as especificidades que permitiram a contratualização da sua distribuição. “A receptividade dos clientes foi muito positiva, mas não podemos es-tar no mercado apenas para sobreviver, temos de crescer de forma sustentável, o que exige que os acordos comerciais sejam justos e equilibrados para ambas as partes”, sustenta o CEO da Kruder. “Em países como a França, por exemplo, a grande distribuição está legalmente im-pedida de pagar aos seus fornecedores com prazos superiores a 60 dias. Imagi-na como poderá uma indústria receber a 120 dias (algumas vezes a prazos mais alargados) e pagar as suas contas a 60 ou 30 dias, com os constrangimentos que todos conhecemos no acesso ao crédito? Já para não falar das políticas de preços que, não raras vezes, implicam uma sub-valorização do produto apresentado… Enfim, são muitos os aspectos a ter em conta na realidade da grande distribui-ção”, acrescenta.Fernando Moreira não tem dúvidas de que a distribuição ainda acredita na Briel, especialmente os “players” que “têm uma maior experiência e uma “melhor” escola internacional”. Já o consumidor final tem sido, também, uma das grandes motiva-ções da Kruder, estando o consumo no mercado nacional a superar as expecta-tivas. “Recebemos diariamente pedidos de informação sobre locais de venda das nossas máquinas e, quando não existe rede comercial, enviamos directamente a máquina ao cliente”. Os responsáveis da

Kruder não temem, assim, uma rejeição da marca face aos sobressaltos anterio-res. De acordo com Fernando Moreira, o produto tem uma imagem e uma lingua-gem mais forte que os ditos “sobressal-tos”. “Quando oferecemos um valor segu-ro ao consumidor, e a intenção de compra é notória, a distribuição tem que ir atrás. Que melhor vantagem tem a distribuição do que um produto que o consumidor quer comprar?”.Com 95 por cento da produção actual destinada ao mercado externo, a Kruder assume agora o objectivo de alargar as vendas da Briel a nível nacional. “Mas, para isso, temos que comunicar melhor. Sabia que pode tomar um genuíno café “espresso”, no conforto de sua casa, ex-traído do café em grão, moído no momen-to, do seu lote, origem e “blend” preferi-dos, por apenas cinco cêntimos? É ver-dade, cinco cêntimos! E poupar mais de 800 euros por ano com uma prática que,

comparativamente às cápsulas metálicas e plásticas, é ecologicamente mais cor-recta e sustentável? Se não vendermos mais será por nossa incapacidade de co-municação”, assume Fernando Moreira.Para atingir os seus objectivos comer-ciais, a Kruder apoia-se numa direcção comercial experiente, a nível nacional e internacional, com suporte dos “key ac-counts”, dos departamentos de comuni-cação e marketing, de design e multimé-dia, mas também sustentada localmente, em alguns mercados internacionais, tais como os Estados Unidos da América, Brasil e América do Sul. Outro dos vectores-chave da sua estra-tégia é a assistência técnica, de tal forma importante ao ponto de ter sido autonomi-zada do resto da estrutura. Hoje, é asse-gurada por uma unidade autónoma, com uma equipa que, do ponto de vista ope-racional, é independente da estrutura da Kruder e que tem como único objectivo a plena satisfação do cliente. “O forneci-mento de peças e acessórios é garantido e, se por alguma razão não for possível reparar, ou a intervenção não seja com-pensadora, estamos em condições de retomar o equipamento antigo e fornecer um novo pela diferença de valores, de acordo com as campanhas que per iod icamen-te são lançadas para o efeito”. É precisamente nesta área que a Kruder tem obtido os melhores “fee-dbacks”, quer dos clientes, quer dos parceiros distribui-

‘‘ Os responsáveis da Kruder não temem uma rejeição da marca face aos sobressaltos anteriores. De acordo com Fernando Moreira, o produto tem uma imagem e uma linguagem mais forte que os ditos “sobressaltos”. “Quando oferec-emos um valor seguro ao consu-midor, e a intenção de compra é notória, a distribuição tem que ir atrás. Que melhor vantagem tem a distribuição do que um produto que o consumidor quer comprar?”.

‘‘

Perdidos & Achados


‘‘

A nossa oferta, por agora, não será reposicionada porque os nossos clientes continuam a preferir o modelo tradicional de extracção de café através do grão ou em pastilha. A concorrência das cápsulas revelou-se, sem dúvida, uma moda, alimentada pelo marketing agressivo, mas neste momento assisti-mos a uma tendência para o regresso à origem. Essa batalha não é nossa, mas estamos cientes que iniciaremos outras com as novidades que a marca tem para apresentar brevemente e que poderão dar uma nova perspectiva ao nosso hábito de tomar um café, com comodidade e qualidade”.

‘‘dores, que, segundo Fernando Moreira, não hesitam em promover as máquinas de café Briel por terem confiança no bom serviço de pós-venda que é prestado aos seus clientes.

Recusar a “guerra” das cápsulas Já em 2006, altura do primeiro proces-so de insolvência, que a antiga empresa Briel apontava como causa da sua situa-ção os sistemas fechados das máquinas de café expresso. As dificuldades não surgiram apenas em 2010, mas podem ter sido agudizadas pelo despoletar do crescimento dos sistemas de cápsulas no mercado nacional. No entanto, esta não é uma “guerra” na qual a Briel pretenda entrar. “A nossa oferta, por agora, não será reposicionada porque os nossos clientes continuam a preferir o modelo tradicional de extracção de café através do grão ou em pastilha. A concorrência das cápsulas revelou-se, sem dúvida, uma moda, alimentada pelo marketing agressivo, mas neste momen-to assistimos a uma tendência para o regresso à origem. Essa batalha não é nossa, mas estamos cientes que inicia-remos outras com as novidades que a marca tem para apresentar brevemente

e que poderão dar uma nova perspec-tiva ao nosso hábito de tomar um café, com comodidade e qualidade”, confirma o gestor.Até porque o negócio da Kruder tem evo-luído satisfatoriamente, com as vendas a crescerem dois dígitos, o que está de acordo com as previsões iniciais “O nos-so objectivo hoje é o crescimento geogra-ficamente diversificado”. A meta estabelecida para este exercício de 2013 contempla conseguir respeitar o plano previsto de amortizações ao in-vestimento realizado, manter os níveis de crescimento, com uma maior consolida-ção no mercado brasileiro. Mas os res-ponsáveis da Kruder sonham com voos mais altos para a Briel, que chegou a ser a terceira maior marca mundial de máqui-nas de café expresso para uso domésti-co, tendo alcançado vários prémios e dis-tinções internacionais. “Resgatar o bom nome e respeitabilidade que, com mérito do seu fundador, já teve e manteve du-rante largos anos, devolvendo-lhe a sua merecida notoriedade, seria o patamar ideal para a marca”.

Os vários capítulos da história da BrielA Briel agitou o mercado das máqui-nas de café expresso com o lança-mento da sua primeira máquina com um corpo totalmente construído em plástico (ABS) em 1982. Apesar do sucesso comercial deste e outros modelos que lhe sucederam, em 2006 a empresa estava mergulhada numa situação difícil e em processo de insolvência.Após um período conturbado, pro-vocado por uma gestão excessiva-mente virada para a produção, que culminou na completa estagnação financeira, a Briel procurava iniciar um novo percurso, em 2007, com a aprovação de um plano de recupera-ção e a entrada de um investidor. A nova estrutura accionista, conheci-da na região pela sua solidez finan-ceira e apostas de sucesso no sec-tor imobiliário, assumiu inteiramente o rumo da organização, injectando capital para a sua reestruturação e reposicionamento, tanto no mercado nacional como a nível internacio-nal. Fernando Moreira, actual CEO da Kruder, foi contratado em 2009 para liderar o projecto e optou-se por manter os 110 postos de traba-lho, em vez de ceder à tentação de deslocalizar a produção para países com custos mais baixos.Contudo, cinco anos depois, os ac-cionistas acabaram por não con-seguir cumprir com as entradas de capital previstas e a empresa entrou em novo processo de insolvência. Em Maio de 2011, a fábrica foi en-cerrada, lançando no desemprego os seus funcionários, alguns com mais de 30 anos de “casa”. Incentivado por trabalhadores, for-necedores e clientes, Fernando Moreira, engenheiro mecânico de formação e desde sempre ligado ao sector da indústria metalomecânica, comprou em hasta pública a quase totalidade dos activos Briel e, em conjunto com a equipa de colabora-dores da antiga fábrica, deu origem ao que é hoje a Kruder, S.A. A em-presa, igualmente sediada na Maia, dá emprego a aproximadamente 50 colaboradores e tem uma capacida-de produtiva diária de 700 máquinas de café.


Em Julho de 2009 a Miele in-troduzia no mercado nacional aquilo que ficou conhecido como sistema ACM – Agente

Certificado Miele. Um modelo que veio, essencialmente, propor ao retalho que deixasse de comprar os produtos Miele, mas que continuasse a tê-los nas suas lo-jas e a propô-los ao consumidor mediante uma comissão sobre as vendas. Em últi-ma instância, a marca assumia todos os custos de transporte, gestão de stocks, armazenagem e de cobranças associa-dos à venda dos seus produtos, deixando tempo e os recursos necessários para que o retalho fizesse o que melhor sabe fazer: receber os clientes nas suas lojas, escutar as suas necessidades e propor as soluções mais adequadas.Volvidos quatro anos, o balanço feito para Miele é inequívoco: o risco valeu a pena. “Em 2012, a Miele vendeu mais electro-domésticos do que nos três anos anterio-res. E tudo leva a crer que em 2013 vá continuar nesse crescimento. Pelo me-nos, nos primeiros quatro meses deste ano isso aconteceu e a quota de mercado continua a subir”, confirma Hans Egenter, director geral da Miele. “Desde o primeiro ano que a Miele cresce no retalho com o

Miele, 4 anos como “retalhista” Passaram já quatro anos que o retalho deixou de comprar produtos da Miele. Os electrodomésticos estão nas suas lojas, são propostos aos clientes, mas os retalhistas não os compram à marca. Corria o ano de 2009 quando a empresa alemã veio propor ao mercado uma forma completamente disruptiva de encarar o negócio e o triângulo da relação entre a marca, a loja e o consumidor. Uma nova proposta de valor em que os clientes da Miele são, única e exclusivamente, os consumidores finais, cabendo aos retalhistas o papel de parceiros, num sistema em que a marca assume todos os riscos e custos de co-mercialização dos seus produtos. Hans Egenter, director geral da empresa, não tem dúvidas de que esta inovação comercial e toda a mudança de mentalidades associada compensaram. Com benefícios claros para os consumidores, para o retalho e também para a própria marca.

sistema ACM na ordem dos dois dígitos, em quantidades e em valor, o que ajudou a compensar a queda dramática na cons-trução”. Portugal foi o segundo país na Europa a acolher este novo modelo de comer-cialização, que veio instaurar um equi-líbrio de forças completamente distinto do que o retalho estava habituado. De

tal forma que, à primeira vista, até se poderia pensar que a loja pudesse sair prejudicada, visto que ganha apenas uma comissão. Mas este apenas é rela-tivo e muda logo de figura se acrescen-tarmos as restantes variáveis e todos os custos que o retalho economiza, nas diferentes fases do processo de venda, pela adesão ao modelo. “Pessoalmen-

Perdidos & Achados

33

‘‘

‘‘Texto: Carina Rodrigues

Fotos: Miele

Todos os agentes reconhecem que a percentagem das vendas paga pela Miele representa um valor que é extremamente interessante, considerando que é mais que suficiente para pagar o serviço prestado pelo agente que, por sua vez, não corre qualquer risco no percurso do negócio.

“Em 2012, a Miele vendeu mais electrodomésticos do que nos três anos anteriores. E tudo leva a crer que em 2013 vá con-tinuar nesse crescimento. Pelo menos, nos primeiros quatro meses deste ano isso aconteceu e a quota de mercado continua a subir. Desde o primeiro ano que a Miele cresce no retalho com o sistema ACM na ordem dos dois dígitos, em quantidades e em valor, o que ajudou a compensar a queda dramática na construção”.

‘‘

‘‘

te, sempre estive convencido que esta relação mais directa entre o consumi-dor, o retalho e a marca traz vantagens para todos os envolvidos. Antes de ini-ciarmos a sua implementação, falámos com todos os “stakeholders” e o retalho viu possibilidades de ter maior liberda-de financeira”. No cálculo destes cus-tos, a Miele considerou três por cento com o transporte, dois por cento com o armazém, dois por cento com questões administrativas, um por cento de perdas

ou danos em armazém e transporte e um por cento em incobráveis para quem vende a crédito. “Hoje em dia, conside-ro que o risco de vender a crédito é bem mais alto do que o valor mencionado e que, com a rápida introdução de novos e mais atractivos modelos no mercado, o risco de se ficar com stock antiqua-do é cada vez mais elevado. Risco que não existe no sistema ACM”. Por outro lado, não esqueçamos a pró-pria comissão. Um valor que a Miele não revela, mas que garante ser um nú-mero de dois dígitos, a todos os 15 dias. De acordo com Hans Egenter, todos os agentes reconhecem que a percenta-gem das vendas paga pela Miele re-presenta um valor que é extremamente interessante, considerando que é mais que suficiente para pagar o serviço prestado pelo agente que, por sua vez, não corre qualquer risco no percurso do negócio. “A comissão é paga quinzenal-mente, independentemente se os elec-

trodomésticos já foram entregues pela Miele ao consumidor ou não”.

Mudar as mentalidadesClaro está, que a implementação deste modelo de comercialização também teve os seus desafios. O percurso não foi fácil e implicou, acima de tudo, um profundo tra-balho de mudança de mentalidades. “No-meadamente, o ter de ultrapassar alguns receios do retalho, de que a Miele estives-se a querer “roubar” os clientes e de que estes não aceitassem fazer o pagamento antes da entrega da mercadoria”, adianta Hans Egenter. Desafios que foram supe-rados e hoje muitos agentes incorporam nos seus próprios modelos de gestão al-guns dos vectores deste sistema, nomea-damente o pagamento antecipado. “E agradecem à Miele ter-lhes mostrado que o cliente aceita este procedimento”. Para os profissionais da Miele, o sistema ACM veio também consubstanciar uma “mudança de chip”, pela necessidade de



um fortíssimo acompanhamento e inter-venção no ponto de venda que obriga. Em vez de vendedores, a Miele tem hoje Sales Developpers, que não se preocu-pam mais em negociar, mas sim em ar-ranjar mecanismos para potenciar o fluxo de clientes na loja e apoiar a estrutura de vendas. Em 2010, o sistema ACM estava imple-mentado em cerca de 179 agentes, des-de especialistas de cozinhas, lojas do chamado retalho tradicional e distribuição moderna. Número que cresceu entretan-to. “Perdemos alguns pontos de venda, devido ao intensificar da crise, mas em paralelo continuou sempre a haver re-talhistas interessados em fazer parte da nossa rede de agentes e aproveitar as vantagens do sistema ACM. No seu total, aumentámos ligeiramente o número de pontos de venda”.O balanço é então francamente positi-vo para a marca e para o retalho, mas a Miele garante que o consumidor tam-bém apreciou a ideia de ter um contacto mais directo consigo. Todo este processo, que trouxe para o mercado nacional uma completa alteração de paradigma, permi-te em última análise assegurar aquilo que Hans Egenter define como “uma verda-deira experiência Miele”. Ou seja, garantir que quem opta por investir num produto da marca alemã, e que tem determinadas expectativas, as veja totalmente satisfei-tas em todas as etapas da experiência de compra, desde o atendimento até à en-trega e instalação dos electrodomésticos em sua casa.De facto, na base da implementação deste modelo, esteve uma análise prévia que detectou que o serviço prestado ao consumidor Miele nem sempre cumpria

os parâmetros de qualidade desejados. Muitas vezes, assegura o director geral, essa situação reflectia-se em “falsas ava-rias técnicas” que, em vez de causadas por uma desconformidade do produto propriamente dita, se deviam, em pri-meiro lugar, a uma deficiente análise das necessidades do cliente, e consequente venda de um produto que não se enqua-drava nessas mesmas necessidades, e em segundo lugar a instalações mal efec-tuadas. Mas existem outros benefícios já contabi-lizados. A começar pela redução da per-centagem de produtos que se danificam aquando da entrega, especialmente nos aparelhos de frio, e de algo que não é possível quantificar: a saúde da relação entre retalho e fornecedor. “Porque deixa de haver fricção quanto à atribuição de responsabilidades. Sejam as notas de débito devidas ou indevidas, sejam ou-tros momentos na relação entre os par-ceiros que podem

causar mal-estar, tudo isso terminou. Pelo facto de que a Miele entrega e o re-talhista nada tem de se preocupar”. Por outro lado, dado que o preço e as condi-ções são definidas pela Miele, não exis-tem distorções no mercado, nem obriga ao esmagamento da margem.Escusado será dizer que consumidores satisfeitos têm mais probabilidades de recomendar e tornar a comprar produtos da marca. “A Miele tem sido, desde 2001, sempre a Marca de Confiança dos Por-tugueses, segundo a votação promovida pela Selecções do Readers Digest, mas foi muito interessante verificar que, a par-tir de 2009, altura da introdução do sis-tema ACM, os consumidores passaram a votar ainda mais na Miele, que alargou a sua distância face à segunda marca. Quero com isso dizer que o próprio con-sumidor reconhece o valor acrescentado do sistema ACM”.

Convém relembrar que Portugal foi um dos pio-neiros na implementação deste sistema, que deu

os primeiros passos na Austrália. Hans Egenter continua a acreditar que poderá ser uma solução até para outras marcas, nomeadamente as que “vendem valor”. “É evidente que o sistema ACM traz con-sigo a necessidade de criar uma estrutura especial, seja na logística seja no CRM, não sendo, por isso, a solução mais ade-quada para marcas de grande volume de vendas. Mas, para as de alta qualidade, de certeza que é uma solução com futu-ro”. A proposta da Miele vai assim manter-se e continuar a crescer, reforçada pela plena aceitação pelo consumidor e pelas vantagens para o retalho confirmadas por estes quatro anos de implementação.

‘‘

A implementação deste modelo de comercializa-ção também teve os seus desafios. O percurso não foi fácil e impli-cou, acima de tudo, um profundo trabalho de mudança de men-talidades. “Nomeadamente, o ter de ultrapassar alguns receios do retalho, de que a Miele estivesse a querer “roubar” os clientes e de que estes não aceitassem fazer o pagamento antes da entrega da mercadoria”.

‘‘

Perdidos & Achados


A s últimas reuniões de clientes da Junkers tinham aconteci-do em 2010 e, neste período,

muito mudou no panorama nacional. Do lado da marca, em particular, e do Grupo Bosch onde está integrada, a um nível mais abrangente, surgiram novas áreas de negócio nestes três anos, como o ar condicionado e novos serviços, ao mesmo tempo que as re-nováveis se tornaram num elemento ainda mais estratégico. Sendo certo que esta área teve o seu pico em 2009/2010, com os incentivos governamentais associados ao Progra-ma Solar Térmico e que, desde então, este negócio tem vindo a decrescer, a marca continua a investir nas reno-váveis, nomeadamente na energia solar, não só devido aos imperativos associados à nova construção, mas também ao facto dos consumidores te-rem cada vez mais presente que estas soluções permitem ganhos de eficiên-cia com custos de instalação cada vez mais competitivos. E com um retorno do investimento que se começa a sen-tir quase no imediato, considerando o que se economiza em gás, gasóleo ou electricidade. Fazendo as contas,

Texto: Carina RodriguesFotos: Junkers

Junkers renova credenciais de consumo sustentável

Sob o mote “As 3 dimensões que fazem a diferença”, a Junkers realizou, em Maio e princípio de Junho, as suas reuniões de clientes no Algarve, Porto e Tróia. Com novidades em todas as áreas de negócio, da água quente às renováveis, passando, ainda, pela mais recente aposta, o ar condicionado, a Junkers preparou um amplo catálogo onde a eficiência energética é o argumento transversal.

[ Soluções de conforto ] [ Tendências de mercado ]

numa habitação com quatro a seis pessoas, o investimento em soluções solares poderá traduzir-se numa pou-pança anual de 350 euros, durante os primeiros tempos, com tendência para aumentar ao longo do ciclo de vida da instalação. A Junkers calcula que o in-

vestimento possa ser recuperado, na totalidade, em cerca de seis anos. A crescente importância desta área expressa bem a transformação que a marca e o seu negócio sofreram nos últimos anos. Se em 2005 era tipica-mente uma marca de esquentadores,

Equipa responsável pela gestão de produto

37

‘‘ Sendo certo que esta área teve o seu pico em 2009/2010, com os incentivos governamentais associados ao Programa Solar Térmico e que, desde então, este negócio tem vindo a decrescer, a marca continua a investir nas renováveis, nomeadamente na energia solar, não só devido aos imperativos associados à nova construção, mas também ao facto dos consumidores terem cada vez mais presente que estas soluções permitem ganhos de eficiência com custos de instalação cada vez mais competitivos. E com um retorno do investimento que se começa a sentir quase no imediato.

‘‘hoje a Junkers possui uma gama muito mais diversificada e enriquecida, des-de o ano passado, com as soluções de ar condicionado. Área de negócio que, segundo João Fernandes, director co-mercial da Bosch Termotecnologia, ten-derá a ganhar relevância, crescendo, até 2019, seis por cento ao ano. Razão pela qua a Junkers se encontra a in-vestir neste sector, com o alargamento de uma gama ainda relativamente re-cente com novas soluções que cum-prem já a nova normativa europeia ErP 2013 e onde se enquadram propostas com classificação energética A++. De resto, a eficiência energética é o

[ Soluções de conforto ] [ Tendências de mercado ]

denominador comum de todas as no-vas soluções de conforto propostas pela Junkers. Nas caldeiras, a tónica está colocada na tecnologia de con-densação, com a marca a apresentar uma gama de caldeiras murais de ele-vado rendimento, que permitem pou-par na factura do gás face aos siste-mas convencionais. João Fernandes adianta que a Junkers reúne elevadas expectativas para esta área de negó-cio, uma vez que Portugal tem um par-que de cerca de 300 mil equipamentos já com mais de 15 anos, que tenderão progressivamente a ser substituídos pela condensação. Ainda antecipando as tendências do futuro, as bombas de calor de a.q.s. são outro dos segmentos em expan-são. Estes equipamentos permitem fornecer água quente sanitária, prote-

gendo o meio ambiente e favorecendo a poupança energética. As bombas de calor são também compatíveis com um sistema solar térmico, caracterizando-se pela sua fácil instalação e manu-tenção e por um investimento que é facilmente amortizado em apenas dois a três anos.Este vasto leque de novidades com-pleta-se com as novas propostas da área de esquentadores e a Junkers irá lançar, a partir de Setembro, o novo esquentador termostático HydroCom-pact.

De clientes a fãsA partir de meados de Junho, a Junkers vai procurar potenciar a venda de apa-relhos termostáticos através da mais recente campanha “Troca Inteligente”. Uma acção “de parceria” com a dis-


Teresa Vicente, directora de marketing da Junkers

João Fernandes, director comercial da Bosch Termotecnologia


tribuição, como a caracteriza Teresa Vicente, directora de marketing da Junkers, que, face à estagnação da construção, aposta no mercado da substituição e pretende incentivar a venda destes esquentadores de valor acrescentado, que permitem poupar gás, neste período eco-nomicamente menos favorável.A Junkers tem, de facto, a consciência de que os produtos não se vendem sozinhos e este ano tem como missão converter os seus clien-tes, sejam eles finais sejam os parceiros de negócio, em seus fãs, conquistando-os com a qualidade dos seus produtos e serviços e com as várias ac-ções de promoção e incentivo das ven-das.A campanha preten-de dar um impulso às vendas através de benefícios mú-tuos para os clien-tes finais e para os parceiros da distri-buição. Assim, no âmbito da “Troca Inteligente”, a decor-rer até 17 de Julho, ganham os consu-midores, que vão poder trocar o seu velhinho esquentador, seja de que marca for, por um novo modelo termoestático da Junkers, pou-pando, com isso, até 85 euros no consumo de gás para quem usa gás natural e até 150 euros para gás butano/propano, e ainda rece-ber dinheiro por isso. A mecânica da acção é muito simples e beneficia também o parceiro de negócios que, sempre que vender um novo esquentador da Junkers, para além de poder oferecer ao consumidor o benefício adicional de 15 euros pela entrega do esquentador anti-go, recebe, também ele, cinco euros. Esta campanha tem uma forte componente di-gital e inaugura uma nova forma de comunicar para a Junkers que, pela primeira vez, apos-ta fortemente nas redes sociais. Associado à acção está um passatempo que decorre na página da marca no Facebook onde consumi-dor que tirar uma fotografia com o seu novo esquentador termostático se habilita a ganhar um iPhone, um iPad ou um iPod. E assim se cumpre a missão de converter um cliente num fã de facto.

‘‘ Se em 2005 era tipica- mente uma marca de esquentadores, hoje a Junkers possui uma gama muito mais di-versificada e enriquecida, desde o ano passado, com as soluções de ar condicionado. Área de negócio que, segundo João Fernandes, director comercial da Bosch Termotecnologia, tenderá a ganhar relevância, crescendo, até 2019, seis por cento ao ano.

‘‘

NovidadesEsquentadores termostáticos HydroCompactO esquentador termostático Hydro-Compact – disponível nas capaci-dades de 12, 15 e 18 litros por mi-nuto - permite poupar, dependendo da sua utilização, até 35 por cento na factura do gás e até 1,5 litros de água de cada vez que se abre a tor-neira. Este novo esquentador estan-que termostático é único no mercado pelo seu ventilador modulante, que se ajusta à exaustão, e apresenta o maior rendimento de um aparelho estanque (94%). Sendo um mode-lo termostático, o controlo da tem-peratura é efectuado grau a grau,

adaptando-se às necessida-des do utilizador, o que evita o desperdício de água e de energia. Apesar das suas grandes capacidades, estes mode-los ocupam pouco espaço e permitem um fácil acesso a todos os seus componentes. A vida dos instaladores fica, assim, facilitada, também pela indicação dos códigos de avaria no “display” digital. A gama é totalmente compatível com soluções solares.

Caldeiras de chão a gás e a gasóleoDisponível no final do ano, a nova gama de caldeiras de chão a gás e a gasóleo da Junkers dispõe de modelos de con-densação e de baixa temperatura para combinar tanto com acumuladores horizontais, como com verticais, em moradias unifamiliares, casas de campo e urbanizações isoladas. De-vido ao seu permutador de calor de elevada inércia térmica,

à sua grande capacidade de água e ao comando inteligente de gestão integral da caldeira e da instalação, as caldeiras de chão garantem um óptimo funcionamento com o mínimo consu-mo. Face aos sistemas convencionais, permi-tem uma poupança entre 20 e 30 por cento.

Bombas de calor Supraeco WA bomba de calor para produção de água quente sanitária é um equipamento ecológico com um elevado nível de eficiência na produ-ção de águas quentes sanitárias (até 420 por cento). A bomba de calor aproveita a energia acumulada no ar para aquecer a água existen-te no depósito de 270 litros para uso sanitário, consumindo apenas a energia eléctrica exi-gida para fazer funcionar o compressor e os seus acessórios. Assim, permite uma poupan-ça significativa de energia, superior a 70 por cento comparativamente com outros sistemas de aquecimento de água. Veja mais novidades da Junkers no nosso dossier com os principais lançamentos do primeiro semestre.

[ Soluções de conforto ]



Processo que João Paulo Fer-reira, Country Manager da em-presa em Portugal, reconhece que até pode ter tido influência

nos últimos resultados do grupo (descida de oito por cento em volume e 12 por cen-to na facturação), que de resto acompa-nharam a tendência de queda do próprio mercado (queda de 13 por cento em uni-dades e 16 por cento em valor). Mas que foram importantes para melhor preparar e posicionar a Candy Hoover para enfren-tar os próximos desafios. “Infelizmente, como sempre, estas coisas afectam pes-soas e, neste campo, reduzimos o núme-

Texto: Carina RodriguesFotos: Candy Hoover

Crescer com a “venda” de valorGrandes capacidades, poupança energética, design e inovação ao serviço do consumidor, foram estes os principais conceitos que estiveram por trás do desenvolvimento das novas gamas da Candy e da Hoover para 2013, apresentadas recentemente na convenção “In Pulse by Hoover”. Gamas com as quais, a Candy Hoover ambiciona regressar a um ciclo de novos crescimentos, após dois anos de reestruturação interna, que alicerçaram uma completa mudança de hábitos, mentalidades, logística e até mesmo de instalações.

[ Electrodomésticos ]

ro de efectivos em 50 por cento. Depois alterámos praticamente tudo, desde a operação logística às instalações, baixan-do os custos drasticamente. Melhorámos, também, o “mix” de clientes e estamos constantemente a tentar melhorar o “mix” de produtos”, confirma o gestor. Com esta restruturação, a Candy Hoover acredita estar melhor posicionada para capitalizar a retoma. A redução dos cus-tos fixos permite-lhe olhar para o futuro com maior optimismo, até porque nestes tempos mais adversos a empresa foi do-tada de uma capacidade para resistir aos períodos de crise. Ao mesmo tempo, todo

este difícil processo de reestruturação permitir-lhe-á crescer sem que as con-dições económicas se venham a alterar drasticamente. João Paulo Ferreira acre-dita que a Candy Hoover é hoje, efectiva-mente, uma empresa mais competitiva.Neste sentido, a estratégia de futuro do grupo tem como objectivo “não per-der dinheiro” em 2013, aumentando um pouco mais as vendas, face ao ano pas-sado, e consolidando as quotas de mer-cado em algumas famílias de produtos. Nos secadores de roupa, por exemplo, que tiveram em 2011 e 2012 dois anos terríveis, a empresa conseguiu, no exer-

Principais novidades para 2013Máquina de lavar a loiça Maxi Plates da CandyDisponível em branco (CDPM 65720) ou inox (CDPM 65720 X), esta é uma máquina onde impe-ram as grandes capaci-dades, já que pode lavar até 15 conjuntos de ta-lheres (mais 25 por cento que uma máquina com capacidade para 12 con-juntos) e até oito pratos de grandes dimensões (com diâmetro até 34,5 centímetros). Um exclusi-vo desta marca italiana.

A pensar num maior conforto de utilização, a máquina be-neficia de terminais azuis em silicone, que protegem a loiça e evitam que caia. Nestes dois modelos, o silêncio é tam-bém palavra de ordem, graças ao seu motor Inverter, que beneficia de dez anos de garantia. Estes motores dotam ainda estas máquinas de uma maior eficiência energética, apresentando uma classe A+, poupando 10 por cento de energia em relação aos modelos classe A.

Forno multifunções digital MAXI da CandyAs grandes capacidades ca-racterizam o novo forno FTH 824 VX, um modelo de di-mensões “standard” mas de 78 litros com o sistema Candy Maxi Cooking System, para



‘‘ A redução dos custos fixos permite-lhe olhar para o futuro com maior optimismo, até porque nestes tempos mais adversos a empresa foi dotada de uma capacidade para resistir aos períodos de crise. Ao mesmo tempo, todo este difícil processo de reestruturação permitir-lhe-á crescer sem que as condições económicas se venham a alterar drasticamente. João Paulo Ferreira acredita que a Candy Hoover é hoje, efectivamente, uma empresa mais competitiva.

‘‘cício passado, fazer já alguns números interessantes, sobretudo em valor, por-que apostou na oferta de modelos com bomba de calor. Na loiça, por seu turno, a quota de 7,2 por cento não satisfaz de todo e a Candy Hoover quer recon-

[ Electrodomésticos ]

quistar a participação de mercado que já teve em anos anteriores, assim como no frio, área em que quer ver a sua quota saltar dos actuais 12,9 por cento para 15,9 por cento. “Já em 2013, a empresa deverá conseguir atingir resultados posi-

tivos, sendo que o primeiro quadrimestre já o foi”, indica João Paulo Ferreira. De facto, de Janeiro a Abril, o grupo conse-guiu superar a evolução já de si positiva do mercado e cresceu 30 por cento em valor e 16 por cento em unidades.

“Vender” valorPara regressar, então, a um novo ci-clo de crescimentos, a Candy Hoover deposita muitas expectativas na sua nova gama de produtos, onde as gran-des capacidades, a poupança energé-tica, o design e inovação ao serviço do consumidor são a pedra de toque e ar-

uma melhor distribuição do calor e do fluxo de ar quente nesta grande cavidade. Cavi-dade esta que é totalmente flexível, dotada de um separador, podendo-se cozinhar dois pratos em simultâneo, sem mistura de odo-res e sabores, graças às duas ventoinhas para cozedura que equipam estes fornos.Estes modelos caracterizam-se ainda pela tecnologia U-See, em que 14 LED’s de baixo consumo, inseridos do lado de dentro da por-ta de vidro temperado, iluminam o seu interior com uma luz difusa, permitindo ver os cozi-nhados sem sombras, mesmo que se encon-trem em vários níveis. E isto com um consumo energético 95 por cento inferior ao dos sistemas de iluminação tradicionais, contribuindo para elevar as credenciais de poupança destes fornos de classe energética A-20%.

Máquina de lavar a roupa de 11 kg 8 Pulse da HooverA máquina de lavar a roupa DYN 11146 PG 8 permite lavar a roupa de uma semana inteira de uma só vez. Além da sua capacidade para 11 quilogramas de roupa, oferece a tecnologia 8 Pulse, exclusiva e patenteada pela Hoover, que permite misturar as cores sem estragar os tecidos. Isto é possível porque uma mistura de detergente e água é difundida directamen-te na roupa, através de oito jactos no interior do tambor, penetrando nas fibras e garantindo uma lavagem perfeita a 20 graus.

Esta nova máquina tem também motor Inverter, garantia de fiabilidade (dez anos de garantia), e é muito silenciosa. De classe A+++ de eficiência energética, poupa até 50 por cento de energia comparativamente à classe A.

João Paulo Ferreira, Country Manager da Candy Hoover

Portugal


[ Tendências de mercado ] [ Mercado Empresas ]

gumentos transversais a toda a gama. Um dos frutos visíveis da sua aposta na diferenciação é a tecnologia Pulse dos mo-tores Inverter, que equipam cada vez mais produtos das duas marcas do grupo. Uma tecnologia que se materializa em motores mais silenciosos, viáveis e duradouros (beneficiam de 10 anos de garantia) e que possibilita melhores níveis de eficiência energética. João Paulo Ferreira sublinha mesmo esta crescente preocupação com o ambiente e com a poupança para os bolsos dos consumidores, com as gamas de elec-trodomésticos Candy Hoover a apresenta-rem aparelhos que poupam até 60 por cen-to de energia em relação à classe A.A Hoover apresenta, ainda, outra gran-de novidade na lavagem de roupa, a tecnologia 8 Pulse, que consiste num sistema em que oito jactos impulsionam água directamente no tambor, envol-vendo a roupa em 360 graus com uma mistura de água e detergente, permitin-do melhores resultados de lavagem.Em relação à Candy, a palavra de ordem é “MAXI”, com as máximas capacidades

em destaque. Na loiça, a marca propõe três níveis de lavagem e capacidade para 15 talheres, enquanto na roupa dis-ponibiliza modelos com 11 quilogramas.Na área do “floorcare”, as principais novidades vão para os robots de as-piração e para a gama de vapor, a ser lançada este ano e na qual a marca vai apostar fortemente.Todos estes produtos consubstanciam uma clara aposta da Candy Hoover na oferta de valor acrescentado para o con-sumidor, através da qual o grupo procura resistir à concorrência baseada unicamen-

te no preço, numa altura em que o consu-midor está tão sensível a este argumento. João Paulo Ferreira reconhece que não existem fórmulas milagrosas, “porque o mercado é o que é”, mas o grupo escusa-se, sempre que pode, “à venda de preço puro e duro”, sendo certo que, por vezes, tem de fazer acções mais agressivas. “Te-mos procurado encontrar nichos de mer-cado onde se consiga ainda equilibrar os resultados”. Estratégia que se coordena com uma forte aposta nas parcerias, de modo a colocar de vez a empresa num trilho de crescimento sustentado.

Principais novidades para 2013Máquina de lavar a loiça Power Wash da Hoover

Disponível em branco (DDY 65549 FAPM) ou inox (DDY 65549 XFAPM), esta nova máquina de lavar a loiça da Hoover distingue-se pelo seu terceiro braço aspersor, o que eleva a potên-cia da sua lavagem.A máquina dispõe do sistema Power Wash, uma tecnologia que proporcio-na uma acção concentrada da água através de um terceiro braço adicio-nal e independente dos outros. Este braço emite seis jactos de água (três verticais e três de acção

oblíqua), o que faz com que o seu raio de acção seja muito concentrado.Com capacidade para 15 talheres, este modelo de classe A++ consome menos 20 por cento de energia que um modelo classe A e é extrema-mente silencioso, uma vez que o seu motor In-verter produz apenas 45 décibeis.

Combinado Dynamic da HooverDe classe A+++, o combinado HDCS 186 FXD da Hoover, mais um modelo com motor Inverter, reduz o consumo de energia até 57 por cento. A tecnologia No Frost também consegue com-binar a máxima eficiência e conforto, com uma redução de 40 por cento no consumo energéti-co em relação a um combinado de classe A.

O novo combinado da Hoover está também equipado um sistema de ventilação Fan Sky e com o sistema de ilumina-ção Sky LED, que ilumina a partir de cima, garantindo uma distribuição uniforme da luz e da temperatura. O sistema Sky KED dura mais (até 20 vezes mais que uma lâmpada incandescente convencional) e consome menos (até 15 ve-zes menos), sem fazer aumentar a temperatura interna do aparelho. Outra das mais-valias deste modelo é o compartimento de 0ºC a 3ºC, para conservação dos alimentos mais sensíveis, que mantém a temperatura constante, sendo apropriado

para carne, peixe ou queijos, até porque se tra-ta de um compartimento com propriedades anti-bacterianas.

Aspirador Floormate Plus da HooverLava, seca e aspira, o FL 700 é um verdadeiro mo-delo “tudo-em-um”. A função “Vacuum” aspira poei-ras e lixos, a função “Wash” lava o chão com água e detergente e a função “Dry” permite secar o chão.Este aspirador está equipado com seis escovas rotativas “soft touch” que giram e ajudam a re-mover a sujidade dos pavimentos. O controlo destas escovas é feito na pega do aspirador, assim como o do dispensador de detergente, podendo-se adicionar mais detergente sempre que necessário com um simples gesto.O novo aspirador da Hoover tem ainda um fil-tro lavável, muito fácil de remover. Quando está sujo basta lavar e voltar a colocar, assim como os depósitos de água.

‘‘ A estratégia de futuro do grupo tem como objectivo “não perder dinheiro” em 2013, au-mentando um pouco mais as vendas, face ao ano passado, e consolidando as quotas de mercado em algumas famílias de produtos. “Já em 2013, a empresa deverá conseguir atingir resultados positivos, sendo que o primeiro quadrimestre já o foi”, indica João Paulo Ferreira. De facto, de Janeiro a Abril, o grupo conseguiu superar a evolução já de si positiva do mercado e cresceu 30 por cento em valor e 16 por cento em unidades.

‘‘


NOVIDADES, PRODUTOS E SOLUÇÕES

Nova gama de esquentadores FagorA Fagor lança no mercado uma nova gama de esquentadores de seis, 11, 14, 17 e 20 litros. O modelo de 14 litros tem a particula-ridade única de ter o mesmo tamanho que o esquentador de 11 litros, apesar das suas diferentes capacidades.Os modelos Thermostatic, através da sua regulação termoestáti-ca electrónica, asseguram a estabilidade da temperatura da água quente, o que permite uma poupança de 45 por cento de água e 40 por cento de gás e escolher, grau a grau, a temperatura deseja-da através de um controlo remoto. A linha DeLuxe é constituída pelos esquentadores das séries Aquatronic, Electronic, Estanque, Tiragem Forçada e Chispamatic. Preço sob consulta.

Grelhador Barbecue 4320FL da Flama A Flama apresenta o novo gre-lhador Barbecue 4320FL, ideal para momentos de convívio em família e entre amigos. A grande superfície de confecção, de 915 centímetros quadrados, permite realizar uma refeição completa de uma só vez para toda a famí-lia. O grelhador da Flama é totalmente desmontável para facilitar a limpeza e o microinterruptor permite uma utilização com toda a segurança. Tem uma potência de 2.400 watts, o tabuleiro é em aço inoxidável e a grelha niquelada. Preço sob consulta.

O primeiro semestre foi um período difícil mas em que as marcas continuaram a apostar na inovação, propondo ao mercado novos produtos, procurando aliciar a procura por parte dos consumidores, di-namizar as vendas da distribuição e criar diferenciação face à concorrência. Com tantas novidades e tecnologia de última geração, quisemos premiá-las nesta edição impressa da Rm-Revismarket com um dossier dedicado às apostas desta primeira metade do ano.

Grandes lançamentos do 1.º semestre

Gerador de vapor Silence Steam da RowentaA Rowenta apresenta o Silence Steam, o gerador de vapor mais silencioso da marca. O Silence Steam da Rowenta está equipado com a tecnologia exclusiva Silence, que reduz as fontes de ruído e combina o silêncio com os resultados per-feitos, obtidos pelos seis bares de pressão do vapor, 120 gra-mas de vapor variável por minuto e, ainda, a função de vapor húmido com 260 gramas por minuto. A base Profile Laser Microsteam 400 maximiza a resistência aos riscos e as margens arredondadas garantem um deslizar óptimo em todas as direcções. Os 400 micro-orifí-cios da base asseguram uma perfeita distribuição do vapor. O Silence Steam tem um reser-vatório de água amovível com capacidade para 1,5 litros e uma ponta de preci-são para alcançar as áreas mais difíceis, como as zonas es-treitas, as costuras e o colarinho. PVP recomendado: 280,00 €


Aquecedor e ventilador AM05 Hot + Cool da DysonO AM05 Hot + Cool é o novo aquecedor e ventilador da Dyson, um único aparelho para as quatro esta-ções do ano. No modo de ventila-ção, graças à tecnolo-gia Air Multiplier, deita até 28 litros de ar por segundo, através da abertura de 2,5 milí-metros, o que permite uma saída de ar suave e constante. No modo de aquecimento, o termóstato inteligente permite seleccionar entre um e 37 graus e, uma vez alcançada a temperatura pro-gramada, desliga-se automaticamente. Este aparelho está equipado com motor digi-tal patenteado pela Dyson e é mais seguro e fácil de limpar que os modelos convencionais. Com o comando à distância, que se guarda facilmente no interior, o AM05 Hot + Cool está disponível em preto e níquel.

PVP recomendado: 379,00 €

Robot Extrem’ Air Motion da RowentaA Rowenta apresenta o novo robot Extrem’ Air Motion, com a melhor performance de aspiração do mercado em todos os tipos de piso, de acordo com testes externos e indepen-dentes. Este robot da Rowenta possui um fluxo de ar até três vezes mais potente que os robots convencionais, permitindo 99 por cento de performance de aspiração em piso liso, a me-lhor a nível mundial. O facto de não ter uma escova rotativa, que causa obstrução por pó ou por cabelos, proporciona um nível de aspiração maximizado. O robot Extrem’ Air Motion integra quatro modos de limpe-za pré-definidos, que resultam numa cobertura de limpeza optimizada e adaptável às diferentes áreas a aspirar. A sua tecnologia giroscópica proporciona um controlo preciso do percurso e os sensores infravermelhos evitam que colida com obstáculos e que caia de escadas. O robot permite ainda agendar a limpeza, aspirando de forma autónoma, mesmo na ausência do utilizador. Com uma autonomia até 135 minutos e um design elegante e ergonómico.

PVP recomendado: 450,00 €

Nova gama de ar condicionado da JunkersA nova gama doméstica de ar condicionado da Junkers é composta por uma grande variedade que abarca Mono Splits, unidades de 1x1 desde 2,6kW (9.000BTU/h) até 6,5kW (22.000BTU/h), e Multi Splits, com unidades exte-riores desde 2x1 até 5x1 com capacidades desde 5,3kW (18.000BTU/h) até 12,4kW (42.000BTU/h). Está também disponível uma vasta gama de unidades interiores nas versões mural, tecto/chão, cassete e conduta.Os equipamentos produzem frio ou calor com poupança de energia. Têm classificação energética até A++, seguindo a orientação do Grupo Bosch de oferecer produtos de qualidade que protegem o meio ambiente e poupam recursos. A elevada eficiência energética deve-se à sua tecnologia Inverter DC, que permite a adapta-ção às necessidades do utilizador através da modulação que o equipamento faz na sua capacidade.Estes modelos destacam-se ainda por recorrer ao refrigerante ecológico R410a, que não é inflamável nem é tóxico. Silenciosos e compactos, possuem cinco modos de funcionamento – auto, frio, calor, ventilação e desumidificação. Preço sob consulta


NOVIDADES, PRODUTOS E SOLUÇÕES

Varinhas mágicas Infiny Force da MoulinexA nova gama de varinhas mágicas Infiny For-ce, com pé em inox e uma pega para uma utilização confortável e intuitiva, apresenta 20 velocidades ajustáveis e a opção turbo. Todos os modelos têm uma potência de 700 watts e as quatro lâminas de corte permitem alcançar resultados perfeitos com o mínimo de esforço. O modelo Infiny Force com mais acessórios incluídos vem acompanhado do copo gra-duado de 800 mililitros, acessório picadora, acessório batedor de arames e, uma grande novidade no mercado de varinhas, o novo acessório para molhos, que permite fazer uma maionese caseira em apenas dez segundos. Este modelo traz ainda um livro de receitas

PVP recomendado:Infinity Force com pé inox com acessórios: 70,00 €Infinity Force com pé inox, acessórios e pé para molhos: 90,00 €

Novos colectores solares JunkersO colector solar FKC-2 da Junkers é uma boa aposta quando se procura um colector fiável e fácil de instalar, com uma boa capacidade de absorção energética. Estes colectores beneficiam de um trata-mento altamente selectivo, com PVD, grelha de 11 tubos, vidro solar de segurança estruturado e li-gações metálicas flexíveis. A possibilidade da montagem ser feita na horizontal ou na vertical permite adaptar-se a um grande número de instalações, aumentando a estética das mesmas. A geração de colectores solares Smart FCC-2S tem dimensões menores (2,09 metros quadrados de superfície total), mantendo uma excelente competitividade e grande facilidade de instalação. Toda a gama está equipada com tratamento selectivo de alto rendimento, PVD e circuito hidráulico com grelha de tubos. A caixa de alumínio no colector solar tem baixo peso, excelente resistência e um bom desempenho em relação às condições atmosféricas e radiação ultravioleta. As ligações metálicas flexíveis, semelhantes às utili-zadas nas gamas de colectores FKT, permitem uma união rápida e segura, absorvendo as dilatações que possam ocorrer. O isola-mento em lã mineral de 25 milímetros de espessura garante uma redução considerável nas perdas de calor do colector, com gran-de durabilidade. A bainha para leitura de temperatura na parte superior assegura uma grande precisão na leitura da temperatura do sistema, aumentando o rendimento do colector solar.Preço sob consulta.

48 Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

MOMENTOS Electro

Convenção Indesit Company Abril de 2013

49

15 anos da Fnac em Portugal Fevereiro de 2013

Convenção in Pulse by Hoover Maio de 2013

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 201150

MOMENTOS Electro

Reunião de Clientes Junkers Maio e Junho de 2013

edição 49- junho 2013

Documents